“AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y RECONOCIMIENTO DE

NUESTRA DIVERSIDAD”

FACULTAD: INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL: INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISTRIBUCIÓ N DE LAS
INSTALACIONES

CURSO:
COMPETENCIA COMUNICATIVA
CICLO:
PRIMER CICLO
AUTORES:

CHIMBOTE – PERÚ

2012

1
 DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a nuestros padres que nos vieron nacer y que sus
enseñanzas y sus buenas costumbres han creado en nosotros sabiduría
haciendo que hoy tengamos el conocimiento
de lo que somos.

2
 AGRADECIMIENTO

Agradecemos a dios que nos dio sabiduría y poder para hacer el presente
trabajo.

3
 ÍNDICE

1. Formatos básicos de la distribución de la producción

5

2. Ventajas e inconvenientes de las distintas 7

3. Distribución por proceso. 9

4. Técnica computarizada de distribución

CRAFT. 13

5. Balanceo o equilibrio de la línea de

ensamblaje 15

6. Balanceo de líneas de modelos mixtos. 19

7. Distribución celular por tecnología de grupo (TG) 21

8. Desarrollo de una distribución por TG. 22

9. Distribución de posición fija. 23

10. Conclusiones 24

11. Referencias Bibliográficas 25

12. Anexos 26

4
 DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES.

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la

localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de
los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las maquinas, y
de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las
instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos elementos de
una manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una
fabrica) o un patrón de trafico determinado (en una organización de
servicios). En general, los componentes de la decisión sobre distribución son
los siguientes:
1) La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que
se deben utilizar para evaluar el diseño. La cantidad de espacio
requerida y la distancia que debe ser recorrida entre los
elementos de la distribución, son criterios básicos comunes.
2) La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.
3) Los requisitos de procesamiento en términos del número de
operaciones y de la cantidad de flujo entre los elementos de la
distribución.
4) Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
5) La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si estas
son nuevas, las posibles configuraciones del edificio.

Todos estos componentes son productos de la selección del

proceso y de la planeación de la capacidad. En este tema se analizara la
forma en que se desarrollan las distribuciones bajo diferentes formatos o
estructuras de flujo de trabajo, y se utilizaran técnicas cuantitativas.

Formatos básicos de la distribución de la producción.

5
 Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están
definidos por el patrón general del flujo de trabajo; existen cuatro tipos
básicos de formatos: la distribución por proceso, la distribución por
producto, la distribución de posición fija, y un tipo híbrido que es la tecnología
de grupo o distribución celular.

Una distribución por proceso (también llamada tipo taller o

distribución funcional) es un formato según el cual los equipos o funciones
similares se agrupan. De acuerdo con la secuencia establecida de las
operaciones, una parte ya trabajada pasa de un área a otra, en donde se
encuentran ubicadas las maquinas apropiadas para cada operación. En el
sector servicios, este tipo de distribución es típica de los hospitales donde
se dedican áreas para determinados tipos de cuidados médicos, como es el
caso de las salas de maternidad y cuidados intensivos.

Una distribución por producto (llamado también distribución del

taller de flujos) es un formato en el cual el equipo o los procesos de
trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los
cuales se hace el producto. El camino para cada parte es en efecto una
línea recta. En el sector servicios las empresas de lavado de autos son
todas distribuciones por producto.

Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa maquinas

disimiles en centros de trabajo (o células) para trabajar en productos que
tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Una distribución de
tecnología de grupo es similar a la distribución por proceso en que las
células están diseñadas para ejecutar una serie específica de procesos, y
es similar a la distribución por producto en que las células están dedicadas
a una gama limitada de productos.

En una distribución de posición fija, el producto en virtud de su

volumen o peso permanece en su sitio. El equipo de fabricación se mueve
hacia el producto y no al revés. Los astilleros, los sitios de construcción, son

6
ejemplos de este formato.

Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos

tipos de distribución. Por ejemplo, un piso determinado puede ser
distribuido por proceso mientras que otro piso puede ser distribuido por
producto. También es común encontrar toda una planta arreglada de
acuerdo con la distribución por producto (fabricación, subensamble, y
ensamble final) con distribución por proceso dentro de la fabricación y con
distribución por producto dentro del departamento de ensamble. De la
misma manera, una distribución de tecnología de grupo se encuentra con
frecuencia dentro de un departamento ubicado de acuerdo con una
distribución de toda la planta orientada hacia el producto.
Ventajas e inconvenientes de las distintas distribuciones. Distribución
orientada a proceso:
Ventajas:
Menor inversión, equipos de uso general.
Flexibilidad para cambios en los productos y en el volumen de la
demanda. Facilidad de mantener el sistema en funcionamiento ante
averías, o fallas en el aprovisionamiento.
Posibilidad de individualizar rendimientos.
Inconvenientes:
Alta manipulación de materiales.
Alto stock de materiales en curso de
elaboración. Programación compleja.
Recomendable si:
Variedad de productos y demanda baja o
intermitente. Maquinaria cara y difícil de
trasladar

Distribución orientada a producto:

Ventajas:
Mínima manipulación de los materiales
Reducción en el tiempo entre el inicio del proceso y la obtención del

7
 producto final.
Menos material en proceso.
Mano de obra más fácil de entrenar y de
sustituir. Programación y control sencillos.
Inconvenientes:
Mayor inversión
Rigidez
Diseño y puesta a punto más complejo.
El ritmo de producción lo marca la maquina mas lenta
Una avería puede interrumpir todo el proceso
Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo
El aumento del rendimiento individual no repercute en el rendimiento
global.

Recomendable:
Alto volumen de producción de unidades idénticas o bastante
parecidas. Demanda estable.

Distribución de posición fija:

Ventajas:
Poca manipulación de la unidad principal de montaje.
Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e
incluso a una diversidad de productos.
Inconvenientes:
Ocupación del espacio
Manutención de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje
Dificultad para utilizar equipos difíciles de mover.
Recomendable:
El costo de mover la pieza principal es
elevado. El número de unidades a
producir es bajo.
Las operaciones requieren principalmente trabajo manual o
herramientas o maquinas ligeras.

8
Distribución por proceso.

El enfoque mas común para desarrollar una distribución por proceso

es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de
manera tal que optimicen su colocación relativa. Por ejemplo, los
departamentos de una fábrica de juguetes de bajo volumen deben ser los
siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el departamento de
moldeo plástico y estampado, el departamento de patrones de metal, el
departamento de costura y el de pintura. Las partes de los juguetes son
fabricadas en esos departamentos y luego enviadas a los departamentos de
ensamblaje en donde se colocan todas juntas. En muchas instalaciones, la
colocación óptima a menudo significa colocar los departamentos que tengan
una gran cantidad de tráfico interdepartamental, de manera adyacente.

Ejemplo: Suponemos que queremos arreglar los ocho departamentos de

una fabrica de juguetes para minimizar el costo del manejo de material
interdepartamental.
Inicialmente, todos los departamentos tienen la misma cantidad de
espacio (12 metros por 12 metros) y el edificio tiene 24 metros de ancho y
48 metros de largo (así, es compatible con las dimensiones de los
departamentos). Lo primero por hacer es conocer la naturaleza del flujo
interdepartamental y la manera en que los materiales son transportados. Si
la compañía tiene otra fabrica que elabore productos similares, la
información acerca de los patrones de flujo puede abstraerse de los
registros. Por otra parte, si esta es una nueva línea de productos, la
información tendría que salir de las hojas de itinerarios o de los cálculos
realizados por los ingenieros del proceso o ingenieros industriales.
Una vez obtenida esta información, se sabe que todo el material es
transportado en un cajón de tamaño estándar movido por un montacargas

9
(lo que constituye una carga). Los costos de transporte son de un dólar
para mover una carga entre los departamentos adyacentes y un dólar
extra por cada departamento se halle en medio. Las cargas previstas entre
los departamentos para el primer año están tabuladas en la tabla 1; el
espacio disponible de una planta esta representado en la figura 1.

Tabla 1. Flujo interdepartamental. Numero de movimientos.

Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 30 200 20 25
2 Moldeo plástico y estampado 0 100 75 90 80 90
3 Troquelado 17 88 125 99 180
4 departamento de costura 20 5 0 25
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 374 103
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos

1 3 5 7

2 4 6 8

Figura 1. Dimensiones del edificio y departamentos

Los movimientos diagonales están permitidos en este ejemplo, de

manera que los departamentos 2 y 3, y 3 y 6 se consideran adyacentes.
Una vez dada esta información el primer paso es ilustrar el
flujo interdepartamental mediante un modelo como la figura 2.
Este suministra el patrón de distribución básicas que se trata de mejorar.

