2021 Nepotimso Lituania

Machine Translated by Google
sostenibilidad
Artículo
Nepotismo y amenazas relacionadas a la seguridad y la sostenibilidad del país: el caso de las

organizaciones lituanas
Svajone Bekesiene *, Audrone Petrauskaite y Rolanda Kazlauskaite Markeliene
Academia Militar General Jonas Zemaitis de Lituania, Silo 5a, 10322 Vilnius, Lituania;
audrone.petrauskaite@lka.lt(AP); rolanda.kazlauskaite@lka.lt (RKM)
* Correspondencia: svajone.bekesiene@lkal.lt; Tel.: +37068648000
Resumen: El objetivo del estudio es investigar el impacto del nepotismo como forma de corrupción en la
efectividad de las organizaciones, determinando la relación entre el gerente y los empleados, las relaciones
laborales, y tomándolo en cuenta como una amenaza potencial para la seguridad y la sostenibilidad. desarrollo
de la organización y de la sociedad. Los datos recopilados de organizaciones públicas y privadas se utilizaron
para probar las hipótesis de la investigación. Se aplicó el programa AMOS versión 26 y el modelado de
ecuaciones estructurales (SEM) para verificar los modelos con efectos de mediana. Los resultados de la prueba
permitieron identificar los aspectos negativos del nepotismo en la relación entre el comportamiento del directivo
y el desempeño organizacional. El nepotismo provoca conflictos internos y un ambiente de desconfianza en las
organizaciones tanto públicas como privadas, lo que conduce a un mal desempeño de las empresas y a la
calidad de los servicios prestados, y a la potencial pérdida de profesionales. Los resultados de la investigación
muestran que el problema del nepotismo sigue siendo relevante en la sociedad lituana. Los resultados de la
investigación permiten prever medidas tanto sistemáticas como ideológicas para prevenir la corrupción en
Lituania. A partir de esta investigación se pueden construir modelos para la prevención de esta forma de corrupción.
Cita: Bekesiene, S.; petrauskaita, Palabras clave: nepotismo; corrupción; organizaciones públicas; desarrollo sostenible; seguridad nacional ; SEM
A.; Kazlauskaite Markeliene, R.
Nepotismo y amenazas relacionadas a
la seguridad y la sostenibilidad del país:
el caso de las organizaciones lituanas.
Sostenibilidad 2021, 13, 1536. https://doi.org/ 1. Introducción

10.3390/
su13031536 Según lo dispuesto en la Estrategia de Seguridad Nacional de la República de Lituania, la
prevalencia de la corrupción en el sector público, la economía y las empresas del país puede socavar
Editora Académica: Gabriela Topa
los intereses legítimos de los individuos y del Estado, comprometer el Estado de derecho y reducir la
Recibido: 8 de diciembre de 2020 libertad de los ciudadanos. fe en los valores de la democracia y en las instituciones gubernamentales
Aceptado: 22 de enero de 2021
democráticas, y reducir el atractivo del Estado para los inversores extranjeros [1]. Las investigaciones
Publicado: 1 de febrero de 2021 contemporáneas muestran que la corrupción tiene formas muy diferentes, como el nepotismo, el
soborno, la malversación de fondos, el tráfico de influencias, el abuso de poder, y se manifiesta tanto
Nota del editor: MDPI se mantiene neutral con en las empresas privadas y en las organizaciones del sector público como en las organizaciones
respecto a reclamos jurisdiccionales en mapas
políticas y las administraciones públicas [2– 9].
publicados y afiliaciones institucionales. Durante mucho tiempo, el mundo occidental ha opinado que diversas formas de corrupción son
iaciones. características del tercer mundo y de los países en desarrollo o que la corrupción es producto de países
excesivamente regulados y sin libre mercado [10]. De hecho, las investigaciones muestran que en los
países desarrollados, la selección para los puestos vacantes se realiza sobre la base de la educación, los
méritos, las calificaciones y la experiencia laboral del candidato, mientras que en los países en desarrollo
Copyright: © 2021 por los autores.
es probable que se contrate a familiares y parientes más que a personas competentes , y por lo tanto su
Licenciatario MDPI, Basilea, Suiza. desempeño no es tan bueno como debería ser [2,4,11].
Este artículo es un artículo de acceso abierto. Los escándalos de corrupción de las últimas décadas del siglo XX y principios del XXI en los países
distribuido bajo los términos y de libre mercado contradicen esta opinión y confirman la suposición de que el nepotismo, como otras
condiciones de los Creative Commons formas de corrupción, florece en cualquier régimen político [12], y que la corrupción es la factor negativo
Licencia de atribución (CC BY) (https:// importante en cualquier país, ya sea que hablemos de crecimiento económico, legitimidad del gobierno o
creativecommons.org/licenses/by/ seguridad general de las personas [13].
4.0/).
Sostenibilidad 2021, 13, 1536. https://doi.org/10.3390/su13031536 https://www.mdpi.com/journal/sustainability

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 2 de 22
Formas de corrupción como el favoritismo, el nepotismo y el amiguismo son fenómenos

