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Administración

de la producción
George Cotter

Segunda edición
338.6
C847a Cotter, George.
Administración de la producción /
George Cotter. - 1. edición. - [San José,
Costa Rica]: Editorial UCR, 2019.
1 recurso en línea (xxii, 645 páginas):
ilustraciones en blanco y negro, digital,
archivo de texto, PDF; 8.4 MB

ISBN 978-9968-46-795-7

1. ADMINISTRACIÓN DE LA PRO-
DUCCIÓN. I. Título.

CIP/3402
CC.SIBDI.UCR

Edición aprobada por la Comisión Editorial de la Universidad de Costa Rica

Primera edición impresa: 1988


Segunda edición impresa: 2011
Primera edición digital (PDF): 2019

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Contenido

Prefacio Segunda edición............................................................................ xix

Prefacio Primera edición........................................................................... xxi

Sección I
Organización de la Producción

Capítulo 1
Visión general del tema de producción.............................................................. 3
1.1. Introducción.............................................................................. 3
1.2. Procesos de producción. Bienes y servicios................................ 4
1.3. Conceptos introductorios sobre producción............................... 6
1.4. El Concepto de operaciones...................................................... 7
1.5. El Canal de distribución........................................................... 7
1.6. El concepto de logística............................................................. 9
1.7. Resumen histórico de pioneros en el área de producción........... 9
1.7.1. Adam Smith......................................................................... 9
1.7.2. Charles Babbage................................................................... 10
1.7.3. Karl Marx............................................................................. 10
1.7.4. Henri Fayol.......................................................................... 11
1.7.5. Frederick W. Taylor.............................................................. 12
1.7.6. El Impacto de Japón............................................................. 13
1.7.7. La Ley de Moore.................................................................. 13
1.7.8. Bill Gates............................................................................. 14
1.8. Sistemas económicos clásicos.................................................... 15
1.8.1. Economía de mercado o sistema capitalista.......................... 15

Geor g e cot t er v
1.8.2. Sistema de planificación central o socialista......................... 17
1.9. De un mundo bipolar a uno unipolar........................................ 18
1.10. Globalización............................................................................ 19
1.11. Variables económicas y financieras seleccionadas....................... 20
1.12. Economía de Servicios.............................................................. 23
1.13. Variaciones históricas en el PIB de Costa Rica.......................... 24
1.15. Tratados de Libre Comercio...................................................... 29
1.16. El paradigma de la apertura económica..................................... 31
1.17. Panorama contemporáneo......................................................... 31
Referencias................................................................................ 33
Preguntas de repaso................................................................... 34

Capítulo 2
Estructura de las empresas industriales............................................................. 36
2.1. Introducción.............................................................................. 36
2.2. Objetivos de una industria o negocio......................................... 36
2.3. Estructura de la organización industrial.................................... 38
2.4. Estructura de línea.................................................................... 40
2.5. Funciones staff........................................................................... 41
2.6. Niveles en la organización......................................................... 41
2.7. Organización matricial.............................................................. 43
Referencias................................................................................ 45
Problemas.................................................................................. 45

Capítulo 3
Principios de organización................................................................................ 48
3.1. Introducción.............................................................................. 48
3.2. El principio básico..................................................................... 48
3.3. Definición del objetivo.............................................................. 50
3.4. Comunicación intraempresarial................................................. 51
3.5. Responsabilidad y delegación de autoridad................................ 53
3.6. Unidad de mando...................................................................... 53
3.7. Motivación................................................................................ 54
Referencias................................................................................ 55

vi Con t e ni d o
Sección II
Planeamiento y Programación de la Producción

Capítulo 4
Elementos de Estadística................................................................................... 59
4.1. Antecedentes............................................................................. 59
4.2. Distribuciones de frecuencia...................................................... 59
4.3. Curva de frecuencia................................................................... 62
4.4. Distribución normal.................................................................. 63
4.5. Distribución t de student........................................................... 65
4.6. Grados de libertad..................................................................... 66
4.7. Intervalos de confianza para la distribución de student............. 66
4.8. Una cola y dos colas................................................................... 67
4.9 Resolución de un ejemplo mediante distribución normal
y t, para n = 10.......................................................................... 69
4.10. Hipótesis nula........................................................................... 70
4.11. Ejemplo..................................................................................... 73
Referencias................................................................................ 74
Problemas.................................................................................. 75

Capítulo 5
Pronósticos........................................................................................................ 78
5.1. Notas históricas sobre pronósticos............................................. 78
5.2. Alcance de los pronósticos......................................................... 79
5.3. Tipos de pronósticos................................................................. 80
5.4. Diagrama de las interrelaciones
que intervienen en el pronóstico................................................ 84
5.5. Procedimientos matemáticos usados en pronósticos.................. 85
5.6. Estimación del error en pronósticos.......................................... 87
5.7. Análisis de correlación.............................................................. 89
5.8 Líneas de regresión................................................................... 92
5.9. Método simplificado................................................................. 92
5.10. Estimación del error para línea recta no horizontal................... 95
5.11. Método de los mínimos cuadrados............................................ 96

Geor g e cot t er v ii
5.12. Promedios móviles.................................................................... 101
5.13 Gráfico Zeta.............................................................................. 103
5.14. Pronóstico mediante gráfico Zeta.............................................. 105
5.15. Ejemplo resuelto por varios métodos......................................... 107
5.16. Series trigonométricas............................................................... 109
5.17. Ajuste mediante líneas de regresión automáticas....................... 110
5.18. Evaluación de mercados............................................................ 116
5.19. Muestreo representativo............................................................ 116
5.20. Factores adicionales en el muestreo........................................... 118
5.21. Sistemas de pronósticos usados por compañías en EE. UU....... 119
5.22. Elementos de planeamiento estratégico..................................... 123
5.23. Software para determinación de pronósticos.............................. 126
5.24. Precauciones en el uso de pronósticos........................................ 127
5.25. Evaluación de la precisión de algunos pronósticos tecnológicos. 128
5.26. Cambios tecnológicos en el futuro............................................. 131
Referencias................................................................................ 133
Problemas.................................................................................. 134

Capítulo 6
Programación de Producción............................................................................ 144
6.1. La función de programación..................................................... 144
6.2. Gráficos de Gantt..................................................................... 144
6.3. El método de la ruta crítica....................................................... 148
6.4. Análisis de restricciones............................................................ 153
6.5. Análisis de tiempos................................................................... 156
6.6 Relación entre ruta crítica y gráfica de Gantt............................ 158
6.7. Ruta crítica y PERT.................................................................. 159
6.8. Conceptos generales para el listado de actividades.................... 160
6.9. Diagrama con tiempos explícitos............................................... 161
6.10. Software para ruta crítica........................................................... 162
6.11. Elementos de programación lineal............................................. 162
6.12. Resolución gráfica para problemas de programación lineal........ 163
6.12. Método algebraico Simplex....................................................... 167

viii Cont e ni d o
6.13. Resumen del método Simplex................................................... 175
Referencias................................................................................ 177
Problemas.................................................................................. 177

Capítulo 7
Métodos de Distribución................................................................................... 185
7.1. Introducción.............................................................................. 185
7.2. Ejemplo..................................................................................... 186
7.3. Método MODI......................................................................... 196
7.4. Caso en que la oferta excede la demanda................................... 200
Referencias................................................................................ 205
Problemas.................................................................................. 205

Capítulo 8
Distribución de planta....................................................................................... 213
8.1. Ciclo económico de fabricación................................................. 213
8.2. El flujo del proceso de fabricación............................................. 214
8.3. Elementos por considerar en el diseño....................................... 215
8.4. Estimación de los requerimientos para una planta industrial..... 215
8.5. Datos específicos requeridos...................................................... 217
8.6. Tipos de problemas en distribución de planta............................ 218
8.7. Aspectos generales.................................................................... 220
8.8. Zonificación industrial.............................................................. 223
8.9. Edificio de planta industrial...................................................... 225
8.10. Distribución interna de la planta............................................... 226
8.11. Criterios para la ampliación de la capacidad instalada............... 227
8.12. Traslado de una planta de fabricación........................................ 228
8.13. Elementos de sismología........................................................... 230
8.14. Escalas de medición.................................................................. 233
8.15. Tipos de mampostería............................................................... 239
8.16. Comentario de cierre................................................................. 241
Referencias................................................................................ 242
Problemas.................................................................................. 243

Geor g e cot t er ix
Sección III
Control de Producción

Capítulo 9
La función del control....................................................................................... 247
9.1 Necesidad del control................................................................ 247
9.2. Ejemplo de control.................................................................... 248
9.3. Caso del estado no estacionario................................................. 249
9.4. Control de retroinformación..................................................... 250
9.5. Características del control......................................................... 252
9.6. Ejemplo de control de producción............................................. 253
9.7. El futuro del control.................................................................. 255
Referencias................................................................................ 256
Problemas.................................................................................. 256

Capítulo 10
Lotes Económicos............................................................................................. 258
10.1 Conceptos preliminares............................................................. 258
10.2. Solución analítica para el caso simple........................................ 259
10.3. Resolución gráfica para el caso básico........................................ 262
10.4. Ecuación con el costo del capital explícito................................. 264
10.5. Efecto en el costo total por variaciones en el tamaño del lote.... 264
10.6. Lote económico - reposición en un período finito de tiempo..... 265
10.7. Descuentos por volumen........................................................... 268
10.8. Caso de más de un pedido......................................................... 272
10.9. Ventaja de una sola bodega versus dos de igual tamaño total..... 275
10.10. Sumario.................................................................................... 276
Referencias................................................................................ 276
Problemas.................................................................................. 276

Capítulo 11
Control de Inventarios...................................................................................... 287
11.1. Responsabilidad de los inventarios............................................ 287
11.2. Administración de inventarios en la práctica............................. 289
11.3. Control de Compras de Materias Primas.................................. 289

x Con t e ni d o
11.4. Programación de la producción y el control de inventarios........ 292
11.5. El Sistema ABC........................................................................ 294
11.6. Reservas de seguridad............................................................... 299
11.7. Sistemas de pedidos.................................................................. 302
11.8. Sistema de máximos y mínimos................................................ 305
11.9. Células de trabajo ..................................................................... 307
11.10. El kanban ................................................................................. 309
11.11. Nivelación de la carga fabril...................................................... 313
11.12. El sistema justo a tiempo........................................................... 314
11.13. Relación con proveedores.......................................................... 317
11.14. Cálculo de días de inventario.................................................... 318
11.15. Solución analítica para el caso general en el que el consumo
y el tiempo de reposición son variables...................................... 319
11.16. Técnicas alternas para control de inventarios............................. 325
11.17. MRP y MRP II........................................................................ 327
11.18. Sumario.................................................................................... 329
Referencias................................................................................ 329
Problemas.................................................................................. 330

Capítulo 12
Control de Costos............................................................................................. 346
12.1. Preámbulo................................................................................. 346
12.2. Suboptimización....................................................................... 347
12.3. Clasificación de costos............................................................... 347
12.4. Relación entre algunos costos.................................................... 353
12.5. Definiciones de tipos de costos.................................................. 354
12.6. Nomenclatura de sistemas de costos usados
en valuación de inventarios........................................................ 356
12.7. Ejemplos de Valuaciones usando costo estándar, promedio,
FIFO y LIFO........................................................................... 358
12.7.1. Costo estándar...................................................................... 358
12.7.2. Costo promedio.................................................................... 359
12.7.3. Costo FIFO......................................................................... 360
12.7.4. Costo LIFO......................................................................... 360

Geor g e cot t er xi
12.8. Ejemplo de valoraciones por FIFO y LIFO.............................. 360
12.9. Efecto del sistema de costos bajo variaciones
rápidas en los precios................................................................. 361
12.10. Ejemplo: comparación entre FIFO, LIFO y Promedio............. 363
12.11. El punto de equilibrio............................................................... 365
12.12. Alternativas para llegar al punto de equilibrio........................... 368
12.13. Cambios escalonados en las líneas de costo............................... 370
12.14. Dumping.................................................................................... 372
12.15. El estado de resultados.............................................................. 373
12.16. Elementos constitutivos del precio de venta............................... 376
12.17. Balance de situación.................................................................. 378
12.18. Razones financieras seleccionadas............................................. 379
12.19. El concepto de creación de valor............................................... 380
12.20. Variación de activos líquidos como f(t)...................................... 381
12.21. Control de Costos en epocas de crisis........................................ 383
Referencias................................................................................ 384
Problemas.................................................................................. 384

Capítulo 13
Control de equipos............................................................................................ 400
13.1. Mantenimiento industrial......................................................... 400
13.2. Relación hombre-máquina........................................................ 400
13.3. Tipos de depreciación................................................................ 401
13.4. Causas de la depreciación.......................................................... 404
13.5. Derivación de ecuaciones para el cálculo de la depreciación...... 405
13.5.1. Depreciación lineal............................................................... 405
13.5.2. Depreciación por suma de dígitos (acelerada)....................... 406
13.5.3. Depreciación por suma de dígitos Inversa (desacelerada)..... 408
13.6. Resumen de ecuaciones............................................................. 409
13.7. Curvas de depreciación............................................................. 409
13.8. Variación de la utilidad con depreciación
por distintos métodos................................................................ 410
13.9. Valor de Rescate........................................................................ 412
13.10. Control de costos en equipos..................................................... 413

xii Cont e ni d o
13.11. Mantenimiento preventivo........................................................ 416
13.12. Mantenimiento por paro........................................................... 417
13.13. Mantenimiento predecible......................................................... 417
13.14. Conclusiones............................................................................. 419
Referencias................................................................................ 419
Problemas.................................................................................. 419

Capítulo 14
Control de Calidad............................................................................................ 423
14.1. El Departamento de control de calidad..................................... 423
14.2. Clasificación del Control de Calidad......................................... 424
14.3. Especificaciones y tolerancias.................................................... 427
14.4. Metodologías ISO..................................................................... 429
14.5. Procedimiento de muestreo....................................................... 431
14.6. El rechazo de lotes de productos............................................... 433
14.7. Determinación del tamaño de la muestra.................................. 434
14.8. Calidad total............................................................................. 434
14.9. El sistema seis sigma................................................................. 435
Referencias................................................................................ 437
Problemas.................................................................................. 438

Capítulo 15
Calidad y Productividad.................................................................................... 440
15.1. Introducción.............................................................................. 440
15.2. Criterios de Philip B. Crosby.................................................... 441
15.2.1. Definición de calidad........................................................... 441
15.2.2. La matriz de la madurez administrativa de la calidad.......... 442
15.2.3. Costo de la calidad............................................................... 444
15.2.4. Los 14 pasos......................................................................... 445
15.3. Ouchi y la Teoría Z................................................................... 446
15.3.1. Lecciones aprendidas de la teoría Z..................................... 446
15.3.2. Comparación entre compañías
estadounidenses y japonesas................................................. 449
15.3.3. La organización tipo Z......................................................... 450

Geor g e cot t er xiii


15.3.4. Una cultura Z....................................................................... 451
15.4. En busca de la excelencia.............................................................. 452
15.4.1. Compañías exitosas.............................................................. 454
15.4.2. Administrando la ambigüedad y la paradoja........................ 457
15.4.3. Actitud empresarial emprendedora y autonomía.................. 457
15.4.4. Productividad por medio de la gente.................................... 458
15.4.5. Atención dirigida e impulsada por valores guía................... 460
15.4.6. Flexibilidad y rigor simultáneos........................................... 461
15.5. El círculo de calidad.................................................................. 463
15.5.1. Bibliografía sobre círculos de calidad................................... 464
15.5.2. Peligros que deben evitarse................................................... 465
15.5.3. Técnica de aplicación............................................................ 465
15.6. Herramientas estadísticas.......................................................... 466
15.6.1. Diagrama causa-efecto......................................................... 467
15.6.2. Ejemplo de la industria de la pintura.................................... 469
15.6.3. Gráficos de control............................................................... 470
15.7. Sumario.................................................................................... 472
Referencias................................................................................ 473
Problemas.................................................................................. 474

Capítulo 16
Mediciones de la Productividad........................................................................ 477
16.1. Introducción.............................................................................. 477
16.2. Alcance de la productividad...................................................... 477
16.3. Productividad básica.................................................................. 478
16.4. Eficiencia.................................................................................. 479
16.5. Calidad..................................................................................... 480
16.6. Servicio..................................................................................... 481
16.7. Índices cuantitativos de servicio................................................ 481
16.8. Seguridad y productividad......................................................... 482
16.9. Ejemplo de comparación de distintos Índices............................ 485
Referencias................................................................................ 487
Problemas.................................................................................. 488

xiv Cont e ni d o
Sección IV
Factores Humanos en la Producción

Capítulo 17
Relaciones Humanas y la Organización............................................................ 491
17.1. Relaciones humanas en la industria, generalidades.................... 491
17.2. Motivaciones del ser humano.................................................... 491
17.3. Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.......................... 495
17.4. Argyris: Procesos básicos en el trabajo...................................... 497
17.5. Frederick Herzberg: Teoría de dos factores............................... 498
17.6. Teoría del comportamiento (Behaviorism).................................. 500
17.7. Douglas McGregor: El lado humano de la empresa.................. 501
17.8. Métodos Clásicos de Control.................................................... 503
17.9. Algunas consideraciones sobre la dependencia.......................... 506
17.10. Teoría X.................................................................................... 506
17.11. Teoría Y.................................................................................... 508
17.12. Algunos ejemplos de exito de la teoría Y................................... 509
17.13. El principio de integración........................................................ 510
17.14. La rejilla de Blake..................................................................... 511
17.15. Teoría W................................................................................... 512
Referencias................................................................................ 514

Capitulo 18
Producción y Subdesarrollo............................................................................... 516
18.1. Definición de subdesarrollo....................................................... 516
18.2. El Índice de Desarrollo Humano.............................................. 517
18.3. Indicadores seleccionados.......................................................... 518
18.4 Otras estadísticas de desarrollo................................................. 520
18.5. Coeficiente de Gini................................................................... 524
18.6 La población de Costa Rica....................................................... 527
18.7. Reproducción limitada.............................................................. 530
18.8. Geografía del subdesarrollo....................................................... 534
18.9. Distribución de recursos naturales............................................ 535
18.10. Aspectos sociales y culturales.................................................... 536

Geor g e cot t er xv
18.11. La baja productividad................................................................ 538
18.12. Análisis de la jornada de trabajo en Costa Rica......................... 541
18.13. Cómo hacer avanzar a Costa Rica............................................. 544
18.14. Soluciones al subdesarrollo........................................................ 545
18.15. Ley de Singer............................................................................ 547
Referencias................................................................................ 548
Problemas.................................................................................. 550

Capítulo 19
Factores humanos y la productividad................................................................ 552
19.1. Introducción.............................................................................. 552
19.2. El Experimento de la Western Electric..................................... 552
19.3. Teorías de Maxwell Maltz........................................................ 558
19.4. La autoimagen.......................................................................... 559
19.5. La ventana de Johari................................................................. 560
19.6. Análisis estructural................................................................... 562
19.7. Análisis transaccional................................................................ 565
19.8. Sociogramas.............................................................................. 568
Referencias................................................................................ 570
Problemas.................................................................................. 571

Capítulo 20
Administración Activa...................................................................................... 574
20.1. El enfoque de Peter Drucker..................................................... 574
20.2. Realidades empresariales........................................................... 574
20.3. Áreas de resultados................................................................... 582
20.4. Criterios sobre estructura de los costos...................................... 585
20.5. Ciclo vital de un producto......................................................... 587
20.6. El potencial del negocio............................................................ 590
20.7 La definición de la excelencia.................................................... 594
20.8. Peter Drucker............................................................................ 595
Referencias................................................................................ 597
Problemas.................................................................................. 598

xv i Cont e ni d o
Capítulo 21
Comunicación................................................................................................... 600
21.1. Generalidades........................................................................... 600
21.2. Atmósfera adecuada.................................................................. 601
21.3. Factores que inciden en la comunicación................................... 602
21.4. Comunicación y productividad.................................................. 603
21.5. Malos hábitos al escuchar.......................................................... 605
21.6. Escuchar activamente................................................................ 608
Referencias................................................................................ 612
Problemas.................................................................................. 613

Capítulo 22
Liderazgo Administrativo................................................................................. 616
22.1. Introducción.............................................................................. 616
22.2. Definiciones.............................................................................. 616
22.3. Estudios en el comportamiento animal..................................... 617
22.4. Teoría de las características individuales.................................... 619
22.6. Interrelación entre grupo y jefe.................................................. 622
22.7. Cohesividad de grupos.............................................................. 623
22.8. Supervisión general o detallista................................................. 623
22.9. Liderazgo situacional................................................................ 624
22.10. Sumario.................................................................................... 626
Referencias................................................................................ 627

Epílogo.............................................................................................................. 629

Apéndice I
Curva de distribución normal estandar............................................................. 631

Apéndice II
Distribución t de student valores para una cola y dos colas................................. 632

Apéndice III
Tabla de números al azar................................................................................... 633

Índice temático.................................................................................................. 634

Acerca del autor................................................................................................. 645

Geor g e cot t er xv ii
Prefacio
Segunda edición

Cuando la primera edición de este texto fue publicada en 1988, la Guerra Fría
todavía estaba vigente; Gorbachov gobernaba en la Unión Soviética, Ronald
Reagan en los EE. UU. y Óscar Arias era el presidente en Costa Rica. El plan
de paz para Centroamérica había sido acordado, y poco tiempo después Costa
Rica tuvo un papel destacado, como principiante en la Copa del Mundo en
Italia. Era una época de gran optimismo.
Veinte años después, la U.R.S.S. es solo un capítulo en los libros de historia,
Gorbachov perdió su trabajo y el Dr. Óscar Arias, laureado con el premio
Nobel de la Paz en 1987, se desempeña en su segunda administración en
el contexto de una oposición obstruccionista, que con lo único que ha con-
tribuido es continuar atrasando el desarrollo económico del país. Un nuevo
elemento se ha convertido en el Primer Poder de la República, sin limitación
acerca del tema sobre el que dictamina y sin tener que rendir cuentas sobre
sus decisiones, buenas o malas, pero generalmente muy lentas. Por otra parte,
el abuso exagerado de los participantes en proyectos de presentar automática-
mente apelaciones ante la Contraloría, ha desempeñado un papel importante
en limitar las posibilidades de desarrollo de esta nación.
Costa Rica sigue viendo pasar el mundo desde el andén del ferrocarril, el
que además fue eliminado por una administración que no tenía la pala-
bra mantenimiento en su vocabulario, ni tampoco conocía el concepto del
transporte masivo.
En el campo de la producción industrial, se implementaron, en estos últimos
veinte años, desarrollos como las organizaciones matriciales, la calidad total,
el sistema seis sigma, el benchmarking y el downsizing, las células de trabajo, la
reingeniería, las certificaciones ISO, el gran énfasis en disminución de inven-
tarios: la filosofía justo a tiempo, y como una especie de envoltura, afectando
todas las áreas de la producción, el fenómeno de la globalización.

Geor g e cot t er xix


La ley de Moore continuó operando sin entrabamientos ni fue afectada por la
ideología del no; el petróleo osciló entre US$12 y US$150, y hemos padecido
crisis en los precios de los alimentos, pero, sobre todas las cosas, hemos sido
víctimas en Costa Rica del subdesarrollo mental que nos mantiene alejados de
ser un país de más oportunidades y de mayor educación.
Si bien el panorama no es el mejor, ya que en los EE. UU. el interés supremo
en los resultados del trimestre y las bonificaciones desmesuradas, junto con la
liberalización irresponsable del crédito inmobiliario, han opacado el interés por
el crecimiento de las empresas, a un mediano y largo plazo, podríamos decir que
del fondo de esta crisis actual deberá surgir luz que alumbre el nuevo camino
por seguir: una filosofía de negocios menos voraz, menos cortoplacista, y sobre
todo, que sus ejecutivos deban rendir cuentas también sobre cómo contribuye-
ron al bienestar general, en vez de concentrarse casi exclusivamente en mejorar
el valor de las acciones de la empresa que dirigen. Que esto sea utópico, es tema
de discusión. Pero por las rutas del fracaso nadie debe seguir transitando.
En la presente edición de este texto, además de una revisión exhaustiva y ac-
tualización total de su contenido, se añadieron tres capítulos nuevos: Métodos
de Distribución, Distribución de Planta, y Mediciones de la Productividad.
Gran énfasis se ha puesto en la discusión del área de servicios, la cual ocupa el
primer lugar en la composición del producto interno bruto (PIB). Muchas pe-
queñas y también medianas industrias químicas cerraron sus puertas durante
los últimos veinte años, al no poder igualar la calidad ni los precios de los
oferentes internacionales, a la vez que las industrias masivas en mano de obra
se han ido trasladando a China. Estamos así viviendo una transformación de
la economía industrial a la de servicios, en donde sobreviven las empresas que
cuentan con ventajas competitivas, calidad y servicio. A la vez, el mercado de
trabajo se va orientando más hacia el campo de servicios técnicos, en vez del
de manufactura tradicional, aunque el área industrial mantiene un importante
26% de la composición del PIB.
Esta evolución de las realidades ha sido tomada en cuenta al enfatizar, en
esta nueva edición, tanto los campos de calidad y productividad, como las
metodologías para la minimización de los inventarios y el control de costos.
Esperamos que el material sea de utilidad para los estudiantes que se preparan
a asumir puestos de colaboración y de dirección en la producción nacional.
George Cotter
Octubre, 2008

xx Pr efac io
Prefacio
Primera edición

El presente texto de Administración de la Producción viene a ser el resultado


de la actualización y revisión continuada de fascículos mimeografiados, los
cuales han recibido la exposición y crítica de numerosas promociones de estu-
diantes y de no menos de 4 profesores, a lo largo de más de 15 años.
Este texto dio inicio en el segundo semestre de 1971, como material didáctico
del curso electivo “Organización de la Producción”. Una alta matrícula y el
gran interés mostrado por los estudiantes, condujo a que se ampliara a dos
semestres el material, incluyendo las secciones sobre programación y el factor
humano en la empresa. En 1974 la Escuela de Ingeniería Química optó por
incluir los dos cursos electivos, Producción I y Producción II, como cursos
regulares del programa de Licenciatura, y posteriormente del programa de
Tecnología en Alimentos. El gran éxito y popularidad que ha mantenido el
tema de la Producción con el estudiantado obedece al hecho de que, en la vida
profesional, el grupo más numeroso de graduados labora precisamente en el
campo de la producción industrial.
El autor tuvo oportunidad, en los últimos quince años, de desempeñar dos
gerencias de producción y dos gerencias generales, en industrias del plástico
y de la pintura, pertenecientes a un consorcio multinacional. Por consiguien-
te, buena parte de los temas que aquí se presentan han sido utilizados en la
práctica, lo cual es particularmente cierto en el área de pronósticos, control de
inventarios, costos y control de calidad y productividad.
La lista de temas cubierta abarca cuatro áreas básicas en que se desenvuelve el
campo de la producción: organización, planeamiento (incluyendo programa-
ción), control y factores humanos en la producción.
En esta forma se da inicio al texto con los antecedentes históricos, pasan-
do a ver la estructura organizativa de una empresa y algunas nociones de
organización.

Geor g e cot t er xxi


La sección de Planeamiento y Programación presenta primero una revisión
rápida de algunos conceptos de estadística, necesarios para lo que sigue, el
estudio de pronósticos y de programación de producción. Estos temas se ven
en bastante detalle.
La tercera parte del texto abarca todo lo relativo al tema de Control de la
Producción. En esta sección se estudia el control de inventarios, de costos y de
mantenimiento, e incluso también nociones de calidad y de productividad.
Finalmente, en la última sección están incluidos varios importantes capítulos
dedicados a los factores humanos en la productividad, incluido, entre otros, el
tema de comunicación. Esta sección es una de las más importantes y se coloca
al final, ya que para ese momento el estudiante tendrá una visión más clara de
la organización industrial.
El material está actualizado en muchos de sus aspectos a 1985, particular-
mente en lo que concierne a las últimas publicaciones en el área de motivación
y factores humanos.
Al igual que durante cada uno de los años en que he tenido oportunidad de
guiar a numerosos grupos de alumnos en el tema de la producción, el propó-
sito que me ha animado para completar el presente trabajo ha sido el de pre-
sentar al estudiante, en un solo conjunto, una visión de este interesante campo
desde la perspectiva del medio industrial existente en Costa Rica.
George Cotter
Octubre, 1988

xxii Pr e fac io
Sección I

Organización
de la Producción

Capítulo 1
Visión General
del Tema de Producción

Capítulo 2
Estructura
de las Empresas Industriales

Capítulo 3
Principios de organización
Capítulo 1

Visión General
del Tema de Producción

1.1. Introducción 1.8. Sistemas económicos clásicos

1.2. Procesos de producción. 1.8.1. Economía de mercado


Bienes y servicios o sistema capitalista
1.8.2. Sistema de planificación
1.3. Conceptos introductorios
central o socialista
sobre producción
1.9. De un mundo bipolar
1.4. El Concepto de operaciones a uno unipolar

1.5. El Canal de distribución 1.10. Globalización

1.6. El concepto de logística 1.11. Variables económicas


y financieras seleccionadas
1.7. Resumen histórico
de pioneros en el área 1.12. Economía de Servicios
de producción 1.13. Variaciones históricas
en el PIB de Costa Rica
1.7.1. Adam Smith
1.7.2. Charles Babbage 1.14. Ventajas comparativas

1.7.3. Karl Marx 1.15. Tratados de Libre Comercio


1.7.4. Henri Fayol 1.16. El paradigma de la apertura
1.7.5. Frederick W. Taylor económica
1.7.6. El Impacto de Japón 1.17. Panorama contemporáneo
1.7.7. La Ley de Moore
Referencias
1.7.8. Bill Gates Preguntas de repaso
Capítulo 1
Visión general
del tema de producción

1.1. Introducción

Las labores de producción organizada son tan antiguas como la civilización


misma. Realizaciones como la Gran Muralla China, las pirámides egipcias
y aztecas, las catedrales medievales, los acueductos romanos, la agricultura
de los incas y aun en nuestro medio, las parcelas precolombinas de maíz y las
primeras fincas cafetaleras, todos son ejemplos de labor, en mayor o menor
grado, efectuadas por grupos dirigidos en forma organizada hacia un objetivo
claramente delineado. En todos los casos citados existió una labor de produc-
ción, ya fuese esta arquitectura religiosa, defensas militares, transformación
de medios o agricultura primitiva.
No fue sino en el siglo XVIII, en que, en los albores de la Revolución In-
dustrial, la palabra producción cobra su significado actual cuando la asocia-
mos esencialmente con fabricación industrial. La producción abarca, desde
luego, una gama amplísima de campos, desde alimentos hasta zootecnia.
(Véase Tabla 1.2.).
Definida en forma concisa, la producción de artículos es la transformación
de recursos a productos terminados. Debemos, sin embargo, interpretar en
forma amplia el concepto y las distintas facetas que abarca. Por ejemplo, ín-
timamente ligadas están las preguntas de cuáles bienes deben producirse,
cuánto debe producirse, y a qué costo. En algunos sistemas económicos, hoy
en día muy pocos (Corea del Norte y Cuba), las decisiones se toman en un
comité central de planificación. En la mayoría de los países, las decisiones son
efectuadas directamente por las empresas fabricantes, tratando de interpretar
en la mejor forma las futuras demandas y preferencias del consumidor. Otro
aspecto directamente ligado a la producción es el de la distribución de los
bienes. Igualmente no hemos hablado todavía de la producción en el área de
servicios, tema por mencionarse en la siguiente sección.

Geor g e cot t er 3
En el desenvolvimiento de este texto, el énfasis estará orientado hacia el cam-
po de la mediana empresa, en el contexto de la realidad económica de Costa
Rica a comienzos del segundo decenio del siglo XXI.

1.2. Procesos de producción.


Bienes y servicios

Como fue ya mencionado, la producción industrial consiste en un proceso de


transformación de recursos a productos terminados. Los recursos incluyen las
llamadas 4 emes, (Materiales, Maquinaria, Métodos y Mano de Obra), así
como también la energía, capital (financiamiento) y tecnología. Podemos ver
el diagrama correspondiente en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1. Interpretación de la producción industrial en forma esquemática.

Además de la fabricación de productos terminados, en los cuales interviene,


como ya fue mencionado, una transformación de materias primas y otros re-
cursos, tenemos también un área de la máxima importancia (actualmente de
mayor volumen que el área de productos), y es el área de servicios. Los ser-
vicios no incluyen transformación de materiales y en la mayoría de los casos
no intervienen recursos físicos, sino que lo que se le brinda al consumidor es
un bien intangible, como escuchar una orquesta sinfónica, realizar un viaje o
asistir a una charla motivadora. En la actualidad (2009) y desde hace ya varios
años, el área de servicios ha sobrepasado el área de productos en términos del

4 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


porcentaje del PIB (producto interno bruto), tanto en los países desarrollados
como en algunos en proceso de desarrollo, incluida Costa Rica. Sobre esto,
veremos más en secciones posteriores.
Un concepto básico de gran importancia es que los procesos de producción, no
solo de productos sino, también, de servicios, desempeñan un papel decisivo
en poner a disposición del consumidor amplias alternativas por escoger dentro
de una gama de productos manufacturados, así como de las diversas opciones
de servicios.

Tabla 1.2. Un abecedario de productos y servicios.

Geor g e cot t er 5
1.3. Conceptos introductorios
sobre producción

Podemos distinguir varias áreas dentro del concepto de producción entre ellas
• Organización
• Planeamiento
• Programación
• Control
• Administración
Cada una de estas será objeto de análisis en las diferentes secciones de este texto.
El área de organización incluye conceptos básicos, como la estructura de las
empresas industriales, diferentes modelos de dirigir el proceso productivo,
áreas críticas de atención y otros conceptos de interés.
Por planeamiento de la producción entendemos la determinación de los vo-
lúmenes macro por ser producidos, generalmente dentro de un tiempo rela-
tivamente amplio, un trimestre, un semestre o un año. En el caso de algunas
empresas de muy alta tecnología o mercados circunscritos, el horizonte puede
ser mayor, inclusive de décadas (industria de la aviación y astilleros de buques
mercantes, por ejemplo).
Por programación de la producción se entiende un planeamiento a corto pla-
zo, o sea, un horizonte de tiempo de días, semanas o como máximo un mes.
La programación viene a ser el detalle del planeamiento.
Control de producción se refiere al área cuantitativa de mediciones del des-
empeño del proceso productivo, por medio de las cuales afinamos los procesos
y nos aseguramos de que los bienes producidos correspondan a las determi-
naciones de calidad, costo y tiempo requeridos. Una de las áreas más impor-
tantes del control se relaciona con la administración de los inventarios en
sus distintos aspectos, procurando la minimización y optimización de estos.
Veremos los procedimientos clásicos, así como los temas de justo a tiempo,
kanban, la cadena de suministro y procedimientos de minimización con el
uso del ABC.
Otras áreas dentro del proceso de control incluyen el control de calidad y todas sus
variantes (control gratis, calidad total, aseguramiento de la calidad, seis sigma,
certificaciones ISO y otras modalidades). También de la máxima importancia

6 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


es el control de costos, incluidos los conceptos de punto de equilibrio, sistemas
de costos, el benchmark, cuellos de botella, reingeniería y downsizing. Veremos
también métodos cuantitativos de productividad y seguridad industrial.
Finalmente, en la sección de Factores Humanos en la Producción, veremos
las diversas teorías elaboradas durante la segunda mitad del siglo XX, acerca
de los principales elementos de la motivación y el desempeño. En esta última
sección se incluirán también aspectos relacionados con el índice de desarrollo
humano, particularmente su relativo estancamiento durante los últimos dece-
nios en lo que respecta a algunos indicadores para Costa Rica.

1.4. El Concepto de operaciones

El término control de operaciones o administración de operaciones se ha


convertido en un vocablo de uso diario en la nomenclatura de habla inglesa
relacionada con el área de producción15, 17. El concepto de operaciones abarca
básicamente todas las áreas de estudio de la producción clásica, con énfasis
propiamente en la producción de bienes y servicios, y el área de inventarios,
incluidas la cadena de suministro y la entrega justo a tiempo. De hecho, va-
rias modalidades de estudio recientes incluyen una integración con el proceso
de ventas, normalmente excluido dentro del concepto clásico de producción.
Esta modalidad corresponde al vocablo SOP, que equivale en inglés a sales and
operations, o sea, ventas y operaciones, que abarca una de las áreas fundamen-
tales del desempeño de una organización industrial. Hoy en día, las univer-
sidades de vanguardia brindan cursos y programas de estudio conducentes a
diversos grados, que incluyen doctorado en operaciones, relegando la palabra
producción a un concepto si se quiere algo más estrecho. No obstante, para
todos los efectos prácticos, el presente texto abarcará aquellas áreas que han
sido desarrolladas durante los últimos veinte años con gran éxito en el campo
de la productividad, sin reparar en el detalle de si el vocablo operaciones o
producción es el más adecuado o más de moda.

1.5. El Canal de distribución

El canal de distribución es un elemento crítico dentro del conjunto de opera-


ciones productivas. El canal es el medio por el cual los bienes manufacturados
o los servicios llegan al consumidor, el cual normalmente está distante del

Geor g e cot t er 7
centro productivo que fabrica aquel bien que le interesa. En algunos casos el
control del canal puede asegurar el éxito de una empresa frente a sus compe-
tidores, normalmente correspondiendo dicho control al primer actor presente
en el mercado en una gama determinada de productos. (Véase Tabla 1.3.)

Tabla 1.3. Esquema del funcionamiento del canal de distribución como elemento clave
entre fabricante y consumidor final.

8 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.6. El concepto de logística

El concepto de logística se relaciona principalmente con los detalles relativos


al despacho e importación, transporte y recepción de mercaderías, optimi-
zando las distintas variables, como tiempos de entrega, costos de transporte,
almacenaje, gastos aduanales y otros. En la Tabla 1.4. se aprecia una lista de
los principales elementos de que se ocupa la logística.

Tabla 1.4. Actividades en que se ocupa el área de logística.

En la actualidad, existen empresas dedicadas a brindar este servicio a escala


internacional, ocupándose de conglomerar elementos como el transporte, al-
macenaje y otros para un grupo de industrias; en este sentido, ofrecen econo-
mías de escala y especialización. Algunos de los servicios pueden incluir, de
requerirlo el cliente, bodegaje refrigerado o servicio de almacén fiscal.

1.7. Resumen histórico de pioneros


en el área de producción

1.7.1. Adam Smith


En la segunda mitad del siglo XVIII (1776), el economista escocés Adam Smith
publicó su clásico texto La Riqueza de las Naciones, donde describe la situación
industrial en la Inglaterra de la época. Al Dr. Smith le tomó doce años completar
esta obra, la cual, aún hoy, es relevante para los estudiantes de economía y admi-
nistración; esta obra ha sido traducida a numerosos idiomas, incluido el japonés.

Geor g e c ot t er 9
Una de las observaciones de Smith fue la especialización y eficiencia lograda
por la división del trabajo, como refiere en su conocida descripción de la fá-
brica de alfileres: 16
(...) un hombre jala el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el
cuarto le saca punta, el quinto le pule el extremo para recibir la cabeza,
hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas, colocársela es
una labor especial, estañarla es otra, aún es un arte poner el alfiler en un
papel (...) He visto una pequeña fábrica de esta clase que empleaba úni-
camente a diez hombres y en la que por consiguiente algunos hacían dos
o tres operaciones distintas. Sin embargo a pesar de que eran muy pobres
y por consiguiente algo indiferentes hacia los equipos, podían, cuando
se lo proponían, hacer entre todos cerca de doce libras de alfileres al día.
En una libra hay más de 4,000 alfileres de tamaño mediano. Estas diez
personas podían, por consiguiente, hacer entre ellos hasta 40,000 alfileres
en un día (...) pero si todos hubiesen trabajado en forma separada e inde-
pendiente (...) ninguno de ellos podría ciertamente haber hecho 20, quizás
ni siquiera un alfiler en un día (...)

Fundamentalmente, son tres las ventajas que proporciona la división del tra-
bajo, tal como lo observó Smith16:
habilidad conseguida mediante la práctica de una operación una y otra
vez, mayor eficiencia en el empleo del tiempo al no haber desperdicio
cambiando la actividad, y, la invención de equipos y herramientas en una
forma natural para el trabajo de un hombre en una labor especializada.

1.7.2. Charles Babbage


Medio siglo más tarde (1832), el inglés Babbage complementó las observa-
ciones de Smith en su texto On the Economy of Machinery and Manufacturers,
mediante la observación del aspecto relativo al talento limitante, o sea, que al
dividirse el trabajo una fábrica debe comprar únicamente una cantidad limi-
tada de talento, y se determina el salario por el trabajo más complejo de toda
la serie de operaciones. Para el ejemplo de la fábrica de alfileres de Smith, la
operación de estañado (la más tecnificada), dictaría el salario máximo, pero la
empresa únicamente debía pagar por un individuo que hiciese ese trabajo, no
así si todos llevasen a cabo la secuencia completa de operaciones.

1.7.3. Karl Marx


En el contexto del desarrollo histórico de las ideas que han afectado el con-
cepto de la producción, encontramos en el siglo XIX a una figura controver-
sial: Carlos Marx.

10 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Marx es el autor de una importante teoría sobre la evolución del capitalismo,
la cual expone en forma muy detallada en su obra Das Kapital (El Capital).
Dicha obra, de más de 1 200 páginas, le tomó 18 años redactarla; el primer
volumen fue publicado en 1868 y el cuarto no apareció sino hasta 1910 (Marx
murió en 1883).
Con base en la situación de explotación del trabajador existente en Europa
durante el siglo XIX (jornadas de 76 y 84 horas por semana eran lo normal),
Marx postula su concepto de plusvalía, el cual infiere que el trabajador recibe
un valor inferior al del producto que él elabora. A su vez, los capitalistas com-
piten entre sí y aumentan el tamaño de sus empresas. Conforme los salarios
aumentan (por la menor disponibilidad de mano de obra), se sustituye a los
trabajadores por máquinas. Los salarios entonces descienden, pero la intro-
ducción de máquinas disminuye el margen de plusvalía. Los ciclos continúan
y eventualmente se llega a una depresión económica.
Paralelamente a Marx, Federico Engels contribuyó grandemente a darle forma
a la filosofía del materialismo dialéctico. Se denomina dialéctico por cuanto se
refiere no a los aspectos puramente abstractos, sino a los fenómenos sociales
en un medio físico.
Afirma Engels:
“El concepto materialista de la historia arranca de que el principio de la
producción, y con esta el intercambio de productos, constituye la base de
todo orden social”

Los conceptos de Marx y Engels, examinados a la distancia de más de un


siglo, nos permiten verificar como la imposición parcial de estos por parte de
Lenin, arquitecto del comunismo, y habiendo usado la coyuntura de la Revo-
lución Rusa, implosionó 70 años más tarde en forma relativamente tranquila,
luego del colapso de la Unión Soviética y la caída del Muro de Berlín.
El sistema socialista de planificación central, que durante su época de mayor
expansión controló a cerca de dos terceras partes de la población mundial,
actualmente persiste en su forma clásica únicamente en dos naciones: Corea
del Norte y Cuba, si bien en esta última el pragmatismo de Raúl Castro pro-
bablemente conduzca a una apertura económica similar a la de China.

1.7.4. Henri Fayol


El industrial francés Henri Fayol (1841-1925) fue pionero en la aplicación de
fundamentos racionales para la administración de empresas. Su filosofía y sus

Geor g e cot t er 11
teorías se condensan en un pequeño libro que escribió en 1916 llamado Admi-
nistration industrielle et générale.
Se le considera uno de los más influyentes contribuidores a los conceptos mo-
dernos de administración y propuso que hay cinco funciones primarias:
• planeamiento
• organización
• ejecución
• coordinación
• control
en textos modernos las cinco funciones se han condensado a cuatro, que son
planeamiento, organización, liderazgo y control.
Sus observaciones y principios corresponden a un enfoque desde arriba hacia
abajo en la empresa, en tanto que los trabajos de Taylor (siguiente sección) se
enfocan en un análisis desde abajo hacia arriba, empezando con el operador
de planta. Uno de sus principios de administración considera que debe existir
una subordinación de los intereses del empleado a los de la empresa, o sea,
que por encima de los intereses el individuo están los de la empresa. Si bien
este punto no gozaría hoy en día de mucha aceptación, otros de sus puntos,
como el de mantener orden, la disciplina, la equidad y estabilidad de parte del
propietario hacia los empleados, mantienen su validez.

1.7.5. Frederick W. Taylor

En tanto que Smith y Babbage se limitaron a observar lo que ocurría en su


medio ambiente, y Marx teorizó sobre el derrumbe del capitalismo, en los
primeros años del siglo XX, el estadounidense F.W. Taylor, el padre de la in-
geniería industrial, se constituye como figura destacada en el campo teórico y
en el empresarial. La esencia del pensamiento de Taylor se resume en que

“...el método científico puede y debe aplicarse a todos los problemas de


administración...”

Los trabajos de Taylor han influido en el pensamiento administrativo durante


muchos años, siendo sus estudios precursores del desarrollo en varios campos,
como por ejemplo, el estudio de tiempos y movimientos, planeamiento y con-
trol, recursos humanos, bonificaciones y sistemas de programación.

12 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.7.6. El Impacto de Japón
Luego de sufrir la pulverización de su infraestructura industrial y de comuni-
caciones como consecuencia de los bombardeos de los aliados durante la Se-
gunda Guerra Mundial, Japón, al igual que Alemania, resurgió de sus cenizas
como la mitológica ave fénix.
Para las décadas de 1970 y 1980, Japón llegó a dominar industrias como la
electrónica de bienes de consumo, la industria automovilística, la industria
fotográfica y la de ferrocarriles de muy alta velocidad. Sin embargo, la para-
doja del milagro japonés fue que pasaron de ser una economía productora de
artículos de calidad mediocre a ser los árbitros de la calidad mundial en todas
las áreas ya citadas, precisamente no inventando conceptos nuevos de organi-
zación o de calidad, sino aprovechando el conocimiento técnico disponible,
creado en los Estados Unidos de América y llevado al Japón de la posguerra
gracias a la decisión del general Douglas McArthur, quien visualizó al an-
tiguo enemigo como a un futuro fuerte aliado que podría ayudar a frenar
el expansionismo soviético. Quizás el más conocido de los contribuyentes a
la calidad fue W. Edwards Deming, figura reverenciada en Japón y en cuyo
nombre se instituyó un premio de calidad que goza gran prestigio.

1.7.7. La Ley de Moore


A mediados del siglo XX, la industria de la computación estaba dominada
por el gigante IBM, una de las empresas cuyas acciones eran de las mejor co-
tizadas en la bolsa de valores de Nueva York. Los directivos de dicha empresa
consideraban que en el mundo entero solo habría un potencial limitado para
la venta y uso de sus grandes equipos, denominados main frames.
Sin embargo, la industria clásica de la computación electrónica y en particular
IBM, llegó a ser dejada de lado por tecnologías diferentes y que en vez de
unos cuantos macroequipos para un número limitado de grandes empresas
y Gobiernos, apostaron al entonces revolucionario concepto del computador
personal. Tres empresas desempeñaron un papel protagónico en el nuevo pa-
radigma: Apple, Intel y Microsoft. El mercado fue virtualmente conquistado
por un gran fabricante de hardware (Intel) y separadamente por otro en el
área complementaria del software (Microsoft). La tecnología ha sido parti-
cularmente dinámica en este campo e hizo que el entonces presidente de la
junta directiva y fundador de Intel, y a la vez uno de los inventores del circuito
integrado, el Dr. Gordon Moore, conceptualizara en 1965 el principio que
posteriormente fue conocido como la ley que lleva su nombre. Esencialmente,

Geor g e cot t er 13
el Dr. Moore observó que el área ocupada por los transistores en los circuitos
impresos, se venía reduciendo en aproximadamente 50% cada 24 meses. El
resultado de esto es que cada dos años se puede colocar el doble número de
transistores en un circuito integrado del mismo tamaño. Al duplicar el nú-
mero de componentes en un microchip, se duplicaba también su velocidad de
procesamiento, y como el costo de los materiales permanece relativamente
constante; la implicación es que cada dos años se podría conseguir un sistema
de procesamiento con el doble de la capacidad, el doble de la velocidad y al
mismo costo. En la tabla 1.5 podemos observar dicho comportamiento.

Año Transistores
en el más reciente
chip de Intel

1974 5 000
1978 29 000
1982 120 000
1985 275 000
1989 1 180 000
1993 3 100 000
1997 7 500 000
1999 24 000 000
2000 42 000 000
2002 220 000 000
2005 592 000 000
2007 820 000 000

Tabla 1.5. Cumplimiento de la Ley de Moore. 8, 9

Como resultado del cumplimiento de la ley de Moore durante los últimos


cuarenta años, las repercusiones en los sistemas de procesamiento de datos,
administración y control, así como la innovación y el mejoramiento continua-
do de nuevas tecnologías anteriormente imposibles, ha continuado avanzando
con velocidad creciente.

1.7.8. Bill Gates


Paralelamente a la labor de Intel en el empequeñecimiento del hardware, la
contraparte del software recibió un vertiginoso impulso con los programas de
tipo Windows, desarrollados por Microsoft Corporation, empresa fundada
por Bill Gates18 y hoy en día el líder indiscutible en su campo. Es de esperar
que nuevos y más complejos programas, pero a la vez más amistosos para el
usuario, continuarán siendo la tónica en los años por venir.

14 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


La unificación de las dos tecnologías descritas, ambas parte de un mismo
sistema de procesamiento de datos, ha revolucionado totalmente los procedi-
mientos tradicionales para el planeamiento, programación control y adminis-
tración de la producción. La enorme capacidad de procesamiento disponible
en una PC, unida a la utilización de los bancos de información de Internet y
de las redes empresariales, han dado un empuje nunca antes visto a la manera
de administrar una empresa de manufactura industrial. Además del área de
producción propiamente, avances significativos se han logrado en el campo
financiero, contable, de recursos humanos y de ventas.

Tecnología Año aproximado


de introducción

telégrafo 1832
cable submarino 1844
teléfono 1876
radio 1901
televisión 1927
télex 1940
TV circuito cerrado 1965
fax 1985
telefonía móvil 1987
correo electrónico 1991
redes 1993
videoconferencias 1995

Tabla 1.6. Evolución de los sistemas de comunicación.

La velocidad exponencial con la cual se han introducido los cambios ha per-


mitido sistemas de administración impensables hace pocos años, al poder
contar con información en tiempo real, sin importar la localización física de
los usuarios. En la Tabla 1.6 podemos ver la variación y el rápido crecimiento
de los sistemas de comunicación personal.

1.8. Sistemas económicos clásicos

1.8.1. Economía de mercado o sistema capitalista


Se basa en el intercambio de bienes y servicios dentro de un contexto de libre
comercio. El intercambio está regido por la oferta y la demanda, tendien-
do los precios a disminuir al subir la oferta, y viceversa. Esto es fácilmente

Geor g e c ot t er 15
observable en el caso de productos agrícolas, ya sean para venta local o en el
caso de bienes exportados e importados, en donde el precio está regido por la
relativa abundancia del bien.

Figura 1.1. Efecto en el precio de la relativa abundancia del bien.

Este sistema económico ha sido el más exitoso en la generación de artículos


de calidad en cantidades extraordinarias, y a principios del siglo XXI es el
sistema vigente, con mayores o menores variantes, en prácticamente todo el
planeta. Regímenes de antaño dedicados a la ideología alternativa durante
decenios, abandonaron su sistema ante el fracaso de poder proveer los bienes
demandados por la población.
Economía de mercado en su forma pura, sin restricciones, no se da en ningún
país. En todas las naciones existen limitaciones mayores o menores que la
encauzan para proteger a los consumidores de posibles excesos. Ejemplos son
la ley antimonopolios de los EE. UU., la cual ordenó, en la década de 1920, el
desmembramiento del imperio petrolero de la Standard Oil Company, fun-
dada por John D. Rockefeller (1839-1937). La gran compañía fue dividida en
seis empresas competidoras más pequeñas: (Esso, Humble, Amoco, Standard
of New Jersey, Standard Oil of Indiana, Standard Oil of California). Otro
ejemplo reciente fue la partición de la empresa Bell Telephone Company en
las que se llamó las siete hermanas o las baby bells, todas las cuales han pros-
perado y abaratado muy considerablemente las tarifas telefónicas y mejorado
la tecnología del servicio.
Conceptos filosóficos o teorías del capitalismo se encuentran en escritos de
autores tales como Adam Smith en On the Wealth of Nations (La Riqueza de
las Naciones), comentado en la sección 1.7.1., así como en los trabajos de John
Stuart Mill (1806-1873), quien publicó Ensayo sobre la Libertad.

16 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.8.2. Sistema de planificación central o socialista

Los conceptos teóricos para este sistema fueron elaborados por Karl Marx
(1818-1883), quien publicó Das Kapital y posteriormente en colaboración
con Friedrich Engels (1820-1895), El Manifiesto Comunista. (Comentados en
Sección 1.7.3.) . Fueron llevados a la práctica por Vladimir Illich Uliánov
(Lenin), (1890-1924), luego del triunfo de los bolcheviques y el ejército rojo
en Rusia, a partir de 1917. Lenin fundó la Unión Soviética en 1922 y murió
relativamente joven en 1924. El poder fue tomado entonces en forma absoluta
por Ióssif Vissiarónvich Dzhgashvili (José Stalin), quien actuó como dictador
comunista hasta su muerte en 1953. Su gobierno estuvo marcado por san-
grientas represiones y la matanza de millones de opositores, entre ellos cam-
pesinos Kulaks, quienes resistían la colectivización. El sistema fue exitoso en
educación para las masas, salud, tecnología e industria pesada (acero, arma-
mentos, aviación), y fue el primero en colocar un satélite artificial alrededor
de la Tierra (Sputnik, 1957). Sin embargo, fue un fracaso absoluto en proveer
alimentos, vestuario y comodidades modernas al pueblo, concentrándose en
exportar su ideología a todos los continentes. Durante la década de 1950 más
de la mitad del planeta estaba bajo el signo de la hoz y el martillo, inclui-
da Europa del Este (Ucrania, Hungría, Rumania, Checoslovaquia, Estonia,
Latvia, Lituania, Polonia, Bielorrusia, Georgia y Alemania del Este). En
Asia Central, Azerbaiyán, Uzbekistán, Turkmenistán, Ajikistán, Kazajastán
y Kirguistán. China a su vez exportó el comunismo a la península de Indo-
china (Camboya, Laos, Vietnam) y al Tíbet y la península de Corea. En el
continente americano, Cuba, Nicaragua, Chile, Granada. En África, Angola,
Sudán y Libia. De todos los países citados, el único caso en que el comunismo
triunfó en las urnas electorales y no por sangrientas revoluciones, fue en Chile
durante Salvador Allende en los setentas.
El fracaso del comunismo obedeció a que su ideología ignoró ciertas motiva-
ciones básicas que impulsan al ser humano, como el deseo de ser productivos,
tener libertad de decisión, de traslado, de elegir representantes y de poseer
bienes materiales. La Unión Soviética colapsó (implosionó), al no poder conti-
nuar con la carrera armamentista impulsada por Ronald Reagan, y se desbara-
tó en 1991, durante Mijail Gorbachov (Perestroika). Eventos que se sucedieron
rápidamente fueron la caída del Muro de Berlín y la reunificación alemana,
así como la libertad para Ucrania, Bielorusia, Georgia, Latvia, Lituania, Es-
tonia, Polonia, República Checa, Eslovaquia (estas acuerdan su separación en
enero de 1993), Hungría y Rumania. Por aparte había colapsado la Yugoes-
lavia del Mariscal Tito y el satélite chino en Europa: Albania. Del otro lado
del mundo, China, después de experimentar prudentemente con la economía

Geor g e c ot t er 17
de mercado durante varios años en sectores seleccionados, Den Xiaoping la
adoptó vigorosamente pero manteniendo el poder como partido único, con
represión de libertades de prensa y de Internet. Similarmente, la república
de Vietnam, Laos, Camboya, Thailandia, son actualmente países de régimen
económico de libre mercado, atrayendo inversión extranjera y exportando al
mundo globalizado, mejorando rápidamente sus niveles de vida y progreso.
Los únicos remanentes del sistema de planificación central, como ya ha sido
mencionado, son Corea del Norte, país regido por la dictadura hereditaria de
Kim Jong II, y la isla de Cuba, probablemente por poco tiempo más.

1.9. De un mundo bipolar a uno unipolar

Concluida la Segunda Guerra Mundial, en la cual la Unión Soviética y EE.


UU. fueron aliados versus Alemania y Japón, y habiendo caído sobre Europa
del Este lo que Winston Churchill denominó el “telón de acero”, o cortina
de hierro, se inició un distanciamiento ideológico entre ambos países, dando
origen al proceso que se conoció con el nombre de Guerra Fría, el cual duró 45
años, hasta 1990 cuando colapsó la URSS. Durante el período de 1945-1990,
la tónica fue el armamentismo continuado, habiéndose desarrollado bombas
de hidrógeno capaces de destruir totalmente todo lo que se encuentre en un
diámetro de cien kilómetros. Las mejoras en precisión de los misiles avanza-
ron también muy rápidamente, así como la miniaturización de armas atómicas
de pocos kilotones, las cuales son transportables en una valija de courier diplo-
mático o dentro de cualquier artefacto en un contenedor. A pesar de su menor
poder explosivo, dichas armas podrían destruir fácilmente ciudades costeras
de varios millones de habitantes. La tónica de aquellos años se condensaba en
el acrónimo MAD, el cual además de traducirse al español por “locura’, signi-
ficaba Mutually Assured Destruction, o sea, la capacidad para recibir un primer
impacto y, aun así, ser capaz de acabar con todas las ciudades importantes e
instalaciones militares del enemigo. Esto es lograble por medio de las flotas de
submarinos nucleares que eluden la identificación de su posicionamiento y son
virtualmente invisibles a los ojos enemigos. Cada submarino de la serie Sea
Wolf lleva una veintena de proyectiles balísticos intercontinentales, con múl-
tiples ojivas, cada una programable a un blanco distinto; el poder destructivo
en una sola nave excede toda la capacidad de destrucción militar empleada
por todos los bandos durante el último conflicto mundial. A pesar de que la
Unión Soviética abandonó la carrera armamentista, mantiene en su arsenal,
al igual que EE. UU., más de 5 000 armas nucleares.

18 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Uno de los efectos inmediatos al acabarse la Guerra Fría fue la eliminación
simultánea de la ayuda económica y militar (salvo casos críticos), a los países
en desarrollo, ayuda que provenía de los dos bandos y la cual se secó al per-
der importancia los peones en el ajedrez mundial. Becas de estudio, miles de
millones en ayuda directa, intercambio de profesores, ayuda agrícola, destaca-
mento inmediato de ingenieros y paramédicos en inundaciones y terremotos,
fue todo desechado o reducido drásticamente.
Exactamente 1 km al norte de la embajada de EE. UU. en Pavas, San José,
se construyó en 1987 en una cuadra de terreno un edificio inexpugnable con
muros de gran espesor, paredes sin ventanales y una arquitectura interna de
avanzada. Dicho edificio fue diseñado y construido para la Agencia Interna-
cional de Desarrollo (AID), el brazo ejecutor de la ayuda estadounidense, que
en los años del presidente Monge, estando candente el conflicto de los contras,
equivalía a US$ 2 000 000 000 anuales que recibía Costa Rica en diferentes
formas de ayuda. Dicho edificio nunca fue ocupado por la AID ya que al haber
triunfado la paz en Centroamérica con el Plan Arias, perdió su razón de ser y le
fue regalado al Gobierno del país. En 1994 la administración de turno instaló
allí el Centro Nacional de Alta Tecnología “Franklin Chang Díaz”.
Otro de los aspectos sensibles fue el endurecimiento de la actitud en las negocia-
ciones político-económicas, habiéndose recurrido a la fuerza militar en varios ca-
sos (Panamá, Afganistán, Iraq). O sea, la eliminación del contrabalance de lo que
en un tiempo fueron las dos superpotencias y quedar solo una, le ha permitido a
esta actuar en forma más directa sin preocupación, como en el pasado, por las po-
sibles derivaciones de las decisiones militares unilaterales. Inclusive esto ha dado
origen al término tan en boga en la literatura de izquierda, del “neoliberalismo”.

1.10. Globalización

Las imágenes enviadas a la Tierra por los astronautas durante la década de los
setenta, contribuyeron grandemente a conceptualizar el término de “el planeta
azul” y a crear un sentimiento mundial de lo finito de nuestro mundo y de los
recursos disponibles. Paralelamente, los avances en comunicaciones, la apari-
ción de Internet y la televisión satelital, contribuyeron a que nos percatáramos
de nuestra aldea global y de la proximidad de culturas anteriormente conside-
radas inaccesibles, o a meses de distancia luego de arduos recorridos.
Surge así el fenómeno denominado “globalización”, que puede interpretarse como
un proceso de integración de las economías nacionales a un mercado mundial,

Geor g e cot t er 19
con el apoyo de los avances en comunicaciones y las tecnologías de métodos de
producción, productividad, distribución, control de inventarios y logística.
El dominio de la economía mundial en producción, transporte y comercio, ha
sido controlado a lo largo de los siglos por distintos grupos nacionales. En el
presente (2009) la hegemonía de los EE. UU. está siendo erosionada por la
actividad de algunas naciones que han incursionado muy fuertemente en el co-
mercio mundial, entre ellas Japón, Alemania, China, Singapur, Taiwán, Corea
del Sur y en menor grado Malaysia y la India. La aparición de estos numerosos
actores versus la situación histórica de una gran potencia comercial dominante,
es, a su vez, uno de los aspectos del proceso de globalización que vivimos.

Dominio Histórico de la Economía Mundial Navíos de Contenedores


en transporte marítimo, producción
y comercio (fechas aproximadas) Uno de los mayores avances en
transporte de mercaderías es el
Fenicia (Líbano) 1500 AC sistema unimodal (ferrocarril,
Grecia 300 AC - 50 camiones, navíos), utilizando
Roma 200 AC - 300 grandes cajones metálicos de
Venecia 1200 - 1500 dimensiones estandarizadas de
China 1400 - 1430 20 o 40 ft (pies) , con capacidad
Portugal 1450 - 1600 de carga de aproximadamente
Holanda 1700 - 1800 25 t y un volumen de 67 m3.
España 1510 - 1805
Inglaterra 1805 - 1940
La utilización de contenedores agilizó
Alemania 1890 - 1920
enormemente la logística, facilitando
EE. UU. 1945 -
la globalización.
Tabla 1.7. Dominio histórico del comercio mundial.

1.11. Variables económicas


y financieras seleccionadas

Activos Bienes materiales, muebles e inmuebles, efectivo, bonos, inven-


tarios y cuentas por cobrar.

Balanza Comercial Suma del total de las exportaciones de un país en un año menos
las importaciones. También llamada balanza de pagos.

Bonos cero cupón Bono vendido con descuento y que no paga intereses, pero que
se liquida al valor facial a la fecha de maduración.

20 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Canasta básica Valor de bienes y servicios con base en los requerimientos mí-
nimos de una familia de 4 personas, dos adultos y dos menores,
que incluye alimentos básicos, alquiler de vivienda, vestimenta,
transporte, gastos médicos, electricidad y otros.

Certificado Dinero colocado a plazo fijo que reditúa intereses.


de depósito a plazo

Déficit fiscal La suma de los gastos totales de la administración de un país


en un año menos los ingresos corrientes, o sea provenientes de
impuestos.

Deflación Inflación negativa o caída sostenida de los precios.

Desempleo Porcentaje de la población activa mayor de quince años sin em-


pleo fijo.

Depresión Recesión extraordinaria muy severa con drástica caída en la


demanda y la producción, alto desempleo y empobrecimiento
generalizado. Todos los índices económicos se deterioran y se
produce deflación.

Deuda externa La deuda de un Gobierno en moneda extranjera y con acreedo-


res externos, que pueden ser bancos comerciales o instituciones
internacionales de crédito.

Deuda interna Deuda de un Gobierno en moneda nacional, con acreedores del


propio país, que pueden ser particulares o instituciones privadas
o autónomas.

Devaluación Pérdida del valor de intercambio de una moneda con otra divisa,
generalmente el dólar de EE. UU.

Expectativa de vida Número de años que probablemente pueda vivir un niño que naz-
ca hoy. También llamada expectativa de vida al nacer.

Elasticidad Manera cómo se afecta la demanda al variarse el precio. Un bien


inelástico implica que su demanda continúa relativamente pare-
cida ante variaciones en su precio.

IDH Índice de desarrollo humano de la Organización de Naciones


Unidas.

Geor g e cot t er 21
Índice de pobreza Índice que agrupa la proporción de población sin acceso a agua
potable, salud, y sin capacidad de cubrir el costo de la canasta
básica.

Índice de precios Medición mensual de la tasa de inflación, en donde los precios


al consumidor de venta al público de una lista de bienes y servicios se compa-
ran contra los mismos precios de 30 días antes. (IPC)

Inflación Pérdida del poder adquisitivo de la moneda.

Ingreso per cápita El producto interno bruto de una nación dividido entre la pobla-
ción de un país.

i Tasa de crecimiento de la población. Para Costa Rica en 2008,


aproximadamente 1,6% anual.

Monopolio Cuando existe un único proveedor de un bien o servicio. Puede


ser estatal o privado.

n Población de un país. Para Costa Rica en 2008 aproximadamente


4,4 millones.

Oligopolio Mercado con un número muy limitado de proveedores.

Pasivos Deudas, préstamos bancarios, cuentas por pagar.

PIB Producto interno bruto. Suma de todas la producción de un


país en un año, incluyendo todos los bienes manufacturados y
servicios.

PNB Producto nacional bruto. Suma de la producción total de bienes


nacionales, excluyendo maquilas.

Producto Resultado de un proceso de transformación material (físico o


químico), o de cultivos agropecuarios.

Servicio Beneficio proporcionado y por el cual el consumidor paga un


precio, sin que medie la adquisición de un bien material.

Servicio de la deuda Porcentaje del presupuesto nacional usado en el pago de inte-


reses de la deuda.

Tasa de interés real La tasa de interés en moneda local luego de descontar la infla-
ción. Negativa en algunos casos de ahorro bancario.

22 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.12. Economía de Servicios

Originalmente, los sistemas productivos se caracterizaron por la abundancia


de la mano de obra, siendo esta la tónica durante un período de aproxima-
damente 5 000 años. La importancia de la fuerza bruta disminuyó con la
introducción de maquinarias tales como la caldera de vapor inicialmente, y
posteriormente a finales del siglo XIX, motores de combustión interna y ge-
neradores eléctricos. La gran producción de bienes industriales fue posible
mediante este desplazamiento del elemento fundamental del proceso: de la
fuerza del hombre a la de las máquinas.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, en forma más acelerada en el
último cuarto de siglo, las economías pasaron de ser fundamentalmente in-
dustrias manufactureras a ser industrias de servicio, en donde nuevamente es
la capacidad humana, solamente que en este caso no la fortaleza física sino la
capacidad intelectual, la que cuenta. Algunos países se han orientado desde
hace decenios hacia la economía de servicios, como ha sucedido en Panamá.
En el caso de Costa Rica el paso de una economía básicamente manufacturera
a una de servicios se dio aproximadamente en 1980, como se verá en la Sec-
ción 1.13, Variaciones históricas del PIB en Costa Rica.
Esta evolución del proceso productivo ha generado una concentración de
fábricas en países de grandes mercados y de bajos costos de mano de obra,
caso de China y la India, en tanto que las pequeñas industrias han ido des-
apareciendo no solamente de nuestros países, sino, también, de las econo-
mías del primer mundo: Estados Unidos, Europa, Japón y varios países del
sudeste asiático.
Entre las industrias de servicios que se han venido estableciendo en nuestro
medio, tenemos la banca internacional, seguros, servicios de intermediación
financiera, consultorías, procesamiento de datos, desarrollo de software es-
pecíficos y sistemas de control, agencias de viajes, transportes, TV por cable
y satelital, hotelería, turismo, centros de llamadas, publicidad, servicios de
seguridad personal y empresarial.
Los requerimientos de la preparación de la fuerza de empleo han variado de
las profesiones tradicionales hacia los servicios, con requerimientos indispen-
sables, tales como el conocimiento del inglés conversacional.
Estas variaciones en el entorno económico son irreversibles ya que van de la
mano con el avance tecnológico. Sin embargo, el fenómeno no ha sido anali-
zado en profundidad por las instituciones tradicionales de enseñanza, a la vez

Geor g e cot t er 23
que sus implicaciones tampoco son totalmente comprendidas por las nuevas
generaciones de estudiantes.

1.13. Variaciones históricas en el PIB de Costa Rica

Utilizando entre otras fuentes los valiosos informes del Estado de la Nación6,
es posible analizar el desenvolvimiento del proceso productivo nacional, en el
cual resulta evidente la contracción del sector agrícola y de manufactura, junto
con el gran desarrollo en el área de servicios. A continuación se presentan los
datos para un período de casi dos decenios, entre 1991 y 2008, último año
para el cual hay estadísticas disponibles al momento de escribir este texto.
Recomendamos a los lectores mantener actualizado el desenvolvimiento de
las tendencias utilizando la fuente bibliográfica citada al inicio.

Tabla 1.8. Forma como han variado los componentes del PIB de Costa Rica entre 1991-2008.

24 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Cabe destacar que no se esperaría un estancamiento o reversión en las tenden-
cias, exceptuando el caso de algún proceso depresivo o cataclismo mundial,
que nos hiciera regresar a la agricultura de subsistencia.
Como puede apreciarse a partir de los datos en la tabla sobre la evolución de
los componentes del PIB entre los años citados, las tres principales áreas, agri-
cultura, manufactura y servicios, muestran las siguientes variaciones:

Figura 1.2. Variaciones en la composición del PIB de Costa Rica entre 1940-2008.

Geor g e cot t er 25
Figura 1.3. Variaciones en valores en los tres componenetes más importantes del PIB,
1991-2008.

Tabla 1.9. Eventos significativos en la producción Tabla 1.10. Industrias químicas y otras,
nacional. eliminadas a partir de 1980
(lista parcial).

26 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.14. Ventajas comparativas
Las ventajas comparativas o ventajas competitivas surgen de la comparación
relativa entre los costos de producir un determinado artículo o prestar un ser-
vicio, en una región particular versus otra región, dentro de un mismo país, o
bien, entre dos naciones independientes. Las condiciones de ventaja pueden
referirse a situaciones como costo de materias primas, costo de mano de obra,
fuerza laboral calificada, proximidad geográfica al mercado, tecnología, facto-
res climáticos, existencia de tratados de libre comercio, zonas francas, recur-
sos minerales o energéticos, incentivos a la producción o a las exportaciones.

Productividad Productividad
Zona Zona
t/hectárea t/hectárea

Guanacaste 3,18 Guanacaste 0,65


Pacífico Central 3,57 Pacífico Central 0,44
Pacífico Sur 3,62 Pacífico Sur 0,59
Limón (provincia) 6,48 Limón (provincia) 0,57
San Carlos 2,16 San Carlos 0,65
Valle Central 0,93 Valle Central 0,98
Promedio país 3,33 Promedio país 0,66

Tabla 1.11. Productividad de arroz por zonas. Tabla 1.12. Productividad de frijoles por zo-
Datos CNP. nas. Datos CNP.

En las tablas 1.11 y 1.12 podemos observar un ejemplo de ventaja competitiva


dentro del país: la zona de Limón produce 6.5 t de arroz por ha, en tanto que
San Carlos apenas un poco más de 2,0 t/ha. En el caso de los frijoles, la zona de
mayor productividad es el Valle Central con una producción de casi 1 t/ha, en
tanto que el Pacífico Central no llega a 0,5 t. En el caso de un agricultor serio
que desee maximizar su inversión, queda claro dónde le conviene sembrar.
En Costa Rica puede sembrarse trigo; sin embargo las condiciones de cli-
ma y la naturaleza del terreno imposibilitan competir con las plantaciones
en zonas muy planas del Medio Oeste estadounidense, donde la agricultura
mecanizada y la economía de escala permiten cosechar el grano a un costo
sustancialmente menor al de sembrarlo localmente. La vid se cultiva en la
zona de Playa Panamá y Playa Hermosa en Guanacaste; sin embargo un buen
vino requiere las variaciones de temperatura que se dan al norte del trópico
de Cáncer y al sur del trópico de Capricornio, así como terrenos relativa-
mente áridos, arenosos, con buen drenaje. Por consiguiente nada haríamos

Geor g e cot t er 27
pretendiendo producir vinos en Costa Rica versus Francia, Italia, California,
Chile, Argentina o Australia.
La productividad costarricense para arroz es la tercera parte de Australia y la
mitad de lo que es en China. En cambio, el país sí tiene ventajas competitivas
en banano y piña, y nadie esperaría que se pretendiese cultivar bananos o piña
en Europa o en EE. UU., exceptuando Hawái.
El concepto de la productividad y la ventaja comparativa son muy bien enten-
didos por las empresas de maquila que abandonan un país y se van otro, con-
forme varían las condiciones de costos de mano de obra y de eficiencia. Es el
caso de las empresas de textiles, en donde la mano de obra es intensiva. Nacio-
nes cuyo idioma nativo es el inglés, como es el caso de India e Irlanda, ofrecen
de entrada gran ventaja en cierto tipo de labores (trabajos de ingeniería y call
centers), comparativamente a naciones donde no se habla este idioma.
En la Tabla 1.13 se listan algunos ejemplos de ventajas competitivas de países
con los cuales Costa Rica mantiene relaciones comerciales.

mano de obra especializada de relativamente bajo costo, amplia edu-


Costa Rica cación universitaria o técnica, imagen de país democrático, compara-
tivamente seguro, inventor del concepto de ecoturismo

centro bancario, naviero y de comunicaciones infraestructura en


Panamá puertos, carreteras y aeropuerto de categoría mundial, inflación in-
significante y cero devaluación al usar el US$

China mano de obra barata, políticas estatales claras, gigantesco mercado

Japón cultura de trabajo13, alta calidad en productos industriales

tecnología de punta en áreas como electrónica y aviación, el mercado


EE. UU.
más grande del mundo

México petróleo, hierro, bajo costo de mano de obra, cercanía con EE. UU.

Tabla 1.13. Ejemplos de ventajas competitivas de países con los que Costa Rica mantiene
importante intercambio comercial.

El tema de las ventajas comparativas es de gran importancia y puede decirse


que algunas tienen mayor peso que otras en la obtención de resultados. Pode-
mos citar al inicio de la lista la educación ciudadana y la creación de tecnolo-
gía, factores que han sido decisivos en el desarrollo de grandes potencias como

28 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Alemania, Inglaterra, Rusia y EE. UU. Ejemplos extraordinarios de ventaja
tecnológica son la elaboración de chocolates en Suiza, o el cultivo de tulipanes
en Holanda, países que no cultivan ni cacao ni caña de azúcar y tienen climas
muy inhóspitos para plantas tropicales.
La existencia de recursos naturales no es imprescindible, como lo demuestran el
caso de Israel y Japón. Para bienes de exportación la cercanía a los mercados es
ventajosa para algunos artículos de transporte costoso, así como también es im-
portante la cercanía geográfica en el turismo, unida a factores específicos como
ecoturismo, nieves para esquiar (cada día más escasas), playas no contaminadas,
así como la presencia de hotelería y comunicaciones de clase mundial.

1.15. Tratados de Libre Comercio

“... el aislamiento económico termina en pobreza ...” 13


Un tratado de libre comercio es un acuerdo entre dos o más países para libera-
lizar el comercio entre ellos, eliminando o disminuyendo progresivamente los
aranceles, permitiendo la libre exportación e importación de una gran mayoría
de los productos elaborados o los servicios prestados en cada país. Los tratados
de libre comercio vigentes para Costa Rica se listan en la Tabla 1.14.

( * ) CARICOM incluye Antigua, Barbados, Barbuda, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Jamaica, St. Kitts y Nevis, Sta. Lucía,
S. Vicente y Las Granadinas,Surinam, Trinidad y Tobago

Tabla 1.14. Tratados de libre comercio firmados por Costa Rica.

Actualmente, el mundo globalizado está cubierto de tratados comerciales


que abarcan prácticamente toda la superficie del planeta (véase la lista en la
Tabla 1.15).

Geor g e cot t er 29
Tabla 1.15. Acuerdos de libre comercio regionales.

30 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


1.16. El paradigma de la apertura económica

Durante el último medio siglo, el país ha pasado por tres sistemas productivos
diferentes: el modelo de exportaciones agrícolas (café, banano, azúcar, cacao),
o sea, los postres del mundo, el cual duró hasta la década de los sesenta. Segui-
damente el modelo impulsado por organismos económicos externos (CEPAL),
cuya base era la sustitución de exportaciones, sistema que se agotó para inicios
de los ochenta. Finalmente, el modelo de apertura económica y fomento de las
exportaciones, en el cual el país entró a partir de 1982 y que ha creado un desa-
rrollo y aumento del PIB sin precedentes. Este último modelo se culmina con
los tratados de libre comercio con los principales socios comerciales.
Sin embargo, este cambio de paradigma tuvo oposición tenaz no solo por los
grupos izquierdistas sino también por dirigentes de instituciones de ense-
ñanza superior, quienes en alguna medida tienen responsabilidad respecto a
que los estudiantes que en sus aulas se formen, puedan contar con puestos de
trabajo en una economía tan abierta y de un mercado local insignificante. A
pesar de la pusilanimidad de más de un líder, afortunadamente el país sí ha
contado con un estadista de clara visión, por encima de los campanarios al-
deanos, quien luchó dando la cara a favor de la aprobación del más importante
de estos tratados.
Habiendo analizado en secciones anteriores como el mundo entero, inclu-
yendo los sistemas ex-socialistas, se ha volcado hacia los sistemas de libre
comercio, el país ha estado viendo pasar el tren desde la estación, sin atreverse
a subir en él. Este signo de precaución y temor, es una de las características,
quizás genética, del pueblo costarricense: recordemos la reacción ante la in-
dependencia que llegó por correo (esperar a que se aclarasen los nublados del
día); igualmente, Costa Rica fue el último país en suscribir el tratado de libre
comercio con Centroamérica, en 1962, a pesar de que fue el que mayores be-
neficios de intercambio percibió posteriormente.

1.17. Panorama contemporáneo

Algunas de las ideas esbozadas en la década de 1960 por Douglas McGregor10,


Peter Drucker4, 5, y otros, tendientes a darle un rostro humano a la administra-
ción en los sistemas de economía de mercado, han perdido su impulso y se han
resquebrajado ante la existencia de un solo sistema económico dominante.

Geor g e cot t er 31
El concepto de calidad ha continuado su ciclo y luego de los estudios pioneros
de Deming, Inoue7, Crosby2, 3, Peters y Waterman12, el interés ha continuado,
actualmente con el modelo de seis sigma y la calidad total (Capítulo 14).
El mayor impacto en la administración de los sistemas productivos ha sido
dado por la utilización amplia de los modelos de procesamiento de datos,
que han permitido mejorar el control de inventarios, control de procesos y la
optimización de la programación de la producción, al reducir los ciclos consi-
derablemente y disminuir el costo de los artículos producidos.
Si bien en industrias de gran escala (automovilística por ejemplo), la introduc-
ción de robots en operaciones de manufactura es práctica usual en operaciones
de soldadura y de pintura, esta eliminación del uso de la fuerza física laboral
en procesos repetitivos, ha permitido redireccionar el esfuerzo humano hacia
las áreas de mayor productividad: el campo de las ideas, la mejora continua de
los procesos y la creatividad.
Costa Rica pasa por la encrucijada en la cual las plantas industriales clásicas
van desapareciendo, con lo que el trabajo de los ingenieros también se va
transformando y las habilidades y conocimientos requeridos en la actualidad,
se encaminan mucho más hacia el área de mejoramiento, productividad, ase-
guramiento de calidad, disminución de costos, respeto al medio ambiente y
reducción del consumo energético, en vez de los conceptos tradicionales en los
campos de la mecánica, las operaciones de transporte y el diseño.
Un signo de los tiempos es el hecho de que la universidad vanguardista en
ingeniería química (Universidad de Wisconsin, Madison), cambió su currí-
culum y nombre recientemente al de “Ingeniería Química y Biológica”, para
corresponder a los avances en ingeniería al nivel molecular y en áreas de gran
desenvolvimiento en la investigación y desarrollo contemporáneos.

32 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Referencias

1. Braff, A., Microeconomic Analysis, Wiley International, N. Y., (1969).

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llo Sostenible, San José, (2009). www.estadonacion.or.cr

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(1984).

8. Intel (www.intel.com/technology/mooreslaw/index.htm), (2008).

9. Kurzwil, Ray, The Age of Spiritual Machines, Penguin Books, N. Y., (1999).

10. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, N. Y., (1960).

11. Oppenheimer, A., Cuentos Chinos: el engaño de Washington, la mentira populista y la


esperanza de América Latina, Random House Mondadori, S.A. de C.V., México,
D.F., (2006).

12. Peters & Waterman, En Busca de la Excelencia, traducción colombiana del original
In Search of Excellence, Editorial Norma, Bogotá, (1984).

13. Remnick, D., en The Talk of the Town, The New Yorker, p. 22 (Aug. 25, 2008).

14. Richardson y Veda, Business and Society in Japan, Holf-Sanders international Edi-
tions, Tokyo, (1981).

15. Russell, R., y B.W. Taylor III, Operations Management, Prentice Hall Inc., Upper
Saddle River, N. J., (1998).

16. Smith, Adam, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book
1, Chapter 1, section 1.1.3., On the Division of Labor, Methuen & Co. Ltd., 5th
edition, (1904).

17. Skim, J.K., y J.G. Siegel, Operations Management, Barrons Edicational Series,
Hauppauge, N.Y., (1999).

18. The Meaning of Bill Gates, The Economist, pp. 13, 76-78, (Junio 28 - Julio
4, 2008).

Geor g e cot t er 33
Preguntas de repaso

1. Defina lo que Ud. entiende por producción industrial y el papel que desempeña en el
medio socio-económico.

2. Señale siete recursos que intervienen en el proceso de transformación para generar


un producto.

3. ¿Qué se entiende por una industria de producción de servicios?

4. ¿Aproximadamente en qué año la industria costarricense pasó a ser mayoritaria-


mente de Servicios?

5. Distinga la diferencia entre planeamiento y programación de producción.

6. ¿Cuál es el elemento que interviene entre el producto y el mercado?

7. Explique qué se entiende por el término operaciones en el contexto de la


producción.

8. Explique qué se entiende por logística.

9. Señale cuáles son las tres observaciones que realizó Adam Smith acerca de la divi-
sión del trabajo.

10. Indique en qué consiste la filosofía de Frederick W. Taylor respecto a


Administración.

11. ¿En qué forma complementó Charles Babbage las observaciones de Adam Smith
acerca de la división del trabajo?

12.. La filosofía de Marx y Engels recibe el nombre de materialismo dialéctico. Expli-


que lo que significan dichos términos.