10
 Figura 2. Gráfica del flujo interdepartamental con el número de
movimientos anuales.
El segundo paso es determinar el costo de esta distribución
multiplicando el costo del manejo del material por el número de cargas
movidas entre cada par de departamentos.
La tabla 2 muestra esta información, que se obtiene de la siguiente
manera: El costo anual del manejo de material entre los departamentos 1 y
2 es de U$S 175 (U$S 1 por 175 movimientos), de U$S60 entre los
departamentos 1 y 5 (U$S2 por 30 movimientos), de U$S 60 entre los
departamentos 1y 5 (U$S3 por 20 movimientos), U$S240 entre los
departamentos diagonales 2 y 7 (U$S3 por 80) y así sucesivamente.
Tabla 2. Matriz de costos. Primera solución.
Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 60 400 60 75
2 Moldeo plástico y estampado 0 100 150 180 240 270
3 Troquelado 17 88 125 198 360
4 departamento de costura 20 5 0 50
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 374 103
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos
Costo total: U$S 3474
El tercer paso es buscar los cambios departamentales que
reduzcan los costos. Con base en la grafica y en la matriz de costos,
parece aconsejable colocar los departamentos 1 y 6 mas cerca uno
del otro para reducir sus altos costos de movimiento-distancia. Sin
embargo, esto requiere el cambio de algunos otros departamentos,
lo cual afecta sus costos de movimiento-distancia y el costo total de la
segunda solución. La figura 3 muestra la disposición revisada
resultante de la reubicación del departamento 6 y de un departamento
adyacente. (El departamento 4 fue seleccionado arbitrariamente para este
efecto).

Figura 3. Gráfica del flujo

interdepartamental revisado

11
(solo se representa el flujo con
efectos sobre el costo)

La matriz de costos revisada para el cambio, con los cambios en los

costos, se da en la tabla 3. Observar que el costo total es de U$S262 mas
que en la solución inicial. Claramente el hecho de duplicar la distancia
entre los departamentos 6 y 7 explica la mayor parte del incremento en
el costo. Esto indica el hecho de que incluso en un problema pequeño,
no siempre es facil decidir cual es el movimiento obvio correcto con base en
una inspección casual.

Tabla 3. Matriz de costos. Segunda solución.

Desde/ hasta 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Despacho y recibo 175 50 0 60 200 60 75
2 Moldeo plástico y estampado 0 200 150 90 240 270
3 Troquelado 17 88 125 198 360
4 departamento de costura 20 5 0 25
5 Ensamblaje de juguetes pequeños 0 180 187
6 Ensamblaje de juguetes grandes 748 206
7 Pintura 7
8 Ensamblaje de mecanismos
Costo total: U$S 3736.

Hasta aquí se ha mostrado solamente un cambio entre un gran

numero de cambios posibles; de hecho, para un problema de ocho
departamentos, hay 8! o (40320) posibles arreglos. En consecuencia el
procedimiento empleado tendría solo una remota posibilidad de lograr una
combinación óptima en un número razonable de ensayos. Y nuestro
problema no termina aquí.
Se supondrá que se ha llegado a una buena solución únicamente con
base en el costo de manejo de material, como aquella descripta en la figura
4 (cuyo costo total es de U$S3244).

12
 Ensamblaj Ensamblaj Despacho Ensamblaj
e e y e
de de recibo de
Troquelad Moldeo Costur Pintura
o plástico y a
estampad 7
Figura 4. Una distribución factible.
o

Es de notar que el departamento de despacho y recibo esta cerca del

centro de la fabrica (un arreglo que no seria aceptable). El departamento
de costura se encuentra situado a continuación del departamento de
pintura, con el riesgo de que partículas de hilachas, hilos y telas puedan
desplazarse con las corrientes de aire y caer sobre los artículos pintados.
Además, los departamentos de ensamblaje de juguetes pequeños y
grandes se encuentran ubicados en los extremos opuestos de la
planta, lo cual incrementa el tiempo de ensamblaje para los
ensambladores (quienes se necesitan en ambos departamentos varias
veces al día) y para los supervisores (quienes deben supervisar los
departamentos simultáneamente). Con frecuencia deben ser considerados
otros costos diferentes de aquellos del manejo de los materiales.