complejos y difusos, lo que los hace muy difíciles de definir científicamente y de evaluar desde una
perspectiva social. El nepotismo, tanto en la literatura científica como en la opinión pública, se
entiende como el abuso de la posición, poder o influencia de una persona con el fin de conferir un
privilegio a sus familiares [2]. El nepotismo es particularmente evidente en las actividades
organizacionales, cuando una persona es contratada o ascendida no sobre la base de competencias
profesionales o experiencia laboral, sino sobre la base del parentesco. Un concepto estrechamente
relacionado con el nepotismo es el amiguismo, que también significa el patrocinio en una carrera
profesional que se basa simplemente en relaciones cercanas (es decir, compañero de escuela o
amigo, actividades sociales o políticas comunes, etc. ) [3]. Según el punto de vista científico, el
nepotismo y el amiguismo son dos formas distintas de favoritismo. El favoritismo es probablemente
el concepto más amplio que describe el mecenazgo que no se basa en intereses profesionales o
comerciales, sino en relaciones personales o intereses personales [4]. Cabe señalar que no existe
una separación estricta de estos términos tanto en la literatura científica como en la sociedad, y a
menudo se utilizan juntos como sinónimos o como fenómenos relacionados con consonantes [2–4,8].
Esta interpretación de los tres términos es muy obvia en el caso de Lituania.
En Lituania todavía no existe una definición legal de nepotismo, amiguismo y favoritismo y, por lo
tanto, las formas de corrupción sólo pueden considerarse como un abuso del cargo oficial de una
persona. El nepotismo es una expresión tanto de favoritismo como de amiguismo, tanto en la
literatura científica como en la sociedad lituana [1427]. Por lo tanto, el concepto de tales formas de
corrupción debe ser analizado y definido en términos científicos, legales, políticos y sociales en el futuro.
Definiciones más precisas de nepotismo, amiguismo y favoritismo ayudarán a evaluar directamente
estas formas de corrupción tanto en Lituania como en otros países, ya que las diferencias culturales y
sociales conducen a evaluaciones diferentes de estos fenómenos.
Lo que en las democracias occidentales se atribuye al nepotismo o amiguismo puede verse en
las culturas islámicas como un deber moral de ayudar a los amigos y familiares. En los países en
desarrollo, como la India, los procesos de democratización de la vida pública y política han mejorado
los poderes civiles de aquellos estratos de la sociedad que no pueden participar en el gobierno del
país, y entonces el nepotismo se convierte en un medio para fortalecerlos. los poderes burocráticos y,
por tanto, políticos de estas personas [15]. En tales casos, como argumentó Akhil Gupta, la corrupción
se convierte en la narrativa del cumplimiento de las expectativas y necesidades de los ciudadanos comunes [13]
Las investigaciones en el sector público muestran que las manifestaciones de nepotismo son
visibles no sólo a nivel regional y nacional, sino también a nivel transfronterizo. Al crear las instituciones
de la UE, por ejemplo, se esperaba que se formara un nuevo estrato de funcionarios supranacionales,
pero la proliferación del nepotismo creó una nueva élite transfronteriza que, desde el punto de vista
sociológico, se está transformando de una “clase” como tal” a una “clase por sí misma ”. Europa corre
el riesgo de que esta nueva élite crezca hasta convertirse en una “nomenclatura” europea con
significativamente mayores ganancias privadas y oportunidades de malversación de dinero público [14].
Por lo tanto, sobre la base de la investigación y el análisis científico, se puede argumentar que
el nepotismo es un fenómeno negativo en cualquier cultura, tanto moral como políticamente,
especialmente cuando se manifiesta en el sector público o en la vida política del Estado, ya que socava
los principios de legitimidad del gobierno y de representación pública [18]. La corrupción entre los
funcionarios públicos no sólo causa graves daños económicos a la sociedad a través del uso ineficiente
de los recursos materiales y financieros del Estado, sino que también socava los procesos democráticos
y la sociedad civil al fomentar la desconfianza en las autoridades públicas y reducir la resiliencia de la
sociedad ante las crisis . amenazas internas y externas. Cabe señalar que algunos investigadores
sostienen que el nepotismo, el favoritismo y el amiguismo son fenómenos automáticamente neutrales
que causan un conflicto de intereses sólo bajo ciertas condiciones y luego dan lugar al riesgo de
corrupción [1128].
En sus estudios, los investigadores confirman que la manifestación del nepotismo y otras formas
de corrupción es significativa tanto en el sector público como en la empresa privada, pero no están de
acuerdo con respecto a las razones que conducen al surgimiento y prevalencia del nepotismo en las
organizaciones [2230 ]. Según la mayoría de los investigadores, el nepotismo fomenta otras formas
de corrupción y sus consecuencias son especialmente perjudiciales no sólo para las organizaciones.
zación, sino también para la sociedad en general, la democracia, el sistema legal y la seguridad del
público y del Estado. Por lo tanto, el nepotismo, el amiguismo y otras formas de corrupción se
convierten en un área crítica que debe ser investigada con el objetivo de buscar formas de cambiar
las narrativas predominantes [31]. Las reformas institucionales y el requisito de una mayor
transparencia y rendición de cuentas no son suficientes para lograrlo. Esto requiere un cambio de
actitudes y un sistema de valores en la sociedad, introduciendo sanciones no sólo para empresas y
organizaciones individuales, sino también para las administraciones públicas y las instituciones internacionales
El nepotismo es un problema frecuente en casi todas las organizaciones y afecta la moral, la
cultura y las actividades conjuntas de la organización [32–43], pero los investigadores consideran
que sus manifestaciones en los sectores público y privado difieren. Según algunos investigadores,
las manifestaciones de nepotismo son más visibles en el sector público porque las empresas del
sector público requieren personal más competente y profesional para que la organización sea
bastante rentable y pueda competir eficazmente tanto en el mercado interno como en el mercado
interno, de modo que con los beneficios obtenidos Como ventaja competitiva, la empresa puede
implementar ideas de desarrollo empresarial, metas y objetivos estratégicos [3,2025]. Por otro lado,
la manifestación de nepotismo se valora mucho más favorablemente, especialmente cuando se trata
de empresas familiares, ya que la evaluación de riesgos y las oportunidades de la organización
dependen de las competencias sociales y de gestión de los directivos [21,39–43]. Además, en las
empresas y relaciones laborales familiares se espera que los descendientes aseguren la continuidad
de la organización después de la jubilación o muerte de un miembro de la familia [22,34]. En este
tipo de empresas privadas con signos de nepotismo, los miembros de la familia se sienten motivados
a hacer uso de los valores y ventajas que proporciona el nombre de la familia, es decir, los
descendientes tienden a tener más conocimientos, aprenden diferentes aspectos de la gestión, están
familiarizados con la la alta dirección de la organización y hacerse cargo de su experiencia laboral [2831].
El sector público es el mayor empleador de cualquier país, lo que es, por tanto, una de las
razones por las que la manifestación de nepotismo en este sector se trata con una connotación
emocional extremadamente negativa. Otra razón es que las empresas del sector público utilizan
recursos públicos, por lo que priorizar a personas relacionadas con la gestión en los casos de
contratación o nombrarlos para determinados puestos aumenta diversos riesgos asociados al
funcionamiento de la empresa u organización, es decir, aumenta la probabilidad de no uso
racional de los recursos públicos y reducción de la eficiencia del sector público, provocando una
amenaza a la confianza pública [20–24,28–36]. Por otro lado, al dar una ventaja injusta a
personas que no tienen las calificaciones ni la responsabilidad profesional requeridas, los
directivos de una organización no sólo violan la ley sino también las normas de ética profesional
en el sector público, aumentando la tensión psicológica y la desconfianza. en la gestión y
provocando situaciones de conflicto dentro de la organización [25,38,39]. Por lo tanto, es de
interés público que los profesionales que trabajan en el sector público actúen profesionalmente
y proporcionen servicios públicos de alta calidad que sean igualmente accesibles, de modo que
todas las decisiones se tomen de manera imparcial, objetiva y de buena fe como lo exige el interés público
Al comparar la manifestación del nepotismo en los sectores público y privado, cabe señalar que
en algunos países la manifestación del nepotismo puede, en principio, no diferir en estos dos sectores
(por ejemplo, en Polonia), mientras que en otros países (por ejemplo, en Lituania) hay una presencia
mucho más fuerte de nepotismo en las organizaciones del sector público [2]. Por lo tanto, con el fin
de promover la sociedad civil y fortalecer su potencial mediante la participación en los procesos de
toma de decisiones y crear conciencia sobre el entorno anticorrupción, el Servicio Especial de
Investigación de la República de Lituania está llevando a cabo una investigación en curso para
monitorear el riesgo de nepotismo . a nivel de autogobierno regional del país, es decir, en las
administraciones municipales y en las empresas gestionadas por los municipios.
Según la investigación, el riesgo potencial de nepotismo en los municipios lituanos disminuyó del
17,62 % al 16,92 % entre febrero y noviembre de 2019. Los resultados de la investigación mostraron
que 12.596 personas trabajaban en las administraciones municipales, de las cuales 2.140 tenían
relaciones familiares. En junio de 2019 se llevó a cabo la primera evaluación del riesgo de nepotismo
en empresas controladas por municipios de Lituania. Se estableció que los municipios de Lituania
gestionaban 246 empresas con 21.991 empleados, de las cuales
4159 tenían relaciones familiares, lo que indica que el indicador general de riesgo de nepotismo
en estas empresas era del 19%. Por tanto, el nepotismo en el sector público de Lituania sigue
siendo una de las formas de corrupción más extendidas en Lituania [25,34,41]. Provoca daños al
microclima de una institución, a la eficiencia de sus actividades y a la reputación del sector público.
Estos fenómenos negativos se generalizan, traspasan las fronteras de la organización y afectan
directamente el desarrollo seguro y sostenible de los estados.
El nepotismo, el amiguismo y el favoritismo, al igual que otras formas de corrupción,
erosionan la confianza de la sociedad civil en las instituciones públicas, debilitan los cimientos de
la seguridad y la defensa del Estado y reducen la resiliencia de la sociedad ante las amenazas
modernas. El objetivo de esta investigación es examinar el impacto de las formas de corrupción
(nepotismo, amiguismo, favoritismo) en la eficiencia de las organizaciones mediante la identificación
de vínculos meditativos entre el gerente y los empleados, las relaciones con los empleados y el
clima psicológico y el desempeño de la organización, con una visión del impacto potencial en la
sostenibilidad de la organización y la amenaza potencial al desarrollo del estado y la seguridad nacional.
El documento consta de cuatro secciones. La primera sección es una introducción a este
problema de investigación científica. La segunda sección del artículo está dedicada a la presentación
del proceso, impacto y consecuencias de la manifestación de nepotismo, amiguismo, favoritismo y
otras formas de corrupción en las organizaciones lituanas. En la tercera sección se presenta la
metodología de la investigación y la muestra. En el cuarto se presenta la descripción de los
resultados de la investigación y los resultados se discuten con referencia a las hipótesis de la
investigación . Las limitaciones de la investigación y los aspectos discutibles de la investigación
están representados en la quinta sección. Las principales conclusiones y futuras direcciones de
investigación se proporcionan en la sexta sección.
2. Revisión de la literatura e hipótesis.