13. ¿Qué se entiende por el concepto plusvalía de acuerdo con Marx?

14. ¿A quién se conoce con el nombre de “padre de la ingeniería industrial”?

15. ¿En qué campo empresarial se distinguió Douglas McGregor?

16. Defina la ley de Moore.

17. ¿Cuál ha sido el aporte de Bill Gates al campo de la producción?

18. ¿Cuál es la diferencia entre recesión económica y depresión económica?

19. ¿Cuáles son las ventajas competitivas que ofrece Costa Rica para una industria de
exportación?

20. ¿Cuántos tratados de libre comercio tiene firmados CR y con cuáles países?

34 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Capítulo 21

Estructura
de las empresas industriales

2.1. Introducción 2.5. Funciones staff

2.2. Objetivos 2.6. Niveles en la organización


de una industria o negocio
2.7. Organización matricial
2.3. Estructura
de la organización industrial Referencias

2.4. Estructura de línea Problemas


Capítulo 2
Estructura
de las empresas industriales

2.1. Introducción

En el contexto de la organización de la producción, podemos visualizar los


procesos industriales o los servicios como sistemas en los que ocurre un flujo
de recursos, por medio de una operación de modificación, en mayor o menor
grado (cambio físico o reacción química), hacia un producto o la ejecución de
un servicio. Hacemos referencia aquí a la Tabla 1.1. del capítulo anterior.
Al ejecutar la operación de modificación, se presentan varios tipos de diferen-
tes funciones en el área productiva, como son:
• Organización y administración del proceso productivo
• Planeamiento de la producción
• Programación de la producción
• Control de la producción
Además de las labores directamente relacionadas con el proceso que fabrica el
producto o brinda el servicio en que se especializa la industria, se presentan áreas
de operaciones paralelas y complementarias hacia la ejecutoria total de la empre-
sa, como ventas, finanzas, recursos humanos y otras, como veremos en breve.

2.2. Objetivos de una industria o negocio

En un régimen de economía de mercado o capitalista, el objetivo de una in-


dustria o negocio es producir utilidades. El beneficio económico, luego de
descontar los impuestos, se utiliza parcialmente en la mejora de la empresa y
el resto pasa a manos del propietario o accionistas.

36 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Lo anterior es equitativo si tomamos en cuenta que el inversionista o empre-
sario arriesga la seguridad (relativa) de un salario por el dudoso éxito de una
empresa nueva. De acuerdo con el Dr. Reed M.Powell, de la Universidad de
Ohio, únicamente el 1% de los negocios viven hasta alcanzar los 60 años; esto
es, la tasa de mortalidad es muy alta 2. Recordemos que para Costa Rica la
expectativa de vida al nacer para los hombres es de 75,7 años y de 80,5 años
para las mujeres1.
Los sistemas capitalistas durante la mayor parte del siglo XX, fueron mejo-
rando sus relaciones con los empleados y fueron adquiriendo, sobre todo en
empresas controladas por un accionista mayoritario, cierta conciencia social,
como programas de ayuda a la comunidad y patrocinio de orquestas sinfónicas
y otras actividades culturales. En beneficio del empleado surgieron la dismi-
nución de la jornada laboral a 48, 44, 40 y hasta 35 horas máximas de trabajo
por semana, como en el caso de Costa Rica, Panamá, EE. UU., Alemania,
Francia. Las guarderías infantiles, comidas subvencionadas, tiempo para café
en la mañana y en la tarde, asociaciones solidaristas y cooperativas, fiesta de
Navidad y fiesta para los niños, fincas de recreo, dispensario médico, seguros
de vida y participación de las utilidades o bonificaciones anuales en los altos
niveles. Esta tendencia participativa de los beneficios lamentablemente se es-
tancó e inclusive reversó, a principios de la década de los noventa.
Las empresas de ideología capitalista normalmente pregonan que sus intere-
ses, misiones corporativas y escalas de valores son variados, abarcando a los
empleados, los accionistas, los clientes y las comunidades, en diversos órde-
nes. Algunas pregonan que su recurso más valioso son los empleados. No
obstante, la realidad es que la finalidad de lucro continúa siendo el motor im-
pulsor de las actividades. Debemos en justicia recordar que sin ventas no hay
producción, y que las ventas deben rendir beneficios económicos (utilidades)
si la empresa ha de sobrevivir en el medio económico.
En contraposición, en las economías de planificación central, dirigida o so-
cialista, el objetivo de una empresa o negocio no es el producir utilidades para
individuos, sino que los fines pueden ser el crear empleo u otros, y todos los
medios de producción, incluidos los terrenos y bienes inmuebles, son propie-
dad del Estado. Es decir, la propiedad privada es ilegal. Este sistema tiene la
desventaja de ser ineficiente y estático, excelente para producir armamentos y
tecnología de punta en áreas militares, pero incapaz de alimentar a los pueblos
o darles un nivel de vida adecuado. De hecho, los grandes sistemas colapsa-
ron, como ya fue discutido en el primer capítulo.
Existe un tercer tipo de empresas que son las instituciones autónomas estata-
les, las cuales existen teóricamente para el bien de la sociedad y para llevar los

Geor g e cot t er 37
beneficios de la tecnología a poblaciones rurales y marginadas, caso del agua,
electricidad, telefonía.
No obstante, las instituciones autónomas perdieron su rumbo y lamentable-
mente se politizaron, al punto que ya no son autónomas, generan importantes
utilidades y algunas se convirtieron en una arca abierta para el beneficio de los
grupos sindicalistas y de los más altos directivos y políticos de turno.
Otro sistema que cabe mencionar es el de las cooperativas, el cual se basa
también en finalidades altruistas y en algunos casos ha producido resultados
impresionantes y han generado también muy importantes utilidades.
Definido el principio fundamental de una organización industrial o comercial
en un sistema de mercado o capitalista, podemos observar que existen otros
objetivos subordinados, como son:
• producir al menor costo
• dar a los clientes la mejor calidad y servicio
• invertir el mínimo capital
• mantener ciclos de producción estables
Cabe mencionar aquí que un objetivo secundario pero particularmente im-
portante en cierto tipo de industrias muy intensivas en mano de obra, como
textiles y agricultura, es la creación de empleo. Este, sin embargo, no es un
fin por sí mismo, aunque los Gobiernos sí incentivan a las empresas que pro-
porcionan mayores fuentes de trabajo.

2.3. Estructura de la organización industrial

Tres son las funciones básicas inherentes a todo sistema de fabricación


industrial:
• Finanzas
• Producción
• Ventas
Obviamente, es imposible fabricar un artículo o prestar un servicio si previa-
mente no se ha establecido el adecuado financiamiento para cubrir la compra
de materiales, alquiler de locales, pago de planillas y otros. Al mismo tiempo,
no se puede obtener un beneficio económico si el producto no se vende.

38 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Las tres áreas citadas –finanzas, producción y ventas–, son comunes a todo
proceso industrial de fabricación, a la vez que constituyen los elementos fun-
damentales de la estructura de la organización. En el caso de empresas de
servicios, no existe el departamento de producción como tal, pero sí existe un
núcleo de trabajadores cuya función es la de brindar el servicio en el que se
desempeña la empresa.
Veamos el ejemplo de una industria artesanal que elabora souvenirs para el
mercado turístico. Originalmente, puede consistir en un solo individuo en un
pequeño local que puede ser su propia casa. Él fabrica los artículos, general-
mente de madera, se financia mediante ahorros o préstamos de amistades o
bien de algunas instituciones que apoyan a artesanos y microempresas, para
comprar las materias primas de madera, pegamentos, pinturas, clavos, pa-
gar energía eléctrica, alquiler, agua. Cuando el producto está terminado, él
mismo realiza su venta en un mercado popular y posteriormente en algún
stand alquilado en un paradero turístico o similar. Siendo esta una empresa
personal y contando con un solo individuo, contiene, sin embargo, en forma
embrionaria las tres funciones fundamentales de que hemos hablado, aunque
todas las ejerza el propietario, como se ilustra en la Figura 2.1.

Figura 2.1. Funciones fundamentales en el


proceso de fabricación.

Supongamos que el negocio de venta de souvenirs resulta rentable y el dueño


decide emplear a un ayudante, dedicando él más tiempo a la labor de ventas
o a la de conseguir mejores precios para sus materiales. Puede también que
el dueño se incline también por emplear una mayor parte de su tiempo en
los aspectos de financiamiento y contabilidad. Poco después, contrata más

Geor g e cot t er 39
operarios, nombra al primer ayudante como jefe de producción y se traslada a
un local más amplio. La sección de producción, delegada en el recién nombra-
do nuevo jefe, se reporta en forma directa con el gerente propietario. La nueva
situación se presenta como se indica en la Figura 2.2.

Figura 2.2. Separación de funciones mediante delegación.

2.4. Estructura de línea

Podemos observar en la Figura 2.2. que empieza a aparecer la llamada estruc-


tura de línea, vertical o jerárquica. Supongamos que la empresa del ejemplo
continúa teniendo éxito y el propietario recluta a un vendedor, luego otro
más, también contrata a un contabilista de tiempo parcial y luego de tiempo
completo. Empiezan a delimitarse claramente otros campos dentro de la or-
ganización jerárquica, como se muestra en la Figura 2.3.

Figura 2.3. Evolución de la estructura de la organización.

40 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


2.5. Funciones staff

Si la empresa continúa creciendo, aparecen las llamadas funciones staff, las


cuales generalmente no tienen autoridad específica y son administradas por
individuos especialistas en su respectivo campo.
Las funciones staff se desarrollan lateralmente dentro de la estructura jerár-
quica de la organización, en contraposición con las funciones de línea que,
como ya vimos, se desarrollan verticalmente. Se caracterizan por no tener
autoridad directa, sino que puede llamárselas asesoras. Entre funciones staff,
podemos citar, en el área de Finanzas, seguros, asesor legal, asesor de impues-
tos, analistas financieros. Funciones de línea serían la contabilidad de costos,
contabilidad general y el departamento de tesorería.
En Producción, además de las funciones de línea, como los diferentes de-
partamentos productivos, el departamento de planeamiento, control y lo-
gística, y las bodegas de materia prima y producto terminado, las funciones
staff serían mantenimiento, laboratorio de control de calidad, ingeniería,
programación de sistemas.
En el área de Ventas, además de los vendedores de ruta, vendedores de distri-
bución y jefes de tiendas, funciones staff son mercadeo, publicidad, promocio-
nes, estudios contratados.
Otros departamentos de tipo staff son el laboratorio de investigación y desa-
rrollo, recursos humanos, procesamiento de datos, relaciones públicas, vigi-
lancia, asistentes administrativos, analistas.
Cada uno de los departamentos staff, según su complejidad, puede tener den-
tro de sí mismo una estructura de línea con jefaturas y niveles de autoridad;
sin embargo, dentro de la estructura total de la empresa los jefes de las fun-
ciones staff normalmente no toman decisiones independientes que puedan
afectar los resultados de la empresa.

2.6. Niveles en la organización

Al crecer la empresa y multiplicarse las funciones, surge la complejidad, burocra-


cia y entrabamiento por malas comunicaciones. Al respecto, desde mediados de
la década de los noventa se originó un movimiento para simplificar estructuras y
reducir los niveles jerárquicos, dentro del contexto de sistemas llamados down-
sizing, reingeniería, racionalización, benchmarking y otros. Algunas empresas

Geor g e cot t er 41
establecieron como meta que desde la presidencia hasta el nivel del trabajador
de planta, no podían existir más de 5 ó 6 niveles jerárquicos. Esta tendencia
eliminó muchos mandos medios e inclusive gerencias generales o de país, al
redistribuirse funciones y crearse un nuevo modelo de estructura, acorde con los
tiempos, que se denomina sistema matricial, y que veremos a continuación.

Figura 2.4. Organigrama de una empresa de fabricación. Obsérvese la aparición de las funcio-
nes staff.

42 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


2.7. Organización matricial

Paralelamente, al advenimiento de la globalización y los avances en comu-


nicaciones, flujos mundiales del comercio, liberación de aranceles y el de-
sarrollo de las grandes compañías multinacionales, fue necesario crear un
nuevo sistema de organización para empresas que elaboran sus productos
en diferentes países y los venden en mercados geográficos diversos y a ve-
ces muy distantes del sitio de producción. Las estructuras anteriores de un
gerente general cien por ciento responsable de los resultados de una opera-
ción, fueron radicalmente cambiadas y se crearon dependencias a lo largo de
amplias zonas geográficas y husos horarios muy diferentes, siendo también
necesario, particularmente en las empresas de servicio, mantener una pre-
sencia ante el consumidor en un horario de 24/7/365, o sea 24 horas diarias,
7 días a la semana, 365 días al año.
El sistema matricial es complejo y si se quiere dificultoso, ya que en vez de la
situación de los organigramas clásicos, en donde cada puesto tenía un solo jefe
y los subalternos estaban claramente identificados, en la estructura matricial
un gerente de planta, por citar un caso, puede tener dos o tres jefes, a todos
los cuales debe reportar en diferentes niveles de profundidad, e inclusive en
idiomas diferentes y en distintos países.
En esta forma, la posición del gerente general clásico, con gran autonomía,
prestigio y autoridad, fue eliminada creándose un complejo sistema de repor-
tes en donde cada gerente de producción debe comunicarse con un gerente
regional de manufactura, y este, a su vez, junto con otros gerentes en diferen-
tes regiones del planeta, a un vicepresidente mundial de operaciones, a cargo
de todos los aspectos de productividad, eficiencia, volúmenes, autorización
de plazas nuevas y compras de equipos. Igualmente en el área de ventas y de
finanzas, las dependencias se vuelven verticales, no hacia un jefe local, sino a
un jefe situado en la base de la autoridad centralizada en la oficina matriz de la
organización, la cual puede estar a miles de kilómetros de distancia. Precisa-
mente, aquí es donde podemos observar uno de los fenómenos característicos
de la globalización: la ubicación real en términos geográficos pierde impor-
tancia mediante el contacto instantáneo vía las videoconferencias y el e-mail.
Algunos de nosotros todavía recordamos los tiempos en que la comunicación
por correo ordinario permitía un margen de varios días para ponderar las
respuestas y mantener posiblemente una mayor tranquilidad, al no existir las
interrupciones de teléfonos celulares a altas horas de la noche o en fines de
semana, y las demandas por respuestas y resultados cada vez más rápidos.

Geor g e cot t er 43
En la Figura 2.5 se presenta un ejemplo de organización matricial, con algu-
nas simplificaciones. Para no complicar demasiado el diagrama, se incluyeron
solamente tres líneas de productos diferentes y cuatro áreas geográficas, A, B,
C y D, así como solamente un modelo con cuatro fábricas, a sabiendas de que
las áreas B, C y D a su vez pueden contar con n fábricas.

Figura 2.5. Sistema de organización matricial de una empresa multinacional. El esquema de fá-
bricas se repite para cada director de manufactura, B, C y D, y para cada contralor.

44 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Podemos observar en la Figura 2.5 que el presidente de la organización tiene
autoridad sobre los gerentes de línea y los gerentes de área, así como que el ge-
rente financiero internacional supervisa a los contralores de área, quienes, a su
vez, tienen control y supervisión sobre las operaciones financieras y contables
de las distintas fábricas. Igualmente, el vicepresidente mundial de operaciones
tiene como reportes directos a los distintos directores o gerentes regionales de
manufactura, en este caso A, B, C y D.
Sin duda, la organización matricial es más compleja y presenta varias dualida-
des de mando y situaciones ambiguas, a las cuales toma algún tiempo adap-
tarse. Como no es un modelo en ninguna forma perfecto ni preferible, muy
probablemente será sustituido por un sistema organizacional más eficiente,
más práctico y directo, en un futuro no muy lejano.

Referencias

1. Índice de Desarrollo Humano de Naciones Unidas, Human Development Report,


(2008).

2. Powell, Reed M., comunicación personal con dicho profesor en el curso Race, Re-
ligion an the Promotion of the American Executive, Seminario Engineering and
Management, Universidad de California en Los Ángeles (octubre, 1971).

Problemas

1. Comente acerca de lo que Ud. cree que deba ser la función social de la empresa.

2. Explique brevemente qué se entiende por función staff y función de línea.

3. ¿Cuáles de los siguientes puestos dentro de una empresa corresponden a posiciones


staff y cuáles a posiciones de línea?

a. Director de ventas
b. Jefe de compras
c. Ingeniero de producción
d. Director Técnico de Investigación
e. Ingeniero de proyectos
f. Gerente administrativo
g. Superintendente de producción

Geor g e cot t er 45
h. Oficinista de bodega
i. Jefe de taller de mantenimiento
b. Jefe de guardas
j. Vicepresidente de mercadeo
k. Asistente de gerencia general
l. Operador de planta
m. Ayudante de operador
n. Analista de calidad
o. Vendedor industrial
p. Jefe de contabilidad
q. Secretaria ejecutiva
r. Gerente de publicidad

4. Explique claramente si un determinado puesto en una organización puede ser si-


multáneamente staff y línea.

5. Señale cuáles son los objetivos de un sistema de fabricación en un sistema económi-


co capitalista.

6 En la evolución de la estructura de la organización, aparecen claramente definidas


tres áreas de actividad, las cuales son mutuamente interdependientes. Mencione
cuáles son dichas áreas y cuál es, dando razones al respecto, la más importante.

7. Compare el desarrollo evolutivo de un sistema biológico con el de una organización


empresarial dedicada a la manufactura.

46 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Capítulo 31

Principios de organización

3.1. Introducción 3.5. Responsabilidad


y delegación de autoridad
3.2. El principio básico
3.6. Unidad de mando
3.3. Definición del objetivo
3.7. Motivación
3.4. Comunicación
Intraempresarial Referencias
Capítulo 3
Principios de organización

3.1. Introducción

En las siguientes páginas se hará una muy breve introducción al tema de la or-
ganización administrativa, relacionada directamente con la habilidad de geren-
ciar. Han sido escritos numerosos textos clásicos sobre este tema, por ejemplo las
obras de Drucker (estudiado en el Capítulo 20), Koontz y O’Donnell4, Likert5,
Hood3, Peters & Waterman8 y Blanchard2, por citar unos pocos autores.
A continuación veremos los principios básicos de la administración clásica,
complementando luego con algunos comentarios sobre el tema crítico de la
motivación del empleado.

3.2. El principio básico

Partiendo de la observación del funcionamiento efectivo de grupos organizados a


lo largo del tiempo, tales como los ejércitos a lo largo de la historia, algunos grupos
religiosos, organizaciones civiles de diversa índole, Gobiernos de naciones, grupos
agrícolas, bancos, comercios y plantas industriales, es posible identificar ciertas
bases comunes, y si se quiere, principios fundamentales de administración.
Numerosos autores señalan que las funciones básicas del administrador inclu-
yen el planeamiento, la organización, el liderazgo y el control. Sin embargo,
estas cuatro funciones, todas muy importantes, a su vez están compenetradas
dentro del principio básico de la administración gerencial, el cual es lograr los
objetivos de la organización por medio del trabajo que ejecuta cada individuo
del grupo. Esto es, el administrador, gerente, supervisor, jefe o presidente no
ejecuta personalmente los trabajos, sino que logra y consigue que los empleados
se desempeñen de tal manera que se llegue al objetivo de la organización.

48 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 3.1. Círculo de funciones administrativas.

Figura 3.2. La función fundamental del administrador.

Geor g e cot t er 49
3.3. Definición del objetivo

La definición del objetivo es vital si queremos funcionar eficientemente, si


deseamos saber para dónde vamos y cómo vamos a llegar allí.

Para ayudarnos a determinar el objetivo y lograr definir claramente qué es lo


que queremos, podemos hacer las siguientes preguntas:

• ¿Cuánto?
• ¿Dónde?
• ¿Cuándo?
• ¿A qué costo?

Deben fijarse las prioridades y determinar el cómo mediante los recursos dis-
ponibles u obtenibles, y hacer la asignación de las responsabilidades específi-
cas a cada uno de los involucrados.

Podría considerarse, en un análisis superficial, que la definición del objetivo es


algo obvio y hasta trivial. Sin embargo, ya sea para la descripción de un puesto
de trabajo o para la realización fructífera de la vida de una persona, podemos
asegurar, sin duda alguna, que el elemento más importante para obtener el
éxito es definir qué es lo que se quiere, cuál es el objetivo, qué deseamos hacer du-
rante los años de vida que nos correspondan. A esto debemos agregar que una vez
definido con claridad el objetivo y si estamos totalmente compenetrados con
este, el paso siguiente es proceder a implementarlo, con toda nuestra ener-
gía, nuestro optimismo, empuje y perseverancia. Hace muchos años, algún
filósofo pronunció la máxima: “de todas las virtudes, la más importante para
obtener el éxito es la perseverancia”.

El factor fundamental de la definición del objetivo fue corroborado mediante


un estudio realizado entre más de 300 000 ejecutivos estadounidenses. Tam-
bién, sin necesidad de mayores pruebas, parece ser evidente que el individuo
que sabe claramente lo que desea hacer, marcha directamente hacia ese fin,
en tanto que el indeciso vacila y titubea, posiblemente desaprovechando las
oportunidades que el primero maximiza. Cuando una persona sabe lo que
quiere, aprovecha todas las oportunidades, los eventos confluyen hacia él (o
ella), como un imán atrayendo a los minerales de hierro. El espíritu se ensan-
cha y capta y participa de dimensiones más amplias y atrae hacia su objetivo
elementos de apoyo y que se cuantifican en el logro positivo de lo que se vi-
sualizó, se ideó primero en la mente, y se deseó con intensidad.

50 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


En el contexto empresarial, debemos distinguir entre el objetivo global o pri-
mordial, la razón de ser fundamental, la llamada misión de la empresa, y en
segundo lugar, los objetivos específicos de cada puesto en la organización.
Por ejemplo, el objetivo global puede ser “vender un producto de calidad”, en
tanto que el objetivo individual de cada puesto está ajustado a la naturaleza
de este. Para un ingeniero químico que labore en mantenimiento, el objetivo
podría ser “mantener la planta en operación constante y disminuir al mínimo
el tiempo de paro”. Este objetivo, a su vez, conlleva otros objetivos auxiliares,
como mantener existencias de repuestos, contar con personal calificado, he-
rramientas adecuadas, y otros más.
Cada puesto de trabajo tiene un objetivo que es la razón de su existencia, pero
este objetivo debe ser claramente comprendido por el empleado. Debe estar al
alcance de la persona, pero a la vez contener un elemento de desafío. Labores
periféricas o de menor responsabilidad pueden tener definiciones muy claras
de los objetivos del puesto, en tanto que al avanzar en la jerarquía puede ocu-
rrir que el objetivo venga a constituirse en una proyección de la personalidad
y los intereses del propietario o administrador principal.
Concluimos que cuanto menor sea la jerarquía del puesto, la definición puede
ser más específica. Por ejemplo, es mucho más sencillo definir la responsabili-
dad de una guarda de planta, que la del gerente de recursos humanos, o la del
presidente de la empresa.
Si partimos de que las definiciones deben ser escritas, conviene que estas sean
revisadas cada seis meses o como mínimo cada año, con el fin de detectar
variantes en el contexto del desempeño de cada trabajo. Por otra parte, la
definición escrita y conocida por el empleado contribuye a dar objetividad
a la valoración del desempeño. En la descripción se incluye la definición del
objetivo del puesto, las funciones específicas, la autoridad, las relaciones y los
límites cuantitativos de responsabilidad financiera si el puesto lo demanda.

3.4. Comunicación intraempresarial


El tema de la comunicación será estudiado en detalle en el Capítulo 21; por
ahora basta mencionar que para una efectiva coordinación de las funciones
de los distintos departamentos, así como de las labores individuales, se hace
necesario contar con óptimos medios de comunicación.
En las empresas generalmente existen medios informales y muy veloces de co-
municación, el llamado “correo de las brujas”. Estos mecanismos subterráneos

Geor g e cot t er 51
y en ocasiones poco exactos, generalmente funcionan por medio de niveles de
equivalencia jerárquica, aunque con filtraciones hacia arriba y hacia abajo.
Paralelamente, deben existir mecanismos oficiales de comunicación en donde
las políticas de la empresa y las decisiones importantes sean divulgadas al cono-
cimiento de todos los empleados. Esto puede lograrse casi en tiempo real vía los
correos electrónicos, además de complementarse con circulares en pizarras para
muchos empleados que carecen de acceso directo a la red de computadoras.
También pueden usarse reuniones masivas con grupos de empleados, inclusive
abiertas a preguntas, aunque en este sentido hay un sesgo importante puesto
que los empleados que preguntarán serán aquellos altamente extrovertidos,
mientras que las mayorías pueden permanecer silenciosas.
La comunicación efectiva busca evitar conflictos entre los objetivos de la
junta directiva y los objetivos de los jefes departamentales. Al respecto, el
flujo de comunicación busca ante todo, como ya se mencionó, una efectiva
coordinación.
Una forma resumida de considerar el problema de la divulgación de informa-
ción es darles respuesta a dos preguntas: “qué es lo que debemos comunicar?”
y “a quién?”

Figura 3.3. Flujo de comunicación en la empresa. El flujo in-


verso (hacia arriba) es más tenue e incompleto.

52 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


3.5. Responsabilidad y delegación de autoridad

Otro de los principios básicos que podemos enumerar se refiere al hecho de


que la responsabilidad no se delega, pero sí podemos delegar autoridad. El jefe
siempre es el responsable del rendimiento de sus subordinados.
Si alguno de sus empleados no es competente, el jefe debe procurar su capa-
citación o su sustitución. Ningún jefe de departamento puede culpar de un
error a un asistente administrativo o a alguno de sus empleados, ya que él es
siempre el responsable del desempeño de los demás.
La autoridad, que viene con la responsabilidad de una determinada posición,
debe ser delegada con el fin de que se puedan llevar a cabo decisiones en el
nivel más bajo posible en el cual pueden hacerse eficientemente.
Cada puesto en una organización tiene un área de autoridad definida. Esto
permite la implementación de decisiones y delimita los alcances de la respon-
sabilidad de cada quien.
La delegación en la toma de decisiones permite un mejor aprovechamiento
del talento individual del personal calificado. Normalmente, sin embargo, lo
que se observa es un deseo de centralización en la toma de decisiones, lo cual
produce ineficiencia.

3.6. Unidad de mando

Una fuente de conflicto que se observa ocasionalmente en el desempeño de las


labores de un empleado, corresponde al hecho de que dos o más jefes esperan
resultados de él. Esto es particularmente cierto dentro de los sistemas de or-
ganización matriciales, conforme fue analizado en el Capítulo 2.
El llamado principio de unidad de mando precisamente enfatiza que todo
empleado debe recibir órdenes de un solo jefe, pero en la práctica este princi-
pio no se observa por las complejidades de la administración contemporánea,
haciendo debida excepción de los sistemas militares y de las organizaciones
religiosas fundamentalistas y dogmáticas.
El principio no solamente es infringido en las organizaciones industriales,
sino, también, en situaciones como la vida en familia. También existen cir-
cunstancias en que la naturaleza del trabajo exige que inevitablemente haya
dos o más jefes para coordinar distintas facetas de la labor del empleado.

Geor g e cot t er 53
No obstante, en la medida en que se haga posible la observación del principio
de la unidad de mando, podemos asegurar una actividad mucho más libre de
conflictos potenciales.
Podríamos decir que este principio es un ideal administrativo en el cual de-
bemos convergir, pero que en la práctica deben hacerse acomodos debido a
las complejidades de la estructura administrativa en una empresa industrial,
particularmente si esta es parte de un consorcio multinacional.

3.7. Motivación

En el contexto administrativo, la orden de un ejecutivo tiene valor por su


calidad y por su aceptación. Una orden dada simplemente por el ejercicio de
la autoridad será aceptada a regañadientes, con lo cual el empleado no se des-
empeñará al máximo de sus posibilidades en el mejor de los casos, y en el peor
tratará de boicotear o de hacer fracasar la disposición. Por consiguiente, lo
ideal es conseguir aceptación plena y apoyo a nuestras decisiones, para lo cual
el sistema participativo o democrático de toma de decisiones puede ayudar,
como veremos en detalle en el Capítulo 22. En el área de aceptación de las
órdenes, la motivación del empleado, esa energía interna que le hace recorrer
el kilómetro extra, el trabajar largas horas y el disfrute y la satisfacción plena
de lo que se está haciendo, constituye una piedra angular fundamental dentro
de toda la teoría de este tema.
El tema de motivación es complejo y requiere, ante todo, un profundo co-
nocimiento de las necesidades del empleado y de los conceptos de liderazgo.
Algunos de los autores que lo han estudiado, entre muchos otros, son: Car-
negie3, Maslow (escala de valores, Capítulo 17), Argyris1, Skinner9, 10, Peters
y Waterman8 y McGregor7.
Oportunamente y a lo largo de este texto, tendremos oportunidad de estudiar
las distintas teorías que han sido desarrolladas sobre el importante tema de la
motivación, Por ahora, nos limitamos a señalar, en forma breve, su trascen-
dencia vital en la administración de una empresa privada o de una organiza-
ción estatal.

54 Se c c ión I : O r g an iz ac ión de l a pr od uc c ión


Referencias

1. Argyris, C, Understanding Organizational Behavior, The Dorsey Press, Homewood,


Illinois, (1960).

2. Blanchard, The One Minute Manager, Berkeley Books, N.Y., (1982).

3. Carnegie, D., Cómo Ganar Amigos e Influir sobre las Personas, Cosmos, Bs. As. múl-
tiples reimpresiones. Publicado originalmente en 1940.

4. Hood, C., The Limits of Administration, John Wiley & Sons, N.Y., (1976).

5. Koontz & O’Donnel, Principles of Management, McGraw Hill, N.Y., (1968).

6. Likert, R., New Patterns of Mangament, McGraw Hill, N.Y., (1961).

7. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, N.Y., (1968).

8. Peters & Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, N.Y., (1982).

9. Skinner, B.F., Beyond Freedom and Dignity, Knopf, N.Y., (1971).

10. Skinner: still walking faster and younger; sección Behavior, revista TIME, p. 42
(Oct. 10, 1983).

Geor g e cot t er 55
Sección II

Planeamiento
y Programación
de la Producción

Capítulo 4.
Elementos de estadística

Capítulo 5.
Pronósticos

Capítulo 6.
Programación de producción

Capítulo 7.
Métodos de distribución

Capítulo 8.
Distribución de planta
Capítulo 41

Elementos de Estadística

4.1. Antecedentes 4.8. Una cola y dos colas

4.2. Distribuciones de frecuencia 4.9. Resolución de ejemplo mediante


4.3. Curva de frecuencia distribución normal y t

4.4. Distribución normal 4.10. Hipótesis nula


4.5. Distribución t de student
4.11. Ejemplo
4.6. Grados de libertad
Referencias
4.7. Intervalos de confianza para la
distribución de student Problemas
Capítulo 4
Elementos de Estadística

4.1. Antecedentes

En varios de los capítulos siguientes, principalmente los relacionados con


pronósticos (Capítulo 5), control de inventarios y control de calidad (Capítu-
los 11, 14 y 15), haremos referencia a conceptos estadísticos, básicamente en
cuanto a su aplicación en ecuaciones usadas en procedimientos de control de
producción y aseguramiento de calidad.
El presente capítulo nos servirá de introducción o repaso de varios temas es-
tadísticos de amplia aplicación, sin pretender dedicar espacio a las demos-
traciones matemáticas, para lo que remitimos al lector interesado a tratados
específicos en la materia. Entre estos, podemos citar las publicaciones de Da-
vies2, Spiegel4, Box1 y Levin3.

4.2. Distribuciones de frecuencia

Observaciones repetitivas o acumulativas de fenómenos pueden rendir in-


formación muy útil si se les procesa de manera adecuada. Recordemos que la
Estadística no trabaja con acontecimientos aislados o únicos, sino con la mul-
tiplicidad de datos, siendo tanto más válidas sus derivaciones cuanto mayor
sea el número de fenómenos observados. Cuando examinamos un conjunto
de datos experimentales o históricos, nos interesa destacar sus características,
para lo cual podemos agruparlos. La agrupación puede hacerse a intervalos
regulares de la escala de medición que estemos empleando; por ejemplo, tiem-
po, distancia, peso o porcentaje, como en el ejemplo que sigue. Al llevar a
cabo el conteo del número de observaciones o datos que se reportan para cada
intervalo, podemos ver inmediatamente cuál es la posibilidad o frecuencia con

Geor g e cot t er 59
que ciertos valores ocurren. Dichos valores tabulados se denominan tabla de
frecuencia, y la distribución de datos agrupados, distribución de frecuencias.
La representación gráfica de los datos mencionados recibe el nombre de his-
tograma, siendo las alturas de los rectángulos proporcionales a las frecuencias.
En los datos que siguen podremos ver un ejemplo de una tabla de frecuencias
para porcentajes de contenido de titanio en un estudio de 356 muestras de
areniscas. Los datos aparecen graficados en la Figura 4.1.

Titanio Número Proporción


en la muestra de muestras de resultados

0.00 - 0.09 2 0,006


0.10 - 0.19 4 0,011
0.20 - 0.29 14 0,039
0.30 - 0.39 40 0,112
0.40 - 0.49 48 0,135
0.50 - 0.59 62 0,174
0.60 - 0.69 76 0,214
0.70 - 0.79 48 0,135
0.80 - 0.89 42 0,118
0.90 - 0.99 14 0,039
1.00 - 1.09 6 0,017
1.10 - 1.19 0 0,000

Tabla 4.1. Porcentaje de titanio en muestras de arena.

Figura 4.1. Histograma del porcentaje de titanio en areniscas.

60 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 4.2. Curva suave sobreimpuesta sobre el histograma.

Figura 4.3. Curva de probabilidad para el mismo ejemplo de la Tabla 4.1. Obsérvese que la forma
de la curva es casi idéntica a la de la curva suave de la Figura 4.2., aunque los valores
de la ordenada difieren .

Geor g e cot t er 61
4.3. Curva de frecuencia

Si aumentamos el número de observaciones y disminuimos el tamaño de los


intervalos, ocurre que los escalones del histograma se van transformando en
una línea menos irregular y finalmente en una curva continua. Dicha curva se
llama curva de frecuencia. Dibujando rectángulos verticales que correspon-
den a cada grupo de datos, el área entre dos verticales y la curva es aproxima-
damente igual a las frecuencias de la Tabla 4.1.

Tabla 4.2. Frecuencias observadas y calculadas. Existe una diferencia


de 6% entre ambos valores debido a inexactitud al trazar la
curva de probabilidades de la Figura 4.3.

Resulta más conveniente, para propósitos de establecer comparaciones y crite-


rios cuantitativos, expresar tanto el histograma como la curva de frecuencia en
términos de frecuencias proporcionales. Llamamos frecuencia proporcional
a la frecuencia real dividida entre el número total de observaciones o datos
experimentales (frecuencia: número de veces que ocurre una observación en
un intervalo dado). A este tipo de curva, Figura 4.3, se le llama curva de
distribución de probabilidad. El área entre dos verticales, x1 y x 2, nos da la
probabilidad de que una observación corresponda a un valor entre dichas co-
ordenadas. La probabilidad multiplicada por el número total de datos nos da
el número esperado de observaciones que caen entre x1 y x 2. Las diferencias

62 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


entre frecuencias observadas y calculadas (con base en la curva), son relativa-
mente pequeñas. Sin embargo, el hecho de que haya concordancia no es una
prueba definitiva de que la distribución de observaciones tenga como repre-
sentación única o preferible la forma que se indica en la figura.

4.4. Distribución normal

Uno de los ejemplos de mayor importancia de una distribución continua de


probabilidades es la llamada distribución normal, curva normal, o distribu-
ción de Gauss, la cual está definida por la ecuación (4-1):

(4-1)

en donde

µ = promedio
σ = desviación estándar
n = número de observaciones
π = 3,1415926535...
e = 2,71828...

La desviación estándar es una medida cuantitativa de la dispersión o esparci-


miento de los datos y está dada por:

(4-2)

en la práctica se usa el símbolo s, el cual denota la desviación estándar para un


número finito de datos y cuya ecuación está dada por:

(4-3)

Geor g e cot t er 63
El promedio, µ , que aparece en la ecuación (4-1) corresponde al promedio
verdadero o del universo, para un número infinito de observaciones. En la
práctica se utiliza el promedio aritmético x , el cual es una estimación de µ.

El promedio aritmético está dado por: (4-4)

tenemos por consiguiente que

El área total comprendida por la curva definida por la ecuación (4-1) y el eje
x es 1,0000. El área bajo cualquier segmento entre dos coordenadas x = A y
x = B representa la probabilidad de que x quede entre A y B.
Si la variable definida por la coordenada x se expresa en términos de unidades
estándar, lo cual puede hacerse para cualquier grupo de datos corriendo el eje,
de manera que el promedio sea igual a cero ( µ = 0 ), y que la variancia sea =
1 (variancia es el cuadrado de la desviación estándar), nos queda una fórmula
simplificada:

(4-5)

en donde z está dado por

(4-6)

Para los datos representados por la curva (4-5) podemos entonces decir que
la curva está distribuida normalmente. En la práctica, particularmente en
muchos fenómenos de la naturaleza, la distribución de eventos se asemeja a la
distribución normal. La curva tiene la familiar forma de campana mostrada
en la Figura 4.4.

64 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 4.4. Curva normal de Gauss.

Las áreas debajo de la curva normal para distintos valores de z , expresados en


términos de porcentajes, son respectivamente

-1 < z < 1 68,27 %


-2 < z < 2 95,45
-3 < z < 3 99,73
-4 < z < 4 99,99

Una tabulación completa de las áreas desde z = 0,00 hasta z = 3,99 está dada
en el Apéndice I. Dichos valores son sumamente útiles para calcular límites
de confianza, como se verá al final de este capítulo. El procedimiento consiste
esencialmente en resolver la ecuación (4-6) para el valor dado de z , o bien cal-
cular z dado x , utilizando las tablas para determinar el porcentaje aplicable.
Este procedimiento asume normalidad de los datos. En la práctica, las mayor
parte de las observaciones están comprendidas entre -2 < x < 2, y prácticamen-
te todas entre -3 < x < 3.

4.5. Distribución t de student

La distribución normal o curva de Gauss mencionada en la sección que pre-


cede, es de aplicación cuando el número de observaciones es relativamente
grande; por lo general, n > 30. Si el número de observaciones o de datos
experimentales es bastante inferior a 30, tiene mayor aplicabilidad otra dis-
tribución llamada t de student. Esta distribución se conoce con este nombre

Geor g e cot t er 65
debido a que su autor, Gosset*, publicó sus trabajos bajo dicho pseudónimo en
los primeros años del siglo XX. Dicha distribución está definida por

(4-7)

en donde t está dada por

(4-8)

Todos los términos corresponden a la notación definida anteriormente y Yo es


una constante que depende del valor de n, de tal manera que el área total bajo
la curva sea 1.000.

4.6. Grados de libertad


Las ecuaciones (4-7) y (4-8), así como otras distribuciones estadísticas simi-
lares, no son aplicables directamente a grupos de datos experimentales ya que
normalmente se desconoce el valor de uno de los parámetros, en este caso µ.
En general, se define en el contexto de la estadística con el nombre de “grados
de libertad” el número de observaciones (datos) menos el número de paráme-
tros desconocidos. Para el caso de las últimas dos ecuaciones, el número de
grados de libertad es n - 1.

4.7. Intervalos de confianza


para la distribución de student
De la misma manera que para la curva de distribución normal, podemos ob-
tener límites de confianza de diferentes valores (por ejemplo 90% o 95%),

* William S. Gosset (1876-1937) nació en Cantenbury, Kent, Inglaterra, y se graduó de prestigiosas universidades. En-
tró a la Cervecería Guiness en Dublin en 1899 y estando a cargo de la selección de las mejores especies de malta,
desarrolló sus teorías estadísticas. Por razones de confidencialidad exigidas por la Cervecería, publicó sus trabajos
bajo el seudónimo de Student, en la revista Biometrika. Posteriormente, fue promovido a maestro cervecero a
cargo del lado científico de la producción, en la planta de Guiness al Norte de Londres.

66 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


usando la tabla para la distribución t de Student que aparece en el Apéndice
II. Mediante dicha tabla, podemos determinar límites para los porcentajes de
confianza asociados a un determinado promedio µ , que corresponde a una
agrupación de datos.
Consideremos un caso específico: si los valores de -t0.95 y t0.95 corresponden
respectivamente a 5% del área en cada extremo de la distribución t, tenemos
entonces que un intervalo de confianza de 90% viene dado por

de donde puede obtenerse que el promedio µ cae en el intervalo

El valor de t+0,95 corresponde al 95% en tanto que t- 0,95 corresponde al porcen-


taje de 5%. En general, podemos representar para una serie de datos experi-
mentales u observaciones, límites de confianza similares a los que se utilizan
para la distribución normal, estando dados para la distribución t por

(4-9)

Los valores de t dependerán del tamaño de la muestra, o sea de n, así como


también del porcentaje de confianza buscado. Estos valores pueden leerse en
el Apéndice II, para valores de (n- 1) desde 1 hasta 120, así como para límites
de confianza de 50% hasta 99,995%.

4.8. Una cola y dos colas

En la utilización de los valores t para la determinación de límites de confian-


za y de hipótesis nulas (Sección 4-10), tenemos que se pueden presentar tres
tipos de situaciones:

x1 ≠ x2, en donde x1 > x2 o bien x 1 < x2


x1 > x2, únicamente
x1 < x2, únicamente

Geor g e cot t er 67
En el primer caso se nos presenta una situación denominada de “dos colas”, la
cual puede visualizarse en la Figura 4.5.

Figura 4.5. Representación gráfica de una distribución t de dos colas. La suma de las dos
áreas rayadas en los extremos, restada de 1,000, nos da el porcentaje de confia-
bilidad respectivo. Se cae en la región no significante si el valor del t calculado
es menor al t de la tabla para las condiciones dadas.

En el segundo caso, (b) y (c), tenemos una situación denominada de “una


cola”, la cual se visualiza en la Figura 4.6 para el caso (c).

Figura 4.6. Representación para una cola para el caso donde x1 < x2.

68 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


4.9 Resolución de un ejemplo mediante
distribución normal y t, para n = 10
Ejemplo:
Mediciones efectuadas en diez lápices comprados en diferentes
librerías mostraron las siguientes longitudes en centímetros:

19,1 18,7 19,3 18,6 19,0


19,2 18,9 18,8 19,4 19,1

El promedio de longitudes corresponde a x = 19.05 cm. La


desviación estándar es 0.26. calcular mediante la distribución
Normal y la t de Student, cuál es el intervalo de confianza de
95% para la longitud.
A partir de las ecuaciones (4-6) y (4-9) obtenemos para la distribución normal
y para la distribución t:

En el Apéndice I, “Áreas bajo la Curva Normal Estándar” para 95%, lee-


mos que para el valor 0,4750 corresponde un dato de z = 1,96. Como la ta-
bla da los valores positivos o sea la mitad derecha bajo la curva, y como la
curva es simétrica, para cubrir un valor de 95% leemos el correspondiente a
0,9500/2 = 0,4750.

∆ x = (1,96)(0,26) = 0,51

El intervalo de confianza para 95% por consiguiente es

19,05 ± 0,51

Para usar la distribución t, el número de grados de libertad es

n - 1, o sea 10 - 1 = 9.

Del Apéndice II, “Valores de Porcentaje para la Distribución t de Student”,


leemos para 9 grados de Libertad, dos colas, y para el valor de área 0,050
(95,0% de confiabilidad), t = 2,262; por lo tanto,

∆ x = ( t )( s ) = 2,262 x 0,26 = 0,59

Geor g e cot t er 69
y el intervalo de confianza de 95% es

19,05 ± 0,59

Observamos que para la distribución t, el intervalo es ligeramente mayor, lo


cual es congruente con las formas de las curvas de la Figura 4.7.

Figura 4.7. Comparación entre la curva normal de Gauss y la t de Stu-


dent para distintos valores de n. Obsérvese que para valores
de n → 30, las distribuciones tienden a coincidir.

4.10. Hipótesis nula

En la interpretación de conclusiones sobre muestras de diversos tamaños, po-


demos efectuar pruebas estadísticas cuantitativas mediante la evaluación de
la llamada “hipótesis nula”, Ho. En general, tratamos de determinar si dos
grupos de datos que tienen promedios aritméticos x1 ≠ x 2, corresponden real-
mente a un mismo universo y por consiguiente se cumple que µ1 = µ2 . Para el
caso de dos grupos de datos, por ejemplo el problema 6 al final del Capítulo,
podemos calcular una desviación estándar combinada dada por

(4-10)

70 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


y un valor para t dado por

(4-11)

en este caso, al tener dos parámetros desconocidos, µ1 y µ2, el número de gra-


dos de libertad está dado por n1 + n2 - 2 .
Las hipótesis estadísticas se emplean básicamente para demostrar su validez
o su nulidad. Por ejemplo, la posibilidad de que una moneda caiga escudo o
corona es 0,5, por lo que si deseamos comprobar si una moneda determinada
está “cargada”, formulamos la hipótesis de que la probabilidad es 0,5 y verifi-
camos con un número suficientemente grande de ensayos si se cumple o no.
Llamamos a una hipótesis de este tipo hipótesis nula, identificada con el sím-
bolo Ho. Si no se cumple la hipótesis nula, por ejemplo si en el ejemplo citado
ocurre que la moneda cae corona 65% de las veces, llamamos a este resultado
“hipótesis alterna”, denominada con el símbolo H1.
Al evaluar hipótesis, podemos cometer errores de dos clases: rechazar una hi-
pótesis cuando debería ser aceptada, y aceptarla cuando debería ser rechazada.
En la literatura4, se conocen estos errores como del Tipo I y Tipo II, respecti-
vamente. Podemos ver más claramente este concepto de la siguiente manera:

Conforme se reducen las posibilidades de cometer un error Tipo I, aumenta


la posibilidad de cometer un error Tipo II.

Geor g e cot t er 71
Para reducir la posibilidad de cometer estos errores, podemos aumentar el
tamaño de la muestra. Sin embargo, esto no es siempre factible.
Al comprobar una hipótesis dada, llamamos nivel de significancia a la pro-
babilidad con la que podríamos cometer un error de Tipo I. Normalmente,
utilizamos valores de significancia del 1% o del 5% (probabilidades de 0,01
y de 0,05), aunque pueden usarse cualesquiera otros. Al escoger un nivel de
significancia del 1%, queremos decir que solamente existe una posibilidad de
uno en cien de que estemos rechazando la hipótesis cuando esta debería ser
aceptada. En igual forma, tenemos 99% de seguridad de que al rechazar la
hipótesis hemos tomado la decisión correcta.
Podemos utilizar los conceptos de hipótesis nula no solamente en pequeñas
muestras, en cuyo caso utilizaremos las ecuaciones (4-10) y (4-11), en conjunto
con el Apéndice II, sino, también, las distribuciones de tipo normal con un
número mayor de valores para n.
Hemos visto que al normalizar una distribución de valores, la abscisa está
dada por z, en donde z está definida por la ecuación ( 4-6 ). Para el caso
de la distribución normal, tenemos 95% de confianza de que si la hipótesis
es correcta, el valor calculado para z caerá entre -1,96 y + 1,96. Dicho en
otra forma, el área bajo la curva normal entre los valores de z ± 1,96, co-
rresponde a 0,9500.
Por ejemplo, si al calcular el valor para z de una muestra dada, tenemos que z >
1.96, si la hipótesis fuera correcta este evento ocurriría con una probabilidad de
solo 5%, por lo que nos inclinamos a rechazar la hipótesis en estas condiciones.
A la vez, 5% representa la probabilidad de que estemos equivocados al rechazar
la hipótesis, o sea, la posibilidad de cometer un error Tipo I. Decimos en este
caso que rechazamos la hipótesis con un nivel de significancia del 5%.
Conjuntamente, podemos concluir lo siguiente para las distribuciones t y nor-
mal al nivel de 95%:
a. Para la distribución normal, rechazamos la hipótesis al nivel de 5% si el
valor de z es mayor que 1,96 o menor a -1,96.
b. Para la distribución t, rechazamos la hipótesis al nivel de 5% si el valor del
t calculado está fuera del correspondiente al número de grados de libertad
(t de la tabla), para el caso dado.
c. En caso contrario, podemos aceptar la hipótesis, o si preferimos, no tomar
ninguna decisión.
Ampliaremos estos conceptos con un ejemplo.

72 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


4.11. Ejemplo

En la estación Agrícola Experimental “Alexander W. Chad-


wick”, un estudiante de agronomía está conduciendo algunos
experimentos sobre el efecto de fertilizantes en el cultivo del ca-
mote, conducentes a su tesis de graduación. En total se sembra-
ron 30 parcelas del mismo tamaño y con condiciones de suelos
y drenaje similares. Quince parcelas fueron tratadas con ferti-
lizante y las otras quince se dejaron sin tratar, de manera que
constituyeran un grupo de control. La producción promedio de
camote en las parcelas sin abono fue de 4,8 toneladas (t), con
una desviación estándar de 0,40 t, en tanto que en las parcelas
abonadas la producción promedio fue de 5,1 t con una desvia-
ción estándar de 0,36. Se pregunta si es válido afirmar que ha
habido un aumento significativo en producción debido al uso de
fertilizante, a un nivel de significancia del 1% y del 5%.
Solución:
Llamemos µ1 y µ2 los promedios de producción de camote que corresponden
respectivamente a las parcelas tratadas y sin tratar; debemos entonces decidir
entre las dos siguientes hipótesis:

Ho : µ1 = µ2 la diferencia se debe al azar


H1 : µ1 > µ2 el fertilizante mejora la cosecha

A partir de las ecuaciones (4-10) y (4-11),

Geor g e cot t er 73
Los grados de libertad son:

GL = n1 + n2 - 2
GL = 15 + 15 - 2 = 28

A un nivel de significancia del 1%, rechazamos Ho si el t calculado es mayor que


el t de la tabla, en este caso el correspondiente a 28 grados de libertad, 99% y
una cola. Como el valor leído en la tabla es 2,4677, el t calculado cae dentro de la
región no significante, o sea, no puede rechazarse Ho a un nivel de certidumbre
e 99% y con solo 1% de probabilidad de que estemos equivocados.
Sin embargo, si en vez de una certidumbre del 99% bajamos nuestro nivel de
confianza a 95% y con un 5% de probabilidad de que estemos equivocados,
tenemos que el t leído en la tabla para las condiciones de GL = 28,95% y una
cola, es 1,701. por consiguiente el t calculado cae en la región significante, se
rechaza Ho y se acepta H1, con una seguridad del 95% y un 5% de probabili-
dad de habernos equivocado. Al aceptar la hipótesis, concluimos que el rendi-
miento de la cosecha con fertilizante es probablemente significativo.

Referencias

1. Box, G.E.P., W.G. Hunter, Statistics for Experimenters, John Wiley & Sons, N.Y. (1978)

2. Davies et ál., Statistical Methods in Research and Production, 3rd edition, Hafner, Oli-
ver and Boyd, Edinburgh (1958)

3. Levin, R.I., Statistics for Management, Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs,
N.J. (1981)

4. Spiegel, M.R., Statistics, Schaum Publishing Co, N.Y. (1961)

74 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Problemas

1. ¿Qué validez puede tener el suponer que las ventas diarias en un supermercado
puedan corresponder a una agrupación normal?

2. Calcular el porcentaje de confiabilidad de que las ventas estén ubicadas entre los
valores de 105 y 145 para los siguientes datos:

Año 1 Año 2

Ene 109 131


Feb 118 134
Mar 108 147
Abr 145 125
May 110 130
Jun 126 128
Jul 117 127
Ago 132 109
Sep 125 135
Oct 128 130
Nov 143 120
Dic 110 110

3. Demostrar que la desviación estándar, s, equivale a:

4. Indique qué tipo de actividades en una fábrica requieren un análisis estadístico.

5. Calcular para el ejemplo de la sección 4.9, los límites de confianza para la distribu-
ción normal y t de Student para a) 90%, b) 99%.

6. Los cocientes de inteligencia de un grupo de 16 estudiantes de secundaria corres-


ponden a un promedio de 109 con una desviación estándar de 12, en tanto que los
cocientes de 14 estudiantes de otro colegio corresponden a un I.Q. promedio de
115, con una desviación estándar de 8. Determinar si realmente existe una diferen-
cia significativa entre ambos resultados a un nivel de confianza de 95%.

7. Pruebas de control de calidad en una fábrica que elabora mecates de cabuya indi-
can que para 8 muestras la resistencia promedio antes de romperse correspondió a
3 280 kg, con una s de 330 kg. El fabricante ha estado colocando en la etiqueta de
las cuerdas una leyenda que dice: “Se garantiza una resistencia media de 3 400 kg.”
Indicar si a un 95% de confiabilidad deben o no modificarse las etiquetas.

Geor g e cot t er 75
8. El peso promedio para 200 estudiantes de un colegio es de 60 kg, con una desvia-
ción estándar de 10,9 kg. Determine:

a. ¿Cuántos estudiantes pesan entre 50 y 63 kg?


b. ¿Cuántos estudiantes pesan menos de 50 kg?
c. ¿Cuántos pesan más de 70 kg?
9. Una máquina produce arandelas de un espesor de 0,50 mm. Ocho muestras toma-
das de la línea de producción mostraron un espesor promedio de 0,48 mm con una
desviación estándar de 0,04 mm. Determinar a un nivel de certidumbre de 95%, si
la máquina requiere un ajuste.

10. El peso promedio de 500 estudiantes de una colegio es de 68,5 kg y s = 7,0  kg.
Determinar:

a. ¿Cuántos estudiantes pesan entre 54 y 64 kg?


b. ¿Cuántos pesan más de 84 kg?
c. ¿Cuántos pesan menos de 58 kg?
d. ¿Cuántos pesan 58 kg?
11. Un jardinero recoge al azar 20 naranjas de un árbol que tiene aproximadamente 400
naranjas. El peso en gramos de las naranjas recogidas fue el siguiente:

131 151 125 136 142 140 152 147 144 143

149 144 128 145 133 139 155 148 135 145

a. ¿Qué confianza podemos tener de que las próximas 20 naranjas que se recojan
pesen 142± 19 g?
b. ¿Entre cuáles pesos estarán incluidos los siguientes porcentajes de naranjas: i)
75%, ii) 90%, iii) 99%?
c. ¿Qué probabilidad en porcentaje tenemos de que el peso de las próximas 20 esté
entre 150 y 155 g.

76 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Capítulo 5

Pronósticos

5.1. Notas históricas 5.16. Series trigonométricas


sobre pronósticos
5.17. Ajuste mediante líneas
5.2. Alcance de los pronósticos de regresión automáticas
5.3. Tipos de pronósticos 5.18. Evaluación de mercados
5.4. Diagrama 5.19. Muestreo representativo
de las interrelaciones que
intervienen en un pronóstico 5.20. Factores adicionales
en el muestreo
5.5. Procedimientos matemáticos
usados en pronósticos 5.21. Sistemas de pronósticos
5.6. Estimación usados por compañías
del error en pronósticos de EE. UU.
5.7. Análisis de correlación 5.22. Elementos
de planeamiento estratégico
5.8. Líneas de regresión
5.23. Softwares para determinación
5.9. Método simplificado
de pronósticos
5.10. Estimación del error para
línea recta no horizontal 5.24. Precauciones
en el uso de pronósticos
5.11. Método
de los mínimos cuadrados 5.25. Evaluación de precisión
5.12. Promedios móviles en algunos pronósticos
tecnológicos
5.13. Gráfico zeta
5.26. Cambios tecnológicos
5.14. Pronóstico
a futuro
mediante el gráfico zeta
5.15. Ejemplo resuelto Referencias
por varios métodos Problemas
Capítulo 5
Pronósticos

5.1. Notas históricas sobre pronósticos

Los pronósticos, en una u otra forma, han acompañado la historia del ser hu-
mano desde un inicio. Los augurios y profecías de tipo religioso son frecuen-
tes en las tradiciones tanto de culturas orientales, del islam y de la India, como
entre los indígenas americanos, tanto de los incas como los mayas. En todas
estas culturas se dan casos de adivinación del futuro con connotaciones de
tipo religioso. En muchos casos se utilizaron templos orientados en posiciones
acordes con los solsticios, para predecir épocas favorables para cosechas, así
como para la predicción de eclipses de los astros. Un caso menos divulgado
pero aparentemente de mucho mayor precisión, de acuerdo con Hawkins9, es
el del monumento megalítico de Stonehenge, situado en la planicie de Salis-
bury a unos 100 km al oeste de Londres1. Dicho monumento revela un alto
grado de profundidad de conocimientos, ya que, mediante la orientación de
sus piedras, permitía predecir fases de la Luna, solsticios y eclipses, inclusive
un ciclo de 56 años que era desconocido a los astrónomos modernos.
Cabe hacerse la pregunta acerca de si es correcto tratar un tema el cual, por
el solo hecho de tener que ver con el futuro es intrínsecamente incierto, al
estudiar una disciplina que tiene una base técnica. La respuesta es afirmativa
por las siguientes razones:
a. Cualquier decisión para el futuro debe hacerse no con un desconocimiento
ciego, sino con la mejor predicción disponible de lo que vaya a ocurrir. De
otra forma, estaríamos asignando recursos que podrían ser insuficientes o
excesivos para los fines buscados.
b. Las estimaciones de situaciones futuras, como, por ejemplo, las ventas de
un artículo pueden hacerse razonablemente confiables si se dispone de
datos adecuados y se procesan debidamente.

78 Se c c ión I I : P l an ea m ien to y pr o g ra m ac ión de l a pr od ucc ión


Hemos mencionado ya una de las razones de la necesidad de pronósticos: la
toma de decisiones. La importancia de los pronósticos es aún más amplia:
cualquier presupuesto de gastos, de expansión de una planta, de compra de
materias primas, tiene como base un pronóstico de ventas para el período fu-
turo siguiente. Las labores de planeamiento de la producción a corto y a largo
plazo, serían desordenadas, ineficientes y costosas si no se contara con algún
tipo de pronóstico. El resultado final con alta productividad de un proceso
de fabricación dependerá de cuán bien se haya podido predecir el nivel de
demanda futuro. La compra de nuevos equipos, la ampliación de instalacio-
nes o el cierre de secciones de fabricación, todas estas actividades se basan en
pronósticos que surgen del análisis de tendencias de ventas.
Tratar de dirigir una operación de manufactura sin pronósticos equivale a
navegar una embarcación sin brújula.

5.2. Alcance de los pronósticos

Ocasionalmente, se publican algunas críticas al sistema tradicional usado


para hacer pronósticos en economía, demografía, cambios tecnológicos y
sociología.
De acuerdo con Otten13, la causa principal del por qué fallan los pronósticos
se origina en que prácticamente en todos los casos lo que se hace es una ex-
trapolación de tendencias, para lo cual existen excelentes técnicas estadísticas,
en tanto que no se cuenta con métodos adecuados para detectar cambios en
estilos de vida o en los gustos de la gente.
Durante las décadas de los sesenta y setenta se publicaron numerosos pronós-
ticos altamente optimistas sobre los avances en tecnología, varios de los cua-
les, cincuenta años después, no se han cumplido. A la vez, otros avances como
la miniaturización de los sistemas electrónicos, la telefonía celular, internet,
la nanotecnología y otros, prácticamente no eran mencionados. Hacemos la
salvedad aquí de la ley de Moore, vista en el Capítulo 1. La mayoría de los
avances que se pronosticaban se referían a transporte: la aviación hipersóni-
ca, viajes interestelares, o a la medicina, como la cura del cáncer. También
Arthur Clarke pronosticó el uso de satélites artificiales en comunicaciones,
pero en los mismos los seres humanos empleaban la mayor parte del tiempo
cambiando los tubos de radio quemados, o sea, la tecnología de los años de
1930-1950. Vemos que ninguno de los otros pronósticos se ha cumplido y
por el contrario, el Concorde fue retirado de servicio en el 2005. A la vez que

Geor g e cot t er 79
es sumamente difícil pronosticar en el campo de la tecnología, es práctica-
mente imposible pronosticar los cambios políticos y sociales. Por ejemplo, el
movimiento de liberación femenina, el marxismo en Nicaragua, su derrota y
la vuelta al poder de su líder, el retorno de Irán al sistema islámico ortodoxo,
el derrumbamiento del Imperio Soviético y la caída del Muro de Berlin, la
emergente socialización en América Latina, la elección al partido demócrata
de EE. UU. de un candidato negro, el resurgimiento del islamismo militante
como fuerza terrorista mundial, el resurgimiento de China como potencia
económica mundial, ninguno de estos cambios fue vaticinado por futurólogos
de tiempo completo, como Herman Kahn, Alvin Toffler, o los sistemas de
Inteligencia de la CIA o de MI6.
Algunas empresas, en su afán de conseguir pronósticos más confiables, pos-
tulan diferentes ambientes futuros (escenarios), mezclando proyecciones ma-
temáticas con especulaciones socio políticas 20.
Es siempre muy importante adaptar la observación reciente del ambiente, así
como las tendencias emergentes, a la correcta extrapolación matemática de
las tendencias. De lo contrario estaríamos en posibilidad de cometer serios
errores en nuestro análisis.
Al final de este capítulo, regresaremos nuevamente sobre el tema de limita-
ciones en los pronósticos; por ahora, nos concentraremos en el estudio de las
herramientas matemáticas disponibles. Veremos en las páginas siguientes los
procedimientos que podemos utilizar para determinar la forma de la función de
tiempo, f(t), que nos permita resolver la ecuación para el pronóstico, y = f(t).

5.3. Tipos de pronósticos

Los pronósticos en general pueden dividirse en dos tipos: a largo y a corto plazo.
Por largo plazo entendemos 5, 10 o más años, por corto plazo generalmente se
trata de un año, pudiendo tener revisiones trimestrales, con lo que mantenemos
siempre un horizonte de 12 meses, una especie de pronóstico móvil.
El tipo de productos que se esté vendiendo y la naturaleza de la demanda, son
factores determinantes en la clase de pronóstico que se vaya a hacer. Útiles escola-
res, juguetes, vestidos de baño, son artículos de demanda estacional; en tanto que
leche, arroz, gasolina, energía eléctrica, pan, muestran demanda más regular.
Pronósticos a muy largo plazo se utilizan cuando las inversiones requeridas
en tecnología e infraestructura son muy cuantiosas, como es el caso de la

80 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


industria de la aviación, donde se utilizan pronósticos de 20 años. Este cam-
po está dominado por cuatro grandes empresas: Boeing, Airbus Industries,
Bombardier y Embraer, respectivamente de EE. UU., UE, Canadá y Brasil,
aunque también existen otras empresas menores en Holanda, Francia y EE.
UU., como Fokker, ATR, Cessna y otras. En este contexto, las dos empresas
dominantes apostaron a dos pronósticos bien diferentes, la Airbus a transpor-
te masivo del mayor número de pasajeros, con el Airbus A380 de hasta 800
plazas, y la Boeing con el criterio de que lo que va a dominar es el transporte
de punto a punto, de ciudades intermedias a ciudades intermedias, en vez de
la comunicación entre grandes metrópolis y de allí derivando en rutas de em-
presas alimentadoras que llegan al hub (punto de partida de rutas regionales).
Con este concepto, la Boeing desarrolló el 787, avión de capacidad media (270
pasajeros), que ofrece algunas comodidades importantes como iluminación
variable, ventanas más grandes y presurización de la cabina a un nivel equi-
valente de altura menor, con mayor humidificación. Al momento de escribir
estas notas (2009), la apuesta de Boeing es la que lleva ventaja en cuanto al
número de órdenes de naves nuevas.
Varios tipos de factores deben tomarse en cuenta al efectuar pronósticos,
entre ellos:
a. Efecto del suministro. La demanda (venta real) puede ser ficticia debido
a que la oferta siempre ha estado debajo de lo que compraría el mercado.
Un caso típico y que se ha vivido durante dos decenios, es la incapacidad
del monopolio de teléfonos en Costa Rica de poder abastecer la demanda
de celulares para la población.
b. Consideraciones políticas. Por ejemplo, el obstruccionismo de un partido
opositor demagógico y populista, impuestos, tratados de libre comercio,
la oposición anti progreso de grupos ecológicos radicales, los sindicatos
que solo ven sus interese sin importarles el resto del país, la ignorancia y
subdesarrollo mental de la mayoría de burócratas a todos los niveles, pero
particularmente nefasta en agrupaciones que bajo una actitud mental di-
ferente, verían como prioridad el desarrollo del país y no las escaramuzas
de la obstrucción negativa y estéril.
c. Competencia. ¿Existe para nuestro producto, o puede llegar a existir en el
futuro cercano o a largo plazo?
d. Efectos de la economía mundial. Tendencias de escasez o disponibilidad,
alzas en precios, variantes en la preferencia del consumidor, todos estos
factores se van presentando con intervalos de tiempo variables, desde unos
pocos meses hasta años, en el mercado local.

Geor g e cot t er 81
e. Obsolescencia. Factores tecnológicos externos pueden afectar seriamente
industrias establecidas, si no tienen la capacidad de adaptarse a tiempo.
Estos factores pueden ocurrir muy rápidamente y afectar los pronósticos.
f. Factores emocionales. En épocas de crisis, el consumidor tiende a con-
traer sus gastos y a economizar; en épocas de prosperidad los gastos
aumentan.
Además de la clasificación hecha al inicio en cuanto a la duración del pro-
nóstico, podemos también clasificarlos con respecto al método usado para su
determinación. Tenemos así cinco variantes:
1. Opiniones o criterios subjetivos de vendedores.
2. Correlación con índices.
3. Extrapolaciones.
4. Promedios.
5. Métodos combinados.
A continuación, se da una breve descripción de cada método.

1. Opiniones del departamento de ventas


Debido a su contacto directo con el público comprador, los vendedores están
en la mejor capacidad de tomar el pulso del mercado, con lo que pueden dar
opiniones concretas sobre lo que estiman que va a ocurrir. Si bien este sistema
es arbitrario y subjetivo, en la práctica da resultados aceptables. Mucho depende
en este sistema de la persona líder o responsable del pronóstico, que puede ser el
gerente de ventas o de mercadeo, o algún otro funcionario clave. Lo importante
es la capacidad de dicha persona en las áreas de experiencia, capacitación, senti-
do común, conocimiento histórico del mercado, su nivel de información general
económica, política y social, conocimiento de áreas afines, información directa
o indirecta que tenga que ver con las tendencias de ventas, su habilidad de sín-
tesis y su intuición. Dicha persona coordinadora del pronóstico debe reunirse
con todos, o bien, con una representación de los vendedores, si las distancias
geográficas o el costo dificultan la presencia de algunos grupos.
A pesar de que este es un sistema empírico ya que normalmente el vendedor
no puede sustanciar por qué él considera que el mercado va a crecer 5, 8, 10 o
12%; sin embargo, es muy usado en nuestro medio. Su validez o sus defectos
van a ser una consecuencia, como se mencionó, enteramente del talento y de
la experiencia, así como su capacidad de escuchar a los vendedores, del coor-
dinador responsable de preparar el pronóstico.

82 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


2. Correlación con un índice
El sistema de correlación con un indicador económico o algún otro tipo de
índice, como crecimiento de la población, ingreso per cápita, permisos de
construcción, devaluación, inflación, crecimiento del turismo y otros, es un
sistema también bastante usado para hacer pronósticos. En los EE. UU., por
ejemplo, la Oficina del Censo reúne datos para 30 indicadores clave, obte-
niéndose así la información mensualmente por internet. En Costa Rica se
publica el índice de precios al consumidor, que mide la inflación, los metros
cuadrados de permisos de construcción (Cámara de Constructores) y también
puede obtenerse información especializada en aduanas.
Existen dos factores que influyen sobre el uso de un índice para efectuar un
pronóstico: la relación que existe entre el índice y el pronóstico (correlación)
y el tiempo que puede transcurrir entre cambios en el índice y cambios en la
venta del producto que nos interesa.
El grado de correlación puede ser muy alto, por ejemplo la venta de cemento
guarda una proporcionalidad directa con los metros cuadrados de permisos de
construcción, o bien, del número de kilómetros de carreteras por ser construi-
das con concreto. En otros casos, la correlación puede ser indirecta, como, por
ejemplo, la venta de televisores basada en el crecimiento del PIB, o el número
de empleados que se reportan enfermos los lunes en la mañana, en vez de los
viernes. En algunos casos, puede ser muy sutil, como la cantidad de acciden-
tes y los ciclos biológicos internos.
El análisis de correlación lo veremos en la Sección 5.6.; baste decir por ahora
que la relación entre el indicador y el pronóstico varía con el cuadrado del
coeficiente de correlación.

3. Extrapolaciones
Existen varios métodos matemáticos disponibles, como las líneas de correla-
ción, el método simplificado, el método de mínimos cuadrados y el gráfico Z,
entre otros, todos los cuales serán analizados en las próximas páginas.

4. Promedios
Estos métodos abarcan, de manera principal, promedios de tipo móvil, en los
que normalmente se emplea un factor ponderador. Los promedios móviles
son relativamente poco usados debido a varias limitaciones de estos, como
veremos más adelante.

Geor g e cot t er 83
5. Combinaciones de métodos
Combinar diversos métodos y examinar la concordancia o falta de ella, es una
alternativa adicional para guiarnos en el pronóstico por usar. La posibilidad
de emplear más de un método normalmente está limitada por la disponibili-
dad de fuentes de información, así como el presupuesto con que se cuente y el
tiempo disponible.

5.4. Diagrama de las interrelaciones


que intervienen en el pronóstico

En la Figura 5.1 se presenta un diagrama de los numerosos factores que afectan


el pronóstico. Podemos observar, por un lado, las diferentes variables y su cate-
gorización como externas no controlables, externas controlables, e internas. Por
otra parte, tenemos los departamentos de la empresa que desempeñan un papel
importante, como mercadeo y ventas, además de los delineamientos que fije el
área financiera, respecto a la congruencia que deberá existir entre los objetivos
empresariales y la participación de mercado deseada, el volumen de publicidad
para lograr la meta, presupuestos de gastos para estudios de mercado y otros
elementos que van a repercutir en los números finales del pronóstico.
El rectángulo denominado “índices varios”, a la derecha abajo, corresponde
a los elementos que ya fueron discutidos en la sección correspondiente, y que
pueden tener una gran influencia en los crecimientos de mercado.
El área de la moda, con sus interrelaciones con TV extranjera, formadores
de opinión y su influencia en las encuestas, es un elemento de mercadeo que
puede afectar el consumo de nuestro producto si este está orientado al campo
de consumo masivo comercial, en tanto que si se trata de un producto quí-
mico de uso industrial, la moda no desempeña ningún papel. Algunos de los
productos químicos de consumo comercial que si están afectados, incluyen
los detergentes biodegradables, las pinturas, productos de limpieza, adhesivos
escolares, perfumería y otros.
La participación de mercado interviene para limitar el crecimiento si la empresa
cuenta con un alto volumen de este, ya que capturar mayores porcentajes, una
vez sobrepasado cierto nivel, se convierte en una labor que puede tener un costo
muy elevado que la empresa no esté interesada en realizar. Por el contrario, si
la participación es minoritaria, las oportunidades de crecimiento pueden ser
mayores, ya que permiten atacar a los diferentes competidores en sus puntos

84 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


débiles, y crecer a ritmos mucho mayores que si se es líder del mercado y se crece
prácticamente al ritmo vegetativo, o sea, el que se origina en el aumento de la
población y la ampliación del mercado total. Dichos ritmos son del orden del
2%-3% anual, para productos de consumo, tales como leche, pan, legumbres.
En algunos casos, productos de consumo, como los automóviles, se venden a
tasas bastante mayores al crecimiento poblacional, debido a factores socio-eco-
nómicos como disminución de la tasa de desempleo, mayor ingreso discrecional
y falta de sistemas de transporte urbano masivo, entre otros.

Figura 5.1. Elementos que intervienen en el pronóstico y su interrelación.

5.5. Procedimientos matemáticos


usados en pronósticos

Los procedimientos matemáticos usados en pronósticos consisten en encontrar la


ecuación que mejor representa la variación de las ventas con el tiempo, y = f(t).

Geor g e cot t er 85
Estos sistemas consisten en extrapolaciones de varios tipos como líneas de
regresión, series trigonométricas y el método de los mínimos cuadrados, que
permiten representar la curva de tendencia de las ventas.
Los diferentes tipos de curvas matemáticas de crecimiento utilizadas en pro-
nósticos se presentan en la Figura 5.2., y las ecuaciones correspondientes en
la Tabla 5.1.

Tabla 5.1. Ecuaciones para curvas de tendencia usadas en pronósticos.

Figura 5.2. Diversos tipos de curvas de crecimiento usadas en los pronósticos.

86 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.6. Estimación del error en pronósticos

El error en un pronóstico puede estimarse a partir de la desviación estándar,


definida por la ecuación (4-2) y en combinación con la (4-3). La operación
puede efectuarse en dos formas: prefijar el porcentaje de confiabilidad deseado
y calcular cuáles son los límites arriba y abajo del promedio, o bien, fijar la
banda que limita nuestra dispersión deseada arriba y abajo del promedio, y de-
terminar cuál es el porcentaje de confiabilidad que corresponde. En el ejemplo
siguiente se ilustra el procedimiento para el caso de demanda constante con
variaciones irregulares. El caso de la demanda creciente o decreciente con va-
riaciones alrededor de una línea de crecimiento, lo veremos en la Sección 5.7.

Ejemplo de estimación del error

Los datos abajo representan las ventas de un producto durante


un mes calendario. Representando gráficamente los datos, se
observa que la demanda es aproximadamente constante, por lo
que una estimación del pronóstico para el día 1 del siguiente
mes es el promedio aritmético de los datos correspondientes a
los 30 días previos.

Figura 5.3. Gráfico de los datos de ventas. Se observa una ligera tendencia de crecimiento
de aproximadamente 11 unidades en los 30 días.

Geor g e cot t er 87
El promedio aritmético es

La desviación estándar es

Un límite de confianza de 95% está dado por el promedio más dos desviaciones
estándar, como se vio en el Capítulo 4, Sección 4.4.; por lo tanto, para 95%,

166 + 2(12,64) = 191,3


166 - 2(12,64) = 140,7

Esto es, 95 veces de cada 100 los valores estarán comprendidos entre 140,7 y
191,2 para las ventas representadas por los datos anteriores.
Si se nos pregunta cuál es la probabilidad de que los datos estén entre determina-
dos límites del promedio, digamos ± 20, podemos invertir el procedimiento:
De la ecuación (4-6)

Buscando en el Apéndice I, Áreas Bajo la Curva Normal, encontramos que para


z = 1,58 el área es 0,4429. Por consiguiente, la confiabilidad equivalente al área
entre -z y +z está dada por:

o sea, un 88,6% ,

88 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.7. Análisis de correlación

Uno de los métodos usados para obtener pronósticos se basa en la correlación


con un índice, como se mencionó anteriormente. En esta sección estudiare-
mos brevemente lo que se llama análisis de correlación, o sea, la magnitud de
la relación que puede existir entre el índice y la variable que nos interesa; por
ejemplo, la relación que hay entre ventas y crecimiento de la población, por
citar un caso.
Al estudiar la representación de datos utilizables en un pronóstico por medio
de ecuaciones matemáticas, un factor de interés está constituido por la disper-
sión de los datos en relación con la curva seleccionada. Esta dispersión de los
datos puede ser analizada por medio de dos tipos de variaciones cuya suma da
la variación total:

Figura 5.4. Desviación de los datos respecto a un promedio.

 (5-1)

Geor g e cot t er 89
La variación total es la diferencia entre uno de los puntos experimentales
o dato real, y, y el promedio de todos los datos experimentales, dado por
y = Σ y / n . En la Figura 5.4, esta diferencia está representada por la distancia
vertical ( y - y ).
La variación explicada está dada por la diferencia entre uno de los puntos
de la línea de regresión, yi, y el promedio y . En la figura esta diferencia está
representada por la distancia vertical ( yi - y )
La variación no explicada está dada por la diferencia entre un punto cual-
quiera, y, y el valor correspondiente a la línea de regresión. En la figura, esto
corresponde a la distancia vertical (y - yi). Este sería el caso para un punto
experimental típico que no tiene por qué coincidir con la línea de regresión.
Una forma de cuantificar la desviación es estableciendo una relación entre las
variaciones no explicadas y la variación total. Como algunos de los valores
serían negativos y cancelarían valores positivos, es preferible establecer esta
relación entre los cuadrados de los valores antedichos.
Por consiguiente, la razón de la suma de los cuadrados de la variación no ex-
plicada a la suma de los cuadrados de la variación total,

nos da una proporción de la variación total no explicada por la línea regresión.


La fracción de la variación total explicada por la línea de regresión está dada por

expresión llamada coeficiente de determinación, r2,

(5-2)

90 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


La raíz cuadrada de la ecuación (5-2) se denomina coeficiente de correlación:

(5-3)

Los valores para r varían entre -1 y +1 , indicando el signo la pendiente de la


línea. Cuanto mayor sea el valor absoluto de r, o sea cuanto más se acerque
r a 1, tanto mejor será la correlación. Un valor igual a 1 indica que todos los
valores experimentales coinciden con la línea de regresión.
En la Figura 5.5 se muestran distintas líneas con valores variables de r.

Figura 5.5. Líneas de regresión con distintos valores del coeficiente de correlación.

En la siguiente sección veremos algunos detalles sobre ecuaciones utilizadas


ordinariamente para líneas de regresión.

Geor g e cot t er 91
5.8 Líneas de regresión

Para una serie de datos que muestran la posibilidad de ser representados por
una línea recta o por una curva, puede escogerse una ecuación matemática
que los modele satisfactoriamente, pudiendo ser esta lineal, polinómica o ex-
ponencial. Los fundamentos del sistema denominado mínimos cuadrados lo
veremos en la Sección 5.11, primeramente consideraremos algunas ecuacio-
nes sencillas de líneas de regresión, un método simplificado y la estimación
del error.
Para el caso de datos representables por una línea recta, tenemos

y = a + b (t) (5-4)

en donde

a = y - b ( t ) (5-5)

y b está dada por

(5-6)

5.9. Método simplificado

El cálculo de las ecuaciones anteriores puede simplificarse bastante si selec-


cionamos los valores para t de manera que Σ t = 0. En el ejemplo que sigue3,
se ve esto para n con número par e impar de unidades de tiempo.
Para Σ t = 0, tenemos:

(5-7)

(5-8)

92 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Ejemplo del cálculo simplificado
a. Número impar de períodos de tiempo

En los datos de la tabla 5.2. se muestran las ventas de una com-


pañía durante once años. En la primera columna aparecen los
años cronológicos, en la segunda las ventas en millones, en la
tercera la secuencia de años expresada, de manera que su suma
sea igual a cero. En la cuarta y quinta columna aparecen los va-
lores necesarios para el cálculo de las ecuaciones (5-7) y (5-8).

Tabla 5.2. Valores para los cálculos de la línea de regresión por el méto-
do simplificado para número impar de datos.

Cálculo para a:

Geor g e cot t er 93
De manera que la ecuación para la línea recta que representa los datos ante-
riores está dada por

y = 29,82 + 1,21 ( t’ )

en donde y es la venta para cualquier año t’. Es importante recordar que para
las extrapolaciones, el valor de la variable modificada, t’, es la que debe in-
cluirse en la ecuación anterior. Por ejemplo, si deseamos conocer las ventas en
el año cronológico 17, el valor para t’ sería 11.

b. Número par de períodos de tiempo

En este caso se utiliza una variable de tiempo modificada de


manera que su valor sea la mitad del período de tiempo uni-
tario. Si se están usando años, el período sería entonces de
medio año o 6 meses. En esta forma duplicamos el número
de períodos con lo que t’ = 0 queda en el centro de los datos y
la sumatoria de todos los t’ es igual a cero. En la Tabla 5.3 se
presentan los datos.

Tabla 5.3. Datos para número par de períodos de tiempo.

En este ejemplo, el valor de t’ = 0 corresponde a los 6 meses del año 4. Para


los valores de a y de b, tenemos:

94 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


y la ecuación para la línea recta está dada por:

Y = 73,12 + 1,23 ( t’ )

5.10. Estimación del error


para línea recta no horizontal
La estimación del error para una línea recta no horizontal puede hacerse me-
diante un procedimiento similar al que vimos en la Sección 5.5, utilizando
una forma modificada para la desviación estándar, dada por la ecuación (5-
10):

(5-10)

En donde

(5-11)

y sy está dado por la ecuación ordinaria para la desviación estándar:

Aplicando estas ecuaciones al primer ejemplo de la Sección 5.8,

Geor g e cot t er 95
Sustituyendo en la ecuación para syt,

es decir, para los datos de este ejemplo, una desviación estándar está represen-
tada por una banda de 0,926 unidades de ventas arriba y debajo de la línea de
regresión. Un límite de confiabilidad de 95% estaría dado entonces por una
banda ± 1,852, o sea, 1,85 m de US$ en las unidades del ejemplo.
El procedimiento simplificado que se ha visto para el cálculo de líneas de
regresión rectas puede también aplicarse a una curva de crecimiento exponen-
cial, si esta se expresa en forma logarítmica. Por ejemplo, para

y = e(a + bt) (5-12)

podemos expresarla como

log (y) = a + bt (5-13)

y utilizar, en vez de los valores directos de (y), los valores de log (y) para el
cálculo de las constantes a y b. El procedimiento de cálculo se realiza de la
misma manera como se vio en las páginas anteriores.
Antes de concluir esta sección, conviene indicar las limitaciones que tiene el
método simplificado, a fin de no cometer errores.
a. Los datos de la variable de tiempo deben estar equidistantemente espacia-
dos, tal como días, semanas, meses, años.
b. No pueden existir huecos o vacíos en los datos, o sea los datos deben ser
continuos. Por ejemplo un listado de semanas 1, 2, 3, 5, 7, 11, 13, 14, 15 sería
inaceptable al faltar los datos de tiempo para las semanas 4, 6, 8, 9, 10 y 12.
c. Debe recordarse siempre el cambio de variable y el uso de esta para las
estimaciones.

