Gestion de La Produccion Una Aproximacio

Colectivo de autores
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA
SEDE MAN1ZALES
Colectivo de autores
Gestión de la
producción:
una aproximación
conceptual
? UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA
SEDE MANIZALES
Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia
Gestión de la producción : una aproximación conceptual / Fredy Becerra Rodríguez

... [et al.]. - Manizales : Universidad Nacional de Colombia. Facultad de
Ingeniería y Arquitectura, 2008
332 p.
ISBN : 978-958-701-963-6
1. Organización industrial (Teoría económica) 2. Desarrollo industrial 3. Industria -

Innovaciones tecnológicas 4. Producción industrial I. Becerra Rodríguez, Fredy, 1963-
CDD-21 3 3 8 . 4 5 6 / 2008
© Universidad Nacional de Colombia

Sede Manizales
Departamento de Ingeniería Industrial y Grupo de Investigación en
Innovación y Desarrollo Tecnológico
© Autores:
Fredy Becerra Rodríguez, Diana María Cárdenas Aguirre,; Ómar
Danilo Castrillón Gómez, Andrea García, Jaime Alberto Giraldo
García, Santiago Ibarra Mirón, Santiago Ruiz Herrera, William
Ariel Sarache Castro, JohnnyTamayo y Amparo Zapata Gómez
Editor y compilador
Fredy Becerra Rodríguez
Diseño y diagramación
Alejandro Medina
Preparación editorial e impresión

Universidad Nacional de Colombia, Unibiblos
Luis Ignacio Aguilar Zambrano, director
dirumbiblo_bog@unal.edu.co
I S B N : 978-958-701-963-6
Primera edición, 2008

Bogotá, Colombia
Los AUTORES EXPRESAN sus agradecimientos a la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y a
Colciencias, entidades que financiaron la investigación
"Modelo, procedimientos y soluciones informáticas
para mejorar el nivel de efectividad de los sistemas de
producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones en
el subsector 381 de la ciudad de Manizales", de la cual se
derivó este libro como uno de sus productos.
C O N T E N I D O
PRÓLOGO / II
1. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN: SU PAPEL ESTRATÉGICO
EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL / 15
Santiago Ibarra Mirón y William Ariel Sarache Castro
2. PLANEACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA / 6$
Diana María Cárdenas Agutrre
3. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN / 97
Jaime Alberto Giralda García
4. ESTUDIO DEL TRABAJO: HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL / 137
5. LOGÍSTICA Y GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO / 175
William Saracbe, Johnny Tamayo y Andrea García
6. ALGUNOS ENFOQUES EN EL MEJORAMIENTO DE SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES / 215
Amparo Zapata Gómez
7. GESTIÓN EN PREVENCIÓN Y CONTROL DE PÉRDIDAS EN
PRODUCCIÓN/OPERACIONES / 245
Santiago Ruiz Herrera
8. N U E V A S TECNOLOGÍAS DE LA FABRICACIÓN Y
LA INFORMACIÓN / 275
Fredy Becerra Rodríguez, Ornar Danilo Castrillón Gómez, Jaime Alberto Giralda y Jhonny Tamayo
P R Ó L O G O
LA DÉCADA DE LOS AÑOS SETENTA del siglo pasado fue el escenario de las
revoluciones tecnológicas y económicas que han conducido el desarrollo del mundo
a las condiciones que conocemos actualmente. Es en esta época cuando se inician los
procesos de masificación de las tecnologías de información y se comienza el trabajo
en redes de comunicación en el mundo. También se empieza la reestructuración
global del capitalismo con la aparición de fenómenos geopolíticos como la desinte-
gración de la Unión Soviética, la caída del muro de Berlín y la consolidación de la
Comunidad Económica Europea, y más recientemente los fenómenos económicos
de los países asiáticos: Corea, China e India. El proceso de globalización económica
encuentra así el camino para su consolidación. En este contexto, en América se ori-
ginan procesos sociales y político-económicos dentro de los Estados, especialmente
los latinoamericanos, para insertarse en estos nuevos modelos; aparecen los tratados
de libre comercio ( T L C ) entre naciones, específicamente con el socio tradicional
más importante para los latinoamericanos, Estados Unidos de América.
La estructura económica y comercial basada en la globalización también develó
otras circunstancias asociadas que determinan lo que podría interpretarse como una
"paradoja de la globalización". Mientras por un lado se propagan las concepciones
relacionadas con el flujo libre del comercio, de los capitales, del conocimiento y de
los individuos, por el otro hay un resurgimiento de los nacionalismos, la xenofobia y
otros fenómenos de corte proteccionista en los Estados. Pero tal vez más importante
que esto es el reconocimiento del papel de los entornos locales y regionales dentro
de los países como fundamento para el desarrollo económico y social. En síntesis,
la paradoja puede resumirse como el paralelismo entre la noción de un mundo sin
fronteras y una nueva racionalidad de lo local y regional. Sobre la base de esta para-
doja es que se concibe la premisa de "actuar en lo local para competir a nivel global" y
en este sentido debe entenderse el papel de las empresas para desarrollar y mantener
sus capacidades competitivas.
La construcción y sostenibilidad de tales capacidades en la unidad empresarial
implica la comprensión del rol de todas las funciones organizacionales y en especial
la producción como un sistema estratégico dentro de la empresa, y su contribución
para enfrentar los actuales condicionamientos del entorno, que definen: un nue-
F R E D Y B E C E R R A R O D R Í G U E Z
vo patrón de mercado centrado en una mayor selectividad de los mercados y en

la presión de estos por la protección del medio ambiente, y una mejor estructura
de precios en los productos y servicios sin detrimento de la calidad; aspectos que
inciden en la necesidad de una permanente búsqueda en la reducción de costos de
producción. Un nuevo patrón tecnológico fundamentado en los desarrollos de la
automatización, las telecomunicaciones y las tecnologías de información que han
originado formas de fabricación y prestación de servicios entre las que se encuen-
tran el diseño y la manufactura asistidos por computadora, la manufactura flexible,
la ingeniería concurrente y el uso de la simulación y la inteligencia artificial para
incrementar la productividad de las empresas. Un nuevo patrón gerencial en el que
metodologías y técnicas como el justo a tiempo ( J I T ) , la reingeniería, el benchmar-
king, el outsourcing, la teoría de restricciones ( T O C ) , entre otras, están orientando las
decisisones estratégicas de las empresas.
En esta perspectiva, el presente libro, producto del trabajo de investigación desa-
rrollado por el grupo de investigación en Innovación y Desarrollo Tecnológico, de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, aborda desde el punto de vista
de los avances teóricos de la función de producción/operaciones distintas temáticas
que ilustran sobre los fundamentos históricos y presentes del devenir de esta fun-
ción; así como temáticas conexas que complementan lo que conceptualmente es el
sistema de producción en una empresa. El libro se estructura en ocho capítulos cuyo
contenido es responsabilidad directa de sus autores; cada capítulo tiene una intro-
ducción que ilustra al lector sobre los temas por tratar, el cuerpo temático propio y
un resumen que describe las ideas centrales abordadas.
Para su desarrollo se adopta una disposición que inicia con la presentación de la
función de producción/operaciones como un área organizacional estratégica para la
empresa, capítulo uno, dando las bases para ilustrar aspectos de orden táctico y ope-
rativo descritos en los capítulos dos a cuatro, los cuales presentan: el dos, los avances
en metodologías, herramientas y técnicas para la planeación agregada y el programa
maestro de producción; el tres, aquellas que tienen uso más frecuente en la programa-
ción y control de la producción; y el cuatro, las técnicas del estudio del trabajo como
base para la estandarización de operaciones y tiempos de ejecución de estas.
El capítulo cinco aborda el tema de la gestión de las cadenas de abastecimiento
y la gestión logística, basado en un enfoque estratégico que integra las actividades
desde la proveeduría de materias primas e insumos hasta la entrega al cliente de los
productos elaborados; allí se incluyen aspectos relacionados con la importancia de
las relaciones con clientes y proveedores mediante el uso de las tecnologías de infor-
mación. El capítulo seis hace referencia a los sistemas de calidad, desde su desarrollo
histórico, los principales exponentes de los conceptos de calidad y la influencia que
ellos tienen en la función de producción. En el capítulo siete se describen las meto-
dologías para la gestión y prevención de pérdidas como una de las disciplinas que
12
PRÓLOGO
contribuyen de manera especial en la reducción de costos y la productividad de los

sistemas productivos; aquí se plantea de manera especial un modelo para el estudio
de la prevención de pérdidas elaborado por el autor. El capítulo ocho centra su aten-
ción en las nuevas tecnologías de fabricación e información, donde los temas están
asociados a las herramientas de hardware y software que cada vez cobran mayor uso
en los entornos industriales, en la medida en que son el fundamento para lograr los
niveles de flexibilidad y versatilidad en la producción de bienes y servicios.
13
1. D I R E C C I Ó N DE LA P R O D U C C I Ó N :
SU PAPEL E S T R A T É G I C O EN LA
C O M P E T I T I V I D A D E M P R E S A R I A L
Santiago Ibarra Mirón

Universidad Central de Las Villas, Cuba
William Ariel Sarache Castro

Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales
I N T R O D U C C I Ó N
Es bien conocida la problemática que oscila alrededor de la competitividad en las em-

presas, como vía no solo para crecer y desarrollarse en el marco económico, sino también
para poder sobrevivir en su sector de actividad. De hecho, hace ya algún tiempo, desde la
Escuela de Negocios de Harvard se advertía a los directores de fábricas norteamericanas
que para ser más competitivas y crear ciertas ventajas duraderas debían enfatizar en tres
aspectos esenciales: 1. concederle una orientación al sistema y al proceso productivo; 2.
reorganizar el sistema de producción en función de unas tareas o misiones estratégicas; y
3. reflejar tales misiones en la orientación competitiva de la empresa, y no solo derivarse
de ella, sino también contribuir a su formulación e implementación.
Lamentablemente, durante un largo periodo la mayor parte de las empresas
manufactureras han concedido escasa importancia a la fabricación, relegando esta
actividad a un plano secundario en relación con el resto de áreas funcionales en lo
relativo a la formulación de la estrategia competitiva de la empresa. Era común carac-
terizar la producción como una función eminentemente técnica, operativa, centrada
exclusivamente en el logro de la máxima eficiencia y, en consecuencia, carente de
cualquier consideración estratégica. Sin embargo, a partir de los años setenta, tanto
en el contexto académico como en el empresarial, y en cierta manera influido por las
propias condiciones del mercado, se comenzó a observar un cambio de actitud en
relación con la función de producción.
Fue a partir de los trabajos de Skinner (1969) que surgieron diversas investiga-
ciones empíricas y literatura acerca del tema, sugiriendo explícitamente que la fábri-
ca puede también contribuir al éxito empresarial, apoyando la puesta en práctica de
la estrategia competitiva y destacándose que la gestión estratégica de la fabricación
no debe reducirse a la simple "neutralización" de los potenciales efectos negativos
15
S A N T I A G O IBARRA M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O
que el proceso de producción pudiera ocasionar sobre el alcance de los objetivos

empresariales y corporativos, sino que esta actividad puede y debe constituirse en un
pilar fundamental de apoyo para la estrategia de negocio.
Por tanto, dado el dinamismo y la incertidumbre del entorno, resulta más nece-
sario que nunca prestar mayor atención a la función de producción /operaciones,
concibiéndola como una nueva fuente de creación de ventajas competitivas para la
empresa, partiendo de reconocer su carácter realmente estratégico y tomando con-
ciencia de su potencial contribución al éxito empresarial en general. Para fortalecer
su papel, es preciso diseñar e implementar estrategias de fabricación que resulten
coherentes con la misión empresarial global1.
En este sentido, el presente capítulo pretende realizar una aproximación teórica
y detallada al campo de estudio de la estrategia de producción /operaciones, a par-
tir del análisis y contrastación de los aportes existentes, que permiten presentar un
constructo sintético, pero a la vez exhaustivo, sobre las temáticas que lo componen.
En primer lugar, se expone una aproximación al concepto de dirección de la produc-
ción, vista como área funcional estratégica de la organización, y su influencia e importan-
cia en el desempeño competitivo; en segundo lugar, se aborda el concepto estrategia de
operaciones, haciendo énfasis en su formulación y contenido; el tercer apartado se enfoca
al estudio de las denominadas prioridades competitivas como punto de partida para
orientar las acciones competitivas de la función de producción. Por último, se aborda el
conjunto de decisiones estratégicas relacionadas con la producción y su orientación, en
función de las prioridades competitivas y la estrategia de producción/operaciones.
Para finalizar, es necesario señalar que el presente documento forma parte de un
paquete de productos de investigación asociados a las actividades conjuntas de la
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas, Cuba, y la línea de investigación en
Logística y Producción del grupo de trabajo académico en Innovación y Desarrollo
Tecnológico de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
LA F U N C I Ó N DE P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N ES
La función de producción se define como aquella parte de la organización encargada

de transformar una serie de inputs iniciales (materias primas, energía, información,
recursos humanos, entre otros) en un conjunto de outputs (bienes y servicios), a
través de un proceso de conversión (transformación) que añade valor para el cliente
1 E n este punto se reconocen los aportes de Hayes & Wheelwright ( 1 9 8 4 ) , W a r d et ál. ( 1 9 9 4 ) , W a r d et ál. ( 1 9 9 5 ) , Gianesi
( 1 9 9 8 ) , Hayes & Pisano ( 1 9 9 4 ) , William et ál. ( 1 9 9 5 ) , Boyer ( 1 9 9 8 ) , Bartezzaghi ( 1 9 9 9 ) , Vickery et ál. ( 1 9 9 3 ) , Swamidass
& Newel ( 1 9 8 7 ) , R o t h Sí Miller ( 1 9 9 2 ) , Cleveland et ál. ( 1 9 8 9 ) , Roth & Miller ( 1 9 9 0 ) , Leong et ál. ( 1 9 9 0 ) , Marucheck et ál.
( 1 9 9 0 ) , Schroeder et ál. ( 1 9 8 6 ) , Corbett & Wassenhove ( 1 9 9 3 ) , Ferdows & D e Meyer ( 1 9 9 0 ) , Miller et ál. ( 1 9 9 2 ) y Flynn et
ál. ( 1 9 9 9 ) , entre otros.
16
D I R E C C I Ó N DE LA P R O D U C C I Ó N
final. Este concepto ha sido sensible al paso del tiempo, de tal manera que la acti-
vidad productiva pasó de gestionarse como un sistema aislado o cerrado a tratarse
como un sistema abierto que interactúa constantemente con funciones limítrofes de
la empresa y con el entorno (Domínguez Machuca et ál, 1995).
De hecho, los denominados outputs han evolucionado desde concebirse so-
lamente como productos físicos hasta considerarse en la actualidad como bienes
y servicios, lo que motivó un cambio de nombre a la función de Dirección de
Producción a Dirección de Operaciones que es la denominación más empleada hoy,
aunque muchos autores prefieren definirla como Dirección y/o Administración
de la Producción y de las Operaciones (Production and Operations Management,
P O M ) , que será la denominación que se empleará en este documento.
Para Heizer and Render (2001), la Dirección de Operaciones es la serie de acti-
vidades que llevan a la producción de los bienes y servicios a transformar los recursos
en productos. Por su parte, Gaither & Frazier (2000) afirman que "la administración
de la producción y las operaciones es una interesante mezcla de prácticas provenientes del
pasado, probadas con el transcurso del tiempo y de una búsqueda de nuevas maneras de
administrar sistemas de producción".
Existen diferentes formas de estudiar e interpretar la administración de la pro-
ducción y de las operaciones. Entre ellas, tres han tendido a dominar: producción
como un sistema, producción como una función organizacional y producción
como un conjunto jerárquico de decisiones (Gaither & Frazier, 2000; Krajewsky 8C
Riztman, 2000; Schroeder, 2004).
La producción como un sistema se sustenta en la teoría general de sistemas, que
estudia las partes en función de un todo; en este sentido, un sistema de producción
recibe insumos tales como materiales, fuerza de trabajo, energía, información, entre
otros, y los transforma en bienes y servicios a través de la intervención del subsiste-
ma de conversión. Sobre este último actúa un subsistema de control que evalúa su
desempeño para tomar los correctivos necesarios (véase figura 1.1).
Dado que en el sistema productivo pueden obtenerse bienes y servicios, la ac-
tividad productiva de una empresa no se refiere exclusivamente a una producción
técnica en la que se fabrica un bien físico y, por tanto, cualquier proceso o conjunto
de acciones susceptible de cubrir necesidades manifestadas por los consumidores,
que proporcione un valor añadido, se podrá considerar como tal. Es decir, la creación
de bienes, sea por extracción a partir de los recursos naturales o por manufactu-
ra industrial y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo el transporte, la
comercialización, etc., serán consideradas actividades de producción/operaciones
(Cuatrecasas, 1999). La producción supone un proceso transformador que añade
valor y ello implica que el resultado del proceso debe ser algo útil, al menos en el
sentido en que el cliente lo valore y acceda a pagar un precio mayor que el costo de
los insumos (Tawfik & Chauvel, 1992; Riggs, 1998).
17
Figura 1 . 1 Esquema simplificado de un sistema de producción.

Fuente: Elaboración propia.
La producción, vista como una función organizacional, se centra en el conjunto de

actividades administrativas que actúan sobre el subsistema de transformación. Bajo este
enfoque, "el proceso de conversión está en el centro de la administración de la producción y las
operaciones y de alguna manera está presente en toda la organización la actividad administra-
tiva que rodea el subsistema de conversión" (Krajewsky y Riztman, 2000).
Hoy en día se acepta que, para ser competitivos frente al reto global, no solo es ne-
cesaria una función de mercadotecnia y finanzas eficaces, sino también una poderosa
función de operaciones trabajando en equipo con las demás funciones de la organiza-
ción. La figura 1.2 expone el conjunto de actividades gerenciales que forman parte de
la actuación en la función administrativa de la producción, ya sea en empresas públicas,
privadas o mixtas; o en empresas industriales, comerciales o de servicios.
Áreas funcionales Actividades principales
Contabilidad
Estrategia de operaciones
Compras
Planeación táctica
Ingeniería Programación operativa
Control de procesos
Producción operaciones Gestión de inventarios
Administración de personal
Gestión de calidad
Finanzas Gestión del mantenimiento
Ventas Otros
Recursos humanos
Figura 1 . 2 La administración de operaciones como función de la organización.

Fuente: Modificada a partir de Krajewsky y Riztman ( 2 0 0 0 ) .
Finalmente, la producción vista como un conjunto jerárquico de decisiones abor-

da tres niveles de decisión (Domínguez Machuca et ál., 2005):
• Decisiones estratégicas: involucran las decisiones de largo plazo y alto impacto

en la supervivencia empresarial en relación con los productos, los procesos, la
tecnología, la capacidad, las instalaciones, la calidad, el recurso humano y el
abastecimiento. En este nivel de decisión se responde a la estrategia competitiva
de la empresa.
• Decisiones tácticas: abordan las actividades relacionadas con la planificación de
la producción y el abastecimiento a mediano plazo, para cumplir los presupues-
tos de ventas. Este nivel se sustenta en la planeación agregada de los recursos
necesarios para el logro de los objetivos trazados, manteniendo equilibrio entre
los costos y los niveles de servicio deseados.
• Decisiones operativas: se enfocan a las actividades de corto plazo y de tipo coti-
diano en relación con las entregas, la mano de obra, los inventarios y el control.
En este nivel, se diseña en detalle el programa maestro de producción, el cual
establece las cantidades a producir en el corto plazo en función de la capacidad
disponible. Dicho plan es el insumo principal para la secuenciación de pedidos,
la programación del día y las actividades de control de la producción.
Génesis del campo de estudio
Los conceptos que integran la administración de la producción/operaciones se en-

cuentran en un permanente proceso de avance y evolución. En muchas escuelas de
negocios y de administración de empresas se ha convertido en un curso de obligatorio
conocimiento; esto se debe a que esta área afecta a todos los demás campos de desem-
peño de una empresa (Chase et ál„ 2000; Domínguez Machuca et ál., 1995).
El estudio de la dirección de producción/operaciones, como campo del conocimien-
to, comienza con el surgimiento de la dirección científica a principios del siglo X X en
manos de F. W. Taylor, a partir del desarrollo de los principios de la dirección científica.
Posteriormente, Frank y Lillian Gilbreth, así como Henry L. Gantt, secundaron las
aportaciones de Taylor con los estudios de movimientos, los conceptos básicos de la
sicología industrial, los diagramas de programación de actividades, entre otros.
Así se inició este campo de estudio empresarial, el cual fue evolucionando hasta
aparecer una de las mayores innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas: la
línea de montaje de Ford, que constituyó un acontecimiento emblemático al dar ini-
cio a la fabricación en masa, lo que significó un hito en la consecución de la eficiencia
y la productividad industrial.
Los avances matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la dirección
de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940. Una excepción fueron
19
S A N T I A G O I B A R R A M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O
los estudios de Hawthorne, realizados en la década de 1930 bajo la supervisión del

sociólogo Elton Mayo, cuyos experimentos estaban diseñados para estudiar los efec-
tos de ciertos cambios ambientales en la actividad productiva de los trabajadores de
montaje de la planta de Western Electric en Hawthorne, Illinois. Los descubrimientos
como este tuvieron gran trascendencia en el diseño de trabajos y en la motivación, lo
que condujo, finalmente, a la creación de departamentos de dirección de personal y de
relaciones humanas.
En el contexto de la Segunda Guerra Mundial surge la investigación de opera-
ciones (IO) asociada a los complejos problemas logísticos y de diseño de sistemas
de armamento, que, siendo de orientación matemática, reunió a profesionales de
campos diversos como la sicología y la economía. La I O (o su sinónimo aproxi-
mado, ciencia de la dirección - management science) proporciona hoy varias de las
herramientas cuantitativas que se emplean en la dirección de operaciones y en otras
disciplinas empresariales.
A finales de la década de 1950 y principios de los sesenta se empiezan a escribir
textos que se vinculaban específicamente con la dirección de operaciones como área
separada de la ingeniería industrial o de la investigación de operaciones. Durante
los años setenta una de las situaciones más importantes fue el uso difundido del
ordenador para la resolución de problemas y tareas de fabricación, tales como el
desarrollo de programas de software para solucionar problemas rutinarios de pro-
gramación de taller, inventarios, distribución en planta, pronósticos y dirección de
proyectos. Quizás uno de los avances más notorios e innovadores de este periodo fue
el denominado sistema M R P (materials requirements planning).
A finales de los setenta y principios de los ochenta surge el paradigma de la estra-
tegia de fabricación, desarrollado por investigadores de la Facultad de Administración
de Empresas de Harvard. El trabajo realizado por los profesores William Abernathy,
Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basado en trabajos anteriores de
Wickham Skinner, resalta la manera en que los ejecutivos de fabricación pueden
emplear las capacidades de sus fábricas como armas competitivas estratégicas.
Específicamente el paradigma identifica las formas en que pueden analizarse como
variables estratégicas y tácticas los recursos directos de que dispone la fabricación:
personas, plantas, partes, procesos y sistemas de planificación y control, conocidos
como las "cinco P" de la gestión de la producción.
La década de los ochenta fue testigo de una revolución en las filosofías de direc-
ción y de tecnología aplicada a la fabricación. La producción just in time (JIT) fue y
es aún el mayor adelanto en la nueva filosofía de la fabricación. El JIT afecta a todas
las funciones básicas de la empresa y se enmarca dentro de los conceptos de calidad
total (total quality management, TQM); el enfoque adoptó como principio básico
que los clientes fueran servidos en el momento preciso, en la cantidad requerida, con
productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilizara el
20
D I R E C C I Ó N DE LA PRODUCCIÓN
mínimo de inventario posible (Isaac, 1985; Hay, 1988; Monden, 1990; Tompkins,
1992; Zhu & Meredith, 1995; Imai, 1996).
Paralelamente, en el marco de nuevos enfoques en la gestión de la producción, los
aportes realizados por Goldratt 8C Fox (1994), Goldratt 8í Cox (1995) y Goldratt
(1995) dieron lugar a la denominada manufactura sincrónica, la cual, enmarcada
en lo que hoy se conoce como teoría de las restricciones, propuso un sistema de
gestión basado en un conjunto de principios orientados a mejorar el desempeño del
sistema productivo, a través de un esquema de fabricación denominado D B R (drum,
bujfer, rope). El sistema D B R se orientó a mantener controlado el flujo de materiales,
evitando así la acumulación innecesaria de inventarios, al tiempo que se simplificaba
notablemente la labor de programación y se concentraba en la maximización de un
conjunto de indicadores de operación y de gestión.
Para esa época, y junto a las antes mencionadas filosofías, se dieron importantes
aportes en materia de la automatización en sus diversas formas. Algunos términos
como manufactura integrada por computador (CIM), diseño asistido por compu-
tador (CAD), manufactura asistida por computador (CAM), sistemas flexibles de
fabricación ( F M S ) y fábrica del futuro fueron apareciendo y se convirtieron poco
a poco en conceptos cotidianos para los profesionales de la gestión de operaciones.
Por su parte, los sistemas M R P evolucionaron al M R P I I (manufacturing resourcing
planning), integrando la gestión de materiales con la planeación de la capacidad de
producción y la gestión de pedidos.
En los años finales de la década de los ochenta y en toda la década de los no-
venta, se afianzó el paradigma de la estrategia de fabricación y se enriqueció con
nuevas aportaciones teórico-empíricas 2 . Las empresas de excelencia desarrollaron
una actividad más dinámica de la dirección de operaciones, centradas en el enfoque
al cliente, la globalización de sus operaciones (global operations) y la gestión de la
cadena de abastecimiento (supply chain management).
Entender la historia de la dirección de operaciones proporciona los fundamentos
para poder estudiar esta disciplina tal y como es hoy en día, así como prever su futu-
ra evolución y las futuras investigaciones. El interés que parece haber resurgido por
los temas relacionados con los procesos de transformación y de adición de valor en
el contexto de las organizaciones, responde a una manifiesta necesidad de mejorar la
competitividad de las empresas. En este sentido, y sin menospreciar la contribución
de otras funciones empresariales, la función de producción y, por extensión, la ges-
tión logística, constituyen, hoy por hoy, dos poderosas armas competitivas, capaces
de proporcionar ventajas competitivas duraderas.
2 Tales son los trabajos desarrollados por Ferdows et si. ( 1 9 8 6 ) , Miller Sí Roth ( 1 9 8 8 ) , Ferdows & D e Meyer ( 1 9 9 0 ) , Miller,
D e Meyer & N a k a n e ( 1 9 9 2 ) y De Meyer & Wittenberg-Cox ( 1 9 9 4 ) , entre otros.
21
La función de producción/operaciones y la competitividad empresarial
Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez más fuertes, las empresas tienen
una mayor necesidad de coordinar sus actividades y procesos principales en una
estrategia coherente que integre todas y cada una de las perspectivas de sus áreas
funcionales. N o obstante, una característica típica del análisis estratégico es que las
funciones individuales dominan los resultados estratégicos de las empresas. Esto, en
parte, tiene su origen en la historia, tal y como se ilustra en la tabla 1.1; de cualquier
manera, el resultado es que, muchas veces, el planteamiento de la estrategia empre-
sarial no comprende las dimensiones de todas las funciones clave y la interrelación
que existe entre estas (Hill, 1997).
Tabla 1.1 Cambios en el papel dominante de las funciones en el planteamiento de la estrategia de

la empresa.
Periodo Función típica Razones

1945-1965 Producción/ Durante este periodo, en casi todos los sectores industriales la deman-
operaciones da mundial fue superior a la capacidad. Por lo tanto, las compañías
(POM) podían vender todo lo que fabricaban y la función de producción/opera-
ciones dominaba en el análisis estratégico.
1965-principio Mercadotecnia Para mediados de la década de los sesenta, empezaba a restablecerse

década el desequilibrio entre la capacidad mundial disponible y la demanda
de los ochenta mundial. El resultado fue que en la mayor parte de los mercados era
cada vez más difícil vender los productos. De ahí el surgimiento del
papel estratégico de la mercadotecnia, que ganó importancia a partir de
ese momento.
Década Mercadotecnia La recesión que tuvo lugar a finales de la década de los setenta y
de los ochenta y finanzas principios de los ochenta dio como resultado que muchas compañías
hasta hoy experimentaran dificultades financieras y presenciaran gran cantidad de
fracasos corporativos. Al ganar terreno, estos eventos estimularon el
desarrollo de la función financiera-contable y su papel en el plantea-
miento estratégico.
Fuente: T. Hill (1997) 3 .
Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma, y en oca-

siones, ni con la disposición de incorporar algunas de las perspectivas funcionales
necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada. Tal es el caso de la
perspectiva productiva. Si bien la función de producción, tal y como se observa en la
tabla 1.1, recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más
3 O t r o s autores, como Martínez ( 1 9 9 2 ) y Schönberger ( 1 9 9 6 ) , sitúan extensiones diferentes en cuanto a los periodos de pro-
tagonismo de cada una de las funciones, pero en general, y sin ánimo de buscar detalles históricos, todos concuerdan en la
existencia de las tres etapas fundamentales antes referidas.
22
adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo

plano (Starr, 1979). Desgraciadamente, durante los años sesenta e incluso en los
setenta, pocos directivos y empresas occidentales se dieron cuenta de la importancia
que puede tener el área productiva y las decisiones que en ella se toman. También
se ha comprobado, con consecuencias fatales para muchas empresas, que cuando la
dirección de operaciones es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas,
puede arrastrar al fracaso empresarial. Como ya señalaba Skinner en 1969, la fun-
ción de operaciones es como una herramienta de doble filo: o es un arma competitiva
o es un lastre empresarial, pero raras veces es neutral.
En la actualidad, muchas son las empresas que aún consideran la producción
como una actividad residual, eminentemente técnica, carente de perspectiva estraté-
gica, con unos objetivos concretos a alcanzar y cuya responsabilidad compete única-
mente a los directores de fábrica. Esta concepción de la producción/operaciones está
plagada de mitos y suposiciones entre las que se pueden citar: a) la dirección de la
fabricación es fundamentalmente responsabilidad de los ingenieros, b) las decisiones
relativas a la mecanización de la fábrica son una tarea de los ingenieros industriales
y de los especialistas en investigación operativa, c) la aproximación de sistemas y un
alto nivel de conceptualización son sustitutos importantes de la experiencia y de los
conocimientos, y d) el criterio principal para evaluar la actuación de la empresa es la
eficiencia y el costo (Fernández, 1993).
Este planteamiento tradicional es cuestionable ya que supone ignorar las poten-
cialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran
derivarse. Coincidimos con Hayes, Wheelwright 8C Clark (1988) en que son mu-
chas las empresas que han descubierto cómo, frecuentemente, el "arma secreta" de
sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o una
superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de una
forma más eficiente, más fiable y más precisa.
En los años ochenta un equipo de investigadores del M I T (Massachusetts
Institute of Technology), después de estudiar y analizar ocho sectores industriales,
concluía que la recuperación de la industria norteamericana tenía que evolucionar
desde utilizar la fabricación como una herramienta operativa hasta diseñar e imple-
mentar una estrategia de fabricación adecuada (Derouzos, Lester 8C Solow, 1989;
citados por Martínez, 1992). Muchas empresas entendieron muy bien el mensaje
(IBM, General Motors, Ford, Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, 3M,
Intel, Harley-Davidson, John Deere, Eaton, Xerox, Apple, Toyota, Volkswagen,
Honda, Nissan, B M W , Sony, Daimler-Benz etc.) y se han convertido en empresas
de excelencia en fabricación.
Durante la última década se presenciaron cuatro tendencias principales que con-
tinuarán teniendo un impacto significativo en las empresas manufactureras:
23
La primera tendencia es que la fabricación tiene que enfrentarse a un entorno

cada vez más global (Dornier et ál, 1998). Para algunas empresas esto significa
competir directamente con las empresas líderes en el mercado internacional. Para
otras, las implicaciones de un entorno global incluirán la de ajustarse a normas y
estándares globales, a las especificaciones de nuevos mercados, a nuevas legislaciones
comerciales, así como a las necesidades locales de cada producto y región. La globa-
lización de la fabricación plantea cuestiones específicas relacionadas con la gestión
de redes de plantas internacionales, redes logísticas mundiales y la organización
internacional de la producción.
La segunda tendencia observada es una demanda constante de mejora en el área
de fabricación. Los principios de la simplificación, el justo a tiempo, la teoría de
restricciones, la gestión de calidad total, la competencia basada en el tiempo, etc.,
son nociones básicas de fabricación en la década actual, pero no aquello con lo que la
empresa pueda situarse por delante de sus competidores. Según Martínez (1992), la
implicación de esta tendencia para las organizaciones es que no van a existir, a priori,
unos principios de fabricación fijos que generen ventaja competitiva, sino que estas
están obligadas a seguir un proceso de mejoramiento continuo.
Una tercera tendencia es el incremento de la formación del personal y el conte-
nido científico de la fabricación. La función productiva se ha caracterizado tradicio-
nalmente por su contenido empírico-práctico, sus actuaciones se han derivado del
trabajo interno y han sido reacias a admitir cambios provenientes del exterior. Esta
nueva tendencia implica que la empresa debe ahora enfatizar más que nunca en
la formación del personal de fabricación, la contratación de personal cualificado, el
intercambio con instituciones y departamentos universitarios y el desarrollo interno
de programas de experimentación continua que propicien la creatividad, la innova-
ción y se reflejen en un aprendizaje incremental.
La cuarta tendencia radica en la necesidad de lograr unos valores elevados de in-
terdependencia de la función de fabricación con su entorno: clientes, proveedores y
con el resto de las funciones de la empresa (integración en cadenas de abastecimien-
to). Más que nunca se precisa la eliminación de los filtros y barreras que impiden
al área de producción/operaciones estar en contacto directo con su entorno tanto
interno como externo. Para lograr la integración se hacen necesarias varias medidas,
principalmente de tipo organizativo, que modifiquen la actual estructura y la moda-
lidad de relaciones entre la función productiva con su entorno.
Niveles de eficacia en la función estratégica de las operaciones de manufactura
La fabricación puede desempeñar varios roles estratégicos en el contexto de creci-

miento de una empresa. Wheelwright & Hayes (1985) proponen cuatro niveles
secuenciales en la función estratégica de las operaciones de manufactura para apoyar
24
globalmente los objetivos de la corporación: internamente neutral, externamente

neutral, apoyo o soporte interno y apoyo o soporte externo.
Nivel 1: Internamente neutral. En este nivel de desempeño estratégico, el sistema
de producción y la función de operaciones contribuyen muy poco al éxito de la orga-
nización. Las empresas de este nivel suelen considerar el potencial de las operaciones
de manufactura como el resultado directo de unas pocas decisiones estructurales
sobre capacidad, instalaciones, ubicación, tecnología e integración vertical. Por lo
general, la alta gerencia toma estas decisiones apoyada por consultores. Se otorga
poca o ninguna importancia a problemas de infraestructura, tales como políticas de
fuerza de trabajo, sistemas de planificación, sistemas de medición y mejora de pro-
cesos. El personal de producción de la empresa se hace cargo solo de las decisiones
cotidianas del "día a día" y de "sacar la producción". Tanto los trabajadores como la
gerencia de operaciones se caracterizan por no tener mucha formación y preparación
profesional.
Nivel 2: Externamente neutral Este nivel supone también una especie de neutrali-
dad de la función de fabricación, aunque en este caso estas empresas buscan una "neu-
tralidad competitiva o externa" o, lo que es lo mismo, una paridad con los principales
competidores del sector. Las empresas consideran la inversión de capital en equipo e
instalaciones nuevas como el medio más eficaz para conseguir una posición temporal
de competencia ventajosa y la obtención de economías de escala relacionadas con la
tasa de producción como el factor más importante de eficacia productiva. AI igual que
en las empresas del nivel 1, se recurre a fuentes externas para la introducción de mejo-
ras tecnológicas en el proceso, y es más común comprar tecnología. La alta dirección
considera que las decisiones de asignación de recursos son el medio más eficaz para
resolver los grandes problemas estratégicos de fabricación.
Nivel 3: Apoyo interno. Las empresas de este nivel esperan que la función pro-
ductiva apoye activamente y fortalezca la posición competitiva de la organización.
Consideran la fabricación como un soporte interno en la consecución de sus objeti-
vos, el cual proporciona procesos que apoyen totalmente las decisiones estratégicas
de la empresa. El personal de fabricación tiene la autoridad para tomar las decisiones
que se consideren pertinentes siempre y cuando sean consistentes y coherentes con
la estrategia general de la empresa. Se desea que la fabricación sea creativa y la di-
rección adopta una visión a largo plazo. Los responsables de fabricación procuran
en todo momento tener una visión más amplia de su papel e intentan comprender
la estrategia general y los objetivos centrales a satisfacer; pero los jefes de fabricación
solo están para apoyar la estrategia competitiva, y no para participar activamente en
la formulación de la misma.
Nivel 4: Apoyo externo. En este nivel se espera que la fabricación y las operaciones
contribuyan activamente en la formulación y desarrollo de la estrategia empresarial,
convirtiéndose para esto en un elemento clave. Un ejemplo de este tipo de empresas
25
es Toyota, que ha construido su éxito, en gran parte, basándose en la calidad y efi-

ciencia de sus procesos de desarrollo y manufactura.
Los cuatro niveles descritos forman parte de un proceso que indica el camino y
el ritmo que una empresa debe seguir en su aspiración de potenciar la contribución
de la función de fabricación. Whybark (1986) considera que estos niveles reflejan el
incremento de la participación de la función de producción en el proceso de plani-
ficación, desde ser internamente neutral, que significa no estropear las cosas, hasta la
última de apoyo externo, donde la producción actúa como socio activo en el proceso
de planificación estratégica y busca formas de mejorar su capacidad para apoyar los
objetivos de la compañía. Coincidimos con Conca & Molina (1998), quienes plan-
tean que hasta que una empresa no alcance el nivel 3 no se puede afirmar que posee
una estrategia de fabricación.
No obstante, las empresas situadas en los niveles 1 y 2, no necesariamente poseen
sistemas productivos obsoletos. Es usual, sobre todo en el nivel 2, imitar estrate-
gias de éxito, adoptando algunas de las nuevas tecnologías que han demostrado su
utilidad en empresas líderes. Las innovaciones de proceso que con más frecuencia
contribuyen a este cambio son J I T , MRP, D B R , C A D / C A M y C I M . Todo esto es
positivo dentro de cierto marco de valoración, pero también entraña importantes
desventajas (Mills et ál., 1995; Martínez, 1992).
La actuación de la función productiva en el nivel 4, generalmente se asocia en la
literatura con el concepto de manufactura de categoría mundial, enfoque que se em-
plea para definir el objetivo superior de las operaciones de la empresa. Sin embargo,
hay que tomar en cuenta que esta perspectiva no tiene que ser la mejor para toda la
empresa. Según Chase et ál. (2000), "... no siempre es deseable asumir una posición de
manufactura ofensiva que represente fuertes inversiones de capital para ser de categoría
mundial o más japoneses que los japoneses". La figura 1.3, a modo de resumen gráfico,
representa las cuatro fases o etapas de actuación de las operaciones de manufactura
en la estrategia general de la empresa.
Actitud Actitud
Capacidad de Capacidad de POM i
activa agresiva
POM a nivel nivel de excelencia
adulta "World Class"
3
1 2
Capacidad de POM i
Capacidad de Actitud Actitud nivel medio de la
POM a nivel ' pasiva defensiva industria/sector
infantil
Figura 1.3 Fases evolutivas del papel estratégico de la fabricación dentro de la empresa de excelencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de Martínez (1992) $C Miltenburg (1995).
26
LA E S T R A T E G I A DE P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S
Como bien han destacado algunos autores en la literatura, la estrategia de negocio

suele formularse y desarrollarse por planificadores estratégicos, planificadores de
productos, personal de márquetin, directores financieros y directores generales, mu-
chos de los cuales tienen poco conocimiento de la producción (Huge & Anderson,
1989). Esto es uno de los factores fundamentales que han motivado la falta de re-
presentatividad de fabricación en dicha estrategia general, y por la que la "no-escrita"
estrategia de producción ha consistido generalmente en lo siguiente:
• Responder a los cambios de programación que requiera la demanda del mercado

y a los cambios de diseño requeridos por márquetin e ingeniería.
• Reducir costos mejorando la productividad de la mano de obra directa. Mantener
los stocks tan bajos como sea posible.
• Integrar verticalmente para generar el mayor número de horas de mano de obra
directa. Comprar los materiales con los costos iniciales más bajos posibles.
Una primera aproximación al concepto de estrategia de producción/operaciones

( M S : manufacturing strategy) estaría en definirla como un plan a largo plazo para
la fabricación de los productos de la corporación (Schmenner, 1979). Un requisito
fundamental de la estrategia de fabricación es que esta contribuya al logro de la
estrategia de la unidad de negocio y a la estrategia corporativa (Stobaugh & Telesio,
1983; Hayes & Wheelwright, 1984). Para Domínguez Machuca et ál. (1995), la es-
trategia de producción/operaciones debe servir de guía para el resto del subsistema,
facilitando las decisiones tácticas y operativas.
La estrategia de una empresa se concibe como la integración sistemática y cohe-
rente de las estrategias individuales de sus funciones componentes (finanzas, fabri-
cación, márquetin, investigación y desarrollo, servicios, etc.). En una empresa con
éxito, estas se interconectan para facilitar la máxima ventaja competitiva. Ninguna
función se deja fuera y ninguna función domina (Miltenburg, 1995).
Así, la estrategia de fabricación puede entenderse como el patrón subyacente en
la secuencia de decisiones a lo largo del tiempo. Cuando existe una estrategia de
producción formal, las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando falta,
la pauta es errática e imprevisible. Para Miltenburg (1995), la esencia de la estrategia
de fabricación es definir explícitamente cómo se formularán las decisiones para que
la fabricación ayude a la empresa a lograr ventajas competitivas a largo plazo.
La no participación de la fabricación en las decisiones estratégicas y la no inte-
gración con las demás funciones de la organización conducen a la formación de con-
flictos interdepartamentales, donde cada uno tratará de primar por encima del resto,
27
y en definitiva los que realmente pierden con este comportamiento son la empresa y
los clientes finales. Cambiar esta conducta y mejorar la comunicación e integración
interdepartamental pasan sin duda por potenciar la función de producción, y esto
solo es materializable a través de la estrategia de fabricación.
Modelos de investigación en la estrategia de fabricación
Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en

los trabajos iniciales de Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer título
Manufacturing - missing link in corporate strategy. Este trabajo y los posteriores se
desarrollaron con un propósito común: la gestión de la producción no tiene que
reducirse a neutralizar los efectos negativos de la puesta en práctica de la estrategia
empresarial, sino que debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad
de condiciones que las restantes áreas funcionales. Los trabajos de Skinner y sus
seguidores4 se centraron sobre todo en el propio contenido de la estrategia de pro-
ducción y son prácticamente unánimes en considerar las prioridades competitivas y
las principales políticas propuestas, agregadas en ciertas categorías de decisión. N o
obstante, el proceso de formulación no ha sido tratado con mucha profundidad,
y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se
haya analizado de forma explícita. Esto ha llevado a que las investigaciones se hayan
centrado solo en el contenido de la misma (Adam & Swamidass, 1992; Voss, 1992;
Anderson et ál., 1989).
La distinción teórica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores
en las últimas investigaciones y de cierta manera su aplicación a la función de pro-
ducción ha generado cierta confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987)
consideran que el contenido de la estrategia de fabricación hace referencia al empleo
de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el
proceso se refiere a la formulación, desarrollo e implementación de la estrategia de
producción en relación con la estrategia competitiva. Por su parte, Anderson et ál.
(1991) plantean que el contenido es el qué de la estrategia de producción y abarca los
objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es el
cómo, es decir, las cuestiones relativas al análisis, organización y puesta en práctica de
la estrategia de fabricación. En el mismo sentido, Marucheck et ál. (1990) diferen-
cian la utilización de herramientas conceptuales para formular e implementar una
hipotética estrategia de producción, de su definición y contenido.
En relación con el proceso de formulación, existen dos enfoques diferentes: el
enfoque descendente, que se corresponde con el enfoque "jerárquico" según el cual
4 Entre los que se puede citar a Hayes, R . H . ; Wheelwright, S. C . y Clark, K. B., profesores de administración de empresas de
Harvard Business School, Estados Unidos.
28
la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva y sirve de

apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso -ascendente- se
corresponde con el enfoque "basado en los recursos", en el que subyace la posibilidad
del aprovechamiento de los recursos de producción como factor determinante de la
orientación estratégica de la empresa.
Enfoque jerárquico
El enfoque jerárquico atiende a un planteamiento de "arriba-abajo" o top-down (véase

figura 1.5); este es predominante en la literatura y en la práctica empresarial5. En él
subyacen tres niveles esenciales de planificación estratégica: corporativo, competitivo
(o de negocio) y funcional 6 . Bajo este enfoque, la estrategia determina los objetivos
a largo plazo, el ámbito de negocio (gama de productos, mercados y servicios) y la
forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Miltenburg, 1995). También
se puede explicitar como el "patrón" de las principales metas y objetivos, así como
las políticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa
es o quiere ser.
Definida la estrategia competitiva, se formulan las estrategias funcionales, que
deben ser congruentes entre sí y con la estrategia competitiva. Al formular la es-
trategia funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con
sus colaboradores clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de
otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992).
El éxito en la mejora de la competitividad reside en la interacción y la coordinación
total, tanto entre la estrategia de producción y la estrategia competitiva previamente
definida (coherencia vertical) como entre la estrategia de producción y el resto de las
estrategias funcionales (coherencia horizontal).
Una vez formuladas las tres estrategias (corporativa, de negocio y funcional), el
siguiente paso consiste en consolidarlas siguiendo un orden ascendente. En primer
lugar, se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre sí y
que apoyan la estrategia de la unidad de negocio; posteriormente, y de manera análoga
a la anterior, se revisan las estrategias de las unidades de negocio; finalmente, se inicia
la ejecución de los planes estratégicos (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995).
La formulación de la estrategia de producción/operaciones se inicia con la de-
finición explícita de la misión de la producción (enlace principal con la estrategia
empresarial), la cual dará lugar a una jerarquía de objetivos estratégicos o también
5 Esta es la visión subyacente, entre otros, en los trabajos de Hayes & Schmenner ( 1 9 7 7 ) , Hayes Sí Wheelwright ( 1 9 8 4 ) ,
R o m a n o ( 1 9 8 3 ) , Wheelwright ( 1 9 8 4 ) , Fine Sí H a x ( 1 9 8 5 ) , Swamidass & Newel ( 1 9 8 7 ) , Hall ( 1 9 8 7 ) , Anderson et ál. ( 1 9 8 9 ) ,
Hill ( 1 9 8 9 , 1 9 9 3 ) , Groff 8í S t . J o h n ( 1 9 9 0 ) y Stonebraker Sí Leong ( 1 9 9 4 ) .
6 Esta distinción aparece en la literatura acerca de la dirección estratégica (Hofer, 1 9 7 5 ; Andrews, 1 9 7 1 ; Hofer Sí Schendel,
1 9 7 8 ; Wheelen & Hunger, 1 9 8 3 ; H a x Sí Majluf, 1 9 8 4 ) .
29
denominadas prioridades competitivas de la función de producción/operaciones.

Estas prioridades indican las actividades en las que debe centrarse la producción
para dar soporte adecuado a la estrategia de la empresa.
Identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las políticas de produc-
ción en sentido amplio; estas surgen del análisis externo e interno así como de la tarea
u objetivos asignados a la producción. Del planteamiento de Skinner (1974) se deduce
una correlación total entre la prioridad competitiva elegida y las políticas a desarrollar;
por tanto, la puesta en práctica de determinadas políticas solo permite alcanzar un
objetivo concreto. Es decir, las políticas de producción deben concebirse, coordinarse y
centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la producción que es esencial para
que la empresa (o unidad estratégica de negocio) triunfe dentro de su sector.
Definida la prioridad competitiva y delimitadas las políticas que la sustentan, es
conveniente realizar un benchmarking, que consiste en analizar los productos, proce-
sos y prácticas de gestión de los mejores competidores (dentro y fuera del sector de
actuación) para adaptarlos a la cultura propia de la fábrica (Camp, 1989, citado por
Avella et ál., 1999). Aquí, Garvín (1993) introduce el concepto de iniciativas estraté-
gicas de producción S M I : Strategic Manufacturing Initiative, que permiten orientar
el esfuerzo del área de manufactura con el propósito de conseguir una determinada
mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda
la organización de manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hi-
tos específicos. Finalmente, se efectúa un examen meticuloso de cada elemento del
sistema de producción/operaciones. A continuación, se seleccionan y asignan los
recursos necesarios para llevar a cabo las políticas elegidas, a la par que se desarrollan
nuevas capacidades en producción y se mejoran las existentes; el proceso se completa
con la puesta en práctica de los programas de implantación, controles, medidas de
evaluación del rendimiento y procedimientos de revisión.
Sin embargo, el enfoque jerárquico ha sido criticado en el sentido de que, en
cierta forma, omite la capacidad del área de producción para proporcionar ventajas
distintivas a la empresa no solo a través de su estrecha correlación con la estrategia
competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a esta), sino como factor determinante de
la misma. Así mismo, el modelo jerárquico asume de alguna manera que el problema
de la estrategia de producción es un problema funcional, no de la unidad de negocio,
de forma que esta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que
las estrategias y políticas del ámbito superior, e incluso del resto de áreas funcionales,
actúan como parámetros y limitaciones que deben tenerse presente.
Para Conca & Molina (1998), el enfoque jerárquico, como alternativa para ela-
borar estrategias generales y de producción, no siempre es la opción más adecuada.
En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado
y más caótico en la elaboración de estrategias. Básicamente lo que se pretende es, en
lugar de desarrollar planes y buscar después capacidades, crear primero capacidades
30
y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. De esta manera

surge el enfoque basado en recursos.
Enfoque basado en los recursos
Autores como Leong et ál. (1990) y Zahra & Das (1993) sugieren que los recursos
de producción pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse
en la variable competitiva clave. Así, los recursos y capacidades de fabricación pueden
inspirar la orientación estratégica de la empresa; este es el argumento central de este
enfoque que, a diferencia del anterior, construye la estrategia en sentido ascendente.
La teoría de los recursos, sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ven-
taja competitiva no solo proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear
oportunidades para obtener rentas superiores, sino que también viene predeterminada
por la oferta. En este sentido, Grant (1991) considera que una rentabilidad superior
está asociada con la posesión de recursos estratégicos más que con las ventajas de-
rivadas de la posición en un mercado, la elección de un segmento o la adopción de
una estrategia genérica. El enfoque basado en los recursos también busca alcanzar una
acertada combinación mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la
lógica del modelo jerárquico y se procede de la siguiente forma (Grant, 1991): 1. se
analizan los recursos básicos de la empresa; 2. se estiman las capacidades de la empre-
sa; 3. se analiza el potencial de beneficio de los recursos y capacidades (para el logro
de la ventaja competitiva sostenible); 4. se selecciona una estrategia para la empresa y
5. se despliega y perfecciona el stock de recursos y capacidades, con el fin de sostener y
ampliar las posiciones de ventaja competitiva.
Según este enfoque, la estrategia de fabricación sigue teniendo por objeto el de-
sarrollo de capacidades distintivas. Sin embargo, la relación que mantiene con el
ámbito estratégico superior difiere considerablemente del modelo jerárquico prin-
cipalmente en que:
1. La definición de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamen-

ta en las capacidades de la empresa más que en los mercados en que participa
(Grant, 1991).
2. El desarrollo de las capacidades es un paso previo a la selección del modo de
competir en los mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa
se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en ventajas competitivas
(Conca & Molina, 1998).
La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean

difícilmente replicables. Este criterio subraya el papel del conocimiento como el acti-
vo estratégico más importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas
3I
deben estar comprometidas tanto con la adquisición como con la aplicación del
conocimiento (Spender, 1992). La adquisición necesita individuos especializados
en áreas específicas del conocimiento, mientras que la aplicación requiere combinar
muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991).
Sin ánimo de ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de pro-
ducción que han proporcionado ventajas competitivas (Avella et ál, 1999): a) el
tamaño, b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores productivos, c)
los conocimientos tecnológicos relacionados con el proceso de producción, y d) las ca-
pacidades y habilidades de fabricación, sobre todo las basadas en el conocimiento.
Si se comparan ambos modelos, se puede observar que el jerárquico puede ser
apropiado cuando la evolución del entorno es predecible y la ventaja competitiva se
basa en recursos cuya adquisición (y liquidación) puede hacerse rápidamente res-
pecto a los cambios del entorno (Conca & Molina, 1998). Por el contrario, cuanto
más turbulento e impredecible sea el mercado, resultará más conveniente un modelo
basado en los recursos, soportado en un conjunto de habilidades y/o competencias
capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos entornos.
La tabla 1.2 resume las principales características de los dos modelos actuales re-
ferentes al proceso de formulación e implementación de la estrategia de producción.
S e reconoce que no hay ningún modelo que intrínsecamente sea superior al otro.
Todo depende de las circunstancias particulares de cada empresa y, sobre todo, de la
turbulencia e inestabilidad del medio.
Tabla 1.2 El modelo jerárquico y el modelo basado en los recursos.
Estrategia de la unidad de negocio
Modelo Base del negocio Ventaja competitiva Lógica Entorno

Jerárquico Mercados Adaptar capacidades a Fines-formas-medios Predecible
(¿Qué necesidades?) mercados
Basado en los Capacidades Buscar mercados donde Medios-formas-fines Turbulento

recursos (¿Qué podemos hacer?) explotar las capacidades
Fuente: Conca 8í Molina (1998).
Contenido de la estrategia de producción
Aunque se acepta que no existe acuerdo total sobre los puntos a decidir por el equi-
po encargado de elaborar la estrategia (Conca & Molina, 1998), distintos autores
aprueban que el contenido de la estrategia se puede agrupar en dos grandes cate-
gorías (Leong et ál, 1990): 1. las prioridades competitivas basadas en las metas de
la corporación o unidad de negocio y 2. las áreas de decisiones estratégicas de la
32
DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
función de producción. La figura 1.4 es una síntesis de estas descripciones donde

la terminología se ha cambiado un tanto para que sea consistente con la usada por
Hayes y Wheelwright ( 1 9 8 4 ) .
Costo
Calidad
Entregas
Flexibilidad
Servicio
Otras
Producto
Proceso
Capacidad
Localización
Instalaciones
Figura 1 . 4 Modelo de contenido predominante en la literatura sobre estrategia de la producción.

Fuente: Elaboración propia a partir de Leong, Snyder & Ward (1990).
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones
para referirse a las prioridades competitivas de la producción. En la literatura se usan
indistintamente los términos prioridades competitivas (Leong et ál., 1990; R . Hayes &
S. Wheelwright, 1984); objetivos de producción (Anderson et ál, 1989); tareas de pro-
ducción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978); metas de fabricación
(Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et ál, 1990); criterios ganadores de
pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos
para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert, 1991); dimensiones competitivas (Swamidass
& Newell, 1987); dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misio-
nes de fabricación (De Meyer et ál., 1989). Aunque todas son correctas en el sentido en
el que se utilizan, se prefiere usar el término misiones de fabricación; no obstante, para
no contribuir más a la confusión, se emplearán, en el presente documento, indistinta-
mente los términos misiones y prioridades competitivas.
La misión de fabricación es lo que la función de producción debe proveer y facilitar
a sus clientes; es la respuesta productiva al comportamiento estratégico deseado por
el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión se encuentra en el hecho de definir cuál
33
de las distintas misiones o prioridades que puede desempeñar la función productiva

poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y
expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general. Se entiende que
solo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de
otras, se podrá hablar de"prioridades competitivas" en la estrategia productiva.
Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas señalan la
orientación dominante de la producción, al objeto de alinear su actuación con la es-
trategia empresarial. El resultado es lo que se denomina la tarea de producción, que
se deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a
expresar la misión de la empresa en términos de operaciones (Schroeder, 2004).
Corbett & Wassenhove (1993) identifican dos dimensiones en las prioridades
competitivas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa y b) como
indicador interno del saber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabrica-
ción). Ambas están estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad
depende de la eficacia de los atributos de los productos para satisfacer las necesida-
des del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en el modo en que se
hacen las cosas en el área de producción.
Estas dos dimensiones en realidad están muy relacionadas; se puede decir que
constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe con el prisma del
márquetin o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para
el cliente —básicamente variables de márquetin (tales como precio, producto o lu-
gar)- constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas
de las capacidades de producción (como el costo, la calidad y el tiempo) podrían ser
la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad.
Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables
y duraderas. Para ser realizables, han de tener sentido para todas las secciones y
departamentos de la fábrica; en caso contrario, no podrán compartirse ni permi-
tirán unificar e integrar las tareas de producción (Hayes, 1986). Su formulación
y comunicación no pueden tener éxito a menos que cada uno de los empleados
las comprenda, las acepte y sea capaz de aplicarlas en su área de responsabilidad.
Por otro lado, no han de ser inestables (cambio de énfasis en cortos periodos
de tiempo: por ejemplo, en un año la calidad y al siguiente la eficiencia), pues se
debilitaría el compromiso de los directivos y los trabajadores, pero deben tener
una orientación dinámica.
Las prioridades estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos solo se
concentran en el control, es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor obje-
tivo. Debe pues existir un equilibrio entre la durabilidad y el dinamismo, ya que una
prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar
(Schönberger, 1991).
34
La literatura revisada revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al

conjunto apropiado de prioridades competitivas para fabricación. Una visión general
permite constatar la existencia de cuatro misiones o prioridades competitivas bási-
cas en producción: costos o eficiencia, flexibilidad, calidad y entregas 7 . N o obstante,
en los últimos años se ha estado imponiendo un quinto objetivo estratégico en el
área de producción y/u operaciones: el servicio. Por otro lado, algunos autores 8 han
incorporado en sus trabajos una nueva prioridad competitiva en fabricación: nos
referimos a la innovación.
Así mismo, en la literatura más reciente se aboga por la integración del medio
ambiente como un objetivo más de la dirección de operaciones; Sarkis ( 2 0 0 1 ) su-
giere que el área de operaciones ha de estar implicada en la protección del medio
ambiente porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su origen la mayor parte de la
contaminación. Este planteamiento se enmarca en lo que Gaither 8C Frazier ( 2 0 0 0 )
denominan la responsabilidad social de las empresas.
Finalmente, las prioridades competitivas se deben desagregar en unos objetivos
detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de manufactura) sus-
ceptibles de ser cuantificados, lo que facilita su medición, evaluación y el control
de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del departamento de
producción. Esta desagregación consiste en el desarrollo de una lista de acciones,
mediante una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos
causales, que podrían conducir a la consecución de los objetivos superiores deseados.
Conceptualmente, este proceso de descomposición es sencillo; no requiere nada más
que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvín, 1993) (ver tabla 1.3).
Tabla 1.3 Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida.
Dimensión Ejemplos de criterios de medida/atributos de operacionalización

Costo • Costo unitario de producto.
• Costo unitario de material.
• Gastos de operación e inventario.
• Rendimiento de materiales/procesos.
Calidad • Porcentaje de defectos.

• Costos de desechos y de trabajos reprocesados y garantías.
• Calidad de materiales recibidos de proveedores.
Entregas • Plazo de entrega ofertado.

• Porcentaje de entregas en fecha (fiabilidad).
• Tiempo de ciclo de tramitación de pedidos.
• Retraso medio.
L a invescigación de Schroeder et ál. ( 1 9 8 6 ) confirma empíricamente que estas cuatro misiones u objetivos de fabricación son
las mejor valoradas por los directivos.
Leong, Snyder & W a r d ( 1 9 9 0 ) , Miltenburg ( 1 9 9 5 ) . Mansfield ( 1 9 8 1 ) , Maidique & Hayes ( 1 9 8 4 ) y D e Meyer et ál. ( 1 9 9 8 ) .
35
Dimensión Ejemplos de criterios de medida/atributos de operacionalización

Flexibilidad • Número de productos en catálogo (tamaño de la oferta).
• Tamaño mínimo de la orden de producción.
• Tamaño medio del lote de fabricación.
• Número de componentes intercambiables del producto principal.
Servicio • Número de productos adaptados/personalizados al cliente.

• Indice (%) de clientes satisfechos.
• Tiempo medio de reacción ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones
posventa.
Innovación • Números de cambios de ingeniería realizados por año.

• Número de nuevos productos/procesos introducidos cada año.
• Plazo de tiempo para diseñar nuevos productos.
Fuente: Elaboración propia a partir de Leong et ál. (1990) y Miltenburg (1995).
Un asunto importante en la estrategia de producción radica en el problema de las

incompatibilidades entre las prioridades competitivas de fabricación (trade-offs) - u n
trade-ojf significa conceder a una misión u objetivo de producción un tratamiento pre-
ferencial sobre las demás- cuyo principio básico está en evitar que un mismo sistema
de producción posea más de una misión (Miller, 1983). Esta idea, como se desprende
del trabajo de Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga mejo-
ras significativas en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo,
pues requerirían políticas de producción radicalmente distintas.
En esta perspectiva, a las empresas que esperan derrotar a la competencia en todas
las misiones posibles, les será difícil o imposible a causa de las actuales limitaciones
tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas intentan hacer demasiadas cosas en la
misma fábrica; el resultado se traduce en una planta que no hace nada particularmente
bien. Esto es tolerable siempre y cuando los competidores se comporten de la misma
forma. Sin embargo, cuando estos focalizan sus plantas en misiones concretas, las gran-
des plantas "no focalizadas" no pueden competir durante mucho tiempo (Miltenburg,
1995). Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de enfocar los sistemas de produc-
ción (plantas) de forma que permitan concentrarse en la consecución de altos niveles
en una de las mencionadas prioridades competitivas.
Sin embargo, este enfoque no refleja adecuadamente la realidad y tendencias
actuales del mundo de la competencia (Conca & Molina, 1998). La ruptura más
significativa con el modelo trade-offs se produjo a mediados de los ochenta, cuando
los investigadores analizaron el éxito competitivo de las empresas japonesas y el nivel
de rendimiento que conseguían en las diferentes misiones que se planteaban. Estas
empresas se han apartado de la diagonal principal de la denominada "matriz produc-
to-proceso", con la ayuda de las nuevas tecnologías y nuevos enfoques organizativos
en la producción.
36
En contraposición a Skinner, Hill (1989) y Miltenburg (1995) sugieren que la

fábrica puede seguir al mismo tiempo más de un criterio competitivo; para tal fin
debe definir aquellos que le permitirán alcanzar un desempeño inalcanzable por sus
competidores (criterios ganadores de pedidos) y aquellos que le servirán para man-
tenerse en la media de la competencia (criterios cualificadores). Por su parte, Hass
(1987) plantea que con mucha frecuencia se puede lograr una mejora sustancial en
dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks 8C Wheelwright (1979) reconocen la
existencia de una relación y no un conflicto entre objetivos a largo y a corto plazo.
De acuerdo con esta línea argumental, Huge & Anderson (1988) abogan por
mejorar simultáneamente los diversos objetivos de competencia, ya que no son an-
tagónicos y es posible alcanzarlos de forma concertada. Schönberger (1991) sugiere
que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costos, el
tiempo de producción y el servicio a los clientes e igualmente es importante poten-
ciar la flexibilidad.
Lo anterior parece poner en entredicho la idea de incompatibilidad o compromi-
so entre las diversas prioridades. ¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos
ya no existe y, por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea para la producción?
Reflexionando sobre estas ideas, Skinner (1992) llega a la conclusión de que "es
absurdo suponer que una planta u operación de servicio puedan funcionar sin trade-offs'.
Lo que ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan, y ello incluye tanto las
tecnologías directivas como las físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan
erróneo es considerar que las prioridades siempre se contraponen, como que siem-
pre se apoyan; en realidad, las distintas variables pueden evolucionar en paralelo u
opuestamente para distintos niveles o amplitudes. Respecto a estos planteamientos,
algunos autores optan por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos
competitivos (Ferdows et ál., 1986; Miller & Roth, 1988; De Meyer et ál., 1989;
Ferdows & De Meyer, 1990; De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Según ellos, es
preciso considerar la calidad, el plazo, el costo, la flexibilidad, e innovación como
"prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo", más que
como objetivos puntuales incompatibles entre los que se debe elegir.
Así, De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen un enfoque diferente de-
nominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y
destrezas en fabricación o modelo del'cono de arena" (véase figura 1.5). Desde esta
perspectiva, el énfasis inicial debe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir
una producción de alta calidad y someter los procesos bajo control, y solo cuando el
cono de arena haya crecido suficientemente (calidad a niveles satisfactorios) se puede
empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas
fiables. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en
la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores.
37
Mejoras en las
prioridades
competitivas
««
«
«
4o. estrato
3er. estrato
2o. estrato
1er. estrato : base para resto

de las actuaciones
estratégicas POM.
Figura 1.5 Modelo acumulativo de mejoras duraderas en fabricación o "cono de arena".

Fuente: Modificada a partir de De Meyer & Wittenberg-Cox (1994).
Solo cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de reacción son

lo bastante fuertes, la empresa puede invertir en la fase final que es la reducción del
costo. A criterio de De Meyer et ál. (1994), esto es extremadamente importante ya
que, como destacan estos autores, "las mejoras duraderas en costos son la consecuencia, no
la plataforma de lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de destrezas y habilidades
en fabricación". Este modelo, que se puede observar esquemáticamente en la figura 1.5,
refleja que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura.
Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la naturaleza dinámica del enfoque
de cono de arena y lo proponen como la vía por la cual las empresas podrían dirigir
sus programas de mejoramiento continuo. La secuencia "calidad-entregas-flexibili-
dad-costo" fue construida sobre la evidencia empírica. No obstante, estos autores
reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora del proceso,
similar papel podría desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo, puede de hecho
enfocarse la atención sobre problemas de calidad (e. g., reprocesos, retrabajos) y re-
ducción de costes. Las capacidades de tiempo de ciclo rápido mejoran obviamente
la flexibilidad y la innovación. Así, el tiempo y la calidad son dos caras de la misma
moneda; ambos pueden ser poderosos conductores de los procesos de mejora com-
petitiva. La elección dependerá de la situación particular. El costo, por otra parte, es
visto cada vez más como un resultado, no como conductor del proceso (Corbett &
Wassenhove, 1993).
38
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA FUNCIÓN DE

PRODUCCIÓN/OPERACIONES
Para cumplir con los objetivos y la misión competitiva, es necesario establecer

una serie de políticas que desemboquen en un patrón coherente para la toma de
decisiones. Para tal fin, algunos autores han desarrollado diferentes listas de áreas
de decisión estratégicas en fabricación. En la tabla 1.4 se muestran las cuatro listas
más conocidas y divulgadas en la literatura; varios estudios demuestran que hay
una estrecha correspondencia entre estas listas y las áreas de decisión usadas por
los directivos de fabricación en las empresas (Schroeder et ál., 1986; Ward et ál.,
1988). Las áreas de decisión se han dividido en dos grupos: áreas de decisiones
estructurales y áreas de decisiones infraestructurales, ambas igual de importantes y
juntas conformarán la estructura de la estrategia de producción que efectivamente
está siguiendo la empresa.
Las decisiones de naturaleza estructural se caracterizan fundamentalmente por
tener un impacto a largo plazo, por la dificultad en retroceder, o deshacerlas o modifi-
carlas una vez que se han iniciado y estén en ejecución, y por el hecho de que precisan
un monto de inversión importante en capital para llevarlas a cabo, modificarlas y/o
ampliarlas. Están relacionadas con la tecnología de los procesos, las instalaciones y su
capacidad productiva; y se vinculan a cambios radicales. En cambio, las de naturaleza
infraestructural son consideradas decisiones más tácticas, abarcan muchas decisiones
cotidianas y están relacionadas con aspectos operativos específicos de las empresas y
no precisan grandes inversiones en bienes de capital; incluyen sistemas y procedimien-
tos que se utilizan en la organización y se asocian a cambios incrementales.
Tabla 1.4 Áreas o categorías de decisión estratégicas en fabricación.
Tipo de decisión W. Skinner (1974) Buffa (1984) Fine &Hax (1985)

Estructural Planta y equipo • Capacidad y localización. Capacidad.
• Producto/tecnología de Instalaciones.
proceso. Procesos y
• Proveedores e integración tecnología.
vertical.
Infraestructura! • Planificación y control de • Implicaciones estratégicas de • Calidad del

producción. decisiones operativas. producto.
• Gestión y organización. • Fuerza laboral y diseño • Recursos
• Personal y staff. de trabajos. humanos.
• Diseño e ingeniería de • Posición del sistema de • Perfil de nuevos
1 producto. 1 producción. 1 productos.
Fuente: Leong, Snyder & Ward (1990).
39
Decisiones sobre el producto
En relación con el desarrollo de nuevos productos, en el pasado se consideraba que el

área de producción no tenía nada que aportar al proceso de investigación y desarro-
llo; no obstante, muchas empresas contemporáneas reconocen dentro de su estrate-
gia competitiva los impactos que las decisiones relacionadas con el producto generan
en el sistema de producción/operaciones y, de manera específica, en un conjunto de
decisiones estratégicas relacionadas con el proceso, la capacidad, la tecnología de
fabricación, la localización de instalaciones, la distribución en planta y la logística de
abastecimiento y distribución.
Para Dixon & Dufey (1990), el diseño de productos juega un papel de alta im-
portancia en la competitividad empresarial por las siguientes razones:
1. Influye directamente en los costos, la calidad y los plazos de entrega.

2. El éxito comercial en el mercado depende en gran medida del producto.
3. Condiciona la configuración productiva que debe adoptar la instalación.
4. Influye en el comportamiento de los aspectos técnicos relacionados con el proceso.
5. Es un factor clave en la apertura de nuevos mercados y una gran fuente de mejora
de la ventaja competitiva.
Para la dirección de producción/operaciones es importante aprender a predecir

el comportamiento de los productos en el mercado, cuyo patrón se adecúa, de mane-
ra general, al denominado ciclo de vida del producto. Según Domínguez Machuca et
ál. (1995), este pretende recoger el hecho de que la mayoría de los productos atraviesa
a lo largo del tiempo una serie de etapas, que se diferencian entre sí por la forma de
crecimiento de las ventas en relación con el tiempo". El ciclo de vida del producto se
da en cuatro etapas fundamentales: introducción, crecimiento, madurez y declive
(Starr, 1979; Bessant et ál., 1987; Monks, 1991; Domínguez Machuca et ál., 1995;
Schnarch, 2001). Un esquema ilustrativo de las mencionadas etapas se presenta en
la figura 1.6.
El análisis del comportamiento del producto en cada etapa, se convierte en una
herramienta importante para la estrategia competitiva empresarial y, por esta vía,
para la estrategia de producción/operaciones. Una recopilación de los aportes de
diversos autores, con relación al comportamiento del producto en el mercado, los
cambios en el sistema empresarial y de fabricación y las estrategias a adoptar en cada
etapa, se sintetiza en la tabla 1.5.
40
Volumen de
ventas |$)
Introducción Crecimiento Madurez Declive Tiempo
Figura 1.6 Ciclo de vida del producto.

Fuente: Elaboración propia a partir de Monks (1991) y Domínguez Machuca et á l ( 1 9 9 5 ) .
Tabla 1.5 Características del ciclo de vida del producto y sus impactos en el sistema empresarial.
Etapa Comportamiento Impactos Estrategia

del mercado en la empresa
En el mercado se presentan La producción y las ventas Los precios son altos y
Introducción novedades del concepto y inician su despegue. Se la gama de productos es
hay pocos competidores, el realizan grandes desembolsos reducida, la publicidad es
crecimiento de las ventas es destinados a continuar limitada y la empresa se
lento y hay una débil imagen de esfuerzos de investigación centra en el desarrollo de
marca. para el desarrollo del producto relaciones con clientes.
y mejoras en el proceso.
Crecen las ventas y entran al La producción experimenta Los esfuerzos en

Crecimiento mercado muchos competidores. el periodo más alto de publicidad e imagen son
Los precios inician su descenso, desarrollo y se realizan mayores, se presenta
se recolecta mucha información mejoras incrémentales y una mayor distribución
acerca del comportamiento del actividades rutinarias de y extensión de la gama
consumidor. control de calidad. Se empieza de productos. Se intenta
a estandarizar el producto. ajusfar la capacidad de
acuerdo con el crecimiento
acelerado de la demanda.
La competencia es fuerte y el La tecnología es dominada y Se busca el posicionamien-

Madurez crecimiento de las ventas es len- estandarizada y la producción to del producto, siguen los
to y/o bajo, ya que se estabiliza alcanza su máximo, las ventas esfuerzos de publicidad
el mercado, el cual presenta una se estabilizan. e imagen; la empresa
saturación pro-gresiva. implementa promociones y
aumenta la distribución. Se
intensifica la producción y
disminuye la innovación.
41
SANTIAGO IBARRA M I R Ó N Y W I L L I A M A R I E L S A R A C H E C A S T R O
Etapa Comportamiento Impactos Estrategia

del mercado en la empresa
En esta etapa no hay tantos Las ventas y la producción La empresa concentra
Declive competidores y cesa por caen, lo cual obliga a la em- sus esfuerzos en algunos
completo el crecimiento en el presa a retirar el producto del segmentos, se colocan
mercado. mercado, remplazándolo por menos puntos de venta y
uno nuevo o uno rediseñado. los esfuerzos publicitarios
y la gama son limitados.
Fuente: Compilación realizada a partir de los aportes de Starr (1979), Bessant et ál. (1987), Monks
(1991), Domínguez Machuca et ál. (1995) y Schnarch (2001).
Para algunas empresas el desarrollo de habilidades en el diseño y desarrollo de

nuevos productos se convierte en una de sus mayores fuentes de ventaja competitiva,
en la medida en que estas son capaces de llegar primero al mercado con un pro-
ducto novedoso o con mejores prestaciones que los de sus competidores 9 . Para tal
fin, en los últimos años, las empresas que practican los principios de clase mundial
(Schönberger, 1996) han adoptado como mecanismo de mejoramiento e integra-
ción de sus procesos internos el concepto de ingeniería concurrente (IC), también
conocida como ingeniería simultánea.
Al-Ashaab ( 2 0 0 2 ) define a la ingeniería concurrente como "un enfoque integrado
del desarrollo del producto que pone énfasis en las expectativas del cliente por medio de
la producción de productos de alta calidad con mayor rapidez y menor costo. Apoya los
valores del trabajo en equipo multidisciplinario, como son la cooperación, la confianza
y el compartir e intercambiar los conocimientos y la información, de tal manera que la
toma de decisiones durante la etapa de diseño, proceda con énfasis en la consideración
simultánea de todos los aspectos del ciclo de vida del producto".
La I C utiliza un equipo multidisciplinar formado por especialistas en todas las
actividades necesarias para el desarrollo, fabricación y comercialización de un nuevo
producto, incluyendo asesores legales, expertos en finanzas, controladores de costos
y de elaboración de presupuestos (De Meyer et ál., 1994). Estos trabajan simultá-
neamente en todas las etapas del proyecto y actúan conjuntamente de forma con-
tinua (Takeuchi & Nonaka, 1986). Otras tecnologías y metodologías que también
involucran al área de producción en el desarrollo de productos son: diseño para la
función ( D F F ) , diseño para la fabricabilidad ( D F M ) , diseño para el montaje (DFA),
análisis del valor (VA), diseño para la calidad ( D F Q ) y diseño para el mantenimien-
to ( D F M T ) (Domínguez Machuca et ál., 1995; Groover, 1997).
Tal es el caso de los fabricantes de automóviles, computadores, equipos de oficina, electrodomésticos, etc., quienes enfrentan
la necesidad de proteger su imagen de marca en un mercado agresivo con productos de alta tecnología.
42
Por otra parte, el enfoque de diseño modular altera también la filosofía de diseño
del producto: en lugar de diseñar cada producto de forma separada, se trata de apro-
vechar los componentes, estandarizando módulos que sirvan para otros productos.
De esta forma, es posible lograr reducciones de costos al fabricar elevados volúmenes
de partes o componentes básicos que serán utilizados en el ensamblaje posterior de
una gran diversidad de prqductos; también se facilita el proceso de diferenciación
retardada (personalización al final de la fabricación) y se reduce el time to market de
los nuevos productos.
Decisiones sobre el proceso
Para Domínguez Machuca et ál. (1995), el diseño del proceso abarca "... la selec-
ción de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos para la producción de bienes
y servicios"; no obstante, además de los aspectos meramente técnicos, este incluye
el análisis de aspectos como el sociológico, por su impacto en el comportamiento
del factor humano y los niveles de cualificación requeridos; el económico, por los
efectos en la estructura de costos y las necesidades de inversión; y el ambiental, por
los impactos que la tecnología seleccionada puede generar en el medio ambiente
(Schroeder, 1990).
Desde el punto de vista del nivel de elaboración que recibe el producto, los
procesos se pueden clasificar en 1. procesos de conversión (Chase et ál., 2000), en
los cuales se transforman las propiedades químicas de las materias primas hasta
obtener un producto diferente como salida del sistema; 2. procesos de fabricación,
en los que la materia prima y los insumos se transforman por medios mecánicos; y
3. procesos de ensamble, orientados a la unión de piezas y componentes (por medio
de soldadura, tornillos u otro medio) para obtener un producto final. En relación
con la estrategia de proceso, las empresas pueden optar entre alcanzar una elevada
eficiencia o una alta flexibilidad, dos objetivos que se han considerado incompatibles
durante mucho tiempo.
La máxima eficiencia se alcanza fabricando elevados volúmenes de productos
homogéneos, favoreciendo el empleo intensivo de capital y trabajo. Este enfoque de
la producción está fomentado por el uso de capital y trabajo altamente especializa-
do. La alta flexibilidad, por el contrario, se logra con la utilización de máquinas de
propósito general (versátiles) y personal cualificado que actúa con cierto grado de
autonomía (Utterback, 1994). En este sentido, las configuraciones genéricas más
recurrentes que se adoptan en los procesos de producción y que bien se pueden
asimilar a sistemas de servicio, pueden ser de 3 tipos: por proyectos, por proceso y
continua (Muther, 1981; Kalenatic & Blanco Rivero, 1993; Buífa & Sarín, 1995;
Bera, 1996; Nahmias, 1997; Sarache Castro, 1999).
43
Existen también las configuraciones híbridas, que buscan conciliar la necesidad

de alcanzar altos niveles de velocidad-eficiencia, a la vez que se mejoran los niveles
de flexibilidad. De estas, la más generalizada es la configuración celular o células
de manufactura 10 (Sekini, 1992; Cheng et ál., 1995; Doerr & Magazine, 2000).
Una clasificación más detallada, basada en los aportes de Domínguez Machuca et ál.
(1995), se presenta en la figura 1.7.
Por
proyecto Talleres a
la medida
Job - shop
Configuraciones Batch
productivas proceso
genéricas
Flow - shop
Lineas de
conversión
I Por , Líneas de
producto fabricación
k Líneas de
ensamble
Figura 1.7 Clasificación general de las configuraciones productivas.

Fuente: Elaboración propia con base en Domínguez Machuca et ál. (1995).
En la configuración por proyectos se realizan generalmente las operaciones en el sitio

donde va a quedar instalado el producto (e. g., puentes, barcos, aviones, edificios); este
tipo de configuración es muy útil para mercados en los que se requieren productos "he-
chos a la medida" y que por tanto exigen alta "dosis" de flexibilidad en las operaciones.
El nivel de automatización requerido para el desarrollo de un proyecto depende de
la dificultad y el tipo de operaciones que se requiere (Lockyer, 1990); así, para traba-
jos pequeños, el nivel tecnológico requerido generalmente es bajo, lo que lleva a una
organización de la producción simple; sin embargo, a medida que aumenta el nivel
de complejidad del producto, se requiere mayor soporte tecnológico en el proceso y
mayores capacidades de gerenciamiento del sistema productivo.
La adopción de una configuración por proceso, se recomienda cuando el mercado
exige la fabricación de lotes de diversos productos en pequeñas cantidades que siguen
una amplia diversidad de operaciones no estandarizadas en la misma instalación; en
este caso, el sistema productivo debe ser muy flexible al cambio de producto y, por
Los sistemas modulares, de amplia aceptación en la industria de la confección, son una forma de sistema celular.
44
tanto, se deben desarrollar habilidades para fabricar un lote y realizar los ajustes re-
queridos a la maquinaria en el menor tiempo posible para realizar un nuevo montaje
(Sarache Castro, 1999).
Los niveles de flexibilidad requeridos en el proceso pueden llevar a dos tipos
de configuraciones específicas: la configuración enjob-shop, cuando el flujo de pro-
ducción exige una amplia gama de opciones personalizadas que dificultan la adop-
ción de un patrón de flujo común; esta, a su vez, puede darse a manera de talleres
altamente flexibles, poco estandarizados y muy artesanales o en batch, cuando se
requiere cierto nivel de especialización. Por otro lado, existen las configuraciones
tipo flow-shop, cuando la instalación se orienta a la fabricación de una gama de
productos que siguen un patrón de flujo más o menos similar. Esta configuración
permite lograr un buen acercamiento a las características de la fabricación enfoca-
da al producto.
Para la fabricación de altos volúmenes de un solo producto o unos pocos produc-
tos muy homogéneos, lo recomendable es la adopción de una configuración enfocada
al producto. En esta son posibles altos niveles de estandarización y automatización en
las operaciones y de especialización en la mano de obra y la maquinaria disponible,
logrando así altos niveles de eficiencia y menores costos de producción por unidad.
No obstante y a pesar de los beneficios que se logran a través de las economías
de escala, este tipo de configuración requiere mayores niveles de inversión, por lo
cual su viabilidad financiera está supeditada a la penetración rápida del producto
en el mercado, hasta llevarlo y sostenerlo en una fase de madurez, mediante grandes
esfuerzos de publicidad y mercadeo.
Dentro de la estrategia de producción/operaciones, la selección de la confi-
guración productiva está íntimamente ligada a la estrategia de producto y a las
prioridades competitivas que la organización haya definido. Las relaciones entre
la estrategia del producto y la estrategia del proceso se presentan de manera clara
en lo que se ha denominado la matriz de producto-proceso, propuesta por Hayes
& Wheelwright (1979).
A dicha matriz, que se constituye como una poderosa herramienta para de-
finir la estrategia de operaciones y por ende la ventaja competitiva que se desea
alcanzar, le subyacen dos principios básicos (Domínguez Machuca et ál. 1995): el
primero se refiere a la existencia de una fuerte interdependencia entre el producto
y el proceso y sus consecuentes efectos en los niveles de costo, calidad, plazo y
flexibilidad, y el segundo, a la necesidad de que las configuraciones productivas
puedan evolucionar de manera escalonada en función de las exigencias del merca-
do y la evolución del producto en su ciclo de vida. Un esquema de la mencionada
matriz se expone en la figura 1,8.
45
Alta
eficiencia Línea
Flow shop
J0èhop
Baja
eficiencia
Proyectos
Bajo volumen Alto volumen

Alta variedad Poca variedad
Figura 1 . 8 La matriz de producto-proceso.