Los investigadores del funcionamiento de las organizaciones enfatizan la importancia crucial
de la justicia percibida, en particular, la justicia procesal percibida, en vista del compromiso
continuo de los empleados con su organización. Muchos investigadores han afirmado [22,26–28]
que el principal factor negativo del nepotismo es que se opone al reclutamiento y promoción de
personal calificado. Otros estudiosos se han centrado en la influencia del nepotismo en la
eficiencia de las actividades organizativas [2730]. Por lo tanto, para abordar los problemas
relacionados con tales consecuencias, muchos países han adoptado la llamada política
antinepotismo que prohíbe el empleo de miembros de la familia en ciertos puestos de funcionarios
públicos [11,22,31] porque el sector público está relacionado con la implementación de los
objetivos de la política de seguridad nacional .
Se llevó a cabo un estudio cuantitativo [41,42] para explorar el proceso de selección y
contratación en las organizaciones lituanas y cómo los empleados de las organizaciones
responden a las manifestaciones de nepotismo y otras formas de corrupción. El estudio tuvo
como objetivo explorar el clima psicológico en las organizaciones de los sectores público y privado
centrándose en el nepotismo y otras formas de proteccionismo en las organizaciones. El estudio
examinó varios aspectos de cómo se manifestó este proceso. En primer lugar, era importante
identificar si el nepotismo, el favoritismo y el proteccionismo manifestados en el comportamiento
de los gerentes (miedo relacionado con los familiares de los gerentes) tenían un impacto negativo
estadísticamente significativo (Sección 2.1). Además, el estudio examinó la atmósfera interna
negativa y la tensión generada por el nepotismo dentro de la organización, que posteriormente
promovió la desconfianza, la sospecha y el espionaje entre el personal. Por tanto, el estudio
incluyó el aspecto negativo del nepotismo, como el trato a los empleados, tanto en términos de
desconfianza como de sospecha (secciones 2.2 y 2.3). El estudio también analizó los aspectos
positivos del nepotismo, que son de particular relevancia tanto en términos de relaciones entre el
gerente y sus subordinados como en términos de desempeño o reducción de tensiones en una organizació
Dado que estas dimensiones (Figura 1a) afectan directamente el compromiso de los
empleados y determinan el éxito de las actividades de la organización, la mayoría de los estudios
de investigación analizan la conexión directa; sin embargo, el presente estudio se complementó
con el análisis basado en la mediación (Figura 1b) entre la dimensión de control sistema y funcionamiento d
, ,
Machine Translated by Google ciones 2.2 y 2.3). El estudio también analizó los aspectos positivos del nepotismo, que son de especial relevancia 204
tanto en términos de relaciones entre el gerente y sus subordinados como en términos de desempeño o reducción 205
de tensiones en una organización. 206
Dado que estas dimensiones (Figura 1a) afectan directamente el compromiso y el deseo de los empleados, 207
Para determinar el éxito de las actividades de la organización, la mayoría de los estudios de investigación analizan 208
la conexión directa; sin embargo, el presente estudio se complementó con el análisis basado en 209
sobre la mediación (Figura 1b) entre la dimensión de control del sistema y el funcionamiento de 210
la organización
la organización(Sección
(Sección2.4).
2.4).Las
Lasrelaciones
relaciones analizadas
analizadas enen este
este estudio
estudio se presentan
se presentan en en la 211
Figura
Figura 1.1. 212
(a) (b)
Figura
cada 1. Los1.modelos
Figura teóricos:
Los modelos (a) Modelo
teóricos: conceptual
(a) Modelo de losdeaspectos
conceptual del nepotismo
los aspectos expresados
del nepotismo comocomo
expresados un término de interacción
un término con con
de interacción 213
vaticinador; (b) Modelo conceptual de los aspectos del nepotismo como mecanismo mediador entre el nepotismo negativo
organizacional; (b) Modelo conceptual de los aspectos del nepotismo como mecanismo mediador entre el nepotismo negativo y el y el predictor 214
funcionamiento de la 215
zación. funcionamiento de la organización.
2.1. Manifestación del nepotismo en una organización: decisiones de gestión y su efecto en 2.1. Manifestación 216
del nepotismo en una organización: decisiones de gestión y su efecto
Empleados 217
sobre empleados
El nepotismo puede ser un gran problema en cualquier organización. Oficialmente no existe, pero 218
Elmundo
Todo el nepotismo puede
sabe que ser un gran
los gerentes problema
todavía tienen laen cualquier organización.
responsabilidad Oficialmente
de seleccionar no existe,
empleados para pero
los puestos. 219
Todo el mundo sabe que los gerentes todavía tienen la responsabilidad de seleccionar empleados para los puestos.
recurriendo a una amplia gama de candidatos. No hay nada de malo en que alguien elija entre una amplia gama 220
de candidatos. No hay nada malo en que alguien elija
alguien que conocen, con quien se sienten cómodos, pero en el caso del nepotismo, alguien que conocen, con 221
quien se sienten cómodos, pero en el caso del nepotismo, mucho
Muchos empleados talentosos simplemente no tienen la oportunidad de ocupar los puestos adecuados. Estos 222
empleados talentosos simplemente no tienen la oportunidad de ocupar los puestos adecuados. Esto es
está relacionado con un problema oculto: la endogamia intelectual. Para evitar el nepotismo, los empleados 223
relacionado con un problema oculto: la endogamia intelectual. Para evitar el nepotismo, los empleados de
Las personas de cualquier organización deben tener la oportunidad de competir en igualdad de condiciones por un puesto 224
de trabajo. Cualquier organización debe tener la oportunidad de competir en igualdad de condiciones por un puesto de trabajo.
posición. 225
El nepotismo en organizaciones públicas y privadas puede verse como un factor negativo que afecta
El nepotismo en las organizaciones públicas y privadas puede verse como un factor negativo que afecta 226
las actividades de los empleados y la organización, y el equilibrio entre riesgos y oportunidades, las actividades
de los empleados y la organización, y el equilibrio entre riesgos y 227
túnidades. El nepotismo combina dos espectros lineales, es decir, niveles individuales y organizacionales.
oportunidades. El nepotismo combina dos espectros lineales, es decir, individual y organizacional, entre los 228
cuales existe una estrecha interacción y conexión. Las relaciones personales son fuertemente
niveles entre los cuales existe una estrecha interacción y conexión. Las relaciones personales están influenciadas 229
por la organización de actividades, mientras que la funcionalidad de la organización
fuertemente influenciado por la organización de actividades, mientras que la funcionalidad del 230
órgano estructura está fuertemente influenciada por las relaciones personales [21]. Por lo tanto, al analizar
La estructura organizacional está fuertemente influenciada por las relaciones personales [21]. Por lo tanto, cuando 231
la manifestación del nepotismo en una organización, los investigadores identifican los siguientes cuatro
Al analizar la manifestación del nepotismo en una organización, los investigadores identifican las siguientes 232
zonas: relaciones laborales o proceso de reclutamiento de un miembro de la familia, negativas
Partiendo de cuatro zonas principales: relaciones laborales o proceso de reclutamiento de una familia y efectos 233
positivos del nepotismo, consecuencias de los efectos y evaluación de los riesgos.
miembro, efectos negativos y positivos del nepotismo, consecuencias de los efectos, y oportunidades involucradas. 234
Evaluación de los riesgos y oportunidades involucrados. 235
Boselie y Wiele [42] llevaron a cabo estudios y establecieron una conexión entre la
Boselie y Wiele [43] llevaron a cabo estudios y establecieron una conexión entre el factor organización y la 236
satisfacción laboral de los empleados. Satisfacción laboral en cierta medida factor de desorganización y
satisfacción laboral de los empleados. La satisfacción laboral depende hasta cierto punto de la gestión, la 237
remuneración, la cooperación dentro de una unidad y la intención de irse.
Depende de la gestión, la remuneración, la cooperación dentro de una unidad y la intención para la organización. 238
Con base en los estudios, podemos suponer que la atmósfera en la organización abandona la organización.
Según los
gerente estudios,
puede podemos
promover a los suponer que el ambiente en la zación depende del comportamiento del directivo. El
empleados. 239
independientemente de si están suficientemente cualificados para el puesto o tienen suficientes

conocimiento sobre sus deberes. Confianza, ambiente positivo en el trabajo y la relación.
entre el gerente y sus subordinados depende en gran medida de cómo el gerente
se comporta y qué modelo a seguir es para sus subordinados [4345]. Así, los directivos
puede aumentar o disminuir la tensión dentro de una organización con su comportamiento. Tomando
Teniendo en cuenta los conocimientos de la investigación anteriores, se formula una hipótesis. Al explorar el
relación entre la dirección y el personal de una organización, es importante
examinar qué decisiones de la dirección en relación con la contratación o el control de
El personal puede afectar la disposición de los empleados a permanecer en la organización. Sobre el
Según los estudios sobre el efecto del nepotismo en una organización, son importantes tres factores:
Importante: evaluación justa del empleado, retroalimentación al empleado sobre el desempeño y

controles justos [44]. La siguiente Hipótesis 1 (H1) se formula sobre la base de los conocimientos de
la investigación:
Hipótesis 1 (H1). El director de la organización apoya el nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras formas
de proteccionismo, lo que afecta negativamente las actividades de la organización.
2.2. Manifestación del nepotismo en una organización: clima psicológico y relaciones con
los empleados La gama de
problemas asociados con el nepotismo es muy amplia. Las principales consecuencias negativas son los
efectos negativos sobre la calidad del trabajo, la dificultad para gestionar los diferentes procesos, el daño al
estado emocional de los miembros de la organización, la animadversión e insatisfacción entre los miembros y el
deterioro de la imagen y reputación de la empresa. la organización ante los ojos del público y de los clientes
[28]. Debido a los conflictos internos y la desconfianza en una organización, el desempeño y la calidad del
trabajo se ven afectados y, lo más importante, se pierden profesionales experimentados y capacitados. Los
objetivos claros de la organización afectan la satisfacción laboral y la retención de los empleados, así como la
comunicación abierta, la formación, la selección adecuada del personal y el desarrollo profesional, el
empoderamiento, el trabajo y la gestión eficaces en equipo, la remuneración y el reconocimiento [30]. Las
siguientes hipótesis H2, H2a y H2b se formulan sobre la base de los conocimientos de la investigación:
Hipótesis 2 (H2). El nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras formas de proteccionismo crean un clima
psicológico negativo en la organización.
Hipótesis 2a (H2a). Un clima psicológico negativo en la organización aumenta la desconfianza entre los
empleados y provoca tensión en la comunicación.
Hipótesis 2b (H2b). Un clima psicológico negativo en la organización genera sospechas y espionajes mutuos.
2.3. Aspectos positivos del nepotismo, el amiguismo y otras formas de proteccionismo

