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Administracin de la Produccin

Notas de Clase
Profesor

JUAN FERNANDO LUNA

1.

INTRODUCCION. 1. CONCEPTO DE PRODUCCION. 2. OBJETIVOS DE LA ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION. 3. FACTORES DE XITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA. 1. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. 1. DIVISION DEL TRABAJO. 2. ESTANDARIZACION DE LAS PARTES. 3. REVOLUCION INDUSTRIAL. 4. ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO. 5. RELACIONES HUMANAS. 6. MODELO TOMA DE DECISIONES. 2. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. 1. DEFINICION. 2. VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN. 3. TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES.

3.

4.

5. 6.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. 1. CONCEPTOS GENERALES. 1. SISTEMAS DE PRODUCCION. 2. RETROALIMENTACION. 3. RUIDO EN EL SISTEMA. 4. ESTABILIDAD EN EL SISTEMA. 2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. 1. SISTEMAS FISICOS Y ABSTRACTOS. 2. SISTEMAS NATURALES Y ELABORADOS. 3. SISTEMAS TECNICOS Y CIVILES O SOCIALES 4. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS. FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO ETAPAS. 1. NACIMIENTO DEL SISTEMA. 2. DISEO DEL PRODUCTO. 3. SELECCIN DEL PROCESO. 4. DISEO DEL SISTEMA. 5. ARRANQUE DEL SISTEMA. 6. TRANSFORMACION O MUERTE. DEPARTAMENTALIZACION O TIPOS DE ORGANIZACIONES. RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD 1. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD. 2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD. 3. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD. 4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD. 5. PROBLEMAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. 2. COSTOS DE PRODUCCION 1. COSTO FIJO. 2. COSTO VARIABLE. 3. COSTOS MARGINALES O INCREMENTALES. 4. CURVAS DE COSTOS EN EL CORTO PLAZO. 3. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. 4. LA CALIDAD DEFINICION E IMPACTOS. 5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD. 6. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

3.

DISEO DEL PRODUCTO. 1. DEFINICION. 2. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO. 3. ELECCION DE LA TECNOLOGIA. 4. PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES. MEDICION DEL TRABAJO. 1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO. 2. PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACION DE TRABAJO. 3. ESTUDIO DE METODOS. 4. PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTO. 5. ESTUDIO DE TIEMPOS.

4.

INTRODUCCION.

Al finalizar este curso usted estar en capacidad de analizar y tomar decisiones relacionadas con los diferentes elementos de la ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION en organizaciones de bienes y servicios, a travs del conocimiento del diseo, planificacin, control, cuantificacin de costos y mejoramiento de los sistemas productivos y su eficiente aplicacin en cualquier organizacin. .
Para ello Usted deber: Reconocer el impacto de las decisiones estratgicas en la produccin de bienes y servicios. Desarrollar la toma de decisiones en el proceso productivo de la asignacin y programacin de recursos , flujo de productos y ambiente de trabajo. Descubrir y analizar la empresa en funcin de la comprensin de las operaciones de produccin como rea esencial de la organizacin. Conocer y aplicar los conceptos de productividad, gestin de la calidad y tecnologa. Conocer , evaluar y aplicar los componentes del sistema productivo.

Definicin.-

Del latn producto, el trmino produccin hace referencia a la accin de producir, a la cosa producida, al modo de producirse o a la suma de los productos del suelo o de la industria.
En la economa, la produccin es la creacin y el procesamiento de bienes y mercancas. El proceso abarca la concepcin, el procesamiento y la financiacin, entre otras etapas. La produccin es uno de los principales procesos econmicos y el medio a travs del cual el trabajo humano genera riqueza. Existen diversos modos de produccin dentro de una sociedad, determinados por las relaciones de produccin que las personas establecen entre s. A travs de las relaciones de produccin, el trabajo individual se convierte en una parte del trabajo social. Para el filsofo alemn Karl Marx, el modo de produccin no est determinado por qu se produce ni por cunto se produce, sino por cmo se lleva adelante dicha produccin.