Fuente: Elaboración propia basada en los aportes de Hayes &C Weelwright ( 1 9 7 9 ) , Krajewsky Sí
Ritzman ( 2 0 0 0 ) y Heizer & Render ( 2 0 0 1 ) .
Decisiones sobre la capacidad
La capacidad se define como la máxima cantidad de productos o servicios (outputs)

por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de opera-
ción normales y, por tanto, está relacionada con la cantidad y variedad de productos
fabricados 11 (Tawfik & Chauvel, 1992; Bufa & Sarin, 1992; Chase et ál., 2 0 0 0 ) . La
dirección debe elegir entre fabricar una gran variedad en pequeños volúmenes para
satisfacer a la mayoría de los segmentos del mercado o, por el contrario, fabricar
una pequeña variedad en volúmenes considerables para atender segmentos de mayor
dimensión. Es preciso que el volumen previsto de outputs supere la capacidad de
equilibrio con vistas a rentabilizar la producción y que las fábricas se diseñen de
acuerdo con un óptimo de explotación.
Las decisiones de capacidad influyen en el tamaño y la localización de las plantas,
a través de las estrategias de expansión y/o contracción de la capacidad. Ello se rela-
ciona con la eficiencia de las máquinas, la mano de obra disponible y sus niveles de
cualificación, la disponibilidad de materia prima y otros recursos para la producción,
el nivel de calidad exigido por el cliente, la demanda actual y futura, la administración
de los recursos y la configuración productiva de la planta, entre otros. En este senti-
do, para Monks (1991), es necesario diferenciar entre dos conceptos fundamentales:
la capacidad de diseño y la capacidad real del sistema 12 .
11 La capacidad y el tamaño (o dimensión), aunque están relacionados, son dos conceptos diferentes que se confunden con
facilidad. La capacidad está relacionada con la cantidad y la variedad de productos fabricados (o sea el mix), mientras que el
tamaño incluye, además de los productos, el número de componentes y / o actividades que se realizan en la fábrica.
La primera se refiere a la cantidad de productos o servicios que, en condiciones ideales de funcionamiento, puede ofrecer el
sistema de operaciones; la segunda contempla la posibilidad de pérdidas de capacidad por factores difícilmente previsibles en
el diseño, tales como cambios en el mix de productos, mayores exigencias en la tolerancia de calidad, desequilibrios inherentes
a la maquinaria y la mano de obra, etc.
46
Desde el punto de vista estratégico, el diseño de la capacidad define en gran

medida el futuro competitivo de la empresa, pues una mala selección de la capa-
cidad puede llevar a dos situaciones no deseables: capacidad en exceso o capacidad
deficiente. En el primer caso, los costos fijos de operación generarían un impacto
negativo en la viabilidad financiera de la organización; en el segundo, la empresa se
vería en dificultades para responder a crecimientos inesperados en la demanda, con
la consecuente pérdida de participación en las ventas o la generación de sobrecostos
como horas extras, mano de obra adicional, etc., que igualmente afectarían el costo
de producción de la empresa.
Asociado a lo anterior, es importante entonces definir el nivel óptimo de diseño y
explotación de la capacidad ( N O E ) ; es decir, aquel volumen de producción en el cual
el costo total de fabricación unitario es el menor posible, tal como se ilustra en la figura
1.9. En esta, el N O E representa el punto en el cual la explotación de la capacidad dis-
ponible es máxima. A la izquierda de dicho punto, el costo aumenta en razón a que los
costos fijos deberán ser asignados a un menor número de unidades (subexplotación);
a la derecha, la empresa se verá en la necesidad de incurrir en incrementos temporales
de capacidad que pueden resultar en sobrecostos (sobreexplotación) que, de persistir,
obligarán entonces a tomar decisiones de expansión de la capacidad.
Figura 1 . 9 El nivel óptimo de explotación de la capacidad (NOE).

Fuente: Elaboración propia a partir de Buffa & Sarín (1995) y Domínguez Machuca et ál., (1995).
Por lo tanto, la dirección debe establecer claramente, en sus objetivos de largo

plazo, las necesidades de crecimiento de la instalación; tal decisión debe estar ínti-
mamente ligada a las proyecciones de penetración de mercados; sin embargo, para
algunos negocios, la estimación de la demanda a largo plazo no es una tarea fácil y
el panorama de ventas se presenta de una manera altamente confusa y poco fiable.
Por tal razón, la planificación de los aumentos de capacidad puede darse mediante
la adopción de una de las siguientes alternativas: estrategia expansionista, estrategia
47
conservadora y estrategia intermedia (Heizer 8C Render, 2001). La figura 1.10 ilus-

tra gráficamente cada una de estas alternativas.
Unidades Unidades Unidades
Expansionista Conservadora Intermedia
Figura 1.10 Estrategias para el incremento de la capacidad.

Fuente: Elaboración propia a partir de los aportes de Domínguez Machuca et ál. (1995) y Heizer &
Render (2001).
Decisiones sobre instalaciones
Dentro de las decisiones de tipo estratégico en la función de operaciones, la localiza-

ción de instalaciones constituye una de las de mayor relevancia, por el alto impacto
que la elección del sitio para una nueva instalación o el traslado de una existente tienen
sobre la inversión inicial y los costos de operación; así mismo, dependiendo del sitio
seleccionado, se pueden obtener ventajas competitivas reflejadas en la reducción de
costos logísticos (abastecimiento, distribución, almacenaje, etc.) y en aumento del nivel
del servicio al cliente (Martinich, 1997; Russell & Taylor, 1998; Ballou, 1999).
El problema de seleccionar un lugar para una nueva instalación se circunscribe
a dos categorías principales: la ubicación de fábricas y la ubicación de almacenes
(Chase et ál. 2000); no obstante, en la actualidad, la ubicación de instalaciones de
servicio, tales como hospitales, estaciones de gasolina, centros de recreación, etc.,
ha alcanzado una importancia significativa con el desarrollo del denominado sector
terciario de la economía. En aproximación a Domínguez Machuca et ál. (1995), las
principales causas que generan la necesidad de abordar las decisiones de localización
se pueden resumir de la siguiente manera:
• Mercado en expansión que obliga a abrir nuevas instalaciones o mercado en con-

tracción que obliga al cierre y/o al traslado de las existentes.
• Introducción de nuevos productos y servicios.
• Agotamiento de la fuente de materia prima.
• Obsolescencia de la instalación actual.
48
• Cambios en otros recursos (servicios públicos, mano de obra, infraestructura

vial) o cambios en las condiciones climáticas, sociales o políticas.
• Fusiones empresariales.
Así mismo, la creciente globalización económica provoca que las empresas tien-
dan a la formación de redes de fábricas internacionales situadas en diversos países
principalmente con tres propósitos: 1. acceder a los factores de producción de bajo
coste, 2. acceder a nuevos mercados y 3. acceder a los recursos tecnológicos locales.
Por otro lado, y dependiendo del tipo de organización, de las ventajas compe-
titivas que se persigan y de las limitaciones de recursos existentes, la selección del
sitio para el traslado o construcción de una nueva instalación se puede ver afectada,
en mayor o menor medida, por una serie de factores diversos (véase figura 1.11),
convirtiendo el problema en una decisión de tipo multicriterio, en la cual el factor
costo debe ser ponderado junto con otros factores de tipo cualitativo de igual o
mayor importancia en la decisión.
Existe una amplia diversidad de métodos aplicables a la solución de problemas de
localización, que de acuerdo con Ballou ( 1 9 9 9 ) , se pueden enfocar a la solución de
un problema de localización simple (una sola instalación) o a un problema de locali-
zación múltiple (varias instalaciones). Desde la óptica del procedimiento empleado,
Domínguez Machuca ( 1 9 9 5 ) agrupa los métodos de localización en tres grandes
categorías: métodos exactos, métodos heurísticos y métodos de simulación.
Escenario político
Figura 1.11 Algunos factores que influyen en las decisiones de localización.

4 9
En lo relacionado con la distribución de las instalaciones, esta se convierte en la

última de las decisiones de diseño del sistema productivo y consiste en establecer la
posición exacta que cada uno de los elementos que intervienen en la fabricación y de-
más áreas de la organización deberán ocupar dentro de la instalación. En este sentido,
las decisiones de distribución en planta exigen el estudio sistemático e integral de los
siguientes factores fundamentales: el material, la maquinaria, el personal, el movi-
miento, las esperas, los servicios auxiliares, el edificio y el cambio (Muther, 1981).
En lo que respecta al diseño detallado de la distribución del sistema de produc-
ción/operaciones, el resultado final está fuertemente ligado a la configuración pro-
ductiva seleccionada. Así, en el caso de la fabricación por proyectos, la disposición
espacial recomendada es por posición fija; en ella, los materiales, las personas y los
equipos confluyen alrededor del producto. Para las configuraciones por proceso, se
debe adoptar una distribución en la cual las máquinas se agrupan de acuerdo con
la función que desempeñan en el proceso. En el caso de la fabricación orientada al
producto, es necesario diseñar una distribución en línea, de tal forma que a través de
un adecuado balanceo de las operaciones se logre un aprovechamiento óptimo de los
recursos y la mejor explotación de las instalaciones.
Decisiones sobre la logística
Muchas empresas han perseguido la integración vertical, desarrollando internamente

el mayor número posible de actividades con el fin de alcanzar economías de escala y
minimizar costes de transacción; asimismo, han mantenido relaciones de oposición
con sus proveedores o subcontratistas, en la medida en que negocian la reducción de
precios, adquiriendo los componentes suministrados por un gran número de pro-
veedores y fomentando la competencia entre ellos (Stuckey & White, 1993), lo cual,
en la actualidad, se considera como una mala práctica administrativa.
Al respecto, cobra gran importancia el enfoque logístico dentro del diseño de una
estrategia de operaciones, como agente generador de valor que surge de la preocu-
pación de las empresas por dar respuesta a las crecientes demandas de los clientes,
donde se exige una fuerte integración de la tríada proveedor-empresa-cliente a través
de lo que se ha denominado logística integrada (Prida & Gutiérrez, 1996; Ballou,
1999) o administración concertada (Christopher, 2000).
De acuerdo con Houlihan (1988), en el concepto de integración logística, el al-
cance de las metas se da a través de una buena integración de la organización en una
cadena de suministro, ".. como si fuera una red de agua, buscando al mismo tiempo
reducir la longitud de la tubería y aumentar la velocidad del flujo a través de ella". Para
lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia el tránsito por un camino de
tres etapas: la integración funcional de cada área de la organización, la integración
interna entre las áreas funcionales formando una cadena de suministro interna y
50
la integración externa entre los proveedores, la cadena de suministro interna y los

clientes (Krajewsky & Ritzman, 2000).
El concepto de logística ha evolucionado en el tiempo y existe un amplio "inven-
tario" de definiciones, tal como lo demuestran los aportes de Langley (1986), Comas
Pullés (1996) y Gutiérrez & Prida (1998). Sin embargo, una de las definiciones más
aceptadas es la establecida por el Council of Logistic Management (CLM) 1 3 , el cual
la define como "el proceso de planificación y control eficiente del flujo de materias primas,
inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el
punto de origen al punto de consumo, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente".
Con respecto a esta definición, es necesario precisar que el flujo de materiales, en todos
los casos, no termina en el cliente, pues en ocasiones es necesario recoger mercancías
obsoletas, devoluciones, envases y embalajes, cuya circulación física se da en sentido
contrario, es decir, desde el cliente hasta la empresa, a través de lo que se ha denomina-
do logística en reversa (Rogers & Tibben-Lembke, 1998).
Resulta indiscutible, entonces, la importancia del enfoque logístico en la estra-
tegia de operaciones, pues cualquiera que sea esta, necesariamente debe involucrar
las actividades de aprovisionamiento y la distribución hacia el cliente. En dichas ac-
tividades, la logística ofrece un campo importante para lograr ventajas competitivas,
especialmente en lo que respecta a la reducción de costos, plazos de entrega, flexibi-
lización de operaciones y servicio (Christopher, 1994; Ballou, 1999; Krajewsky &
Ritzman, 2000; Lambert et ál., 1998; Bowersox & Closs, 1996).
Por otra parte, las empresas también tienden a subcontratar cada vez más acti-
vidades (outsourcing), de forma que solo realizan internamente aquellas actividades
de su cadena de valor que proporcionan alguna ventaja competitiva, es decir, un
valor fuera de lo común a sus clientes (Quinn & Hillmer, 1994). En este sentido, se
observan las siguientes tendencias (Burt, 1989; García, 1995):
a) Incremento de la actividad industrial subcontratada al exterior o, lo que es lo

mismo, reducción de los niveles de integración vertical.
b) Reducción del número de proveedores directos de cada materia prima o
componente.
c) Establecimiento de relaciones de colaboración a largo plazo con los proveedores
(comakership).
d) Recepción de los pedidos de forma frecuente, en pequeñas cantidades y en el
momento que se requiere su incorporación en el proceso de fabricación (abaste-
cimiento J I T ) .
e) Colaboración con los proveedores en el diseño y mejora de la calidad de los
componentes.
13 Citada en: Ballou (1999).
51
Decisiones sobre la gestión y la organización
En algunas fábricas las tareas están altamente fraccionadas y especializadas, defi-

nidas de forma rígida y realizadas de manera independiente (sin la perspectiva del
todo). En ellas predomina la delimitación estrecha de las actividades a realizar por
los trabajadores, quienes repiten constantemente un número ilimitado de tareas ru-
tinarias y permanecen en un mismo puesto de trabajo el mayor tiempo posible, con
el fin de conseguir las ventajas derivadas de la experiencia y la especialización.
Se definen de forma precisa las competencias del puesto y existe una estructu-
ración jerárquica de control, autoridad y comunicación. Se supone que la jerarquía
posee la información y los conocimientos, y se valora más la especialización que
los conocimientos generales. Bajo estas pautas, las fábricas se organizan de manera
burocrática, con gran número de normas y procedimientos que deben ser cumplidos
de forma estricta; asimismo, se mantienen numerosos niveles jerárquicos, fluyendo
las decisiones de arriba abajo (top-down), por lo que los trabajadores tienen poca
autonomía en sus puestos de trabajo. En este tipo de fábricas se considera el sistema
de producción como un centro de costes y se mantiene un estilo directivo autocrà-
tico, apoyado en la autoridad y la sanción, que utiliza personal de apoyo para que lo
asesore en las actividades de planificación y programación.
Por el contrario, la estructura organizativa de determinadas fábricas se caracteriza
por la escasa formalización, con una redefinición constante de las tareas y una alta
interdependencia entre ellas. Se trata de plantas y/o fábricas poco jerárquicas, que
asumen que los conocimientos para solucionar problemas están repartidos por toda la
organización, por lo que están escasamente centralizadas y favorecen la comunicación
tanto horizontal como vertical. Se aprovecha intensamente la expertise de los niveles
inferiores de la estructura. Tienen una alta complejidad y conceden a los compromi-
sos con las tareas y los objetivos de la organización un valor mayor que a la lealtad
y la obediencia. Estas fábricas consideran el sistema de producción como un centro
de beneficios y tienen un estilo de dirección participativo y motivador. Así mismo, la
estructura organizativa orgánica favorece y sustenta la puesta en marcha de la reinge-
niería de procesos, tal como describen Hammer & Champy (1993).
Decisiones sobre el recurso humano
En algunas fábricas, las políticas de recursos humanos tienden a fragmentar el

puesto de trabajo, separando el hacer del pensar; definen las tareas con exactitud y
asignan una responsabilidad individual (Niebel, 1982). Los salarios se estructuran
en función del puesto de trabajo, son principalmente fijos y contemplan la anti-
güedad. Se utilizan procedimientos uniformes de evaluación con objeto de con-
trolar el desempeño del trabajador. Las relaciones entre empresario y trabajador
52
son de enfrentamiento y los contratos son explícitos, rígidos y a corto plazo. Solo
se transmite al personal la información estrictamente necesaria; las sugerencias de
los empleados tienen escasa repercusión.
Se considera a los trabajadores como un costo variable y son susceptibles de ser
despedidos sin ningún reparo cuando las circunstancias así lo requieran y exijan
(idown-sizing) (Bruton et ál., 1996). Las contrataciones se realizan según las necesi-
dades, sin que haya trato preferencial para ex empleados. La selección del personal
la realiza de forma centralizada el departamento de recursos humanos, atendiendo a
procedimientos técnicos y valorando exclusivamente las cualificaciones y los conoci-
mientos profesionales. La formación es de tipo individual y específica para el puesto
de trabajo. En suma, la gestión del personal se basa en la sumisión del trabajador a
la empresa y no tiene en cuenta estrategias más integradas y basadas en aspectos
sociosicológicos (Avella et ál, 1999).
Otras empresas optan por implementar una política de personal muy diferente
a la anterior, que incluye, entre otras, las siguientes peculiaridades: los trabajadores
desempeñan una amplia variedad de tareas y trabajos y están dotados de la necesaria
polivalencia y multioficio (ampliación del trabajo); los trabajadores rotan por dife-
rentes puestos y operaciones, de forma tal que adquieren expertise y aprendizaje en
varias actividades distintas; se hace énfasis en las acciones preventivas para reducir
y evitar errores; la toma de decisiones es en gran medida descentralizada, dotando a
los operarios de mayor autonomía y responsabilidad, no solo en la ejecución de las
operaciones, sino también en su diseño (enriquecimiento del trabajo); se hace énfasis
en los programas de formación, y el personal se convierte en el verdadero activo fijo
de la empresa; se enfatiza el trabajo en equipo, en detrimento del individual.
Los sueldos tienden a ser variables y en función de las cualificaciones que posea el
personal y del rendimiento obtenido; no solo existen incentivos individuales, sino que
también se incentiva el rendimiento del trabajo en equipo; existe un compromiso serio
de evitar el despido y hay un apoyo continuado a los empleados cesados; la selección
del personal atiende a la adecuación del candidato a la cultura de la organización, con
participación activa del supervisor y del equipo de trabajo al cual se incorporará.
Finalmente, predomina una gestión orientada hacia las personas y el proceso,
y los contratos laborales son implícitos, flexibles y con perspectiva a largo plazo.
Estas políticas, que afectan a la gestión de los recursos humanos y, en consecuencia,
a la estructura organizativa de las empresas, subrayan la importancia de la cultu-
ra de la empresa en la creación de una ventaja competitiva a través del desarrollo
del conocimiento, a la par que hacen hincapié en los mecanismos que aumentan el
compromiso del trabajador con la organización; estas prácticas se suelen denominar
empowerment (Robinson, 1997; Gómez et ál., 1998).
53
Decisiones sobre la calidad
En algunos sistemas de producción, el control y la garantía de la calidad se centran en

la reducción de los defectos que incorporan los productos que llegan al cliente final.
En este sentido, la dirección se centra en la producción y el control de la calidad y tie-
ne por objetivo inspeccionar los productos y reducir los defectos. La responsabilidad
de la calidad es de tipo funcional y recae básicamente en el departamento de calidad
(Stuart et ál., 1996), que depende invariablemente del director de producción o de
ingeniería, por lo que tiene escaso poder dentro de la organización (Garvín, 1983).
Sin embargo, las fábricas tienen la opción de adoptar un enfoque de la calidad
centrado en la empresa y con base en el proceso; se trata de evitar los defectos re-
duciendo al máximo todo tipo de errores en la ejecución de las tareas. Este plan-
teamiento atiende tanto a las necesidades del cliente externo como a las del cliente
interno. Para ello, se delega en el operario la responsabilidad del control de la calidad
de los productos que transforma y del mantenimiento de los equipos que están bajo
su control. El departamento de control de la calidad se ocupa fundamentalmente de
las tareas de apoyo y de la formación y su director puede tener el rango de vicepresi-
dente o al menos depender directamente del director de fábrica (Garvín, 1993).
Esta gestión se basa en la inspección preventiva y se hace hincapié en la mejora
continua para perfeccionar las características técnicas de los productos actuales, re-
ducir los costos de producción y, en general, incrementar la productividad (Bessant
et ál., 1994). La dirección valora las aportaciones del personal en la solución de
problemas de calidad; para ello, facilita su participación a través de los círculos de
calidad y los buzones de sugerencias. También tiende a considerar que la calidad es
más una función del buen diseño que del control en la línea de producción (Taguchi
& Clausing, 1990).
Decisiones sobre la planificación y el control de la producción
Respecto a la planificación y control de la producción, se puede optar entre la des-

centralización y la centralización. Con la descentralización, la alta dirección emite
una directriz inicial indicando qué productos habrán de fabricarse en cada lugar y
delega en los directores de fábrica la planificación de las existencias necesarias para
atender los pedidos de los clientes y de otras fábricas. En la centralización, la alta
dirección toma decisiones utilizando datos agregados, decisiones que orientan y
limitan las que se adoptan en el siguiente nivel.
En la planificación y control, la fábrica puede optar entre un sistema de empuje
(push) o un sistema de arrastre (pulí). El sistema push más empleado en la actua-
lidad es el sistema de planificación de las necesidades de manufactura ( M R P II),
que inicia la producción anticipándose a la demanda futura. El M R P II desintegra
54
todo el proceso de fabricación de los productos en sus operaciones componentes

formando la ruta de procesamiento; luego prevé la demanda, el tiempo necesario
para satisfacerla y los materiales requeridos. El M R P II ordena fabricar de acuerdo
con la entrega programada del producto final, por lo que es necesario disponer de
una previsión de la demanda de cada producto y que el número de todos y cada uno
de los productos o componentes sea exacto (Vollmann et ál., 1997). Un sistema más
completo e integrador, que incorpora otras áreas funcionales de la empresa, es el
denominado M R P III.
El sistema pulí opera en función de la demanda en cada momento del tiempo.
Es una producción donde la demanda tira o arrastra el sistema de producción, de
tal forma que se tiende a no fabricar nada sin existir previamente un requerimiento
expreso del cliente (bien sea el consumidor final o el proceso siguiente en la cadena
de operaciones). La producción se planifica para un corto periodo de tiempo y se
tiende a reducir y a eliminar, de ser posible, los inventarios de materiales iniciales, en
curso y de productos terminados (Shingo, 1989; Ohno, 1988). El sistema pulí más
conocido es újust-in-time o la. producción ajustada, como también se denomina.
Por otro lado, en la literatura especializada de los últimos años se ha venido
desarrollando de manera amplia un nuevo concepto aplicable a la gestión de la pro-
ducción: la manufactura sincrónica ( M S ) ; esta se soporta dentro de los principios
y fundamentos de lo que se ha denominado Teoría de las Limitaciones (Tbeory of
Constrains, TOC), ampliamente explicada en las obras de Goldratt & Cox (1995),
Goldratt 8C Fox (1994) y Goldratt (1995), entre otros. Sin embargo, según el propio
Goldratt, tal vez son Umble & Srikanth (1995) los autores que mejor han descrito
en su obra las enseñanzas de T O C aplicadas a la manufactura, y según los cuales,
la M S ".. es un concepto de amplio rango para administrar la manufactura, que está
formado por un grupo de principios, procedimientos y técnicas congruentes, con los cuales
se evalúa cada acción en términos de la meta general de la empresa".
Los aportes de la M S a la gestión de operaciones se orientan a la aplicación de una
serie de siete principios, que inicialmente se desarrollaron bajo lo que se denominó
tecnología de producción optimizada (optimized production technology, O P T ) , que de
acuerdo con varios autores (Schroeder, 2004; Narasimhan et ál.; 1996; Vollmann et
ál., 1997), es una técnica de programación y control orientada a la detección de las res-
tricciones del sistema de fabricación y cuyo resultado es la obtención de un programa
maestro de producción factible (master production scheduling).
Es preciso destacar que, en fin, el sistema de planificación y control de la producción
que se decida implementar dependerá, fundamentalmente, del tipo de sistema o
configuración productiva que se adopte en la fábrica.
55
RESUMEN
La función de producción/operaciones se define como aquella parte de la organi-

zación encargada de transformar una serie de inputs iniciales en un conjunto de
outputs (bienes y servicios), a través de un proceso de conversión (transformación)
que añade valor para el cliente final. De acuerdo con los aportes de los diversos
autores referenciados, se acepta que existen tres formas dominantes para abordar el
estudio de la producción y las operaciones: 1. la producción como un sistema, 2. la
producción como una función organizacional y 3. la producción como un conjunto
jerárquico de decisiones.
Por otra parte, las tendencias económicas han presionado cada día más a las
organizaciones empresariales a centrar sus esfuerzos en la mejora simultánea de un
conjunto amplio de factores de desempeño que, necesariamente, llevan a una inter-
vención decidida en el sistema de producción/operaciones como elemento genera-
dor de ventaja competitiva. No obstante, en dependencia de la estrategia que adopte
cada empresa, el papel de la producción en la búsqueda de ventaja competitiva puede
ser internamente neutral, externamente neutral, de apoyo interno o de apoyo exter-
no. En este último actúan las denominadas empresas de clase mundial.
Las empresas de clase mundial se han caracterizado por desarrollar un conjunto
de capacidades competitivas centradas en una actuación proactiva de la función de
producción como arma estratégica competitiva. Tales capacidades se logran gracias
al desarrollo de una efectiva estrategia de producción/operaciones integrada a la
estrategia corporativa. La estrategia de producción/operaciones se define como un
plan a largo plazo para la fabricación de los productos de la corporación.
Su proceso de construcción se puede orientar de dos maneras, en dependencia
de las complejidades del medio competitivo: 1. a través de un enfoque jerárquico
que despliega un conjunto de proyectos de desarrollo e inversión para alcanzar
altos desempeños competitivos y 2. a partir del desarrollo de un conjunto de com-
petencias distintivas, centradas en recursos clave, que permitan ganar ventaja en
mercados específicos.
Finalmente, el contenido de una estrategia de operaciones se sustenta en dos pilares
fundamentales: las prioridades competitivas, en las cuales se establecen los criterios o
factores clave que deben potenciarse para cumplir con las exigencias del cliente (precio,
calidad, plazo, etc.), y las decisiones estratégicas, las cuales dan soporte a la estrategia
de producción/operaciones a partir de la intervención en un conjunto de elementos
del sistema de fabricación relacionados con los productos, los procesos, la tecnología,
la capacidad, las instalaciones, la calidad, el recurso humano, entre otros.
56
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63
2. P L A N E A C I Ó N A G R E G A D A Y
P R O G R A M A C I Ó N M A E S T R A
Diana María Cárdenas Aguirre

El capítulo anterior aborda la función de operaciones, su importancia actual y evo-

lución histórica, a la vez que bosqueja el proceso para gestionar esta función des-
cribiendo un ejercicio jerárquico con tres niveles de decisión: estratégico, táctico y
operativo. El presente capítulo avanza sobre los dos niveles inferiores, en los cuales se
concretan las proyecciones de ventas y producción en el mediano plazo, atendiendo
a las limitaciones y posibilidades del sistema a partir del conocimiento o estimación
de las demandas del mercado. En estos niveles, los resultados fundamentales son el
plan agregado de producción1 y el programa maestro de producción, dos etapas altamen-
te relacionadas entre ellas como se expondrá durante el desarrollo de este capítulo.
Antes de introducir las consideraciones generales de estas dos importantes etapas
del proceso, es necesario referir algunos temas que servirán de base para el desarrollo
délas técnicas que les son propias y que suministran información relevante para su eva-
luación; estos son la administración de la demanda y la determinación de la capacidad.
Posteriormente, se presenta el plan agregado de producción, sus objetivos, funciones y
las técnicas más difundidas para su confección, para dar lugar luego a la consideración
del programa maestro de producción y su papel en el proceso de administración de las
operaciones. Finalmente se realizarán algunas observaciones sobre la práctica existente
en el medio colombiano relativas a estos niveles de planificación.
A D M I N I S T R A C I Ó N DE LA D E M A N D A
La administración de la demanda es el módulo de entrada al proceso de planificación

y control de la manufactura, pues suministra la información que permite relacionar
1 También se conoce como plan total (Chase et al., 2 0 0 0 ) , plan de ventas y operaciones (Vollman et ál., 2 0 0 5 ) .
65
D I A N A M A R Í A C Á R D E N A S A G U I R R E
las necesidades del mercado y de otras fuentes de demanda (almacenes, inventarios de

reposición, inventarios de seguridad, etc.) con la actividad de la planta de producción.
Siguiendo a Vollman et ál. (2005), las funciones principales de este módulo son:
• Recoger información del mercado.

• Pronosticar la demanda.
• Introducir órdenes de los clientes.
• Determinar requerimientos específicos de los productos.
• Concretar la comunicación con clientes (promisión de fechas de entrega, infor-
mación sobre el estado de las órdenes, atención de reclamaciones, etc.).
• Identificar distintas fuentes de demanda.
Para cumplir con estas funciones, la administración de la demanda utiliza dife-

rentes técnicas propias de la investigación de mercados y de los métodos estadísticos.
Sin duda, la elaboración de los pronósticos es una de las herramientas principales
para el cumplimiento de estos objetivos.
Los pronósticos se realizan fundamentalmente por proyección de comportamientos
históricos de un fenómeno, en este caso la demanda, y este es un método válido siempre
y cuando las condiciones del mercado no hayan variado sustancialmente. Sin embargo,
debe recordarse que también existen métodos no cuantitativos como las consultas a
expertos y los métodos de prospectiva, especialmente útiles cuando se emprenden fun-
ciones no rutinarias como el lanzamiento de un nuevo producto, la penetración en un
nuevo mercado o la respuesta a un cambio en la estructura del sector o a un nuevo reto
tecnológico. Un resumen de algunos métodos de pronóstico se presenta en la tabla 2.1.
Según Vollman et ál. (2005), una efectiva administración de la demanda requiere:
» Una organización clara, es decir, la determinación de responsabilidades, el es-

tablecimiento de reglas y controles y la regularización de todos los canales de
comunicación y negociación con clientes.
• Un monitoreo constante del mercado a través del seguimiento de los comporta-
mientos de compra, las reclamaciones, indicadores como pedidos insatisfechos,
incumplimientos, etc.
• Una comunicación honesta con los clientes, especialmente al momento de esta-
blecer fechas de entrega de pedidos, de tal manera que no se creen falsas expecta-
tivas ni presiones innecesarias sobre el sistema.
Lo más importante en este tema es evitar la informalidad en el establecimiento de

compromisos de entrega. Una relación duradera y provechosa con el cliente requiere
que éste conozca y respete los procedimientos y capacidades de su suministrador,
por lo que no debe temerse en dejar claros los plazos y las capacidades reales de la
66
P L A N E A C I Ó N AGREGADA Y P R O G R A M A C I Ó N M A E S T R A
compañía. Esto derivará en entregas oportunas, sin sobrecostos ni sobresaltos inne

cesarios, y en una mayor satisfacción de las partes.
Tabla 2.1 Resumen de métodos de pronóstico
Metodo Descripción Ht Costo

OPINIÓN Y JUICIO (CUALITATIVOS)
Fuerza de ventas Estimación del área de ventas como un todo B-M

CP-MP
Opinión Gerentes de mercadotecnia, finanzas y producción preparan CP-LP B-M

ejecutiva pronósticos
Ventas y Los cálculos independientes de los vendedores regionales son canaliza- MP M

Gerentes dos con proyecciones nacionales de los gerentes de línea de productos
Analogía Pronóstico proveniente de la comparación con un producto similar CP-LP B-M

histórica previamente introducido.
Delphi Los expertos responden (anónimamente) una serie de preguntas, LP M-A

reciben retro-alimentación y revisan sus cálculos.
Investigaciones Se usan cuestionarios y paneles para obtener datos que anticipen el MP-LP A
de Mercado comporta miento del consumidor.
SERIE DE TIEMPOS (CUANTITATIVOS)
Promedio Simple Se usa una regla simple que pronostica igual al último valor 0 igual CP B
más 0 menos algún porcentaje.
Promedios El pronóstico es simplemente un promedio de los n más recientes. CP B

móviles
Proyección de la El pronóstico es una proyección lineal, exponencial u otra de la MP-LP B

tendencia tendencia pasada.
Descomposición: Las series de tiempos se dividen en sus componentes de tendencia:

Holts-Winters estacional cíclica y aleatoria,
CP-LP B
Suavización Los pronósticos son promedios móviles ponderados exponencial-

exponencial mente, donde los últimos valores tienen mayor peso.
CP B
Box-jenkins Se propone un modelo de regresión de serie de tiempo, estadís- MP-LP M-A

ticamente probado modificado y vuelto a probar hasta que sea
satisfactorio.
ASOCIATIVOS (CUANTITATIVOS 0 CAUSALES)
Regresión y Se usan una 0 más variables asociadas para pronosticar por M-A
correlación medio de la ecuación de mínimos cuadrados (regresión) 0 de una CP-MP
asociación (correlación) con una variable explicativa.
Econométricos Se usa una solución por ecuaciones simultáneas de regresión CP-LP A

múltiple para una actividad económica.
Abreviaturas: B— bajo, M= medio, A= alto, CP= corto plazo, MP= mediano plazo, LP= largo plazo.
Fuente: Paredes (2001)
67
Una función muy importante con relación a la administración de la demanda es la

definición de las unidades para la planificación y programación de la producción. Para
este fin se ha desarrollado el denominado pronóstico piramidal, que tiene la bondad de
brindar un medio para asegurar la coherencia de las distintas unidades de planifica-
ción. El procedimiento comienza con pronósticos individuales de producción que son
agregados para obtener pronósticos por líneas de productos y, a su vez, la agregación de
estos permitirá obtener el pronóstico total del negocio (plan agregado). Posteriormente,
se desarrolla un proceso inverso denominado forzar hacia abajo cuya función es lograr
consistencia en los pronósticos para todos los niveles de agregación. La figura 2.1
muestra una aproximación gráfica de los niveles de agregación propuestos.
Figura 2 . 1 Estructura del pronóstico piramidal.

Fuente: Adaptada de Vollman T . et ál. ( 2 0 0 5 ) .
D E T E R M I N A C I Ó N DE LA CAPACIDAD
S e define capacidad como la cantidad de producto o servicio que puede obtenerse

por una unidad productiva en un periodo determinado (Domínguez et ál., 1995).
Las decisiones sobre la capacidad de producción de un sistema están sujetas también
a los distintos niveles de planeación identificados en el enfoque jerárquico, por lo que
las decisiones relativas al diseño de la capacidad corresponden al nivel estratégico.
En los niveles táctico y operativo, que son los que corresponden a este capítulo, se
consideran decisiones de asignación y adecuación de la capacidad de acuerdo con las
presiones generadas por el plan de producción de la compañía. Para ello, el primer
paso es la determinación de una unidad de medida de la capacidad, hecho que no
es fácil ni hay una regla universal que lo facilite, por lo que deberán considerarse las
especificidades del sistema productivo a que se refiera.
La medida más utilizada en la literatura especializada es horas-hombre de pro-
ducción; sin embargo, autores como Vollman et ál. ( 2 0 0 5 ) y Domínguez Machuca
et ál. ( 1 9 9 5 ) han señalado problemas con esta unidad puesto que en la actualidad
68
podría no ser la más representativa dados los crecientes niveles de automatización y

la tendencia hacia el enriquecimiento del trabajo del operario y su desempeño poli-
valente. Vollman (2005), Fundora (1978), Acevedo (2000) recomiendan que la ca-
pacidad se mida a partir de la identificación de un recurso estratégico, que podría ser
una máquina costosa, la capacidad del departamento de ingeniería (en una empresa
que diseña y fabrica a la orden este puede ser el recurso más limitado) o el recurso
cuello de botella (siguiendo la teoría de restricciones formulada por Goldratt).
A pesar de los inconvenientes señalados y por considerar que en el medio in-
dustrial colombiano aún es un recurso significativo, este texto utilizará la medida
de horas-hombre como adecuada para la medición de la capacidad. Siendo así, en
la confección del plan agregado y el programa maestro se utilizarán las tasas de
producción por empleado u otras medidas relacionadas con la productividad de la
mano de obra, como referencia de la capacidad del sistema y de los ajustes que deban
realizarse y, por consiguiente, los costos asociados con este factor serán centrales en
la evaluación de las distintas alternativas.
La utilización de una medida como la propuesta requiere que la empresa haya
desarrollado juiciosamente los estándares de tiempo, a partir de la aplicación de téc-
nicas de estudio del trabajo, y que posea un muy actualizado y confiable sistema de
información sobre estándares de producción y medidas de productividad.
Factores de ajuste a la medida de la capacidad
Para que la unidad sea, realmente, homogénea y representativa de la capacidad dis-

ponible y de la utilizada o de carga, hay que precisarla en función de los factores de
utilización y de eficiencia.
Factor de utilización, U
Se interpreta como la proporción de tiempo en que realmente se utiliza el recurso.

La necesidad de su cálculo nace de la imposibilidad práctica de utilizar un recurso
al 100% de su disponibilidad, pues como mínimo deberán considerarse tiempos de
descanso, mantenimientos programados, alistamientos y otros factores. U se obtiene
dividiendo el número de horas programadas ( N H P ) entre el número de horas real-
mente utilizadas ( N H R ) , como muestra la siguiente expresión:
U = NHP/NHR (2.1)
Factor de eficiencia, E
Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma tarea,
por lo que es diferente en cada caso, ya que cada persona tiene distintas habilidades,
conocimientos, destrezas, e incluso un mismo individuo puede tener diferente efi-
69
ciencia según el momento de la jornada laboral en que esté actuando. El cálculo de

E debe realizarlo el analista de métodos y tiempos, con técnicas ya establecidas para
este fin. Sin embargo, y como regla general, la eficiencia corresponde a una relación
entre el tiempo estándar y el tiempo real utilizado en la operación, por lo tanto la
expresión de cálculo puede definirse como sigue:
E = tiempo estándar/tiempo real (2-2)
Si E fuera mayor que uno, significa que el operario es más eficiente que el estándar,
o que el estándar ha sido fijado por debajo de las posibilidades reales del sistema,
por lo que debe ser revisado; sin embargo, un estándar demasiado alto tampoco es
aconsejable pues somete a gran presión al personal y genera desmotivación y fatiga,
por lo que debe ser lo más cercano a la real capacidad del factor humano.
Cálculo de la capacidad disponible
En términos de horas de trabajo, el cálculo de la capacidad disponible ( C D ) requiere

la estandarización del tiempo programado, para lo cual éste debe afectarse con los
factores U y E ya establecidos; por consiguiente,
Ejemplo: Si se trabajan 2 turnos de 8 horas los 5 días de la semana, y si U = 0,9
y E = 0,95, la capacidad disponible será:
C D = 2 * 8 * 5 * 0 , 9 * 0 , 9 5 = 68,4 horas estándar
Medidas de ajuste de la capacidad
La confección del plan agregado y del programa maestro requiere tomar decisiones
de modificación o adecuación de la capacidad disponible para dar una respuesta a la
demanda prevista. Según Vollman et ál. (2005), esta es una de las diferencias funda-
mentales entre un pronóstico y un plan. El pronóstico presenta el comportamiento
esperado de la demanda, el plan refleja la forma como se dará respuesta a la misma
desde los recursos de producción.
Autores como Domínguez et ál. (1995), Chase et ál. (2000), Guinet (1999),
Chen et ál. (2005), Kogan et ál. ( 1 9 9 5 ) señalan que la capacidad puede ajustarse tra-
tando de influir sobre la demanda o sobre la oferta; algunas estrategias para influir
sobre la demanda son:
+ Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la de-

manda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos
ejemplos son las funciones en el cine, las tarifas de hotel en la temporada baja,
los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada,
tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida
70
P L A N E A C I Ó N AGREGADA R P R O G R A M A C I Ó N MAESTRA
rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante

el día, la semana, el mes o el año.
• Publicidad y promociones: Este es otro método que se utiliza, en algunos ca-
sos, para uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el
tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos.
Por ejemplo, la estrategia de rifas y premios instantáneos de los enlatadores de
sardinas y atunes en épocas diferentes a la Cuaresma y Semana Santa, o las ven-
tas anticipadas y posteriores de elementos decorativos para la navidad.
• Trabajo pendiente (backlog) reservaciones: En algunos casos influye en la de-
manda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la
capacidad por anticipado. Generalmente, esto tiene el efecto de pasar la demanda
de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo, deben cono-
cerse muy bien las características del mercado y la estructura del sector, pues en
ocasiones las largas esperas pueden causar una pérdida de ventas, especialmente
si no hay un factor fuertemente diferenciador.
• Desarrollo de productos complementarios: Las empresas que tienen deman-
das altamente estacionales o productos con ciclos de vida cortos pueden intentar
desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionali-
dad o en el ciclo de vida. Un ejemplo clásico de esta práctica es el de Mattel que
produce la famosa muñeca Barbie, y toda una serie de accesorios que mantienen
constante la demanda sobre sus productos, o el de la compañía fabricante de
cuadernos y agendas que en épocas diferentes a los inicios de periodo escolar
produce artículos para oficina manteniendo constante su ocupación.
Algunas prácticas que permiten modificar la capacidad desde la oferta y que son
plicables a la formulación de un plan agregado son:
Contratación y despido de empleados: Algunas empresas hacen cualquier cosa

antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías
incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la
demanda; sobre estas decisiones influyen criterios de tipo laboral, legal y de política
interna; precisamente, uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar
el efecto que estas prácticas tienen sobre los costos y las utilidades.
Uso del tiempo extra y de semanas cortas: En ocasiones se utiliza el tiempo
extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y
despedir, en especial si el cambio de la demanda es temporal.
Uso de mano de obra temporal o eventual: Esta opción puede ser particular-
mente atractiva, pues en términos generales a los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y prestaciones, y además proporcionan gran
flexibilidad al sistema. Nuevamente aquí hay que consultar las políticas internas,
7I
la legislación laboral y el entorno competitivo, pues no en todos los sectores exis-

te una oferta de mano de obra que permita tal flexibilización sin afectar la calidad
e inclusive la continuidad de la planta.
P L A N E A C I Ó N A G R E G A D A
El plan agregado es el resultado fundamental del denominado nivel táctico de la pla-

nificación. S e formula para un periodo de 6 a 18 meses, y con él se busca lograr un
equilibrio entre la oferta (capacidades de producción) y la demanda (requerimientos
del mercado) en términos de volumen 2 , con el fin de lograr mayor efectividad en
el funcionamiento general de la organización. Esta sección tratará de resumir las
generalidades de este nivel de la planeación, evaluando cada una de las estrategias y
herramientas existentes, a la luz de diferentes criterios, entre los cuales los de orden
económico resultan prioritarios.
Importancia del nivel táctico de la planeación, programación y control de la producción
El nivel táctico está ubicado en el centro del esquema jerárquico de planeación, pro-
gramación y control de la producción; esta posición le permite actuar como interlo-
cutor entre los diferentes actores y estancias del proceso. Tal vez esta es su principal
utilidad, pues hace posible traducir las estrategias y los objetivos fijados en el nivel
estratégico a necesidades específicas de programación y recursos de la producción.
D e acuerdo con Chase et ál. (2000),"el principal propósito del plan total es espe-
cificar la combinación óptima de la tasa de producción, del nivel de fuerza laboral y del
inventario disponible"; de aquí se deriva, entonces, la importancia del plan agregado
como herramienta integral de planificación, pues permite, a partir de la proyección de
la demanda, especificar los requerimientos de mano de obra así como las estrategias
de flexibilización de la capacidad que posibilitan dar cumplimiento a lo programado
dentro del periodo considerado para ese fin.
Adicionalmente, Domínguez ( 1 9 9 5 ) menciona funciones del plan agregado que
reflejan su importancia, como permitir una comunicación fluida entre los diferentes
niveles de administración de la producción, traducir en cifras concretas los requeri-
mientos de recursos para la producción y servir de base para los niveles subsiguientes
del proceso. "Como resultado de la planeación agregada (PA), deben tomarse decisiones
y establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produc-
Según Vollman er ál. ( 2 0 0 5 ) , las decisiones de producción se toman con respecto a oferta, demanda, volumen y mezcla. Las
decisiones de volumen son propias del plan agregado y las de mezcla del programa maestro.
72
P L A N E A C I Ó N AGREGADA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
ción que se planean, sino también la mezcla de los recursos a utilizar" (Raidevi et ál.,
"Planeación agregada". En Gestiopolis.com).
Se puede concluir, entonces, que el plan agregado cumple un muy importante pa-
pel en términos de organización del flujo de información, visualización de la cadena
completa de producción, desde las exigencias del cliente hasta los posibles resultados
de la gestión empresarial y las medidas que permiten equilibrarlos, y en términos de
revisión constante de las capacidades y limitaciones del sistema.
A pesar de esto, muchas empresas, entre las que se incluye una gran mayoría
de las existentes en el entorno regional, no han podido apropiar sistemáticamente
este proceso, en muchos casos por no contar con la información que les permita
anticiparse a las demandas de su mercado o a una unidad de planificación racional
o, incluso, al conocimiento de su propia capacidad 3 . Este problema, especialmente
importante en empresas que actúan en mercados con comportamientos no predeci-
bles, ha estimulado a autores como Erol ( 1 9 9 9 ) y Yan et ál. ( 2 0 0 4 ) a encontrar me-
todologías que permitan disminuir la incertidumbre y realizar una gestión eficiente
y efectiva desde el punto de vista de los costos y el nivel de cumplimiento.
¿Qué es entonces la planeación agregada?
Un plan agregado es "un plan de producción a mediano plazo, factible desde el punto de
vista de la capacidad, que permite el cumplimiento eficiente del plan estratégico desde el
punto de vista del subsistema de operaciones" (Domínguez et ál., 1995). Como resul-
tado de la PA, deben tomarse decisiones y establecerse políticas que se relacionen
con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario.
La PA determina no solo los niveles de producción que se planean, sino también la
mezcla de los recursos a utilizar. El término "agregada" implica que esta planeación se
realiza para una sola medida general de producción o, cuando mucho, para algunas
categorías de productos acumulados.
Esa medida general o unidad agregada puede establecerse desde el punto de vista
de los recursos de la producción (tiempo de mano de obra o de máquina disponible,
disponibilidad de materias primas, etc.); o desde las salidas del proceso (unidades de
productos, litros, toneladas de producto final, etc.); todo depende de la naturaleza de
la empresa o de las características del sistema productivo. Por ejemplo, para empre-
sas que tienen productos estándares, la definición de la unidad agregada a partir de
las unidades de producto puede ser mucho más sencilla, mientras que para ambien-
tes de taller, con gran variedad de productos, usar medidas como horas/hombre u
horas/máquina disponibles puede ser más adecuado. Como características generales
del plan agregado se cuentan las siguientes:
3 Ver "Caracterización de las empresas del sector metalmecánico de Manizales, sector 381, a partir de sus prácticas de adminis-
tración de la producción", informe de investigación adelantado en el segundo semestre de 2 0 0 3 .
73
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en

forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda formado por una o pocas categorías de
productos.
3. Posibilidad de influir sobre los niveles tanto de la oferta como de la demanda.
4. Una variedad de objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar
los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.
Cada una de estas características presenta un alto grado de flexibilidad; por esto, de-
pendiendo de las que se apliquen o de los criterios que se utilicen para su implementación,
pueden obtenerse diferentes resultados de planeación. Por ejemplo, referidos a la caracterís-
tica 4, cada uno de los objetivos mencionados implica una posición diferente frente al plan
a diseñar; si se busca disminución de costos, podría resultar interesante la implementación
de políticas de subcontratación y contratación y despido de personal de acuerdo con las
fluctuaciones de la demanda; sin embargo, estas estrategias serían opuestas a la búsqueda
de un ambiente marcado por las buenas relaciones laborales, y así sucedería con otros casos.
Lo que resulta importante aquí es hacer notar que el plan agregado, así como las estrategias
mediante las cuales se diseñe y los resultados que se puedan obtener, son propios de cada
compañía y deben estar en concordancia con los objetivos y políticas de cada una de ellas,
pues de eso se trata el enfoque jerárquico que la orienta.
Smith et ál. ( 2 0 0 4 ) señala que los objetivos más importantes para la planeación
agregada son:
• Minimizar costos de mano de obra

• Minimizar perjuicios por posesión de inventarios
• Maximizar la estabilidad laboral
• Maximizar el control sobre la producción
• Maximizar el cumplimiento de pedidos
• Minimizar tiempo extra y ocioso
Estrategias para el desarrollo de un plan agregado
Para la formulación de un plan agregado, existen dos estrategias básicas (Chase,

et ál., 2 0 0 0 ; Domínguez et ál., 1995; Nahmías, 2 0 0 6 ) y algunas combinaciones o
modificaciones de las mismas, que pueden definirse de la siguiente forma:
• Estrategia de persecución: Consiste en igualar la tasa de producción a la de la

demanda. Implica cambios en la cantidad de mano de obra, y por lo general con-
tribuye a la disminución de costos relacionados con inventarios. Esta estrategia
74
P L A N E A C I Ó N AGREGADA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA
r e s u l t a f u n d a m e n t a l m e n t e útil e n e n t o r n o s de p r o d u c c i ó n q u e t i e n e n d e m a n d a s
e s t a c i o n a l e s y su a p l i c a c i ó n se facilita c u a n d o h a y flexibilidad laboral y existe en
el m e r c a d o a b u n d a n c i a d e m a n o de o b r a calificada.
• E s t r a t e g i a d e n i v e l a c i ó n : C o n s i s t e en m a n t e n e r u n a fuerza de trabajo estable p r o d u -
ciendo a u n a tasa constante. E n esta estrategia se elimina el costo de cambiar la tasa
de producción, p e r o a u m e n t a n los de m a n t e n e r inventario para satisfacer la d e m a n d a
en los p e r i o d o s pico. A u n q u e generalmente se a s u m e q u e la nivelación se da desde
la fuerza de trabajo a emplear, en algunas ocasiones puede m a n t e n e r s e nivelada la
tasa de p r o d u c c i ó n de un d e t e r m i n a d o p e r i o d o aun variando el nivel de la fuerza
laboral q u e la obtiene; para esto se utilizan otras estrategias c o m o las horas extras o la
modificación d e t u r n o s de trabajo. C o m o subestrategias i m p o r t a n t e s se encuentran
las de m a n o de o b r a nivelada trabajando horas extras y m a n o de o b r a nivelada solo en
el t u r n o reglamentario. A l g u n o s ejemplos de c ó m o f u n c i o n a n estas estrategias en las
decisiones de p r o d u c c i ó n se p u e d e n evidenciar en las siguientes situaciones 4 .
Ejemplo 1
Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores
en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador
es capaz de producir 10 refrigeradores por mes.
Se recibió la información que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores.
Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisión de producir exactamente
100 unidades más durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren
diez ensambladores para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un
costo de 400 dólares/trabajador.
La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inven-
tario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades para marzo durante ese mismo
mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo,
de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan.
Ejemplo 2
Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El departamento de procesamiento
de datos mantenía una capacidad de procesamiento de 17.000 transacciones al día, que excedía con mucho la
carga promedio de 12.000; esta capacidad permitió que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada
de programadotes, analistas de sistemas y operadores de computadoras, aun cuando la capacidad excedía la
demanda en muchos días.
Debido a una fuerza de trabajo capacitada, a la alta inversión de capital y al costo bajo y marginal de la capacidad
adicional, tenía sentido que el departamento de datos siguiera esta estrategia.
Mientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. Conforme variaba el nivel de
transacciones, se contrataba trabajadores eventuales se desdedía a otras. Este de^artaraeuto dependa rc\utit\o
de la mano de obra y tenía una alta rotación de personal así como un bajo nivel de necesidades de capacitación.
El gerente del departamento comentó que la alta rotación era una ventaja puesto que ayudaba a facilitar la
reducción de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.
T o m a d o s de "Planeación agregada" R . Burgos et ál. Consultado en Monografias.com.

1
D e los ejemplos pueden concluirse algunas características importantes que de-

ben tenerse en cuenta en la confección de planes agregados:
• En el primer caso se puede evidenciar la importancia de planificar para horizon-

tes de tiempo relativamente prolongados. Si el trabajo de un mes se planea por
separado e independientemente de los fines de la planeación, ¿cuáles serían los
costos resultantes?
• La segunda situación permite observar que las características de las operaciones
parecen influir en el tipo de estrategia que se sigue. Mientras que la estrategia de
adaptarse a la demanda puede resultar apropiada en las tareas rutinarias y que
requieren un bajo nivel de capacitación en la mano de obra, la estrategia de nive-
lación parece ser la más apropiada en las tareas en que la mano de obra necesita
una calificación mayor y que son más complejas.
Estas estrategias están asociadas a una estructura de costos, entre los que se des-
tacan los siguientes:
• Costo de contratación y despido: El costo de contratación incluye los costos de

reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un emplea-
do nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva.
El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad
y otros costos relacionados con la desvinculación de un empleado.
• Costos de tiempos extras y tiempo perdido: Los costos de tiempos extras
normalmente están formados por los salarios regulares más una prima que se
establece según requerimientos legales o condiciones de la convención interna o
de políticas laborales de la empresa. El costo de tiempo perdido con frecuencia se
refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.
• Costos de mantenimiento de inventarios: Los costos de mantenimiento de inventa-
rios se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital,
el costo variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
• Costo de subcontratistas: El costo de subcontratistas es el precio que se paga
a estos para que produzcan las unidades. Este puede ser mayor o menor que el
costo de la producción de las unidades en forma interna.
• Costo de mano de obra eventual: Debido a la diferencia de prestaciones, el cos-
to de mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque
con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede es-
pecificar un porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.
• Costo de agotamiento de inventarios o pedidos: El costo de recibir un pedido
o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el
76
servicio al cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con
la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.
Estas estrategias reflejan los objetivos y políticas más importantes de la organiza-

ción, las prioridades que deben atenderse y la concepción que se tenga sobre los recur-
sos principales del sistema. Por esto resulta de gran importancia definir con cuidado
la estrategia que se va a emplear, con el fin de no contradecir el planteamiento general
de la organización y favorecer un desarrollo armónico del proceso planificados Estas
consideraciones deben, inclusive, primar sobre criterios operativos como los de costo
o nivel de cumplimiento, pues estas variables se verán necesariamente afectadas por
lo que se haya definido en el nivel estratégico que precede a esta actividad.
Una vez definida la estrategia o estrategias más convenientes y los criterios que
debe atender el proceso de planificación, puede procederse al diseño del plan agre-
gado como tal. Para esto existen diferentes herramientas y técnicas como las que
se presentan en la tabla 2.2. D e estos métodos, en los cuales se evidencia la gran
cantidad de producción académica que existe sobre el tema, los más difundidos y
que van a abordarse en este libro son:
• El modelo tabular/gráfico.
• Los modelos de programación lineal.
• La simulación.
• Métodos multicriteriales.
Tabla 2.2 Métodos y modelos de planeación agregada.
Clasificación Métodos Observaciones
Optimizadores Planeación agregada Estas son aplicaciones de la programación lineal a la resolución

Método del transporte de un problema consistente en encontrar la mejor combinación
Método de asignación de alternativas estratégicas para la minimización de los costos
de producción.
Intuitivos Método tabular Se caracterizan por ser métodos de ensayo y error de fácil
Coeficientes aplicación en diferentes entornos.
administrativos Requieren información de costos y capacidades y demandan
tiempo para la evaluación individual de las diferentes opciones
estratégicas.
Avanzados Métodos multicrite- A pesar de pertenecer a los métodos de origen matemático, se

riales diferencian de los optimizadotes en que consideran criterios
Simulación de evaluación diferentes al del costo, sin descuidar este,
Programación dinámica permitiendo encontrar soluciones más ajustadas de acuerdo con
criterios diferenciadores.
Fuente: Elaborada a partir de "Planeación agregada de la producción", Universidad Tecnológica de

Monterrey. Consultado en www.monografias.com; Chase et ál. (2000) y Domínguez et ál. (1995).
77
Técnicas para la formulación de un plan agregado
M é t o d o tabular/gráfico
E s u n a t é c n i c a d e fácil a p l i c a c i ó n , a p a r t i r d e la c u a l es p o s i b l e e n c o n t r a r u n p l a n
a g r e g a d o f a c t i b l e d e s d e el p u n t o d e v i s t a d e la c a p a c i d a d , a u n q u e n o n e c e s a r i a m e n t e
ó p t i m o e n la c o n s i d e r a c i ó n d e l o s c o s t o s ; t i e n e la g r a n b o n d a d d e p e r m i t i r u n a g r a n
f l e x i b i l i d a d y v i s i b i l i d a d , c o n lo q u e s e f a c i l i t a m u c h o la t o m a d e d e c i s i o n e s .
C o n b a s e e n la a c l a r a c i ó n p r e s e n t a d a a n t e r i o r m e n t e c o n r e l a c i ó n a q u e a ú n se
c o n s i d e r a v á l i d a e n e s t e m e d i o la m a n o d e o b r a c o m o r e c u r s o r e s t r i c t i v o d e c a p a c i -
d a d , l o s c á l c u l o s a r e a l i z a r d e n t r o d e la m a t r i z c o r r e s p o n d e n a c o n s i d e r a c i o n e s s i m -
p l e s d e la r e l a c i ó n m a n o d e o b r a - p r o d u c c i ó n , d e t e r m i n a d a p o r t a s a s h i s t ó r i c a s q u e
p e r m a n e c e n c o n s t a n t e s d u r a n t e el p e r i o d o d e p l a n i f i c a c i ó n s e l e c c i o n a d o , a s í c o m o
p o r relaciones lineales de c o s t o p a r a cada u n o de los factores involucrados.
U n ejemplo ayudará a entender m e j o r este m é t o d o :
Ejemplo 3
Una empresa fabrica una única familia de productos. La obtención de cada unidad de dicha familia require 1,5
horas-estándar (h-e) de mano de obra y cada operarlo desarrolla, en promedio, 8 horas diarias. En el momento
actual, diciembre, la plantilla de la empresa está formada por 150 trabajadores, 50 fijos y 100 eventuales y,
aunque el stock de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo.
La proyección de la demanda para los próximos 6 meses es la siguiente:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

9000 15000 10000 5000 5000 5000 49000
_os días laborables para el periodo considerado son:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

20 20 22 20 21 20 123
Los costos se calculan con base en los siguientes datos:

• Hora estándar en jornada regular de mano de oba: 1,85 u.m.
• Hora estándar extra de mano de obra: 1,10 u.m.
• Hora ociosa de mano de obra: 10 u.m.
• Contratación de cada operario: 15 u.m.
• Despido de un trabajador eventual: 0,2 u.m./mes
• Posesión: 1,50 u.m./mes
• Servicio con retraso: 1,10u.m.
Otros factores a considerar, derivados de las políticas de la empresa, son:
• Existen tres turnos, siendo posible el trabajo simultáneo de 50 operarios.
• El máximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el 10% de las disponibles en
jornada regular.
78
P L A N E A C I Ó N agregada y programación maestra
• No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos.

• Todos los costes son funciones lineales.
• La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua.
Se pide:
a) Elaborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de caza.
b) Elaborar un segundo plan alternativo que implique producción constante a lo largo del periodo.
c) Recomendar una decisión para elegir aquella alternativa que parezca más conveniente.
Estrategia de caza
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Acumulado
PLAN DE NECESIDADES 9500 (a) 15000 10000 5000 5000 5000 49000
Días productivos 20 20 22 20 21 20 123
Número de empleados en 90 (b) 140 85 46 45 47

tiempo normal
PLAN AGREGADO 9600 14933 9973 4906 5040 5013
Disponible para inventario 600 533 506 412 452 465
Costeo de la alternativa Costos
Costo de mano de obra 15840 24640 16456 8096 8316 8272 81626
regular (miles)
Variación de mano de obra -60 50 -55 -39 -1 1
Costo de contratar personal 0 500 0 0 0 0 500
Costo de despedir personal 900 0 825 525(c) 0 0 2250
Costo por mano de obra 0 0 0 704 924 528 2156

ociosa
Inventario final 600 533 506 412 452 465
Costo de posesión 120 106,6 101,2 82,4 90,4 93 493,6
Costo por entregar con retraso
Totales 87025.6
a) S e aumentan en 5 0 0 las necesidades de producción para reponer el nivel de in-

ventario deseado.
b) El número de empleados se calcula con la siguiente expresión:
N = (Producción deseada * horas/unidad)/(No. horas día * No. días mes)
79
c) P a r a e s t e c á l c u l o se t u v i e r o n e n c u e n t a s ó l o l o s o p e r a r i o s a d e s p e d i r q u e e x c e d e n
d e l n ú m e r o m í n i m o d e 5 0 , p u e s es r e s t r i c c i ó n n o d e s p e d i r a l o s 5 0 d e p l a n t a : los
d e m á s s e t i e n e n e n c u e n t a e n el c á l c u l o d e m a n o d e o b r a o c i o s a .
Estrategia de nivelación
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Acumulado
PLAN DE NECESIDADES 9500 15000 10000 5000 5000 5000 49500
Días productivos 20 20 22 20 21 20 123
Número de empleados en
tiempo normal 76 (d) 76 76 76 76 76
PLAN AGREGADO 8100 8100 8910 8100 8505 8100 49815
Disponible para inventario - - - - - 815
Costeo de la alternativa Costos
Costo de Mano de Obra

Regular (miles) 13376 13376 14713,6 13376 14044,8 13376 82262,4
Variación de Mano de Obra -74 - - - - - -
Costo de contratar personal - - - - - - -
Costo de despedir personal 1110
Costo por Mano de Obra

ociosa _ _ _ _ _
Inventario Final -900 -7800 -8890 -5790 -2285 815
Costo de posesión - - - - - 163 163
Costo por entregar con

retraso 1350 11700 13335 8685 3427,5 38497,5
Totales 120922,9
d ) E l n ú m e r o d e o p e r a r i o s se c a l c u l ó s o b r e la b a s e d e 1 2 3 d í a s l a b o r a l e s d u r a n t e l o s
c u a l e s d e b e p e r m a n e c e r c o n s t a n t e la p r o d u c c i ó n .
Al comparar las dos estrategias planteadas se encuentra que el costo de la estrategia de caza es menor
que el de la estrategia de nivelación, lo que la hace más recomendable, sobre todo si se tiene en cuenta
que un alto porcentaje de los costos de la segunda estrategia se relacionan con entregas retrasadas, lo
que resulta en un muy alto costo en imagen corporativa.
La estrategia de caza tiene el inconveniente de la variación constante de la fuerza laboral, situación que
es menos grave cuando existe abundante personal calificado o apto para el trabajo en el medio; de no
cumplirse esta condición, es un factor relevante en la decisión que se tome.
Debe tenerse en cuenta que entre estas dos estrategias puras se puede optar por combinaciones, como el
uso de horas extras o subcontratación para mantener condiciones más estables, a criterio del planificador.
8o
Planeación agregada y programación maestra
Modelos de programación lineal
La programación lineal es una de las técnicas de la investigación de operaciones que

más aplicaciones han tenido en el mundo empresarial, ya que es sencilla, resulta muy
familiar a la mayoría de las personas con responsabilidades en tareas de planeación y
ejecución y ha sido ampliamente difundida por creadores y vendedores de software
para negocios. Su aplicación a la planificación agregada ha tenido gran acogida en
círculos académicos y científicos, como lo evidencia la literatura disponible al respec-
to; a pesar de esto, presenta algunas limitaciones, que han sido señaladas suficiente-
mente, como el determinismo subyacente en el modelo y la dificultad para encontrar
fenómenos que sigan un comportamiento netamente lineal en los negocios.
Este modelo está conformado por una función objetivo, en la que se expresa la
finalidad de reducir los costos asociados con la estrategia de planificación a escoger.
Dichos costos se mencionaron y definieron con anterioridad. El objetivo está limita-
do por unas restricciones relacionadas con el logro del equilibrio entre la producción
y la demanda, la composición de la mano de obra y algunas otras consideraciones
adicionales.
Según Torres (2000), el modelo fue originalmente propuesto por Buffa, Hax y
Miller ( H a x y Harían, 1975; BufFa y Miller, 1979) y todos los demás modelos son
adaptaciones o aproximaciones de aquel. A continuación se presenta una versión
tomada del libro de Vollman et ál., ya referenciado:
M I N Z = I ( C h H t + C f f t + C r W t + C o O t + Cilt)
Sujeto a:
Restricción de inventario: It-1 + Pt + O t - D t = It

Restricción de producción en tiempo regular: Pt = A l W t
Restricción de producción en tiempo extra: Ot = A2Wt
Restricción en el cambio de la fuerza de trabajo: W t = W t - 1 + H t - Ft
Restricciones de inicialización: W o = A3
lo = A 4
Donde:
Ch Costo de contratar un empleado

Cf Costo de despedir un empleado
Cr Costo mensual de un empleado en tiempo regular
Co Costo unitario de producción con tiempo extra
Ci Costo mensual de tener una unidad en inventario
Ht Número de empleados contratados en el mes t
Ft Número de empleados despedidos en el mes t
8l
Pt Número de unidades producidas en tiempo regular en el mes t

Ot Número de unidades producidas en tiempo extra en el mes t
Wt Número de personas empleadas en el mes t
It Número de unidades almacenadas en el mes t
Dt Número de unidades demandadas en el mes t
Al Número de unidades que un empleado puede producir en
tiempo normal
A2 Número de unidades que un empleado puede producir en
tiempo extra
A3 Nivel del inventario inicial
A4 Nivel inicial de la fuerza de trabajo
Este modelo, correctamente aplicado en cada caso, entrega como resultado un

plan agregado óptimo desde el punto de vista de los costos y factible por tener en
consideración todas las restricciones de capacidad que se hayan modelado. Sin
embargo, por las limitaciones ya señaladas y ante la imposibilidad de modelar ab-
solutamente todas las políticas o restricciones del sistema, es muy importante que
la interpretación de los resultados obtenidos se realice con conocimiento y juicio
crítico para obtener la mejor alternativa posible. Un ejemplo de formulación de un
modelo y su solución utilizando Microsoft Excel Solver puede encontrarse al final
del capítulo.
Simulación
La simulación es una disciplina que ha alcanzado un elevado número de adeptos,

tanto en el campo académico como en el práctico. Nahmias ( 2 0 0 6 ) la define como
un modelo para recrear una situación real que permite al usuario examinar distintos esce-
narios en un ambiente de laboratorio; aclara este autor que dichos modelos pueden ser
físicos o computarizados y que los que se aplican a la planificación de la producción
son de los últimos.
Su principal ventaja está en el hecho de que permite incorporar en los modelos,
fuera de las variables y formulaciones matemáticas a que haya lugar, elementos de
incertidumbre que resultan muy útiles en sistemas complejos, lo que hace este mé-
todo muy versátil; además, existe un buen soporte de software aplicativo para su
desarrollo. Las aplicaciones más conocidas a la planeación agregada resultan ser las
de reglas de búsqueda (Domínguez et ál., 1995; Vollman et ál., 2 0 0 5 ; Smith et ál„
2004; Torres, 2 0 0 1 ) y la programación por simulación (Domínguez et ál., 1995),
consistentes en obtener un plan agregado inicial a partir del cual, de acuerdo con
reglas de búsqueda predeterminadas, se obtienen planes alternativos hasta encontrar
uno que resulte satisfactorio.
82
Se advierte en la literatura que la aplicación de la simulación no produce planes

óptimos, pero sí se logra corregir algunas deficiencias de la programación lineal, pues
es posible tener en cuenta funciones cuadráticas para los costos o la producción;
además, pueden realizarse, muy eficientemente, distintas suposiciones que acercan el
problema mucho más a su complejidad real.
Métodos multicriteriales
Una de las grandes limitaciones de los métodos formulados con anterioridad es que
solo consideran un objetivo como criterio de optimización, generalmente relaciona-
do con la minimización de costos o el incremento de utilidades. Si bien este objetivo
siempre es válido, existen otros, como los mencionados en el capítulo 1 de este libro,
que deben tenerse en cuenta.
En casos como este, resulta de gran utilidad la modelización multicriterio, que
".. abarca un conjunto de técnicas y métodos capaces de considerar un conjunto de pre-
ferencias del centro decisor, que ayudan a la toma de decisiones en cualquier área de la
investigación científica y de la vida humana..." (Marrero Delgado, 2 0 0 1 ) .
Smith et ál. ( 2 0 0 4 ) y Wang et ál. ( 2 0 0 4 ) proponen aplicaciones de los métodos
multiobjetivo (multicriteriales) a la formulación de un plan agregado. En su plantea-
miento, la función objetivo se construye a partir de una jerarquización de diferentes
criterios deseables, como minimización de costos, minimización de inventarios, me-
joramiento del control, maximización de la estabilidad de la mano de obra, etc.
Las restricciones del modelo están dadas por características del sistema, como ca-
pacidad disponible, balance inventario-demanda, disponibilidad de horas extras, po-
lítica de inventarios, política de subcontratación, política de calidad, etc. Finalmente,
el modelo se resuelve en una aplicación informática apropiada y los autores hacen
énfasis en la importancia de una buena interpretación de los resultados para que la
herramienta resulte de verdad útil.
Aun cuando la literatura disponible para este tipo de aplicaciones no es muy
profusa, este campo, sin duda, se convierte en una tendencia importante para activi-
dades de investigación y desarrollo conjunto universidad-empresa.
Aplicación de técnicas de planificación agregada a los servicios
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada,

siempre y cuando se tenga en cuenta que la planeación se debe hacer de acuerdo con
una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Esto implica que los produc-
tos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda,
por lo que son los registros de trabajo pendiente los que pueden incrementarse o
disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
83
Para los planificadores en el sector de los servicios, el objetivo fundamental es

lograr una estabilización relativa de los niveles de producción, por lo que resultan
de gran utilidad las estrategias que permiten modificar el comportamiento de la
demanda, como diferenciación de precios (tarifas telefónicas nocturnas, entradas
a cine de martes a jueves, paquetes turísticos en temporada baja, etc.) y reservación
anticipada. Sin embargo, por ser esta una variable no completamente bajo control de
la compañía, las estrategias para modificación de la capacidad son igualmente útiles;
por esto la contratación de trabajadores temporales en estaciones de alta demanda,
la rotación y polivalencia de la fuerza de trabajo para hacerla más flexible, un diseño
modular que permita disminuir los tiempos de servicio y la introducción de elemen-
tos de automatización ocupan un lugar importante en estas organizaciones.
Igualmente útiles resultan las técnicas para el diseño de los sistemas de servicio;
una de las más importantes es la teoría de colas que entrega elementos para la defini-
ción del número de estaciones de servicio con base en las condiciones de la demanda
y el nivel de servicio esperado.
P R O G R A M A MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El programa maestro de producción ( P M P ) es el primer resultado del denominado

nivel operativo dentro del enfoque jerárquico de la planificación, programación y con-
trol de la producción. Esta es una de las actividades con las que más comúnmente
están familiarizados los planificadores de producción en la industria; el horizonte
temporal que cubre está entre 3 meses y un año, en dependencia de la estabilidad
del sistema productivo que se programe y de los tiempos de aprovisionamiento, en
cuya programación incide fuertemente. En esta sección se introducen los conceptos,
objetivos, procedimientos y técnicas más utilizados para la elaboración de este pro-
grama, y se delinearán las relaciones que presenta con tareas posteriores del proceso
de planificación.
Generalidades del programa maestro de producción
Domínguez et ál. ( 1 9 9 5 ) retoman una definición de Krajewski-Ritzman, según la

cual, el programa maestro es un "plan detallado que establece cuántos productos finales
serán producidos y en qué periodos de tiempo". Para Vollman et ál. (2005), es "la tra-
ducción del plan de ventas y operaciones (PVO) en productos manufacturabas con sus
cantidades y tiempos determinados", y agrega que, mientras el P V O equilibra la oferta
y la demanda, el P M P especifica la mezcla de producción y el volumen por ítem. Las
funciones más importantes del programa maestro son:
84
• Concretar el plan agregado de producción, tanto en cantidades (al desagregar

las unidades agregadas en productos específicos) como en tiempo (al establecer
momentos específicos para la introducción y obtención de los diferentes pedidos
u órdenes).
• Facilitar la obtención de un plan aproximado de capacidad, que permitirá esta-
blecer la viabilidad del plan agregado y del mismo programa maestro.
Al igual que para la confección del plan agregado, la determinación de las unida-
des de planificación en el programa maestro es una decisión importante en el proce-
so de obtención del programa, que está influenciada por el entorno de producción en
el que se ejecutará. Así: para ambientes make to stock, las unidades de planificación
y control estarán relacionadas con el producto final (unidades de producto, número
de toneladas o litros o libras o cualquier otra unidad de producto final); en entornos
make to order se programarán y controlarán pedidos completos, y en entornos assem-
bly to order lo importante será programar y controlar la producción de componentes
o subensambles que faciliten la composición de las distintas órdenes del cliente.
Proceso para la confección del programa maestro
El programa maestro de producción está subordinado al plan agregado obtenido

con anterioridad. Debe recordarse que el plan agregado se obtuvo a partir de los ob-
jetivos generales de ventas y producción de la compañía en su plan corporativo, por
lo que solo resta la concreción de dichas metas. La información de entrada para el
proceso de confección del P M P está conformada por el plan agregado, información
sobre el estado de los inventarios, información sobre órdenes atrasadas o en proceso
y compromisos de entrega. Esta información permite visualizar los requerimientos
reales de producción para determinados periodos y por consiguiente su programa-
ción y la verificación de la disponibilidad de capacidad.
Una vez reunida esta información, el proceso de confección del programa maes-
tro puede dar inicio de acuerdo con los siguientes pasos:
1. Desagregación del plan agregado: El plan agregado se desarrolló teniendo en

cuenta una unidad única y general que representaba en pesos, o en tiempo o en
unidades de producto, las metas de producción para un determinado periodo.
Según Vollman (2005), esto se justifica porque cuanto más plazo se cubra y más
agregado sea el nivel de proyección, más preciso es el pronóstico; sin embargo, la
concreción es necesaria para que sirva de base a la actividad productiva. Este mis-
mo autor recomienda que la desagregación se realice con base en participaciones
históricas de los diferentes ítems dentro de la familia planificada, siguiendo la
estructura del pronóstico piramidal que se presenta en la sección 2.1.
85
Para la desagregación de las cantidades debe tenerse en cuenta que:

• La suma de las cantidades del P M P debe coincidir con las del plan agregado.
• La desagregación debe ser eficiente, es decir, la desagregación en familias debe
hacerse a partir de la mezcla de productos que las forman, de acuerdo con
su participación histórica en el mercado y buscando minimizar los costos
derivados de la determinación de los tamaños de lote y de su asignación a los
centros de trabajo.
• Deben evitarse los inventarios negativos.
2. Desagregación en cubos de tiempo: Con el fin de facilitar la programación y la
determinación de fechas de envío y demás, el plan agregado debe descomponerse
también en unidades de tiempo más cercanas; generalmente se utilizan periodos
mensuales con revisiones semanales con el fin de hacer un seguimiento efectivo.
El horizonte del programa maestro está entre 3 meses y un año; es más largo
mientras más estandarizada sea la producción y mientras más elevado sea el nivel
tecnológico del proceso. Domínguez et ál. ( 1 9 9 5 ) sugieren que para empresas
que trabajan con ambientes M R P los horizontes de programación pueden ser
cercanos a un año y no recomienda más de tres meses para las demás.
El horizonte de planificación total se divide a su vez en tres periodos, para lo cual
se tiene en cuenta la maleabilidad de la programación realizada. Durante el pe-
riodo fijo, correspondiente a una o dos semanas, muy cercanas al presente, no es
posible realizar modificaciones a la programación, o al menos no sin un proceso
de decisión participativo y con justificaciones muy claras, pues en este momento
ya se deben haber liberado órdenes de trabajo y se deben haber coordinado las
labores de aprovisionamiento, así que cualquier variación en el programa maes-
tro afecta a las compras y a la programación del taller.
El periodo semifijo corresponde a una o dos semanas siguientes al periodo fijo.
Durante este tiempo es posible realizar modificaciones con un poco más de liber-
tad que en el periodo anterior, pero de todas maneras sujetándose a las progra-
maciones de aprovisionamiento ya realizadas y teniendo en cuenta compromisos
establecidos con anterioridad. El periodo flexible es el más lejano del momento
actual; no hay ninguna restricción para realizar pedidos, efectuar cambios o lle-
var a cabo diferentes modificaciones en la planeación realizada.
Vollman ( 2 0 0 5 ) utiliza las denominadas vallas de tiempo, cuyo objetivo es, igual
que en la definición de los periodos anteriores, blindar el programa frente a va-
riaciones inconsultas que puedan alterar fuertemente las disponibilidades del
sistema. Estas vallas de tiempo actúan como periodos fijos y las clasifica en vallas
de tiempo para la demanda, que es el periodo para el cual no deben establecerse
nuevos compromisos de entrega pues ya se ha llegado al límite de utilización de
las capacidades y disponibilidades del sistema; y vallas de tiempo de planeación,
que es un periodo más largo que el anterior, durante el cual no se realizan varia-
86
P L A N E A C I Ó N AGREGADA y PROGRAMACIÓN MAESTRA
ciones provenientes de ninguna otra fuente de demanda, es decir, este periodo

protege al programa de variaciones surgidas en requerimientos de promoción,
consumo interno o cualquier otra fuente de demanda no prevista.
Cualquiera que sea la nominación o procedimiento que se utilice, lo importante
en la definición de estos periodos es que deben establecerse de tal manera que
sean adecuados a las expectativas de los clientes y a los procedimientos internos,
para lograr el equilibrio necesario de tal manera que no se produzcan incumpli-
mientos ni reprogramaciones demasiado costosas,
3. Programa maestro propuesto: El resultado así obtenido a partir de la desagre-
gación del plan agregado tanto en cantidades como en tiempo, debe ajustarse a
partir de previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en
curso y otras fuentes de demanda, incluidos los ajustes que deben realizarse por
consideración de los lotes mínimos de producción que se hayan establecido. Este
plan desagregado y ajustado, pero que sigue siendo coincidente con las cantidades
totales previstas en el plan agregado, es lo que se denomina programa maestro
propuesto o inicial. En él se especifican las cantidades y los periodos en los cuales
se espera que sean producidas, pero aún no se ha validado esta proyección con
respecto a la capacidad disponible.
4. Plan de carga aproximado: Es el resultado de cotejar el programa maestro propues-
to con las capacidades disponibles en el sistema a partir de las medidas adoptadas
en el nivel de planificación agregada. Es importante aclarar que en el plan agregado
se desarrolló un ejercicio análogo; se recordará que en la confección de este se toma-
ron decisiones sobre medidas de ajuste de capacidad como contratación o despido
de trabajadores, utilización de horas extras, y otras; sin embargo, el mayor nivel de
desagregación exigido por el programa maestro requiere que la capacidad de cada
uno de los centros de trabajo sea nuevamente medida y ajustada.
Los requerimientos de capacidad provienen no solamente de los tiempos de
operación de las unidades programadas, sino que también deben considerarse
las implicaciones de la lotificación, las tasas de defectuosidad, los tiempos de
preparación y demás factores que puedan alterar la disponibilidad planificada.
Con el fin de realizar esta verificación se pueden utilizar algunas técnicas de las
que las más importantes son las listas de capacidad y los perfiles de recursos 5 .
Listas de capacidad
Indican el tiempo estándar total que se utiliza para elaborar un producto final
en cada centro de trabajo requerido para su manufactura. Para su adecuada ela-
boración debe tenerse en cuenta, además del programa maestro propuesto, la
información sobre las rutas de producción y estándares de tiempo para cada una
5 Ver: D o m í n g u e z et ál. ( 1 9 9 5 ) , p. 1 0 7 ; Vollman et ál. ( 2 0 0 5 ) , p. 3 6 0 .
«7
de las operaciones que deben programarse. Con estos datos y a partir de opera-
ciones aritméticas simples, puede obtenerse la carga que genera en cada centro de
trabajo la obtención de los productos programados; esta carga debe confrontarse
con la capacidad disponible (calculada mediante la expresión 2.3). En caso de
que la carga de trabajo sea menor o igual que la capacidad disponible, el progra-
ma puede ser validado; en caso contrario, deben tomarse medidas de ajuste que
se considerarán posteriormente.
En cuanto a las ventajas que presenta esta técnica, quizá las más destacadas son:
• Las listas son fáciles de elaborar y, una vez concluidas, podrán ser aplicadas
a los diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie
alguna de las informaciones técnicas de las que parten.
• Requieren poco tiempo de computación y pueden desarrollarse manualmente.
• Permiten una conexión muy clara de la carga de los centros de trabajo ( C T )
con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboración de planes alter-
nativos y la reprogramación.
• Dan una información que, en muchos casos, será suficientemente completa para
este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados.
Inconvenientes principales:
• N o consideran la carga que generan los pedidos en curso de ítems finales.
• No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes,
dado que no se incluyen en el PMP.
• N o tienen en cuenta la distribución temporal de las cargas, pues no conside-
ran que estas se repartirán a lo largo del tiempo de suministro del producto
final y de sus componentes.
• N o tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes; pue-
de ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se
reúnan más tarde en uno solo de los componentes, o que se emitan varios pe-
didos de componentes para un solo pedido de producto final; ello cambiaría
también la distribución de las cargas en el tiempo.
Perfiles de recursos
La elaboración de los perfiles de recursos permite incluir las entregas de produc-

ción a los distintos centros de trabajo y desfasar los tiempos de acuerdo con las
precedencias. El proceso consiste en que, una vez establecidas las cargas por unidad
de producto final y por unidad de cada componente, estas se calendarizan con base
en los tiempos de suministro, y se obtienen los perfiles de carga de cada centro.
Esta técnica presenta las mismas ventajas mencionadas para las listas de capacidad,
aunque reviste una mayor complejidad en sus cálculos, por lo que es muy reco-
mendable utilizar un software aplicativo para su implementación. No obstante, se
88
corrige el inconveniente de las listas de capacidad relativo a la distribución de las

cargas en el tiempo, dado que considera los tiempos de suministro.
Sin embargo, esta distribución no es, quizá, suficientemente exacta como para
paliar las desventajas que se señalaron. Primero, porque la distribución se hace
siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en
cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, harían
que incluso un buen criterio de calendarización dejara las cargas establecidas
muy lejos de su distribución real en el tiempo.
5. Si no hay incoherencias, se aprueba el P M P propuesto; de lo contrario, se lo
modifica.
La contrastación de los perfiles de carga con la capacidad disponible puede llevar
a dos conclusiones: existe la suficiente capacidad para llevar adelante el programa
propuesto, sin ninguna modificación, o es necesario realizar ajustes pues existe
un déficit de capacidad. En este segundo caso, la deficiencia de capacidad puede
ser coyuntural, es decir, solo se presenta un déficit temporal y puede corregirse
con medidas de igual naturaleza, o el déficit es estructural y en ese caso es nece-
sario que se tomen medidas a nivel estratégico para corregir la deficiencia.
En el nivel en que se desarrolla esta actividad de programación, solo es posible
aplicar medidas de ajuste coyuntural, como las que ya se explicaron en la sección
2.3, relacionadas con programación de horas o turnos extras, contratación o des-
pido de personal temporal, subcontrataciones, y otras.
Un ejemplo simple de este procedimiento se muestra a continuación:
Ejemplo 4
La compañía Tronic S. A. formuló su plan agregado y para el mes de julio tiene pronosticada una demanda
de 1000 unidades para su línea de sensores, la cual abarca tres referencias de productos denominadas Isel,
Autonics y Nais.
De acuerdo con el comportamiento estimado de la demanda, la referencia Isel tiene una participación del 50%
en el mercado, la referencia Autonics participa con un 30% de los pedidos y la Nais con el 20%.
La fabricación de los sensores requiere tres centros de trabajo y, según la oficina de ingeniería industrial, los
estándares de tiempo para cada referencia en cada centro de trabajo son como sigue:
Referencia Ensamble Prueba Empaque

Isel 25 min. 10 min. 5 min.
Autonics 20 min. 15 min. 4 min.
Nais 20 min. 8 min. 7 min.
La empresa trabaja un solo turno de 8 horas diarias con 30 minutos de descanso de lunes a viernes.
Cada uno de los centros de trabajo tiene una asignación de operarios como sigue:
Ensamble: 4 operarios U = 0,9 E = 0,8

Prueba: 2 operarios U = 0,9 E = 0,8
Empaque: 1 operario U = 0,8 E = 0,85
89
De acuerdo con la información suministrada y con el procedimiento previamente

descrito, la descomposición en cubos de tiempo y en referencia sería como sigue:
Unidades agregadas = 1000

Isel (50%) = 500
Autonics (30%) = 300
Nais (20%) = 200
Se asumirán cuatro semanas para el mes de julio:
Sem.1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
Isel 125 125 125 125
Autonics 75 75 75 75
Nais 50 50 50 50
Ya se ha cumplido entonces la fase de desagregación, tanto de cantidades como

en cubos de tiempo. Para la formulación del programa maestro propuesto o inicial
se asumirá que existen inventarios a 30 de junio así:
Isel = 50 unidades
Autonics = 20 unidades
Nais = 0 unidades
Se han establecido también unos compromisos de entrega para las semanas 1 y 2
como sigue:
Sem. 1 Sem. 2
Isel 200 150
Autonics 100
Nais 80
Con base en esta información, y teniendo cuidado de mantenerse siempre dentro de las
1000 unidades consideradas en el plan agregado, el P M P inicial queda como sigue:
Sem.1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
Isel 150 150 100 100
Autonics 80 70 75 75
Nais 65 65 35 35
Ahora debe elaborarse el perfil de cargas con el fin de validar el programa maestro;
para ello se utilizará la técnica de listas de capacidad, con lo que se obtiene el siguien-
te resultado para la primera semana:
90
Ensamble Prueba Empaque
Ise! (150) 3750 1500 750
Autonics (80) 1600 1200 320
Nais (65) 1300 520 455
Requerimiento total 6650 3220 1525
Capacidad 6480 3240 1530
Déficit/superávit 170 40 5
Puede notarse que, al realizar el perfil de cargas, se presenta un déficit de capaci-

dad en el centro de trabajo 1 equivalente a 170 horas para la primera semana. Este
déficit puede resolverse de distintas maneras:
• Contratar algún tiempo extra.