El nepotismo en sí mismo no se considera un mal fenómeno si las personas empleadas están calificadas,
responsables y altamente comprometidas con el trabajo que se les asigna y con los objetivos, planes y tareas
de la organización. Esto es evidente en la investigación sobre la intensidad del nepotismo en las organizaciones
de Lituania desarrollada por Vveinhardt et al. [19]. Pueden producirse efectos positivos cuando un empleado
que desea demostrar que no es simplemente un “pariente”, intenta realizar el trabajo con calidad, demostrar
competencia, perseguir objetivos comunes y convertirse en miembro del “equipo”. La siguiente hipótesis H3 se
formula sobre la base de los conocimientos de la investigación:
Hipótesis 3 (H3). Los aspectos positivos del nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras formas de
proteccionismo tienen un efecto positivo en las actividades de la organización.
2.4. El papel mediador de los aspectos negativos del nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras
formas de proteccionismo en una
organización Como se analizó en secciones anteriores, los investigadores han demostrado que
el nepotismo causa daño a las organizaciones. Los investigadores estudiaron el efecto directo del
nepotismo sobre la motivación interna de los empleados para desempeñar sus funciones en una
organización y su disposición a utilizar sus habilidades y conocimientos en su trabajo como uno de los
principales problemas de la administración de la organización . Sin embargo, el nepotismo en muchos
casos tiene un efecto indirecto sobre la confianza del empleado en la organización y la confianza en
una evaluación justa y la lealtad hacia la organización, lo que a su vez es un indicador importante del
éxito de cada organización. Por lo tanto, es importante examinar el efecto mediador del nepotismo
relacionado con las horas de trabajo, las características de la dirección, el ambiente interno en el
trabajo y la falta de competencia del directivo o de los empleados. Esto nos ayudará a comprender
qué puede causar la opinión negativa del empleado sobre la organización y tener un efecto negativo en la calida
de trabajo y lealtad a la organización. Esto también ayudará a identificar si el nepotismo

es un problema importante de la gestión y comunicación de la organización, que afecta
las relaciones y el desempeño de los empleados y causa alienación. Esto nos lleva a
probar las siguientes hipótesis:
Hipótesis 4 (H4). Los aspectos negativos del nepotismo, el amiguismo y el favoritismo son variables mediadoras en
la relación entre el comportamiento del gerente y el desempeño organizacional.
Hipótesis 4a (H4a). Los aspectos negativos del nepotismo, el amiguismo y el favoritismo son variables mediadoras
en la relación entre la comunicación que provoca estrés en los compañeros de trabajo y el funcionamiento
organizacional.
Hipótesis 4b (H4b). Los aspectos negativos del nepotismo, el amiguismo y el favoritismo son variables mediadoras
en la relación entre la comunicación que provoca la desconfianza de los compañeros de trabajo y el funcionamiento
organizacional.
Los hallazgos de los estudios mencionados en la introducción del artículo mostraron que la
manifestación negativa del nepotismo es visible al ofrecer ventajas injustas y violar las reglas de
ética profesional en las organizaciones del sector público. El problema comienza con la falta de
transparencia en el sistema de selección y contratación. Esto tiene consecuencias negativas no
sólo para la organización, sino también para la sociedad, ya que se socava la reputación y
credibilidad de un organismo público. Por lo tanto, se puede suponer que se causa un daño
significativo a las organizaciones del sector público si se tolera el efecto negativo del nepotismo:
Hipótesis 5 (H5). El nepotismo, el amiguismo y el favoritismo tienen un efecto negativo en el funcionamiento de las
organizaciones del sector público.
Si bien el nepotismo en las organizaciones del sector público viola la ley, ese comportamiento
en las organizaciones del sector privado puede atribuirse mejor a la zona gris de las desviaciones.
Luego requiere que se tomen acciones y las organizaciones establezcan estándares de conducta
para gerentes y empleados, junto con mecanismos de control [2]. La evaluación de riesgos y las
oportunidades están dentro de las competencias sociales y de gestión de los directivos [29]. Esto
demuestra que el nepotismo se ve mucho más favorablemente en una familia u otra empresa
( aunque no todos los empleados tienen una opinión positiva). Ha habido poca investigación sobre
el nepotismo en el sector privado, particularmente en el área de análisis de los aspectos mediadores del nepo
Esto lleva a la siguiente hipótesis:
Hipótesis 6 (H6). El nepotismo, el amiguismo y el favoritismo tienen un efecto positivo en el funcionamiento de las
organizaciones del sector privado.
3. Métodos de investigación utilizados
Se seleccionó un estudio cuantitativo para examinar completamente las relaciones entre el

nepotismo en las organizaciones del sector público y privado de Lituania. La implementación del
estudio cuantitativo estuvo directamente vinculada tanto a la búsqueda de respuestas a
problemas como a la divulgación de la situación actual, con el objetivo de recopilar información
única y útil para identificar, comparar y descubrir detalles relevantes en relación con el tema
investigado sobre el nepotismo. . La calidad de los datos recopilados de la encuesta escrita
dependió totalmente de la voluntad del encuestado de expresar su opinión con aquiescencia y
de completar todas las respuestas a las preguntas de la encuesta presentadas. Sobre la base
de este estudio cuantitativo, se evaluó la situación actual de la manifestación del nepotismo en
las organizaciones del sector público y privado de Lituania y su impacto.
Los datos recopilados se utilizaron para probar hipótesis de estudio y modelos con efectos
mediadores. Para esta investigación se utilizó el software SPSS 26 y el modelado de ecuaciones
estructurales (SEM) utilizando el programa de análisis de estructuras de momento IBM SPSS (AMOS versión 26). L
A continuación se proporcionan las características de las muestras de datos seleccionadas (Sección 3.1), el instrumento
de medición utilizado (Sección 3.2) y los pasos de análisis del modelo construido (Sección 3.3) .
3.1. Tamaño y características de la

muestra Dado que la encuesta se realizó durante el confinamiento, en abriljunio de 2020, se
organizó de forma escrita utilizando la tecnología de la información. La encuesta fue realizada y
publicada en el sitio web www.apklausa.lt. La elección se basó en dos aspectos.
En primer lugar, una encuesta en línea brindó al investigador la oportunidad de obtener información
durante el bloqueo de una gama más amplia de encuestados, porque el enlace en línea a la encuesta
se podía compartir a través de varios canales de comunicación (Messenger, Skype, Viber, Gmail,
Facebook). . En segundo lugar, una encuesta en línea no requirió enormes costos financieros ni de tiempo.
Los preparativos para la encuesta se hicieron con anticipación considerando detenidamente todo el proceso de invitar a
los encuestados a participar.
Se seleccionó la muestra general de participantes del área investigada, es decir, empleados
del sector público y privado. Se utilizó el método de muestreo probabilístico. El Portal Oficial de
Estadísticas [24] publicó los últimos datos que señalan que el número promedio de empleados de
la economía del país fue de 1.267 millones en 2018, de los cuales 895.500 trabajaban en el sector
privado y 371.500 en el sector público. Según el cálculo del tamaño de la muestra, que está
disponible en línea, con la muestra de 1.267.000, se deben encuestar a 384 encuestados para
obtener un nivel de confiabilidad del 95% y un error de muestreo del 5%. Se enviaron un total de
390 cuestionarios de los cuales se completaron 360. Tras un examen detallado, se seleccionaron
los cuestionarios completados correctamente de 352 encuestados.
El tamaño de la organización estuvo representado en la muestra por el número de empleados , variando desde
muy pequeña (menos de 10 empleados (9,7%)) hasta grande (más de 250 empleados (33,2%). La edad de la mayoría
de los empleados participantes era inferior a 30 años (38,4%) y más de la mitad de ellos pertenecían a organizaciones
del sector público (53,4%). La mayoría de los encuestados fueron hombres (59,1%) y el 40,9% mujeres. La educación
de los empleados variaba desde la universitaria hasta la educación básica. Más del 28% de los participantes tenía
educación superior universitaria, el 11,4% educación superior universitaria, el 36,6% educación secundaria y el resto de
los participantes tenía otras titulaciones (16,5%) o educación secundaria inferior (7,4%) . La mayoría de los empleados
que participaron en la encuesta habían trabajado para la organización durante menos de 5 años (45,7%) y solo una
quinta parte (22,5% acumulativo) de los participantes tenía más experiencia laboral (grupos de edad de 16 a 20 y 21+). ).
Al momento de la encuesta los empleados trabajaban en diferentes tipos de organizaciones en diferentes posiciones:
como gerentes (15,9%), especialistas (41,8%), empleados administrativos (7,7%) y trabajadores (25,0%), y el resto de
los empleados eran clasificado como otros (9,7%). Las pruebas estadísticas mostraron que las variables demográficas
tuvieron influencia significativa sobre las variables del modelo, por lo que se utilizaron más en este estudio. Las
características detalladas de la muestra se describen en relación con las características demográficas en la Tabla A1
(ver Apéndice A).
3.2. Instrumento de medición utilizado
Para esta investigación se elaboró un cuestionario basado en la identificación de las