5.11. Método de los mínimos cuadrados

El método de mínimos cuadrados es uno de los más empleados en la deter-


minación de líneas de mejor ajuste, teniendo la ventaja de ser de tipo general,

96 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


sin las limitaciones que vimos para los procedimientos simplificados de líneas
de regresión. La única limitante para usar el método consiste en que para po-
linomios de grado n, debemos siempre contar con suficientes pares de datos,
de manera que se cumpla que

n + 1 < (pares de datos)

El método parte de la premisa de que la curva de mejor ajuste es aquella que


minimiza las distancias entre los puntos experimentales o datos, y los respec-
tivos puntos de la curva matemática.
Al utilizar el cuadrado de las diferencias, nos aseguramos de que no hay com-
pensaciones por valores de distinto signo. Veamos el caso general para un poli-
nomio en x, limitándolo para simplificación de la ilustración a segundo orden:

y = a + bx + cx2(5-14)

El método consiste en determinar los valores de las constantes a, b y c que


hacen que la curva (5-14) pase tan cerca como es posible de los n pares de va-
lores de datos (x1, y1), (x 2, y2) ... (xn, yn). si sustituimos los pares de datos en la
ecuación (5-14), obtenemos n ecuaciones residuales:

(5-15)

Las ecuaciones no son iguales a cero ya que no necesariamente los datos caen
sobre la curva, por lo que se establecen las cantidades “v” o residuos. El fun-
damento el método consiste en que los mejores valores para las constantes a, b
y c son los que minimizan la suma de los cuadrados de estos residuos:

v2 = v12 + v22 + ... + vn2 = mínimo

sustituyendo ( 5-15 ) en la ecuación anterior, tenemos que

(a + bx + cx2 - y)2 = (a + bx1 cx12 - y1) + (a + bx2 + cx22 - y2)


+ ... + (a + bxn + cxn2 - yn)2 = f(a,b,c) (5-16)

Geor g e cot t er 97
La ecuación (5-16) por consiguiente debe minimizarse. Esta condición se ob-
tiene por medio de las derivadas parciales con respecto a a, b y c, al igualarlas
a cero. Derivando (5-16) con respecto a a, b y c, tenemos:

Dividiendo entre 2, se obtiene:

Las ecuaciones (5-17) se llaman ecuaciones normales, y pueden escribirse di-


rectamente usando la siguiente regla citada en Scarborough15:

Regla de Scarborough:
Para encontrar la primera ecuación normal se multiplica el lado dere-
cho de cada ecuación residual por el coeficiente de la primera incógnita
de dicho miembro, se suman los productos obtenidos de esa manera,
y se iguala su suma a cero. Para conseguir la segunda ecuación normal,
se multiplica el lado derecho de cada ecuación residual por coeficiente
de la segunda incógnita de dicho miembro, se suman los productos así
obtenidos y se iguala su suma a cero. Se prosigue así para las demás
ecuaciones normales.

98 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Las ecuaciones normales constituyen grupos de ecuaciones simultáneas de
primer grado con varias incógnitas, por lo que pueden resolverse por procedi-
mientos elementales. Puede observarse lo siguiente: el número de ecuaciones
normales es igual al número de constantes incógnitas, el número de las ecua-
ciones residuales corresponde al número de pares de datos observados.
Como se vio en una de las secciones anteriores en que una ecuación exponen-
cial es factible resolverla mediante procedimientos para ecuaciones de primer
orden, igualmente la regla enunciada arriba es aplicable a cualquier fórmula
lineal en las constantes o reducible a ecuación lineal en dichas constantes.
No debe olvidarse, como fue mencionado al inicio de esta sección, que para
poder aplicar el método, el número de datos experimentales u observaciones
debe ser mayor que el número de constantes indeterminadas.

Ejemplo

Se tienen los siguientes datos y se quiere obtener la línea de


mejor ajuste.

Sustituyendo en la ecuación para la línea recta y = a +bx obtenemos las


siguientes ecuación

Geor g e cot t er 99
Figura 5.6. Datos para el ejemplo de ajuste por mínimos cuadrados. La línea de puntos
corresponde a una extrapolación lineal.

Sumando los miembros al lado derecho de las ecuaciones residuales e igua-


lando a cero, lo que equivale a haber multiplicado cada miembro por el coefi-
ciente de la primera incógnita, tenemos:

6,0 a + 31,5 b - 29,40 = 0 (5-18)

Si multiplicamos el lado derecho de cada ecuación residual por el coeficiente


de la segunda incógnita, o sea la primera ecuación por 1,5, la segunda por 3,0,
etc., sumamos lo resultados e igualamos a cero, tenemos

31,5 a + 204,75 b - 197,51 = 0 (5-19)

Las ecuaciones (5-18) y (5-19) son las ecuaciones normales, y al resolverlas


obtenemos los valores para las constantes:

a = - 0,85  b = 1,096

de manera que la ecuación para la línea de mejor ajuste es

y = - 0,85 + 1,096 x

Calculando el valor para t = 15, obtenemos que y es igual a 15,60. Exami-


nando la figura 5.4, el valor que leemos es de aproximadamente 15,0, bastante
cercano al de la extrapolación.

100 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.12. Promedios móviles

El sistema de pronósticos mediante promedio móvil consiste en usar un


número constante de datos que se actualizan periódicamente, sustituyendo
el dato más antiguo de la lista y reemplazándolo por el más reciente. En
algunos casos, se sustituye no un solo dato sino un paquete completo de
información, como el caso que vimos al inicio de este capítulo, en donde
puede utilizarse un pronóstico perpetuo a un año plazo, en donde se elimina
el trimestre más antiguo y se sustituye por un cuarto trimestre en el futuro,
de información fresca. Dicho paquete trimestral puede incluir las ventas
para miles de productos y para cientos de distribuidores, y comprende una
unidad totalmente congruente e integrable a los otros trimestres, variando,
desde luego, los números de posibles ventas, con base en la última informa-
ción disponible.

La terminología promedio móvil se utiliza más comúnmente para grupos de


no más de seis datos, en donde se va eliminando el más antiguo y se sustituye
por el más reciente que se coloca de primero en la lista. Por ejemplo si tenemos
seis datos que corresponden a cada uno de los seis meses de julio a diciembre,
lo que se hace es eliminar el dato de julio y sustituirlo por el de enero, y así
sucesivamente. El promedio móvil simple divide la suma de los datos entre el
número de observaciones, dando un valor de menor precisión que una extra-
polación mediante líneas de mejor ajuste. Sin embargo, el promedio simple en
la práctica no se utiliza, sino que se le modifica mediante lo que se llama el
factor ponderador, el cual le da más peso a los últimos datos y castiga severa-
mente a los más antiguos. En ciertos casos, por ejemplo de cambios fuertes en
tendencias, el promedio móvil usando factor ponderador tiende a ser inclusive
más preciso que la curva de mejor ajuste.

A continuación, resumimos las características de los promedios móviles simples:


a. Van retrasados respecto a la tendencia, o sea, que los valores del promedio
móvil son mayores que los reales en un período de rápido decrecimiento y
menores que los reales cuando el mercado crece velozmente.
b. En datos estacionales que muestran variaciones cíclicas, los promedios
van siguiendo el ciclo de manera rezagada, o sea, que van fuera de fase.
c. Debido al carácter promediante del método, al existir un máximo o un
mínimo en las ventas, el pronóstico mediante promedio móvil será respec-
tivamente menor que el máximo real, y mayor que el mínimo verdadero.

Geor g e cot t er 101


Para calcular el promedio usando el factor ponderador, utilizamos la siguiente
ecuación:

Pt = (1 - f)y t-1 + (1 - f) f y t-2 + (1 - f) f2 y t-3 + ... + (1 - f) fn - 1 y t-n(5-20)

en donde

pt = pronóstico para el período t


f = factor ponderador, (0 < f < 1)

Los valores para f varían entre 0 y 1 pero generalmente se utilizan valores


entre 0,1 y 0,3. Las características que adquiere el promedio móvil según
los límites del factor ponderador se resumen en la Tabla 5.4, adaptada de
Biegel1

Tabla 5.4. Efectos que tiene el factor ponderador sobre el pronóstico, para distintas varia-
ciones en ventas. Para una tabla más completa, consultar la obra de Biegel.3

La ecuación (5-20) puede simplificarse a

Pt = (1 - f) [ y t-1 + y t-2 (f) + y t-3 (f)2 + ... + y t-n (f)n - 1 ] (5-21)

102 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Se observa que los coeficientes forman una progresión geométrica, en donde
por ser f < 1, los valores son sucesivamente más pequeños. En esta forma, se
garantiza darles más peso a los últimos datos disponibles.
Para proseguir con el cálculo del promedio móvil conforme se van obteniendo
datos de ventas más recientes, se utiliza la siguiente ecuación:

Pt = (1 - f) y t-2 + ( f ) p t - 1 (5-22)

en donde p t -1 es el promedio calculado para los datos anteriores, mediante el


procedimiento visto.

5.13 Gráfico Zeta

Con el fin de disminuir las variaciones estacionales que pueden causar difi-
cultades al extrapolar un gráfico, puede utilizarse un total móvil y construir
el llamado Gráfico Zeta. Para llevarlo a cabo es necesario contar con datos
que abarquen cuando menos un período completo anterior a aquel en el que
se está trabajando. Se utilizan tres grupos de datos, los cuales al graficarlos
convergen de tal manera que la figura representa esquemáticamente una letra
zeta. Los tres tipos de datos son: el consumo real por unidad de tiempo, el
consumo acumulativo y el total móvil. Consideremos el caso de una empresa
que ensambla helicópteros bajo contrato con un fabricante de EE. UU. Se tie-
nen los datos de producción que aparecen en la Tabla 5.5. El total anual móvil
está dado por la suma de los últimos doce meses considerados, sumándole el
valor más reciente disponible y eliminando el más antiguo. Por ejemplo, para
enero del año 2, el total anual móvil, 417, se obtiene de la suma de los datos
de producción para los 12 meses febrero año 1 - enero año 2. El total para el
año 1 fue 415, sumándole el valor de enero del año 2, que es 8, y restándole el
valor de enero del año 1, que fue 6, llegamos al total de 417. En idéntica forma
se calculan los siguientes totales anuales móviles para el año 2.
Los datos de la Tabla 5.5. aparecen graficados en la Figura 5.7. Podemos
observar que aunque hay una fluctuación estacional bastantes severa para los
meses de agosto y septiembre de ambos años, el total anual móvil muestra un
crecimiento más uniforme y con una pendiente esencialmente positiva. Esto
produce que sea mucho más sencillo de extrapolar con certeza, que efectuar
una proyección con base en los datos mensuales.

Geor g e cot t er 103


Tabla 5.5. Producción de helicópteros ensamblados para dos años consecutivos.

Figura 5.7. Gráfico Zeta para los datos de helicópteros ensamblados de la Tabla 5.5. La curva
del TAM muestra una pendiente positiva, que es más fácil de extrapolar que la
curva de datos de producción, línea inferior.

104 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.14. Pronóstico mediante gráfico Zeta

La línea superior de la gráfica Z es la que representa el TAM y para llevar a


cabo un pronóstico dicha línea se extrapola al año 3. Supongamos que desea-
mos conocer cuáles serían las posibles ventas para el mes n del año 3. De la
gráfica leemos el valor que corresponde al mes n y al inmediatamente anterior,
(n - 1). Utilizando la siguiente notación,

P3n = Pronóstico para el mes n del año 3


TAM3n = TAM para el mes n del año 3
TAM3(n - 1) = TAM para el mes anterior a n del año 3
V2n = Valor histórico para el mes n del año 2

Podemos entonces establecer la siguiente relación:


P3n = TAM3n - TAM3(n - 1) + V2n (5-23)




Ejercicio
En la tabla abajo se presentan los datos de ventas para un ar-
tículo durante dos años consecutivos, así como el acumulado
para el año 2 y el TAM. Determinar el pronóstico de ventas
para octubre del año 3.

Geor g e cot t er 105


En la Figura 5.8, aparece el TAM graficado así como una extrapolación de
este, mediante un polinomio de 2.do grado.
En la gráfica leemos:
TAM3n = 1040

TAM3(n - 1) = 975

y de la página anterior:

V2n = 57
P3n = (1040 - 975) + 57
= 122

Figura 5.8. TAM para los datos del ejemplo del pronóstico mediante gráfico Z. La extrapola-
ción es mediante un polinomio de segundo grado.

106 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.15. Ejemplo resuelto por varios métodos

Utilizando los datos de la tabla adjunta y graficados en la Figura 5.9, los cuales
representan las ventas de un artículo durante un período de 24 meses, se desea
conocer cuál es la venta probable para enero del año 3, mediante:

a. Línea de regresión usando el método


simplificado.
b. Promedio simple, usando 6 meses.
c. Promedio móvil con f = 0,2
d. Línea de regresión jul-dic del año 2.

Figura 5.9. Ventas mensuales de una marca de automóviles. La línea de tendencia indica
aproximadamente 132 para enero del año 3.

Geor g e cot t er 107


a. Utilizando los datos para el segundo año, tenemos
a =1,479 / 12 = 123,25

b = 695 / 572 = 1,215

y = 123,25 + 1,215 ( t’ )

Para enero del año 3,


el valor de t’ = 13 y = 139,0

b. Promedio simple
Utilizando los últimos 6 meses del año 2, Σ x / n = 780 / 6 = 130.0
c. Promedio móvil.
Usando la ecuación (5-21) :

PEnero= 0,8 [ 154 + 137(0,2) + 133(0,04) + 128(0,008) + 129(0,0016) + 99(0,00032)]

P = 0,8 ( 154 + 27,40 + 5,32 + 1,024 + 0,2064 + 0,03168 ) = 0,8 (187,98208)

P = 150,4

d. Línea de regresión para 6 meses

a = 780 / 6 = 130,0
b = 304 / 70 = 4,34
y = 130,0 + 4,34 ( t’ )
El valor de t’ para enero año 3 es = 7
y = 130 + 4,34 ( 7 ) = 160,4

108 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Resumen de Soluciones

Línea de regresión 12 puntos 139,0


Promedio simple 130,0
Promedio móvil 150,4
Línea de regresión 6 meses 160,4

Examinando la Figura 5.9, vemos que las ventas han aumentado bastante a
partir de agosto, pero es muy probable que en enero bajen; de hecho en los dos
eneros anteriores las ventas fueron 110 y 111. Por consiguiente, desechamos
los pronósticos de 150 y 160 unidades, prefiriendo el resultado de 130 como
el que pareciera más probable.

5.16. Series trigonométricas

En algunos casos, puede ocurrir que se cuente con datos estadísticos suficien-
temente completos que permitan graficar el comportamiento de alguna varia-
ble con bastante exactitud. A pesar de que la cantidad o antigüedad de datos
no es por sí sola factor que garantice corrección en el pronóstico, sin embargo
puede ser que resulte conveniente graficar los datos mediante una curva de
tipo más complejo que las vistas hasta ahora.
En estos casos, puede usarse una ecuación polinómica de tercero o cuarto
orden, tipo

y = a + bt + ct2 + dt3 + fx4

o bien, una serie trigonométrica de tipo

en donde a, b, c, d, f, h, m, n, p y q son constantes. Si c y f son cero, la ecuación


se reduce a una línea recta.
La conveniencia de representar con un alto grado de exactitud un conjunto de
datos históricos es debatible, ya que si bien la precisión del ajuste puede ser ad-
mirable, las ecuaciones fracasan al ser usadas para extrapolar, como veremos
en detalle en la siguiente sección.

Geor g e cot t er 109


5.17. Ajuste mediante
líneas de regresión automáticas

Utilizando el Excel 2007 de Micrsoft en Windows Vista, se generaron una


serie de ajustes a los datos base que representan las ventas durante doce meses,
de un artículo que muestra variaciones de estacionalidad importantes, con
dos períodos de crecimiento definido y dos de caída, todo en el contexto de
una tendencia de crecimiento positiva. Usando estos mismos datos base, se
generaron 12 diferentes ajustes:

línea recta polinomio de 2.do orden promedio móvil con 2 períodos


curva polinomio de 3.er orden promedio móvil con 4 períodos
logarítmica polinomio de 4.to orden promedio móvil con 5 períodos
exponencial polinomio de 5.to orden promedio móvil con 6 períodos
polinomio de 6.to orden

y se efectuaron varios ajustes de tendencia para extrapolación, con polinomio


de sexto orden, curva exponencial y curva logarítmica, así como ajustes par-
ciales por trimestres, con líneas rectas para cada ciclo y con la base de una
línea recta de tendencia.

110 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Geor g e cot t er 111
112 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión
Geor g e cot t er 113
114 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión
Podemos observar claramente en estos ajustes que tanto el polinomio de alto
grado como el ajuste exponencial no son utilizables para la extrapolación, a
pesar de que en el caso del polinomio de sexto orden el ajuste de las curvas
históricas es casi perfecto. No obstante, vemos que el pronóstico para el mes
de enero del segundo año está totalmente fuera de lo esperado.

Podemos observar arriba un extraordinario mejoramiento del ajuste, usan-


do la línea recta para la tendencia a largo plazo, línea que sirve de base, y
fraccionando los ciclos (trimestres), colocando en ellos líneas rectas con las
mismas pendientes de los ciclos históricos. Este tipo de ajuste es preferible
a cualquiera de los ajustes automáticos efectuados por el software usado en
páginas anteriores.

Geor g e cot t er 115


5.18. Evaluación de mercados

En el lanzamiento de un nuevo producto, una nueva marca, o variación de al-


guna característica de algún artículo ya reconocido, se hace necesaria una eva-
luación previa del contexto (el mercado) en el que se desenvolverá el cambio.
En este sentido, debemos considerar el tamaño de nuestro mercado potencial,
las tendencias que lo afectan, y su vulnerabilidad. Esto, a la vez, determinará
el volumen de nuestra inversión y nos dará idea de las posibles utilidades.
El lanzamiento de un nuevo producto debe guardar compatibilidad con la
imagen corporativa, ser congruente con las facilidades de producción, y con
los sistemas de distribución (canal de distribución).
De acuerdo con M. Gavilán8, la investigación inicial del mercado debe abar-
car los siguientes puntos:
a. actitud del consumidor
b. áreas de necesidad
c. tendencias socio-económicas a largo plazo
d. variaciones sobre productos existentes
e. huecos en el mercado
f. segmentos demográficos no explotados
g. oportunidades para productos especializados
El análisis del mercado deberá delinear sus características y las oportunidades
para el producto por lanzarse. Dicho análisis puede conducirnos a una seg-
mentación de parte del mercado, en el cual evaluamos el nivel de saturación,
fracciones compartidas por otras marcas, grado de satisfacción de los consu-
midores y su lealtad a las marcas actuales.
Se determinan seguidamente el tamaño en unidades y en utilidad potencial,
el efecto de productos relacionados, tanto aquellos que estimulan la demanda
como los que la reducen.

5.19. Muestreo representativo

En ningún caso el muestreo puede ser un simple censo, sino que debe guardar
proporcionalidad al mercado como un todo, en la misma forma que un negati-
vo conserva minuciosamente los detalles de la ampliación de una fotografía.

116 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Ilustremos con un ejemplo

El universo (una región geográfica localizada, por ejemplo la


totalidad de la república de Costa Rica) puede constar, para
el producto que nos interesa, de 2,000 tiendas en las cuales
se vende nuestro producto. Estas tiendas se distribuyen de la
siguiente manera:

Universo
Tiendas %
Grandes 200 10
Medianas 400 20
Pequeñas 1 400 70
Total 2 000 100 %

Si pretendemos obtener un muestreo representativo entrevistando únicamen-


te a personeros de 50 tiendas en vez del total de 2 000, la muestra deberá
corresponder, para ser representativa, con las siguientes características:

Muestra
Tiendas %
Grandes 5 10
Medianas 10 20
Pequeñas 35 70
Total 50 100 %

Tenemos aquí una situación en la cual, entrevistando únicamente al 2.5% del


total de tiendas (50 de las 2 000), nuestros resultados pueden ser perfectamen-
te representativos en cuanto al tamaño, por cuanto la distribución proporcio-
nal dentro de la muestra corresponde a la del universo.

Otro factor importante por considerar se refiere a la desproporción entre los


volúmenes de ventas en las tiendas grandes y pequeñas, esto es, la distor-
sión que ocurre en los datos por el mayor volumen de ventas que ocurre en
los establecimientos grandes. Si bien las tiendas grandes corresponden a un
porcentaje minoritario del total de tiendas, 10% en este caso, su volumen de
ventas bien puede corresponder al 70% del total. (Este tema se verá en detalle
en el Capítulo 11).

Geor g e cot t er 117


Podríamos tener entonces, respecto al volumen de ventas, una situación
como sigue:

Universo %
de tiendas de ventas

Grandes 200 70
Medianas 400 20
Pequeñas 1 400 10
Total 2 000 100 %

De manera que aquí podría analizarse si el criterio de tamaño de los estableci-


mientos y el muestreo representativo respecto a este es el que debe prevalecer,
o si bien bastaría con analizar 50 de las tiendas grandes, despreciando todas
las demás, pero abarcando el 70% del volumen de nuestras ventas.
Muy diferente sería el caso de una encuesta sobre la intención de voto, en
donde como por cada persona se genera solamente un voto, el muestreo repre-
sentativo es fundamental, incluyendo zona geográfica, etnias, edades, género,
nivel educacional y otros factores, todos los cuales guardan un peso relativo
en la intención del votante.
Paralelamente, la manera como se lleva cabo la pregunta es crítica, y de hecho
los fracasos de encuestadores en elecciones recientes en Centroamérica (Costa
Rica, elección presidencial de 2006 y encuestas previas al TLC; Panamá y
Nicaragua, últimas elecciones presidenciales) revelan que la metodología de
encuestas políticas demanda un mayor grado de tecnicismo.

5.20. Factores adicionales en el muestreo

Normalmente, el muestreo de la totalidad de una población, lo cual teórica-


mente daría resultados con 100% de confiabilidad, tropieza con varios proble-
mas, como son:
a. el muestreo puede ser destructivo, como el caso de la durabilidad de
bombillos eléctricos
b. el número de muestras puede ser limitado debido a producción
continua
c. los productos se consumen en forma inmediata, caso de restaurantes
d. el costo de efectuar un muestreo infinito puede ser prohibitivo

118 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


por consiguiente, la muestra debe ser representativa, como ya se ha dicho, y
definiendo claramente cuál es el “mercado objeto”.

Ejemplo:
Supongamos que tenemos interés en determinar el mercado
de pinturas en San José. Si en el área metropolitana* existen
700 000 viviendas, estas se distribuyen de la siguiente manera9:

Clase alta y media alta 10


Clase media media 40
Clase media baja 30
Clase muy pobre 20
Total 100 %

Para efectos del estudio de mercado, eliminamos las dos clases sociales media
baja y la muy pobre, debido a limitaciones de ingresos para adquirir el pro-
ducto cuyo consumo nos interesa analizar. Seguidamente, seleccionaríamos
zonas geográficas para las entrevistas en aquellos barrios y comunidades que
correspondan a los dos segmentos superiores de la lista.
La subdivisión de la muestra consideraría un número máximo de entrevistas
por manzana, habiendo sido seleccionadas las cuadras que se considerarían
representantes típicos dentro de cada sector por encuestar.
Un muy cuidadoso trabajo previo a las encuestas, así como una validación de
estas, es fundamental para que nuestro muestreo sea realmente representativo
del sector poblacional que estemos midiendo, y podamos así con una muestra
típica de 2 000 entrevistados, que vienen a representar el 0,14 % de la pobla-
ción objetivo y el 0,6% de las viviendas, lograr resultados confiables.

5.21. Sistemas de pronósticos


usados por compañías en EE. UU.

Tomando como base un amplio estudio realizado por D. M. Kiefer y publica-


do en la revista Chemical Engineering 10, a continuación se presenta un resumen
de cómo seis empresas estadounidenses, que son líderes en la industria quími-
ca, realizan sus pronósticos.

* La Gran Área Metropolitana (GAM) abarca desde Paraíso de Cartago en el este, hasta Alajuela en el oeste, y desde
Barva y Santo Domingo de Heredia en el norte hasta Desamparados y Aserrí en el sur. Teóricamente, esta gran
zona urbana comprende al 65% de la población total del país.

Geor g e cot t er 119


Air Reduction
En el mes de julio cada división prepara un plan detallado de ventas y utili-
dades. Esto se hace como un esfuerzo en forma cooperativa entre los vende-
dores, la gerencia de ventas, la oficina de mercadeo, y el apoyo de grupos de la
contabilidad y de producción. El plan describe todos los factores que se espera
vayan a afectar las actividades durante el siguiente año; por ejemplo, técnicas
de mercadeo, estrategias de precios, técnicas de ventas, las actividades de la
competencia, y el impacto de las tendencias económicas prevalecientes. Esto,
a su vez, sirve de base para un pronóstico de ventas mensual, gastos de ventas
y utilidades, con el cual se preparan los informes financieros.
Las divisiones preparan también cada año un pronóstico de largo plazo a
cinco años, usando una técnica similar y considerando primero objetivos
amplios, las estrategias y las tendencias económicas, pasando luego a con-
feccionar el plan en detalle.

American Cyanamid
(Empresa fundada en 1907, con ventas de US$ 3 816 000 000 en el 2007,
36 432 empleados).

En el otoño, cada una de las divisiones hace un pronóstico para un año, dividido
en meses. Los departamentos de ventas de cada división estiman los volúmenes
de ventas en US$ a partir de los pronósticos de unidades por vender y los precios.
Los departamentos de producción y contabilidad pronostican los costos para de
esta forma calcular el pronóstico de utilidades. El pronóstico aprobado o presu-
puesto se revisa a medio año para afinar el estimado para la segunda mitad.
Las divisiones preparan también un plan a tres años plazo, combinando el
pronóstico con estimaciones para los otros dos años. El plan de tres años cu-
bre las necesidades de capital, mano de obra, gastos de investigación, gastos
de producción, las ventas y las utilidades.
Las divisiones también elaboran planes de largo plazo a 10 años con el objeto
de delimitar amplias estrategias. Estos últimos planes no son cuantitativos.

Celanese
(Fundada en 1918, ventas en el 2006 de US$ 6 668 000 000).

Cada división prepara un pronóstico para un año dividido en meses. El plan


se completa en diciembre pero puede revisarse durante el año, aunque las
cifras originales son las que se usan para medir el desempeño. Los gerentes

120 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


de producto* son los responsables de pronosticar el volumen de ventas, precios
y costos de mercadeo para cada artículo. Esto se hace con la asistencia del
personal de mercadeo y por medio de encuestas que se realizan entre a los
clientes, por medio de los vendedores. Otros departamentos pronostican cos-
tos, necesidades de inversión y mano de obra. Todo esto se compagina por el
contralor para obtener un pronóstico de las utilidades, flujo de caja y necesida-
des de capital. Este pronóstico de la división revisado por el contralor, se une a
los de las de más divisiones de la compañía para constituir el plan general. La
junta directiva puede entonces sugerir algunas variaciones. Los pronósticos
para cinco años se hacen de una manera similar pero en menor detalle.
La compañía también obtiene un pronóstico para cinco años en relación con
factores económicos (preparado por consultores externos), con énfasis en los
mercados e industrias en que es activa Celanese.

Dow Chemical
(Empresa fundada en 1897. Ventas en el 2007 de US$ 46 300 000 000.
Cuenta con 46 000 empleados y tiene presencia en 175 países. Invierte
US$ 1 000 000 000 al año en investigación y desarrollo).

Cada año, las divisiones desarrollan un pronóstico para los próximos cinco años.
Al primer año se le pone especial énfasis y se divide en meses. La persona clave
en determinar las ventas y los precios es el gerente de ventas. El pronóstico para
el primer año se basa en parte en opiniones de los vendedores, para los años
siguientes en extrapolación de datos históricos, y correlaciones para obtener de-
mandas totales para un determinado producto, y luego estimar la fracción que
puede tocarle a Dow. La oficina del contralor pronostica los costos para tener
una visión de las ventas y de las utilidades producto por producto.
También se hacen estudios especiales para pronósticos de uso de materias
primas y planes de gastos de capital para los próximos 20 años.

Du Pont (E.I. du Pont de Nemours & Co.)


(Una de las empresas químicas más grandes del mundo, fue fundada en
1802. Gran innovador en productos sintéticos tales como el nailon, rayón,
corfam, neopreno, mylar y licra. En el año 2007 contaba con 60 000 em-
pleados en 60 países y ventas de US$ 28 982 000 000).

* Un gerente de producto es un vendedor especializado cuya responsabilidad directa no es exactamente vender,


sino supervisar a alto nivel el comportamiento en el mercado de una línea de productos o de una marca deter-
minada. El gerente de producto debe tener una sólida preparación técnica y amplia experiencia como vendedor.
Normalmente, debe cubrir un amplio territorio en la supervisión de gerentes de ventas locales y reportar ante un
director o vicepresidente de mercadeo. También llamado gerente de marca.

Geor g e cot t er 121


Cuatro veces al año, los gerentes de producto pronostican las ventas, precios y
costos de venta de los principales productos para cada mes del siguiente trimes-
tre, además de valores para cada uno de los siguientes trimestres. Los gerentes
de producto basan sus estimaciones en los reportes de los vendedores y en pro-
yecciones de las ventas anteriores. Otros departamentos proporcionan infor-
mación adicional de costos de operación, para cada producto en particular. El
contralor de cada división reúne los pronósticos individuales que se suman a los
de otros departamentos y el tesorero de la compañía elabora el informe final.
Una vez al año, cada departamento hace un pronóstico a cinco años en poco
detalle. Los economistas de la empresa periódicamente envían información
de tendencias generales para ayudar a los departamentos a pronosticar. Los
departamentos industriales preparan también dos veces al año un pronóstico
de inversiones, para estimar los gastos de capital.

W. R. Grace
(Compañía fundada en Perú en 1854 por un emigrante irlandés, y que pos-
teriormente se trasladó a EE. UU. Cuenta con 6 400 empleados y está pre-
sente en 40 países. Sus ventas en el 2006 fueron de US$ 2 500 000 000).

En el otoño de cada año, las divisiones hacen un pronóstico para cinco años.
El pronóstico para el primer año se hace en mayor detalle y se revisa a medio
año. El pronóstico de cinco años esencialmente se ocupa de proyectos y sus
posibilidades de ganancias o pérdidas, gastos de capital, gastos de investiga-
ción y desarrollo, flujo de caja, y usos de cada línea productos principal. Esto
se hace para cada división y para la compañía. La Grace también pronostica
amplios cambios tecnológicos para 35 años o más en el futuro, para uso en la
diversificación del planeamiento y la investigación.

Compañía Plazo del pronóstico en años


Hercules 5
Interchemical 10
Koppers 5
Monsanto 5
Olin Mathieson 5
Pennsalt 5
Pittsburgh Plate Glass 15
Rohm & Haas 5
Stauffer Chemical 5
Union Carbide 10-20
Wyandotte Chemicals 15

Tabla 5.6. Algunas de las compañías estadounidenses que laboran en la industria química
y período de años que utilizan en sus planeamientos a largo plazo.

122 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.22. Elementos de planeamiento estratégico
Estrategia
Por estrategia se entiende un plan de acción amplio y a largo plazo. Es una
combinación de las principales decisiones de la empresa para asegurar su ren-
tabilidad y continuidad.
La estrategia es la forma como se conduce la empresa. Debe permanecer cons-
tante dentro de un tiempo largo que permita el logro de las metas buscadas.
La estrategia está definida por la alta dirección y puede estar redactada en
detalle, o bien, puede ser implícita pero entendida. En compañías familiares
la estrategia puede corresponder a la personalidad y los intereses del director
propietario.
Para desarrollar y definir una estrategia, podemos hacernos tres preguntas:

• ¿dónde estamos?
Estrategia • ¿hacia adónde vamos?
• ¿cómo vamos a llegar allá?

¿Adónde estamos?
Para definirlo nos puede ayudar hacer los siguientes análisis:
a. Un análisis de situación de las tres ces (compañía, clientes, competencia).
b. El ciclo de vida y la madurez de la industria. (Gráfica inferior).

c. La posición de la empresa: líder, seguidor, minoritario, nicho de


mercado.

Geor g e cot t er 123


¿Hacia dónde queremos llegar?
Aquí deben replantearse y examinarse los objetivos y metas; debe existir una
clara convicción acerca de estas.

¿Cómo vamos a llegar?


Debe analizarse el tipo de estrategia genérica al que le damos prioridad, y
definir si debe ser modificada o sustituida. Algunos tipos son los siguientes:
• liderazgo
• diferenciación
• indiferenciación
• enfoque
• segmentación
• retador
• nicho
• posicionamiento en el ciclo de vida
• producto

Análisis del entorno


Este se evalúa a mediante cinco variables que reciben el nombre de FODAP,
que corresponden, respectivamente a:
• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas
• Problemas
Las fortalezas se refieren a aquellas características que nos diferencian en for-
ma importante de la competencia, o sea, que nuestra empresa las posee en
forma exclusiva o en un grado de desarrollo mucho mayor que el competidor.
Por ejemplo, la imagen de la marca en la mente del consumidor (posiciona-
miento), la tecnología, la calidad, el precio, la disponibilidad.
Las oportunidades están fuera de empresa, en el mercado, y pueden ser elementos
existentes o por venir; algunos ejemplos son la posibilidad de exportación a EE.
UU. con el TLC, el reciclamiento de productos, leyes ambientales, el gran merca-
do que vendrá para servicios a ancianos, el mercado de “hágalo-Ud-mismo”.
Las debilidades se refieren a aspectos en los que ya sea la competencia nos su-
pera, o bien, que intrínsecamente no son lo suficientemente fuertes. Ejemplos

124 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


pueden ser la calidad de la fuerza de ventas, la imagen del producto ante el
consumidor, la poca disponibilidad de crédito, equipos anticuados y de baja
productividad.
Las amenazas son del entorno y pueden estar orientadas directa o indirecta-
mente contra la empresa. Algunos ejemplos serían limitaciones crediticias,
competencia que viene del exterior, escasez de materias primas críticas, apari-
ción de nuevas tecnologías que hacen obsolescente nuestro producto.
Los problemas generalmente son de naturaleza puntual y corregibles, y afec-
tan a la empresa en una forma temporal; por ejemplo, equipos obsoletos de
procesamiento de datos, oficinas anticuadas, escasez de parqueo para clientes,
devolución de producto defectuoso, altos inventarios.
En general se debe tratar de maximizar las fortalezas y las oportunidades,
minimizar las debilidades y las amenazas, y resolver los problemas. En cada
caso se debe definir una estrategia por seguir, incluidos los planes de acción.

Planes de acción
Un plan de acción consiste en una actividad claramente definida que tiene
una fecha de inicio y una duración de tiempo limitada. Debe definirse quién
es la persona responsable de su implementación, el costo probable, la fecha
de conclusión y la demanda de recursos, tales como financiamiento, mano de
obra, equipos, tecnología.

Análisis de la brecha (Gap)


Por brecha se entiende la diferencia entre las expectativas de crecimiento que
propone la empresa y el crecimiento vegetativo ordinario o histórico, causado
por el aumento ordinario del número de consumidores. Para cerrar esta bre-
cha, se requiere mucho pensamiento y el desarrollo de acciones específicas.

Geor g e cot t er 125


Proceso del planeamiento

a. Definición del mercado


Tamaño, composición, segmentos meta, crecimiento, penetración, tenden-
cias, cambios que se perciben.

b. Análisis del ambiente


Fuerzas externas que tendrá que enfrentar el negocio en los próximos 5 a
10 años (económicas, tecnológicas, demográficas, regulaciones ambientales,
eventos socio-políticos, laborales, etc.) Discontinuidades críticas en el am-
biente que puedan afectar a nuestra empresa.

c. Estructura de la industria
Qué cambios estructurales están ocurriendo o pueden ocurrir en la industria
(consolidaciones, nuevos competidores, apertura a nuevos mercados, compe-
tidores indirectos, concentración de proveedores).

d. Análisis de los clientes


Cuáles son las prioridades más importantes de nuestros clientes en relación
con nuestro producto. Cómo cambiarán en cinco años.

e. Análisis de la competencia
Posición de dominio del mercado, tecnológica o de bajo costo. Cuáles son sus
fortalezas y debilidades. Cómo pueden variar para los próximos cinco años.
Cambio de propietario, de estrategia, o de canal de distribución.

f. Análisis interno
Cuál es la fuente de nuestra ventaja competitiva. Mejores productos, menores
costos, los canales de distribución, calidad, servicio, apoyo técnico. Sostenibi-
lidad futura de la ventaja competitiva. Recursos críticos.

5.23. Software para determinación de pronósticos


Sistemas de procesamiento de datos bastante detallados existen en el mercado
para ayudar en la labor de confección de pronósticos. Estos sistemas se basan en
extrapolaciones matemáticas de las tendencias y requieren un mínimo de 24 datos
históricos (por ejemplo, 24 meses) de ventas para cada uno de los productos de los

126 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


que se desee pronosticar la demanda futura. La información que suministran es
la probable demanda, la estacionalidad, tasas de crecimiento, valores de confiabi-
lidad estadística, así como tabulaciones y gráficas. Generalmente, los software son
acondicionados específicamente para el tipo de empresa de que se trate, ya sea que
cuente con unos pocos o con varios miles de artículos, con una sola bodega o cen-
tro de distribución, o con miles de tiendas y sistemas de venta directa, industrial,
al Gobierno, al consumidor y por intermedio de distribuidores.
Normalmente, el costo de uno de estos sistemas debidamente instalado puede
oscilar desde US$ 100 000 hasta varios millones de dólares estadounidenses,
dependiendo del tamaño de la empresa y su distribución geográfica y número
de productos.
Algunas de las empresas que ofrecen este servicio son ForecastPro6, Future-
cast7, Strataview18, Basic XF2, Netsuite12, entre otras.

5.24. Precauciones en el uso de pronósticos

En este capítulo se han estudiado diferentes técnicas de que dispone el plani-


ficador de la compañía para hacer sus pronósticos, cubriendo con algún detalle
los procedimientos matemáticos para representar los modelos. Si bien los ejem-
plos y la orientación han sido enfocados en el ramo de las ventas, esto es así por
cuanto el departamento de producción depende precisamente de dichos datos
para el proceso de determinar sus requerimientos, de manera que el departa-
mento de ventas es el que mejor puede medir las variaciones en el mercado.
Los pronósticos pueden ser tan buenos o tan malos como los datos que se
utilicen; es decir, que los pronósticos no pueden ser mejores que los datos en
que se basan.
Al interpretar un pronóstico, debe utilizarse mucha cautela acerca de infor-
mación crítica, que rara vez está incorporada en el modelo matemático. Un
pronóstico, como extrapolación de tendencias pasadas, está implícitamente
aceptando que las condiciones específicas y el ambiente que dio origen a las
ventas se va a mantener en el futuro inmediato. Esto puede ocurrir siempre y
cuando no haya sucesos que afecten las tendencias, tales como eventos polí-
ticos, económicos, sociales, tecnológicos, agotamiento de recursos, inflación,
devaluación, impuestos, terrorismo. Por consiguiente, debe tenerse mucha
cautela y estar lo mejor informado posible, a fin de poder aceptar o modificar
la información que se nos presenta para el análisis.

Geor g e cot t er 127


5.25. Evaluación de la precisión
de algunos pronósticos tecnológicos

Hace aproximadamente cuarenta años, en 1970, época si se quiere de cierto


optimismo tecnológico, fueron publicados pronósticos que abarcaban hasta
el año 2030 y más allá, por lo que estamos ante una situación interesante de
observar los resultados de lo que se predijo. Estos pronósticos fueron hechos
por las más prestigiosas universidades y centros de estudio de los EE. UU.,
incluidas la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, AAAS, la
Academia Nacional de las Ciencias, las compañías Gulf General Inc., Re-
search for the Future Inc., y la Western Electric. Además participaron las
siguientes universidades:
• Universidad de Harvard
• Darthmouth College
• Universidad de California
• Washington University
• Brown University
• Carnegie-Mellon University
• Northwestern University
• Massachusetts Institute of Technology
• Case Western Reserve University
Los resultados se presentan en las Figuras 5.10. y 5.11., en donde cada polí-
gono indica los estimados efectuados por la mitad del grupo. Los resultados
para el 25% que anticipaba una fecha más temprana, así como el 25% que
estimaba una fecha más tardía, están excluidos. El pico en el polígono indica
la fecha promedio en que los grupos pronosticaban 50% de posibilidad de que
el evento ocurriese.
Se presenta un total de 20 pronósticos, 10 de ellos para las ciencias biológicas
y 10 para las ciencias físicas. Lamentablemente, de la lista en las ciencias bio-
lógicas, únicamente dos pronósticos, o sea un 20% de aciertos se ha cumplido
a la fecha (2009). En el área de ciencias físicas, los resultados son aún más
desalentadores: ninguno de los 10 pronósticos se ha realizado, a pesar de que
la mayoría tenía fechas de la máxima probabilidad de ocurrencia para años tan
tempranos como 1980 y 1995.
El trabajo de donde se tomó esta información fue publicado por H. Brook y
R. Bowers, en la revista Scientific American4.

128 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 5.10. Desarrollos de las ciencias biológicas a partir de 1970 y para los siguientes 50 años, de
acuerdo con estudio de la Academia Nacional de las Ciencias de EE. UU. et ál. Adaptado
de Brook y Bowers, en Scientific American.4

Geor g e cot t er 129


Figura 5.11. Desarrollos de las ciencias físicas a partir de 1970 y para los siguientes 50 años, de acuerdo
con estudio de la Academia Nacional de las Ciencias de EE. UU. et ál. Adaptado de Brook y
Bowers, en Scientific American.4

130 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


5.26. Cambios tecnológicos en el futuro

Los profesores Steiner y Klaus16 prepararon una lista de cambios tecnológicos


que podrían ocurrir a partir de 1980 en adelante, de importancia para los
negocios y la sociedad. Dicha lista es más amplia que el trabajo de la Aca-
demia de Ciencias que acabamos de ver ya que incluye 34 temas, algunos de
los cuales también están presentes en la lista previa, pero también se incluyen
numerosos temas sobre aspectos empresariales y laborales.
1. La ropa se fabricará de materiales nuevos, como plásticos y papel
2. Será posible controlar los defectos hereditarios y congénitos
3. Incremento de la automatización en la industria
4. Los océanos serán cosechados para alimentos y minerales
5. Se contará con métodos de control de natalidad baratos, confiables y sin
efectos secundarios
6. Estarán en operación sistemas de cuentas bancarias y de crédito que ope-
rarán en tiempo real
7. Estarán en uso controles eficientes de las emisiones de automóviles o bien
motores que no produzcan esmog
8. Habrá transmisión de TV en vivo a todo el planeta
9. Habrá mejor control del proceso de envejecimiento y aumento de
longevidad
10. Baterías pequeñas, poderosas y de larga vida
11. Computadoras miniatura
12. Agua marina desalinizada en forma barata
13. Estaciones espaciales
14. Uso de máquinas de enseñanza
15 Computadoras para interpretar síntomas médicos
16. Órganos artificiales de plástico
17. Energía termonuclear controlada para uso civil
18. Metales más livianos y resistentes
19. Construcción de casas modulares de manera rutinaria

Geor g e cot t er 131


20. Alimentos producidos sintéticamente
21. Mayor énfasis en pronósticos de tecnología futura en muchas compañías
22. Los administradores del futuro tomarán cursos de refrescamiento perió-
dicos como lo hacen los ingenieros y científicos de hoy en día
23. Habrá un cambio de énfasis en el mundo de los negocios, que variará de
concentración en la producción, a la estrategia de relacionar la industria
con el ambiente
24. Se pondrá más énfasis en planeamiento a largo plazo
25. Las necesidades de los individuos, especialmente de los administradores,
se aumentarán hacia la autoexpresión y la satisfacción en su trabajo
26. Habrá mayor movilidad de la fuerza de trabajo
27. Las compañías grandes tendrán vicepresidentes para educación. Empresas
grandes y universidades darán cursos y diplomas en conjunto
28. En muchas compañías habrá un sistema para contabilizar los activos
humanos
29. Habrá mayor influencia del Gobierno en los negocios, principalmente en
lo relativo a problemas sociales
30. Continuará una rápida expansión del uso de computadoras
31. Se harán esfuerzos gubernamentales para tratar de mejorar el nivel de
vida de las masas
32. La disminución de la jornada de trabajo continuará durante el resto del siglo.
33. Los problemas de contaminación del ambiente serán vigorosamente ata-
cados pero no totalmente resueltos
34. Algunos de los mayores problemas provendrán de la dificultad de adap-
tarse a los rápidos cambios tecnológicos y sociales, lo cual creará en la
gente toda clase de tensiones
Podemos ver que de la lista anterior varios temas se han hecho realidad, como
los números 3, 8, 10, 11, 13, 30 y 34. Algunos otros definitivamente no se han
realizado, como los números 2, 4, 9, 12, 17, 20, 23, 25, 27, 28, 31 y 32. Los
demás temas se han logrado en forma parcial.

Es interesante observar que el tema del uso de la energía termonuclear


para fines pacíficos, que aparece en las dos listas, resultó ser un problema

132 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


tecnológico considerablemente más dificultoso de los que se imaginaba, y
sin solución al año 2009.
Nuevamente, resulta interesante ver que ninguna de las listas anticipó even-
tos como internet, el correo electrónico, los teléfonos celulares, el calen-
tamiento mundial, la disminución de las industrias de manufactura y el
crecimiento de la economía de servicios, ni la disminución mundial de la
tasa de crecimiento de la población.

Referencias
1. Alexander, C., Secrets of Stonehenge, National Geographic, Vol. 213, N.o 6, pp. 34 et
seq., (June, 2008).

2. Basic XF, proveedores de software para pronósticos, Boston MA (2008).

3. Biegel, J.E., Control de Producción, Herrero, México, (1965).

4. Brook, H., y R. Bowers, The Assesment of Technology, Scientific American, Vol.222,


N.o 2, pp. 13 et seq., (Feb. 1970).

5. Cotter, G., Método Simplificado de Mínimos Cuadrados usado en Pronósticos de de Ven-


tas y Producción, Ingeniería y Ciencia Química, Vol. II, N.o 3, (Sep. 1978).

6. ForecastPro, Business Forecast Systems, Inc, www.forecastpro.com, (2008).

7. Futurcast software, Futurion, 333 Sylvan Ave., Suite 301, Englewood Cliffs, N.J.,
07632. www.futurcast.com (2008).

8. Gavilán, M., Seminario sobre evaluación de mercados. Dictado en el hotel Europa


el 7/4/1972., apuntes de G. Cotter.

9. Hawkins, G.S., Stonehenge Decoded, Dell Publishing Co. Inc., N.Y., (1965)

10. Kiefer, D.M., Chemical & Engineering News, Vol. 43, N.o 28, pp. 132 et seq., (Julio
12, 1965).

11. MacNiece, E.H., Production Forecasting, Planning and Control, 3rd edition, John
Wiley & Sons, N.Y., (1961).

12. Netsuite Inc., software para pronósticos, 2955 Campus Drive, San Mateo, CA
94405 www,netsuite.com (2008).

13. Otten, A., “Why demographers are wrong almost as often as economists”, artículo publi-
cado en el Wall Street Journal, (enero 29, 1985).

14. Pérez, I., Seminario sobre técnicas de mercadeo, dictado en el Club Colón (9
marzo 1979).

Geor g e cot t er 133


15. Scarborough, Numerical Mathematical Analysis, 6a edición, John Hopkins Press,
Baltimore (1966).

16. Steiner, G. y G. Klaus, apuntes sobre Seminario de Planeamiento a Largo Plazo,


Hotel Irazú, San José, (julio, 1971).

17. Toffler, A., El Shock del Futuro, Plaza & James, S. A., editores, Barcelona, (1974).
Publicado originalmente en inglés en 1970.

18. Stratview, Goddard Information Systems Limited, software para pronósticos (2006).

19. Wheelwright, S.C., y S. Makridakis, Forecasting Methods for Management, 3rd Edi-
tion, John Wiley & Sons, N.Y., (1973).

20. Working to get a realistic peg on the future, anon., Chemical Week, p. 34, N.o 9 (1977).

Problemas

1. Los siguientes datos representan el peso de una señora que inició una dieta el día 29
de agosto. Calcular:

a. La línea de mejor ajuste mediante mínimos cuadrados.


b. Indique qué tipo de variaciones cíclicas pueden encontrarse en los datos.
c. Cuál será el peso el 10 de octubre?

(*) En las fechas que no se reporta dato de peso, la persona estuvo fuera de San
José y no recopiló información.

134 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


2. La compañía Agropecuario Ostional,
S.A. tuvo las siguientes ventas durante
un período de diez años:

Puede asumirse que el PIB crecerá 5%


para el año 11. La línea es de produc-
tos no indispensables. ¿Cuáles serán
las probables ventas para el año 11?

3. Los datos de la tabla abajo muestran el


consumo de un producto que presenta
una demanda cíclica con variaciones irre-
gulares. Para estos datos:

a. Graficar las ventas versus tiempo


b. Identificar los ciclos y encontrar la
ecuación de la línea de regresión que
corresponde a cada período.
c. Establecer el valor del límite confian-
za de 95% para el segundo semestre
del segundo año.

4. Graficar los datos de la tabla adjunta y


determinar la posible presencia de ciclos,
tendencias y estacionalidades.

a. Obtener un ajuste usando el método


simplificado para las líneas rectas que
puedan representar los segmentos de
los ciclos.
b. Establecer un promedio móvil con
f = 0,2 para los datos del jun-nov y
jun-dic del segundo año. Pronosticar
el valor para enero del año 3 usando
el promedio móvil.
c. Examinando la gráfica, ¿cuál sistema
de pronóstico sugiere Ud. que sería el
más indicado para determinar el valor
de la variable para junio del año 3?

Geor g e cot t er 135


5. Comente sobre las características que deben considerarse en el planeamiento de
una encuesta para determinar el consumo de helados por la población de la
ciudad de Cartago.
6. Los datos de la tabla adjunta muestran las ventas en recipientes de 500 mL de una
loción para el bronceado que se expende en un minimercado de Puerto Viejo, Baja
Talamanca.

a. Pronosticar las ventas para cada uno de los doce meses a partir de septiembre
del año 3.
b. Pronosticar, usando un promedio móvil de 6 puntos y f = 0,2, las ventas para
Sept. del año 3.

Loción SPF 8
Resistente al agua y al sudor. UVA / UVB.
Contiene aloe vera, crema de cacao y
vitamina E, etil metoxicinamato, sorbitol,
oxibenceno, isopropil miristato, mante-
ca de semilla de cacao, tocoferil acetato,
jugo de hoja de aloe barbadensi, parafina
líquida, polietileno, propylene glycol, trie-
tanolamina, metilparaben, metilcelulosa,
propilparaben, agua.

7. Determine en la Secretaría de la Escuela de I.Q. de la UCR la disponibilidad de infor-


mación estadística sobre las graduaciones (egresados) de la Escuela a partir del
año 1967 y hasta el presente*. Grafique los datos. ¿Qué puede concluirse hacia
5-10 años en el futuro? ¿Qué tendencias, ciclos, picos o valles se detectan?

* Para el problema 7, originalmente la Escuela de ingeniería Química de la Facultad de Ingeniería fue parte del Departa-
mento de Química de la Facultad de Ciencias y Letras, con el nombre de “Sección de Ingeniería Química”. En caso de
que los registros se hubiesen extraviado para esas épocas, el número de graduados para las primeras 8 promociones
fue el siguiente:

1967 5 1971 14
1968 10 1972 19
1969 10 1973 8
1970 15 1974 17

136 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


8. Una mueblería controla su línea de ventas de manera exclusiva, y no ha tenido
competencia por decenios. Toda la producción está vendida con meses de anti-
cipación y se fabrica contra pedido. La empresa no ha tenido problemas de su-
ministro de materias primas (madera, telas, acabados industriales –lacas, thinner,
tintes– herrajes, espuma de poliuretano), y fabrica únicamente durante un turno 5
½ días por semana. La empresa es propiedad de la tercera generación de la misma
familia, y el sistema de administración es empírico y se concentra fundamen-
talmente en cómo disminuir el pago del impuesto sobre la renta. Indique si esta
empresa necesita hacer pronósticos.

9. Utilizando los datos de población de Costa Rica que se presentan en el Capítulo 18,
así como los últimos datos disponibles sobre tasas de crecimiento discutidas
en dicho capítulo, o bien, obtenidas del último Estado de la Nación, estime
cuál será la población del país para 2020 y para 2050.

10. Abajo se presentan los datos aproximados de automóviles particulares que había
en el país al mes de marzo de cada uno de los año indicados. Pronostique el pro-
bable número de vehículos particulares que puede esperarse para el año 2015 y
2020. Notas: de 1980 a 1984 el país tuvo una gravísima crisis económica, en los
años 1986 y en 1998 nuevamente, se disminuyeron los impuestos de importación
considerablemente.

Año Autos Año Autos Año Autos Año Autos

1968 28 100 1993 195 000 2002 414 000 2007 658 000
1973 47 400 1998 264 000 2003 454 000 2008 717 000
1978 76 000 1999 305 000 2004 499 000
1983 95 200 2000 346 000 2005 549 000
1988 132 000 2001 378 000 2006 599 000

11. El bufete “Cuesta, Morazán, Linares & Asociados, S. A.”, ha protocolizado el si-
guiente número de escrituras mensuales durante los últimos dos años:

Año 1: 131, 142, 130, 174, 132, 151, 140, 158, 150, 154, 171, 132

Año 2: 157, 161, 177, 150, 156, 154, 153, 131, 162, 156, 144, 132

Calcular el porcentaje de confiabilidad de que el número de escrituras para el tercer


año esté entre los valores de 126 y 174, por medio de

a. Distribución Normal,

b. Distribución t.

Geor g e cot t er 137


12. Las ventas de la Compañía A muestran un crecimiento continuado, como se indica
en la tabla adjunta, en tanto que las de la Compañía B están disminuyendo con el
tiempo. Se espera que los factores que están provocando estas condiciones se man-
tengan constantes durante los próximos años. Pronostique el mes y el año en que las
ventas de ambas compañías serán idénticas.

13. La venta de un producto corresponde a los datos de la tabla inferior, para cada tri-
mestre durante dos años. Pronostique las ventas para el tercer y cuarto trimestre del
tercer año.

14. De acuerdo con las estadísticas de la Asociación de Municipalidades de los cantones


de Guanacaste, que abarcan Carrillo, Santa Cruz, Nicoya, La Cruz, Liberia, Nan-
dayure y Hojancha, el número de permisos de construcción en el semestre ene-jun
2006 fue de 3 596, con una superficie construida de 1 682 928 m2 (se exceptúan los
cantones de Bagaces, Cañas, Abangares y Tilarán). Para los semestres anteriores, a
partir del 2004, los m2 de construcción se indican en la tabla abajo. En las construc-
ciones, lo último que se aplica es la pintura, y se estima un retraso de 12 meses para
su aplicación, después de otorgados los respectivos permisos de construcción. La uti-
lización de pintura equivale a ¼ de galón por cada 5 m2 de construcción. O sea que el
consumo equivale a 0,050 gal/m2 (0,19 litros/m2). En la estimación se considera que la
equivalencia en paredes de superficie pintable corresponde a 50% del área plana, a dos
manos). En la tabla abajo, podemos ver así que la demanda de pintura para el semestre
ene-jun del 2006 fue de (1 682,9k m2 x 0,050 gal/m2) = 84 145 galones.

138 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Pronostique cuál sería la demanda de pintura, de continuarse dando las mismas
condiciones de inversión en la provincia, para el primer semestre de 2011.

15. Los datos adjuntos muestras las ventas de un artículo durante un período de
dos años. Pronostique las probables ventas para los meses de junio y diciembre
del tercer año.

16. Las ventas durante dos años de un artículo se muestran en la tabla y gráfica adjun-
tas. Determine el pronóstico para la venta de abril y para noviembre del tercer año.

Geor g e cot t er 139


17.
Luigi Bosca es un vino de reserva de uva Cabernet Sauvignon, cultivado en El Paraí-
so, Maipú, provincia de Mendoza. El vino es elaborado y embotellado por Leoncio
Arizu, S. A., empresa exportadora de vino situada en San Martín, Luján de Cuyo.
Como lo indican sus fabricantes “… donde el río Mendoza dibuja uno de sus reco-
rridos y sobre su margen izquierda, está situada esta pequeña región a 780 m s.n.m.,
asentada sobre un suelo de piedra caliza erosionada, arcilla y grava, producto de
sedimentos continentales. Las excepcionales condiciones climáticas del lugar se ven
favorecidas por la cercanía del río, el cultivo protector de olivares y el seco suelo que
obliga a las vides a profundizar sus raíces, dándoles a sus vinos ese nervio y carácter
que los distingue …”

Las ventas trimestrales, en cajas de 12 botellas de 750 mL, se indican en la tabla


adjunta para los últimos tres años.

Calcular su pronóstico para las probables ventas en miles de cajas, para el tercer y
cuarto trimestres del cuarto año.

140 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


18. En el año 1970 en una isla desierta del Océano Artico, en el archipiélago de las
Aleutas, se introdujo un grupo de caribúes (especie de reno salvaje) compuesto por
3 machos y 12 hembras. En 1975 la población había crecido a 420 y las poblaciones
sucesivas se indican en la tabla abajo. La cantidad de forraje disponible, por el hecho
de ser una isla, era limitada, por lo que la población no podía crecer indefinidamen-
te. Se conoce también que poblaciones bajo estrés están sujetas a una disminución
de la tasa de fertilidad, mayor propensión a las enfermedades contagiosas y otros
factores que conducen a una acelerada caída en las poblaciones, hasta llegar a un
nivel de equilibrio sostenible por la cantidad de alimento disponible, e incluso una
disminución en el tamaño de la especie introducida en una isla. Considerando los
criterios cuantitativos y cualitativos mencionados, pronostique cuál podría ser la
población probable de caribúes en la isla para el 2010.

Año 1969 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Caribúes 0 15 420 1 200 3 500 4 500 4 700 4 200 3 200

19. Para los datos proporcionados abajo, calcular

a. la correspondiente línea de mejor ajuste.


b. los valores de la línea o curva de ajuste para cada
uno de los meses para los que hay datos
c. el coeficiente de correlación

20. Un producto presenta un comportamiento de ventas,


como indican los datos adjuntos.

a. Grafique los valores.


b. ¿Cuál es su mejor pronóstico para el mes 13 en la
secuencia?
c. ¿Qué otras opciones cualitativas puede Ud. seña-
lar respecto a lo que podría suceder para el compor
tamiento de las ventas para el período 13?

21. El vivero María Paula Tropical Butterflies, Ltd, situado cerca de Cocles en Baja Tala-
manca, se dedica a la exportación de ninfas de insectos lepidópteros del género Morpho
peleides límpida (mariposas azules). Las exportaciones se envían al distribuidor Isaac
Salomón Abbad, en Zúrich, de donde se envían a destinatarios finales dentro del con-
sorcio Helvético. El método de exportación es en cajas de 72 recipientes plásticos con
las crisálidas, y el número de cajas exportado por vía aérea durante los últimos dos años
se indica abajo. La propietaria de la empresa está interesada en un pronóstico para el

Geor g e cot t er 141


próximo año, a fin de preparar los cultivos y comprar los suministros. Las larvas se
venden a un precio de exportación puesto en Zurich de 50 € cada una, con garantía de
que el insecto se desarrollará como adulto dentro de un máximo de 50 días después de
la fecha indicada en el envase, siempre y cuando se sigan las instrucciones de humedad
y temperaturas máximas y mínimas recomendadas, y que durante el transporte no se
hayan sometido las cajas a heladas o maltratos. El comprador mayorista (Abbad) de
Suiza amplió sus pedidos en 27,8% para el trimestre de la temporada alta del segundo
año, respecto al año anterior. Para el último trimestre del tercer año, el mayorista está
colocando una opción de pedido con un aumento de 21,7% sobre el último embarque
del año 2. La propietaria le solicita a su asistente, estudiante de ingeniería que realiza la
práctica profesional, que le prepare el pronóstico, y la invita a la próxima sesión de junta
directiva para que cuente con un criterio más amplio acerca del problema. A la reunión
asisten los accionistas Helen Simpson, graduada en ingeniería industrial de la universi-
dad de Kingston, el reverendo Galo Perla, pastor de la iglesia local, Monique de Narval
Fernández, representante del importador en Zurich, Aureliano Altamirano, adminis-
trador de la planta, y Helen Ditz, la propietaria. Durante la reunión se presentaron las
siguientes opiniones que se registraron en el acta de la sesión:
“ ... la caída de los mercados asiáticos ha golpeado a las economías europeas, por lo
que se esperaría una disminución en la demanda ...”
“ ... la economía suiza se basa en alta tecnología de capitales, además de industria
de maquinarias y farmacéutica, pero fundamentalmente en las actividades fi-
nancieras y su banca sigue siendo la más cotizada del mundo. No cabría esperar
una recesión en Suiza ...”
“ ... nuestra producción de larvas Morpho peleides límpida se ha visto afectada por la
prolongasda sequía que hemos experimentado desde el valle de la Estrella hasta
Gandoca, por lo que podría suceder que tengamos una cosecha de solo 1 300
ninfas, para ser exportadas, aunque esto podría variar ...”
“ ... el grupo ecológico radical “Paz Verde o Muerte” está objetando nuestra ex-
portación de lepidópteros, por “falta de consulta a las comunidades primitivas
y crueldad a los animales”. Sin embargo, como ustedes bien saben, esta es una
actividad con todos los permisos en regla y autorizaciones de las 29 oficinas a las
que debimos entregarles todo tipo de información y de cánones, para que nos
auto rizaran exportar ...”
“ ... tenemos prospectos interesados en Luxemburgo, Bruselas, Copenhague y Ró-
terdam, para compras de hasta 2 000 ninfas por ciudad ...”
De acuerdo con las opiniones cualitativas expresadas por los asesores, así como con
base en el pronóstico matemático de los datos históricos, indique cuál es su mejor
estimado para el cuarto trimestre del tercer año.

Cajas exportadas
Trimestre 1 2 3 4
Año 1 527 711 680 915
Año 2 723 818 922 1,169

142 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Capítulo 61

Programación
de Producción

6.1. La función de programación 6.9. Diagrama con tiempos


explícitos
6.2. Gráficos de Gantt
6.10. Elementos de programación
6.3 El método de la ruta crítica lineal
6.4. Análisis de restricciones 6.11. Resolución gráfica para
problemas de programación
6.5. Análisis de tiempos
lineal
6.6. Relación entre ruta crítica
6.12. Método algebraico Simplex
y gráfica de Gantt
6.13. Resumen del método Simplex
6.7. Ruta crítica y PERT
Referencias
6.8. Conceptos generales para el
listado de actividades Problemas
Capítulo 6
Programación de Producción

6.1. La función de programación

En los temas cubiertos hasta este punto, hemos visto, en algún detalle, lo
relativo a aspectos de organización y planeamiento de la producción. En esta
sección, nos concentraremos, vistos ya los fundamentos anteriores, a estudiar
la función de programación de producción, o sea, una revisión de los proce-
dimientos y sistemas disponibles para fijar fechas para la implementación de
actividades productivas. Se verá, igualmente, la manera de controlar la imple-
mentación de la producción.
Puede decirse, hablando en forma amplia, que mientras el planeamiento de
la producción da los delineamientos generales y en un plazo largo de tiempo,
la programación se ocupa de los detalles finos a corto plazo, de cómo llevar
a cabo el proceso productivo y cómo controlar su ejecución en un contexto
dinámico. Otra manera de verlo es que el planeamiento se ocupa del qué, y la
programación del cuándo, del dónde y del cómo.
Veremos primeramente procedimientos elementales como el gráfico de Gantt y
programadores, seguidamente temas como el método de la ruta crítica y PERT,
seguidos de métodos gráficos de programación lineal y el método Simplex.

6.2. Gráficos de Gantt

El gráfico de Gantt fue inventada durante la Gran Guerra de 1914-1918, por


Henry L. Gantt. Su principio ha sido empleado ampliamente en las indus-
trias como una manera gráfica de observar el desenvolvimiento de la produc-
ción. Una de sus características importantes es que tanto el trabajo programado
como el ejecutado se muestran simultáneamente en el gráfico. No se trata de

144 Se c c ión I I : P l an ea m ien to y pr o g ra m ac ión de l a pr od ucc ión


un elemento estático sino dinámico, que se actualiza diariamente conforme el
avance en el proceso. Debido a este elemento de revisión diaria, cualquier des-
viación o retraso salta a la vista y promueve la acción correctora por parte del
ingeniero de producción. No existe una única forma de realizar una gráfica de
Gantt, pero su principio es sencillo: en el eje horizontal se representa el tiempo
de ejecución, pudiendo ser en horas, días, semanas o meses. En la escala vertical
aparecen los distintos proyectos o lotes de producción que se están controlando.
Cada proyecto tiene una doble barra horizontal, una en la que se indica el tiem-
po programado para la ejecución, y en la otra el avance diario.
En el desenvolvimiento del proceso tenemos dos elementos, el tiempo que
transcurre y el volumen en fabricación, por lo que debemos controlar ambas
variables. Un proceso puede ir adelantado o retrasado en el tiempo asignado,
en cuanto a que el número de kilos fabricados a una determinada hora o fecha
no corresponde a lo programado. Estas variaciones, positivas o negativas, se
van anotando en la gráfica para tomar acción correctiva en caso necesario.
Si bien una forma de control muy apropiada es mediante el uso de una gráfica
en Excel en una computadora en el departamento de control de producción,
el sistema clásico de tener un programador claramente observable (especie de
pizarrón en un pared), no pierde su actualidad ya que con su presencia visible
a todos promueve el interés en corregir las desviaciones que se estén presen-
tando, o bien, genera un sentimiento motivante de satisfacción si los procesos
marchan conforme a lo programado.

Figura 6.1. Gráfico de Gantt inicial.

Geor g e cot t er 145


Veamos un ejemplo (Figura 6.1). Supongamos que el lunes y el martes de-
seamos fabricar 10 000 y 15 000 kg, respectivamente, de la resina indicada
en el reactor asignado al efecto. La programación se realiza con las líneas
horizontales que indican al lado izquierdo de estas la meta diaria y al final
la meta acumulada para la semana. Si en la práctica se fabricaron 8 000 Kgs
el lunes y 19 000 el martes, representamos la producción mediante las barras
indicadas, indicando el volumen fabricado cada día al lado derecho de la barra
diaria. Igualmente, en una tercera barra incluimos el volumen acumulado,
como observamos en la Figura 6.2.

Figura 6.2. Producciones reales diarias y acumuladas versus el programa de


fabricación.

En el caso en que la producción corresponda a una sola actividad o artículo


manufacturado, la gráfica de Gantt no ofrece tanta visualización comparada
a la situación de múltiples productos y equipos de fabricación diferentes,
en cuyo caso podemos, de un vistazo, tener la visión de conjunto de la si-
tuación total de cuáles artículos están a tiempo, cuáles atrasados y cuáles
adelantados. En la Figura 6.3. podemos ver un ejemplo de este tipo, para
la programación de los equipos en una planta productora de tintas de im-
prenta. En este caso, la línea delgada representa la programación individual
de cada equipo para las fechas indicadas, la línea doble representa los días
requeridos en la producción real.

146 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 6.3. Gráfica de Gantt para la programación de la producción para los equipos de una fábrica de
tintas de imprenta. La utilización programada está dada por la línea simple, la utilización
real para cada equipo corresponde a la barra gruesa. La fecha de corte, o sea, el día que se
está efectuando el control corresponde aquí al 26 de agosto. Por ejemplo, para el molino
4, tenemos que la producción se inició retrasada medio día para el 8 de agosto, pero dicho
retraso se recuperó el día 12. Los días 14 y 15 la producción correspondió al programa, y
para el programa de los días 20 a 22 se laboró medio día adicional el 23 de agosto. Nótese
que las fechas indicadas corresponden a períodos de 5 días hábiles de cada semana. Al
día de corte, el molino 1 se encuentra al día, ya que el retraso del 16 se compensó el 23;
el molino 2 lleva un retraso acumulado de medio día; el molino 3 igualmente lleva un re-
traso acumulado de medio día; el molino 4 lleva medio día de producción adelantado. El
agitador 1 está totalmente al día, el agitador 2 también, el agitador 3 llevaba un adelanto
de un día que lo compensó con no operar el día 19.

En la Figura 6.4 vemos otro ejemplo, en este caso para la programación de


proyectos en un laboratorio de investigación y desarrollo.
El tablero con la gráfica de Gantt normalmente debe ser preparado de acuer-
do con las características específicas del proceso, equipos y características del
departamento de producción que se desea controlar. La representación de la
fecha actual o de revisión se efectúa, como ya se mencionó, por medio de un
cursor o cuerda vertical móvil, la cual se desplaza sobre el tablero.

Geor g e cot t er 147


Figura 6.4. Gráfico de Gantt que muestra el progreso de una programación de proyectos de
investigación y desarrollo en un laboratorio técnico. La línea delgada se refiere a
la programación del trabajo por ejecutarse durante el primer semestre en cada
uno de estos proyectos. La línea gruesa muestra el progreso real con el número,
indicando el porcentaje total de avance. El cursor indica que la fecha de revisión es
la tercera semana de abril. Los proyectos al día son solamente el 43 y el 87.

6.3. El método de la ruta crítica

Una herramienta cuantitativa muy útil disponible para el programador de


producción es el procedimiento llamado “ruta crítica”. En todo proceso in-
dustrial, actividad de diseño, de desarrollo o de construcción, existen dife-
rentes etapas o componentes del proyecto, las cuales deben llevarse a cabo en
una secuencia predeterminada. Algunas de las actividades pueden hacerse

148 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


simultáneamente o en paralelo, otras deben ser iniciales y preceder a otras
más; finalmente, existen labores, cuya índole exige que sean las últimas. La
duración total de un proyecto está determinada por una trayectoria o ruta de
actividades críticas, las cuales reciben este nombre porque cualquier retraso en
su realización atrasa la totalidad del proyecto. Igualmente, existen actividades
paralelas o simultáneas que no son críticas, las cuales reciben un menor interés
al analizar el problema.
Para realizar un estudio de la ruta crítica de un proyecto, el primer paso es
descomponerlo en sus actividades constitutivas. Por actividad se entiende un
elemento claramente diferenciable dentro del proceso total, el cual tiene un
inicio y un final claramente definidos y consume una determinada cantidad
de tiempo para ejecutarlo.
Ampliaremos el concepto mediante un proyecto sencillo: el lanzamiento al
mercado en una planta de adhesivos existente, de un nuevo producto indus-
trial. Podemos distinguir la siguiente lista de actividades:
• diseño de la fórmula
• adaptar los equipos de la planta
• ordenar las materias primas
• fabricar lote de prueba
• ordenar envases
• escogencia de una marca industrial
• registro de la marca
• impresión de etiquetas
• envasar producto de lote de prueba
• prueba en el cliente
• colocación de pedido por el cliente
• preparar especificaciones
• imprimir manual técnico
• producción en planta
• distribución
Una vez completada la lista de actividades, se le asigna un tiempo a cada una
de ellas y se las numera. Se efectúa entonces un diagrama a mano alzada en
el papel de la secuencia en la que se van sucediendo las actividades, tomando
en cuenta las restricciones que dictan el cumplimiento de ciertas actividades
antes de completar otras. Para numerar las actividades, se puede usar una

Geor g e cot t er 149


terminología tipo “i - j” a partir del diagrama, cumpliendo ciertas reglas; por
ejemplo, que el número de una actividad posterior, en la que confluyen varias
actividades, no puede ser inferior a los números de cualquiera de las activida-
des que preceden. Otras reglas las veremos en breve.
Para asignar los tiempos de duración de las actividades, se utiliza la experien-
cia en proyectos similares, la fecha solicitada, la entrega de recursos necesa-
rios, el tiempo de llegada de las materias primas, etc. Si se trata de un proyecto
totalmente nuevo en el que no existe experiencia previa, se puede utilizar la
llamada técnica Delphi.
Par realizar esta se reúne un grupo de trabajo integrado por las personas más
conocedoras acerca del proyecto, y se determina un consenso para tres tiem-
pos para cada actividad: el más corto posible, el más largo y el más probable.
Seguidamente, se valoran estos tiempos usando factores ponderadores pre-
determinados. Por ejemplo, supongamos que se tienen los siguientes tiempos
para una actividad:

Tabla 6.1. Notación, secuencia de actividades y tiempos para la fabricación


de un nuevo adhesivo industrial.

150 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 6.5. Diagrama de flechas para la ruta crítica de la producción de un adhesivo.

En la Tabla 6.1 se anotan los tiempos y la numeración de las actividades y


en la Figura 6.5. se presenta el diagrama de flechas de la ruta crítica. Cada
actividad está definida por la línea entre dos círculos o nodos, teniendo di-
cha actividad la notación que corresponde a ambos nodos, que representan el
inicio y el término de la respectiva actividad. La longitud de las líneas no co-
rresponde a la duración de estas. Ocasionalmente y para evitar confusiones en
que dos actividades presenten la misma notación, se introducen las llamadas
actividades ficticias o de liga, las cuales no consumen tiempo. Este es el caso
de la actividad 3-4 en el diagrama, cuya duración es 0 días y se representa por
la línea punteada. Las actividades de liga eliminan posibles ambigüedades
cuando dos o más actividades convergen en un punto. Por ejemplo, las acti-
vidades 2-3 y 2-4 convergen en el punto 4, por lo que debemos introducir la
actividad 3-4; de lo contrario, tendríamos una misma notación que define dos
actividades diferentes, como se muestra abajo:

Figura 6.6. Esquema que muestra la eliminación de la ambigüedad me-


diante el uso de una actividad ficticia.

Geor g e cot t er 151


La actividad ficticia o de liga no consume ni tiempo ni recursos y su empleo es
únicamente para facilitar el análisis del sistema. Para conservar en un diagra-
ma un sentido correcto de dirección y evitar anillos, es necesario, como ya fue
mencionado, que la numeración se haga de tal forma que en una actividad i-j,
el suscrito j > i. Esto permite rápidamente detectar errores de anillos o circui-
tos cerrados, en los cuales, al haber dibujado una actividad de manera inco-
rrecta en el diagrama, se pueden tener situaciones indefinidas en las que una
actividad puede aparecer dependiendo de sí misma, como se muestra abajo.

Figura 6.7. Ejemplo de diagrama incorrecto en el que la actividad 1-2


aparece dependiendo de sí misma. El empleo de nomen-
clatura correcta permite eliminar estos errores.

En un diagrama de flechas como el de la Figura 6.5, existen varios caminos


para recorrer el intervalo entre el inicio 1 y el final 13. Sin embargo, existe
una única trayectoria que determina el tiempo total del proyecto, siendo esta
trayectoria o secuencia la ruta crítica. Para el ejemplo de la Figura 6.5, la ruta
crítica está dada por la secuencia de actividades 1-2, 2-4, 4-5, 5-10, 10-11, 11-
12 y 12-13. El tiempo total mínimo para completar la ejecución del proyecto
está dado por la suma de los tiempos de todas las actividades críticas.
Para determinar cuál es la ruta crítica, anotamos la duración de los distintos
trayectos que llegan a cado nodo, teniendo en cuenta que ninguna actividad
puede proseguir desde un nodo hasta tanto todas las actividades que llegan a
él no hayan terminado. En la tabla abajo vemos un sumario de de las fechas de
llegada y de salida para cada nodo. Con esta información, partimos desde la
última actividad hacia atrás, y vamos haciendo el recorrido tomando siempre
por aquella actividad cuyo tiempo de llegada al nodo es el más alto. Com-
pletando el circuito, observamos que la duración de la ruta crítica para este
ejemplo es de 195 días. En la determinación de rutas críticas, es más sencillo
anotar directamente en la gráfica los valores de los tiempos de llegada, ya que
permite una mejor visualización.

152 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Tabla 6.2. Fechas de llegada y de salida de las distintas actividades a cada nodo, para el
ejemplo del adhesivo industrial.

6.4. Análisis de restricciones

En la determinación de la ruta crítica de un proyecto, deben tomarse en cuenta


cierto tipo de restricciones adicionales a aquellas originadas en la causalidad
consecutiva de actividades. Para poder evaluar el tipo de restricciones que in-
tervienen en la realización del proyecto podemos hacernos algunas preguntas
sobre cada actividad, como
a. ¿cuáles actividades la anteceden?
b. ¿cuáles actividades son posteriores?
c. ¿cuáles pueden ser simultáneas?
Otro tipo de restricciones son las que podemos llamar externas, o sea, que no
corresponden propiamente a la naturaleza del proyecto, sino que están dadas
por circunstancias ajenas, y generalmente fuera del control de los ejecutores
del proyecto.

Geor g e cot t er 153


Entre las restricciones externas podemos citar:
a. limitación de mano de obra
b. limitación de materiales
c. limitación de equipos mecánicos
d. limitación de espacio físico para trabajar
e. limitación originada en factores de seguridad

Examinemos cada una de ellas.

Limitación de mano de obra


Generalmente, para un proyecto de ingeniería civil o de otra naturaleza, pue-
de tropezarse con limitaciones en la disponibilidad de mano de obra. Las cau-
sas pueden ser la zona geográfica en que se labora, la migración de las clases
jóvenes hacia centros de estudio o trabajos en áreas de servicio, la no dispo-
nibilidad de trabajadores inmigrantes, así como el envejecimiento paulatino y
la contracción de la pirámide demográfica. La naturaleza de un proyecto, que
hace que en diferentes etapas se necesiten diferentes números de unidades y
con distintas habilidades, crea un interesante problema de maximización de
recursos para no caer en retrasos, en planillas innecesarias, ni en despidos ma-
sivos. En las distintas fases de un proyecto constructivo, se necesitan inicial-
mente peones que excavan zanjas y transportan materiales al sitio de la obra,
arman las canastas de varillas de las vigas y columnas, y distribuyen la mezcla
de concreto. Más adelante se requiere la presencia de albañiles, carpinteros,
electricistas y finalmente pintores. Contar con todas las distintas especiali-
zaciones en todos los momentos del proyecto, sería ineficiente e innecesario.
A la vez, la entrada en escena de los equipos especializados debe estar muy
bien programada para no crear retrasos. Cuando se tienen varios proyectos si-
multáneos, la secuenciación progresiva de estos permite efectuar una rotación
para el aprovechamiento continuo de los recursos, evitando hasta donde sea
posible los períodos de desocupación o los despidos cíclicos.

Limitación de materiales
Dependiendo de situaciones cíclicas de intenso crecimiento o demanda de
economías como el caso de China y la India, pueden ocurrir limitaciones en
la disponibilidad de varilla de acero, cemento, plywood, material eléctrico y
otros. Este tipo de limitaciones es difícil de subsanar ya que proveedores al-
ternos, como Brasil y México, normalmente están siendo afectados también

154 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


por las mismas causas. El otro elemento que interviene es el encarecimiento
masivo del costo de un proyecto. La adición de días adicionales en el proyecto,
o la cobertura con cláusulas de no disponibilidad de recursos en el mercado, es
prácticamente la única manera de protegerse de este tipo de riesgo.

Limitación de equipos mecánicos

Ciertas labores en un proyecto demandan la utilización de equipos mecánicos


de índole variada, tales como retroexcavadores (back hoes), palas mecánicas,
camiones de transporte, equipos de soldar, grúas, perforadoras, bulldozers y
otros. Por lo general, resulta antieconómico tener un exceso de estos equipos
disponible y normalmente se alquilan por tiempos limitados. Debe efectuarse
un balance entre el número de días que puede adelantarse la entrega de la
obra, incluyendo más equipo, y el número de días que es permisible retrasarse
usando recursos más limitados. En este balance deben incluirse los ahorros
en planillas, subcontratos, bonificación por pronta entrega, multa por retraso,
pérdida de negocios adicionales por tener los recursos atados en un proyecto
que se prolonga innecesariamente, etc.

Limitación de espacio físico para trabajar

Se refiere a la dificultad de laborar en espacios restringidos, por ejemplo la


erección de una estructura metálica en un lote rodeado de construcciones ve-
cinas y frente a una avenida de alto tránsito, presenta muy serios problemas de
acomodo de materiales y equipos, debiendo generalmente trabajarse de noche,
y si es posible lograr un cierre de la calle al tráfico durante algunas horas.

Limitaciones originadas en factores de de seguridad

Proyectos de índole especializada exigen personal calificado y consciente de


los aspectos de seguridad: manipulación de sustancias tóxicas, conducción de
equipos mecánicos, precauciones con tendidos eléctricos, etc. Otro tipo de
restricciones de seguridad se relacionan con la prevención en riesgos implí-
citos, por ejemplo mientras una grúa coloca vigas en un segundo piso, los
trabajos en el piso inferior deben restringirse; el trabajo en lugares confinados
demanda el cumplimiento de un protocolo especializado; trabajos de solda-
dura en un proyecto de ampliación de una planta química exigen también
un listado de medidas particulares. El elemento fundamental en todos estos
casos es la prevención.

Geor g e cot t er 155


6.5. Análisis de tiempos

Considerando el conjunto de todas las actividades de una ruta crítica, muchas


de ellas no forman parte propiamente de la ruta crítica, sino que son simultá-
neas o paralelas a las actividades críticas. Para ayudar a optimizar la duración
de un proyecto, pueden considerarse los respectivos tiempos asociados con las
actividades no críticas, puesto que los tiempos de las actividades críticas son
fijos en cuanto a que no cuentan con holguras o tiempos sobrantes, como sí lo
tienen las actividades no críticas. Definimos los siguientes términos:

TMP tiempo de terminación más próximo en el que se pueden concluir


todas las actividades que llegan a un nodo.

TMT tiempo de terminación más tardío en que pueden terminarse


todas las actividades que llegan a un nodo, sin atrasar la duración
total del proyecto.

IMP tiempo de iniciación más próximo. El tiempo más temprano en


que pueden iniciarse las actividades que salen de un nodo.

IMT tiempo de iniciación más tardío. El tiempo más tardío en que


pueden iniciarse las actividades que salen de un nodo, sin atrasar
la duración total del proyecto.

TF tiempo flotante, diferencia entre TMT - TMP, es igual a IMT - IMP.

En caso de que la diferencia entre TMT y TMP = 0, esto indica que dicha ac-
tividad es una actividad crítica. Las actividades ficticias, si bien no consumen
tiempo, sí pueden tener tiempos flotantes.

Para el ejemplo que hemos estado considerando, la actividad 2-5 tiene un


TMP de 120 días y el TMT es de 152 días. Cualquier tiempo mayor a 152
días en completar la actividad 2-5 retrasaría la duración de todo el proyecto.
El tiempo flotante para 2-5 está dado por:

TF = TMT - TMP
= 152 - 120 = 32 días

Igualmente,

TF = IMT - IMP
= 62 - 30 = 32 días

156 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 6.8. Factores que deben tomarse en cuenta al
optar por costo mínimo o tiempo mínimo.

Figura 6.9. Relación entre costos y tiempo para un proyecto. Notación: tm = tiempo mínimo,
tn = tiempo normal Cn = costo normal Ctm = costo correspondiente al tiempo
mínimo. Si se trata de aumentar el tiempo hacia la derecha del tiempo normal,
se produce un aumento en costos (retraso antieconómico). El tratar de disminuir
el tiempo empleando mayores recursos una vez que ha sido alcanzado el tm,
solamente produce un gasto inútil sin disminución del tiempo para el proyec-
to. La pendiente de la curva en cualquier sitio es la relación costo/tiempo, C/t.
[Adaptado de Antil y Woodhead1].