• Desplazar producción, por ejemplo algunas unidades de Nais, pues se adelantó
producción para cubrir el pedido de la semana 2, por lo que aún cabe desplazar
un excedente.
• Renegociar entregas; esta en cualquier caso debe ser la última opción, pues la
imagen ante el mercado es uno de los principales activos de cualquier empresa.
Consideraciones adicionales
El programa maestro de producción es una actividad central dentro del proceso

de planificación, programación y control de la producción, inclusive para muchas
empresas; tal como lo señala Domínguez ( 1 9 9 5 ) , es la primera actividad sistemá-
tica dentro de ese proceso puesto que no todas desarrollan un plan agregado. Las
funciones que cumple este nivel de programación son realmente importantes para la
estabilidad y la operación adecuada y efectiva del sistema de producción, puesto que
de él dependen las decisiones de aprovisionamiento, la emisión de órdenes de taller
y la adecuada asignación y utilización de los recursos de producción.
Resulta importante^ entonces, entender los actores y características de este proceso:
• El programa maestro tiene interdependencia directa con la programación de

los recursos de la empresa (ERP, M R P ) , de la que es uno de sus insumos más
importantes; con la administración de la demanda, pues es en este nivel donde
se definen con mayor certeza las fechas y condiciones para el cumplimiento de
los pedidos; con la planificación de la capacidad, por lo que ya se describió en el
procedimiento anterior, y con la planificación financiera general, debido a que en
este nivel se concretan las necesidades de recursos para la operación de la firma.
91
• La implementación del programa maestro seguramente implicará revisiones

continuas, las que deberán hacerse manteniendo siempre la continuidad y co-
herencia del proceso jerárquico dominante, y los horizontes de planificación
previamente identificados.
• Una de las tareas fundamentales del programa maestro es la de regir la deter-
minación de las fechas y condiciones en las cuales serán entregados los pedidos
a los clientes. Este es uno de los momentos de verdad más importantes en
la relación con el cliente, por lo que resulta de gran interés un conocimiento
profundo del sistema y de las condiciones del mercado para armonizar los dos
entornos con una propuesta seria que sirva de base a una relación confiable y
mutuamente satisfactoria.
• La estabilidad del programa es una característica fundamental que debe cons-
truirse y mantenerse. Para ello es muy importante respetar los tiempos de conge-
lamiento o vallas de tiempo mencionadas, ya que de esta manera se asegura una
operación estable y un buen nivel de servicio al cliente.
Planeación agregada y programación maestra en el entorno industrial colombiano
La industria colombiana enfrenta en la actualidad grandes retos derivados de la cre-

ciente liberalización y globalización de los mercados mundiales; esto ha hecho que
los empresarios y gerentes en todos los niveles de la organización hayan desarrollado
un elevado interés por la implementación de prácticas de planificación y adminis-
tración de las distintas actividades organizacionales. A pesar de ello, algunos estu-
dios de campo que se han realizado por investigadores y académicos colombianos
(Kalenatic, 1987; Vargas, 1990; Blanco y Kalenatic, 1994; Kalenatic y López, 1995;
Torres, 2001, Urquiaga y Cárdenas, 2004) han señalado deficiencias en los procesos
de planificación, programación y control de la operación.
De manera específica, en el campo de la administración de la demanda y la pla-
neación agregada, Torres (2001) señala que para las pymes su desarrollo es prácti-
camente nulo; esto es comprensible pues son muy pocas las empresas que adelantan
este nivel de planificación; algunas de las causas más frecuentes están relacionadas
con una marcada orientación hacia el trabajo en entornos make-to-order que, según
los programadores, dificulta tener un conocimiento aproximado de la producción
esperable, la escasa credibilidad en los pronósticos y una escasa cultura de manejo
de la información que los haga posibles (López, 2005; Cárdenas y Urquiaga, 2004).
Algunas situaciones específicas del entorno de los negocios, como la relación entre
grandes y pequeñas empresas, siendo estas proveedoras de aquellas, ha acentuado la
deficiencia en esta práctica, pues las pequeñas empresas se limitan a la programación
detallada de los planes ya enviados con anterioridad por las primeras.
92
Debe hacerse la aclaración de que esta situación es especialmente válida en las

pymes, pues las grandes empresas tienen un comportamiento diferente, en general
poseen departamentos de planeación y han demostrado gran afinidad con la inver-
sión en software y administración de sistemas de información que favorecen una
actividad sistemática de proyección y planeación del trabajo.
En el campo de la programación maestra, existe menos referenciación en la lite-
ratura consultada; sin embargo, una investigación adelantada sobre las prácticas de
administración de la producción en empresas del sector metalmecánico de la ciudad
de Manizales y Villamaría (Rojas, Muñoz, 2003) ha permitido establecer que no
existe mucha claridad en este nivel de programación, pues lo que se denomina pro-
grama maestro en un gran porcentaje de las empresas encuestadas es un programa
semanal, realizado con base en pedidos de clientes, sobre el que aún se consideran
variaciones día a día (es decir, no se establecen las necesarias vallas de tiempo) y que
no gobierna, en la mayoría de los casos, la función de aprovisionamiento, pues este
aún se hace con lotes económicos, en el mejor de los casos.
Una revisión a los proyectos de investigación aprobados por Colciencias o a las pro-
puestas financiadas por algunas universidades (Universidad Nacional de Colombia,
Universidad de la Sabana, Universidad Distrital Francisco José de Caldas, entre otras)
demuestra que hay una creciente preocupación por perfeccionar metodologías, pro-
cedimientos, herramientas tecnológicas que soporten las actividades de planificación,
programación y control de la producción en la industria colombiana, especialmente en
el sector de las pequeñas y medianas empresas, buscando una mayor eficiencia y posi-
bilidades de competir en las condiciones de mercado que actualmente se imponen.
De igual manera se observa un creciente interés de las empresas por informarse
y actualizarse en nuevas tecnologías y enfoques administrativos, como los sistemas
M R P y ERP, o filosofías de gestión como justo a tiempo y teoría de restricciones,
que han ido ganando terreno en el interés y esfuerzos de capacitación de un buen
número de empresarios y gerentes (Gómez y Molina, 2005). Falta en referencias
R E S U M E N
El presente capítulo se desarrolló en cinco secciones. Las secciones 2.1 y 2.2 es-
tuvieron dedicadas a presentar dos temas de gran importancia para el proceso de
planificación y programación posterior, pues la administración de la demanda y
la determinación de la capacidad son dos insumos fundamentales para el deseado
equilibrio oferta-demanda que marca una situación ideal en la relación de la empre-
sa con su mercado.
93
La sección 2.3 expuso las generalidades, estrategias, técnicas y otras aplicaciones

de la planeación agregada. Esta actividad del nivel táctico del proceso de planificación,
programación y control de la producción, tiene como función principal servir de enlace
entre la alta dirección de la empresa y el nivel operativo de la misma, de tal manera
que se mantenga una comunicación fluida que permita hacer seguimiento a las metas
organizacionales al tiempo que se dimensionen los esfuerzos para lograrlas.
Se presentaron las estrategias básicas que pueden utilizarse para la formulación
del plan agregado, así como las técnicas y los costos asociados, cuya consideración
permitirá la selección de la mejor alternativa desde el punto de vista de los costos y
las políticas de la empresa.
En la sección 2.4 se desarrolló el tema del programa maestro. Tras una breve
descripción de sus características y funciones, se describió e ilustró el procedimiento
general para su confección y evaluación y se realizaron algunas consideraciones fina-
les sobre la importancia de esta etapa del proceso.
Resulta importante reiterar la interdependencia que el programa maestro tiene
con etapas anteriores y posteriores del proceso de planificación, programación y
control de la producción: con el plan agregado y la administración de la demanda
porque le sirven de insumo fundamental y con la programación de las necesidades
de materiales y de capacidad porque son parte integral del proceso. Algunos autores
(Vollman, 2005; Gaither y Frazier, 1998) inclusive tratan el programa maestro de
manera simultánea con la programación de materiales y utilizan las mismas herra-
mientas en ambos casos.
Finalmente, el capítulo hizo una breve referencia a la práctica de la planificación
agregada y la programación maestra en la industria colombiana, la que en términos
generales aparece como deficiente (y en algunos casos ausente), especialmente en las
pequeñas y medianas empresas, pero que al mismo tiempo aparece como esperan-
zadora, pues existe evidencia de un marcado interés científico y académico desde
hace ya un largo periodo, reflejado en tesis de maestría y doctorado, proyectos de
investigación y una creciente conciencia de la importancia del perfeccionamiento de
estas prácticas por parte de los industriales nacionales.
94
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3. P R O G R A M A C I Ó N Y C O N T R O L
DE LA P R O D U C C I Ó N
Jaime Alberto Giraldo García

INTRODUCCIÓN
El propósito de este capítulo es proveer una aproximación conceptual a las herra-

mientas y técnicas empleadas más frecuentemente en la programación y control
de la producción. Se inicia el capítulo con una conceptualización en torno al hilo
que debe llevarse entre la planeación a largo y mediano plazo con la programación
en el corto plazo. Seguidamente se hace una diferenciación entre la programación
enfocada a los procesos y a los productos, la cual lleva al acuerdo de emplear la
programación de requerimientos de materiales y capacidad ( M R P - C R P ) como
base para la programación a corto plazo. En el corto plazo se describen las técnicas
empleadas en carga, secuenciación y programación de operaciones. Finalmente se
muestra la importancia de emplear la simulación discreta en configuracionesjob shop
y el estado del arte en investigación en algunos temas de programación y control de
la producción.
Conceptualización general
Después de abordar los aspectos tácticos y estratégicos del sistema de producción,

en los cuales se tomaron decisiones estructurales interrelacionadas, como qué pro-
ductos o servicios van a elaborarse y mediante qué procesos; cuál es la capacidad
a largo y mediano plazo y los recursos necesarios para conseguirla; además de la
localización de la actividad productiva y distribución en planta, se está entonces
listo para, a corto plazo y a partir del plan de producción agregado traducido en el
plan maestro de producción, detallar en el tiempo y en el espacio las actividades que
se van a desarrollar en las distintas unidades productivas. Una detallada aproxima-
ción conceptual a la programación y control de la producción nos la proporciona
el enfoque jerárquico de planificación de la producción propuesto por Domínguez
97
J A I M E A L B E R T O G I R A L D O G A R C Í A
Machuca et ál. (1995). En este enfoque cada nivel tiene sus propias metas, pero
teniendo siempre en cuenta las de nivel superior, de las cuales dependen, y las de
nivel inferior, a las que restringen.
En la figura 3.1 se describe cómo este enfoque permite la coordinación entre los
objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo. A partir
de allí se muestra cómo se llevará a cabo la programación detallada (en cantidades y
momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la
planificación detallada de la capacidad requerida por estos en cada centro de trabajo, y
seguidamente se obtienen el plan de materiales y el plan detallado de capacidad. Debe
resaltarse la labor adicional de procesamiento de órdenes o planes de ruta y asignación
de órdenes a centros de trabajo, lo cual es común en la configuración jo£> shop.
El plan de materiales se traduce en un programa de operaciones que tiene en
cuenta las prioridades de fabricación y en unas acciones de compra de materias
primas y componentes de procedencia externa. El plan de capacidad se controla
mediante un mecanismo input/output que permite identificar problemas de insufi-
ciencia de capacidad, exceso de capacidad, dificultades de producción entre grupos
de estaciones interconectadas, etc., para proporcionar retroalimentación a este nivel
y a los niveles superiores. Finalmente el informe de producción cotejado con el pro-
grama detallado de operaciones permite controlar la ejecución.
Figura 3.1 Estructura de un sistema jerárquico de planificación y control de la producción.

Fuente: Basada en los aportes de Domínguez Machuca et ál. (1995) y Vollman (2004).
98
P R O G R A M A C I Ó N Y C O N T R O L DE LA P R O D U C C I Ó N
La posibilidad de aplicar este enfoque en lo referente a la programación y control

detallados de la producción la expresa el autor mencionado al decir: "... las caracterís-
ticas propias de cada sistema productivo no deben alterar el enfoque jerárquico de planifica-
ción de la producción a nivel estratégico y táctico... las diferencias fundamentales aparecerán
en el nivel de planificación operativa (programación de componentes) y en la más detallada,
que se lleva a cabo en la fase de ejecución. Aquí no hay un método universal aplicable a
todos los contextos y a todos los tipos de configuraciones productivas". De esta afirmación se
desprende claramente que no hay fórmulas generales; no obstante, existen modelos de
gestión apropiados a ciertos contextos y configuraciones productivas:
• Para entornos de producción multietapas con diversidad de productos que se fa-

brican por lotes con un gran número de componentes se desarrollará un enfoque
MRP-CRP.
• Para entornos en que la diversidad disminuye y la repetitividad aumenta, las téc-
nicas aportadas por el justo a tiempo ( J I T ) será el enfoque adecuado.
• Para procesos productivos en los que pueden aparecer "cuellos de botella" que
limiten la capacidad de las instalaciones, la tecnología de producción optimizada
( O P T ) es un enfoque apropiado para la gestión de talleres.
• Y para el caso de configuraciones productivas que desarrollan un número reducido
de productos de gran tamaño en pequeñas cantidades trabajando sobre pedido,
técnicas como P E R T y C P M son la forma adecuada de programar la producción.
Autores como Vollman (2004), Domínguez Machuca et ál. (1995a), Gaither et

ál. (1999), consideran que la técnica M R P tanto para el caso de J I T como de O P T
puede emplearse como complemento para la programación de componentes. Este
último nos aporta una programación detallada enfocada a los procesos (job shop) y
otra enfocada al producto (flow shop y flujo continuo); la primera se considera la de
mayor complejidad. La figura 3.2 ilustra el modelo de programación a muy corto
plazo (día a día) enfocado al proceso, en el que de igual manera se plantea un diseño
de producto y proceso simultáneo.
Con respecto a la figura 3.1 debe resaltarse la labor adicional de procesamiento
de órdenes o planes de ruta y asignación de órdenes a centros de trabajo lo cual es
común en la configuración Job Shop. De igual manera en la figura 3.2 se plantea un
diseño de producto y proceso simultáneo.
En la tabla 3.1 se muestran las implicaciones de la programación detallada según
sea enfocada a los procesos o a los productos. Las fábricas enfocadas al proceso son
aquellas en las cuales los centros de trabajo están organizados alrededor de tipos
similares de funciones; por lo general las tareas se procesan en lotes, basándose el
tamaño del lote en el tamaño del pedido del cliente o en alguna cantidad económica;
cada tarea u orden sigue una ruta específica a través de varios centros de trabajo y se
99
produce un bajo volumen de muchos productos. En las fábricas enfocadas al pro-

ducto los lotes son estándar y siguen caminos lineales directos; los tamaños de lote
son grandes y al pasar a producir un producto diferente el sistema de producción
debe cambiarse.
Planeación de
Programa maestro de producción Ingeniería
Planeación de
producción i de producto
recursos
(MPS) Planeación de la y proceso
demanda
Plan de Plan de Procesamiento de

requerimiento de requerimiento de órdenes o planes de
materiales capacidad ruta
(MRP) (CRP)
Informe Carga y plan de

Asignación de órde-
liberación tiempo extra del
nes a centros de
órdenes centro de trabajo
trabajo
planeadas
Programación y decisiones día a día de piso de taller
Figura 3.2 Programación de piso de taller en operaciones enfocadas a los procesos.

Fuente: Basada en los aportes de Gaither et áL (1999) y Vollman et ál. (2004).
Tabla 3.1 Características e implicaciones de programación en manufacturas enfocadas al proceso y

al producto.
Manufactura enfocada a los procesos Manufactura enfocada a los productos
Características Programación Características Programación
Operaciones similares Se desarrollan Los pasos de la La producción está pro-

se agrupan con una numerosos programas producción están gramada concentrándose
supervisión común. individuales de centros acoplados entre sí en en programa de entrada
de trabajo. disposiciones físicas de materias primas (MRP)
de productos. y en programa de salida
(MPS).
IOO
P R O G R A M A C I Ó N Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Manufactura enfocada a los procesos Manufactura enfocada a los productos

Características Programación Características Programación
Los productos son muy Gran cantidad de Los productos son Se requiere poca planea-
diversos y algunas veces planeación de prepro- diseños estándar. ción de preproducción.
diseñados sobre pedidos. ducción es necesaria Componentes, pasos
para establecer rutas. del proceso y secuen-
cia de operaciones son
conocidos.
Los pasos del proceso Un sistema de El ritmo de la Las preocupaciones predo-

no están acoplados y producción complejo producción es superior minantes en programación
las órdenes pueden debe planear y controlar a la tasa de demanda son de sincronización de
seguir una multitud de el movimiento de las de los productos. cambios en las máquinas
trayectorias a través del órdenes a través del y del tamaño de lotes de
sistema de producción. sistema de producción. producción.
Se acumulan inventarios Existe gran flexibilidad Los productos pueden Los programas pueden
en proceso entre pasos en el desplazamiento elaborarse para basarse en lotes econó-
del proceso. Trabajadores de trabajadores y inventario, en vez micos de producción para
y máquinas son máquinas de una orden de hacerse sobre el productos que no tengan
multifuncionales. a otra. pedido del cliente. presión de entrega.
Los productos típica- Largos plazos de La naturaleza tipo Las actividades clave
mente son del tipo de entrega son necesarios oleoducto de la línea de actualización de la
producir sobre pedido. para la manufactura. Se de producción implica planeación se refieren a
utiliza M R P y MPS. que los materiales suministrar materiales a
fluyan continuamente la línea y retirar unidades
hasta que se emiten terminadas de la misma. |
al final.
Fuente: Recopilación basada en los aportes de Gaither et ál. ( 1 9 9 9 ) .
De la tabla anterior y aproximándonos conceptualmente podríamos concluir que:
• Son más exigentes las implicaciones de programación detallada por procesos que
por productos.
• Ambas configuraciones emplean la técnica MRP.
• La configuración job shop puede apoyar su programación detallada con un
modelo de gestión híbrido entre M R P y J I T .
• Las configuraciones flow shop y flujo continuo se apoyarían en modelos de
gestión entre J I T y O P T .
De otra parte, Nahmias (1999) ratifica la importancia del M R P como base para
la programación de operaciones al decir que "... La planeación agregada tiene por
objeto la macroprogramación de los niveles de mano cíe obra y los niveles de producción
general para las empresas. El control detallado de inventarios concierne a los métodos de
IOI
programación de la producción a nivel de artículo individual, y la planeación de reque-

rimientos de materiales suministra los calendarios de producción para artículos finales y
subensambles en la estructura del producto...". Igualmente nos describe las clases de
problemas de programación de operaciones que puede enfrentar una empresa. En la
tabla 3.2 se resumen estos problemas típicos de programación.
Tabla 3.2 Problemas típicos de programación de operaciones.
Problema de programación Descripción

También llamada control del piso de máquinas, piso de fabricación
o piso de producción, es el programa de actividades productivas
que transforma las entradas (un conjunto de requerimientos) en
Programación tipo taller salidas (productos que cumplan con esos requerimientos).
En el sector servicios, un ejemplo de ello es la programación de los

profesionistas de la salud en hospitales y en otras instalaciones de
salud. Otro ejemplo en el sector de manufactura es el problema de
programación de personal en la determinación del cumplimiento de
picos de demanda con turnos de tiempo extra, turnos nocturnos o
Programación de personal subcontratación.
Este problema tiene importancia especial cuando las instalaciones

Programación de instalaciones son el cuello de botella.
Las empresas manufactureras deben distribuir sus productos en

forma económica y puntual. Algunas operaciones de servicio, como
los sistemas de taxis por teléfono, implican recoger y entregar
bienes y/o personas. La determinación de la ruta de vehículos es un
Programación de vehículos problema que se presenta en muchos contextos.
Para empresas con sistemas justo a tiempo (JIT), la programación

de las entregas por parte de los vendedores es un asunto logístico
importante. Se debe coordinar la compra con todo el sistema
de entrega de producto para asegurar que los sistemas JIT de
Programación de vendedores producción funcionen con eficiencia.
Fuente: Basada en los aportes de Nahmias (1999).
Existe pues en la literatura un cierto acuerdo entre los diversos autores en el

sentido que una técnica que es común en la programación de operaciones es el MRP,
cuyas salidas: plan de requerimientos de materiales y plan de requerimientos de
capacidad son la base para la programación y control a muy corto plazo al establecer
los lotes a obtener de cada parte componente y producto final y los requerimientos
de capacidad para cada periodo de tiempo del horizonte de programación. La pro-
gramación y control a muy corto plazo debe responder a preguntas como: ¿Qué lotes
(o pedidos) deberá elaborar cada centro de trabajo? ¿En qué orden deben realizarse?
¿Cuáles son las fechas de inicio y terminación de cada operación? Las respuestas las
102
P R O G R A M A C I Ó N Y CONTROL DE LA P R O D U C C I Ó N
podemos encontrar en la definición que hace Domínguez Machuca et ál. (1995b),

al referirse a la programación y control de la producción como "... las actividades
encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto
plazo, para lograr el cumplimiento del programa maestro con la capacidad disponible y
con la mayor eficiencia posible". Para este autor las actividades mencionadas pueden
ejecutarse mediante las siguientes seis funciones:
1. Evaluación y control de los lotes a fabricar del plan de materiales.

2. Establecimiento de las prioridades entre los trabajos a desarrollar, ordenándolos
por centro de trabajo y asignándolos a cada uno de ellos.
3. Rastrear la evolución de los trabajos en curso a través de los centros de trabajo,
estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando
las cantidades de partes.
4. Controlar el desarrollo de las operaciones en los centros de trabajo, estableciendo
los tiempos empleados y desperdiciados.
5. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo, mediante la comparación de la
carga y capacidades programadas con las reales, a fin de tomar medidas de ajuste
de capacidad a muy corto plazo.
6. Proporcionar realimentación a los niveles superiores de planificación de la pro-
ducción (ver figura 3.1).
Programación de requerimientos de materiales y capacidad (MRP-CRP)
Una de las actividades fundamentales en la gestión de sistemas de producción se centra

en la programación maestra (master production scheduk, M P S ) , la cual tiene como fin
mantener un alto nivel de fiabilidad en las entregas y un uso eficiente de los recursos
disponibles. En lo fundamental, un M P S integrado permite establecer los plazos de
entrega, las necesidades de capacidad (capacity requeriment planning, C R P ) y los re-
querimientos de materiales y componentes (material requeriment planning, M R P ) , que
aseguren el cumplimiento de las fechas prometidas a los clientes con el menor costo.
MPS, C R P y M R P son la base fundamental de lo que se denomina la fase de pro-
gramación operativa, que a su vez forma parte del enfoque jerárquico de planeación,
programación y control de la producción (Domínguez Machuca et ál. (1995).
En el contexto del enfoque jerárquico, tradicionalmente la programación operati-
va en ambientes de fabricación para el ensamble y transformación se desarrolla bajo
la denominada metodología MRP. A través de la historia, se han dado tres tipos de
M R P : M R P I (originario), M R P II (bucle cerrado) y M R P III (integrado). El M R P I
es una técnica de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción,
capaz de generar el plan de materiales, a partir de un M P S validado y otras entradas
(Martinich, 1997); el M R P II, de mayor evolución que el anterior, es un sistema inte-
103
grado que se adapta al enfoque jerárquico, partiendo de la planificación agregada y que

abarca el desarrollo de un M P S factible con la capacidad (CRP) y la programación de
materiales, integrando las técnicas de gestión de talleres (Domínguez Machuca et ál.,
1995). El M R P I I I (modernamente denominado ERP), además de realizar lo mismo
que el M R P II, integra sus operaciones con las actividades de finanzas, mercadeo y
ventas, representando una metodología para los sistemas de planificación y control de
los recursos de la empresa (Russell & Taylor, 1998).
N o obstante los innumerables beneficios que los sistemas M R P han venido
aportando desde su aparición, existe una serie de inconvenientes que dificultan su
puesta en marcha, de los cuales los más importantes son: el alto costo de adqui-
sición, implantación y mantenimiento y las dificultades técnicas de su puesta en
marcha (Domínguez Machuca et ál„ 1995b). En el caso de las pequeñas y medianas
empresas (pymes), dadas sus falencias estructurales e infraestructurales, el bajo nivel
de capacitación de su recurso humano y su baja capacidad financiera, estos inconve-
nientes se acentúan aún más (Barriga Manrique, 1998).
El ciclo de gestión de la producción que responde a una demanda dependiente
parte de un plan maestro de producción (mediano plazo) que muestra en variedad,
cantidades y plazos, los productos a fabricar. Este plan se debe traducir en necesidades
de materiales (o ensambles) y recursos que se reflejan en órdenes de aprovisionamiento
y fabricación perfectamente sincronizadas (corto plazo). Para el cálculo de las órdenes
de aprovisionamiento de materiales se debe efectuar la explosión de los productos ter-
minados del plan maestro en subconjuntos, ensambles, componentes, materia prima,
etc.; además de considerar factores como el nivel de stock, el tiempo de suministro por
parte de los proveedores y la estructura de partes de cada producto terminado.
Para el cálculo de las órdenes de fabricación se parte de las necesidades netas de sub-
conjuntos, ensambles y componentes obtenidas en el cálculo anterior traduciéndolas
en dónde y cuándo va a realizarse cada orden; aquí se consideran los factores siguien-
tes: existencia de stock, tiempos de fabricación y recursos productivos disponibles.
Con base en las órdenes de aprovisionamiento de artículos de procedencia
exterior (generalmente materias primas), se eligen proveedores y se les transmite
el programa de aprovisionamiento con las cantidades y fechas de entrega. Con las
órdenes de fabricación se toman decisiones de lanzamiento de estas, en términos de
cronogramas y recursos más detallados de operación. Finalmente se hace un segui-
miento al sistema físico con el fin de controlar la producción. La figura 3.3 ilustra el
algoritmo M R P _ C R P , que se tomará como guía para describir los pasos requeridos
en la obtención del plan de materiales y la planificación de la capacidad.
El plan maestro de producción ( M P S ) indica las cantidades de productos termi-
nados a producir en cada uno de los periodos de planificación. Estas cantidades se
deciden basándose en informaciones comerciales (o pronósticos de demanda), órdenes
de clientes y el plan agregado de producción (plan a largo plazo). La decisión emplea
104
P R O G R A M A C I Ó N Y C O N T R O L DE LA P R O D U C C I Ó N
como entradas importantes la plantilla de personal al igual que los equipos y centros
de trabajo disponibles para la producción. Con base en la demanda conocida a través
del M P S se toma la estructura de cada producto (la cual representa la descripción de
qué partes entran en su composición) y el estado de los inventarios (de productos ter-
minados, partes componentes y materias primas), se procede a calcular las necesidades
netas de partes y subconjuntos en términos de órdenes planificadas y en firme.
Inventario de /Plan aproximadol

| mercados • de capacidad H Pedidos
I 4 « •"•"••mi n nmmmr^
». Plan maestro detallado (MPS)
Recursos
ri
Nivel de inventarios
| m
Planeación de requerimientos de
materiales (MRP)
i
Estructura de producto
mmkmm
Órdenes planificadas
M m m k m m
Planificación de necesidades de
w
capacidad (CRP)
No
¿Capacidad disponible?
Si
J B *
Órdenes de producción
m "
J k » t . « r
Planeación y control
i
Programación y control de
de compras
w
piso de taller
i
H * Producto
Almacén Fabricación
Clientes
Figura 3.3 Esquema general de un sistema MRP.

Fuente: Basada en los aportes de Companys (1989) y Gaither y Frazier (2000).
Con las órdenes en firme se procede a calcular los requerimientos de capacidad

(CRP), comparando posteriormente estos requerimientos con la capacidad dispo-
nible. De esta evaluación puede ser necesario modificar el M P S o hacer ajustes de
capacidad. Finalmente se obtienen las órdenes de producción y aprovisionamiento
que se lanzan respectivamente a fabricación y proveedores. Existen dos técnicas ma-
temáticas importantes para hacer los cálculos: matricial y por niveles. En este apar-
105
tado se describe detalladamente la técnica matricial denominada método Gozinto y

posteriormente comentaremos la técnica por niveles.
La técnica Gozinto emplea varias matrices de entrada/salida para denotar los datos
a emplear en el cálculo. Las matrices de entrada son: D, N, S, P, B, M y O y las matrices
de salida son X , Z y Y. La D contiene la demanda por parte/periodo. La N representa
las estructuras de los árboles de partes de cada producto. La S contiene los inventarios
iniciales. La P denota las cantidades pendientes por recibir. La B almacena los tiempos
de fabricación por sección/parte. La M denota la capacidad disponible en horas por
periodo/sección de producción y la O la capacidad de producción comprometida en
horas por periodo/sección. Las salidas se almacenan en las matrices X (necesidades
netas de partes), Z (requerimientos netos de capacidad de producción), R (capacidad
neta de producción) y Y (sobrantes/faltantes de capacidad de producción). El método
de cálculo emplea las matrices intermedias: T, W y A.
Mediante el cálculo Gozinto, cada producto se representa en forma de árbol in-
vertido, donde cada nodo representa una parte componente del producto. En esta
representación, en el nivel 0 se coloca el producto terminado y en cada uno de los
siguientes niveles las partes componentes. Las hojas del árbol representan las materias
primas o los componentes adquiridos externamente. Por cada nodo se proporciona la
cantidad requerida de la parte inferior para fabricar una unidad de la parte superior.
Cada parte componente se denota como Pi, donde i = 1,2,3,4,... Np. Para representar
la estructura de los productos se emplea la matriz N la cual es cuadrada y de tamaño
igual al número total de partes Np (incluidos los productos terminados). En esta, cada
fila o columna representa una parte del producto (o el producto mismo) y las partes
deben colocarse según el orden de los niveles en el árbol de fabricación.
Denotando las filas como i y las columnas como j, se procede para su llenado así:
cuando existe un arco de i hasta j de valor a, en la posición (i,j) se coloca a, mientras
que si de i hasta j no hay arco, en la posición (i,j) se coloca cero. Dado que la matriz
N solo denota la pertenencia inmediata, es necesario calcular una nueva matriz T en
la que se muestren las cantidades requeridas indirectamente. Para obtener la matriz
T se aplican las expresiones 1 a 3:
Np
k=l
con anterioridad. En el vector columna S (stock inicial) de tamaño 1 x Np se asignan
106
las existencias de cada parte a finales del periodo anterior. En la matriz P de tamaño
Np x Tp (donde Tp es el número de periodos de planificación) se asignan las órdenes
de producción y de aprovisionamiento emitidas en firme. Seguidamente, usando las
expresiones 4 y 5, se procede a calcular la matriz A (disponibilidades totales por parte
en cada periodo de tiempo) así:
A j = P,i (4)
Np
2 ( 4 . 1 +SÍ,i)
Ai = (5) parai=l,2,...Npj=1,2,...Tp
í=i
A partir de la demanda bruta (matriz D de tamaño Np x Tp), las disponibilidades
de inventario por periodo (matriz A) y la estructura de producto (matriz T ) , se puede
calcular la matriz X (órdenes planificadas netas) mediante multiplicación de matrices.
Dado que D solo refleja la demanda bruta sin considerar la estructura de productos,
se procede, usando la expresión (6), a calcular la matriz V la cual mostrará la explosión
de necesidades brutas en todos los niveles, lo cual se logra al incluir a T como primer
operando de:
Np
ViJ = X Tuk * Dk,j (6) para i=l,2,...Np paraj=l,2,...Tp.

k=1
En razón a que V solo refleja la demanda bruta sin considerar las disponibilida-
des de inventarios en cada periodo, usando la expresión 7, se calcula W como:
Np Np
WU = I X * * * Ak ¡ (7) parai=l,2,...Np;j=l,2,...Tp
k=\ k=i
Las necesidades netas exactas se calculan de la siguiente manera: se recorre cada

fila de la matriz W, cada negativo se suma algebraicamente en la siguiente columna
(se coloca cero en la columna que contiene el negativo) hasta que se obtenga una
columna con valor positivo en la fila que se está recorriendo. Así, se obtiene la ma-
triz X la cual constituye las órdenes planificadas de aprovisionamiento y fabricación
(MRP), o lo que en la figura 3.1 se denomina plan de materiales.
Siguiendo el curso de la figura 3.3 se procede a incluir en el problema lo concer-
niente a la planificación de la capacidad de producción (CRP), así:
Sea Ns el número de centros de trabajo. Sea B la matriz que en sus filas mues-
tra cada uno de los centros de trabajo y en sus columnas muestra cada una de las
partes que conforman la familia de productos. El elemento B^. representa entonces
el tiempo en minutos de procesamiento (y preparación si aplica) de la parte j en la
sección de producción i. Con base en las necesidades netas de materiales de la matriz
X y la matriz B, se calcula la matriz Z , mediante la expresión (8), la cual refleja los
requerimientos de capacidad por sección de producción y periodo:
107
Np
ZiJ = 5 X * * Xkj ( 8 ) P a r a i=l'2,..N» yj=l,2,...Tp

k=1
Si adicionalmente se proporciona la disponibilidad de capacidad en horas, enton-
ces es posible responder a la pregunta indicada en el algoritmo de la figura 3.3: ¿Está
disponible la capacidad? Los requerimientos de capacidad deben compararse con las
disponibilidades de la misma. Para ello, se construyen las matrices O y M. La matriz
O (de tamaño Ns xTp) refleja la capacidad comprometida en otros trabajos ya progra-
mados por periodo de tiempo. La matriz M (de tamaño Ns x Tp) muestra las horas de
capacidad disponibles por centro de trabajo y por periodo de tiempo. La capacidad de
producción neta disponible sería la matriz R la cual se obtiene al calcular:
R. . = M¡ j - Ojj (9) para i= l,2,...Ns yj= l,2,...Tp.
Para responder a la pregunta ¿hay capacidad de producción disponible?, es

necesario comparar la matriz R -Disponibilidad neta de capacidad con la matriz
Z - Requerimientos de capacidad. Esta comparación se debe hacer por cada centro
de trabajo y por cada periodo de tiempo. Una manera práctica de hacerlo sería efec-
tuando el cálculo:
Yi = Rt j - Zi (10) para i= l,2,...Ns y j = l,2,..Tp.
Si en esta matriz Y aparecen negativos, significa que no hay capacidad de produc-

ción para cumplir con lo indicado en el M P S y por tanto es necesario modificar este o
ampliar la capacidad. Si por el contrario no aparece negativo alguno, significa que hay
capacidad de producción y por tanto puede seguirse el flujo indicado en el algoritmo.
Siguiendo la lógica de la figura 3.3, se procede a generar órdenes de compra y
órdenes de fabricación. Ambas deben lanzarse como órdenes en firme, teniendo en
cuenta los tiempos de suministro por componente según la estructura de producto.
Las órdenes de compra van al almacén para su gestión con proveedores. Las órdenes de
fabricación deberán a corto plazo detallarse en su programación, carga y secuenciación;
procesos cuyas técnicas de desarrollo describiremos más adelante en este capítulo.
Otro algoritmo usado frecuentemente para hacer los cálculos M R P se denomina
método por niveles. En este los cálculos se hacen directamente desde el árbol de
fabricación. Sean los siguientes vectores:
• Necesidades brutas B
• Inventario inicial I
• Recepciones previstas H
• Órdenes planificadas P
• Órdenes emitidas R
108
En el siguiente algoritmo (ver figura 3.4) t varía de 1 al número de periodos de

planeación y k varía de 0 al número total de niveles del árbol de fabricación. Q. es el
tamaño de lotificación para la parte del nivel k y periodo t. L denota el tiempo de
suministro o de fabricación de la parte del nivel k. El algoritmo mostrado en la figura
3.4 solo efectúa la explosión de partes ( M R P ) mas no el cálculo de requerimientos
de capacidad ( C R P ) .
Figura 3.4 Cálculo MRP por niveles.

Fuente: Basada en los aportes de Companys (1989).
Además de los cálculos descritos por los algoritmos de matrices niveles, es im-
portante conceptualizar sobre los siguientes aspectos que se presentan en la práctica
y que es necesario definir apropiadamente antes y después de hacer estos cálculos:
109
• Con relación a los tiempos es conveniente diferenciarlos como lo señala Tersine,

(1983).
• Tiempo de confección del pedido, o sea el tiempo necesario para elaborar la
documentación del mismo y enviarla al centro de trabajo ( C T ) .
• Tiempo de desplazamiento es el requerido para mover las materias primas al
C T y/o para mover los componentes entre C T .
• Tiempo de cola es el gastado por el pedido esperando a que el C T esté
disponible.
• Tiempo de preparación del C T para poder ejecutar el pedido.
• Tiempo de ejecución del pedido.
• Tiempo de inspección.
De todos estos tiempos, solo los de preparación y ejecución representan carga

en los centros de trabajo a fin de calcular las necesidades de capacidad. El tiempo
real de suministro que se produzca dependerá fundamentalmente de los tiempos de
cola y del control de prioridades de los pedidos o trabajos. Todo esto implica que el
tiempo de suministro resultante se desviará del planificado o no, en función de cómo
se gestionen las prioridades y la capacidad.
• En relación con la determinación de la capacidad surge la problemática de esta-

blecer la unidad de medida más realista. Esta unidad puede ser medida del lado
del input o del lado del output. Su elección depende del tipo de configuración
productiva, número y variedad de productos. En casos en que se trabaja en con-
figuración continua o repetitiva casi sobre el mismo producto, puede establecerse
una medida del lado del output, por ejemplo carros por semana, cervezas por mes,
etc. Este tipo de medida permite además hacer una comparación casi directa con
la disponibilidad de la capacidad y el M P S .
Para el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos,
una unidad de medida del lado del output no es lo más apropiado. En general
para la programación y control de capacidad a corto plazo es mejor emplear una
medida del lado del input que centrada en los recursos productivos clave tenga las
siguientes características, según Domínguez Machuca et ál. (1995):
• Estable, es decir que no se esté revisando continuamente, porque ello afectaría
las disponibilidades y planes de capacidad.
• Representativa del factor productivo cuya capacidad se requiere medir.
• Adecuada a su objeto, es decir que permita el cálculo de la capacidad disponi-
ble y su comparación con la necesaria (por ejemplo, horas-hombre).
• Que incluya un factor de utilización real y un factor de eficiencia. El primero
se refiere al cociente entre el número de horas productivas desarrolladas y el
no
de horas reales. El segundo, al cociente entre el número de horas estándar y el

de horas productivas desarrolladas en el mismo periodo.
• Determinada la unidad de medida, el cálculo de la capacidad disponible deberá
tener en cuenta ciertas condiciones normales de producción considerando nú-
mero de turnos, horas por turno, días por semana, trabajadores por turno, etc., y
reflejará el volumen de output que podría ser logrado por periodo de tiempo en
condiciones normales de producción en horas reales para los factores de eficien-
cia y utilización dados.
• Algunas alternativas para adecuar la capacidad disponible a corto plazo son:
• Contrataciones o despidos, que es la opción más drástica.
• Programación de vacaciones, haciendo coincidir las vacaciones del personal
con los periodos de menor demanda.
• Horas extras o mantener tiempos ociosos en determinados periodos.
• Mover el personal a otras actividades
• Emplear rutas de producción alternativas
• Subcontratar con otra empresa del sector
• Mediante variaciones de inventarios
• Reajustar el tamaño de los lotes de pedidos
• En relación con los tamaños de lote tanto de compra como de fabricación ob-
tenidos a partir de las necesidades netas de la matriz X , se pueden presentar
condicionantes impuestos por los proveedores o tiempos de preparación todavía
apreciables que impiden que se compren o fabriquen exactamente las cantidades
señaladas en dicha matriz. Existen los siguientes procedimientos heurísticos de
lotificación, más o menos basados en las propiedades de la conocida fórmula
E O Q , que permiten obtener soluciones satisfactorias al problema planteado:
• Método de Silver-Meal
• Método E O Q en tiempo
• Método Lot-period
Tanto el plan de materiales como los requerimientos de capacidad se deben cos-

tear a fin de evaluar su factibilidad económica. Una manera de valorar estas órdenes
planificadas es mediante el cálculo de costos estándar tomando valores promedio
estimados para los próximos periodos en el corto plazo. Para ser consistentes con el
enfoque matricial adoptado, se calcula un vector fila C S (costo estándar) en el cual
cada elemento se corresponde con uno de los componentes (incluidos los productos
terminados). Para el caso, este vector fila tendrá dimensión 1 x Np. Sea P E otro
vector fila de 1 x Np que contendrá el valor medio estimado de cada uno de los
componentes de procedencia exterior (materia prima) y cero para los componentes
fabricados o ensamblados. Sea P R el vector fila del precio estimado de los recursos
productivos, que para el caso tendrá dimensión 1 x Ns. Por último, considérese
105
JAIME A L B E R T O GIRALDO GARCÍA
un escalar denominado C I F que corresponde al porcentaje de aplicación de costos

indirectos de fabricación. Según el método matricial puede deducirse que:
CS.= C M + ( l + C I F ) x P R x T P (11)
Np
C M U * T k j para i = l , 2 , . . . N p y j = l,2,...Np (12)
k=1
Tp
T P U = X Bi,k * Tk,j P ^ ¡=1.2,...Ns y j = l , 2 , . . N p (13)

k=1
A partir del costo estándar (vector C S ) por producto y/o componente, podemos
proyectar los flujos de caja que implica el aprovisionamiento de partes y el uso de la
capacidad requerida por la programación de componentes.
En resumen, la técnica M R P nos entrega las órdenes de aprovisionamiento y las
órdenes de producción (ver de nuevo figura 3.3). Las primeras se asimilan a lo que se
llama en la figura 3.1 el plan de materiales (acciones de compra). Las segundas, a lo
que se llama en la misma figura el plan detallado de requerimientos de capacidad por
C T y periodo de tiempo. Siguiendo la figura 3.1 se está listo para la programación
de operaciones que en la figura 3.3 corresponde a las actividades de programación,
carga y secuenciación.
C A R G A , S E C U E N C I A C I Ó N Y P R O G R A M A C I Ó N
DE O P E R A C I O N E S
A partir de que M R P _ C R P determina los lotes a obtener de cada parte componente

y producto final en cada momento del horizonte de programación, es necesario que
cada responsable de los C T conozca las actividades concretas que ha de desarrollar
en cada momento para cumplir con el mismo, de modo que se logren los objetivos
establecidos en los sucesivos niveles según la figura 3.1.
La función de programación tiene por objeto establecer qué operaciones se van
a desarrollar sobre los distintos trabajos, durante cada momento del horizonte de
planeación, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cum-
plan las fechas de entrega programadas, empleando el menor volumen de recursos e
inventarios posible.
Las técnicas a emplear varían dependiendo de la configuración productiva. Para
producción continua, la programación es sencilla y las únicas actividades a progra-
mar serían las orientadas a ajustar el ritmo de producción en caso de que variase.
Para una configuración por lotes que use distribuciones en línea para fabricar pocos
productos en lotes homogéneos de gran tamaño para inventario, la programación
112
se refiere al orden de entrada de los pedidos en la primera máquina. En este caso se

considera que los diferentes productos fabricados en un C T tienen la misma secuen-
cia de paso por las diferentes máquinas que lo integran.
Si la distribución de las instalaciones es por funciones, se obtienen lotes de pequeño
tamaño de una gran variedad de productos y componentes; las máquinas se agrupan
en los C T con base en la función que desarrollan y los lotes de los diferentes artículos
van de un centro a otro, y puede ser distinta la secuencia de cada lote por los centros de
trabajo; así nos encontramos con el caso más complejo de programación denominado
job shop. Para este se deben desarrollar las actividades de carga (asignar los pedidos a
los C T ) , secuenciación (determinación de la prioridad de paso de los pedidos en los
diferentes C T para cumplir las fechas de entrega) y programación detallada (deter-
minación de los momentos de comienzo y fin de las operaciones de cada C T ) . Según
Nahmias (1999), los objetivos más comunes al programar un taller son:
• Cumplir con las fechas (o tiempos) de entrega

• Minimizar el inventario de trabajo en proceso
• Minimizar el tiempo promedio de flujo por el sistema
• Alcanzar una alta utilización de máquinas y trabajadores
• Suministrar información exacta del estado de los trabajos
• Reducir tiempos de reparación
• Minimizar los costos de personal y producción
Es imposible optimizar todos los objetivos en forma simultánea. Los tres prime-
ros objetivos ayudan a tener un alto nivel de servicio al cliente y con los demás se ob-
tiene un gran nivel de eficiencia en la planta. Igualmente Nahmias (1999) considera
que los asuntos importantes para determinar las reglas óptimas o aproximadamente
óptimas de programación son los siguientes:
1. El patrón de llegada de los trabajos. Con frecuencia se considera que el problema

del taller es estático, en el que se toma una "instantánea" del sistema en un punto
en el tiempo y se procede a resolver el problema con base en el valor del estado
actual. Sin embargo, la cantidad de trabajos que esperan ser procesados cambia
constantemente. Por consiguiente, aunque muchos de los algoritmos de solución
consideran que el problema es estático, la mayor parte de los problemas prácticos
de programación de máquinas son de naturaleza dinámica.
2. Cantidad y variedad de las máquinas en el taller. Determinado taller puede tener
propiedades únicas que podrían hacer difícil la implementación de una solución
que se obtuvo con un algoritmo de programación. Por ejemplo, se supone que
todas las máquinas de determinado tipo son idénticas. Sin embargo, no siempre
es así. La capacidad de determinada máquina podría depender de varios factores,
113
como la condición de la máquina o la destreza del operador. Dependiendo de la

distribución del taller y de la naturaleza de los trabajos, podrían existir restricciones
que hicieran no factibles las soluciones obtenidas con un procedimiento general.
3. Cantidad de trabajadores en el taller. Tanto el número de trabajadores en el taller
como la diversidad y la cantidad de las máquinas determinan su capacidad. El
planeamiento de la capacidad es un aspecto importante de la planeación de la
producción. Hay muchos sistemas de control, como la CEP, que no incorporan
las consideraciones de capacidad en forma explícita. Además, la capacidad es di-
námica. Un daño en una máquina importante o la pérdida de un empleado clave
podría originar un cuello de botella y una reducción en la capacidad del taller.
4. Patrones dejlujo especiales. Se requiere que los trabajos se concluyan en determi-
nado orden.
5. Evaluación de reglas alternativas. La elección del objetivo determinará la adecua-
ción y eficacia de una regla de secuenciación.
Asignación de carga
Según Domínguez Machuca et ál. (1995), el objetivo de la carga es asignar los pedidos
a los centros de trabajo, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.
La asignación suele hacerse de forma que el tiempo total de carga empleado o costo
a asumir sea el mínimo posible. Esta carga tiene en cuenta la capacidad disponible en
cada C T pero no tiene en cuenta el orden de procesamiento. Algunas técnicas son:
• Gráficos de carga: En función del objetivo perseguido (menor tiempo o menor

costo), se comenzaría asignando cada uno de los trabajos al C T que menor tiem-
po o costo requiera para su elaboración, calculando la carga generada en cada
centro y comparándola con su capacidad disponible para el periodo considerado.
De esta comparación se obtienen sobrecargas y subcargas que implicarían rea-
signaciones de los trabajos desde los C T sobrecargados a otros con subcargas;
se intenta mover siempre el trabajo que menor tiempo o costo implique. Esta
técnica se apoya en un gráfico cuyas abscisas denotan el tiempo y las ordenadas
los centros de trabajo.
• Métodos optimizadores: Se basan en modelos de programación matemática
que pueden proporcionar una solución óptima teórica. Uno de los métodos más
usados es el algoritmo de asignación de Kuhn, el cual, con base en el criterio
costo, pretende asignar n operaciones a otras tantas máquinas de tal manera que
cada operación se ejecute solo en una máquina, y viceversa1.
1 U n a descripción detallada de los métodos optimizadotes y de los heurísticos puede verse en Domínguez Machuca et ál.
(1995).
114
• Métodos heurísticos: Estos no garantizan la consecución de una solución óp-

tima, pero sí satisfactoria; el más usado es el método de los índices, en el cual se
formalizan los criterios de costo y tiempo de duración empleados en los gráficos
de carga. Su meta es lograr cero centros sobrecargados.
En los métodos anteriores se maneja el tipo de carga finita bajo la cual las opera-
ciones se programan sin asignar carga por encima de la capacidad disponible.
Secuenciación
Según Nahmias (1999), en este paso se trata de secuenciar un conjunto de tra-

bajos en un conjunto de máquinas de tal manera que se optimice algún criterio
especificado. Domínguez Machuca et ál. (1995) afirma que la forma de desarro-
llar la secuenciación depende del tipo de configuración productiva de que se trate.
Vollman (2004) define un programa de producción como un plan con referencia a
la secuencia de tiempo asignada para la operación necesaria de completar un artí-
culo. Esto permite pensar en un programa que tiene una serie de pasos sucesivos, o
una secuencia en la que se especifican las operaciones, las restricciones secuenciales
necesarias, los estimados de tiempo para cada operación y las capacidades requeridas
de recursos para cada operación; estas son las entradas para desarrollar el plan o
programa detallado.
Con base en los anteriores conceptos se desarrollará el tema de secuenciación,
teniendo en cuenta la configuración productiva: fabricación en línea de grandes lo-
tes y fabricación job shop. Se ha hecho una recopilación de Domínguez Machuca et
ál. (1995), y el detalle de la secuenciación a partir de Vollman ( 2 0 0 4 ) y Nahmias
(1999).
Fabricación en línea de grandes lotes
Tiene como objetivo la obtención de grandes lotes de pocos artículos muy homogé-
neos. Cuando las unidades van pasando una a una por cada máquina, sin necesidad
de esperar a que cada operación se ejecute sobre el lote completo, se tiene el caso
de máquina única. Cuando el paso por cada máquina se realiza de forma que hasta
que no se ejecuta la operación sobre todas las unidades del lote no pasa este a la
siguiente, se tiene el caso de secuenciación en varias máquinas. La tabla 3.3 resume
los diferentes casos que aplican a este tipo de secuenciación.
115
Tabla 3.3 Casos de secuenciación.
Caso Descripción
Máquina La investigación sobre la programación de máquina única ha estado basada en el problema

única estático de cómo programar mejor un conjunto fijo de trabajos, a través de una sola máqui-
na, cuando todos ellos están disponibles al inicio del periodo de programación y los tiempos
de preparación se suponen independientes de la secuencia. Se ha supuesto que los tiempos
de preparación son independientes de la secuencia. Si el objetivo es minimizar el tiempo
total requerido para correr el conjunto completo de trabajos (es decir, el mínimo lapso de
fabricación), no importa el orden en que se corren los trabajos. En este caso, el lapso de fa-
bricación es igual a la suma de todos los tiempos de preparación y de corrida para cualquier
secuencia de trabajos. Sin embargo, si el objetivo es minimizar el tiempo promedio que
cada trabajo pasa en la máquina (tiempos de corrida, preparación y espera), entonces puede
mostrarse que esto se logrará secuenciando los trabajos en orden ascendente de acuerdo
con su tiempo total de proceso (preparación más corrida).
Dos máquinas Este caso es un poco más complejo, aquí deben programarse ambas máquinas para
satisfacer mejor cualquier criterio que se seleccione, además de considerar la secuencia de
los trabajos. Se supone que cada trabajo siempre va de una máquina particular a otra. Para
la investigación con base analítica, se hacen suposiciones adicionales, tales como que todos
los trabajos están disponibles al inicio del programa y que todos los tiempos de preparación
son independientes. Adicionalmente, si el tiempo total para correr el lote entero de trabajos
ha de minimizarse, esto no asegura que el tiempo promedio que cada trabajo pase en el
sistema o que el número promedio de trabajos en el sistema sean también minimizados.
Tres máquinas Para ejercicios de tres máquinas o más se emplean algunos algoritmos ramificados, pero
o más las soluciones son buenas solo para algunos casos sencillos. En la actualidad los métodos
heurísticos, como el algoritmo de Campbell, Dudek y Smith, son el único medio para la
solución de problemas de programación de flujo de taller a gran escala.
Conclusiones 1. El tamaño de los problemas que pueden tratarse con métodos analíticos es pequeño y de
aplicación limitada para el mundo real.
2. El tiempo de computadora para estos casos crece exponencialmente con el número de
máquinas que tienen que programarse.
3. La medida de desempeño, la minimización del lapso de fabricación, no es la misma que
minimizar el tiempo promedio en el sistema o el número promedio de trabajos en el sistema.
4. Las suposiciones de programación estática (comenzar con las máquinas ociosas y todos
los trabajos disponibles) claramente influyen en el resultado.
5. Los tiempos de proceso de máquina no reflejan aleatoriedad, lo que reduciría la aplicación
de las técnicas.
Los enfoques de despacho tratan con el problema dinámico, más que con el estático, se
considera la aleatoriedad en los tiempos entre llegadas y de servicio y se brindan resultados
de estado estable para el tiempo promedio de flujo, el trabajo en proceso promedio, la
utilización esperada del centro de trabajo y el tiempo promedio de espera. Este método
emplea reglas lógicas que guían la priorización de trabajos en una estación de trabajo.
116
P R O G R A M A C I Ó N y CONTROL DE LA P R O D U C C I Ó N
Caso Descripción
Conclusiones Para la programación dinámica se emplean modelos de simulación, donde se pueden
examinar los desempeños de algunas reglas contra varios criterios. Se puede expandir el
tamaño de los problemas estudiados, considerar los efectos de las condiciones de arranque
y paro y acomodar cualquier clase de estructura de producto, patrones de tiempo entre
llegadas o capacidad del taller. Los estudios de simulación atacan preguntas primarias de
investigación tales como: ¿qué enfoque de despacho para la secuencia de trabajos en los
centros de trabajo funciona mejor?, ¿para qué criterios?, ¿son algunas clases de reglas
mejores que otras para algunas clases de criterios o clases de problemas?
Fuente: Basada en los aportes de Gaither y Frazier (1999).
Fabricación en job shop
Se presenta en empresas que trabajan sobre pequeños pedidos de artículos muy diferen-
tes, cada uno de los cuales tiene distinta secuencia de paso por las máquinas. En general
el problema consiste en secuenciar el paso de N pedidos por M máquinas, donde cada
pedido tiene una ruta de producción específica. Hasta el momento no existe un método
que permita optimizar esta ordenación en términos de respeto a las rutas, capacidad dis-
ponible, volumen de producción y fechas de entrega. Según A. Díaz (1994), la cantidad
de soluciones a probar sería (N!) M , lo que implica que a nivel práctico se empleen técni-
cas consistentes en reglas de envío o de prueba y error. Ninguna de las técnicas contempla
simultáneamente los múltiples objetivos del problema. Generalmente se basa en el que
sea prioritario para la empresa en cuestión. La tabla 3.4 expone los criterios básicos que
han de satisfacer los objetivos en el problema de secuenciación enjob shop:
Tabla 3.4 Criterios usados en estudios de programación job shop.
Objetivo basado en Criterio de rendimiento
Tiempo de terminación de Promedio variación tiempo de flujo (Tiempo flujo = Momento terminación
las órdenes - Momento inicio)
Promedio variación tiempo de espera (Tiempo espera = Momento terminación
- Momento inicio-Tiempo proceso)
Media del tiempo de flujo por operador
Factor de permanencia
Variación del tiempo de flujo por operación
Distribución de los tiempos de flujo
Procesamiento de las Número de órdenes en cola

órdenes Número de órdenes en el taller
Número de órdenes completadas
Total contenido de trabajo (Total tiempo procesamiento para todas las operacio-
nes de todas las órdenes)
117
Objetivo basado en Criterio de rendimiento
Datos del procesador Utilización de la máquina

Tiempo que la máquina permanece desocupada
Total tiempo de preparación
Fechas de entrega Tiempo de retardo

Porcentaje de órdenes que se entregaron a tiempo
Porcentaje de órdenes retardadas
Número de órdenes retardadas en cola
Número de órdenes retardadas en operación
Costo Total costo por orden

Inversión en productos terminados
Costo de almacenamiento de productos terminados
Costo de penalización por órdenes retardadas
Costos de preparación
Fuente: Traducida y recopilada de Kiran (1999).
El gráfico de Gantt es una técnica de prueba y error que permite visualizar el

desarrollo en el tiempo de las operaciones de cada lote en cada centro de trabajo;
para varias alternativas propuestas se pueden apreciar la coordinación de secuencias,
las colas de espera y los tiempos ociosos. Esta técnica es impracticable en ambientes
job shop en los cuales el número de pedidos, operaciones y máquinas es grande.
En las reglas de despacho (o envío) se tiene como premisa básica seleccionar una
orden o trabajo para una máquina disponible moviéndose hacia adelante o hacia
atrás en una escala de tiempo. La regla de envío da prioridad a una orden entre varias
disponibles y no considera un criterio de programación explícito. Las principales
reglas de envío se muestran en la tabla 3.5.
Tabla 3.5 Reglas de prioridad en la secuenciación.
Regla Descripción
Aleatoria Elegir cualquier trabajo en la cola con igual probabilidad. Esta regla se utiliza con frecuencia
como punto de comparación de otras reglas.
PEPS Primeras en entrar, primeras en salir: Esta regla se considera en ocasiones justa cuando los
trabajos se procesan en el orden en que llegan al centro de trabajo
TCP Tiempo más corto de proceso: Esta regla tiende a disminuir el inventario de trabajo en proceso, el
tiempo promedio de terminación de los trabajos y la tardanza promedio de los trabajos.
FTE Fecha más temprana de entrega: Esta regla parece trabajar bien para criterios asociados con
tardanza de los trabajos.
118
RC Razón crítica: Esta regla se emplea ampliamente en la práctica. Calcule el índice de prioridad
utilizando (fecha de entrega - hoy)/(tiempo restante de entrega).
MTR Mínimo trabajo remanente: Esta regla es una extensión de TCP que considera todo el tiempo de
proceso que queda antes de que se complete el trabajo.
MOR Mínimas operaciones remanentes: Otra variación de TCP que considera el número de operacio-
nes sucesivas.
TH Tiempo de holgura: Una variación del FTE que resta la suma de los tiempos de preparación y de
corrida del tiempo restante antes de la fecha de entrega. El valor resultante se llama holgura. Los
trabajos se corren en el orden de la cantidad más pequeña de holgura.
TH/0 Tiempo de holgura por operación: Una variante del TH que divide el tiempo de holgura por el
número de operaciones restantes; de nuevo se secuencian los trabajos en orden con el valor más
pequeño primero.
SC Siguiente cola: La SC se basa en la utilización de las máquinas. La idea es considerar colas en

cada uno de los centros a los que irán los trabajos y seleccionar para su proceso el trabajo que
vaya a la cola más pequeña (sea medida en horas o tal vez en trabajos).
MPP Mínima preparación: Consiste en elegir el trabajo que minimice el tiempo de cambio en la máqui-
na. De esa manera se maximiza la utilización de la capacidad. Note que esta regla reconoce las
dependencias entre la preparación y la secuencia de trabajos.
Fuente: Recopilada de Nahmias (1999).
Otra técnica importante para la programación job shop es la de producción opti-

mizada ( O P T ) propuesta por Eli Goldratt, modelo de gestión de operaciones que
surge de la teoría de restricciones ( T O C ) enunciada por este mismo autor en 1 9 9 4 y
que considera como eje de la programación el o los centros de trabajo que presenten
limitaciones. En la tabla 3.6 se indican los pasos propuestos en pro de mejorar la
programación y en la tabla 3.7 se presentan las reglas que le dan esencia a la O P T .
Tabla 3.6 Pasos para programación según OPT.
Paso Descripción
Identificar las limitaciones Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad,
limitan el rendimiento global del sistema, estos deben explotarse al máximo,
aprovechando toda su capacidad.
Decidir cómo explotar las Si la limitación se encuentra en un determinado centro de trabajo, explotarla
restricciones significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello
implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.
119
Paso Descripción
Subordinar la programación Una determinada operación restricción puede verse obligada a parar su
a la operación restricción trabajo si los recursos no limitados no le suministran los componentes que
precisa. En sentido inverso, también será perjudicial que recursos no limitados
y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la operación restricción
más componentes de los que esta pueda procesar.
Elevar la restricción Esto significa superar las restricciones marcadas por falta de capacidad en
la operación restricción. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es
posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la operación limitación o de
incrementar su capacidad, esta haya desaparecido. Puesto que es posible que
aparezca una nueva limitación en algún otro lugar del proceso, es necesario
dar el siguiente paso.
Sí en los pasos anteriores Goldratt et ál. (1994) considera que las restricciones impactan en todas las
se ha roto una restricción, áreas de la empresa, por lo que todo se debe subordinar a la consecución
volver al primer paso de su máximo aprovechamiento. Este comportamiento da lugar a que surjan
nuevas limitaciones en este proceso de explotación y en tal sentido enuncia
que: Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay que volver al
primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación
al sistema.
Fuente: Domínguez Machuca et ál. (1995b).
Tabla 3.7 Reglas de programación según OPT.
Regla Descripción
1. No se debe equilibrar No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar
la capacidad produc- equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella (NCB) al
tiva, sino el flujo de ritmo que marca la limitación del cuello de botella (CB) y, en segundo lugar, debe
producción. intentarse elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio con la
demanda del mercado.
2. La utilización de un En ningún caso son los recursos NCB los que determinan la facturación (o los in-
recurso no cuello gresos netos) del sistema; si, además, estos trabajan por encima de la capacidad
de botella no viene de los recursos CB, lo único que se consigue es aumentar los inventarios, no los
determinada por su ingresos netos.
propia capacidad,
sino por alguna otra
limitación del sistema.
3. La utilización y la Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma:
activación de un "utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia
recurso no son la la meta. "Activar" un recurso sería como apretar el botón de "encendido" de una
misma cosa. máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así
que, activar al máximo un recurso NCB es una estupidez total (Goldratt y Cox,
1994).
120
Regla Descripción
4. Una hora perdida en Si hemos convenido que es la capacidad del cuello de botella la que, en definiti-
un cuello de botella es va, determina la de todo el sistema, tendremos que estar de acuerdo también en
una hora que pierde que cualquier tiempo que se pierda o cualquier disminución de su capacidad hará
todo el sistema. disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema.
5. Una hora ganada Si, como aconsejaba la primera regla, equilibramos la utilización de todos los
en un recurso no recursos NCB con la capacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente,
cuello de botella es un que a los primeros les sobrará tiempo. Este tiempo debe permanecer ocioso si
espejismo. no se le da otra utilidad productiva; en caso contrario, cualquier aumento de su
producción no se traducirá en un aumento de productos finales para el conjunto
del sistema, sino en una acumulación de inventarios innecesarios.
6. Los cuellos de Cuando el cuello de botella se localiza en algún CT de la empresa, la demanda

botella rigen tanto será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se
el inventario como produzca podrá venderse. En relación con la determinación de los inventarios,
la facturación del la explicación puede llegar a ser bastante intuitiva, ya que está claro que estos
sistema. se acumularán antes o después del cuello de botella, pero siempre debido a la
restricción de capacidad que este impone.
7. El lote de transferen- La aplicación de esta regla posibilita el acortamiento del tiempo total de fabrica-
cia puede o no ser, ción, pues un determinado centro de trabajo no deberá esperar a la terminación de
y de hecho muchas un lote completo para comenzar su traspaso al siguiente, sino que podrá hacerlo de
veces no debe ser, forma gradual a través de lotes de transferencia de menor tamaño. Con ello permite
igual al lote en que el CT siguiente pueda comenzar antes el procesamiento de artículos, logrando
proceso. disminuir, si esto se generaliza, la fecha de entrega de la producción final.
8. El lote en proceso En definitiva, los mensajes de la séptima y octava reglas de la teoría OPT dan la
debe ser variable a opción para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adap-
lo largo de su ruta y tarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los
también en el tiempo. cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del
programa de producción a realizar.
9. Las prioridades Con la novena y última regla, E. Goldratt pretende dejar claro que muchos de los
solo se pueden fijar casos en los que los resultados del proceso de fabricación no se corresponden
teniendo en cuenta con los esperados, no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una
simultáneamente deficiente forma de programar la actividad productiva.
todas las limitaciones
del sistema.
Fuente: Domínguez Machuca et ál. (1995b).
Programación
En general los problemas de programación pueden caer dentro de una de las cuatro
categorías descritas en la figura 3.5. El cuadrante III refleja el caso de industrias con
un mix de productos fijo y con cantidades numéricas fijas y conocidas (generalmente
121
tiempos de operación, cantidades a producir, etc.) que determinan la naturaleza estática-

determinística de sus sistemas de producción y en cuya programación de operaciones
se pueden emplear técnicas de optimización. El cuadrante II corresponde a empresas
con un mix fijo de trabajos y cantidades estocásticas, por lo que la programación puede
hacerse con herramientas matemáticas-estadísticas. Muy al contrario, en el cuadrante
I nos encontramos con industrias (Job shop) cuyo mix de productos varía en el tiempo y
cantidades numéricas estocásticas que determinan la naturaleza dinámica- estocástica
de sus sistemas de producción y en cuya programación de operaciones debe emplearse
la experimentación mediante simulación de eventos discretos.
Todas las cantidades numéricas son variables

estocásticas
Todas las cantidades numéricas son fijas

y conocidas
Figura 3.5 Problemas de programación.

Fuente: Traducida de Hand Book of Simulation, Ali S. Kiran (1999), y adaptación propia.
Antes de determinar cuál enfoque de programación usar, hay dos importantes

consideraciones: los criterios de rendimiento y la disponibilidad de los datos. Un en-
foque válido para un conjunto de criterios puede no ser válido para otro; por ejemplo,
un enfoque basado en optimización puede fallar en situaciones donde los criterios
de programación son vagos o cualitativos. Por el contrario, un enfoque basado en
información precisa acerca del estado del piso del taller puede ser desastroso si los
datos no son precisos. En general, los criterios de programación pueden clasificarse
en tres categorías:
122
• Basados en el rendimiento del taller: Consideran solamente la información del

tiempo acerca del comienzo y terminación de las órdenes. Entre estos están:
• Trabajo en proceso ( W I P )
• Utilización
• Partes completadas por día, semana, etc.
• Basados en la fecha prometida: Además de considerar las fechas requeridas por
los clientes, también pueden tener en cuenta la fecha de despacho determinada.
Estos criterios pueden incluir:
• Número de despachos tardíos
• Ordenes retrasadas
• Otros
• Basados en el costo: Para problemas de programación industrial este criterio
puede ser complicado de estimar en razón a la dificultad de obtener estimados
precisos de los componentes del costo. En muchos casos, los costos están implíci-
tos en los criterios basados en el rendimiento del taller y en la fecha prometida.
La tabla 3.5 expone los criterios más frecuentes de programación a nivel industrial.
Los tres enfoques básicos (Kiran, 1999) en problemas de programación son:
• Reglas de envío y enfoques de simulación

• Enfoques analíticos de optimización
• Inteligencia artificial (IA), redes neuronales, sistemas basados en conocimiento (KB).
El enfoque de reglas de envío aplica a problemas de secuenciación como se trató

en 3.3.2. Se dará a continuación una breve descripción de las orientaciones tendien-
tes a la optimización y empleo de IA y KB. Por último nos extenderemos un poco
en el enfoque de simulación por ser de amplia aplicación en ambientes job shop. Se
considera que el 75% de las empresas en el mundo son del tipo job shop.
Enfoques basados en optimización
Están diseñados para desarrollar un programa óptimo que minimiza o maximiza

un criterio de programación; su ventaja radica en que el criterio de programación
es explícitamente considerado durante el desarrollo del programa. Requiere un
tiempo considerable para obtener un programa óptimo si el número de alternativas
de solución es grande. N o obstante, algunos enfoques de optimización sacrifican
la optimilidad en pro de la velocidad, de tal manera que una solución rápida puede
no considerar todas las posibles alternativas explícitamente, pero puede seleccionar
desde un subconjunto de alternativas disponibles y evaluarlas antes de alcanzar la
solución. Estos últimos se clasifican como heurísticos. Algunos también pueden
123
clasificarse de IA y basarse en sistemas de conocimiento. Fundamentalmente se

tienen los siguientes enfoques basados en optimización:
Reglas de programación óptima: Este enfoque se funda en la evaluación de un
programa usando propiedades matemáticas del problema y empleando caracterís-
ticas del programa. Los programas en cuestión se generan usando un conjunto de
reglas; no obstante, una vez el óptimo del programa es alcanzado por muchos casos
del problema de programación que se está considerando, el programa óptimo puede
ser aplicado a todos los otros problemas de esa clase. Como ejemplo de este tipo de
programación encontramos la regla de Johnson para el caso general del flow shop con
un número cualquiera de máquinas.
Técnicas de enumeración implícita: Usa análisis matemático (y a menudo progra-
mación matemática) para reducir el tamaño de la tarea computacional de obtener
una solución óptima. Aquí las relaciones matemáticas se utilizan para evaluar todos
los posibles programas y seleccionar los mejores de entre ellos. No obstante, una vez
ha sido establecido que algunos de estos programas pueden no contener la solución
óptima, se eliminan en consideraciones posteriores.
Soluciones basadas en programación matemática: Son métodos y técnicas desarrolla-
dos para solucionar problemas de optimización con restricciones. Se basan en la estruc-
tura matemática de la relación entre los componentes del problema. Específicamente
son la programación lineal y la programación entera que plantean los problemas de
programación de producción en términos de minimizar (o maximizar) una función
objetivo sujeta a unas restricciones, donde la función objetivo y las restricciones se
refieren como funciones matemáticas. La estructura de este tipo de soluciones es flexi-
ble en la representación de muchos tipos de problemas; sin embargo, el tiempo de
computación es alto incluso para algunos problemas de tamaño moderado.
Enfoques basados en inteligencia artificial
Este tipo de soluciones son un área de desarrollo que promete mucho en razón al
avance de la computación. El enfoque básico es desarrollar programas factibles para
satisfacer las restricciones, de allí que algunas veces se le llame programación basada
en restricciones. Los sistemas de programación basados en inteligencia artificial están
aún en fase de desarrollo y su tiempo de solución puede no ser aceptable donde se
presenta un alto número de reglas de secuenciación. Las principales técnicas son:
Enfoque basado en reglas y conocimiento: Confía en la regla que un experto puede
utilizar para evaluar y desarrollar un programa. Se compone de:
• Una base de datos que almacena las reglas aplicables en un formato que puede
ser procesado por el componente lógico.
124
• Un módulo de entrada-salida que busca las órdenes a ser programadas, man-

teniendo la pista de las órdenes programadas y los criterios en que se basa el
objetivo; presenta los resultados al usuario.
• Un componente lógico que procesa los datos usando las reglas dadas en la base
de datos.
Algoritmos genéticos: Imitan la teoría darwiniana de la selección natural. La idea

básica es modificar un conjunto inicial de soluciones alternativas para generar un
nuevo conjunto de soluciones, con la esperanza que estas últimas estén cerca de
una solución óptima. Las nuevas soluciones han de asemejarse a sus descendientes
mediante cruce de los genes de sus soluciones parientes. Después que bastantes al-
ternativas se generan y evalúan, se presenta la mejor solución encontrada.
Búsqueda tabú: Esta técnica intenta evitar parar sobre un óptimo local cuando
un mejoramiento inmediato parece ser posible por búsqueda en soluciones vecinas.
Para evitar ciclar sobre el mismo hilo de soluciones, todas las soluciones desarrolla-
das durante las últimas m iteraciones pueden mantenerse y chequearse. Esta técnica
de búsqueda aplicada en problemas de programación de producción confia sobre
todo en el desarrollo de secuencias vecinas que difieren de la solución actual por un
intercambio de dos de los trabajos.
Recocido simulado (simulated annealing): Obtiene su nombre del proceso físico
de calentamiento de un sólido hasta que se derrite y que por medio de enfriamiento
se torna un sólido con baja liberación de energía. La aplicación de este proceso en
problemas de optimización combinatoria, específicamente problemas de programa-
ción, es similar a la búsqueda tabú: ya que en lugar de seleccionar el vecino con el
mejor valor de la función objetivo, el recocido simulado aleatoriza la selección de
la próxima solución inicial. Esta técnica ha sido aplicada a algunos problemas de
programación job shop exitosamente, según lo expresan Aarts and Korst (1989).
Redes neuronales artificiales: Sistemas de procesamiento de información que
son motivados por los objetivos de reproducir los modelos de procesos cognitivos
y organizacionales de los sistemas neurobiológicos (Rabelo et ál., 1989). La idea
básica es el reconocimiento de patrones y reglas que están embebidas en un buen
programa de producción. Esta técnica logra esta tarea a través de una red topográfica
bien definida y un patrón de reglas de entrenamiento de las neuronas. La aplicación
a la programación incluye la identificación de una heurística basada en despacho
(Hopfield, 1988) 2 .
Enfoque de simulación para programación en job shop
2 Al final de este capítulo, en la tabla 3.9 el lector puede ver el resumen de algunas investigaciones
recientes que han aplicado las técnicas mencionadas.
125
Ampliaremos el tema sobre programación en job shop, en razón a que muchas

pymes emplean este tipo de configuración productiva. Job shop hace referencia a
aquella en la cual se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad
de productos de poca o nula estandarización (son "a medida" o con varias opciones
personalizadas), empleándose equipos de escasa especialización, que por lo general
se agrupan en talleres o centros de trabajo ( C T ) a partir de las funciones que desa-
rrollan. Estos equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones diversas,
por lo que puede alcanzarse una amplia variedad de outputs.
Las configuraciones job shop se dividen en configuraciones tipo batch en las que
se ofrece un catálogo cerrado de productos al cliente, se trabaja bajo pedido y
hay una cierta especialización de los empleados (e. g., la industria del mueble,
del calzado, de la confección, los talleres para vehículos, los restaurantes, etc.) y
configuraciones en talleres en las que el catálogo de productos es casi ilimitado y
por tanto hay poca homogeneidad en los mismos, pues la producción se adapta
a los requerimientos del cliente. Por otra parte, esto exige una gran formación de
los trabajadores ya que han de dominar muchos aspectos del proceso productivo.
Este tipo de procesos es el menos eficiente en términos de productividad pero el
más flexible según el cliente.
En un ambiente job shop un conjunto de órdenes a menudo se refiere a trabajos,
partes, productos, etc., que pueden requerir una o más operaciones, dadas por
un plan de trabajo (enrutamiento de los trabajos a través del sistema). El plan de
procesos especifica cada operación y sus requerimientos, como recursos y tiempo
requerido, además de la secuencia de las operaciones. En general, pueden presen-
tarse recursos alternativos y las operaciones mismas pueden sustituirse por otras
operaciones basadas en consideraciones de disponibilidad y rendimiento. La pro-
gramación en este caso usualmente se refiere a la determinación de un conjunto
de órdenes que serán procesadas por los recursos durante un corto periodo (día,
semana, etc.). La selección de este periodo, horizonte de programación, puede ser
parte de la decisión. En la figura 3.6 se ilustra de forma básica una configuración
job shop que muestra en particular los procesos, sus rutas y la distribución del
equipo en planta.
En muchos casos los objetivos de programación no pueden establecerse en tér-
minos cuantificables. Adicionalmente, se trata de reducir el impacto negativo de
eventos aleatorios, como fallas de las máquinas, ausentismo del personal, retrabajos,
etc. Aquí el problema de la programación es la determinación del comienzo y el
tiempo de terminación para cada operación de cada orden de tal manera que:
• Las restricciones no se violen.