Entre los distintos modos de produccin, puede mencionarse el esclavista (donde la fuerza de trabajo es esclava, por lo tanto, no es propiedad del trabajador), el feudal(relacionado con la actividad agrcola) y el capitalista (donde el trabajador, a travs de un contrato, vende su fuerza de trabajo a cambio de un salario).

1.

CONCEPTO DE PRODUCCION.

La produccin es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y, al mismo tiempo, la creacin de valor. http://es.wikipedia.org/wiki/
2. OBJETIVOS DE LA ADMINSITRACION DE LA PRODUCCION.

La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin.


Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.

3.

FACTORES DE XITO QUE SE CONSIDERAN EN UNA EMPRESA.

Entregas competitivas: Utilizacin de activos

Calidad:
Costo: Introduccin de nuevos productos: Sistemas empresariales y Recursos humanos:

Factores de xito que se consideran en una empresa.


Entregas competitivas: Significan que se cumplan las fechas establecidas Utilizacin de activos: Se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos. Calidad: Debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. Costo: El rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. Introduccin de nuevos productos: Es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. Sistemas empresariales y Recursos humanos: La manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico

1.

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

COMUNIDAD PRIMITIVA: Los hombres luchaban indefensos ante las fuerzas naturales, sus alimentos consistan en frutos, vegetales y races. Hace 9 o 10 mil aos aparece la divisin del trabajo, debida fundamentalmente al descubrimiento de la agricultura la cual convierte al hombre en un ser sedentario. La agricultura constituye un paso muy importante en el desarrollo de las fuerzas productivas.

LA ESCLAVITUD: La primera forma de explotacin del hombre por el hombre en la historia de la humanidad. Surgeel estado por la necesidad de un ente que mantuviera bajo control las insurgencias y a las personas que se queran librar del yugo. Adems se originan 3 clases: la explotadora (dueos de tierras y de los esclavos), la explotada (esclavos y campesinos muy pobres) y los mercaderes o comerciantes (constituida por los intermediarios entre los compradores y los vendedores). La produccin se basaban en la propiedad de los dueos de esclavos sobre los medios de produccin y sobre los esclavos considerados como instrumentos parlantes sin derecho alguno y sujetos a explotacin cruel.

EL FEUDALISMO: El feudalismo se caracteriz por la concesin de feudos (casi siempre en forma de tierras y trabajo) a cambio de una prestacin poltica y militar, contrato sellado por un juramento de homenaje y fidelidad. Pero tanto el seor como el vasallo eran hombres libres. La produccin de los bienes materiales esta basada en la propiedad feudal sobre la tierra y la propiedad parcial sobre los trabajadores campesinos siervos-, as como en la explotacin de estos ltimos por parte de los seores feudales.

1.

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

CAPITALISMO: Los medios de produccin son propiedad de cierto sector de la sociedad: los capitalistas; el resto de los miembros de la sociedad (la gran mayora), no posee sus propios medios de produccin; trabajan como asalariados y utilizan los medios de produccin de los capitalistas. Modo de produccin de los bienes materiales basado en la propiedad privada capitalista sobre los medios de produccin y en la explotacin del trabajo asalariado.

SOCIALISMO: Teora poltico-econmica que propugna la propiedad y la administracin de los medios de produccin por parte de las clases trabajadoras con el fin de lograr, mediante una nueva organizacin de la sociedad, la igualdad poltica, social y econmica de todas las personas. Los medios de produccin son de propiedad social y una parte de los medios de produccin, pueden ser, igualmente propiedad comn de cooperativas, comunidades rurales, municipios, ciudades; etc. Modo de produccin de los bienes materiales basado en la propiedad comunista de todo el pueblo sobre los medios de produccin, en fuerzas productivas desarrolladas omnilateralmente, que aseguran la abundancia de bienes de consumo y su distribucin segn las necesidades

1.

DIVISION DEL TRABAJO.

Especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitara para las distintas funciones. Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta. Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral. Invencin de nuevas mquinas. Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla tambin de la importancia del aporte de las maquinarias .stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin. Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien al da mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.