Geor g e cot t er 157


En el contexto de los tiempos, podemos distinguir dos tipos de soluciones a
un proyecto, la solución normal o de costo mínimo, la cual corresponde a un
seguimiento fiel de la ruta crítica, y en segundo lugar la que podríamos llamar
la solución de tiempo mínimo, en la cual en general el costo es más alto, ya
que aunque existe un ahorro por la disminución de días de trabajo, también
existe un aumento de costos para acelerar el proyecto, como sería el caso de
emplear horas extras y trabajar fines de semana. Lo óptimo es obtener un ba-
lance entre ambos elementos, como se indica en la Figura 6.8.
La relación entre costos y tiempo puede verse más claramente en la Figura
6.9, donde puede observarse que tanto la disminución de costos como la dis-
minución de tiempo alcanzan un mínimo más allá del cual los costos aumen-
tan o el tiempo no se puede disminuir más.

Figura 6.10. Gráfica de Gantt de la ruta crítica; ejemplo de la fabricación de un adhesivo


industrial, datos en la Tabla 6.1.

6.6 Relación entre ruta crítica y gráfica de Gantt

Los principios vistos hasta el momento de la gráfica de Gantt y de la ruta crí-


tica, pueden combinarse muy apropiadamente para dar un tablero de progra-
mación móvil, en el que el plan está constituido por los elementos del proyecto
(actividades) de la ruta crítica.

158 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


En esta forma se combinan los elementos valiosos de ambos sistemas y permi-
ten un control continuo de la marcha del proyecto.
En la Figura 6.10 observamos la gráfica de Gantt para el ejemplo que hemos
venido discutiendo de la fábrica de adhesivos. Los datos corresponden a la
Tabla 6.1 y a la ruta crítica de la Figura 6.5. Obsérvese que las actividades
críticas aparecen en línea sólida, y las actividades no críticas en línea vacía.
Puede observarse también claramente la disponibilidad de tiempos flotantes y
las posibles opciones de su utilización.

6.7. Ruta crítica y PERT

Para concluir esta introducción al método de la ruta crítica , mencionaremos


algo sobre el método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Básicamente los dos sistemas son similares, habiendo sido desarrollados en
forma independiente por la compañía E.I. du Pont de Nemours & Co., Inc.,
de Wilmington, y la Armada (NAVY) estadounidense. Las diferencias con-
sisten más que nada en la notación empleada , siendo más generalizado el uso
de sufijos i-j para actividades del método PERT, aunque en este texto los ha-
yamos utilizado en todo momento desde los conceptos de ruta crítica. El otro
sistema de notación consiste en representar las actividades por círculos (en
vez de líneas que ligan círculos), usándose las líneas para indicar las secuen-
cias únicamente. Este método tiene la ventaja de que no requiere actividades
ficticias o de liga. La Figura 6.11 muestra las dos maneras de representar un
mismo proyecto mediante ambos sistemas de notación. La escogencia entre
uno u otro sistema es una cuestión de preferencia individual o de los progra-
mas disponibles para procesamiento electrónico.

Figura 6.11. Esquemas de notación más frecuentemente utilizados en la literatura, izquierda


para PERT, derecha para ruta crítica.

Geor g e cot t er 159


6.8. Conceptos generales
para el listado de actividades

Nos hemos enfocado bastante en los aspectos mecánicos del sistema de ruta
crítica; a continuación dedicaremos este espacio a los elementos del área más
abstracta de la conceptualización requerida para el diseño de un proyecto: el
proceso mental de concebir la idea, su perfeccionamiento y ajuste con otras
áreas de la empresa, seguida luego de los elementos de estructuración del
diagrama de ruta crítica ya vistos. Podemos considerar la siguiente secuencia
de etapas para elaborar el listado de las actividades de un proyecto.

1. Conceptualización, ideación, visión del futuro, desarrollo mental del concep-


to, imaginar en detalle el proyecto.

2. Asesorarse, escuchar opiniones de expertos reconocidos en el área del


proyecto.

3. Realizar con un grupo compatible, una tormenta de ideas sobre el proyecto


(brainstorming). Participar a los colegas, socios, personal de confianza.

4. Analizar por partes: finanzas, tecnología, recursos humanos, competitividad,


maximización de fortalezas, optimización de habilidades especiales.

5. Visualizar claramente el producto o resultado final.

6. Apartar la negatividad, particularmente de los que vaticinan fracaso.

7. Realizar una lista preliminar de actividades.

8. Asignar tiempos a las actividades en base a la experiencia o estimaciones


educadas.

9. Revisar y completar la lista de actividades.

10. Diagrama inicial a mano alzada.

11. Afinar el diagrama, armonizar y equilibrar el diseño.

12. Determinar los TMT y TMP para cada actividad.

13. Identificar la ruta crítica.

14. Preparar un diagrama de Gantt para control del proceso.

Tabla 6.3. Conceptos básicos para realizar adecuadamente el listado de las actividades de
un proyecto.

160 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


6.9. Diagrama con tiempos explícitos

Una forma bastante útil de presentar la información de la ruta crítica es la


mostrada en la Figura 6.12. Este diagrama corresponde a la información de
actividades que se anexa.

Además de indicar la duración en días me-


diante el número que aparece sobre la línea
de la actividad, en el diagrama también se
incluyen los tiempos de la TMP y de la
TMT, como se indica por ejemplo para la
actividad 8-15:

Esta forma de presentación permite identi-


ficar más fácilmente la ruta crítica, y a la vez
optimizar el uso de los TF.

Figura 6.12. Diagrama de ruta crítica con valores explícitos para TMP y TMT.

Geor g e cot t er 161


6.10. Software para ruta crítica

El procedimiento de PERT y de ruta crítica ha sido programado por nume-


rosas empresas que los ofrecen a la venta, entre ellas
• www.powerangle.com
• www.shareturn.com
• www.sixsigmaspc.com
• www.codeproject.com
y muchas otras, cuya dirección puede obtenerse fácilmente en internet. Lógica-
mente, antes de invertir en un software de este tipo, debe examinarse cuidado-
samente su congruencia con el sistema de trabajo de la empresa que lo va a usar,
particularmente la repetitividad de las labores, o si es de un uso esporádico.

6.11. Elementos de programación lineal


Con el nombre de programación lineal se conoce un sistema de técnicas mate-
máticas para resolver problemas complejos en los que interviene gran número
de variables. Como lo sugiere el propio nombre, los procedimientos matemá-
ticos están limitados a ecuaciones en las que las relaciones entre las variables
sean de primer orden. Antes de entrar a ver en detalle los métodos de solución
que fueron desarrollados durante las décadas de los cuarenta y los cincuenta,
específicamente métodos gráficos y la matriz Simplex (los métodos de distri-
bución los veremos en detalle en el Capítulo 7), veremos primero el tipo de
problemas que pueden atacarse por estos sistemas.
En la Figura 6.13. observamos dos fábricas que deben proveer a dos bodegas
con cajas de candelas de dinamita para un proyecto de construcción de túne-
les. La fábrica 1 cuenta con 100 cajas y la fábrica 2 cuenta con 80. La bodega
B1 requiere 120 y la bodega B2 necesita 60, las distancias por carretera en
kilómetros son las indicadas.
La pregunta es cómo optimizar la distribución. Asumiendo linearidad (con-
dición implícita en este tipo de problemas) tenemos que cuesta el doble trans-
portar una caja de producto dos kilómetros que si se transportara un kilómetro.
Si se analiza el diagrama, rápidamente concluimos por simple inspección y sin
ejecutar ningún cálculo, que la solución óptima consiste en despachar de la
fábrica 2 toda la existencia a la B1, y de la fábrica 1 enviar 40 cajas a B2 y el
saldo de 60 cajas a B1. En esta forma, el trayecto más costoso, que es el que

162 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


comunica F1 con B2, se utiliza al mínimo. Para estas condiciones, el costo de
transporte es [(80x35) + (60x20) + (40x45)] = 5 800 cajas-km. Cualquier otra
solución nos encarece el costo.

Figura 6.13. Las dos fábricas, F1 y F2, deben proveer a las bo-
degas B1 y B2 al costo mínimo de transporte

Este ejemplo nos muestra, en una forma muy simplificada, el tipo de proble-
mas que se presentan en programación lineal. Si bien no hicimos uso de nin-
guna técnica propia de dicho sistema en vista de que la solución en este caso
era obvia, podemos observar que si aumentamos el número de fábricas y el
número de bodegas, y además podemos tener en total sobrantes o faltantes de
producto para el abastecimiento de todas las demandas, la solución entonces
se complica considerablemente y además podríamos tener incertidumbre de si
la respuesta que obtenemos es la óptima.

6.12. Resolución gráfica


para problemas de programación lineal

El método gráfico de solución a problemas sencillos de programación lineal,


se le atribuye al profesor George Dantzic, de la Universidad de California,
en Berkeley. Realizaremos un ejemplo para ilustrar cómo funciona el método
gráfico. Debemos indicar en este punto que este tipo de problemas a resolverse
gráficamente están limitados a las dos variables independientes que podemos
dibujar en un plano, pero que pueden tener n número de restricciones.

Geor g e cot t er 163


Ejemplo

La empresa Maderas Cultivadas S. A. está elaborando actual-


mente dos productos para su línea de exportación: un escritorio
Windsor de 2.20m con seis gavetas, enchape de poliuretano
resistente a la abrasión, a los ácidos, cáusticos y al alcohol, y
un librero modular tipo Oxford con dos compartimientos con
llave y seis estantes para libros. Todos los productos son de
madera sólida y no se usa en ellos ni viruta compactada ni
enchapes de película de PVC que imita madera. Los muebles
están garantizados por 50 años sobre fallas en su estructura,
exceptuando los llavines. La operación de fabricación incluye
tres etapas diferenciadas: preparación de las piezas, ensamblaje
y acabado final de poliuretano de dos componentes. Las capa-
cidades mensuales son las siguientes:

La elaboración de piezas y el ensamblaje son operaciones intercambiables en


el sentido de que podemos cortar elementos de los dos tipos de muebles y
realizar el ensamble indistintamente de uno u otro, en tanto que la operación
de la aplicación del poliuretano es más crítica y solamente se pueden elaborar
las cantidades máximas indicadas de uno u otro mueble.
La pregunta básica se refiere a cuál debe ser el número de escritorios y de
libreros que deben ensamblarse para maximizar la utilidad, dentro de las li-
mitaciones impuestas por la capacidad de producción. Definimos las variables
por producir como:

x = número de escritorios
y = número de libreros

Debemos optimizar la siguiente ecuación, llamada “función objetivo”:

500 x + 600 y = Máx

164 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


De acuerdo a los datos del problema, el número mensual de escritorios no
puede exceder 2 400 y el número de libreros no puede exceder 1 350. Estas
restricciones se grafican en la Figura 6.14.

Figura 6.14. Capacidad de aplicación de recubrimiento final de poliuretano a los escritorios


y libreros. Las dos líneas rectas demarcan el número máximo de equipos que
pueden fabricarse por mes. El rectángulo entre los ejes x - y y las limitaciones
indicadas, comprende todas las posibles soluciones.

Figura 6.15. Inclusión de las limitaciones de capacidad de fabricación de piezas y de ensam-


blaje de los muebles. El polígono de línea gruesa a la izquierda abajo delimita
todas las posibles soluciones.

Geor g e cot t er 165


En la figura tenemos el rectángulo sombreado que está delimitado por los
ejes x y y, y las dos líneas de capacidad máxima para los dos muebles. Dentro
de dicho rectángulo, se encuentran todas las posibles soluciones al problema.
En forma similar, podemos dibujar las otras limitaciones, específicamente la
elaboración de piezas (2 500 para escritorios y 3 500 para libreros, o bien cual-
quier cantidad de uno u otro a lo largo de la línea recta que conecta estos dos
máximos). Lo mismo con la capacidad de ensamblaje de 4 300 escritorios o
1 900 libreros. Graficamos estos valores en la Figura 6.15.
Estando graficadas todas las restricciones del problema, debemos ahora op-
timizar la solución dentro del polígono de soluciones posibles. Recordemos
que debemos maximizar la función objetivo, 500x + 600y = Max. Usan-
do valores que se ubiquen dentro del polígono, por ejemplo x = 1 500 y
Y = 1 000, tenemos
500 (1 500) + 600(1 000) = 1 350 000
y para 500 x + 600 y = 1 350 000
y haciendo x = 0, y = 1 350 000/600 = 2 250

con este valor de y = 2 250 y los dos puntos de x =1 500 y y = 1 000, podemos
graficar la línea recta de posibles soluciones que pasan por dicho punto. To-
das las soluciones posibles a la función objetivo serán líneas paralelas a esta,
siendo la solución óptima la que maximiza las utilidades, o sea, la línea más
alejada hacia la derecha y hacia arriba, que todavía esté situada dentro del
polígono de soluciones.
En la Figura 6.16 el punto óptimo es el señalado como m.

Figura 6.16. Soluciones para la función objetivo. El valor óptimo corresponde al punto m.

166 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Podemos leer el valor aproximado de la solución a partir del gráfico, y la so-
lución exacta la obtenemos resolviendo simultáneamente las ecuaciones de las
líneas rectas que pasan por dicho punto, en este caso dichas ecuaciones son las
de la línea de capacidad de piezas y la de la línea de capacidad de ensamblaje,
respectivamente:

y = - (3 500/2 500) x + 3 500 que equivale a y = - 1,40 x + 3 500


y = - (1 900/4 300) x + 1 900 y = - 0,442 x + 1 900

Resolviendo las ecuaciones: y = - 1,40 x + 3,500 y y = - 0,442 x = 1900

nos da: x = 1 670

Y = 1 162

y el valor para la función objetivo es:


500 (1 670) + 600 (1 162 ) = 1 532 200

6.12. Método algebraico Simplex

Para la siguiente resolución de un problema de programación lineal mediante


el método Simplex, se han seguido los delineamientos generales presentados
en el texto de Elwood S. Buffa 2.
Los problemas que pueden resolverse por este método, además de tener una
relación lineal, cuentan con una cantidad de variables que es siempre bastante
mayor al número de ecuaciones disponibles. Sin embargo, dependiendo del
número de ecuaciones y de variables, una cierta cantidad de estas es siempre
cero y el número de soluciones es limitado.
A continuación resolveremos un ejemplo con cuatro variables, detallando los
diversos pasos necesarios dentro del procedimiento de resolución.

Ejemplo del procedimiento Simplex

Una compañía elabora piezas metálicas torneadas que vende a empresas fa-
bricantes de equipos de control automático. La elaboración de cada pieza
requiere pasarla por un torno de desbaste y uno de precisión. Se tiene los
siguientes datos:

Geor g e cot t er 167


Artículo Torno 1 Torno 2
horas horas

Manguito cónico 6 10
Base para cojinete 4 3
Horas máx. disponibles 200 164

Los requerimientos de mantenimiento permiten utilizar el torno 1 doscientas


horas al mes y el torno 2 ciento sesenta y cuatro horas al mes. Toda la pro-
ducción es absorbida por los fabricantes de equipos de control automático. La
utilidad bruta para cada pieza es:

Manguito US$ 20
Base de cojinete US$ 15

Se procura maximizar la utilidad de la planta, o sea, cuántas piezas deben


producirse de cada tipo para lograrla.

manguitos = x 6x + 4y ≤ 200
bases = y 10x + 3y ≤ 164
20x + 15 y = máx (función objetivo)

Teóricamente, puede suceder que para la solución óptima alguna de las má-
quinas tenga tiempo desocupado; por consiguiente:

6x + 4y + D1 = 200
10x + 3y + D2 = 164

Colocando las variables en forma de matriz:

x y D1 D2
200 6 4 1 0
164 10 3 0 1

Tenemos dos ecuaciones y cuatro incógnitas. Del álgebra sabemos que con
dos ecuaciones, solo dos variables tienen un valor positivo y que por lo menos
dos son iguales a cero. La solución Simplex permite conocer cuáles de las
variables son cero y el valor de las demás para la condición de maximizar la
función objetivo.

Suponiendo que x = 0, y = 0, tenemos que D1 = 200 y D2 = 164

168 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Esta es una solución trivial ya que indica que los tornos permanecen ociosos
todo el tiempo. Sin embargo como una posible solución permite iniciar el
proceso para obtener la óptima. Ampliando la matriz, podemos escribir:

20 15 0 0 ← Coeficientes en la función objetivo


x y D1 D2
0 D1 200 6 4 1 0
0 D2 164 10 3 0 1

Respuesta. Coeficientes de D1
y D2 en la función objetivo

La subregión en el rectángulo muestra las variables que intervienen en la so-


lución y sus respectivos valores. En la columna de la izquierda se colocan los
coeficientes de las variables en la función objetivo. La subregión de la solución
contiene siempre tres columnas, pero las regiones del cuerpo y de la identidad
dependen del número de variables y ecuaciones originales. Véase la nomen-
clatura abajo.

Nomenclatura de la matriz Simplex

Para poder mejorar la solución trivial inicial, debemos cuantificar la variación


de la F.O. al darle valor a las variables que se habían tomado como nulas.
Para llevar a cabo lo anterior, debe evaluarse la fila índice, compuesta de los
números índice, los cuales se colocan debajo de las columnas de constantes, de
cuerpo y de identidad. Los números índice se calculan a partir de:

Geor g e cot t er 169


Usando la definición, calculamos los números índice

Número índice
Columna de constantes = ( 200 X 0 + 164 X 0 ) - 0 = 0

Número índice
1.a Columna del cuerpo = ( 6 X 0 + 10 X 0 ) - 20 = -20

Número índice
2.a Columna del cuerpo = ( 4 X 0 + 3 X 0 ) - 15 = - 15

Número índice
1.a Columna de la identidad = (1X0+0X0)-0=0

Número índice
2.a Columna de la identidad = (0X0+1X0)-0=0

Colocamos todos los números índice debajo de la matriz, constituyendo la fila


índice:

20 15 0 0
x y D1 D2
0 D1 200 6 4 1 0
0 D2 164 10 3 0 1
0 -20 -15 0 0 ← Fila índice

Si todos los números de la fila índice fueran positivos o cero, no habría ningu-
na posibilidad de mejorar la respuesta. A la vez, el número más negativo de la
fila índice indica dónde es que tenemos la mayor posibilidad de mejoramiento.
La columna con la variable x corresponde a la de mayor posibilidad de mejorar
la solución inicial (-20), por lo que se selecciona como la columna clave.
En esta forma decidimos introducir la variable x en vez de D1 o de D2. Para
determinar cuál de las dos debe sustituir, se selecciona una fila clave, para lo
cual se divide cada número de la columna de constantes entre el número posi-
tivo no nulo correspondiente a la columna clave. Se escoge como fila clave la
que tiene el menor cociente no negativo.

170 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Primera fila 200 / 6 = 33,3
Cálculo de los cocientes
Segunda fila 164 / 10 = 16,4

Se selecciona de esta forma la segunda fila como la fila clave. El número co-
mún en la fila clave y la columna clave es el número clave.

Para determinar el valor máximo posible de x sin hacer que las otras variables
sean negativas , tenemos para y = 0, D1 = 0.

6x + 4y + D1 = 200 6x = 200 x = 33,3


y para y = 0, D2 = 0, 10x + 3y + D2 = 164 x = 16,4

El valor para x por consiguiente no puede ser mayor a 16,4.


Puede desarrollarse una solución mejorada, para lo cual se calculan los coefi-
cientes de la fila principal. Esta fila se coloca en la sección correspondiente a
la fila clave que precede. Para calcularla, se dividen los coeficientes de la fila
clave entre el número clave.

Se procede a sustituir la variable x y su número objetivo (tomado de la fila de


la F.O., en este caso = 20), en la subregión de la fila principal, en vez de D2 y
0. El resto de la subregión permanece idéntico
0 D1
20 x 16,4 1 0,3 0 0,1
0 -20 -15 0 0

Geor g e cot t er 171


Para calcular los demás coeficientes, se utiliza la siguiente fórmula:

Calculamos de esta forma los nuevos números:

172 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Colocando los resultados anteriores en la nueva matriz, nos queda:

x y D1 D2
0 D1 101,6 0 2,2 1 - 0,6
20 x 16,4 1 0,3 0 0,1
328 0 -9,0 0 2,0

Las respuestas hasta este punto son:

x = 16,4
y = 0
D1 = 101,6
D2 = 0

Ya que aparece un coeficiente negativo debajo de la variable y (- 9 ), la solu-


ción todavía puede ser mejorada. Seleccionamos como columna clave dicha
columna de la variable y. Repitiendo el procedimiento para seleccionar la fila
clave, tenemos:

101,6 / 2,2 = 46,2


16,4 / 0,3 = 54,7

La fila clave y la columna clave son por consiguiente

Calculamos una nueva fila principal dividiendo los coeficientes de la fila clave
entre el número clave:
15 y 46,2 0 1 0,454 - 0,273

A la vez que colocamos la variable y y su número objetivo a la izquierda de


la fila principal, tomando el sitio ocupado previamente por D1 y su número
objetivo. Calculamos los demás coeficientes del mismo modo anterior:

Geor g e cot t er 173


Segunda fila Fila índice
1.a Col del cuerpo NN = 1 - ( 0 )( 0,3 )/2,2 = 1 Col de ctes. NN = 328 - (101,6)(-9)/2,2 = 743,6

Segunda fila Fila índice


2.a Col del cuerpo NN = 0,3 - (2,2)(0,3)/2,2 = 0 1.a Col cuerpo NN = 0 - (0)(-9)/2,2 = 0

Segunda fila Fila índice


1.a Col de ídent. NN = 0 - (1)(0,3)/2,2 = 0,136 2.a Col cuerpo NN = -9 - (2,2)(-9)/2,2 = 0

Segunda fila Fila índice


2.a Col de ídent. NN = 0,1 - (-0,6)(0,3)/2,2 = 0,162 1.a Col ident. NN = 0 - (1)(-9)/2,2 = 4,091
Segunda fila Fila índice
Col de ctes. NN = 16,4 - (101,6)(0,3)/2,2 = 2,55 2.a Col ident. NN = 2 - (-0,6)(-9)/2,2 = -0,455

Sustituyendo los datos en los lugares correspondientes relativos a la fila prin-


cipal calculada en la página anterior, nos queda

X y D1 D2
15 y 46,2 0 1 0,455 - 0,273
20 x 2,55 1 0 0,136 0,182
743,6 0 0 4,091 - 0,455

Podemos observar que la matriz todavía es susceptible de mejoramiento ya


que el coeficiente de la segunda columna de la identidad en la Fila índice
es negativo. Por consiguiente, procedemos nuevamente a iterar usando como
columna clave la última de la derecha y como fila clave la segunda, en vista de
que es la única con coeficiente positivo al dividir los coeficientes de la columna
de constantes entre los de la columna clave. Calculando la nueva fila índice

Columna de Constantes NN = 743,6 - (2,55)(-0,455)/0,182 = 750,0


1ª Columna del Cuerpo NN = 0 - (1)(-0,455)/0,182 = 2,50
2. Columna del cuerpo
a
NN = 0 - (0)(-0,455)/0,182 = 0
1. Columna identidad
a
NN = 4,091 - (-0,136)(-0,455)/0,182 = 3.751
2. Columna identidad
a
NN = -0,455 - (-0,455)(0,182)/0,182 = 0

Los nuevos valores para la primera fila son

Columna de constantes NN = 46,2 - (-0,273)/0,182 = 50,0


1. Columna del cuerpo
a
NN = 0 - (1)(-0,273)/0,182 = 1,50
2. Columna del cuerpo
a
NN = 1 - (0)(-0,273)/0.,82 = 1
1. Columna identidad
a
NN = 0.455 - (-0,136)(-0,273)/0,182 = 0,251
2. Columna identidad
a
NN = -0,273 - (-0,273)(0,182)/0,182 = 0

174 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


La matriz final es por consiguiente

x y D1 D2
15 y 50,0 1,5 1 0251 0
0 D2 14,0 5,5 0 0,747 1
750,0 2,5 0 3,751 0

Llegamos al resultado final (todos los coeficientes de la fila índice son positi-
vos o cero). Podemos observar que la solución óptima involucra no producir
ninguna pieza x ( x = 0 ) y tener un tiempo ocioso en el torno 2 de 14 horas.
Las respuestas son:
x = 0
Y = 50
D1 = 0
D2 = 14

Eb estas condiciones el valor de la función objetivo es

20 x 0 + 15 x 50 = 750

6.13. Resumen del método Simplex

Recapitulando el método visto en páginas anteriores, siguiendo el ordena-


miento dado en Buffa 2, podemos enumerar los siguientes pasos:
1. Establecer las ecuaciones del problema y la función objetivo.
2. Desarrollar la matriz Simplex inicial, incluyendo la solución trivial inicial
y los números de la fila índice. Dichos números se calculan por medio de
la ecuación:

Número
= Σ (Número en la Col) X (Número correspondiente en la col. de F.O.) - (Número en la fila F.O.)
Indice

3. Seleccionar la columna clave; es decir, la columna con el número índice


más negativo en el cuerpo o en la identidad.

Geor g e cot t er 175


4. Seleccionar la fila clave, o sea, la fila con el menor cociente no negativo,
obtenido al dividir cada número de la columna de constantes entre los
números positivos mayor que cero de la columna clave.
5. El número clave se encuentra donde se cruzan la columna clave y la fila
clave.
6. Se obtiene la fila principal de la nueva matriz

Fila Principal = Fila clave de la matriz anterior / Número Clave

La fila principal aparece en la nueva matriz en la misma posición relativa


de la fila clave en la matriz anterior.
7. Se desarrolla el resto de la nueva matriz:
a. La variable y su número objetivo que aparecen a la cabeza de la colum-
na clave se colocan en la subregión de la nueva matriz, a la izquierda
de la fila principal sustituyendo la variable y el número objetivo de la
fila clave de la matriz anterior.
b. El resto de las columnas de variables y objetivo se reproducen en la
nueva matriz, de la misma manera como estaban en la anterior.
c. El resto de los coeficientes de la nueva matriz se calculan a partir de

8. Repetir los pasos (3) al (7c) hasta que todos los números índice (sin incluir
la columna de constantes) sean positivos. Esto da la solución óptima.
9. La solución óptima se interpreta de la siguiente manera:
La solución aparece en la subregión. Las variables mostradas en la colum-
na de variables tienen los valores indicados en las filas correspondientes
de la columna de constantes. El valor de la función objetivo aparece en la
columna de constantes, en la fila índice. Todas las variables que no apare-
cen en la subregión son iguales a cero.

176 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Referencias

1. Antill, J.M., y R.W. Woodhead, “Método de la Ruta Crítica y su Aplicación a la Cons-


trucción”, Editorial Limusa wiley, S. A., México, (1967).

2. Buffa, E.S., “Modern Production Management”, 3.a Edición, John Wiley & Sons,
N.Y. (1961).

Problemas
1. Para el lanzamiento de una línea de cosméticos se contemplan las actividades in-
dicadas abajo, las cuales se identifican conforme a la notación indicada y tienen la
duración en días que se señala.

Actividad Clave Duración


días

Evaluación del mercado 1-2 20


Escogencia de fórmulas 2-3 20
Pruebas de laboratorio 3-4 30
Muestreo 4-5 10
Fórmulas finales 5-6 5
Financiamiento 2-6 60
Compra de equipos 6-7 150
Selección del personal 7-10 5
Instalación de equipos 7-11 20
Alquiler de local 6-11 30
Adquirir materias primas 6-9 120
Escogencia de marca 6-8 10
Actividad de liga 10-11 0
Actividad de liga 9-11 0
Diseño de empaque 8-13 5
Selección de envases 13-15 60
Registro de marca 8-14 120
Negociar distribución 14-16 30
Mezclado de materias primas 11-12 2
Control de calidad 12-15 2
Envasado y empaque 15-16 1
Distribución 16-17 10

Realizar lo siguiente:
a. dibujar el diagrama de ruta crítica
b. determinar la duración de la ruta crítica
c. determinar los TMP y TMT para las actividades 12-15, 6-11 y 13-15.

Geor g e cot t er 177


2. Una empresa vinícola del valle de San Fernando tiene dos líneas de llenado que se
utilizan exclusivamente una para vinos blancos y la otra para vinos tintos, con una
capacidad respectiva de 10 000 y 9 000 botellas mensuales. La fermentación de los
vinos se lleva a cabo en tanques de acero inoxidable 316 y mensualmente se pueden
fermentar 14 500 botellas de vino tinto o 11 000 de blanco, o cantidades interme-
dias. El añejamiento en toneles de roble curados con cognac corresponde a un capa-
cidad de 11 000 botellas de tinto y 14 500 de blanco. En promedio, los vinos tintos
dejan una utilidad bruta de 9,50 US$/botella de 750 ml, y los vinos tintos dejan una
utilidad de 13,25 US$/botella. ¿Cuántas botellas de cada tipo deben fabricarse?

3. En la figura inferior se muestra un diagrama de ruta crítica en el cual las actividades


marcadas con una x son aquellas en las que se requiere el uso de un máquina especial, de
la cual se cuenta con solamente una unidad. Determinar la duración mínima del proyec-
to, indicando la secuenciación que se debe usar para optimizar el uso de la máquina.

4. Para la matriz Simplex dada abajo, indique cuáles son

a. Columna de variables
b. Fila de variables
c. Identidad
d. Columna de constantes
69 96 23 64
w x y z
23 y 236 20 20 17 34
64 z 119 7 91 0 14

5. Una fábrica produce dos artículos x y y, los cuales deben pasar por una secuencia de tres
procesos A, B y C, pudiendo pasar en cualquier orden. Se tienen los siguientes datos:

Determinar cuántas unidades de x y y deben producirse para maximizar la utilidad.

178 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


6. Una lámina acrílica (polímero de metil metacrilato termoplástico) se fabrica en tres
espesores en dos plantas A y B. La planta B es de diseño más reciente y fabrica más
económicamente los espesores 1 y 2, que son los de mayor demanda. Sin embargo,
B es menos eficiente que A para fabricar ele espesor 3. Los datos se resumen en la
tabla abajo. Puede verse que los costos variables de operación son de US$250 la hora
en A y US$300 la hora en B. Ambas plantas pueden ser operadas un máximo de 100
horas semanales. Los costos de materias primas son idénticos para las dos plantas y
por eso no se toman en cuenta en este análisis. En los datos abajo se indican también
los ingresos por ventas para cada espesor y las demandas máximas por semana y
por 100 kg de lámina. Se pregunta cómo debe distribuirse la producción de los tres
espesores entre las dos plantas, para maximizar la utilidad.

7. En el proyecto de la instalación de una red de tuberías de agua potable para San


Juan de Piedra Blanca de Tabarcia, se tienen los siguientes datos para las actividades
por desarrollar*:

a. dibujar el diagrama de
flechas para la instala-
ción de la tubería
b. señalar cuál es la ruta
crítica y su duración
c. señalar los TMP y TMT
para cada actividad

*Adaptado de Antill y Woodhead, Ref. 1, p. 73

Geor g e cot t er 179


8. Una industria de cerámica fabrica platones y jarrones. Los moldes para ambos pro-
ductos son independientes y se tiene una capacidad mensual de 45 000 jarrones y
63 000 platones. La sección de esmaltado puede aplicar el acabado a 77 000 jarro-
nes o 34 000 platones o cantidades intermedias. En empaque se pueden alistar 43
000 jarrones o 24 000 platones. La utilidad bruta es de 18,50 US$ por jarrón y de
23,00 US$ por platón. Para obtener la máxima utilidad, ¿cuántas piezas de cada
tipo deben fabricarse?

9. Una fábrica tiene tres departamentos D1, D2 y D3, en los que produce dos artícu-
los: x y y. El tiempo de mano de obra en horas para cada artículo en cada departa-
mento es

Artículo D1 D2 D3 D1 100 horas


x 1 4 4 D2 300
y 2 3 15 D3 600

La disponibilidad de tiempo en cada departamento (de acuerdo con el número de


turnos y otros factores, es la que se indica arriba a la derecha. El producto x propor-
ciona una utilidad bruta de 52.00 US$/unidad y el producto y una utilidad bruta de
70.00 US$/unidad.

Con el fin de producir la máxima utilidad posible, ¿cuántas unidades de x y de y


debemos fabricar?

10. Una empresa metalmecánica utiliza guillotinas de carborundum para cortar lámi-
nas de aluminio de 1 cm de grosor y en tamaños de 20 x 20 cm y de 16 x 25 cm. La
guillotina puede cortar 1100 láminas cuadradas o bien 1 100 piezas rectangulares,
en los tamaños indicados. La unidad de imprimación del primario anticorrosivo
puede recibir 2 600 láminas cuadradas o 1 200 rectangulares, o cantidades inter-
medias sin exceder los límites indicados. La unidad de empaque final puede alistar
1 400 láminas cuadradas o 1 400 rectangulares, o cantidades intermedias sin exce-
der los límites. La utilidad bruta es de US$ 50 para la lámina cuadrada y de US$ 55
para la rectangular. De acuerdo con las limitaciones expuestas, ¿cuántas láminas de
cada tipo conviene fabricar para maximizar la utilidad?

11. La empresa Arcoiris Infrarrojo S.A. se dedica a la metalmecánica y elabora tres tipos
de cajas para interruptores eléctricos en dos plantas, A y B.

180 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


La planta A puede elaborar un máximo de 96 horas por semana y la Planta B 144
horas por semanas. El tiempo de fabricación para cada interruptor en cualquiera de
las fábricas es de 1 hora. La demanda máxima por semana para cada uno de los tres
tipos de interruptores es de 50, 40 y 70 unidades y la utilidad bruta para cada tipo es
respectivamente de US$35, US$30 y US$45. Para maximizar la utilidad, determine
¿cuántos tipos de interruptores deben fabricarse en cada planta?

12. La empresa Marín y Agüero Ltda. fabrica pan blanco y pan integral con fibra que
vende a los habitantes de Corralar, Cañas, Bustamente, Piedra Blanca, Los Ánge-
les, y Palmichal, en el valle de Tabarcia. Se cuenta con tres panaderías y la dispo-
nibilidad de horas-horno se indica abajo. El pan blanco se vende a 0,41 US$/kg (en
moneda local al tipo de cambio del día) y el pan integral a 0,44 US$/kg. La hora de
horno cuesta US$ 0,045/kg y los costos de materiales y otros son de US$/kg 0,200
para el pan blanco y de 0.225 US$/kg para el pan integral. Determinar cuántos
kilos de pan integral y cuántos kilos de pan blanco deben fabricarse para maximizar
la utilidad, asumiendo que toda la producción se vende sin problemas.

Pan Integral con Fibra Pan Blanco


Ingredientes Ingredientes
agua purificada harina de trigo floja
afrecho agua
ajonjolí azucar (sacarosa)
avena gluten
cebada aceite vegetal
centeno sal
germen de trigo levadura
harina de trigo íntegra leche descremada
levadura carbonato de calcio
miel de abeja emulsificantes
salvado preservantes quím.
sal refinada enzimas
semolina

13. La empresa maquiladora Cali & Valle del Cauca Fashions, S.A., en su planta de Tu-
rrialba, se dedica a la manufactura de ropa interior para exportación. La planta
fabrica exclusivamente dos líneas de productos y tiene una capacidad instalada para
manufacturar mensualmente 350 000 brassieres y 550 000 calzones, en dos líneas
independientes. Las restricciones son: equipos de corte: 440 000 bras o 500 000
calzones. Equipos de costura: 300 000 bras o 600 000 calzones. Equipos de em-
paque: 450 000 bras o 450 000 calzones. El brassiere deja una utilidad bruta de
US$6,00 y el calzón de US$1,50. Para maximizar la utilidad, ¿cuántas piezas de
cada tipo deben fabricarse? ¿Cuál es la utilidad máxima?

Geor g e cot t er 181


14. Para la lista de actividades indicada en la tabla abajo:

a. Dibujar el diagrama de flechas. Nin-


guna actividad debe cruzarse debajo de
otra.
b. Indicar la ruta crítica en el diagrama y
su duración
c. Calcular el IMP, IMT, TMP, TMT y
TF para las actividades ( 3-7 ), ( 4-5 ) y
( 6-12 ).

15. La compañía farmacéutica Cosméticos Solares S. A. va a lanzar una nueva crema


bronceadora para lo cual deben llevarse cabo una serie de actividades, cada una de
ellas con la duración indicada en la tabla adjunta.

Materias primas Ingredientes Activos


para crema bronceadora
octinoxato oxybenzona
aceite de coco ethylhexyl methoxycinnamato
aceite de eucalipto benzofenona-3
aceite de jojoba (Simmondsia homometilsalicilato
chinensis) octyl methoxi cinnamato
aceite de Persea gratissima avobenzona
(aguacate) homosalato
aceite de semilla de sésamo octocryleno
ácido esteárico octyl salicilato
agua purificada USP oxibenzona
alcohol bencílico
aloe vera
benzofenona-3
fragancias
isoestearato de sorbitán
metoxicinnamato de octilo
oxibenzona
salicilato de octilo
sulfato de bario
trietanolamina

182 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


a. Dibujar un diagrama de flechas de las actividades.
b. Trazar la ruta crítica y determinar su duración.
c. Calcular el tiempo flotante para las actividades ( 2-5 ) y ( 7-13 ).

16. Una industria de artículos de cuero fabrica tres tipos de carteras para mujer, A, B y
C, las cuales deben pasar por tres equipos diferentes de corte, costura y estampado.
La duración en minutos requerida en cada proceso para cada artículo antes de que
deba hacerse un paro para limpieza, se indican en la tabla adjunta. La utilidad bruta
por cada cartera es de US$50, US$65 y US$80 respectivamente para A, B y C.
Indicar cuántas carteras de cada tipo deben fabricarse para maximizar la utilidad.

Geor g e cot t er 183


Capítulo 71

Métodos
de Distribución

7.1. Introducción 7.4. Caso en que la oferta excede


la demanda
7.2. Ejemplo
Referencias
7.3. Método MODI Problemas
Capítulo 7
Métodos de Distribución

7.1. Introducción
Frecuentemente, cuando se tiene una situación de múltiples fuentes de su-
ministro y también múltiples consumidores, como es el caso de una cadena
de supermercados con diferentes proveedores para la mayoría de los distintos
productos que se ofrecen al público, se presenta el problema de minimizar el
costo de distribución.
Estamos hablando de instalaciones físicas en las que se le vende el producto al
consumidor final; por ejemplo, farmacias, supermercados, cadenas de comida
rápida, lavanderías, ferreterías y otros. Los diferentes establecimientos de una
cadena están situados en ubicaciones geográficas distintas, por ejemplo las
capitales de provincia y otras zonas urbanas importantes. Es decir, los locales
pueden estar a cientos de kilómetros unos de otros. Al mismo tiempo, los pro-
veedores pueden estar localizados también en regiones geográficas diversas,
como es el caso de los productos agrícolas y derivados lácteos. El problema
consiste entonces en analizar las distintas rutas y determinar los costos míni-
mos, utilizando la variable de kilómetros de separación como una función li-
neal de costo. En casos más complejos pero muy realistas, deben introducirse
factores adicionales como el desperdicio de recursos (energía, mano de obra,
depreciación), que hacen muy diferente a un kilómetro recorrido en una zona
urbana en horas pico, a un kilómetro recorrido en una autopista a 100 kph.
En su forma elemental, consideraremos los métodos de transporte de pro-
gramación lineal, que como su nombre lo indica, implican linearidad en el
comportamiento de las variables.
El problema consiste en determinar la ruta óptima y las cantidades a distri-
buirse, para minimizar el costo total de transporte entre una multiplicidad
de alternativas.

Geor g e cot t er 185


Estudiaremos dos alternativas:

MAV Método de aproximación de Vogel


MODI Método de distribución modificado
El método MAV utiliza iteraciones repetitivas, calculando penalidades para
las columnas y filas de una matriz de transporte, asignando volúmenes con-
forme a las condiciones dadas de oferta y demanda. Se efectúan luego reco-
rridos en las celdas no ocupadas de la matriz para determinar la existencia de
otras posibilidades de menor costo, efectuando recorridos desde cada celda
vacía y regresando a esta, cruzando en ángulos rectos en las celdas ocupadas.
Si el recorrido da un costo total negativo, la celda es un candidato para enviar
producto a esta. Cuando no queda ninguna celda negativa, se ha llegado a la
solución óptima.
El método MODI no utiliza los recorridos mencionados en MAV, sino fac-
tores de costo asignados a las filas y a las columnas, calculando directamente
el valor del costo de cada celda vacía usando dichos factores. Nuevamente,
cuando no aparecen más celdas negativas, se obtiene la solución óptima.
En los dos procedimientos deben cumplirse los siguientes requisitos:
1. Σ demandas de las celdas de las columnas = Σ suministros de las celdas de
las filas.
2. El número de las celdas ocupadas debe ser igual a O + D - 1.
(O = orígenes, D = destinos).
3. Las celdas ocupadas deben ser independientes, lo cual implica que no se
puede regresar a estas, haciendo recorridos en ángulo recto usando las
celdas ocupadas.

7.2. Ejemplo

Utilizaremos primeramente un ejemplo sugerido por uno similar que se en-


cuentra en la obra de James L. Riggs2. En el problema actual, tenemos que
decidir acerca de la ampliación de una industria en el área del cemento y deri-
vados, la cual tiene dos fábricas de bloques de concreto con insuficiente capaci-
dad para proveer la totalidad de la demanda de seis depósitos de materiales de
construcción. La alta dirección de la empresa debe decidir entre dos nuevos po-
sibles sitios, para construir una tercera fábrica. Ambas fábricas nuevas tendrían

186 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


la misma capacidad para satisfacer la demanda faltante, por lo que la decisión de
cuál se escoja se basa únicamente en los costos de transporte totales.
Los depósitos de materiales se abastecen en camiones completos de 20 t, con
capacidad para transportar 1 400 bloques por viaje. La capacidad de pro-
ducción de las fábricas existentes, F1 y F2, y de las propuestas, FA o FB, en
camiones diarios, así como las demandas de los seis depósitos de materiales,
se indican abajo:

La situación de las respectivas fábricas de bloques y de los depósitos, en términos


de las distancias en kilómetros que los separan, se presentan en el cuadro abajo:

Figura 7.1. Interrelación entre los depósitos de materiales de construcción y las fábricas de
bloques que los abastecen. El problema consiste en decidir la apertura de una
fábrica nueva que dé el menor costo de transporte.

Geor g e cot t er 187


Los costos de distribución para llevar los camiones desde cada fábrica de bloques
hasta cada depósito de materiales, incluidas las opciones de FA y FB, se estiman
que corresponden a US$1 por kilómetro recorrido y se presentan abajo:

Debemos resolver el problema para cada una de las dos opciones y empeza-
remos por la de construir la fábrica FA. Utilizando el método MAV, prepa-
ramos una matriz similar al cuadro de arriba pero eliminando los datos para
FB, puesto que solo estamos considerando FA. Para reducir costos de trans-
porte, las plantas FA y FB se construirían contiguas a los depósitos DA y DB
respectivamente, por lo que los costos de transporte respectivos son cero; pero
no debemos olvidar las cantidades del abastecimiento local en el cuadro total
de las distribuciones. En esta primera opción, eliminamos también la colum-
na para DA ya que está abastecido sin costo desde FA. Colocamos los costos
de transporte en la esquina superior izquierda de cada celda y los separamos
con una línea diagonal. Nos queda entonces una matriz, como se indica:

Procedemos seguidamente a calcular las penalidades para cada columna y


para cada fila, para lo cual se resta el costo más bajo del siguiente: por ejemplo
para la primera fila el costo más bajo es 10 y el que le sigue es 12; por lo tanto

188 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


la diferencia, 2, la escribimos al lado, y así sucesivamente para cada fila y co-
lumna. Escogemos la más alta, en este caso 10, en DB.
La penalidad más alta nos indica a cuál fila o columna debemos transportar
material. En este caso vimos que es la columna DB, y observamos que el me-
nor costo en dicha columna corresponde a 13, en la tercera fila. Como dicha
columna tiene una demanda de 12 camiones y la fábrica FA tiene disponibles
17, enviamos los 12 a la celda FADB y nos sobran 5 camiones en FA. Debe
observarse que la producción total de la fábrica FA es de 26 camiones de
bloques, pero al tener que abastecer al depósito DA con 9 camiones, quedan
disponibles únicamente 17 para enviar a los otros clientes. La columna DB,
como su demanda ya está satisfecha totalmente, se elimina. Calculamos las
nuevas penalidades para la matriz reducida.

Escogemos la columna D5 por tener la máxima penalidad, 3, y dentro de di-


cha columna la celda con el menor costo de transporte corresponde a FAD5.
Como se requieren 6 camiones para dicha columna, enviamos los 5 que te-
nemos FA y para completar dicha columna, enviamos 1 más de F2 a F2D5.
Eliminamos la columna D5 y la fila FA.

Geor g e cot t er 189


Repetimos una vez más el proceso, calculando las nuevas penalidades para la
nueva celda reducida:

Observamos que la máxima penalidad corresponde a la columna D2 con un


valor de 7, y dentro de dicha columna la celda con el menor costo es F2D2.
Procedemos a enviar a dicha celda la totalidad de los camiones disponibles en
F2, en este caso 10. Nos queda un déficit de 1 camión para la columna D2,
que lo enviamos de F1. Procedemos a eliminar la columna D2, así como F2
por habérsele agotado la disponibilidad de suministro.

Enviamos los suministros disponibles a las dos celdas libres, conforme a sus
demandas, que son 10 a F1D1 y 3 a F1D6. Con esto se completa la matriz.

Llegando a este punto debemos revisar si se cumplen los tres requisitos indica-
dos en la Sección 7.1, y observamos que O + D - 1 = 7, lo cual se cumple. Igual-
mente las condiciones de la periferia, así como la independencia de las celdas.

190 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


El siguiente paso consiste en averiguar si a alguna de las celdas vacías podemos
trasladar producto, con ventaja en la reducción del costo total. Para esto usamos
una metodología que consiste en numerar las celdas vacías y efectuar recorridos
desde estas, cruzando en ángulos rectos donde haya celdas ocupadas, y regre-
sando al origen. Se van sumando los costos de transporte de cada celda donde
se efectúe un giro de 90o, alternando los signos y empezando con +, luego -, y
así sucesivamente. El número de celdas recorridas generalmente es de 4, pero
puede ser de 6 u 8. Por ejemplo para la celda vacía 2, (FAD1), el recorrido es:
+ FAD1 - F1D1 + F1D2 - F2D2 + F2D5 - FAD5, que equivale a +12 - 10 +
17 - 10 + 12 - 9 = 12. Los valores para lo demás recorridos se indican abajo.

Numeramos las celdas vacías, como se indica

Los valores de los recorridos son:

Celda N.o Recorrido


F2D1 1 14 - 10 + 17 - 10 = 11
FAD1 2 12 - 10 + 17 - 10 +12 - 9 = 12
FAD2 3 8 - 10 + 12 - 9 = 1
F1DB 4 36 - 17 +10 -12 + 9 - 13 = 13
F2DB 5 23 - 12 + 9 - 13 = 7
F1D5 6 31 - 17 + 10 -12 = 12
F2D6 7 10 - 12 + 17 - 10 = 5
FAD6 8 32 - 12 + 17 - 10 +12 - 9 = 30

Geor g e cot t er 191


Observamos que todos los recorridos nos dan un resultado positivo, lo cual in-
dica que la solución que obtuvimos es la óptima y no es necesario efectuar más
iteraciones. En caso de que alguna de las celdas hubiese sido negativa, tendría-
mos que haber reacomodado los distintos valores para enviar producto a dicha
celda, manteniendo las condiciones de la periferia y bajando el costo total.
Para la presente solución para FA, el costo total de transporte se calcula mul-
tiplicando el número de camiones de cada celda ocupada por su respectivo
costo de transporte, o sea:

Celda Costo
F1D1 10 X 10 = 100
F1D2 17 X 1 = 17
F1D6 12 X 3 = 36
F2D2 10 X 10 = 100
F2D5 12 X 1 = 12
FADB 13 x 12 = 156
FAD5 9x5 = 45
Costo Total de Transporte 466

A continuación, procedemos a calcular el costo de transporte para la situación


de construir la fábrica FB en vez de FA. La matriz inicial sería:

Siendo D2 la columna con la mayor penalidad, enviamos a F2D2 los 11 ca-


miones disponibles y eliminamos dicha columna así como la fila F2

192 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Enviamos 3 camiones a F1D6 y eliminamos la columna D6. Sobran 11 ca-
miones en F1.

Enviamos 6 camiones a FBD5 y eliminamos la columna D5. Quedan 8 ca-


miones en F4.

Enviamos 10 camiones a F1D1, 1 a F1DA y los últimos 8 a FBDA.

Geor g e cot t er 193


La matriz final queda de la siguiente manera:

Al verificar las condiciones de la periferia, se detecta que O + D - 1 = 7 no se


está cumpliendo, ya que solamente 6 celdas están ocupadas. Cuando se da una
situación como esta, o sea, que el número de celdas ocupadas es menor que
O + D - 1, se dice que la matriz es degenerada. En este caso se recurre a un
artificio matemático que consiste en introducir un elemento infinitesimal que
llamamos ε (épsilon), el cual tiene las siguientes propiedades:
• Es lo suficientemente grande para ocupar la celda
• Es lo suficientemente pequeño para no afectar las condiciones de la
periferia, además,

1+ε=1
1-ε=1
ε-ε=0

Al introducir ε en la matriz, la celda que ocupe debe llenar todas las condi-
ciones que cumplen las celdas ocupadas, y debe colocarse en una celda de bajo
costo de transporte. En el presente caso escogimos la celda F2D6. Procede-
mos seguidamente a calcular los costos de transporte para las celdas vacías.

194 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


A = 14 - 10 + 12 - 10 = 6
B = 25 - 10 + 21 - 13 = 23
C = 17 - 12 + 10 - 10 = 5
D = 19 - 10 + 10 - 12 + 21 - 13 = 15
E = 12 - 21 + 12 - 10 = - 7
F = 31 - 21 + 13 - 14 = 9
G = 12 - 10 + 12 - 21 + 13 - 14 = - 8
H = 36 - 13 + 21 - 12 = 32

Observamos que tenemos dos celdas, la F2DA y la F2D5, que nos dan un
costo de transporte negativo, o sea que debemos enviar material hacia estas.
En la siguiente matriz realizamos un reacomodo de dichas celdas, mediante el
envío de material de la celda F1DA a la FBDA, de la celda F2D2 a la F1D2,
y de FBD5 a la F2D5. En esta forma, ocupamos una de las celdas promisorias
y mantenemos el balance de la periferia.

Calculando nuevamente los costos de transporte para las nuevas celdas vacías,
tenemos:

A = 14 - 10 + 17 - 10 = 11
B = 25 - 10 + 17 - 10 + 12 - 14 = 20
C = 19 - 10 + 12 - 14 = 7
D = 21 - 17 + 10 - 12 + 14 - 13 = 3
E = 12 - 12 + 14 - 13 = 1
F = 31 - 17 + 10 - 12 = 12
G = 10 - 10 + 17 - 12 = 5
H = 36 - 12 + 17 - 10 + 12 - 14 = 29

Como todos los costos son positivos, esto nos indica que esta es la solución
óptima. El costo de transporte total es:

Geor g e cot t er 195


10 x 10 = 100
17 x 1 = 17
12 x 3 = 36
10 x 10 = 100
12 x 1 = 12
13 x 9 = 117
14 x 5 = 70
Total = 452

Comparando este costo total de transporte para la alternativa de construir la


fábrica de bloques FB, de 452 unidades, observamos que este es menor al de la
alternativa de construir FA, que es de 466 unidades de costo. En conclusión,
debe construirse la fábrica B ya que es la que ofrece el menor costo de distri-
bución de los bloques.

7.3. Método MODI

La metodología del Método MODI requiere una solución preliminar, a la


cual se le aplica un procedimiento de factores en la periferia (números clave),
para determinar los valores de las celdas vacías y determinar si cabe o no al-
guna mejoría en la respuesta, trasladando mercadería de alguna de las celdas
ya ocupadas hacia alguna de las celdas vacías. Nuevamente, un resultado ne-
gativo nos indica hacia dónde efectuar el traslado. Tiene la ventaja de ahorrar
tiempo ya que los costos de transporte pueden calcularse para todas las celdas,
sin necesidad de hacer los circuitos de recorrido.
El nombre del método es un acrónimo a partir de las primeras dos letras de
las palabras modified distribution.
El primer paso consiste en obtener un número clave para cada renglón y para
cada columna:
R = Renglones ( o filas )
K = Columnas

Ri = número clave para el renglón i ( i = 1, 2, 3 ... n )


Kj = número clave para la columna j ( j = 1, 2, 3 ... n )
Cij = costo de transporte para la celda en el renglón y la columna j

Ri + Kj = Cij

196 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Partiendo de una solución inicial factible, como la indicada abajo, se numeran
las columnas y los renglones como se indica, y el procedimiento a continua-
ción usa solamente las celdas ocupadas para calcular los costos de transporte:

R1 + K4 = 18
Se iguala a cero el factor R o K en el
R1 + K6 = 0
renglón o columna que tenga más
R2 + K3 = 10
celdas ocupadas.
R2 + K5 = 12
R3 + K1 = 25
R3 + K2 = 14 En este caso, R3 = 0
R3 + K4 = 20
R3 + K5 = 26

R3 + K1 = 25 de donde K1 = 25 de R1 + K4 = 18, nos da R1 = - 2


R3 + K2 = 14 de donde K2 = 14 de R1 + K6 = 0, nos da K6 = 2
R3 + K4 = 20 de donde K4 = 20 de R2 + K5 = 12, nos da R2 = -14
R3 + K5 = 26 de donde K5 = 26 de R2 + K3 = 10, nos da K3 = 24

A continuación sustituimos los valores en la matriz y se efectúa la primera


iteración para calcular en este caso el costo de las celdas vacías:

Geor g e cot t er 197


Costo de Transferencia =
Cij = ( Ri + Kj )

Celda vacía Celda vacía


11 31 - ( - 2 + 25 ) =8 22 40 - ( -14 + 14 ) = 40
12 16 - ( -2 + 14 ) =4 24 42 - ( -14 + 20 ) = 36
13 35 - ( -2 + 24 ) = 13 26 0 - ( -14 + 0 ) = 14
15 22 - ( -2 + 26 ) =-2 33 30 - ( 0 + 24 ) =6
21 24 - ( -14 + 25 ) = 13 36 0-(0+2) = -2

Las celdas 15 y 36 nos dan un costo de transporte negativo, de manera que son
celdas promisorias para enviar producto a ellas, respetando las condiciones de la
periferia.

Observamos una posibilidad que es enviar de la celda 35 la unidad con que


cuenta a la celda 15, y descender una unidad de la celda 16 a la celda 36 para
balancear la periferia. En esta forma, el ahorro es 26 - 22 = 4 unidades de
costo en la columna 5, y en la 6 no hay cambio. Sin embargo, no se cumpli-
rían las condiciones de la periferia, puesto que las celdas ocupadas serían 9.
Examinando más detenidamente, vemos que podemos trasladar 2 unidades
de la celda 34 a la 14, ganando (2 x 2) = 4 puntos, y balanceamos bajando 2 de
la celda 16 a la 36, sin costo. Nos queda entonces:

198 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Volvemos a calcular los nuevos números clave, usando las celdas ocupadas y
haciendo R3 = 0.

R1 + K4 = 18 R1 = 0 K4 = 18
R1 + K5 = 22 K5 = 22
R1 + K6 = 0
R2 + K3 = 10 K3 = 20
R2 + K5 = 12 R2 = - 10
R3 + K1 = 25 K1 = 25
R3 + K2 = 14 K2 = 14
R3 + K6 = 0 K6 =

Celda vacía
11 31 - ( 0 + 25 ) = 6
12 16 - ( 0 + 14 ) = 2
13 35 - ( 0 + 20 ) = 15
21 24 - ( -10 + 25) = 9
22 40 - ( -10 + 18 ) = 36
24 42 - ( -10 + 20 ) = 34
26 0 - ( -10 + 0 ) = 10
33 30 - ( 0 + 20 ) = 10
35 26 - ( 0 + 22 ) = 4

Como todas las celdas vacías nos dan un costo de transporte positivo, la solu-
ción es la óptima. El costo mínimo de transporte se calcula abajo.

Geor g e cot t er 199


Costo mínimo de transporte:

12 x 18 = 216
1 x 22 = 22
7x0 = 0
7 x 10 = 70
12 x 9 = 108
25 x 6 = 150
14 x 9 = 126
3x0 = 0
Total 692

7.4. Caso en que la oferta excede la demanda

En el caso en que la oferta excede la demanda, o viceversa, tenemos un des-


balance en la periferia que nos imposibilita de usar los métodos de resolución
vistos hasta el momento. Sin embargo, la situación puede normalizarse creando
ya sea una demanda o un proveedor ficticios, en los cuales se puede asignar la
cantidad sobrante o faltante de mercadería, con costos de transporte igual a
cero. Esto nos permite efectuar un balance de las condiciones de la periferia, en-
viando o generando mercadería a celdas que existen matemáticamente, pero no
en la realidad. Procedemos a ilustrar el método usando el ejemplo siguiente.

Ejemplo:

El proveedor de un grupo de tres farmacias asociadas puede


adquirir acetaminofén genérico de cuatro distintos proveedo-
res locales, situados a diferentes distancias de las farmacias.
El producto viene en cajas que contienen una gruesa (144
unidades) de 30 cápsulas de gel-suave. Los requerimientos
de las farmacias son de 200 cajas para F1, 400 para F2 y 600
para F3. Los proveedores S1, S2 y S3 pueden abastecer cada
uno 400 cajas y S4 puede proveer 300 cajas. Las distancias
en kilómetros entre los proveedores y las farmacias se indican
en la tabla abajo.

200 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Acetaminofén Genérico

Ingrediente activo, acetaminofén 500 mg


Sodio 6 mg
Ingredientes inactivos:
• Almidón pre-gelatinizado
• carboxy metil celulosa de Na
• ácido esteárico
Si consume 3 o más tragos (1.5 oz) de licor al día,
el acetaminofén podría causarle disfunción hepá-
tica. Sobredosis causa daños al hígado. En caso
de sobredosis, consultar a su centro de control de
venenos.

Como se aprecia en el cuadro arriba, existe una desbalance de 300 cajas entre
las ofertas y las demandas. Se hace necesario crear una farmacia ficticia, Ff,
para absorber la diferencia y balancear la periferia.

Geor g e cot t er 201


Utilizando el método MAV y calculando las penalidades, tenemos

La penalidad máxima ocurre en la fila S2 y en dicha fila la columna de menor


costo es S2Ff, por lo que enviamos a ella la demanda requerida de 300 cajas.
Se elimina la columna Ff y en S2 queda un suministro de 100 cajas. Para la
segunda iteración, calculamos de nuevo las penalidades como se muestra aba-
jo, y escogemos la columna 2.

Enviamos 300 cajas a S4F2 y 100 cajas de la fila S2 a S2F2, con lo que se
completa la columna F2. Eliminamos las filas S2 y S4 por haberse agotado el
suministro.

202 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


La máxima penalidad es en F3, enviamos las 400 cajas desde S1 y el sobrante
se distribuye 200 cajas para S3F1 y 200 cajas para S3F3, con lo que se completa
la primera iteración para la matriz. Para cumplir las condiciones de la periferia,
colocamos un ε en S2F3.

Calculando los nuevos números clave, y haciendo R2 = 0, tenemos

Esto es, las celdas 32, 34 y 43 pueden recibir material y contribuir a bajar el cos-
to total. Observamos que es posible enviar 200 unidades de la celda 42 a la 43,
ganándonos una unidad por cada valor trasladado, y compensar trasladando
200 de la celda 24 a la 22, y 200 de la 33 a la 34, con lo que se mantienen las
condiciones en la periferia. La matriz queda como se indica:

Geor g e cot t er 203


Calculando los nuevos números y haciendo R2 = 0,

R1 + K3 = 2 R1 = -2
R2 + K2 = 5 K2 = 5
R2 + K4 = 0 K4 = 0
R3 + K1 = 4 K1 = 4
R3 + K4 = 0 R3 = 0
R4 + K2 = 1 R4 = -4
R4 + K3 = 0 K3 = 4

Procedemos a calcular nuevamente los valores de las celdas vacías, a fin de determinar si
alguna es susceptible de absorber producto:

Celda vacía
11 3 - ( -2 + 4 ) = 1
12 5 - ( -2 + 5 ) = 2
14 0 - ( -2 + 0 ) = 2
21 9-(0+4)= 5
23 6-(0+4)= 2
32 7-(0+5)= 2
33 9-(0+4)= 5
41 8 - ( -4 + 4) = 8
44 0 - (-4 + 0 ) = 4

Como todas las celdas son positivas, la solución presentada en la matriz arriba
es la óptima.
El costo mínimo total de transporte corresponde a:

400 x 2 = 800
300 x 5 = 1 500
100 x 0 = 0
200 x 4 = 800
200 x 0 = 0
100 x 1 = 100
200 x 0 = 0
Total 3 200

204 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Referencias

1. Buffa, E.S., Modern Production Management, 3rd edition, John Wiley & Sons, N.Y.
(1969).

2. Riggs, J.L., Production Systems, Planning, Analysis and Control, John Wiley & Sons,
N.Y. (1970).

3. Riggs, J.L., Sistemas de Producción, Planeación, Análisis y Control, Limusa, México


(1976).

4. Russell, R.S., y B.W. Taylor III, Operations Management, 2.nd edition, Prentice Hall
Inc. N.J. (1998).

Problemas

1. La empresa Pan Bambi, S. A. de C. V. y R. L., tiene 3 panaderías desde las cua-


les envía producto diariamente a 5 distribuidores. El costo del transporte es de
U$1,00 por camión-kilómetro y las distancias entre las panaderías y los almacenes
se indican abajo. Las demandas en camiones diarios de cada distribuidor son res-
pectivamente 6, 9, 7 12 y 10, y la producción de las panaderías en camiones diarios
es respectivamente 20, 16 y 18. Determine cómo debe distribuirse el número de
camiones disponible entre cada almacén de distribución y cuál es el costo mínimo.

D1 D2 D3 D4 D5
P1 31 16 35 18 22
P2 24 40 10 42 12
P3 25 14 30 20 26

2. Una empresa fabricante de bloques de concreto tiene actualmente tres plantas y


está considerando instalar una nueva planta para satisfacer la demanda de cinco
almacenes de depósito. La unidad de despacho son camiones con capacidad de 20
t de bloques, o 1 600 bloques tipo Pavas por viaje. Las plantas actuales tienen una
capacidad de 48 000, 72 000 y 72 000 bloques diarios. La planta a ser construida
tendrá una capacidad de 80,000 bloques diarios. Abajo se indican las distancias en
kilómetros desde las plantas a cada uno de los almacenes. El costo de transporte es
de US$ 1,00 por camión-kilómetro. Indique la forma óptima como debe distribuir-
se la producción de las 4 plantas entre los 5 depósitos, para minimizar el costo de
transporte. ¿Cuál es el costo mínimo?

Geor g e cot t er 205


Producción diaria A1 A2 A3 A4 A5
Planta Bloques Camiones F1 24 50 32 14 26
F1 48,000 30
F2 20 15 17 16 44
F2 72,000 45
F3 16 11 26 45 18
F3 72,000 45
F4 80,000 50 F4 10 22 40 30 16

3. Una planta fabricante de salsas (tomate, chile, soya) tiene dos plantas productoras
situadas cerca de las zonas de cultivo: una en Orotina y la otra en Turrialba. Las
plantas envían sus productos en camiones de 10 t a 8 centros de distribución loca-
lizados en las ciudades que se indican. Las plantas actuales tienen una capacidad
instalada de 450 t/mes entre ambas. El mercado total actual es de 700 t mensuales.
Se planea construir una nueva planta con una capacidad de 300 t / mes, a fin de con-
tar con un exceso de capacidad de 50 t. Se están considerando dos opciones: Pérez
Zeledón y San Carlos. Las nuevas plantas abastecerían sus mercados locales. Las
distancias en kilómetros entre las plantas y mercados se indican en la tabla siguien-
te. En términos de costo de transporte, analizar dónde, entre las dos alternativas
propuestas, debe construirse la planta.

* Planta propuesta.

206 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


4. La panadería Old Harbour Bakery abastece pan bon en la Baja Talamanca. Actual-
mente, cuenta con dos sitios (hornos) de fabricación, uno en Cahuita y el otro en
Pandora. Desde ambos se abastecen ocho poblaciones con una producción diaria
de 2 300 kg de pan, la cual no satisface la demanda total de 3 500 kg. Se planea
abrir otra panadería ya sea en Bribri o en Penshurst, con una capacidad de 1 500
kg diarios, llevando la capacidad total de producción a 3 800 kg/día. Las distancias
en kilómetros entre los poblados se indican abajo. Cada panadería autoabastece su
mercado local, o sea, tanto Cahuita como Pandora cubren sus demandas de 780 y
440 kg respectivamente. El costo del transporte es de 0,50 US$/camión-km. Para
la opción de abrir la nueva panadería en Bribri, ¿cuál sería el costo de transporte?

Geor g e cot t er 207


5. Resuelva el Problema N.o 4 para la alternativa de abrir la nueva panadería en Pens-
hurst. Determine cuál de las dos propuestas es la más conveniente.

6. Una organización comercial cuenta con 4 megatiendas las cuales son abastecidas de
jugos de frutas desde tres depósitos situados a distancias que varían desde 1 hasta
12 kilómetros. Los jugos en envases tipo tetrabrik de un litro, vienen en cajas de 20
unidades. Los requerimientos de las megatiendas son 500, 700 900 y 1 100 cajas
diarias. Los almacenes cuentan con 1 000, 1 400 y 1 600 cajas. Las distancias se
indican abajo. Determine cómo debe distribuirse la mercadería de los tres depósitos
entre las cuatro tiendas para minimizar el costo del transporte.

T1 T2 T3 T4 Suministros
D1 1 7 9 12 1 400
D2 11 2 5 4 1 600
D3 6 10 3 8 1 000
Demandas 500 900 700 1 100

7. Una cadena de cuatro restaurantes se abastece de dos microcervecerías. Los restaurantes


necesitan respectivamente 17, 28, 20 y 35 cajas de cerveza por semana, la microcerve-
cería C1 puede abastecer 60 cajas y la C2 40 cajas por semana. Las distancias de las
microcervecerías a los restaurantes se indican abajo. Indique cómo debe distribuirse la
producción de las plantas entre los cuatro restaurantes para minimizar los costos.

R1 R2 R3 R4
C1 25 30 20 15
C2 33 35 40 28

208 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


8. Una asociación de 4 restaurantes recibe legumbres frescas de 3 proveedores. Las
distancias en kilómetros entre los proveedores y los restaurantes se indican abajo. El
costo del transporte es de 1,25 US$/km. Las demandas de los restaurantes son 12,
10, 22 y 25 cajas de 10 kg de legumbres. Los suministros de los 3 proveedores son
respectivamente 15, 25 y 25 cajas. Indique cómo deben distribuirse las cajas entre
los 4 restaurantes para minimizar el costo del transporte. ¿Cuál es dicho costo?

R1 R2 R3 R4 Suministros
F1 6 14 25 35 15
F2 20 40 8 45 25
F3 15 32 17 20 25
Demandas 12 10 22 25

9. El consorcio industrial Lago Oeste (Tai hu) de Shanghái tiene tres plantas fabrican-
tes de cerámica en Hangzhou, Suzhou y Wuxi (“wu-shí”) en las provincias de Zhe-
jiang y Jiangsu. Las plantas se abastecen de arcilla de 4 canteras, F1, F2, F3 y F4 en
el mapa. Las distancias por carretera en kilómetros son las señaladas por los símbo-
los  . Por ejemplo la distancia entre Suzhou y Wuxi es de  120  kilómetros
atravesando el túnel Yayaya. Las demandas en t de arcilla son respectivamente 600,
400 y 700 para C1, C2 y C3. Las canteras pueden producir 300, 330, 200 y 600 t
respectivamente en F1, F2. F3 y F4. Las tres plantas en principio pueden abaste-
cerse de cualquiera de las canteras. Determine cómo debe distribuirse la producción
de las canteras entre las 3 fábricas, para minimizar el costo del transporte, que es de
15 yuanes por km. (1 US$ = 8,1725 yuanes). Resolver para una solución inicial por
MAV y completar por MODI. ¿Cuál es el costo mínimo en yuanes?

Geor g e cot t er 209


10. El hipoclorito de sodio puede usarse para el tratamiento de aguas de piscinas. La
empresa San Bernardino cuenta con 3 distribuidores en la zona de Guanacaste, en
Sardinal, Belén y La Mansión. Existen 3 principales centros de consumo del cloro
de piscinas: Flamingo, Carrillo y Nosara. Las distancias aproximadas en km entre
los almacenes de distribución y las bodegas en los centros de consumo se indican
abajo. El hipoclorito se despacha en bolsas de 20 kg netos. Para el fin de semana
del 22 de mayo, San Bernardino cuenta con el siguiente número de bolsas en cada
almacén: 40, 50, 30 respectivamente en A1, A2 y A3. Los bodegas han solicitado
las siguientes cantidades: 33, 27 y 45 respectivamente para B1, B2 y B3. Indique
cómo debe distribuirse la existencia entre las demandas para disminuir el costo de
transporte desde los almacenes hasta las bodegas de consumo cercanas a los centros
de piscinas.

B1 B2 B3 Suministros
A1 60 45 75 40
A2 35 70 50 50
A3 40 80 65 30
Demandas 33 27 45

11. La empresa familiar Patí y Pan Bon S. A. tiene dos panaderías, una en Cahuita y la
otra en Olivia, Baja Talamanca. Deben proveer el producto a 4 abastecedores loca-
lizados en Bribri, Puerto Viejo, Pandora y Penshurst. Las distancias en km entre las
panaderías y los abastecedores se indican en el cuadro abajo. La panadería de Ca-
huita puede proveer 800 kilos diarios y Olivia 600. Las demandas en kg diarios son
D1 = 400, D2 - 500, D3 = 300 y D4 = 400. Para minimizar el costo de transporte,
indicar cómo se debe distribuir la producción respecto a la demanda. Resolver por
MAV y completar por MODI. ¿Cuál es el costo mínimo de transporte expresado
en kilómetros de recorrido?

12. La planta de refrescos gaseosos Zelaya Ice & Beverages S. A., cuenta con dos plantas
embotelladoras, una en Rama y la otra en Juigalpa. Ambas plantas abastecen cajas de
kolas de 24 unidades de 350 ml, a las poblaciones de Bluefields, Nuevo León, Nueva
Guinea, Morrito y San Carlos, además de sus mercados locales. Las distancias en
kilómetros se indican en la tabla adjunta, así como las producciones de cada planta
y las demandas de cada poblado. El costo de transporte por kilómetro-caja es de 5
córdobas. Calcular cuántas cajas de refrescos deben abastecerse desde cada planta a
cada poblado, para minimizar el costo de transporte. ¿Cuál es dicho costo?

210 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


13. La cervecería Guiness de Dublin abastece a algunas ciudades del sector sur-oeste de la
República de Irlanda, específicamente los condados de Clare, Limerick, Kerry, Cork,
Tipperary y Waterford, a través de dos ciudades en donde mantiene bodegas: Limerick
y Cork. La bodega de Cork puede proveer 56 camiones diarios de cerveza y la de Lime-
rick 66. Las distancias en kilómetros entre las bodegas y las ciudades por abastecer se
indican abajo, así como los consumos promedio de las 8 ciudades abastecidas.

Guiness Brewery
La cervecería Guiness en Dublin, fundada en 1759,
ocupa una propiedad de 26 hectáreas y fue du-
rante algún tiempo la mayor cervecería del mun-
do. Diariamente elabora 2.5 millones de pintas
de stout. [One pint, (“paint”) es igual a 16 onzas, o
475 mL y stout (“staut”) es cerveza oscura]. La produc-
ción diaria equivale a 1 190 000 litros de cerveza. Toda-
vía tiene sus propios barcos para exportar la cerveza a
Inglaterra, a través del mar de Irlanda.

Determinar cómo debe distribuirse la cantidad de camiones disponibles entre la tota-


lidad de los centros de consumo de manera que el costo de transporte sea el mínimo.

Geor g e cot t er 211


Capítulo 81

Distribución
de Planta

8.1. Ciclo económico 8.9. Edificio de planta industrial


de fabricación
8.10. Distribución interna de la
8.2. El flujo del proceso planta
de fabricación
8.11. Criterios para la ampliación
8.3. Elementos por considerar en de la capacidad instalada
el diseño
8.12. Traslado de una planta de
8.4. Estimación de los fabricación
requerimientos para una
planta industrial 8.13. Elementos de Sismología

8.5. Datos específicos requeridos 8.14. Escalas de medición

8.6. Tipos de problemas en 8.15. Tipos de mampostería


distribución de planta 8.16. Comentario de cierre
8.7. Aspectos generales Referencias
8.8. Zonificación industrial Problemas
Capítulo 8
Distribución de planta

8.1. Ciclo económico de fabricación

Una actividad industrial que pone en manos de los consumidores productos


terminados, en algún momento debe tomar la decisión de fabricar, o bien, de
importar de un país extranjero el artículo terminado que constituye su línea
de negocio. Durante las décadas de los sesenta y setenta en que Centroaméri-
ca vivió bajo la política económica de sustitución de importaciones, resultaba
altamente rentable producir una gran cantidad de artículos, aunque su calidad
no era la mejor y sus precios considerablemente onerosos. Posteriormente,
con la apertura económica iniciada en la década de los ochenta, se inició un
importante cambio de las reglas de juego que dura hasta nuestros días. Como
consecuencia de esta, decenas de fábricas, muchas de ellas operaciones muy
débiles en tecnología o que contaban con un mínimo mercado y sin ninguna
economía de escala, cerraron sus puertas (Capítulo 1). El ciclo económico de
fabricación o importación lo vemos en la Figura 8.1.

Figura 8.1. Diagrama del ciclo económico de fabricación o de importación.

Geor g e cot t er 213


8.2. El flujo del proceso de fabricación

La actividad de importación de productos terminados no nos concierne direc-


tamente en este texto, por lo que continuaremos enfocando nuestra atención
en los procesos productivos.
En relación con el flujo de los materiales, ya sean piezas individuales o mate-
rias primas, los equipos de proceso deben colocarse en una orientación que fa-
cilite dicho flujo. Apple, en Production Handbook3, establece varios criterios:
1. El movimiento de materiales debe planearse en rutas tan directas como
sea posible.
2. Deben eliminarse o minimizarse los retornos de materiales o de piezas.
3. El sistema de producción en línea debe usarse en los sistemas tradicionales
siempre que sea posible. Sin embargo, no es aplicable si estamos utilizan-
do células de trabajo.
4. Una pieza, de ser posible, debe manipularse una sola vez.
5. Los materiales deben ser entregados directamente en las zonas de traba-
jo. En el caso de líquidos mediante tuberías o en el caso de sólidos me-
diante bandas transportadoras. En procesos no continuos se deberán usar
montacargas.
6. Debe tratarse de combinar el procesamiento con el transporte.
7. Los trabajadores deben desplazarse distancias lo más cortas posibles.
8. Siempre que pueda hacerse, debe usarse la gravedad para movilizar
materiales.
9. Las actividades que son complementarias deben estar cerca unas de
otras.
10. Procesos que se efectúen en piezas de alto peso, deben situarse cerca de la
zona de recepción.
Puede considerarse que:

El flujo de los materiales es el corazón


del diseño de una planta industrial.

214 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


8.3. Elementos por considerar en el diseño

Existe una serie importante de etapas que intervienen en el diseño, además


de variables de tipo interno y externo. Podemos observar la secuenciación de
dichas variables en la Figura 8.2.

Figura 8.2. Elementos que intervienen en el diseño de una planta industrial.

8.4. Estimación de los requerimientos


para una planta industrial

En la siguiente tabla se presenta un compendio de los requerimientos para una


planta industrial desde el punto de vista de la obra civil, el equipamiento, los
permisos y las instalaciones.

Geor g e cot t er 215


Tabla 8.1. Requerimientos de obra civil y de equipamiento.

216 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Tabla 8.2. Requerimientos de permisos e instalaciones.

Las listas de requerimientos (figuras 8.1 y 8.2) no necesariamente cubren to-


dos los puntos que puedan ser necesarios en un diseño en particular, ya que
pueden existir circunstancias específicas que demanden mayores estudios o
permisos especiales, además de que los trámites legales tienden a variar. Un
ejemplo es el caso de las municipalidades, en donde el número y el tipo de los
requerimientos varía según el cantón.

8.5. Datos específicos requeridos

Además del listado de requerimientos generales ya visto, podemos igualmen-


te analizar la situación desde un ángulo interno y definir datos específicos
que se requieren. Al respecto es de utilidad una compilación hecha que apa-
rece en la obra de Carson3 y que con varias modificaciones se transcribe a
continuación.

Geor g e cot t er 217


Tabla 8.3. Datos específicos requeridos para ciertas áreas en el contexto de la distribución
de planta, con base en listado de Carson, Boltz y Young, Production Handbook.3

8.6. Tipos de problemas en distribución de planta

Podemos distinguir cuatro posibles situaciones:


1. Cambios menores en la distribución existente
2. Rearreglo de la distribución actual
3. Traslado a ubicación ya existente
4. Construcción de una planta totalmente nueva

218 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Cambios menores en la distribución existente
Se llevan a cabo con frecuencia debido a mejoras en el proceso, cambios en el
sistema de control, introducción de nuevos productos que demandan modifi-
caciones en los equipos o bien equipos diferentes. Las modificaciones pueden
incluir variaciones en el flujo del proceso, ampliación de mezzanines, instala-
ción de tuberías, bombas y medidores de flujo.

Rearreglo de la distribución actual


Involucra cambio de los procesos y de los equipos usados para adaptarse a
nuevas condiciones de operación o cambio de líneas de productos. Las mo-
dificaciones pueden abarcar zonas extensas de la planta física para hacerlas
adecuadas a las nuevas condiciones, aunque normalmente no se efectúan mo-
dificaciones al área de la planta física.

Traslado a ubicación ya existente


El traslado a una planta física diferente, que puede tener su origen en el ago-
tamiento de la capacidad existente sin que haya posibilidades de ampliación,
o bien, debido a variaciones en la zonificación industrial, presenta una opor-
tunidad única de revisar los métodos actuales y los procesos, con el objeto de
modernizarlos con inversiones relativamente menores. Siempre que exista la
oportunidad de un traslado deben examinarse las últimas tecnologías existen-
tes, maquinarias, equipos y procesos, y sistemas de automatización y control,
a fin de mantenerse adelante de la obsolescencia.

Construcción de una planta totalmente nueva


Requiere una gran cantidad de horas de trabajo y es el más complicado de los
problemas de distribución de planta. Todos los aspectos de los procesos de
manufactura deben ser tomados en cuenta, así como las funciones auxiliares o
de apoyo, para crear una operación de producción integrada y eficiente.
Una vez establecido el flujo del proceso de la operación, puede determinarse el
área básica requerida, considerando también las posibilidades de expansiones
futuras. Al diseñar una planta nueva, se cuenta con la ventaja de no tener las
restricciones de cuando se remodela una planta dentro de un espacio físico ya
existente, lo que proporciona libertad en el diseño.
Para el diseño las Tablas 8.1. 8.2 y 8.3 constituyen una guía inicial. Además,
es indispensable considerar otros aspectos de tipo muy general, como son la

Geor g e cot t er 219


ubicación geográfica, vientos predominantes, uso de la gravedad, fácil acceso
de la fuerza laboral, fuentes de energía eléctrica y de agua, y limitaciones de la
zonificación urbana, lo cual veremos en detalle la Sección 8.8.

8.7. Aspectos generales

Ubicación

Figura 8.3. Ubicación cercana al mercado o a las fuentes de su-


ministro de materias primas.

Vientos
En las costas, microclimas establecen vientos que generalmente fluctúan con
las mareas (costa del Pacífico). En la zona del Caribe los vientos predominan-
tes dependen en mayor forma de las condiciones macroclimáticas, incluidas
las tormentas tropicales.
En la zona del Valle Central los vientos predominantes de diciembre a abril
son los llamados alisios, que fluyen del noreste hacia el suroeste. Durante la
época de la estación lluviosa, los vientos se invierten y soplan desde el oeste
hacia el Valle Central, trayendo las lluvias del Pacífico. Sin embargo, no existe
constancia en este patrón, sino alternabilidad durante la época lluviosa.

220 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Los vientos predominantes son críticos en cuanto a la orientación de la planta
si esta emite gases contaminantes o en alguna forma objetables, y pudiesen ser
arrastrados hasta zonas urbanas.

Gravedad

La ubicación de colinas aledañas permite asegurar un suministro por grave-


dad de solventes hacia la planta. Deben adecuarse sistemas de válvulas que se
abren únicamente al ser activadas a control remoto mediante botoneras, en un
sistema preferiblemente neumático. Esto es indispensable como una medida
de seguridad en el caso de terremotos.

Acceso de la fuerza laboral

Plantas muy intensivas en mano de obra (generalmente no es el caso de in-


dustrias químicas) requieren cercanía a centros de población que garanticen
el recurso humano necesario. De lo contrario, la empresa deberá proveer el
transporte desde y hacia la planta.

Adecuado estudio de suelos

La presencia de estratos arcillosos, manto freático muy cercano a la superficie,


construcciones costeras, en zonas de fallas geológicas o propensas a desliza-
mientos, son todos elementos críticos que deben ser estudiados por profesio-
nales en la materia, tales como geólogos y especialistas en mecánica de suelos.
Un estudio detallado de las condiciones del subsuelo y su capacidad de resis-
tencia estructural, es un elemento inicial y fundamental para evitar problemas
potencialmente muy serios en el futuro.

Fuentes de energía eléctrica

En algunas zonas rurales, el suministro de energía eléctrica no es propor-


cionado por el ICE o por la CNFL, sino por entidades locales generalmente
pequeñas, con costos más elevados en algunos de los casos, suministro que
puede tener limitaciones de capacidad para abastecer plantas industriales
en el volumen de kilovatios y en los voltajes requeridos. Tendidos eléctri-
cos contratados ex profeso para las nuevas instalaciones, son sumamente

Geor g e cot t er 221


onerosos y es un factor a ser tomado en cuenta. Algunas de los proveedores
rurales son los siguientes:

JASEC Zona de Cartago.


Ofrece la tarifa más baja del país en kilovatios/hora

COOPESANTOS Zona de San Ignacio de Acosta, Palmichal, Tabarcia

ESPH Empresa de Servicios Públicos de Heredia

COOPEGUANACASTE Guardia, Filadelfia, Sta. Cruz, Nicoya, Hojancha, Car-


mona, Jicaral, Paquera, isla Cedros

COOPEALFARORUIZ Zarcero

COOPELESCA San Carlos, La Virgen Puerto Viejo, Sarapiquí, Río


Cuarto, Los Chiles

Suministro de Agua

A pesar de la abundancia de lluvias, algunas zonas del país tienen limitaciones


de abastecimiento, principalmente en zonas planas y costeras. La perforación de
pozos debe contar con permisos extendidos por las entidades reguladoras, como
el Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (SENARA).