• Alguna función escalar del comienzo y tiempo de terminación se minimice (o
maximice).
126
Entrada MP
\( (
Troqueiadora
Recalcadora
Proceso 1
pTt "6" o 2
Proceso 3
Figura 3.6 Configuración típica de unjob shop.
Fuente: Elaboración junto con Vladimir Delgado.
La siguiente lista incluye las suposiciones restrictivas de los problemas de pro-

gramación de talleres:
• Cada trabajo se compone de distintas operaciones. Dos operaciones del mismo

trabajo pueden procesarse simultáneamente.
• Cada operación, una vez iniciada, debe completarse antes que otra operación
pueda iniciarse en la máquina.
• Cada trabajo tiene m distintas operaciones, una en cada máquina. N o se permite
la posibilidad que un trabajo pueda requerir procesamiento doble en la misma
máquina. Además, cada trabajo se procesa sobre cada máquina; no puede saltar
máquinas.
• Cada trabajo debe completarse hasta su terminación.
• Cada tiempo de preparación es una secuencia independiente, es decir, el tiempo
tomado para ajusfar una máquina para un trabajo es independiente del último
trabajo procesado.
• El tiempo para mover un trabajo entre máquinas no se considera.
• S e permite el inventario en proceso. Esto es, los trabajos pueden esperar a que la
próxima máquina esté libre.
• N o se permiten máquinas opcionales en el procesamiento de un trabajo.
• Las máquinas solo pueden realizar una operación a la vez.
• Las máquinas nunca paran (por ejemplo por fallos) y están disponibles a través
del periodo de programación.
• Las restricciones tecnológicas son conocidas e inmutables en el avance del
programa.
127
• Nada se considera aleatorio. En particular:

• El número de trabajos es conocido y fijo
• El número de máquinas es conocido y fijo
• Los tiempos de procesamiento son conocidos y fijos
• Los tiempos de alistamiento son conocidos y fijos
• Todas las otras cantidades que se necesitan para definir un problema particu-
lar son conocidas y fijas.
Se puede ver que es fácil resolver el problema en teoría, pero se convierte en

muy complejo e intratable computacionalmente si se remueven las suposiciones para
presentar el problema que se da en el mundo real. El problema general del job shop se
define como: determinar el tiempo de comienzo y terminación de cada operación de
cada trabajo que espera a ser procesado y que satisfaga lo siguiente:
» Las restricciones tecnológicas o procesamiento del orden de cada trabajo sobre

todos los recursos.
• Optimizar, minimizando o maximizando una función objetivo; o satisfacer
restricciones, obteniendo un rendimiento razonable con respecto a uno o más
criterios de programación.
El término criterio de programación define una función de valor escalar, la cual

mide el rendimiento o efectividad de un programa particular. El procesamiento de una
orden en un recurso se llama operación. Cada trabajo debe procesarse a través de las
máquinas en un orden particular y puede no tener relación un trabajo con otro.
Un caso especial del problema de programación job shop se define como el
problema fiow shop, en el cual todos los trabajos van a través del mismo orden de
procesamiento. Cada operación requiere una longitud de tiempo determinística o
estocástica para ser completada, el cual es referido como el tiempo de procesamiento.
Este es asumido en la secuencia como una condición independiente, lo que es una
suposición bastante cuestionada. Cada operación puede requerir un tiempo de pre-
paración, el cual se asume que es dependiente de la secuencia.
Cada trabajo puede, también, tener asignada una fecha de entrega, que puede ser
determinada por circunstancias externas, como demanda estacional o fecha reque-
rida por el cliente. En algunos casos, la fecha de entrega puede establecerse interna-
mente; por ejemplo, al completar componentes para ensamblar un producto ( M R P ) .
A cada trabajo se le puede dar una fecha de liberación o el momento del tiempo en
que la primera operación puede comenzar. Todas las cantidades numéricas (tiempos
de procesamiento, fechas de entrega, etc.) se asumen como conocidas en el problema
de programación determinística. En el mundo real, no obstante, muchas de esas
cantidades son estocásticas.
128
El tiempo de liberación de los trabajos influye considerablemente en la estructura

del problema. Si se asume que todos los trabajos están disponibles en el momento
cero, el problema se llama estático. Si un subconjunto de los trabajos no se libera en el
momento cero, el problema se define como dinámico. Los enfoques de optimización,
donde se intenta minimizar o maximizar una función objetivo de tipo escalar, son
apropiados para problemas estáticos determinísticos. De otro lado, si la precisión
y disponibilidad de los datos disminuye, un enfoque basado en reglas y simulación
puede ser más apropiado.
Los enfoques basados en simulación se derivan de los enfoques basados en reglas
de envío. En un escenario basado en simulación, una o más reglas de despacho pueden
usarse para tomar una decisión cuando un recurso se torna disponible. El modelo de
simulación representa los detalles de las situaciones de programación, que son útiles
en comunicar la dinámica del sistema de producción a varios niveles de personal
dentro de la organización gracias a la ayuda visual que ofrece la simulación.
Desde el punto de vista de la simulación, un job shop se considera como una red de
encolamientos donde un pedido puede requerir varias operaciones en diferentes máqui-
nas y tiene que esperar en varias colas. Si los pedidos arriban a la planta aleatoriamente
sobre el tiempo, nos referimos a un job shop dinámico. La tabla 3.8 muestra de manera
resumida los principales componentes de un modelo de simulación parajob shop.
Tabla 3.8 Componentes de una simulación para job shop.
Componente Descripción
Arribo de pedidos Se dan los siguientes casos:
• Liberación instantánea de los pedidos: Se considera que el tiempo entre arribos
es definido como una variable que se genera aleatoriamente.
• Liberación periódica de todos los pedidos disponibles al comienzo del periodo de
programación.
• Reunión de pedidos: Un subconjunto de las órdenes disponibles es liberado al
comienzo de cada periodo de programación. La liberación subsecuente puede
basarse en la carga del taller y en características de las órdenes.
Procesamiento y Se pueden dar los dos siguientes enfoques:

tiempos de preparación • Generar el actual tiempo de procesamiento desde una distribución de probabili-
dad especificada, como por ejemplo la distribución exponencial.
• Cuando el conocimiento del programador sobre los tiempos es no preciso y el
tiempo de proceso fluctúa durante la operación del día a día debido a factores
no controlables, se genera aleatoriamente una tasa del factor de trabajo y se
multiplica por el tiempo estimado para obtener el actual tiempo requerido. Las
distribuciones exponencial y uniforme se emplean a menudo para estimar los
tiempos; y las distribuciones triangular, normal 0 uniforme para generar la tasa
del factor de trabajo.
129
Componente Descripción
Número de máquinas El número de máquinas usado en modelos de simulación varía ampliamente. En

modelos hipotéticos diseñados para evaluar el rendimiento de reglas de programa-
ción, el número de máquinas varía de 4 a 15. Parece haber un consenso en que un
modelo de 4 máquinas es suficientemente grande para que sus resultados puedan
ser extrapolados a sistemas más complejos.
Enrutamiento de Determina la secuencia requerida de operaciones para predecir el patrón de

trabajos viaje de los pedidos entre máquinas. En sistemas reales, algunos 0 todos los
pedidos pueden tener rutas alternativas de tal manera que una operación puede
ser ejecutada sobre una de un conjunto de máquinas. Dos enfoques son posibles
cuando existe enrutamiento alternativo:
• Colocar el pedido en todas las colas de operación factibles. Ejecuta la operación
sobre la primera máquina disponible, removiendo el pedido desde otras colas
cuando este es asignado a la máquina.
• Asigna el pedido a una máquina ociosa que es capaz de ejecutar esa operación;
sí no hay máquina disponible, coloque el pedido en una cola acorde a una regla
de envío (longitud de cola más corta, mínimo trabajo en cola, etc.).
Utilización de Los efectos combinados de la distribución de los arribos, el enrutamiento de

máquinas trabajos y los tiempos de procesamiento determinan la utilización de las máquinas.
Esta utilización es importante porque afecta la longitud de las colas. Si la longitud
promedio de las colas es muy pequeña, las reglas de programación usadas en el
modelo pueden no discriminar la selección de pedidos, lo cual dificulta evaluar la
efectividad de la regla de programación.
Fecha prometida de Se tienen en cuenta las siguientes consideraciones al asignar esta fecha:
entrega • Asignación estática: no se tiene en cuenta el estado del piso de producción
cuando la orden arriba.
• Asignación dinámica: tiene en cuenta datos como el nivel de carga del piso de
producción.
• La asignación de la fecha de entrega y las decisiones de secuenciación pueden
ser consideradas conjunta y simultáneamente como dos factores dependientes
en el proceso de programación.
Reglas de prioridad, Una regla de prioridad se define como un método de asignación de un valor escalar
despacho y heurísticas a cada pedido en una cola para propósitos de programación. Una regla de envío
(0 despacho) se define similarmente pero implica que después que las prioridades
son asignadas, el trabajo con la más alta prioridad será despachado a una máquina
disponible. Finalmente, una heurística implica que reglas matemáticas más
complejas son usadas en determinar las prioridades.
Fuente: Recopilada y traducida de HandBook of Simulation, Ali S. Kiran (1999).
La tabla 3.9 muestra las medidas de rendimiento, variables de decisión y pre-

guntas que pueden responderse con un estudio de simulación en un ambiente job
shop. La figura 3.7 presenta un modelo de simulación para un ambiente job shop
empleando el software de simulación ProModel.
130
Tabla 3.9 Medidas, variables de decisión y preguntas que se resuelven con un modelo de simulación Job Shop
Concepto Descripción
Medidas de rendimiento • Tiempo para completar un conjunto de trabajos (makespan)

• Número de trabajos tardíos
• Retraso promedio de los trabajos terminados
• Utilización del equipo
Variables de decisión • Regla de selección de trabajo

• Secuencia en que se procesan los trabajos
• Enrutamiento de un trabajo particular
• Los recursos asignados a los trabajos
• Tamaño de lote de transferencia
Preguntas a responder • ¿Cuál es el programa óptimo que minimice el makespan?

• ¿Cuál es el programa óptimo que minimice el número de trabajos tardíos 0
la tardanza promedio?
• ¿Cuál es el programa óptimo que minimice el tiempo promedio de flujo?
• ¿Cuál es el tamaño de lote óptimo que minimice el tiempo efectivo
promedio de todas las partes manufacturadas en el sistema?
Fuente: Recopilada y traducida de HandBook of Simulaban, Ali S. Kiran (1999).
Figura 3.7 Vista de un modelo de simulación job shop.

Fuente: Elaboración junto con Vladimir Delgado.
131
Investigación avanzada en programación de producción
La tabla 3.10 muestra algunos estudios de investigación recientes en programación

de producción, empleando técnicas de optimización y simulación.
Tabla 3.10 Estudios de investigación recientes en programación.
Artículo Resumen
Investigating the use of genetic Comentan los autores que la programación genética raramente se
programming for a classic one-machine emplea en optimización de programas de producción. El artículo
scheduling problem aborda el uso potencial de la programación genética en ia solución
Advances in Engineering Software, del problema de tardanza total para el caso de una máquina. La
Volume 32, Issue 6, June 2001, pages programación genética se utiliza para medir la evolución de las
489-498 políticas de programación en la forma de reglas de envío. Estas
C. Dimopoulos and A. M. S. Zalzala reglas son entrenadas para hacer frente a diferentes niveles de
tardanza y tirantez de las fechas prometidas de entrega.
A fast tabu search algorithm for the Aborda el problema de programación de taller mixto: ñowshop,
group shop scheduling problem job shop y open shop, que se emplea en problemas de bench-
Advances in Engineering Software, marking y recibe el nombre de groupshop. Mediante la técnica
Volume 36, Issue 8, August 2005, Pages de búsqueda tabú aseguran que su algoritmo es más eficiente y
533-539 rápido que otros métodos expuestos en la literatura.
S.Q. Liu, H. L. Ongand K. M. Ng
A knowledge-based dynamic job- Reporta el desarrollo de una base de conocimientos para el proble-
scheduling in low-volume/high-variety ma de programación de un sistema de manufactura job shop en un
manufacturing ambiente de bajo volumen y alta variedad de productos. El sistema
Artificial Intelligence in Engineering, toma en cuenta la influencia de muchos factores, tales como
Volume 13, Issue 3, July 1999, pages tiempos de preparación de máquinas, cambio de celdas, remplazo
241-249 de máquinas y balance de carga entre máquinas. Se basa en un
Yaoxue Zhang and Hua Chen conjunto de algoritmos heurísticos y tecnología intranet.
A neural network approach for a robot Informa sobre la implementación exitosa de un enfoque de red
task sequencing problem neuronal en el problema de secuenciar las tareas de un robot. El
Artificial Intelligence in Engineering, problema se direcciona en la secuenciación de tareas de carga y
Volume 14, Issue 2, April 2003, pages descarga de partes hacia y desde máquinas por medio de un robot
175-189 de manejo de materiales. El criterio de rendimiento a minimizar es el
0. Maimón, D. Braha and V. Seth total de tiempo de viaje para un conjunto de tareas y la tardanza de
las tareas que están siendo secuenciadas. Para ello se desarrolló un
algoritmo de redes neuronales de tres fases en paralelo.
A computer simulation model for job Se refiere el artículo al problema de la programación y secuencia-
shop scheduling problems minimizing ción de trabajos sobre las máquinas en un ambiente job shop. La
makespan idea es secuenciar los trabajos en las diferentes máquinas persi-
Computers & Industrial Engineering, guiendo el objetivo de minimizar el tiempo total de procesamiento.
Volume 48, Issue 4, June 2005, pages Para lograr esto los autores desarrollaron un modelo de simulación
811-823 mediante el software SLAM.
R. Tavakkoli-Moghaddam and M.
Daneshmand-Mehr
132
Maintenance scheduling and production El objetivo de esta investigación es encontrar las tasas de
control of multiple-machine manufactu- producción y mantenimiento preventivo para las máquinas a fin
ring systems de minimizar el costo total de inventario, reparación y manteni-
Computers & Industrial Engineering. miento preventivo. Se presenta un modelo de control jerárquico
Volume 48, Issue 4, June 2005, pages a dos niveles y se describe la estructura de la política de control
693-707 para sistemas de manufactura idénticos y no idénticos usando
A. Gharbi and J.-P. Kenné parámetros referidos como factores de entrada. Por combinación
de formalismos analíticos con herramientas estadísticas basadas
en simulación, tal como el diseño experimental y la metodología
de superficies de respuesta, se determina una aproximación de la
política de control óptima.
Optimisation-based scheduling: A Este trabajo presenta el desarrollo e implementación de un

discrete manufacturing case study sistema de programación de producción para una empresa del
Computers & Industrial Engineering, sector eléctrico. Basándose en recientes avances de enfoques
Volume 49, Issue 1, August 2005, pages de programación optimizada, se presentan dos arquitecturas de
118-145 software para dos formulaciones de programación llamadas RTN
Michael C. Georgiadis, Aaron A. Levis, y STN, que se proponen para integrar la información disponible
Panagiotis Tsiakis, loannis Sanidiotis, en diferentes unidades de producción con sus estados mediante
Constantinos C. Pantelides and Lazaros herramientas algorítmicas formales.
G. Papageorgiou
Fuente; Elaboración propia.
Resumen
A partir del programa maestro de producción ( M P S ) y siguiendo un enfoque je-

rárquico de planeación de producción, se abordó en este capítulo lo concerniente
a la programación detallada de materiales ( M R P ) y la programación detallada de
capacidad (CRP), acompañados estos programas de un método para el cálculo de
costos estándar. Seguidamente se mostraron las principales técnicas de asignación
de carga, secuenciación y programación de operaciones. Estas técnicas consideran
herramientas analíticas como programación lineal y no lineal, de inteligencia artifi-
cial y de simulación. Se hizo hincapié en los ambientes de producción job shop por
ser estos los de mayor atención a nivel de investigación en el ámbito internacional.
Finalmente, se muestran algunos resúmenes de investigaciones realizadas en el cam-
po de la programación de producción.
133
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135
4. E S T U D I O DEL T R A B A J O 1 :
H E R R A M I E N T A S P A R A LA M E J O R A DE LA
P R O D U C T I V I D A D E M P R E S A R I A L

Ya se ha expresado ampliamente el imperativo que las organizaciones de hoy tie-

nen en un ambiente altamente competitivo y al cual deben responder mediante la
definición de estrategias de orden general, organizacional y funcional, y su aplica-
ción metódica en todos los niveles, donde la meta fundamental está constituida
por la productividad como elemento base en la construcción de la competitividad
empresarial. La productividad se refleja en la eficiencia y efectividad en la interac-
ción de los elementos que componen el sistema de producción y operaciones 2 en
las empresas productoras de bienes y servicios. En general, implica aumentar el
número de unidades producidas por hora o tiempo utilizado; además, el análisis
que determina la eliminación de funciones y procesos que no le dan rentabilidad
a las organizaciones (Niebel et ál., 2004). En esencia, lo que está enjuego hoy es
la reducción de costos sin detrimento de la calidad de los productos y servicios
ofertados por las empresas.
La productividad es la preocupación fundamental del estudio del trabajo, ( E T )
que, aunque tradicionalmente se ha enfocado al área de producción de las empre-
sas, hoy se reconoce su importancia en otras funciones (administrativas, logística,
diseño, entre otras) y se ha ampliado su actuación a la industria de los servicios. En
ambos casos, el E T toma mayor relevancia en la medida en que, gracias a las nuevas
tecnologías de fabricación e información, ha habido un desplazamiento del trabajo
humano de un sinnúmero de operaciones de transformación, especialmente en las
de alto riesgo o de extremada repetibilidad; por otro lado, la creciente terciarización
1 Otros conceptos utilizados como sinónimos del estudio del trabajo son: análisis de operaciones, ingeniería de métodos y
tiempos, simplificación del trabajo.
2 El término "operación" se concibe para denotar no solo actividades de transformación de bienes materiales, sino también todas
aquellas realizadas en empresas de servicios, actividades de orden administrativo y de control (oficina).
137
de la economía que ha posibilitado la aparición de nuevos sistemas de negocios ba-

sados en el outsourcing, donde las exigencias para realizar procesos eficientes hacen
necesaria la aplicación de metodologías y técnicas como las que provee el ET.
Este capítulo aborda, en primer lugar, una breve historia del E T teniendo en
cuenta los hitos principales y los personajes que fueron pioneros en su desarrollo.
En segundo lugar se centra en el E T haciendo énfasis en que la aplicación de los
conceptos, las herramientas y técnicas que lo componen, son en esencia procesos de
innovación y desarrollo tecnológico. Aquí se presentan los tres conceptos que, po-
dría decirse, son fundamentales en esta área de la ingeniería industrial: estudio de las
operaciones y procesos -ingeniería/estudio de métodos (motion study)-, medición
del trabajo (time study) y manejo de materiales.
De acuerdo con lo anterior se exponen, en primera instancia, conceptos, técnicas
y herramientas de la ingeniería de métodos, para lo cual se toma como unidad de
análisis el "puesto de trabajo", en tanto que este concepto permite, bajo un enfoque
sistèmico, estudiar los elementos que lo constituyen: ser humano, máquina, material,
procedimiento, configuración espacial. Y así mismo interpretar un proceso produc-
tivo cualquiera como un conjunto de puestos de trabajo interrelacionados.
En segunda instancia se expone la medición del trabajo, como fundamento
para determinar la capacidad de producción en las operaciones y el proceso, y en
este sentido la definición, dentro de ciertos límites, de la productividad de todo
el sistema de producción de bienes y servicios en la empresa. Aquí se presentan
las principales técnicas para el establecimiento del denominado "tiempo estándar",
agrupadas en tres categorías: basadas en la experiencia, observación y medición
directa y tiempos predeterminados.
Finalmente se aborda, como un caso especial dentro del estudio del trabajo, el
manejo de materiales, que en sí mismo constituye un agregado de operaciones para
el flujo de estos, el cual, al no introducir modificaciones en la conformación final del
producto o servicio, incide de manera notable en los costos operacionales de todo el
sistema productivo y por tanto debe ser sometido al análisis de métodos de manejo
y a la disminución de tiempos demandados por estas operaciones.
H I S T O R I A DEL E S T U D I O DEL T R A B A J O
Se puede asegurar que el estudio del trabajo existe desde que existe el Homo sapiens;
acceder al alimento y al abrigo le planteó problemas suficientes que lo condujeron al
desarrollo -probablemente intuitivo— de herramientas y métodos o procedimientos
para obtenerlos, y más adelante a la solución de problemas de "ingeniería" más com-
plejos, derivados de la conformación de asentamientos humanos.
138
E S T U D I O DEL TRABAJO
Este hecho dificulta encontrar en la cronología un momento exacto para ubicar

la preocupación por la productividad y por lo tanto el estudio de los sistemas pro-
ductivos y de las operaciones. Siglos atrás, ya se ponían en práctica diferentes tipos
de producción, pero en sí el análisis básico productivo ha sido una incógnita hasta
ahora. N o obstante, en los siglos X V I I I y X I X , dentro del contexto de la revolución
industrial en Inglaterra y su influencia en los Estados Unidos de América, aparecen
los trabajos realizados por algunos autores como Adam Smith (1723-1790), John
Stuart Mili (1806-1873), Alfred Marshall (1842-1924), Richard Arkwright (1732-
1792), Charles Babbage (1792-1871) y William S. Jevons (183-1882), que marcan
hitos en el estudio de la eficiencia en las empresas desde perspectivas económicas y
técnicas (Dillanés, 2006).
Pero los desarrollos más sistemáticos conducentes al estudio de la eficiencia
productiva datan de los comienzos del siglo X X , con los trabajos de Frederick W.
Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919), Frank B. Gillbreth (1868-1924) y
su esposa la sicóloga Lillian Moller Gillbreth, y Harrington Emerson (1853-1931).
Taylor, considerado el padre de la "administración científica"3, da las bases funda-
mentales para los estudios de tiempos y movimientos mediante el análisis exhaustivo
de la "tarea" asignada al trabajador. Daniel A. Wren, en su libro The Evolution of
Management Thought, citado por Kilgore (1997), describe las aproximaciones de
Taylor como analista del trabajo donde intenta identificar, tanto como es posible,
movimientos elementales simples. Taylor selecciona el mejor método para cada mo-
vimiento, mediante la observación del trabajador más especializado en este.
La noción de tarea lleva a Taylor a la conclusión de que la administración de
una empresa debe especificarle por escrito al empleado el método, los medios y el
tiempo requerido para su ejecución. La "tarea" que debe ser ejecutada por el trabaja-
dor, como la responsabilidad de la administración en la asignación del trabajo, pone
de manifiesto su concepción de la productividad empresarial en términos operati-
vos y organizacionales, expresados en sus dos obras principales: Shop Management
(Administración de la planta) publicada en 1903 y en 1911 Principies of scientific ma-
nagement (Principios de la administración científica); en esta obra el autor parte de
una premisa fundamental: "El principal propósito de la administración debiera consistir
en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad
para cada empleado", que implícitamente combina la responsabilidad del trabajador y
del empleador en la eficiencia productiva de la empresa y determina lo que él mismo
establece como deberes fundamentales de la administración:
U n a síntesis de las ideas planteadas por los ingenieros que postularon la "administración científica" puede verse en Niebel et
ál., 2 0 0 4 ; Dillanés, 2 0 0 6 ; Meyers, 2 0 0 0 .
139
• Remplazar los métodos empíricos mediante una ciencia que desarrolle cada ele-
mento del trabajo.
• Seleccionar científicamente al obrero, luego enseñarle y entrenarlo en el trabajo.
• Cooperar con los obreros para que el trabajo se realice de acuerdo con los princi-
pios científicos.
• Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración
y los obreros.
El estudio sistemático de diferentes operaciones y procesos, realizado por Taylor

en compañía de varios de sus colegas, como: manipulación de lingotes, trabajo con
pala, trabajo de albañilería, verificación de municiones para bicicletas, fabricación de
piezas metálicas, entre otros 4 , sustentan las teorías planteadas en sus dos obras prin-
cipales y los principios que de ellas se derivan y que pueden resumirse como sigue:
En el nivel operativo (1903):

• Asignar al trabajador la tarea más pesada posible.
• N o producir por debajo de un estándar definido.
• Buscar incentivo en la remuneración.
• Disminuir costos en los materiales y eliminar desperdicios.
• Fijar una base para mejorar el trabajo.
En el nivel organizacional (1911):

• Resolver la holgazanería sistemática.
• Eliminar los métodos empíricos ineficientes.
• Eliminar los sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo.
• Disminuir el desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos.
• Eliminar la falta de información en las técnicas.
Los trabajos de Taylor fueron aplicados y complementados por sus discípulos

y colegas, quienes propusieron nuevas técnicas o herramientas metodológicas para
mejorar la eficiencia productiva de las empresas. Gant desarrolla gráficas sencillas
para la programación y el control de actividades (gráficas de Gant) mediante las
cuales se puede hacer un seguimiento exhaustivo de su ejecución contra el tiempo
y determinar de esta manera su nivel de cumplimiento; hoy las gráficas de Gant se
utilizan ampliamente en todo tipo de actividad empresarial. Pero este autor también
desarrolló un sistema de incentivos salariales con base en un estándar que conside-
Véase Principios de la administración científica, de Taylor; allí él describe con minuciosidad canco las operaciones como los
análisis relativos a la mejora en la eficiencia además del comportamiento de los implicados en las organizaciones donde tales
operaciones se realizaban.
140
raba las condiciones del taller, además se preocupó por las relaciones humanas y, al
igual que Taylor, por el adiestramiento de los trabajadores.
Harrington Emerson aplicó sistemáticamente la administración científica, popula-
rizándola en el medio empresarial, y planteó un conjunto de principios para orientar
a la administración en los procedimientos para una operación eficiente (Niebel et ál.,
2004) que describe en su libro Twelve Principies of Efficiency (Doce principios de la
eficiencia), obra publicada en 1913 y en la que establece que el trabajo inteligente de las
personas, y no el trabajo duro, es el que determina que la eficiencia produzca mejoras
para las empresas (Dillanés, 2006). Sus doce principios se pueden enunciar como:
1. Tener un objetivo claro y bien definido, mediante una planificación científica

2. Darle prerrogativas al sentido común
3. Buscar orientación y supervisión de personas competentes
4. Conservar autoridad y disciplina
5. Mantener la rectitud y justicia en el trabajo
6. Guiarse por los hechos, manteniendo registros precisos y adecuados
7. Establecer remuneración de acuerdo con el trabajo
8. Estandarizar métodos y tiempos para el trabajo
9. Estandarizar condiciones ambientales para el trabajo
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones
11. Establecer instrucciones precisas y por escrito
12. Establecer recompensa (incentivos) a la mayor eficiencia
En la misma perspectiva de mejorar la eficiencia productiva de las operaciones, los

esposos Gilbreth estudiaron sistemáticamente los movimientos utilizando para ello
cámaras de filmación; de esta manera dieron origen a la técnica denominada estudio de
micromovimientos. Las investigaciones los condujeron a concluir que cualquier opera-
ción contenía diez y siete movimientos básicos entre efectivos y no efectivos, siendo los
primeros aquellos que conducen al progreso del trabajo (Niebel et ál., 2004); a estos
movimientos se los conoce con el nombre de"THERBLIGS"^ (ver tabal 4.1).
Si bien los conceptos "estudio de tiempos" (time study) y "estudio de movimien-
tos" (motion study) se utilizan indiscriminadamente, producto de su uso frecuente,
la realidad es que aluden a concepciones bien diferentes y fueron los Gilbreth
quienes introdujeron, estrictamente, el estudio de movimientos cuyo fundamento
es la descomposición de movimientos individuales dentro de una tarea o trabajo
(Ferguson, 1 9 9 7 ) y, de acuerdo con ellos, identificar movimientos repetitivos,
innecesarios y los que pudieran descartarse en el desarrollo de la tarea, mejorando
así los métodos de trabajo.
5 Hierblig corresponde al apellido de los esposos Gilbreth leído en sentido inverso.
141
Tabla 4.1 Movimientos básicos - Therbligs
Movimientos básicos efectivos Movimientos básicos inefectivos
1. Alcanzar 9. Posicionar (colocar en posición)

2. Mover/Transportar 10. Buscar
3. Tomar/Coger/Asegurar 11. Seleccionar
4. Preposicionar (preparar para colocar en posición) 12. Inspeccionar
5. Soltar/Descargar 13. Sostener
6. Usar/Utilizar 14. Esperar inevitablemente
7. Ensamblar/Reunir 15. Esperar cuando es evitable
8. Desensamblar/Separar 16. Descansar
17. Planear
Fuente: Adaptada de Niebel et ál. (2004).
Mediante el estudio de movimientos se analiza la relación del hombre con otros

elementos como herramientas y partes de tal manera que se establezca su localiza-
ción adecuada con respecto a la fisiología humana, haciendo más fácil y cómoda la
labor (Ferguson, 1 9 9 7 ) y logrando, igualmente, modificaciones de herramientas
y equipos para acondicionarse a la naturaleza humana. E n este sentido y como
ejemplo de los resultados obtenidos por el mismo Gilbreth, este inventó, entre
muchas otras cosas, un andamio que podía elevarse rápida y sencillamente de
acuerdo con las necesidades para la pega de ladrillos que debía realizar un alba-
ñil; el andamio estaba equipado con una bandeja para los ladrillos y el mortero,
lo que facilitaba la tarea del obrero y minimizaba su fatiga al evitarle doblar el
cuerpo para tomar los materiales de pega (Barnes, 1 9 7 9 ) .
E l interés de los Gilbreth por minimizar los movimientos de las tareas y
adecuarlos a las condiciones fisiológicas de los individuos, logrando disminuir
la fatiga de los trabajadores, menores tiempos de operación, mayor facilidad
y satisfacción en su ejecución, y por lo tanto mayores niveles de eficiencia, da
origen a la'ergonomía" y a la ingeniería de factores humanos, cuyas preocupaciones
básicas se centran en:
• Optimización del trabajo físico.

• Minimización del tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores.
• Maximización de la calidad del producto por unidad monetaria de costo.
• Maximización del bienestar del trabajador desde el punto de vista de la retribu-
ción, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.
• Maximización de las utilidades del negocio o empresa.
Los resultados de las investigaciones hechas por los pioneros de los estudios de
tiempos y movimientos pueden resumirse en lo que se conoce como la organización
142
racional del trabajo ( O R T ) cuya síntesis establece un conjunto de nueve elementos

que deben considerarse en el análisis de las operaciones para lograr mayores niveles
de eficiencia productiva; estos son:
1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: Dividir la tarea en

elementos, identificar movimientos efectivos e inefectivos, estandarizar el méto-
do de trabajo y establecer un tiempo para la operación.
2. Estudio de la fatiga humana: Adecuar los movimientos de una tarea según la
fisiología humana teniendo en cuenta herramientas, equipos y su distribución fí-
sica en el puesto de trabajo, para disminuir el cansancio producido por la tarea.
3. División del trabajo y especialización del obrero: Definidos los movimientos
básicos y determinada la repetibilidad de estos en las tareas, hay una asignación
especializada de los trabajadores a estas: se crea una adaptación casi "automática"
del trabajador a la operación, con mayores niveles de eficiencia6.
4. Diseño de cargos y tareas: Atendiendo a la lógica de la especialización de las
tareas, cargos y puestos de trabajo, estos se diseñan en función de especificar
actividades, métodos y procedimientos que deben ser ejecutados y se establecen
los tiempos para su cumplimiento. Considera la definición de condiciones am-
bientales en las que la tarea debe ejecutarse y la relación de esta con otras.
5. Incentivos salariales y premios por producción: Estandarizadas las operaciones e
identificados los trabajadores según su especialización, se proponen sistemas de
incentivos para una productividad mayor que el estándar: "A mayor productivi-
dad, mayor salario". En el entendido que el salario es un elemento motivacional7.
6. Concepto de Homo economicus: Concepto en el que se considera que toda perso-
na está profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas
y materiales, que le permitan satisfacer sus necesidades básicas y que por lo tanto
está dispuesta a producir al máximo en la medida en que el trabajo incremente
sus ingresos. Este argumento determinó el establecimiento de incentivos salaria-
les por producción.
7. Condiciones ambientales de trabajo: Además de todo lo anterior, se identifica que
la eficiencia de los trabajadores también depende de factores técnicos como: di-
seño adecuado de equipos y herramientas, racionalización del flujo de materiales
6 La especialización del obrero al trabajo ha sido uno de los elementos más criticados en tanto que enajena la capacidad de
pensamiento y de creatividad del trabajador (Chiavenato, 1 9 8 6 ) . Aspecto ampliamente revaluado en la literatura sobre admi-
nistración de operaciones y producción en las que se valora la capacidad del individuo para transformar su espacio de trabajo
y de la misma flexibilización de los sistemas de producción que involucran equipos de trabajo dispuestos en módulos o células
de fabricación (Kalpalcjian et á l , 2 0 0 2 ; Sule, 2 0 0 1 ; Vollman et ál., 1 9 9 5 ; Schroeder, 1 9 9 2 ; N o o r i et ál„ 1 9 9 7 ) .
Aspecto revaluado desde estudios como los realizados por Elton Mayo que indicaron que la eficiencia productiva estaba
asociada a aspectos de orden ambiental y motivacional en los trabajadores, y los estudios de Abraham Maslow que dieron
origen a la jerarquía de necesidades, donde se demostró que el salario es un elemento motivacional transitorio en la medida en
que el individuo avanza en la satisfacción de tales necesidades.
143
FREDY B E C E R R A R O D R Í G U E Z
y trabajadores y control de condiciones ambientales como ruido, temperatura e

iluminación.
8. Estandarización de métodos y de máquinas: Otro elemento de preocupación fue
la estandarización de métodos y procesos; de máquinas y equipos, herramientas
e instrumentos de trabajo; de las materias primas y los componentes.
9. Supervisión funcional: Con la O R T se especializa al supervisor en las distintas
áreas funcionales, de tal manera que cada obrero tiene contacto directo con su
supervisor, quien es el intermediario con la administración central.
Siguiendo los postulados de la administración científica, Henry Ford (1863-

1947) dio inicio a la producción en masa mediante el sistema de producción en línea
e ideó formas organizativas novedosas para la época, entre las que se pueden mencio-
nar: involucrar a los trabajadores en el control accionario de la compañía, reducir la
jornada laboral a ocho horas diarias, integrar la compañía horizontal y verticalmente
(Vertical: produciendo desde materia prima hasta producto final. Horizontal: desde
la manufactura hasta la distribución). Ford estableció tres principios básicos para la
administración 8 :
• Principio de intensificación: Se fundamenta en la disminución del tiempo de

producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima,
así como la agilidad en la puesta del producto en el mercado.
• Principio de economicidad: Consiste en reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación. Con este principio, Ford consiguió que sus productos
fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia
prima adquirida y del pago de salarios.
» Principio de productividad: Radica en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la
línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y el
empresario puede tener mayor producción.
E S T U D I O DEL T R A B A J O ( E T )
El E T comprende la solución de problemas tecnológicos relacionados con las ope-

raciones de fabricación y prestación de servicios; determina el diseño de nuevas
operaciones y procesos, o el rediseño de los existentes; y permite estimar los tiempos
de ejecución de estos (tiempos estándar), en función de aumentar la productividad
8 Algunos de estos elementos son tomados de Pelayo C a r m e n María en www.ilustrados.com/publiciones/cpelayo/me.gov.ve
144
y contribuir a la competitividad de la empresa. Tales problemas tecnológicos están

enmarcados en tres grandes acciones (transformación, movimiento y detención)
que suceden cuando interactúan los componentes (personas, materiales, máquinas
e información) dentro de un puesto de trabajo o un conjunto de estos en un sistema
productivo 9 de una empresa (figura 4.1).
ESTUDIO DEL TRABAJO
Figura 4 . 1 Procesos y componentes del estudio del trabajo.

En este sentido, el E T implica tres áreas de diagnóstico e intervención (figura

4.2): ingeniería de métodos, medición del trabajo y manejo de materiales; cuyas me-
todologías, herramientas y técnicas son base para el desarrollo tecnológico y la intro-
ducción de innovaciones graduales continuas y en ocasiones innovaciones radicales 10
tanto en los componentes de los sistemas de producción de manera particular, como
en su interrelación; en el entendido de que se actúa sobre sistemas hombre-máqui-
na 11 (puestos de trabajo) con una configuración espacial particular, que transforman
materiales en productos mediante un procedimiento (método) establecido.
D e acuerdo con esto, la ingeniería de métodos se preocupa por mejorar la forma
como se interrelacionan los componentes de un puesto de trabajo y los componentes
en sí mismos; la medición del trabajo, por definir un tiempo adecuado (tiempo están-
dar) para la ejecución de la operación dentro del puesto de trabajo, con base en una
interrelación equilibrada de sus componentes; y el manejo de materiales, por mejorar
los componentes que intervienen en el movimiento de materiales y su interrelación,
con el fin de disminuir sus costos.
9 S i s t e m a productivo hace referencia aquí a una operación, una línea de ensamble o taller, o a actividades en áreas distintas a las
de fabricación o prestación de un servicio en una empresa.
10 Véase el documento Normalización de indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe. Manual de
Bogotá. Jaramillo et ál. ( 2 0 0 1 ) .
11 Conviene comentar que el E T amplía su radio de acción al análisis de sistemas máquina-máquina, en operaciones automati-
zadas, en tanto que estos sistemas implican la configuración de puestos de trabajo.
145
Figura 4 . 2 Áreas de diagnóstico e intervención del estudio del trabajo.

El diseño y rediseño de las operaciones realizadas en los puestos de trabajo y la

medición del tiempo de ejecución de estas tienen como premisa fundamental reducir
el tiempo total del trabajo, constituido por tiempos productivos e improductivos (fi-
gura 4.3). El tiempo productivo de la operación está definido por el funcionamiento
productivo de los componentes del puesto de trabajo y el tiempo improductivo por
el funcionamiento improductivo de estos. E n la figura se puede observar que el con-
tenido básico del trabajo está constituido por el tiempo que tardaría la fabricación de
un producto o la ejecución de una operación en condiciones perfectas de diseño, mé-
todos de trabajo, planificación de la producción y sin pérdidas deliberadas de tiempo
por parte del trabajador (Organización Internacional del Trabajo, O I T , 2 0 0 2 ) .
D e la figura 4.3, se deduce también que entre el 7 5 % y el 8 0 % de las causas del
tiempo improductivo obedecen a una serie de omisiones en el diseño del producto,
en la planificación y control del sistema productivo en su conjunto y en la ejecución
inapropiada de la operación por parte de los trabajadores; situaciones que incremen-
tan los costos de fabricación y que se constituyen en el foco más apropiado para la
acción del estudio del trabajo.
D e acuerdo con la O I T ( 2 0 0 2 ) , algunos elementos a tener en cuenta en la aplica-
ción del estudio del trabajo para reducir los tiempos improductivos son:
• Deficiencia y cambios frecuentes en el diseño

• Desechos de materiales
• Normas incorrectas de calidad
• Mala disposición y utilización del espacio
• Inadecuada manipulación de los materiales
• Métodos ineficaces de trabajo
• Mala planificación de las existencias
146
• Averías frecuentes en máquinas y equipos

• Interrupciones frecuentes de la producción al cambiar de productos
• Ausentismo y falta de puntualidad
• Mala ejecución del trabajo
• Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Contenido de trabajo mínimo

T
Meta del
del producto o la operación
ET
Contenido
básico del
trabajo Contenido de trabajo añadido por
Contenido total de A errores de diseno del producto y de

partes o mal uso de los materiales
la operación en
condiciones Contenido de trabajo añadido por
actuales o futuras,
cuando no se usa B métodos ineficientes, deficientes
condiciones de trabajo, problemas en la
Oportunidades
de economizar
el estudio del configuración espacial mediante la
trabajo
aplicación del
Tiempo adicional por deficiencias ET
en dirección o administración de los
Tiempo recursos de fabricación: material
defectuoso, mal control de inventarios
improductivo
falta de instrucción y entrenamiento
total
Tiempo adicional por deficiencias
del trabajador: trabajo aritmomenor
D del normal y uso de tolerancias
excesivas
Figura 4.3 Tiempo total de las operaciones y el proceso.

Fuente: Adaptada de OIT (2002) y Niebel et ál. (2001).
Ingeniería de métodos
La estructura de las operaciones y los procesos en las empresas se conciben como

elementos dinámicos, en tanto que sobre ellos se realizan cambios permanentes
a fin de lograr, de manera sistemática, mayores niveles de productividad. Según
Niebel et ál. (2004), estos cambios tienen dos momentos en la transformación
del producto o servicio: aquel en el que se hace necesario diseñar y desarrollar las
operaciones y estaciones de trabajo para una actividad nueva dentro de la empresa
y el momento en el que se estudian las operaciones y estaciones de trabajo exis-
tentes, con el objeto de encontrar mejores maneras para ejecutar las actividades
que allí se realizan. En síntesis, la ingeniería de métodos se ocupa del diseño y
147
rediseño de operaciones y como tal implica un proceso constante de innovación

tecnológica que se alimenta de la investigación y desarrollo en nuevas tecnologías
de fabricación (Niebel et ál„ 2004).
La innovación en las operaciones a través de las herramientas y técnicas que pro-
vee la ingeniería de métodos busca"/« integración del ser humano dentro del proceso de
producción" (Krick, 1991); ello determina un análisis profundo de la forma como el
individuo debe interpretar la información suministrada por la empresa para ejecutar
una gran variedad de movimientos que le permitan relacionarse adecuadamente con
la maquinaria y equipo que debe utilizar, los materiales usados en la fabricación
de un producto o la prestación de un servicio y el entorno productivo. Siguiendo
a Krick (1991), "La tarea consiste en decidir dónde encaja el ser humano en el proceso
de convertir materias primas en producto terminado y en decidir cómo puede el hombre
desempeñar más efectivamente las tareas que se le asignan". N o obstante, el grado de
aplicación de la ingeniería de métodos se encuentra en toda actividad humana, de
ahí que cualquier área de la empresa en cualquier sector de la economía es objeto de
estudio de esta disciplina y siempre tiene como fin la operación exitosa de la empresa
(Krick, 1991).
La utilización de las herramientas de la ingeniería de métodos conduce a elegir
el mejor método para ejecutar una operación dentro de un puesto de trabajo; ello
implica, de acuerdo con Barnes (1979), seguir estos pasos:
• Eliminar todo trabajo innecesario

• Combinar operaciones o sus elementos
• Cambiar el orden de las operaciones
• Simplificar las operaciones necesarias
En esta perspectiva, el ingeniero de métodos debe concentrar su atención en ocho

etapas sucesivas para realizar el estudio de métodos (OIT, 2002):
1. Seleccionar el trabajo a estudiar.

2. Registrar los hechos relevantes y recolectar datos necesarios relacionados con el
trabajo.
3. Examinar críticamente el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el lugar
donde se realiza, la secuencia de actividades y los métodos utilizados.
4. Establecer el método más práctico, económico y eficaz que esté de acuerdo con
las consideraciones de las personas involucradas.
5. Evaluar diferentes opciones para un nuevo método comparando la relación cos-
to-eficacia entre el método actual y el propuesto.
6. Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo a todos los involucrados
(dirección, supervisores y trabajadores).
148
7. Implantar el nuevo método como una práctica normal y capacitar a las personas
que deben utilizarlo.
8. Controlar la aplicación del nuevo método teniendo presente correctivos que im-
pidan el uso del método anterior.
El análisis de métodos conduce a la mejora de los puestos de trabajo donde se

realizan las operaciones de producción de un bien o servicio. En general está cons-
tituido por el ser humano, quien ejecuta las acciones relativas a la operación; los
materiales utilizados en la operación; la maquinaria, equipo y herramienta necesaria;
un método convenientemente establecido mediante un procedimiento de ejecución
(instructivo de método); y la configuración espacial de los componentes anteriores,
que definen el ambiente de trabajo de todo el sistema. La definición del puesto de
trabajo también implica las áreas necesarias para cada uno de los componentes y las
acciones involucradas en la operación. Existe un área definida por las características
dimensionales de la máquina, y en relación con aquella deben considerarse: una área
de seguridad o protección para evitar accidentes, un área para mantenimiento en el
sitio, un área de almacenamiento temporal para materiales (materia prima, producto
terminado, desechos, insumos) y un área de operación adecuada para los movimien-
tos que debe realizar el trabajador dentro del puesto de trabajo 1 2 . En la figura 4 . 4
se muestra un esquema de los componentes del puesto de trabajo y de las áreas que
deben establecerse para el correcto funcionamiento de estos.
Configuración Procedimiento
espacial
Figura 4.4a Componentes del puesto de trabajo.
12 E n algunos casos cales áreas pueden estar combinadas, por ejemplo cuando el área de mantenimiento coincide con el área de
operación.
149
Área de mantenimiento
O Área de
protección
"I
Area de
máquina
Figura 4.4b Áreas que constituyen el puesto de trabajo.

Definidas las áreas de los puestos de trabajo para una eficiente operación, debe
considerarse entonces la distribución física de estos de acuerdo con la secuencia del
proceso de fabricación del producto o la prestación del servicio, según sea el tipo de
distribución utilizada en la empresa (por proyecto, por proceso, en línea, híbrida) 13 .
Para ello es necesario tener en cuenta que los límites de un puesto de trabajo están
determinados por otro puesto de trabajo o una circulación (pasillo) a través de la cual
se transportan las personas para acceder a los puestos, los materiales requeridos y los
equipos de manejo de materiales. En la figura 4.5 se muestra un esquema de ello.
Puesto de Puesto de Puesto de

trabajo 1 trabajo 2 trabajo 3
Puesto de
trabajo 4
w-
Circulación
ik k
Puesto de trabajo 6 Puesto de trabajo 5
r *r
Figura 4.5 Esquema de distribución de puestos de trabajo.

S o b r e este tipo de distribuciones se hace alusión en el capítulo 1 de este libro.
150
Una situación especial la constituyen las células de manufactura14 que pueden ser
operadas por un robot, una persona o un pequeño grupo de trabajadores, en cuyo
caso el área de puesto de trabajo se asimila al área de la célula, pero que debe tener
las mismas consideraciones de áreas de mantenimiento, seguridad, almacenamiento
de materiales, áreas de máquinas; en estas últimas las máquinas aparecen una al lado
de la otra y solo se conservan espacios de protección entre ellas. En la célula existe en-
tonces un área de operación común para todas las tareas realizadas en cada una de las
máquinas que la componen, lo que reduce ostensiblemente el espacio necesario para
la fabricación. En el mismo sentido que con los puestos de trabajo, los límites de una
célula de manufactura estarían determinados por otra célula o por una circulación.
En el diseño y rediseño de operaciones realizadas en los puestos de trabajo, así
como en el proceso completo de manufactura o prestación de un servicio, el ingenie-
ro de métodos cuenta con diversas herramientas y gráficos que le permiten realizar
análisis sistemáticos para encontrar los aspectos relevantes en cuanto a comodidad
y seguridad para el trabajador, y eficiencia, costo y calidad del producto o servicio.
El conjunto de instrumentos puede agruparse en: métodos para la formulación y
análisis de problemas, diagramas para el análisis del proceso y diagramas para el
análisis de las operaciones. Algunos de estos diagramas incluyen la cuantificación en
términos de tiempo de la operación, establecido mediante técnicas de medición del
trabajo que se verán más adelante.
Métodos y técnicas para la formulación y análisis de problemas
Toda modificación de una operación o de un proceso parte de la existencia de

un problema que afecta el desempeño de la organización y que como tal debe ser
abordado para darle solución. "Un problema de ingeniería a menudo se inicia por el
reconocimiento de una necesidad o deseo que, en apariencia, se puede satisfacer mediante
un dispositivo, una estructura o un proceso" (Krick, 1979). Tanto la búsqueda de la
solución como su implantación requieren un proceso, que este mismo autor ha de-
nominado "proceso de diseño" definido por las siguientes etapas (Krick, 1991):
Formulación del problema: Descripción breve y general del problema, libre de de-
talles y restricciones. Aquí se establecen punto de partida y punto de llegada: estados
AyB.
Análisis del problema: Definición de las características del problema, especifica-
ciones de los estados A y B , determinación de restricciones, establecimiento de cri-
terios y su importancia relativa. Es una etapa que implica búsqueda de información
e investigación.
14 El concepto de célula de manufactura es ampliamente tratado en la literatura (Sekini, 1 9 9 2 ; Schroeder, 1 9 9 2 ; Cheng, ec ál-,
1 9 9 5 ; Vollman et ál.. 1 9 9 5 ; Doerr & Magazine, 2 0 0 0 ; Sule, 2 0 0 1 ; Kalpakjian et ál., 2 0 0 2 ) . En el capítulo 1 de este libro se
hace referencia a las células de manufactura y en el capítulo 8 se les da un tratamiento más explícito.
151
Búsqueda de alternativas: Identificación de soluciones alternativas para ir del

estado A al B. Aquí se acude a fuentes de información e investigación que indi-
quen procesos, estructuras o artefactos que puedan utilizarse para la solución. Las
alternativas pueden incluir una solución ideal, una que se pueda llevar a la práctica
inmediatamente y una que pueda aplicarse en caso de que desaparezcan ciertas res-
tricciones (Barnes, 1979).
Evaluación de alternativas: Es el sometimiento de las alternativas, en primer lu-
gar, a las restricciones 15 , porque estas definen aquellas que deben analizarse frente
a criterios 16 (costo, calidad, competitividad, etc.) que permitan la selección de la
alternativa que mejor los cumpla con base en una valoración y ponderación prevista
con anterioridad.
Especificación de la solución: Descripción en detalle de los aspectos financieros,
técnicos, organizacionales, etc., que deben tenerse en cuenta para la implantación de
la solución elegida en la etapa anterior.
Otro método para la formulación y análisis de problemas que ha venido cobran-
do aceptación en el ámbito empresarial, y que se puede denominar metodología para
la formulación de proyectos de desarrollo tecnológico 17 , está constituido por una
serie de herramientas que se describirán brevemente:
Análisis y jerarquización de problemas: En general en las empresas se presenta un
conjunto de circunstancias que contienen distintos niveles de intercausalidad a la
cual se le puede llamar "situación problemática", en la que no está definido claramen-
te el problema principal a atacar, existe un sinnúmero de problemas que se afectan
entre sí y deben jerarquizarse hasta identificar el problema principal; para ello se
utilizan las siguientes herramientas:
* Matriz de análisis sistémico (matriz de Vester): es una matriz de doble entrada

donde se ubican, en filas y columnas, los problemas identificados como impor-
tantes en el sistema analizado. Se evalúa la causalidad de estos en forma pareada,
mediante una calificación concertada en el equipo que realiza el análisis, y se ob-
tiene una clasificación de los problemas: problemas críticos (es generalmente uno),
aquellos que según la calificación son causa apreciable de los otros y son causados
por los demás, tienen un total pasivo alto y un total activo alto; problemas activos,
aquellos que tienen influencia sobre los demás, pero no son causados por los
otros, tienen un total pasivo bajo y un total activo alto; problemas pasivos, no
15 U n a restricción es una característica de cumplimiento obligatorio de cualquier alternativa analizada (es una condición
p a s a / n o pasa).
16 U n criterio es una característica sobre la cual se puede establecer una importancia relativa —valoración- para las alternativas
analizadas.
17 E s t a metodología, conocida con el nombre genérico de marco lógico, corresponde al módulo "identificación y formulación de
proyectos" dictado por el autor en el diplomado "Gerencia de proyectos" que ofrece la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales. Generalmente la metodología debe aplicarse por un equipo, preferiblemente interdisciplinario.
152
E S T U D I O DEL T R A B A J O
influyen en los otros pero sí son causados por los demás, tienen un total pasivo
alto y un total activo bajo; y problemas indiferentes, no tienen influencia sobre
los demás y no son causados por los otros, tienen un total pasivo bajo y un total
activo bajo. En la tabla 4.2 se muestra cómo utilizar la matriz y en la figura 4.6 la
forma de graficar los problemas.
Tabla 4 . 2 Matriz de análisis sistèmico.
Mayor activo - Menor activo

T. Y P. pasivo + menor activo
P. crítico
+ - o A
P OB
a
s Q
i Mayor pasivo - Menor pasivo
- + menor pasivo
v
C .. P. activo
o
s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
T. a c t i v o s
Figura 4 . 6 Clasificación de problemas.

Árbol de problemas: Representa, mediante la analogía del árbol, en un orden

de causalidad de abajo hacia arriba, las causas del problema principal (raíces), el
problema principal o central (tronco) y los efectos producidos (ramas). Con base
en la clasificación de problemas se construye el árbol donde el problema principal
53
normalmente se corresponde con el problema crítico, las causas con los problemas
activos y los efectos con los problemas pasivos. Los problemas indiferentes, en ge-
neral, no se tienen en cuenta 18 . En la figura 4.7 se ilustra el árbol con un ejemplo.
Figura 4 . 7 Árbol de problemas.

Análisis de alternativas: Significa identificar y valorar las posibilidades para resol-

ver el problema principal o, cuando las condiciones no favorezcan, atacar alguna de
sus causas para contribuir a la solución del problema. El análisis, tal como aquí se
presenta, ayuda al equipo a encontrar la cadena medio-fin que, dadas las condiciones
de la empresa, puede acometer. El proceso que debe seguirse es convertir el árbol de
problemas en un árbol de objetivos para lo cual se enuncian de manera positiva los
problemas (como objetivos) (figura 4.8).
Una cadena medio-fin la constituye un circuito de causalidad; en la figura an-
terior esto puede ser: vehículos remplazados-máquinas en buen estado-reducción
de accidentalidad. En el análisis de alternativas el grupo puede evaluar varias cade-
nas medio-fin para elegir aquella que mejor contribuya a la solución del problema
principal. Las cadenas deben someterse a un juicio riguroso frente a restricciones y
criterios, de tal forma que se elija justamente la que más impacte. Esto puede hacerse
mediante una matriz de análisis en la que se avalúan las alternativas contra los cri-
terios determinados por el equipo, previa una valoración y ponderación para ellos,
establecida por el equipo. Una matriz de este estilo se presenta en la tabla 4.3.
18 Conviene observar que lo que se logra es una aproximación a una jerarquía de problemas que debe ser sometida a un juicio del
equipo de análisis y que gracias a los argumentos que se expongan puede sufrir variaciones.
154
Figura 4.8 Árbol de objetivos.

Tabla 4.3 Matriz de análisis de alternativas.
Criterio 1 Criterio 1 Criterio 1 Total
Alternativas DES 1 DES 2 DES 1 DES 2 DES 1 DES 2
Alternativa 1
Alternativa 2
Criterio: competitividad (50%), descriptores: dominio de la tecnología (30%) y productividad (20%).
Formulación del proyecto: Definida la alternativa, se procede con la formulación de

la solución recogiendo los alcances de esta, las actividades y los resultados esperados;
para ello se utilizan indicadores de verificación en cada caso. La propuesta se realiza
mediante una herramienta denominada matriz de marco lógico que se muestra en
la tabla 4 . 4 y que indica en una lógica vertical (abajo-arriba) que el cumplimiento de
las filas inferiores determina el de las superiores.
La aplicación sistemática de estos procesos puede utilizarse de manera indepen-
diente o combinarse con otras técnicas de formulación y análisis ampliamente cono-
cidas y difundidas, gracias al uso que se les da en múltiples disciplinas; entre otras,
son: análisis de Paretto, diagrama espina de pescado, gráficas de Gantt, gráficas pert
(Niebel et ál., 2 0 0 4 ) .
155
Tabla 4.4 Matriz de marco lógico.
Objetivo Indicador Medio de verificación Supuesto de

desarrolla
Objetivo superior Indicador para expresar Quién, cómo, dónde y cuándo (Esta casilla no se
Descripción del el logro del objetivo proporcionará el indicador llena)
objetivo perseguido en superior para verificar el logro del
este nivel objetivo superior
Objetivo del proyecto Indicador para expresar Quién, cómo, dónde y cuándo Condición necesaria
Descripción del el logro del objetivo del proporcionará el indicador para garantizar el
objetivo perseguido en proyecto para verificar el logro del tránsito de objetivo
este nivel objetivo del proyecto del proyecto a
objetivo superior
Resultado-producto Indicadores) para Quién, cómo, dónde y cuándo Condición necesaria

Descripción de los expresar el logro de los proporcionará el indicador para garantizar el
resultados principales productos principales para verificar el logro de los tránsito de resultados
resultados a objetivo del
proyecto
Actividades a realizar Recursos humanos, Quién, cómo, dónde y cuándo Condición necesaria
por el proyecto técnicos y financieros proporcionará el indicador para garantizar el
necesarios para la para verificar el logro de las tránsito de activi-
realización de las actividades y el empleo de los dades-insumos a
actividades recursos productos
Fuente: Naranjo (2005) 19 .
Diagramas para el análisis del proceso
La mejora en operaciones y procesos requiere una recolección y análisis riguroso

de la información relativa a estos de tal forma que el ingeniero de métodos com-
prenda suficientemente las características técnicas y tecnológicas que enfrenta, y que
le permitan responder preguntas de cuándo se realizan, cómo, por qué, dónde y
quién. Para esto existen técnicas de registro y análisis ampliamente difundidas en la
literatura sobre esta materia (Barnes, 1979; Krick, 1991; Meyers, 2 0 0 0 ; O I T , 2002;
Niebel et ál., 2004, entre otros). En todos los casos hay una aceptación por el uso
de un conjunto de convenciones mediante las cuales se describen de manera gráfica
las acciones realizadas dentro de un sistema productivo. Ellas son: operación, que
identifica las fases del proceso en que el material sufre algún tipo de transformación;
transporte, que indica el movimiento de trabajadores, material o equipo de un lugar
a otro; inspección, que muestra la verificación de alguna característica (calidad, can-
tidad); espera, que ilustra una demora o suspensión temporal en el desarrollo de las
19 T o m a d o del curso de gerencia de proyectos de la profesora Julia C . Naranjo de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales.
156
acciones productivas; almacenamiento, que indica el resguardo de los objetos en un

almacén de donde se retiran mediante algún procedimiento formal. Estas conven-
ciones se muestran en la figura 4.9.
Operación
Inspección
Espera-retardo
Almacenamiento
Figura 4.9 Convenciones usadas en los diagramas para el análisis del proceso.
Diagrama de precedencia: Muestra la secuencia de las operaciones principales

del proceso y solo usa la convención de operación; su utilidad radica en la mirada
inmediata del orden en que ellas se ejecutan, por lo cual se convierten en un medio
para aislar, condensar y resumir las condiciones de precedencia que se deben tener
en cuenta para modificar la secuencia o equilibrar las cargas de trabajo asignadas en
una línea de producción (Krick, 1991).
Diagrama sinóptico de proceso: Permite una observación rápida y total del proceso,
está compuesto únicamente por las operaciones principales y las inspecciones de
resultado, de tal manera que se puede establecer la secuencia seguida en la fabrica-
ción del producto o la prestación del servicio; en este no se tiene en cuenta quién
ni dónde se realizan las acciones. Algunos análisis que se pueden hacer con este
diagrama estarían relacionados con preguntarse por el orden en que se ejecutan las
operaciones, por el número de operaciones e inspecciones y por los puntos donde
estas últimas se realizan.
Diagrama analítico de proceso: Conocido también como diagrama de flujo del proce-
so o cursograma analítico. Utiliza todas las convenciones ya mencionadas, lo que per-
mite una observación más detallada de los sucesos que se dan en el proceso productivo
y puede enfocarse en el trabajador, en el material o en el equipo; dado el nivel de detalle
que se obtiene con el diagrama, conviene realizarlo mediante observación directa sobre
157
un conjunto reducido de acciones del proceso analizado (OIT, 2002). Este diagrama
incluye información relativa tiempos estimados, equipos utilizados y distancias reco-
rridas. Algunos análisis que se pueden realizar con este diagrama estarían relacionados
con la secuencia de todas las acciones y la cantidad de estas, pero en especial se pueden
observar aquellas que no generan ningún tipo de transformación (esperas, transportes
y almacenamientos) y que por lo tanto no le agregan valor al producto, pero sí inciden
en los costos de fabricación (Niebel et ál., 2004).
Diagrama de recorrido: Conocido también como diagrama de flujo o flujograma
de proceso. Consiste en una representación del sistema productivo, mediante un
plano que contiene la distribución física de los puestos de trabajo y los pasillos; en
este también se utilizan todas las convenciones. La dirección del flujo se indica con
flechas conectadas a las convenciones de acuerdo con la acción que se quiere repre-
sentar. Con este diagrama se pueden establecer espacios inutilizados en la planta,
tamaño de los pasillos, espacios donde se pueden añadir actividades, alteración en la
configuración de la distribución y sus implicaciones; visualización de los recorridos,
almacenamientos temporales y puntos de inspección.
Diagrama defrecuencia de viajes: Conocido también como diagrama de hilos. Con
frecuencia los desplazamientos de un trabajador en el área de trabajo no correspon-
den con una secuencia fija de eventos; este fenómeno es perfectamente observable
cuando se realizan varios productos con el mismo conjunto de operaciones, lo que
determina cierta aleatoriedad en la relación que existe entre las actividades (Krick,
1991) y produce una concentración de desplazamientos para algunos productos.
Situación que determinaría un método poco eficiente para el resto de los productos.
Este diagrama se desarrolla siguiendo los desplazamientos del trabajador que luego
deben representarse en un plano a escala, de tal forma que el ingeniero de métodos
pueda establecer la distancia entre lugares y por lo tanto ver la posibilidad de acer-
carlos (OIT, 2002), la frecuencia de los desplazamientos y la tendencia de estos en
relación con los productos fabricados.
Diagramas para el análisis de la operación (puesto de trabajo)
Estos diagramas se centran en el estudio riguroso de las actividades que se presentan

dentro de una estación de trabajo y analizan lo que sucede con los componentes
del puesto de trabajo; en especial permiten la observación de los movimientos del
trabajador dentro de este y con frecuencia incluyen los tiempos de operación.
Diagrama de actividades múltiples: Permite representar las acciones que realiza
un trabajador en relación con otros o con máquinas operadas por él (OIT, 2002).
Hay básicamente dos tipos: diagrama hombre-máquina y diagrama de proceso de
grupo. La utilidad de estos diagramas se centra en que con ellos se puede determi-
nar el tiempo de actividad e inactividad de los elementos, la capacidad que tiene
158
un trabajador para operar varias máquinas, o la aplicación de varios operarios que

trabajan una o varias máquinas. Un caso especial en el cual este tipo de diagramas es
particularmente útil lo constituyen las células de manufactura, lo que determina la
realización de un diagrama de carga de célula de manufactura (Meyers, 2000).
• Diagrama hombre-máquina: Describe un ciclo completo de trabajo cuando el

trabajador opera una o varias máquinas. Los puntos de inicio y final de ciclo se
pueden elegir arbitrariamente; entre ellos, se grafican las actividades subsecuen-
tes teniendo en cuenta que el ciclo se repite al alcanzar el punto inicial definido
(Krick, 1991). Este diagrama muestra la relación de tiempo utilizado por el
trabajador y la máquina y por tanto define el tiempo de actividad de uno y otro,
elemento que es usado para la asignación de máquinas a un trabajador o para
mejorar la utilización de ambos (Niebel, 2004).
• Diagrama de proceso de grupo: Se usa para evaluar los ciclos de operación en
función de la actividad e inactividad cuando un grupo de trabajadores se requiere
para la operación de una máquina.
Diagrama mano izquierda-mano derecha (bimanual): Permite analizar los movi-

mientos que realiza el trabajador al ejecutar una operación en la que hace uso de
sus dos manos. Es particularmente útil en operaciones con alto nivel de repetición y
ayuda al ingeniero a establecer aquellas acciones donde no se hace un uso adecuado
de las manos y en algunos casos de los pies; establece, por ejemplo, la inactividad de
alguno de sus miembros, esfuerzos adicionales, movimientos innecesarios; por otro
lado, es útil para la comunicación del procedimiento de trabajo y el adiestramiento
en la ejecución de la operación (Krick, 1991).
Plano del puesto de trabajo (corte y alzado): La unidad mínima de análisis de un
proceso productivo lo constituye el puesto de trabajo (estación) que involucra: tra-
bajador, material, máquina, herramienta y equipo, cuya interrelación, a través de un
método, define la ejecución de una operación dentro de un espacio dado. Representar
mediante un plano a escala (como se mostró en la figura 4.4) el puesto de trabajo,
clarifica los aspectos dimensionales de éste (áreas necesarias), la ubicación preci-
sa de los componentes, los movimientos que debe realizar el trabajador y algunas
consideraciones respecto al entorno en el que este se ubica, como relación con otros
puestos de trabajo y condiciones ambientales. El plano del puesto de trabajo permite
simulaciones gráficas de los movimientos de los distintos componentes, útiles para
hacer análisis de alcance de objetos: herramientas, materiales, insumos, entre otros.
Análisis de los componentes: Resulta conveniente para el ingeniero de métodos re-
gistrar toda la información relativa a la operación ejecutada (método) en el puesto de
trabajo, así como a las características de los materiales, la maquinaria, el trabajador.
Todo esto le permite mejoras asociadas a los componentes de este o al puesto en su
59
conjunto y es muy útil en el diseño de los nuevos puestos de trabajo. El análisis de los
componentes facilita, de acuerdo con Niebel (2004), responder preguntas relaciona-
das con el método utilizado (qué); con el objetivo de la operación (por qué); con el
material, la máquina, las herramientas, el equipo (cómo); con el trabajador (quién);
con la configuración espacial (dónde); con la secuencia de las actividades (cuándo).
• Objetivo de la operación: Es tal vez el aspecto principal en el análisis, ya que

de ello depende que aquella se pueda eliminar, combinar o mejorar; la primera
opción es la que más impacta favorablemente los costos de la producción.
• Ser humano: La ejecución de una operación es materialmente improbable sin
la intervención del hombre, aun en los casos de estaciones de trabajo automa-
tizadas. El hombre es quien opera la máquina, manipula los materiales, evalúa
el resultado de la operación, pero fundamentalmente es capaz de discernir para
tomar decisiones de conveniencia para él y la empresa. De ahí que el elemento
más importante y por lo tanto el parámetro de diseño o rediseño del puesto de
trabajo sea el hombre; en este sentido es clave establecer lo que el hombre puede
hacer y lo que la máquina puede hacer (Krick, 1991). En el caso del hombre esto
está determinado por la naturaleza, de ahí la trascendencia de disciplinas como
la ergonomía, la antropometría, la sicología y la sociología en las que el ingeniero
de métodos se apoya para el diseño de puestos de trabajo, cuyo principio funda-
mental es que las acciones humanas sean lo más naturales posible, pero además
debe garantizar comodidad y confort en su ejecución.
El puesto de trabajo debe responder en términos de la operación o procedimien-
to de trabajo a unos principios básicos (Krick, 1991):
1. La secuencia de movimientos debe facilitar el aprendizaje y ser los mínimos
posibles.
2. El trabajo debe distribuirse lo más simétricamente posible entre las dos ma-
nos y los dos pies.
3. Los movimientos relativamente no controlados, como los que se dan en fun-
ciones mutuamente exclusivas, siempre que sea posible deben realizarse con
una acción del pie (encender-apagar, abrir-cerrar).
4. Los movimientos de transporte deben hacerse con el movimiento natural del
antebrazo.
5. Siempre que sea posible, debe usarse el movimiento "dejar caer".
6. Deben usarse los movimientos suaves, curvos, balísticos.
• Material: Al puesto de trabajo llegan materiales como: materias primas (material
en proceso, como piezas para ensamble) e insumos y salen de este: material en
proceso, material defectuoso y desechos. En todos los casos conviene considerar
en primer lugar la morfología y dimensiones de los materiales ya que ello puede
conducir a modificaciones en el diseño de partes, especificaciones y tolerancias
160
(Niebel, 2004). En segundo lugar, es importante evaluar las características físicas

y químicas dado que, de acuerdo con ellas, se puede determinar el cambio o la
combinación de materiales que represente mayor economía, mayor facilidad para
el proceso, mayor estandarización, entre otros aspectos. En tercer lugar, interesa
observar aspectos como estado del material (sólido, líquido, gaseoso); presen-
tación (granular, polvo); unidad de empaque y unidad de embalaje (bultos, ca-
jas, rollos); forma de llegada al puesto de trabajo (a granel, equipo de manejo);
elementos que definen, entre otras cosas, áreas y sistemas de almacenamiento y
espera en el puesto de trabajo.
• Maquinaria, equipo y herramienta: Una operación dentro de un puesto de trabajo
puede requerir un máquina principal (fija o móvil) con la cual se transforman los
materiales; de ella es importante conocer: versatilidad (una o varias operaciones),
formas de operarla, grado de automatización, dimensiones, forma y peso. Con
frecuencia, también se encuentran en los puestos de trabajo equipos adicionales
de control (medición de magnitudes como peso, temperatura, longitud), que
implican la consideración de acciones por parte del trabajador, espacios para su
ubicación y cuidados especiales. Finalmente, están las herramientas (manuales,
eléctricas, neumáticas) estandarizadas o elaboradas a la medida de la operación
(instrumentos para moldeo en fundición) cuyo uso puede ser frecuente o esporá-
dico; en este sentido es importante tener en cuenta: 1. el volumen de producción,
2. los usos que pueden dársele, 3. la ubicación dentro del puesto de trabajo.
• Método: Es la secuencia estandarizada de acciones, tanto del hombre como de
la máquina, que se deben realizar dentro del puesto de trabajo y que definen la
operación ejecutada. El ingeniero de métodos toma en cuenta los componentes
anteriores y establece el método de trabajo para la operación, que puede incluir
preparación de materiales y máquina, ubicación de equipos y herramientas, or-
den de los movimientos que se deben hacer.
• Configuración espacial: Es la materialización de la operación dentro del puesto
de trabajo; indica la distribución física de los componentes, con sus correspon-
dientes áreas; necesidades de servicios como energía eléctrica, aire comprimido,
vapor, gas; incluye además características de orden ambiental relacionadas con
ventilación, ruido, iluminación.
Medición del trabajo
En la figura 4.3 se indicaron los elementos que constituyen el tiempo total de una
operación y quedó claro que existe un conjunto de aspectos de diferente naturaleza
que permiten reducir los tiempos improductivos. Esto se logra mediante la mejora
sucesiva de operaciones y procesos en el que la ingeniería de métodos es el medio
más adecuado (OIT, 2002). Obtenidos puestos de trabajo bien diseñados, opera-
161
ciones estandarizadas y ejecutándose con normalidad en la empresa, queda conocer

la capacidad productiva del sistema. Ella se obtiene a través de la medición del tra-
bajo, que es de utilidad para: planeación, programación y control de la producción;
cálculo del tiempo total de la manufactura; cálculo de costos de mano de obra de
manufactura; planeación y programación de la logística de materiales y productos
terminados; identificación de puntos de ineficiencia; evaluación del desempeño y
planes de incentivos para los trabajadores, entre otros aspectos (Barnes, 1979; Krick,
1991; Meyers, 2000; OIT, 2002; Niebel, 2004).
La medición del trabajo consiste en definir un tiempo adecuado (mediado por
las características propias de la organización) para la ejecución de las operaciones, de
acuerdo con una interrelación equilibrada (sinergia) de los componentes del puesto
de trabajo. Este es el denominado "tiempo estándar", cuyo valor está constituido por
un tiempo efectivo de operación, unas consideraciones relacionadas con la velocidad
de trabajo en la operación y con tiempos requeridos para disminuir la fatiga de los
trabajadores. Algunos de los inconvenientes que se le atribuyen a la medición del
trabajo consisten en que: no tiene bases científicas, los resultados son particulares y
no cuentan con aplicación universal, tiene un alto componente de subjetividad, su
ejecución es costosa, los tiempos estándar deben corregirse con regularidad, genera
fricciones entre la dirección y los empleados, entre otros (Barnes, 1979; Krick, 1991;
Meyers, 2000; OIT, 2002; Niebel, 2004). Existen varias técnicas de medición del
trabajo que se pueden agrupar en: basadas en la experiencia, en la observación y
medición directa, y en tiempos de movimientos predeterminados.
Mediciones basadas en la experiencia: Tienen como fundamento la acumulación
de conocimiento e información sobre la duración de las operaciones.
• Estimación directa del analista: Tiene como fundamento la experiencia acumu-

lada del analista sobre las operaciones objeto de estimación o el conocimiento de
operaciones similares; también la información sobre datos estándar establecidos
para operaciones parecidas. Si bien esta resulta ser una técnica ágil al momento
de determinar un tiempo estándar, tiene inconvenientes como: la subjetividad del
analista, la probabilidad de que el analista no considere cambios en los métodos,
la probabilidad de que el estándar sea controlado por los trabajadores (Krick,
1991), la presión constante de la competencia que obliga a obtener el estándar
basado en hechos y no en el juicio (Niebel, 2004).
• Registros históricos: Tienen como base la información sobre la producción ob-
tenida en la empresa durante varios periodos de tiempo. Esta técnica presenta
algunos inconvenientes como la presencia de variaciones fuertes en los datos y
cuyas causas no están perfectamente definidas; al igual que la anterior, no tiene
en cuenta cambios sucedidos en los métodos de trabajo, su confiabilidad está
determinada por el volumen de datos acumulado (a mayor volumen, mayor
162
confiabilidad). Según Niebel (2004), "los datos históricos contienen desviaciones

consistentes hasta de 50% en la misma operación del mismo trabajo". Es posible
introducir ajustes a los datos históricos basándose en el criterio del analista, de
tal manera que el tiempo estándar estimado sea representativo del desempeño
normal (Krick, 1991).
Las técnicas anteriores son rápidas para el establecimiento del tiempo estándar,
los costos asociados a ellas son bajos y resultan confiables para la planeación de
la producción. Sin embargo, no proveen suficiente confiabilidad para determinar
los costos de mano de obra y para definir políticas de incentivos. El uso de estas
técnicas resulta competitivo en los casos en que no se requiera demasiada exactitud
y precisión en los tiempos estándar, como en trabajos de corta duración o pequeños
volúmenes de producción (Krick, 1991).
Mediciones basadas en la observación y medición directas: Estas técnicas se basan en
la observación de los hechos que acontecen en la operación a medida que se establece
el tiempo estándar, cuyo cálculo está determinado por el tiempo de ejecución obser-
vado y por lo que se denomina la valoración o calificación del ritmo, además de otros
elementos involucrados de acuerdo con la técnica utilizada. La calificación del ritmo
se relaciona con el ritmo normal de trabajo que, de acuerdo con la literatura consul-
tada, está definido por "el trabajo que puede realizar un trabajador calificado cuando
ejecuta sus acciones a un paso normal, mediante un método claramente establecido y usa
de manera efectiva su tiempo".
En general, al ritmo normal se le da una valoración del 100%, de tal manera que
el analista, al observar a un trabajador ejecutando una operación, pueda calificarlo
por encima o por debajo de este valor. La calificación del ritmo requiere, de acuerdo
con Krick (1991): 1. que el observador visualice cuál es la velocidad normal para
el trabajo en cuestión y 2. que estime la relación entre la velocidad observada y su
imagen mental de la velocidad normal.
• Estudio de tiempos con cronómetro: Desde Taylor, es la técnica de observación

directa más conocida para establecer estándares de tiempo y también la que ha
generado mayores fricciones. Existen básicamente dos métodos: de regreso a
cero y método continuo (Barnes, 1979; Krick, 1991; Meyers, 2000; OIT, 2002;
Niebel, 2004) y para realizarlo se requiere: un analista experimentado en la téc-
nica y con conocimiento suficiente de la operación a estudiar, un cronómetro 20
(digital o análogo), un tablero o formulario para el registro de la información y
en algunos casos videocámaras. En general, para un estudio de esta naturaleza se
20 Existen estudios de tiempo con cronómetro que utilizan más de uno. Véase Meyers ( 2 0 0 0 ) .
163
FREDY BECERRA R O D R Í G U E Z
deben tener en cuenta los siguientes pasos 21 : definir claramente la operación, es

decir, su punto de inicio y final (ciclo de la operación); seleccionar el trabajador
cuando más de uno realiza el trabajo; dividir la operación en elementos y verificar
que estos se den en el orden establecido; registrar los datos de tiempos observa-
dos, la calificación del ritmo y sucesos no normales; y procesar los datos y calcular
el tiempo estándar.
• Muestreo del trabajo: Es una técnica que utiliza la observación de las operaciones
en porciones de tiempo relativamente pequeñas y cuyo criterio de selección es la
aleatoriedad para definir las observaciones. Tiene como fundamento la teoría de
las probabilidades y en este caso permite, mediante la observación, determinar
en qué porcentaje del tiempo la operación se está ejecutando (probabilidad de
ejecución de la operación), dato clave para establecer el tiempo estándar. Esta
técnica permite observar simultáneamente varios trabajos, pero es importante
tener en cuenta una muestra relativamente grande y que las observaciones sean
realmente al azar. Ello le da confiabilidad al tiempo estándar obtenido.
• Tiempos agregados 22 : Hay varias circunstancias que dificultan la medición de
tiempos en las empresas; por un lado, se encuentran los esfuerzos en tiempo
y dinero requeridos para establecer estándares de producción, independien-
temente de la técnica, y que deben ser corregidos con regularidad. Por otro
lado, está el hecho de que muchas empresas han logrado importantes niveles
de mecanización y automatización de operaciones y procesos, donde el tiempo
de producción prácticamente está determinado por la velocidad de la máqui-
na; pero aun en estos casos conviene recordar que las máquinas no trabajan
a un ritmo constante siempre, hay que cargarlas y descargarlas, se presentan
averías, problemas con los materiales, problemas de planificación y en muchos
casos están limitadas por operaciones precedentes o que les suceden y que
marcan variaciones en el ritmo total de producción de la planta. Además de lo
mencionado, existen otros elementos que hacen, en muchos casos, complejo el
establecimiento de estándares, por ejemplo:
• N o siempre es posible estandarizar el método de trabajo para una operación
realizada en distintos puestos de trabajo, y en los casos en que se hace, lograr
que la ejecución se realice exactamente de la misma manera por los trabajado-
res no es algo que se pueda garantizar absolutamente.
• En las empresas, sobre todo pequeñas y medianas empresas (pymes), existen
operaciones asociadas a un solo puesto de trabajo y por lo tanto a un solo
trabajador, quien normalmente tiene establecido un método de trabajo.
21 Detalles sobre los pasos y otras características y condiciones del estudio de tiempos, así como para el muestreo del trabajo,
pueden verse ampliamente en la literatura consultada y ya referencíada,
22 Esta es una técnica no ilustrada en la literatura. E s resultado de las experiencias y discusiones del autor con colegas (profesores
y analistas de métodos y ciempos) y por lo tanto será descrita en detalle.
64
• Las condiciones actuales de mercado exigen alta flexibilidad empresarial, lo

que determina en muchos casos la capacidad de las empresas de fabricar pe-
queños lotes de un producto con determinada regularidad o justo cuando es
solicitado por el cliente; a esto se agrega la necesidad de tener la capacidad de
cambiar rápidamente de producto a fabricar.
El método de tiempos agregados tiene como base aspectos considerados en las

técnicas de estudio con cronómetro y muestreo del trabajo. De la primera, el uso
de un instrumento de medición de tiempo (cronómetro) y la valoración del ritmo
del trabajador; de la segunda, la posibilidad de que el analista pueda observar si-
multáneamente varias operaciones y el criterio de aleatoriedad de las observaciones.
Por otro lado, la aplicación de la técnica con regularidad en el sistema productivo
permitiría ir acumulando una base de datos histórica de tiempos estándar para la
empresa. La aplicación de este método requiere los siguientes pasos:
1. El analista debe elegir, de acuerdo con las circuntancias de la empresa y de la

producción, uno de los siguientes criterios de observación: el lote de unidades a
fabricar o el periodo de fabricación:
• El lote de unidades a fabricar, lo que quiere decir que el analista conoce de
antemano el número de unidades que se van a fabricar (por ejemplo: 1000
unidades), pero desconoce el tiempo estándar de fabricación por unidad. De
acuerdo con esto, el ciclo de fabricación corresponde a la cantidad de unida-
des y se debe establecer el número de observaciones a realizar para dicho lote;
estas observaciones corresponden a sublotes homogéneos que se distribuyen
aleatoriamente para garantizar distintos momentos de observación por parte
del analista (distintos intervalos de tiempo).
• El periodo de fabricación; en este caso el analista desconoce el número de
unidades a producir y el tiempo estándar de fabricación. El analista define
entonces un periodo de observación, preferiblemente que considere jorna-
das completas de trabajo de tal manera que se incluyan periodos crecientes
y decrecientes del ritmo de trabajo del trabajador 23 . El periodo total de ob-
servación se divide en intervalos de tiempo que incluyan diferentes jornadas
y horarios, para garantizar que las observaciones coincidan con diferentes rit-
mos de trabajo. Luego se procede a establecer de forma aleatoria los intervalos
que debe observar el analista.
2. Definido el criterio de observación (lote o periodo de tiempo) y establecidos
los intervalos de observación, el analista define el número de observaciones que
25 El periodo de observación debe considerar una jornada, un día o una semana, incluso más; no obstante, el mínimo periodo
que se sugiere para hacer observaciones es el de media jornada de trabajo.
6 5
va a realizar durante dichos intervalos de tiempo (por ejemplo, si los intervalos

corresponden a jornadas de 4 horas, en cada una de ellas pueden hacerse tres
observaciones). Cada observación debe tener como mínimo un ciclo completo
de trabajo 24 . Al final del intervalo de tiempo se anota la cantidad de unidades
producidas.
3. En cada observación, el analista hace la valoración del ritmo del trabajador y está
atento a elementos casuales y extraños, que se presenten durante el trabajo, con
su correspondiente duración. Los elementos casuales son los que se presentan
con regularidad durante la operación y los elementos extraños son los que no
están considerados dentro de la ejecución normal de la operación.
4. Obtenidos y registrados todos los datos (ver tabla 4.5), se procede a hacer el
cálculo del tiempo estándar.
Tabla 4.5 Matriz de datos para tiempos agregados.
Hora Hora Tiempo Valoración Tiempo Tiempo Unidades

inicio final observ. del ritmo elementos elementos producidas
Hi Hf casuales extraños
VR11
T1 VR12 TC1 TE1 N1
VR1m
VR21
T2 VR22 TC2 TE2 N2
VR2m
VR31
T3 VR32 TC3 TE3 N3
VR3m
VRn1
Tn VRn2 TCn TEn Nn
VRnm
Promedios IT/n IVR/n STC/n ITE/n SN/n
• H i y H f corresponden a las horas reales en que se inicia la observación; aquí se

entiende que en el caso de usar el periodo de observación como criterio, Hi y
H f no necesariamente coinciden con los horarios de trabajo establecidos por la
empresa. Estos datos puede registrarlos el trabajador,
24 U n ciclo de trabajo corresponde a todas las actividades que comprende la operación y que dan como resultado la fabricación
de al menos un producto.
166
Tn es el tiempo total del intervalo establecido en minutos preferiblemente ( H f