2.

ESTANDARIZACION DE LAS PARTES.

La estandarizacin se practicaba en la antigua Venecia, en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de automviles en movimiento (1913), su concepto requera partes Estandarizadas as como especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy da tan enraizada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella, como por ejemplo resultaba difcil imaginarnos una bombilla que no se pudiera intercambiar.

Henry Ford

3.

REVOLUCION INDUSTRIAL.

La Revolucin comenz con la mecanizacin de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro.

La expansin del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril.
Las innovaciones tecnolgicas ms importantes fueron lamquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente mquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura en otras industrias e increment tambin su produccin.

4.

ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO.

El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son

la observacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick

W. Taylor, considerado el fundador de la


moderna TGA.

Frederick Taylor 1856-1915.

5.

RELACIONES HUMANAS.

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por

Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos


como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne.Fue bsicamente un movimiento y de oposicin a la teora clsica de la

administracin.

Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa,

las distintas conductas o comportamientos, de cada


individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados

tanto en favor de los individuos como en favor de la


organizacin.

6.

MODELO TOMA DE DECISIONES.

Existe una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de la orgnizacion y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. La Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : 1.Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2.Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3.Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1.direccin 2.marketing 3.produccin 4.finanzas 5.recursos humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

2. 1.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN. DEFINICION.

Sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

2.

VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIN.

Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

2.

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin.
Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional.

Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES.

Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn.

El concepto de sistema de produccin se basa en la Teora General de Sistemas que fue desarrollada por el bilogo alemn Von Bertalanffy y que en esencia es una perspectiva integradora y holstica (referida al todo).
Una de las definiciones de la teora general de sistemas dice que los sistemas son conjuntos de componentes que interaccionan unos con otros, de tal forma que cada conjunto se comporta como una unidad completa. Otra definicin dice que los sistemas se identifican como conjuntos de elementos o entidades que guardan estrechas relaciones entre s y que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES.
1. SISTEMAS DE PRODUCCION. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES. 2. RETROALIMENTACION.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES. 3. RUIDO EN EL SISTEMA


Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

1. CONCEPTOS GENERALES.
4. ESTABILIDAD EN EL SISTEMA. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. Clasificacion de los Sistemas de produccin. Clasificacin de sistemas. a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS.

1. SISTEMAS FISICOS Y ABSTRACTOS.


Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente. Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. 2. SISTEMAS NATURALES Y ELABORADOS. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. 3. SISTEMAS TECNICOS Y CIVILES O SOCIALES Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.

3. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION.

2. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS. 4. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva.

Sistemas tradicionales de produccin


Sistema de produccin por encargo: Se basa en el encargo o pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a cabo tres actividades: Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y proceso de produccin. Arreglo fsico: Se concentra en el producto. Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de produccin especfico.
Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior: Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en relacin a las ventas. Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas en bateras del mismo tipo. Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.

Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos: Plan de produccin: Se elabora generalmente para perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automviles, electrodomsticos. Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formacin lineal y secuencial. Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema depende totalmente del plan detallado de produccin, el que debe realizarse antes que se inicie la produccin de un nuevo producto.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

4.

FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO ETAPAS.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

5.

DEPARTAMENTALIZACION O TIPOS DE ORGANIZACIONES.

La Departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin.

Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida.

Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos;

Departamentalizacin total es la sucesiva repeticin de dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos.

5.

DEPARTAMENTALIZACION O TIPOS DE ORGANIZACIONES.

La departamentalizacin por nmeros Simples fue un importante mtodo de organizacin en tribus, clanes y ejrcitos.
Aunque ahora ha cado en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. La utilidad de este recurso ha disminuido: Para comenzar, el avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas habilidades El segundo motivo del declive de la departamentalizacin por medios estrictamente numricos es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los meramente basados en nmeros. El tercero y ms persistente motivo de la declinacin de la departamentalizacin por nmeros es que slo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.