manifestaciones de nepotismo en los sectores público y privado disponibles en la investigación. En la
parte introductoria del cuestionario se explicó la esencia de la investigación y su importancia, incluida
la definición de nepotismo. Se informó a los encuestados que se garantizaría el anonimato de las
respuestas, se expresó su gratitud por su apoyo al responder las preguntas y se proporcionó un
ejemplo de cómo se debían calificar las respuestas .
El cuestionario continuó con los temas que brindaron la oportunidad de analizar cuestiones
de nepotismo explicándolas de manera clara y consistente, de modo que los encuestados
estuvieran dispuestos a participar y no tuvieran dificultades para responder las preguntas.
El cuestionario incluía estos bloques de preguntas: la comunicación con los compañeros de trabajo provoca
estrés o desconfianza, el comportamiento de los directivos (temores relacionados con los familiares de los
directivos) y aspectos positivos y negativos del nepotismo (ver Tabla 1). Para brindar su opinión a los encuestados.
Se les dieron opciones según la escala Linkert de cinco puntos. Al evaluar cada afirmación,
Los encuestados mostraron el grado de aprobación: 1—muy de acuerdo, 2—de acuerdo, 3—ninguno
De acuerdo, no en desacuerdo, 4: en desacuerdo, 5: totalmente en desacuerdo. Al final del cuestionario,
Se proporcionaron siete preguntas demográficas relacionadas con género, edad, educación, posición,
experiencia laboral y tipo de organización. Además, para evaluar la coherencia interna
de un cuestionario que estaba compuesto por múltiples escalas tipo Likert e ítems la confiabilidad
se realizó el análisis. El alfa de Cronbach (CA) mostró que los cuestionarios alcanzaron la
confiabilidad recomendada aceptable, CA > 0,70 [46–50] (ver Tabla 1).
Tabla 1. Descripción detallada de las variables del estudio.
Código Estructura variable METRO

1 Dakota del Sur
1 ESO 1 Florida
1
COMPORTAMIENTO DEL ADMINISTRADOR MANB 15.39 4.871 0,828
MB1 En mi opinión, los directivos de nivel más bajo tienen miedo de ese personal. 3.06 1.319 0.812
miembros que tienen conexiones con los gerentes de alto nivel.
MB2 En mi opinión, los directivos no están especialmente interesados en cómo funcionan sus 3.20 1.188 0,638
familiares o amigos realizan su trabajo.
MB3 No es probable que el gerente de la empresa despida o degrade a su 2,87 1.298 0,871
pariente (amigo) incluso si no cumple con los requisitos de calificación.
En las organizaciones donde hay muchos familiares o amigos.
MB4 empleado, cualquier desacuerdo dentro de la familia se vuelve 3.09 1.267 0,776
problemas de funcionamiento/negocio.
Éxito profesional en una organización donde hay muchos familiares o
MB5 amigos del gerente/propietario empleado no está vinculado a la 3.16 1.259 0,737
desempeño del empleado.
ASPECTOS DEL NEPOTISMO POSITIVO DE PONA 22.34 7.097 0,897
PNA1 Los familiares/amigos de los directivos sienten una mayor responsabilidad por sus 2.83 1.184 0.680
actuación.
Los familiares/amigos de los directivos intentan hacer su trabajo mejor que los demás.
PNA2 2,79 1.140 0,774
para que no avergüencen a la familia.
PNA3 Los familiares/amigos de los directivos sienten un mayor compromiso con el 2,82 1.167 0.719
organización que otros empleados.
El trabajo de los familiares en una empresa donde se entrega la dirección.
PNA4 pasar de generación en generación es muy útil para lograr 2,86 1.159 0.517
continuación de las operaciones.
PNA5 Los empleados que son familiares mejoran la comunicación en un 2.77 1.124 0,751
lugar de trabajo/empresa.
PNA6 Aumentar mejor el número de familiares/amigos en una organización 2,89 1.163 0,771
afecta los procesos de gestión.
La presencia de familiares/amigos en una organización proporciona condiciones favorables.
PNA7 Condiciones de trabajo que alientan a los empleados a trabajar exitosamente. 2.69 1.164 0.807
y buscar buenos resultados de desempeño.
La promoción de familiares en una organización/empresa es útil porque
PNA8 2,68 1.199 0,764
une a todos para trabajar basándose en objetivos y valores comunes.
ASPECTOS DEL NEPOTISMO NEGATIVO NENA 18.27 6.196 0,887
PADRE1 La contratación de empleados siempre depende del personal. 3.03 1.341 0.572
conexiones con el gerente.
En las organizaciones donde se encuentran familiares/amigos del gerente
NNA2 priorizado, es difícil atraer y retener especialistas que no sean 3.06 1.268 0,787
parientes.
NNA3 Los gerentes de nivel inferior temen a los subordinados que tienen 3.02 1.231 0,854
conexiones con los altos directivos.
PADRE4 El empleado nunca conseguirá el trabajo que el familiar del gerente 3.03 1.297 0,759
sostiene o espera sostener.
PADRE5 El empleado ascendido por sus relaciones causa daño al 3.07 1.317 0.845
organización.
Tabla 1. Cont.
1 1
Código Estructura variable METRO Dakota del Sur ESO 1 Florida
1
FSTR La comunicación con los compañeros de trabajo provoca estrés: SE SIENTE ESTRESADO 8.57 3.652 0.803
Pienso en cada palabra cuando me comunico con los colegas que están
FS1 2.92 1.370 0,952
familiares/amigos de la administración.
FS2 Siempre me comunico con mucha cautela con los familiares/amigos de 2.94 1.458 0,856
gerentes que trabajan en mi organización.
Mis resultados laborales se ven afectados negativamente por el hecho de que los empleados
FS3 Se valora a quienes tienen relación familiar con el administrador/propietario. 2.70 1.481 0.515
más.
2 La comunicación con los compañeros de trabajo genera desconfianza: SENTIMIENTOS

NEBLINA 15.43 5.355 0.845
DESCONFIADO
MT1 Hay desconfianza mutua en el trabajo entre el jefe y yo. 3.14 1.338 0.870
pariente/amigo.
MT2 Valoro negativamente al colega que es familiar/amigo del directivo. 3.10 1.420 0.841
MT3 El familiar/amigo del gerente nunca se ganará mi confianza como 2,97 1.311 0.883
empleado.
MT4 En mi opinión, el familiar/amigo del gerente que trabaja en una 3.23 1.271 0.800
organización provoca conflictos internos en el trabajo.
Me gustaría tener un familiar/amigo en un puesto de alto rango en mi
MT5 2,98 1.467 0.542
lugar de trabajo.
FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA ORGF 4.31 2.258 0.819
ORG1 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando para esta organización? 2,26 1.420 0.967
ORG2 La edad del empleado. 2,05 0.997 0,762
1,2 Notas: M—media; DS: desviación estándar; CA: Alfa de Cronbach; FL: cargas factoriales; N = 352 para todos los 2
La niebla variable fue
artículos. reducido a cuatro elementos (MT1, MT2, MT3 y MT4) por los motivos explicados en el texto (Sección 4.1). Valores MIST corregidos: M = 12,44;
SD = 4.59; CA = 0.881.
Además, se realizó un análisis factorial confirmatorio (AFC) y cargas factoriales estimadas de

Se realizaron los seis constructos. Esto ayudó a probar la medición de convergencia.
validez y verificó el modelo estructural (ver Tabla 1). Los valores de carga factorial seguidos
la regla [32] que explicaba que la medición del coeficiente de trayectoria tenía que ser superior a 0,5.
3.2.1. Medición del comportamiento del gerente