-Hi).
V R es la valoración del ritmo hecha por el analista durante las observaciones
dentro del intervalo de tiempo.
T C es el tiempo de los elementos casuales que se presenten durante las observa-
ciones; estos debe medirlos el analista usando el cronómetro.
T E 2 5 es el tiempo de los elementos extraños que se presenten durante las obser-
vaciones; estos debe medirlos el analista usando el cronómetro.
N es la cantidad de unidades producidas en cada intervalo de tiempo observado,
n es el número de observaciones realizadas, que en el caso de los elementos ca-
suales y extraños corresponde al número de veces que estos se presenten.
El tiempo estándar se calcula con base en la siguiente ecuación:
T S = ( ( ( S T / n + ZTC/n)/ ZN/n)*ZVR/n) - I T E / n
Algunas ventajas del método de tiempos agregados son:
No exige alto nivel de estandarización de las operaciones, pero sí requiere una

secuencia de actividades claramente definida por parte del analista de tiempos y
del trabajador. Aquí se considera que la técnica absorbe los ligeros cambios que
normalmente se dan en la ejecución de la tarea.
Es posible evaluar varios operarios que realizan la misma operación en distintos
puestos de trabajo, por lo tanto no se requiere el operario normal. N o obstante,
se debe partir del principio de que todos los trabajadores observados conocen la
operación y cuentan con los recursos adecuados para ejecutarla.
De igual manera se puede utilizar para la medición simultánea de operaciones
distintas, realizadas en diferentes puestos de trabajo.
Un solo analista puede ocuparse de varias operaciones e incluso puede hacer la
observación de una sección completa, una línea de ensamble, o todo un proceso
productivo. Sin embargo, lo recomendable es realizarlo en operaciones.
La técnica permite involucrar a los trabajadores en la medición en tanto que ellos
participan de la recolección de los datos.
N o requiere desagregación de la operación en elementos; el analista debe preocu-
parse específicamente por la operación y la valoración del ritmo del trabajador.
No requiere el uso de suplementos por fatiga o descanso del trabajador.
Los elementos extraños no siempre aparecen en las observaciones y cuando estos se den conviene que, además de medir el
tiempo, se establezcan las causas de estos ya que son aspectos a corregir del trabajo.
167
Mediciones basadas en tiempos de movimientos predeterminados: Denominadas

también normas de tiempo predeterminadas ( N T P D ) (OIT, 2002). Se basan en
un conjunto de movimientos específicos que se ejecutan para realizar una operación
independientemente de su naturaleza; tales movimientos tienen como fundamento
los trabajos de los esposos Gilbreth (ver tabla 4.1). De acuerdo con la O I T (2002),
los componentes de un N T P D básico son: estirar el brazo, agarrar, trasladar, colocar,
soltar y movimientos del cuerpo. Esta técnica es muy útil para establecer el tiempo
estándar en operaciones manuales altamente repetitivas y dado que se basa estric-
tamente en los movimientos resulta potente en el diseño de nuevas operaciones;
esto significa una ventaja sobre la medición con cronómetro porque no requiere la
valoración del ritmo y tampoco es necesaria la observación directa del trabajador
(Krick, 1991; Meyers, 2000; OIT, 2002; Niebel, 2004).
N o obstante, no eliminan el uso de las técnicas de observación y medición di-
rectas. Tiempos de máquina y de proceso, tiempos de espera, no pueden medirse
con N T P D (OIT, 2002). De acuerdo con la OIT, una de las desventajas de estas
técnicas la constituye su proliferación: hoy en día existen más de doscientas, lo que
hace materialmente imposible conocerlas todas e incluso genera desconfianza en su
utilidad real. Algunas de las más aceptadas son:
• El factor de trabajo (workfactor): Este fue uno de los primeros sistemas de tiem-
pos predeterminados y tiene como base cuatro variables que afectan la ejecución
de tareas manuales (Barnes, 1979): 1. miembro del cuerpo empleado, 2. distancia
del movimiento en centímetros, 3. control manual necesario medido en factores
de trabajo, y 4. peso o resistencia a vencer medido en kilogramos y convertido en
factores de trabajo. El factor de trabajo es una unidad empleada como un índice
del tiempo que se añade al tiempo básico cuando en los movimientos intervienen
control manual y peso o resistencia.
* Sistemas de medición del tiempo de los movimientos ( M T M ) : De acuerdo con
Barnes (1979), este es un procedimiento mediante el cual se analiza la opera-
ción según los movimientos básicos requeridos para realizarla, asignándole a
cada movimiento un tiempo predeterminado. Esta técnica utilizó la filmación
de una variedad de operaciones industriales; con base en ello se establecieron los
tiempos tipo para los movimientos básicos y la unidad de medida utilizada fue
el T M U (time-measurement unit), que equivale a una cienmilésima de una hora
(0,00001) o 0,0006 minutos. Existen varios niveles en estos sistemas: M T M -
1, M T M - 2 y M T M - 3 ; ello depende del grado de agregación que se dé en los
movimientos básicos; así, para M T M - 1 los movimientos son: soltar, estirar brazo,
asir, trasladar, colocar y soltar. En M T M - 2 , por ejemplo, los tres primeros movi-
mientos en el sistema anterior se combinan en recoger y para M T M - 3 todos los
movimientos se agrupan en manipular (OIT, 2002). Existen otros sistemas en la
168
familia M T M que han ido apareciendo para adecuarse a sistemas de producción

particulares y para el sector de servicios, como el M T M - C 2 6 .
• La distribución modular de estándares de tiempos predeterminados M O D A P S T :
Este es un sistema de tiempos predeterminados desarrollado para tareas manuales
durante los años sesenta; utiliza como unidad de medida el M O D que equivale a
0,00215 minutos. La base fundamental de este sistema está determinada por la
parte del cuerpo que es usada para realizar el movimiento; las actividades utiliza-
das para describir los movimientos básicos del cuerpo se agrupan en (Noori et ál.,
1997): actividades de movimiento, actividades finales y actividades auxiliares.
• Datos estándar: Aunque esta no es una técnica propiamente basada en movi-
mientos predeterminados, sí lo es de tiempos predeterminados. Consiste en la
acumulación de registros de tiempos estándar obtenidos mediante técnicas de
medición como las explicadas en los apartados anteriores y su utilización para
calcular tiempos en las mismas operaciones en momentos distintos o en ope-
raciones similares. Tiene como fundamento establecer las características que
determinan el tiempo normal de la operación, por ejemplo: tamaño de la pieza,
forma, peso, dureza, etc. De acuerdo con ello, el tiempo normal estará en función
de tales características (variables independientes). Así, cualquier otra operación
que considere estas mismas variables, aunque sus valores sean distintos, permiti-
rá el cálculo del tiempo estándar mediante una fórmula que relacione el tiempo
normal en función de dichas variables (Krick, 1979). Los datos estándar pueden
desarrollarse para movimiento, elemento o tarea; el primero es el de mayor refi-
namiento (Niebel et ál., 2004).
Manejo de materiales
Ya se mencionaron las tres grandes acciones del estudio del trabajo: transformación,
movimiento y detención de los componentes del puesto de trabajo, y son las dos
últimas las que en esencia definen el manejo de materiales dentro de una empresa,
y que aquí se considera como un caso especial para ser abordado por el ingeniero
de métodos. Según el Instituto de Manejo de Materiales ( M H I , Material Handling
Institute), citado por Sule (2001), "El manejo de material comprende todas las ope-
raciones básicas relacionadas con el movimiento de los productos a granel, empacados y
unitarios, en estado semisólido o sólido por medio de maquinaria, y dentro de los límites
de un lugar de comercio"; definición que no considera en explícito el problema rela-
cionado con las esperas y los almacenamientos definitivos que tienen los materiales
durante el proceso productivo. En este sentido, Immer (1971) ofrece un concepto
26 Una descripción de estos sistemas se encuentra en Niebel et ál. ( 2 0 0 4 ) .
169
más amplio en el que manifiesta: "El manejo de materiales es la preparación y coloca-

ción de los mismos para facilitar su movimiento y almacenamiento. Comprende todas las
operaciones a que se somete el producto, excepto el trabajo de elaboración propiamente
dicho...".
Atender las características propias del manejo de materiales para mejorar su efi-
ciencia, implica incidir de manera directa en los costos de fabricación, en tanto que
ninguna de las acciones realizadas dentro de él le agrega valor al producto; por el
contrario, cualquier actividad de manejo de materiales siempre representa un costo
para la empresa y de esta manera puede constituirse en un problema mayor para la
producción. Niebel et ál. (2004) mencionan que un estudio del M H I reveló que
entre el 30 y el 85% del costo de llevar un producto al mercado está asociado con el
manejo de materiales. Por otro lado, el manejo de materiales afecta a la operación y
diseño de las instalaciones fabriles; de ahí que los objetivos de un buen sistema de
manejo de materiales deben considerar (Sule, 2001):
• Aumentar la eficiencia del flujo de material asegurando la disponibilidad de ma-

teriales cuando y donde se necesitan.
• Reducir el costo del manejo del material.
• Mejorar la utilización de las instalaciones.
• Mejorar las condiciones de seguridad y de trabajo.
Facilitar el proceso de manufactura.
• Incrementar la productividad.
Para lograr los objetivos anteriores el ingeniero de métodos debe centrar su aná-
lisis en el conjunto de operaciones involucradas en el manejo de materiales, haciendo
uso de los diagramas para el análisis del proceso y para el análisis de la operación,
especialmente los primeros ya que son herramientas que le permiten observar las
esperas, los transportes y los almacenamientos que suceden durante el proceso pro-
ductivo, y encontrar los métodos que conduzcan a eliminar o combinar operaciones
de manejo de materiales, o a simplificar o cambiar el orden en que se ejecutan. Aquí
el ingeniero de métodos dirige la observación hacia los componentes de las operacio-
nes teniendo en cuenta, en cada uno de ellos, aspectos como:
• En los materiales que van a someterse a movimiento dentro del proceso produc-
tivo resulta fundamental estar atentos al tipo de material a manejar, sus caracte-
rísticas físicas y químicas, la forma como está unitarizado y las dimensiones de
las unidades de manejo. Todos estos aspectos son determinantes para elegir la
maquinaria y equipo de manejo y para el diseño o rediseño de las instalaciones
fabriles (pasillos y almacenes).
170
• En la maquinaria y equipo utilizado para mover y almacenar los materiales, es

bueno considerar que:
• Cada equipo está diseñado para unos usos específicos, y por lo tanto ofrece
ventajas en cuanto al material que puede mover, las características propias de
su funcionamiento, entre otras.
• En la medida de lo posible, se deben normalizar los equipos y métodos de
manejo, ya que ello redunda en facilidades de uso, mantenimiento y repara-
ción, adaptación rápida y fácil del personal al equipo.
• Combinado con lo anterior, se debe buscar el equipo que ofrezca una mayor
gama de usos, así como la adaptación de accesorios que amplíen la variedad
de materiales a manejar.
• En el ser humano, quien interviene en el movimiento y almacenamiento de ma-
teriales manipulándolos directamente, o a través de la operación de la maquinaria
y equipo, es importante analizar los aspectos relativos con la comodidad y segu-
ridad en el trabajo.
• En el procedimiento (método) que indica el orden en que deben ejecutarse las
acciones para un correcto movimiento y almacenamiento de materiales. Resultan
de vital importancia las técnicas de inventarios utilizadas por las organizaciones, así
como la tecnología para el registro de la información de los materiales en proceso y
en bodegas (sobre estos elementos se hace amplia alusión en el capítulo 5).
• En la configuración espacial donde se definen los requerimientos espaciales,
condiciones ambientales y características físicas de los pasillos y lugares de al-
macenamiento que debe tener la empresa. Es fundamental considerar principios
como los que plantea Muther (1981):
• De la integración de conjunto: "La mejor distribución es la que integra a los hom-
bres los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier
otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes".
• De la mínima distancia recorrida: "A igualdad de condiciones, es siempre mejor
la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre opera-
ciones sea la más corta".
• Del espacio cúbico: "La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo
el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal".
En síntesis, el ingeniero de métodos, que enfrenta el diseño o rediseño de opera-

ciones de manejo de materiales, puede acudir de manera sistèmica a la aplicación de
una o varias estrategias como las siguientes:
• Eliminación del transporte y almacenamiento de materiales entre operaciones
del proceso y bodegaje.
• Disminución en las distancias y frecuencia de los recorridos entre operaciones y
áreas de almacenamiento.
171
• Incremento de la eficiencia en los sistemas de transporte y almacenamiento, ex-

presada en volúmenes de carga y capacidad de almacenamiento.
• Elección del equipo que presenta un menor costo en función de las condiciones
particulares que la empresa exige.
R E S U M E N
El estudio del trabajo es la disciplina que ofrece metodologías, técnicas y herra-

mientas para la productividad empresarial, en la medida en que centra sus objetivos
precisamente en la eficiencia y efectividad en la ejecución de las operaciones de fa-
bricación de un producto o la prestación de un servicio. Es fundamento para tareas
como planificación, programación y control de la producción. Para el estudio del
trabajo se define como unidad de análisis el puesto de trabajo en tanto que en él
se interrelacionan un conjunto de componentes (ser humano, material, máquina,
procedimiento y configuración espacial) para la ejecución de una operación. Este
concepto es asimilable a una estación de trabajo.
El estudio del trabajo, tal como aquí se presentó, diferencia tres áreas de inter-
vención: la ingeniería de métodos, que se preocupa por mejorar la forma como se
interrelacionan los componentes de un puesto de trabajo y los componentes en sí
mismos. La medición del trabajo, mediante la cual se define un tiempo adecuado
(tiempo estándar) para la ejecución de la operación dentro del puesto de trabajo,
de acuerdo con una interrelación equilibrada de sus componentes. Y el manejo de
materiales, cuya preocupación se fundamenta en la mejora de los componentes
que intervienen en el movimiento de materiales y su interrelación, con el fin de
disminuir sus costos.
172
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173
5. L O G Í S T I C A Y G E S T I Ó N DE LA C A D E N A
DE A B A S T E C I M I E N T O
William Sarache
Johnny Tamayo
Andrea García
Uno de los campos de estudio que en la actualidad revisten gran importancia en la

dirección de operaciones es la logística empresarial y, por extensión, la gestión de ca-
denas de abastecimiento ( S C M , supply chain management). El creciente interés por
el estudio de la logística se ha dado de manera paralela con los cambios en el contex-
to socioeconómico mundial. Dentro de dicho contexto, las prácticas administrativas
de las empresas se enfocan en la búsqueda de nuevos mercados en aras de lograr
mejores ventajas económicas. En consecuencia, actualmente las empresas de éxito
internacional se abastecen en cualquier lugar del mundo que les ofrezca mejores
ventajas comparativas, fabrican sus productos en países en los cuales puedan lograr
bajos costos de operación y venden en múltiples mercados en busca de maximizar
sus ingresos.
Para una empresa contemporánea, que desee acceder a las ventajas que le puede
ofrecer el fenómeno de globalización económica, surge la necesidad apremiante de
lograr mejoras significativas en múltiples factores clave para asegurar su éxito en el
mercado, pues si bien el costo y la calidad mantienen su importancia, las presiones
de los clientes los convierten hoy en meras premisas competitivas que las obligan a
desarrollar capacidades en otros factores, como el plazo de entrega, la flexibilidad,
el servicio y la innovación. Tales exigencias presionan el desarrollo de estrategias
competitivas en las cuales la agregación de valor y la reducción simultánea de costos
son objetivos ineludibles.
175
S A R A C H E E T Á L .
Bajo esta perspectiva, la simplificación e integración de procesos, la adopción de

prácticas de gestión colaborativas y de tecnologías de vanguardia que favorezcan la
visibilidad y el control de las operaciones de abastecimiento-fabricación-distribu-
ción, y la integración efectiva en redes de abastecimiento internacionales, son aspec-
tos que llevan, necesariamente, a la adopción de enfoques administrativos orientados
al estudio e incorporación de actividades y estrategias relacionadas con la gestión
logística y la gestión de cadenas de abastecimiento.
En este sentido, el presente capítulo aborda el tratamiento del tema en 6 partes
principales: primero se expone una breve reseña histórica del campo de estudio
que tiene como fin aclarar la terminología y la evolución del concepto de logística
y S C M hasta su concepción actual. Seguidamente, se analizan las 10 megaten-
dencias que forman parte de la gestión logística y, principalmente, de la gestión
integrada de cadenas de abastecimiento. El tercer apartado se enfoca en el estudio
de la logística como campo gerencial generador de ventaja competitiva. En el cuar-
to se expone un análisis detallado de las actividades predominantes de la gestión
logística. Posteriormente, se abordan los nuevos conceptos relacionados con el co-
mercio electrónico y el concepto e-logistics. Para finalizar, se presentan brevemente
algunas consideraciones que, ajuicio de los autores de la presente contribución, es
necesario resaltar.
L O G Í S T I C A Y S C M : BREVE R E S E Ñ A H I S T Ó R I C A
Los conceptos de gestión logística y de gestión de cadenas de abastecimiento, aunque

están altamente relacionados, no significan lo mismo. Para entender su diferencia
conceptual, es preciso entender la evolución del campo de estudio en las últimas
décadas, pues la logística, al igual que la ciencia administrativa, ha sido el resultado
de los cambios económicos, tecnológicos y culturales que han caracterizado a la hu-
manidad y, por ende, al desarrollo empresarial (Gutiérrez Casas 8í Prida Romero,
1998). En realidad, a pesar de que la logística ha existido siempre como actividad,
toda vez que el hombre siempre ha tenido la necesidad de transportarse, almacenar
alimentos y comunicarse, entre otras necesidades, y ha sido a lo largo de la historia
uno de los pilares fundamentales de la estrategia militar, solo durante la Segunda
Guerra Mundial empezó a surgir como campo de estudio.
Desde el punto de vista militar, la logística se refiere al"... estudio de problemas re-
lativos al suministro en tiempo, lugar y forma requeridos de todos aquellos bienes y servicios
necesarios para asegurar la eficacia de las actividades encomendadas a los ejércitos, tanto
en tiempo de guerra como en tiempo de paz" (Carrasco, 2002). Según Comas Pulles
(1996), aunque a principios del siglo X X en las pequeñas y medianas empresas ya
176
L O G Í S T I C A Y GESTIÓN DE LA CADENA DE A B A S T E C I M I E N T O
existía un jefe de abastecimiento y distribución, fue solo a partir de los años cincuenta,
como resultado de la expansión industrial de la posguerra y su consecuente proceso de
internacionalización, que la complejidad de las operaciones exigió fortalecer la gestión
empresarial en la función logística. Para Carrasco (2000), es a partir de este momento
que el mundo empresarial se empieza a interesar en los enfoques y técnicas de logística,
al darse cuenta de la ineficiencia de los enfoques tradicionales de gestión.
Durante el periodo de 1945 hasta la crisis del petróleo en 1973, caracterizado por
un crecimiento sostenido en la demanda, estabilidad en los mercados, bajos costos y
un dominio de los productores sobre el comprador, la logística se orientó específica-
mente al problema de distribución física, limitándola a un conjunto de operaciones
de transporte y almacenaje desde el proveedor hacia la empresa y desde esta hacia el
cliente. En 1963, el National Council of Physical Distribution Management definió
la logística como un "conjunto de actividades que se encargan del movimiento eficiente
de los productos terminados desde el final de la línea de producción hasta el consumidor
y que, en algunos casos, incluye el movimiento de materias primas desde la fuente hasta
la línea".
Después de 1973, como consecuencia de la crisis del petróleo, el contexto económi-
co cambia de manera drástica: los costos de operación se incrementaron, la demanda se
estancó y en consecuencia los inventarios aumentaron, los clientes empezaron a elevar
sus exigencias en términos de costo y otras variables importantes como la calidad. Era
claro para los fabricantes y comerciantes que el enfoque de negocio debería evolucionar
hacia el desarrollo de nuevas ventajas competitivas. Para ese entonces, se entendió el
papel estratégico que una gestión adecuada de los inventarios representaba, no solo
en la reducción de costos sino en el aumento de la liquidez y en la rentabilidad de la
empresa (Carrasco, 2000). El enfoque requería una gestión integrada de los materiales
en el aprovisionamiento, en la fabricación y en la distribución. Surge así el concepto de
logística como un proceso de gestión de materiales.
El mismo National Council of Physical Distribution Management, en 1979, re-
definió la logística como "... el conjunto de actividades encaminadas a la planificación,
implementación y control de un flujo eficiente de materias primas, recursos de producción
y productos finales desde el punto de origen hasta el de consumo". Dicho enfoque ya
daba los primeros pasos hacia la comprensión de la logística como un problema
empresarial que debía mirarse desde el punto de vista sistèmico. Según Domínguez
Machuca et ál. (1995), "la aplicación del enfoque sistèmico (ES) al estudio y resolución
de los problemas empresariales, supone un avance indiscutible en el progreso del conoci-
miento científico sobre la firma".
Para estos autores, el enfoque sistèmico en las organizaciones reconoce la com-
plejidad de las interacciones, tanto a nivel interno entre sus áreas funcionales, como
con el contexto que las rodea, reconociéndose en el ámbito organizacional que: 1.
los distintos elementos están interconectados entre sí por relaciones causales; 2.
177
existen retrasos e inercia entre los flujos de materia e información; 3. los objetivos
empresariales son múltiples y frecuentemente en conflicto; 4. se da una constante
interacción con un entorno cambiante, lo cual exige una adaptación continua, y 5.
el comportamiento de la empresa es provocado por la estructura interna y por la
interacción con el entorno (Domínguez Machuca et ál., 1995).
El enfoque sistémico marcó un hito importante en el concepto moderno de
logística, con especial énfasis en la interacción del flujo de materiales, del flujo de
información, del flujo de dinero y del flujo de decisiones; que gracias a los avances
de las tecnologías de la información, a la necesidad de integrar procesos (internos y
externos), a las mayores presiones del mercado (costo, calidad, plazo, flexibilidad,
servicio, responsabilidad ambiental) y a la globalización de operaciones, ha generado
lo que hoy se conoce como logística integrada o gestión de la cadena de suministro
(supply chain management, SCM).
La cadena de suministro se define como "... la red de organizaciones que se hallan
implicadas a través de una serie de eslabones, 'corriente arriba y corriente abajo en los
diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios depo-
sitados en las manos del consumidor último". (Christopher, 1994). La figura 5.1, expone
un esquema simplificado que refleja los elementos componentes de este concepto.
Fabricante Comerciante
Proveedores
°P e r a d o r
ü
Clientes
Logistico
nN. _
Fabricante
virtual M
Comerciante
Fabricantes por Fabricante

outsourcing
Mercado de fabricantes Red de

proveedores Finales distribución
Figura 5.1 Cadena de abastecimiento.

El concepto moderno de logística se plantea como "... esa parte de la gestión de la

cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de
materiales hacia delante y hacia atrás, el almacenaje de bienes, la prestación de servicios y
la información relacionada entre un punto de origen y un punto de consumo con el fin de
178
satisfacer los requerimientos de los clientes" (Council of Logistic Management 1 , 2003).

Esta definición sugiere un proceso de gestión que aborda integralmente las ope-
raciones de compras, transporte, almacenaje, producción, comercialización, retorno
de productos y embalajes (logística en reversa de posventa) y manejo ambiental de
residuos (logística en reversa de posconsumo).
T E N D E N C I A S EN LA G E S T I Ó N DE CADENAS DE
A B A S T E C I M I E N T O
Según Bowersox et ál., (2000), las 10 megatendencias en la gestión de las cadenas

de abastecimiento que se impondrán en las primeras décadas del siglo X X I son:
1. administración de las relaciones con el cliente; 2. colaboración competitiva; 3.
planeación con base en información real; 4. estrategia empresarial basada en el cam-
bio y las tendencias; 5. medición del desempeño basado en la mezcla valor-costo;
6. integración de procesos; 7. outsourcing e integración virtual; 8. intercambio de
información con los socios de la cadena; 9. aprendizaje basado en el conocimiento, y
10. administración del valor agregado. A continuación se expone una breve concep-
tualización de cada una.
Administración de las relaciones con el cliente. Las presiones competitivas actua-
les y la imposición de los clientes sobre los fabricantes en los procesos de negociación
implican pasar de las meras políticas genéricas de servicio hacia una estrategia orien-
tada a satisfacer eficaz y efectivamente las necesidades particulares de cada segmento
de clientes, de manera personalizada, manteniendo un alto nivel de contacto y de-
sarrollando la capacidad de anticiparse a sus demandas. Esto requiere una empresa
con habilidades para insertarse adecuadamente en varias cadenas de abastecimiento,
identificar nichos estratégicos de mercado, caracterizar los perfiles de clientes en
cada mercado y desarrollar estrategias logísticas y de fabricación diferenciada, y el
emplear tecnologías que faciliten un alto nivel de contacto con el mercado final.
Para Greenberg (2002), la gestión de relaciones con el cliente o customer relationship
management ( C R M ) se centra en un propósito fundamental: la captación, la fideli-
zación y la conservación de los clientes.
Colaboración competitiva. En la actualidad, las relaciones de colaboración se im-
ponen como parte de una estrategia sólida de éxito en la cadena de abastecimiento.
La colaboración competitiva implica el desarrollo de sinergias y la celebración de
acuerdos y alianzas de colaboración entre los miembros de la cadena de abasteci-
miento (Rosenzweig et ál., 2003). Según Ibarra Núñez (1998), las alianzas estra-
tégicas se deben construir con base en la sinceridad de propósitos y orientarse a
1 Antes denominado National Council o f Physical Distribution Management.
179
S A R A C H E ET Í I.
compartir habilidades que permitan fortalecer los eslabones de la cadena de valor,

y al alcance de resultados positivos en la reducción del riesgo, economías de escala,
avance tecnológico, integración vertical, expansión internacional y protección o re-
ducción de competencia.
Para Ernst (1993): "... las alianzas son el instrumento más utilizado por las mul-
tinacionales para penetrar mercados emergentes y cada vez más empresas locales están
obligadas a encontrar aliados globales para poder sobrevivir"2. Por tanto, es necesario
que una empresa seleccione adecuadamente el tipo de alianza que más le conviene,
de tal forma que pueda negociar en una posición que, en verdad, le permita mejorar
su ventaja competitiva. Las formas de asociación más comunes son: la subcontrata-
ción (outsourcing), la compra de empresas, la franquicia, la fusión y los negocios de
riesgo compartido (joint-venture), entre otras.
Planeación soportada en información real. Los esfuerzos orientados hacia la
colaboración competitiva han desarrollado dos nuevos conceptos de gestión de-
nominados C P F R (colaborative planning, forecasting and replenishment) y CCRM
(collaborative customer relationship management). Según Seifert (2003), el primero
representa una nueva generación de los enfoques E C R (efficient consumer response)
y el segundo, una evolución del concepto C M (category management). Ambos per-
siguen un alto nivel de integración externa de las operaciones y de los sistemas de
información en toda la cadena de abastecimiento. Bajo un esquema de colaboración
C P F R - C C R M , es posible, con la ayuda de tecnologías de captura de información
y de sistemas de información integrados, detectar el comportamiento real de los
productos en el eslabón final de la cadena y orientar las actividades de planeación de
los abastecimientos, la planeación de la producción y la planeación de entregas, de
tal forma que se maximicen los niveles de servicio (reducción de agotados y entregas
certificadas), á la vez que se reducen los costos logísticos.
Estrategia empresarial basada en el cambio. El contexto socioeconómico, socio-
cultural y ambiental actual ha puesto de manifiesto que lo único constante es el
cambio; en esta perspectiva el gerente de hoy debe ser hábil administrándolo. Para
Bowersox et ál. (2000), los gerentes deben trabajar en tres frentes principales para
construir estrategias flexibles basadas en el cambio: 1. visualizar integralmente las
actividades y recursos de la organización en función de los escenarios futuros de
actuación, 2. desarrollar habilidades para resolver situaciones que no responden a su
experiencia pasada y 3. desarrollar habilidades para usar e interpretar herramientas
de apoyo a las decisiones (decision support systems, D S S ) , que les permitan evaluar
diferentes alternativas en la gestión de las cadenas de abastecimiento.
2 D e esta afirmación existen importantes evidencias en los aportes de Dawar 6¿ Frost ( 1 9 9 9 ) , Magretta ( 1 9 9 8 ) , Prahalad &
Lieberthal ( 1 9 9 8 ) , Hastings ( 1 9 9 9 ) , Ghemawat ( 2 0 0 1 ) y Karhu et ál. ( 2 0 0 2 ) , entre otras experiencias empresariales y estu-
dios empíricos.
180
Medición del desempeño en función de la mezcla valor-costo. Dadas las tenden-

cias actuales en la gestión de la cadena de abastecimiento y su propia complejidad, es
necesario generar indicadores de desempeño que midan los ingresos y la reducción
de costos obtenidos en la operación logística, y que permitan establecer la percepción
de valor por parte del cliente. Para Christopher (1994), el éxito en la gestión logística
es el resultado de una mezcla adecuada entre valor y costo. Este mismo autor agrega
que las empresas que se destacan por ser de clase mundial basan su estrategia no solo
en un producto de bajo costo o de costo aceptable, sino en una alta dosis de servicios
agregados que aumentan la percepción de valor por parte del cliente. Hoy en día
se plantea que un cliente está dispuesto a pagar más por un producto si con este
percibe un alto nivel de valor agregado. En este sentido, el desempeño organizacional
debe medirse, a partir de un conjunto de indicadores integrales que permitan valorar,
en cada decisión, el nivel de agregación de valor y la reducción de costos.
Integración de procesos. Una de las tendencias presentes en la gestión de cadenas
de abastecimiento, de mayor prioridad, se centra en el rompimiento de las "murallas"
de las áreas funcionales, hacia una integración de sus procesos, tanto a nivel inter-
no entre áreas clave y de soporte en la organización como a nivel externo con los
proveedores, canales de distribución y consumidor final. Para Christopher (1994),
existen cuatro estadios de integración de procesos: estadio 1, donde la integración
es inexistente, aun entre áreas y procesos altamente relacionados como compras y
gestión de materiales. Estadio 2, en el que los procesos se integran a nivel interno en
cada área funcional; por ejemplo, en este nivel, las empresas se caracterizan por tener
organizados los procesos internos del área de producción, soportados, inclusive, en
herramientas informáticas para la planeación y el control; no obstante, aún no tienen
integrados sus procesos con compras, ventas, recursos humanos, etc. Estadio 3, aquí
la empresa se caracteriza por tener integradas sus áreas funcionales, apoyándose en el
uso de tecnología informática que permite administrar todas las operaciones en red
y el acceso simultáneo e integrado a las bases de datos; es frecuente que en este nivel
las empresas logren un buen aprovechamiento de sistemas de apoyo como los E R P
(enterprise resourcing planning). Estadio 4, el más alto; las empresas logran integrar
sus procesos internos con los procesos de sus proveedores y su canal de distribución
a través de esfuerzos organizativos e inversiones en tecnologías de información de
alto desempeño. En este es normal que las empresas adopten buenas prácticas lo-
gísticas, como sincronización de bases de datos, entregas paletizadas, outsourcing,
operaciones de cross-docking, rastreo automático de mercancías (códigos de barras,
codificación electrónica de productos, EPC, identificación por radiofrecuencia,
R F I D ) , transmisión electrónica de documentos (EDI, electronic data interchange),
comercio electrónico, entre otros. Todo lo anterior se centra en la búsqueda de una
real integración interempresarial.
181
Outsourcing e integración virtual. En el pasado, el enfoque de negocios a nivel de

la industria se centró en la reducción de costos a través de las economías de escala.
Para tal fin, las empresas controlaban una buena cantidad de operaciones que, en
algunos casos, como en la industria textil, abordaban desde las operaciones de reco-
lección de fibras hasta la fabricación y comercialización de prendas de vestir. Dicha
estrategia de fabricación fue adecuada quizá hasta finales de los años setenta ya que
en ese contexto primaba la oferta sobre la demanda y, por tanto, otras prioridades
competitivas, como la entrega, la flexibilidad y el servicio, aún no eran exigibles por
el mercado. En los tiempos de hoy una estrategia centrada en altos niveles de inte-
gración vertical es insostenible.
De acuerdo con lo anterior, hoy las empresas de clase mundial se enfocan en sus
operaciones clave (core business) y lo demás lo subcontratan (Mentzer et ál., 2004).
De esta manera, pueden centrar sus esfuerzos en la competencia en la cual son im-
batibles, alcanzando importantes reducciones en sus costos logísticos o mayor valor
agregado; por otro lado, apoyadas en una buena base de proveedores de servicios
(thirdparty logistic, 3PL), mantienen alto desempeño en un conjunto amplio de prio-
ridades competitivas. La estrategia de tercerización o outsourcing se convierte en una
de las prácticas de clase mundial más aceptadas. No obstante, en algunos países, aún
se ve limitada por la ausencia de buenos proveedores de servicios logísticos o por la
dificultad de las empresas de ceder el control de algunas operaciones, ya sea por ra-
zones organizativas, culturales o tecnológicas. Actualmente, el transporte, el control
de inventarios, el mantenimiento, la administración de los sistemas de información,
las operaciones de logística en reversa, la contratación y capacitación de personal, la
vigilancia y seguridad, entre otras, son operaciones tercerizables.
Intercambio de información con los socios de la cadena. Como consecuencia lógica
de las tendencias descritas, surge la necesidad de que los integrantes de una cadena
de abastecimiento, a partir de sólidas relaciones y confianza, compartan la informa-
ción relevante que permita una mejor gestión. El intercambio de información, pre-
feriblemente en tiempo real, es uno de los pilares fundamentales de la colaboración
competitiva. Sin embargo, en algunas organizaciones, no solo existen dificultades
para compartir la información y tomar decisiones conjuntas con sus proveedores y
distribuidores, sino que además se dificultan en su interior.
La capacidad de los miembros de la cadena de compartir información relevante en
torno al comportamiento de las ventas, promociones, temporadas, inventarios, tenden-
cias del consumidor, posibilidades de mejora en los diseños, formas de reducir costos
de fabricación, aprovechamiento de nuevas tecnologías, etc., es un factor relevante para
los objetivos estratégicos de reducción de costos logísticos y aumento en la generación
de valor. Dos de las buenas prácticas que adoptan las empresas de alto desempeño
son: 1. la ingeniería concurrente (concurrent engineering), para mejorar la integración
y la toma de decisiones conjuntas en el diseño, manufactura y comercialización del
182
producto dentro de la organización y 2. el antes mencionado C P F R , para mejorar la

planeación, los pronósticos y el reabastecimiento en toda la cadena.
Aprendizaje basado en el conocimiento. Los rápidos cambios de la tecnología, las
nuevas formas de organización y los cambios permanentes en el contexto socioeco-
nómico, como resultado de los negocios globalizados, exigen mayores esfuerzos en
la administración del recurso humano, por ser este, en últimas, la base fundamen-
tal para el éxito competitivo empresarial. Para Bowersox et ál. (2002), los procesos
logísticos dependen principalmente de las habilidades y capacidades del recurso
humano. En este sentido, dada la diversidad de personas que intervienen en la cade-
na de abastecimiento (directivos, ingenieros, almacenistas, conductores de camión,
operarios de manufactura, supervisores de línea, vendedores, etc.), el entrenamiento
de un empleado, más allá de centrarse en su actividad específica, debe permitirle
tener un amplio conocimiento del proceso logístico y, en mayor o menor nivel de
detalle, una visión integral de la cadena, sin importar su posición en la jerarquía de
la empresa. Por otro lado, el entrenamiento de los altos ejecutivos y gerentes debe
darse en función del desarrollo de habilidades para la gestión estratégica, que mejore
su capacidad de evaluación de los riesgos y oportunidades de negocio en diversos
contextos competitivos.
Administración del valor agregado. Tradicionalmente, hasta principios de los
años noventa, las empresas basaban las decisiones en un conjunto de indicadores
construidos a partir de los procedimientos contables clásicos, que si bien pudieron
ser adecuados para aquellos tiempos en los cuales la gestión e integración de cadenas
de abastecimiento no era un tema relevante ni necesario, hoy en día resultan limi-
tados. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos han sido ampliamente
criticados por su tendencia a establecer indicadores de medición local, por ejemplo,
la productividad del área de producción sin tomar en consideración los impactos
en la cadena de abastecimiento. Son clásicos los problemas de generación de inven-
tarios en la bodega de productos terminados, como consecuencia de una planta de
manufactura centrada en lograr la eficiencia de sus recursos. También son notorios
los problemas de muchas plantas de producción, como resultado de una política de
ventas centrada en un alto surtido de productos difícilmente manufacturables. En
ambos casos, el problema radica en que cada área funcional (producción y ventas)
está tratando de mejorar su desempeño local.
En respuesta a esta situación, desde principios de los años noventa se ha
impuesto un nuevo sistema de costeo denominado A B C (activity-based costing).
Según Bowersox et ál. (2002), este método permite a los administradores mejorar
su comprensión de la dinámica de integración interna y externa de actividades
funcionales, facilitando las métricas o indicadores adecuados para tomar decisio-
nes de tipo estratégico y táctico. Los recientes desarrollos en la gestión del valor
han llevado a la aparición del concepto de valor económico agregado (EVA) y de
183
valor agregado de mercado (MVA). El EVA mide el nivel de agregación de valor

de la compañía. Gracias al uso del EVA y el MVA, actualmente las decisiones que
se toman en torno a la cadena de abastecimiento pueden ser evaluadas en función
de su capacidad de agregar valor o de reducir costos. En cualquier caso, la gestión
basada en el valor permite detectar decisiones que son favorables para la sanidad
financiera de la empresa.
LA L O G Í S T I C A COMO F U E N T E DE V E N T A J A C O M P E T I T I V A
En la perspectiva actual y las nuevas exigencias de integración en cadenas de abas-

tecimiento, la logística ha dejado de ser un proceso o una mera área funcional de
corte operativo, para convertirse en una estrategia gerencial del flujo de recursos
productivos, que involucra las responsabilidades que se extienden desde los provee-
dores hasta el consumidor final. La logística surge como una disciplina que tiene
un carácter integrador de las áreas más importantes y funcionales de las empresas;
y además, con sus atributos, interviene en todos los procesos y actividades. Para
Christopher (1994), "Logística es el proceso de administrar estratégicamente el abaste-
cimiento, movimiento y almacenaje de materiales, partes y producto terminado (y todos
los flujos de información relacionados) a través de las organizaciones y sus canales de
distribución de una manera que la rentabilidad actual y futura sea maximizada a través
del cumplimiento efectivo y económico de las órdenes de pedido a los clientes".
En la actualidad, el énfasis en la logística como sistema es un enfoque vigente
que promueve la exploración de mejores formas de administrar las organizaciones.
Como actividad gerencial, interviene en los tres subsistemas fundamentales del siste-
ma logístico: el subsistema de aprovisionamiento, que comprende todas las activida-
des necesarias para colocar los materiales a disposición de la empresa; el subsistema
de producción/operaciones, responsable de la transformación de los materiales y/o
servicios; y el subsistema de distribución, que atiende las entregas a los clientes, por
diversos medios (Arbones Malisani, 1999).
Una de las ventajas competitivas que persigue la gestión logística es ofrecer pre-
cios acordes con el valor percibido por el cliente y para dar cumplimiento a este
objetivo optimiza procedimientos, amplía la cobertura de los mercados, implementa
sistemas de información y comunicación, y mejora la relación con los proveedores.
Lograr estos progresos logísticos en las empresas es hallar las fórmulas y los medios
que les permiten estar a la altura del ritmo de cambios impuestos por un mundo
globalizado, en el cual la información es el eje de un eficiente flujo logístico, que
de hecho garantiza la supervivencia empresarial. La figura 5.2 expone el campo de
acción de la logística.
184
Logística de los n e g o c i o s
. los materiales)
Fuentes de Fabricación/ Clientes
suministro operaciones
Transporte. Transporte.
Mantenimiento de inventarios. Mantenimiento de inventarios.
Procesamiento de pedidos. Procesamiento de pedidos.
Adquisición. Programación de pedidos.
Embalaje protector. Embalaje protector.
Almacenamiento. Almacenamiento.
Manejo de materiales. Manejo de materiales.
Mantenimiento de información. Mantenimiento de información.
Programación de suministros.
Figura 5.2 Campo de acción de la gestión logística.

Fuente: Ballou (1999)
Fuente: Modificada a partir de Ballou (1999).
Por otro lado, el ambiente de la economía global está causando profundos cambios
en la administración de las operaciones y actividades logísticas: cambios en el comercio,
la cobertura y modernización de infraestructuras de transporte y la intensificación de
la competencia que son de gran importancia para la gestión de una cadena de abaste-
cimiento mundial (Dornier et ál., 1998). En este sentido, el logro de ventajas compe-
titivas se enmarca en la capacidad que tienen las organizaciones de beneficiarse de este
nuevo escenario; así, presiones generadas por la introducción de nuevos productos, los
cortos ciclos de vida del producto, los cambios de requisitos del cliente y los avances en
tecnología de fabricación e información, han conducido a especificaciones más difíciles
del diseño y mayores expectativas sobre el valor añadido (Yusuf et ál„ 2004).
Hoy resulta claro que las prioridades competitivas de las organizaciones se
centran en las entregas, la flexibilidad y la excelencia en el servicio al cliente, sin
restarle valor a las prelaciones clásicas de reducción de costos y aumento de la
calidad (Chen et ál., 2004; Yusuf, 2004). De hecho, el costo y la calidad, más que
una prioridad competitiva, se consideran como una premisa de competitividad,
sin la cual es imposible entrar en un mercado de alta exigencia. De esta manera,
la estrategia logística, en armonía con la estrategia empresarial, debe buscar un
equilibrio entre las diferentes metas a alcanzar; tarea compleja dado el posible
conflicto que puede existir entre la reducción de costos y la reducción de plazos,
debido a la existencia de los denominados trade-offs3.
3 Los trade-offs implican dejar de hacer algo a fin de g e c u t a r de manera óptima otra actividad. Por gemplo, entre las alternativas
más comunes está aumentar el tamaño del lote para reducir costos de producción, pero generando inventarios.
185
S A R A C H E ET Á L .
De acuerdo con lo anterior, la logística se convierte en una disciplina indispensa-

ble para generar mayor valor agregado a sus clientes, con menores costos, a partir de
la articulación de todas las actividades de la cadena de abastecimiento; la base sobre
la cual se formulan los objetivos de la gestión logística es la estrategia corporativa de
la empresa. Por tanto, el primer paso para garantizar el alcance de una ventaja com-
petitiva es tener claridad acerca de los aspectos en los que tiene o desea obtener una
verdadera superioridad; para Porter (2000),"Las empresas están obligadas a crear una
posición única y exclusiva, una manera singular de competir que les permita destacarse
y diferenciarse". Es decir, se requiere una estrategia que genere ventajas de manera
permanente y sostenible, mediante un mejoramiento del know-how en cualquier área
o especialidad de la empresa.
La determinación de la estrategia corporativa que direccionará todos los subsistemas
de la empresa puede ser de seis categorías: innovación de tecnología, explotación de tec-
nología, tecnología de servicio, individualización o fabricación bajo especificaciones del
cliente, modularización y economía (Meredith, 1999); sin embargo, la adopción de una
estrategia empresarial, según estas categorías, debe tener en cuenta las oportunidades
y fortalezas que se detecten en el análisis estratégico. Para Porter (1990), la estrategia
empresarial puede centrarse en alcanzar un liderazgo en costos, un liderazgo en la dife-
renciación o una mezcla de ambos. En cualquier caso, es necesaria una estrategia logística
acorde con el rumbo estratégico de la organización que permita armonizar objetivos o
prioridades competitivas contrapuestas4. Una vez la empresa ha definido el enfoque glo-
bal de la organización, podrá entonces proceder a formular estrategias logísticas, para lo
que una alternativa es el análisis del ciclo de vida del producto. La tabla 5.1 expone las
prioridades competitivas a fortalecer en cada etapa de este ciclo.
En la tabla 5.1 se observa que el servicio al cliente alcanza un carácter estratégico
en el desempeño logístico de la empresa. En este sentido, indicadores relacionados
con las entregas certificadas, la disponibilidad, el plazo de entrega y la reducción de
agotados en punto de venta, forman parte integral del concepto de servicio. Para
Ballou (1999) y Chen et ál. (2004), un buen servicio al cliente es el resultado de la
buena ejecución de todas las actividades logísticas, y las empresas podrán superar
a sus competidores solo si exceden las expectativas de respuesta al cliente. Esto, se-
gún Bovet & Thiagarajan (1999), exige una adecuada segmentación del mercado.
Identificar la mezcla adecuada valor-costo que requiere un segmento de mercado
facilita el desarrollo de operaciones logísticas y de producción con mayor valor agre-
gado, a la vez que se optimiza la rentabilidad y el crecimiento de la empresa (Bovet
& Thiagarajan, 1999; Miller et ál., 2000).
Por ejemplo, una ventaja competitiva centrada en entregas rápidas puede exigir la introducción de tecnologías de fabricación y
selección de medios de transporte que afecten de manera sustancial el costo logístico. Por tanto, la gestión logística debe entrar
a equilibrar los objetivos de reducción de plazos de entrega y reducción de costos.
186
Tabla 5.1 Prioridades competitivas en el ciclo de vida del producto.
Etapa Introducción Crecimiento Madurez Declive

Estrategia Innovación y servicio Servicio Servicio/coste Liderazgo en coste
Prioridades • Disponibilidad • Disponibilidad • Disponibilidad • Coste mínimo

competitivas • Flexibilidad • Fiabilidad • Fiabilidad • Nivel de servicio
• Innovación • Calidad • Compromiso entre aceptable
• Flexibilidad servicio al cliente • Calidad conforme
y coste
• Calidad total del
suministro.
Fuente: Adaptado de Casanovas (2001).
Así mismo, la alineación entre las necesidades del cliente y la toma de decisiones
en cada uno de los niveles de la cadena de abastecimiento tienen implícita una es-
tructura build to order ( B T O ) (Prasad et ál., 2004), que sumada a la incorporación
de características de producción esbelta^1 y ágiles estrategias de negocio dan paso al
concepto build-to-order supply chain ( B O S C ) . Para Gunasekaran (2004), B O S C
se define como una configuración de firmas con capacidad dentro de la cadena de
abastecimiento para crear una mayor proporción de flexibilidad y reacción al cambio
del mercado dentro de un manejo efectivo de los costos.
En la búsqueda de ventajas competitivas, el problema consiste entonces en
lograr un adecuado encadenamiento de los diferentes actores involucrados con la
generación de valor. La integración funcional y externa lleva a la conformación de la
cadena de abastecimiento. El objeto perseguido es la maximización de las metas de
forma integral y no de manera aislada en cada eslabón o empresa de la cadena; para
Mendoza & Velásquez (2002), la maximización de beneficios solo se alcanza cuan-
do la cadena es capaz de lograr los objetivos económicos y a la vez generar resultados
favorables para su cliente en términos de tiempo, valor, modo y lugar. Dicho plantea-
miento obliga entonces a la incorporación de prácticas de colaboración competitiva
bajo un enfoque S C M .
Shin & Collier ( 2 0 0 0 ) proponen como características más relevantes de la S C M
las siguientes: 1. relaciones de largo plazo con los proveedores, 2. involucrar al pro-
veedor en el desarrollo de productos, 3. reducción del número de proveedores y 4.
enfoque a la calidad. El establecimiento adecuado de una estrategia S C M es coheren-
te con los enfoques de gestión J I T (just in time) y T Q M (total quality management).
Según Kannana & Choon (2004), la integración de los conceptos J I T - T Q M - S C M
mejora los resultados en términos de reducción de costos e incremento en los niveles
5 Manufactura esbelta, o lean manufacturing, es una filosofía para estructurar, operar, controlar, manejar y mejorar continuamen-
te los sistemas de producción industriales. Los principios fundamentales de esta filosofía son: estabilidad en el proceso, trabajo
estandarizado, producción nivelada, justo a tiempo, calidad en la fuente, control visual y mejoramiento continuo.
187
de servicio en la cadena de abastecimiento. No obstante, para alcanzar una verdade-

ra integración de los procesos interempresariales, la introducción de tecnologías de
información resulta imprescindible (Prida & Gutiérrez, 1996; Trent et ál„ 2000).
A C T I V I D A D E S F U N D A M E N T A L E S DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Para Christopher (1994), la gestión logística es un "... conjunto de acciones encami-

nadas a la planificación y coordinación de todas las actividades necesarias para conseguir
los deseados niveles de servicio y calidad al menor costo posible", y es el medio por el cual
"... se satisfacen las necesidades de los clientes a través de la coordinación de las materias
primas y el flujo de la información que se extiende desde el mercado a través de la firma
y sus operaciones y más allá de ésta hasta los proveedores".
En este sentido, y para lograr los deseados niveles de desempeño, Ballou (1999)
clasifica las actividades de la logística en dos grandes grupos: actividades clave y
actividades de soporte. Las actividades clave son: el servicio al cliente, el transporte,
la gestión de inventarios y el flujo de información y procesamiento de pedidos. Las
actividades de soporte son: almacenaje, manejo de materiales, compras, empaqueta-
do, cooperación con producción/operaciones y mantenimiento de la información. A
continuación se exponen las tendencias y conceptos relacionados con algunas de las
actividades clave y de soporte más relevantes.
Compras y desarrollo de proveedores
Según Burt et ál., (2002), la función de aprovisionamiento hasta los años ochenta
fue relegada a las operaciones de compra y administración del inventario. No obs-
tante, las exigencias del medio competitivo han llevado a reconocer la importancia
estratégica de la gestión de compras y la gestión de proveedores. Hoy se concibe
la gestión de compras como una función integral que forma parte de un concepto
más amplio llamado procurement, que aborda todas las actividades necesarias re-
lacionadas con la obtención de artículos, servicios y cualquier otro material desde
el proveedor. Procurement incluye la selección de proveedores, negociación, expe-
dición, monitoreo del desarrollo del proveedor, manejo de materiales, transporte,
almacenamiento y recepción de materiales. Para Chase et ál. (2000), la función de
compras es una de las más importantes para la gestión logística, en razón a que su
desempeño determina la capacidad de respuesta a los requerimientos internos y
externos de la empresa.
De igual manera, la función de compras adquiere hoy mayor importancia ante
la incursión de los negocios por medios electrónicos, que implican órdenes de com-
pra más frecuentes y pequeñas, exigiendo a su vez procesos logísticos más eficientes
188
L O G Í S T I C A Y G E S T I Ó N DE LA CADENA DE A B A S T E C I M I E N T O
(Hintlian & Mann, 2001); la optimización de los procesos de compra proporciona

una verdadera ventaja competitiva. Por tal razón, la estrategia de compras debe ir ali-
neada con la estrategia empresarial y con los objetivos generales de competitividad,
y las metas de aprovisionamiento se deben fijar en función de un conjunto amplio
de criterios, como costo, calidad, disponibilidad, plazos de entrega y servicio, que
son la base fundamental para la selección y evaluación de proveedores. Las metas de
aprovisionamiento pueden ser similares para la mayoría de los artículos; sin embar-
go, es necesario fijar objetivos específicos en aquellos casos en que pueden tener un
impacto significativo en la empresa.
La atención que adquiere cada artículo que compra la empresa depende de su
importancia o posición jerárquica en el inventario; para valorar la importancia re-
lativa de cada uno de los diferentes productos y servicios que compra la empresa,
la Cámara de Comercio Internacional de Barcelona (2000) propone una guía de
trabajo denominada Modelo de Posición de Aprovisionamiento, el cual evalúa los
siguientes factores:
1. Nivel de gasto anual en el artículo, para el cual se utiliza la ley de Pareto, que esti-
pulará en cuáles de los artículos hay posibilidades potenciales de ahorro en costes.
2. Impacto sobre la empresa en términos de beneficios perdidos, si no se consigue
cumplir con los objetivos de aprovisionamiento para el artículo.
3. Análisis de oportunidad y riesgo para medir hasta qué punto las condiciones de
aprovisionamiento del mercado le exigirán a la empresa un esfuerzo especial, para
evitar el riesgo de no alcanzar los objetivos de abastecimiento o para aprovechar
las oportunidades que pueden darse.
La figura 5.3 expone un esquema de clasificación de los productos que compra la

empresa a partir del principio de Paretto.
Figura 5.3 Modelo de posición del aprovisionamiento: 4 tipos de artículos de compra.
Impacto/ oportunidad
Riesgo Aprovisionamiento
Cuello d e b o t e l l a Críticos
Rutinarios De palanca
Egreso •
Fuente: Cámara de Comercio Internacional de Barcelona, España (2000).
189
S A R A C H E E T AL.
En la figura 5.3 la posición ideal está en el cuadrante "de palanca", en el cual se

dispone de un poder negociador relativamente fuerte y a muchos proveedores que
compiten entre sí les puede interesar hacer negocios con la empresa. El objetivo
de la empresa siempre debe ser acercar las compras hacia esta posición, en razón a
que puede lograr negocios competitivos que satisfagan sus requerimientos, con poco
riesgo a partir de procesos de compras inteligentes.
La práctica logística en la gestión de compras clasifica los productos bajo dos tipos
de demanda: los productos de demanda independiente y los productos de demanda
dependiente. La demanda independiente "es la que proviene directamente del mercado y
que por tanto no puede ser controlada ni determinada por la empresa, sino sólo prevista"
(Cuatrecasas, 2000). La demanda dependiente es la que se deriva de las necesidades del
proceso productivo una vez establecido el plan maestro de producción. En ambientes
de fabricación, donde el tipo de demanda es dependiente, el sistema de administración
de los materiales más utilizado es el M R P (material requeriment planning), que intervie-
ne como una herramienta que relaciona el abastecimiento de materiales directamente
con la demanda; dicho enlace genera beneficios como el bajo nivel de inventarios con
ahorro en capital, espacio y almacenamiento, mejor servicio al cliente, dado que se evi-
tan los retrasos causados por escasez de materiales, y mayor fiabilidad y rapidez en los
tiempos de entrega (Waters, 2003).
Una significativa extensión del M R P es que adicionalmente retroalimenta la
planeación. El M R P usa la programación maestra, pero usualmente presenta algu-
nas variaciones y desviaciones que se manifiestan en la cadena de abastecimiento,
haciendo que estas se amplíen "aguas arriba" hacia los proveedores. Ante estos pro-
blemas, la situación ideal es anticiparse a las variaciones desde la fase de planeación,
para lo cual se introduce la llamada planeación de la capacidad que funciona como
un circuito cerrado M R P (Waters, 2003), también conocida como M R P II o M R P
de bucle cerrado (Luber, 1998).
El M R P II (manufacturing resources planning) no solo permite apoyar el proceso
de compras; es un sistema integrado que gestiona stocks, órdenes de fabricación y pro-
gramación de recursos y capacidades industriales; este sistema nació durante los años
ochenta como una versión mejorada del M R P originario, al integrar en su sistema
operativo la gestión de manufactura, la planeación de la capacidad de las líneas de
producción y las actividades relacionadas con la distribución de artículos terminados
(Escobar, 2004). El M R P II hace más eficiente la logística, porque permite entregas
oportunas, evita la escasez, impide que haya acumulación de inventarios y permite que
los productos se muevan fácilmente a través de todo el proceso (Waters, 2003).
La consolidación del M R P y el M R P II, dio paso al E R P (enterprise resource
planning) o M R P III, el cual integra la planeación y ejecución de la producción con
los procesos financieros, de abastecimiento, ventas, distribución y recursos huma-
nos. Las transacciones basadas en los procesos de integración suministran diferentes
190
herramientas que sirven de soporte a la integración de la cadena de abastecimiento

y a la integración de socios externos. Los beneficios logísticos más importantes que
suministra el E R P son la integración interna de los procesos y el seguimiento de las
transacciones en tiempo real (Kellea, 2004). Así mismo, la premura en el ambiente
empresarial por hacer mejor las cosas ha hecho que se introduzcan sistemas A P S
(advanced planntng and scheduling), que superan las funciones ofrecidas por el ERP,
integrando diferentes métodos de planeación que operan a su vez, con diferentes
horizontes de tiempo, generando una mayor exactitud en la planeación, además de
extender los enlaces entre órdenes de clientes, producción, compras y transporte
(Knolmayer et ál., 2002).
Por otro lado, hoy se acepta que la fiabilidad, la calidad y el buen desempeño
de una empresa dependen en gran parte del desempeño de su base de proveedo-
res. La selección de proveedores debe tener como principal criterio la capacidad del
proveedor para mejorar y trabajar bajo políticas de cofabricación, sin prescindir de
las características valoradas tradicionalmente de calidad, servicio, precio y planes
de pago (Schönberger, 2002; Anaya Tejero, 2000; Soret de los Santos, 2001). La
selección de proveedores implica una decisión que, en algunos casos, puede resultar
bastante difícil, debido a la naturaleza y diversidad de los productos y servicios que
se compran y de las variaciones cualitativas y cuantitativas en la demanda de los
productos. En este sentido, en la literatura especializada de los últimos 10 años han
proliferado los aportes de múltiples autores que proponen la aplicación de diversas
técnicas y modelos para la selección y calificación de proveedores a partir de varios
criterios de desempeño 6 .
Para Vollmann et ál. (2005), el proceso de desarrollo de proveedores se sustenta
en la incorporación de prácticas de clase mundial, como: participación del pro-
veedor en el diseño de nuevos productos y procesos, promoción de programas de
entrenamiento para los proveedores complementado con educación offline, brindar
asistencia en técnicas y herramientas, creación de centros de apoyo al proveedor,
asistencia profesional por parte de ingenieros en proceso y auditores de calidad,
ampliación de metas para estimular cambios radicales y de mejoramiento continuo,
compartir los ahorros a partir de las mejoras de desarrollo y acompañar el proceso de
optimización de la administración de aprovisionamiento del proveedor. La gestión
de proveedores tiene como propósito construir confianza entre proveedores y com-
pradores, aumentando el alcance de la planeación y el nivel de actividad cooperativa.
El establecimiento de sociedades y alianzas entre las empresas y sus proveedores es
una manifestación importante de la capacidad para adquirir ventajas competitivas
(Johnston et ál., 2004).
6 S e destacan los trabajos de Modi & Mabert ( 2 0 0 6 ), Chen et ál. ( 2 0 0 4 ) , Bevilacqua et ál. ( 2 0 0 6 ) , Ghodsypour Sí O'brien
( 1 9 9 8 ) , Ghodsypour & O'brien ( 2 0 0 1 ) , Vokurka et ál. ( 1 9 9 6 ) . De Boer & Van Der Wegen ( 2 0 0 3 ) ; Morlacchi, ( 1 9 9 9 ) y
Karpak et ál., ( 2 0 0 1 ) , entre otros.
191
Gestión de inventarios
Goldratt (1994) define el inventario como"todo el dinero que el sistema invierte en la

compra de cosas que el sistema pretende vender". La gestión de inventarios es uno de
los frentes de trabajo más importantes y complejos en la logística, toda vez que están
presentes en toda la cadena de abastecimiento. Así mismo, los inventarios presentan
un alto impacto en tres indicadores globales de gestión: la utilidad neta, el rendi-
miento sobre la inversión ( R O I ) y la liquidez financiera (Goldratt, 1994), Aunque
las tendencias actuales se han dirigido a desarrollar enfoques de gestión integrales
para la reducción de los inventarios (JIT, MRP, DBR), es importante recalcar que
el objetivo fundamental en los inventarios no se debe orientar a una reducción a
ultranza, sino a establecer los niveles adecuados para mantener la operación eficaz
de la cadena de abastecimiento.
La gestión de inventarios exige un equilibro entre el nivel de stock y la política
de servicio. La reducción de inventarios favorece los niveles de rotación y esto, a
su vez, impacta positivamente en la liquidez financiera de la empresa, amén de la
reducción de gastos que se logra por menores costos de almacenaje. No obstante,
reducir los inventarios trae consigo el aumento del riesgo de ruptura de stock, es
decir, el aumento de inexistencias, lo cual impacta negativamente la percepción del
cliente en términos de Habilidad en la entrega. El reto consiste, entonces, en alcanzar
la máxima rapidez en la entrega con mínimos costos. En este sentido, el diseño de
los niveles adecuados de servicio exige una solución integral que se sustenta en tres
decisiones estratégicas de alto impacto logístico: 1. la ubicación de las instalaciones,
2. los sistemas de transporte y 3. la política de inventarios (Ballou, 1999).
De acuerdo con Ballou (1999) y Anaya Tejero (2000), se puede establecer que el
papel de los inventarios en el logro de los objetivos de una organización se resume en:
mantener la continuidad operativa del sistema, responder al nivel de servicio y disponi-
bilidad requerido por el mercado, reducir costos de transporte-producción, coordinar
el abastecimiento y la demanda y asistir el proceso de producción y de mercadeo. Para
Casanovas (2000) y Arbones Malisani (1999), los inventarios son un elemento vital en
la gestión de la cadena de abastecimiento, en virtud a que previene cualquier fluctuación
en alguna fase del proceso, lo cual permite neutralizar los desequilibrios que se puedan
producir entre abastecimiento y producción, o entre producción y distribución, por
causas propias de fenómenos aleatorios asociados al comportamiento del mercado, los
procesos de transporte y la capacidad de producción, entre otros.
La etapa inicial de la gestión de inventario corresponde a la clasificación de los
stocks; desde el punto de vista funcional se clasifican en stock industrial y stock co-
mercial. En el stock industrial se encuentran las materias primas y componentes,
materiales en proceso y productos terminados; en el stock comercial están el stock de
base, stock de seguridad, stock de anticipación, stock especulativo y stock de transporte
192
(Anaya, 2000). Posteriormente, se debe establecer un rango de inventario que deter-

mine el nivel mínimo y máximo de existencias para cada artículo y un inventario de
seguridad que garantice el normal funcionamiento de la empresa.
En la administración del stock comercial existen diferentes métodos que permiten
establecer el tamaño de lote de compra, tales como E O Q (economic order quantity),
P O Q (production order quantity), P P B (partperiod balancing), el modelo con descuen-
to por cantidad y diversos algoritmos y aplicaciones cuantitativas7; no obstante, la apli-
cación real de muchos de los modelos existentes se ve limitada por su imposibilidad
de abordar un conjunto amplio de variables, casi siempre de carácter aleatorio, propias
de las complejidades de la cadena de abastecimiento. La determinación de un tamaño
de lote adecuado debe tener en cuenta, como mínimo, la dinámica y limitaciones de la
empresa, de sus proveedores y del sistema de transporte. En este caso, las herramientas
de simulación permiten encontrar una mejor solución que las técnicas tradicionales de
loteo (Vollmann et ál„ 2005). No obstante, en la práctica, generalmente el tamaño de
lote es el resultado de una negociación cliente-proveedor.
Gestión de almacenaje
Un almacén es un espacio autorizado, calculado y diseñado para la espera de ma-

teriales hasta su posterior utilización o expedición. No obstante, el problema del
diseño, ubicación y gestión de almacenes exige mantener una visión estratégica del
almacenaje. Según Bowersox (1996), la gestión de almacenaje aborda los centros de
distribución, los centros de consolidación y las instalaciones de cross docking8.
El problema estratégico de los almacenes se funda en su alto impacto en los costos
logísticos y en los plazos de entrega. En el diseño del almacén, tres aspectos básicos
deben tomarse en consideración: la variedad de productos, la capacidad requerida y el
sistema de almacenaje. Por su parte, en el problema de localización debe analizarse un
conjunto de factores influyentes relacionados con el costo de la tierra, las vías de acce-
so, la infraestructura en telecomunicaciones y servicios, las condiciones geográficas y
climáticas y los costos de transporte desde los proveedores hasta los centros de con-
sumo. La decisión de construir un solo almacén de alta capacidad o varios almacenes
de menor capacidad debe ser el resultado del equilibrio entre los costos logísticos y
los plazos de entrega. También debe evaluarse una estrategia mixta que permita man-
tener almacenes propios con capacidad para absorber una parte de las operaciones en
Son de amplia difusión el método de Silver-Meal, el algoritmo de Wagner-Whitin, el método P O Q y E O Q múltiple, entre
otros.
U n a instalación de cross docking es un punto de la cadena de abastecimiento que tiene como fin primordial apoyar las activida-
des de abastecimiento y / o distribución. Sus actividades, apoyadas en tecnologías de información y uso intensivo de sistemas
de manejo de materiales, se centran en la consolidación y desconsolidación de mercancías. U n a instalación de cross docking no
tiene como fin el almacenaje de mercancías.
193
condiciones de estabilidad y almacenes en arrendamiento u outsourcing de almacenaje,

en las altas temporadas (Ballou, 1999; Pau i & Navasques, 1998).
Según Anaya (2000), el diseño y localización de un almacén debe orientarse
sobre los siguientes principios: cómoda y rápida recepción de los artículos, máxima
utilización del espacio disponible, minimización de costos de manipulación, loca-
lización fácil y correcta de los productos, fácil acceso a los productos almacenados,
seguridad de las mercancías e instalaciones y facilidad en el control físico de los pro-
ductos almacenados. Según los aportes de Ballou (1999), Arbones Malisani (1999)
y Pau i & Navasques (1998), los almacenes se pueden clasificar en:
• Almacén de materias primas.

• Almacén de materiales.
• Almacén de aprovisionamiento general.
• Almacén de herramientas.
• Almacén de repuestos.
• Almacén de mantenimiento general.
• Almacén de productos terminados.
Los procesos operativos de un almacén se dividen en dos grandes grupos (Anaya,

2000): procesos relacionados con los flujos de entrada, que corresponden a todas las
actividades típicas de recepción de mercancías procedentes de fábrica, proveedo-
res o transferencia de inventarios de otro almacén, incluyendo las devoluciones de
venta y mercancías de retorno, y flujos de salida que incluyen operaciones de venta
de productos, devoluciones, entregas a fábrica para producción, consignaciones, des-
trucción de productos obsoletos y de consumo propio. Dentro de los procesos de
salida se distinguen tres fases: picking, preparación y embalaje del pedido (packing)
y despacho (shipping).
El picking representa todo el proceso inherente a la localización física del artículo,
selección de la cantidad requerida según la lista de despacho, hasta su traslado al área
de preparación de pedidos. El picking es una de las operaciones que mayor impacto
generan dentro de los procesos internos y externos de almacenaje. Las operaciones
de picking pueden llegar a representar entre un 15% y 65% de los costos de almace-
naje (Pau i 8í Navasques, 1998); en este sentido, una buena selección de los equipos
de manejo de materiales y sistemas de almacenaje es indispensable para optimizar
las operaciones. Para escoger el mejor equipo de picking es necesario tener en cuenta
la dinámica del movimiento del producto, la variedad de productos y el sistema de
almacenaje (véase tabla 5.2).
194
Tabla 5.2 Sistemas de almacenaje, según el tipo de picking.
Tipo de picking Productos de movimiento lento Productos de movimiento rápido

• Estantería estática. • Mini-loads AS/RS
Broken case • Decked rack. • Cartón flow rack.
• Carruseles verticales. • Carruseles horizontales
• Gavetas. • Drawer AS/RS.
• Single-deep pallet rack. • Pallet flow floor pick.

Case • Decked rack. • Pallet flow/Plck-to belt.
• High-bay shelving. • Automated case flow.
• Bulk floor storage. • AS/RS

Pallet • Double deep rack. • Drive-in rack.
• Push-back rack.
Fuente: Adaptada de Sáenz (2000).
Por otro lado, el control de inventarios y las operaciones de trazabilidad requieren

la adopción de tecnologías de captura y almacenaje de información que faciliten la
gestión de las mercancías almacenadas y en tránsito. Una de las aplicaciones tecno-
lógicas más importantes en el control de almacenes ha sido el código de barras (CB),
que permite identificar los productos, determinar su destino e información para
facturación, documentar todo el proceso y simplificar el control de los inventarios
(Hernández, 2 0 0 4 ; Lafuente, 2 0 0 0 ; Chase et ál„ 2000). Actualmente, la necesidad
de administrar una densidad de información mayor ha dado paso a los códigos bidi-
mensionales 2D, capaces de almacenar gran cantidad de datos en poco espacio; entre
los códigos 2D, el portable data file 4 1 7 ( P D F 4 1 7 ) revolucionó los C B por permitir
lecturas parciales, lectura con/sin contacto, nueve niveles de seguridad y gran capaci-
dad de corrección de errores que permite recuperar el 100% de los datos de etiqueta
deteriorados (Escobar, 2 0 0 4 ; Lafuente, 2000).
Una tecnología emergente que favorece la identificación y trazabilidad de los pro-
ductos es el R F I D (radio-firecuency identificaron). Este permite asignar a cualquier
producto una etiqueta electrónica (tag) que lleva incorporado un chip con un número
de identificación. A diferencia de los CB, el R F I D suministra información más deta-
llada sobre el producto y es más robusto para apoyar las operaciones de almacenaje
(Hernández, 2004). El R F I D y otras tecnologías como el reconocimiento de voz, el
X M L (extensible markup language), códigos de barra como el P D F 4 1 7 , se convierten
en elementos modernos que apoyan los flujos de información en el sistema logístico.
Otro desarrollo tecnológico importante en la gestión de almacenes son los W M S
(warehousing management system). Un W M S es un sistema de información integra-
do que administra todos los procesos logísticos fundamentales que diariamente se
realizan en centros de distribución o bodegas de almacenamiento, donde se requiere
195
información rápida, exacta y oportuna. El W M S interactúa con los sistemas de in-

formación de la empresa para controlar los procesos de recepción, almacenamiento,
toma de inventario, preparación de pedidos (picking/packing), etiquetado, transpor-
te, distribución de productos y confirmación de entrega (Knolmayer et ál., 2002).
Los actuales avances tecnológicos y la aplicación de la informática han trans-
formado los almacenes en una de las áreas más productivas dentro de la cadena
logística. Los almacenes han dejado de ser lugares de reposo de mercancías, para
convertirse en centros de acopio que realizan funciones complejas como la prepara-
ción de pedidos, etiquetado e incluso montaje y envasado, despachos hacia los pun-
tos de venta del distribuidor o suministro a las líneas de producción del fabricante.
Para dar un mejor servicio al cliente, los centros de distribución y almacenamiento
deben orientarse a reducir plazos de entrega, reducir existencias y optimizar el uso
de mano de obra y de instalaciones físicas.
Gestión del transporte
El transporte es el responsable del movimiento físico de los materiales y productos

entre cada uno de los puntos de la cadena de abastecimiento (Waters, 2003); el fin
último de esta actividad es entregar en condiciones óptimas el producto al consumi-
dor, en términos de flexibilidad y mínimo costo. Según este autor, las operaciones de
transporte pueden representar entre uno y dos tercios del total de los costos logísti-
cos. En estudios recientes se ha demostrado que el costo de transporte representa el
50% del costo total anual de la logística (Swenseth 8¿ Godfreyb, 2002).
El transporte alcanza una mayor importancia estratégica al considerar el reto que
la globalización económica impone en materia competitiva y que obliga a la adopción
de estrategias de abastecimiento y de distribución global mediante el aprovecha-
miento de las ventajas arancelarias cobijadas en el marco de los acuerdos comerciales
internacionales y las ventajas comparativas que, para los países industrializados,
ofrecen los denominados países en desarrollo. Según de Christopher (1994), "... la
competencia actual no es compañía contra compañía, sino cadena de producción contra
cadena de producción", lo cual exige una estrategia de transporte que facilite un flujo
de materiales eficiente, tanto hacia delante como hacia atrás (logística en reversa),
pues su objetivo se centra en asegurar el traslado rápido y seguro de las cargas y/o
personas a un bajo costo y con una utilización racional de los medios empleados.
Este objetivo, en síntesis, se corresponde con la necesidad de contribuir por medio de
la transportación a la estrategia competitiva de la organización, dado el alto impacto
que esta genera en la estructura de costos, el plazo, la fiabilidad y la flexibilidad en
las entregas y en algunas dimensiones del servicio. De acuerdo con Ballou (1999), el
transporte, junto con las decisiones de inventarios y de localización de instalaciones,
conforman la tríada estratégica de mayor impacto en el servicio a clientes.
196
Así, desde el punto de vista logístico, el transporte actúa como elemento inte-
grador entre empresas, ciudades, regiones y países, por ser el medio de enlace de
los diferentes sectores de la economía, del cual depende, en gran medida, que el
producto se entregue "... en el lugar correcto, a la hora correcta y en las condiciones de-
seadas obteniendo la mayor contribución económica a la empresa..." (Ballou, 1999). Para
Mira (2001), los componentes fundamentales de un sistema de transporte son: el
medio, el modo, la fuerza motriz y los terminales. El medio se refiere a aquella parte
del sistema de transporte donde se acomodan los pasajeros o las mercancías (tren,
camión, barco, avión, etc.); el modo establece la mejor alternativa para que el medio
escogido se desplace (carretera, aire, mar, ferrovías y ductos) 9 ; la fuerza motriz per-
mite mantener el vehículo en uso (motores de gasolina, motores diesel o de pistón,
motores turbopropulsados a turbina), y los terminales son la interfaz donde una red
de transporte termina y otra comienza (aeropuertos, puertos marítimos, estaciones
de ferrocarril, centrales de camiones, entre otras). La tabla 5.3 resume los diferentes
medios de transporte más utilizados en la logística.
En este sentido, Benson et ál., ( 1 9 9 4 ) consideran que la principal necesidad que
suple el transporte es la de servir de puente en la gran brecha que existe entre el com-
prador y el vendedor, así como en la brecha geográfica entre mercancías y servicios.
El hecho de contar con una producción altamente eficiente no puede garantizar
niveles de competitividad en los mercados, si a su vez no se cuenta con un transporte
igualmente eficiente y competitivo. Stock & Lambert ( 2 0 0 1 ) consideran que, bajo
el ambiente competitivo actual, toda empresa requiere que el sistema de transporte
sea manejado de forma integral con su estrategia logística, resaltando la necesidad
de administrarlo de tal forma que permita satisfacer las necesidades de los clientes y
obtener utilidades económicas.
Tabla 5.3 Modos de transporte.
Características Carretera Ferrocarril Aéreo Marítimo
Coste Medio Bajo/medio Alto Bajo/medio bajo
Velocidad km/h 0-96 0-80 0-900 0-32
Frecuencia Muy buena Regular Buena Limitada
Accesibilidad Extensa Limitada Limitada Restringido
Fiabilidad Muy buena Buena Muy buena Limitada
(*) Coste por tm/km = Coste/tm * kilometraje
Fuente: Anaya Tejero (2000).
En la práctica las alternativas existentes pueden ser del tipo unimodal o intermodal, en dependencia de la infraestructura y
desarrollo de cada región (Lozano, 2 0 0 2 ) .
197
El término logística de transporte ha sido poco empleado, principalmente por

la generalización que se da al transporte sólo con las actividades operativas relacio-
nadas con el movimiento de mercancías, ignorando toda la planeación y adminis-
tración que este involucra. No obstante, y de acuerdo con los conceptos de Coyle
et ál., (1996), Stock & Lambert (2001) y Button (2002), se puede establecer que la
logística de transporte comprende la planeación, organización, dirección y control
de las actividades relacionadas con el movimiento de mercancías desde un punto de
origen hasta un punto de destino, en condiciones de seguridad, calidad y economía y
actuando de manera integrada con todas las áreas de decisión de la empresa (finan-
zas, ingeniería, inventarios, producción, compras y mercadeo).
Dicha definición propone a la actividad del transporte en tres niveles de decisión:
el estratégico, el táctico y el operativo (Ballou, 1999). En el nivel estratégico, las deci-
siones giran en torno a la selección del modo y del medio de transporte, en función
de los múltiples criterios que inciden: el costo, la velocidad, la fiabilidad y el servicio.
En el táctico, se establece la planeación de las necesidades del servicio, sujeto a las
variaciones de la temporada, de tal manera que se establezca la mezcla de recursos
que, a mediano plazo, aseguren un óptimo servicio al menor costo posible; por úl-
timo, en las decisiones del nivel operativo, se establecen las rutas, los horarios y las
capacidades de cargue en función de las necesidades de corto plazo, que en algunas
empresas pueden tener un horizonte temporal de un día o unas pocas horas.
Una revisión a los aportes de Arbones Malisani (1990), Benson et ál. (1994),
Coyle et ál. (1996) y Stock & Lambert (2001), permite establecer un amplio con-
junto de decisiones en los tres niveles antes enunciados que representa, en sí mismo,
una guía de actuación para las actividades de planeación, ejecución y control del
transporte y que bien podría abordarse en el orden sugerido en la figura 5.4.
Análisis de las regulaciones Diseño de la política

y reglamentos de servicio al cliente
Lh Análisis de las
proyecciones de ventas )J
Análisis de la carga
a transportar
Selección de los modos, los medios

y los servicios de transporte
Planeación, ejecución
y control de rutas
Figura 5.4 Decisiones más recurrentes en la gestión logística del transporte.

198
Análisis de las regulaciones y reglamentos. En la decisión de transporte, el admi-

nistrador logístico debe conocer las diferencias entre mercado doméstico e interna-
cional, ya que la disponibilidad del modo, las tasas, las restricciones de regulación,
los niveles de servicio y otros aspectos del transporte varían significativamente de un
mercado a otro. Los costos del transporte internacional representan un porcentaje
mayor en el valor de la mercancía en comparación con el transporte doméstico, de-
bido a las largas distancias, los requerimientos de administración y el papeleo que
acompañan los cargamentos internacionales (Stock & Lambert, 2001). En el orden
nacional, las reglamentaciones las define el organismo gubernamental encargado de
vigilar el transporte nacional y proteger tanto la promulgación de las nuevas leyes
como la modificación de las existentes (Ertel et ál., 1978).
Sobre este aspecto, la tendencia mundial se orienta hacia el desarrollo de una le-
gislación internacional con normas de carácter multinacional, como tratados y conve-
nios, con jurisdicción sobre la mayor cantidad posible de países (Ruibal Handabaka,
1994). Las desregulaciones son el resultado de los tratados, negociaciones económi-
cas y certificaciones internacionales que se dan con miras a lograr reducciones en los
costos logísticos y entre ellos los de transporte (Roberson & Capacino, 1994).
Las documentaciones necesarias para el transporte interno e internacional di-
fieren principalmente, en la complejidad de los trámites. En el transporte interno se
utilizan diferentes documentos para gobernar, dirigir, controlar y proveer informa-
ción acerca del cargamento que se realiza dentro de un país; entre los documentos
más empleados se encuentra el conocimiento de embarque, la factura de carga y las
reclamaciones. En el transporte internacional, la documentación es más complicada
ya que se maneja un mayor número de documentos y, además, estos varían de acuer-
do con las consideraciones económicas y políticas de cada país.
Diseño de la política de servicio al cliente. Uno de los aspectos estratégicos de
la logística se centra en la definición del concepto y de los objetivos del servicio al
cliente. El servicio al cliente se define como "... un conjunto de actividades interrela-
cionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuados y se asegure un uso correcto del mismo" (Perrault & Russ,
1976). Por tanto, es preciso establecer que entre las dimensiones del servicio como
factor competitivo, el sistema de transporte adquiere una gran relevancia, no solo
por su incidencia en una de las variables críticas como el plazo de entrega, sino por
sus impactos en otras de igual importancia para el cliente contemporáneo, como el
costo, la capacidad de reacción, la fiabilidad en las entregas, la calidad, la flexibilidad
en pedidos pequeños, etc.
Para Domínguez Machuca et ál. (1995), el servicio a clientes reviste una alta
importancia entre las prioridades competitivas, por las siguientes razones: 1.
aumenta la ventaja competitiva a través de la diferenciación; 2. aumenta el valor
añadido del producto; 3. es un determinante de la percepción de calidad por parte
199
del cliente, y 4. actualmente, en algunos mercados, es una condición necesaria para

ser competitivo. Sin embargo, la definición del nivel de servicio al cliente, como
punto de partida en el diseño de un sistema logístico y por tanto de la estrategia
de transporte, no resulta una tarea fácil, pues es necesario establecer la relación
ingreso-costo que se genera con cada aumento en las actividades de servicio. Dicha
relación se presenta de manera esquemática en la figura 5.5. En ella resulta evi-
dente que, con el incremento del nivel de servicio ( N S ) , también se incrementan
los costos, y por tanto es deseable un aumento mayor en los ingresos que permita
mejorar los beneficios totales.
Tales apreciaciones también son válidas para el sistema de transporte, de ahí que
la selección de los medios adecuados, de las rutas, de las frecuencias de viaje, de los
horarios y otros aspectos relacionados con el servicio, debe ser valorada no solo en
función de la percepción de los clientes, sino de su impacto en los ingresos y las
utilidades; por tanto, el sistema de transporte debe estar condicionado por la polí-
tica comercial adoptada por la empresa (Pau i &í Navascues, 1998). Aquí es preciso
recordar los aportes de Goldratt (1994), según el cual, el servicio es solo un medio
para acercar la empresa a su meta: "ganar dinero ahora y en el futuro".
Figura 5.5 La relación ingreso-costo frente al nivel de servicio.