Una de las modalidades ms antiguas de la departamentalizacin, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente.
VENTAJAS Primero, es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante las 24 horas del da. Segundo, es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo continuo. Tercero, citando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas mquinas, los costosos bienes de capital pueden utilizarse ms de 8 horas diarias. Cuarto, a algunas personas (como a los estudiantes que asisten a clases durante el da) les resulta conveniente trabajar de noche. DESVENTAJAS Primero, cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. Segundo este modelo reciente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la del turno diurno al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones. Tercero, la existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. Cuarto, el pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.

La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente. No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales. La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la Organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. VENTAJAS Es reflejo lgico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Se sigue el principio de la especializacin ocupacional Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. DESVENTAJAS Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales.

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en las empresas que operan en regiones geogrficas extensas. VENTAJAS Se delega responsabilidad a niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales. DESVENTAJAS Se requiere e ms personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. VENTAJAS Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo. Se desarrolla la pericia en el rea de clientes. DESVENTAJAS Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra empresas de otro tipo).

La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los proceso de manufactura de un departamento o con determinado equipo. VENTAJAS Se obtiene ventaja econmica. Se usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitacin. DESVENTAJAS Se dificulta la coordinacin de departamentos.. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes.

La organizacin matricial o de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por si misma una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos.

La organizacin virtual es un concepto mas bien amplio, segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un mdem y una contrasea sern todo lo necesario para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones. Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las posibilidades tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero como administrar a personas a las que nunca veremos?. Es obvio, entonces, que en torno a la organizacin virtual subsisten an muchas preguntas sin responder.

6.

RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

1.- PERSONA Existe un modelo de comunicacin para cada organizacin, el cual 2.- FAMILIA se establece de acuerdo a su estructura. 3.- SOCIEDAD Se transmiten Ordenes , instrucciones y mensajes a traves de los 4.- ESTADO. diferentes canales que se hayan creado dentro de la Empresa. El xito depender de la claridad y calidad de los elementos de la comunicacin existentes.-

EMISOR..MENSAJE.CANAL.RECEPTOR

6.

RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

Antes de concentramos en la autoridad en una organizacin, conviene distinguir entre autoridad y poder.
El poder, concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una Organizacin. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto o poder legtimo. Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto.

6.

RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

EMPOWERMENT En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del Empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tornar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.

La idea en la que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
Tanto la delegacin como el Empowerment son cuestin de grado, implican que empleados y equipos aceptan la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)


Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R) el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de las que son responsables. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. As, un estilo de liderazgo autocrtico, cuando se usa como la nica forma de administracin, resulta inadecuada para las organizaciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

6.

RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS. NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LNEA Y STAFF Un concepto de lnea y staff ms preciso y de mayor validez lgica es que se trata sencillamente de una cuestin de relaciones. La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. RELACIONES DE LNEA/STAFF O DEPARTAMENTALIZACIN? Aunque suele ser conveniente, e incluso correcto, referirse a un departamento como departamento de lnea y a otro como de Staff, no son las actividades que realizan las que los caracterizan de ese modo. Lnea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales.

6.

RELACION Y COMUNICACIONES ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

AUTORIDAD FUNCIONAL La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, practicas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Si el principio de unidad de mando se siguiera sin excepcin, la autoridad sobre esas actividades slo sera ejercida por los superiores de lnea. Pero abundantes razones (como la falta de conocimientos especializados, la incapacidad para supervisar procesos y el riesgo de diversas interpretaciones a las polticas) explican el motivo de que, ocasionalmente, se impida a esos administradores ejercer tal autoridad. RESTRICCIN DEL REA DE AUTORIDAD FUNCIONAL La autoridad funcional debe ser objeto de rigurosas restricciones. La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las compras divisionales o departamentales, de manera que no incluye la facultad de indicar a los departamentos qu pueden comprar o cundo.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION.

Utilizacion de los medios disponibles para lograr conseguir un objetivo.