Técnica computarizada de distribución CRAFT.

Los problemas prácticos para la ubicación de instalaciones con

frecuencia involucran 20 o más centros de actividad y este número se
encuentra en el límite del uso viable de la técnica de análisis de la
secuencia de operaciones. Para salvar esta limitación se desarrollo una
técnica computarizada para la ubicación relativa de instalaciones
(CRAFT), la cual maneja fácilmente hasta 40 centros de actividad.
En el caso del CRAFT, el contorno del edificio debe ser rectangular,
pero la posibilidad de introducir centros de actividad ficticios y de fijar la
posición de cualquier centro permite tratar edificios de formas cualesquiera.
CRAFT calcula para la distribución de partida, las distancias entre los
centros de las áreas dedicadas a cada actividad (considerando una distancia

13
rectangular) y, a partir de ellas, el costo de los movimientos. Después en
cada iteración, el algoritmo considera, para los centros de actividad
susceptibles de desplazamiento, sus posibles intercambios con otros y
calcula, para cada uno de estos intercambios potenciales, la variación del
costo. Si ningún intercambio produce una reducción de costo superior a un
cierto valor, el algoritmo termina, si no, realiza el intercambio y se obtiene
una nueva solución, a partir de la cual se sigue iterando.
El mayor inconveniente de CRAFT es que proporciona
soluciones poco realistas, con líneas de separación poco regulares que
dan lugar a formas difíciles de

llevar a la práctica. Normalmente es obligado a proceder a ajustes

manuales, pero esto puede resultar a veces demasiado complicado.
En la figura 5 se muestra la solución CRAFT a la distribución de la fábrica de
juguetes.

Despacho Ensamblaj Pintura Troquelad

y e o
recibo de 7
Costur Moldeo Ensamblaj Ensamblaj
a plástico y e e
estampad de de
Figura 5. Solución CRAFT.
o juguetes mecanis

Distribución por producto.

La diferencia básica entre la distribución por producto y la

distribución por proceso es el patrón de flujo de trabajo. Tal como se vio en
la distribución por proceso, el patrón puede ser altamente variable
porque el material para cualquier trabajo determinado puede tener que
ser dirigido al mismo departamento de procesamiento varias veces durante
su ciclo de producción. En la distribución por producto, los equipos o los
departamentos están dedicados a una línea de productos
determinada, la duplicación del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrás, y

14
se puede lograr un flujo en línea recta del movimiento del material.

Líneas de ensamblaje.

Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la distribucion por

producto. En un sentido general, el termino línea de ensamble se refiere al
ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo de material.
Dentro de esta amplia definición, existen importantes diferencias entre los
tipos de líneas. Algunos de ellos son los dispositivos de manejo de
material (cintas o correas transportadoras, correas sin fin, grúas aéreas); la
configuración de las líneas (forma de U, rectas ramificadas), la mezcla de
productos (un producto, o múltiples productos), las características de las
estaciones de trabajo (los trabajadores se pueden sentar, están de pie,
caminan con la línea o se montan en la línea) y la longitud de la línea (pocos
o muchos trabajadores). La gama de productos parcial o totalmente
ensamblados sobre las líneas incluyen juguetes, herramientas, autos,
ropa y una gran variedad de artículos electrónicos. De hecho se podría
decir que cualquier artículo que tenga múltiples partes y que se produzca en
gran volumen utiliza las líneas de ensamble en algún grado.
Claramente las lineas constituyen una importante tecnología, para
comprender realmente sus requisitos gerenciales, es necesario estar
familiarizado con la manera que se equilibra una línea.

Balanceo o equilibrio de la línea de ensamblaje.

Aunque es principalmente un problema de programación, el

balanceo de las lineas tiene implicancias en la distribución. Esto ocurriría
cuando para efectos del equilibrio, el tamaño o el número de las
instalaciones de trabajo tendrían que ser modificados desde el punto de
vista físico.