Los instrumentos ampliamente utilizados para medir el comportamiento de los directivos no incluyen el
aspecto del nepotismo. Para medir el comportamiento del directivo que apoya el nepotismo en la organización,
se propusieron cinco ítems tras el análisis de las encuestas realizadas.
encuestas [23,31–36]. Se construyó la escala Manager NepotismBased Comportamiento (MANB)
basado en los principios de medición organizacional mencionados en la revisión de la literatura
sección. Se incluyeron cinco ítems para medir el comportamiento basado en el nepotismo de los gerentes, que
fueron: MB1 “En mi opinión, los gerentes de nivel más bajo tienen miedo de los miembros del personal
que tienen conexiones con los altos directivos”; MB2 “En mi opinión, los directivos son
no particularmente interesados en cómo sus familiares o amigos realizan su trabajo”; MB3 “El
No es probable que el gerente de la empresa despida o degrade a su pariente (amigo) incluso si
no cumple con los requisitos de calificación”; MB4 “En las organizaciones donde hay
Si hay muchos familiares o amigos empleados, cualquier desacuerdo dentro de la familia se vuelve
problemas de funcionamiento/negocios”; MB5 “Éxito profesional en una organización donde hay
muchos familiares o amigos del gerente/propietario empleado no está vinculado con el empleado
actuación." Las respuestas de la escala MANB oscilaron entre 1 (muy en desacuerdo) y 5 (muy en desacuerdo).
de acuerdo) y tuvo un alfa de Cronbach (CA) de 0,828, lo que indica una alta consistencia interna. El
Se promedió la escala total de cinco ítems de MANB, donde las puntuaciones más altas indican mayor
acuerdo en que el comportamiento de los directivos estaba basado en el nepotismo (M = 15,39; SD = 4,871; CA = 0,828).
3.2.2. Medición de los aspectos positivos del nepotismo según

Rowshan et al. [22] y Vveinhardt et al. [33], el nepotismo en los sectores público y privado se considera
más eficaz cuando se utiliza correctamente, por ejemplo, cuando una persona a cargo intenta demostrar su
propio valor, porque sería una vergüenza no cumplir con las tareas debidas. a la falta de cualificación y no
desearíamos estar en una situación basada en una práctica nepotista. Esto significa que la eficiencia de las
actividades y el desempeño de los empleados muestran el estado predominante de nepotismo (positivo/negativo).
Según el estudio antes mencionado, se agregaron ocho ítems a la medición de Aspectos Positivos de Nepotismo
(PONA), desde PNA1 hasta PNA8 (Tabla 1). La escala PONA mostró una alta consistencia interna ya que el alfa
de Cronbach fue de 0,897. Las respuestas oscilaron entre 1 (muy en desacuerdo) y 5 (muy de acuerdo). La
subescala total de PONA se promedió con puntuaciones más altas, lo que indica un mayor acuerdo con los
aspectos positivos del nepotismo (M = 22,34; SD = 7,097; CA = 0,897).
3.2.3. Medición de los aspectos negativos del nepotismo El

nepotismo negativo es un fenómeno que es perjudicial para toda la organización y, a medida que avanza,
afecta negativamente el clima interno de la organización y la confianza de los empleados en la organización, y
viola la funcionalidad de los procesos y distorsiona su cultura.
Los seis ítems de la escala NENA se crearon para identificar distintas dimensiones de la
experiencia laboral de los empleados en los dominios de cohesión, flexibilidad, comunicación y
satisfacción con el funcionamiento organizacional y las relaciones laborales adecuadas (ver Tabla 1)
[35,36]. Con base en esta conceptualización, la escala NENA para el estudio incluyó dos preguntas
planteadas para representar percepciones de contratación ilegal basadas en parentesco o relaciones
personales, dos preguntas planteadas para representar percepciones de oportunidades profesionales
debido a relaciones personales y dos preguntas sobre una atmósfera negativa en trabajo en lo que a
comunicación con los empleados se refiere. Todos los ítems se calificaron en una escala Likert con
respuestas que van desde 1 (muy en desacuerdo) hasta 5 (muy de acuerdo). Todos los ítems se
promediaron juntos como una escala, donde las puntuaciones más altas indicaron mayores
percepciones de los empleados sobre las manifestaciones de nepotismo en la organización (M = 18,27; SD = 6,
3.2.4. Comunicación con compañeros de trabajo
Con base en estudios de relaciones sociales, que destacan el nepotismo como un fenómeno
nocivo que tiene un impacto negativo en el clima interno de la organización y la confianza de los
empleados, socava la funcionalidad de los procesos en una organización y distorsiona su cultura
[21,27,36, 37,45], se elaboró un cuestionario de ocho ítems con el objetivo de medir la comunicación
con los compañeros de trabajo. Esos elementos incluían dos dimensiones importantes de la
comunicación (ver Tabla 1). La primera dimensión estuvo relacionada con la comunicación con los
compañeros de trabajo que causa estrés (FSTR, Tabla 1): FS1 “Pienso en cada palabra cuando
me comunico con los compañeros que son familiares/amigos de la administración”; FS2 “Siempre
me comunico con mucha cautela con los familiares/amigos de los directivos que trabajan en mi
organización”; FS3 “Mis resultados laborales se ven afectados negativamente por el hecho de que
se valora más a los empleados que tienen una relación familiar con el gerente/propietario”. La
segunda dimensión estuvo relacionada con la comunicación con los compañeros de trabajo que
genera desconfianza (MIST, Tabla 1: MT1 “Existe desconfianza mutua en el trabajo entre el
familiar/amigo del jefe y yo”; MT2 “Evalúo negativamente al colega que es el familiar/amigo del
gerente”; MT3 “El familiar/amigo del gerente nunca se ganará mi confianza como empleado”; MT4
“En mi opinión, el familiar/amigo del gerente que trabaja en una organización causa conflictos
internos en el trabajo”; MT5 “Yo Me gustaría tener un familiar/amigo en un puesto de alto rango en
mi lugar de trabajo". Las respuestas variaron de 1 (muy en desacuerdo) a 5 (muy de acuerdo). Los
elementos del FSTR se promediaron juntos, y las puntuaciones más altas indicaron un mayor
acuerdo con los sentimientos estresantes ( M = 8,57; SD = 3,652; CA = 0,803), y en la subescala
MIST todos los ítems se promediaron juntos como una escala, donde las puntuaciones más altas
indicaron un mayor acuerdo con el sentimiento de desconfianza (M = 15,43; SD = 5,355; CA = 0,845) .
3.2.5. Medición del funcionamiento de la organización El
nepotismo, el favoritismo y el proteccionismo son perjudiciales para todo el sistema de control interno, ya que tienen
consecuencias negativas para la organización, como una disminución en el nivel de satisfacción de los empleados con el
trabajo y la lealtad a la organización, una disminución en su compromiso. , falta de motivación y aumento de las intenciones
de dejar el trabajo [45–48].
El interés de los investigadores por el compromiso organizacional se remonta a los años
1960. En este estudio, el funcionamiento organizacional (ORGF) se midió mediante dos ítems:
ORG1 “¿Cuánto tiempo lleva trabajando para esta organización?”; ORG2 “La edad del empleado”.
El alfa de Cronbach de 0,819 nos permitió establecer que la escala de funcionamiento organizacional tenía una alta
consistencia interna [4851].
3.3. Procedimiento de medición del modelo
Para comprobar las hipótesis de estudio se utilizó el programa AMOS versión 26 y el modelado de ecuaciones
estructurales (SEM). Se prefirió el SEM para probar hipótesis de investigación porque brinda la posibilidad de examinar
constructos latentes [5260]. Como se puede ver en los modelos conceptuales (Figura 1a,b), la variable de resultado de
interés era una variable latente que involucraba dos indicadores observados (edad de los empleados y cuánto tiempo
llevan trabajando los empleados para la organización). Además, al utilizar SEM, existía la posibilidad de estudiar si el
modelo hipotético era consistente con la muestra de datos recopilados [53–62]. El procedimiento estadístico denominado
en AMOS versión 26 como Máxima Verosimilitud de Información Completa (FIML) se utilizó para tener en cuenta los
valores faltantes [53,54].
Los análisis preliminares se utilizaron para examinar si existían diferencias entre los
empleados del grupo de organizaciones del sector público (PUBS) y del grupo de organizaciones
del sector privado (PRVS). Se utilizaron datos divididos en función de las características
demográficas como diferencias grupales significativas que pueden confundir el efecto moderador.
Específicamente, se realizó un análisis de varianza multivariado (ANOVA) para examinar las
diferencias entre las medias de los grupos en variables como NENA, NONA, MANB, MIST y
FIST. Diferencias significativas indicaron (ver Tabla A2, Apéndice A) que el grupo PUBS y el
grupo de organizaciones PRVS deberían permanecer separados y que se realizaría un análisis
de moderación multigrupo .
Se crearon dos modelos de moderación de comparación concurrentes y se realizó un
análisis para compararlos. El primer modelo de moderación incluyó una estimación del efecto
de las variables predictivas sobre la variable de resultado utilizando rutas estructurales
restringidas que se establecieron iguales en ambos grupos (NENA, NONA, MANB, MIST y
FIST). El segundo modelo de moderación incluyó una estimación del efecto de las variables
predictivas sobre la variable de resultado utilizando caminos estructurales a los que se les
permitió diferir entre ambos grupos de organizaciones (PUBS y PRVS).
Además, el modelo de permutación que tiene en cuenta los aspectos negativos del nepotismo que
influyeron en el funcionamiento organizacional se llevó a cabo para abordar la posibilidad de que una
característica negativa fuera un factor extraño que impulsara el modelo. Específicamente, la pregunta de
investigación uno se abordó en cuatro pasos. Primero, se examinó el impacto negativo del nepotismo junto
con todas las variables del estudio para identificar correlaciones significativas. En segundo lugar, se incluyó
en el modelo de mejor ajuste como predictor de variables que se correlacionaban significativamente con
aspectos negativos del nepotismo. En tercer lugar, se evaluó el ajuste del modelo para el modelo de permutación.
Finalmente, se examinaron las vías dentro del modelo de permutación para determinar si los aspectos positivos del
nepotismo contribuyeron de manera única al funcionamiento de la organización al tener en cuenta el impacto negativo del
nepotismo.
4. Resultados
La literatura sobre modelos de ecuaciones estructurales recomienda un proceso de dos pasos para evaluar modelos
completos con variables latentes [48–55]. Por lo tanto, probamos el ajuste y la validez de constructo de nuestro modelo
de medición (Sección 4.1) y, además, probamos modelos e hipótesis estructurales (Sección 4.2). En ambos pasos
utilizamos el procedimiento de máxima verosimilitud.
4.1. Resultados de validez del modelo conceptual
En el primer paso se probó el modelo conceptual para obtener un resultado satisfactorio. Correlaciones
y se presentan la validez convergente y discriminante para todas las variables del modelo conceptual.
en la Tabla 2. La normalidad univariada fue aceptable según los valores absolutos de
medición de curtosis y asimetría (todas estaban por debajo de 3 y 7, respectivamente) [52–57]. El
La verificación de multicolinealidad no indicó evidencia de multicolinealidad. Todos los valores de tolerancia
fueron mayores que 0,20, lo que indica que no hay evidencia de multicolinealidad.
Tabla 2. Medición de validez convergente y discriminante para variables del modelo conceptual.
2 3
1 Validez convergente Validez discriminante
variables
ESO CR CRA FSTR MIST MIEMBRO DE PONA NENA ORGF
FSTR 0.803 0.831 0.635 0,797