Zonificación Urbana

La autorización para ubicar la planta industrial en determinada zona, ade-


más de los requerimientos municipales y otros ya citados en la Tabla 8.2,
generalmente requerirá también permisos de las siguientes autoridades
gubernamentales:

• INVU, sección de zonificaciones para la GAM (Gran Área


Metropolitana)
• Ministerio de Energía, Minas y Telecomunicaciones (Minaet)
• Museo Nacional (en caso de ubicarse cementerios indígenas)
• Ministerio de Salud
• SENARA

222 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


8.8. Zonificación industrial

El Ministerio de Salud reguló, por medio de un Reglamento de Higiene, las


industrias en cuatro categorías:

• Inofensivas o inocuas
• Molestas o incómodas
• Insalubres o nocivas
• Peligrosas

Dichas categorías se definen y se regula su localización de la siguiente


manera:

Inofensivas o inocuas

Pueden ubicarse en cualquier zona excepto áreas residenciales, en las que, sin
embargo, sí se autorizan artesanías.

Molestas o Incómodas

Son aquellas que producen factores negativos considerados como leves, como
ruidos, vibraciones, malos olores, excesivo tránsito de vehículos pesados. De-
ben instalarse en zonas industriales o mixtas.

Insalubres o Nocivas

Las que generan gases, olores o aguas residuales u otras contaminaciones, que
pueden dañar la salud de los trabajadores y del vecindario. Deben ser instala-
das en zonas industriales en donde no afecten centros de población.

Peligrosas

Aquellas que pueden dañar de modo inmediato y grave, la salud y vida de


los trabajadores, presentando condiciones negativas en alto grado. Deben
situarse siempre fuera de zonas urbanas, a distancias establecidas por el Mi-
nisterio de Salud.

Geor g e cot t er 223


Tabla 8.4. Zonas industriales y ejemplos de industrias permisibles.

224 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


8.9. Edificio de planta industrial

Para la definición de las características que deberá de tener el edificio de


una planta industrial, conviene realizar un bosquejo inicial, que incluya las
consideraciones básicas, como el área de superficie requerida en m 2 y su
orientación preferible.
Primeramente, se lleva cabo una representación esquemática o sketch, o sea, un
bosquejo a mano alzada, de la distribución de la zona de fabricación, bodegas,
laboratorio y oficinas. Se define la zona posible de ubicación: cercanía a un
puerto o cercanía los mercados. Deben también considerarse las alternativas
de una zona franca, si el producto por elaborar va a ser fundamentalmente
para la exportación. Dependiendo de la toxicidad o ausencia de esta o para el
producto terminado y sus materias primas, la zona industrial adecuada puede
también definirse. Los detalles del sitio por escogerse deben incluir:

• Localización de la propiedad: provincia, cantón, distrito, señas


específicas
• Fotografía aérea de la zona, o bien, una impresión de la zona mediante
www.googleearth.com.
• Dimensiones del terreno en m2. Plano catastrado. Planos de curvas
de nivel a cada metro.
• Facilidades de acceso: carreteras nacionales, carreteras secundarias,
ferrocarril, ríos.

Definida la disponibilidad de energía eléctrica en la zona, cotejar las nece-


sidades requeridas en kilovatios y voltajes versus lo que ofrece la empresa de
abastecimiento local en cuanto a alta tensión, primario, secundario, subesta-
ción. Igualmente, la disponibilidad de líneas de teléfonos en la zona y acceso
a internet de alta velocidad.
Completado el estudio de suelos y contando con el plano de curvas de nivel,
verificar la escorrentía de las aguas pluviales, zona de la planta de tratamiento,
y acceso a alcantarillado municipal si existiese en la zona. Las zonas específicas
para instalar el edificio de planta y de oficinas, así como tanques de depósito
de solventes y de combustibles, agua potable para sistema contra incendios,
pueden definirse en esta etapa. Finalmente, deben definirse las zonas de carga
y descarga de tráileres, parqueos de empleados y de visitantes, ubicación de
zonas verdes y de recreación deportiva, dependiendo del área disponible.

Geor g e cot t er 225


8.10. Distribución interna de la planta.

Podemos distinguir tres tipos básicos de modelos de distribución interna de


las plantas: distribución en Linea, en L y en U. Seguidamente, un ejemplo
de cada tipo.

Figura 8.4. Los tres esquemas básicos de distribución de planta.

226 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Puede observarse en los tres modelos de distribución de planta que la bodega
de materias primas y la bodega de producto terminado están colocadas siem-
pre en los extremos, lo cual es preferible por razones de tráfico, de seguridad y
de control. Otro detalle de interés es el hecho de que tanto las bodegas como
la zona de fabricación son susceptibles de poder ampliarse hacia los costados,
sin afectar las otras áreas de la planta.

8.11. Criterios para la ampliación


de la capacidad instalada

El layout (distribución y flujo del proceso) existente debe analizarse, ponien-


do atención en los flujos de materiales, flujos del proceso, movimiento de los
operarios, distancias involucradas, retornos (giros en U), espacio disponible
para maniobrar con comodidad, espacio para el movimiento de tanques con
productos y áreas de llenado de producto terminado.
Conociendo cuáles son los cuellos de botella existentes en la instalación actual,
se determina cuáles áreas deben ampliarse con preferencia. Debe verificarse si
es factible la instalación de nuevos equipos en el espacio físico con que se cuenta,
o si debemos ampliar el área física y a la vez rediseñar el layout. Lo que debe
buscarse es la eficiencia, rapidez y orden. El número de metros cuadrados tota-
les requerido es uno de los elementos claves para el proceso de ampliación.
Algunas partes del proceso o subprocesos pueden separarse de la zona principal
y ser reacomodadas en un edificio cercano, de ser esto posible, liberando espacio
para las ampliaciones. Deben considerarse aquí sectores del proceso que sean
intrínsecamente más peligrosos como candidatos preferidos para el traslado.
Por ejemplo en una fábrica de pinturas el mezclado y envasado de thinners por
lo general ocupa instalaciones físicamente separadas de la planta principal.
Debe realizarse un listado de todo el equipamiento nuevo necesario indican-
do sus capacidades, volúmenes, hp, rpm, litros/min, etc.
El requerimiento de equipos de mayor capacidad va aparejado con la revisión
de las instalaciones eléctricas existentes, a fin de determinar si la nueva carga
es posible abastecerla con el transformador o transformadores disponibles. De
lo contrario, debe negociarse con la empresa proveedora de la energía la ins-
talación del equipo apropiado. Paralelamente, se evalúa el cableado interno,
tableros de control, botoneras y breakers, así como los bancos de capacitadores
si se cuenta con ellos, de manera que todo sea acorde con el plan.

Geor g e cot t er 227


Los aspectos de seguridad son críticos, particularmente en lo relativo a la
prevención de incendios, así como lo concerniente al confinamiento y reco-
lección de derrames de productos químicos. Probablemente, deben instalarse
extensiones de las líneas existentes de rociadores y ampliar el número de ex-
tinguidores portátiles y de carretilla, ubicación de nuevos hidrantes y revisión
las salidas de emergencia y rutas de evacuación.
La cuantificación de las inversiones debe hacerse por aparte para cada uno de
los siguientes rubros:
• edificios
• estructuras internas metálicas
• equipos de proceso
• instalación mecánica
• instalación eléctrica
• equipos de seguridad

8.12. Traslado de una planta de fabricación


El traslado de una planta a una nueva localización puede originarse, como
fue ya mencionado, por razones de insuficiente capacidad e imposibilidad de
ampliación en el terreno actual, por razones de cambios en la zonificación
industrial, e inclusive por razones financieras si la propiedad actual es muy
valiosa y puede venderse el activo con una importante ganancia de capital.
Las actividades necesarias para completar un traslado incluyen los requeri-
mientos para el nuevo sitio; la operación de traslado propiamente, desmontaje
y montaje; la mano de obra directa; los inventarios y la tecnología. Veremos a
continuación los elementos que componen cada una de estas áreas.

Requerimientos para instalación en el nuevo sitio


• Permisos de las autoridades respectivas
• Definición del layout
• Área física de planta, m2
• Áreas de bodegas de materia prima (MP) y de producto terminado (PT)
• Áreas de vestidores y cafetería
• Áreas de parqueos y patio de maniobras
• Determinar equipos especiales requeridos

228 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


• Suministros: agua, vapor, combustibles
• Requerimientos de energía eléctrica
• Infraestructura de comunicaciones
Traslado de equipos
• Consideraciones de seguridad
• Listado de equipos por trasladar
• Secuencia de desarme
• Contratación del personal para desmontaje y montaje
• Desarme
• Empaque para el traslado
• Contratación de transportista
• Ensamblaje de equipos en el nuevo sitio
• Instalar energía, cableado, transformadores
• Instalar compresores
• Instalar tanques de almacenamiento
• Instalación de tuberías, válvulas y accesorios
• Bombas y otros equipos
• Pruebas de funcionamiento
Mano de obra directa
• Unidades requeridas
• Definir perfiles para contratación
• Entrenamiento en seguridad
• Contratación
• Entrenamiento en labores específicas
Inventarios
• Producción de inventario de seguridad para abastecer durante el paro
• Avisar a proveedores de materias primas
• Traslado del inventario sano
• Destrucción de inventario obsoleto
• Venta de chatarra o activos en desuso

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Tecnología
• Traslado de archivos y computadoras del laboratorio
• Listado de formulaciones
• Especificaciones de materias primas y productos terminados
• Procedimientos de control de calidad
• Procedimientos de procesos
• Entrenamiento de operadores de proceso y técnicos

8.13. Elementos de sismología

Siendo Costa Rica una zona sísmica y asolada por terremotos de variable
intensidad cada cierto número de años (Tabla 8.5), es prudente que el in-
geniero de producción tenga aunque sea una brevísima introducción a este
importante tema.
Los terremotos son causados por la súbita liberación de energía acumulada en
las placas terrestres, pudiéndose distinguir dos tipos: terremotos causados por
el roce entre dos placas tectónicas continentales, por ejemplo entre la placa de
Cocos y la placa del Caribe, o bien terremotos interplaca, causados por la gran
cantidad de diversas fallas existentes en la superficie del país. Los terremotos
del primer tipo son los más devastadores ya que la cantidad de energía liberada
tiende a ser mucho mayor. La colisión de las placas de Cocos y del Caribe está
ocurriendo aproximadamente a unos cien kilómetros de la costa del Pacífico, y
afecta todo el territorio del país. Zonas o tractos de territorio de relativamente
corta distancia, 30 o 40 km, en los que no han habido temblores localizados
en estos durante períodos de 40, 50 o más años, son candidatos latentes para
grandes terremotos, de acuerdo con la llamada teoría de gaps.
Las zonas sísmicamente activas comprenden el llamado cinturón de fuego del
Pacífico, que abarca toda la costa oeste de Suramérica desde Tierra del Fuego
hasta Alaska, las islas Aleutas, Japón, Indonesia. También zonas sísmicas son
el Mediterráneo, Asia Menor, Afganistán, Nepal, Tíbet, China y otras más.
Algunas de las principales placas litosféricas se muestran en la Figura 8.6.

230 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 8.5. Colisión entre dos placas tectónicas causando acumulación de energía en la interfase del
contacto. Los conos volcánicos están presentes en dichas zonas, asociando al vulcanismo
con los movimientos de las placas terrestres.

Figura 8.6. Principales placas tectónicas (litosféricas).

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Tabla 8.5. Principales terremotos en Costa Rica y Centro América, en épocas recientes.
Fuentes: Cleto González Víquez7 y Franz Sauter8 .

Figura 8.7. Relación entre el foco, epicentro, magnitud e intensidad. El foco es el punto den-
tro de la corteza donde se origina el evento. El epicentro es el punto en la su-
perficie directamente perpendicular al foco. La intensidad se percibe en forma
subjetiva según la distancia. La magnitud corresponde a la energía en el foco
liberada por el evento.

232 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Figura 8.8. La litosfera (corteza + la parte exterior del manto), se desplaza sobre la astenosfera, región
a altas temperaturas y rocas semifundidas. El magma aflora a la superficie en el rift de la
cordillera submarina, ampliando la separación de las placas. Al chocar dos placas (por
ejemplo la de Cocos y la del Caribe), una penetra debajo de la otra (subducción), reciclan-
do corteza dentro del magma, la otra placa crece en elevación, formando las montañas y
cordilleras. El proceso de separación de África de América del Sur, iniciado en el Jurásico
(135 000 000 de años), ha ocurrido a una velocidad promedio de 2.2 cm por año. (Adap-
tado de Wyllie, Peter J., “The Earth’s Mantle”, Scientific American, New York, March 1975)
(Véase también Franz Sauter, óp. cit., capítulo 5).

Núcleo Interno: metálico y sólido (Ni, Fe, H)

Núcleo Externo: metales fundidos

Manto: rocas sólidas a alta temperatura

8.14. Escalas de medición

Para medir la dimensión energética y destructiva de un evento sísmico, se


utilizan dos variables: la magnitud y la intensidad. La magnitud corresponde
a una valoración cuantitativa del sismo y no es dependiente del punto de ob-
servación. La intensidad se refiere a una medición cualitativa de los daños y
está determinada por la distancia del observador al sitio del evento.

Geor g e cot t er 233


Magnitud: medida cuantitativa e instrumental del tamaño del evento,
relacionada con la energía sísmica liberada durante el proceso de ruptura
de la falla. La magnitud es una constante única e independiente del sitio
de observación.
Intensidad: medida de la fuerza del movimiento del terreno, del grado
en que la vibración es sentida y de los daños materiales causados. Es una
variable que depende del sitio de observación.

Figura 8.9. Relación que corresponde al ∆t , entre la aparición de las ondas primarias (P) y
las secundarias (S), medida en segundos, y la amplitud de la vibración medida
en micrones.

La magnitud se mide usualmente usando la Escala de Richter, desarrollada


en 1934 por C.A. Richter para medir la intensidad de los terremotos en Ca-
lifornia. Se define como

M = log (A) - log Ao)

en donde
A = máxima amplitud del trazo registrado por un sismógrafo a cierta distancia del foco.
Ao = trazo máximo para un evento patrón

La energía liberada por cada incremento de una unidad en la magnitud, co-


rresponde a un aumento en la energía sísmica de aproximadamente 31,5 y no
de 10, como comúnmente se cree.

234 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Otra forma de efectuar la medición es usando la ecuación de Gutenberg - Ri-
chter de 1956, la cual indica que

Log (Es) = 11,8 + 1,5(Ms)

en donde Es = energía sísmica irradiada por un sismo


Ms = magnitud basada en ondas de superficie

Magnitud Energía Ubicación Año


liberada liberada
x 1020 ergios

5,4 0,8 San Salvador 1986

6,2 12,6 Managua 1972

7,2 398 Osa, CR 1983

7,5 1 120 Guatemala 1975

8,2 12 600 Alaska 1964

8,9 141 000 Ecuador 1906

9,1 220 000 Chile 1960

Tabla 8.6. Magnitud y energía liberada en algunos de los principales sismos ocurridos en
el continente americano durante el siglo XX. Tomado de Sauter, op.cit., Dato co-
rregido para la magnitud del evento de Chile.

Para medir la magnitud de un sismo puede utilizarse un nomograma como


el de la Figura 8.10., en donde tenemos tres escalas verticales: la izquierda se
refiere a la distancia entre las ondas P y S medida en segundos (Véase Fig.
8.10), la de la derecha corresponde a la amplitud medida en mm, y la escala
central nos da la magnitud. Por ejemplo si P - S = 24 segundos y la amplitud
de las ondas es de 23 mm, leemos en la columna central un valor de aproxi-
madamente 5.

Geor g e cot t er 235


Figura 8.10. Diagrama de la distancia entre la onda primaria (P) y las secundarias (S), en se-
gundos (lado derecho de la columna de la izquierda), y la amplitud de la onda en
mm, columna de la derecha. En el ejemplo superior observamos una distancia
P=S de 24 seg y una amplitud de 24 mm. Colocando estos datos en las columnas
respectivas, leemos en la columna del centro la magnitud, en este caso aproxi-
madamente 5. (Adaptado de Franz Sauter 8, p. 83, y B.A. Bo lt 2.

236 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Magnitud Energía liberada Energía liberada
Valores relativos x 1020 ergios

1 1.0 0,00000060
2 31.5 0,00000635
3 1 000 0,0002
4 31 500 0,0063
5 1 000 000 0,2000
6 31 500 000 6,3000
7 1 000 000 000 200,0
8 31 500 000 000 6 300,0
9 1 000 000 000 000 198 500,0

Tabla 8.7. Energía liberada en valores relativos y en ergios para las diferentes magnitudes.

Energía Equivalencia
Magnitud liberada Relación Sitio Año en bombas
x 1020 ergios atómicas
0,1 Atolón de Bikini, 1946 1
Pacífico Sur
5,0 0,2 2
5,4 0,8 San Salvador 1986 8
6,0 6,3 31,5 63
6,2 12,6 Managua 1972 126
7,0 200 31,7 2 000
7,2 398 Osa, Costa Rica 1983 3 980
7,5 1 120 Guatemala 1975 11 200
8,0 6 300 31,5 63 000
8,2 12 600 Alaska 1964 126 000
8,5 35 480 31,5 354 800
9,1 220 000 Chile 1960 2 803 000
8,9 141 100 Ecuador 1906 1 800 000

Tabla 8.8. Equivalencia de energías sísmicas utilizando como patrón la explosión de una
bomba atómica en el atolón de Bikini, en las islas Marshall, Micronesia, en 1946.
Tabla adaptada de Sauter, opus. cit., p. 89.

Geor g e cot t er 237


Escala Mercalli Modificada (MM)

Grado Intesidad de sismos

I No es sentido por las personas; registrado por los sismógrafos.

II Sentido solo por pocas personas en reposo, especialmente en los pisos


superiores; objetos suspendidos pueden oscilar.

III Sentido en el interior de las edificaciones, especialmente en pisos superio-


res, pero muchos no lo reconocen como temblor; vibración semejante al
paso de un vehículo liviano; objetos suspendidos oscilan.

IV Objetos suspendidos oscilan visiblemente; vibración semejante al paso de


un vehículo pesado; vehículos estacionados se bambolean; cristalería y vi-
drios suenan; puertas y paredes de madera crujen.

V Sentido aun en el exterior de los edificios; permite estimar la dirección de las


ondas; personas dormidas se despiertan; el contenido líquido de tanques y re-
cipientes es perturbado y se puede derramar; objetos inestables son despla-
zados; las puertas giran y se abren o se cierran, relojes de péndulo se paran.

VI Sentido por todas las personas; muchos sufren pánico y corren hacia el
exterior; se tiene dificultad en caminar establemente; vidrios y vajilla se
quiebran; libros y objetos son lanzados de los anaqueles y estantes; los
muebles son desplazados o volcados; mortero y mampostería tipo D se
fisuran; campanas pequeñas tañen.

VII Se tiene dificultad en mantenerse de pie; percibido por los conductores


de vehículos en marcha; muebles se rompen; daños y colapso de mam-
postería tipo D; algunas grietas en mampostería tipo C; las chimeneas se
fracturan al nivel del techo; caída del revoque de mortero, tejas, cornisas y
parapetos sin anclaje; algunas grietas en mampostería de calidad media;
campanas grandes tañen; ondas en embalses y depósitos de agua.

VIII La conducción de vehículos se dificulta; daños de consideración y colapso par-


cial de mampostería tipo C; algún daño a mampostería tipo B; ningún daño en
mampostería tipo A; caída del revoque de mortero y de algunas paredes de
mampostería; caída de chimeneas de fábricas, monumentos, y tanques eleva-
dos; algunas ramas de árboles se quiebran; cambio en el flujo o temperatura
de pozos de agua; grietas en terreno húmedo y en tanques inclinados.

IX Pánico general; construcciones de mampostería tipo D totalmente des-


truidas; daño severo y aun colapso de mampostería tipo C; daño de consi-
deración en mampostería tipo B; daño a fundaciones; daños y colapso de
estructuras aporticadas; daños y colapso de embalses y depósitos de agua;
ruptura de tubería enterrada; grietas significativas visibles en el terreno.

238 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Grado Intesidad de sismos

X La mayoría de las construcciones de mampostería y a base de pórticos


destruidas; algunas construcciones de madera de buena calidad dañadas;
puentes destruidos; daño severo a represas, diques y terraplenes; grandes
deslizamientos de tierra; el agua se rebalsa en los bordes de ríos, lagos y
embalses; rieles de ferrocarril deformados ligeramente.

XI Los rieles de ferrocarril deformados severamente; ruptura de tuberías en-


terradas que quedan fuera de servicio.

XII Destrucción total; grandes masas de roca desplazadas; objetos lanzados


al aire.

8.15. Tipos de mampostería

La mampostería en general se define como obras de albañilería compuestas


de piedras pequeñas unidas con una mezcla de arena y agua, que contienen
un agente aglutinante que es el cemento, la cal o yeso, y en épocas pretéritas
la albúmina de los huevos. En las construcciones modernas se utiliza el mor-
tero, que es arena, cemento, agua y algo de cal y puede llevar aditivos, tales
como acelerantes o retardantes de fragua, disminuidores del volumen de agua
y otros. La palabra argamasa se reserva para morteros de cal, arena y agua.
El cemento de construcción es una mezcla de silicatos de aluminio, yesos y
carbonato de calcio. Una vez expuesto al agua, la mezcla se hidrata y constitu-
ye un aglomerado hidráulico que seca y va adquiriendo su máxima resistencia
estructural a los 28 días de fraguado, que corresponde, sin el uso de aditivos, a
3 000 psi o 210,9 kg/cm2. Para cada saco de 45,35 kg se deben usar 22,7 kg de
agua (23 litros). [100 libras de cemento utilizan 50 lbs de agua (6,0 galones)].
El exceso de agua debilita la resistencia estructural final.
Por hormigón se entiende un mortero que también lleva grava, o piedra me-
nuda y por concreto armado el que lleva una estructura interna metálica, de
varillas de hierro.
Durante el siglo XIX en Costa Rica la forma fundamental de construcción
era el adobe de barro no cocido, el bahareque que era una estructura de barro
con caña brava e incrustaciones de trozos de tejas. Dicho tipo de edificaciones
no sobrepasaban los dos pisos y su resistencia a sismos era mínima; de allí el
por qué de las masivas destrucciones como la del terremoto de Cartago del 4

Geor g e cot t er 239


de mayo de 1910. En otras regiones se trató de remediar el riesgo utilizando
bloques de piedra paulatinamente de mayores tamaños, construyendo edifi-
caciones (iglesias) masivas y, aun así, todavía expuestas a sismos. Un ejemplo
al respecto es el caso de Antigua, en Guatemala. A raíz del gran terremoto
de Cartago, fue prohibida la construcción en adobes, aunque la de bahareque
continuó hasta la mitad del siglo XX. También el adobe se continúa usando
en otros países de Centro y Suramérica. Podemos distinguir cuatro tipos de
mampostería, clasificados como A, B, C y D.

Buena calidad de ejecución, mortero y diseño, reforzada y confinada, em-


A pleando varillas de acero. Diseñada para resistir las cargas laterales de un
sismo.

B Buena calidad de ejecución, reforzada, pero no diseñada específicamente

Calidad de ejecución media, sin refuerzo, no diseñado para resistir cargas


C
laterales.

Materiales de baja resistencia tal como el adobe, baja calidad de ejecución,


D
débil para resistir cargas laterales.

Tabla 8.9. Tipos de mampostería. El tipo D no puede utilizarse en Costa Rica.

El uso de mamposterías del tipo A es un buen inicio para una construcción


resistente a sismos, pero no es suficiente para considerar que la edificación es
antisísmica. En realidad, no es posible diseñar una edificación que sea resistente
para soportar cualquier tipo de sismo, digamos magnitud 9,5 o más. Las es-
tructuras de gran tamaño, como edificios de decenas de pisos y puentes colgan-
tes, normalmente están diseñados para resistir terremotos tipo 7,5 y fuerzas de
viento de huracanes tipo 2. Eventos de magnitud mayor a 7,5 son raros y por lo
tanto se efectúa un balance entre el costo prohibitivo y una buena probabilidad
de resistir la gran mayoría de los eventos. En otras palabras, las edificaciones
deben resistir sismos de intensidad y magnitud tal que la probabilidad de su
excedencia durante el período de vida útil del inmueble es improbable.
Las normativas que rigen el diseño sismorresistente se encuentran en el “Có-
digo Sísmico de Costa Rica”, elaborado por el Colegio Federado de Inge-
nieros y Arquitectos de Costa Rica, y en el cual participaron los ingenieros
Jorge Gutiérrez, Henry Meltzer, Rodolfo Castro, Eddy Hernández, Rodolfo
Herrera, Luis Lukowiecki, Francisco Mas, Rómulo Picado, Ronald Steinvor-
th y Franz Sauter. El código se revisa con alguna periodicidad, por lo que es
aconsejable obtener la última edición publicada.

240 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Únicamente con carácter ilustrativo, algunos de los parámetros que deben
utilizarse en el diseño incluyen el llamado período de retorno en años, que
es el inverso de la probabilidad de excedencia de un evento determinado en
un año cualquiera; las curvas de isoaceleraciones para distintas regiones del
país (zonificación sísmica); la importancia relativa del uso de la estructura; el
estudio de las condiciones locales del suelo; los tipos de cargas; cálculos de los
desplazamientos y diafragmas de resistencia; la naturaleza del sitio de cimen-
tación; requerimientos para los materiales (concreto reforzado, mampostería,
acero y madera). El Código también incluye reglas básicas de estructuración
y detalles constructivos.
El período de retorno se define como:

1
PR =
1 - ( 1 - PE) 1/N

en donde PR = período de retorno para el cual debe ser diseñada la estructura, en años
N = vida útil de la estructura, en años
PE = probabilidad de que el evento para el cual se diseña sea excedido
durante la vida útil de la estructura.

El código lista las probabilidades de excedencia recomendadas, las cuales va-


rían de 0,75 hasta 0,05, dependiendo de la importancia de la estructura y la
capacidad para resistir deformaciones inelásticas.
Mapas de curvas de isoaceleraciones como porcentaje de g, para todo el territo-
rio nacional y con valores máximos probables para períodos de retorno de 50,
100, 500 y 1 000 años, han sido confeccionados y se encuentran en el Código.

8.16. Comentario de cierre

Se ha presentado en estas páginas una muy breve introducción a elementos


de sismología, para que el ingeniero de producción conozca terminologías
básicas y esté familiarizado con los temas descritos. Obviamente, los detalles
de los diseños respectivos están totalmente fuera del alcance de este texto, y el
profesional confrontado con ellos deberá recurrir a especialistas en diseño es-
tructural de conocida reputación, de los cuales el país cuenta con un excelente
grupo de prestigio internacional.

Geor g e cot t er 241


Referencias

1. Alvarado-Induni, Guillermo, Costa Rica, Land of Volcanoes, Editorial Universi-


dad Estatal a Distancia, (2005).

2. Bolt, Bruce A., Earthquakes, a Primer, W. Freeman, San Francisco, CA (1978).

3. Carson, Bolz y Yong, Production Handbook, 3ra Ed. John Wiley & Sons, N.Y.
(1972).

4. CFIA, Código Sísmico de Costa Rica, Editorial Tecnológica de Costa Rica (1987)

5. Denyer, Percy y Siegfried Kussmaul, Atlas Geológico de la Gran Area Metroplitana,


Costa Rica, Editorial Tecnológica de Costa Rica, (1994).

6. Denyer P., y S. Kussmaul, compiladores, Geología de Costa Rica, Editorial Tecnoló-


gica de Costa Rica, (2000).

7. González Víquez, Cleto, Temblores, Terremotos, Inundaciones y Erupciones Volcánicas


en Costa Rica, 1608-1919, Tipografía de Evelio Alsina, San José, (1910).

8. Sauter, Franz, Fundamentos de Ingeniería Sísmica I, Introducción a la Sismología, Edi-


torial Tecnológica de Costa Rica (1989).

9. Sprechmann, Peter, editor, Manual de Geología de Costa Rica, Vol. I, Estratigrafía,


Editorial Universidad de Costa Rica, San José, (1984).

242 Sec c ión I I : P l an ea m ien t o y pr o g ra m ac ión de l a pr od uc c ión


Problemas

1. El terremoto de la zona atlántica de Costa Rica en 1991 afectó a Puerto Limón, la


carretera costanera hacia Puerto Viejo y Manzanillo, y varias zonas del valle de la
Estrella y de la Baja Talamanca. El epicentro estuvo localizado en la zona al oeste
de Penshurst. Entre los daños sufridos estuvo el colapso de varios puentes de la ca-
rretera, derrumbamiento de varios edificios como el hotel Las Olas, y retorcimiento
de los rieles de la vía férrea. La magnitud del sismo fue de 7.1 Richter y se sintió
en San José durante 30 segundos aproximadamente. Un evento importante causado
por este sismo fue la subida del subsuelo a lo largo de la playa por una extensión
de unos 70 kilómetros, desde la isla de la Uvita hasta Gandoca y Manzanillo. Los
aumentos en elevación alcanzaron hasta 1 metro en algunos lugares, acrecentando
el tamaño de la costa marítima por distancias de hasta 50 metros en las cercanías
de Limón. De acuerdo con la información suministrada, qué intensidad tuvo dicho
sismo en la Escala Mercalli.?

2. El terremoto de Managua en diciembre de 1972 tuvo una magnitud de 6,2, es decir,


aproximadamente liberó 30 veces menos energía que el de Limón de 1991. Sin em-
bargo el causó un número de muertos estimado en 10 000 y destrucción masiva de
prácticamente toda la zona urbana de Managua. El terremoto de Limón tuvo una
cifra de fatalidades menor a 20, a pesar de que la ciudad de Limón tiene una pobla-
ción de 62 000 habitantes. ¿Por qué tanta discrepancia en víctimas y destrucción si
la magnitud fue de 7,1?

1. Identifique en la figura inferior el nombre de las zonas indicadas con las letras B y
C. Indique en cuáles letras se mide la magnitud y la intensidad.

Geor g e cot t er 243


Sección III

Control
de Producción

Capítulo 9. La función del control

Capítulo 10. Lotes económicos

Capítulo 11. Control de inventarios

Capítulo 12. Control de costos

Capítulo 13. Control de equipos

Capítulo 14. Control de calidad

Capítulo 15. Calidad y productividad

Capítulo 16. Mediciones


de la productividad
Capítulo 9

La función
del control

9.1. Necesidad del control 9.5. Características del control

9.2. Ejemplo de control 9.6. Ejemplo de control de


producción
9.3. Caso del estado
no estacionario 9.7. El futuro del control

Referencias
9.4. Control
de retroinformación Problemas
Capítulo 9
La función del control

9.1 Necesidad del control

En el funcionamiento de toda organización industrial, negocio, empresa o


institución estatal, debe existir un sistema de regulación o control.
Veamos una analogía en el campo mecánico. Si tratamos de hacer funcionar
una máquina o equipo en forma constante, debemos tener en operación con-
tinua un proceso de ajuste, que haga que la energía consumida y el trabajo
realizado correspondan a la demanda. Utilizando el ejemplo de la máquina
de vapor usado por Lockyer1, observamos que no podríamos poner en opera-
ción una caldera y simplemente olvidarnos de ella; esto es, la producción de
vapor debe corresponder a la demanda variable que se tenga en la planta para
intercambio de calor, mover pistones de maquinaria, accionar sistemas de lim-
pieza, trazados de tuberías y otros requerimientos. La necesidad de regulación
fue evidente desde que se inventaron las primeras máquinas de vapor, tanto
así que para 1798 Watt había perfeccionado un sistema de ajuste o control,
que llamó “gobernador”. En este caso, un mecanismo interno o incorporado
directamente a la máquina, de acuerdo con el comportamiento de la propia
máquina, ejercía control sobre ella.
El comentario anterior puede llevarse a una analogía en la organización
industrial si en vez de la caldera y el vapor nos referimos a la fábrica y sus
operarios.
Las empresas comerciales y organizaciones industriales o instituciones autó-
nomas de nuestros días requieren también control de forma tan determinante
como la máquina de vapor de Watt en el siglo XVIII.
Siendo las organizaciones industriales actuales numerosas en personal y com-
plejas en funciones, exigen que el control provenga internamente.

Geor g e cot t er 247


Figura 9.1. Proceso de control integrado mediante ciclo de retroinformación.

La teoría de control se desarrolló principalmente mediante de los trabajos del


autor austríaco Norbert Wiener, quien inclusive fue el que inició el empleo de la
palabra “cibernética”. Las derivaciones han sido amplias tanto en el campo militar
como en el personal [Maltz, Psicocibernética,2], y por inferencia en el campo in-
dustrial y de administración de personal. Más detalles se verán en el capítulo 19.
Resumiendo, la característica esencial de un sistema de control es la de que
el equipo o sistema que produce determinado artículo o función, esté contro-
lado o regulado por su propia producción. El ejemplo siguiente ampliará los
conceptos anteriores.

9.2. Ejemplo de control


Supongamos que un líquido a una temperatura Ti que fluye a una razón de
w unidades de masa por unidad de tiempo, deseamos calentarlo a una tem-
peratura Tf. El líquido fluye a un tanque provisto de un sistema de agitación
y de calentamiento.

Figura 9.2. Tanque agitado provisto de calentamiento.

248 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


El sistema de agitación gira rápidamente y no hay intersticios o zonas donde
el líquido permanezca estancado por lo que puede suponerse que toda la masa
está a una temperatura uniforme T. Además, como la corriente de entrada
w1 es igual a la de salida w2, la masa del líquido en el recipiente es constante.
Aunque el problema puede resolverse para capacidad calorífica variable y den-
sidad variable, se asumirán ambas constantes para simplificar el caso. Como
ninguna de las variables está cambiando con el tiempo, el proceso se considera
en estado estacionario. Escribiendo un balance de energía,

qs = w C ( Ts - Ti )

en donde el suscrito s se refiere al estado estacionario. Para que el sistema


trabaje de acuerdo con lo deseado, la temperatura de salida debe ser T = Tf,
o sea, toda la masa dentro del recipiente debe estar a Tf y la situación estaría
representada por

qs = w C ( Tf - Ti )

Si el sistema está funcionando para que suministre calor a la razón constante qs,
tenemos entonces que cualquier alteración al sistema afectaría la temperatura de
salida Tf. Por ejemplo la alteración más obvia sería en la temperatura del flujo
de entrada, Ti. Una solución podría ser adaptar un calentador de suministro
de energía variable, de manera que pueda mantenerse la temperatura de salida
aproximadamente igual a la deseada. Alguien debe decidir en qué forma debe
variar q para que T ≈ Tf. Una forma de hacer esto es colocando a una persona
a quien se le responsabiliza de controlar el proceso de calentamiento. El indivi-
duo observaría la temperatura en el tanque por medio de un termómetro o un
termopar y la compararía contra la Tf deseada. Si T < Tf, aumentaría el flujo de
q y viceversa. Después de algún tiempo, el operador tendría experiencia, con lo
que sabría cuánto tiene que variar q para obtener el cambio deseado en T.
Sin embargo, para esta sencilla tarea la opción de tener a una persona ejercien-
do el control del flujo de q no es la óptima, ya que la labor puede ser ejecutada
de manera más fácil y económica por una máquina. El uso de mecanismos y
equipos de instrumentación de tipo electrónico, neumático o hidráulico, y el
uso de procesadores, se denomina control automático.

9.3. Caso del estado no estacionario


Si vamos a confiarle a una máquina la tarea de controlar el proceso de calentar
o enfriar el líquido del ejemplo anterior, es necesario decidir previamente qué

Geor g e cot t er 249


solución tiene que dar la máquina a cada una de todas las posibles alternati-
vas. O sea, el equipo tiene que estar programado para llevar a cabo la función
esperada, específicamente, qué cambios se deben hacer en q para cualquier
posible variante en T. Debemos entonces conocer como varía T al cambiar Ti
y q, y preferiblemente mediante un modelo matemático.
Escribiendo un balance de energía para el estado no estacionario o transitorio,
tenemos:

qi = w C Ti
q f = w C Tf
q = qf - qi + (acumulación)

el término para la acumulación


de la energía puede escribirse como
[acumulación] = ρ V C dT / dt
en donde ρ = densidad del líquido
V = volumen del tanque
T = tiempo
finalmente, para
[acumulación] = entrada - salida + q
Ρ V C dT /dt = w C (Ti - Tf ) + q (9-1)

9.4. Control de retroinformación

El equipo de control debe llevar a cabo la misma operación que el operador


humano, con la diferencia de que a la máquina se le ha programado cómo ha-
cerlo. El equipo de control en cualquier tiempo dado mide los valores de Tf y
T, los compara, y de ser necesario permite la mayor o menor entrada de calor
mediante un protocolo predeterminado. La diferencia entre las dos tempera-
turas T y Tf se denomina el error:

Error = Tf - T

El cambio o variación en el suministro de calor q debe ser proporcional al


error o diferencia entre la temperatura deseada y la leída. Podemos escribir la
ecuación ( 9-1 ) como

q ( t ) = w C ( Tf - Ti ) + k ( Tf - Ti )(9-2)

250 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


en donde k es una constante relacionada con la proporcionalidad deseada.

El concepto de usar la desviación del sistema de


su estado deseado para controlarlo, se denomina
control de retroinformación.

El diagrama abajo muestra en forma esquemática las operaciones que se lle-


van a cabo en el sistema de control automático:

Figura 9.3. Sistema del tanque agitado bajo control del calentamiento.

Hemos usado la analogía del control automático porque estos sistemas han
sido ampliamente estudiados y conforman parte de muchos equipos de uso
rutinario. Sin embargo, es peligroso extrapolar demasiado esta analogía a las
situaciones humanas en la empresa, puesto que las leyes sociales no son como
las leyes físicas, o sea, el comportamiento de un determinado individuo no es
cien por ciento predecible.
Al ejercer un control en administración industrial, manejamos relaciones que
pueden ser profundamente más complejas que las relaciones entre cualesquie-
ra dos máquinas.
Las relaciones entre dos seres humanos no pueden por consiguiente re-
presentarse de manera satisfactoria con una analogía como la de circuitos
electrónicos. No obstante, podemos observar y estudiar patrones o formas

Geor g e cot t er 251


características de comportamiento relativamente predecibles, que se dan tanto
en una situación social como en un proceso en que intervengan variables de
temperatura, presión, agitación, alimentación de materiales almacenamiento,
transporte, etc.

9.5. Características del control

Tratando de desglosar en sus elementos integrantes un proceso de control en


el contexto de una situación empresarial o institucional, podemos mencionar
tres aspectos:
a. Elaboración del plan
b. Medición mediante retroinformación
c. Acción correctiva
Los puntos b y c se suceden indefinidamente hasta que se elabore un nuevo plan
o la fábrica cierre sus puertas. Ampliaremos cada aspecto a continuación.
a. Elaboración del plan. El planeamiento incluye la fijación de los objetivos;
por ejemplo, el número de kilos de producto por fabricar en un tiempo t,
calidad entre determinados índices, costos dentro de cierto porcentaje del
presupuesto, no exceder horas extras en determinado porcentaje, y varias
otras metas posibles mediante las cuales puede cuantificarse la operación
del proceso productivo.
Metas equivalentes pueden fijarse para las áreas de finanzas y ventas. Una
vez establecidas dichas metas, deben hacerse del conocimiento de los res-
ponsables de implementarlas, preferiblemente mediante planes escritos o
presupuestos de gastos, reuniones en comité y otras formas. Debe quedar
siempre una copia escrita del plan en manos del responsable directo del
control.
b. Medición mediante retroinformación. De nada nos sirve emplear gran es-
fuerzo y tiempo en hacer un detallado plan si no sabemos si se está llevando
a cabo, y si estamos cerca o lejos de la meta prefijada. Por consiguiente,
necesitamos retroinformación cuantitativa; si no se puede en tiempo real,
entonces en forma intermitente y regular: cada 24 horas o cada semana.
Las demandas de la actualidad no permitirían esperar un mes para tener los
datos del avance en ventas, por ejemplo. Los datos típicos que se reportan
para producción incluyen unidades producidas, gastos de planilla, horas

252 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


extras, gastos de fábrica, inversiones, gastos administrativos de planta. Otras
áreas reciben las ventas en detalle y las utilidades estimadas.
La forma de presentar estos datos generalmente es en hojas Excel, in-
cluidos los gráficos para mayor claridad. Además de que la información
sea totalmente fidedigna, es vital la velocidad con que se obtienen, ya que
ahorra horas o días valiosos a la gerencia para tomar las medidas correcti-
vas que se requieran y minimizar o neutralizar posibles daños.
c Acción correctiva. Sin entrar en detalles, sino haciendo un breve esbozo,
la acción correctiva que se recomienda es la administración por excepción;
es decir, se toma acción en lo que se desvía determinado porcentaje de la
meta, lo que está funcionando bien se ignora para propósitos del control
por excepción. En caso de que se detecte, por ejemplo, que un depar-
tamento no llegó a su meta, se llama al supervisor de línea a rendir un
informe del por qué, y se prepara una acción conjunta para remediar la
falla. Ocasionalmente, se hará necesario trabajar horas extras o contra-
tar personal temporal, alquilar equipos o adquirirlos, modernizar siste-
mas, eliminar cuellos de botella, capacitar al personal y cerrar secciones
no productivas. Dentro del contexto de la administración por excepción,
no quiere decir esto que debemos eliminar totalmente la premiación y el
reconocer un trabajo bien hecho, ya que incurriríamos muy probablemen-
te en una desmotivación del personal. Por consiguiente, deben reservarse
momentos adecuados para la retroinformación positiva.
Como se mencionó, las acciones de medición y corrección se suceden inde-
finidamente hasta tanto no se modifique el plan, generalmente una vez al
año o cuando las circunstancias lo demanden. En general, no es conveniente
variar planes en períodos menores de tres meses ya que no es posible valorar
resultados en tiempos demasiado cortos. También puede considerarse que tres
meses es el máximo plazo tolerable que se le puede permitir a un supervisor
cuyo departamento funciona mal, sin que haya presentado y puesto en mar-
cha un plan correctivo para remediar el problema. De lo contario, el control
podrá ejercerse a un nivel más alto, puesto que lo que podría estar fallando es
la propia supervisión.

9.6. Ejemplo de control de producción

Tomaremos como ejemplo el caso de un laboratorio de control de calidad


de una fábrica de azulejos cerámicos. La primera etapa está constituida por

Geor g e cot t er 253


la elaboración del plan, en este caso, el definir cuáles son las especificacio-
nes que deseamos que cumpla nuestro producto. Para esto podemos utilizar
normas internacionales o basarnos en la exigencia del cliente, en cuanto a
lo que es aceptable o no. En esta forma, se fijan estándares de color, dureza,
espesor, resistencia al rayado, porosidad, resistencia a la alcalinidad. Todas
estas características se cuantifican y debe contarse con los equipos y pro-
cedimientos para efectuar las mediciones de control. Las especificaciones
deben abarcar también a los proveedores de las materias primas: caolín, fel-
despatos, arena, pigmentos, cartón para empaque, etc. Todo lote de materia
prima no aceptable debe ser rechazado o nos exponemos a serios problemas
a lo largo de la línea de producción y potenciales quejas de los clientes. Una
vez definidas todas las especificaciones y las tolerancias de estas para el pro-
ducto y los materiales, así como las condiciones del proceso, temperaturas y
tiempos, se ha cumplido la etapa del plan.
Viene entonces la segunda etapa que es la inspección por el revisor y la com-
paración con el estándar. Cuántas unidades deban ser medidas es algo que
no puede determinarse de antemano, en el arranque de la planta el tamaño y
periodicidad de las muestras será mayor y posteriormente irá disminuyendo al
avanzar en la curva de aprendizaje. Fallas macroscópicas, como azulejos que-
brados, habrán sido ya eliminadas por las cuadrillas de producción. Cuando
el departamento de control de calidad detecta fallas en el cumplimiento de las
especificaciones, por ejemplo si el grosor debe ser de 7,0 mm ± 0,2 mm y las
muestras indican que el grosor es de 7,5 mm, se le reporta de inmediato al jefe
de producción y pasamos al paso siguiente.
Al detectarse las variaciones, debe ejecutarse una acción correctora. Primera-
mente proceder a hacer los ajustes necesarios en la maquinaria para remediar
el problema; seguidamente, debe tomarse una decisión acerca de qué hacer
con el producto defectuoso, ya sea venderlo con descuento como producto de
segundas, donarlo a una escuela o a una institución benéfica y aprovechar el
escudo fiscal,* o bien, ordenar su destrucción.
El ejemplo de la planta de azulejos, con variantes, es aplicable a otras empresas
de industria química, tales como jabones, pinturas, fertilizantes, insecticidas
y otros más.

* El costo del producto donado puede, con algunas limitaciones, ser considerado como un gasto y disminuir el
monto impositivo del impuesto sobre la renta.

254 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


9.7. El futuro del control

En el campo tecnológico, los avances en control automático han sido verdade-


ramente impresionantes. Como es sabido, existen proyectiles balísticos inter-
continentales provistos de cargas múltiples, orientables a blancos distintos, y
con capacidad de alcanzar su objetivo con una exactitud de pocos metros. Si
tomamos en cuenta que el sitio de lanzamiento es un silo subterráneo situado
a 10 000 kilómetros del blanco, o bien, desde el fondo del mar, los procedi-
mientos de control son asombrosos, e imposibles sin la concurrencia de siste-
mas de apoyo como los satélites militares y el sistema GPS*.
En el campo empresarial, muchas aplicaciones de la tecnología de control
también han estado en uso ya por décadas, como el escogimiento o selección
de granos de café mediante su color, usando fotoceldas y microprocesadores3.
Sin duda alguna, en los años venideros veremos la introducción en el control
de procesos de sistemas que actúen en tiempo real y corrijan algunos pro-
blemas sin intervención humana, usando métodos de la nanotecnología en
la miniaturización de sistemas de detección, y el uso de microprocesadores
paulatinamente de menor tamaño.
En el campo de las relaciones humanas, los avances han sido más lentos,
quizás en parte por la aversión natural que existe en contra de posibles mani-
pulaciones de las masas por regímenes dictatoriales.
Las investigaciones pioneras fueron las de la Western Electric, a finales de la
década de 1920 (tema que se cubre en detalle en el capítulo 19), en el clásico
estudio llevado a cabo en la fábrica de Hawthorne en Chicago. En las décadas
entre los sesenta y los ochenta, se notó ya un serio interés en la literatura de
administración por el aspecto humano de la empresa, incluyendo estudios de
motivación y novedosas técnicas de administración. A partir de la década de
los noventa observamos un desfasamiento en el interés, ignorándose al ele-
mento humano en su gran potencial y con el énfasis puesto en procedimien-
tos de reingeniería, benchmarking, downsizing y otras técnicas, cuyo común
denominador en la búsqueda de eficiencia es la reducción de personal. En los
plazos cortos, trimestres, los resultados financieros mejoran, pero a la larga
la compañía no puede sobrevivir o languidece, puesto que ha eliminado a sus
elementos de crecimiento futuro, como son los departamentos de investiga-
ción y desarrollo, una de las primeras víctimas de los recortes cortoplacistas.

* Global Positioning System.

Geor g e cot t er 255


Referencias

1. Lockyer, Control de Producción, Editora Técnica, México, D.F., (1967).

2. Maltz, M., Psycocybernetics, Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey,
(1960).

3. Selección de granos de café con base en su grado de madurez y tamaño. Tecnolo-


gía desarrollada por los investigadores costarricenses Fernando Castañeda y Roy
Jiménez. Sistema mercadeado exitosamente en Brasil y en Alemania por la empresa
Xeltron de Tres Ríos, Cartago.

Problemas

1. Explique si al utilizar una máquina de control en una fábrica, por ejemplo una cla-
sificadora automática de café en un beneficio, estamos en alguna forma “delegando
autoridad” a la máquina.

2. Dibuje un diagrama de proceso para el sistema de control ejercido cuando una per-
sona conduce un automóvil.

3. Explique en forma simbólica (diagrama) cómo un termostato controla la tempera-


tura de una habitación.

4. Señale cuáles serían las metas u objetivos deseables para un departamento de ven-
tas, y mediante los cuales pueda medirse el rendimiento de dicha sección.

5. Indique cuáles serían los objetivos por medio de los cuales podría controlarse el
desempeño de un departamento de finanzas.

6. ¿Qué sistema de control de calidad sugiere Ud. que podría establecerse para cuan-
tificar la productividad de un profesor?

7. Explique si el departamento de control de calidad es el responsable de la calidad del


producto.

8. Señale las diferencias y similitudes en el sistema de control para los siguientes


sistemas:

a. producción de ladrillos
b. línea de autobuses interurbana
c. proyectil intercontinental
d. sistema respiratorio
9. Explique cómo puede llevarse a cabo en una fábrica de velas decorativas de cera, un
control de producción basado en las quejas de los clientes.

256 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Capítulo
Capítulo 10
1

Lotes Económicos

10.1. Conceptos preliminares 10.6. Lote económico-reposición


en un período finito de tiempo
10.2. Solución analítica
para el caso simple 10.7. Descuentos por volumen

10.8. Caso de más de un producto


10.3. Resolución gráfica
para el caso básico 10.9. Ventaja de una sola bodega
versus dos de igual
10.4. Ecuación con el costo tamaño total
del capital explícito
10.10. Sumario
10.5. Efecto en el costo total
Referencias
por variaciones
en el tamaño del lote Problemas
Capítulo 10
Lotes Económicos

10.1 Conceptos preliminares

En una situación de manufactura de grandes cantidades de artículos, o bien


en la compra de las materias primas para una fábrica, surge la pregunta de qué
cantidad comprar o manufacturar. Inicialmente, en una operación pequeña y
fabricando contra pedido, la respuesta habría sido inmediata; sin embargo, al
presentarse mayor complejidad por volumen de fabricación así como por otros
factores que se verán en breve, la respuesta no es obvia. Una discusión más
generalizada del tema de control de inventarios se verá en el Capítulo 11, por
ahora en este capítulo nos concretaremos a la solución analítica del tamaño
del lote económico de fabricación.

Puede decirse que la determinación del lote económico es un asunto que ha


recibido interés en la literatura desde hace bastante tiempo; la primera pu-
blicación en este campo parece haber sido hecha en 1912, de acuerdo con
Magee1, aunque otros autores acreditan a un empleado de la Westinghouse
llamado Ford Harris, quien efectuó una publicación al respecto en 19152.
Resulta difícil encontrar un texto de producción que no mencione el tema, ya
sea dedicándole un capítulo o la mayoría de las veces, dentro de una sección
sobre control de inventarios.

Para tratar de ubicar un poco más claramente el problema, veamos, en tér-


minos generales, el dilema que se le presenta a un comprador de materias
primas. Por una parte, la compra deberá ser necesariamente mayor que el
volumen que se va a usar de inmediato, puesto que el consumo no es ins-
tantáneo. Existen descuentos por volumen tanto para el artículo en sí, como
para el transporte. Muchas veces es necesario comprar cantidades que son
múltiplo de un factor, como, por ejemplo, bolsas de determinado peso, ba-
rriles, camiones tanque, vagones contenedores, o embarques mínimos de

258 Se c c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


cierto peso o volumen. Por otra parte, también está el costo de colocar el
pedido, el cual incluye papelería, llamadas telefónicas, correos electróni-
cos, apertura de cartas de crédito, alguna fracción del salario de asistentes
administrativos y de la persona que gestiona el pedido. Igualmente, cierta
proporción de los gastos generales de oficina como alquiler o depreciación,
comunicaciones, suministros y misceláneos, comisiones y gastos de desal-
macenaje, agencia aduanal, impuestos y fletes internacionales y locales. Te-
nemos también que tomar en cuenta el costo del almacenaje en bodegas
propias o alquiladas; esto incluye deterioro, obsolescencia, seguros, gastos
generales como luz eléctrica, depreciación de montacargas o equipos de mo-
vilización como carretillas hidráulicas, salarios de bodegueros y guardas,
depreciación del edificio en caso de ser propio o, de lo contrario, el res-
pectivo alquiler. Además de todos los gastos citados, el más importante de
los gastos de almacenaje es el costo del dinero estancado; esto es, el interés
posible que produciría el capital representado por la mercadería dentro de
la bodega durante el tiempo que permanece sin uso. Finalmente, está como
ingrediente del costo el valor unitario del artículo en sí, unido esto a las con-
sideraciones de descuentos por volumen. Algunos de los elementos de costo
son extensivos; por ejemplo, el costo del almacenaje; otros son relativamente
independientes del tamaño del pedido, como, por ejemplo, el costo de la
tramitación del pedido. Puede observarse que sin necesidad de entrar en
complicaciones secundarias pero muy reales, como son la venta especulativa
de materiales y la influencia de la inflación y la devaluación, el problema
dista mucho de tener una solución sencilla.

En el caso ordinario, cuanto más grande el pedido, menor es el costo unita-


rio de tramitarlo; esto es, un componente de costo invariante se divide entre
mayor número de kilos, litros o toneladas del artículo. Igualmente, cuanto
más grande sea el pedido, mayor es el costo del almacenaje con todos sus
elementos relacionados. Por consiguiente, tenemos un elemento del costo que
progresivamente disminuye y otro que aumenta paulatinamente. En algún
momento dado, la suma de estos dos componentes de costo es un mínimo.
Este es el punto de partida para la solución analítica.

10.2. Solución analítica para el caso simple

Empezaremos el análisis con el caso simple de reposición instantánea en el


momento en que las existencias llegan a cero, sin considerar el efecto de des-
cuentos por volumen y otras complejidades.

Geor g e cot t er 259


Definimos la siguiente notación:

u = costo unitario, US$/kg


v = consumo anual, kg/año
k = costo de tramitar el pedido, US$
m = cantidad económica de fabricación o de compra, kg
A = costo anual total de almacenar una unidad de artículo, US$/kg-año
A’ = costo del almacenaje sin el costo del dinero, US$/kg-año
i = tasa de interés anual del costo del dinero
N = número de pedidos anuales, 1/año
CT = costo total anual, US$/año

Con base en la notación anterior, el número de pedidos por colocar en el año


está dado por:

(10-1)

La cantidad promedio almacenada en la bodega, en ausencia de reservas de


seguridad, varía entre un máximo m y cero, o sea, que el promedio es

(10-2)

El costo total anual del artículo viene a ser la suma de tres ingredientes, a
saber, el costo de tramitar el pedido por el número de pedidos que se hagan
al año, el costo en sí del número de unidades adquiridas, y finalmente el costo
total anual del almacenaje. En esta forma, el costo total anual está dado por:

(10-3)

Obteniéndose la derivada del costo con respecto a la cantidad por pedido,

(10-4)

Igualando a cero para obtener el mínimo,

260 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


(10-5)

Por consiguiente

y finalmente,

(10-6)

Obteniéndose la segunda derivada,

la cual es positiva para cualquier m > 0, por lo que (10-6) es efectivamente un


mínimo. La cantidad óptima de pedidos por año se obtiene al combinar las
ecuaciones (10-1) y (10-6) y viene a ser

(10-7)

y en igual forma se puede demostrar fácilmente que el costo total anual está
dado por

(10-8)

Geor g e cot t er 261


10.3. Resolución gráfica para el caso básico

Ilustraremos el caso mediante el siguiente ejemplo.

De la Floresta, S. A., es una industria fabricante de alimentos


enlatados, la cual adquiere de su subsidiaria Envases Polykan
S.A., 5 000 envases de hojalata diarios para jugos de frutas, con
un ciclo de trabajo de 5 días por semana y 50 semanas al año.
Los envases vacíos “abre-rápido” cuestan US$0,50 cada uno. El
costo de transportar los envases en un vehículo es de US$70,00
por viaje, incluyendo en dicho costo depreciación, combustible,
mantenimiento y el salario del chofer. El costo de hacer el viaje
es idéntico si el vehículo va cargado a su máxima capacidad de
20 t (500 000 envases) o si viaja vacío. Puede observarse que en
tres viajes el camión podría transportar sobradamente el consu-
mo anual de 5 000 x 50 = 1 250 000 envases.
El costo de almacenamiento de los envases para De la Floresta representa
US$10 por cada mil latas por año, guardándolas bajo condiciones asépticas
y humedad controlada. Además, para efectos de la inversión en envases, se
utiliza un costo del 20% del dinero estancado, o sea, por cada mil latas alma-
cenadas durante un año el costo es de 1 000 x 0,50 x 0,20 = 100 US$/año-mil
latas. El costo total del almacenaje es entonces 10 + 100 = 110 US$ por mil
latas por año. Para diferentes cantidades recibidas por viaje, podemos elaborar
una tabla como se indica abajo:

Representando los valores anteriores en la Figura 10.1, observamos que el


mínimo ocurre a aproximadamente 40 000 envases con un costo total de
aproximadamente US$ 4 400. En el mínimo, los costos de transporte y de
almacenaje son iguales, correspondiendo a US$ 2 200 cada uno.

262 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 10.1. Determinación gráfica del valor mínimo para el lote pedido. El mínimo corres-
ponde a aproximadamente 40 000 unidades y a un costo de US$ 4 000.

Verificando lo anterior mediante la solución analítica, tenemos a partir de la


ecuación (10-6):

Calculando el costo anual de transporte y almacenaje,

El número de viajes requerido es

Geor g e cot t er 263


10.4. Ecuación con el costo del capital explícito

Si definimos A = A’ + i u , podemos reescribir la ecuación (10-6) como sigue:

 (10-9)

En donde A’ es el costo del almacenaje sin incluir el costo del capital, i es la


tasa de interés y u es el costo unitario.

10.5. Efecto en el costo total


por variaciones en el tamaño del lote

Una vez obtenido el costo mínimo para el tamaño del pedido, podríamos hacer-
nos la pregunta acerca de variaciones hacia arriba o hacia abajo en el tamaño del
lote, respecto al costo total. Usando los datos numéricos del ejemplo anterior,

Examinemos el efecto de variaciones positivas y negativas de 10%, 20%,


30% y 50%.

264 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Podemos sacar dos conclusiones de la observación de estos resultados: prime-
ramente, las variaciones porcentuales positivas en el tamaño del lote tienen
un efecto mucho menor en el costo total, que las variaciones negativas. Por
ejemplo, una variación positiva del 50% tiene un efecto del 8,5%, en tanto que
con una variación negativa del 50% el efecto es del 25,5%.
La segunda observación, y que es una consecuencia de la anterior, se refiere al
hecho de que si debemos ajustar el tamaño del lote mínimo, ¿qué es preferible,
aumentar su tamaño o disminuirlo?
Estas conclusiones son válidas de manera general ya que están determinadas
por la forma de la curva (véase Fig. 10.1). Puede observarse que la pendiente
de la curva de costo total es mucho mayor a la izquierda del mínimo que hacia
la derecha, lo cual es válido para cualquier caso.

Descuentos por volumen

• Presentación del empaque (tamaño del envase en que se suministra el


producto)
• Perecibilidad (vida útil).
• Condiciones especiales de almacenaje (temperatura, humedad)
• Volumen de almacenamiento (productos de baja densidad)
• Riesgos de seguridad (polimerización, inflamabilidad, riesgo de explosión,
toxicidad, radiación)
• Fluctuaciones de precio en el corto plazo
• Compra a granel (ahorro del empaque versus almacenaje)
• Muy alto costo unitario
• Provisión esporádica y poca confiabilidad de entrega

Tabla 10.1. Factores adicionales por considerar al determinar la cantidad económica por
pedir, y que no están incluidos en la ecuación para el caso elemental.

10.6. Lote económico - reposición


en un período finito de tiempo
En los casos estudiados hasta este momento, se ha partido de una suposición im-
plícita: la reposición ocurre instantáneamente. En la práctica, esto equivale a que
el pedido de materia prima entre todo, de una vez, en las bodegas de la planta.
Esto no es siempre posible y para el caso de lotes de producción no ocurre nunca.
Es decir, el producto es fabricado durante un período de días, semanas o meses.

Geor g e cot t er 265


La reposición instantánea se representa en la Figura 10.2, en donde al llegar
la existencia a cero, inmediatamente entra el nuevo pedido (línea vertical)
llevando la existencia al valor deseado. La existencia promedio es m/2 y en el
caso idealizado los tiempos de consumo son todos iguales.
En la Figura 10.3 se ve el caso de reposición durante un período finito, t1, en
donde, durante el intervalo t1, el producto está siendo simultáneamente con-
sumido y producido, aunque desde luego la pendiente positiva nos indica una
tasa de reposición mayor que la de consumo durante t1. Al finalizar el interva-
lo total t, comienza de nuevo la producción para aumentar las existencias que
habían llegado a cero, llevándolas hasta una existencia máxima en donde se
interrumpe la reposición, coincidiendo con t1, pero continuando el consumo
hasta finalizar el ciclo y durante todo el período t. El efecto de esta situación
es variar la existencia promedio, la cual en este caso no es m/2 sino menor.

Figura 10.2. Situación idealizada de renovación de inventarios bajo el sistema de reposición


instantánea, con tiempos de consumo idénticos para cada ciclo.

Figura 10.3. Renovación de inventarios con un período finito de producción o de entrega t1,
Tiempos de consumo iguales para cada ciclo.

266 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


En vista de que la producción no está ocurriendo durante todo el intervalo del
año, sino solamente durante los pedidos de reposición t1, resulta conveniente
utilizar las variables con unidades de tiempo dadas en días, para lo cual defi-
nimos la siguiente notación:

z = razón de producción, unidades por día


V = razón de consumo, unidades por día
H = costo diario de mantener en bodega una unidad de artículo
M = lote económico de fabricación, unidades
K = costo de tramitar el pedido

El nivel de existencia máxima está dado por ( z - V ) x t1


y el lote de fabricación M = z x t1
de donde t1 = M / z
y la existencia promedio está dada por ( z - V ) x t1 / 2
y sustituyendo la expresión pata t1, (z-V)M/2z
El costo del almacenaje es Hx(z-V)xM/2z
y el costo de tramitar el pedido kxN=kx(V/M)
por consiguiente el costo total es

CT = ( u )( V ) + H ( z - V ) ( M / 2z ) + k ( V/M )

Obteniendo la primera derivada

de donde

o sea

 (10.11)

Geor g e cot t er 267


Ejemplo:

Una industria metalmecánica fabrica cocinas de manera in-


termitente, con una razón de producción diaria de 50 cocinas.
Las ventas son un promedio de 5 unidades diarias. El costo del
almacenaje de las cocinas es de 0,04938 US$/día-unidad y el
costo de alistar los equipos de fabricación es de US$100. ¿Cuál
debe ser el tamaño del lote de producción? ¿Cada cuánto debe
colocarse un pedido?

K = 100 US$ z = 50 unidades/día


H = 0,04938 US$/día-unidad V = 5 unidades/día

M=150,0
Intervalo de pedidos: 150 unidades / ( 5 unidades / día ) = 30 días.

10.7. Descuentos por volumen

El descuento por volumen es una práctica usual en las negociaciones de compra de


materias primas, así que es importante determinar su efecto en el lote económico.
Como ya vimos, los elementos que entran en la derivación del lote económico
de pedido son el costo del almacenaje y el costo de la tramitación del pedido. En
el caso simple, el costo unitario es constante por lo que se ignora. En el presente
caso, tenemos que el costo unitario fluctúa, pero no de manera continua sino
como una función escalonada con variaciones abruptas y discontinuas.
Al no considerar el costo unitario, la ecuación clásica nos da el mismo resulta-
do numérico en tanto el costo unitario del almacenaje y el costo de tramitar el
pedido permanezcan constantes. Sin embargo, el interés de la empresa no es
utilizar el lote económico per se, sino que lo que realmente busca es minimizar
el costo total. Por consiguiente debemos examinar cada uno de los posibles
costos en el entendido de que con la disminución en el costo unitario por vo-
lumen va aparejado un aumento en el costo total del almacenaje.

268 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 10.4. Variaciones en el costo unitario con descuentos por volumen.

En la práctica el sistema utilizado es el de balancear el costo del mayor in-


ventario con el descuento obtenido, negociando por períodos largos (un año),
con entregas parciales, de manera que se utilice la manera más económica de
transporte, la cual es el contenedor completo. El contenedor unimodal utili-
zado en navieras, ferrocarril y camiones de transporte, es un cajón rectangular
que mide generalmente 40 ft (pies) de longitud (12,20 metros), y aproxima-
damente 2.44 metros de alto y 1.83 metros de ancho. Estas dimensiones dan
una capacidad aproximada de 68 m3 o 1 920 ft3, (pies3) siendo el peso bruto
del contenedor cercano a las 3,5-4,0 t, y su capacidad de carga del orden de 25
t. El precio del flete se hace por volumen o por peso, cualquiera que sea el pri-
mero en alcanzar la capacidad total. Como se efectúa un contrato anual con
entregas parciales, el costo de tramitar el pedido es irrelevante por ser cons-
tante. En relación con el transporte, salvo que estemos importando cantidades
muy grandes que permitan el uso de navíos tanqueros (importación de trigo,
solventes, combustibles), el sistema más económico, como ya se mencionó,
es el contenedor completo de 25 t. Normalmente, para un contrato anual se
negocian entregas parciales, pero el costo total del transporte es constante, ya
que corresponde al número de contenedores a un determinado costo unitario,
kc, por el flete de cada contenedor. Nos quedamos entonces únicamente con
dos variables importantes: el costo unitario de acuerdo con el volumen, y el
costo del almacenaje. La ecuación para el costo total anual sería:

CT = ( u )( v ) + A m/2 + ( Q + k ) (10-12)

Geor g e cot t er 269


en donde Q es el costo total anual del transporte (constante) y que equivale a kc
( v/25 ), y k es el costo de tramitar el pedido (constante si es un contrato anual
por un volumen total preestablecido). Sobre este último elemento de costo,
debemos aclarar lo siguiente: el costo de tramitación, o sea, las negociaciones
de la compraventa entre el proveedor y el consumidor, es constante, indepen-
dientemente del número de despachos, ya que se firma un solo contrato por el
volumen total por ser adquirido durante el año. No obstante, cada despacho
sí tiene un costo de desalmacenaje y de trámite aduanal, y a más despachos,
mayor costo total anual. Los componentes del costo del trámite pueden anali-
zarse por separado, pero, en la realidad, comparativamente al costo de la mer-
cadería y al costo del dinero estancado, su magnitud es despreciable. El costo
del almacenaje es una línea recta de pendiente ascendente ya que dicho costo
es una función extensiva y lineal, y cuanto más alto el despacho individual,
mayor será el inventario promedio. Como último punto, el costo del artículo
es una función escalonada, como se muestra en la Figura 10.4.
Debemos entonces calcular estos dos costos totales anuales y escoger el
menor.
Como los costos de transporte y los descuentos fluctúan grandemente de acuer-
do con las condiciones mundiales de costo de la energía, costo de las materias
primas y el estado general de la economía mundial, se vuelve complejo definir
de antemano una sola ecuación general. Sin embargo, como el costo del alma-
cenaje es fundamentalmente el costo del dinero estancado, tenemos dos por-
centajes para comparar: el porcentaje de descuento y el porcentaje de interés
sobre el dinero. Un hecho de la mayor importancia es que ambos porcentajes
se aplican sobre el mismo elemento: el costo total de la compra, solamente
que en el caso del capital estancado y sin considerar reservas de seguridad, el
capital estancado es en promedio solamente el 50% del volumen adquirido.
De aquí podemos entonces concluir que si el descuento por volumen es mayor
al 50% del interés sobre el dinero, conviene aceptar el descuento.

Ejemplo de descuentos por volumen

Un distribuidor de aceites importa anualmente 600 t de acei-


te de oliva extra virgen. El costo de tramitar el pedido es de
US$ 100 y el costo anual del almacenamiento es de 50,00 US$/t,
más el costo del dinero. El costo del capital estancado en el
inventario es el 15%. El costo de transporte es de 1 800 US$/
contenedor, incluido el flete marítimo y terrestre desde Espa-
ña. El proveedor ofrece la siguiente tabla de descuentos:

270 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Calculando primeramente el lote económico, obtenemos,

Calculando el lote económico para los siguientes intervalos, nos da

m60 = 9,8
m100 = 10,4
m>100 = 11,3

Observamos que en este problema en particular, todos los lotes económicos


calculados son congruentes con el tamaño óptimo de despacho, que es el con-
tendor de 20 t
Calculando los costos totales para cada intervalo de descuento, usando la
ecuación ( 10-10 ):

* El número de contenedores usados durante el año es constante e igual a 30, por lo que el costo total del trans-
porte es de US$54 000. El costo de la tramitación del pedido es de US$ 100, por lo que Q + k = US$54 100 .
** N = número de embarques durante el año y que definen el inventario promedio.

De la tabla anterior se observa que el costo total anual mínimo ocurre para el
embarque de 100 t, con 6 despachos en el año.

Geor g e cot t er 271


Examinando la tabla de descuentos del ejercicio anterior y comparándola con
el costo del dinero, observamos lo siguiente:

Claramente el descuento por volumen de 40% produce un beneficio conside-


rablemente mayor al costo del dinero estancado, con la tasa del 15% y equiva-
liendo en este ejemplo, sobre el precio base y el despacho de 600 t, a ( 300 x
10 000 x 0,15 ) / 6 000 000 = 7,5%.
Por otra parte, si la tasa de interés sobre el dinero hubiese sido 90% (situación
que se da cuando los niveles de inflación se descontrolan y fue el caso de las
economías de Brasil y Argentina durante el decenio de 1980), tendríamos
para m = 600 t, un costo de almacenaje, calculado sobre el precio base sin
descuento, de

( 10,000 x 0,90 x 300 ) = 2 700 000

suma que excede el descuento de US$2 400 000 en US$300 000. En este caso, la
mitad del interés sobre el capital es 45%, valor que excede al descuento de 40%.

10.8. Caso de más de un pedido

En cierto tipo de fábricas se tienen procesos de producción en los que nume-


rosos artículos similares deben producirse uno a continuación de otro, usan-
do los mismos equipos. Como ejemplos podemos citar industrias como las
siguientes:
• Fabricación de envases de hojalata en que deben cambiarse los troque-
les al cambiar de tamaño.
• Líneas de empaque de alimentos o refrescos en recipientes de varios
tamaños.
• Diferentes marcas de cigarrillos que se fabrican con el mismo equipo.

272 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


• Fabricación de pinturas en donde los procesos se inician con blanco y
colores claros para terminar con oscuros.
• Fábricas de productos químicos en que se procesan diversas calidades
de materias primas para producir diferentes grados de pureza en el
artículo.
En estos casos, la ecuación del lote económico para un solo producto puede
dar resultados insatisfactorios con inclusive inconsistentes con la disponibili-
dad de equipos, etc.
En cada ciclo de fabricación cada uno de los artículos es producido en deter-
minada cantidad, para pasar luego al siguiente artículo y así sucesivamente,
fabricándose cada tipo de artículo una vez por ciclo. Nos interesa determinar
la duración del ciclo total.
Se usará una notación similar a la de las ecuaciones anteriores, agregando el
subíndice i para indicar la multiplicidad de artículos.

zi = razón de producción del producto i


Vi = razón de ventas
ti = tiempo de producción
Hi = costo de almacenaje
Mi = cantidad económica por fabricar
ki = costo de preparar el equipo para el producto i
ui = costo unitario
n = número de ciclos de fabricación

La existencia promedio está dada por la ecuación ( 10-10 ):

El costo de fabricar una cantidad M de artículos i está dado por ( k + u M ) y para todos
los artículos el costo total de producción y de almacenaje está dado por

Geor g e cot t er 273


que equivale a

de donde

Para obtener el número de ciclos que minimiza los costos de fabricación, to-
mamos la derivada de CT con respecto a n e igualamos a cero:

(10-13)

Como la cantidad por fabricar por lote equivale a la venta anual dividida entre
el número de ciclos de producción,

(10-14)

Para el caso de la fabricación de un solo artículo, la ecuación (10-14) se reduce


a la (10-11).

274 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


10.9. Ventaja de una sola bodega
versus dos de igual tamaño total

Tenemos una situación en que alquilamos dos bodegas de idéntico tamaño,


cada una de las cuales vende una cantidad vP. Cada bodega tiene un área de
1 000 m2. Deseamos calcular cuál debe ser el área de una sola bodega que
reemplace a las pequeñas, usando conceptos del lote económico. La bodega
grande vende VG = 2v p . Partimos de la suposición de que el costo unitario de
almacenaje, A, y el costo de tramitar el pedido, k, son idénticos para las dos
bodegas pequeñas y para la grande. El costo de alquiler unitario por m2 es
también idéntico en los tres casos.

Bodega 1 Bodega 2 Bodega Grande


VP VP VG = 2VP

Empleando la ecuación del lote económico,

La relación entre el lote económico de la bodega grande y los lotes económicos


de las dos bodegas pequeñas es

Concluimos que la bodega grande necesita un área que no es la suma del área
de las dos bodegas pequeñas, o 2 000 m2, sino la raíz cuadrada del área de una
de las dos bodegas, o sean 1 414 m2. Esto proporciona un ahorro importante
sin sacrificar la calidad del servicio.

Geor g e cot t er 275


10.10. Sumario

En ciertas condiciones, la ecuación del lote económico puede ser una herra-
mienta de valor para optimizar el tamaño del lote de producción o de compra.
Sin embargo, debemos tener en cuenta las limitaciones importantes que pue-
den darse, y que se sumarizan en la Tabla 10.1.
Por otra parte, vimos que el lote económico puede fluctuar en una banda,
de manera que su tamaño sea mayor o menor que el óptimo, sin incurrir en
grandes incrementos en el costo, aunque es preferible errar del lado del mayor
volumen.
Otra conclusión se refiere al hecho de que como los términos en la ecuación
del lote económico se encuentran elevados a la potencia 0,5. el tamaño del
inventario no varía en relación directa con las ventas sino con la raíz cuadrada
de estas. Esto equivale a que las existencias por unidad de ventas sean pro-
gresivamente menores conforme aumenta el tamaño del inventario. Podemos
concluir que reglas inflexibles como “mantener x meses de existencias”, son
esencialmente antieconómicas si no se toma en cuenta el concepto de dismi-
nución relativa unitaria al crecer el inventario.

Referencias

1. Magee, J.F., “Production Planning and Inventory Control”. McGraw Hill, N.Y.,
(1958).

2. Russell, R.S. y B.W. Taylor III, “Operations Management”, Prentice Hall, New Jer-
sey (1998).

Problemas

1. Resolver el ejemplo de la sección 10.3 utilizando un valor de US$15 por año para cada
mil envases y determinar el nuevo volumen al que se obtiene el lote económico.

2. Un distribuidor de productos farmacéuticos vende 100 000 ampollas de gamaclo-


ranfenicol al año, a un costo de 0,10 US$ la unidad. El producto debe conservarse
refrigerado debido a su corta vida útil, lo que hace que deba transportarse por vía
aérea. El costo del transporte por avión está incluido en el costo unitario, pero la co-
locación de cada pedido implica gastos de US$50 independientemente del tamaño.

276 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


El costo anual del almacenamiento refrigerado es de US$10 por cada mil unidades
y la tasa de interés sobre el capital estancado es el 14%.

Calcular:

a. El lote económico si la vida útil del producto es de 9 meses.


b. El lote económico si la vida útil del producto es de 2 meses.
3. La producción de un artículo durante un período de tiempo produce modificaciones
en los volúmenes de existencias al afectar la cantidad promedio almacenada. Ex-
plicar cómo varía el lote económico para el caso de reposición no instantánea y si es
mayor o menor que el del caso simple.

4. Una empresa comercial consume 1200 gruesas de clips al año, siendo el costo por
gruesa de US$ 2. El costo de efectuar la compra es de US$50, independientemente
del tamaño de esta. El costo anual del almacenaje, tomando en cuenta, además de
los factores usuales, las pérdidas por oxidación, es el 20% del costo unitario.

Graficar el costo total versus el tamaño el lote, a intervalos de 100 unidades desde
0 hasta el máximo consumo anual. Qué conclusiones pueden sacarse de la obser-
vación del gráfico? Calcular el lote óptimo de pedido y el ámbito dentro del cual
podemos variar el tamaño del lote, sin apartarnos más de un uno por ciento para
arriba y para abajo del tamaño óptimo.

5. La compañía Plásticos S. A., produce 25 000 muñecas al año, las cuales se venden
como adornos de automóvil de manera que la demanda anual es bastante constante
y no estacional. El cuerpo de plastisol es el mismo para todas las muñecas pero
la vestimenta se cambia según el modelo. Al variar de un modelo a otro, deben
hacerse ajustes y cambios en los moldes de los extrusores, variar los patrones de
las cortadoras de tela, modificar las cosedoras y otras variaciones misceláneas en la
línea de producción. La producción ordinaria es de 130 muñecas al día y los costos
de montaje corresponden a US$230 por modelo. El precio de venta promedio es de
US$6 la unidad y los costos del capital y misceláneos son de US$1,20 por unidad.
Calcular el lote económico de producción.

6. Soda cáustica a partir de carbonato de sodio. Uno de los procedimientos para fabri-
car la soda cáustica consiste en reaccionar una solución de carbonato de sodio con
hidróxido de calcio, a una temperatura de 95o C. El carbonato de calcio se precipita
y la solución de hidróxido de sodio (soda cáustica) sobrenada y se separa concen-
trándola seguidamente mediante evaporación hasta una densidad de 1,161 ± 0,002,
y con un contenido de NaOH del 88,5%. El carbonato de sodio es una sal soluble
y para uso industrial se emplea una solución al 79,5%. El hidróxido de calcio (cal
apagada) grado comercial, tiene la composición que se indica en la tabla a la iz-
quierda. La planta produce 30 t diarias de la solución de soda al 88,5% y se trabaja
en forma continua 320 días al año. La cal viene en bolsas de papel kraft protegi-
das internamente con una capa de polietileno, que contienen 30 kilos por bolsa.
El desperdicio es de 1,5% al vaciar las bolsas. La solución de carbonato de sodio
llega en vagones cisterna de ferrocarril con 40 t netas, siendo el costo del trans-
porte US$ 9 600 para trenes con un mínimo de 20 y un máximo de 50 vagones.

Geor g e cot t er 277


El costo para trenes de más de 50 y hasta 100 vagones es
de US$ 25 000. El costo del almacenaje del carbonato de
sodio es de 4 800 US$/vagón-año, incluido el costo del
dinero. Su costo puesto en la planta es de 1 550 US$/t.
El costo de la cal puesta en la planta es de US$ 6,00 por
bolsa de 30 kilos. El costo de manufactura es de 0,75
US$/Kg y el costo de la mano de obra directa es de 0,06
US$/Kg. La solución de NaOH al 88,5% se vende a 4
500 US$ la TM.

Calcular:

a. Requerimiento diario de carbonato de sodio, t de solución.


b. Lote económico teórico para el carbonato de sodio, vagones de ferrocarril.
c. Lote económico práctico, vagones.
d. Número de pedidos por año.
e. Intervalo de días entre cada pedido.
f. Requerimiento diario de bolsas de hidróxido de calcio.
g. Inventario promedio de carbonato de sodio en t.
h. Costo anual del almacenaje del carbonato de sodio.
i. Costo anual del requerimiento del carbonato de sodio.
j. Utilidad bruta por t de solución de soda cáustica producida.

7. A partir de la ecuación (10-6) desarrollar una expresión general para m en términos


de una ecuación cuadrática. Interpretar los valores para las dos posibles raíces.

8. Una empresa emplea 24 000 láminas de aluminio al año a un costo de US$ 10,00
cada una. El costo del dinero es el 10% anual. La colocación de cada pedido de-
manda un costo de US$500 y el costo de almacenar una lámina al año, sin incluir el
costo del dinero, es de 5,00 US$. Calcular m, N y el inventario promedio.

9 La fábrica de cigarros habanos Montecasino (medallas de oro en Amberes 1885,


Bruselas 1896, Ámsterdam 1897, París 1900, Berlín 1908, y diplomas de honor en
Bruselas 1898, Beirut 1905, Londres 1909), vende su producto en cajas de madera
de 18,4 x 13,2 x 3,0 cm, que contiene 25 panatelas. La República de Cuba le otorga
a cada caja el sello de garantía nacional de procedencia, de acuerdo con la ley 16 de
julio, 1912, para tabacos torcidos y picadura.

Las ventas se efectúan por medio de las tiendas “diplo” con una venta promedio a
los turistas de 120 cajas diarias de 25 panatelas. Cada panatela lleva 25 gramos de
tabaco (húmedo), o sea, 625 gramos de tabaco por caja. La fábrica, situada en La

278 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Habana, puede elaborar 480 cajas diarias y la fuente de suministro del tabaco está
en Camagüey, a 570 km de distancia y con un costo de transporte en ferrocarril de
950 Nuevos Pesos (NP), por cantidades de hasta 30 000 kilos. El costo del alma-
cenaje de las cajas en humidificadores a temperatura y humedad constantes, es de
0,0003378 NP/kg-día.

Calcular:

a. Lote económico de fabricación


b. Inventario promedio
c. Ciclo de venta en días
10. El requerimiento de placas metálicas para el número de matrícula de automóviles
nuevos es de 37 500 pares por año. La entrega a usuarios se hace 5 días por semana,
50 semanas al año, siendo el promedio de entrega de 150 pares por día. Las placas
se fabrican en la prisión El Buen Pastor y la capacidad de producción diaria, incluido
el estampado y pintado con esmalte horneable, es de 480 pares por día. El costo
de calibrar los equipos y preparar la pintura reflectiva es de US$ 120 por ciclo de
fabricación. El costo de almacenaje es de 0,000930909 US$ / día. La producción se
lleva a cabo en semanas de 6 días. Calcular cuál debe ser el ciclo económico de fa-
bricación en pares de placas, el inventario promedio, el costo anual de almacenaje, el
número de ciclos de fabricación por año, N, el tiempo en semanas del ciclo de ventas
y el tiempo desocupado de las privadas de libertad entre cada ciclo de fabricación.

11. Una empresa hotelera compra 36 000 toallas para baño anuales. El costo del alma-
cenaje es de 0,6750 US$ / toalla-año, y el costo unitario es de US$3,85 por toalla.
El costo del transporte de las toallas desde la capital a los hoteles de playa es de
US$ 150 por viaje. Calcular el lote económico de pedido. El proveedor ofrece un
descuento de 6,5% si se compran todas las toallas en una sola entrega. ¿Conviene
aceptar el descuento?

12. Una planta de ácido sulfúrico consume 36 500 t/año de azufre, a US$ 325 por t,
CIF planta. El costo del almacenaje del azufre es de 0 0073 US$ / kg-año y el costo
de colocar el pedido es de US$ 25. Usando lote económico, ¿con qué frecuencia en
días debe entrar un pedido a la planta? ¿Cuál es el inventario promedio?

13 Para el problema anterior, el costo de US$325 / t incluye la entrega en bolsas mul-


ticapa de 40 kg, en papel kraft. Este precio es válido para pedidos mayores de 100 t
y hasta 999 t. Si se compra a granel, en cantidades mayores a 1 000 t y hasta 9 999
t, el precio desciende a US$300 / t. Finalmente, si se compran cantidades mayores
a 10 000 t, el precio desciende a US$285/t. En los dos últimos casos, el costo del
almacenaje se incrementa en US$15/t-año. Calcule cuál es el costo total anual para
cada alternativa e indique la cantidad a pedir y el inventario promedio.