El total de trabajo que debe ejecutarse en una estación es igual a la suma

15
de las tareas asignadas a esa estación de trabajo. El problema del
balanceo de línea es la asignación de todas las tareas a una serie de
estaciones de trabajo, de manera tal que ninguna de ellas tenga mas
trabajo del que puede hacer en el tiempo del ciclo y que se minimice el
tiempo de inactividad en todas las estaciones. El problema se complica por
las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño de producto y por las
tecnologías del proceso. Esto se llama relación de precedencia, la cual
especifica el orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de
ensamblaje.

Pasos del balanceo de la línea de ensamblaje. Los pasos que deben

darse para lograr el balanceo de una línea son los siguientes:

1) Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un

diagrama de precedencia. El diagrama consta de círculos y flechas.
Los círculos representan las tareas individuales; las flechas indican el
orden de ejecución de las mismas.
2) Determinar el tiempo de ciclo requerido (C).

3) Determinar el número teórico mínimo de estaciones de trabajo (Nt)

requeridas para satisfacer la limitación del tiempo de ciclo.

4) Seleccionar una regla primaria según la cual se deben asignar las

tareas a las estaciones de trabajo, y una norma secundaria para
romper los nexos.
5) Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo
hasta que la suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo
de ciclo o hasta que no sean factibles mas tareas debido a
restricciones de tiempo o de la secuencia. Repetir el proceso para la
estación de trabajo 2, para la 3, y así sucesivamente, hasta que
todas las tareas sean asignadas.

16
 6) Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado.
7) Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando una
norma de decisión diferente.
División de tareas.

Consideremos el siguiente ejemplo: Una línea de ensamblaje tiene los

siguientes tiempos en segundos para las tareas: 40, 30, 15, 25, 18, 15. La
línea funciona durante
7.5 horas por día y la demanda de producción es de
750 por día.
El tiempo de ciclo requerido para producir 750 por día es de 36
segundos: (7.5 horas x 60 minutos x 60 segundos/750).
El problema es que existe una tarea que se toma 40 segundos.
¿Qué se debe hacer con esta tarea?
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40
segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes:

1) Dividir la tarea: ver si es posible dividir la tarea de manera que las

unidades completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo.
2) Compartir la tarea: ¿Una tarea podría compartirse de manera tal que una
estación de trabajo adyacente realice parte del trabajo?. Esto difiere de la
tarea dividida de la primera opción porque la estación adyacente actúa
para ayudar y no para ejecutar algunas unidades contentivas de la tarea
completa.
3) Utilizar estaciones de trabajo paralelas: Puede ser necesario asignar la
tarea a dos estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
4) Utilizar a un trabajador mas capacitado: Dado que esta tarea excede el
tiempo de ciclo en solo 11%, un trabajador mas rápido puede ser capaz de
ajustarse al tiempo de
36
segundos
.
5) Horas suplementarias de trabajo: Produciendo a un ritmo de 1 por

17
cada 400, se producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que son
750. La cantidad de tiempo extra requerido para hacer los 75 adicionales es
de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos).
6) Rediseño: Puede ser posible rediseñar el producto para reducir
levemente el tiempo de la tarea.
7) Otras posibilidades de reducir el tiempo de la tarea son el mejoramiento
del equipo, un ayudante de roaming para apoyar la línea, un cambio
de materiales y unos trabajadores con habilidades múltiples que manejen
la línea como un equipo y no como trabajadores independientes.
Distribución de líneas flexibles.
Como se vio en el ejemplo anterior, los balanceos de las líneas de
ensamblaje con frecuencia dan como resultado unos tiempos desiguales
para las estaciones de trabajo. Las distribuciones de líneas flexibles, como
las que se muestran en la figura 8, constituyen la manera común de
resolver este problema. La línea en forma de U con trabajo compartido
puede ayudar a resolver el desbalanceo.

18
 Figura 8. Distribución de líneas flexibles.
Balanceo de líneas de modelos mixtos.
Este enfoque es utilizado por fabricante JIT tales como Toyota. Su
objetivo es satisfacer la demanda de una variedad de productos y evitar la
creación de grandes inventarios. El balanceo de las líneas de modelos
mixtos implica la programación de varios modelos que se deben fabricar en
un solo día o semana determinados en la misma línea de manera cíclica.