NEBLINA 0.881 0.912 0,721 0,405 ** 0,849
MIEMBRO 0,828 0,879 0,594 0,718 ** 0,564 ** 0,771
pona 0,897 0,899 0.530 −0,415 ** −0,395 ** −0,466 ** 0,728
CHICA 0,887 0,877 0,592 0,723 ** 0,484 ** 0,826 ** −0,408 ** 0.770
ORGF 0.819 0.861 0,758 −0,492 ** −0,222 ** −0,466 ** 0,358 ** −0,478 ** 0,871
Notas: 1 Variables: FSTR—La comunicación con los compañeros de trabajo genera estrés: Se siente estresado; MIST—La comunicación con los compañeros de trabajo aumenta
desconfianza: Se siente desconfiado; MANB: comportamiento del gerente; PONA—Aspectos positivos del nepotismo; NENA—Aspectos negativos del nepotismo; ORGF—
Funcionamiento organizacional. 2 Validez convergente: CA: alfa de Cronbach; CR: confiabilidad del constructo; AVE: varianza promedio extraída.
3Validez discriminante: en la matriz de correlación: **. La correlación es significativa al nivel de 0,01 (de dos colas); en la diagonal están las raíces cuadradas.
El análisis factorial confirmatorio mostró que un ítem con factor estandarizado

las cargas inferiores a 0,60 tuvieron que eliminarse [5052]. Este artículo (MT5) correspondía
a la aplicación de la comunicación con los sentimientos de desconfianza de los compañeros de trabajo (escala MIST
constructo, Tabla 1). El análisis factorial confirmatorio se realizó para evaluar la validez de
el modelo construido con cinco constructos. Todos los criterios mostraron que la validez convergente
fue satisfactorio [50–52], y las cargas factoriales fueron todas significativas (valor de p <0,001).
El otro indicador de validez convergente mostró buena satisfacción tanto para el alfa de Cronbach (CA) como
para la confiabilidad de constructo (CR), que fueron superiores a 0,70 para todos.
variables [4853]. Además, todas las estimaciones de la varianza promedio extraída (AVE) fueron
mayor que 0,50 y varió de 0,530 a 0,758 (Tabla 2). Además, la raíz cuadrada
Se calculó el número de medidas AVE para los constructos de cada modelo teórico. Todos los AVE fueron
mayores que los coeficientes de correlación, excepto el constructo MANB, pero, en general, estos
Los hallazgos demostraron la evidencia de validez discriminante (Tabla 2) [5058].
El porcentaje de datos faltantes generales para todas las variables del estudio fue pequeño (0,7%) y
osciló entre 0% y 3,5% de respuestas faltantes por cualquier indicador individual determinado dentro de un
2
medida. Además, la prueba MCAR de Little no fue significativa (χ = 7,519, gl = 4, p = 0,111)
e indicó que los datos faltaban completamente al azar.
4.2. Análisis de modelos estructurales y pruebas de hipótesis.
El modelo de camino directo basado en supuestos teóricos de la turbulencia relacional