14. Fabricación de acido clorhídrico. Uno de los métodos usados para fabricar ácido
clorhídrico emplea la reacción entre el ácido sulfúrico y el cloruro de sodio, confor-
me se indica en la ecuación. El cloruro de sodio proviene de la mina Wieliczka en
Polonia y tiene la composición indicada en la Tabla 1. El ácido sulfúrico se fabrica
en la Empresa Lía Isabel, situada a 3,5 kilómetros de la planta que fabrica el HCl,

Geor g e cot t er 279


y su composición se presenta en la Tabla 2. La fabricación del ácido clorhídrico se
lleva a cabo en hornos refractarios a una temperatura de 1 200 o C y el rendimiento
es de 0,85. La densidad de la solución acuosa de HCl es 1,0832. El producto se
envasa en garrafas de vidrio provistas de una tapa de polietileno de alta densidad.
La producción diaria a tres turnos es de 2 500 garrafas y se trabaja 250 días al año.
Conforme se indica en la ecuación, el HCl se genera en el horno en estado gaseoso,
luego se diluye en agua a una concentración máxima de 36,5%, con lo que cada litro
pesa 1,0832 kg y contiene 0,39537 kg del HCl disuelto en agua.

El costo del H 2SO4 es de 0,98 US$/Kg, el interés sobre el dinero es el 13,75%, A’ =
0,4052 US$/Kg-año, y el costo del transporte desde la Lía Isabel hasta la planta
fabricante del HCl, es de 8,5 US$ para un camión de 10 TM. El ácido sulfúrico
se transporta en botellones de vidrio de 20 litros cuyo peso vacío es de 2,28 kg. El
H 2SO4 (solución al 81,385%) tiene una densidad de 1,786 y el desperdicio (cantidad
que se queda en el botellón), es el 0,1%. Calcular:

a. El consumo diario de H2SO4 (kg de solución al 81,385%).


b. El tamaño del lote económico de pedido de H2SO4.
c. ¿Qué cantidad de H2SO4 debe transportarse en cada viaje para minimizar el
costo del flete y del inventario?
d. ¿Cuántos botellones de 20 litros deben transportarse por viaje?
15. Una empresa de metalmecánica fabrica baldes de aluminio mediante un proceso
de extrusión. El proceso de alistado de los equipos tiene un costo de US$295 y se
pueden fabricar 250 baldes al día, aproximadamente un balde cada 2 minutos. La
planta labora 5 días por semana. La razón de ventas es de 50 baldes diarios, 6 días
por semana. El costo del almacenaje de los baldes producidos que están en el inven-
tario es de 0,007283951 US$/balde-día. Calcular:

a. El tamaño del lote económico de fabricación.


b. El ciclo de ventas en días calendario.

280 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


c. El ciclo de producción en días calendario.
d. Para un trimestre calendario (91 días) y contando con un inventario inicial de
100 baldes, determinar cuál es el inventario al final del trimestre.

16. Un fabricante de camisas tiene una capacidad instalada mayor a la demanda del
mercado. El costo para alistar el equipo para las labores de corte y confección es
de US$580. El costo del almacenaje es de 0,0112778 US$/ camisa-día. La razón
de producción es de 350 camisas diarias y la de venta 70 camisas diarias. La plan-
ta trabaja 5 días por semana y la tienda 6 días, con 12 días de vacaciones al año.
Calcular:

a. El tamaño económico del lote de fabricación.


b. El ciclo de venta en días.
c. El número de pedidos al año.
d. El inventario promedio.

17. La empresa Versalles Iron Works elabora candelabros de bronce (aleación de cobre y
estaño), para el mercado de artesanías. Los candelabros se venden a 75 US$ la uni-
dad y se elaboran a partir de lámina y tubo, lo cual requiere trabajo de torno, prensa,
atornillado y pulido. El costo del almacenaje, incluyendo el costo del dinero, es de
0,006561116 US$/candelabro-día, o bien 2,39482 US$/candelabro-año. El costo de
alistar el torno y las otras máquinas es de US$481. Actualmente se labora en tres
turnos, siete días a la semana, durante un período continuo de 73 días por año, fabri-
cándose 110 candelabros cada 24 horas, para un total de 8 030 piezas en el período.
La venta se hace en una tienda de souvenirs 365 días al año, siendo la venta promedio
de 22 candelabros diarios. Con base en un análisis de lote económico y considerando
los costos de almacenaje y de colocación del pedido (alistado de la línea de producción)
determinar cuál sería el ahorro anual si en vez de laborar 73 días seguidos se fabricase
en forma intermitente, conforme el tamaño del lote económico.

18. La industria fabricante de fertilizantes “Piedra Blanca S. A.” está situada a 10 kiló-
metros del puerto de Caldera en la costa del Pacífico. El nitrato de amonio se fabrica
a partir de amoníaco y nitrato de sodio, de acuerdo a la ecuación abajo, en donde se
indican los pesos moleculares. El nitrato de sodio industrial viene del desierto de
Atacama y su composición se indica en la tabla adjunta. La producción de nitrato de
amonio es de 10 t/día y se labora 5 días por semana, 250 días al año. La eficiencia del
proceso estequiométrico es de 96,59%. Durante el proceso de fabricación se desper-
dician en promedio 126 gramos de cada bolsa de nitrato de sodio. El costo del nitrato
puesto en un almacén fiscal cerca de Caldera es de 0.65 US$/Kg., el costo del dinero
14% anual y el costo del almacenaje sin el costo del dinero es de 0,239 US$/Kg-año.
El transporte en contenedor de 20 t del puerto a la planta es de 15,40 US$ por viaje,
el cual se hace diariamente a la misma hora. La tarifa es independiente del peso que
se lleve, siempre que no se exceda el peso máximo de 20 t. El nitrato viene en bolsas
de 40 Kg neto y empacadas en tarimas de 40 bolsas. La capacidad máxima en el con-
tenedor es de 12 tarimas, tomando en cuenta el peso bruto de las mismas, que da un
total de 1,627 Kgs por tarima. El nitrato de sodio, una vez descargado del barco que

Geor g e cot t er 281


viene de Antofagasta y antes de enviarlo a la planta, se almacena en el almacén fiscal
desde donde se despacha conforme lo necesita la planta.

Calcular:
a. Kg de nitrato de sodio grado industrial requeridos por día y por año.
b. Tamaño del lote económico del pedido al almacén fiscal.
c. Ajustar el tamaño a las condiciones de empaque.
d. Utilizando el lote teórico ajustado, ¿cuántos viajes por semana (5 días) son
necesarios?
e. ¿Cuál es el costo, calculado sobre la primera semana, del almacenaje y del
transporte?
f. Para reducir el inventario y los costos de transporte a un mínimo, ¿cuántos
viajes por semana deben hacerse y qué cantidad debe ir en cada viaje?
g. ¿Cuál es el costo total mínimo para (f)?

19. En la fabricación de resinas alquídicas se emplean diversos tipos de aceites vege-


tales, secantes y no secantes. Entre los aceites secantes más conocidas están el de
linaza y el de soya, aceites no secantes son el de castor y el de coquito, usados como
plastificantes. El aceite de castor deshidratado sí es un aceite secante. La cantidad
de aceite en la fórmula de alkyd determina si la resina es corta, mediana o larga.

Para la fabricación de una determinada fórmula de alquid largo, se emplean 374


kg de aceite de soya por tonelada de carga de materias primas al reactor. El reactor
fabrica 13,0 t de sólidos de resina por lote. La eficiencia de la reacción es 0,917. La
eficiencia es baja porque durante el proceso de polimerización se libera una molé-
cula de agua. El agua es removida mecánicamente mediante burbujeo de un gas
inerte, ya que de lo contrario la reacción no avanza puesto que está prácticamente
en su equilibrio químico; al desplazar el agua, tiende a dirigirse hacia el lado de
más producto. Se fabrican dos lotes por semana para un total de 100 lotes al año.
El costo del aceite “álcali refinado” es de 750 US$/t y la producción de la fórmula
mencionada es de 1 300 t por año. El aceite llega a la planta en camiones cisterna
con una capacidad de 10 000 galones y un peso neto máximo de 40 t. La densidad

282 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


del aceite es 0,944. El costo del transporte desde Moín, en donde el producto se
descarga a granel de un navío tanquero y se almacena en un tank farm local, es de
135 US$ por viaje de Moín a Cartago. El costo del dinero es 9.5% por año y el costo
del almacenaje sin incluir el costo del dinero es de 81,75 US$/t-año. La planta tra-
baja 7 días por semana y 350 días por año. Se cuenta con una reserva perpetua de
seguridad de 20 t de aceite.

* Halibut. ** Palma africana. *** Tall Oil Fatty Acids, ácidos grasos de aceite de tall.

Calcular:
a. El lote económico de pedido
b. Número de pedidos por año, ajustados
c. Si en vez de recibir en cada entrega el lote económico se contrata el envío de
camiones cisterna completos (40 t), indique cuánto varía el costo total respecto
al mínimo.
20. Electrólisis del cloruro de sodio. Para la producción de soluciones de cloro acuosas
usadas para limpieza doméstica, así como para el uso de hipocloritos para trata-
mientos de aguas de piscinas residenciales, una empresa emplea 48 cilindros diarios
de cloro. Los cilindros tienen un volumen de 20,0 litros y vienen a una presión de
210,92 kg/cm 2 (3 000 psi), a una temperatura de 25o C (298.1oK). El cloro gaseoso
se obtiene de la electrólisis del cloruro de sodio, de acuerdo con la ecuación

Geor g e cot t er 283


El cloruro de sodio, grado técnico, viene de la mina Wieliczka y tiene una pureza de
89,56% y el empaque es en bolsas de 25 kg. La sal se mantiene en un almacén fiscal
y el costo de transporte desde el almacén hasta la planta de electrólisis es de US$ 80
para un contenedor de 20 t. El costo de la sal es de US$5,00 para la bolsa Hg de 25
kg. La tasa de interés del dinero es el 12%, y el costo de almacenar la sal sin Incluir
el costo del dinero estancado, es de US$36/ t-año.
La planta opera 5 días por semana, 50 semanas al año.
Calcular:
a. Consumo de cloro, kg/día y kg/año
b. Consumo de sal, en bolsas de 25 kg, cantidad diaria y anual
c. Cantidad óptima de pedido (lote económico).

21. Una empresa industrial consume 12 800 kg anuales de una materia prima, a un
costo de US$20,00 por kg. El costo del dinero es el 12% y el costo del almacenaje
sin la carga financiera, es de 5,60 US$/kg-año. Los trámites relacionados con la co-
locación de cada pedido cuestan US$200. La empresa coloca las órdenes de pedido
usando lote económico. Un proveedor alterno le ofrece a la empresa un descuento
del 5% siempre que sus compras sean un mínimo de 3 200 kg por orden. Calcular:

a. El tamaño del lote económico de pedido


b. El costo total anual con lote económico
c. El costo total anual bajo la nueva propuesta
d. Si la reserva de seguridad es de 1 000 kg
¿cuál es el inventario promedio para (b) y (c)?
e. ¿Conviene aceptar la oferta alternativa?

22. La empresa Plásticos Reciclables S.A. fabrica envases de 20 litros de polietileno almi-
donado de alta densidad. El proceso de alistado de las máquinas de termosoplado
tiene un costo de US$315 y se pueden fabricar 2 000 envases diarios. La razón de
venta promedio diaria es de 125 envases. El costo del almacenaje es de 0,00021
US$/envase-día. Calcular:

a. El lote económico.
b. El ciclo de venta en días.
c. El ciclo de producción en días.
d. Si se cuenta con un inventario inicial de 5 000 envases, ¿cuál es el inventario al
final de 100 días?
23. Demuestre que el número de pedidos, N, es igual a

24. El Ingenio San Jerónimo produce 31 920 t de melazas por año. La zafra tiene lu-
gar del 1 de diciembre al 15 de mayo y el ingenio empieza a operar el proceso de
molienda de la caña en forma balanceada el 15 de diciembre y terminando el 31
de mayo. El proceso de molienda se lleva a cabo en forma ininterrumpida durante
24 semanas (168 días). El resto del año se dedica a mantenimiento. La molienda
corresponde a 950 t de caña diarias para un total de 159 600 t de caña recibidas

284 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


durante la zafra. Para blanquear la melaza, se utiliza hiposulfito de sodio (hpNa).
Por cada t de caña se requieren 5 kg de hpNa. El coso del almacenamiento del hpNa
es de 1 500 US$/t-año, más el costo del dinero. La tasa de interés es del 10%. El
proveedor de hpNa ofrece el producto en las siguientes condiciones:

a. Una sola entrega el 1 de diciembre, a un costo de US$4 500 la t


b. Seis entregas iguales. Una cada primero de mes, a US$5 000 la t
c. Doce entregas, una cada quincena, a un costo de US$5 750 la t
¿Cuál es la oferta más ventajosa para el ingenio?

25. Usando la notación del lote económico, demuestre que el costo total anual está dado
por

26. La empresa de pastas alimenticias Galliano e Fratelli elabora un tipo de fideos spag-
hettoni (espaguetoni) N.o 7, a partir de sémola de trigo duro, empacados en cajitas de
500 gramos para uso por el consumidor final. El producto se vende a los mayoristas
en cajas de 144 unidades de 500 g. La fábrica opera 360 días al año (se produce una
gran variedad de pastas) y la producción de las cajas de spaghettoni N.o 7 es de 216
cajas de 144 unidades por día.

El costo del almacenaje de las cajas es de 0,05 US$/caja-día, y el costo de alistar la


maquinaria de mezclado, ajuste, limpieza y cambio de boquillas de los eyectores, es de
US$243 por lote de fabricación. La venta se hace a los mayoristas en la tienda situada
junto a la fábrica, siendo el promedio de venta diaria de 36 cajas de 144 unidades.

Cocción para 100 gramos


Sémola: grano de trigo candeal (de spaghettoni N°7 100g
espiga cuadrada con aristas y gra-
agua 1 litro
nos ovalados), desprovisto de su
corteza. Proporciona harina blanca sal 10 gramos
de superior calidad. Calentar el agua a ebullición y añadir la
sal. Agregar la pasta y revolver durante
1 minuto. Cocinar revolviendo cada dos
minutos, durante un total de 11 minutos,
hasta que la pasta esté "al dente".
Escurrir y servir.

Calcular
a. El lote económico de fabricación, cantidad de cajas y tiempo en días
b. El inventario promedio
c. N, lotes producidos por año
27. Una empresa comercializadora alquila tres bodegas de idéntico tamaño situadas a corta
distancia unas de otras. El empresario recibe una propuesta en la que le alquilan una sola
bodega en vez de las tres actuales, las cuales tienen una superficie de 1 000 m2 cada una.
Utilizando conceptos del lote económico, y si k y A son idénticos para los dos casos, ¿de
cuántos metros cuadrados debe ser la nueva bodega única que sustituya a las otras tres?

Geor g e cot t er 285


Capítulo 11

Control de Inventarios

11.1. Responsabilidad de los 11.10. El Kanban


Inventarios
11.11. Nivelación de la carga fabril
11.2. Administración de los
Inventarios en la práctica 11.12. El sistema justo a tiempo

11.3. Control de compras de 11.13. Relación con proveedores


materias primas 11.14. Cálculo de días de inventario
11.4. Programación de la 11.15. Solución analítica para
producción y control consumo y tiempo de
de inventarios reposición variables
11.5. El sistema A B C 11.16. Técnicas alternas para control
11.6. Reservas de seguridad de inventarios

11.7. Sistemas de pedidos 11.17. MRP y MRP II

11.8. Sistema de máximos y 11.18. Sumario


mínimos Referencias
11.9. Células de trabajo Problemas
Capítulo 11
Control de Inventarios

11.1. Responsabilidad de los inventarios

La responsabilidad de mantener existencias adecuadas de materias primas y


producto terminado es una función de gran importancia dentro del control
de producción. Podemos distinguir dos aspectos como son el control físico
propiamente, el cual se realiza directamente en las bodegas, y el control de los
pedidos de materias primas, que se lleva a cabo en una oficina especializada
que puede inclusive estar a gran distancia de la zona de producción.
Los dos tipos de controles son importantes, y constituyen una de las responsa-
bilidades básicas del gerente o supervisor encargado de la producción.
La función del control físico de las existencias en una bodega la considerare-
mos rápidamente, ya que nuestro interés reside más en los aspectos técnicos
del control de los pedidos, siendo este tema más complejo.
El control físico de las existencias en bodega, ordinariamente se lleva a cabo
mediante un inventario perpetuo, registrado en el banco de datos de la em-
presa. Cada vez que se efectúa una venta o llega a la bodega de producto
terminado material nuevo, se hace una anotación electrónica y se establece el
nuevo saldo. Además de la información de la existencia en kilogramos, la hoja
electrónica también brinda información de tipo más permanente, como el
nombre y la clave del artículo, proveedor, características especiales de seguri-
dad y manipulación, proveedor, dirección del proveedor, la fecha de la última
entrada y el registro perpetuo del saldo, egresos e ingresos (véase una hoja de
información típica en la Figura 11.1.).
El sistema de registro electrónico permite tener información en tiempo real de
las entradas y salidas y del saldo disponible. Debido a que la información en el
banco de datos pudiera estar en discrepancia con el saldo físico (por errores de
digitación, robos de mercadería, derrames, obsolescencia o deterioro físico),

Geor g e cot t er 287


es indispensable efectuar inventarios físicos en donde se cotejan las existen-
cias electrónicas (en libros) contra las existencias reales. Dependiendo de la
naturaleza del artículo, pueden bastar inventarios físicos trimestrales, o bien,
mensuales. En caso de detectarse anomalías, pueden efectuarse inventarios
selectivos diarios de las materias primas o artículos terminados clave. Una
vez verificado que el conteo físico está correcto, cualquier discrepancia con el
registro electrónico debe corregirse llevando la anotación del faltante a una
cuenta de variaciones o ajustes.
Dependiendo del tipo de materias primas, estas se almacenan en estanterías
metálicas a las que tienen acceso los montacargas, o si trata de líquidos, estos
se almacenan en tambores de 55 gal (aproximadamente 208 litros), normal-
mente protegidos de la intemperie. Si se trata de almacenamiento a granel,
este se efectúa en silos para productos en polvo y en tanques de almacena-
miento para líquidos. Se utilizan estibas de 1.20 m x 1.20 m, en las cuales se
acomodan las bolsas de materiales hasta llegar a una altura de aproximada-
mente 1.50 m, para permitir su fácil transporte en montacargas.

Figura 11.1. Extracto de tarjeta electrónica de control de inventarios.

En el caso del almacenamiento de sustancias especiales, como gases compri-


midos, peróxidos, catalizadores de muy alto costo unitario, oro para uso en
dentistería, sólidos inflamables y otros, deben usarse sistemas específicamente
diseñados para minimizar los riesgos de un siniestro o de faltantes.

288 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


11.2. Administración de inventarios en la práctica

La administración óptima de los inventarios, tanto de materia prima como de


producto terminado, requieren de un compromiso total de colaboración entre
dos de las más importantes áreas de la empresa: la sección de planeamiento,
programación y logística de la fábrica, y el área de elaboración de pronósticos
generalmente situada en el departamento de ventas.

Figura 11.2 Balance idealizado que debe existir entre el nivel de servicio al cliente y la mini-
mización del costo del inventario en bodega.

En algunos casos, puede hasta existir una especie de confrontación entre los
intereses estrictamente financieros, en este caso el ahorro en capital estanca-
do por disminución de los inventarios, y la contraparte en ventas que desea
tener el inventario lo más alto posible para no dejar nunca de poder atender
cualquier volumen de venta. Tenemos, por consiguiente, el dilema de dos
objetivos ambos muy válidos; el servicio al cliente y la maximización de los
beneficios económicos que produce la empresa. Podemos visualizar la situa-
ción en la Figura 11.2.

11.3. Control de Compras de Materias Primas


En las compras de materias primas podemos distinguir entre compras loca-
les, o sea, dentro de las fronteras del país (interior), y compras importadas de
otros países (exterior). En el primer caso, el sistema es más sencillo en cuanto

Geor g e cot t er 289


a los trámites propiamente, así como en cuanto a los medios de transporte
utilizados. En el caso de importaciones, los plazos de entrega pueden fluctuar
y dependiendo del artículo pueden tomar desde semanas hasta años,* a la
vez que la tramitación y los costos de transporte son considerablemente más
altos. Incluimos aquí los costos de las diferentes modalidades de transporte,
impuestos, desalmacenaje, comisiones, transporte local, seguros, pérdidas por
derrames, faltantes y otros.
Para la compra de las materias primas se debe tener un horizonte amplio,
preferiblemente de 6 meses, para poder realizar con eficiencia el proceso de
negociación de la compra y la forma de entregas. Este tipo de información
corresponde a un pronóstico móvil que se actualiza cada mes, con un ho-
rizonte que se mantiene siempre constante y generalmente a seis meses. En
otros casos, pueden usarse pronósticos móviles de 16 semanas o de un año con
elementos mensuales.
Las materias primas de tipo crítico, por ejemplo el trigo en el caso de una ha-
rinera, el sulfato y el carbonato de calcio en una fábrica de cemento, el dióxido
de titanio en la fabricación de pinturas, la roca fosfórica, amoníaco y el ácido
nítrico en la elaboración de fertilizantes, normalmente involucran negociacio-
nes detalladas para establecer contratos a largo plazo. Estos contratos garan-
tizan el suministro y los precios, los cuales son constantes salvo que existan
cláusulas que permitan su actualización en determinados comportamientos
del mercado. Tampoco incluyen lo que en la jerga de los contratos se llama
forcé majeure, como cierre de plantas por incendios o explosiones, terremotos,
revoluciones, actos de terrorismo o guerras.
Las materias primas no negociadas en contratos, se adquieren de proveedores
bajo la modalidad de precio spot, o sea, el precio al momento, el cual puede ser
inclusive menor al del precio de contrato en períodos de gran abundancia, y muy
por encima del precio de contrato al existir escasez. Los contratos de suministro
a largo plazo por consiguiente no necesariamente garantizan el mejor precio
posible, pero sí garantizan el suministro. Cuando se presentan situaciones de
escasez, los compradores sin contrato deben pagar los caprichos del mercado y
estar expuestas a que se les venda bajo una modalidad que se denomina alloca-
tion (asignación), en donde se le vende al cliente únicamente una proporción de
lo que le hayan comprado al proveedor en el pasado. Compradores que no han
sido clientes del proveedor, se ven expuestos a que no se les venda.

* Por ejemplo la compra de vidrios templados al fabricante Pilkington en Inglaterra, en tamaños especificados
por el cliente, normalmente involucra un plazo de entrega entre la colocación del pedido y la recepción, de 18
meses.

290 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Las oficinas responsables del control de materias primas importadas requieren
de personal con experiencia, ordenado y con gran sentido de la responsabili-
dad. Un aspecto de gran importancia es el de contar con información confiable
y oportuna, preferiblemente en tiempo real. Dicha información se relaciona
con cotizaciones y comunicaciones especiales de los proveedores (atrasos, en-
tregas parciales y otros), así como huelgas portuarias, escasez de determinadas
materias primas que pueden ser precursores de las que importamos (por ejem-
plo, gas natural o petróleo crudo), variaciones en fletes marítimos y aéreos,
factores climáticos que afecten cosechas de aceites industriales (soya, algodón,
linaza), huracanes que interrumpan el transporte, cambios políticos y otros.
Una empresa que cuenta con amplias fuentes de información tiene mayor
posibilidad de sobrevivir una época de crisis, al contar con mejores elementos
para la toma oportuna de decisiones.
Los tiempos de entrega pueden ser bastante variables ya que incluyen la con-
firmación de la orden por el proveedor, el transporte de la fábrica al puerto, el
envío en barco, uno de los elementos de mayor duración en despachos desde
Europa o Asia, el desalmacenaje y el transporte local. Algunos ejemplos de la
duración de travesías marítimas se ilustran en la Tabla 11.1.

Tabla 11.1. Tiempos aproximados de entrega e itinerarios de algunas navieras.

Geor g e cot t er 291


11.4. Programación de la producción
y el control de inventarios

Si bien en el presente capítulo estudiaremos varios métodos cuantitativos para


el control de los inventarios, dicho control está particularmente ligado a las
actividades que se ejecuten en otras áreas de la empresa, particularmente en la
sección de ventas, que es la encargada tradicional de confeccionar los pronós-
ticos. Un control adecuado involucra que varios departamentos, entre ellos el
de elaboración de pronósticos, el de planeamiento, programación y logística,
funcionen en forma sincronizada y orientados todos hacia un objetivo común.
El diagrama respectivo se muestra en la Figura 11.3. Podemos ver que los re-
querimientos de los clientes mayoristas se atienden de dos maneras, por medio
de preventa, la cual lleva implícitamente incluido el elemento de entrega retar-
dada hasta la fecha preconvenida, y la de pedidos semanales o más frecuentes,
para ser despachados en 24 horas desde la bodega de producto terminado, lo
cual puede hacerse para los productos de línea y sin exceder determinados vo-
lúmenes. Todo lo que corresponda a órdenes especiales que involucren cambios
en las características del producto, o bien que sean por cantidades sumamente
altas, quedan sujetos a la disponibilidad de materias primas y al tiempo de alis-
tamiento del producto especial. Las órdenes de pedidos van llegando a la oficina
central de organización de la producción, en donde se clasifican y se comparan
las demandas con las existencias de producto terminado en la bodega, y con las
existencias de materias primas para producir lo que sea necesario. Seguidamen-
te, se confecciona un borrador para el programa de producción, el cual queda
listo generalmente para los días jueves al final de la tarde. La mañana del vier-
nes se lleva a cabo una reunión con Ventas, en donde se revisa el plan de lo que
se va a manufacturar la siguiente semana, a fin de atender situaciones de último
minuto y dar preferencia a ciertos despachos de determinados clientes. Una vez
revisado el programa, se convierte en un documento incambiable, el cual será la
columna vertebral de la programación de la producción de la siguiente semana,
manteniendo teóricamente una situación de cero cambios en el programa de
producción, razón por la cual se denomina semana congelada.
El procedimiento descrito corresponde a una situación idealizada y antes de
poderse ejecutar, debe efectuarse una paulatina capacitación del personal in-
volucrado, siendo el talón de Aquiles el área de pronósticos. Si los pronós-
ticos no corresponden a la realidad de las demandas del mercado, todo el
esfuerzo que se haga en el área productiva para mantener bajos los inventa-
rios, será torpedeado por las quejas de los vendedores que se lamentan del
desabastecimiento.

292 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 11.3. Flujo del proceso de programación de la producción y el control de inventarios.

Otro elemento crítico es la conformación del material en bodega, el cual debe


corresponder a las necesidades de los clientes o, de lo contrario, es una exis-
tencia superflua y debe ser liquidado a la brevedad. Lo mismo es aplicable a
los inventarios de materia prima, muchas veces contaminados por los llama-
dos huesos, o sea, materiales sin ningún uso en la actualidad y que conforman
lo que se llama inventario obsoleto. En resumen, antes de pretender establecer
la semana congelada, debemos:

Geor g e cot t er 293


• Mantener excelente comunicación y coordinación entre Producción y el
Departamento de Ventas.
• Depurar los inventarios de materia prima y de producto terminado.
• Capacitar en técnicas de pronóstico al Departamento de Ventas.
En el resto de este capítulo examinaremos procedimientos encaminados a
facilitar el logro del punto 2 de la lista anterior.

11.5. El Sistema ABC


Uno de los sistemas más sencillos disponible para el control de inventarios es
el llamado A B C. Históricamente, este procedimiento de control fue desa-
rrollado por la compañía estadounidense General Electric, siendo actualmen-
te utilizado en forma universal en las industrias.
Otro procedimiento equivalente, que ha sido aplicado a otros campos, además
del control de inventarios, es el llamado “Análisis de Pareto”. Desarrollado
por Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano (1848-1923). El análisis
de Pareto es virtualmente equivalente al sistema ABC, y será objeto más ade-
lante de comentarios más amplios.
En el caso de la General Electric, esta empresa determinó mediante un es-
tudio en su división de turbinas, que el 67% de las piezas representaban úni-
camente el 5% del valor total. A la vez, 5% de las piezas representaba el 75%
del valor de las existencias en bodega. En la división de switches, el 18% de las
piezas representaba el 85% de los costos. En la división de aeronáutica, el 3%
de las piezas correspondían al 92% de los costos.
El caso es similar prácticamente en cualquier empresa: la Aluminum Com-
pany of America (ALCOA), reporta que el 4% de los artículos corresponde a
un 78% de los costos, la Frigidaire (División de refrigeradoras de la General
Motors), reporta que el 15% de los artículos representa el 80% de los costos.
Un estudio realizado por el autor en la fábrica Kativo S. A., en Ochomogo,
indicó que 35 materias primas de 297 de movimiento normal, o sea, el 12%,
correspondían al 70% de los costos.
El tipo de artículos con los que trabajemos define la relativa curvatura del
diagrama. En la Figura 11.4 podemos observar tres curvas que se refieren
respectivamente a repuestos de aviación, una fábrica de pinturas y una ferre-
tería. Cuanto más se aleja la curva de la línea de 45o, mayor es la influencia del
aspecto tecnológico en la composición del ABC.

294 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Para establecer un sistema ABC, debe analizarse el inventario pieza por
pieza, anotando el costo de cada artículo y su consumo promedio durante
un período determinado, generalmente un año. La existencia en bodega en
un momento dado es un dato que nos interesa únicamente para determinar
las medidas de corrección que pueden ser necesarias, pero no se utiliza para
la elaboración del diagrama.

Figura 11.4. Tres ejemplos de distribución ABC. A mayor el grado de tecnología que intervie-
ne en la elaboración del artículo, mayor es la desviación de la curva respecto a
la línea de 45o.

Para cada artículo necesitamos:


a. nombre o clave de la materia prima
b. costo unitario
c. consumo anual
Una vez que tenemos definido el costo unitario y el consumo promedio, proce-
demos a multiplicar dichos valores y seguidamente a agrupar los valores de ma-
yor a menor. Con la secuencia ya determinada, pueden calcularse los porcentajes
de valores y el número acumulativo de artículos mediante los totales. Conviene
seguidamente graficar los valores, en el eje horizontal el porcentaje acumulativo
de artículos, y en el eje vertical el porcentaje acumulativo de valores. Una vez
con la disponibilidad de la figura, interviene una decisión personal en cuanto a
en qué valores efectuamos los cortes, lo cual depende grandemente de la forma
de la curva y de preferencias particulares. Normalmente podemos tener una
escala como se indica en la Tabla 11.2, como guía para efectuar los cortes.

Geor g e cot t er 295


Tabla 11.2. Intervalos de valores sugeridos para la
clasificación ABC.

Figura 11.5. Distribución A B C idealizada. 80% de los valores corresponden al 20% de los
artículos en bodega.

296 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Las materias primas o artículos terminados que representan ese porcentaje
relativamente alto en costos, pero pequeño en número de unidades, representa
el grupo “A”. Deben mantenerse excelentes registros de las A, puesto que aho-
rros por bajo inventario de las estas justifican un control cuidadoso. La GE,
al mantener una existencia de menos de dos semanas para las piezas tipo A,
logró ahorrar en la sección de turbinas US$ 300 000 anuales.
Las piezas “B” constituyen el grupo del medio. Aproximadamente, un 20%
del número total de piezas pueden representar un 20% de los costos. Estas
piezas o materias primas también ameritan un control cuidadoso aunque no
tan minucioso como las A.
Las piezas “C” son las insignificantes, las muchas triviales, que en la GE
constituían un 67% del total de ítems con solamente un 5% de los costos. Este
tipo de artículos no conviene fiscalizarlos demasiado a fondo por el alto costo
del control en comparación con el bajo costo de dichos artículos. Conviene
mantener una existencia relativamente alta de estas materias primas o pro-
ductos terminados. En una bodega de suministros, este tipo de artículos está
constituido por ejemplo por clips, borradores, bandas de hule, lápices, toallas
de papel, etc. Los controles pueden ser relativamente débiles y las existencias
deben ser altas para evitar tener que colocar pedidos frecuentes.

Resumen del procedimiento para realizar un diagrama ABC


Información Necesaria
• Listado de ítems: nombre o código alfanumérico para cada ítem
• Costo unitario por ítem: US$/kg
• Consumo anual para cada uno: kg/año

Cálculos Numéricos
1. Consumo en US$ para cada ítem
2. Costo unitario X consumo anual
• ( US$/kg )( kg/año ) = US$/año
• Ordenamiento de los consumos de mayor a menor
3. Determinar el porcentaje relativo de cada ítem
4. (Consumo del ítem/ consumo total) x 100
5. Determinar el porcentaje acumulativo para el listado de ítems

Graficar los valores


• En el eje horizontal una unidad para cada uno de los ítems
• En el eje vertical el porcentaje acumulativo que corresponde a cada ítem

Realizar el corte
• Determinar los porcentajes relativos correspondientes a cada grupo A, B y C
• Como punto de partida usar la relación 70-20-10 ó 75-15-10 para los valores

Tabla 11.3. Resumen de los pasos por seguir para establecer un diagrama ABC.

Geor g e cot t er 297


Debemos tener en mente algunas precauciones en el uso del diagrama ABC.
Dichas precauciones se refieren básicamente a artículos clasificados como C,
para los cuales se acostumbra tener altas existencias en la bodega, como ya fue
mencionado. Puede ocurrir que, dentro de la multiplicidad de artículos C,
encontremos productos o materias primas que sean
a. de muy alto valor unitario pero muy poco consumo (el oro en dentistería)
b. perecederos, generalmente productos que pueden polimerizarse espontá-
neamente, como el caso del monómero de estireno y el monómero de vinil
acetato
c. de muy alto volumen, o sea, baja densidad y que demandan mucho espacio
físico para almacenaje: ejemplos: cab-o-sil, sílicas de relleno
En estos casos, debemos tratar estos artículos individualmente; de lo contrario,
un control generalizado ABC podría ser inapropiado. Una vez establecida la
situación real de la bodega que estamos controlando, debemos seguir el crite-
rio de renovación de artículos en función directa del consumo, y de mantener
existencias en función inversa. Esto es, los artículos A deben tener un plazo
de renovación relativamente frecuente (semanal o mensual), los artículos B un
plazo intermedio (puede ser trimestral), y los C una frecuencia de renovación
semestral o anual. Al mismo tiempo, las existencias de artículos costosos y de
gran consumo (A) deben ser bajas pero de frecuente reposición, las B interme-
dias, y las C pueden ser altas. Esto se visualiza en la Figura 11.6.
Generalmente, la composición de un inventario en la realidad, dista mucho de
tener la composición idealizada de la Figura 11.6. Precisamente de allí nace
la gran utilidad de este sistema y la posibilidad de mostrar resultados en un
plazo relativamente breve. El ahorro anual para una compañía que aplique en
forma sistemática este método puede ser altamente significativo.

Figura 11.6. Relación entre el intervalo de re-


posición y la existencia en bodega
para artículos A, B y C. Cuanto ma-
yor sea el consumo, más frecuente
debe ser la reposición, y menor la
existencia física. A menor consumo,
mayor la existencia física y mayor el
tiempo de reposición.

298 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


El método ABC reúne las condiciones de una técnica sumamente simple y
considerablemente provechosa. El principio es aplicable no solo al control de
inventarios, sino al análisis de ventas, control de calidad, estimación de costos
y muchos otros campos. Aunque los primeros trabajos de su aplicación en la
industria fueron publicados alrededor de 1950, puede considerarse que el po-
tencial de este método no ha sido totalmente explotado.

11.6. Reservas de seguridad


En condiciones idealizadas de consumo, los pedidos deben entrar en el mo-
mento preciso en que se agotan las existencias. Este fue el criterio con el que
se desarrollaron las ecuaciones para lotes económicos, y constituye la primera
aproximación en el control de inventarios. Sin embargo, en la práctica esto
ocurre rara vez, por lo que se hace indispensable contar con una existencia o
reserva de seguridad que prevenga la situación altamente inconveniente de no
poder satisfacer pedidos o no poder fabricar.
Las pérdidas económicas pueden ser cuantiosas y se hace necesario balancear
el tamaño de la reserva de seguridad contra el valor del capital estancado;
idealmente, la reserva de seguridad debería ser lo más grande posible para evi-
tar la situación ya comentada, pero, a la vez, no conviene que sea demasiado
grande por las pérdidas en intereses sobre el capital en la bodega. Al tratar de
establecer un modelo que se aproxime más a la situación real, la reserva de se-
guridad debe ser de tal magnitud que satisfaga el consumo máximo probable
durante el tiempo de reposición. Esto se visualiza en la Figura 11.7.

Figura 11.7. Relación entre R, punto de reorden, S, la reserva de seguridad, tR, tiempo de
reposición, el consumo promedio y el consumo máximo.

Geor g e cot t er 299


Figura 11.8. Variación de los inventarios contra tiempo. Modelo idealizado en que el consu-
mo promedio,
m, es idéntico en los tiempos t. Simbología: tR = tiempo de reposición
R = punto de reorden S = reserva de seguridad
m = magnitud del pedido de reposición t = tiempo entre ciclos

Puede observarse que la pendiente de la línea de consumo máximo es tal, que


a partir de la existencia de reorden se llega la existencia cero en el tiempo de
reposición tR. Si se tratase de eliminar totalmente la posibilidad de que en
algún momento tuviésemos una existencia nula, el tamaño de la reserva de
seguridad debería ser infinito. Esto, evidentemente, no es práctico por lo que
en la realidad debemos escoger qué porcentaje de confiabilidad de no quedar-
nos sin existencias es aceptable. Al respecto, la aplicación de ciertos conceptos
estadísticos puede resultar provechosa, como veremos más adelante.
En la Figura 11.9 vemos una representación más cercana de una situación
real, del esquema idealizado de las figuras 11.7 y 11.8. En este caso, la deman-
da es variable y se representa el consumo para cada subintervalo de tiempo.
En vista de la demanda variable, los tiempos entre ciclos son variables, pero
la cantidad de reposición, m, se considera constante lo mismo que el tiempo
de reposición.
La reserva de seguridad debe ser calculada para cada artículo individualmen-
te, considerando el nivel de riesgo involucrado; por ejemplo, si se trata de
varios proveedores locales o de uno solo en el extranjero.

300 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 11.9. Variación del inventario contra tiempo para consumo variable. El tiempo de re-
posición y el tamaño del lote de reposición son constantes.

De particular importancia es el tomar en cuenta que para la entrega secuen-


cial de materias primas (un solo pedido trimestral o anual pero con entregas
semanales o quincenales), la reserva de seguridad siempre considera el con-
sumo máximo durante el tiempo de reposición, pero, en este caso, el tiempo
de reposición no es el que transcurre desde que se coloca el pedido hasta que
llega el primer embarque, sino que es el tiempo transcurrido entre dos entre-
gas consecutivas (véase el ejemplo en la Tabla 11.4.).

Tabla 11.4. Secuenciación de entregas y su impacto en reducir drásticamente la reserva de


seguridad. En el primer caso debemos tener 42 días de consumo, o sean 150 t.
En el segundo caso basta con 25 t.

Geor g e cot t er 301


11.7. Sistemas de pedidos

En la sección anterior vimos el concepto de la reserva de seguridad y su forma


de operación, por medio de la determinación de la demanda probable en el
tiempo de reposición. Debe tenerse en cuenta que si las reservas de seguridad
se establecen para compensar las incertidumbres en las ventas, deben adaptar-
se a nuevas condiciones conforme aparecen; es decir, deben ser reguladas con
un criterio flexible e informado de las variaciones en la demanda.

Dentro de los sistemas ordinarios de control de inventarios, existen dos pro-


cedimientos básicos para colocar pedidos:

a. pedidos de magnitud fija en tiempos variables


b. pedidos variables en tiempos constantes
El caso (a) corresponde a una situación en la que el lote de pedido que entra es
siempre igual, pero los tiempos de consumo son variables, aunque el tiempo
de reposición permanezca constante. Cuando se tienen pedidos por cantida-
des variables con tiempos constantes entre las entregas, asumimos también
que el tiempo de reposición es constante. La cantidad por pedir en cada ciclo
corresponde a la existencia en bodega más una determinada cantidad necesa-
ria para llevar la existencia a un nivel máximo preestablecido anteriormente
al arranque del sistema. Este modelo es bastante usado, principalmente en
empresas en las que se lleva el control de inventarios a intervalos regulares, o
sea, que no se tiene el nivel de existencias para cualquier tiempo t, sino sola-
mente cada dos días o cada semana. Este puede ser el caso de un distribuidor
que abastece tiendas que no se reportan en línea a la oficina central, sino que
envían sus datos en batches en discos o información transmitida durante la
noche. El nivel de existencia máxima puede establecerse de varias maneras,
en todo caso está influido por los probables consumos máximos y las disponi-
bilidades de espacio para almacenaje.

En términos generales, puede usarse la siguiente regla para la colocación de


pedidos en tiempos constantes:

Primeramente, establecemos, tan exactamente como sea posible, el pronóstico


del consumo durante el tiempo de reposición más un ciclo de reorden, o sea,
(tR + tC) en la Figura 11.10. Se coloca entonces un pedido de materia prima por
una cantidad que sea suficiente para aumentar la existencia en ese momento,
hasta un valor que corresponda al consumo anticipado en ( tR + tC ), permitien-
do que siempre quede una reserva de seguridad.

302 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 11.10. Pedidos variables en tiempos constantes. Las cantidades que se ordenan son
diferentes para cada pedido. El tiempo de reposición es constante. Los tiempos
entre ciclos, tc , también son constantes.

Utilizando la regla anterior, el inventario promedio que tendríamos será siem-


pre la reserva de seguridad más el 50% del consumo esperado durante un ciclo
de reorden.
Cada uno de los sistemas que hemos estado considerando tiene sus ventajas
y desventajas. De acuerdo con Magee7, el sistema de magnitud fija conviene
utilizarlo en las siguientes condiciones:
a. Cuando tenemos un tipo de control de inventario en tiempo real, o bien,
para el caso de existencias muy pequeñas sin control electrónico, pero en
las que podemos fácilmente observar físicamente el nivel de existencias.
b. Cuando el inventario está constituido por un gran número de artículos
de bajo valor, comprados con poca frecuencia y en grandes cantidades, o
bien, en casos donde no existe mucha necesidad de control estricto.
c. Cuando la compra se hace a un proveedor externo y representa una pe-
queña fracción de la producción de este, o bien, cuando se cuenta con una
fuente de suministro totalmente confiable y en donde órdenes irregulares
no causan problemas de suministro.

Geor g e cot t er 303


Figura 11.11. Tres tipos de pedidos con variantes respecto al tiempo entre ciclos y respecto a
la magnitud del pedido.

304 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


El sistema de ordenamiento en períodos de tiempo constantes es ventajoso
bajo las siguientes condiciones:

a. Cuando el valor de los artículos amerita un control estricto y frecuente.

b. Cuando debemos colocar pedidos por un número grande de artículos al


mismo tiempo, en cuyo caso podemos ahorrar en transporte al consolidar
la carga.

c. Cuando ordenamos artículos que representan una fracción importante en


la producción del proveedor.

Cualquiera que sea el sistema que se utilice, o bien, una variante entre ambos
(por ejemplo revisar las existencias periódicamente pero colocar pedidos sola-
mente para aquellos artículos cuya existencia haya disminuido debajo de cier-
to límite, debemos siempre tomar en cuenta al colocar pedidos, las existencias
en tránsito. Dichas existencias están constituidas por los pedidos confirma-
dos, o por los que ya están en el muelle para ser despachados, en alta mar, o
en aduanas. Ignorar este factor puede causar problemas de inestabilidad y de
excesos de inventario.

11.8. Sistema de máximos y mínimos

El sistema de control de inventarios mediante máximos y mínimos correspon-


de a un procedimiento similar a los ya vistos, en su forma completa, abarcando
un análisis mediante el método ABC y colocación de pedidos que correspon-
den a lotes económicos. Puede decirse también que corresponde a un sistema
de magnitud fija en tiempos variables, aunque con variantes. En cualquier
caso, para que el sistema funcione eficientemente, los consumos probables
deben ser revisados con frecuencia, preferiblemente cada tres meses y no más
de cada seis meses.

Para implementar el sistema, necesitamos la siguiente información:

a. consumo promedio diario, semanal o mensual


b. tiempo de reposición
c. consumo máximo probable durante el tiempo de reposición
d. consumo mínimo probable durante tr
e. tamaño económico del lote de pedido

Geor g e cot t er 305


El punto (e) puede variarse en cuanto a que no necesariamente pidamos el
lote económico, sino que la cantidad que se pida deberá también estar influida
por la disponibilidad del suministro en los aspectos de despachos mínimos y
múltiplos de ciertos volúmenes o pesos. Es decir, el ajuste del lote económico
a las condiciones de suministro del proveedor. Además, las cantidades por
pedir deberán ser cuidadosamente relacionadas con el control de inventarios
mediante el sistema ABC; cada lote de reposición debe ser objeto de un aná-
lisis que involucra factores donde no todos son cuantificables.
Una vez que el sistema se pone en operación las existencias en la bodega
deberán estar dentro de una banda delimitada por un máximo y un mínimo.
Los pedidos de reposición se colocan al llegar al punto de reorden, que fue ya
definido como la existencia que corresponde al consumo máximo durante el
tiempo de reposición. La existencia máxima es la siguiente:

(11-1)

Figura 11.12. Ejemplo de máximos y mínimos.

306 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


(11-2)

11.9. Células de trabajo

La línea de ensamblaje inventada por Henry Ford en la primera década del


siglo pasado, logró producir masivamente productos de calidad aceptable y a
un precio competitivo, modificando totalmente los sistemas de fabricación
industrial de su época.
En una u otra forma la línea de ensamblaje se continúa aún usando en el siglo
XXI, si bien su funcionalidad ha sido compartida y en algunos casos supera-
da, por otros sistemas que surgieron durante la década de 1980.
El elemento diferenciante consiste en tomar en cuenta el aporte intelectual del
trabajador, lo que magnifica la productividad al permitir mejoras al proceso, a
los equipos, los recursos, el producto, el empaque y el servicio al cliente.
La célula de trabajo es un grupo de trabajadores auto dirigido, el cual in-
tegra en su unidad piezas completas o partes importantes de un producto,
involucrando en su gestión de trabajo las diferentes actividades de alistar las
materias primas o piezas necesarias, ejecutar la transformación de los mate-
riales hacia el producto final, inspeccionarlo, verificar su conformidad con
las especificaciones, empacarlo y enviarlo al despacho hacia el cliente final.
En un sistema integrado bajo este concepto, las células autodirigidas actúan
como una especie de fuelle que se puede ensanchar para abarcar una mayor
cantidad de trabajo, o bien, se puede encoger en situaciones de baja demanda,
pero siempre bajo la modalidad llamada pull (jalar, tirar, en vez de empujar).
Esto es, junto con un sistema kanban los productos se fabrican para reponer
su consumo, siendo la producción dictada por el movimiento del mercado (el
concepto del kanban será comentado en la siguiente sección). En esta forma,
no se fabrica para almacenar grandes cantidades de artículos manufacturados
en bodega, sino que la modalidad de fabricación tiende a corresponder a lo
que se denomina “justo a tiempo”.
Mediante la centralización de los bancos de datos individuales de los con-
sumos en los sitios de venta, el departamento de programación central está
recibiendo prácticamente en tiempo real las fluctuaciones de la demanda, por
consiguiente contando con la información necesaria para determinar cuáles

Geor g e cot t er 307


productos demuestran tendencias al consumo creciente y poder ordenar una
mayor fabricación de estos, a la vez que reducir el número por fabricar de
aquellos artículos que están siendo desfasados por las preferencias del consu-
midor. En sistemas más rudimentarios los datos cuantitativos son sustituidos
por los comentarios de los vendedores que informan sobre el pulso del merca-
do al departamento de programación.
En el grupo auto dirigido o célula, cada sitio de trabajo cuenta con la instru-
mentación y los equipos de proceso y control, para poder llevar a cabo todas o
una gran parte, de las operaciones de fabricación que demanda el producto. El
número de trabajadores en un determinado grupo no es una constante, sino que
se modifica de acuerdo con los requerimientos, debiendo ser todos los operarios
multifuncionales, o sea que, idealmente, todos deben conocer todas las etapas
del proceso con suficiente habilidad para poder ejecutar cualquiera de las opera-
ciones que se requieran. Llegamos aquí a una inversión total del concepto de la
especialización del trabajo y de la paga limitante, como fuera descrito en el siglo
XVIII por los grandes economistas Adam Smith y Charles Babbage.
El sistema de grupos de trabajo les da autonomía y autoridad a los empleados
para efectuar mejoras al sistema de fabricación, con lo que se logra su integra-
ción e involucramiento en el proceso, al tener un margen importante de control
sobre este. Esto tiende inclusive a que los empleados de baja competitividad
sean marginados por el grupo, e inclusive separados de él.

Podríamos casi decir que las células de trabajo vienen a constituir un enjambre
de mini-fábricas dentro de una fábrica tradicional, al abarcar cada una de ellas
un alto número de las operaciones. Por ejemplo en la fabricación de pinturas
pueden tenerse varias células iguales, cada una de las cuales, con base en los
programas de trabajo semanales, se encarga de traer de la bodega la materia
prima que va a ocupar, la añade al mezclador, se verifica el grado de fineza del
molido, se ajusta el color, se miden otras características como la viscosidad, la
densidad y el cubrimiento, y se envía el producto terminado a otra célula que
se dedica al llenado. Para grandes volúmenes, el sistema es similar solamente
que los tanques de mezclado son fijos y el producto fluye por tuberías a la zona
de llenado. También pueden existir células especializadas en determinados
productos que requieran equipos especiales o únicos en la planta.

El invento de las células de trabajo se le acredita a la Toyota, como una alter-


nativa para reducir costos y aumentar la productividad, durante el decenio de
los ochenta en el que la situación mundial de altos costos de materiales y del
petróleo, junto a una fuerte revalorización del yen, obligó a Japón a optar por
métodos alternativos que le permitiesen continuar disfrutando de su lideraz-
go en automovilismo y en otras áreas de productos de consumo. El sistema

308 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


también fue introducido en los Estados Unidos, por ejemplo en el caso de la
planta de la General Motors para el vehículo de bajo costo Saturn, construida
ex profeso en Tennessee.

11.10. El kanban

Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjeta”, en alusión al sistema


inicialmente utilizado para transmitir la información acerca de cuándo colo-
car la orden de pedido para iniciar un reabastecimiento, ya fuese de materia
prima en la línea de producción, o de producto terminado en una bodega que
despacha a clientes.

Lo importante del kanban es que es una reorden de materiales justamente en el


momento adecuado para eliminar esperas y no crear excesos de inventario. O sea,
producir y entregar cuando se necesita. Ilustraremos el concepto con un ejemplo.

Ejercicio sobre kanban

Una empresa elabora varios cientos de productos y la reposi-


ción se efectúa con kanban. Se utiliza el ABC para control de
inventarios.

Producto 101 (A)

Como no hay equipos para fabricar 2 000 kg, la aproximación


de menor número de lotes es fabricar un lote de 3 000 y uno
de 1 000. En esta forma satisfacemos el 100% del consumo sin
sobrantes. El kanban se dispara al llegar la existencia a cero, o
sea cada dos semanas, y debe indicar fabricar los 2 lotes indi-
cados durante las 2 semanas siguientes.

Geor g e cot t er 309


Producto 423 (B)

El consumo durante tR es de 450 kg, por lo que la opción de


menor número de lotes es fabricar uno de 400 y uno de 50,
durante las 6 semanas disponibles. Satisfacemos el 100% del
requerimiento y no hay sobrantes. El kanban nuevamente se
dispara en el momento de la entrega de los 450 kg, y debe
indicar la reposición de dicha cantidad en 2 lotes, 1 de 400 y 1
de 50, antes de terminarse las 6 semanas.

Producto 718 (C)

No tenemos equipo para poder fabricar 180 kg, por lo que la


opción de menor número de lotes es fabricar 200 kg con lo que
nos van a sobrar 20 kg al final de las 12 semanas. El kanban
puede seguir indicando fabricar los 200 kg cada 12 semanas
hasta completar 4 ciclos, puesto que ese momento el inventario
sobrante habrá llegado a 80 kg, y solamente debemos fabricar
un lote de 100 kg para el quinto ciclo. Al final de este ciclo no
queda sobrante. La secuencia luego puede repetirse: 4 ciclos de
200 kg seguidos de uno de 100 kg.
En esta solución hemos razonado que conviene hacer el menor número de
lotes ya que eso minimiza operaciones repetitivas y es más eficiente que hacer
muchos lotes pequeños, Desconocemos cuál es el tiempo necesario para fa-
bricar cada lote, pero suponiendo que es de menos de una semana, podemos
para los casos B y C demorar la fabricación hasta estar ya cerca de la llegada
del tR. Consideraciones de la mano de obra disponible también deben tomar-
se en cuenta, si hubiese limitación en dicha área. Una sugerencia que puede
hacerse es conseguir un equipo de 180 kg de capacidad, lo cual optimizaría la
producción para el tercer producto.

Figura 11.13. Ejemplo de información mínima


que debe contener el kanban.

310 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Ejercicio 2 sobre Kanban

Un kit de primeros auxilios lleva entre otros artículos, unas


tijeras de acero de 15 cm. Las tijeras se envuelven en plástico
termosellable, lo que demanda una operación de 1 minuto por
tijera, incluyendo la colocación de esta en la prensa, el calenta-
miento del plástico , el retiro de la tijera y su colocación en el
kit. En turnos de 8 horas el tiempo efectivo de trabajo es de 7
horas descontando 30 minutos para la alimentación y dos pe-
ríodos de 15 minutos para café. La producción total de tijeras
empacadas por día es de 420 unidades por operaria. Las tijeras
vienen en cajas de 20. Calcular el kanban en número de cajas
de tijeras por ser solicitadas. El tiempo de reposición desde la
bodega es de 30 minutos.

Examinando los datos de la tabla


vemos que el consumo por hora
es de 3 cajas completas y que el
pedido debe colocarse 30 minu-
tos antes del completamiento de
cada hora, tomando en conside-
ración los tiempos en que no se
trabaja. Por lo tanto, la orden
para el kanban se debe colocar
con la mencionada anterioridad
de 30 minutos y se deben solicitar
3 cajas. Considerando el detalle
del horario y tomando en cuenta
que al comienzo del turno están
presentes las tres cajas iniciales
(pedidas por el turno anterior),
tenemos para el primer turno (de
las 07:00 a las 15:00 horas):

Geor g e cot t er 311


Examinando la tabla de colocación de los pedidos de reposición, se observa
que hay un total de siete órdenes durante la duración del turno, y que la en-
trada del material ocurre justamente en el preciso minuto en que se acaba la
existencia. Es decir, tenemos una minimización del inventario en el puesto de
trabajo, a la vez que la bodega central de suministros puede programar tam-
bién sus compras y las entregas para todos los puestos de trabajo involucrados,
con anticipación y minimizando los inventarios ociosos.
Puede desarrollarse una ecuación para el cálculo del tamaño del kanban, apli-
cable a procesos que utilizan piezas que vienen en empaques de determina-
da capacidad, en donde las operaciones son totalmente continuas durante la
jornada de trabajo y se conoce el tiempo de reposición y el número total de
artículos por fabricarse por turno. Definimos:
P = producto a fabricarse, unidades/turno
n = número de piezas que lleva cada artículo P
tR = tiempo de reposición, minutos
J = tiempo total de la jornada laboral, minutos
H = cantidad de empaque, piezas por caja
El tamaño del kanban viene dado por

(11-3)

Ejemplo 3 de kanban

Una empresa que fabrica abanicos eléctricos produce 600 aba-


nicos completos en un turno de trabajo. Cada abanico lleva un
cobertor plástico para el aspa y los cobertores vienen en cajas
que contienen 4 cobertores. El tR desde la bodega central hasta
el puesto de trabajo es de 30 minutos. El turno tiene una dura-
ción de 8 horas o 480 minutos. Utilizando la ecuación (11-3),

312 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Como el número de aspas es igual al número de abanicos, esto implica que
se requieren diariamente 150 cajas. Siendo el tiempo de ensamblaje de cada
abanico de (480/ 600) = 0.8 minutos, se consumen las 10 cajas del kanban, que
equivalen a 40 cobertores para 40 abanicos, en 40 x 0.8 = 32 minutos, tiempo
que es ligeramente mayor que el tR.

11.11. Nivelación de la carga fabril

Dentro de los conceptos usuales para reducir los montos de los inventarios,
la disminución del tamaño de los lotes de producción de manera que co-
rrespondan a la demanda y no vayan a ocupar estanterías en bodegas donde
permanezcan durante meses, es una afirmación corriente en este campo. Su
implementación abarca no solamente el uso de kanban y otras prácticas, sino,
también, el hacer más frecuentes las entregas, concepto que ya estudiamos en
control de inventarios de materias primas. Veremos ahora un ejemplo corres-
pondiente al área de fabricación.

Consideremos un período de cuatro semanas con cinco días


hábiles cada una. Se fabrican cuatro productos A1, A2, A3 y
A4. Las cantidades por fabricar son respectivamente 32, 16,
20 y 12 t. Actualmente se despacha toda la producción en una
sola entrega al final de la cuarta semana. La producción total
son 80 t y pueden fabricarse 4 t por día. La situación se indica
en la Figura 11.14.

Figura 11.14. Secuenciación tradicional en un tiempo amplio de 4 semanas.

Geor g e cot t er 313


Figura 11.15. Secuenciación en un tiempo menor: una semana, pero fabricando todos los
productos y entregando 20 t al final del quinto día.

En el primer caso el inventario promedio es de 40 t, en el segundo únicamente


de 10 t, con el consiguiente ahorro.

11.12. El sistema justo a tiempo

El sistema justo a tiempo (JAT) en realidad es una filosofía de fabricación


que abarca diversos conceptos, algunos de los cuales ya hemos visto, como las
células de trabajo y el kanban, y otros más, algunos de los cuales discutiremos
en breve y otros quedarán para capítulos posteriores sobre calidad.
El conjunto de prácticas conocido como JAT se atribuye una vez más a la
Toyota Motor Company de Japón y específicamente a su presidente Eiji To-
yoda y a su vicepresidente Taiichi Ohno 10. El conjunto de prácticas que llegó
a conocerse como JAT no correspondió a un planeamiento cuidadosamente
razonado y puesto después en práctica, sino que fue una evolución lógica y
perseverante que tomó más de 15 años cristalizar en todos sus resultados.
Si bien el concepto en sí es elemental, para poder implementarlo se requie-
ren numerosos esfuerzos y modificaciones en procedimientos en el área de
calidad, programación y control de inventarios. Uno de los aspectos atacado
desde un inicio fue el de eliminar el desperdicio, conforme una directriz espe-
cífica de Eiji Toyoda a todos los trabajadores de la empresa. Por desperdicio se
entiende todo lo que no contribuye a dar valor a un producto, en las palabras
del Sr. Toyoda:

314 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


“... desperdicio es cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de equipo, ma-
teriales, piezas, espacio y tiempo que sean absolutamente esenciales para agregar
valor al producto ...”

Una lista parcial de operaciones que constituyen desperdicio incluye los si-
guientes elementos:
• inventarios almacenados en bodegas o bien esperando ser trasladados
desde los sitios de producción
• operarios desocupados mientras las máquinas ejecutan una labor
• fallas mecánicas en los equipos
• lotes fuera de especificaciones
• atrasos porque no han llegado los materiales
• operaciones de conteo físico de inventarios
• transporte de piezas o productos en proceso
• producto en espera de ser empacado
• pago de horas extras
• papeleo innecesario
• transportar productos desde la fábrica a una bodega a larga distancia
Muchas veces se requiere rediseñar totalmente el sistema productivo y llevar a
una relación muy estrecha y de educación a los proveedores, con el fin de que
la filosofía del JAT sea vivida. En un ejemplo de rediseño citado en Russell y
Taylor10, una planta de la Ford Motor Company en Ohio instaló 65 puertas a
lo largo de la línea de producción, con el fin de que los contenedores que traen
las piezas para el montaje las dejen tan cerca como sea posible del sitio en el
cual se están usando. Las entregas se hacen varias veces al día durante las 24
horas, a fin de garantizar inventarios lo más bajos posibles.
Podría temerse que en una nación subdesarrollada los conceptos del JAT sean
inaplicables. No obstante, si bien es cierto que la perfección lograda en Japón
demanda un refinamiento cultural del cual estamos muy distantes, también
es cierto que sí existen oportunidades que se pueden aprovechar. Algunos
ejemplos en la industria de la pintura son la entrega de envases de hojalata
temprano en la mañana por el proveedor de estos, en las cantidades por ser
usadas durante el día. Lo mismo con el cartón para armar las cajas. En el caso
de mercaderías importadas, como el caso de solventes y algunos pigmentos,
los proveedores, con el fin de asegurarse el negocio, incurren en el costo del
inventario y mantienen tank farms en Moín para almacenar los solventes que
llegan a granel en barcos tanques, y de allí despacharlos, vía camiones cisterna,

Geor g e cot t er 315


para abastecer a los consumidores locales. En el caso de las sílicas y el dióxido
de titanio, almacenes fiscales en donde el material es del proveedor hasta el
momento en que el cliente lo desalmacena, cumplen la misma función. La
otra modalidad en materias primas de gran consumo y que ya fue mencionada
en el Capítulo 10, consiste en contar con contratos de suministro de hasta 3
años, en donde las entregas son semanales y típicamente hay un contendor al
que se está cargando en los patios del proveedor, otro en el muelle, otro en alta
mar y uno más en el puerto local.

Figura 11.16. Al descender el nivel del inventario, una serie de problemas que permanecían
ocultos emergen y complican la gestión del cambio, razón por la cual dichos
problemas deben atacarse primero.

Cuando mediante el inicio de la implementación del sistema de mejoramiento


JAT, los inventarios empiezan a descender, nos tropezamos con un fenóme-
no descrito por Hay7, y que es muy realista (véase Figura 11.16). Cuando el
inventario es amplio, se tapan las fallas y no se detectan en su magnitud los
productos obsoletos, la capacidad insuficiente y otros. Basta que empecemos a
disminuir el inventario, y los problemas emergen como rocas al bajar la marea.
La conclusión es obvia: para reducir un problema de inventario excesivo, de-
bemos empezar por eliminar primero los problemas de fondo; de lo contrario,
podemos crear una deficiencia importante en servicio, que puede conducir a
un volumen importante de ventas perdidas.

316 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


11.13. Relación con proveedores

Al aplicar los conceptos del JAT la relación con proveedores se vuelve crítica.
Los elementos que deben satisfacerse son:
calidad invariante 100% del tiempo
• confiabilidad total en entregas
• el menor costo posible
• relación a largo plazo de beneficio mutuo
Par cumplir con estas condiciones, debe crearse un alto grado de confianza
por medio de la continuidad del cumplimiento con los requerimientos.
Algunos autores señalan que el JAT prescinde de la reserva de seguridad. Esta
opinión debe examinarse con precaución ya que la razón de ser de la reserva
de seguridad es una función del riesgo involucrado,

S = f(riesgo)

y aunque hayamos hecho grandes avances en reducir inventarios, tenemos que


vivir con hechos como proveedores en el exterior y eventos como
• cierre de carreteras por desastres naturales
• cierre de muelles por sindicatos que anteponen sus intereses
a los del país
• temporada de huracanes de julio a noviembre
Estos elementos nos hacen concluir que para productos de importación en nues-
tro medio, no es aconsejable eliminar totalmente las reservas de seguridad.
Se aconseja tener un solo proveedor. Esto a veces sucede por tratarse de un
único fabricante de una materia prima determinada, como puede suceder con
ciertos aditivos químicos. También está el caso del dominio en ciertas áreas,
como la compañía Du Pont en dióxido de titanio, Rohm and Haas en metil
metacrilato, la Exxon en solventes y Bayer en algunos pigmentos. Fuera de
estos casos especiales, la relación de largo plazo con un único proveedor es
saludable si brinda consistentemente la calidad esperada y si sus precios per-
manecen competitivos dentro del mercado.
Regresaremos al tema de JAT en el capítulo 14, donde veremos temas de ca-
lidad, incluyendo calidad total y seis sigma, además de conceptos clásicos de
control y aseguramiento.

Geor g e cot t er 317


11.14. Cálculo de días de inventario

Cuando se trata de comparar eficiencias relativas entre distintas fábricas de


productos similares, las magnitudes absolutas nos pueden llevar a conclusiones
erróneas, ya que volúmenes totales no nos proporcionan toda la información.
Una medida más realista es la comparación mediante el concepto llamado
días de inventario, el cual es una relación que se establece entre el monto del
inventario y el costo de las ventas en un período de tiempo, que puede ser un
mes, un trimestre o un año. El costo de lo vendido se obtiene rápidamente
conociendo el volumen de ventas en el período seleccionado y contando con
el dato financiero de la utilidad bruta como porcentaje sobre ventas. El costo
de lo vendido es el volumen de las ventas netas multiplicado por (1 - UB), en
donde la utilidad bruta se expresa como decimal, 0 < UB < 1. El valor del in-
ventario por usar es el valor de este a una determinada fecha, generalmente el
cierre de un trimestre, pero puede ser el valor al final de un mes o de un año.
Si usamos el trimestre como base, la ecuación es la siguiente:

 (11-4)

Esta ecuación nos da los días de inventario total. Podemos igualmente calcu-
lar los días de los demás inventarios, o sea,

• inventario de materias primas


• inventario de producto terminado
• inventario de producto en proceso
• inventario en tránsito
• inventario de productos obsoletos
• inventario de productos de lento movimiento
Una definición para productos obsoletos, trátese de materias primas o de pro-
ducto terminado es: artículos que no han tenido movimiento en el inventario
durante los últimos doce meses. Productos de lento movimiento son aquellos
que no han tenido movimiento en el inventario durante los últimos seis meses.
El inventario en tránsito es el de las mercaderías en alta mar que aún no han
llegado a la planta.

318 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Ejemplo

11.15. Solución analítica


para el caso general en el que el consumo
y el tiempo de reposición son variables

Todos los casos vistos hasta ahora han sido idealizaciones de la situación ge-
neral, en la cual tanto el tiempo de reposición como el consumo son variables.
En este caso, el problema es evidentemente más complicado, pero podemos
intentar una solución que nos permita al menos un índice de confiablidad
sobre posibles consumos en el período variable tR. En realidad, en la práctica
no quiere decir que tanto el tR como el consumo estén fluctuando en forma
muy amplia y descontrolada, de hecho, para una industria mediana puede
decirse que el tR tiende a ser bastante constante con variaciones relativamente
moderadas, en condiciones normales. Por el contrario, el consumo sí tiende
a mostrar mayores variaciones, ya sea por la estacionalidad de muchos pro-
ductos, por ventas originadas en descuentos especiales o promociones, o por
otros factores del mercado. Analizaremos, no obstante, el caso de ambas va-
riables en fluctuación. La solución para este tipo de problemas con dos varia-
bles independientes que se comportan en forma relativamente irregular y con
dificultades para su predicción, puede intentarse mediante procedimientos de
simulación, como el método de Monte Carlo. Para llevar a cabo la simulación,
necesitamos datos recientes de la demanda y de los tiempos de reposición.
Como en otros casos ya vistos anteriormente, la validez de la solución que
se obtenga estará condicionada a que los datos que utilicemos para el pro-
blema sean representativos. Situaciones anómalas de huelgas, crisis políticas
y económicas que repercutan en disponibilidad y transporte, no pueden ser
contempladas dentro de la solución prevista.

Geor g e cot t er 319


Demanda y tR variables.
Solución por simulación mediante el método de Monte Carlo

Ejemplo

Una fábrica de aceite de castor produce semanalmente 50 tam-


bores de 55 galones de producto terminado, el cual se envía a
una bodega para exportación. Debido a la disponibilidad de
materia prima y otros factores, la producción real varía desde 1
hasta 80 barriles por semana. Los tambores vacíos se importan
de la fábrica Phillip Morrison, S. R. L y C. V., situada a 430
kilómetros. El tiempo de reposición es de aproximadamente
un mes, pero igualmente es variable entre 7 y 70 días. Los
datos correspondientes de consumo y de tiempos de reposición
aparecen tabulados en las tablas 11.5 y 11.7. Para simplificar
los cálculos se ha tomado un total de 40 datos tanto para el
consumo como para el tiempo de reposición. Las frecuencias
para ambas variables aparecen en las figuras 11.17 y 11.18 y
las frecuencias acumulativas en las figuras 11.19 y 11.20. La
ventaja de usar frecuencias acumulativas es que para cada valor
posible entre 0 y 100 para la frecuencia, tenemos un único va-
lor en vez de dos como en las curvas de frecuencia ordinarias.

El procedimiento de solución se ejecuta de la siguiente manera: a partir de


una tabla de números al azar (Apéndice III), obtenemos números que anota-
mos en las columnas primera y tercera de la Tabla 11.6. Cada número al azar
nos da entonces un valor unívoco de tiempo de reposición e igualmente de
consumo, respectivamente a partir de las figuras 11.19 y 11.20. Por ejemplo,
para el primer número de la lista, 55, corresponde un tiempo de reposición de
5 semanas, y así sucesivamente. En esta forma llenamos las columnas segunda
y cuarta de la Tabla 11.6. Nótese que los valores han sido calculados en forma
enteramente independiente unos de otros. A continuación, se lleva a cabo la
estimación del consumo en el tiempo de reposición, el cual se obtiene mul-
tiplicando los valores de las columnas segunda y cuarta, obteniendo en esta
forma los valores de la quinta columna.
Estos últimos valores nos dan consumos posibles para una situación como
la que estamos considerando. Los resultados agrupados en intervalos de 50
unidades desde 0 hasta 500, aparecen tabulados en la Tabla 11.8.

320 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Tabla 11.5. Tiempo de Reposición.

Tabla 11.6. Demanda durante el tiempo de repo-


sición simulada mediante técnica de
Monte Carlo.

Geor g e cot t er 321


Figura 11.17. Frecuencia de reposición.

Tabla 11.7. Consumo semanal Figura 11.18. Frecuencia de consumo semanal.


de tambores.

322 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 11.19. Frecuencia acumulativa de reposición.

Figura 11.20. Frecuencia acumulativa de consumo semanal.

Geor g e cot t er 323


Tabla 11.8. Probabilidades de ocurrencia para los consumos de la quinta colum-
na de la Tabla 11.7.

Figura 11.21. Histograma de los consumos de la Tabla 11.8.

A partir de los datos de la Tabla 11.8, podemos calcular la demanda prome-


dio, la cual corresponde a 240 tambores en el tiempo de reposición. Ya que
hemos agrupado los valores a intervalos de 50 unidades, dicha cifra puede
redondearse a 250 tambores en tR. Podemos calcular a continuación las re-
servas de seguridad que necesitaríamos para evitar quedarnos sin existencias,

324 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


para distintos valores de la demanda. Para calcular la existencia de seguridad,
utilizamos la ecuación

S = Dmax - Dprom (11-5)

en donde Dmax es la demanda máxima y Dprom la demanda promedio. En esta


forma, obtenemos los valores de la Tabla 11.9.

Tabla 11.9. Riesgos de paro para distintos valores de


consumo.
En la tabla superior aparecen cuantificados los porcentajes de riesgo de inte-
rrumpir la producción por carencia de envases. Podemos observar que si al
colocar los pedidos por la cantidad promedio que se espera consumir de 250
barriles, tenemos además la precaución de mantener reservas de seguridad
adecuadas, disminuimos notoriamente el riesgo de paro. Por ejemplo, una
reserva de seguridad de 150 tambores nos da una confiablidad de poder sa-
tisfacer la demanda el 97,5% de la veces, y una reserva de 50 tambores nos da
una confiablidad del 90,0%.
El ejemplo anterior fue resuelto utilizando 40 puntos para la simulación de
cada una de las variables y 80 números al azar. En el caso de numerosas
materias primas que constituyen inventarios típicos de industrias químicas y
similares, el procedimiento debe resolverse mediante programación en una
computadora. El programa que se utilice debe permitir una modificación sen-
cilla del valor promedio utilizado, conforme varíen los datos.

11.16. Técnicas alternas para control de inventarios

Además de los procedimientos ya vistos hasta el momento, cabe mencionar


sistemas relativamente sencillos que tienen aplicación en algunos casos espe-
ciales: el llamado sistema de doble depósito y la regla de Gardner.

Geor g e cot t er 325


Sistema de doble depósito
Como su nombre lo indica, este sistema de control de inventarios consiste
en dividir físicamente la existencia del artículo en dos grupos y colocarlos en
recipientes o depósitos separados. De esta forma, cuando se agota la existencia
de uno de los grupos y simultáneamente con la entrada en uso del segundo
depósito, se coloca la orden de reposición para el artículo. Este sistema pue-
de usarse en proveedurías que almacenan tornillos, clavos, remaches, clips,
borradores; en pulperías para los vegetales, mantequilla, jabón, fósforos; en
talleres de reparación de automóviles para ciertos repuestos relativamente ba-
ratos como arandelas, empaques, soldadura de estaño y similares.
A pesar de lo elemental del procedimiento y de su aplicación restringida, en
los casos citados constituye un sistema sencillo y práctico.

Regla de Gardner
La llamada regla de Gardner o criterio 80-20, es una simplificación del mé-
todo ABC en el que se elimina el grupo intermedio. Esencialmente, la regla
nos dice que 80% de los efectos se debe a 20% de los eventos, y viceversa: el
otro 80% de los eventos produce solamente el 20% de los resultados. Este
concepto, atribuido al Dr. Stanley Gardner6, es esencialmente equivalente
al análisis de Pareto, como veremos en el siguiente tema. Tanto la regla de
Gardner como el análisis de Pareto vienen a ser conceptos de aplicación muy
amplia, podríamos decir que posiblemente constituyan un principio universal
tanto en la naturaleza como en las relaciones humanas y los eventos sociales.
Ejemplos: la reproducción animal, en la que únicamente un pequeño porcen-
taje de los individuos llegan a adultos; los huracanes, en los que solamente
unos pocos causan catástrofes cuantiosas; vetas minerales con alto grado de
contenido de metales; estrellas fugaces que llegan a la superficie del planeta
antes de consumirse; en las relaciones sociales, la mayor parte de las quejas
y problemas proviene de grupos pequeños en tanto que hay una mayoría si-
lenciosa; la mayor parte de los resultados en un laboratorio de investigación
proviene de los mismos técnicos; la mayor parte de las publicaciones en una
universidad la efectúa una pequeña minoría de profesores; tan solo unos po-
cos y destacados empresarios controlan la inmensa mayoría de la riqueza, etc.
Esfuerzos artificiales para interferir con estas realidades generalmente tienen
resultados únicamente temporales, ya que al cesar el intervencionismo, ocurre
una redistribución natural que altera la situación artificial anterior. Ejemplos
recientes de este fenómeno son evidentes en el resurgimiento del capitalismo
tanto en la antigua Unión Soviética como en la República Popular China.

326 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Análisis de Pareto
Como ya fue mencionado, Vilfredo Pareto fue un economista y sociólogo ita-
liano quien aplicó matemáticas a la teoría económica y trató de diferenciar los
factores racionales e irracionales en las acciones sociales. Igualmente, estudió
los altibajos cíclicos de los grupos elitistas que ocupan los Gobiernos. Su obra
más importante fue publicada en 1916 y se llama Mente y Sociedad. Pareto
aparentemente fue el primero en enunciar el principio que lleva su nombre
(el cual viene a ser equivalente al análisis ABC y a la Regla de Gardner, am-
bos desarrollos posteriores a Pareto), en cuanto a que resultados y esfuerzos
se encuentran relacionados en función inversa. Pareto hizo sus estudios en
relación con las fortunas de diversas familias de Inglaterra, Alemania, Perú
e Italia. Observó que cuánto mayor era la fortuna personal, menor el número
de personas que la poseían.
Esencialmente, no existe ninguna diferencia de fondo entre lo que se denomi-
na un diagrama de Pareto y un diagrama ABC, pudiendo prácticamente ser
considerados como sinónimos. Sin embargo, históricamente su gran impulso
en control de inventarios fue iniciado, conforme se mencionó en la Sección
11.5, por la aplicación del concepto ABC en la empresa General Electric,
cuarenta años después de la publicación de Pareto.
En la literatura reciente alusiva a temas de calidad1, 8 encontramos más fre-
cuentemente utilizadas la terminología Pareto que la de ABC, por lo cual es de
interés estar familiarizado con el origen de ambas descripciones.

11.17. MRP y MRP II

Antes de finalizar este capítulo, conviene mencionar los procedimientos o


sistemas que en la literatura se conocen con las siglas MRP y MRP II, las
cuales significan:

MRP = Materials Requirements Planning


(Planeamiento de los Requerimientos de Materiales)
MRPII = Manufacturing Resource Planning
(Planeamiento de los Recursos de Manufactura)

Ambos son sistemas de software que fueron desarrollados bajo el patrocinio


de la Sociedad Americana de Producción y Control de Inventarios, APICS2,
y particularmente por los ingenieros Oliver Wight, Joseph Orlicky y George
Piossi10. Para industrias grandes con miles o decenas de miles de productos

Geor g e cot t er 327


y generalmente varios centros productivos, estos sistemas y particularmente
MRP II vienen a constituir el estándar para el proceso de fabricación.
La primera versión de estos procedimientos computarizados apareció en la
década de los setenta. Además de controlar en tiempo real las existencias de
materias primas y de producto terminado y de contar con un banco de datos
sobre los proveedores y tiempos de entrega (tR), el programa emite las órde-
nes de producción en los volúmenes requeridos de acuerdo con un ABC, y
emite también las órdenes de compra a proveedores, siendo la comunicación
hoy en día en forma directa de computador a computador, vía enlaces de
redes o con el correo electrónico. El procedimiento vino a ayudar grande-
mente el control de producción en las grandes fábricas, permitiéndoles me-
jorar considerablemente sus índices de eficiencia en control de inventarios,
a la vez que también les permitió subir los índices de servicio de entregas
completas y a tiempo.
El sistema MRP II es más amplio que su predecesor e incluye además de los
aspectos relacionados con la manufactura, como son un programa de produc-
ción, un planeamiento de los requerimientos de materias primas o piezas, y
los detalles relativos a las capacidades disponibles de los equipos de proceso,
también se interrelaciona con los planes de mercadeo, los planes financieros y
la directrices del plan de negocios de la empresa, integrando todas estas varia-
bles al plan maestro de producción.
Debe mencionarse que el MRP II no está limitado a sistemas de fabricación,
sino que también es usado por cadenas hoteleras, hospitales, centros de distri-
bución y otras grandes industrias de servicio.
A pesar de todos sus beneficios en reducción de costos, mejora del servicio
y reducción de inventarios, el sistema MRP II muestra algunas desventajas
particularmente en industrias que manufacturan lotes pequeños y en donde
la documentación de control necesaria puede tomar tiempos muy largos.
Otro aspecto se relaciona con el tiempo de reposición, que no necesaria-
mente es una constante, así como un relativo menor énfasis en la progra-
mación de las capacidades versus los requerimientos de producto terminado.
Cualquier empresa que esté considerando automatizar sus procedimientos
con estos tipos de sistemas, antes de aceptar todas las ventajas descritas por
los vendedores de los software, es prudente que efectúe visitas a plantas que
están aplicando estas metodologías. En esta forma pueden recibir directa-
mente de parte de usuarios finales sus observaciones, no solamente sobre los
beneficios, sino, también, sobre las posibles limitaciones al aplicar el sistema
a una industria en particular.

328 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


11.18. Sumario

Se ha visto en este capítulo una revisión de los principales sistemas en uso para
control de inventarios, los cuales abarcan desde técnicas elementales como el lla-
mado sistema de doble depósito hasta los procedimientos complejos en sistemas
de software que acabamos de mencionar, que no se limitan exclusivamente al en-
torno productivo sino que prácticamente abarcan la empresa como un todo.
El método por usar en una situación determinada lo dicta la naturaleza de los
artículos y el número de estos. El control de inventarios en una planta de fer-
tilizantes o en una fábrica de cemento, con una docena de materias primas, es
ciertamente diferente al de una fábrica de pinturas, con cientos de materias
primas y miles de presentaciones de producto terminado (calidades, colores,
tamaños). La inexistencia de un control de inventarios es impensable en esta
época altamente competitiva y abierta a la economía mundial, en donde la carga
financiera estancada en inventarios o fallas continuas de servicio a clientes por
falta de producto, pueden significar para la empresa la salida del mercado.
En nuestro entorno, empresas desordenadas, generalmente de tipo familiar,
constituyen una oportunidad muy interesante para el ingeniero de producción
que se inicia en la labor de control de inventarios, de poder mostrar resultados
extraordinarios en un plazo relativamente breve.

Referencias
1. Alexander Hamilton Institute, Círculos de Calidad, Enfoque para aumentar la produc-
tividad, Modern Business Reports, New York (1981).

2. APICS, Educational Materials Catalog, Production & Inventory Management, Falls


Church, VA (2001).

3. APICS, The Sales and Operations Planning Process, (2001).

4. Arrona, Felipe, Siete Herramientas Básicas, Lucila Godoy 101, Colonia Roma, Monte-
rrey NL 64700, (1982).

5. Bolstorff, P., y R. Rosenbaum, Supply Chain Excellence, AMACOM, New York, (2003).

6. Gardner, Stanley, profesor de la Universidad de California en Los Ángeles, comunica-


ción personal en el curso Engineering and Management, (Octubre, 1971).

7. Hay, Edward J., Justo a Tiempo, Norma, Bogotá, (1991).

8. Inoue, Murray y Blanco, Círculos de Calidad, Editorial Tecnológica de Costa Rica, Car-
tago (1984).

Geor g e cot t er 329


9. Magee, J.F., Production Planning and Inventory Control, McGraw Hill N.Y. (1958)

10. Russell, R.S. y B.W. Taylor III, Operations Management, Prentice Hall Inc., (1998).

11. Santora, Albert V., Management Resource Planning, MRP II, Coral Springs, FL, (1987).

12. Schonberger, R. J., Manufactura de Categoría Mundial, Norma, Bogotá, (1989).

Problemas

1. En el diagrama inferior se muestra el consumo de una materia prima y la variación


de su existencia en la bodega. Indicar:

a. ¿Cuál es la reserva de seguridad?


b. ¿Cuál es el tamaño del pedido de reposición?
c. ¿Si se tienen dos períodos consecutivos de consumo máximo, cuál sería la exis-
tencia en bodega a los 90 días de iniciados estos períodos?

2. Describa una regla para la renovación de pedidos en el caso del sistema de mag-
nitud fija.

3. Comente si el sistema ABC podría emplearse en alguna forma dentro del conjunto
de escuelas y departamentos de la Universidad de Costa Rica. ¿Cuáles criterios
serían de interés?

4. En qué maneras específicas difiere el sistema de magnitud fija del de período de


tiempo fijo? Amplíe su explicación por medio de un gráfico y señale las ventajas de
cada sistema.