Ejemplo: Para ilustrar la forma en que se realiza, vamos a suponer que la

compañía de juguetes tiene una línea de fabricación para perforar agujeros
en las estructuras de los wagons de modelo J y de modelo K. Suponemos
también que se desea desarrollar un tiempo de ciclo para la línea de
fabricación que esta balanceada para la producción de un numero igual de
estructuras J y K. Naturalmente, se podrían producir estructuras del modelo
J durante varios días y, luego, producir estructuras de modelo K hasta
llegar a un numero igual de estructuras. Sin embargo, esto podría crear un
aumento innecesario en el inventario en procesos.
Para reducir la cantidad de inventario en proceso se podría
desarrollar una mezcla en el ciclo que redice considerablemente el
aumento en los inventarios, a la vez que mantiene las restricciones de
números iguales de estructuras de wagon para los modelos J y K.

Tiempo de los procesos: seis minutos para el modelo J y cuatro minutos

para el modelo
K
El día consta de 480 minutos (8horas x 60
minutos) Solución:
6 J + 4 K = 480

Dado que debe producirse un número igual de J y de K, hay que producir

48J y 48K por día, o 6J y 6K por hora.

19
En la tabla siguiente se muestra un balanceo de estructuras de J y de K.

Secuencia de modelos balanceados y mezclados

Secuencia JJ KKK JJ JJ KKK
de
modelo
Tiempo 66 444 66 66 444 Se repite
de ocho
Tiempo 12 12 12 12 12 veces al
de
Tiempo 60
total del
ciclo
Esta línea esta balanceada en seis estructuras de cada tipo por
hora, con un tiempo de miniciclo de 12 minutos.
Otro equilibrio es J K K J K J, con tiempos de 6, 4, 4, 6, 4, 6.
Este balanceo produce 3J y 3K cada 30 minutos con un tiempo de
miniciclo de 10 minutos (JK, KJ, KJ).
La sencillez del balanceo de modelos mixtos (bajo condiciones de
un programa de producción nivelado) se observa en la descripción de las
operaciones de Toyota Motor Corporation hecha por Yasuhiro Monden:
“Las líneas de ensamblaje final de Toyota son líneas de productos
mezclados. La producción diaria se promedia tomando el número de
vehículos del programa de producción mensual clasificados por
especificaciones y dividiéndolo por el número de días de trabajo. Con
respecto a la secuencia de producción durante cada día, se calcula el
tiempo del ciclo de cada vehículo con especificaciones diferentes.
Para que los vehículos de todas las especificaciones aparezcan en su
propio tiempo de ciclo, se ordena que los vehículos de diferentes
especificaciones se sigan unos a los otros.”

Consideraciones actuales sobre líneas de ensamblaje:

El uso generalizado de los métodos de la línea de ensamblaje en la
industria manufacturera ha incrementado

20
 dramáticamente los índices de
producción. Históricamente, el foco ha estado casi siempre
el la utilización plena de la mano de obra; esto es, diseñar líneas de
ensamble que minimicen el tiempo de inactividad del trabajador. En el
medio, la utilización de los equipos y las instalaciones tiene menor
importancia. Las opiniones más recientes sobre líneas de ensamblaje
tienen una perspectiva más amplia. Las intenciones son incorporar una
mayor flexibilidad en los productos fabricados en la línea, una mayor
variabilidad en las estaciones de trabajo (como el tamaño y número de
trabajadores), una mejor precisión (a través del mantenimiento
preventivo rutinario) y una producción de alta calidad (a través de un mejor
montaje de la fábrica y capacitación).

Distribución celular por tecnología de grupo (TG)

La distribución por tecnología de grupo (o celular) coloca maquinas

disimiles en células para trabajar en productos que tengan formas y
requisitos de procesamiento similares. Las distribuciones por tecnología de
grupo (TG) son ampliamente utilizadas en la manufactura metálica, en la
fabricación de chips de computadoras y en el trabajo de ensamblaje. El
objetivo general es ganar los beneficios de la distribución por producto
en un sistema de producción por equipos. Los beneficios son los
siguientes:
1) mejores relaciones humanas: las células constan de unos pocos
trabajadores que forman u pequeño equipo de trabajo, los turnos de un
equipo completan unidades de trabajo.
2) Mejores habilidades de los operarios: Los trabajadores ven solamente
un número limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito,
de esta manera, la repetición significa un rápido aprendizaje.
3) Menos inventarios en el proceso y menos manejo de material: Una
célula combina varias etapas de la producción, de manera tal que hay
menos partes desplazándose a través del taller.
4) Organización de la producción más rápida: Menos empleos significan un

21
montaje de la fábrica reducido y unos cambios más rápidos en el montaje de
la misma.