SABER
La ciencia (del latn scientia 'conocimiento') es el conjunto de conocimientos sistemticamente estructurados obtenidos mediante la observacin de patrones regulares, de razonamientos y de experimentacin en mbitos especficos, de los cuales se generan preguntas, se construyen hiptesis, se deducen principios y se elaboran leyes generales y esquemas metdicamente organizados.1

SABER HACER
Una tcnica (del griego, (tchne) 'arte, tcnica, oficio') es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnologa, del arte, del deporte, de la educacin o en cualquier otra actividad.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION.

Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos:


1. Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa infiere a la amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc. 2. Tecnologa fija: es aquella que no puede utilizarse en otro productos o servicios. Tambin puede decirse que es aquella que no esta cambiando continuamente por ejemplo: Las refineras de petrleo, la siderrgica, cemento y petroqumica.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION.


* Tecnologa Blanda ("soft technology"). Se refiere a los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y de comercializacin excluyendo los aspectos tcnicos. * Tecnologa de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o el proveedor de materia prima; la tecnologa esta implcita en el equipo mismo, y generalmente se refiere a industrias de conversin como plstico, textiles y hules. * Tecnologa de Operacin. Es la que resulta de largos perodos de evolucin; los conocimientos son productos de observacin y experimentacin de aos en procesos productivos. En este tipo de tecnologa es frecuente la incidencia de tecnologas de equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de condicionantes tecnolgicas. * Tecnologa de Producto. Es el conocimiento de las caractersticas y especificaciones de un producto o servicio diseado de conformidad a las necesidades de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnologa especfica para la fabricacin del producto/servicio, su mtodo, procedimiento, especificaciones de diseo, de materiales, de estndares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y caractersticas funcionales de un producto. * Tecnologa Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente tcnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.

* Tecnologa Limpia. Trmino para designar las tecnologas que no contaminan y que utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD


Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)

Solo aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado. Esto tambin se aplica a la productividad. Hay diferentes formas de medir la productividad y dependen del objetivo de la medicin.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

1. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD 2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.


La productividad consiste en el cociente resultante de dividir la produccin (resultados obtenidos) entre los recursos o insumos utilizados. Mientras mayor sea la produccin y menores los recursos utilizados en ella, mayor ser la productividad. Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad posible, es decir, debe lograr la mayor produccin posible, con la menor cantidad de recursos utilizados. Para mejorar la productividad podemos, por ejemplo, reducir costos, minimizar el producto defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el uso de la mano de obra, etc. Y para ello debemos tomar buenas decisiones en lo referente a maquinaria, equipos, capacidad de planta, materiales y productos, procesos o mtodos de trabajo, y mano de obra.

La productividad la podemos hallar tanto en valores monetarios como en unidades

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD 2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.


Productividad en valores Una PYME paga mensualmente a un trabajador $400, adems le da una asignacin de $50 por concepto de movilidad y $50 por refrigerio. Cul ser la productividad de dicho trabajador, si se conoce que es un vendedor que factura mensualmente $20000? Produccin:
20000

Productividad en unidades Un operario opera una mquina de costura y su promedio de produccin es de 333 unidades por turno de 8 horas. Si la mquina trabaja de corrido y se estiman prdidas de tiempo del 7% por conceptos de paras menores y otros. Cul ser la productividad de la mquina? Produccin:
333 unidades/turno

Recursos:
8 hrs/turno x 60min/hrs x (1 0.07) = 446.4 min/turno

Recursos:
500

Productividad

Productividad del vendedor


= 20000 / 500 = 40

= 333 / 446.4 = 0.75 und/min

La productividad del vendedor es de $40; por cada dlar que se le paga, se obtienen $40 en ventas.

La productividad de la mquina es de 0.75 und/min; por cada minuto de operacin, la mquina producto 0.75 unidades.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD 3. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD.

INTERRUPCION

MULTITAREA

PROCRASTINACION

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD 3. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD.


Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad.
Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de la entradas. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. Fuerza de trabajo. La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.

Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad

La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD. Solo aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado.
Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos Utilizados)

Producto Interno Bruto (PIB) (miles de millones $)

P.I.B. Se conoce como "Producto interno bruto" a la suma de todos los bienes y servicios finales que produce un pas o una economa, tanto si han sido elaborado por empresas nacionales o extranjeras dentro del territorio nacional, que se registran en un periodo determinado (generalmente un ao).