5. Discuta si la afirmación “todos los inventarios deben minimizarse” debe considerar-


se siempre válida. Razone su respuesta.

330 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


6. Una planta va a producir 20 000 unidades del producto A durante los próximos 12
meses. El producto A usa 4 piezas del componente X, el cual se compra a terceros a
un costo de 0,14 US$/unidad. El costo de tramitar la orden de pedido es de US$11
independientemente del tamaño. El tiempo de entrega es de 8 semanas. Debido a
posibles atrasos en la entrega la existencia no debe disminuirse a menos del con-
sumo de 2 semanas. El costo anual del almacenaje es el 22% del costo del artículo.
Calcular para X:

a. el tamaño económico del lote de pedido.


b. el punto de reorden
c. la existencia promedio
d. ciclos de pedido y duración de estos
7. Las quejas de los vendedores de la compañía están al máximo. Reclaman que están
perdiendo ventas debido a entregas lentas y mal servicio a los clientes. Como gerente
de producción, Ud. considera que los vendedores están exagerando grandemente sus
problemas y que lo que necesitan es emplear más tiempo con los clientes y menos
tiempo al teléfono. Ud. tiene confianza en su visualización de la situación porque los
inventarios están muy altos (el nivel más alto en diez años), de manera que la compa-
ñía debería estar prestando un excelente servicio de entrega a los clientes. Además,
han sido autorizadas nuevas líneas de crédito para ser usadas en inventarios. La con-
tabilidad le proporciona el cuadro anexo. Utilizando el criterio 80-20, distribuya y
analice los datos de manera que se obtenga el máximo de visualización de la situación.
Con base en lo anterior, ¿cuál es su diagnóstico de la situación real de los inventarios
y qué recomendaciones inmediatas para mejoramiento puede hacer?

Geor g e cot t er 331


8. Explique el tipo de controles que deben tenerse para cada uno de los grupos de artículos
ABC en el inventario de un supermercado. ¿Qué precauciones especiales o excepciones
a los criterios del sistema ABC deben tomarse en cuenta?

9. Escriba un reporte breve al gerente de la empresa explicándole en qué consiste el méto-


do ABC de control de inventarios y cuáles son sus ventajas.

10. Explique qué se entiende por los acrónimos MRP, MRP II y APICS.
11. Cerámica, Lago Azul Oeste

Un importador de cerámica china mantiene 20 variedades en existencia, cuyos cos-


tos varían desde 1,00 hasta 15,00 US$/unidad. Cada variedad está identificada por
un nombre y una letra y se cuenta con la información de sus existencias en bodega
en kg, su costo unitario en US$/kg, el consumo en kg/año, kg/mes y en US$/año.

a. Con base en el consumo anual en US$, establecer un reordenamiento ABC


para las variedades de cerámica. Utilizar 3 items de A, 5 de B y 12 de C. La
existencia ideal en meses es A = 0.5, B = 2 y C = 4.
b. Cuál es el ahorro anual en US$ y en kg si se adaptase la existencia ideal en vez
de la actual?
c. Un comerciante ofrece comprar el exceso de la cerámica Sofía si se le otorga un
descuento del 17,5%. El costo del almacenaje es A’ = 0,175 US$/kg-año, y la
tasa de interés es 10%. ¿Conviene vender el exceso de Sofía?

332 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


12. En la tabla abajo se incluyen 20 platillos del menú del Restaurante Sun Yat Sen, in-
dicando el consumo semanal, el número de platos, el costo individual, el precio de
venta al público y la utilidad bruta de cada plato, así como el total semanal de venta
en colones para cada plato, la utilidad bruta en porcentaje, y la utilidad semanal de
cada plato en colones. Efectúe un reordenamiento ABC con base en la utilidad,
empleando los siguientes porcentajes aproximados: A = 70%, B = 20%, C = 10%.
Indique cuáles son los productos “A”. Dibuje el diagrama ABC.

13. Conteste las siguientes preguntas:

a. ¿Cómo se define el punto de reorden?


b. ¿Qué se entiende por secuenciación de entregas y cómo se relaciona con el tiem-
po de reposición?

Geor g e cot t er 333


c. En el diagrama ABC, ¿cuáles son las variables que aparecen en el eje X y en
el eje Y?
d. En un inventario controlado por máximos y mínimos, ¿qué relación existe entre
el mínimo y la reserva de seguridad?

14. Abonos Fragata, fabricante de fertilizantes agrícolas, inicia un proceso de control


de inventarios mediante kanban. Actualmente, la planta de Aruba produce en for-
ma continua 200 t de nitrato de amonio por día, siendo la duración de cada lote de
24 horas. La cantidad de amoníaco necesaria para producir una tonelada de nitrato
de amonio está dada por la estequiometría

NH3 + HNO3 → NH4NO3


17 63 80

El amoníaco llega de una planta en Veracruz en buques cisterna con una capacidad
de 3 000 t. Debido a la escasez de tanqueros, el tiempo de entrega es de 90 días
desde el momento que se ordena el pedido. La planta de Aruba mantiene en sus
tanques refrigerados una existencia mínima permanente (reserva de seguridad) de
90 días de consumo. El ácido nítrico es fabricado localmente en Oranjestad por Ni-
tric Acid Derivatives NedAntilen Ltd., una empresa subsidiaria de Abonos Fragata.
Calcular:

a. el tamaño del kanban


b. la existencia máxima
c. la existencia promedio
15. Una empresa tenía para el 28 de febrero un inventario de producto termina-
do de US$  428 000. Para el período diciembre, enero y febrero tuvo ventas por
US$ 1 000  000 y una utilidad bruta del 20%.

Calcular los días de inventario.

16. Para la fabricación de una máquina llenadora de aerosoles para la industria farma-
céutica, se requieren varias piezas metalmecánicas elaboradas por un taller indepen-
diente. Se necesitan 4 piezas A, 12 piezas B y 4 piezas C durante cada período de
4 semanas, considerando un total de 20 días hábiles para las 4 semanas. El cliente
consume 5 piezas por semana; sin embargo, tradicionalmente se le han venido en-
tregando 20 piezas una vez al mes. Para asegurar pureza y eliminar contaminación,
las piezas se fabrican de titanio con una boquilla de oro. El costo de cada pieza A es
de US$47, las piezas B cuestan US$465 y las C US$155 cada una. Las piezas listas
se almacenan en condiciones vigiladas a un costo de US$25 la pieza (costo de la
seguridad) por cada 4 semanas. El costo el dinero es el 1% mensual (12,68% anual).
Proponga un sistema alternativo mediante nivelación de la carga fabril y estime el
monto de los ahorros en inventario (costo del dinero) y el ahorro en vigilancia del
almacenaje sobre una base mensual. ¿Cuál es el ahorro total anual?

334 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


17. La información de la tabla abajo corresponde al consumo mensual y la existencia en
bodega en kg para 15 artículos. Se desea analizar la situación mediante la Regla de
Gardner.

a. ¿Cuántos productos representan el 80% de las ventas?


b. Calcular los meses de existencia para cada uno de los 15 artículos.
c. ¿Cuáles productos están bien controlados? (Explicar por qué)
d. Si para los productos 1019, 3018 y 4044 usamos respectivamente 0,25, 6,0 y 6,0
meses de existencia, y si el costo unitario de cada artículo es de 1 US$/kg, cuál
sería el ahorro respecto al inventario actual?

18. En el ensamblaje de un deshumidificador, se emplean 24


tornillos phillips de 2,5 mm. Se cuenta con 6 celdas de
trabajo que laboran en esta función, completando 660
equipos al día. Los días laborales son de 8 horas netas y el
tiempo de reposición para el kanban es de 30 minutos. Se
desea mantener una reserva adicional de seguridad igual
al consumo de 30 minutos. Cada empleado completa en
promedio 10 aparatos al día. El número de empleados por
celda se indica en la tabla adjunta. Los tornillos vienen
en bolsas de 65 unidades. Calcular el tamaño del kanban
para la celda H. Determinar el tamaño de la reserva de
seguridad en cajas completas, para toda la planta.

Geor g e cot t er 335


19. En la fabricación de la dinamita se prepara primero la nitroglicerina, vertiendo gli-
cerina sobre una mezcla de ácidos nítrico y sulfúrico, en un proceso con agitación
y enfriamiento controlado. La nitroglicerina se separa y se lava con agua fría, en
la cual es insoluble, para eliminar residuos de los ácidos. Seguidamente la nitro-
glicerina se mezcla con un absorbente: tierra de infusorios, kieselgur, obteniéndose
la dinamita (proceso original de Alfredo Nobel). La proporción típica es 70% de
nitroglicerina y 30% de kieselgur, se coloca la mezcla en un cilindro de cartón, pro-
visto de un detonador de fulminato de Hg. La fabricación actual es de 1 tonelada
métrica (t) de nitroglicerina diaria, en jornada continua con una duración de 250
días. La glicerina es grado industrial con una pureza de 93,3%. El proceso de la
reacción con el ácido nítrico tiene una eficiencia de 81,0%. El ácido nítrico es de
50 grados Baumé, o sea, su peso específico es de 1,515 y su pureza es de 98,050% y
viene en bidones de 20 litros. El bidón plástico vacío pesa 3,2 kg y mide 27 cm de
diámetro y 40 cm de altura. El kieselgur se importa de Reiykiavik (Islandia), en bol-
sas de papel de 20kg y el ácido nítrico se importa de Corea en contenedores con una
capacidad neta máxima de 30 000 kg. Los bidones vienen sobre tarimas de madera
(9 por tarima) y no pueden estibarse a una altura de más de 3 tarimas. El costo del
transporte incluyendo todos los demás cargos por manejo y aduanas, es de US$ 3
600 por contenedor de 40 pies.

La capacidad de transporte está dictada por el peso de la mercadería o bien su


volumen, cualquiera de los dos que sea el limitante, siendo el costo de US$ 3 600
independiente de la modalidad utilizada. El costo del almacenaje del ácido nítrico
es de US$ 169 por bidón por año. Calcular:

a. Cuántos bidones de ácido nítrico industrial se requieren por año (250 días).
b. El lote económico de pedido teórico y el lote práctico.
c. Cuál sería su recomendación para la reserva de seguridad?

336 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


20. Explique las similitudes y diferencias entre el modelo de la fábrica de alfileres descrito
por Adam Smith en el Capítulo 1 y el modelo organizacional de una célula de trabajo.

21. Mencione seis variables importantes en el control de inventarios, que no estén in-
cluidas en la ecuación clásica del lote económico.

22. Una empresa fabricante de pizzas para entrega a domicilio mantiene una existencia
de cajas de cartón variable, dependiendo de la estacionalidad. Las cajas se alma-
cenan en uns bodega central y de allí se distribuyen dos veces por semana a los
restaurantes. Las cajas se imprimen en una planta de cartón corrugado con el logo
de la empresa y otros detalles, siendo el tiempo de entrega de 30 días. El consumo
promedio de cajas para los 16 restaurantes de la cadena es de 528 000 por año, con
un consumo máximo que ocurre en dos meses, de 70 000 y un consumo mínimo
también en dos meses, de 34 000. Durante los restantes ocho meses el consumo es
un promedio de 40 000 cajas por mes. Actualmente la empresa coloca un solo pedi-
do anual a la corrugadora, con entregas mensuales constantes de 44 000 cajas. Sobre
la base actual de entregas, la corrugadora ofrece un descuento de 6,5% si las entre-
gas se reducen a tres por año, de 176 000 cada una. El costo anual de almacenar una
caja en las bodegas de la cadena de restaurantes es de US$ 0,046578 sin incluir el
costo del dinero, y el costo de colocar el pedido no se toma en cuenta ya que se hace
una sola orden al año con entregas parciales. La tasa de interés es el 9%.

* El pedido de reposición entra el último día del mes, pero no forma parte del inventario del mes que termina.
** Saldo al inicio del siguiente mes.

Geor g e cot t er 337


Para las condiciones actuales calcular:

a. el punto de reorden
b. la reserva de seguridad
c. la existencia promedio
d. el costo total anual
Si se acepta el descuento del 6,5%, calcular:
e. el inventario promedio
f. el nuevo costo total anual
g. conviene aceptar la oferta del descuento?

23. Una empresa distribuidora de frutas y verduras maneja 20 variedades de productos.


Los costos unitarios consumos en kg y en US$, así como la existencia en kg en la
bodega de temperatura controlada y el valor de dicha existencia, se indican en la
tabla de abajo.

338 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


a. Establecer un diagrama ABC y graficarlo.
b. Utilizando los siguientes criterios de optimización
A = 1 mes
B = 3 meses
C = 6 meses
para las existencias y dividiendo el total de ellas en 3 productos A, 6B y 11 pro-
ductos C, determinar cuál sería el ahorro potencial versus la situación actual
24. En una bodega de distribución se tienen distintos tipos de artículos y se ha hecho
necesario establecer una clasificación para controlar las existencias, Entre los artí-
culos están los siguientes:

Aceite de castor Fibra de nailon Resina poliéster


Aceite multigrado Gasolina Soda cáustica
Acero en planchas Jabón detergente Sulfato de cobre
Alcohol desnaturalizado Jabón líquido Tela de algodón
Bushings de bronce Láminas galvanizadas Tela de fibra de vidrio
Carboximetilcelulosa Malla ciclón Thinner
Cemento Portland Plástico acrílico Tornillos de acero
Dióxido de manganeso PVC en barra Tubería de cobre
Esmalte de maquinaria PVC granulado Tubos de acero
Fibra de algodón Resina de pino ubos de teflón

Establezca un sistema numérico o alfanumérico lo más simple posible que per-


mita identificar cada artículo por el tipo de material y por su forma. Comente so-
bre las ventajas y desventajas de usar un sistema puramente numérico versus uno
alfanumérico

25. La gráfica inferior muestra la existencia de una materia prima con el tiempo. El
tiempo de reposición es de 2 semanas. La escala vertical es la existencia en toneladas
métricas (t) y la horizontal el tiempo en semanas.

Geor g e cot t er 339


Calcular:

a. El consumo máximo
b. El consumo promedio
c. La reserva de seguridad
d. El punto de reorden
e. El inventario promedio
f. El tamaño del pedido de reposición
g. ¿Qué tipo de control de inventarios se está ejerciendo?

26. En una empresa que utiliza control de existencias mediante renovación de pedidos
en ciclos de tiempo constantes, se tienen las siguientes exitencias precisamente an-
tes y después de la entrada en bodega del lote de reposición.

* 25 unidades pendientes

Se pregunta:

a. ¿cuál es la existencia promedio?


b. ¿ cuál es la reserva de seguridad?
c. con base en estos datos, ¿cuál es la probabilidad de satisfacer los pedidos futuros
de los clientes?

27. Una fábrica de explosivos utiliza 20 materias primas para producir la nitroglicerina
y la dinamita. En la tabla adjunta en la siguiente página, aparece su consumo anual
en kg, su costo unitario en US$/kg, el costo total anual de los materiales utilizados
y la existencia real en bodega en kg.

a. Efectúe un reordenamiento ABC, utilizando 4 materias primas como A, 6


como B y 10 como C. Las existencias idealizadas son A = 0,5, B = 2.0 y C = 6
meses.
b. Calcule el valor de la existencia ideal en US$
c. ¿Cuál sería el ahorro anual en US$ si se usase la existencia ideal?
d. Actualmente, se alquila una bodega de 900 m2 para las materias primas. El
costo del alquiler es 4,00 US$/m2. ¿Cuál sería el ahorro anual si se alquilase
una bodega 10% más grande que el mínimo necesario para almacenar la exis-
tencia ideal?

340 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


28. Una empresa distribuidora de aceites comestibles mantiene en existencia 16 produc-
tos conforme la tabla abajo, en donde se indica el tipo de aceite, su clave, su costo
unitario, la venta anual en litros y la existencia en bodega. Analice la información
y establezca un ordenamiento ABC, usando 3 artículos para A, 5 para B y 8 para
C. La existencia ideal es 0,5 mes para los aceites A, 3 meses para los B y 6 meses
para los C. Determine el monto en us 4 y en litros del ahorro potencial al efectuar
el control mediante el método ABC.

Geor g e cot t er 341


29. Una empresa industrial consume 360 000 kg de un material Z. El costo unitario es
2,50 US$/kg. El costo del dinero es 8,5%, el costo de almacenar una t del producto
por año, sin incluir el costo del dinero, es 68,75 US$/t-año. El consumo máximo es
de 45 000 kg por mes, el promedio de 30 000 kg/mes y el mínimo 15 000 kg/mes
.El tiempo de reposición es de 2 meses, o sea que los pedidos pueden variarse hasta
60 días antes de la fecha de entrega. La empresa utiliza un sistema de un solo pedido
anual con 6 entregas iguales, cada una de 60 000 kg. Al inicio de un período de 12
meses, el inventario corresponde a 90 000 kg. Históricamente, en un período de 12
meses, se han tenido 4 meses a consumo promedio seguidos de 2 a consumo máxi-
mo y 2 a consumo mínimo, terminando el año con 4 meses a consumo promedio.

Para las condiciones vigentes, calcular:


a. el punto de reorden
b. la reserva de seguridad
c. el inventario promedio
d. el costo total anual
A la empresa se le ofrece un descuento del 16% sobre el costo del producto Z si
permite que se le haga una sola entrega anual de la totalidad del material que se
consume en 12 meses. En estas condiciones, calcular:

e. el nuevo inventario promedio anual


f. el nuevo costo total anual
g. ¿cuál de las dos opciones debe escogerse para minimizar los costos?

30. El mejor corcho para las botellas de vino se elabora en Portugal, descortezando
el tronco del árbol alcornoque. Un corcho de calidad está formado de una pieza
homogénea, en vez de los corchos para vinos de segunda que son aglomerados de
virutas que sobran del proceso de fabricación. La empresa Joao D’Oliveira, Sucs.,
situada en Fronteira dos Valeas, tiene una capacidad instalada de 800 000 cor-
chos mensuales, la cual se exporta a Francia e Italia. Su cliente más importante
es Françoise D’Avignon, el cual tiene un consumo de 3 600 000 corchos anuales,
con un consumo máximo de 750 000 en julio y diciembre, y consumos mínimos de
150 000 en febrero y noviembre. El consumo promedio de los restantes 8 meses es
de 225 000 corchos / mes. El costo del transporte, siguiendo la ruta de Santiago de
Compostela - Pirineos - Avignon, es de 1 600 euros por viaje. El costo del almace-
naje de los corchos es de 54,75 euros por mil corchos por año, y el interés del dinero
6,5% anual. Los corchos tienen un costo de 250 euros por cajas de 1 000 corchos.
Actualmente se hacen entregas mensuales de 300 cajas. El proveedor ofrece un
descuento del 4,5% sobre el valor de los corchos si se hace una sola entrega el 1.o de
enero. ¿Conviene aceptar la oferta?

342 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


31. La empresa fabricante de fertilizantes Fragata S. A. inicia operaciones en la isla
de Aruba. Entre sus productos están el nitrato de amonio (producto de la síntesis
entre amoníaco y ácido nítrico), el fosfato de potasio y el nitrato de sodio, el cual se
obtiene en forma natural en el desierto de Atacama al Norte de Chile. Debido a que
el nitrato de sodio debe atravesar el canal de Panamá, el costo puesto en Oranjestad
es de 275 US$/t, y la mayor parte de su consumo es hacia las islas de Trinidad y
Tobago y Barbados. Se han establecido contratos importantes con distribuidores
agrícolas en ambas islas, para entregar 18 000 t anuales, de acuerdo con la progra-
mación indicada en la tabla abajo en al columna de consumo. Durante el mes de
agosto no se fabrica ya que los trabajadores reciben un mes de vacaciones y algunos
de ellos aprovechan para viajar a Ámsterdam.

Geor g e cot t er 343


El contrato de suministro con Minerales Cruz del Sur, S. A. de R. L. y C .V, provee-
dor de Fragata, actualmente entrega 1500 t de de nitrato de sodio mensuales. Esta
cantidad puede variarse en múltiplos de 500 t siendo el embarque mínimo de 500 t,
y pagando una penalidad de US$ 10 000 por cambio en el contrato. Actualmente el
50% del consumo ocurre en los primeros 7 meses y el otro 50% en los últimos 4 meses
(en agosto no se consume). El contador de costos de la empresa sugiere continuar con
la reserva de seguridad actual de 500 t. La opinión del gerente es efectuar un fraccio-
namiento de los pedidos aunque se pague la penalidad, y recomienda que la reserva
de seguridad se suba a 900 t. Los importadores de Trinidad y Tobago y Barbados so-
licitarían una indemnización, en caso de no entrega, de US$ 100 por t no recibida en
el mes correspondiente. El costo del almacenaje A’ es de 27,50 US$/TM-año y la tasa
de interés del Bank Neder-Antillen es 8,182%. Con base en la información disponible
explique qué es preferible, la reserva de seguridad de 500 t o la de 900 t.

32. El cálculo del lote económico para un producto del que se consumen 7 000 kg por
año dio un valor de 650 kg. El proveedor indica que solamente puede despachar en
múltiplos de 100 kg. ¿Qué es preferible, que despachen 600 o que despachen 700
Kgs? Razone su respuesta.

33. Una fábrica de refrescos gaseosos tiene un consumo promedio de 2.0 t diarias de
carboximetilcelulosa de sodio (CMC). El tiempo de reposición es de 30 días y el
consumo máximo de CMC alcanza 30 t/día. Calcular el punto de reorden R, y la
reserva de seguridad, S.

34. Un distribuidor de automóviles analiza la venta durante doce meses y encuentra los
siguientes datos: venta promedio: 24 autos por mes. Venta mínima: 12. Venta máxi-
ma: 48. Los vehículos vienen de Japón en partidas de 36 automóviles y el tiempo
de reposición es de tres meses, pero existe una secuenciación de entregas por lo que
está entrando un embarque cada mes y medio. Calcular el máximo, el mínimo y la
reserva de seguridad.

344 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Capítulo 12

Control de Costos

12.1. Preámbulo 12.11. El punto de equilibrio

12.2. Suboptimización 12.12. Alternativas para llegar


al punto de equilibrio
12.3. Clasificación de costos
12.13. Cambios escalonados
12.4. Relación entre algunos costos en las líneas de costos
12.5. Definiciones de tipos
12.14. Dumping
de costos
12.15. El estado de resultados
12.6. Nomenclatura de sistemas
de costos en inventarios 12.16. Elementos constitutivos
del precio de venta
12.7. Ejemplos de valuaciones
de costos 12.17. Balance de situación
12.7.1. Costo Estándar 12.18. Razones financieras
12.7.2. Costo Promedio seleccionadas
12.7.3. Costo LIFO 12.19. El concepto de la creación
12.7.4. Costo FIFO de valor
12.8. Ejemplo de valoraciones 12.20. Valoración de activos
por FIFO y LIFO líquidos como f(t)
12.9. Efecto del sistema de costos 12.21. Control de costos en épocas
bajo aumentos rápidos de crisis
en precios
Referencias
12.10. Ejemplo: comparación entre
FIFO, LIFO y promedio Problemas
Capítulo 12
Control de Costos

12.1. Preámbulo

En nuestro sistema económico de libre empresa o economía de mercado, el


control de costos desempeña un papel preponderante en las utilidades o be-
neficio económico que persiguen las sociedades industriales. El control de
costos se refleja no solamente en una mayor productividad, sino también en
un conocimiento detallado y específico de cuáles son los centros de costos,
cuál es su interrelación y cómo pueden controlarse. En este contexto, las téc-
nicas ya vistas para establecer pronósticos tienen importancia junto con dos
valiosos métodos de retroinformación: el balance de situación y el estado de
resultados. Por otra parte, un conocimiento específico de la nomenclatura de
costos utilizada por los financistas y contables, así como un conocimiento de
los diversos sistemas existentes para valorar inventarios, cobra importancia
sobresaliente dentro de este campo.
Además del uso de pronósticos y del reporte financiero, existe un procedi-
miento de determinación de posibles utilidades para un producto individual
o línea de productos, el cual constituye un arma valiosa para el planeamiento
y control: el análisis mediante el punto de equilibrio. (Este tema se verá en
detalle con resolución de algunos ejemplos).
Otro de los temas por verse en este capítulo lo constituye el procedimiento
llamado dumping, del cual veremos sus aspectos positivos en cuanto a técnica
utilizada para diluir costos al aumentar el volumen de venta.
Finalmente, veremos algunos criterios para el control de costos en épocas de
crisis, y las oportunidades que esto puede representar para una empresa.

346 Se c c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


12.2. Suboptimización

Dentro del campo de una actividad industrial organizada, pueden existir seg-
mentos de operación, cada uno de los cuales está sujeto a una mayor producti-
vidad. Esto es, los diferentes departamentos de producción, ventas y finanzas
pueden cada uno de ellos mejorar la eficiencia de su actividad. Sin embargo,
podría ocurrir que un determinado departamento opte por mejorar su efi-
ciencia con miras a la meta correspondiente. En el caso de un departamento
de producción, fabricar la mayor cantidad de artículos al menor costo posible,
sin considerar a los departamentos asociados. Esto es, puede ocurrir que la
optimización aislada de la actividad de un departamento o sección, produzca
situaciones dificultosas para otros departamentos relacionados. Volviendo al
ejemplo citado, una sección de producción puede fabricar al 100% de su ca-
pacidad y bajo condiciones de alta eficiencia en calidad y costos; sin embargo,
puede suceder que el excesivo número de artículos producidos no necesaria-
mente se vendan en condiciones favorables en el mercado, o que el uso de
materiales y suministros, además de los altos inventarios, impongan una carga
financiera inconveniente. Ejemplos similares pueden darse en las secciones de
ventas, contabilidad, gerencia general y otros.
En el caso recién citado, está ocurriendo un fenómeno llamado suboptimi-
zación: la optimización de un segmento que pierde de vista el conjunto total.
Este comportamiento puede producir problemas serios de ineficiencia, dis-
frazados como logros aislados de productividad, dentro del contexto general
de la industria.

12.3. Clasificación de costos

Para llevar a cabo un control de costos, primero tenemos que aprender la


nomenclatura o terminología empleada por el gremio, en este caso, el de los
contabilistas de costos. A la vez, al definir los tipos de costos, podemos tener
una mejor visión para enfrentarnos con el problema en forma sistemática.
Basándonos en la división de funciones vista en el capítulo 2, podemos distin-
guir tres tipos de costos:
• Costos de fabricación
• Costos de ventas
• Costos financieros

Geor g e cot t er 347


Los costos de fabricación (o de producción) comprenden:
• costo primo
• gasto de fábrica
Por costo primo se entiende:
• materia prima
• material de empaque
• mano de obra directa y sus beneficios sociales
Los gastos de fábrica a su vez pueden ser
• gastos directos, y
• gastos indirectos
y también los gastos de fábrica pueden clasificarse como
• gastos de fábrica del centro de costo, y
• gastos de fábrica distribuidos
El costo básico del artículo manufacturado está constituido por los tres ele-
mentos que conforman el costo primo. El material de empaque no debe ser
incluido dentro de la materia prima ya que no es parte esencial del producto,
sino que está sujeto a variaciones sin afectar la naturaleza propiamente del
contenido. Por ejemplo el caso de la pintura envasada en recipientes de 1/48,
1/16, 1/8, ¼, 1, 2,5, 5 y 55 galones. También es importante mantener este
aspecto de costo separado cuando el envase es reciclado (botellas de refrescos
o de cerveza, por ejemplo), así como también por la posibilidad de venta a
granel, o sea, la eliminación en forma total del empaque, sin afectar la calidad
o características del producto.*
El renglón de costo de materia prima es demasiado obvio para considerarlo en
detalle, basta decir que es importante no olvidar en su evaluación las pérdidas
por ineficiencias en el proceso, derrames, evaporación de solventes, residuos
de materiales en polvo que permanecen en las bolsas, y similares. Esto nos
da lo que se conoce como el yield, o eficiencia del proceso, en donde el ideal
es 100% y en la práctica puede abarcar de 95% a 98 ó 99%, dependiendo del
tamaño del lote de fabricación (cuanto más grande más alto el yield), así como
la composición de la fórmula (muchos solventes tienden a bajar drásticamente

* Todavía a mediados del siglo XX podía observarse la entrega de leche a domicilio, en donde un individuo que
venía a caballo vaciaba de una lechera con un tazón de aluminio de mango largo, al recipiente que traía el ama
de casa. También en algunas regiones de México en la década de los noventa, se vendía pintura blanca a granel.
Ejemplos modernos son el transporte de granos y del petróleo y sus derivados, en buques tanqueros.

348 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


la eficiencia por pérdida al evaporarse durante un proceso de agitación, por lo
cual es aconsejable usar sistemas sellados).
La mano de obra directa involucra aquel trabajo que es directamente asig-
nable a la elaboración del artículo, esto es, sin incluir la mano de obra de
supervisión. Este costo de mano de obra corresponde a las horas trabajadas,
multiplicadas por su respectivo salario unitario y dividido entre el número de
unidades producidas:

Debido a limitaciones que existen en cuanto a aumentar el número de unidades


producidas con una cantidad constante de mano de obra, este ingrediente de
costos es relativamente invariante dentro de plazos de tiempo de semanas o
meses. Para plazos mayores, pueden ocurrir fluctuaciones notorias según la es-
tacionalidad, que demandan el pago de horas extras, o bien, por variaciones en
el proceso incluida la automatización, la cual disminuye el número de plazas.
Junto con la mano de obra se considera el elemento de beneficios sociales*, el cual,
como elemento de costo, es inseparable de la mano de obra, y se calcula normal-
mente como un porcentaje aplicado al costo total de la planilla. Para Costa Rica
en el año 2009 los beneficios sociales incluyen los siguientes rubros:

Beneficios sociales de ley


Seguro social 14,00
Asignaciones familiares 5,00
IMAS 0,50
Décimo tercer mes 8,33
Banco Popular 0,50
INS 1,83
INA 2,00
4,33 4,33
Pensión complementaria 4,33
Reserva para preaviso y cesantía** 0,47
Total 36,96 ≅ 37,0 %

* A los beneficios sociales también se les llama “cargas sociales”; el hecho de que se le considere una carga o un
beneficio depende del punto de vista utilizado.

** Este rubro es variable, siendo el máximo de 5,6 meses de salario para un trabajador que tenga ocho o más años
de servicio. Suponiendo una rotación anual del 10% de la fuerza laboral y sobre el máximo de 5,6 meses, tene-
mos: (5,6 x 0,10)/12 = 0,467.

Geor g e cot t er 349


Estos son los beneficios sociales que paga el patrono a las instituciones del
Estado. Por aparte, el trabajador también cotiza varios impuestos al salario,
los cuales a la fecha (2009), son:

CCSS 8,00 %
Banco Popular 1,00
Impuesto renta 15,00

El impuesto de la renta es 0% hasta un determinado salario, el cual se ajus-


ta cada año por el Ministerio de Hacienda, con base en la inflación de los
últimos doce meses. Por encima de dicho salario se cotiza 10% durante un
pequeño segmento y rápidamente se pasa a la tasa del 15%.
Además de los beneficios sociales de ley, la mayoría de las empresas también
le brindan al trabajador una serie de beneficios adicionales, como una subven-
ción al comedor de la empresa en donde al trabajador se le cobra únicamente
un porcentaje minoritario del costo, o bien, se le paga el 100% de este; pólizas
de seguro de vida, fiestas de fin de año y de hijos de los empleados, asociación
solidarista, becas de estudio y otros beneficios. De todos los citados el más
costoso es el de la asociación solidarista, generalmente 5% del salario.
Puede observarse que sumando los beneficios sociales de ley y los voluntarios,
se llega a una tasa que se aproxima al 50%, o sea, que es un elemento de costo
significativo a la hora de calcular los presupuestos de mano de obra.
Regresando a los gastos de fábrica, conviene primeramente observar cuáles
tipos de partidas están incluidos en estos. Podemos considerar una lista tí-
pica como se muestra en la Tabla 12.1, junto con detalles de los gastos de
operación.
Los gastos de operación incluyen:
• gastos de ventas
• gastos de publicidad
• gastos de administración
• gastos de investigación y desarrollo

350 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Gastos de Fábrica Gastos de Ventas

• Salarios de administración de • Salarios de gerencia de ventas


planta • Salarios de vendedores
• Bonificaciones • Comisiones
• Salarios de mantenimiento • Bonificaciones
• Beneficios sociales • Beneficios sociales
• Viáticos • Vehículos
• Entrenamientos • Viáticos
• Mantenimiento contratado • Viajes
• Suministros • Atenciones a clientes
• Depreciación de equipos • Papelería y útiles
• Depreciación de edificios • Publicaciones
• Materiales y repuestos • Seguros
• Combustibles • Gastos de gerencia
• Energía eléctrica • Alquileres
• Agua • Electricidad
• Teléfono, fax, e-mail • Teléfono
• Compra de servicios • Suscripciones
• Alquileres • Honorarios profesionales
• Seguridad • Regalías
• Seguros • Mantenimiento de oficinas
• Impuestos • Depreciación de vehículos
• Transportes • Gastos diversos
• Otros gastos

Gastos de Investigación y Desarrollo Gastos de Administración

• Salarios • Salarios
• Bonificaciones • Bonificaciones
• Beneficios sociales • Beneficios sociales
• Viajes • Gastos de representación
• Vehículos • Vehículos
• Papelería y útiles • Viajes y viáticos
• Suministros y materiales • Teléfono
• Energía eléctrica • Energía eléctrica
• Muestras y envases • Suministros
• Cristalería • Alquileres
• Combustibles y gases • Depreciación de edificios
• Depreciación de equipos • Impuestos
• Regalías técnicas • Seguros
• Suscripciones y libros • Publicaciones
• Seguridad • Seminarios
• Alquileres • Mantenimiento
• Otros gastos • Otros gastos

Tabla 12.1. Componentes de los gastos de fábrica y de los gastos de operación.

Geor g e c ot t er 351
Gastos de Publicidad Otros Gastos

• Gastos en medios • Intereses por préstamos


• TV • Pérdidas cambiarias
• TV-cable • Donaciones a la comunidad
• prensa • Donaciones a instituciones
• radio • Regalías a casa matriz
• vallas • Impuestos por transferencias
• mercadeo directo
• Comisiones de agencias Otros Ingresos
• Producción de comerciales
• Investigación de mercados • Utilidad cambiaria
• Promociones • Comisiones de proveedores por exceder
• Exhibiciones volúmenes de contratos
• Suscripciones técnicas • Ingresos por intereses de certificados de
• Merchandising (afiches, volan- depósito (CD)
tes, cartillas) • Venta de activos sobre su valor en libros
• Folletería, manuales técnicos • Alquileres de activos fijos
• Sitio web • intereses sobre depósitos offshore

La partida de gastos de publicidad (arriba) es uno de los componentes de los


gastos de operación y aunque está directamente relacionada con ventas y mer-
cadeo, se prefiere dejarla por separado para un mejor control. La partida de
Publicidad puede ser tan alta como 20% sobre ventas en el caso de productos
de consumo masivo, y generalmente no inferior al 5% para las empresas que
deben mantener su presencia en la mente del consumidor.
La partida de otros gastos/otros ingresos no es un gasto de operación y se in-
cluye en el estado de resultados inmediatamente después de estos, y arriba de
la utilidad antes de impuestos. Los gastos financieros conforman generalmen-
te la mayoría de ellos. En Otros Ingresos se incluyen aquellas partidas que no
corresponden al giro del negocio, o bien, que ocurren una sola vez (también
llamados ingresos extraordinarios), como por ejemplo la venta de un terreno
ocioso o de algún otro activo, lo que no corresponde al rubro de las ventas
normales del negocio.
Regresando un momento a la lista de los componentes de los gastos de fábrica,
podemos observar que algunos de ellos son extensivos, o sea, que son afecta-
dos por el volumen de producción, en tanto que otros de los gastos son inten-
sivos; es decir, que no varían con el volumen fabricado. Un ejemplo del primer
caso es la energía eléctrica de proceso, la cual es función de la utilización de
la maquinaria, y a mayor volumen mayor gasto. Un ejemplo del segundo tipo
es la depreciación, la cual no es función del volumen sino del tiempo, y actúa
como un costo aunque no se fabrique.

352 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


La consideración anterior nos lleva a la clasificación denominada

• costos fijos, y
• costos variables

En el ejemplo que utilizamos, el consumo de energía eléctrica viene a ser un


costo variable en tanto que la depreciación es un costo fijo.

12.4 Relación entre algunos costos

Antes de ver la interrelación entre algunos tipos de costos, examinemos en


mayor detalle sus definiciones:

Costos fijos:

Son independientes del volumen fabricado, mientras no se exceda la capa-


cidad instalada y se haga necesario ampliar la planta.

Ejemplos: depreciación, alquileres, salarios de administración.

Costos variables:

Dependen del volumen fabricado y tienden a variar linealmente dentro de


ciertos límites.

Ejemplos: materia prima, material de empaque, combustibles, energía


eléctrica de proceso.

Gastos directos:

Los que participan directamente como elementos del costo dentro del
artículo fabricado.

Ejemplos: materia prima, mano de obra directa, gastos de fábrica del cen-
tro de costo.

Gastos indirectos:

Intervienen indirectamente en el producto terminado.

Ejemplos: salarios de administración, salarios de vigilancia, impuestos


municipales, seguros.

Geor g e c ot t er 353
Tabla 12.2. Relaciones entre costos fijos y variables y gastos directos e indirectos.

12.5. Definiciones de tipos de costos

Aunque algunos de los costos de la lista que viene a continuación ya han sido
definidos, se agrupan aquí nuevamente con los demás para una referencia más
completa.

Costo de fabricación
Es el costo de producir un artículo puesto en las puertas de la fábrica, no
incluye los gastos de operación. El costo de fabricación está dado por la
suma del costo primo más los gastos de fábrica.

Costo primo
Incluye la materia prima, el material de empaque y la mano de obra direc-
ta con sus respectivos beneficios sociales. Constituye un costo básico del
artículo manufacturado.

Gastos de fábrica
Aquellos gastos que son atribuibles al proceso de manufactura, excluido
el costo primo.

Gastos de fábrica del centro de costo


Los gastos de fábrica originados en el departamento de manufactura
propiamente.

354 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Gastos de fábrica distribuidos
Son aquellos gastos que corresponden a departamentos de servicio, tales
como el laboratorio de control de calidad, contabilidad de costos, adminis-
tración de planta, recursos humanos, vigilancia, bodegas y mantenimien-
to. Son departamentos que prestan servicio a varias áreas de manufactura
que elaboran productos diferentes.
Los gastos que corresponden a estos departamentos se prorratean o distri-
buyen a los departamentos de producción, con base en porcentajes estima-
dos o algún otro criterio, como las unidades producidas.

Gastos directos
Son los referidos al proceso de producción. En esta categoría están los
componentes del costo primo, combustibles, energía eléctrica y suminis-
tros usados en el proceso.

Gastos indirectos
Se reflejan de manera indirecta en el artículo manufacturado y pueden ser
relativamente independientes del número de unidades fabricado. Entre
ellos, están los salarios administrativos, impuestos (territoriales y munici-
pales), depreciación, seguros y similares.

Costos fijos
No varían con el volumen fabricado y en general equivalen a los gastos
indirectos.

Costos variables
Incluyen aquellos costos que aumentan con el volumen de producción,
como la materia prima, envases, mano de obra directa, suministros com-
bustibles, energía eléctrica usada en el proceso y similares.

Gastos de operación
Son gastos no directamente atribuibles a la producción y están consti-
tuidos por gastos de ventas, publicidad, gastos de administración, y de
investigación y desarrollo.

Gastos de ventas
Además de los gastos propiamente del departamento de ventas (Tabla
12.2), incluyen gastos de distribución y royalties por uso de marcas o asis-
tencia técnica en mercadeo.

Geor g e c ot t er 355
Publicidad
Todos los gastos en medios y de producción de comerciales, así como
promociones, exhibiciones y otros (Véase tabla respectiva en páginas
anteriores).

Gastos administrativos
Incluye los gastos de gerencia general y de los departamentos centrales
como recursos humanos, asistentes administrativos, departamento legal,
depreciación de edificios y gastos generales.

Gastos financieros
Son aquellos imputables al departamento financiero de la empresa. En
algunos casos aparecen consolidados con los gastos administrativos, sobre
todo en empresas pequeñas. Incluyen
• salarios de gerencia financiera
• sueldos de auditoría
• beneficios sociales
• contabilidad
• viáticos
• seguros
• comisiones bancarias
• asesorías en impuestos
• memoria financiera anual
• depreciación de equipos de procesamiento de datos
• regalías por uso de software
Esta lista de definiciones de costos será de utilidad particularmente en el aná-
lisis de estados de resultados y de balances de situación, sección 12.11.

12.6. Nomenclatura de sistemas de costos usados


en valuación de inventarios

Los vocablos “costo” y “precio” se usan indistintamente y representan dos ca-


ras de la misma moneda. Desde la óptica del fabricante industrial, el costo
representa los elementos de materia prima, empaque, mano de obra directa,
gastos de fábrica, gastos de operación y gastos financieros. A estos elementos,

356 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


que constituyen el costo total del producto que se ofrece a la venta, se le agrega
la utilidad y este nuevo total representa el precio de venta, el cual, a su vez,
para un tercero que puede utilizar el artículo adquirido para procesarlo o mo-
dificarlo, representa el costo y posteriormente a su nuevo procesamiento, se le
agrega la utilidad respectiva para tener así el nuevo precio. Dicha cadena pue-
de tener varias etapas entre el fabricante original, el importador, el mayorista y
el minorista, con lo que el precio de venta final puede representar varias veces
el costo original. Esto se ampliará en la Sección 12.16.
A continuación se presentan breves definiciones para ocho tipos de costos
usados en protección de inventarios y en resguardar el precio de los artículos
vendidos, cuando se tienen altibajos económicos, como picos de devaluación
y alzas en materias primas.

Promedio
El costo de cada ingreso de materiales se promedia con el inventario exis-
tente, y así sucesivamente, o sea el costo en cualquier momento representa
el promedio de los costos de adquisición.

Estándar
Se establece un costo fijo al inicio del período fiscal, el cual es inalterable e
incambiable durante todo el año. Cualquier diferencia positiva o negativa
respecto al costo estándar de la mercadería comprada, se registra contable-
mente en una cuenta de variación.

Tabla 12.3. Esquema entre precio y costo y listado de los tipos de costos usados en valuación
de inventarios.

Geor g e cot t er 357


LIFO
Corresponde a las iniciales en inglés de “Last in First Out”, o sea, se toma
el último costo de la mercadería que entra y se actualiza constantemente
conforme ingresa más material, a su costo de entrada. También llamado
UEPS (Ultima entrada, primera salida).
FIFO
Corresponde a las iniciales en inglés de “First in First Out”, es decir, se
toma el costo más antiguo de los lotes de mercadería en bodega, y se va
movilizando siempre con el más antiguo. También llamado PEPS (Pri-
mera entrada, primera salida).
De reposición
Se utiliza para fijar precios de venta, no como instrumento contable. Se de-
termina el costo futuro con base en la inflación y devaluación proyectadas,
y se establece un precio en moneda local que incluye dichas variantes.
A futuro
Para entrega de ciertas materias primas, petróleo, trigo, aceites vegetales,
metales, se establece un precio garantizado de entrega en el futuro, con
base en las condiciones cambiantes político económicas, escasez, especu-
laciones de intermediarios, sobreoferta, desastres naturales y otros.
De contrato
Similar al precio a futuro pero garantizando durante un período de un
año o más. Su función es asegurar la disponibilidad de la materia prima
en condiciones inciertas.
Spot
Costo en el momento, totalmente dependiente en la escasez o abundancia
momentánea del bien. Fluctúa de día en día y aun de hora en hora, y pue-
de ser mayor o menor al precio de contrato.

12.7. Ejemplos de Valuaciones usando costo


estándar, promedio, FIFO y LIFO
12.7.1. Costo estándar
El costo estándar contable equivale a un costo constante, el cual se mantiene
invariable durante plazos de un año o más. Cualquier variación en el costo del

358 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


artículo no afecta el costo estándar, sino que se liquida mediante una cuenta
de variación.
Supongamos que tenemos una materia prima en bodega a un costo de 0,77
US$/kg, costo que corresponde al principal más los fletes, impuestos, comi-
siones aduanales y demás aspectos que intervienen en la liquidación del pedi-
do. El monto que ingresa son 5 000 kg. Seguidamente, se recibe un embarque
de 10 000 kg , siendo el nuevo costo unitario después de la liquidación, de
0,79 US$ /kg.
La existencia en ese momento queda valorada como:

La diferencia entre el nuevo costo estándar [10 000 x (0,79 - 0,77) ] = 200,
se traslada a una cuenta de variación, en donde se registran las diferencias
positivas o negativas que ocurren en las liquidaciones de pedidos. En tiempos
de precios estables el costo estándar puede usarse con propiedad, ya que las
liquidaciones de pedidos son mucho más frecuentes que cambios importantes
en el valor del principal.
Es decir, diferencias causadas por derrames, impuestos, comisiones, fletes y
desalmacenajes, etc., se absorben de mejor manera en una cuenta separada de
costos en vez de estar afectando el costo del artículo en bodega. Esto último
es relativamente más complejo por las repercusiones por medio de la cadena
desde de la bodega hasta el anaquel de una tienda.

12.7.2. Costo promedio


El costo promedio se calcula, como su nombre lo indica, promediando
costos. Usando los números del ejemplo anterior, tendríamos para el costo
Promedio:

El costo Promedio admite variantes, por ejemplo un costo Promedio Móvil


puede calcularse mediante un sistema equivalente al visto en el Capítulo 5.

Geor g e cot t er 359


12.7.3. Costo FIFO
El sistema de costo FIFO proviene de la abreviatura en inglés First in First
Out y se puede usar también la terminología PEPS (primera entrada, primera
salida). Aunque el término FIFO es mucho más usado. Esencialmente, este
sistema de valoración de inventarios consiste en utilizar el valor unitario de la
partida más antigua que ha entrado en la bodega, o sea, la primera que entró
en el período fiscal, en forma sistemática. Al agotarse un lote a un costo dado,
se sigue consumiendo el siguiente más antiguo (que puede será un costo mayor
o menor). El “consumo” es en el sentido contable, ya que en la práctica no es
relevante cuál de las bolsas o tambores del material se está usando. Este sistema
es ventajoso en los casos en que se detecte una tendencia de precios continuada
hacia la baja y estamos interesados en proteger nuestro margen de utilidad.

12.7.4. Costo LIFO


La terminología LIFO proviene de First in First Out, o bien, UEPS (última
entrada, primera salida). Este sistema puede servir para proteger un margen
de utilidad en caso de que los precios unitarios de las materias primas estén
aumentando rápidamente (períodos de escasez o inflacionarios), inclusive, con
la posibilidad eventual de que se reverse la tendencia y sobrevenga una caída
de precios. Usando LIFO, los precios de venta se calculan con base en el costo
de la última materia prima que ha entrado en la bodega, con lo cual si los pre-
cios están subiendo, equivale a mantener una reserva de seguridad a bajo costo
(que no se utiliza) pero que es muy útil para el momento en que los precios de
compra de la materia prima empiecen a descender en el mercado.
Puede afirmarse que si los costos permanecen relativamente constantes, cual-
quiera de los sistemas de valuación de inventarios citado produce resultados
equivalentes. Sin embargo, en situaciones en las que los costos están varian-
do rápidamente, los resultados serán ampliamente dependientes en el tipo de
costos que utilicemos. Esto se verá en el siguiente ejemplo1.

12.8. Ejemplo de valoraciones por FIFO y LIFO

Debido a la crisis del petróleo, la gasolina en el mes de enero costaba 4,50


US$ / galón. (3,785 litros). A partir de la segunda semana de febrero, el costo
subió a 8,40 US$/gal. Consideremos el caso de un distribuidor que compró en

360 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


enero 10 000 galones a 4,10 US$/gal y 10 000 galones en febrero a 7,85 US$/
gal. Por otra parte, este distribuidor vendió durante la primera quincena de
febrero 10 000 galones a 4,50. Suponiendo gastos administrativos de 3 000
US$/mes, su situación será la siguiente aplicando FIFO:

Venta 10 000 x 4,50 = 45 000


Costo 10 000 x 4,10 = -41 000
Utilidad bruta 4 000
Gastos administrativos -3 000
Utilidad 1 000

Aplicando el sistema LIFO, la situación habría sido drásticamente diferente


como podemos observar:
Venta 10 000 x 4,50 = 45 000
Costo 10 000 x 7,85 = -78 500
Utilidad bruta -33 500
Gastos administrativos - 3 000
Utilidad (pérdida) -36 500

Por otra parte, el inventario de gasolina, con uno u otro sistema, tendría el
siguiente costo:
FIFO 10 000 x 7,85 = 78 500
LIFO 10 000 x 4,10 = 41 000

O sea, en el segundo caso tenemos un inventario de bajo costo para prote-


gernos en caso de una eventual caída de los precios, o bien, para obtener una
importante utilidad especulativa. Por el contrario, usando FIFO, el costo del
inventario nos pone en una situación delicada si disminuyen los precios.

12.9 Efecto del sistema de costos bajo variaciones


rápidas en los precios
Veamos a continuación algunas consideraciones sobre la utilización de los
sistemas de costos ya vistos, en épocas de rápidos aumentos de precios.

Costo estándar:
Inaplicable en un período inflacionario ya que las variaciones exigi-
rían una actualización constante del costo, y la cuenta de variación

Geor g e c ot t er 361
reflejaría un fuerte saldo positivo, con una distorsión de la realidad de
los costos contables.

Costo promedio:
Podría utilizarse en un período inflacionario si los lotes de materia prima
están entrando con frecuencia en la bodega. Sin embargo, el costo iría
desfasado respecto al costo real, de la siguiente manera:

inventarios subvaluados
Costos subiendo
utilidades sobrevaluadas

inventarios sobrevaluados
Costos bajando
utilidades subvaluadas

Costo FIFO:
En este sistema se liquida individualmente el costo de cada entrada y se
utilizan los costos del material más antiguo en haber entrado. Físicamen-
te, no es necesario que esto ocurra así, sino contablemente. En períodos
de rápido aumento de precios, el FIFO produce los siguientes resultados
versus el valor actual:

inventarios subvaluados
Costos subiendo
utilidades sobrevaluadas

Sin embargo, los inventarios se aproximan más al valor real que bajo el
sistema de costos promedio, y las utilidades se sobrevalúan más que en
dicho sistema.

inventarios sobrevaluados
Costos bajando
utilidades subvaluadas

Costo LIFO
En períodos de variación de costos, este sistema produce las siguientes
diferencias comparativamente con el valor actual:

inventarios subvaluados considerablemente


Costos subiendo
ventas se efectúan a costos cerca de los reales

inventarios sobrevaluados
Costos bajando
ventas reflejan los costos actuales

362 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


12.10. Ejemplo:
comparación entre FIFO, LIFO y Promedio

Veamos cómo influye el sistema de costos Promedio, el FIFO y el LIFO para


una situación hipotética de costos subiendo durante dos años consecutivos. El
cuadro inferior muestra los movimientos de inventario en una empresa:

El costo unitario de las salidas no está incluido en el cuadro superior, así como
tampoco se incluye el valor de los inventarios, en vista de que dependerán de
los sistemas de costo que usemos.
La valuación por costo promedio está dada abajo.

Puede observarse que el inventario al 1 de enero 2010 está valuado a 0,120


US$/kg, a pesar de que la compra del 16 de diciembre fue a 0,1590. Compa-
rando con los costos actuales, el inventario está, por consiguiente, subvaluado:
la salida del 22 de diciembre se hizo a un costo de 0,1200 en vez de al último
costo de 0,1590; en esta forma, las utilidades que se obtengan por la venta
están sobrevaluadas, pues se basaron en un costo inferior al real.
Llevando a cabo la determinación de los costos por FIFO y LIFO, tenemos
los siguientes cuadros:

Geor g e cot t er 363


FIFO

LIFO

364 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Observamos que para la valuación de inventarios el sistema FIFO presenta las
menores variaciones respecto al valor actual, cuando los costos están subiendo.
El LIFO es el que presenta las máximas desviaciones, pero a la vez es el que nos
maximiza la protección en caso de caída abrupta de los precios en el mercado.
En relación con el costo de lo vendido, el LIFO se aproxima más al costo
actual y el FIFO es el que más se aleja.
Tanto para la valuación de inventarios como para el costo de las ventas, el
sistema de costo Promedio se aproxima a los valores actuales de una manera
intermedia entre el FIFO y el LIFO.

12.11. El punto de equilibrio


El punto de equilibrio corresponde al número de unidades que deberán fabricarse
para que los costos igualen las entradas por ventas. Dicho en otra forma, el punto
de equilibrio corresponde al volumen de producción en el que las pérdidas empie-
zan a convertirse en ganancias. Puede también referirse a una escala de tiempo en
vez de unidades o de porcentajes de capacidad instalada, si bien tanto el tiempo
como el porcentaje están ligados directamente a un volumen de producción.
Para el análisis mediante el punto de equilibrio, resultan útiles las definiciones
ya vistas de costos fijos y costos variables. La determinación cuantitativa del
PE se realiza normalmente con la ayuda de un gráfico, en el cual resulta fácil
distinguir el comportamiento de las distintas variables de costos y de unidades
producidas. Para efectos del análisis elemental, recordemos que los costos fijos
son invariables e independientes del volumen de producción, y de hecho exis-
ten aunque no se produzca ningún artículo. Por otra parte, los costos variables
unitarios son también constantes dentro del período considerado, y los costos
variables totales sí son función del volumen fabricado.

Tabla 12.4. Notación usada en el punto de equilibrio y ecuaciones fundamentales. Continúa...

Geor g e cot t er 365


Tabla 12.4. Continuación. Notación usada en el punto de equilibrio y ecuaciones
fundamentales.

Figura 12.11. Diagrama de punto de equilibrio. La distancia vertical comprendida entre la lí-
nea de ventas y la de costo total, a la izquierda del PE, indica la pérdida que se
tiene al correspondiente volumen de producción. La distancia vertical entre las
mismas líneas a la derecha del PE, indica la utilidad bruta a dicho volumen.

366 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Ejemplo:

Alquiler de un vehículo

Una empresa que tiene una flotilla de vehículos para alquilar


sin chofer tiene estadísticas que indican que los vehículos reco-
rren un promedio de 24 000 km/año, alquilándose 275 días al
año. Los gastos de operación son de 730 US$/año-vehículo, la
depreciación de 6 250 US$/año, los seguros 3 175 US$/año y la
batería 32 US$/año. Estos últimos tres costos fijos suman 9 457
US$/año. Además, se tienen los siguientes costos variables:

US$/año US$/km
Llantas 254 0,01058
Mantenimiento 1 270 0,05292
Lavado, encerado 330 001375
Combustible 1 740 0,07238
Aceite 140 0,00584
0,15547

El costo total anual es la suma de los CF + CVT, o sea 9 457 + 0,15547 x


24 000 = 13 188 US$/año. A este monto le sumamos los gastos de operación
de 730 US$/año y llegamos a un total por vehículo por año de US$ 13 918.
Suponiendo una utilidad de operación del 25%, el vehículo deberá reditar
13 918/0,75 = 18 557 US$/año:

Gastos 13 918
Utilidad 4 639
18 557

que equivale a 0,7732 US$/km.


Otra alternativa de costo consiste en cobrar los costos fijos por aparte y luego
una cuota por kilómetro que absorbe los costos variables:

Gastos fijos: 9 457 + 730 = 10 187 US$


Con una utilidad del 25%, 10 187/0,75 = 13 583
Sobre una base de alquiler de 275 días, 13 583/275 = 49,392 US$/día
y el componente de costos variables se cobraría como 0,15547/0.75 = 0,20729 US$/km

Geor g e cot t er 367


En resumen, para obtener una utilidad del 25% sobre cada vehículo alquila-
do, la empresa deberá cobrar la siguiente tarifa:

Por día de alquiler 50,00 US$ diarios


Por kilómetro recorrido 0,21 US$/km

12.12. Alternativas para llegar al punto de equilibrio

Para mejorar la situación económica de un artículo, disminuyendo su punto


de equilibrio, tenemos tres alternativas:
• disminuir los costos fijos
• disminuir los costos variables
• aumentar el precio de venta
También podemos aumentar el volumen total de unidades producidas , lo cual
mejora los resultados sin variar el PE.

Ejemplo: fábrica de galletas

Un mayorista tiene entre su gama de productos una línea de


latas de galletas de calidad especial, la cual se vende a un pre-
cio de 12,00 US$ la unidad. Los costos fijos asignables a este
producto son de 60 000 US$ y los costos variables totales, a un
volumen de 15 000 unidades, son de 150 000 US$. Las instala-
ciones de la fábrica permiten elaborar hasta 35 000 latas del tipo
considerado, sin necesidad de ampliar las instalaciones. En las
condiciones anotadas, la empresa está recibiendo (15 000)(12) =
180 000 US$, de manera que su situación actual es:

Ingresos = 180 000 - [60 000 + 150 000] = - 30 000

O sea que la empresa tiene una pérdida de 30 000 US$ operando al volu-
men actual.
1. Aumento en el volumen para alcanzar el PE
Considerando las alternativas citadas y empezando por el aumento de volu-
men, calculemos cuál debe ser este para lograr el PE:

0 = 12(n) - [ 60 000 + 10(n) ]


n = 30 000 latas

368 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Esto corresponde a un aumento del 100.0% en volumen, incremento suma-
mente alto y difícil de lograr manteniendo el mismo precio de venta.
2. Aumento en el precio de venta

(P)(15 000) = 60 000 + (10)(15 000)


P = 210 000/15,000 = 14,00

Debemos aumentar el precio de venta 2,00 US$ que equivale a 16.7%.


3. Bajar el costo variable unitario

(12)(15 000) = 60 000 + 15 000 (CV)


CV = 120 000/15 000 = 8,00

Que equivale a una disminución de 2,00 US$ o el 20% del costo del CV actual.
Para lograr este ahorro, tendrían que revisarse los procedimientos de fabrica-
ción para mejorar la productividad, ver hasta qué punto se podría sacrificar
calidad innecesaria, utilizando materias primas más económicas, variar el ma-
terial de empaque, mejorar los procesos y eliminar desperdicios.
4. Redistribuir una porción del CF a otras secciones de la fábrica

12(15 000) = CF + 10(15 000)


CF = 180 000 - 15 000 = 30 000

Deberíamos disminuir los costos fijos en 30 000 US$, que equivale a un 50%.
Un porcentaje tan alto de disminución pareciera dificultoso de lograr, pero de-
bemos revisar cuál es el sistema que utiliza la contabilidad para asignar la cuota
de gastos fijos a esta línea de producción. Considerando la totalidad de las líneas
de producción de la fábrica, podría ser que esta línea de galletas estuviese reci-
biendo un volumen desproporcionado de los costos fijos de la planta.
Para decidir cuál de las alternativas conviene aplicar, examinemos las
posibilidades:

Geor g e cot t er 369


Examinando las cuatro alternativas, las más viables serían las de disminución
en el costo variable o el aumento de precio, o bien una combinación de ambas.
Por ejemplo si subimos el precio de venta en 1,00 US$ en vez de 2,00 US$,
que equivale a un 8,33%, entonces el costo variable deberá bajar en:

(13)(15 000) = 60 000 + (CV)(15 000)  CV = 9,00 que es una disminución del 10.0%.

12.13. Cambios escalonados en las líneas de costo

En algunos casos, la distribución de las variables que intervienen en el punto


de equilibrio no es tan sencilla como la que se muestra en la Figura 12.1,
debido a cambios abruptos en costos al exceder ciertos volúmenes. En el caso
de materias primas, el mayor consumo produce una disminución en el costo
unitario; por el contrario, en los costos fijos, al tener que instalar nuevas líneas
o equipos, los incrementos son notorios y puntuales.
Examinaremos el caso de incrementos escalonados a por medio de la resolu-
ción de un problema de una fábrica de archivadores.

La fábrica de archivadores Metalika S.A. opera a un 65% de


capacidad. La cadena de tiendas El Dorado S. A. vendería los
archivadores si se les pintara en colores más llamativos, se les
pusiese su marca propia y se le diese un descuento especial.
Al efectuar estos cambios, los costos variables subirían 10%,
pero la producción podría llevarse hasta 100% de capacidad.
Sin embargo, el precio de venta sería menor por el descuento,
correspondiendo a 90% del precio anterior para todo el grupo
de archivadores producido en exceso de 65% y hasta 100% de
capacidad. También debe tomarse en cuenta que al exceder el
volumen de 85%, debe utilizarse un grupo de equipos menos
eficientes y trabajar en un turno nocturno, todo lo cual produ-
ce un aumento de 15% en los costos fijos y de US$25,00 por
archivador en los costos variables. Para la producción actual al
65%, se tienen los siguientes datos:

Producción 13 000 archivadores


Precio de venta 1 000 US$
Costo variable 450 US$
Costo fijo 5 500 000 US$

370 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Actualmente, se opera en condiciones de

Ingreso = 13 000x1 000 - [ 5 500 000 + 450(13 000)] = 1 650 000 US$

Los costos totales al volumen de 65% son

5 500 000 + 450(13 000) = 11 350 000 US$

Las variaciones en las condiciones a partir del 65% son

Número de unidades de 65% a 85% 3 000 (0,85/0,65) = 4 000


y de 85% a 100% 13 000 + 4 000)((100/85) = 3 000
Total 7 000

El nuevo precio de venta en el intervalo de 65% a 100% es 10% menor

1 000 x 0.90 = 900 US$

Las nuevas entradas en el intervalo de 65% a 100% son

7 000 x 900 = 6 300 000 US$

Los costos variables totales en intervalo de 65% a 85% son

(4 000)(450x1.10) = 1 980 000 US$

y de 85% a 100%

(3 000)(450x1,10) + (3 000)(25) = 1 485 000 + 75 000 = 1 560 000 US$

En el mismo intervalo, los CF aumentan 15%

5 500 000 x1,15 = 6 325 000 US$

y el aumento en el CF es

6 325 000 - 5 500 000 = 825 000 US$

Los costos totales al 85% son

(Costo total)65% + (Costos variables)65% - 85% = 11 350 000 + 1 980 000 = 13 330 000 US$

A partir del 85%, los CF aumentan 825 000 US$ y los variables en 1 560 000
US$, o sea que los costos totales al 100% son

Geor g e cot t er 371


CT65 + CT65% - 85% + CT85% = 11 350 000 + 1 980 000 + (825 000 + 1 560 000 = 15 715 000 US$

Las entradas totales al 100% son

13 000 000 + 6 300 000 = 19 300 000 US$

Por lo que la utilidad bruta al 100% es

19 300 000 - 15 715 000 = 3 585 000 US$

Figura 12.2. Cambios escalonados en las líneas de costo. Ejemplo de la fábrica de


archivadores.

12.14. Dumping

En el ejemplo anterior vimos que la fábrica de archivadores opera con una ma-
yor utilidad si vende parte de su producción a un menor precio, una vez que ha
sobrepasado el punto de equilibrio. Para hacer esto, debe variar la marca ya que,
de lo contrario, se produciría una caída de los precios de todos los archivadores
en el mercado. Aunque el precio de venta a partir de 65% de capacidad es de

372 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


900 US$ en vez de 1 000 US$ por archivador, sin embargo la pendiente de la
línea de entradas continúa siendo mayor a la pendiente de la línea de costos
totales. Una situación similar, aunque más extremista, es en la que se incurre
en el procedimiento llamado dumping. En este caso, excedentes de artículos se
venden en mercados extranjeros a precios muy bajos, inclusive debajo del costo
total, ya que una vez excedido el PE el fabricante está cubriendo sus costos fijos
y le interesa recuperar los costos variables más alguna utilidad. Debe advertirse
aquí que estas situaciones normalmente son penalizadas por las llamadas leyes
anti-dumping, cuando se puede comprobar que una compañía extranjera vende
en el mercado local a un precio por debajo del cual vende en su propio mercado.
Esta ley fue aplicada exitosamente en Costa Rica en 2004 para penalizar con un
520% de arancel a una empresa que importaba pintura de EE. UU., vendiéndo-
la por debajo del costo de fabricación de las empresas locales establecidas, y por
debajo del costo de producción en EE. UU.

12.15. El estado de resultados

Junto con el balance de situación, el estado de resultados (ER) es una de las


herramientas indispensables en el control de la actividad económica y finan-
ciera de la empresa. El ER presenta los valores de una serie de variables que
se encuentran totalmente interrelacionadas, durante un período de tiempo
que puede ser de un mes, un trimestre o un año. La importancia de ambos
documentos es tan grande que las autoridades fiscales del país los exigen para
todas las empresas en sus declaraciones anuales de la renta. A continuación se
citan los principales rubros que aparecen en el ER.

Ventas netas
Los ingresos netos, o sea, luego de rebajar descuentos por pronto pago y
otros. Puede subdividirse en ventas a empresas afiliadas y ventas a clien-
tes, así como también ventas locales y ventas de exportación.

Costo de lo vendido
Incluye cuatro elementos: la materia prima, el material de empaque, la
mano de obra directa y sus beneficios sociales, y el gasto de fábrica.

Utilidad bruta
Diferencia entre las ventas y el costo de lo vendido.

Geor g e cot t er 373


Gastos de operación
Incluye los gastos de ventas, publi-
cidad, administración, e investiga-
ción y desarrollo.

Utilidad de operación
Utilidad bruta menos los gastos de
operación.

Otros gastos/ Otros ingresos


Normalmente, incluye los gastos e
ingresos de tipo financiero o que
no corresponden al giro normal
del negocio. Por ejemplo, ingre-
sos o gastos por intereses, venta de
activos.

Utilidad antes de impuestos


La utilidad bruta menos los gastos
de operación y el neto de otros gas-
tos/otros ingresos. O bien, la utili-
dad de operación menos el neto de
otros gastos/otros ingresos.

Impuestos
El impuesto de la renta. Normalmen-
te 30% para empresas en Costa Rica.

Utilidad neta
La utilidad que queda luego de re-
bajarle los impuestos a la utilidad
antes de impuestos.

374 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 12.3. Estado de resultados y balance de situación para la empresa Punta Uva, S. A., para el
período fiscal 2009. Corresponde al Problema 17 al final del capítulo.

Geor g e cot t er 375


12.16. Elementos constitutivos del precio de venta

En esta sección veremos la composición en forma gráfica de los elementos que


constituyen la totalidad del precio pagado por el consumidor, para artículos
industriales y comerciales.

Ejemplo 1. Anhidrido ftálico. Producto Industrial genérico


usado como materia prima para otro proceso

En el caso de productos de la industria química de tipo genérico; es decir que


no tienen distinción específica y que en los mercados internacionales se co-
nocen con el nombre de commodities, los márgenes de utilidad son sumamen-
te bajos y las empresas buscan lograr volumen de venta para sufragar gastos
En algunos casos, ciertos productos químicos son fabricados únicamente por
un grupo muy pequeño de empresas, como el caso del dióxido de titanio, en
donde el productor más grande es Du Pont. Un caso similar ocurre con el
metilmetacrilato e inclusive con ciertos minerales como la roca fosfórica, el
hafnio y germanio; estos dos últimos usados en microcircuitos.* En el campo
de la agroindustria, unos pocos productores son los principales abastecedores
de aceites tales como soya, ácidos grasos de aceite de tall (TOFA), aceite de

* Debido a la reintroducción de vehículos eléctricos y el gran uso de baterías de litio en los mismos, se podría crear un
gran auge económico en Bolivia, país que posee el 50% del las reservas mundiales de litio en el salar de Uyuni.

376 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


castor deshidratado, pentaeritritol y otros más. En la mayoría de estos pro-
ductos, los márgenes de utilidad son mucho más razonables para permitir
reinversión y distribución de utilidades.

Ejemplo 2. Muñeca plástica con ropa de nailon y cabello sin-


tético, elaborada en Huangzhou para venta en América.

Ejemplo 3. Producto de consumo fabricado en Costa Rica


para venta local

Geor g e cot t er 377


12.17. Balance de situación

El balance de situación recibe dicho nombre porque está constituido por dos
partes que se balancean mutuamente, del lado izquierdo los activos de la em-
presa y del lado derecho los pasivos y el patrimonio.

La composición de los diferentes rubros se describe seguidamente.

378 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Dos conceptos que pueden ser de utilidad en el contexto del balance son los
días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Estos valores se
calculan con las siguientes ecuaciones:

Las dos fórmulas anteriores corresponden a valores de las variables para un


período de un año. Ambas pueden reescribirse para períodos más cortos, efec-
tuando las sustituciones del caso y cambiando el factor de multiplicación por
la duración del período usado.

12.18. Razones financieras seleccionadas


Utilizando el balance en conjunto con el ER pueden calcularse las siguientes
razones financieras, las cuales son de utilidad para medir la salud financiera
de la empresa:

ROA = retorno sobre activos Utilidad neta /


activos

ROS = retorno sobre ventas Utilidad neta /


ventas

ROE = retorno sobre el patrimonio Utilidad neta /


patrimonio

Activo rápido = activo circulante - inventarios

Razón de liquidez = activo rápido / activo circulante

Razón de endeudamiento = deuda total /


activos totales

Razón corriente = activos circulantes /


pasivos circulantes

Tabla 12.5. Razones financieras usadas en análisis de ER y balances.

Geor g e cot t er 379


12.19. El concepto de creación de valor

El concepto denominado creación de valor se empezó a usar en forma amplia en


la década de 1990, como un método cuantitativo de medir el desempeño de una
empresa. Esencialmente consiste en comparar las utilidades que una compañía
se gana sobre el capital invertido, con respecto al costo de dicho capital.

Tabla 12.6. El concepto de creación de valor. WACC es el costo promedio ponderado del
capital y equivale al 8%.

380 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


El concepto de la creación de valor tiene utilidad para la toma de decisiones
en inversiones de capital. Por ejemplo, ante una propuesta de efectuar una
inversión para ampliar las instalaciones de una planta productiva, podemos
determinar con este método si la propuesta es ventajosa versus simplemente
dejar el capital ganando intereses en una institución bancaria.

12.20. Variación de activos líquidos como f(t)

Para finalizar el presente capítulo, incluiremos algunas ecuaciones de utilidad


en los cálculos de valor futuro, valor presente y otros, los cuales son de impor-
tancia al comparar rendimientos de decisiones sobre depreciación, posterga-
ción de inversiones y recuperación en el futuro de capitales invertidos en áreas
como investigación y desarrollo, por ejemplo.

Definiciones

P= Valor presente El valor a la fecha actual, el día de hoy. Se refiere a


efectivo en mano o bien a un valor futuro retrotraí-
do a valor presente. El valor presente siempre es me
nor al valor futuro y viceversa

F= Valor futuro El valor del activo en una fecha por venir

i= Tasa de interés La tasa de interés anual

n= Número de años Número de años utilizado para el cálculo

A= Anualidad Cuota anual requerida para lograr F

Las principales ecuaciones aparecen en la Tabla 12.8 y abajo se presenta un ejem-


plo numérico para el cálculo de un valor futuro con cuotas mensuales de ahorro.

Ejemplo:

Un profesional ahorra US$ 1 000 todos los meses y los deposita


a una tasa del 7,5% anual. Cuál es el valor futuro al cabo de

a. 6 años,

b. 10 años.

Geor g e cot t er 381


Tabla 12.8. Variación de activos líquidos con el tiempo colocados a interés compuesto.

382 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


12.21. Control de Costos en epocas de crisis

Durante el siglo pasado se vivieron dos períodos de crisis económica, el pri-


mero durante la década de los treintas causado por la Depresión mundial
luego del derrumbe de la bolsa de valores de Nueva York a finales de 1929, y
la gran crisis energética de 1974. En esta última una combinación de factores
como el embargo petrolero luego de la guerra árabe-israelí, la operación a
plena capacidad de muchas fábricas de productos químicos, el poco incentivo
para ampliar plantas debido a los controles de precios, políticas económicas
erróneas y el agotamiento de recursos naturales no renovables, contribuyeron
a crear una situación de aumento continuo de precios, además de la no dispo-
nibilidad en algunos casos de los materiales indispensables para la operación
industrial. El problema del agotamiento de los recursos minerales, el creci-
miento de la población, la contaminación y el calentamiento mundial, la uti-
lización de terrenos cultivables y la lentitud y la miopía de muchos políticos,
condujeron a nuevas crisis como la del petróleo y de alimentos en el año 2008.
En esta última crisis surgieron elementos nuevos como el consumo masivo de
recursos por las economías en rápido crecimiento de China e India, el hecho
de que no se hayan descubierto yacimientos petrolíferos nuevos y el consumo
masivo de energía. Durante la segunda mitad de 2008 y durante el 2009, dio
inicio también la gran crisis financiera mundial, disparada por el derrumbe
del mercado hipotecario en EE. UU.
Igual que en 1974, algunas empresas han quebrado y, sin embargo, algunas otras
no solamente sobreviven, sino que prosperaron, convirtiendo la crisis en una opor-
tunidad. Algunas de las medidas que toman las compañías exitosas son:
a. Conocimiento anticipado de los problemas que sobrevendrán, gracias
a sus oficinas de inteligencia e información de clase mundial.
b. Firmar contratos de abastecimiento a largo plazo.
c. Existencias de seguridad amplias de materias primas críticas.
d. Eliminación de líneas de producto de escaso margen.
e. Búsqueda de sustitutos locales para algunos materiales importados.
f. Simplificación del material de empaque, tal como cajas de cartón.
g. Examen crítico de los procesos de producción hacia un logro de mayor
eficiencia.
h. Grupos de trabajo orientados hacia el aumento continuado de la
productividad.
i. Control del consumo de suministros y de materiales indirectos.

Geor g e cot t er 383


j. Eliminación total de horas extras.
k. Congelamiento de las contrataciones de personal.
l. Aumento de precios con el ritmo de la devaluación y de la inflación, a
expensas de perder participación de mercado.
m. Reducción o eliminación del crédito a los clientes.
n. Uso en mayor escala de las ventas y compras de materiales vía
internet.
o. Eliminación drástica de desperdicios.
Lo anterior es una lista general, ya que las condiciones particulares de cada in-
dustria dictan cuáles de las acciones son las más adecuadas para lograr éxito.

Referencias

1. Guerra, Ciro, trabajo inédito presentado en la II Reunión de Gerentes de Produc-


ción del Consorcio Kativo, Cartago, Costa Rica (Marzo, 1974).

2. Moore, C.L. y R.K. Jaedicke, Managerial Accounting, 5th edition, South Western
Publishing Co., Cincinnati, (1980).

3. Hermanson, R.H., Edwards, J.D. y R.F. Salmonson, Accounting Principles, Busi-


ness Publications Inc., D Dallas (1980).

4. Truett, L.J. y D.B. Truett, Managerial Economics, South Western Publishing Co.,
Cincinnati, (1980).

5. Ross, S.A., R.W. Westerfield y J.F. Jaffe, Finanzas Corporativas, 3.a edición, Mc-
Graw-Irwing, Madrid (1998).

Problemas

1. Calcule cuál es el punto de equilibrio si se tienen ventas de US$ 5 000 000 con
ganancias de US$ 600 000, siendo los costos fijos US$ 200 000.

2. La compañía de metales Aceros Yrigaray, S.A., ha estado usando material fundido


para hacer ciertas piezas; sin embargo, podría obtener resultados equivalentes si en
vez de fundir las piezas, estas fueran maquinadas. Para maquinar las piezas deben
invertirse US$ 90  000 en planos, accesorios, troqueles y dados. Este costo debe
absorberse en un año por tratarse de piezas para exportación y sujetas a cambios en
diseños anuales. Existe una diferencia en el costo de las piezas como se indica abajo.

384 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Suponiendo que la demanda para estas piezas corresponderá a 500 para el próximo
año, se hace la pregunta de si se justifica o no el cambio. Cuántas piezas se requieren
para llegar al punto en que los costos son idénticos mediante los dos sistemas?

3. Las ventas de un determinado artículo alcanzan el punto de equilibrio a los 18 días


de iniciadas. A los 54 días las ventas ascienden a US$ 600 000, siendo los costos
totales US$ 400 000. Determine cuál es el punto de equilibrio en US$ y cuáles son
los costos fijos.

4. Discuta si el fenómeno de suboptimización se da en un medio natural animal o vege-


tal. ¿Es la suboptimización una característica exclusiva de las sociedades humanas?

5. Explique cuáles son las alternativas para llegar al punto de equilibrio.

6. Comente si el dumping es un procedimiento recomendable en el contexto industrial.

7. El punto de equilibrio se mueve para la derecha, para la izquierda, o permanece


inalterable para los siguientes casos:

a. Disminución en impuesto sobre la renta


b. Disminución en costos fijos.
c. Aumento en costos variables unitarios.
d. Descuentos progresivos en el precio de venta al aumentar el volumen
8. Comente sobre la posibilidad de que instituciones estatales o asociaciones civiles
operen estrictamente en el punto de equilibrio. ¿Qué ventajas y peligros puede traer
este modo de operar?

9. Desarrolle una ecuación para calcular el punto de equilibrio basándose en el diagra-


ma en que intervienen costos fijos, costos variables y entradas.

10. Empresa Mercantil Agroindustrial Francine, Karina y Guadalupe, S.A. Mejora-


miento del Estado de Resultados. La empresa mercantil agroindustrial Francine,
Karina y Guadalupe S.A. tiene el estado de resultados y balance de situación que se
indica en las siguientes hojas, para el corte efectuado el 30 de septiembre 2009. Como
la empresa cerró con pérdida el año fiscal, la junta directiva exige a la administración

Geor g e cot t er 385


tomar medidas drásticas e inmediatas
para reducir los costos, recomendando las
siguientes directrices las cuales deben eje-
cutarse para el nuevo año fiscal que empe-
zó el 1.o de octubre 2009.

a. Subir el precio de venta 10%. (In-


greso por ventas aumenta 10%).
b. Reducir la planilla de mano de obra
en 10%.
c. Reducir los gastos de fábrica en 15%
d. Cortar la publicidad en 75%.
e. Bajar los gastos de ventas en 5%.
f. Bajar los gastos de administración
10%
g. Vender los terrenos y edificios por su
valor en libros a una empresa finan-
ciera, con un contrato de alquiler a 20
años y pagando una suma fija anual
equivalente al 11% del valor en libro
h. Reducir las CXC a 45 días.
i. Reducir los inventarios de materia
prima a 45 días y los de producto
terminado a 10 días
j. La Directiva decide otorgar a los ac-
cionistas un dividendo extraordina-
rio al final del año fiscal y si se han
logrado las mejoras, de US$ 20 000
por acción (US$20k), o sea un divi-
dendo total de US$ 20m. Recuerde
que la notación del ER y del Balance
están en miles (US$ 000).

Aplicando todas las reducciones en capital


de trabajo (activos, inventarios y CXC) a
reducir la deuda y tomando en cuenta las
reducciones de gastos en el estado de resul-
tados en mano de obra, gastos de fábrica,
ventas y publicidad, así como el aumento
en los ingresos, estimar cuál sería el nue-
vo estado de resultados y el nuevo balance
para el nuevo año fiscal completo 2010. In-
dicar como mejoran el ROS y el ROA, así
como el valor en libros de las acciones.

386 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Problema 10. Estado de Resultados y Balance de Situación para la empresa mercantil agroindustrial
Francine, Karina y Guadalupe, S.A.

Geor g e cot t er 387


Notas:

• El capital social inicial consta de 1000 acciones con un valor nominal de US$5
cada una.
• El pago de prestaciones a los trabajadores cesados, tanto de mano de obra como
de gastos de fábrica, equivale a un 15% del gasto actual de mano de obra y gas-
tos de fábrica, y se toma de la partida correspondiente del Pasivo
• El rubro de alquileres debe incluirse en el estado de resultados.
• Las tasas de interés de préstamos y los porcentajes de las reservas no varían.
• Usar 360 días para el año fiscal.

11. Una empresa tiene ventas por US$ 1 000 000, sus gastos de operación son de US$
250 000 y la utilidad neta es de US$ 70 000, con un impuesto sobre la renta del
30%. El neto de otros gastos/otros ingresos es igual al 5% de la utilidad bruta. Cal-
cular cuál es el porcentaje de utilidad bruta.

12. La compañía ABC tiene gastos de operación iguales al doble de la utilidad antes de
impuestos. La utilidad bruta es el 40% y los gastos financieros son US$ 200 000.
La utilidad neta es igual a 17,5% de la utilidad bruta. ¿Cuál es el volumen de ventas?
¿Cuál es la utilidad neta?

13. Una empresa cierra el ejercicio fiscal con una pérdida de US$ 39 150. Los gastos
de operación son el 25% y la utilidad bruta es el 30%, con gastos financieros que
corresponden a US$ 62 000. Cuál es el costo de lo vendido?

14. Un empresa fabricante de refrigeradoras tiene una capacidad instalada de 600 uni-
dades por año, con un costo fijo de US$ 400,000 y un costo variable unitario de
US$ 500. El volumen de fabricación podría triplicarse hasta 1 800 unidades anua-
les instalando maquinaria adicional que elevaría los costos fijos en US$ 300 000
por cada 600 unidades adicionales. Debido a la compra de mayores volúmenes de
compresores y de plancha de acero, los costos variables de 601 a 1 200 unidades
descienden a US$ 400 y de 1 201 a 1 800 descienden a US$ 300. El precio de venta
a mayoristas para las primeras 500 unidades es de USS$ 1 400, de 501 hasta 1 500
el precio desciende a US$ 900 y de 1 501 a 1 800 el precio desciende a US$ 700.

a. ¿A qué volumen debe operar la planta?


b. ¿Por qué?
c. ¿A qué volúmenes de producción se alcanzan los puntos de equilibrio?

15. Una empresa tiene una capacidad de producción de 3 000 unidades con costos fijos
de US$ 2,0 m. El costo variable unitario es de US$ 1 000. El precio de ventas de
US$ 2 500 la unidad. La planta puede duplicar su producción a 6 000 unidades con
un incremento en los costos fijos e US$ 3,0 m. El precio de venta y el costo variable
unitario permanecen constantes. Determinar:

388 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


a. Los puntos de equilibrio en unidades.
b. ¿A qué volumen de producción le conviene operar y cuál es la utilidad a dicho
volumen?

16. Una compañía opera al cien por ciento de capacidad con ventas de US$ 1,4 m y CF
de US$ 0,4 m. Determinar cuál es el punto de equilibrio en US$, si el mismo se
logra al 75% de capacidad.

17. Punta UVA. La empresa de turismo y hotelería ecológica Punta Uva, S.A., tiene el
estado de resultados y balance que se muestran en la Figura 12.3. Punta Uva esta-
blece una negociación con Gandoca y Manzanillo, S.A., empresa a la cual le vende
sus terrenos y edificios con un pacto de arrendamiento por diez años. La venta se
efectúa en US$ 30 m, con lo que Punta Uva obtiene una utilidad extraordinaria de
US$ 8 m, ya que el valor en libros de estos activos es de US$ 22,0 m. El contrato
de alquiler de los edificios y terrenos es por US$ 2,7m anuales. Punta Uva coloca
los US$30 m la venta en certificados de depósito que le producen el 7% de interés
per annum. Sobre la utilidad extraordinaria (por no ser del giro del negocio), de los
US$ 8 m debe pagarse un impuesto de ganancias de capital del 10%. Indique como
queda el nuevo estado de resultados y el nuevo balance de situación, con las tran-
sacciones anteriores. Indique como varían el ROS, ROA, ROE, las ventas, utilidad
neta, activos, equity (patrimonio), antes y después de la negociación.