Desarrollo de una distribución por TG.

El hecho de pasar de una distribución por proceso a una distribución por

TG
implica tres
pasos:

1) Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos

comunes. Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un
sistema de clasificación y codificación de las partes computarizadas.
Esto constituye un gran costo, aunque muchas compañías han
desarrollado procedimientos simplificados para identificar las familias de
partes.
2) Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como
base para la ubicación o reubicacion de los procesos.
3) Agrupar físicamente las maquinas y los procesos en las células. A
menudo, se encuentran partes que no pueden asociarse con una familia y
maquinaria especializada que no puede colocarse en ninguna célula debido a
su uso general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan en una
“célula restante”.

La figura 9 ilustra la configuración de línea de flujo GT, configuración de

célula GT y centro GT.

Figura 9.
Configuración de
línea de flujo GT,
configuración de

22
célula GT y centro
GT.

Distribución de posición fija.

La distribución de posición fija esta caracterizada por un número

relativamente bajo de unidades de producción en comparación con los
formatos de distribución por producto y por proceso. Al desarrollar una
distribución de posición fija, es posible visualizar el producto como el eje
de una rueda con los materiales y el equipo arreglados de manera
concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de utilización y
de dificultad de movimientos. En la construcción naviera, por ejemplo, los
remache que se utilizan en toda la fabricación se colocarían cerca o en el
casco; las partes pesadas del motor, que deben desplazarse hasta el
casco solamente una vez, serian colocadas en un lugar mas distante; y
las grúas se instalaran cerca del casco debido a su uso constante.
En una distribución de posición fija, es común que se presente un alto
grado de ordenamiento de tareas y, en la medida en que esta precedencia
determine las etapas de producción, se puede desarrollar una distribución
de posición fija, arreglando los materiales de acuerdo con su prioridad
tecnológica. Este procedimiento se esperaría al hacer una distribución para
una maquina-herramienta grande como, por ejemplo, una maquina
estampadora, en donde la fabricación sigue una secuencia rígida; el
ensamblaje

se realiza desde la base hacia arriba y las partes se añaden a la base de

una manera similar a los ladrillos.
En lo que se refiere a las técnicas de distribución cuantitativas,
hay poca literatura dedicada a los formatos de posición fija, aun cuando
hayan sido utilizados durante miles de años. En determinadas situaciones,
sin embargo, puede ser posible especificar criterios objetivos y desarrollar
una distribución de posición fija a través de medios cuantitativos. Por
ejemplo, si el costo del manejo de material es considerable y el lugar de la
construcción permite un movimiento del material más o menos en línea

23
recta, la técnica de disposición por proceso CRAFT puede utilizarse
con muchas ventajas.

CONCLUSIONES

Es de gran importancia un reconocimiento total del tema de distribución en

planta puesto que será la base para implementar nuevos procedimientos y
técnicas en la ejecución de los procesos productivos, dando como resultado
una distribución adecuada y así mismo un beneficio óptimo para el
mejoramiento continuo de las empresas tanto industriales como de servicios.

Con el fin de minimizar tiempos, espacios y costes, orientando a los directivos

en su tarea de dirigir las actividades y caminos a seguir y señalando los
peligros que se deben evitar en la producción. Finalmente, una buena
distribución en planta es importante porque evita fracasos productivos y
financieros, contribuyendo a un mejoramiento continuo en los procesos tanto
en las empresas industriales así como en las de servicios.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Jay Heizer, Barry Render. “Dirección de la Producción, decisiones

estratégicas”. Ed. Prentice Hall. 6ª. Edición.

• Norman Gaither, Greg Frazier. “Administración de Producción y

Operaciones”. Ed. Thomson Editores 4ª. Edición.

• Hiller Frederick y Lieberinan Gerald (1.998) Introducción a la investigación

de operaciones. 5° cd. Mexico: Mc Graw Hill.

• Taha Hamdy. (1.998) Investigación de operaciones, una introducción. 6° cd.

México: Prentice Hall.

• http://www.rae.es/rae.html

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ANEXOS

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