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.
Medicin de la productividad a nivel internacionalLos economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron cuatro medidas para comparaciones internacionales. 1 Comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra. 2. Comparacin del valor de la produccin neta por unidad de mano de obra. 3. Comparacin de la produccin fsica (bruta y neta) por unidad de mano de obra. 4. Comparacin de la produccin y del insumo fsico de materiales. Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son medidas fsicas . La Organizacin For European Economic Cooperation usa las siguientes medidas de comparacin de la productividad.

PNB percpita PNB por persona empleada. PNB


Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional. 1. La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.

2. Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.
Medicin de la productividad a nivel nacional. Es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto. Productividad = P.I.B. /m.o + capital La razn de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y salidas. La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempo anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad: 1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea mas ingreso per capita. 2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales. 3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios. 4. La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.
Medicin de la productividad a nivel empresa. "Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas mas importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Tener en cuenta que si medimos la productividad en base a: a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

4. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.

Medicin de la productividad a nivel industrial. Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial. 1. Presenta indicadores econmicos. 2. Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo. 3. Sirve como pronostico de empresas y comercios. Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria. 1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones. 2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica. 3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible. 4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 1. PRODUCTIVIDAD

5. PROBLEMAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.


1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas. 3. Desarrollar planes para alcanzar metas.

4. Poner en marcha el plan.


5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION.


Costo.

2. COSTOS DE PRODUCCION

Es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio.
Costo total = Costo fijo + costo variable Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las curvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 2. COSTOS DE PRODUCCION


Costo fijo. Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.) Costo variable. Son aquellos costos que varan con l numero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima.
Costos marginales o incremntales. Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 2. COSTOS DE PRODUCCION


Curvas de costos en el corto plazo. Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad.

Ejemplo: La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra producir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 entonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones.
El efecto de esta definicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la planta permanece igual.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 3. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.


Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin. El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar grficamente y algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 3. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.


Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares. Sea CF los costos fijos en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se incluyen costos, salarios, alquileres, etc. Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares. Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:

Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente: Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades. Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente frmula:

Sustituyendo

valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dlares en concepto de ventas, para no ganar ni perder.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 3. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

2. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Y SU CLASIFICACION. 4. LA CALIDAD DEFINICION E IMPACTOS.


Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas. No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad. Otras definiciones de calidad pueden ser:

Mercadotecnia. La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez.
Producto. Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.

5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.

5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.


1) Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Vez Paco, as, con Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta
1. Establecer metas especficas. Establecer planes para lograr las metas. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

estas medidas mejoramos la calidad !!

10) Mantener el impulso

Con estos 2. 4 pasos obtengo los 3. resultados !!


4.

1. Philip Bayard "Phil" Crosby, (1926 2001)


Calidad es el cumplimiento de los requerimientos. Se puede producir con Cero Defectos.

PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD. Para Crosby prevencin significa perfeccin. La calidad es gratis. Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad, todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.

Un error que ha sido prevenido no necesita reparacin.

5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo. Dr. Genichi Taguchi
(1924-)

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.

La filosofa de la calidad de Taguchi Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

5. PRINCIPALES FILOSOSFIAS DE LA CALIDAD.

La Calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspeccin. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til, y siempre satisfactorio para el consumidor.

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 - 1989)


Primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y americanos. Principal precursor de la Calidad Total en Japn. Creador del diagrama causa-efecto tambien conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.

Material

Medicin

Mtodos de Trabajo

Problema

Mquina

Mano de Obra

Medicin

6. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total. El concepto de Calidad Total abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organizacin.
Armand V. Feigenbaum

La resultante total de las caractersticas del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfacer

las expectativas del cliente.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

Que es el producto????

Es el resultado de un PROCESO.- y surge como respuesta a una necesidad del mercado.-

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3.1 Definicin
Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.