18. Agroindustrial Paula Lucía S. A. Para el estado de resultados y balance de situa-


ción adjuntos, calcular:

a. Días de inventario de materias primas

b. Días de inventario en tránsito

c. Días de inventario de producto terminado

d. Días totales de inventario

e. Días de cuentas por pagar

f. Días de cuentas por cobrar

g. Porcentaje de la reserva de cuentas malas

h. Porcentaje de la reserva de inventarios

i. Tasa de interés sobre los depósitos a plazo

j. Tasa de interés pagada por los préstamos

k. Un banco ofrece comprar la flotilla de vehículos por su valor en libros y efectuar


un leasing a 6 años por US$ 112 500 por año, para que la empresa adquiera ve-
hículos nuevos. La flotilla actual está depreciada 25% y su valor de reposición
es 10% mayor al costo original. ¿Conviene efectuar la transacción?

Geor g e cot t er 389


l. Si se disminuyen los inventarios de
MP y de PT a 45 y 30 días respec-
tivamente, se bajan las CXC a 45
días, se aumentan las CXP a 150
días y se aplican los CD y el flujo de
caja adicional para amortizar la deu-
da, ¿cómo mejora la situación de la
empresa? Establezca el nuevo estado
de resultados y el nuevo balance de
situación, con las condiciones mejo-
radas. Utilice “Caja y Bancos” para
cuadrar los números.

m. Utilice las siguientes razones finan-


cieras para comparar la situación an-
terior y la nueva:
• Ventas
• Utilidad Neta
• Activo Total
• Patrimonio
• Activo Circulante
• Valor de las acciones
• Inventarios
• ROS
• Pasivo Ciculante
• ROA
• Deuda Total
• ROE
Nota:
El capital social es de 20 acciones con
un valor nominal de US$25 000 c/u.

19. Una planta procesadora de aluminio tie-


ne una capacidad de 8 000 t por año con
costos fijos de US$ 3,0 m. Las instalacio-
nes se pueden ampliar en 6 000 t adicio-
nales con una inversión de US$ 2,0 m, y
finalmente con otro aumento de 6 000 t
hasta agotar la capacidad, y con un incre-
mento en el costo fijo de US$ 3,0 m. Los
costos variables de 0 a 8 000 t son de 1
000 US$/t y de 8 001 hasta 20 000, los
costos variable son de 650 US$/t. La t de

390 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Problema 18. Estado de resultados y balance de situación para la empresa Agroindustrial
Paula Lucía S. A.

Geor g e cot t er 391


aluminio en lingotes se vende a US$ 1 700 hasta un volumen de 10 000 t y de allí
en adelante el precio cae a US$ 1 100 t. A qué volumen de producción debe la planta
operar para maximizar sus ingresos? ¿Cuál es el punto de equilibrio en t?

20. Una empresa fabrica hieleras de fibra de vidrio y resina poliéster. Se cuenta con tres
secciones de fabricación cada una de las cuales puede producir 5 000 hieleras. Los
costos fijos para cada sección son de respectivamente 40 000, 60 000 y 90 000 US$.
Los costos variables unitarios son de 8,00, 4,00 y 5,00 US$/hielera. El precio de
venta para cada una de las primeras 5 000 unidades es de 20 US$/hielera, de 5 001
a 10 000 es de 10 US$ y de 10 001 a 15 000 el precio baja a 8,00 US$/hielera. ¿A
qué volumen debe operar la planta para maximizar la utilidad?

21. Envasadora de jugos. La cooperativa envasadora de jugos Bosque Tropical Húme-


do, S.A. procesa frutas de guanábana, maracuyá, chan naranjilla, mora y agua de
pipa. Actualmente se envasan 1 000 litros de maracuyá por hora (viscosidad inter-
media), con un costo fijo asignado de US$ 400 y un costo variable de 0,60 US$/
litro. La capacidad máxima es de 2 000 litros por hora con aumento en los costos
fijos asignados de US$ 300 de 1 001 a 1 500 litros y de US$ 100 de 1 501 a 2 000
litros por hora. El costo variable unitario de 1 001 a 1 500 litros desciende a 0,40
US$/litro y de 1 501 a 2 000 litros desciende a 0,30 US/litro. Calcular los puntos
de equilibrio en litros y la utilidad bruta máxima, indicando el volumen en litros
al que ocurre. El precio de venta a mayoristas es de 1,20 US$/litro desde 1 hasta 1
000 litros y de 1 001 a 2 000 litros el precio de venta es 0,80 US$/litro. Los datos
se sumarizan abajo.

22. La empresa “Hone Creek Industrial Marine, Ltd.” Se dedica a la fabricación de bo-
tes de pesca de fibra de vidrio y resina de polyester, para lo cual emplea una línea de
moldeo y aplicación con un costo de US$ 5,0 m, pudiendo fabricarse hasta 10 000
embarcaciones para exportación al Caribe. Con una inversión adicional de US$ 4,0
m la producción puede llevarse hasta 20 000 botes, y otros US$ 4,0 m adicionales
permitirían llevar la producción total a 30 000 unidades, agotándose en ese mo-
mento las instalaciones físicas existentes para producción y bodegas. Los costos va-
riables, (principalmente resina poliéster, catalizadores, monómero de estireno, fibra
de vidrio y mano de obra), corresponden a US$ 600 por bote en la línea producción
de 1 a 10 000, y suben a US$ 800 de 10 001 a 30 000. Los primeros 19 000 botes
fabricados se venden a Jamaica y las Antillas Holandesas a US$ 1 300 cada uno. De
la unidad 19 001 a la 30 000 se venden a US$ 1 350 a Trinidad y Tobago, Puerto
Rico y las Islas Vírgenes de EE. UU. Calcular los puntos de equilibrio, el volumen
al cual debe operar la planta y el monto de la utilidad bruta máxima posible.

23. La empresa de Ámsterdam, van der Miles, van der Huizel & Nikolayev, Ltd., co-
merciantes de metales y piedras preciosas, cuenta con un inventario de 1 600 onzas

392 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


de oro de ley 0,999, al inicio del año fiscal 2009. Durante el año se efectúan siete
compras por un total de 3 970 onzas, a los costos indicados. También se efectúan
tres ventas en las fechas señaladas, por un total de 3 025 onzas. Debido a la inestabi-
lidad del mercado de EE. UU., el precio del oro ha venido subiendo constantemente
sobrepasando los 700 US$ la onza. La empresa utiliza el sistema de costos LIFO,
que es el que debe usarse cuando los costos suben aceleradamente. Las ventas se
efectúan a un precio de venta que equivale al costo de la última entrada antes de la
fecha de venta, más un 25% de utilidad bruta. Si el inventario remanente al 1.o de
enero 2010 se liquida al valor de mercado (valor actual), ¿cuál sería la utilidad de van
der Miles, van der Huizel & Nikolayev Ltd., para el ejercicio fiscal 2009?. Utilice
las tablas provistas para guiarse en los cálculos.

Geor g e cot t er 393


24. La empresa Agroindustrial Sonia, Susana y Valeria, S.A., tiene el ER y balance que
se indican abajo.

394 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Calcular:

a. Días de cuentas por pagar;


b. Días de inventario en tránsito;
c. El valor actual de cada acción si la empresa tiene 100 acciones de un valor no-
minal de US$20,00.
d. Si la sociedad tiene 10 años de operar, cuál ha sido la tasa anual de crecimiento
del valor de sus acciones?

25. Como es bien conocido, la isla de Clipperton está situada en la latitud 10º 8’ norte
y en longitud 109º 8’ oeste, aproximadamente a 1,440 millas náuticas al oeste de
Puntarenas y 650 millas náuticas al suroeste de Acapulco, y es una de las posesiones
de ultramar de la República Francesa. Clipperton ha declarado recientemente su
independencia de los “imperialismos” y ha solicitado ayuda económica y técnica
a las repúblicas autónomas de Kazajstan, Uzbekistan, Turkmenistan, Bajo Volga
y a una isla del Caribe. El Bajo Volga envía ayuda técnica, destacando al Dr. Bala
(Balasuthsmaya N. Rathsmanyani), y la isla del Caribe envía al mariscal de campo
Rigoberto Buenaventura de la Garza y Giro, técnico azucarero grado 2 y graduado
de odontología de la universidad de Cienfuegos, y mejor conocido como Tiradien-
tes. La isla de Clipperton, si bien totalmente alejada de los destinos turísticos y
navieros, cuenta en su subsuelo con una reserva considerable de nitrato de Na, roca
fosfórica, carbonato de calcio (tipo aragonita), mineral de hierro y antracita. El Dr.
Bala concluye que los minerales disponibles permitirían fácilmente fabricar explo-
sivos clásicos para exportación a los mercados existentes en África, sur de Mexico,
Colombia y a la insurgencia en países dictatoriales. Tiradientes está de acuerdo con
Bala y solicitan una cotización para una planta con capacidad para 600 t de pól-
vora sin humo al Bajo Volga. La planta es enviada como un regalo del pueblo de
la República del Bajo Volga al fraternal pueblo de Clipperton. La planta opera sin
problemas y es un éxito industrial y económico, generando una excelente utilidad
operando a las 600 t de capacidad.

Tiradientes le propone Bala ampliar la capacidad a 1,000 t, para lo cual se requiere


hacer una inversión en activo fijo de US$ 200 000 para pasar de 600 a 800 t, y de
otros US$ 200 000 para ampliar el volumen de 800 a 1 000 t. Las condiciones de
operación se resumen abajo:

Geor g e cot t er 395


El Dr. Bala estima que el aumento de capacidad no va a beneficiar la economía de
Clipperton, urgida de recursos para programas de educación y salud, en tanto que
Tiradientes considera que debe procederse adelante con la expansión, para beneficio
del pueblo.

Usando el método del punto de equilibrio, analice cuál de las dos propuestas es la
correcta. Justifique su razonamiento numéricamente.

26. Una refinería de las Antillas compra crudo liviano de West Texas a los precios que
se indican en la tabla abajo. Para el año siguiente se espera una importante recupe-
ración de los precios del crudo. Para los datos del año que se presenta en el cuadro
en la siguiente página, indique:

a. ¿qué sistema de costos conviene utilizar?


b. ¿cuál es el valor contable del inventario final?
c. ¿cuál sería el costo total de las ventas?
d. si la refinería decide vender el 100% de su inventario poco después de concluir
el año indicado, para el 17 de enero del siguiente año y cuando el precio del
crudo alcanza US$ 110, ¿cuál sería la utilidad bruta de dicha venta?

27. Para la información financiera de las Minas Consolidadas de Abangares, S.A. dada
abajo, calcular lo siguiente:

a. Días de inventario al 30 de setiembre.


b. Días de cuentas por cobrar al 30 de setiembre.

396 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


c. Si se disminuye el inventario en 50 días, ¿cuál será su nuevo monto y cuál será
el nuevo valor de las cuentas por pagar?
d. ¿Qué recomendaciones específicas daría Ud. a la junta directiva de Minas Con-
solidadas para mejorar la rentabilidad de la empresa?

28. Una empresa fabricante de cajas de seguridad ofrece su modelo S900 en US$ 21 500
la unidad, Actualmente se fabrican y venden 700 unidades mensuales para expor-
tación. Los costos fijos son de US$3,0 m de 0 a 500, de 501 a 1 000 el CF es de
US$4,0 m y de 1 001 a 1 500 unidades el CF es de US$ 6,0 m. La capacidad total
fabril es de 1 500 cajas de seguridad del modelo S900. El costo variable de 0 a 500
unidades es de US$ 10 000 por unidad, y de 501 a 1 500 es de US$ 12 000. La
empresa recibe una propuesta que podría absorber su capacidad disponible hasta
el volumen 1 500 unidades mensuales, siempre y cuando se le haga al oferente un
descuento del 35% en el precio de venta; es decir, todas las unidades de la 701 en
adelante tendrían dicho descuento. Calcular:

a. el punto de equilibrio
b. el volumen de producción al que debe operarse
c. utilidad a dicho volumen
d. si debemos escoger entre operar a 700 o a 1 500 unidades, ¿cuál de estos dos
volúmenes debemos escoger?

Geor g e cot t er 397


29 Para cada una de las secciones del diagrama inferior, indique cuál sistema de costos
es el que conviene usar.

A: 

D: 

B: 

E: 

C: 

398 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Capítulo
Capítulo 13
1

Control de Equipos

13.1. Mantenimiento industrial 13.7. Curvas de depreciación

13.2. Relación hombre-máquina 13.8. Variación de la utilidad con


distintas depreciaciones
13.3. Tipos de depreciación

13.4. Causas de la depreciación 13.9. Valor de rescate

13.5. Derivación de ecuaciones para 13.10. Control de costos de equipos


el cálculo de la depreciación
13.11. Mantenimiento preventivo
13.5.1. Depreciación lineal
13.12. Mantenimiento por paro
13.5.2. Depreciación
por suma de dígitos 13.13. Mantenimiento predecible
(acelerada)
13.5.3. Depreciación por 13.14. Conclusiones
suma de dígitos inversa
Referencias
(desacelerada)
13.6. Resumen de ecuaciones Problemas
Capítulo 13
Control de equipos

13.1. Mantenimiento industrial

El mantenimiento de una planta corresponde al campo del control de equipos


y de las instalaciones físicas. Por medio del control organizado, periódicamen-
te se evalúan, reparan, modifican o se sustituyen las maquinarias y equipos
industriales. Los programas específicos que se llevan a cabo en diferentes in-
dustrias dependerán grandemente del tipo de producto o servicio que preste.
En este capítulo veremos conceptos generales relativos a los tipos de manteni-
miento que podemos diferenciar y la forma de llevarlos a cabo. Estudiaremos
también aspectos relativos a la depreciación, sus causas, y los tipos de depre-
ciación que se emplean. Finalmente, veremos algunos de los tipos de formatos
para un control sistematizado del mantenimiento de los equipos de la planta.

13.2. Relación hombre-máquina

En los procesos industriales de nuestra época, en las fábricas, en las oficinas


administrativas, en los supermercados, en hospitales, en el transporte indivi-
dual o colectivo, en todos estos casos y muchos otros, existe una interacción
entre el ser humano y la máquina. En todos los eventos mencionados existe
una interfase entre el ser humano que guía o controla y el equipo que hace
el trabajo. Esta interfase puede ser totalmente mecánica como el volante y la
palanca de marchas en un automóvil, o puede ser más tecnificada como la
lectura óptica de los códigos de barra en una tienda. Avances se han hecho
para el reconocimiento de voz y actualmente es posible adquirir automóviles
que pueden ejecutar una veintena de funciones, como, por ejemplo, encen-
der el aire acondicionado o cambiar una estación de radio, reconociendo la

400 Se c c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


instrucción verbal del chofer. La posibilidad de podernos comunicar en forma
fluida con un robot pareciera, sin embargo, todavía estar distante varios años,
por las complejidades que revisten las entonaciones, giros del lenguaje y otros
aspectos relacionados con la comunicación verbal.
La interrelación entre los equipos y el ser humano puede cuantificarse por
dos variables: tiempo y dinero. Por una parte, la inversión en un equipo, su
costo, debe recuperarse a por medio del valor que contribuye para generar el
artículo terminado. Un equipo nuevo y en perfectas condiciones pero que lo
mantenemos en desuso, pierde valor con cada día que transcurre, y no está
contribuyendo a recuperar dicha pérdida de valor, como sí es el caso de otro
equipo en uso continuo. La velocidad con la que una máquina se daña o se
destruye, es función directa del uso y del mantenimiento que se le dé.
Es evidente que para un equipo costoso debe contarse con los repuestos indis-
pensables y debe brindársele un programa de mantenimiento de acuerdo con
las recomendaciones del fabricante. En el caso de un automóvil, incluimos las
revisiones rutinarias de aceite, agua, nivel de electrolito, líquido de frenos, es-
pesor de la capa de rodamiento de las llantas, condición de los limpiaparabri-
sas, etc. En añadidura, periódicamente el mantenimiento incluirá cambio de
aceite, filtros, superficies de fricción de los frenos, cambio de llantas, batería,
fluido de la transmisión, rótulas y compensadores. Como es del conocimiento
de cualquiera que ignore las recomendaciones de mantenimiento, el vehículo
puede sufrir una interrupción en su función o causar un problema más serio.

13.3. Tipos de depreciación


Podemos distinguir tres tipos de depreciación: normal, legal y planeada.

Depreciación normal
Por depreciación normal entendemos la pérdida de valor de un equipo con
el tiempo, la cual puede ser muy acelerada o relativamente lenta, pero siendo
continuo el proceso de disminución del valor. Exceptuando el caso de las an-
tigüedades, el valor del artículo será menor cada año.

Depreciación legal
Es aquella autorizada por las leyes de un país. En el caso específico de Costa
Rica, la depreciación legal puede ser de dos tipos: lineal o por suma de dígitos.

Geor g e cot t er 401


El tiempo permitido para la depreciación legal depende de la naturaleza del
activo; algunos ejemplos son:

Tabla 13.1. Algunos ejemplos de tiempos autorizados


para depreciación.

Depreciación “a convenir” (con las autoridades tributarias), es aquella que se


define luego de un estudio adecuado, por ejemplo el caso de un microscopio
electrónico, un horno giratorio de una fábrica de cemento, o cualquier otro
equipo de características poco corrientes.
En el caso de depreciación lineal, si el tiempo permitido es 10 años, significa
que cada año podemos depreciar la décima parte del valor original del bien.
La depreciación por suma de dígitos puede ser de dos clases: depreciación
acelerada y depreciación desacelerada. Supongamos que el tiempo autoriza-
do es también de 10 años. En el caso de la depreciación por suma de dígitos
acelerada, el valor de la depreciación anual es mayor al inicio del período y va
disminuyendo hasta valores más pequeños al final de la vida útil. El primer
paso es determinar cuál es la suma de dígitos, en el caso presente los dígitos
que componen el número 10:

( 10 + 9 + 8 + 7 + ... + 3 + 2 + 1 ) = 55

No es necesario hacer la suma de todos los dígitos sino que podemos calcular
el valor directamente usando la ecuación

 (13-1)

402 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Ejemplo:

El sistema para la depreciación por suma de dígitos a 10 años le asigna en-


tonces para el primer año un valor de 10/55, para el segundo año, 9/55, y
así sucesivamente hasta llegar al último año cuyo valor es 1/55. Al final del
período de diez años la depreciación total acumulada es igual por el método
lineal o por el método de suma de dígitos. Sin embargo, en casos donde se
están obteniendo altos beneficios iniciales y estos van a ir disminuyendo con
el tiempo, puede usarse este método para mostrar resultados no tan desfavo-
rables al pasar el tiempo. La otra razón de su uso es para reducir el monto del
impuesto sobre la renta, como se verá más adelante.
La depreciación por suma de dígitos inversa o desacelerada aplica factores pe-
queños durante los primeros años y progresivamente mayores al pasar el tiempo.
Para el ejemplo de diez años, el factor para el primer año sería 1/55 y para el año
10, 10/55. Este sistema tiene aplicación cuando esperamos grandes utilidades
al final del período de aplicación y nos conviene aumentar la depreciación para
reducir la utilidad imponible, pasando a una tasa impositiva menor.

Depreciación Planeada
Entendemos por depreciación planeada la que hace el industrial con miras al
valor de reposición, independientemente de la depreciación legal, la cual debe
ser llevada en los libros de la empresa. Por ejemplo, si un determinado equipo
costó el año de su adquisición US$10 000, y se planea sustituirlo a los 5 años
debido a avances muy rápidos en la tecnología del mismo, y si igualmente
sabemos que el costo de la sustitución probablemente sea de US$20 000, de-
bemos entonces efectuar una reserva monetaria para contar con dicha suma al
final de los 5 años. Suponiendo cuotas anuales, siendo el valor presente 0 y el
valor futuro 20 000 y la tasa de interés 8%, la cuota anual, de acuerdo con la
ecuación correspondiente en la Tabla 12.8, viene dada por:

Geor g e cot t er 403


13.4. Causas de la depreciación
Podemos citar tres causas de la depreciación: física, tecnológica y monetaria.

Depreciación física
Corresponde al desgaste o deterioro de un equipo ocasionado por su uso. El
desgaste extremo produce que el equipo no pueda cumplir más la función
para la cual fue diseñado. El mantenimiento retrasará dicha fecha en forma
proporcional a la intensidad de este; sin embargo, eventualmente se requerirá
una reconstrucción completa del equipo, o bien una sustitución paulatina de
las piezas, lo que produce realmente su renovación. Debe tenerse presente que
una reconstrucción total puede no ser aconsejable económicamente al consi-
derar la alternativa de adquirir un modelo nuevo.

Depreciación tecnológica
El equipo puede continuar desempeñando perfectamente la función para la
cual fue diseñado, sin embargo, la calidad de la pieza o el servicio proporcio-
nado ya no es el deseado. Un ejemplo claro es la evolución de los teléfonos ce-
lulares, las cámaras digitales, los automóviles híbridos, el televisor de pantalla
plana rectangular, etc. En algunos casos, la depreciación no es causada pro-
piamente por un notorio salto en tecnología, sino que corresponde a lo que se
denomina obsolescencia planeada, fenómeno corriente en los modelos de au-
tomóvil y las modas femeninas, en donde los nuevos modelos están diseñados
para causar cierto rechazo en el consumidor hacia los modelos anteriores.

Depreciación monetaria
La depreciación monetaria ocurre cuando el poder adquisitivo de esta pier-
de valor en épocas inflacionarias o por especulaciones bursátiles. En nuestro
medio la depreciación es a dos niveles, depreciación de la moneda en forma
errática y que ha causado un abandono de esta en la fijación de precios en una
parte del comercio, y en segundo lugar, la depreciación de la moneda patrón o
US$, versus monedas más fuertes como el €, el ¥, la £, el S$Fr o el yuang.
Bajo condiciones de economía inflacionaria, el valor de un equipo al ser sus-
tituido por uno nuevo puede llegar a ser en números absolutos varias veces
el valor originalmente pagado. Los sistemas ordinarios de contabilidad de
costos, los cuales utilizan depreciaciones lineales y con base en el valor inicial
en moneda local, son inútiles en estos casos.

404 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Un factor de interés en la aritmética de cálculos inflacionarios constituye la
base de estimación empleada. Por ejemplo, las utilidades de una compañía
reportadas en colones al final de un año fiscal, pueden ser muy distintas del
valor que se obtenga al restarles las ganancias artificiales por la revalorización
de los inventarios en moneda local, así como la disminución real en los valores
de los activos respecto de sus valores de reposición. Una base de equipara-
ción adecuada debe tomar en cuenta la pérdida de valor de la moneda local
respecto a la moneda patrón (US$), y también la depreciación de esta última
moneda, o bien, la inflación local en EE. UU.

Ejemplo.
Un fabricante de pinturas electróstaticas en polvo compró en
Septiembre 1999 un equipo extrusor. Para resinas epóxicas,
por el cual pagó US$ 130 000. Al tipo de cambio del mo-
mento, 291,35 col/US$, el equipo se registró en libros en col
3  7876  000, y se depreció linealmente a 10 años. Para Sep-
tiembre del 2006 su valor en libros era de Col. 11  362  650,
con un tipo de cambio de 522,14 Col/US$. Durante los siete
años considerados la inflación del US$ fue en promedio 3,3%
anual. El fabricante recibe una oferta de compra por el equipo
en 17 500 000 col. ¿Conviene aceptarla?
Los US$ 130 000 de 1999 equivalen en 2006 a 130 000( 1 + 0.033 )7 =
163 200 US$. Aplicándole a esta suma la depreciación de 7 años, su valor ac-
tual es de US$ 48 960, que al tipo de cambio del 2006 representa 27 033 000
col. Por otra parte, el valor del equipo depreciado, en colones de 1999, es de
11 362 650 ( 522,14 / 291,35 ) = 20 363 500. Vemos que no le conviene acep-
tar la oferta usando valores reales.

13.5. Derivación de ecuaciones


para el cálculo de la depreciación

13.5.1. Depreciación lineal

Notación:

Vo = valor inicial del activo


VN = valor al final del año N
N = fin del año para el cual se calcula la depreciación, 1 < N < n
n = número de años para la depreciación

Geor g e cot t er 405


El valor del activo al final del año N está dado por

(13-2)

y la depreciación acumulada al final del año N,

(13-3)

13.5.2. Depreciación por suma de dígitos (acelerada)

406 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


(13-4)

Depreciación acumulada al final del año N

(13-5)

Geor g e cot t er 407


13.5.3. Depreciación por suma de dígitos Inversa (desacelerada)

(13-6)

Depreciación acumulada por suma de dígitos inversa (desacelerada)-Cont.

(13-7)

408 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


13.6. Resumen de ecuaciones

13.7. Curvas de depreciación


Utilizando para mayor comodidad un ejemplo de depreciación a diez años, que es
la usada comúnmente para equipos ordinarios en la industria química, podemos
representar gráficamente los valores de las depreciaciones anuales para los tres
casos de depreciación lineal, suma de dígitos y suma de dígitos inversa. Usando un
valor inicial de US$2,0 m, observamos los resultados en la Figura 13.1.

Figura 13.1. Curvas de depreciación lineal, por suma lineal de dígitos acelerada y por suma
de dígitos inversa.

Geor g e cot t er 409


13.8. Variación de la utilidad
con depreciación por distintos métodos

Para ingresos en disminución e ingresos en aumento con el tiempo

Figura 13.2. Utilidad con depreciación. * Vacuna contra la malaria. (Problema 5).

410 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Figura 13.3. Utilidad con depreciación. **Extrusor, (Problema 6).

En la figuras 13.2 y 13.3 podemos observar las curvas de depreciación para


los tres métodos estudiados, para el caso de ingresos en disminución y de
ingresos en aumento con el tiempo. Los datos de estas gráficas corresponden
a los problemas 5 y 6 al final del capítulo. Observamos en el primer caso que
inicialmente la utilidad es mayor con la suma inversa, y después del sexto año
decae rápidamente e inclusive se transforma en pérdida para los últimos 3
años, para los datos del problema. Tanto en el caso de los ingresos en subida
como en disminución, inicialmente la curva de depreciación por suma inversa
da las utilidades más altas inicialmente, y las más bajas al final del período.
La depreciación por suma de dígitos normal actúa a la inversa: la utilidad es
menor al inicio y mayor al final. La línea recta ofrece un comportamiento
intermedio. Esto es congruente con las curvas de la Figura 13.1, además de
que por cualquier método, al final del período considerado, la utilidad es la
misma. No obstante, hay dos elementos críticos: es preferible contar con ma-
yores utilidades inicialmente, puesto que pueden ponerse a trabajar y generar
intereses durante el período de la depreciación, lo cual no se puede hacer
con utilidades recogidas hasta el final. El segundo elemento es el relaciona-
do con el impuesto de la renta escalonado, en el cual pueden existir ventajas

Geor g e cot t er 411


impositivas de acuerdo a como se maneje la depreciación, en el contexto de la
vida del activo. En este caso, en la curva de suma inversa de la Figura 13.3,
observamos que se reduce la utilidad cuando esta excede los 700 000 US$,
lo que permite a la empresa ubicarse en una tasa de un porcentaje menor y
ahorrar en impuesto de la renta.

13.9. Valor de Rescate

Cuando al final de la vida útil de un equipo, debemos deshacernos de él,


puede suceder que únicamente tenga valor como chatarra, o sea, recupera-
mos normalmente una parte muy pequeña del valor original. Puede suceder
inclusive que el valor de rescate sea negativo; es decir, que debemos efectuar
un gasto para eliminar el activo. Edificios viejos en los que se usaba asbesto
para aislamiento, presentan un problema especial debido al riesgo ambiental
de dicho producto. Lo mismo sucede con el aceite de los transformadores
eléctricos y con el fluido térmico a base de difenilos clorinados, de sistemas de
intercambio de calor en calderas. En estos casos se incurre en un alto costo por
la incineración de los productos tóxicos, o el encapsulamiento del asbesto.

Tabla 13.2. Tabla para depreciaciones lineal, por suma de dígitos y suma de dígitos inversa, usando un
valor inicial Vo = 100 000 y una tasa de depreciación de 10 años.

412 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Tabla 13.3. Variaciones históricas en el tipo de cambio costarricense vs. el
US$. Datos para septiembre, partir de 1992.

13.10. Control de costos en equipos

Para el control de los costos en que se incurre en relación con un equipo du-
rante su vida útil, debemos llevar cabo un control de las piezas reemplazadas
y de la mano de obra empleada en su cambio. Dicho registro debe hacerse
en hojas electrónicas individuales para cada equipo. De esta forma, podemos
tener información histórica importante a la hora de decidir si conviene se-
guir invirtiendo en reparaciones de una máquina, o si sería más provechoso
su reemplazo total. La lista de la información que debe contener la hoja de
cada equipo incluye datos sobre poleas, roles, fajas, acoples, cuñeros. Para el
motor, el tipo, marco, serie, rpm, hp, volts, fases, eje, y datos de lubricación y
temperatura máxima de funcionamiento. Debe registrarse también la fecha
de la adquisición, fabricante y su teléfono y correo electrónico, representante
local, copia de la orden de compra, valor original, depreciación anual y fecha
de la instalación y puesta en marcha. La lista de costos de mantenimiento y
frecuencia de reparaciones debe incluir: fecha, descripción concisa del trabajo
efectuado, costo, y número de la orden de trabajo. La evaluación sistemática
de los costos de mantenimiento puede efectuarse entonces con la transcripción
de las hojas de datos de equipos similares, permitiendo tener una estadística
del desempeño mecánico, útil para llevar a cabo mantenimiento predecible,
como veremos en la Sección 13.13.

Geor g e cot t er 413


Figura 13.4. Ejemplo de tarjeta descriptiva para control de los gastos de mantenimiento de un equipo
industrial.

414 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


En la Figura 13.4 vemos un ejemplo de las tarjetas usadas para el control de
equipos en el taller de mantenimiento de una planta. Estas hojas son electró-
nicas y se accede a ellas mediante computadoras personales en la oficina del
propio taller para cargar la información, o en la oficina de producción para
llevar a cabo la inspección y control.

Figura 13.5. Ejemplo de tarjeta usada para control de existencias de repuestos.

En la Figura 13.5 observamos un modelo de tarjeta usada para el control de las


existencias de repuestos en una bodega de mantenimiento. Puede observarse
que se cuenta con espacios para la correcta identificación de la pieza, proveedor,
especificaciones y costo unitario. Las anotaciones de uso incluyen las requisi-
ciones, colocación de pedidos (piezas en tránsito), y las cantidades recibidas. La
columna de la izquierda representa la existencia en cualquier momento dado.
Cuando la existencia en mano y la existencia de re-orden son idénticas, se co-
loca el pedido. El registro histórico de la frecuencia de uso aparece abajo. Al
transcribir este modelo a un sistema Excel de Windows® o equivalente, pueden
agregarse tantos renglones como sean necesarios. Excesivo consumo de piezas
por deterioro de equipos puede detectarse en la sección de la frecuencia de uso,
directamente en forma visual. La información contenida en este modelo per-
mite contar con el historial necesario en el taller de reparaciones de la planta, el
cual es la base para poder iniciar un programa preventivo de mantenimiento.

Geor g e cot t er 415


13.11. Mantenimiento preventivo

Los tipos de mantenimiento que se llevan a cabo en las operaciones industriales


se ubican en dos categorías básicas: mantenimiento preventivo y mantenimien-
to por falla o paro. Veremos también un tercer tipo llamado mantenimiento
predecible, el cual es una variante del mantenimiento preventivo.
El tipo de mantenimiento por usarse está determinado por la clase de actividad
en que se esté operando: el mantenimiento de un ascensor y el de una máquina
de coser serán totalmente diferentes, e inclusive el primero está fiscalizado por
autoridades oficiales, como es también el caso de las calderas de vapor. El ejem-
plo clásico de mantenimiento preventivo lo constituye la industria de la aviación,
en la que se practica la prevención en forma sistemática. Turbinas de aviones jet
son desarmadas totalmente, las piezas inspeccionadas, inclusive con ultrasonido
para detectar fallas por fatiga de metal en los álabes, y son vueltas a armar y pro-
badas, cada cierto número de horas de operación. Lo mismo para el resto de la
aeronave, fuselaje, alas, timón, etc., ya sea cada determinado número de horas de
vuelo especificado por el fabricante, o cada cierto número de ciclos (despegues y
aterrizajes). Algunas piezas son sustituidas aunque no hubiesen llegado a su límite
si evidencian cualquier deterioro. Dichas normas de mantenimiento estricto han
dado su fruto, en cuanto a que la industria de la aviación cuenta con registros muy
satisfactorios de desempeño y seguridad, comparativamente con otros medios de
transporte. El número de accidentes fatales se estima en 1 en cada 100 000 ciclos,
o sea 0,00001, prácticamente en el orden de seis sigma (Capítulo 14).
El mantenimiento preventivo es definitivamente más costoso que el man-
tenimiento por paro; sin embargo, si en el caso de la industria citada (sin
considerar las pérdidas humanas), se toma en cuenta el costo de una catástrofe
en términos de las demandas judiciales, pérdida de imagen e innumerables
costos asociados a la atención a familiares y en la investigación de las causas,
además de los aumentos en la primas de las pólizas de seguros, sin duda al-
guna viene a ser la única opción. Además, para mantener el certificado de ae-
ronavegabilidad y poder aterrizar en aeropuertos de los Estados Unidos, una
línea aérea debe contar con un programa de mantenimiento aprobado y en un
taller autorizado por la F.A.A. (Federal Aviation Agency).
En industrias menos expuestas a riesgos catastróficos, el mantenimiento pre-
ventivo no se lleva a cabo en forma tan minuciosa como en el caso de la
aviación, sino que viene a ser un balance entre la mano de obra ociosa y el
tiempo que puede pasar sin operación un equipo, comparado con el costo de
la reparación en un momento indeterminado.

416 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


13.12. Mantenimiento por paro

Por mantenimiento por paro se entiende la reparación del equipo cuando existe
una falla que impide su funcionamiento. Este tipo de mantenimiento puede ser
preferible en cierta clase de actividades, como, por ejemplo, un ingenio azucare-
ro, en donde resultaría antieconómico detener la marcha del ingenio durante el
período de zafra para efectuar mantenimiento preventivo. Por consiguiente, en
el caso de los ingenios se llevan a cabo operaciones muy completas y exhaustivas
al finalizar la molienda de la caña, pero si alguna pieza manifiesta desgaste o
posibilidad de falla durante el transcurso de la operación continua de molienda,
es preferible continuar operando hasta tanto la pieza resista, que perder el tiem-
po en una reparación que quizás podría esperar a la época posterior al inicio de
las lluvias y el consecuente final de la zafra.
Otro caso menos dramático de mantenimiento por paro es el de algunos au-
tomovilistas que acostumbran llevar su vehículo al taller únicamente cuan-
do sufren alguna falla mecánica, la cual no le permite al conductor seguir
utilizándolo.

13.13. Mantenimiento predecible

Una crítica que se le hace al mantenimiento preventivo es su mayor costo


comparado al mantenimiento por paro. Una solución puede ser el llamado
“mantenimiento predecible”, el cual consiste en llevar a cabo las reparaciones
cuando, a raíz de una serie larga de datos históricos, se estima que la pieza
tiene un alto margen de fallar. En el caso de muchos equipos industriales,
dicha información no necesariamente existe, ya que por lo común con lo que
se cuenta es solamente con recomendaciones de carácter general dadas por
el fabricante. Una empresa que desee llevar a cabo un programa racional de
mantenimiento, debe, por consiguiente, empezar a recopilar una serie de datos
relativa a los componentes de los equipos con que labora, tales como bombas,
compresores, válvulas de control neumáticas o eléctricas, generadores de elec-
tricidad, calderas de vapor, instrumentación, bandas transportadoras, equipos
de molienda, montacargas, carretillas hidráulicas, elevadores y otros. Estos
datos pueden incluir cambios de roles (cojinetes de bolas), lubricación, cambio
de fajas de transmisión, bushings, empaques, fusibles, válvulas de seguridad,
discos de ruptura, propelas, ladrillos refractarios de hornos, bielas, pistones,
anillos, cables, llantas, rodines y otras piezas específicas a la operación parti-
cular. La forma para recopilar los datos ya la analizamos en la sección 13.10.

Geor g e cot t er 417


Mediante el estudio de dichos datos, se puede determinar, en forma sistemá-
tica y anticipada, la probabilidad de que una pieza en particular falle dentro
de un período determinado. Se evitarían así los gastos innecesarios causados
por un sobre-mantenimiento preventivo excesivo.

Figura 13.6. Curva de vida-muerte para un equipo industrial,


de acuerdo con Trotter.2

Parte de la eficacia de un buen mantenimiento predecible se debe al estableci-


miento de la llamada curva de “vida-muerte” para un equipo, concepto presen-
tado por Trotter2. Dicha curva presenta una alta proporción de fallas iniciales
al poner en operación un nuevo equipo. Transcurrido dicho período inicial de
ajuste, puede esperarse que el equipo funcione satisfactoriamente por un tiempo
relativamente largo. Finalmente, se tiene un período de desgaste, en el cual
la frecuencia del mantenimiento aumenta drásticamente. Estas curvas pueden
determinarse mediante la recopilación de datos de equipos similares que operan
en condiciones parecidas. En una planta industrial con varias unidades de equi-
pos de diferentes tipos, algunos serán críticos (en el sentido de que una falla en
ellos podría detener todo o parte importante del proceso productivo), en tanto
que otros equipos se pueden clasificar como no críticos. Los equipos no críticos
pueden dejarse operar hasta que fallen, lo cual proporcionará datos para la parte
final de la curva relativa al período de desgaste.
Se puede entonces, mediante un correcto sistema de información, proceder
a eliminar el mantenimiento preventivo durante el período útil, en el que las
fallas serán raras. De igual forma, puede llevarse a cabo el mantenimiento
preventivo, precisamente antes de que se espere que una pieza esté llegando a
su período de desgaste. Pueden eliminarse, así, los costos asociados con sobre-
mantenimiento, al extenderse los períodos entre reparaciones.

418 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


13.14. Conclusiones

Hemos visto los tipos de mantenimiento que pueden emplearse en una opera-
ción industrial. La escogencia del tipo por usar dependerá esencialmente del
tipo de producción que se lleve a cabo, ya sea un proceso por lotes o continuo,
y la clasificación de equipos en críticos y no críticos.
En cualquiera de los casos, es indispensable contar con un mínimo de repues-
tos vitales a mano como parte de la organización de mantenimiento particular
de la fábrica. Igualmente, los datos de placa, proveedores, y talleres de servicio
que pueden brindar mantenimiento contratado en determinadas áreas de es-
pecialidad, como instrumentación electrónica, o trabajos de torno y de fresa.
Toda esta información debe ser conocida y mantenida al día por la persona
directamente responsable del mantenimiento de la planta industrial.
También analizamos los tipos de depreciación, sus causas, y los sistemas uti-
lizados para el cálculo de la depreciación acumulada, y el valor del activo en
cualquier año de su vida útil.
Para terminar, el concepto de mantenimiento, si bien relegado en muchas
culturas tropicales, es, sin duda, un criterio de vital trascendencia en una ope-
ración eficientemente administrada.

Referencias

1. Riggs, J.L., Production Systems, Analysis and Control, John Wiley & Sons, N.Y. (1976).)

2. Trotter, Mantenimiento Predecible, Revista Industria Química Panamericana, Vol.


1, No. 3, (Julio, 1971).

Problemas

1. Suponga que un nuevo equipo de aire acondicionado ha sido instalado en el au-


ditorio de una escuela de la universidad. Describa cómo puede perder valor dicho
equipo debido a cada una de las tres causas de la depreciación.

2. Comente acerca de cuáles podrían ser algunas de las características básicas que
debería reunir un programa de mantenimiento para cada una de las siguientes
industrias:

Geor g e cot t er 419


a. Taxi Aéreo del Caribe, S. A.
b. Textiles de Algodón, S .A.
c. Clínica de Profesionales Unidos, S. A. d.
d. Destiladora Napoleón, S. A.

3. Un equipo se compra en US$ 30 000. Calcule cuál será su valor en libros usando el
sistema de depreciación lineal y por suma de dígitos, al cabo de 4 años.

4. Una empresa construyó en 1979 un edificio de 5 000 m 2, a un costo de 1 200 Col/


m 2, siendo el tipo de cambio de 10,0 Col/US$. El edificio se ha venido depreciando
usando una tasa lineal a 40 años. Usando un tipo de cambio de 650 Col/US$ para
el año 2010 y una inflación promedio para el US$ del 3 % anual, calcular, (todo para
el 2010):

a. Valor en libros en colones,


b. Valor en libros convertido a US$.
c. Valor de reposición.
5. Problema sobre depreciación con ingresos en disminución. Una empresa farma-
céutica desarrolla una vacuna contra la malaria. Las ventas durante los primeros
años serán de alto volumen y conforme la población en riesgo esté protegida, la
demanda irá decreciendo. Los gastos de investigación y desarrollo representaron
US$5,0 m. La tasa de impuesto sobre la renta se indica abajo. Desde el final del pri-
mer año, la utilidad se invierte en certificados de depósito que pagan el 10% anual.
Determine cuál sistema de depreciación debe usase para maximizar la utilidad total
al cabo de los diez años.

6. Una empresa adquiere un extrusor para fabricar recipientes plásticos a un costo de


US$ 2,0 m. Las utilidades proyectadas antes de la depreciación se indican en el cua-
dro abajo. La tasa de impuesto sobre la renta se muestra en la tabla adjunta. ¿Cuál
es el tipo de depreciación que conviene utilizar para maximizar el ingreso después
de impuestos?

420 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


7. La empresa constructora Babilonia S. A. formaliza un contrato con el Ministerio de
Obras Públicas (MOP) para darles mantenimiento a vías rurales en 45 localidades
del país, durante el periodo 2010-2016 (7 años). Para esta labor se adquirirán 50
motoniveladoras Caterpillar de 115 hp, con motor diesel con compresor (turbo), así
como 25 bulldozers Fiat-Allis, 25 retroexcavadoras Minetonka y 50 vagonetas de
volteo Mack, de 415 hp y capacidad de carga de 30 t. El costo total de los equipos es
de US$ 8,8 m y Babilonia asumirá los gastos de depreciación, mantenimiento, pie-
zas de repuestos, combustible y salarios de los motoristas. El costo de estos rubros,
sin incluir la depreciación, es de US$ 90 000 mensuales con incrementos anuales
del 3,5%, salvo aumentos extraordinarios en combustibles, para lo que existe una
cláusula de indexación. El contrato establece que los equipos se le alquilarán al
MOP en US$ 200 000 mensuales, con incrementos del 12,5% anual. La tasa de
impuesto sobre la renta se adjunta. El contador de Babilonia le indica a la junta
directiva que los equipos no deben depreciarse linealmente, sino mediante suma de
dígitos inversa. Los equipos se depreciarán totalmente durante los 7 años del con-
trato. Determine cuál es el beneficio (utilidad después de impuestos) si se deprecia
linealmente o por suma de dígitos inversa.

Geor g e cot t er 421


Capítulo 14

Control
de Calidad

14.1. El departamento 14.6. El rechazo de lotes


de control de calidad de producto

14.2. Clasificación 14.7. Determinación


del control de calidad del tamaño de la muestra

14.3. Especificaciones 14.8. Calidad total


y tolerancias 14.9. El Sistema seis sigma
14.4. Metodologías ISO Referencias

14.5. Procedimiento de muestreo Problemas


Capítulo 14
Control de Calidad

14.1. El Departamento de control de calidad

Hasta este momento los tipos de controles que hemos estado viendo se han
referido, fundamentalmente, a lo que podría considerarse como un control de
cantidad: control de inventarios, control de costos, control de cantidad para ela-
borar mejores pronósticos, etc. Enfocaremos ahora nuestra atención brevemente
sobre el aspecto complementario de la calidad en el artículo producido.

Estudiaremos el concepto de control de calidad desde un punto de vista or-


dinario, o sea, la metodología seguida normalmente en una planta de fabri-
cación de artículos industriales. En el siguiente capítulo dedicaremos nuestra
atención al concepto contemporáneo de control total de calidad, así como a la
relación entre control de calidad y productividad.

La calidad en general puede considerarse como la repetividad dentro de ciertos


márgenes de las normas que especifican el artículo propiamente. La calidad está
relacionada popularmente con determinadas marcas, aunque resulta evidente
que estas marcas en un principio debieron y deben mantener continuamente
estándares altos que permitan la reproducibilidad de las normas prefijadas.

La definición de las normas, estándares o especificaciones, se hace de ante-


mano y constituye el plan patrón sobre el cual se compara el artículo fabrica-
do. Las especificaciones tienen delimitadas las tolerancias, márgenes arriba y
abajo del valor óptimo, dentro de los cuales se considera aceptable lanzar el
producto al mercado.

El departamento de control de calidad debe velar por el cumplimiento de


las normas, reportando ante el supervisor responsable desviaciones fuera
de lo aceptable.

Geor g e cot t er 423


14.2. Clasificación del Control de Calidad

Si deseamos hacer una clasificación de los tipos de control de calidad que se


dan en una empresa industrial, podemos distinguir cinco categorías:
1. Control de materias primas.
2. Control del producto en proceso.
3. Control de producto terminado.
4. Control del comportamiento del producto en el anaquel del
distribuidor.
5. Control de producto en uso por el consumidor final.
Podemos ver a continuación algunas características de tipo general para cada
una de estas categorías.
En lo que respecta a la calidad del producto terminado el control de sus in-
gredientes o materias primas viene a ser la parte fundamental del control.
Mucho gasto en tiempo, dinero, esfuerzos, desperdicios, así como también
la posibilidad de desprestigio o pérdida de reputación de una marca, pueden
evitarse mediante un adecuado control de la calidad de las materias primas.
Esto no es exactamente cierto cuando se aplica al producto terminado, ya
que existen fallas de calidad atribuibles enteramente a los ingredientes y no
al producto como tal, las cuales aparecen tiempo después de que el producto
está en los anaqueles de las tiendas o supermercados. Ilustraremos lo anterior
con dos ejemplos:

Una tinta flexográfica se fabrica y pasa en forma clara los es-


tándares para el producto terminado, razón por la cual se le da
el visto bueno para enviarla a bodega y por consiguiente a ser
usada por el cliente. Desde el día de fabricación hasta la fecha
de uso, pasan varias semanas o inclusive meses. El producto es
adquirido y usado por una fábrica de bolsas de polietileno, la
cual imprime varios centenares de miles de bolsas con dicha
tinta. Las bolsas impresas se envían a los consumidores finales
en San José y en San Salvador. En forma inesperada sobreviene
un reclamo al impresor de que las bolsas están adheridas unas
a otras y que desprenden mal olor. Efectivamente, se constata
que el mismo fenómeno ha ocurrido en las muestras retenidas
para control de calidad del impresor y del fabricante de la tinta.
Aparentemente, el producto, la impresión o los solventes usa-
dos han causado un serio problema de pegajosidad en la tinta,

424 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


problema que se suscitó en el uso final y a considerable tiempo
después de fabricada la tinta. Las bolsas no pueden usarse. So-
breviene un reclamo por varias decenas de miles de US$. Se
investiga cuidadosa y detalladamente el origen del problema
y se determina que un lote de resina poliamida utilizada en
la elaboración de la tinta tenía una reactividad excesivamente
alta. Dicha resina reaccionó con un ion metálico del pigmento,
causando una degradación lenta del producto, acompañada de
mal olor, como es típico en las amidas. Un control adecuado de
la calidad de la materia prima que se utilizó en este producto,
hubiese evitado todos los problemas que sobrevinieron.

Un contratista de pinturas en Palmar Sur se queja de que un cliente


suyo pintó una lancha con pintura roja, la cual no secó en el tiem-
po indicado en la etiqueta de la lata, y causó que se le manchase
el vestido de baño a una turista extranjera. Se presenta el reclamo
correspondiente, el cual involucra el pago de US$ 40 por la pren-
da de vestir más la reposición de la pintura y la necesaria labor de
relaciones públicas para calmar al agitado cliente. Se lleva la lata
de pintura al laboratorio y luego de identificar el correspondiente
número del lote de fabricación, se investiga cuidadosamente la
posible causa. Se encuentra que la acidez de la resina alquídica
utilizada en el lote en cuestión era anormalmente alta. Esta acidez
causó una descomposición de los secativos (naftenatos de cobalto,
calcio y plomo, lo cual afectó la rapidez del secado final del pro-
ducto. El fenómeno no podía ser evidente en el producto termi-
nado, ya que como en el ejemplo anterior, correspondió a una falla
durante el tiempo y en circunstancias inusuales. Nuevamente, la
aplicación de un estricto control de la materia prima por usar,
hubiera prevenido la queja mencionada.
Los dos ejemplos anteriores ilustran la importancia de un adecuado control de
los ingredientes o materias primas Dicho control es costoso y puede ser lento;
sin embargo, se paga ampliamente al eliminar en sus raíces el origen de posibles
reclamos por fallas insidiosas y no detectables en el producto recién terminado.

Control de materias primas


¿Cómo llevamos a cabo un control adecuado de materias primas?
Lo que veremos a continuación es también aplicable a otras de las fases el
control, en algunos de sus aspectos.

Geor g e cot t er 425


Los elementos que deben considerarse son:
1. Especificaciones y tolerancias
2. Aprobación de proveedores
3. Control de las especificaciones, lo cual puede involucrar equipos cos-
tosos como espectrofotómetros, cromatógrafos y otros
4. Técnica de muestreo
5. En algunos casos, elaboración de una pequeña cantidad del producto
terminado y observar sus propiedades
6. Aprobación o rechazo del material
Veremos, con algún detalle, los puntos anteriores, pero primeramente ter-
minaremos esta sección, dando unos breves comentarios sobre los otros ti-
pos de control.

Control del producto en proceso


Se refiere principalmente a los casos en los cuales se está llevando a cabo
una transformación de tipo físico o químico. El control de proceso constituye
una parte íntimamente vinculada a este y dicta inclusive su terminación. Por
ejemplo, en una planta productora de resinas, en un reactor de polimerización
se controlan en forma continua o intermitente dos variables que están relacio-
nadas en forma directa, con el grado de avance de la reacción: la viscosidad y
el número ácido. Al alcanzar determinados valores prefijados de antemano, se
suspende la reacción ya que, de lo contrario, el producto se perdería por conti-
nuar hacia una polimerización total (gelificación) dentro del reactor.
Otros ejemplos de control intermedio son el ajuste al color estándar en lotes
de pinturas, el grado de molienda en pulverizadores de carbonato de calcio, la
impresión de la nitidez en un tiraje offset, etc.

Control del producto terminado


El producto terminado debe cumplir con especificaciones cuantitativas y
cualitativas (por ejemplo, aroma) de calidad. El hecho de que los lotes de
producción se conformen o no al patrón o estándar, se verifica mediante un
muestreo, de lo cual hablaremos en breve.

Control del producto en el anaquel del distribuidor


Una vez que el producto abandona la fábrica, pueden transcurrir desde unas
pocas horas hasta años antes de que el consumidor final lo utilice. Previamente,

426 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


ha sido determinada cuál es la garantía de tiempo o vida útil que puede dárse-
le al artículo. Esta garantía o fecha de expiración está claramente identificada
en el caso de productos farmacéuticos, la mayoría de los alimentos procesados,
productos de higiene personal y otros artículos. En el caso de artefactos elec-
trodomésticos o de automóviles, normalmente el tipo de garantía corresponde
a un determinado período de uso expresado en meses, o en el caso de vehícu-
los, en kilómetros recorridos.
Independientemente de las garantías que da el fabricante, las cuales lógica-
mente deben ser conservadoras para prever el caso de manipulación descui-
dada o en condiciones rigurosas de humedad y temperatura, debe llevarse a
cabo un control periódico en el campo. Este control se efectúa mediante la ad-
quisición de muestras en anaqueles de tiendas, en pulperías o supermercados,
etc., del producto tal y como si fuésemos consumidores reales. Las muestras
son luego analizadas en el laboratorio para conformidad con su estándar. Al
respecto la fecha de fabricación, por lo general, es fácilmente identificable por
medio de varias claves usadas, o bien a partir del número del lote.

Control del producto en uso final


Nos referimos aquí al desempeño del artículo luego de que fue adquirido y
utilizado por el cliente. Podemos observar que existe una variedad de usos:
productos consumidos en forma inmediata, como en el caso de un restaurante,
productos de utilización a lo largo de años, como es el caso de un automóvil
o de una pintura aplicada en la pared, productos desechables, como toallas de
papel, y productos perecederos y no perecederos.
En el caso del control del comportamiento en uso, nos referimos más pro-
piamente a artículos de consumo duraderos, como algunos de los citados. En
estos casos, llevamos a cabo el control mediante lo que se denomina servicio
técnico; es decir, especialistas en el producto que investigan el desempeño con
el tiempo, o bien, que asesoran y brindan solución a problemas que se presen-
ten. Las empresas también llevan a cabo pruebas de envejecimiento acelerado
y destrucción para anticipar y prevenir fallas.

14.3. Especificaciones y tolerancias

La fijación de las especificaciones para la calidad de un producto derivan de


su uso final y el grado de riesgo involucrado debido a posible falla. Las espe-
cificaciones constituyen la forma de cuantificar la calidad. A la vez, el grado

Geor g e cot t er 427


de calidad dependerá de la amplitud o margen dado a las especificaciones, o
sean, las tolerancias.

En el mercado costarricense se venden los refrescos gaseosos


con una leyenda que forma parte de la etiqueta xerigrafiada en
el vidrio o plástico de la botella: “Contenido 355 mililitros”.
Cualquier comprador de refrescos por paquete de 6 o por caja
puede observar que variaciones en el volumen son detectables
en el contenido de las botellas: variantes de 5 ó 10 mililitros
para arriba o para abajo del contenido declarado. Lógicamen-
te, nadie compra en un abastecedor u ordena en un restaurante
“355 mililitros de refresco de Cola”.

Durante el acople de la naves Sojuz y Apolo en el inicio de los


viajes espaciales compartidos, el astronauta Borman ingirió tres
cápsulas de Lomotil luego de haber sido huésped a la comida
de los soviéticos. Cada tableta contiene 0,025 miligramos de
sulfato de atropina, siendo el peso total de la tableta en exceso
de los 600 miligramos, o sea una proporción de 0,00004167
partes de atropina en el total. Una variación durante la fabrica-
ción que genere una sobredosificación, podría dar lugar a una
depresión respiratoria aguda.

Estos dos ejemplos ilustran claramente la forma en la que la especificación es


una función del uso.

En muchos artículos industriales se especifican varias propiedades, no una


sola, que deben cumplirse. En otros casos, tales como perfumería, cerveza,
etc., es imposible dar una especificación cuantitativa del aroma o sabor, por
lo que se recurre a catadores de gran sensibilidad en sus sentidos del gusto y
del olfato. Lógicamente, aunque si se quiere es algo enteramente subjetivo,
un catador tiene su margen de tolerancia fuera del cual el producto no es apto
para el consumo.

Los países industrializados se han preocupado desde hace mucho tiempo por
fijar estándares de calidad para la mayoría de los productos industriales. Di-
chas normas aparecen publicadas y revisadas periódicamente, en volúmenes
tales como los de la American Society for Testing and Materials, (ASTM).
Otras organizaciones de carácter oficial a las que se hace referencia común-
mente son la B.S. (British Standards), la AASHO (materiales de carreteras),
la FDA (Drogas y Alimentos), las normas DIN (alemanas) y similares.

428 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Es en esta forma posible para un licitador, por ejemplo, el ministerio de obras
públicas de un país, exigir que la pintura para carreteras deberá cumplir la
especificación federal estadounidense TT-P-115-D tipo III, como ejemplo.
En esta forma, todos los participantes en la licitación conocen que entre otras
cosas, el producto por presentar deberá cumplir con normas y tolerancias muy
específicas para contenido y tipo de pigmento, tiempo de secado, brillo, vis-
cosidad, etc. Ejemplos similares pueden citarse para artículos como plásticos,
laminas de hierro para techos, perfiles ranurados, bloques de concreto, etc.
En aquellos casos donde el producto es una innovación tecnológica, el fabrican-
te mismo fija sus estándares con el objeto de asegurar la reproducibilidad de la
calidad. Esto puede involucrar el llevar a cabo la destrucción de cierto número
de especímenes para determinar las características de resistencia límite.

14.4. Metodologías ISO


Las metodologías ISO fueron desarrolladas por la International Standariza-
tion Organization, originalmente en Inglaterra y posteriormente con sede en
Suiza. Estas consisten en un elaborado sistema de normativas que abarcan
diferentes áreas de la actividad industrial. Las de la serie 9000 (9001, 9002
y 9001 versión 2008), se refieren específicamente al aseguramiento de que
una empresa certificada de poseer dicho sistema en operación, cumple con las
normativas que garantizan que tiene en funcionamiento un sistema para el
aseguramiento de la calidad en producción. Existen numerosas empresas cer-
tificadoras y es asunto de mayor o menor prestigio el estar certificado por una
empresa extranjera, como British Standards, o española, argentina, o bien,
local (INTECO). El costo es relativamente elevado, varias decenas de miles
de US$, y el tiempo requerido para obtener la certificación es variable, ya que
depende grandemente del interés de la propia empresa. Normalmente el plazo
para lograr la adaptación de los sistemas y contar con toda la documentación
requerida, no es menor a los 18 meses.
La norma ISO 14001 se refiere al área de de tratamiento de desechos y todo
lo concerniente con normativas de reciclaje y respeto a la naturaleza. El he-
cho de que una empresa esté certificada con la norma ISO 14001 significa
que cuenta con un sistema en operación que minimiza los problemas causa-
dos por la contaminación ambiental, específicamente del proceso que dicha
empresa lleva a cabo. En este sentido, es posible contar con certificaciones
14001 para empresas tan diversas como compañías dedicadas a la plantación
y exportación de bananos, empresas de fabricación de baterías, de equipos
electrónicos y fabricantes de pinturas.

Geor g e cot t er 429


Tabla 14.1. Listado abreviado de requisitos y detalle de uno de estos, para la normativa
ISO-9001.

En la Tabla 14.1 aparece en forma abreviada un listado de los requisitos de


calidad que debe cumplir una empresa que desee certificarse por la norma
ISO-9001.

430 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Existe también una norma denominada 18001, la cual se refiere al área de se-
guridad ocupacional y no es estrictamente del grupo ISO, sino de la OHSAS
(Occupational Health and Safety Advisory Services). Dicha norma se enfoca
hacia la prevención de riesgos laborales.
Para que una empresa obtenga la certificación oficial, además de cumplir con
todos los requisitos que demanda la metodología, debe cumplir con una serie de
auditorías primero a nivel interno y posteriormente por auditores de calidad de
la compañía certificadora. Normalmente, los auditores encontrarán una serie de
“no conformidades”, las cuales pueden ser leves o severas, y deben estar total-
mente corregidas antes de pretender optar por la certificación. Cumplidas todas
las auditorías, a la empresa se le certifica por un plazo no mayor de un año, y al
cumplirse este se le audita nuevamente, pudiendo renovar la certificación de esa
manera por otro año más. Cumplidos los 3 años, la certificación siguiente es por
un plazo más extenso, que puede ser de tres años.
Las normativas ISO gozan de credibilidad a escala mundial y en algunos
casos, particularmente para que una empresa pueda exportar sus productos
a la Unión Europea, un requisito indispensable es estar certificado con la
norma ISO-9001.

14.5. Procedimiento de muestreo

La necesidad de muestrear es inherente al control de calidad, en vista de que


es antieconómico verificar la corrección de la producción total. Además, se
han llevado a cabo estudios que demuestran la mayor efectividad de un mues-
treo bien planeado en la determinación de fallas, que verificar la totalidad de
los productos, debido a factores de fatiga y tiempo. Como ya mencionamos
anteriormente, también se hace necesario para algunas pruebas destruir la
muestra, lo cual no deja alternativa sobre el procedimiento más que la de ve-
rificar unos pocos ejemplares.
Para llevar a cabo un muestreo adecuado, debemos hacerlo de tal forma que
incorporemos dentro de las muestras que seleccionamos, las diferentes va-
riables que pueden existir. Algunas de ellas podemos determinarlas de ante-
mano, otras son desconocidas, pero podemos tomar los pasos necesarios para
aminorar su impacto. En el primer caso tenemos piezas fabricadas en distintas
líneas de montaje (pero idéntico producto), en dos o más maquinarias que
teóricamente son idénticas, con operadores diferentes. En el segundo caso, di-
ferencias no aparentes, podemos aminorarlas tomando muestras a diferentes

Geor g e cot t er 431


horas del día y variando la secuencia de recolección; así como enviar a distin-
tos auxiliares a recoger las muestras, etc.
Al muestrear un lote, la suposición implícita es la de homogeneidad. Debe-
mos asegurarnos de que esta es real a la hora de muestrear. Por ejemplo un ba-
rril lleno de tornillos que representa la producción de un operador durante un
día, puede inducir a error si tomamos como muestra únicamente un puñado
de los tornillos situados en la parte superior del barril. Por el contrario, si su
contenido se mezcla adecuadamente, podemos tener una mayor seguridad de
homogeneización al tomar la muestra. Este mismo fenómeno puede ocurrir al
muestrear en una aduana un lote de bolsas de granos o de productos químicos.
Normalmente, el lecho inferior de bolsas, salvo que se encuentre debidamente
entarimado, ha sido expuesto a humedad, roedores y deterioros misceláneos.
En el caso de la compra de solventes a granel, debe también tomarse en cuen-
ta el mismo criterio: muestrear tanto en las válvulas de descarga del camión
tanque, como también tomar muestras por las aberturas superiores.
Para seleccionar cuáles muestras utilizar, usamos la tabla de números al azar
en el Apéndice. Según sea el número de ejemplares por lote, utilizamos nú-
meros de 1, 2 ó 3 cifras. Si son 9 o menos, usamos un número, si tenemos de
10 a 99 ejemplares, usamos números de dos dígitos, de 100 a 999 ejemplares,
números de tres dígitos.
Como ejemplo supongamos que tenemos un lote de 85 bolsas de anhidri-
do maleico de 30 kg cada una, las cuales deseamos muestrear. Si decidimos
muestrear el 10% del total, debemos examinar un total de 10 bolsas. Tomando
una columna arbitraria de la tabla de números al azar, por ejemplo la 8.a co-
lumna de la primera página, escogemos cualquiera de los dígitos, digamos el
tercero y el cuarto. El número que leemos es 58, procediendo verticalmente,
leemos los siguientes números:

58, 37, 84, 80, 51, 87, 95, 54, 37, 41, 54, 94, 41, 79, 21, 65 ...

Intencionalmente la lista es más extensa que los 9 pares de dígitos que ne-
cesitábamos, por las siguientes razones: primeramente, eliminar todos los
números superiores a 85 (número de bolsas), en segundo lugar, eliminar los
números que salgan repetidos. Tomando esto en cuenta y ordenando los pares
para facilitar el aspecto físico del muestreo, nos queda

31, 37, 41, 51, 54, 59, 78, 80, 84

Procederíamos seguidamente a inspeccionar las 9 bolsas que correspondan a


los números anteriores.

432 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Para terminar esta sección sobre procedimientos de muestreo, conviene re-
cordar que antes de empezar a muestrear, debemos tener claramente defini-
dos los criterios de aceptación o de rechazo, como son las especificaciones y
tolerancias admisibles, así como instrucciones acerca de qué camino tomar
en caso de que se encuentre que un lote de producto terminado o de materia
prima no cumple con los estándar de calidad establecidos. El segundo aspecto
corresponde básicamente a la responsabilidad del control de calidad: ¿a quién
le corresponde en una organización? Veremos este punto a continuación.

14.6. El rechazo de lotes de productos

El departamento de control de calidad, concebido como lo hemos enfocado


en estas páginas, tiene bajo su responsabilidad el dictaminar si el producto
cumple o no con las especificaciones prefijadas. (Vale lo mismo para una ma-
teria prima). O sea, la responsabilidad de un químico jefe de un laboratorio de
control de calidad es la de dictaminar. El dictamen puede ser bueno o malo; es
decir, puede aceptarse el producto, o bien, puede rechazarse. Sin embargo, no
corresponde al departamento de control de calidad implementar la decisión.
Normalmente, control de calidad es una función staff, y como tal asesora ya
sea al gerente de producción, al gerente general o al dueño mayoritario de una
empresa de tipo familiar.
Si el dictamen del químico es negativo, el jefe o gerente de producción de-
berá analizarlo cuidadosamente, ponderarlo a la luz de su experiencia y de su
conocimiento del mercado, inclusive consultando con el gerente de ventas,
y decidir si el producto se envía o no a bodega para su posterior venta. Evi-
dentemente el problema sobreviene cuando no se cumplen enteramente las
especificaciones prefijadas. Cabe entonces la destrucción del lote, su repro-
ceso de ser posible, su venta como un producto de segunda, o bajo la total
responsabilidad del gerente, enviarlo al campo como producto bueno. Dicho
criterio es sumamente importante y delicado, ya que involucra ponderar los
fríos números del dictamen versus las posibles consecuencias de pérdidas por
material defectuoso y posibles reclamos de clientes insatisfechos, además de
la posibilidad de perder totalmente a dicho cliente, unido todo a la pérdida de
imagen de la empresa.
El aspecto importante es el de que la decisión se debe tomar a un nivel supe-
rior al del laboratorio, ya sea por el gerente de producción o el gerente general.
Como regla general, el laboratorio de control no debe implementar directa-
mente la decisión que proviene de su propio dictamen.

Geor g e cot t er 433


14.7. Determinación del tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra por usar, o sea, el número de ejemplares o porcentaje


de estos que debemos tomar de un determinado lote para realizar un análisis,
depende tanto del tipo de producto que estemos controlando así como del cos-
to en sí del muestreo y control. En términos generales podemos esperar que
las desviaciones a uno y otro lado del estándar obedezcan a una distribución
normal o de Gauss, conforme vimos en el Capítulo 4. Si la distribución es de
tal índole, basta entonces decidir el porcentaje de confiabilidad deseado para
determinar cuán estrictos debemos ser en nuestro control.
Otros métodos consisten en el muestreo múltiple y en muestreo secuencial. En
el segundo caso usamos criterios de aceptación, rechazo, y nuevo muestreo. El
estudiante interesado puede consultar la bibliografía específica citada al final.

14.8. Calidad total

Si bien consideraremos este tema en mayor detalle en el capítulo 15, en el


contexto de los estudios de Philip Crosby, a continuación adelantaremos unos
breves conceptos.
Puede decirse que el sistema de calidad total consiste en una identificación
y dedicación de todos los empleados de la empresa, hacia la calidad. En esta
forma la calidad no se convierte en algo alejado y cuya responsabilidad les
concierne a otros departamentos de la organización relacionados con el área
de producción, sino que viene a abarcar todas las funciones departamentales:
finanzas, ventas, mercadeo, logística, bodegas, producción, laboratorios, ad-
ministración, recursos humanos, ingeniería, mantenimiento y, desde luego, la
administración general.
Cuatro autores han contribuido directamente a la generalización del crite-
rio de calidad. Históricamente, el pionero fue Walter Shewart, a quien se le
considera el padre del control estadístico de calidad. Su labor se llevó a cabo
inicialmente en los laboratorios de la Compañía de Teléfonos Bell, parte de
la American Telephone & Telegraph Co. (ATT). Posteriormente, viajó a Ja-
pón junto con Deming, para iniciar la cruzada de calidad en dicho país. Más
recientemente, Joseph Juran y Philip Crosby han tenido un papel directo en
el desenvolvimiento de los conceptos de calidad total, convirtiéndola en una
especie de filosofía de administración.

434 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Una empresa que trabaje según una organización de calidad total, tiene como
punto de partida y como punto final al cliente, y en este sentido, las diversas
operaciones se hacen en función de él. Por ejemplo el departamento de pro-
ductos nuevos elabora diseños que correspondan a requerimientos específicos
de los clientes, en vez de llevar a cabo actividades creativas dispersas pero tal
vez no orientadas al mercado. Los componentes, piezas o materias primas
que se utilicen para ensamblar o para producir el producto terminado, deben
cumplir con las normativas de calidad que garanticen un excelente desem-
peño. Toda el área de recursos humanos, desde los ingenieros de diseño, los
compradores de materias primas, los empleados de planta, los vendedores y
el personal de laboratorio, están totalmente comprometidos con la calidad.
Finalmente, una vez que el producto ha sido adquirido por el cliente, este no
queda huérfano, sino que cuenta con el respaldo de la organización fabricante
por medio del departamento de servicio al cliente, el cual posee técnicos ca-
pacitados para brindar ayuda competente y responder las dudas o problemas
que se puedan presentar en el mercado. Ejemplos de compañías altamente
dedicadas a este concepto son Motorola, fabricante de sistemas electrónicos y
similares, la Toyota Motor Co., y la compañía manufacturera de computado-
ras portátiles Dell.

14.9. El sistema seis sigma

En la Figura 4.4., curva normal de Gauss, la abscisa está representada por σ,


(sigma), que es la desviación estándar. Vimos que los valores que correspon-
dían a diferentes valores de σ vienen dados por

-1 < σ < 1 0,6827

-2 < σ < 2 0,9545

-3 < σ < 3 0,9973

-4 < σ < 4 0,9999

En donde los valores a la derecha corresponden a las áreas bajo la curva nor-
mal. Es decir, dos desviaciones estándar equivalen a 0,9545 de la curva, etc.
Una área que corresponde a ±6 desviaciones estándar equivale a 0,999997
aproximadamente, o sea, solo tres defectos por cada millón de artículos.

Geor g e cot t er 435


No implica esto que una empresa que esté utilizando esta metodología esté
trabajando en dicho nivel de eficiencia, sino que seis sigma constituye una
metodología que orienta a dicho valor como límite. Ya habíamos mencionado
que la tasa de accidentes aéreos con fatalidades era del orden de 1 en 100 000
ciclos, un valor bastante cercano a 6 σ. No obstante, este grado de perfección
no necesariamente es el óptimo para empresas de baja tecnología o en donde
el nivel de riesgo es insignificante o remoto.
Diversas empresas consultoras han tomado el concepto y sobre él se han es-
tructurado una serie de elaboraciones que abarcan temas de control estadístico
y otros, y ofrecen cursos para enseñar dicha metodología. Se han establecido
niveles para el grado de capacitación demostrado por los estudiantes de la me-
todología, y para avanzar de un nivel a otro deben haberse desarrollado uno o
más proyectos exitosos en una empresa, que hayan conducido a una importan-
te reducción de costos y/o aumento en calidad. Los niveles reciben nombres
tomados de la nomenclatura de las artes marciales, y son los siguientes:
• Yellow belt (cinturón amarillo) principiante
• Green belt (cinturón verde) nivel intermedio
• Black belt (cinturón negro) nivel avanzado
• Master Black Belt (cinturón negro maestro) nivel reservado solo para
instructores.
Entre las metodologías utilizadas en el sistema 6 sigma se encuentra el con-
cepto DMAIC, que equivale a:

Figura 14.1. Proceso de Mejoras DMAIC.

En la figura superior observamos cinco pasos de la llamada metodología


DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve & Control), que es uno de
los pasos iniciales dentro del aprendizaje de la metodología seis sigma. Este
procedimiento contribuye a atacar los problemas en una forma sistemática y
evitar que recurran.
Otra de las técnicas usadas son los llamados límites de control, para decidir si
un proceso se encuentra o no dentro de especificaciones. Al respecto, se esta-
blece una banda arriba y abajo de los valores aceptables, y se lleva un registro de

436 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


los valores reales. Deviaciones respecto a la banda nos indican inmediatamente
la magnitud de las divergencias a ser corregidas. Para precisar el origen de las
divergencias existen varias metodologías muy útiles, una de las cuales se conoce
con el nombre de espina de pescado y se verá en el siguiente capítulo.
En algunas empresas en donde el sistema seis sigma se ha implantado como
una especie de cultura empresarial, se han podido obtener logros importantes
en reducción de costos y simplificación de procesos, principalmente en el área
de producción. Resultados menos tangibles corresponden a las áreas adminis-
trativas y de ventas, aunque la metodología también es aplicable a estas.
El sistema también se conoce con variantes, tal como el llamado Lean Six Sig-
ma, que es una adaptación de conceptos de la metodología denominada Lean
Manufacturing al sistema 6 Sigma. Por lean se entiende delgado, sin grasa,
mínimo, o sea, una empresa desprovista totalmente de elementos superfluos y
operando a un costo mínimo de administración.
Al final de este capítulo se incluye una bibliografía actualizada sobre el tema.

Referencias
1. ASTM, American Society for Testing of Materials, Manual on Quality Control of
Materials, (varias ediciones).

2. Barba, E., F. Boix y L. Cuatrecasas, Seis Sigma, ediciones Gestión 2000, Barce-
lona, (2001)

3. Cartin, T.J., Principles and Practices of TQM, ASQ Quality Press, Milwaukee, (1993).

4. Chowdhury, S., El Poder de Seis Sigma, Financial Times - Prentice Hall, Madrid,
(2001).

5. Cochran, W., Sampling Techniques, John Wiley & Sons, New York, (1953).

6. Feigebaum, A.V., J.M. Juran y P.C. Crosby, The Sate of Quality in the U.S. Today,
revista Quality Progress, p.32, (Oct. 1984).

7. George, M.L., Lean Six Sigma for Service, McGraw Hill, New York, (2003).

8. Juran, J.M., Quality Control Hanbook, McGraw Huill Book Co., N.Y. (1974).

9. Management Center de Mexico, A. C., Seminario de Orientación 4246-90, Es-


tadísticas Modernas para Control de Calidad, Paseo de la Reforma N.o 243, Mexico,
D.F., (1990).

10. Small Business Administration, Cómo Establecer un Control de Calidad, Guía Em-
presarial N.o 6, American Chamber of Commerce, Costa Rica.

Geor g e cot t er 437


Problemas

1. Defina lo que se entiende por calidad aplicado a un producto industrial.

2. De los cinco tipos indicados de control de calidad, señale cuál es el menos crítico
y del cual, en un programa de recursos limitados, podríamos prescindir sin serias
consecuencias.

3. Esboce un programa para controlar la calidad, con especificaciones y tolerancias,


para la enseñanza de las materias de Ingeniería química en La Universidad de Costa
Rica.

4. Comente acerca de la utilidad de un programa de control de calidad, el cual emplea


un sistema donde las revisoras de camisas en una fábrica colocan, luego de inspec-
cionarlas, un papelito con su nombre en la bolsa de la camisa.

5. Señale las ventajas y desventajas de montar un sistema de control de calidad basado


exclusivamente en las quejas de los clientes o distribuidores.

6. Comente si se da siempre que los términos cantidad y calidad sean mutuamente


excluyentes. Refuerce su razonamiento con ejemplos específicos.

7. Explique qué se entiende por el concepto de “calidad total”.

8. ¿Qué es lo que certifica en una empresa un programa ISO-9001?

9. ¿A qué hace alusión la metodología denominada seis sigma?

438 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Capítulo
Capítulo 15
1

Calidad
y Productividad

15.1. Introducción 15.4.4. Productividad


15.2. Criterios de Philip B. Crosby por medio
de la gente
15.2.1. Definición de calidad
15.4.5. Atención dirigida
15.2.2. La matriz de
e impulsada
la madurez
por valores guía
administrativa
de la calidad 15.4.6. Flexibilidad
y rigor simultáneos
15.2.3. Costo de la calidad
15.5. El Círculo
15.2.4. Los 14 pasos
de Calidad
15.3. Ouchi y la Teoría Z
15.5.1. Bibliografía sobre
15.3.1. Lecciones aprendidas círculos de calidad
de la teoría Z
15.5.2. Peligros que deben
15.3.2. Comparación entre evitarse
compañías Americanas
15.5.3. Técnica de aplicación
y japonesas
15.6. Herramientas
15.3.3. La organización tipo Z
Estadísticas
15.3.4. Una cultura Z
15.6.1. Diagrama causa-efecto
15.4. En Busca de la Excelencia
15.6.2. Ejemplo
15.4.1. Compañías exitosas de la Industria
15.4.2. Administrando de la pintura
la ambigüedad 15.6.3. Gráficas de control
y la paradoja
15.7. Sumario
15.4.3. Actitud empresarial
emprendedora Referencias
y autónoma Problemas
Capítulo 15
Calidad y Productividad

15.1. Introducción

Durante la década de los ochenta, la literatura de administración de empresas


vio aparecer varias publicaciones orientadas hacia el tema de mayor produc-
tividad, desde el ángulo del aspecto humano de la empresa. Puede decirse
que este fenómeno no continuó en las dos décadas siguientes, en donde el
énfasis ha estado en lograr la productividad mediante, no de la motivación
del ser humano, sino con el uso de metodologías como el benchmarking, lean
manufacturing, downsizing y otras, cuya meta es reducir al mínimo la cantidad
de empleados en las organizaciones a fin de disminuir costos y competir en
mercados progresivamente más difíciles. Esta diferente orientación ha condu-
cido a destruir culturas empresariales y lograr reducciones de costos que son
reales por corto tiempo, antes de que los efectos por ejemplo de desmantelar
laboratorios de investigación y desarrollo, así como prescindir de empleados
con vasta experiencia, pasen la factura.

En la última parte de este texto, tendremos oportunidad de estudiar con algún


detalle las teorías vigentes sobre el comportamiento humano en la empresa.
En el presente capítulo adelantaremos en cierta forma dicho tema, ya que ante
la posibilidad de lograr una mayor productividad tenemos necesariamente que
considerar el factor humano.

Nos ocuparemos de cuatro autores principales: Philip B. Crosby, William


Ouchi, Thomas Peters y Robert Waterman. El primer autor ha escrito textos
específicamente sobre el tópico de control de calidad en un contexto amplia-
do; Ouchi desarrolló la llamada Teoría Z, que en esencia es una adaptación al
estilo estadounidense de los círculos de calidad japoneses. Peters y Waterman
pasaron a la galeria de autores de gran éxito en el campo de la administración
de empresas, con su clásico En Busca de la Excelencia.

440 Se c c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


15.2. Criterios de Philip B. Crosby

Philip B. Crosby, quien fuera vicepresidente corporativo de la ITT (Interna-


tional Telephone and Telegraph) y posteriormente consultor independiente de
empresas, tuvo a su cargo la responsabilidad de las operaciones de calidad de
la citada empresa a escala mundial.

Su primer libro9, tiene que ver con el arte de asegurar la calidad y fue publi-
cado en 1979.

Crosby insiste en que hacer las cosas bien desde la primera vez no añade nada
al costo del producto o servicio, y que hacer las cosas mal, es lo que sí cuesta
dinero. Se estima que una corporación típica estadounidense gasta de un 15%
a un 20% de sus dólares de ventas en rehacer, desechar, inspeccionar, pro-
bar, dar servicio repetitivo, dar garantías y otros aspectos relacionados con la
calidad. En el caso de la ITT, este porcentaje se redujo 5 puntos después de
implementar un programa comprensivo de calidad.

Existen cuatro pilares o columnas, las cuales se complementan y que son la


base de una programa de calidad. Estas son:

a. La actitud y participación de la administración.


b. La administración por profesionales.
c. Originalidad de los programas.
d. Reconocimiento.

15.2.1. Definición de calidad

La calidad normalmente está asociada con el valor, y puede creerse que signi-
fica bondad o lujo, o bien, otros intangibles.

La definición que usa Crosby es la siguiente:

CALIDAD = Conformidad con requerimientos

Desde este criterio, si un automóvil Mercedes Benz cumple con todos los
requerimientos del fabricante Daimler-Chrysler, entonces es un automóvil
de calidad; si un Volkswagen cumple con las normas para un VW, también
es un auto de calidad. El lujo o la ausencia de este se establece por medio de
requerimientos específicos.

Geor g e cot t er 441


Algunos criterios erróneos respecto a la calidad incluyen el creer que esta no
puede medirse y que existe una economía de la calidad.
La medición realmente puede hacerse mediante los requisitos no cumplidos,
el costo de hacer las cosas equivocadamente. Estos costos incluyen categorías
de prevención, medición y fallas.
La “economía” de la calidad corresponde a un mal empleo de la definición el
concepto, ya que al cumplir con los requerimientos automáticamente se están
haciendo bien las cosas desde un inicio, que es la forma más barata. Por otro
lado, si se desea usar el método más económico que todavía satisfaga los re-
quisitos, debe hacerse un estudio profundo en la certificación del proceso y del
producto, lo cual es parte de un sistema ya desarrollado.
La administración de la calidad es una manera sistemática de garantizar
que las actividades ocurran de la manera que se las planeó. Es una discipli-
na administrativa que se encarga de prevenir la ocurrencia de problemas,
mediante el establecimiento de las actitudes y los controles que hagan la
prevención posible.

15.2.2. La matriz de la madurez administrativa de la calidad

La administración general es responsable de establecer las metas de una ope-


ración, determinar objetivos cuantificables y tomar las acciones necesarias
para lograr dichos objetivos.
La administración de la calidad reviste tanta importancia que la ejecución
del programa es una obligación y una responsabilidad de la gerencia general,
aunque existan profesionales que guíen el programa.
Usando la llamada “matriz de la madurez administrativa de la calidad”, se
puede determinar en qué punto se encuentra una compañía con respecto a la
calidad. La matriz involucra cinco etapas y seis categorías de medición. Las
etapas son:
I. Incertidumbre
II. Reconocimiento
III. Información
IV. Sabiduría
V. Certeza

442 Sec c ión I I I : C on t r ol de pr od uc c ión


Las categorías de medición incluyen:
• entendimiento y actitud de la administración
• manejo de los problemas
• estatus de la organización de calidad
• costo de la calidad como porcentaje de ventas
• acciones para mejorar la calidad
• resumen de la posición de la compañía respecto a calidad
La etapa de incertidumbre incluye confusión y falta de determinación. Se sabe
que hay problemas, pero la responsabilidad está relegada a un departamento
productivo. Se busca “quién” es el culpable en vez de “qué” está causando el
problema.
El reconocimiento ocurre cuando la gerencia se empieza a dar cuenta de que
la administración de la calidad puede ayudar, pero sin estar dispuesta a dedi-
car ni el tiempo ni el dinero para que ocurra el cambio.
En la etapa de “información” se toma la decisión de iniciar un programa de
mejoramiento de la calidad. El costo de la calidad (de hacer mal las cosas), se
evalúa por primera vez. El mejoramiento de la calidad se asigna a cargo de un
grupo específico de trabajo, liderado por una persona que no debe ser el ge-
rente de control de calidad. Dicho grupo estudia cuidadosamente el conteni-
do y el propósito de cada pas