Fuente: Modificada a partir de Ballou (1999).
Análisis de las proyecciones de ventas. Es necesario conocer el comportamiento

que los productos a transportar presentan en el mercado objetivo; este paso es im-
portante para realizar una adecuada planificación y programación de las fechas de
entrega, el volumen de los envíos, así como otros aspectos que determinan los reque-
rimientos de transporte. Tal actividad obliga, entonces, a realizar un análisis deta-
llado de las ventas pasadas y su proyección en los futuros escenarios en los cuales se
200
desarrollará el negocio, a través de los denominados pronósticos de ventas. Se puede

afirmar, en aproximación a lo expresado por Rigss (1998), Domínguez Machuca et
ál. (1995), Buffa & Sarin (1995), Adam & Ebert (1991) y Hanke & Deitsch (1996),
que los pronósticos son el punto de partida, no solo para la elaboración de los planes
estratégicos, sino para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, y permiten
visualizar, de manera aproximada, los acontecimientos futuros para eliminar en gran
parte la incertidumbre.
Resulta evidente que uno de los principales problemas en la planificación del
transporte es la proyección de los volúmenes de carga a través de procedimientos
adecuados de pronóstico. La selección del mejor método de pronóstico debe obe-
decer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los
datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia,
ciclos estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos históricos no
existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear los métodos cualitativos, los cua-
les, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada. Sin
embargo, el mejor pronóstico es aquel que, además de manipular los datos históricos
mediante una técnica cuantitativa, también hace uso del juicio y el sentido común
empleando el conocimiento de los expertos (Hanke & Deitsch, 1996).
Análisis de la carga a transportar. Desde el punto de vista del transporte, "la carga
es un conjunto de bienes o mercancías protegidas por un embalaje apropiado que facilita
su rápida movilización" (Ruibal Handabaka, 1994); para determinar sus caracterís-
ticas se deben analizar dos aspectos principales: el tipo de carga y la naturaleza de la
carga. El primero se clasifica en carga general (no unitarizada y unitarizada) o carga
a granel (líquida, sólida o seca). Desde el punto de vista de su naturaleza, puede ser
perecedera, frágil o peligrosa; de acuerdo con estas características se establece el tipo
de embalaje y equipo de manejo de materiales a emplear. La preparación de la carga
para el transporte aborda tres actividades fundamentales:
1. El empacado, que busca proteger las características de la carga y, por tanto,

preservar la calidad de los productos hasta su llegada al cliente en óptimas
condiciones.
2. El marcado, que facilita la identificación de las mercancías y su localización; esta
actividad tiene una estrecha relación con el embalaje de los bienes.
3. La unitarización, que consiste ".. en la agrupación de mercancías para facilitar
su manipulación deforma tal que no tengan que sufrir ninguna modificación en la
(des)carga" (Pau i & Navascues, 1998). La paletización y la contenedorización'
constituyen las modalidades más comunes de unitarización de la carga.
201
La paletización se refiere a la agrupación de productos en sus respectivos siste-

mas de empaque y/o embalaje sobre un palet (estiba o plataforma 10 ) debidamente
asegurado; por su parte, la contenedorización es un método que utiliza una unidad
de transporte de carga llamada contenedor, que permite el acarreo de carga unitari-
zada como una unidad de carga indivisible, segura e inviolable que solo se almacena,
moviliza, apila, etc., y que se llena, se estiba y se vacía, en el lugar de origen y de
destino del embarque, respectivamente.
Selección de los modos, los medios y los servicios alternativos de transporte.
Existen en la actualidad cinco modos de transporte: ferroviario, carretera, aire, mar
y tubería, y los medios posibles están asociados a este mismo grupo. La selección de
los modos y medios de transporte es una decisión que se da de manera simultánea y
depende, fundamentalmente, del equilibrio o intercambio (trade-off) entre el servicio
ofrecido y los costos del mismo (Roberson et ál., 1994; Coyle et ál, 1996; Stock
et ál, 2001). En este sentido, es necesario hacer una valoración de cada medio de
transporte en términos del tiempo de desplazamiento, la fiabilidad y variabilidad y
otros atributos deseables11 frente al costo que este genera; así, el transporte en avión
genera los menores tiempos de viaje y una menor variabilidad en el mismo, pero es el
medio más costoso. La figura 5.6 expone, de manera simplificada, los intercambios
entre el tiempo y el costo para diferentes medios de transporte.
Figura 5.6 Intercambios entre el costo y el plazo para diferentes medios de transporte.
En la práctica, la planeación de los medios de transporte puede darse a partir

de tres estrategias: la adquisición y operación de una flota propia, la contratación
de servicios de un transportador o la subcontratación de un operador logístico. En
10 Las estibas o plataformas generalmente son de madera; sin embargo, en casos especiales pueden ser de plástico o metálicas.
11 Para Arbones Malisani ( 1 9 9 0 ) , es necesario considerar las demoras en cada terminal, la infraestructura en cada modo de
transporte existente y los servicios agregados que esta posea; por ejemplo, la dotación de equipos de cargue y descargue en los
terminales marítimos, los horarios de atención, el servicio de almacenaje intermedio para mercancías en tránsito, etc.
202
todos ellas es necesaria la valoración de la relación servicio-costo, pues a menudo la

mejor decisión puede darse en una mezcla adecuada, según el trayecto y el destino
de la mercancía; por ejemplo, en operaciones de exportación resultaría inmanejable
para una empresa el mantenimiento y operación de una flota propia. Incluso, en ope-
raciones nacionales, para las pequeñas y medianas empresas, resulta más ventajoso,
dado el bajo volumen de carga, subcontratar con un transportador especializado.
La adquisición y operación de una flota propia convierte la actividad del trans-
porte en una actividad complementaria de la empresa y se orienta a satisfacer sus
propias necesidades. Entre sus principales características se encuentran (Pau &
Navascues, 1998): sistema rígido en el tipo de vehículo, control directo de la activi-
dad, sistema de gestión complejo, inversión elevada en vehículos e instalaciones, altos
costos fijos. Por su parte, la subcontratación implica que la empresa se encargue de
negociar las tasas de envío con la empresa transportadora, realizar la documentación
pertinente y llevar todo el control del movimiento de la carga hasta su destino. Entre
las actividades que esta alternativa involucra se encuentran las siguientes: análisis
de las diferentes empresas transportadoras, servicios, costos, negociación de tarifas,
elección del transportador teniendo en cuenta el cumplimiento de los requerimien-
tos de la empresa y realización de la documentación pertinente.
La subcontratación del servicio a un operador logístico o de transporte multi-
modal ( O L M ) implica la tercerización de las siguientes actividades: coordinación
de la operación de transporte con carga unitarizada, planificación de los despachos,
proyección de rutas, gestión de depósitos, administración de las comunicaciones,
adquisición de pólizas de seguros, negociación con los transportadores, gestión de la
calidad en el servicio prestado, asesoría permanente en trámites y documentación y
el manejo logístico de la operación de transporte en toda la cadena de distribución
física de mercancías.
Planeación, ejecución y control de rutas. Esta actividad empieza por definir los
puntos de origen y de destino por los cuales se moverá la carga junto con las distintas
estaciones que intervendrán en dicho proceso. La planeación y el análisis de rutas
dependerán de la complejidad de la red que involucra las estaciones y rutas posibles,
sus costos y los tiempos requeridos, lo cual varía de manera sustancial en alternativas
multimodales o en el caso de requerir operaciones internacionales. Actualmente se
encuentran en el mercado varias guías de rutas computarizadas (shipping guides)
que facilitan la selección de la ruta y, con base en esto, la selección del modo y el
medio adecuados para cada envío (Johnson et ál., 1999). Por otro lado, los avances
tecnológicos existentes facilitan no solo las actividades de planeación, sino también
el control de los medios de transporte, una vez empiezan su recorrido hasta llegar a
las terminales de destino.
El sistema mas utilizado es el G P S (global positioning systern), el cual genera un au-
mento de la seguridad de la conducción y un efectivo control del vehículo y la mercancía.
203
La utilización del GPS, junto con la de otras tecnologías de identificación automática,

como el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de información geográfi-
cos (GIS, geographical information system), los protocolos de aplicaciones inalámbricas
(WAP), el servicio de mensajes cortos (SMS, sbort message service), la identificación por
radio frecuencia (RFID) y los sistemas de gestión del transporte ( T M S , transportation
management system), permiten acceder a soluciones de integración de la cadena logística
con el sistema de transporte. El T M S es un sistema que permite gestionar el transpor-
te, dándole la posibilidad al usuario, en cualquier momento, de visualizar, racionalizar,
simplificar y controlar toda la operación y el costo del transporte (Nafal, 2004); las
diferentes operaciones que integran este sistema se exponen en la figura 5.7.
Otro sistema es el I T S (intelligent transport system), que utiliza, maneja y procesa la
información capturada por las distintas aplicaciones telemáticas que lo integran, con
el objetivo de implementar y manejar estrategias que permitan dotar de mayor seguri-
dad , incrementar el nivel de servicio y capacidad, reducir el tiempo de viaje y aumentar
la productividad de un sistema de transporte (Pérez, 2004). Las diversas aplicaciones
de los I T S , como el manejo y control del tráfico, peajes electrónicos, identificación
electrónica de vehículos, monitoreo de velocidad y tráfico, entre otras, tienen como
soporte las distintas tecnologías como el EDI, el RFID, el GIS, el G P S y el S M S .
Figura 5.7. Sistemas T M S .

Fuente: Nafal (2004).
Por su parte, la denominada investigación de operaciones ha desarrollado, desde

sus primeros aportes, un conjunto de técnicas orientadas a resolver el problema de
planificación de rutas, en aras de lograr mejores desempeños en términos de re-
ducción de costos, distancias y tiempo. La planificación de rutas está fuertemente
soportada en la teoría de redes (Ackoff, 1977; Moskowitz & Wright, 1982; Naghi,
1991; Bronson, 1993). Los tipos de problemas comúnmente abordados son: el
transporte, el trasbordo, la selección de la ruta más corta, el flujo máximo 12 , el diseño
12 M u y empleado para la planeación del transporte a través de ductos.
204
del árbol de mínima expansión13, el problema del agente viajero14, entre otros. Los
modelos más avanzados existentes abordan múltiples situaciones, como la capacidad
del vehículo, el estado y restricciones de flujo en las vías, las condiciones de tráfico,
etc., que en la vida real influyen la planeación del sistema de transporte.
S I S T E M A S E-BUSINESS, S O L U C I O N E S EN LA G E S T I Ó N DE
CADENAS DE A B A S T E C I M I E N T O
Se entiende por e-business la transformación de cada uno de los procesos esenciales

de las organizaciones, adecuando las nuevas tecnologías a la cadena de valor de la
empresa. Muchas empresas han descubierto que el éxito radica principalmente en
entablar unas relaciones eficaces con los clientes; para tal fin, e-business crea oportu-
nidades para aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción a partir de una mayor
capacidad de respuesta y una comunicación más directa con los clientes.
En el contexto de la gran empresa, las soluciones e-business pueden ayudar a
competir del mismo modo que otras empresas más pequeñas y más ágiles. En las
pequeñas y medianas empresas las soluciones e-business pueden ayudarles a parecer
más grandes de lo que son, proporcionando más presencia y acceso a clientes de
todo el mundo. Sin importar el tamaño de la empresa, e-business significa servicio al
cliente las 2 4 horas del día y los 365 días del año.
Así, los clientes habituales y los millones de nuevos clientes potenciales tendrán
acceso a la empresa en cualquier momento y en cualquier lugar; sin embargo, la capa-
cidad de aprovechar las oportunidades requiere una eficiente planificación logística.
De esta manera, a medida que se progresa en la incorporación de herramientas para
facilitar los negocios electrónicos, simultáneamente se va produciendo un incremento
en la creación de valor en cada uno de los procesos organizacionales (Jakobs, 2002).
Las empresas que trabajan en el entorno e-business comparten varios factores que
son importantes para la etapa de transformación. Todas parten de una proyección
estratégica que indica hasta dónde se quiere llegar. Esta proyección se orienta más
hacia la mejora de los procesos vitales que a la adquisición de las tecnologías popu-
lares. Por otro lado, el recurso humano se ve ampliamente implicado en la transfor-
mación; no se trata entonces de un proyecto aislado de implantación de tecnologías
de la información. Por el contrario, los expertos, los técnicos y demás personal de la
empresa colaboran para cambiar fundamentalmente el modo de hacer las cosas. La
mejora de los procesos de negocio a través de las tecnologías de la información puede
H Utilizado en el diseño de tendidos de redes eléctricas, carreteras para unir diversos puntos, etc.
14 Es un caso especial de la ruta más corta: la estación de origen es la misma estación de llegada; muy utilizado en la planeación
de entregas urbanas.
205
estar orientada a cualquier parte del sistema logístico de la organización; así, la opti-
mización de los procesos de negocio puede llegar a enfocarse en los proveedores, en
los sistemas de gestión propios de la empresa o en las relaciones con los clientes.
El ciclo e-business se fundamenta en la congruencia de diversas actividades que
se generan dentro de las organizaciones, como son: el aprovechamiento de todas las
informaciones y conocimientos generados, la transformación de todos los procesos
claves del negocio tanto en el ámbito interno (la cadena de suministros y la planifi-
cación de recursos) como en el externo (los clientes), el desarrollo de nuevas aplica-
ciones basadas en facilitar y maximizar el rendimiento de las actividades organiza-
cionales y, por último, el utilizar un entorno accesible, seguro y escalable. La sinergia
generada por estos factores nos va a originar el ciclo de negocio de la empresa.
En relación con el cambio organizativo, la empresa tradicional que pretende plan-
tearse su futuro en el e-business debe dar tres pasos fundamentales: primero, valorar
el impacto de la economía digital en su propio sector y definir el papel que desea
desempeñar en el nuevo escenario (es decir, definir su enfoque estratégico); segundo,
diagnosticar el grado de preparación del negocio para afrontar el cambio; y tercero,
escoger un modelo organizativo que le permita avanzar en la dirección elegida.
En esta vía, es necesario reconocer que todas las empresas afrontan un conjunto
de retos comunes, y aunque las particularidades pueden ser distintas de una a otra,
existen tres procesos clave en un entorno e-business. El primer proceso es la gestión
de las relaciones con el cliente, C R M (customer relationship management); su objetivo
es conseguir que los clientes estén satisfechos, ofreciéndoles aquello que desean en el
momento en que lo desean. El segundo proceso y epicentro de la empresa basada en
e-business está representado por la gestión de los recursos empresariales, E R P (enter-
prise resource planning); esta se encarga de gestionar todos los procesos de la organi-
zación, para lograr sus objetivos mediante la integración de todas sus funciones.
El tercer proceso es la gestión de la cadena de suministros, S C M (supply chain
management), que trabaja estrechamente con los proveedores para asegurar un abas-
tecimiento confiable. Facilitar a los proveedores la visibilidad de los procesos inter-
nos de la empresa es una buena práctica de gestión basada en e-business que favorece
la integración efectiva y ayuda a que los proveedores se anticipen a las variaciones de
la demanda.
La introducción de procesos de negocio diseñados para compartir conocimien-
to es un requisito previo para una buena estrategia de integración de los sistemas
corporativos de gestión S C M - E R P - C R M . Los empleados de la empresa deben
aprender a reunir, utilizar y compartir información con el fin de crear valor real para
el cliente y los proveedores. La arquitectura de tecnologías de la información y el
rendimiento de los sistemas son dos grandes desafíos asociados a la implantación de
los diferentes sistemas, como la gestión del conocimiento a través de herramientas de
business intelligence, el comercio electrónico y la estrategia de negocio.
206
Por otro lado, y con relación a la necesidad de construir procesos colaborativos,

surge el concepto de c-commerce, el cual se basa en la creación de una serie de comu-
nidades entre las empresas que forman parte de las cadenas de valor, para compartir
información y conocimiento personalizado. El c-commerce permite que una empresa
pueda comunicarse con sus proveedores sobre las existencias para que estos últimos
puedan planear su producción. Desde el punto de vista de las ventas, el c-commerce
ayuda a los fabricantes a coordinar productos de distintas unidades de negocio y a
hacer mejores pronósticos.
Es propicio aclarar que no es lo mismo cuando se habla sobre la integración entre
procesos de distintas empresas y la colaboración de distintas empresas en un proceso.
Mientras que la primera implica el intercambio de documentos entre procesos de ne-
gocios internos de cada empresa, la segunda supone que se han definido conjuntamen-
te procesos de negocio, en donde cada empresa es responsable de una tarea.
La automatización de procesos internos en una empresa suele llevarse a cabo
mediante flujos de trabajo; es decir, se diseña cómo será el procedimiento para cada
caso y cómo se transmitirá la información de una tarea a otra o de un lugar a otro.
Esto no es posible cuando dentro de un proceso intervienen varias empresas, puesto
que las mismas no están dispuestas a compartir todos los datos y cada una puede
tener intereses particulares. Por esta razón, son necesarios los sistemas de gestión
interorganizacionales en donde se define previamente el alcance por medio de un
acuerdo colaborativo. Bajo un enfoque interorganizacional, cada empresa gestiona
una instancia del proceso de negocio y los sistemas de gestión se comparten. Por
ejemplo, una empresa A puede ejecutar dos instancias del proceso de negocio, mien-
tras que una empresa B puede ejecutar tres.
Otro concepto importante, bajo la esfera del e-business, es el e-procurement, el cual se
apoya en el empleo de sistemas electrónicos para la publicación, selección y adjudica-
ción electrónica de "concursos de suministro" a grandes compañías y a organizaciones
públicas (Presutti, 2003; Kyung, 2004). Los beneficios de este modelo se centran, des-
de el punto de vista del solicitante, en tener una mayor variedad de suministradores,
con la consiguiente reducción de costes, una mejora en la calidad de los productos,
mayor rapidez de servicio y una reducción en los costes de suministro. Los proveedo-
res también se benefician al poseer mayores oportunidades de negocio (solo limitadas
por su ámbito natural de actuación, y no por su capacidad de acudir físicamente a la
presentación de ofertas), menores costes en la presentación de estas ofertas y la posibi-
lidad de acceder a compañías que, seguramente, podían estar fuera de su alcance.
El e-procurement es una de las buenas prácticas de gestión adoptadas por empre-
sas de clase mundial. Este puede adoptar diversas formas: desde un proveedor espe-
cializado en las transacciones de e-commerce a través de Internet, hasta un catálogo
de un proveedor determinado elegido por la empresa, o cualquier combinación entre
uno y otro. El e-procurement ofrece numerosas ventajas, pero probablemente la más
207
destacable es la rapidez y versatilidad del sistema, que permite, por ejemplo, facilitar
un catálogo electrónico en línea con toda la información necesaria y el envío auto-
mático de copias de la solicitud a todas las partes interesadas. Una ventaja adicional
consiste en la automatización de las transacciones con los proveedores (envío de
pedidos o presupuestos, recepción de facturas, seguimiento de facturas y entrega).
Otra tendencia importante es el surgimiento de los denominados mercados
electrónicos e-markets. Se entiende por e-market la estructuración por métodos elec-
trónicos de un espacio de compra-venta de bienes y servicios entre empresas. Un
marketplace es un mercado real, en donde confluyen o se encuentran las empresas,
socios y colaboradores (proveedores, distribuidores y clientes) y les permite cerrar
transacciones. Como todo mercado, un marketplace debe proveer los ámbitos nece-
sarios para que los participantes, los expertos, los consultores, la prensa especializada
y en general todos los que tienen algo para decir, puedan compartir libremente esa
información. El libre juego entre la estructura formal e informal constituye la esencia
del funcionamiento de cualquier mercado. En las transacciones con consumidores
finales, estos cumplen a la vez todos los roles: decisores, pagadores, usuarios, etc., por
lo menos en lo que a la compra concreta se refiere.
208
R E S U M E N
Las presiones competitivas contemporáneas y los fenómenos de globalización eco-

nómica obligan a las organizaciones empresariales a adoptar estrategias orientadas
al logro de ventajas que les permitan abastecerse en mercados que ofrezcan mejo-
res condiciones de compra, fabricar en lugares de bajo costo de operación y vender
sus productos en regiones en las cuales el precio obtenido por los productos sea
el máximo posible.
Dentro de este marco, la integración de la empresa en cadenas de abastecimiento
eficientes es una de las tendencias más importantes en la gestión empresarial durante
la última década. En este sentido, la logística empresarial emerge como una actividad
gerencial integradora que persigue dos objetivos fundamentales, generalmente en
conflicto: aumentar el nivel de servicio al cliente, a la vez que se reducen los costos.
La logística, como fuente de ventaja competitiva, permite a través de una adecuada
integración interna de las áreas funcionales y una integración externa bajo la con-
formación de redes empresariales, alcanzar beneficios simultáneos en términos de
costo, entregas (plazos y fiabilidad), flexibilidad y servicio, entre otros.
La gestión logística, entonces, aborda un conjunto de actividades que integran las
operaciones de abastecimiento con la de fabricación y esta última con las operacio-
nes de distribución (incluyendo operaciones de retorno). Para esto, se sustenta en un
conjunto de actividades clave y de soporte, entre las cuales de destacan el transporte,
el almacenaje, la gestión de inventarios, el procesamiento de pedidos, el empaque-
tado, el procesamiento de información, entre otras. Así mismo, la integración de las
operaciones logísticas de un conjunto de empresas involucradas en la fabricación
de un bien, desde la primera materia prima hasta el consumo final, soportada en
esquemas colaborativos y en el uso de tecnologías de información de avanzada, lleva
a lo que hoy se denomina gestión de cadenas de abastecimiento.
Para Bowersox et ál, (2000), las 10 megatendencias en la gestión de las cadenas
de abastecimiento que se impondrán en las primeras décadas del siglo X X I son:
1. administración de las relaciones con el cliente; 2. colaboración competitiva; 3.
planeación con base en información real; 4. estrategia empresarial basada en el cam-
bio y las tendencias; 5. medición del desempeño basado en la mezcla valor-costo;
6. integración de procesos; 7. outsourcing e integración virtual; 8. intercambio de
información con los socios de la cadena; 9. aprendizaje basado en el conocimiento, y
10. administración del valor agregado.
209
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214
6. A L G U N O S E N F O Q U E S EN EL
M E J O R A M I E N T O DE S I S T E M A S DE
P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S
Amparo Zapata Gómez

Hoy las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les co-
rresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo de la economía de los países,
logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. En el es-
cenario actual existe un amplísimo consenso respecto de la urgente necesidad de
que las empresas funcionen bien competitivamente; reflejo de esto son los niveles
de exigencia de los clientes que desean: calidad en los productos y servicios, opor-
tunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención, que obligan
a las empresas a buscar nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia. Es precisamente en este entorno en el que la calidad se proyecta como
un sistema de gestión empresarial y factor para la competitividad de las empresas.
Las empresas exitosas en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra
forma las estrategias de la calidad y, bajo esta perspectiva, están cambiando su forma de
pensar y de actuar, están rediseñando toda la organización enfocadas a la satisfacción
de las necesidades y a superar sus expectativas; y de esta manera están agregando y
aportando valor al cliente mediante sus productos y servicios de calidad.
D e acuerdo con lo anterior, los nuevos retos para las empresas implican poner
en práctica principios, modelos y técnicas de calidad y aproximarse al mejoramien-
to continuo de la calidad en todos sus procesos, mediante la aplicación de normas
como las B P M , I S O 9000, H A C C P y T Q M , entre otras; en donde un estándar no
es mejor que otro, ya que su implementación depende de los objetivos que persiga
cada empresa en conjunto con sus clientes y proveedores. En realidad, se trata de
sistemas complementarios, puesto que es factible demostrar que los modelos se pue-
den implementar en todas las áreas de la organización, para contribuir de manera
efectiva en la construcción de un estándar de mejoramiento continuo de la calidad.
215
A M P A R O Z A P A T A G Ó M E Z
C O N C E P T O DE CALIDAD
La palabra calidad tiene sus inicios en el término griego kalos, que significa "lo bue-
no, lo apto" y en la palabra latina qualitatem que significa "cualidad" o "propiedad".
Calidad, entonces, designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que
nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido, se habla de la nula,
poca, buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad,
se designa un juicio positivo con respecto a características del objeto; el significado
del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos
excelencia, perfección.
Evolución histórica del proceso de calidad
El concepto de calidad se remonta a la más antigua historia de la humanidad. En el

código de Hamurabi, rey de Babilonia, considerado uno de los más grandes legis-
ladores de la historia, en el año 1792 a. C., ya se incluían disposiciones acerca de la
calidad: las severas medidas de su código exigían a los profesionales el cumplimiento
de sus obligaciones; por ejemplo, si una casa se derrumbaba sobre su dueño, el cons-
tructor sufría la pena de muerte o al menos una considerable multa. También la
calidad fue un tema de interés para la gran civilización griega. Platón, en el año 450
a. C., decía: "El hombre no debe desear tanto el vivir, como el vivir bien"; estaba aplican-
do el concepto de calidad a la vida, en el sentido de perfección. Por la misma época,
el estratega chino Sun Tzu teorizaba sobre el "arte de la guerra" y daba lecciones de
mejoramiento, estimación de costos, posicionamiento y planeación.
La calidad en la era industrial
Los artesanos manejaban en la época preindustrial un concepto muy alto de calidad

como estrategia competitiva, relación directa y continua con el cliente, atención al
proceso de manufactura, entrenamiento, motivación por el trabajo. Jean Baptiste
Colbert, ministro del monarca francés Luis X I V y fundador de las fábricas estatales,
definió la importancia de la calidad así: "Si nuestras fábricas, por medio de un trabajo
cuidadoso, aseguran la calidad de nuestros productos, los extranjeros se interesarán por
ello y, consiguientemente, su dinero entrará al reino".
La Revolución Industrial trajo consigo un distanciamiento entre el fabricante y
el consumidor del producto, así como la masificación de la manufactura. La división
del trabajo y la especialización hacen que la calidad empiece a considerarse como
una función independiente bajo la dirección del área de producción o como un área
específica encargada de la inspección del producto después de fabricado. Es así como
en el siglo X X nació la "organización racional del trabajo" basada en las elaboraciones
216
A L G U N O S E N F O Q U E S EN EL M E J O R A M I E N T O
de Frederick Taylor, quien introdujo en el mundo de la manufactura el entrena-

miento, la planeación, la normalización y los estudios de métodos y tiempos como
medio para mejorar la productividad y la calidad en las fábricas. Y aunque el mayor
énfasis estaba en incrementar las cantidades producidas, ya se estaban sentando las
bases para una administración de la calidad que, con un nuevo enfoque, pasaría de la
inspección del producto terminado al control de las variables de proceso.
Dentro de este cambio resulta relevante el aporte de Walter Shewart, técnico de
las compañías Bell Telephone y Western Electric ( E E U U ) , que en 1931 escribe el
libro Control económico de productos manufacturados, donde introduce la estadística
como herramienta para conocer la variabilidad de los procesos mediante las "car-
tas de control". Otro técnico de Western Electric, Joseph Juran, aplicaría el uso de
los gráficos de control al mejoramiento de los procesos, una vez que se ha logrado
controlarlos. Pero la "revolución de la calidad" en la época actual es atribuible a W.
E. Deming, quien no solo extendió las bases teóricas sobre el control estadístico de
procesos, sino que le dio trascendencia internacional al llevarlo a Japón en 1950.
El desarrollo del control de calidad en Japón
Terminada la Segunda Guerra Mundial, Japón era una nación devastada, sin re-
cursos naturales y de muy atrasada tecnología. Con entereza y copiando todo lo
bueno que veían en la industria europea y americana, los japoneses se dieron a la
tarea de reconstruir su país. En ese proceso, se organizaron visitas de intercambio
de ingenieros y técnicos occidentales para que capacitaran y asesoraran a los empre-
sarios japoneses. Deming fue uno de ellos y su propuesta de control estadístico de
procesos caló hondo entre los industriales nipones, quienes decidieron incorporarla
a sus sistemas productivos y obtuvieron mejoras en la calidad de sus productos y la
reducción de los desperdicios. Ello fue posible por la convicción y compromiso de
los trabajadores japoneses con la restauración del país y luego de un intenso proceso
de capacitación que se dio a través de los llamados círculos de calidad. Estas agrupa-
ciones de trabajadores se reunían para estudiar los folletos de control estadístico de
procesos ( C E P ) y desarrollar mejoramientos de las operaciones.
Técnicos japoneses se encargaron de desarrollar los conceptos americanos sobre CEP
adaptándolos a las condiciones de Japón. Kaoru Ishikawa fue uno de ellos y se convirtió
en un defensor del control total de calidad. El interés por la calidad aplicada a los procesos
de manufactura y a la administración se extendió de Japón a Estados Unidos, cuando los
estadounidenses comprobaron el rápido ascenso de la productividad y competitividad ni-
ponas. Sin embargo, las diferencias culturales entre Occidente y Oriente han dificultado
que los modelos de calidad japoneses tengan el mismo éxito en las empresas americanas.
Es por ello que los occidentales han recurrido a la "normalización internacional" como
principal modelo para la implementación de sistemas de calidad.
217
Calidad y normalización
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec) expone

que "las normas implican una especificación con respecto a la cual se puede medir algo,
para establecer si ese algo se encuentra dentro de la norma y permitir así su uso común"
(Icontec. N T C I S O 9000: 2000). Las primeras normas que existieron fueron las de
productos, al establecer los requisitos que un producto debería tener para ser acep-
tado por el fabricante y el comprador. En materia de normalización, los británicos
han sido líderes; en 1901 crearon el Comité de Normas de Ingeniería, convertido en
1931 en el Instituto Británico de Normas. Y fueron quienes, a través de la industria
militar, desarrollaron los requerimientos de aseguramiento de la calidad para los
proveedores de insumos bélicos, quienes tenían que cumplir con los requisitos del
producto y garantizar que disponían de un sistema de manufactura para fabricar los
productos demandados por dicha industria.
Con la extensión de esos requisitos a industrias distintas a la militar, surge en
1979 la norma británica BS5750, precursora de las normas de aseguramiento de
la calidad I S O 9000, que hacen énfasis en asegurarle al cliente que las actividades
de diseño, manufactura, almacenamiento y despacho han sido planificadas para dar
confianza que los productos que se reciben cumplirán los requisitos de calidad esta-
blecidos. El consenso internacional sobre la conveniencia de adoptar las normas ISO
en todos los países e industrias favoreció el desarrollo de los procesos de certificación
por entidades que se han especializado en evaluar el cumplimiento de las normas
y otorgar a las empresas los "certificados de los sistemas de gestión de la calidad ",
requisito que cobra cada vez mayor importancia mundial.
En Colombia, desde 1987 han ido cobrando importancia a medida que el mercado
exterior se ha vuelto más exigente en materia de estándares de calidad y que las propias
regulaciones gubernamentales están empezando a orientar hacia la normalización.
Los precursores
Llamaremos "precursores" a aquellas personas que han marcado hitos en la histo-

ria reciente de la calidad (Mariño, 2000) por su aporte tanto administrativo como
técnico para hacer una "filosofía de la calidad" en las empresas. Se mencionarán qui-
zás los más importantes.
Joseph Juran
La calidad para Juran es la "adecuación de uso" de un producto. Su enfoque sobre la

administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de la calidad: pla-
neación, control y mejora de la calidad. Introdujo los "costos de la baja calidad" como
un elemento de la evaluación de la calidad en la empresa. Estos costos se especifican
en cuatro niveles:
218
• Costos de fallas internas.

• Costos de fallas externas.
• Costos de evaluación.
• Costos de prevención.
También introdujo los conceptos relacionados con la administración de la cali-

dad, como (Juran, 2000):
• Control de calidad.
• Aseguramiento de la calidad.
• Mejoramiento de la calidad.
• Administración de la calidad.
Edward Deming
La calidad, para Edward Deming, consiste en ofrecer a bajo costo productos y servi-
cios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora
continuas. Desarrolló los conceptos de Shewart sobre el control estadístico de pro-
cesos y generó una filosofía basada en principios básicos para el logro de la calidad.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa fue el responsable de divulgar en el Japón toda la información que sobre

calidad habían llevado allí Juran y Deming. Para este experto, practicar el control de la
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Para él, el control de
la calidad que no muestra resultados no es control; el control de la calidad empieza y
termina por la capacitación y revela lo mejor de cada empleado (Ishikawa, 1999).
Philip Crosby
Crosby explica la calidad, desde una perspectiva ingenieril, como el cumplimiento de

normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien la primera vez y conseguir
cero defectos". La filosofía "cero defectos" indica hacer las cosas bien en todas las etapas
del proceso y en este sentido desecha la idea de Pareto de atender solo las causas de
mayores problemas (80/20), porque eso supone convivir con una serie de problemas
"triviales" pero que determinan fallas de calidad del producto. Crosby plantea cuatro
principios para la calidad: calidad como cumplimiento de requisitos, el sistema de
calidad es prevención, el estándar de realización es cero defectos, la medida de la
calidad es el precio del incumplimiento.
219
Masaaki Imai
Introdujo el concepto de Kaizen en la administración de calidad japonesa. Kaizen

significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando este concepto se aplica al lugar de trabajo, significa un mejoramiento con-
tinuo que involucra a todos —gerentes y trabajadores— por igual. De esta manera,
la calidad se asocia no solo a los productos o servicios, sino también con la forma
en que se trata con los sistemas y procedimientos, e incluye todos los aspectos del
comportamiento humano (Imai, 2001).
Armand V. Feigenbaum
Feingenbaum expone que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseño del producto y terminar solo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho. La calidad tiene que planearse completamente con base en
un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado
hacia la falla.
Shigeru Mizun
Promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere

un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar
planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta
administración y la formación de un comité de control de calidad total.
John S. Oakland
Oakland expone como los elementos más importantes: definir una política de cali-
dad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica. Toda
organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía,
valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de
la misión.
Thomas Peters
La principal aportación a la calidad son las evidencias sobre las características comu-
nes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adopta
los mismos principios, la gran capacidad para realizar acciones correctivas y de con-
tar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de
esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de este por medio de la
calidad de los productos y servicios.
Shigeo Shingo
Propone la creación de sistemas poka-yoke (a prueba de errores), que consisten en la

creación de elementos que detecten los defectos de la producción; también propone
220
el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores. Es necesario

incluir un poka-yoke durante la fase operativa, que prevenga la ocurrencia de errores.
Un sistema de chequeos sucesivos asegura la calidad del producto en el origen y es
más efectivo para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total con-
sisten en el involucramiento de todo el personal de la organización en la prevención
de errores a través de los círculos de calidad cero.
Genichi Tagucbi
Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos atractivos al cliente

y la mejora continua. Desarrolló una ingeniería de la calidad, que divide en línea y
fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad
en línea el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como
el mantenimiento preventivo. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la
optimización del diseño de productos y procesos.
La tabla 6.1 muestra de forma sintética los diferentes enfoques y definiciones
sobre la evolución de los conceptos de calidad.
Tabla 6.1 Evolución de los conceptos de calidad.
Autor Lugar y año Obra Aporte Influencia Definición País de su

de inicio de cumbre de calidad desarrollo
su teoría
Edward W. 1950, confe- Calidad, 14 puntos de Estructura del Un grado Japón

Deming rencia en la productivi- la alta admi- premio Deming predecible de
JUSE (Unión dad y como nistración para uniformidad
Japonesa de "Fuera de la lograr la calidad que
Científicos crisis" y la difusión proporcione
Ingenieros) del círculo de fíabilidad a
Shewhart PDCA bajo costo y
conveniente
para el
mercado
Joseph Juran 1939, en Juran en el Trilogía de Fundó Juran Adecuación Japón

la Western liderazgo Juran (Planear, Institute, Inc., al uso
Electric para la controlar y participó en
calidad mejorar la la American
calidad) Society for
Quality Control
(ASQC)y
ayudó a la
creación
del premio
Malcom
Baldrige
221

su teoría
Kaoru 1962, ¿Qué es Círculos de Gana el premio Todo indivi- Japón

Ishikawa desarrolla sus el control calidad (grupos Deming y duo, en cada
círculos de total de la voluntarios. la medalla división de la
calidad calidad? La estables en el Shewhart empresa, de-
modalidad tiempo, que berá estudiar,
japonesa tienen como practicar y
objetivo prin- participar en
cipal mejorar el control de
la calidad de calidad
los procesos y
el entorno de
trabajo)
Philip B. 1957, en ITT La calidad "Cero defectos" Fundó Philip Cumplir los EEUU
Crosby no cuesta a través de un Crosby requisitos
programa con Associates,
14 pasos Inc. y Philip
Crosby
Associates II
Armand V. 1956, General Control de Creó el El TQM se Modo de vida EEUU

Feigenbaun Electric calidad total concepto de aplica a todos corporativa.
control de la los productos y Un modo de
calidad total servicios administrar
Shigeru Colaborador Control de El concepto Colaborador Convertir las Japón

Mizuno en la Unión calidad total Kaisert. Su en la Unión demandas
Japonesa de a todo lo aportación Japonesa de de los consu-
Científicos e ancho de la utiliza los Científicos e midores en
Ingenieros compañía conceptos Ingenieros característi-
de sistemas cas concretas
y resalta la de calidad
importancia
de extender la
calidad a toda
la organización
Shigeo Shingo 1950, en Zero Quality El método Prize Shingo Es la entrega JAPÓN
Toyota Control: SMEDyjunto (1988) con al cliente del
Source a Taichi Ohno base en producto con
Inspection desarrolla la Estados la calidad
and the técnica just Unidos y ahora exigida y en
Poka-Yoke in time para en Canadá y el momento
system identificar los México exacto
despilfarras
222

su teoría
Genichi 1980, Intro- Introducción Siete puntos de La ingeniería La no calidad Japón

Taguchi dujo el DOE a la técnica Taguchi de la calidad: es la pérdida
(Diseño de para la Método para generada a la
Experimento) calidad el diseño y sociedad por
desarrollo de un producto
los procesos desde su
de industria- concepción
lización con hasta su <
el máximo de reciclado
eficiencia
John Oakland 1993, TQM. The Una Influencia en La adopción Inglaterra

Inglaterra route to recopilación de organizaciones de una
improving ideas básicas europeas y en cultura que
performance integradas la Fundación empieza por
en un modelo Europea para la presencia y
administrativo la Administra- se extiende a
de la calidad ción de la los equipos
Calidad
Thomas Peters 1979, en En Confirmación Adopcion Saber EEUU

Mckinsey & busca de la de la relación de las ocho escuchar al
Company excelencia entre éxito. características cliente
competitividad por empresas
y calidad, como HP,
a través de Delta Airlines,
un estudio McDonalds
exhaustivo de
las característi-
cas comunes de
las empresas
exitosas,
resumidas en
ocho puntos
223

su teoría
Denning 1951, Japón Criterios Enfoque a la Parámetro de Reducir la Japón

Awards del premio: efectividad de medición de variación para
políticas cor- la planeación calidad en la reducir las
porativas, y a la industria de pérdidas
sistemas Implementaclón Japón
de calidad. de una firme
resultados. organización y
planifi- operación
cación.
educación y
entrena-
miento
Maicom 1988, fueron Once Enfoque a clien- Modelo que La excelencia EEUU
Baldrige entregados principios tes y recursos puede ser en el manejo
Awards los primeros humanos usado por de clientes,
siete premios cualquier en su
organización adquisición,
para mejorar satisfacción.
su desempeño preferencia,
con base en 11 referencia.
principios lealtad y
expansión del
negocio
Premio 1990, se Seis Modelo Promueve Es la creación México

Nacional de la otorgaron principios nacional para la y estimula de valor para
Calidad cuatro pre- calidad total la adopción los clientes y
mios en tres de procesos usuarios
categorías Integrales
de calidad
total a nivel
nacional para
proyectarla de
manera orde-
nada a niveles
competitivos
y de clase
mundial
224

su teoría
International 1951, primera Modelo Estandarización Promover V. 1994, Internacional

Organization norma sobre de calidad de los sistemas el desa- conjunto de
for temperatura de la serie de adminis- rrollo de la caracterís-
Standarization internacional ISO 9000 y tración de la estandarización ticas de un
(ISO) de metales después ISO calidad elemento que
14000 le confieren la
aptitud para
satisfacer
necesidades
explícitas e
implícitas. V.
2000, grado
en el que un
conjunto de
caracte-
rísticas
inherentes
cumplen con
los requisitos
Fundación 1988 Modelo Cultura de la La orientación Excelencia: Europa

Europea para EFQM de calidad a las del modelo prácticas
la Gestión excelencia empresas en en hacia los sobresa-
de la Calidad para Europa resultados y la lientes en la
(EFQM) mejorar el satisfacción de gestión de la
rendimiento las personas organización
involucradas y logro de
resultados
Premio 1992 Criterios Promoción para Genera Excelencia: Europa

EFQM para la la excelencia en competitividad prácticas
solicitud del las empresas sobresa-
premio públicas y lientes en la
privadas en gestión de la
Europa a organización
través de ocho y logro de
fundamentos resultados
de la excelencia
Fuente: Nava (2005).
225
AMPARO Z A P A T A G Ó M E Z
M O D E L O S DE CALIDAD
Sistema de gestión de la calidad ISO 9000
Las normas I S O 9 0 0 0 toman su nombre de la institución International

Organization for Standardization, organismo mundial líder de la normaliza-
ción. Un sistema de gestión de la calidad I S O 9 0 0 0 "es la forma como una or-
ganización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad, es la integración
de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad. Por medio de los sistemas
de calidad, las organizaciones se aseguran que los factores que afectan la calidad de
los productos y servicios, estén bajo control y prevengan cualquier tipo de deficiencia.
Consecuentemente, las organizaciones actúan sobre los procesos para incrementar su
eficiencia, buscando un beneficio para ellas mismas como para sus clientes" (Icontec.
N T C I S O 9 0 0 0 : 2000).
En un sistema de calidad se incluyen las actividades para confiar en que se
cumplirán los requisitos de la calidad establecidos; esto se logra a través del asegu-
ramiento de la calidad, el cual está integrado por todas las actividades planificadas
e implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias
para dar confianza de que una entidad cumple con los requisitos de calidad.
En el contexto mundial se generan cada vez mayores requisitos y condiciones
para que una empresa pueda ofrecer sus productos o servicios en el mercado, y esto
ha hecho que las empresas busquen implementar estándares como los estableci-
dos por la I S O , mediante los cuales las empresas logran documentar las normas
y procedimientos que influyen en la calidad del producto o servicio. Este proceso
está determinado por las características de la organización: necesidades, objetivos,
productos o servicios, los procesos y el tamaño y estructura de la organización.
"El estándar ISO 9000 tiene establecidos como requisitos el sistema de gestión de la
calidad con su componente de requisitos de la documentación, la responsabilidad de la
dirección, la gestión de los recursos, la realización del producto y la medición, análisis
y mejora" (Icontec. N T C I S O 9 0 0 0 : 2000). Los sistemas de gestión de la calidad
tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razo-
nes por las cuales se hacen; precisa por escrito la manera como se hacen las cosas y
registra los resultados para demostrar que se hicieron. Muchas empresas ya están
realizando gran parte de las operaciones que la norma especifica. Un sistema de
gestión de la calidad I S O 9 0 0 0 se implementa sobre la versión actual de la norma
de requisitos, es decir, la norma I S O 9 0 0 1 : 2000.
226
Jerarquía de la documentación del sistema de gestión de la calidad
La estructura de la documentación del sistema de calidad hace referencia al conjunto

de documentos por medio de los cuales la organización asegura la calidad de su opera-
ción, en sus productos y/o servicios, el cual está formado por los siguientes documen-
tos: manual de calidad, procedimientos generales, instrucciones de trabajo, registros de
calidad, entre otros, como se muestra en la figura 6.1 sobre documentación.
Gestión Operación
Manual de calidad Manual de calidad
- Política de calidad. - Procedimientos e instructivos
- Objetivos de calidad. de planificación, operación y
- Planes estratégicos de calidad. control de proceso.
- Planes de calidad y control.
- Registros.
Figura 6.1 Estructura de la documentación del sistema de gestión de la calidad.

Como muestra la figura 6.1, la implantación del sistema de gestión de la calidad

comienza por el tercer nivel, la recolección de los planes, instructivos y registros que
proporcionan detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo; todo ello representa la base
fundamental de la documentación. En el segundo nivel se determina la información
sobre los procedimientos de cada área de la empresa, con hincapié en ¿quién?, ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿por qué? efectuar las actividades; los procedimientos do-
cumentados del sistema de gestión de la calidad deben formar la documentación básica
utilizada para la planificación y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre
la calidad; también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma. Dichos
procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones
del personal que afecta a la calidad, cómo se deben efectuar las diferentes actividades,
la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Algunas de las bondades que se persiguen con la elaboración de la documenta-
ción son (Icontec. N T C I S O 9 0 0 0 : 2 0 0 0 ) :
• Comunicar las directrices y estrategias de calidad, los procedimientos y los requi-

sitos de ley, del cliente y de la organización.
• Empoderar a los empleados.
• Establecer responsabilidades y autoridades.
• Estandarizar las actividades de la empresa.
• Establecer mejores programas de operaciones y de actividades.
227
• Suministrar las bases documentales para las auditorías.

• Patrocinar la mejora continua.
Enfoque basado en procesos
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados,
se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso cons-
tituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de los
procesos, junto con la identificación e interacciones de estos, así como su gestión, puede
denominarse enfoque basado en procesos, y una ventaja es el control continuo sobre los
procesos individuales. Este enfoque enfatiza la importancia de:
• Cumplimiento de los requisitos.

• Consideración de los procesos en términos que aporten valor.
• Buenos resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• Mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos muestra que

los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos
de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la
información relativa a su percepción acerca de si la organización ha cumplido sus
requisitos, como puede observarse en la figura 6.2.
Entrada Proceso Salida
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Sistema de gestión de la calidad

Clientes Clientes
^Responsabilidad \ \ Gestión de Realización Medición, \

Necesidades / d e la dirección / / recursos de producto análisis y )
mejora / Satisfacción
Y
expectativas
Retroalimentación
Figura 6 . 2 Sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

F u e n t e : Elaboración propia.
228
Principios de gestión de la calidad
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas, en su compendio de Normas I S O

9000: 2000, especifica los siguientes principios:
• Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto de-
berían comprender las necesidades actuales y futuras de estos, para satisfacerlos.
• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, donde el per-
sonal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
• Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de esta.
• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficiente-
mente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los proce-
sos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de esta.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
B U E N A S P R Á C T I C A S DE M A N U F A C T U R A ( B P M ) O NORMAS
G M P (GOOD M A N U F A C T U R I N G P R A C T I C E )
"Las BPM consisten en un conjunto de normas y procedimientos, condiciones y controles

que se aplican en las industrias para minimizar riesgos de contaminación de los produc-
tos, contribuyendo a la calidad y seguridad alimentaria, y ala salud y satisfacción de los
clientes; por lo tanto deben basarse en un sistema confiable de todas las operaciones de
fabricación que se realizan de conformidad con normas aceptadas, reconocidas y respe-
tadas internacionalmente cuya opción y aplicación se recomienda a todas las empresas,
porque dan a los clientes productos sanos y seguros" (Ministerio de Salud y Protección
Social, 2005).
229
Las B P M se elaboraron para minimizar errores que no pueden ser eliminados

en la manufactura de los productos, antes de ser distribuidos. Abarcan todos los
aspectos de la fabricación de productos de alimentos, industria química y farma-
céutica en general. Los principios establecidos dentro de las B P M buscan asegurar
que los procedimientos de elaboración y los productos estén comprendidos dentro
de límites aceptables de regulaciones legales, internas de la fábrica/laboratorio o
del mercado. La estructuración de un plan de B P M en las empresas productoras
y comercializadoras es una estrategia que responde a objetivos como la protección
del consumidor y la minimización de riesgos que lleven a posibles enfermedades,
desperdicios y reprocesos, de tal forma que se asegure la calidad e inocuidad de los
productos; en general estas normas son de carácter obligatorio.
Las B P M son útiles para el diseño y funcionamiento de los establecimientos, y
para el desarrollo de procesos y productos, ya que no solo se debe considerar la forma
de elaboración del producto para que sea de calidad, sino también la higiene durante
el proceso; para organizar estas tareas, es recomendable aplicar procedimientos ope-
rativos estandarizados de saneamiento que describen qué, cómo, cuándo y dónde, así
como los registros y advertencias que deben respetarse. En cuanto al cumplimiento
de los procedimientos, cuenta con los controles que sirven para verificar que estos
se lleven a cabo correctamente, por lo que deben monitorearse los parámetros in-
dicadores de los procesos y productos a fin de que se compruebe su real estado. Es
indispensable acompañar estas prácticas con documentación, para un fácil y rápido
rastreo de productos ante la investigación de productos defectuosos.
Ventajas de la implementación de las BPM
A continuación de indican algunas de las ventajas de la implementación de las BPM

dentro de las industrias:
• Capacidad para exportar a mercados más exigentes y mejor remunerados.

• Prevenir y minimizar el rechazo de los productos, aumentando así la confianza
de los compradores.
• Mejorar las condiciones de higiene de los productos.
• Mejorar la imagen de los productos y aumentar las ganancias.
• Establecimiento de las condiciones mínimas para el cumplimiento obligatorio
del decreto 3075 de 1997.
• Reducción de los riesgos de brotes de enfermedades transmitidas por alimentos
(ETA).
• Logro de mayor satisfacción y lealtad de los distribuidores y consumidores.
• Disminución de las devoluciones en los canales de distribución.
• Nuevas oportunidades de negocios y mayor rentabilidad.
230
• Estandarización y mejora de los procesos de producción.

• Creación de una cultura organizacional para el cumplimiento de las B P M .
• Mayor competitividad de las empresas.
Las B P M son, entonces, un elemento fundamental para la protección de la salud

humana, ya que permiten fortalecer las prácticas de producción, cosecha, poscosecha,
manejo, transporte y almacenamiento de manera confiable y acorde a los propósitos
del costo-beneficio proyectados en el marco de la comercialización de los alimentos,
y fortalecen igualmente el marco de competitividad y comercio de los mismos.
Componentes de las BPM
Administración de la calidad en la industria: filosofía y elementos esenciales: Esboza

los conceptos generales de la garantía de la calidad, los componentes o subsistemas
de las BPM, que son responsabilidades conjuntas de la dirección de la empresa, de
la administración de la producción y del control de calidad. Entre estos se incluyen
higiene, comprobación, autoinspección, personal, instalaciones, equipos, materiales
y documentación.
Buenas prácticas en la producción y el control de calidad: Establece directrices
con respecto a las acciones que debe efectuar para el personal de producción y el de
control de calidad, para la puesta en práctica de los principios generales de garantía
de la calidad.
Complementos: Contiene pautas y referentes a productos biológicos, materiales
para ensayos clínicos, y comprobación.
Las B P M deben implementarse en toda la cadena de producción, que va des-
de actividades del cultivo en campo hasta el consumo. Involucran elementos como
las instalaciones exteriores e interiores, el transporte, el almacenamiento, la capa-
citación permanente del personal, la salud e higiene del personal, las prácticas de
procesamiento, los programas de limpieza y saneamiento y el control de plagas. La
implementación de las B P M permite la aplicación posterior y complementaria de
otros sistemas de calidad como: H A C C P (análisis de peligros y de puntos críticos
de control), gestión de calidad total ( T Q M ) o las normas I S O 9000.
A N Á L I S I S DE PELIGROS Y DE PUNTOS C R Í T I C O S DE CONTROL
Para la ISO, "El análisis de peligros y de puntos críticos de control (HACCP) es un sistema de
gestión para garantizar la inocuidad de los alimentos, y su objetivo es promover buenas prácti-
cas a través de la aplicación de los principios generales del Codexpara la higiene alimentaria".
El sistema H A C C P permite identificar peligros y medidas para su control con el fin de
231
garantizar la inocuidad de los alimentos, se centran en la prevención y todo sistema de

H A C C P es susceptible de cambios que pueden derivar de los avances en el diseño del
equipo, los procedimientos de elaboración o el sector tecnológico.
De acuerdo con la ISO, "El sistema de HACCP puede aplicarse a lo largo de toda
la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final, y su aplica-
ción deberá basarse en pruebas científicas de peligros para la salud humana; además de
mejorar la inocuidad de los alimentos, la aplicación del sistema de HACCP puede ofrecer
otras ventajas significativas, facilitar asimismo la inspección por parte de las autoridades
de reglamentación, y promover el comercio internacional al aumentar la confianza en la
inocuidad de los alimentos".
Para que la aplicación del sistema H A C C P dé resultados, es necesario el com-
promiso pleno tanto de la dirección como de todo el personal de la organización. Su
aplicación es compatible con la aplicación de sistemas de gestión de calidad, como la
serie I S O 9000, y es el método utilizado de preferencia para controlar la inocuidad
de los alimentos en el marco de tales sistemas.
Principios del sistema HACCP
• Realizar un análisis de peligros.

• Determinar los puntos críticos de control (PCC).
• Establecer un límite o límites críticos.
• Establecer un sistema de vigilancia del control de los P C C .
• Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia
indica que un determinado P C C no está controlado.
• Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el sistema
H A C C P funciona eficazmente.
• Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los
registros apropiados para estos principios y su aplicación.
Directrices para la aplicación del sistema HACCP
Antes de aplicar este sistema a cualquier sector de la cadena alimentaria, el sector

deberá estar funcionando de acuerdo con los principios y prácticas del Codex y la
legislación correspondiente en materia de inocuidad de los alimentos. El empeño
por parte de la dirección es necesario para la aplicación de un sistema H A C C P
eficaz. Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efectúen las operaciones
para elaborar y aplicar estos sistemas, deberán tenerse en cuenta las repercusiones
de las materias primas, los ingredientes, las prácticas de fabricación de alimentos, la
función de los procesos de fabricación en el control de los peligros, el probable uso
232
final del producto, las categorías de consumidores afectadas y las pruebas epidemio-
lógicas relativas a la inocuidad de los alimentos.
La finalidad del sistema H A C C P es lograr que el control se centre en los PCC. En el
caso de que se identifique un peligro que debe controlarse pero no se encuentre ningún
PCC, deberá considerarse la posibilidad de formular de nuevo la operación. El sistema
HACCP deberá aplicarse por separado a cada operación concreta, o que sean de natu-
raleza diferente. Cuando se introduzca alguna modificación en el producto, el proceso o
en cualquier fase, será necesario examinar la aplicación del sistema y realizar los cambios
oportunos. Es importante que este se aplique de modo flexible, teniendo en cuenta el ca-
rácter y la amplitud de la operación. La aplicación de los principios del sistema H A C C P
se realiza de acuerdo con un conjunto de operaciones que se ilustran en la figura 6.3.
Figura 6.3 Diagrama de operaciones para la aplicación del sistema HACCP.

Fuente: Adaptada de la ISO 9001.
233
C A L I D A D TOTAL
Para Kaoru Ishikawa, en su libro ¿Qué es control total de la calidad?, el concepto de

calidad total, originado a partir del concepto de control de calidad, ha permitido ge-
neralizarlo en función del cliente interno y externo, lo que le da la característica de
ser total. La calidad es total porque comprende todos los aspectos de la organización,
involucrando y comprometiendo a todas las personas de la empresa. Se centra en con-
seguir que las cosas se hagan bien la primera vez y todas las veces (Ishikawa, 1999).
El objetivo de toda organización, área, puesto de trabajo o individuo, es generar
un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área, otro puesto de
trabajo, u otro individuo, a quien se denomina usuario, consumidor o cliente, quien
debe estar satisfecho con lo que recibe; para ello se requiere la participación de todos
los miembros de la organización. Dicho de otra manera, la calidad total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. En este sentido, Ishikawa (1999) plantea que "La calidad total es una
estrategia que busca garantizar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de
la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra
con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo
la estrategia que, bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro".
La calidad total constituye un sistema de gestión empresarial que influye en la
modificación permanente de conceptos como:
• Las estrategias que orientan la calidad.

• La gestión de la actividad empresarial.
• El enfoque de los procesos.
• El entorno y su relación con la dinámica de los agentes y funciones de la
organización.
Este enfoque de calidad requiere una renovación de la mentalidad de las personas

y la cultura empresarial, reflejadas en la gestión participativa.
Principios básicos para el logro de la calidad total
Los siguientes son principios que las empresas deben emprender para el logro de la
calidad total:
• La calidad es la clave para lograr competitividad.

• La calidad la determina el cliente.
234
• El roceso de producción está en toda la organización.

• La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.
• El proveedor es parte de nuestro proceso.
• Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos.
• La calidad es lograda por las personas y para las personas.
• Establecer la mentalidad de cero defectos.
• La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento
continuo.
• Es mprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).
• La calidad requiere de una nueva cultura.
Con la aplicación de estos principios se esperaría que las organizaciones como

mínimo tuviesen una tendencia hacia cualquiera de las modalidades del mejora-
miento continuo y la innovación o mejora radical. Como parte de todo proceso de
mejoramiento hacia la calidad total se incluyen acciones como: el desarrollo de las
actividades de liderazgo y el compromiso de los altos directivos de la organización,
el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores,
la planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la
calidad, programa de reducción de costos, entre otros.
Para obtener resultados positivos en la implementación del control total de la
calidad es necesario poner en práctica el siguiente proceso:
• Toma de decisiones.
• Preparación del escenario y promoción.
• Implantación de procesos de mejora.
• Consolidación y optimización interfuncional.
• El liderazgo para la calidad.
Así pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en áreas
y sectores. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primero
calidad hacia dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos
productivos, los sistemas de prevención y evaluación, la contratación y dirección del
personal, la seguridad y la comunicación interna, son algunos de los factores cruciales
para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. Solo
generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios
como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado.
Cuando la organización esté pensando en el mantenimiento de la calidad, me-
diante la calidad total y con tendencia hacia la mejora continua, es indispensable la
evaluación de cada uno de los factores siguientes, siempre buscando su excelencia:
235
1. Compromiso total de toda la organización.

2. Equipos de trabajo orientados en calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Corrección de problemas. Acciones correctivas.
5. Comités y otros grupos de calidad.
6. Capacitación y educación permanente del personal de la organización.
7. Objetivos de mejoramiento hacia la calidad y la organización.
8. Prevención de defectos. Acciones preventivas.
9. Recompensas y reconocimientos.
10. Procedimientos del programa de calidad.
11. Crecimiento con rentabilidad económica de la organización.
12. Necesidades de los clientes internos y externos.
13. Proceso de planeación de la calidad.
14. Planeación estratégica de la calidad.
15. Cultura de la calidad.
16. Enfoque total de sistemas.
17. Comunicación de la información interna y externa.
18. Políticas de calidad.
19. Misión y visión orientadas hacia la calidad.
20. Constancia y planeación para la competitividad global.
21. Métodos de evaluación y control de la calidad.
22. Interacción entre los departamentos.
23. Control de proveedores.
24. Auditorías de calidad.
25. Control del proceso.
26. Diseño del producto.
27. Compromiso con la mejora continua.
28. Creatividad e innovación.
29. Eticalidad como factor clave y determinante.
30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional.
De lo anterior se puede concluir que la gestión de calidad total, mediante un

proceso de mejora continua, tiene como objetivo el conocimiento y control pleno de
todo el sistema empresarial (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales,
distribución, información, etc.), de forma que el producto recibido por los consu-
midores esté constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos);
todo esto implica la mejora de todos los procesos de fabricación, la eliminación de
desperdicios para reducir los costos, la mejora de procedimientos: atención a clientes
y proveedores, tiempos de entrega y servicios posventa, entre otros.
236
A L G U N O S ENFOQUES EN EL M E J O R A M I E N T O
En esta perspectiva debe comprenderse que la calidad contribuye a la producti-

vidad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo
de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la dis-
posición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
N O R M A L I Z A C I Ó N , A C R E D I T A C I Ó N Y C E R T I F I C A C I Ó N
Normalización
Según el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), "La normalización o estandariza-

ción es el proceso de elaboración, revisión, aprobación e implementación de las normas que
se aplican a distintas actividades con el fin de mantenerlas y mejorarlas"1. La mejora de las
normas tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones
destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel óptimo en un
contexto dado, con un alcance empresarial, regional e internacional. La normalización
implica la participación de personas que representan a distintas organizaciones de los
sectores privado y público: productores, clientes y comunidad, quienes aportan su ex-
periencia, conocimientos y expectativas para establecer soluciones a problemas.
Mediante el proceso de normalización se regulan las actividades de los sectores
en aspectos de salud, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional; así como prác-
ticas comerciales, industriales y laborales. A través de este proceso se establecen los
términos y sus definiciones, la clasificación, las directrices, las especificaciones, los
atributos, las características, los parámetros, los métodos y las pruebas, aplicables
a un producto, proceso o servicio. Los principios en los que se basa el proceso de
normalización son: representatividad, consenso, consulta pública, modificación y
actualización ( S E N A , 2000).
Objetivos de la normalización
• Simplificación: Especifica cómo reducir los modelos para quedarse únicamente

con los más necesarios y apropiados según la actividad empresarial.
• Unificación: Permite la aceptación e intercambiabilidad a nivel internacional.
• Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje
claro y preciso.
Este concepto y otros relacionados con el tema fueron expuestos en el Simposio sobre normalización, acreditación y certifica-
ción. Bogotá, 2 0 0 2 .
237
Beneficios de la normalización
Al realizar la evaluación de los resultados después de un proceso de normalización

se encuentran beneficios para las organizaciones, como:
• Promueve la creación de un idioma técnico común a todas las organizaciones y

la libre circulación de los productos industriales.
• Fomenta la competitividad empresarial en el ámbito de las nuevas tecnologías.
• Contribuye con la industria y el país por la participación de los distintos sectores
en las actividades de normalización.
• Es una herramienta de intercambio que permite el desarrollo de mercados con las
reglas y prácticas tendientes a la reducción de las barreras técnicas al comercio.
• Permite la clarificación de las operaciones, de las necesidades, la optimización de
las relaciones entre clientes y fabricantes y la elaboración de un referencial para la
valorización de los productos y servicios.
• Permite la optimización de la producción, la satisfacción de las necesidades de
los clientes, la revisión, validación, determinación; además la aprobación de los
métodos de producción y una mayor productividad así como la garantía en la
seguridad de los operarios, instaladores, clientes y consumidores.
• Permite la transferencia de nuevas tecnologías para la empresa y la comunidad.
• Ayuda a elegir los productos más aptos de acuerdo con el uso al que están
destinados.
• Contribuye a la protección de los productos, procesos, medio ambiente y consu-
midores por la garantía de la fabricación de productos seguros.
• Permite innovar, anticipar y mejorar los productos.
• Facilita ser más competitivo para conquistar los mercados, al conocer mejor tan-
to los mercados como sus tendencias.
• Es un referente de los asuntos públicos ya que es un complemento de la regla-
mentación de los mercados.
Niveles de normalización
El nivel de la normalización se refiere al alcance geográfico, político o económico de

las normas. Se tienen los siguientes niveles de normalización ( S E N A , 2000):
• Normalización internacional: Participan los organismos de normalización de

todos los países. A este nivel pertenecen la I S O (Organización Internacional de
Normalización), la I E C (Comisión Electrotécnica Internacional), la comisión
del Codex Alimentarius, la U I T (Unión Internacional de Telecomunicaciones),
la O I M L (Organización Internacional de Metrología Legal).
238
• Normalización regional: Participan los organismos pertinentes de un área geo-

gráfica, política o económica del mundo. Dentro de estos puede mencionarse, por
ejemplo, la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (Copant).
• Normalización nacional: Se desarrolla a través de comités técnicos en una ac-
ción de consenso, respetando las necesidades y el interés general y del gobierno y
contribuyendo al desarrollo económico, social y tecnológico del país, por ejemplo
Icontec en Colombia, Afnor en Francia, D I N en Alemania, A N S I en EEUU.
• Normas territoriales: Tienen lugar en una división territorial de un país.
Certificación
La Organización Internacional de Normalización define la certificación como

"Atestación por tercera parte relativa a productos, procesos, sistemas o personas"; se entien-
de por atestación la actividad que se basa en la decisión tomada luego de la revisión;
consiste en autorizar y emitir una declaración de que se ha demostrado que se cumplen
los requisitos especificados. Esta declaración puede ser un certificado o una marca de
conformidad que garantiza a los clientes la conformidad del producto o servicio y que
se cumplen los requisitos especificados y no especificados. Para que la certificación ten-
ga aceptación debe realizarla una tercera parte, es decir, un organismo independiente
de los respectivos intereses del proveedor del objeto de la certificación (primera parte)
y del usuario de la certificación (segunda parte). Los requisitos especificados, a los
que hace mención la definición de certificación, pueden estar contenidos en normas,
especificaciones técnicas, reglamentos u otros documentos normativos.
La Organización Internacional de Normalización tiene definidos varios tipos de
sistemas de certificación: de ensayos de tipo; de muestras obtenidas en el mercado; de
muestras de fábrica; de muestras obtenidas en el mercado y en la fábrica; de evaluación
y aceptación del sistema de la calidad del fabricante; de seguimiento del sistema de la
calidad de la fábrica; del ensayo de muestras obtenidas en la fábrica, en el mercado o en
ambos; de seguimiento del sistema de gestión de la empresa, de lotes y ensayo 100%.
Acreditación
La acreditación se basa en criterios y principios internacionales relativos a las exi-

gencias definidas para asegurar la conformidad, la transparencia, la imparcialidad, la
participación de las partes interesadas, la idoneidad de las personas y la no discrimi-
nación. La acreditación tiene como funciones principales:
• Operar los procesos de acreditación, según los reglamentos y procedimientos.

• Coordinar con los organismos gubernamentales la acreditación y su reglamentación.
• Difundir el Sistema Nacional de Acreditación y promover su uso.
239
• Actualizar el directorio de organismos de evaluación de la conformidad acreditados.

• Apoyar a la red nacional de metrología, acreditando a los laboratorios custodios
de patrones nacionales, así como a los laboratorios de calibración, para que pue-
dan demostrar que están en condiciones de otorgar trazabilidad.
Beneficios de la acreditación
• Demostrar la competencia de los organismos de certificación e inspección y de

los laboratorios.
• Entregar resultados válidos y confiables de las pruebas, ensayos e inspecciones y
calibraciones.
• Dar credibilidad y aceptación a las certificaciones, lo que evita la repetición de
ensayos, inspecciones y certificaciones y facilita el intercambio de productos y
servicios a nivel nacional e internacional.
M E J O R A C O N T I N U A
La mejora continua es simplemente un cambio permanente. Es básico entender que

la calidad no es un simple concepto comercial, administrativo o técnico; es todo un
proceso de cambios amables y pasos positivos. Para Lagoven (2002), "La calidad es
un concepto que permite verse desde perspectivas diferentes pero en ningún caso excluyen-
tes. Desde el punto de vista del cliente se asocia con utilidad, duración y precio. Desde el
punto de vista del proceso de producción se asocia con cumplimiento de especificaciones".
La calidad en los sistemas de producción contribuye a:
• La perfecta adaptación entre la función de un producto y su uso.

• La satisfacción de los deseos de un cliente.
• La conformidad entre un producto y sus especificaciones.
• El cumplimiento de las características o atributos que distinguen un producto de otro.
La calidad en los sistemas de producción ha sufrido modificaciones con el tiem-

po; en los inicios significaba inspección y control, más tarde se extendió fuera del
área de producción para incluir otras funciones y surgió el término de "calidad total";
hoy está unido al de "mejora continua" que es el que en la actualidad más se emplea
y se basa en los siguientes principios:
• Centrar la atención en la calidad de los procesos, no de los productos.

• Crear un enlace entre todas las etapas de la producción comprendidas entre mer-
cadeo y la ingeniería de diseño.
240
Las empresas realizan actividades para conseguir productos y servicios dentro de

ciertos límites de calidad, lo que implica que la calidad de sus productos se reparte en
todo el intervalo de tolerancia. Así, las empresas fabrican los productos o prestan los
servicios, cuidando que estos se encuentren dentro de tales límites, pero poniendo
sus mayores esfuerzos para que estos se concentren en el punto central de máxima
calidad. Para el logro de este cometido, lo más frecuente, por parte de las empresas,
es el uso de las técnicas del control de calidad: "No obstante, es importante entender
que muchos de los conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones
masivas de productos no son necesarios en otros tipos de producciones donde los procesos
requieren una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.
Por otro lado, en una gran parte de los procesos la base del control de calidad sigue
estando en producir y luego inspeccionar lo producido, lo que origina pérdidas de tiempo
y dinero, y parece ser una tendencia constante en la industria. A pesar de las nuevas
técnicas de aplicación de la calidad como: 'calidad total', 'mejora continua', 'cero defectos',
etc." (Gutiérrez, 2002). De acuerdo con este mismo autor, en general existen dos
formas de llevar a cabo el control de calidad:
Control de calidad de los productos: Incluye observación no solo de los productos
terminados, sino también de todas las fases intermedias de la producción, inclusive
las materias primas. Se trata de un control del tipo "pasa, no-pasa", en el que se aplica
el concepto de aceptar el producto que cumple unas determinadas condiciones y
rechazar el que no las cumple. Lo importante de este método es identificar cuáles
son los puntos críticos en los que se debe ejercer el control de calidad. En el caso de
las materias primas o productos que ingresan en el proceso, la inspección constituye
una manera de discernir entre un proveedor y otro. Desde el punto de vista econó-
mico, se trata de un control de calidad necesario en cualquier proceso productivo,
pues carece de sentido procesar una materia prima en condiciones no aceptables,
porque a la final el producto será rechazado.
Es función de la dirección el número de controles que hay que realizar. Idealmente
se requerirá uno por operación y saber inmediatamente cuál es la calidad del producto
en cada momento del proceso, pero esto es costoso. Si se está interesado en ello, hay
que buscar una rentabilidad a la cantidad de controles así como dónde situarlos; es
preciso establecer un equilibrio en el balance económico resultante de cada uno de
ellos y la pérdida en valor añadido que se tendría de no descubrir a tiempo la calidad
del producto. Según James (2003), "La fase final de la producción parece ser la etapa
adecuada para controlar la calidad y de hecho muchas empresas optan por esta situación,
sin embargo esto no es lo apropiado, cualquier producto desechado en esta etapa contiene
más valor añadido que si se hubiera conseguido con anterioridad y si se pretende reprocesar
el producto se requerirá una inversión mayor que si se hubiera hecho anteriormente".
Control de calidad del proceso: La finalidad no es detectar qué productos cum-
plen o no cumplen los estándares de calidad; por el contrario, se quiere conseguir
241
producir la mejor calidad posible. En realidad este tipo de control es complementa-

rio con el control de calidad del producto y es conveniente que las empresas adopten
mecanismos para la implementación de ambos en sus sistemas productivos. De
acuerdo con esto, se debe hacer un análisis de la calidad del producto, recolectando y
estudiando las causas del cambio de calidad. Con base en esta información se entra
a modificar el proceso para conseguir que el producto resultante tenga la calidad
anterior al cambio. El énfasis en el proceso permite conocer en todo momento la
calidad del producto.
Si bien las dos perspectivas pueden utilizarse de manera independiente, cada
método cuenta con ventajas y desventajas (Cantu, 1997):
• El control de productos es un sistema sencillo y rápido, lo que implica un costo

bajo frente a los controles del proceso.
• La utilización del control del proceso no elimina el control del producto, aunque
sí puede reducir su uso a situaciones extremas; todo depende de la inversión
económica hecha en favor del primero.
• Mediante el control de procesos se puede conocer cuáles son las causas de la falta
de calidad, pues es necesario atacar estas para conseguir el producto deseado; sin
embargo, en el control del producto se ignora la raíz del problema, por lo que este
siempre estará presente.
• El control de calidad de los productos promociona la idea de un conflicto entre
producción y calidad porque lo que interesa al personal que produce es conseguir
la mayor productividad, mientras que el que controla desea la mayor calidad,
y esto a veces es difícil. Con el control del proceso ambas partes persiguen el
mismo objetivo: producir con calidad.
• El ahorro en el valor añadido a los productos defectuosos es mayor en el control
de procesos que en el de productos.
• Es frecuente que para llevar a cabo el control de calidad de productos haya que
juntar una cantidad de unidades, y hay que tener reservado espacio en almacén y
costos de almacenaje, mientras que en el control de procesos eso no se requiere.
Como puede deducirse, el carácter del control de calidad en los procesos es

preventivo y el control de calidad en los productos es correctivo. Una aplicación
racional de ambos conduce a la empresa a ejecutar las acciones dentro de su siste-
ma productivo en condiciones de productividad, eficiencia, eficacia, rendimiento y
rentabilidad. Siguiendo a Senge (2003), la calidad es simplemente producir algo de
alguna forma. Si el producto cumple con las características esperadas, hay eficacia; si
en su fabricación se usa el menor esfuerzo, hay eficiencia; si el resultado es más de lo
que se esperaba, hay rendimiento, y si el logro es compartido, hay rentabilidad.
242
R E S U M E N
Al hablar de un sistema productivo se hace referencia tanto a las prácticas empresa-

riales como a las de fabricación, en las que indiscutiblemente debe tenerse presente
la calidad, concepto que por lo general se asocia con productos o servicios excelentes,
que satisfacen necesidades y superan las expectativas de los clientes; y que implica a
actores tanto internos como externos, que cumplen roles de clientes y proveedores.
La calidad de productos y servicios incluye aspectos como la seguridad, la dis-
ponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía y el
ambiente, así como un conjunto de especificaciones de orden técnico y funcional. El
cumplimiento de estas especificaciones debe ser medible, de tal forma que se pueda
tener una definición cuantificable y operativa de la calidad; ello implica una continua
evaluación de las condiciones de fabricación de los productos o la prestación de los
servicios para que se puedan aplicar, oportunamente, medidas correctivas y ofrecer
retroalimentación al sistema productivo en todas las actividades: especificaciones,
diseño, producción, instalación, inspección y revisión del uso, entre otras.
243
REFERENCIAS
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Medellín, Colombia.
2. Cantu, H . (1997). Desarrollo de una cultura de calidad. 3 a ed. Editorial McGraw-Hill, Río de
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5. Imai, M. (2001), Gemba Kaizen. 3 a ed. Editorial Pearson, Boston, Estados Unidos.
6. Ishikawa, K. ( 1 9 9 9 ) . ¿Qué es control total de la calidad? 3 a ed. Editorial McGraw-Hill, México.
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8. Juran, J. M. (2000). Análisis y planeación de la calidad: del desarrollo del producto al uso. McGraw-
Hill, México.
9. Juran, J. M. (2002). Manual de control de la calidad. Editorial Reverté, España.
10. Juran, J. M. & Gryna, F. M. (2002). Análisis y planeación de la calidad. 4 a ed. Editorial McGraw-
Hill, Bibl. Unison, Argentina.
11. Lagoven (2002). Calidad total. 4 a ed. Editorial Panamericana, Venezuela.
12. Nava, V. M. ( 2 0 0 5 ) ¿Qué es la calidad? I a ed. Editorial Limusa, México, D. F,
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15. S E N A , Regional Cundinamarca. ( 2 0 0 0 ) . Simposio Normalización, acreditación, certifica-

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16. Senge, P. (2003). La quinta disciplina. 4 a ed. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
México.
17. Shingo, S. ( 1 9 9 9 ) . Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System Productivity
Press. 2 a ed. Portland, Oregon, U S A .
18. Shingo, S. (1999). The Poka-yoke System. I. Theory Productivity Press. 2 a ed. Portland, Oregon,
USA.
244
7. G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y
C O N T R O L DE P É R D I D A S EN
P R O D U C C I Ó N / O P E R A C I O N E S
Santiago Ruiz Herrera

Retomando algunos conceptos ilustrados en los anteriores capítulos y analizando

la situación actual de las organizaciones, en un entorno globalizado, es clara la exi-
gencia a las empresas de estructurar, implementar y mantener sistemas integrados
de gestión para sobrevivir y obtener el éxito en todos los ambientes de consumo.
Estos cambios promueven la adopción de proyectos que deben contribuir con el
desarrollo de la productividad y la competitividad y es allí donde surge la necesidad
de construir tecnologías que aporten al mejoramiento continuo o a la reingeniería
de los procesos productivos.
Una de las tecnologías en la administración de la producción es el just in time;
existen 5 variables que deben mitigarse en los sistemas productivos: los defectos, los
tiempos, los inventarios, las burocracias y las averías (Archier y Seryec, 1984); en estas
últimas es donde la tecnología tiene mucho por aportar. Si bien el mantenimiento
productivo total tiene como objetivo sostener en buen funcionamiento las máquinas
de un proceso evitando sus fallas, el término "averías" trasciende en su significado, pues
las fallas en los equipos no son la única causa de las detenciones en los procesos y la
producción; son también partes de esas "averías", entre muchas, los accidentes laborales,
los comportamientos inseguros, los obstáculos en las vías de circulación y la falta de
estandarización de procedimientos, los que pueden alterar el funcionamiento normal
de un sistema productivo.
Eliminar o controlar las averías contribuye al desarrollo normal de la productivi-
dad. Esta se puede estimar o medir con la relación entre los productos y los insumos
necesarios para producirlos (Chase y Aquilano, 1995); un indicador moderno con-
sidera la productividad entre variables de eficacia sobre variables de eficiencia. Los
245
S A N T I A G O R U I Z H E R R E R A
profesionales en economía y finanzas determinan la productividad con la relación

entre el valor para el cliente sobre el costo de fabricación y distribución.
Las averías o las pérdidas producen obstáculos en la producción, se generan
paradas de proceso, cuellos de botella y desbalanceos del sistema que finalmente
se convierten en contribuyentes de los costos operativos de la organización. En la
medida en que las organizaciones implementan sistemas de gestión enfocados en
la eliminación y el control de las pérdidas, aportan en la consecución de su propia
productividad y, por consiguiente, en su competitividad frente al medio.
En esta perspectiva, este capítulo no está concebido como el contexto de la salud
ocupacional o laboral, ni es un compendio de términos utilizados en la seguridad
industrial. Tradicionalmente la seguridad industrial ha tenido el enfoque de la pre-
vención y el control de los accidentes de trabajo, que son definidos por la ley de cada
país como riesgos profesionales, ocupacionales o laborales. Sin embargo, como se
demuestra en las tendencias del mundo de hoy, los métodos y las técnicas utilizados
en la seguridad industrial no solo son aplicables para la protección de los trabajado-
res, sino también sirven para la prevención de todo tipo de pérdidas, como las averías
de los equipos e instalaciones, la contaminación del medio ambiente, la ineficiencia
en la utilización de recursos y el deterioro en la calidad del producto entregado al
cliente. Es allí donde nace el concepto de gestión de riesgos como la administración
de recursos y procedimientos encaminados a eliminar, minimizar y/o controlar los
efectos negativos generados por cualquier evento.
En este capítulo se presentan los elementos básicos necesarios para eliminar, con-
trolar o administrar las pérdidas en el ambiente productivo y el entorno empresarial,
y se expone la descripción y el análisis de procesos de identificación, priorización
y control de aspectos y situaciones que puedan generar riesgo en los trabajadores,
clientes, productos, equipos, materiales, procesos, producción, logística, instalacio-
nes, comunidad y medio ambiente.
El temario general del capítulo inicia con los conceptos básicos necesarios para
abordar el contexto de la administración de riesgos; posteriormente se describe cuál es
el proceso o cadena de eventos o situaciones que generan una pérdida; conocido dicho
proceso, se exponen los métodos de análisis de riesgos más utilizados en la actualidad;
como complemento y a nivel macro se analizan los principales sistemas de gestión
desarrollados en las últimas 5 décadas, los cuales incluyen parcial o totalmente la te-
mática de los riesgos operativos; de estos sistemas se extraen los factores comunes para
presentar un modelo de gestión de riesgos genérico, el cual incluye la administración
de emergencias. Para terminar el capítulo se presentan los factores críticos de éxito en
la gestión de riesgos logísticos encontrados en la mayoría de las organizaciones.
246
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y CONTROL DE P É R D I D A S
C O N C E P T O S B Á S I C O S EN LA A D M I N I S T R A C I Ó N
DE R I E S G O S
Antes de incursionar en los conceptos de la gestión de riesgos, es importante entender

que "el riesgo" es la combinación de la consecuencia y la probabilidad de que ocurra
un evento peligroso específico (Norma técnica Colombia N T C - O H S A S 18001);
también es la probabilidad de que se produzcan sucesos negativos (Fundación
Mapire, 1992). Otro concepto del riesgo es todo estado latente de accidente o la
probabilidad de que suceda un evento que modifique, trastocando negativamente,
un estado de equilibrio, ocasionando disfunción en un organismo o alterando el
normal funcionamiento de un sistema. Para un mejor entendimiento del concepto
de riesgo, este se debe abordar desde su resultado final, "la pérdida".
La pérdida se considera como el efecto negativo generado por los accidentes en
las personas, bienes materiales y económicos de una empresa o familia. Otra defi-
nición: es el acontecimiento cuyo efecto genera una necesidad económica, debilidad
social o daño ambiental. La vulnerabilidad de las organizaciones frente a las pérdidas
se puede clasificar en financiera, operacional, externa y estratégica (María Fernanda
Rey, directora ejecutiva del Latín American Logistics Center, extraído del artículo
"Combatiendo la vulnerabilidad de las cadenas de abastecimiento", revista Zona
Logística). (Ver figura 7.1).
La vulnerabilidad se relaciona directamente con la susceptibilidad o capacidad
de recibir modificaciones negativas (pérdidas), que son generadas por la existencia
de los riesgos; estos, al igual que la vulnerabilidad, se pueden clasificar como se rela-
ciona a continuación.
Riesgos financieros
El riesgo financiero es "asumido en lo relativo a los compromisos de la deuda y la capacidad

de poder hacer frente a su devolución y coste, este riesgo es el más valorado por el inversor"
(Asociación Española de Business Brokers, AEBB). El riesgo financiero (financial risk)
es también la incertidumbre en operaciones financieras (Grupo Santander, organi-
zación económica española). En finanzas, por ejemplo, se considera el riesgo como
sinónimo de la distribución probabilística de los resultados futuros (Baird y Thomas,
1990). Algunos eventos que influyen en el riesgo financiero son: variabilidad de la
economía del país, tasa de cambio, variabilidad de los mercados, costos variables de la
seguridad social, modificación en impuestos y aranceles, modificación del marco legal
que acoge al sector económico de la organización.
247
VULNERABILIDAD ESTRATÉGICA
•Batallas d® Markaí Sham
Nuevos competidores.
Boicots y condenas públicas.
Guerra d© precios e Incentivos.
Publicidad ofensiva
'Relaciones con proveedores, dientes y
canales.
1 4
VULNERABILIDAD
O P E R A C lONAL
Perdida de propiedad intelectual.
Relaciones de joint ventares y alianzas.
Fusiones y consolidaciones de industria.
Ataques a lealtad de marca.
Violaciones éticas.
Desacuerdos y frustraciones contractuales.
Relaciones con sindicatos.
VULNERABILIDAD
EMPRESARIAL
VULNERABILIDAD FINANCIERA
•Fluctuación de la tasa de cambio.
•Fluctuación de !as tasas de interés VULNERABILIDAD
.Inestabilidad de los mercados financiaros EXTERNA
•Recensión económica.
•InconvertibiUdad de divisas
•Cambios adversos en regulaciones.
•Costos de pensiones y salud
•Calificaciones de riesgo y crédito.
•Liquidez y efectivo
•Estructura no competitiva de costos.
-Cambio de leyes contables y tributan as
•Valoración do acti vos
•Precios de combustible.
Figura 7.1 Clasificación de la vulnerabilidad en las organizaciones.