El producto es parte de la mezcla de marketing de la empresa, junto al precio, distribucin y promocin. Ps.-

3. DISEO DEL PRODUCTO. Investigacin Introduccin al mercado ?

Tecnologa

Ambos

3. DISEO DEL PRODUCTO.

Sociedad

Economa

Competencia

Oportunidades del Mercado!

3. DISEO DEL PRODUCTO. PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT


La administracin del Ciclo de Vida de Productos, en ingls Product Lifecycle Management (PLM), es el proceso que administra el ciclo de vida completo de un producto desde su concepcin, pasando por su diseo y fabricacin, hasta su servicio y eliminacin. Consiste en la gestin, a travs de soluciones integradas de software, del ciclo completo de vida del producto, desde la concepcin del producto con soluciones CAD (Computer Aided Design), pasando por el anlisis y la optimizacin del producto con soluciones CAE (Computer Aided Engineering), llegando al anlisis de como se va a producir y dar mantenimiento a este producto con soluciones DMF (Digital Manufacturing) y capturando, reutilizando y compartiendo con cada uno de los actores del ciclo productivo toda la informacin generada en cada una de las etapas antes mencionadas con soluciones PDM (Product Data Management)

En cada una de las etapas de vida del producto, se deben tomar decisiones acordes para mantener el nivel deseado en ventas.

3. DISEO DEL PRODUCTO.


Se debe disear un sistema que apoye al producto. Etapas del Producto. Introduccin.Entrar Crecimiento. Mantener Madurez.. Sobrevivir. Muerte. Transformacin

Diseo del Producto

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3. DISEO DEL PRODUCTO.

3.2 DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO. La decisin sobre el diseo del proceso es de naturaleza estratgica y tiene la mayor importancia; pues, afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente.

3.2 DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO. Tipos de Flujo de Producto


Flujo lineal. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o en Masa es una operacin, como la que se utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz. Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar mas automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles.

Flujo intermitente. Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas.
Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo Proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elaboran como un solo articulo.

Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.

3.2 DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO. Tipos de Pedido

Proceso de fabricacin para inventarios. En los procesos de fabricacin para inventarios: No se asignan pedidos individuales. Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada. La compaa acumulara inventario anticipndose a la demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales.

Proceso de fabricacin por pedido. En los procesos de fabricacin por pedido: Se responde a los requerimientos del cliente Se realizan pedidos individuales Se cuenta con una amplia gama de especificaciones Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales. La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados.

Decisin de seleccin del proceso. Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta clasificacin se muestra en la tabla siguiente:
Matriz de las caractersticas del proceso. Fabricacin para inventarios I refinacin del petrleo molinos de harina productos enlatados Fabricacin por pedido.

Flujo lineal

II Lnea de ensamble automotriz compaa telefnica servicio elctrico

Flujo intermitente

III fabrica de vidrio fabrica de muebles alimentos rpidos

IV restaurante hospital joyera

Por proyecto

V casas para especulacin pinturas comerciales

VI Edificios, cines Barcos

3.3 ELECCION DE LA TECNOLOGIA. La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.

3.3 ELECCION DE LA TECNOLOGIA.

Definicin:

El conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios.

Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas.

3.4 PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES.


El manejo (transporte) de los materiales agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.

3.4 PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES.

Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin. 1. Planeacin y control de inventarios.

2. Vigilancia del estado de mercancas almacenadas en inventario.


3. compras. 4. Logstica.

4. MEDICION DEL TRABAJO.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma (mtodo) de ejecucin preestablecida .

La medicin del tiempo de trabajo sirve para determinar la naturaleza y la importancia del tiempo improductivo para poder eliminarlo lo antes posible para luego fijar las pautas de rendimiento en los futuros procesos laborales

4.1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO. Uno de los instrumentos de trabajo ms importantes es el diagrama de proceso, que es una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

4.1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO.

En la dcada de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como mtodo propio de la informtica disminuy, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programacin de tercera generacin. Por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo empresarial.

Son una expresin concisa, legible y prctica de algoritmos.


Actualmente se aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificacin y expresin lgica de procesos, etc.