Fuente: Adaptada del artículo de María Fernanda Rey publicado en revista Zona Logística.
Riesgos estratégicos
Son aquellos que directamente pueden influir de manera negativa sobre las deci-
siones de las altas directivas de la organización (en el mes de septiembre de 2004
el B D S , Boletín Diario de Seguros para América Latina, expuso un artículo en el
cual trata los "riesgos estratégicos"). Algunos eventos que aumentan o disminuyen
el riesgo estratégico son: las relaciones con sindicatos, aumento de competidores,
batalla de precios, faltas a la responsabilidad integral, deterioro de la imagen institu-
cional, conflictos de cultura y clima organizacional, pérdidas de demandas judiciales,
pérdidas de la propiedad intelectual y del talento personal (know how).
Riesgos operativos
En matemáticas financieras se establece el riesgo operativo como el de no estar en

capacidad de cubrir los costos de operación; está asociado al incremento de los
costos fijos de la empresa, a cambio de lo cual las utilidades antes de intereses e
impuestos experimentan un decrecimiento superior al pronosticado por los mode-
248
los contables. El riesgo operativo es también "el riesgo de pérdida por el resultado de
personas, sistemas y procesos internos fracasados o inadecuados o de eventos externos"'.
(Este concepto lo promueve el Grupo de Administración de Riesgos del Comité
de Basilea de Supervisión Bancaria). Algunas de las pérdidas ocasionadas por los
riesgos operativos se aprecian en la tabla 7.1.
Tabla 7.1 Relación pérdidas vs. posibles afectados.
Afectados Pérdida inmediata Pérdida progresiva o continua

Personas Accidentes, sucesos repentinos que ocasionan Enfermedades, disminución de la
lesión, invalidez o muerte. capacidad laboral.
Equipos e Averías por golpes o movimientos telúricos. Desgaste de elementos, oxidación.

instalaciones Subutilización de recursos.
Productos Daños a forma, cantidad, estética y Desgaste de elementos, oxidación.

funcionalidad.
Naturaleza Accidentes de tránsito con derrames. La tala de árboles, vertimientos

a ríos, rellenos sanitarios,
contaminación.
Procesos Paros en producción y en cadenas de abasteci- Cuellos de botella, tiempos

miento. Disminución inmediata en la capacidad improductivos, desechos.
productiva de un sistema.
La administración de los riesgos financieros y estratégicos es materia de libros que

están enfocados en la temática de los estilos gerenciales y la administración econó-
mica de los negocios. El interés de este capítulo es enfocarse en los riesgos operativos
que son los que generan pérdidas inmediatas en la administración de la producción,
las operaciones y la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no sobra aclarar que los
riesgos financieros, estratégicos y operativos tienen una relación entre sí; por ello
algunas gestiones utilizadas para administrar los riesgos operativos son aplicables en
la administración de los riesgos financieros y estratégicos. Los riesgos operativos se
generan por situaciones y eventos que tienen clasificaciones de diferente índole; una
alternativa para tipificarlos se presenta a continuación.
Fenómenos naturales: Movimientos telúricos, erupciones volcánicas, deslizamien-
tos, inundaciones, avalanchas, ventiscas, huracanes, truenos e incendios forestales.
Causas tecnológicas: Es el conjunto de teorías y de técnicas que permiten el apro-
vechamiento práctico del conocimiento científico (Real Academia Española, 2005).
Es en la tecnología donde se identifican las causas principales de los accidentes; di-
chas causas "se suelen atribuir a alguno o a ambos de estos factores: 'error humano o fallo
técnico" (Manual de Seguridad en el Trabajo de la Fundación Mapfre), que generan
249
desviaciones en el funcionamiento de un sistema de trabajo, son disfuncionales. El

error humano se relaciona con la actitud o el comportamiento del hombre en su
puesto de trabajo; este error puede atribuirse a la modificación de un procedimiento,
o a la eliminación de alguno de sus pasos. La falla técnica se relaciona con el defecto
de un elemento, como la rotura de una pieza o la alteración del funcionamiento de
los frenos de un tren; también la carencia de un procedimiento estandarizado puede
considerarse una falla técnica.
Causas humanas: Manifestaciones, disturbios civiles, hurtos, secuestros, viola-
ciones y terrorismo. Las causas tecnológicas y humanas se consideran antrópicas por
ser de origen o consecuencia de las actividades del hombre.
Hasta el momento la investigación en busca de un sistema general de administra-
ción de todos los riesgos operativos causados por factores naturales, tecnológicos y
humanos no arroja un resultado positivo, si bien existen modelos especializados como
el control total de pérdidas, la norma O H S A S 18001, I S O 14000 y otros; el estándar
australiano A S / N Z S 4 3 6 0 : 1 9 9 9 es una buena aproximación, pero no existe un mo-
delo que organice toda la gestión necesaria para eliminar y/o controlar los riesgos en los
trabajadores, clientes, equipos, instalaciones, productos, procesos y medio ambiente.
Teniendo definidos los conceptos de la pérdida y el riesgo y antes de abordar la
temática a fondo, es importante nombrar algunas de las organizaciones que han pro-
movido el desarrollo de la administración de riesgos operativos a nivel internacional.
Estas son:
• ACGIH (American Conference of Governmental Industrial Hygienists,

Conferencia Americana de Higienistas Gubernamentales Industriales).
• A N S I (American National Standard Association, Asociación Americana de
Estándares Nacionales).
• B S I (British Standards Institution, Instituto Británico de Estándares).
• C C S : Consejo Colombiano de Seguridad.
» D N V (Det Norske Veritas, La Verdad Noruega).
• Icontec: Instituto Colombiano de Normas Técnicas.
• I L C I (International Loss Control Institute, Instituto Internacional de Control
de Pérdidas. Ya no existe, cedió parte de su tecnología a la D N V ) .
• I L O (International Labour Organization, OIT, Organización Internacional del
trabajo).
• I S O (International Organization for Standardization, Organización Internacional
para la Estandarización. I S O significa en griego "igualdad").
• N F P A (National Fire Protection Association, Asociación Nacional de Protección
contra el Fuego).
• N I O S H (National Institute for Occupational Safety and Health, Instituto
Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional).
250
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y C O N T R O L DE P É R D I D A S
• N S C (The National Safety Council, Consejo Nacional de Seguridad).

• O S H A (Occupational Safety & Health Administration, Oficina de Seguridad y
Salud en el Trabajo).
• W H O (World Health Organization, O M S , Organización Mundial de la Salud).
A manera de resumen y comparación, en la tabla 7.2 se presenta cada una de dichas

organizaciones con su contribución y cobertura en la administración de riesgos (AR).
Tabla 7.2 Organizaciones que contribuyen en la administración de riesgos.
Organización Contribución a la AR Cobertura

ACGIH Genera anualmente límites permisibles de exposición a EEUU
sustancias químicas y agentes biológicos.
ANSI Desarrolla normatividad técnica. EEUU
BSI Desarrolla normatividad técnica. Creó la norma BS-8800, Reino Unido

predecesora de la OHSAS 18001.
CCS Realiza el congreso de seguridad, salud y ambiente anualmente. Colombia y parte de

Latinoamérica
DNV Audita la gestión de la seguridad en sectores marítimo, petróleo Europa y parte de

y gases combustibles. Latinoamérica
Icontec Desarrolla normatividad técnica y certificación en implementa- Colombia y parte de

ción de sistemas de gestión. Latinoamérica
ILCI Elaboró el modelo de "Control total de pérdidas". EEUU
ILO (OIT) Organiza el congreso mundial de seguridad y salud ocupacional Internacional

cada tres años.
ISO Desarrolló las normas ISO 9000 versión 2000 e ISO 14000. Internacional
Dichas normas llevan implícita la seguridad en los productos y la
protección del medio ambiente.
NFPA Desarrolla normatividad técnica en prevención y control del EEUU

fuego.
Nlosh Investiga y promueve la prevención de enfermedades y EEUU

accidentes de trabajo.
NSC Realiza el congreso y exposición del Consejo Nacional de EEUU

Seguridad. Periodicidad anual.
OSHA Capacita y audita en normas técnicas. EEUU
WHO (OMS) Promueve la salud y la seguridad en el trabajo. Internacional
251
¿CÓMO SE GENERA UNA PÉRDIDA?
En la actualidad existen muchos modelos que representan el proceso en el cual se

genera una pérdida; describirlos en este capítulo puede ser dispendioso. Sin embar-
go, y para efectos de realizar una aproximación a los elementos principales de una
gestión de riesgos, se adoptará una herramienta sistemática reconocida internacio-
nalmente. Dicha herramienta es el proceso de causalidad de la pérdida (PCP), el
cual fue estructurado por la I L C I en las décadas de los setenta y ochenta (Bird Jr. &
Germain, 1990). El P C P partió de la teoría dominó (Heinrich, 1936) y se explica a
continuación (ver figura 7.2).
Factores
organizacionales í> Causas
básicas
Causas
inmediatas
Evento Pérdida
• F. de trabajo • Personas
Deficiente: • F. personales • Condiciones • Producción
• Estilo peligrosas • Materiales
1 Actos inseguros
gerencia! • Instalaciones
• Cultura • Equipos
• Políticas • Medio
• Valores ambiente
• Control Incidente • Comunidad
Figura 7.2 ¿Cómo se genera una pérdida?

Fuente: Adaptada de Bird Jr. & Germain (1990).
La explicación del proceso empieza de adelante hacia atrás. La pérdida se puede

presentar en las personas, equipos, materiales, productos, procesos, producción,
instalaciones o medio ambiente. La pérdida es generada por un evento, el cual es
un incidente que no tiene control y se convierte en un peligro; es también un casi-
accidente o contacto con una energía peligrosa, que puede ser potencial, cinética,
rotatoria, de presión, eléctrica, de temperatura, combustión o radiación. El evento
es generado por causas inmediatas, también llamadas causas directas, desviaciones o
síntomas. Dichas causas se dividen en dos grupos:
El primero son los actos inseguros o los errores humanos, conocidos también
como comportamientos o conductas subestándar; identifican la violación de una
norma o procedimiento, la cual puede ser inducida por motivación, creencia o actitud.
El segundo son las condiciones ambientales peligrosas o condiciones subestándar;
se refieren a las condiciones de peligro presentes en los equipos, materiales o insta-
laciones; otra definición de las condiciones ambientales peligrosas son "los sucesos
físicos directos" (Paul Swuste, investigador del Grupo de Ciencia de la Seguridad de
la Universidad Politécnica de Delft, Holanda, 2006), que pueden ser condiciones o
situaciones de origen tecnológico o natural.
252
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y C O N T R O L DE P É R D I D A S
Las causas inmediatas, sin incluir las naturales, se generan por causas básicas, tam-
bién llamadas causas indirectas. Estas se dividen en dos grupos: El primero son los
factores del trabajo, los cuales identifican la deficiencia o carencia de procedimientos
operativos y administrativos en la organización; pueden reflejar la deficiente coordina-
ción de recursos y gestión de personal. El segundo son los factores personales; estos se
refieren a la vulnerabilidad mental, física y emocional del individuo. Las causas básicas
se generan finalmente por factores organizacionales relacionados con la falta de con-
trol, como la carencia o deficiencia en el estilo gerencial, cultura, políticas y valores de la
institución. Para una mayor comprensión de cuáles son las causas inmediatas y básicas
de una pérdida, a continuación se listan algunos ejemplos de las mismas.
Causa inmediata - actos inseguros: Son errores humanos como levantar cargas
de forma incorrecta, situarse en lugares peligrosos, poner en marcha sin autoriza-
ción, no avisar previamente de la intervención crítica que se practica, no asegurar
los dispositivos de corte en las reparaciones, retirar protecciones, utilizar equipos
y materiales indebidos para trabajos concretos, gastar bromas pesadas, introducir
bebidas alcohólicas y conducir sin autorización.
Causa inmediata - condiciones ambientales peligrosas: Son fallas técnicas como
puntos de operación desprotegidos, deficiencia o falta de resguardos (barreras), ma-
terial o herramientas defectuosas, aglomeración impropia de materiales, orden y lim-
pieza deficientes, sistemas de avisos incorrectos o nulos, niveles excesivos de polvo,
humos, gases y vapores, radiaciones y ruidos, ventilación e iluminación deficientes,
fuentes de ignición en atmósferas, materiales peligrosos y falta de puestas a tierra.
Causas básicas - factores del trabajo: Dirección y/o supervisión inadecuada, de-
ficiencia o carencia de identificación de peligros y estándar de seguridad, deficiente
gestión de ingeniería, criterios de diseño inadecuados, compras inadecuadas, especi-
ficaciones incorrectas y mantenimiento deficiente.
Causas básicas - factores personales: Carencia de competencias exigidas por el
perfil del cargo, autoestima y autocuidado bajos.
Según los investigadores, la mayor parte de los accidentes se deben a condiciones
ambientales peligrosas y a la deficiente administración de los negocios. "Sólo el 15%
de los problemas pueden ser controlados por los empleados, mientras que el 85% pueden
ser controlados solamente por la administración" (William E. Deming y Joseph Moses
Juran, décadas de los cincuenta y sesenta).
A N Á L I S I S DE R I E S G O S
El análisis de riesgos (risk analysis), también llamado análisis de seguridad (Lars

Harms y Ringdahl, 2001), es una herramienta sistemática que sirve para identificar
2?3
y evaluar los riesgos con el fin de generar medidas de prevención, eliminación o

control de los mismos. Las técnicas e instrumentos de análisis de riesgos son indis-
pensables para la gestión eficiente de un sistema.
7.3.1. Modelos de análisis de riesgos
Existe un sinnúmero de modelos, metodologías y programas diseñados para el aná-

lisis de riesgos; algunos de ellos han recibido variaciones importantes con el fin de
cumplir con las expectativas y objetivos de diferentes organizaciones. A continua-
ción se presentan algunos de los métodos de análisis de riesgos más utilizados en el
contexto industrial y comercial.
Análisis preliminar de riesgos (preliminary hazard analysis, PrHA, Nigel, 2003):
El hecho de hacer una identificación preliminar de riesgos significa hacer un análi-
sis general de los riesgos que pueden producir pérdidas; es el objetivo principal de
este modelo. Consiste en identificar las pérdidas que se producen en los materiales,
procesos y servicios auxiliares, además de las pérdidas externas, a la comunidad y al
medio ambiente, iniciadas por las condiciones de los materiales, procesos y servicios
auxiliares.
What if?: Trata de identificar riesgos mediante la generación de preguntas re-
lacionadas con sucesos o eventos que pueden ocurrir; dichas preguntas parten de
enunciar",:Qué ocurriría si....?". Los interrogantes se completan con las fallas de los
equipos o los errores humanos que se puedan presentar en un momento determina-
do. Un formato ideal para aplicar este método tendría las siguientes columnas:
• ¿Qué pasaría si...?

• Consecuencias.
• Recomendaciones.
Lista de chequeo (Check list): Consiste en verificar mediante la observación y

entrevista el cumplimiento de estándares de seguridad preestablecidos con anterio-
ridad en un formato. Dicha verificación se realiza en una tabla, que debe tener como
mínimo las siguientes columnas:
• Estándar de seguridad.
• Cumple totalmente.
• Cumple parcialmente.
• No cumple.
• N o aplica.
• Observaciones.
254
Al final del formato se establece el plan de trabajo, con sus responsables y fechas
de cumplimiento, para corregir las no conformidades detectadas en la inspección.
Hazop: Significa estudio de la operatividad y los riesgos (hazard and operabili-
ty study, Nolan, 1994). Se utilizó por primera vez para identificar riesgos en áreas
críticas (Organización Imperial Chemical Industries, 1963) y posteriormente fue
formalizado. Consiste en identificar las desviaciones en el material o variables de
procesos como caudal, presión, temperatura, composición, viscosidad y radioacti-
vidad, entre otras. Su aplicación se puede dar en un sistema, proceso productivo o
maquinaria mediante la utilización de 7 palabras clave (véase la tabla 7.3 y en las
tablas 7.4 y 7.5 otras variantes de esta herramienta).
Tabla 7 . 3 Listado de palabras clave, método Hazop.
Palabras clave Significado

No Ausencia del material o variable
Más Aumento del material o variable
Menos Disminución del material o variable
Inverso Se invierte el sentido de la variable
Parte de Variación en algún compuesto de una mezcla
Además de Adición de un elemento no esperado
Otro que o diferente de Variaciones en actividades distintas al normal funcionamiento
Fuente: Adaptada del método Hazop (Nolan, 1994).
El método Hazop es tal vez una de las herramientas de análisis de riesgos más
utilizadas a nivel mundial. N o solamente ha sido aplicado en el sector químico, tam-
bién se ha logrado una excelente aplicación en el sector de alimentos, específicamente
en la aplicación de B P M (buenas prácticas de manufactura).
Tabla 7 . 4 Claves para análisis del manejo de la información según método Hazop.
Palabras clave en información Significado

Demora Información tardía
Incompleta Falta información
No Ausencia de información
Más Información excesiva
Incorrecta Información diferente
Fuente: Nolan (1994).
255
Tabla 7.5 Claves para análisis del comportamiento humano, método Hazop.
Palabras clave en comportamiento Significado
No No realizar un procedimiento
Tardía Realización tardía
Incompleta No realizar pasos en el procedimiento
Incorrecta Realizar un procedimiento no estandarizado
Fuente: Nolan (1994).
Un formato ideal para aplicar este método tendría las siguientes columnas:
• Palabra clave.
» Desviación.
• Causa de la desviación.
• Consecuencia de la desviación.
• Acciones recomendadas.
JSA (job safety analysis, análisis de seguridad de tareas, A S T , Bird Jr. & Germain,
1 9 9 0 ) : Este método fue desarrollado por la ILCI, en él se destaca la identificación de
riesgos en las labores, tareas, trabajos u oficios humanos. Inicialmente se identifican
en un grupo las tareas críticas, es decir, se determina cuáles son los oficios que pue-
den generar accidentes graves o mortales; posteriormente, por cada tarea crítica se
realiza la descripción de los pasos que la componen y por cada paso se identifican los
peligros y qué tan eficientes son las características del paso o actividad para mitigar-
los; finalmente, se determinan las medidas de prevención y/o control de los riesgos.
Los peligros identificados con este método son los que pueden ocasionar ac-
cidentes o enfermedades laborales, daños en el producto, contaminación hacia el
medio ambiente y trastornos de los procesos, como paros de producción o cuellos
de botella. Los cuatro aspectos que vigila este método son la seguridad, la calidad, el
medio ambiente y la eficiencia de los procesos.
El análisis de seguridad de tareas pretende desarrollarse en ambientes parti-
cipativos, donde los trabajadores involucrados con la tarea apoyan las labores de
identificación de riesgos y proponen una lluvia de ideas para prevenir y/o controlar
los peligros. Este método impulsa la estandarización de procedimientos que en un
futuro pueden respaldar la certificación de las organizaciones en sus sistemas de
gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional.
FMECA (failure modes, effects and criticality analysis, análisis de modos de fallos,
efectos y criticidad. Dhillon, 2003): Este método es una variación del F M E A (análisis
de modos de fallos y efectos), en la cual se agrega la evaluación de la criticidad de
256
los riesgos. Consiste en listar los componentes y equipos de un sistema productivo,

luego se identifican las fallas de dichos componentes con sus efectos (consecuencias),
después se realiza un análisis de criticidad, el cual se obtiene calificando la gravedad y
la probabilidad (ver tabla 7.6). Finalmente, se ubica la relación de la gravedad y la pro-
babilidad en un cuadro como el de la figura 7.3. La ubicación determina la prioridad:
• El fallo ubicado en la franja roja se considera de nivel de riesgo muy elevado.

• E l fallo ubicado en la franja amarilla se considera con nivel de riesgo alto.
• El fallo ubicado en la franja verde se considera con nivel de riesgo medio y bajo.
Tabla 7.6 Criterios para el análisis de criticidad.
Calificación Gravedad Probabilidad

1 Despreciable Extremadamente baja
2 Daños ligeros a la instalación Muy poco frecuente
3 Peligro daños personales y de instalación Poco frecuente
4 Daños graves en la instalación Bastante posible
5 Daños graves en sistema Frecuente
6 Daños graves sobrepasan el sistema Muy frecuente
Fuente: Dhillon (2003).
Cuadro de criticidad
Gravedad
Figura 7.3 Relación gravedad vs. criticidad, método Fmeca.

Fuente: Dhillon (2003).
FTA (j'ault tree analysis, análisis del árbol de fallas. Haimes, 2 0 0 4 ) : Este método
fue creado por Bell Telephone Laboratories para evaluar las condiciones de seguri-
dad en los sistemas de misiles I C B M Minuteman (Watson, 1 9 6 2 ) , como parte de
un contrato con la fuerza aérea de los Estados Unidos de América. Esta técnica se
utiliza ampliamente en sectores como la industria nuclear, aeronáutica y espacial. El
evento catastrófico presentado en Chernóbil fue evaluado con esta técnica.
257
La metodología se inicia identificando un suceso o evento no deseado real o po-

tencial, el cual puede ser un accidente (top event) o el fallo en un equipo; partiendo
de este se realiza un análisis hacia atrás para identificar la cadena de sucesos que
produjeron, de esta manera se pueden identificar las combinaciones posibles de su-
cesos que llevan directamente al evento no deseado; el análisis se representa en un
gráfico con símbolos estandarizados, para facilitar el proceso deductivo se utilizan
compuertas "Y" si se suman eventos y compuertas "O" si se determinan alternativas.
Una representación gráfica de un árbol de fallos se muestra en la figura 7.4.
Figura 7.4 Ejemplo gráfico de un árbol de fallos.

Con el análisis se generan las siguientes combinaciones:
• "Suceso no desarrollado # 1" más "Evento básico # 2" más "Evento básico # 3 ", es
decir 1-2-3.
• "Suceso no desarrollado # 1" más "Evento básico # 2" más "Evento básico # 4", es
decir 1-2-4.
Al determinar las combinaciones posibles, finalmente se procede a definir cuáles

deben ser las medidas de prevención y control a implementar en el futuro.
A manera de resumen y comparación, en la tabla 7.7 se presentan cada uno de
los métodos de análisis de riesgos antes mencionados con su aplicabilidad en las
diferentes áreas de la organización.
258
Tabla 7.7 Métodos de análisis de riesgos y áreas de aplicación.
Método Á r e a de a p l i c a c i ó n
Análisis preliminar Prediagnóstico de riesgos en las áreas generales de la organización.

de riesgos
¿What if ? Prediagnóstico de riesgos en las áreas generales de la organización.
Check list Verificación del funcionamiento de vehículos y equipos en general.
Hazop Equipos para transporte, mezcla y modificación de alimentos y sustancias químicas.
JSA (AST) Labor, oficio o tarea de un trabajador.
FMEAC Diagnóstico específico y priorizado de riesgos en puestos de trabajo.
FTA Investigación de accidentes, fallas en maquinarias, equipos y vehículos de transporte.
Estos modelos pueden utilizarse en todas las etapas de un proyecto, desde su

diseño hasta su implementación y mejoramiento continuo. Existen muchos otros
métodos de igual importancia técnica, pero su difusión en los medios no ha sido óp-
tima, por ello no se describen en este libro. Sin embargo, a continuación se nombran
algunos con las fuentes de información:
ETA (event tree analysis, Análisis árbol de sucesos. Ayyub, 2003): Consiste en
determinar por medio de un esquema en cadena las consecuencias de un accidente
o fallo real potencial de un sistema.
HRA (human reliability assessment, análisis de fiabilidad humana. Kirwan &
Kirwan, 1994): Este método analiza la relación entre las acciones humanas, los
errores de comportamiento y los procedimientos de la tarea. La información re-
querida para dicho análisis son las características de la tarea, el individuo, factores
sicolaborales y técnicos, medios alternativos para desarrollar la tarea y las posibles
consecuencias de los errores.
Análisis de energía (Lars Harms y Ringdahl, 2001): El proceso inicia con la
identificación de las posibles energías internas o externas del sistema, como son
la potencial, cinética, presión, movimientos rotatorios, electricidad, temperatura,
química y radiaciones. Posteriormente, se evalúan y determinan cuáles energías son
peligrosas, con riesgo medio, aceptables o tolerables. Finalmente, se establecen las
medidas de seguridad a implementar.
Análisis de desviaciones (Lars Harms y Ringdahl, 2001): Similar al Hazop,
utiliza el análisis de las variables involucradas en el sistema, y por cada una de ellas
estudia cuáles de sus comportamientos pueden alterar el normal funcionamiento
del proceso.
259
MORT (management oversight risk tree, técnicas de gestión para analizar riesgos
por el descuido humano. Manuele, 2003): Mediante la construcción de un árbol de
relaciones se establece cuáles son las posibles causas de un accidente real o potencial;
los factores a tener en cuenta en este método son los intereses y la motivación del
individuo, las posibles omisiones y descuidos, los riesgos asumidos y las debilidades
de la dirección general ya sean administrativas u operativas.
SMORT (safety management and organization review technique, técnica de gestión
de seguridad y revisión organizativa. Kjellén y Tinmannsvik, 1989): Esta técnica
es inductiva; partiendo de una situación específica de riesgo, peligro o accidente, se
realiza un análisis en cuatro niveles: el primero es la secuencia de los eventos que
finalmente resultan en la situación específica. El segundo es el conjunto de estra-
tegias y tácticas organizacionales y factores técnicos involucrados en la situación
mencionada. El tercero es el diseño de nuevos sistemas para evitar el riesgo, peligro
o accidente. El cuarto y último son las funciones superiores de la organización que
influyen sobre la prevención de riesgos. Las conclusiones obtenidas en el análisis de
un nivel se extienden a los niveles superiores.
THERP (technique for human error rate prediction, técnica para la predicción de
porcentajes de error humano. British Psychological Society, 1988): Técnica desarro-
llada por Swain y Guttmann (1983), su aplicación es similar al H R A (human relia-
bility assessment). La implementación se da en cinco etapas: definición de los fallos
humanos en el sistema; análisis de las operaciones humanas requeridas; estimación
de las probabilidades de error; estimación de los sucesos y efectos del error; cambios
y medidas a implementar.
S I S T E M A S DE G E S T I Ó N DE R I E S G O S
Muchas organizaciones han estudiado y diseñado estándares, guías técnicas, normas,

programas y sistemas de gestión enfocados, ya sea en su objetivo general o en alguno
de sus objetivos específicos, en la prevención y el control de los riesgos operativos.
Algunos de estos modelos se presentan a continuación.
El control total de pérdida (total loss control, T L C ) 1 es un conjunto de técnicas
para la prevención de accidentes, enfermedades, incendios, daños a equipos y a la
propiedad. Su objetivo es implementar un sistema operacional encargado de admi-
nistrar, identificar, investigar y analizar todos los sucesos que producen pérdidas,
tanto en las organizaciones como en la comunidad en general.
Diseñado por International Loss Control Instituís ( I L C I ) en 1 9 6 9 . Actualmente la organización D N V (La Verdad Noruega
- Det Norske vertías) forma y audita en la implementación del control de pérdidas a nivel mundial.
2Ó0
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y CONTROL DE PÉRDIDAS
En la década de los ochenta se desarrolló el mantenimiento productivo total

(total productive maintenance, T P M ) 2 , cuyo objetivo final es prevenir las pérdidas
mediante la implementación de procedimientos que logren cero defectos, fallas y
accidentes. Su lema es: "El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depen-
de y es responsabilidad de todos". Las pérdidas ocurren en materiales, mano de obra,
maquinaria, equipo y en la energía.
A mediados de la misma década se registró por primera vez el sistema seguridad
en el trabajo por la observación preventiva ( S T O P ) 3 ; esta herramienta sirve para
implementar programas de seguridad enfocados en factores críticos de éxito como
políticas, estándares, auditorías, investigación de incidentes y accidentes, capacita-
ción y niveles de responsabilidad.
A finales de los ochenta y principios de los noventa se empezaron a desarrollar
las buenas prácticas de manufactura (BPM), reconocidas como uno de los pilares
fundamentales para alcanzar el objetivo de la seguridad en los alimentos y productos
farmacéuticos. Son normas, procedimientos y principios sanitarios y de higiene que
regulan los establecimientos que procesan, preparan, transportan y entregan alimentos
o medicamentos, de tal manera que los mismos sean aptos para el consumo humano.
En las B P M se incluye la higiene personal, la limpieza y desinfección, las normas de
fabricación, equipo e instalaciones, control de plagas y el manejo de bodegas.
En septiembre de 1996 se aprobó la norma I S O 14000 (environmental manage-
ment systems, sistemas de administración ambiental, desarrollada por la organización
I S O ) . Esta norma exige a las organizaciones lograr un control en sus actividades,
productos o servicios sobre el medio ambiente, resalta la importancia de fijar y
aplicar políticas y objetivos ambientales en busca de cumplir con la legislación, los
convenios internacionales y otras medidas que promueven la protección del medio
ambiente. Dicha norma en su totalidad tiene implícitamente soportada la prevención
y el control de las pérdidas en el medio ambiente. La I S O 14000 heredó conceptos
tratados en la norma B S - 7 7 5 0 (norma británica para la evaluación del impacto am-
biental, 1994).
En el año de aprobación de la I S O 14000 se creó la norma BS-8800, guía bri-
tánica para implementar sistemas de administración en organizaciones que buscan
integrar la seguridad y la salud ocupacional en el manejo de otros aspectos como son
la minimización de los riesgos a empleados y otros, mejoramiento de la ejecución del
negocio y la promoción de una imagen responsable dentro de los mercados.
Igual que la anterior norma, en 1996 se presentó la norma española S G R L U N E
81900 (guía española del ministro de Trabajo y Asuntos Sociales de España), la cual
establece el desarrollo de un sistema de gestión en prevención de riesgos laborales.
2 Esta técnica fue registrada por Japan Institute of Plant Maintenance, (JIPM).
3 Herramienta diseñada por la transnacional D u Pont en 1 9 8 6 .
2ÓI
Para finales de la década de los noventa se adoptó a nivel internacional la norma

O S H A S 18001 (occupational safety and health administration systems, sistema de
gestión en seguridad y salud ocupacional, 1999). Fue desarrollada con base en la
B S - 8 8 0 0 ; entre las organizaciones que ayudaron a su creación están: Bureau Veritas
Quality International (Francia), National Standards Authority of Ireland, Standards
Australia, Lloyds Register Quality Assurance (USA), South African Bureau of
Standards, British Standards Institution, Standards and Industry Research Institute
of Malaysia-Quality Assurance Services, Det Norske Veritas (Noruega), SFS
Certification, S G S Yarsley International Certification Services, Asociación Española
de Normalización y Certificación, International Safety Management Organization
Ltd., International Certificaction Services. En la actualidad es la norma de mayor
aceptación mundial para diseñar e implementar sistemas de administración en se-
guridad y salud ocupacional.
Igualmente a finales de los noventa se creó la A S / N Z S 4 3 6 0 (Estándar de
Australia y Nueva Zelanda, 1999). Es un estándar que sirve de guía para establecer
e implementar un proceso de administración de riesgos, involucra la identificación,
análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y monitoreo de los riesgos. La meto-
dología presentada en dicha guía es secuencial, lo que facilita la toma de decisiones
y el mejoramiento continuo; es aplicable en cualquier etapa, actividad, operación,
logística, función o proyecto de la organización. El estándar resalta la importancia
de identificar todos los riesgos; este concepto va más allá de la salud ocupacional,
pues identifica y trata también los riesgos en las instalaciones, los materiales y el
medio ambiente. La administración de riesgos es reconocida como una parte integral
de las buenas prácticas gerenciales.
En el año 2000 se presentó la norma I S O 9000 (quality management systems, sis-
temas de gestión de calidad, S G C , estándar creado inicialmente en 1994 y modifica-
do en el año 2000 por la organización I S O ) mejorada; es el estándar que determina
cuáles deben ser los factores que conforman la administración de responsabilidades,
procesos, recursos y mejoras que garantizan los niveles continuos de la calidad de los
productos o servicios proporcionados al cliente, con el fin de satisfacer sus necesi-
dades. Este estándar contempla en sus requisitos, específicamente en sus numerales
6.4, 7.5.4, 7.5.5 y 7.3.3 ítem d, las obligaciones que la organización debe tener para
proteger el producto suministrado, además de asegurar que este no ocasione daños
en los bienes y la salud del cliente.
Un año después de salir al medio la I S O 9000 versión 2000 se crea la guía ILO-
O S H (guidelines on occupational safety and health management systems, directrices de
los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo, guía desarrollada por
la Organización Internacional del Trabajo, O I T ) , que determina cuáles deben ser
los criterios o factores para administrar programas o actividades encaminadas a la
prevención de los accidentes y las enfermedades en los trabajadores.
262
Finalmente, en el año 2005 se crea la A N S I / A I H A Z 1 0 (american national

standard occupational health and safety management systems, sistema de gestión en
seguridad y salud ocupacional, norma técnica desarrollada en los Estados Unidos
de América). Proporciona las directrices para la mejora de salud y seguridad de los
trabajadores, integra sus fines con la productividad, el funcionamiento financiero, la
calidad y otros objetivos de organización y de negocio.
Los modelos, normas, estándares o programas enunciados anteriormente poseen
factores comunes relacionados con la administración de riesgos, los cuales pueden
prevenir o controlar los eslabones expuestos en el P C P (proceso de causalidad de
la pérdida). En la figura 7.5 se listan dichos factores comunes, también llamados
elementos de intervención, para cada uno de los eslabones del PCP.
Elementos de intervención PCP
Figura 7.5 Factores de intervención en el proceso de causalidad de la pérdida.

Cuando suceden las pérdidas, se deben generar procedimientos de investigación

de accidentes, gestionar las emergencias y recolectar la información para llevar la es-
tadística y la caracterización de los accidentes. Las causas inmediatas se intervienen
con la identificación y el análisis de los riesgos, el mejoramiento de las condiciones
de trabajo, los procedimientos para tareas de alto riesgo, la intervención de los com-
portamientos y la utilización de elementos de protección personal.
Las causas básicas pueden intervenirse con el diseño de puestos de trabajo, pro-
cedimientos operativos seguros, procesos de selección y entrenamiento y la determi-
nación de los niveles de responsabilidad y autoridad frente a la implementación de la
gestión de riesgos. Los factores organizacionales y la falta de control se intervienen
siempre y cuando exista una compromiso gerencial que se refleje en el seguimiento
263
y la toma de decisiones frente a la seguridad. En el argot de las instituciones que

trabajan la seguridad se define la taxonomía de la prevención según el eslabón de
P C P del cual se deriva. A continuación se explica dicha taxonomía (ver figura 7.6).
MODELO DE INTERVENCIÓN SEGÚN EL TIPO DE PREVENCIÓN - PCP
Causas Causas K
Factores organizacionales Evento Pérdida
V básicas -e Inmediatas y
Primarla Secundarla Terciarla
Proactiva Reactiva
Gestión integral de prevención
Figura 7 . 6 Taxonomía de la prevención a partir del proceso de causalidad de la pérdida.

Fuente: Análisis de P C P de la ILCI.
La prevención terciaria o reactiva parte de la pérdida. La prevención secundaria

parte de identificar las causas inmediatas. La prevención primaria parte de iden-
tificar los factores organizacionales y las causas básicas. La prevención proactiva
es la unión de la prevención primaria y la secundaria. La prevención integral es la
unión de la prevención reactiva con la preventiva proactiva. Las organizaciones que
inician en seguridad generalmente lo hacen implementando la prevención terciaria.
En la medida que las políticas y la cultura organizacional integran la seguridad con
el autocuidado como parte de sus valores y principios institucionales, el desarrollo
de la administración de riesgos tiende hacia la prevención primaria, la cual es la más
importante, pues de ella se derivan la secundaria y la terciaria.
7.5 Modelo de gestión de riesgos
Como puede deducirse de los conceptos básicos de la administración de riesgos,
el proceso que genera una pérdida, los métodos de análisis de riesgo y las técnicas
desarrolladas por las distintas organizaciones donde es constante prestar atención
a factores como políticas organizacionales, indicadores de gestión, procesos de
identificación de riesgos, procedimientos operativos estandarizados y procesos de
reingeniería y modificación de tecnologías, existen elementos comunes que pueden
contribuir en el diseño de un sistema de gestión de riesgos operativos genérico.
A continuación se presenta una propuesta, de autoría propia, donde se ilustra un
sistema de gestión de riesgos (risk management), en el cual se presentan los factores
comunes extraídos de los diferentes modelos, normas, estándares y programas enun-
ciados anteriormente, para lo cual se toma como base el P H V A (planear, hacer, verifi-
264
car y actuar, también llamado por diferentes autores y organizaciones ciclo de gestión,
ciclo de mejoramiento continuo, ciclo Deming y ciclo Shewhart). (Ver figura 7.7).
Un aspecto clave en cualquier modelo de gestión de riesgos es el sistema de gestión
de emergencias o administración de emergencias, que aunque apunta a la prevención
terciaria, su importancia resulta relevante cuando existen peligros que son difíciles o
imposibles de prevenir como son los fenómenos naturales y el riesgo público.
Administración de emergencias (emergency management)
La estructura organizacional típica requiere una expansión del papel de la ge-
rencia en la respuesta ante las crisis (Sikich, 1997); son estas las que se consideran
emergencias, situaciones reales que alteran el equilibrio o normal funcionamiento de
una organización y que requieren una acción inmediata, pues el tiempo es uno de los
activos más valiosos cuando se presenta una crisis. El sistema de administración de
emergencias se debe convertir en una parte de hacer negocios y no en un accesorio
de los mismos; debe encasillarse en un proceso de mejoramiento continuo.
Las emergencias son situaciones provocadas por hechos no deseados que se pro-
ducen durante el funcionamiento de un sistema, requieren una acción inmediata
para eliminar, reducir o controlar sus consecuencias; pueden ser internas o externas
(Burriel, 1999): las primeras son crisis que tienen influencia negativa solo en los
recursos y procedimientos de la organización, mientras que las emergencias externas
son situaciones naturales o antrópicas que desestabilizan el equilibrio en el funcio-
namiento del entorno y por supuesto tienen influencia en la organización.
Gestión de prevención y control d e riesgos
Planear Hacer Verificar Actuar
Política gerencial Intervención: Control: Mejoramiento continuo:

1. Sistemas de información 1. Seguimiento gerencial.
Primaria y secundaria
• Control operativo:
1. Mejoramiento de condiciones
2. Inspecciones de
seguridad.
3. Investigación de
2. Toma de decisiones.
3. Estandarización.
4. Diseño de puestos
Diagnóstico: accidentes. de trabajo.
de trabajo. 4. Seguimiento a planes
1. Identificación y 2. Diseño de puestos de trabajo.
análisis de riesgos. de mejoramiento
3. Estandarización de: normas,
2. Investigación de procesos y procedimientos.
accidentes. 4. Intervención del
3. Sistemas de comportamiento.
información.
Terciaria:
• 1. Gestión de emergencias.
2. Formación de brigadas.
3. Primeros auxilios.
Plan de trabajo
Figura 7.7 Elementos principales de un sistema de gestión de riesgos operativos.

Fuente: Elaboración propia a partir del ciclo P H V A .
265
Para efectos de aplicación y del contexto en el cual se desarrolla el presente capí-

tulo, a continuación solo se hace énfasis en sistemas de emergencia propios de la or-
ganización. Algunas de las instituciones que promueven el desarrollo de sistemas de
gestión de emergencias ( S G E ) se describieron inicialmente en este capítulo; sin em-
bargo, hay que resaltar la gestión de otras organizaciones que de igual forma aportan
a dicha temática como la N A S A (National Aeronautics and Space Administration
- Administración Nacional Aeronáutica y Espacial de los Estados Unidos de
América), la Cruz Roja, los Cuerpos de Bomberos, la BP (British Petroleum) y las
empresas petroleras dedicadas a la explotación en alta mar.
A lo largo del siglo X X y principios del X X I , las instituciones de prevención y
control de emergencias han elaborado un sinnúmero de modelos, procedimientos,
normas y estándares para enfrentar las contingencias. En el X V I I t h World Congress
on Safety and Health at Work (evento organizado por la O I T , celebrado en Orlando,
Florida, 2005) se presentó el modelo FABE (flujogramas para la administración
básica de emergencias), de autoría propia; en él se exponen los elementos principales
necesarios para enfrentar una crisis operativa o una emergencia interna.
El F A B E es una herramienta administrativa para diseñar, implementar y controlar
la gerencia de las emergencias con base en la utilización de flujogramas. No pretende
remplazar, eliminar o modificar elementos existentes en la actualidad, como métodos,
herramientas, temáticas, procesos y tecnologías, que contribuyen al desarrollo de pro-
gramas y actividades con los cuales una organización se enfrenta a una emergencia.
Su objetivo principal es integrar todos los elementos, para facilitar el manejo de la
información y la toma de decisiones en cada una de las etapas de una emergencia.
Se aplica en todas las fases del proceso de gestión (ver figura 7.8), su utilización
consiste en recorrer cada una de las etapas del flujograma central (figura 7.9), del
cual se derivan procedimientos alternos que permiten ir dando cumplimiento a cada
uno de los aspectos incluidos en la administración de las emergencias, con el fin de
tomar decisiones para optimizar los procedimientos, recursos y las competencias de
las personas involucradas en la prevención y control de todo tipo de amenazas.
FABE maneja información, imágenes, secuencias y asociaciones en busca de gene-
rar ideas concretas, las cuales son la base de la gestión en la administración de recursos,
la reducción de pérdidas y la conservación del normal funcionamiento de una orga-
nización. Las entradas de un sistema de administración de emergencias se centran en
los procedimientos y recursos con los cuales cuenta la organización para enfrentar las
emergencias, la historia de las emergencias anteriores y la identificación de amenazas.
El producto de un buen sistema de administración de emergencias es la protec-
ción de las personas, equipos, productos y medio ambiente, lo que lleva a generar una
cultura en seguridad. Los indicadores de gestión de la administración de emergen-
cias pueden ser variables que midan el desarrollo de simulacros, cobertura, pérdidas
reales y potenciales cuantificadas y la capacidad de respuesta de la organización.
266
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N Y CONTROL DE PÉRDIDAS
GESTIÓN EN PREVENCIÓN Y CONTROL DE EMERGENCIAS
PLANIFICAR: (PLAN) HACER: (DO) VERIFICAR: ACTUAR: (ACT)

Identificar debilidades de Analizar riesgos (CHECK) Acciones
la organización Diseñar e implementar Evaluar mediante correctivas
Diseñar plan de acción procedimientos auditorías, Mejoramiento
Determinar niveles de simulacros y continuo
responsabilidad
eventos reales
Formar al personal
Dotar o modificar
FABE
Figura 7 . 8 Gestión de emergencias con base en el ciclo P H V A .

Figura 7 . 9 Secuencia de eventos en una emergencia.

A D M I N I S T R A C I Ó N DE L O S R I E S G O S L O G Í S T I C O S
Retomando los conceptos mencionados en los anteriores capítulos, se puede referir

de manera general a la logística básica como la etapa, fase, proceso o parte de la cade-
na de abastecimiento encargada de la gestión de la efectividad en el almacenamiento
y transporte de bienes, información o energía entre dos puntos. Un concepto de
267
punta es la logística integrada (Prida & Gutiérrez, 1996), la cual busca administrar
de manera efectiva la relación proveedor-empresa-cliente; es en este sistema donde
se aprecia la aplicación de métodos y modelos gerenciales que buscan la eficiencia
en la utilización de recursos y la eficacia en la entrega de productos. Allí se pueden
identificar los diferentes factores que tienen la capacidad de obstaculizar o alterar el
normal funcionamiento de un sistema; a dichos factores se les llama peligros, riesgos
o pérdidas operativas de la logística.
Hablar de la problemática generada por los riesgos logísticos merecería desarro-
llar todo un proyecto que exigiría la exposición de conceptos en un texto guía para el
cumplimiento de una asignatura en pregrados y/o posgrados en alguna universidad,
objetivo que no pretende cumplir el presente capítulo. Sin embargo, es procedente
realizar una aproximación mediante la investigación de las tendencias mundiales en
la temática de la administración de riesgos logísticos.
La historia de la seguridad en la cadena de abastecimiento presenta a las orga-
nizaciones responsables del transporte marítimo y aéreo como las pioneras en esta
temática, pero no se demerita la gestión desarrollada por las organizaciones que
manipulan sustancias químicamente peligrosas, incluyendo el sector petrolero.
En el transporte marítimo se tiene a la DNV, pionera en la implementación de
servicios de auditoría en la construcción y mantenimiento de navios; inicialmente su
gestión fue en los territorios de Noruega, hoy por hoy su servicio se extiende a nivel
internacional y tiene sedes en más de 100 países en el mundo. Existe también la I M O
(International Maritime Organization u O M I : Organización Marítima Internacional),
único organismo especializado de las Naciones Unidas con sede en el Reino Unido.
Actualmente lo conforman representantes de más de 150 países, se reúne cada dos
años y tiene como su función principal adoptar convenios, protocolos y códigos para
contribuir a la seguridad marítima y a la prevención de la contaminación ambiental.
En el transporte aéreo se tiene a la FAA (Federal Aviation Administration,
Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos de América), que es
responsable por la seguridad y las regulaciones de la aviación, desarrolla e im-
plementa sistemas de control del tráfico en el espacio aéreo. La A E S A (Agencia
Europea de Seguridad Aérea), que promueve proyectos con conocimientos
técnicos en todos los campos de la seguridad de la aviación civil para ayudar a las
instituciones, crear disposiciones legales y aplicar la seguridad de los productos aero-
náuticos. En el transporte aéreo también existe la I C A O (International Civil Aviation
Organization u O A C I : Organización de la Aviación Civil Internacional), creada en
1944 con el fin de asegurar y facilitar los viajes en avión de un país a otro. La OACI
establece normas y regulaciones internacionales necesarias para garantizar la segu-
ridad, eficiencia y regularidad del transporte aéreo, en esta organización participan
más de 150 países, es un organismo técnico especializado de la Organización de las
Naciones Unidas ( O N U ) , su sede se encuentra en Montreal, Canadá.
268
En el sector químico existen organizaciones que promueven el desarrollo de

modelos de gestión para el excelente transporte, manipulación y almacenamiento de
los productos, entre ellas está la Feique (Federación Empresarial de la Industria Química
Española), el Cefiq (Consejo Europeo de Federaciones de la Industria Química),
la A N I Q (Asociación Nacional de la Industria Química Mexicana), la AQA
(Asociación Química Argentina), la Asquimco (Asociación Química Colombiana)
y la I C C A (International Council of Chemical Association, Consejo Internacional
de la Industria Química). Estas organizaciones tienen entre sus aspectos comu-
nes los lincamientos y principios para establecer un sistema de administración
de riesgos enfocado en la seguridad, la salud y la protección del medio ambiente.
Dichos principios se resumen en 6 puntos a implementar dentro de cualquier
organización logística:
1. Política general: Compromiso de la organización frente a la prevención y el con-

trol de los riesgos.
2. Mejoramiento continuo (continuous improvement): Promover la evolución conti-
nua de los proyectos de seguridad. Apoyar continuamente las labores de investi-
gación en desarrollo de tecnologías para la prevención y control de los riesgos.
3. Responsabilidad a todo nivel: La seguridad debe ser responsabilidad de todas las
personas, áreas y procesos de la organización.
4. Integración con clientes y contratistas: La organización debe suministrar la infor-
mación de los riesgos y las medidas de protección a sus contratistas y clientes.
5. Divulgación de riesgos y medidas de protección: Incluir en la divulgación al personal
interno de la empresa y a las autoridades competentes.
6. Manejo de residuos: Diseñar e implementar procedimientos para la recolección y
reutilización de residuos generados no solo en los procesos, sino también en las
labores de almacenamiento, manipulación y transporte de mercancías.
Los riesgos logísticos afectan a la empresa, a los trabajadores, al medio ambiente, a

la comunidad y al cliente final. En este último se presentan las siguientes pérdidas:
1. El producto llega incompleto.

2. La mercancía llega con especificaciones diferentes a las demandadas.
3. La mercancía llega tarde.
4. La mercancía nunca llega.
En otras palabras, las pérdidas en la entrega del producto al cliente final están en-
marcadas en la deficiencia parcial o total de tres factores: calidad, cantidad y tiempo
de entrega. Los elementos de la cadena de abastecimiento que pueden ser alterados
y que finalmente afectan al consumidor final generándole las pérdidas antes men-
269
cionadas son: producción, almacenamiento, empaque, embalaje, cargue, despacho,

transporte, descargue y recepción. Estos elementos son susceptibles de enfrentar
problemas, que pueden ser causados por cada una o la combinación de las causas
naturales y antrópicas (tecnológicas y humanas).
Las causas naturales son fenómenos que, aunque difíciles de prevenir, es probable
que sus efectos se controlen y/o mitiguen con planes de contingencia (emergencia
management), tema que ya se trató en este capítulo. Las causas antrópicas en la cadena
de abastecimiento son generadas por las actividades humanas; pueden ser: los paros
en el proceso, averías en equipos e instalaciones, accidentes de trabajo y enfermeda-
des profesionales, productos defectuosos, deterioro del producto por la humedad,
caída de arrumes y estanterías, obstáculos en vías de circulación, colisiones, acciones
terroristas, enfrentamientos armados, manifestaciones, fallas en vehículos, derrame
del producto y vías en construcción.
Una forma de contrarrestar el efecto inmediato de estas causas negativas en las
cadenas de abastecimiento es implementando controles operativos o controles ope-
racionales. La norma internacional O H S A S 18001 define al control operativo como
"Las operaciones y actividades asociadas con riesgos identificados donde se deba aplicar
medidas de control". El estándar australiano de administración de riesgos se refiere a
este como el control de riesgos que parte de la administración e involucra la imple-
mentación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos para eliminar o
minimizar los riesgos adversos ( A S / N Z S 4360: 1999). La ILCI se refirió también
al control operativo como las herramientas de ingeniería que son los métodos más
eficaces de prevención, pues el control de los riesgos desde el diseño es más efectivo y
menos costoso que rediseñar equipos, maquinarias e instalaciones después de estar
en uso. A continuación se mencionan algunas de las operaciones, actividades, mode-
los y programas relacionados con el control operativo:
• Realizar diagnósticos con métodos de análisis de riesgos y caracterización de

siniestros anteriores (historia de pérdidas), para diseñar e implementar medidas
de eliminación y control.
» Implementar programas de salud ocupacional y modelos que tengan como obje-
tivo la mitigación de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
• Determinar, implementar y mantener la base de datos de los productos quími-
cos, cada uno con su correspondiente ficha técnica,
• Diseñar, divulgar e implementar estándares, normas y procedimientos operativos
seguros en empleados, contratistas y clientes para el tratamiento y eliminación
de residuos, uso de productos, labores o tareas en procesos, almacenamiento,
cargue, transporte y descargue de materiales y productos.
• Realizar periódicamente inspecciones planeadas de seguridad a espacios, vehícu-
los de transporte y almacenamientos.
270
G E S T I Ó N EN P R E V E N C I Ó N y CONTROL DE P É R D I D A S
• Realizar auditorías y seguimiento a las mejoras implementadas.

• Generar una comunicación continua con las autoridades de tránsito y vigilancia
para identificar y ubicar posibles disturbios públicos, como manifestaciones y
actos terroristas. Conocer las rutas de mayor siniestralidad, los horarios y me-
todologías utilizadas por los delincuentes, los productos más apetecidos y las
organizaciones delictivas.
• Diseñar e implementar sistemas de gestión en vigilancia física (security system)
para evitar atentados y hurtos de mercancía y equipos. Implementar proyectos
de rastreo de mercancías.
• Determinar procedimientos ante contingencias para cumplir con la entrega del
producto al consumidor final si llegase a presentarse alguna de las causas enun-
ciadas anteriormente. Lograr la flexibilidad en las redes de distribución propias y
no propias, redefinir rutas e incrementar los inventarios de seguridad.
Adicional al control operativo, un sistema de gestión en prevención y control de

riesgos logísticos debe tener un procedimiento estandarizado para la investigación
de todos los eventos que compongan pérdidas en la cadena de abastecimiento. Este
debe incluir no solo herramientas para describir la cadena de sucesos que llevan al
incidente, sino también una estimación de los costos directos e indirectos generados
por el mismo (Bird y Germain, 1990). La estimación de estos costos servirá para
justificar la inversión de futuros proyectos de seguridad.
R E S U M E N
La administración de riesgos requiere una inversión y un seguimiento organi-

zacional riguroso; ello compensa los costos generados por la falta de gestión en
la prevención. En este capítulo se desarrolló una aproximación investigativa en
las tendencias actuales de la administración de riesgos, información que puede
utilizarse como insumo en futuros estudios y proyectos organizacionales. Para
resaltar la labor de las personas y organizaciones que promueven la prevención
y el control de los riesgos en el mundo, qué mejor que hacerlo con una reflexión
expuesta por Peter Drucker (creador del management, escribió treinta libros, en
su mayoría sobre este tema): "La primera obligación de un negocio es sobrevivir, y el
principio guía de la economía comercial no es la maximización de las ganancias, es evitar
las pérdidas".
271
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274
8. N U E V A S T E C N O L O G Í A S D E L A
F A B R I C A C I Ó N Y L A I N F O R M A C I Ó N

Omar Danilo Castrillón Gómez

Jaime Alberto Giraldo

Jhonny Tamayo
INTRODUCCIÓN
Hoy las empresas están inmersas en un paradigma tecno-económico que involucra

aspectos de orden gerencial, tecnológico y de mercados y les determina cambios en
la forma de operar (figura 8.1).
Es un escenario donde: el consumo es más selectivo, es necesario dar mayor valor
agregado a los bienes y servicios y hay exigencias relacionadas con la producción
limpia y una mayor flexibilidad en la producción. De ahí que sea un imperativo para
la industria, dentro de un enfoque de gestión tecnológica1, desarrollar estrategias para
la implementación de nuevas tecnologías de fabricación y de información en función
de lograr incrementos en la productividad dentro de todas sus operaciones. Estas
tecnologías pueden sintetizarse dentro del concepto de automatización en el que se
incluyen procesos para la transformación de bienes y la prestación de servicios, y los
procedimientos relacionados con la administración y la gestión de la organización.
La automatización implica el uso de herramientas computacionales (hardware
y software) en los procesos de transformación de bienes y servicios, y los
procedimientos relacionados con la administración y gestión de todas las áreas de
la organización. Incluye el uso de: máquinas de control numérico computarizado
( C N C ) , herramientas para el diseño y la manufactura asistida por computador
1 Por gestión tecnológica se entiende todas las actividades que una organización realiza para generar, adquirir y usar la tecnolo-
gía, en función de mejorar su productividad.
275
B E C E R R A E T AL.
( C A D / C A M ) , robots industriales, sistemas de control automático de procesos y

operaciones, sistemas de inteligencia artificial, simulación de procesos productivos
y E R P que dan origen a los sistemas de fabricación integrados (computer integrated
manufacturing, C I M ) y que determinan el nivel de flexibilidad de una industria
para adaptarse rápidamente a cambios en el proceso de fabricación, en el producto
fabricado y en la organización de la empresa (Noori et ál, 1 9 9 7 ) .
Figura 8.1 Patrones en el nuevo paradigma tecno-económico.

Fuente: Adaptada de Viana (1995) 2 .
En este sentido, el presente capítulo se divide en cuatro partes: en la primera

se describen las nuevas tecnologías para la fabricación: se inicia por las máquinas
de control numérico hasta la manufactura integrada por computador, tratando
de ser fieles a la forma como históricamente se vienen utilizando en las empresas.
En la segunda parte se abordan las principales técnicas de inteligencia artificial,
haciendo énfasis en algunas aplicaciones dentro del ámbito industrial, en las que se
indica la potencialidad de estas para encontrar la solución óptima a los problemas
de la producción. La tercera parte se centra en la presentación de las técnicas de
simulación de los sistemas de producción, atendiendo a la complejidad de estos y a la
importancia en el modelamiento como herramienta fundamental para la solución de
problemas relacionados con la producción de bienes y servicios. Finalmente, la cuarta
Conferencia dictada por el Dr. Horacio Viana en el marco del estudio " L a capacidades tecnológicas de la industria manufac-
turera del occidente colombiano", Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, 1 9 9 5 .
276
N U E V A S TECNOLOGÍAS DE LA FABRICACIÓN Y LA I N F O R M A C I Ó N
parte hace referencia a los nuevos modelos de negocios basados en las tecnologías de
información; en este sentido, ilustra sobre sobre los sistemas ERP.
N U E V A S T E C N O L O G Í A S DE F A B R I C A C I Ó N 3
Control numérico computarizado (CNC)
Con el advenimiento de las computadoras en la década de los cincuenta se dio origen

a la tecnología de control numérico (CN), que usa órdenes con base en códigos com-
puestos de letras y números, mediante los cuales se ordena a la máquina hacer deter-
minados movimientos, por ejemplo realizar una ranura en una pieza. Los códigos se
introducen de manera directa en la máquina y el sistema los interpreta, convirtiéndolos
en señales de salida que controlan varios componentes de la máquina, lo que permite
cambio de herramientas, desplazamiento de la herramienta en varias direcciones, en-
cendido y apagado del giro del husillo, entre otras (Kalpakjian et ál., 2002).
Las máquinas C N están dotadas de un conjunto de elementos que son las
instrucciones en código numérico; la unidad de control que consiste en el hardware,
controles electrónicos y servomotores; y la máquina-herramienta que es la que
realiza propiamente la operación (Sule, 2001); no obstante, estas máquinas ofrecían
algunas desventajas que fueron superadas con el desarrollo de la tecnología C N C
y el control numérico distribuido ( C N D ) , permitiendo el manejo remoto de varias
máquinas de este tipo e incrementando las ventajas de flexibilidad, replicabilidad,
precisión, facilidad para la fabricación de partes, entre otras.
De esta forma, la combinación de la tecnología C N D y las máquinas C N C permite
el manejo desde "un computador central que almacena todos los programas. Los programas
pueden trasladarse a las máquinas de CNC cuando se requiera, y aun si el computador
central falla, la máquina de CNC puede operarse" (Noori et ál., 1997). Este tipo de
sistemas combinados incrementa la capacidad de cómputo y almacenamiento, así como
la flexibilidad de operación, y supera una desventaja que tenía el control numérico
directo en el que si la computadora central se apagaba, todas las máquinas se paraban
(Kalpakjian et ál., 2002). Los sistemas C N C tienen ventajas tanto para el diseño como
para la fabricación de productos, entre las que se pueden mencionar:
• Permiten realizar una mejor planeación de las operaciones.

• Hay mayor flexibilidad, precisión y reducción del tiempo de programación en la
fabricación.
3 Este tema es desarrollado por el profesor Fredy Becerra R .
277
B E C E R R A E T Á L
• Disminución en los costos de producción y mayor seguridad para el operario.

• Disminución en los flujos de material.
• Reducción de controles y desechos, gracias a la repetibilidad y fiabilidad de las
máquinas.
Algunas desventajas de esta tecnología están asociadas a su costo, tanto en el

momento de la compra como en el mantenimiento o reparaciones, y al requerimiento
de personal capacitado para su manejo y programación, principalmente.
Si bien el desarrollo de las máquinas C N C tuvo su origen en el sector
metalmecánico, hoy se utiliza en casi todos los sectores de la industria manufacturera
(plásticos, madera, textiles, etc.) y su evolución ha derivado en la construcción de los
centros de mecanizado con los cuales se pueden efectuar varias operaciones sobre
varias superficies de la pieza y en varias direcciones. De acuerdo con la orientación
del husillo, son de dos tipos: de maquinado vertical y de maquinado horizontal
(Kalpakjian et ál., 2002).
Diseño y manufactura asistidos por computador
Con el avance de las tecnologías computacionales se han integrado las actividades

de diseño de producto con las operaciones de fabricación, lo que hoy se conoce,
comúnmente, como sistemas C A D / C A M (computer aided design/computer aided
manufacturing). Los sistemas C A D dan la posibilidad de generar modelos de pro-
ductos que incluyen características como tamaño, contorno y forma de los com-
ponentes, además de permitir el modelamiento de los ensambles y la simulación
de la fabricación (funcionamiento de un circuito electrónico, comportamiento de
un puente a las cargas, análisis hidrodinámicos de fluidos, por ejemplo). Estas re-
presentaciones se almacenan como dibujos en dos y tres dimensiones. Todo ello
permite la manipulación de los modelos, de tal manera que se puedan modificar las
características hasta obtener el producto requerido. La posibilidad de trabajar en
redes informáticas permite que varios diseñadotes, trabajando en lugares distantes,
compartan sus ideas para el desarrollo de productos (Escalona, 2004).
De acuerdo con Sule (2001), se pueden identificar tres tipos básicos de sistemas
C A D : los basados en una microcomputadora (una sola estación de trabajo), los
basados en una minicomputadora (hasta 20 estaciones de trabajo) y los basados
en computadoras mainframe (más de 20 estaciones de trabajo). Las diferencias
de estos sistemas están asociadas al volumen de trabajo de la propia compañía y
definen los requerimientos de soporte en sistemas de información, procesamiento
y administración de datos. No obstante, la capacidad de trabajar en estaciones de
trabajo conectadas en redes ha hecho cada vez menos visibles estas distinciones
(Sule, 2001).
278
N U E V A S T E C N O L O G Í A S DE LA F A B R I C A C I Ó N Y LA I N F O R M A C I Ó N
El proceso de diseño en un sistema CAD, siguiendo a Kalpakjian et ál. (2002),

consta de cuatro etapas: el modelado geométrico, que consiste en la descripción
matemática o analítica de un objeto físico o cualquiera de sus piezas, puede
representarse en línea, modelo de superficie y modelo sólido. El análisis y optimización
del diseño que implica someter el modelo geométrico a un análisis ingenieril en el que
se indican los comportamientos frente a esfuerzos, deformaciones, vibraciones, etc.
La revisión y evaluación del diseño en la que se establece si hay interferencias entre los
componentes; en esta etapa se pueden evitar, entre otras cosas, dificultades durante
el ensamble, en el uso de la pieza y actuación de las partes móviles. Finalmente, viene
la etapa de documentación y de dibujo, que incluye la reproducción computarizada
de planos generales y de detalle, vistas de la pieza, escalas y transformaciones para
presentar perspectivas de la pieza.
La integración de los sistemas C A D con equipos de fabricación como una
máquina C N C o un centro de maquinado configura el sistema C A D / C A M . Por lo
general, con el uso de equipos C A M se logra la eliminación de errores del operador
y la reducción de costos en mano de obra; pero es la precisión constante y el uso
óptimo previsto del equipo lo que representa las mayores ventajas (Escalona, 2004).
El uso de los sistemas C A D / C A M se adecúa a las necesidades de los usuarios; por
ejemplo, un diseñador puede utilizar el sistema en la creación de un prototipo y
establecer la viabilidad de un producto, mientras que para un fabricante el sistema
empleado puede ser el único modo de fabricar un producto complejo. En estos
sistemas, además de la información de CAD, se puede seleccionar el material más
adecuado para fabricar el producto y emplear una variedad de máquinas C N C para
producirlo. Algunas ventajas y funciones de los sistemas C A D / C A M se describen
en la tabla 8.1. Sin embargo, en la selección de uno de ellos deben considerarse
cuidadosamente varios aspectos que tienen que ver con el mercado, la organización
y la tecnología.
En relación con el mercado, es de vital importancia establecer las necesidades
concretas de los clientes y definir claramente el volumen de productos por
fabricar; de acuerdo con esto, debe considerarse que, en los casos en que el trabajo
se hace sobre una sola pieza que sufre pequeñas modificaciones en el tiempo, es
suficiente un C A D simple; por el contrario, cuando el requerimiento del mercado
es de productos con múltiples piezas y con necesidad de intercambiabilidad,
es necesario un computador sofisticado y un programa más complicado; estas
circunstancias determinan que la inversión en hardware y software debe planificarse
cuidadosamente, teniendo en cuenta para ello el ciclo de vida de los equipos y de los
programas. Dependiendo del volumen de productos a fabricar, según el mercado,
existen diferentes tecnologías; así, para series grandes de fabricación (mayor de
10.000 piezas) se utilizan máquinas transfer, constituidas por varios automatismos
sincronizados que trabajan simultáneamente. Para series medias (entre 50 y 10.000
279
piezas) existen automatismos como los copiadores y los controles numéricos; su

uso dependerá de la precisión, flexibilidad y rapidez exigidas. El control numérico
resulta muy útil en las series de producción comprendidas entre 5 y 1.000 piezas
y los lotes de fabricación deban ser repetidos varias veces durante el año. En series
pequeñas (menores de 5 piezas) el control numérico no es rentable, a no ser que el
producto sea suficientemente complejo y requiera en su programación la ayuda de
una computadora (Escalona, 2004).
Tabla 8.1 Algunas funciones y ventajas de los sistemas CAD/CAM.
Sistemas CAD Sistemas CAM
• Análisis mecánicos, estructurales, térmicos, magnéticos, • Simulación de rutas de mecanizado.

cinéticos y dinámicos. • Edición del desplazamiento de
• Estudios fluidodinámicos y evaluación de mecanismos. herramientas para ajuste.
• Simulación eléctrica y electrónica. • Elección de diversos métodos de
• Estudio de llenado de moldes para plásticos. manufactura.
• Generación de modelos de productos complejos. • Uso de múltiples herramientas.
• Fácil manipulación de las ideas de diseño por parte del • Eliminación de errores del operador
diseñador. humano.
• Compartir e integrar ¡deas de diseñadores e ingenieros • Reducción de costos de mano de
situados en lugares distintos. obra.
• Simular el funcionamiento de un producto. • Menor desgaste de herramientas.
• Uso más eficiente de los materiales.
• Rápida generación de prototipos.
• Flexibilidad y versatilidad en la
fabricación de productos.
En relación con la organización, debe tenerse en cuenta la adaptación de la

tecnología con sistemas productivos que la empresa posee, con la capacitación
técnica del personal de la planta, con la planificación de la producción, ubicación de
los equipos en función de los existentes, relaciones con otras secciones de la empresa
y aun con otras compañías; así mismo deben considerarse elementos asociados con
la negociación, como la definición clara de la tecnología a adquirir, la definición de
proveedores y el análisis y selección de ofertas que conduzcan, entre otras cosas, a
soportar aplicaciones existentes, a establecer la escalabilidad de la solución, servicios
adicionales ofrecidos y estipulaciones que no deban ser aceptadas.
Desde el punto de vista de la tecnología, conviene observar aspectos relativos
al hardware y al software, como: características de las unidades de procesamiento,
capacidad de almacenamiento, cantidad de estaciones de trabajo, necesidades de
comunicación, interfaces, necesidades de diseño en dos y tres dimensiones, aplicativos
y herramientas de desarrollo, entre otros.
280
N U E V A S TECNOLOGÍAS DE LA FABRICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
Robots industriales
En los sistemas industriales de hoy cada vez tiene más acogida el uso de robots
industriales4 en tanto que estos equipos permiten trabajar en condiciones extremas,
altamente repetitivas o peligrosas. Un robot, según el Robot Institute of America,
es "un manipulador programable, multifuncional diseñado para mover material, partes,
herramientas, o dispositivos especiales, a través de movimientos variables programados
para la ejecución de una variedad de tareas" (Holland, 1983). Los robots se utilizan
en operaciones como estampado, forjado, corte de metales, moldeo por inyección,
pintura por rocío, soldadura de punto, ensamble de circuitos electrónicos, transporte
y almacenamiento, control de calidad e inspección (Sule, 2001). La operación de un
robot está determinada por diferentes componentes relacionados con su estructura,
el ambiente en el que debe desempeñarse y las acciones que debe realizar. En la
figura 8.2 se muestran los subsistemas básicos de un robot.
Figura 8.2 Subsistemas de un robot.

Fuente: Jiménez (2005). www.fi.uba.ar. Free press.
La capacidad fundamental de un robot consiste en la posibilidad de efectuar

movimientos antropomórficos, es decir, posee atributos basados en la figura
humana. Los manipuladotes, que son los equipos de mayor uso industrial, emulan
los movimientos del brazo humano (figura 8.3); ello define lo que se conoce como
4 O t r o s conceptos que se utilizan para referirse a estos equipos son autómatas y manipuladotes.
281
B E C E R R A ET A I .
grados de libertad del manipulador y corresponden al movimiento del hombro

que puede girar aproximadamente dos ejes - d o s grados de libertad—; el codo
cuyo movimiento es arriba y abajo - u n grado de libertad-; y la muñeca cuyos
movimientos son arriba y abajo, de un lado a otro y rotación - t r e s grados de
libertad- (Sule, 2001). Los grados de libertad le permiten al robot, en espacios
tridimensionales, la localización de objetos que están al alcance del manipulador,
las partes o las herramientas con las que están dotados y otros objetos en el
ambiente del manipulador (Craig, 1989).
Figura 8.3 Esquema de un manipulador.

Fuente: Página de robótica industrial (2005). Free press.
En todos los robots se reconocen básicamente los siguientes componentes:

el sistema de control o controlador cuya función es la de procesar y almacenar la
información de entrada y salida que permite los movimientos del robot; en otras
palabras, es su cerebro y sistema nervioso (Kalpakjian et ál., 2002), mediante el
cual establece comunicación con otras computadoras y máquinas de fabricación y
ensamble. La fuente de poder, que depende del tipo de energía utilizada para cada
uno de los elementos del manipulador, puede ser neumática, hidráulica o eléctrica;
es común la combinación de distintas fuentes de poder, ello depende de la carga de
trabajo al cual van a estar sometidos el robot y sus elementos.
El manipulador es el componente del robot que realiza la operación para la cual
fue diseñado; en general consta de cuerpo, brazo, muñeca y efector final (gripper)
unidos por articulaciones que permiten la realización de los movimientos y
determinan sus grados de libertad (figura 8.4). "La mayor parte de los robots tiene seis
articulaciones rotacionales. También hay robots con cuatro grados de libertad y otros con
cinco, pero, por definición, estas clases no son muy diestras, porque para serlo se necesitan
seis grados de libertad" (Kalpakjian et ál., 2002).
282
Figura 8.4 Elementos de un manipulador.

Fuente: Página de robótica industrial (2005). Free press.
Existe una gran variedad de manipuladores disponibles para un extenso rango de

aplicaciones; por ejemplo, los manipuladores tipo brazo (arm-type), como el mostrado
en la figura 8.4, pueden categorizarse por la capacidad de levantamiento, aplicación y
grados de libertad (Holland, 1983). Los manipuladores pueden ser móviles o fijos,
estos últimos representan una ventaja en relación con la ubicación respecto de otros
equipos; en ciertos casos pueden estar elevados, dejando libre el piso de la planta;
algunos de estos son robots utilizados en operaciones de soldadura y pintura en plantas
ensambladoras de automóviles. Para el manejo de materiales se requiere la movilidad
de un lugar a otro, en cuyo caso se utilizan ruedas, rieles o rutas guiadas (Sule, 2001).
Además de lo anterior, los robots pueden clasificarse también por los tipos
básicos (cartesianos, cilindricos, esféricos o polares, y articulados o antropomorfos),
por la fuente de energía utilizada para su funcionamiento, por el nivel de inteligencia
(controlados por una persona, secuencia fija y variable, repetición, control numérico,
inteligentes) y por el nivel de control (inteligencia artificial, modo de control,
servocontrolados) (Kalpakjian et ál„ 2002; Escalona, 2005).
Manufactura flexible
La combinación de las tecnologías descritas da origen a nuevas formas de fabricación que

aprovechan la capacidad de comunicación y transferencia de datos, gracias a los desarro-
llos de la electrónica, la informática y las telecomunicaciones. Estas formas de fabricación
se conocen con el nombre genérico de sistemas flexibles de manufactura (SFM), en el
que se incluyen: los módulos de manufactura flexible (MMF), las células flexibles de
manufactura (CFM), los grupos de manufactura flexible (GMF), los sistemas de pro-
ducción flexible (SPF) y las líneas flexibles de manufactura (LFM) (Jiménez, 2005).
Módulo de manufactura flexible (MMF)
La fabricación de una pieza (por ejemplo, el bloque de un motor) exige la realización

de varias operaciones que deben ejecutarse en máquinas convencionales o C N C
283
diferentes; ello implica que las operaciones de maquinado deben elaborarse pasando
la pieza de una máquina a otra hasta obtener el producto final. Sin embargo, estas
mismas operaciones pueden lograrse mediante un centro de maquinado, también
conocido como un M M F , que es una máquina herramienta controlada por com-
putadora, capaz de realizar diversas operaciones en varias superficies de la pieza y
operando en varias direcciones (Kalpakjian et ál., 2002).
En general, un M M F consta de un almacén y un intercambiador de herramientas,
un almacenamiento de materiales, un módulo de soporte (pallet) con su
correspondiente intercambiador de pallets (Kalpakjian et ál., 2002; Jiménez, 2005);
un ejemplo de este tipo de equipo se muestra en la figura 8.5.
Figura 8.5 Módulo flexible de manufactura MMF.

Fuente: Jiménez (2005). www.fi.uba.ar. Frce press.
Célula flexibls de manufactura C F M 5
Está constituida por un grupo de máquinas con las que se puede realizar un proceso
particular o una parte de un proceso de manufactura más largo. Según Kalpakjian
et ál. (2002), una C F M "es una unidad pequeña, con una o varias estaciones de trabajo,
dentro de un sistema de manufactura". En general, incluyen un robot o vehículo guiado
automáticamente (automated guided vehicles, A G V ) que mueve las piezas entre má-
quinas con las que se realizan operaciones relacionadas (por ejemplo: mecanizado,
taladrado, terminación superficial o inspección de una pieza).
Normalmente, una C F M no se restringe a un solo tipo de parte o proceso, puede
ajustarse fácilmente a distintas partes y productos, que comparten propiedades físicas y
características dimensionales similares, lo que permite dentro del proceso la posibilidad
de varias rutas de fabricación; generalmente su configuración es circular. Una célula
puede ser aislada debido a condiciones que afectan el ambiente de fabricación, como:
3 O t r o s términos utilizados son celda de manufactura o módulo de manufactura.
284
ruido, requerimientos químicos, requerimientos de materias primas o tiempo de ciclos

de manufactura. Un esquema básico de una C F M se muestra en la figura 8.6.
Figura 8.6 Esquema de una célula flexible de manufactura.

Grupo de manufactura flexible ( G M F )
La combinación de las C F M y los M M F permite la configuración de GMF, que uni-

dos mediante un sistema de manejo de materiales (típicamente un A G V ) pueden
ejecutar una parte del proceso de fabricación de una pieza o un producto. En este
caso el A G V toma los materiales del almacén de partes y los traslada a los M M F o
las C M F donde se transforma el material que después es depositado en el almacén
de partes o productos terminados. Un esquema de este tipo de configuraciones pro-
ductivas se presenta en la figura 8.7.
Figura 8.7 Esquema de un grupo de manufactura flexible.

Sistema de producción flexible (SPF)
Un S P F combina config uraciones productivas basadas en M M F y CMF, donde se

realizan diferentes actividades de manufactura, por ejemplo fabricación, maquinado,
ensamble, inspección. Aquí también el movimiento de materiales e incluso herra-
285
i E C E R R A E T A L .
mientas se hace por intermedio de un AGV. Un esquema de este tipo de sistema

productivo se presenta en la figura 8.8.
j m
MMFl
j m m m r ^ á H P p
C&fFl <3—E>f<]—E> CMF2
Almacén de Almacén de
materiales -O AGV <3- -> productos
CMF3 CMF4
MMF2
Figura 8.8 Esquema de un sistema de producción flexible.

Fuente; Elaboración propia a partir de Jiménez (2005).
Línea flexible de manufactura ( L F M )
Existen líneas de fabricación de un producto en que el material transformado pasa

por diferentes operaciones de maquinado secuenciales; a esto se le ha denominado
líneas de transferencia que, de acuerdo con Kalpakjian et ál. (2002), se utilizan para la
producción de grandes volúmenes y que implican la existencia de máquinas dedicadas
o especializadas junto con equipos automáticos de manejo de materiales; por ejemplo:
conveyors, AVG, robots, sobre pallets en mesas rotatorias o transportadores aéreos
(Kalpakjian et ál., 2002; Jiménez, 2005). Estas líneas de transferencia constituyen las
L F M . Un esquema de una línea de este tipo se presenta en la figura 8.9.
E53 *--—•- KQVI
Figura 8 . 9 Esquema de una línea flexible de manufactura.

286
N U E V A S T E C N O L O G Í A S DE LA F A B R I C A C I Ó N Y LA INFORMACIÓN
La integración de los S F M con otras tecnologías como planeación de requeri-

mientos de materiales (MRP), planeación de requerimientos de capacidad (CRP),
sistemas de soporte a las decisiones, sistemas de control (producción, procesos, in-
ventarios, herramientas, calidad), ingeniería asistida por computador (CAE), sistemas
manejadores de bases de datos ( D B M S ) , entre otras, permiten la operación sincroni-
zada y simultánea de funciones que antes lo hacían de manera independiente en las
empresas. Este nivel de integración se conoce con el nombre de manufactura integrada
por computador ( C I M ) (Baumgartner et ál„ 1991; Schroeder, 1992; Burch et ál.,
1994; Vollman et ál., 1995; Whitten et ál., 1996; Sule, 2001; Kalpakjian et ál., 2002;
Jiménez, 2005). Un esquema funcional del C I M se presenta en la figura 8.10.
CIM
CAD/CAM PP&C
Diseño y manufactura asistido por Planeación y Control de la producción
computadora (Actividad organizacional del CIM)
CAO Planeación de recursos de

CAQ manufactura
Diseño asistido por Control
computadora de calidad
asistido por Planeación de requerimientos de
CAP computadora materiales
Planeación de procesos
asistida por computadora
Planeación de lotes y tiempos
CAM
Manufactura asistida Liberación de órdenes
por computadora (incluye
ensamble)
Control de manufactura
Figura 8 . 1 0 Esquema funcional del CIM.

Fuente: Rembold (1993), citado por Jiménez (2005). www.fi.uba.ar. Free press.
La estructura de una implementación C I M comprende (Jiménez, 2005); un nivel

de control a nivel de toda la organización, en el que se encuentran el hardware y el
software que apoyan las funciones corporativas. Un nivel de control de área en el que se
encuentran el hardware y el software que soportan actividades de diseño e ingeniería,
planeación de la producción, planeación de requerimientos de capacidad y de materia-
les, entre otras. Un nivel de manufactura en el que se encuentran el hardware y el soft-
ware donde se controlan todas las actividades relacionadas con la fabricación, este nivel
puede incluir MMF, CFM, GMF, S P F y LFM. Un nivel de control de operaciones y
procesos, en el que se encuentran el hardware y el software que permiten la automa-
tización del funcionamiento de los equipos; este nivel puede incluir controles para los
robots, máquinas C N C y controladores lógicos programables (PLC). Y finalmente un
nivel de equipo donde se encuentran los elementos que ejecutan las acciones; aquí se
pueden incluir actuadores, switches, elevadores, manejadores, entre otros.
287
T É C N I C A S DE I N T E L I G E N C I A A R T I F I C I A L 6
El estudio de toda conducta inteligente se conoce como inteligencia artificial (IA); su

principal meta es entender el ingenio humano y producir instrumentos útiles (Duque,
2005). Estas técnicas establecen nuevas y mejores soluciones a partir de soluciones ya
existentes, y son una gran alternativa a los problemas que se presentan en la produc-
ción. Además, permiten una gran versatilidad en la solución de esta clase de problemas
(Monks, 1995). El objetivo final de estas técnicas es tratar que los artificios creados
puedan analizar y entender información, igual que un ser humano (Branco, 2005).
En el logro de las anteriores metas se han creado diversas técnicas que han
permitido aplicar estos conceptos en áreas como: medicina, química, física,
geología, ingeniería, exploración, diseño, análisis, etc. A continuación se ilustran las
principales:
• Redes neuronales
• Algoritmos genéticos
• Agentes inteligentes
• Heurísticas
El empleo de las anteriores técnicas, para optimizar un sistema de producción, es

una tendencia activa y creciente, especialmente en países con un ambiente industrial
de alto desarrollo tecnológico y gran inversión en ciencia y tecnología. En estos países,
los productos de alta calidad y las exigencias del mercado dinamizan el empleo de
estas técnicas. Sin embargo, en otros países poco desarrollados o subdesarrollados, los
sistemas de producción presentan un gran número de operaciones manuales, aspecto
que no les permite alcanzar altos niveles competitivos con estándares mundiales. El
objetivo principal de estas técnicas de inteligencia artificial es sustituir elementos
tradicionales del control humano y realizar trabajos que hasta el momento solo eran
posibles bajo la supervisión de un operador humano (Llatta, 2000).
Redes neuronales
El intento por reproducir el trabajo del cerebro humano ha dado lugar a las redes
neuronales. Su información se encuentra dispersa entre todas las interconexiones de
la red neuronal, y es necesario elaborar una red para cada trabajo específico (Nieto,
2003). En las redes neuronales (simuladas) las entradas que llegan a una neurona
simulada, proveniente de otras neuronas, se multiplican por determinados factores
para posteriormente ser adicionados; la suma se confronta con un límite determi-
6 Este tema es desarrollado por el profesor Ornar Danilo Castrillón.
288
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA FABRICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
nado y si está por encima de este límite, la salida es uno; de otra forma, la salida es
cero. El algoritmo de retropropagación es una de las técnicas más empleadas para
el adiestramiento de las redes neuronales, el cual consiste en perturbar el resulta-
do de una neurona simulada sobre otra, de modo que se optimice el trabajo total
(Winston, 2000).
Las redes neuronales se componen de elementos simples que trabajan en paralelo,
los cuales se inspiran en los sistemas vivos y en especial en sus sistemas nerviosos.
El modelo matemático de las neuronas está constituido por una entrada (p, escalar),
la cual es multiplicada por un peso (w escalar); al resultado de este producto se
le adiciona un escalar de polarización (b). El producto de los anteriores escalares
constituye el índice de la función de transferencia/, cuyo resultado (salida) se denota
con la letra a. Este modelo se describe por medio de la siguiente ecuación:
a m f(wp + b) (1)
La función /normalmente es una función de paso o sigmoidea. Igualmente w y b
representan los parámetros ajustables de la neurona. El objetivo en toda red neuronal
es que estos parámetros pueden ser ajustados con el fin de que la red siempre tenga
un comportamiento deseado. De esta forma, se pueden diseñar redes con el fin de
realizar un trabaj o particular para alcanzar un objetivo deseado, con solo ajusfar
estos parámetros (Mathworks, 2000). Normalmente, las redes tienen varias capas
(figura 7.11), la primera de ellas se llama capa de entrada, la última se llama capa
de salida y las capas restantes (intermedias) representan las capas ocultas. Todas
las capas tienen asociada una matriz de pesos W, un vector de polarización b y un
vector de salida a. En la figura 8.1 se muestra la arquitectura de una red neuronal:
Capa entrada Capa oculta
Figura 8.11 Esquema de una red neuronal.