4.1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO.

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

4.1. GRAFICAS DEL DIAGRAMA DE FLUJO.


El manejo de la tcnica PERT y la CPM Critical Path Method, consiste en mediante una lnea de tareas sucesivas determinar el Standard de tiempos a utilizar en cada tarea y mediante la holgura en las actividades determinar la ruta critica. Se pueden establecer puntos de control en la cadena del proceso mediante el anlisis grafico de las diferentes intersecciones. Es una herramienta de utilidad para determinar el tiempo que se usa en un proyecto. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.

La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project Evaluation and Review Techniques) P E R T

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

4.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACION DE TRABAJO. Actividad.Estudio y conducta de personas para adecuar, productos, sistemas, puestos de trabajo teniendo en cuenta las caractersticas, limitaciones y necesidades.
La ergonoma es la disciplina cientfica que trata del diseo de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las caractersticas fisiolgicas, anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimizacin de los tres elementos del sistema (humanomquina-ambiente), para lo cual elabora mtodos de estudio de la persona, de la tcnica y de la organizacin. La antropometra estudia las dimensiones del cuerpo humano referenciandose a diferentes estructuras anatmicas para as aplicar herramientas ergonmicas segn la anatoma analizada.

Esta rea de la Administracin de la produccin busca mediante la correcta aplicacin de los principios el aumento de la productividad, pues es fundamental este enfoque para el rendimiento de los trabajadores. Contemplamos dentro de la ERGONOMIA y la ANTROPOMETRIA, todos los requerimientos bsicos para la productividad en una Estacin de Trabajo.

4.3. ESTUDIO DE METODOS.


Proceso o camino sistemtico establecido para realizar una TAREA/TRABAJO con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.
El estudio de mtodos es parte fundamental de la medicin del trabajo. La idea de Taylor era determinar un Standard de produccin para cada actividad. Estos estudios siempre han generando friccin entre las reas administrativas y de produccin. Hoy la medicin del trabajo no solo se mide en las reas o lneas de produccin, sino en las reas de control y administrativas. La ingeniera industrial enfoca muchos de sus esfuerzos en la medicin y determinacin de los estndares para cada caso, incluyendo, Empleados, Herramientas, Recursos y tecnologa.

Propsitos: Evaluar el comportamiento del trabajador.

Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.


Determinar la capacidad disponible.

Determinar el costo o el precio de un producto.


Comparacin de mtodos de trabajo.

Facilitar los diagramas de operaciones.


Establecer incentivos salariales.

4.4. PRINCIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTO.


La meta fundamental de la economa de movimiento es mejorar la eficiencia y reducir la fatiga. La tendencia en la economa de movimiento es Mejorar la calidad, establecer tiempos y medidas, aumentar la productividad, aprovechar la tecnologa, darle participacin a los empleados en el proceso.
Es que quiero evitar la fatiga

Uso del cuerpo humano

Acomodo del lugar de trabajo

Diseo de las herramientas y equipo.

4.5. ESTUDIO DE TIEMPOS.


DEFINICIN El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. 4. Datos histricos Aqu algunas tcnicas. Uno de los enfoques ms
1. Estudio del tiempo Es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de desempeo realiza una tarea conforme a un mtodo especificado. 2. Datos predeterminados del tiempo. Se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos Son una reunin de tiempos estndares vlidos asignados a movimientos fundamentales y grupos de movimientos que no pueden ser evaluados de forma precisa con los procedimientos ordinarios para estudio de tiempos con cronmetro. Son el resultado de estudiar una gran muestra de operaciones diversificadas con un dispositivo de medicin de tiempo, como una cmara de cine o de video grabacin capaz de medir lapsos muy pequeos de tiempo. 3. Datos estndar. Involucra el concepto de banco de datos, comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Ej: Puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin, los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. No es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin, se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. 5. Muestreo de trabajo. Es una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado

Yo aprend de Ustedes. Puse lo mejor de mi; espero que Ustedes hayan aprendido

Profesor: Juan Fernando Luna