Cuando se plantea un problema sobre redes neuronales, el mismo involucra el

desarrollo de dos etapas: la primera consiste en un aprendizaje o entrenamiento
289
B E C E R R A ET Á L .
y la segunda en una fase de prueba. La etapa de aprendizaje usa un conjunto de

datos con el fin de determinar los pesos del sistema neuronal. En la etapa final o de
entrenamiento, con los parámetros calculados previamente, se obtienen los resultados
finales de forma directa. Finalmente, la información mostrada por la neurona, en la
capa terminal, se confronta con la salida esperada y se determina el porcentaje de
validez del sistema.
En el desarrollo de sistemas de producción, autores como Priore (2001) han
diseñado sistemas de secuenciación los cuales utilizan una red neuronal, en cada una
de las máquinas, para la elección de la regla de secuenciación más adecuada. Cuando
una máquina necesita elegir un nuevo trabajo, un módulo de ajuste estable realiza
esta labor, en función de los valores presentes, futuros y la importancia relativa de
cada criterio de comportamiento. La red neuronal recibe como entrada el valor
establecido por el módulo de ajuste y el estado actual del sistema de fabricación con
el fin de generar la regla de secuenciación más adecuada. Mediante este sistema se
pudo establecer una mejora en el proceso, superior al 4,2% respecto a la alternativa
de utilizar la mejor de las reglas u otros métodos de secuenciación.
Los sistemas de secuenciación, basados en estas técnicas, funcionan en tiempo real
y de la siguiente forma: en primer lugar, el usuario establece una serie de diferencias
como objetivo y se determina la clase de la red neuronal; tomando como referencia
los ejemplos de entrenamiento, se buscan aquellos ejemplos con la misma clase y
las mismas reglas de secuenciación. Si no se encuentra un ejemplo similar, algo
probable, se determina en cada variable de decisión la regla más empleada dentro
de la correspondiente clase. Esto último representa una característica interesante del
sistema, dado que, con base en las reglas de secuenciación anteriores, establece las
reglas de secuenciación actuales.
Aragón (2003) propone estrategias complejas de optimización en los problemas
de secuenciación. Con un algoritmo de búsqueda local, se fijan los valores más
ideales, en un modelo de simulación en un ambiente job shop, con el fin de obtener
un makespan mínimo (local) y posteriormente adicionar una red neuronal para
pronosticar los valores de makespan en las soluciones generadas. Este proceso genera
una rebaja en el tiempo de cómputo, aunque con una cierta pérdida en la calidad de
las soluciones descubiertas.
Actualmente, el uso de las redes neuronales es muy amplio y variado y se emplea
en sistemas para: procesamiento de señales, imágenes, voz (Nieto, 2003), conducir
carros por caminos que se ven a través de una cámara de televisión, reconocimiento
de dígitos en un sistema de fabricación (Alessio, 2002), cálculo aproximado de un
modelo del sistema de producción con base en datos experimentales mediante un
proceso de autoajuste recursivo de los parámetros configurables en la estructura
seleccionada (Llatta, 2000), control de cubas de filtrado, con el fin de producir mosto
homogenizado de alta calidad y bajo contenido en oxígeno disuelto.
290
En general, las redes neuronales han resuelto con éxito muchas aplicaciones en el
campo de la visión artificial, en el procesado de señales e imágenes, reconocimiento
del habla y de caracteres, sistemas expertos, análisis de imágenes médicas, control
remoto, control de robots, inspección industrial, exploración científica y programación
de la producción, y permiten realizar numerosas pruebas y simulaciones sin poner
en riesgo los sistemas reales.
Algoritmos genéticos
A principios de la década de los noventa, Koza (1992) propuso la siguiente defi-

nición para un algoritmo genético: "Es un algoritmo matemático altamente paralelo
que transforma un conjunto de objetos matemáticos individuales, usando operaciones
modeladas de acuerdo al principio darwiniano de reproducción y supervivencia del más
apto, y tras haberse presentado de forma natural una serie de operaciones genéticas
entre las que se destaca la recombinación sexual. Cada uno de estos objetos matemáticos
suele ser una cadena de caracteres (letras o números) de longitud fija que se ajusta al
modelo de las cadenas de cromosomas, y se les asocia con una cierta función matemá-
tica que refleja su aptitud".
Los algoritmos genéticos se inspiran en la evolución natural para realizar
búsquedas, con técnicas propias de esta: individuos, apareamiento, recombinación,
mutación genética, adaptación y selección natural (Winston, 2000). Los algoritmos
genéticos permiten buscar soluciones en ambientes con una complejidad elevada
o en un sistema que no se pueda comprender completamente (Gómez, 2000),
generando soluciones óptimas o subóptimas en tan solo unos pocos segundos.
Inicialmente, los algoritmos genéticos seleccionan una serie de individuos los cuales
son transformados por medio de un proceso de búsqueda y selección con el fin de
favorecer a los mejores de ellos.
Tomando como referencia los métodos de evolución biológica: selección,
reproducción y mutación, los algoritmos genéticos efectúan métodos sistemáticos
de optimización y búsqueda de variables en el desarrollo de diferentes problemas.
Los algoritmos genéticos son métodos de optimización que resuelven un conjunto
de problemas, es decir, hallar (xi,...,xn) tales que F(xi,...,xn) sea máximo. En un
algoritmo genético, el problema se cuantifica en una serie de variables, (xi,...,xn),
las cuales representan los cromosomas. Los operadores utilizados por un algoritmo
genético son libres del problema y se usan sobre los cromosomas o sobre poblaciones
de ellos. Esto último lo convierte en un algoritmo robusto y útil para cualquier
problema, pero a la vez frágil, dado que no está especializado en ningún problema.
Las soluciones de los cromosomas rivalizan con el fin de determinar cuál es la mejor
solución, aunque no siempre se encuentra la solución más óptima en el conjunto de
todas las posibles soluciones (Marczyk, 2004).
291
B E C E R R A E T Á L .
Inicialmente, en un algoritmo genético se establecen los parámetros de un

problema, los cuales se codifican en un cromosoma con el objetivo de que puedan
aplicarse los métodos propios de estos algoritmos, como: evolución, selección y
reproducción sexual, el cual incluye el intercambio de información y alteraciones
genéticas (mutación). Estas operaciones permiten encontrar un conjunto de
cromosomas que representen una solución, que no necesariamente es la mejor de
todas. Los algoritmos genéticos necesitan que cada conjunto se codifique en un
cromosoma; cada cromosoma posee varios genes, los cuales definen el problema por
medio de parámetros.
Cuando un algoritmo genético se implementa en un ordenador, los genes se
codifican en una cadena por medio de símbolos (números o letras) que generalmente
están compuestos de ceros y unos. Tomando como referencia el número de bits
usados en cada gen, se establece la precisión de cada parámetro. Una vez definidos los
cromosomas según la codificación de sus parámetros, comienza el proceso evolutivo,
el cual genera aleatoriamente una serie de cromosomas; así, el algoritmo genético
realiza las siguientes acciones:
• Valorar la puntuación (Jitness) de cada uno de los genes.

• Admitir que cada uno de los individuos se pueda reproducir según su valor de
puntuación (fitness).
• Emparejar los individuos de la nueva población, consintiendo un intercambio de
material genético y perturbación de algunos de los bits de un gen por medio de
un proceso de mutación espontánea.
Cada una de las etapas del algoritmo consiste en una manipulación de las cadenas
de bits, es decir, el uso de un operador en cada una de las cadenas binarias. Por razones
obvias, se denominan operadores genéticos y se pueden clasificar principalmente en
tres grupos: selección, crossover y mutación; aparte de otros operadores genéticos
no tan comunes. El proceso de selección comprende aspectos como tamaño de la
población y condición de salida.
El intercambio de material genético entre dos cromosomas se conoce como
crossover. En este proceso se eligen aleatoriamente dos miembros con una buena
valoración en la población, ofitness. El anterior proceso garantiza que sólo los buenos
bloques se reproduzcan y cada vez formen una solución mejor. El intercambio
genético se lleva a cabo por procesos como: crossover n-puntos, crossover uniforme
y crossover especializados. Aproximadamente, cada mil iteraciones sucede una
mutación; si bien en la mayoría de los casos son mortales, permiten la diversidad
genética. Una vez establecida la frecuencia de mutación, se examina cada bit de cada
cadena cuando se vaya a crear la nueva criatura a partir de sus padres (normalmente
se hace de forma simultánea al crossover). Si un número generado aleatoriamente
292
está por debajo de esa probabilidad, se cambiará el bit (es decir, de 0 a 1 o de 1 a 0).
Según el número de individuos que haya y del número de bits por individuo, puede
resultar que las mutaciones sean muy raras en una sola generación.
Los cromosomas que se van a reproducir, eliminar y seleccionar se determinan
por el fitness o puntuación del problema según la solución alcanzada. Una vez
calculado el valor del fitness, se establece una nueva población, con base en técnicas
como el rango, rueda de ruleta y selección de torneo. Actualmente, los algoritmos
genéticos han logrado resolver con éxito una serie de problemas como: planificación
de los horarios de trabajo, planificación de exámenes o clases de universidades,
optimización en la calidad de alimentos, carga de talleres (Hernández, 2005), al
lograr combinaciones más efectivas de las variables involucradas (Winston, 2000).
Específicamente, en la solución de problemas de secuenciación y programación de
la producción Jos algoritmos genéticos empiezan por establecer una programación del
problema en genes (Chichang, 2004; Vince, 1999) según el orden en que los trabajos
serán realizados en cada máquina. Por ejemplo, en un problema de tres máquinas y
tres trabajos, se debe generar un gen para cada máquina, como el representado en el
cromosoma [3,2,2,1,1,2,3,1,3] donde el primer gen "3" indica la primera operación
del tercer trabajo, el gen "2" indica la primera operación del segundo trabajo, el
tercer gen "2" indica la segunda operación del segundo trabajo y así sucesivamente
(Tsujimura, 2001). La anterior solución inicial se somete a un proceso de evolución
genética, por medio de los operadores de selección, reproducción y remplazo, como
se ilustra en figura 8.12.
No. fijo.
Selección
Vlr. tolerancia
(progreso)
fitness
simple P(k)
Remplazo
Llenado (muestreo)
Población (N) o o o c o *
Figura 8.12 Funcionamiento de un algoritmo genético.

293
Cada nueva solución debe tener por objetivo maximizar una función fitness, la
cual en este caso puede definirse según la función makespan como:
1
Fitnessmakespan
min( max ( max (Cki )))
1 <-k<-m 1 <-;<-';
Fitness idle =- m
minCj/J
k~ 1
1
Fitness Wait = m n
M I N C J ^ F A )
k-\ í-1
Donde todos los fitness deben maximizarse para lograr una programación óptima.
N representa el número de trabajos, m representa el número de máquinas, C ¡ k es el
tiempo de finalización del trabajo i en la máquina fe. F k es el total de tiempo muerto
para la máquina fe, w ¡k es el tiempo de espera del trabajo i sobre la máquina fe. Si la
solución parcial, generada por los operadores genéticos, no es factible se castiga con
un fitness negativo, con el fin de que no sea tenida en cuenta en los próximos procesos
evolutivos del algoritmo. Finalmente, el algoritmo se finaliza cuando se establezca un
número fijo de repeticiones (ciclos p), sin que se haya logrado una mejora en el valor
máximo de la función de estimación fitness.
Agentes inteligentes
Colonia de hormigas
Son metas heurísticas que se infunden en el comportamiento que rige a las hor-
migas de diversas especies para hallar los caminos más cortos entre las fuentes de
alimentación y el hormiguero. El modo de funcionamiento básico de este algoritmo
se ilustra a continuación (Alonso, 2004):
1. Las m hormigas artificiales de la colonia se mueven concurrentemente y de forma

asincrónica, a través de las diferentes etapas adyacentes del problema (represen-
tado en forma de un grafo con peso), siguiendo una regla de transición que se
apoya en la información local disponible y las componentes que incluyen la in-
formación heurística y memorística que rigen la búsqueda.
Este movimiento se efectúa por medio de una regla de transición que se basa en
una función de probabilidad p como se ilustra:
294
Prs
¿ j u ^ T J K J
0, En otro caso
Donde:
k es la hormiga de un nodo específico.
es el vecindario alcanzable por la hormiga fe, cuando se encuentra en el
nodo r.
a , (3 G 9t son dos parámetros que ponderan la importancia relativa de los rastros
de feromona y la información heurística.
X rs es el rastro de feromona entre el nodo r y el nodo s.
11 „ representa la información heurística que existe entre el nodo r y el nodo s.
2. Cada vez que cruzan un arco, las hormigas construyen soluciones incre-
méntales. Al moverse por el grafo, las hormigas depositan feromona, mien-
tras construyen la solución. Cada hormiga transita el camino que ha seguido
(Lie), en forma inversa, depositando una cantidad constante de feromona:
T„ + Ax* e Sk, donde Ax „ - f(C(Sk)), es decir, la can-
tidad de feromona que se deposita depende de la calidad C ( S k ) de la solución
S k , edificada por la hormiga k. Esta información guiará la búsqueda de las otras
hormigas en el futuro.
3. Adicionalmente, otros algoritmos incluyen procedimientos de evaporización de
los rastros de feromona y las acciones demonio. El primer procedimiento evita el
estancamiento de la búsqueda, encontrando diversas alternativas. La segunda re-
presenta opciones para implementar tareas desde una perspectiva global y que no
pueden llevar a cabo las hormigas. Lo cual se representa como: x rs *- (1 - p)t rs,
p donde es la tasa de evaporización.

En algunos casos, especialmente cuando (3=0, o cuando presenta un valor próxi-
mo a 0, la solución del problema depende solo de los rastros de feromona, pro-
duciendo un estancamiento del problema en óptimos locales (Alonso, 2004). D e
otro lado, es importante resaltar que en la solución de problemas industriales se
han empleado diversos algoritmos derivados del anterior esquema:
• S H : sistema de hormigas
• S C H : sistema colonia de hormigas
• S H M M : sistema de hormigas máximo, mínimo
• S H O : sistemas hormigas ordenado
• S M P H : sistema mejor o peor hormiga
295
En Priori (2004) se ilustran los anteriores métodos con mayor detalle y funda-
mentalmente se aplican en:
• Problemas de optimización combinatoria N P -- duros.
• Problemas de secuenciación de tareas.
• Problemas de enrutamiento de vehículos.
• Sistema de aprendizaje automático en redes.
• Diseño de circuitos lógicos combinatorios.
• Problemas de optimización multiobjetivos. Se asigna una colonia a cada ob-
jetivo y estos se ordenan según su importancia.
• Problemas de optimización dinámica.
• Enrutamiento de redes de comunicación.
Heurísticas
Mediante una versión simplificada del problema original, estas técnicas (heurísticas)
establecen el costo de las soluciones exactas. El empleo de estas técnicas supone
violar o ignorar algunas restricciones, generando un nuevo problema más fácil de
resolver. Dado que se ha simplificado el problema, removiendo algunas restricciones,
cualquier solución del problema original es así mismo una de las soluciones del pro-
blema simplificado. Por tanto, el costo del problema simplificado, bajo una solución
óptima (la mejor), representa el límite inferior del costo de una solución óptima
(la mejor) del problema original. De esta manera, la heurística derivada pasa a ser
aceptable. Así, toda heurística que estima un costo menor al real, de la trayectoria
óptima, del problema original, se denomina aceptable.
Búsqueda tabú
Esta técnica emplea dos estrategias fundamentales: diversificación e intensificación.

La primera se fundamenta en la modificación mediante escogencia de reglas que
permitan concentrarse en regiones que muestren soluciones activas y la segunda
reside en revisar a un nivel macro aquellas zonas que no han sido visitadas, por me-
dio de soluciones que difieran lo más posible de aquellas revisadas. Estos algoritmos
constan de los siguientes pasos:
• Selección de una solución inicial X .

o
• Elección de un entorno y generación de una nueva solución. V ( X ).
• Evaluación de la función objetivo.
• Actualización de la mejor solución y de la mejor de las mejores soluciones.
• Criterios de finalización.
296
Para cualquier solución, se plasma un conjunto de desplazamiento que define su

vecindario y se escoge el mejor de ellos para la siguiente iteración. Para evitar que
el procedimiento iterativo entre en un bucle y se estanque en óptimos locales, se
mantiene en memoria el histórico de búsqueda. Fundamentalmente, se distinguen
dos tipos de memoria, de corto y largo plazo. La primera contiene una lista sobre las
últimas soluciones visitadas, prohibiendo desplazamientos a soluciones vecinas que
correspondan con la lista tabú de la memoria a corto plazo. La segunda contiene los
elementos de la búsqueda más distantes (López, 2004).
Aunque el anterior método ha sido ampliamente empleado en diferentes sistemas
de producción como flow shop, job shop, estos métodos presentan un problema
fundamental en la elección de las heurísticas de vecindad, dado que este tipo de
algoritmos siempre parte de una solución S; si se encuentra una solución mejor S ' ,
esta remplaza la solución actual y se continúa la búsqueda a partir de S ' ; si no se
encuentra una mejor solución en el vecindario, el algoritmo puede terminar en un
óptimo local (Priori, 2004).
Recocido simulado
Normalmente, este algoritmo inicia con la generación de una solución aleatoria para
el problema y el cálculo del coste de dicha solución; si su coste es inferior a la solución
anterior, el algoritmo evoluciona por medio de desplazamientos unitarios. En caso
contrario, la solución se acepta con una probabilidad que decrece exponencialmente
con el cociente de la diferencia de costes y un parámetro T, el cual disminuye a lo largo
de la ejecución de forma geométrica, reduciendo la probabilidad de desplazamientos
ascendentes y manteniendo la solución en valores óptimos; en síntesis, este proceso
facilita aceptar soluciones peores a las anteriores, aspecto que permite que el algoritmo
no quede atrapado en mínimos locales. Así, si la nueva solución no fuera aceptada, se
probaría una nueva solución desde una solución anterior (López, 2004).
Algunos algoritmos desarrollados mediante el procedimiento de búsqueda tabú
para la solución de problemas job shop crean vecinos mediante la inversión de arcos
que unen tareas adyacentes en el camino crítico. Después de que un arco (x->y) ha
sido invertido, se introduce el paso inverso (y-»x) en la lista tabú, la cual contiene los
desplazamientos prohibidos (Taillard, 1994).
Aunque en los últimos quince años los algoritmos para la planificación de la
producción han conseguido una gran fama, la cual les ha permitido establecer una
nueva actuación en un gran rango de problemas del mundo real, la investigación
se ha consagrado en desarrollar nuevas búsquedas tabú para el problema job shop,
dada su eficacia en esta clase de problemas. Los resultados proporcionan progresos
significativos en esta dirección. El Nowicki y Smutnicki i-TSAB es un algoritmo
que instaura una nueva corriente para el formulario de minimización de trabajo
297
clásico en el problema de planificación. Con una serie de experimentos controlados,

se identifican los componentes de i - T S A B lo que permite que se logren niveles
revolucionarios de actuación (Watson, 2005).
Otros algoritmos plantean heurísticas con posibilidades de almacenamiento
limitadas, con el fin de implantar restricciones importantes en la producción y
planeación. Puede usarse para corroborar el trabajo en proceso y debe tenerse en
cuenta cuando los horarios factibles serán generados. Este trabajo considera una
actuación determinística que establece el problema con un almacenamiento limitado
e intermedio. Contrariamente a otras aproximaciones conocidas en la literatura de
la planificación, el almacenamiento intermedio es reprimido por las cantidades de
materiales que están asociados a los trabajos (UIT, 2005).
Algunos otros autores, como Acero (2003), establecen por medio de la búsqueda
tabú una técnica con el fin de conformar un adecuado balance entre el costo de la
solución y su calidad, el cual se aplica sobre una línea flexible de manufactura.
La inteligencia artificial y todas sus técnicas han tenido múltiples desarrollos
en otros campos de la ingeniería industrial; hoy en día se ha logrado el desarrollo
de una serie de proyectos como: formación de máquinas de células (Vila, 2005),
celularización de talleres de fabricación, sistemas expertos para la programación
de la producción, planificación y control de la producción, gestión de logísticas en
almacenes, etc.
S I M U L A C I Ó N DE S I S T E M A S DE P R O D U C C I Ó N
Y O P E R A C I O N E S 7
Enfoque de la producción y operaciones como sistemas
Los sistemas de producción y operaciones proveen muchas aplicaciones de la si-

mulación. Por muchos años, la simulación se ha usado para solucionar problemas
de manufactura y servicios, como bien lo muestra el Congreso de Invierno sobre
Simulación, que se celebra en Estados Unidos hace más de 20 años. La mayor parte
de las investigaciones y trabajos sobre el tema emplean el enfoque de sistemas para
abordar las organizaciones como tales. Blanchard (1991) define un sistema como
una colección de elementos cuya función conjunta procura alcanzar un objetivo.
Existen muy diversas clasificaciones de sistemas, pero para el propósito el térmi-
no se refiere a sistemas de manufactura/servicios que procesan entidades discretas
tales como clientes y productos. N o debe confundirse sistema con proceso. Según
Hammer y Champú (1993), un proceso es la colección de actividades que crean una
7 Este tema es desarrollado por el profesor Jaime Giraldo.
298
salida basada en una o más entradas, mientras que un sistema es una colección de
elementos usada para ejecutar un proceso. Esto es, los sistemas abarcan los procesos
pero también incluyen los recursos y controles para realizar el proceso. En diseño
de procesos el enfoque se basa en que está siendo ejecutado en el sistema. En diseño
de sistemas, el énfasis es sobre los detalles de cómo, dónde y cuándo el proceso se
ejecuta. Generalmente se definen primero los procesos, seguidos por el diseño de
sistemas; cada uno tiene influencia sobre el otro (Harrell, 2004).
Definiciones más precisas nos las proporcionan Hopp & Spearman (2000),
quienes determinan un sistema de manufactura como una red de procesos orientada
al objetivo, a través de la cual las entidades fluyen. Generalmente el objetivo es ganar
dinero. Los procesos pueden incluir procesos físicos (corte, pintura, troquelado,
etc.). Pero también incluyen procesos de gestión (compras, despacho, facturación,
programación de producción, etc.). Las entidades incluyen no solamente las partes
que están siendo manufacturadas, sino la información que es usada para controlar el
sistema. El flujo de las entidades a través del sistema describe cómo los materiales y
la información se procesan. Es importante reconocer que un sistema de manufactura
es una red de trabajo de interacción de partes. La definición de Hopp y Spearman
(2000) sirve además para resaltar el rol de las diferentes disciplinas en manufactura
Por ejemplo, la ingeniería mecánica y eléctrica se relacionan principalmente con
procesos de manufactura y el diseño de entidades (productos), mientras que la
ingeniería industrial y química (esta última en sistemas de flujo continuo) se
relacionan con el flujo y la red de trabajo. A la administración finalmente le concierne
asegurar el cumplimiento del objetivo.
Es claro que, a pesar de la aparente diferencia en los conceptos de estos últimos
autores sobre la estructura de un sistema de manufactura, subyace en ambos el
concepto de que los procesos están subordinados a los sistemas, que las entidades
son materiales o simbólicas (información) y que los subsistemas físico y de gestión
son los principales componentes del mencionado sistema.
Complejidad de los sistemas de producción y operaciones
La variabilidad existe en todo sistema de producción y puede tener un enorme im-

pacto sobre el rendimiento. Por esta razón, la habilidad para medirla, entenderla y
manejarla es crítica si se quiere tener una administración de manufactura efectiva.
Hopp y Spearman (2000) definen la variabilidad como "la calidad de no-conformi-
dad de una clase de entidades". En sistemas de manufactura hay muchos atributos
en los cuales la variabilidad es de interés: dimensiones físicas, tiempos de proceso,
tiempos de falla/reparación de máquinas, medidas de calidad, temperaturas, tiem-
pos de preparación, costos, etc. La variabilidad se asocia con aleatoriedad (pero no
es idéntica). Para entender las causas y efectos de la variabilidad, se debe entender
299
el concepto de aleatoriedad y por lo tanto el lenguaje formal de la probabilidad. La

variación puede ser controlable o aleatoria. En el primer caso, esta ocurre como fruto
de una decisión. En el segundo caso es consecuencia de eventos que no están bajo
control de los decisores; para este caso, por ejemplo, Rohrer (2000) considera la
presencia de eventos estocásticos comunes de sistemas de manufactura/servicios en:
tiempos de procesamiento, tiempos de preparación, tiempos entre fallas y tiempos
de reparación de máquinas, porcentajes de rendimiento, tiempos de transporte y
tiempos de arribo.
En sus investigaciones en física de planta, Hopp y Spearman (2000) han
detectado que en sistemas de manufactura la variabilidad se puede dar en: los
tiempos de proceso, el tiempo entre fallas, tiempo de reparación, los tiempos de
preparación, flujo de trabajos, el encolamiento, tiempo entre arribos, etc. Igualmente
consideran que para identificar estrategias de mejoramiento en los sistemas de
producción de cara a la variabilidad, es importante entender las causas de esta:
naturales, que incluyen fluctuaciones menores en tiempos de proceso debido a la
diferencia entre operadores, máquinas y material. Aleatorias, como la parada de las
máquinas por fallas no predecibles. De preparación, por cambio de línea de producto.
Por no disponibilidad de recursos, por ejemplo al estar la siguiente máquina ocupada y
finalmente debido al reciclaje por problemas de calidad.
Shannon (1988) describe que los sistemas complejos tienen ciertas características
que han de tenerse en cuenta cuando se quiere mejorar el comportamiento de los
mismos: el estado real de un sistema es el resultado integrado del pasado y la base
para el futuro (dinámica de cambio); cada sistema tiene su propio medio y es,
de hecho, un subsistema de otro sistema más amplio (medio); por lo general, la
causa y el efecto no se relacionan estrechamente en el tiempo o el espacio por lo
que los síntomas pueden aparecer mucho tiempo después que las causas principales
(comportamiento intuitivo opuesto); los sistemas complejos generalmente tienden,
con el tiempo, a un deterioro de sus partes y al surgimiento de ineficacias dentro de
ellos (tendencia al bajo rendimiento); ninguna actividad dentro del sistema tiene
lugar en un aislamiento total, ya que cada evento se ve influido por sus predecesores
y afecta a sus sucesores (interdependencia); y virtualmente todos los sistemas
complejos consisten en elementos altamente organizados (organización).
El análisis de sistemas es un enfoque estructurado de solución de problemas
caracterizado por: el problema se ve en el contexto de un sistema de subsistemas
en interacción (visión sistèmica); el objetivo se especifica siempre de primero y las
alternativas se evalúan en términos de este objetivo (análisis de medios y fines); con
el objetivo en mente, se intenta encontrar maneras no obvias de mejorar el sistema
(generación creativa de alternativas); para comparar las alternativas en términos de
los objetivos, se emplea el modelamiento de sistemas; los objetivos, las alternativas
300
y los modelos se revisan repetidamente, ya que encontrar errores y descuidos es una

parte natural del proceso de conjetura y refutación (iteración).
Surge una pregunta importante en este punto del desarrollo teórico que se ha
hecho: ¿cómo representar apropiadamente un sistema de manufactura/operaciones,
dada su complejidad y variabilidad, en pro de no perder realismo y poder medir
algunas salidas de interés a partir de controlar unos factores de entrada?
Modelamiento de sistemas de producción y operaciones
Según Shannon (1988), un modelo es una representación de un objeto, sistema o

idea, de forma diferente a la de la identidad misma. Usualmente, su propósito es
ayudar a explicar, entender o mejorar un sistema. Se considera que las funciones
de un modelo son la predicción y la comparación para proporcionar una manera
lógica de predecir los resultados que siguen las acciones alternativas, e indicar una
preferencia entre ellas.
Elmaghraby (1968) reconoce por lo menos cinco usos legítimos y comunes de
los modelos: una ayuda para el pensamiento, una ayuda para la comunicación, una
ayuda para entrenamiento e instrucción, una herramienta de predicción y una ayuda
para la experimentación. Los modelos nos orientan en la organización y clasificación
de conceptos (pensamiento); cuando se trata de presentar ideas o descripciones
complejas, los modelos adecuadamente concebidos proporcionan un modo de
comunicación más eficiente y efectivo; como ayuda de entrenamiento e instrucción, a
menudo los modelos son ideales para entrenar a una persona para que afronte varias
eventualidades antes que ocurran; igualmente pueden predecir las características
del comportamiento de la entidad modelada y, finalmente, el uso de modelos hace
posible la experimentación controlada en situaciones en que los experimentos
directos serían imprácticos o prohibitivos por su costo u otras razones.
Para Shannon (1988), en general, un modelo puede servir para uno de
dos propósitos: explicar y/o entender (descriptivo) o predecir y/o duplicar las
características de comportamiento (prescriptivo). El segundo usualmente implica al
primero, pero no viceversa. Usualmente, los modelos de investigación de operaciones
son de carácter prescriptivo y se reconoce un impacto significativo en las áreas de su
aplicación. Para Hopp y Spearman (2000), en la enseñanza e investigación sobre
dirección de manufactura, muchos de los modelos usados son prescriptivos, es decir,
prescriben u optimizan el diseño o control de un sistema de producción/operaciones,
pero anotan que a pesar de que son necesarios, lo esencial es entender las relaciones
básicas que gobiernan un sistema antes de intentar optimizarlo. Comentan además
que los modelos prescriptivos se derivan típicamente de un conjunto de suposiciones
matemáticas. Desde este punto de vista, difieren de los modelos usados en ciencias
como la física y la química, pues sus conjeturas derivan de los fenómenos naturales
301
que a través de modelos descriptivos proveen los fundamentos para modelos

prescriptivos usados por los prácticos en campos de aplicación como la ingeniería
mecánica y química, a manera de guía en el diseño y control de sistemas complejos.
Se podría argumentar que los modelos tradicionales de pensamiento en dirección
de operaciones son modelos que describen los fundamentos de manufactura. En
tal sentido, Little (1992) puntualizó que muchos de los modelos matemáticos
usados en dirección de operaciones e ingeniería industrial son tautologías. Esto es,
dado un conjunto de suposiciones, el sistema puede comportarse de una manera
particular; acá el énfasis es en una derivación apropiada desde las suposiciones hacia
las conclusiones y no que el modelo es una representación realista del actual sistema.
En esencia, la verdad del modelo es autocontenida. Es de resaltar que aunque la
dirección de operaciones no es aún aceptada como una ciencia básica, un número
considerable de investigadores y profesores están empezando a llenar este vacío, por
ejemplo, Askin y Standridge (1993), Buzacott y Shantikumar (1993), Schwarz
(1998). De hecho, la investigación de Hopp y Spearman (2000) en física de planta es
un intento de proveer las relaciones básicas entre cantidades de manufactura, como
inventario, tiempo de ciclo, throughput, capacidad, variabilidad, nivel de servicio al
cliente, etc., que permitan modelar sistemas de producción industrial.
De otra parte, Forrester (1961) en su libro Dinámica industrial señala que los
físicos están tratando, con gran éxito, de modelar fenómenos naturales, mientras
que los ingenieros están tratando de modelar sistemas determinados por el hombre.
Igualmente, Rowe (1963) sugiere una escala desde lo exacto hasta lo abstracto
al clasificar los modelos en físicos, a escala, analógicos, juegos administrativos,
simulación por computadora, matemáticos. Kelton y Law (2000) categorizan los
modelos en físicos y matemáticos. A los modelos matemáticos los subdividen en
modelos analíticos y en modelos de simulación.
Identificación de la estructura de los sistemas de producción y operaciones
De hecho, una primera aproximación a la respuesta planteada al principio del anterior

párrafo podría ser el adoptar la representación de caja negra de sistemas (figura 8.13).
Entrada • Sistema de manufactura -*• Respuesta
Figura 8 . 1 3 Representación de caja negra de sistemas.

Como anota Shannon (1988), en esta representación interesan tres entidades

distintas: la entrada, el sistema y la respuesta. Para modelar este componente, se
debe tener disponible o suponer el conocimiento acerca de dos de las tres entidades.
302
Si se conocen las ecuaciones que describen el comportamiento del sistema dinámico,

entonces el problema directo es encontrar la respuesta del sistema para cada entrada
determinada. Por otro lado, si se conocen las ecuaciones que describen el sistema y se
especifica o requiere una respuesta, el problema de encontrar las entradas necesarias
para producir dicha respuesta se clasifica como un problema de control. El problema
más difícil surge cuando se da un conjunto de entradas y salidas correspondientes de
un sistema, y se tiene que derivar o encontrar una descripción matemática del sistema.
Dicho problema se conoce como de identificación de la estructura. La confusión
aparece cuando varias expresiones matemáticas explican la relación entrada-salida.
Por ejemplo, Wilson (1952) sugiere el siguiente ejercicio: supóngase que se
alimentan los números enteros 1, 2, 3, 4, 5, 6 al sistema en ese orden y se recibe
una respuesta de salida de 2, 4, 6, 8, 10, 12. Una hipótesis razonable sería que si la
entrada es n, entonces la salida es 2n, y se podría predecir que la siguiente salida en
la secuencia serían los números pares 14,16,...,2n. Sin embargo, los datos originales
podrían ajustarse igualmente bien a la fórmula:
2n + (n - l)(n - 2)(n - 3)(n - 4)(n - 5)(n - 6) (1)
La cual predice que los siguientes números en la secuencia serían 734, 5056, etc.
De lo anterior queda claro que el problema de modelar un sistema de producción/
servicios puede caer en la categoría de identificación de la estructura, en la cual el
proceso de conversión es estocástico, en razón a la indeterminación de la salida para
una entrada dada.
Modelación de los sistemas de producción y operaciones mediante simulación de

eventos discretos
Al aproximarse a la clase de modelos que se requiere para abordar los problemas

de producción/operaciones, los autores Kelton y Law (2000), Banks et ál. (2004),
Pritsker (2000), Pegden (1995) y Shannon (1988) están de acuerdo en que se ha de
considerar el modelamiento de sistemas complejos (como los de manufactura/ope-
raciones) mediante simulación si:
• N o existe una completa formulación matemática del problema o los métodos

analíticos para resolver el modelo matemático no se han desarrollado aún.
• Los métodos analíticos están disponibles, pero los procedimientos matemáticos
son tan complejos y difíciles que la simulación proporciona un método más sim-
ple de solución.
303
• Se desea observar el trayecto histórico simulado del sistema sobre un periodo,

además de estimar ciertos parámetros.
• La simulación puede ser la única posibilidad, debido a la dificultad para realizar
experimentos y observar fenómenos en su entorno real. Para el sector industrial,
al experimentar con el sistema real:
• Es costoso y difícil interrumpir las operaciones.
• El hecho de observar a la gente puede modificar su comportamiento.
• Es difícil mantener las mismas condiciones operativas para cada repetición o
corrida del experimento.
• Obtener el mismo tamaño de muestra (y por tanto su significancia estadísti-
ca) puede requerir más tiempo y ser más costoso.
• Quizás no pueda ser posible explorar muchos tipos de alternativas en la
experimentación.
• Se requiere la aceleración del tiempo para sistemas que exigen de largo tiempo
para realizarse.
Siguiendo con la aproximación hacia las clases de modelos que podrían con-
siderarse en producción/operaciones, Kelton y Law (2000) y Banks et ál. (2004)
clasifican los modelos de simulación según tres dimensiones:
• Estáticos vs. dinámicos: los estáticos son representación de un sistema en un

momento particular del tiempo; los dinámicos representan un sistema que evo-
luciona sobre el tiempo.
• Determinísticos vs. estocásticos: si el modelo no contiene ningún componente
aleatorio, es llamado determinístico. Si algún componente se comporta probabi-
lísticamente, se considera estocástico.
• Continuos vs. discretos: si se define el estado de un sistema como la colección de
variables necesarias para describir el sistema en un momento particular, según
un objetivo dado, podemos entonces definir que un modelo discreto es aquel que
representa el cambio instantáneo de las variables de estado en puntos separados
en el tiempo, mientras que el modelo continuo representa el cambio continuo de
las variables de estado en el tiempo.
Independiente de los modelos de simulación a emplear, Pritsker (2000) reco-
mienda tener en cuenta los siguientes principios de modelamiento de sistemas
de producción/operaciones mediante simulación:
• Para conceptualizar un modelo se requiere conocimiento del sistema, juicio de
ingeniería y herramientas de construcción de modelos.
• El secreto para ser un buen modelador es la habilidad para remodelar.
• El proceso de modelamiento es evolucionario porque el acto de modelar revela
información importante parte a parte.
304
• El enunciado del problema es el elemento primario que controla la solución del

problema basada en el modelo.
• En modelamiento de sistemas combinados, los aspectos continuos del problema
deben considerarse primero, luego los aspectos discretos y por último desarrollar
las interfaces entre las variables continuas y discretas.
• Un modelo debe evaluarse de acuerdo con su utilidad. Desde una perspectiva
absoluta, un modelo no es ni bueno ni malo, es neutral.
• El propósito del modelamiento mediante simulación es conocimiento y entendi-
miento, no los modelos por sí mismos.
Savolainen et ál. (1995) indican que los modelos de simulación son realmente
descripciones formales de sistemas reales que se construyen por dos razones
principales: entender las condiciones que existen en el sistema hoy y obtener un
mejor diseño del sistema a través de ejecutar análisis qué tal si. Law y Kelton (2000)
y Banks (2000) consideran muy beneficiosa la simulación: notan que después de que
un modelo es verificado y validado, los cambios propuestos es mejor investigarlos en
el modelo de simulación que en el sistema real. Para Rohrer (2000), en una economía
global, los industriales exitosos cambian constantemente la manera en que ellos hacen
negocios en pro de ser competitivos; por ello, muchas compañías, mediante modelos
de simulación, encuentran respuestas a preguntas como: ¿Cuándo debe ser comprada
la pieza de un equipo? ¿Cuánta gente necesito para el próximo mes? ¿Puede una nueva
orden de cliente ser aceptada sin retrasar las demás órdenes? ¿Cómo una nueva planta
puede operar cinco años desde ahora? ¿Cómo puedo reducir el inventario en proceso
y el tiempo de ciclo mientras incremento la tasa de producción?
La literatura en el campo de investigación de los modelos de simulación
muestra muy diversas aplicaciones de estos. Comenta Rohrer (2000), en su libro
AutoSimulations Incorporated, que específicamente en el campo de la manufactura
y manejo de materiales existe abundancia de aplicaciones, entre otras, por las
siguientes razones: la motivación de muchos fabricantes a ser competitivos; el alto
nivel de automatización en la industria; las tendencias como just in time necesitan ser
probadas; los sistemas de manufactura y manejo de materiales son usualmente muy
complejos para usar técnicas analíticas. Haciendo una somera revisión del Congreso
de Invierno sobre Simulación, se hallan, entre otros, los siguientes reportes de
aplicaciones para la empresa manufacturera:
• Para sistemas de ensamble, Marvin y Seppanen (2005) en su libro Productive

System reportan un modelo de simulación discreta de líneas de ensamble acom-
pasadas por el equipo en el cual consideran simultáneamente el movimiento
de operadores entre celdas y equipo de reparación, y resaltan que muchas otras
investigaciones solo consideraban al equipo mas no al factor humano.
305
B E C E R R A ET Á L.
• En industrias de alto flujo de material, Douglas et ál. (2005), del Georgia Institute
of Technology, informan cómo a través de un modelo de simulación discreta
exploran la representación de una lógica avanzada en decisiones, y presentan un
modelo de soporte a decisiones en redes complejas de flujo de materiales.
• Con aplicación en planeación de instalaciones y diseño de celdas de trabajo, Sara
et ál. (2005) reportan una aplicación de la simulación en el diseño de celdas de
fabricación interactivas.
• En el campo de análisis de producción y restricciones, Faget et ál. (2005) descri-
ben la aplicación de un método para detectar cuellos de botella mediante mode-
los de simulación de eventos discretos, persiguiendo como objetivo automatizar
el análisis de cuellos de botella, facilitando así la comprensión y adopción de
la simulación por los tomadores de decisiones que no tienen conocimientos de
simulación.
• Como aplicación en el campo del control de producción y costos, Sean et ál.
(2005), informan cómo encontrar una política de control de producción óptima
empleando un modelo de simulación a manera de plantilla que en conjunción
con un software de optimización permitan el mejoramiento del nivel de servicio
al cliente y la reducción del inventario en proceso.
Resumiendo sobre las aplicaciones de los modelos de simulación de eventos

discretos en la industria manufacturera y de servicios, Kelton et ál. (2000), Banks
et ál. (2004), Pritsker (2000), Pegden (1995) y Harrel et ál. (2004) están de
acuerdo que para el caso de la manufactura se han obtenido buenos resultados en
ambientes project shop, job shop, cellular manufacturing, flexible manufacturing
systems, batch flow shop y line flow system. Específicamente para el caso job shop
se ha experimentado ampliamente con medidas de rendimiento como: tiempo para
completar un conjunto de trabajos, número de trabajos terminados tardíamente,
retraso promedio de los trabajos y tasas de utilización del equipo. Para ello se
han usado variables de decisión como: regla de selección de trabajos, reglas de
secuenciación, enrutamiento de trabajos, recursos asignados a los trabajos, tamaño
del lote de transferencia, políticas de turnos y tiempo extra, etc. Para el caso batch flow
shop la experimentación se ha centrado en medidas de rendimiento en: utilización
de recursos, capacidad de producción (throughput), trabajo en proceso (wip) y costo.
Para ello se han empleado variables de decisión como: encolamiento entre estaciones,
tamaño de lote de un particular tipo de parte, tamaño del lote de transferencia y
secuencia de productos.
306
Metodología de desarrollo de modelos de simulación
Respecto a la metodología de desarrollo de modelos de simulación de eventos

discretos, los últimos autores citados, salvo pequeñas diferencias, reconocen los
pasos mostrados en la figura 8.14.
PROCESO DE ANALISIS ESTUDIO DE SIMULACION
Etapa 1: Conceptualización
del sistema real
Etapa 2: Descripción del Construir el modelo de ordenador y verificar

sistema mediante un modelo
Hacer repeticiones piloto
Diseñar el experimento
Etapa 2: Caracterización de
los criterios; generación,
evaluación y selección de Hacer repeticiones
alternativas
Analizar los resultados
Documentar, presentar e implementar

los resultados
Figura 8 . 1 4 Pasos para hacer un estudio de simulación.

Fuente: Banks (2000) y elaboración propia.
Se cubren tres grandes etapas en el proceso de análisis: conceptualizacion del

sistema real; descripción del sistema mediante un modelo y caracterización de crite-
rios; generación, evaluación y selección de alternativas. Cada una de estas etapas del
análisis incluye uno o varios pasos del estudio de simulación. En la primera etapa
se formula el problema mediante un enunciado, que generalmente proviene de los
tomadores de políticas/decisiones de la empresa a la que se le hará el estudio de
simulación y durante la segunda etapa del análisis podrá reformularse. Banks et ál.
(2004) sugieren que en esta etapa un conjunto de suposiciones deben ser preparadas
por el analista de simulación y acordadas con el cliente; de igual manera el plan
del proyecto debe incluir un enunciado de varios escenarios que serán investigados:
307
además del personal requerido, requerimientos de hardware y software, etapas de la

investigación, salida esperada de cada etapa y costo del estudio.
Luego se deben identificar los objetivos y restricciones. Para ello, Knepell y Aragno
(1993) proponen hacer preguntas como: ¿Cuál es el propósito de la simulación?
¿Quién usará la salida obtenida con el modelo? ¿Qué tan importantes son las
decisiones que se tomarán como resultado de simular? ¿Cuáles son las expectativas
del cliente? ¿Cuál es el presupuesto? ¿Cuál es el plazo?
Harrell et ál. (2004) plantean objetivos relacionados con: análisis de rendimiento,
estudios de factibilidad, análisis de capacidad, estudios de comparación, análisis
de sensibilidad, optimización, análisis de restricciones, etc. Igualmente se han de
identificar restricciones relacionadas con: personal involucrado, requerimientos de
tiempo y accesibilidad para obtener los datos, experimentación, documentación, etc.
Banks et ál. (2004) sugieren que los objetivos deben estar alineados con las preguntas
que deben ser respondidas por el modelo de simulación y además en esta etapa
se debe determinar si la simulación es la metodología apropiada para el problema
formulado. Estos aportes señalan claramente que, para determinar los objetivos, el
modelador debe entender el sistema que está siendo investigado y también tener la
capacidad de, a través de relaciones complejas de causa-efecto y decisión-respuesta,
determinar las medidas apropiadas a los objetivos.
Después el sistema real bajo investigación es abstraído mediante un modelo
conceptual, a través de una serie de relaciones matemáticas y lógicas concernientes
a los componentes y estructura del sistema. Banks et ál. (2004) recomiendan
que el modelo empiece simple y que crezca hasta tener un modelo que refleje
apropiadamente la complejidad del sistema real. Sugieren además que el usuario
debe estar involucrado en el proceso de construcción, lo cual permite obtener un
modelo de calidad y lograr la confianza de este en su posterior uso.
Respecto a la recolección de datos, en el mejor de los casos el usuario recolecta
la clase de datos requeridos y los entrega en un formato electrónico apropiado; en
el peor de los casos debe hacerse una recolección de datos, en la cual, para cada
elemento del sistema que está siendo modelado, el analista de simulación decide
sobre la manera de representar las variables aleatorias asociadas. Banks et ál. (2004)
proponen que las técnicas usadas dependen de: la cantidad de datos disponibles; si
son datos obtenidos de la realidad o conjeturados; si cada variable es independiente
de otras variables aleatorias, o relacionadas de alguna manera. Si estas últimas
son independientes, se tomarán decisiones asumiendo que son determinísticas;
o ajustarías a alguna distribución de probabilidad como lo proponen Wagner et
ál. (1993), o usar la distribución empírica de los datos. En algunos casos los datos
pueden no estar disponibles (al experimentar con nuevos diseños); debe entonces
recurrirse a conjeturas sobre la estimación de estos, por ejemplo, emplear la
distribución de "máxima ignorancia" (uniforme o triangular) asumiendo que cada
308
dato es igualmente probable. De manera similar, ante datos faltantes se puede incluso
recurrir a personas que tienen amplia experiencia en la operación del sistema a fin
que conjeturen sobre los valores de estos.
Construido el modelo conceptual, este es codificado en una forma reconocible
por la computadora. Para ello se pueden emplear lenguajes de programación de
computadora tales como Fortran, C + + , Java o paquetes de software de simulación
de uso general como Arena, G P S S , Stella o especializados en producción industrial
como Taylor, Promodel, Witness.
La verificación de modelos de simulación es la determinación de si la imple-
mentación en computadora del modelo conceptual es correcta. Ello involucra el
examen del programa de simulación para asegurar que el modelo operativamente
refleja al modelo conceptual. Maneras consensuadas de ejecutar la verificación,
según Banks et ál. (2004), son: seguir los principios de la programación estructu-
rada; hacer que el modelo operacional (en computadora) esté autodocumentado en
lo posible; chequear el código de computadora por varias personas; chequear que
los valores de entrada están siendo usados apropiadamente; para una variedad de
valores de entrada, asegurarse que las salidas son razonables; usar un controlador
de corrida interactivo ( I R C ) para efectos de depuración, y emplear la animación
como una herramienta útil de verificación con los usuarios.
Igualmente reportan estos autores que la validación de un modelo de simulación
es la determinación de si el modelo conceptual puede sustituir al sistema real para
propósitos de experimentación. Una variedad de técnicas subjetivas y objetivas puede
usarse para validar el modelo conceptual. Sargent (1992) ofrece varias sugerencias
en torno a técnicas subjetivas y objetivas. Entre las técnicas subjetivas a incluir
están: validación de cara a quienes conocen y trabajan con el sistema real; análisis
de sensibilidad del modelo ante cambios fuertes; pruebas de condiciones extremas;
validación de suposiciones del modelo conceptual; chequeos de consistencia y
pruebas de turing. Como técnicas objetivas están: transformaciones input-output y
validación usando datos históricos de entrada.
Respecto a la experimentación, Montgomery (2003) anota que en general los
experimentos se usan para estudiar el desempeño de procesos y sistemas. El proceso
puede por lo general visualizarse como una combinación de máquinas, métodos,
personas u otros recursos que transforman cierta entrada en una salida que tiene
una o más respuestas observables. De hecho, los modelos de simulación son una
representación simplificada de sistemas reales, por lo que interesa determinar cuáles
son las variables que tienen mayor influencia sobre la respuesta; cuál es el ajuste de
estas variables para lograr que la respuesta esté cerca de un valor nominal deseado
y reducir la variación alrededor de este valor. Coleman et ál. (2003) sugieren las
siguientes pautas generales para diseñar experimentos a nivel de sistemas físicos:
309
• Identificación y enunciado del problema: es importante solicitar aportaciones de

todas las áreas involucradas: ingeniería, aseguramiento de calidad, manufactura,
administración, el cliente y el personal de operación.
• Elección de los factores, los niveles y los rangos: procura diferenciar entre los fac-
tores potenciales del diseño y factores perturbadores. Dentro de los primeros se
debe identificar cuáles factores se mantienen constantes y a cuáles se les permite
variar. Igualmente, determinados los factores, el experimentador debe elegir los
rangos en los que haría variar estos factores, así como los niveles específicos con
los que se realizarán las corridas.
• Selección de la variable de respuesta: se ha de tener certeza de que esta variable
proporciona en realidad información útil acerca del proceso bajo estudio. En
la mayoría de los casos, el promedio o la desviación estándar (o ambos) de
la característica medida será la variable de respuesta. Puede haber múltiples
variables de respuesta.
• Elección del diseño experimental: esta elección implica la consideración del ta-
maño de la muestra (número de réplicas), la selección de un orden de corridas
adecuado para los ensayos experimentales y la determinación de si entran en
juego o no la formación de bloques u otras restricciones sobre aleatorizacion.
• Realización del experimento: Se sugiere, antes de la experimentación, realizar
algunas corridas piloto o de prueba a fin de: proporcionar información acerca de
la consistencia del material experimental, comprobar el sistema de medición y
tener una idea aproximada del error experimental.
• Análisis estadístico de los datos: deben usarse métodos estadísticos para analizar
los datos a fin de que los resultados y las conclusiones sean objetivos y no de
carácter apreciativo, ya que las técnicas estadísticas, aunadas a una buena inge-
niería o conocimiento del proceso y el sentido común, llevarán por lo general a
conclusiones sólidas.
En relación con la experimentación en simulación discreta, Kelton y Law (2000)

dicen que "en estudios con simulación discreta podemos encontrar a partir de varios
parámetros y suposiciones estructurales cuáles tienen un mayor efecto sobre una medida
de rendimiento, o cuál conjunto de especificaciones del modelo conduce a un rendimiento
óptimo". En esta apreciación, los términos parámetros y suposiciones estructurales es
lo que se denomina factores, mientras que medida de rendimiento se denota como
respuesta, hablando en términos de diseño experimental. Los factores pueden ser
cuantitativos o cualitativos; controlables y no controlables. Sobre esto último, Biles
(1979) ha puntualizado que los factores no controlables pueden ser de interés en
experimentos de simulación, ya que el experimentador podría manipularlos, cuestión
que no se podría hacer al experimentar con el sistema real.
310
Por otra parte, en simulación, el diseño de experimentos cuidadosamente elabo-

rado es más eficiente que hacer una secuencia de corridas en las que simplemente se
intente a tanteo y error con un número de configuraciones alternativas de manera no
sistemática para ver qué ocurre. Señalan Law y Kelton (2000) que los diseños facto-
rial 2 k y factorial fraccionado 2 k son particularmente útiles en estados tempranos
de la experimentación cuando se está escudriñando cuáles factores son importantes
y cómo pueden ellos afectar las respuestas. Igualmente enfatizan que, aunque parece
que la experimentación con simulación es un caso de la experimentación en general,
hay algunas peculiaridades ventajosas acerca de la simulación que la distinguen de la
experimentación tradicional a nivel físico, como la realizada en la industria, labora-
torios y agricultura. Estas ventajas son:
• En simulación se tiene la oportunidad de controlar factores que en el mundo

real son incontrolables (por ejemplo, tasas de arribo de materias primas). Así, se
podrían investigar muchas más clases de contingencias que pueden ocurrir en el
sistema real.
• En experimentos con simulación, se puede controlar la fuente básica de variabi-
lidad, cosa que no se lograría al hacerlo con experimentos físicos.
• En experimentación física es prudente aleatorizar los tratamientos (combinación
de factores) y el orden de las corridas (secuencia en que los tratamientos se apli-
can); mientras que en experimentación con simulación, se puede asumir que los
generadores de números aleatorios están trabajando adecuadamente.
Kleijnen (1995) concluye que el diseño de experimentos ( D O E ) es un método

para responder a preguntas qué tal si... en simulación. Para ello sugiere complementar
D O E en simulación con las siguientes técnicas:
• Emplear la técnica bifurcación secuencial a fin de seleccionar los principales fac-

tores que influyen en la variable respuesta.
• Usar los metamodelos de regresión para generalizar los resultados de la experi-
mentación con simulación.
• Aplicar el diseño estadístico para obtener buenos estimadores de los factores
principales, interacciones entre factores y efectos cuadráticos. Estos diseños re-
quieren pocas corridas de simulación lo cual facilita el diseño intuitivo.
• Para intentar obtener óptimos, emplear la metodología de superficies de respues-
ta ( R S M ) combinada con análisis de regresión y diseños estadísticos.
• Finalmente, afirma que las técnicas descritas han sido aplicadas muchas veces en
estudios de simulación práctica, con resultados más generales en menor tiempo.
311
Tipos de sistemas de manufactura/operaciones factibles de ser simulados
Generalmente, los estudios de simulación en producción/operaciones incluyen en sus

objetivos medidas de rendimiento que se evalúan a través de unas variables de decisión.
Las primeras establecen el nivel de eficiencia y efectividad del sistema, incluyendo entre
estas: costo, throughput, tiempo de procesamiento, tiempo de espera, tiempo de servicio
al cliente, tasas de abandono, confiabilidad, desperdicio, wip, tasas de utilización, etc.
Las segundas impactan las medidas de rendimiento, e implican tomar decisiones so-
bre: instalaciones, automatización, tamaños de lote, control de producción, control de
inventario, control de flujo, recursos, planeación de capacidad, etc.
La tabla 8.2 resume, por configuraciones productivas típicas, medidas de
rendimiento y variables de decisión de sistemas de manufactura que pueden ser
modelados mediante simulación de eventos discretos.
Tabla 8.2 Sistemas de producción: medidas de rendimiento y variables de decisión a emplear en

estudios de simulación.
Tipo de sistema Medidas de rendimiento Variables de decisión
Project shop • Tiempo estimado para terminar • Subdivisión del proyecto

Las partes son estacionarias, mientras el proyecto. en tareas individuales.
que los recursos son llevados al • Tiempo estimado para • Tiempo requerido para
procesamiento del producto. Este completar múltiples proyectos. completar cada tarea.
último requiere considerable tiempo • Probabilidad de terminar el • Recursos requeridos para
para ser terminado. Involucra muchos proyecto en un momento ejecutar cada tarea.
recursos en que la calidad del producto particular. • Prioridades con las cuales
terminado y el tiempo para terminar • Costo estimado para terminar el las actividades acceden a
el producto dependen de la capacidad proyecto. los recursos.
de los recursos y de una correcta • Utilización esperada de los • Orden en el cual múltiples
planeación y programación de estos recursos. proyectos se ejecutan.
recursos. A menudo, varios proyectos • Potenciales retrasos a través
sobrelapados deben ser coordinados, de la ruta crítica debido a no
pues todos ellos requieren el uso de disponibilidad de recursos.
recursos comunes.
Job shop • Tiempo para terminar un conjun- • Regla de selección de

Consiste en un arreglo de estaciones to de trabajos (makespan). trabajos.
de trabajo, usualmente por función • Número de trabajos terminados • Secuencia en la cual los
0 tipo de proceso. Producen una tardíamente. trabajos se procesan.
amplia variedad de partes en bajos • Retraso promedio de los • Reglas de enrutamiento.
volúmenes. Tienden a ser muy inefi- trabajos terminados. • Recursos asignados a los
cientes debido a los largos tiempos • Tasas de utilización de los trabajos.
de procesamiento y alto inventario en equipos. • Tamaño del lote de
proceso. transferencia.
• Políticas de tiempo extra y
turnos de trabajo.
• Asignación de recursos a
estaciones de trabajo.
312
Cellular manufacturing • Utilización de máquinas. • Tipos y número de

Es una configuración alternativa al • Tasa de producción. máquinas en las celdas de
job shop en la cual las maquinas • Utilización de operadores y trabajo.
son agrupadas en celdas acorde a robots. • Tamaño de lote de un
procesos comunes, generalmente con • Utilización de la estación cuello particular tipo de parte.
supervisión computarizada. de botella. • Secuenciación de los
tipos de parte dentro de la
celda.
• Prioridades de manejo de
materiales dentro de la
celda.
Flexible manufacturing • Utilización del sistema de • Número y tipo de

systems manejo de materiales. máquinas en el sistema.
Es una red de máquinas de control • Utilización de máquinas. • Tamaño del lote de
numérico (NC), centros de maquinado • Tasa de producción. producción.
y/o celdas con sistemas de almace- • Makespan. • Tamaño del lote de
namiento y transporte automatizados transferencia.
para partes y herramientas. • Secuenciación de los tipos
de partes a través del
sistema.
• Prioridades de manejo de
materiales.
• Número y tipo de
accesorios disponibles.
• Requerimientos de herra-
mientas por operación.
• Tamaño de
almacenamientos.
Batch flow shop • Utilización de recursos. • Encolamiento entre

Emplea instalaciones basadas en el • Capacidad de Throughput. estaciones.
producto, en las cuales la secuencia • Trabajo en proceso (WIP). • Tamaño de lote de produc-
de estaciones de trabajo es visitada • Costo. ción de un tipo particular
por los diferentes lotes de producto. de parte.
El flujo es básicamente unidireccional. • Tamaño del lote de
transferencia.
• Secuencia de productos.
Line flow manufacturing • Utilización de recursos. • Número y tipos de

Consiste en líneas de producción/en- • Capacidad de Throughput. estaciones en la línea.
samble y líneas de transferencia en • Trabajo en proceso (WIP). • Posición y tamaño de los
las cuales los productos se procesan y • Eficiencia del sistema. almacenamientos.
mueven individualmente. Es lo que se • Procedimientos de
conoce como producción en masa. mantenimiento.
Fuente: Harrell et ál. (2004).
313
La tabla 8.3 resume, por configuraciones operativas típicas, medidas de

rendimiento y variables de decisión de sistemas de servicios que pueden ser
modelados mediante simulación de eventos discretos.
Tabla 8.3 Sistemas de servicios: medidas de rendimiento y variables de decisión a emplear en estudios
de simulación.
Service factory • Tiempo de servicio por • Número de servidores durante

Sistemas en ios cuales se les periodo. cada periodo.
provee servicios a los clientes • Tiempo de espera por periodo. • Cantidad de equipos.
usando equipo e instalaciones • Longitud de las colas por • Tamaño de las instalaciones (áreas
que requieren poca mano de periodo. de espera, parqueo).
obra. El servicio se presta en • Número de clientes en la • Tasa de arribo sobre el ciclo de
cuestión de minutos. instalación por periodo. servicio.
• Utilización de recursos por • Horas de operación.
periodo. • Horas de limpieza y
• Throughput por periodo. mantenimiento.
Puré service shop • Tiempo de servicio promedio • Número de prestadores de servicio

En estos sistemas los tiempos por periodo. • Tiempos de servicio.
de servicio son más largos que • Tiempo de espera promedio • Número y tipo de equipo de
en los service factory. Los clien- por periodo. servicio y transporte.
tes requieren ser identificados • Longitud de las colas por • Capacidad de la instalación.
antes que el servicio sea periodo. • Tamaño y localización de las
provisto. Los clientes pueden • Número de clientes en la instalaciones (áreas de espera,
salir del sistema y retornar. El instalación sobre el tiempo. servicio, parqueo).
precio generalmente se deter- • Tasa de abandono durante • Secuenciación de los clientes que
mina después que se presta cada periodo. esperan ser servidos.
el servicio. La consideración • Número de personal de apoyo y
primaria es la calidad del programación de turnos.
servicio. • Horas de operación.
• Programa de mantenimiento.
Retail service stores • Tiempo de espera para ser • Número de servidores.

Sistemas con instalaciones atendido. • Número de cajas de pago.
muy grandes para acomodar • Número de clientes esperando • Número de muelles de entrega y
muchos clientes al mismo en cajas por periodo. recolección.
tiempo. Se ofrece a los clientes • Utilización de recursos por • Número de carritos.
un gran número de opciones periodo. • Tamaño de la instalación.
de productos para que elijan. • Número de carritos disponi- • Localización de las mercancías,
Estos sistemas requieren bles por periodo. carritos y puntos de atención.
bastante mano de obra pero • Turnos de cajeros y representantes
bajo grado de interacción con del servicio al cliente.
el cliente. El tiempo de servicio • Frecuencia de remplazo y cantidad
es usualmente medido en de inventario.
minutos. • Horas de operación.
314
Professional services • Tiempo promedio de servicio. • Número y tipo de prestadores del

Son sistemas constituidos • Utilización de recursos. servicio.
generalmente por una • Tiempo gastado haciendo • Programación de turnos y personal.
persona 0 un pequeño grupo, retrabajos. • Tiempo de revisión de proyectos.
que prestan servicios en un • Horas de operación extra.
campo específico. El servicio es
altamente especializado y pres-
tado con recursos costosos. La
duración del servicio es larga,
extremadamente variable y
difícil de predecir.
Telephonic services • Tiempo de sen/icio por • Número de operadores.

También llamados teleservi- periodo. • Frecuencia de llamadas entrantes
cios, son sistemas que prestan • Tiempo de espera por periodo. por periodo.
servicios a través de líneas • Tasa de abandono por periodo. • Capacidad del sistema telefónico.
telefónicas (0 Internet) sin
• Programación de turnos y personal.
contacto cara a cara con el
• Enrutamiento de llamadas.
cliente. Los servicios pueden
• Horas de operación.
ser: reservaciones, órdenes por
catálogo, servicio de soporte,
etc.
Delivery services • Entrega sobre el tiempo. • Número de vehículos y

Sistemas que prestan sen/icios • Costo de viaje. conductores.
de toma de pedidos, envío y • Tiempo total de viaje. • Tamaño de las instalaciones y
entrega de materias primas 0 • Utilización del uso de disposición.
productos terminados, hacia vehículos. • Secuencia de enrutamiento.
puntos de uso 0 ventas. Los • Utilización de la capacidad de • Frecuencia de entregas y tamaño
clientes pueden aceptar las llevar. de la entrega.
entregas solamente dentro de
• Programación de carga de ida y
ciertos tiempos programados
vuelta para evitar tiempos muertos
de transporte.
Transportation services • Tiempo de abordaje. • Tamaño y localización de las áreas

Sistemas que involucran el • Tiempo en desabordar. de carga y descargue.
movimiento de gente de un • Tiempo de transporte. • Número, tamaño y velocidad de
lugar a otro. Se diferencia con • Arribos sobre el tiempo. los equipos de transporte.
el anterior en que se transporta • Utilización de los vehículos de • Programación de tiempos de arribo
gente con rutas más bien fijas.
transporte. y llegada.
Los clientes están interesados
• Costo de viaje. • Programación de vehículos y
en un transporte conveniente
operadores.
y rápido.
Fuente: Harrell et ál. (2004).
315
L o s SISTEMAS E R P - ENTERPRISE RESOURCE PLANNINGS
Los sistemas E R P permiten a la organización integrar el sistema de información

cubriendo todas las áreas funcionales. Es una aplicación de software multimódulo
que da la capacidad para gestionar todos sus departamentos, secciones y funciones,
además de integrar aspectos tecnológicos como son una base de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y B P R (business process reingeniery). Los E R P se construyen
según el flujo funcional de trabajo, lo que proporciona el mecanismo para dirigirlos
y controlarlos por monitorización de aspectos logísticos como cargas de trabajo,
capacidad, tiempos muertos, tiempos de proceso, colas de trabajo, etc. Además, ac-
tualmente son la única solución para una buena dirección de proyectos.
Los E R P funcionan como una cadena de aprovisionamiento integrada, donde en
cada módulo se puede, por un lado, gestionar los recursos y, por el otro, establecer
un control y así detectar desviaciones y corregirlas, determinar mejoras sobre los
procesos, fijar precios más competitivos (Davenport, 1998). A nivel corporativo
facilitan el intercambio de datos entre dos divisiones y gracias a ello se pueden
unificar los procedimientos principales de una organización en una sola familia de
módulos de software; con estos sistemas se aumenta la eficiencia y la eficacia de las
empresas en cuanto a la gestión y obtención de información, y de este modo se logra
una respuesta ágil a las demandas tanto internas como externas.
Figura 8.15 Interacción del ERP.

Fuente: Davenport (1998).
Este tema es desarrollado por el profesor J h o n n y Tamayo .
316
N U E V A S TECNOLOGÍAS DE LA FABRICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
Funciones del ERP
Cada módulo está diseñado para que gestione unas funciones determinadas dentro de
cada departamento o sección, además de estar integrado con los otros que componen
el ERP. Considerando el inicio de la actividad de una empresa como la venta, el E R P
empieza a funcionar por el módulo de ventas (o comercial) cuando se genera la oferta,
el pedido, el albarán de entrega y la factura al cliente. Para realizar estas funciones, es
necesario disponer de fechas de entrega fiables, por lo que el departamento comercial
tiene a su disposición los movimientos de almacén y el control de existencias o, en su
defecto, el módulo producción. Además de la gestión del pedido, el módulo dispone de
otras funciones como la gestión del transporte, agentes comerciales, catálogos.
Una vez generado el pedido, se lanzan las órdenes de producción; a partir de este
momento se programa el pedido planificando materiales, recursos humanos y de
máquinas; en cada caso se pasa al módulo correspondiente. Una vez planificado el
pedido de los clientes, se generan las órdenes a proveedores en el módulo de compras,
lo que facilitará su seguimiento y la interacción con estos. Paralelamente el módulo
de fabricación inicia la gestión del mantenimiento de la maquinaria que se va usar.
Agentes \ Gestión de ventas / Catálogo

. comerciales •• y distribución \ matómedia
Simulaciones
^ Módulo proyectos ^
Movimientos \ Control de
.. almacén MP .-•'' existencias de MF
Seguimiento
de pedidos ,--' Gestión de
compras
Interacción de - ,
proveedoras /
Gestión de la
calidad
Módulo calidad
Figura 8 . 1 6 Proceso del ERP.

Fuente: Davenport (1998).
317
B E C E R R A E T Á L.
Con los recursos necesarios disponibles se inicia la fabricación del pedido,

módulo que dispone de procesos para el control de planta. En línea con los módulos
anteriores, existen los módulos que no son específicos de producción y que asisten
la actividad de la empresa: módulo de recursos humanos, módulos de contabilidad,
finanzas y tesorería (estos tienen funciones como: cuadro automático de apuntes,
asientos predefinidos, seguimiento de previsiones, diseño de balances, gestión de
cartera, gestión de inmovilizados y gestiones automáticas, extracto de cuentas...),
módulo de control de gestión y módulo de proyectos con los que se efectúan simu-
laciones de cálculos de previsiones de costos de nuevos productos.
Módulos del ERP
En el conjunto de la empresa se pueden encontrar varias áreas diferenciadas, pero es-

trechamente relacionadas entre sí: producción, distribución, contabilidad y finanzas,
mantenimiento y gestión de proyectos, y recursos humanos. Todas ellas importantes
para el desarrollo de la organización, no obstante estar en el centro de la producción.
Los paquetes integrados E R P actuales están compuestos por una serie de módulos
de programa que abarcan todas estas áreas (Davenport, 1998).
Producción/fabricación
Estas aplicaciones están concebidas para ayudar en la compleja tarea que es mante-
ner la producción conforme a los planes previstos, ofreciendo y analizando los datos
vitales sobre el plan de producción, las materias primas y los artículos pedidos. Es
decir, planifica la producción según las necesidades del cliente y las necesidades de
compra. De acuerdo con los stocks de los que se disponga y los pedidos, el módulo
planifica la producción (stocks disponibles, capacidades, empleados, compra de ma-
terias primas o componentes). La información se procesa en el M R P y el sistema
realiza una previsión de lo que se necesita producir.
En general, el módulo de fabricación consta de subsistemas también modulares,
que permiten la adaptación a los distintos sistemas de producción que utilizan las
empresas. Estos subsistemas son los siguientes:
• Planificación de la producción: a partir de unas estructuras y rutas definidas

desde la ingeniería, el sistema explota esta información calculando las necesi-
dades brutas de material y tiempos. Una vez deducidas las existencias y com-
ponentes en proceso de compra y/o fabricación, se obtienen las necesidades
netas. Comparando estos datos con la capacidad real, se tiene la información
para elaborar una planificación detallada. Aquí se incluyen los módulos del plan
maestro de producción ( M P S ) , planificación de recursos de materiales ( M R P ) y
planificación de capacidades (CRP).
318
• Módulo de ingeniería con interfaz de datos (enlace C A D ) : incluye toda aquella

información que permite conocer con detalle la estructura de los productos, con
la definición de los niveles que lo componen y la interrelación entre ellos, así
como el detalle de las operaciones y fases que forman la ruta de fabricación; eng-
loba también la definición de las rutas de producción.
• Gestión de fabricación repetitiva: módulo usado para agilizar la fabricación
de productos en grandes cantidades. Los objetivos de este módulo son reducir
los stocks y la mano de obra en curso, disminuir los tiempos de fabricación,
mejorar la calidad y simplificar los procesos en las líneas de producción de flujo
continuo.
• Gestión de fabricación/gestión de las órdenes de producción: permite la defini-
ción de diferentes estados de una orden de facturación (OF), como introducción,
edición, etc.; cada uno de ellos asocia los movimientos correspondientes: reserva
de material, informes a taller, actualización de existencias, etc.
• Administración de calidad: es usado para definir y guardar la calidad de produc-
tos, incluye inspección y pruebas durante el proceso de fabricación, inspección,
mano de obra e inventario. El módulo de gestión de la calidad planifica e imple-
menta con eficacia los procedimientos de inspección y asegura un alto nivel de
calidad, así como también permite asignar automáticamente el nivel de calidad a
los diferentes recursos del inventario.
• Planificación y programación a capacidad finita: mediante el módulo de capaci-
dad finita se puede reajustar y priorizar las cargas por centros de trabajo y tam-
bién clasificar las órdenes de producción con criterios previamente definidos.
• Gestión de costos: permite obtener una valoración de los costos históricos, calcu-
lando las diferencias entre los importes reales y los teóricos. Facilita la inclusión
de multitud de conceptos que pueden intervenir en los procesos de producción.
Regula los costos de la empresa: de maquinaria, de materia prima.
• Análisis de la producción: guarda la información de las órdenes de producción
cerradas para el análisis posterior. Se comparan los resultados obtenidos con los
datos teóricos tanto de cantidades producidas como de tiempos de ejecución.
De igual forma, permite controlar la trazabilidad de los productos acabados
efectuando el tratamiento de lotes desde la recepción de material, así como el
seguimiento logístico de los materiales durante el proceso de fabricación.
• Monitorización y control de la producción: involucra funciones como control del
fluj o de trabajo en toda la planta; gestión de prioridades para todos los trabajos;
gestión del trabajo en cada instalación (listas diarias de trabajo, con priorida-
des); localización de órdenes, generación de informes en línea que permiten ver
la situación y el estado (en marcha, esperando) de todo en cualquier momento;
determinación del costo de las actividades de producción, que está ligado a los
319
informes de producción; gestión y análisis de los centros de trabajo incluyendo

análisis de entradas y salidas, estadísticas de colas.
• Subcontratación: Toda compañía que trabaja con subcontratistas necesita saber
qué trabajos se les han encomendado, así como el progreso individual de cada
uno de ellos, incluso si no se ha planificado la subcontratación en las fases inicia-
les del trabajo (Wallace y Kremzar, 2001).
Distribución (logística)
Este módulo, dependiendo del paquete, recibe un nombre u otro; sus funciones
pueden estar todas integradas en el mismo módulo o bien divididas en dos o tres
dependiendo de los fabricantes. Las funciones se relacionan con las actividades de
ventas y distribución de los productos, desde la presentación de la oferta hasta la
facturación, pasando por el pedido, gestión de almacenes, etc. Estas aplicaciones
permiten entender el estado de los pedidos y el nivel de los créditos pactados con
los clientes y proveedores, así como la posición de las cuentas de los clientes, las
facturas pendientes de pago y la fecha de expedición real o prevista. Ofrecen las
herramientas necesarias para analizar los datos de ventas en términos de volumen
y de ganancia; además se pueden analizar los resultados de ventas, aceptar transac-
ciones electrónicas, controlar y verificar las expediciones a los clientes y predecir la
demanda futura.
A continuación se detallan los submódulos que están incluidos en distribución:
• Planificación de las necesidades de distribución: proporciona la planificación y

control de la distribución y producción, así como información gerencial de com-
pras y de alto nivel necesaria para la distribución y reaprovisionamiento entre
almacenes y plantas de producción.
• Intercambio electrónico de datos ( E D I ) : acelera la comunicación y promueve
relaciones más estrechas entre asociados comerciales.
• Tiempos y administración de gastos.
• Facturación.
• Lotes.
• Compras: con este módulo las decisiones de compra estarán siempre respaldadas
por la información adecuada, es decir que los proveedores pueden entregar los
productos de acuerdo con las especificaciones propias de cada empresa y condi-
ciones. Incluye: solicitudes de ofertas de compra, contratos de compra, órdenes
de compra.
• Ventas: el proceso de ventas de los productos terminados está conectado a nu-
merosos procedimientos a lo largo y ancho de la empresa. Además requiere una
320
solución de software que soporte todas las tareas en prevenías y procesamiento

de órdenes, así como proporcionar una conexión con materiales, gestión, plani-
ficación de producción y finanzas. Incluye: contratos de venta, ofertas de ventas,
análisis de ventas, promociones y ofertas.
• Previsiones: este módulo ofrece un punto de previsión estadística que se adapta
a una demanda variable, lo cual es una herramienta muy importante en la plani-
ficación de la producción.
• Gestión de transporte: incluye un gran número de aplicaciones diseñadas para
realizar un control óptimo del transporte y de la logística de distribución; se
destacan las siguientes: gestión de flotas de transporte, gestión de combustible,
órdenes de transporte, tarifas de transporte, administración de entregas, planifi-
cación de órdenes de transporte.
• Gestión de almacén: el éxito en la gestión de almacenes significa la reducción
drástica de costos operacionales y la mejora del servicio al cliente. La gestión
de inventarios en el entorno de producción requiere un control sofisticado de
las ubicaciones, cantidades, disponibilidad y calidad en los centros de distribu-
ción. Estos módulos proporcionan avanzadas funciones para ayudar a mejorar el
servicio al cliente mejorando la exactitud del inventario, el control de calidad y
la utilización del espacio de almacén. Incluye: control de inventarios, recepción,
embalajes, órdenes de reaprovisionamiento, ubicaciones.
• Gestión de la calidad: los beneficios de integrar completamente la información
de calidad en la empresa incluyen la mejora de la calidad del producto, mejor
servicio al cliente, reducción en los retrasos de la producción y una gestión de
laboratorio más eficaz. El objetivo es controlar el ciclo de calidad desde la realiza-
ción de pruebas hasta la disposición o aplicación, para materias primas, obra en
curso y productos terminados.
Contabilidad y finanzas
El área de contabilidad y finanzas es una de las más importantes en la estructura

organizativa de la empresa. Para poder realizar una inversión, una compra o un plan
de producción, en este departamento se ha de dar el visto bueno a la operación. Las
aplicaciones de estos sistemas están muy desarrolladas en los paquetes informáticos
actuales por ser un área que tradicionalmente ha gozado del privilegio de informati-
zarse en primer lugar, con lo cual hoy en día en los programas de gestión integrada
concurren un gran número de funciones asociadas a la economía empresarial. Otra
importante característica del módulo de finanzas es la gran flexibilidad a la hora de
producir informes (reporting), permitiendo personalizar el contenido y aspecto de
los informes y descender a datos de detalle.
Las aplicaciones financieras se suelen componer de los siguientes módulos:
321
• Cuentas a cobrar: proporciona un control completo sobre el ciclo de cobros pen-

dientes, desde la gestión de caja a la de cobros y abonos. En un entorno integrado
de cuentas a cobrar, se pueden efectuar los ingresos en el tiempo previsto y co-
municar mejor al cliente su deuda pendiente.
• Cuentas a pagar: proporciona cobertura del proceso completo de pagos para
ayudarle a gestionar mejor los mismos y mantener buenas relaciones con los
proveedores. También controla el retraso en el pago de las facturas que hace que
muchas veces se pierdan descuentos por pronto pago, gestionando de este modo
el flujo de caja más eficazmente.
• Costos de recursos: permite tratar la mayor parte posible de los gastos generales
como costos directos. Proporciona múltiples costos estándar, simulaciones y va-
loraciones de inventario.
• Costos de actividad: se mejoran las posibilidades de profundizar en los costos
reales de los productos determinándolos de manera precisa en función de los
factores realmente representativos. Asigna los gastos a cada actividad.
• Costos dinámicos: las continuas desviaciones en eficacia o gastos hacen que los
costos tengan un comportamiento esencialmente dinámico.
• Contabilidad general: la aplicación de contabilidad general proporciona la flexi-
bilidad necesaria para gestionar un entorno cambiante de negocio.
• Tesorería: mediante la función de banca electrónica se puede establecer una só-
lida base para la gestión de tesorería moderna y orientada hacia el futuro. La
gestión de tesorería ayuda en la toma de decisiones y mejora la visión sobre los
pagos y cobros.
• Activos fijos: Esta aplicación proporciona la contabilidad, finanzas e impuestos
de personal con la capacidad de completar la contabilidad de los activos internos
y externos, control de propiedades, contabilidad de impuestos y las necesidades
de control de información.
• Nóminas: posibilita el ahorro de tiempo y trabajo, realizando todas las tareas
relacionadas con las nóminas y calculando automáticamente los impuestos, los
pagos a fondos de pensiones, los pagos a la seguridad social, los suplementos
por horas extraordinarias y las deducciones salariales, todo ello garantizando la
confidencialidad de la información tratada. Nóminas también realiza informes
sobre los costos salariales.
• Análisis financiero: las funciones automáticas permiten ahorrar mucho tiempo
en entrada de datos periódicos y recurrentes y, además, calculan automáticamen-
te las amortizaciones e identifican los activos fijos.
• Contabilidad de contratos: esta aplicación reúne información desde los módulos
operacionales del sistema y la almacena por contrato en una base de datos propia.
Facilita preguntar e investigar como se desee para comprender completamente
los costos y estado, así como gestionar el progreso del contrato. Permite: auditar
322
contratos, definir contratos, informes flexibles, costos actuales y proyectados,

progreso de la facturación (Wallace y Kremzar, 2001).
Mantenimiento y gestión de proyectos
Un elemento clave en todas las empresas es el concepto de gestión de mantenimien-

to; para ello la mayoría de estas requieren un sistema separado que duplica muchas
funciones de las aplicaciones de producción. El sistema de gestión de mantenimiento
ayuda a optimizar la producción asegurando que los equipos de trabajo están en las
mejores condiciones de utilización. Aunque en la mayoría de paquetes este módulo
lo incluyen dentro del módulo de logística/distribución. Como componentes funda-
mentales del mantenimiento se pueden encontrar dos aplicaciones:
• Gestión del mantenimiento y servicios: ayuda a planificar y a controlar las ac-

tividades de mantenimiento de los equipos de producción, de los vehículos y
de los edificios, para reducir costos y aumentar la disponibilidad. La aplicación
sirve para planificar las órdenes de trabajo, los calendarios de mantenimiento
preventivo y para evaluar los costos de los equipos. El sistema de mantenimiento
permite planificar el trabajo, seguir los elementos y la mano de obra necesarios y
revisar los gastos reales.
• Seguimiento y control de proyectos: el trabajo de mantenimiento puede llevarse
a cabo contra las órdenes habituales o formar parte de proyectos especiales. El
control de proyectos hace un seguimiento de todos los gastos incurridos con-
tra los proyectos especiales e informa de los costos estimados, presupuestados,
comprometidos y costos reales de cada proyecto; este informe puede emitirse en
forma de "porcentaje realizado" o de "costos pendientes" para cada actividad, así
como para el proyecto en su totalidad (Wallace y Kremzar, 2001).
Recursos humanos
Este módulo proporciona todas las herramientas de apoyo y explotación para obte-
ner un conocimiento preciso y exhaustivo del entorno económico y administrativo
del personal, que ayudará en la correcta toma de decisiones a través de la generación
de informes de nóminas, estadísticas de personal, simulaciones y otros. El módulo
abarca todo lo que es administración y desarrollo de personal, destacando las si-
guientes áreas:
• Salarios y condiciones: las aplicaciones de recursos humanos proporcionan una

herramienta fácil de manejar para la administración de salarios y nóminas. La
administración de salarios ayuda en las revisiones salariales mediante métodos
con que asignar cambios salariales por defecto.
323
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Elsevier.
330
Gestión de la producción:
una aproximación conceptual
se terminó de imprimir en los
talleres gráficos de Unibiblos,
Universidad Nacional de Colombia
en el m e s de m a r z o de 2008.
S e imprimieron 500 ejemplares en
Propalibros blanco de 70 g,
con caracteres Adobe Jenson Pro
en un formato de 16,5 x 24 cm.

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Colectivo de autores

Gestión de la producción : una aproximación conceptual / Fredy Becerra Rodríguez

1. Organización industrial (Teoría económica) 2. Desarrollo industrial 3. Industria -

© Universidad Nacional de Colombia

Preparación editorial e impresión

Primera edición, 2008

1. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN: SU PAPEL ESTRATÉGICO

Santiago Ibarra Mirón y William Ariel Sarache Castro

2. PLANEACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN MAESTRA / 6$

Diana María Cárdenas Agutrre

3. PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN / 97

Jaime Alberto Giralda García

4. ESTUDIO DEL TRABAJO: HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL / 137

Fredy Becerra Rodríguez

5. LOGÍSTICA Y GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO / 175

William Saracbe, Johnny Tamayo y Andrea García

6. ALGUNOS ENFOQUES EN EL MEJORAMIENTO DE SISTEMAS

Amparo Zapata Gómez

7. GESTIÓN EN PREVENCIÓN Y CONTROL DE PÉRDIDAS EN

Santiago Ruiz Herrera

vo patrón de mercado centrado en una mayor selectividad de los mercados y en

contribuyen de manera especial en la reducción de costos y la productividad de los

Santiago Ibarra Mirón

William Ariel Sarache Castro

Es bien conocida la problemática que oscila alrededor de la competitividad en las em-

que el proceso de producción pudiera ocasionar sobre el alcance de los objetivos

La función de producción se define como aquella parte de la organización encargada

Figura 1 . 1 Esquema simplificado de un sistema de producción.

La producción, vista como una función organizacional, se centra en el conjunto de

Áreas funcionales Actividades principales

Figura 1 . 2 La administración de operaciones como función de la organización.

Finalmente, la producción vista como un conjunto jerárquico de decisiones abor-

• Decisiones estratégicas: involucran las decisiones de largo plazo y alto impacto

Génesis del campo de estudio

Los conceptos que integran la administración de la producción/operaciones se en-

los estudios de Hawthorne, realizados en la década de 1930 bajo la supervisión del

La función de producción/operaciones y la competitividad empresarial

Tabla 1.1 Cambios en el papel dominante de las funciones en el planteamiento de la estrategia de

Periodo Función típica Razones

1965-principio Mercadotecnia Para mediados de la década de los sesenta, empezaba a restablecerse

Fuente: T. Hill (1997) 3 .

Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma, y en oca-

adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo

La primera tendencia es que la fabricación tiene que enfrentarse a un entorno

Niveles de eficacia en la función estratégica de las operaciones de manufactura

La fabricación puede desempeñar varios roles estratégicos en el contexto de creci-

globalmente los objetivos de la corporación: internamente neutral, externamente

es Toyota, que ha construido su éxito, en gran parte, basándose en la calidad y efi-

Como bien han destacado algunos autores en la literatura, la estrategia de negocio

• Responder a los cambios de programación que requiera la demanda del mercado

Una primera aproximación al concepto de estrategia de producción/operaciones

Modelos de investigación en la estrategia de fabricación

Los estudios acerca del carácter estratégico de la fabricación tienen su origen en

la estrategia productiva se formula a partir de la estrategia competitiva y sirve de

El enfoque jerárquico atiende a un planteamiento de "arriba-abajo" o top-down (véase

denominadas prioridades competitivas de la función de producción/operaciones.

y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten. De esta manera

Enfoque basado en los recursos

1. La definición de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamen-

La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean

Tabla 1.2 El modelo jerárquico y el modelo basado en los recursos.

Estrategia de la unidad de negocio

Modelo Base del negocio Ventaja competitiva Lógica Entorno