El modelo fue examinado para los análisis primarios. Este análisis permitió evaluar las relaciones entre las variables
del modelo teórico para obtener el modelo completo y probar el
Hipótesis según el efecto negativo del nepotismo en el funcionamiento organizacional. Directo
Los resultados de la medición del modelo de trayectoria se presentan en la Figura 2 (Sección 4.2.1). Además, nosotros
conceptualizó un modelo basado en la teoría de la restricción del nepotismo negativo en el que
Se propuso que el nepotismo sirviera como influencia mediadora (Sección 4.2.2).
4.2.1. Hipótesis H1, H2, H2a, H2b y H3 basadas en el modelo de turbulencia relacional
Se exploraron los efectos directos para examinar la relación entre las limitaciones del nepotismo
y funcionamiento de la organización (ver Figura 2). El ajuste del modelo 1 para H1 fue apropiado, χ2 = 3,47
(gl = 3, p = 0,325), CFI = 0,996, NFI = 0,972, TLI = 0,967, RMSEA = 0,035 y PCLOSE = 0,467
(ver Figura 2a). El nepotismo que presentaban las variables representó el 33% de la varianza en or
Además, conceptualizamos un modelo basado en la teoría de la restricción del nepotismo negativo en el que 57
Se propuso que el nepotismo negativo sirviera como influencia mediadora (Sección 4.2.2). 57
4.2.1. Hipótesis H1, H2, H2a, H2b y H3 basadas en el modelo de turbulencia relacional 57
Se exploraron los efectos directos para examinar la relación entre el nepotismo y la 57
tensiones y funcionamiento de la organización (ver Figura 2). El ajuste del modelo 1 para H1 fue apropiado, 58
χ2 = 3,47 (df = 3, p = 0,325), CFI = 0,996, NFI = 0,972, TLI = 0,967, RMSEA = 0,035 y 58
PCLOSE = 0,467de
funcionamiento (ver Figura 2a). Las
la organización. variables
Hipótesis 1,que
quepresentaban
especificabanepotismo representaron
que el gerente el 33% del
de la organización 58
laapoya
variación
el nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras formas de proteccionismo que58
en el funcionamiento de la organización. Hipótesis 1, que especificaba que el gestor perjudican
de la organización
actividades apoya el nepotismo,
de la organización el amiguismo,
(ver Figura el favoritismo
2a). Percepciones y otras formas de protección que afectan las
más altas 58
Se confirmó un sionismo
comportamiento basado que
en elafecta negativamente
nepotismo las actividades
de los directivos (variablede la organización
MANB) (ver Figura
fueron negativos 2a). del
y significativamente 58
Las percepciones
negativamente más
con altas del comportamiento
percepciones basado en el nepotismo
más altas del funcionamiento de los(β
organizacional gerentes (variable
= −0,335, MANB) se asociaron
p < 0,001, 58
yModelo 1).
significativamente asociado con percepciones más altas del funcionamiento organizacional (β = 58
58
(a) (b)
Figura 2. Modelos de trayectoria directa basados en supuestos teóricos de la turbulencia relacional: (a) Modelo
2 =1 3,47
(χ2 = 3.47 [df = 3, 58
Figura 2. Modelos de trayectoria directa basados en supuestos teóricos de la turbulencia relacional: (a) Modelo 1 (χ [gl = 3,
p = 0.325], CFI = 0.996, NFI = 0.972, TLI = 0.967, RMSEA = 0.035, y PCLOSE = 0,467) para H1 59
p = 0,325], CFI = 0,996, NFI = 0,972, TLI = 0,967, RMSEA = 0,035 y PCLOSE = 0,467) para H1 y H2, H2a y H2b
y clarificación de H2, H2a y H2b; (b) Efectos directos Modelo 2 (χ2 = 4,23 [df = 4, p = 0,615], CFI = 0,996, NFI = 59
aclaración; (b) Efectos directos Modelo 2 (χ2 = 4,23 [gl = 4, p = 0,615], CFI = 0,996, NFI = 0,998, TLI = 0,999, RMSEA = 0,025,
0,998, TLI = 0,999, RMSEA = 0,025 y PCLOSE = 0,867) para la explicación H3. 59
y PCLOSE = 0,867) para la explicación H3.
Específicamente, las percepciones más altas de sentir estrés en el trabajo (variable FSTR) fueron negativas y
se asociaron significativamente con percepciones más altas del funcionamiento organizacional.
(β = −0,328, p < 0,001, Modelo 1). Estos hallazgos probaron la Hipótesis 2 (H2), que especificaba
que el nepotismo, el amiguismo, el favoritismo y otras formas de proteccionismo crean un efecto negativo
Clima psicológico en la organización. En consecuencia, se puede mencionar que en
En el modelo 2 se incluyeron todos los constructos, el coeficiente negativo y significativo para FSTR
(sentir estrés) apareció (β = −0,257, p < 0,001) y una vez más confirmó la Hipótesis 2a,
el cual precisó que un clima psicológico negativo en la organización provoca tensión en
comunicación y aumenta la desconfianza entre los empleados.
No se encontró que las percepciones de sentimientos de desconfianza (variable MIST) fueran significativamente
asociado con percepciones del funcionamiento organizacional (β = 0,088, p = 0,052, Modelo 1)
y este hallazgo rechazó la Hipótesis 2b (H2b): Clima psicológico negativo en el
organización da lugar a sospechas y espionajes mutuos.
2
El ajuste del modelo 2 para H3 fue apropiado, χ = 4,23 (gl = 4, p = 0,615), CFI = 0,996, NFI = 0,998,
TLI = 0,999, RMSEA = 0,025 y PCLOSE = 0,867. El nepotismo presenta variables
representó el 35% de la variación en el funcionamiento organizacional (ver Figura 2b). Más alto
las percepciones de nepotismo positivo (variable PONA) fueron positivas y se asociaron significativamente con
percepciones más altas del funcionamiento organizacional (β = 0,155, p < 0,001). Además,
2 Modelo 2A (χ = 3,87 [df = 3, p = 0,457], CFI = 0,996, NFI = 0,998, TLI = 0,988, RMSEA = 0,035,
y PCLOSE = 0,745) indicaron que MANB (β = −0,275, p < 0,001) y FSTR (β = −0,310,
p < 0.001) en efecto nepotismo positivo tuvo menor influencia negativa en el desempeño organizacional
funcionamiento (Modelo 2A; consulte la Figura A2, Apéndice B). Estos hallazgos demostraron la hipótesis
3 (H3): Aspectos positivos del nepotismo, amiguismo, favoritismo y otras formas de proteccionismo
tener un efecto positivo en las actividades de la organización.
Se realizó un procedimiento bootstrap que proporcionó los errores estándar para total,
efectos directos e indirectos y permitió probar su importancia [49,62]. Para comprobar estos
hipótesis, construimos un ajuste estructural del Modelo 3 para las hipótesis H4, H4a y H4b,
2
lo cual era aceptable, χ = 12,28 [gl = 6, p = 0,298], CFI = 0,977, NFI = 0,965, TLI = 0,943,
RMSEA = 0,042 y PCLOSE = 0,517 (consulte la Figura A1a, Apéndice B). se agregaron
relaciones directas entre cada variable de nepotismo negativo (MANB, MIST y FSTR)
y la variable latente de funcionamiento organizacional (ORGF) en el Modelo 3.
El análisis realizado indicó que los efectos indirectos de la comunicación de los compañeros de trabajo que
El aumento del estrés y el comportamiento del directivo sobre el funcionamiento de la organización fueron significativos (p < 0,01;
ver Tabla 3), pero la comunicación que genera desconfianza en los empleados no mostró la importancia
efecto indirecto (p < 0,01; ver Tabla 3). Estos hallazgos probaron H4 y H4a y rechazaron
H4b. Además, el resultado del estudio proporcionó evidencia de que el nepotismo negativo media
las relaciones entre los componentes MANB y FSTR y el funcionamiento organizacional.
Además, se puede mencionar que los efectos directos e indirectos de la aplicación de la
El efecto negativo del nepotismo y la desconfianza de los empleados en el funcionamiento organizacional no fueron
significativo y no indicó mediación (ver Tabla 3).
Tabla 3. Efectos directos, indirectos y totales estandarizados para tres modelos diferentes.
Modelo 3 1 Modelo 4 Modelo 5

(Ambos sectores) (Sector privado) (Sector público)
MANB→NENA→ORGF MANB→NENA→ORGF MANB→NENA→ORGF
EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES
0,620 *** −0,327 *** 0,293 *** 0,588 *** −0,279 *** 0,309 *** 0,626 ** −0,323 *** 0,288 ***
FSTR→NENA→ORGF FSTR→NENA→ORGF FSTR→NENA→ORGF
EL ES EL INE EL ES ENTONCES
0.266*** −0,141 *** PUNTERA 0,125 *** 0,257*** −0,122 *** PUNTERA 0,135 *** 0.288** −0,148 *** 0,140 ***
NIEBLA→NENA→ORGF NIEBLA→NENA→ORGF NIEBLA→NENA→ORGF
EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES
0,028 −0,015 0.013 0.081 −0,038 0,048 −0,024 0.013 −0,011

1
Nota: El modelo 3 se presenta en el Apéndice B como Figura A1a. DIE = Efecto directo; INE = Efecto indirecto; TOE = Efecto total. FSTR—
La comunicación con los compañeros de trabajo genera estrés: se siente estresado; MIST—La comunicación con los compañeros de trabajo genera desconfianza: se siente desconfiado;
MANB: comportamiento del gerente; NENA—Aspectos negativos del nepotismo; ORGF—Funcionamiento de la organización. *** El coeficiente estandarizado es
significativo al nivel 0,01 y ** al nivel 0,05 (bilateral).
Además, el resultado del estudio proporcionó evidencia de que el nepotismo negativo media las
relaciones entre los componentes MANB y FSTR y el funcionamiento organizacional (ORGF).
Además, se puede mencionar que los efectos directos e indirectos de la aplicación de la
Efecto negativo del nepotismo y desconfianza de los empleados (MIST) en el funcionamiento organizacional.
no fueron significativos y no indicaron mediación (ver Tabla 3).
Para examinar a fondo las relaciones entre el nepotismo en lo público y en lo privado
En las organizaciones sectoriales de Lituania construimos dos modelos. Modelo 4 apto para hipótesis
H6 fue aceptable (χ 2 = 11,47 [gl = 6, p = 0,311], CFI = 0,977, NFI = 0,968, TLI = 0,943,
RMSEA = 0,035 y PCLOSE = 0,407) y nos permitió medir cómo influye el nepotismo
funcionamiento organizacional en el sector privado (Figura 3b).
2 = 10,37 [gl = 6, p = 0,318], CFI = 0,997, NFI = 0,981,
El modelo 5 se ajusta a la hipótesis H5 (χ
TLI = 0,976, RMSEA = 0,034 y PCLOSE = 0,597) y, por tanto, el nivel de influencia del nepotismo
en el sector público se aclaró (Figura 3a). Además, cabe señalar que la medición de las relaciones de
influencia en los hallazgos del Modelo 5 demostró la Hipótesis H5. El
efecto significativo, negativo y grande (NENA: β = −0.516, p < 0.001, Figura 3b) revelado
que el nepotismo es tolerado en las organizaciones del sector público y tiene un impacto directo significativo
impacto en el funcionamiento organizacional (Figura 3b). Además, los hallazgos del estudio del Modelo 4
nos llevó a rechazar la Hipótesis H6: El nepotismo, el amiguismo y el favoritismo tienen un efecto positivo
sobre el funcionamiento de las organizaciones del sector privado. El efecto significativo y negativo
del nepotismo (NENA: β = −0,474, p < 0,001, Figura 3a) mostró que el sector privado
Los empleados que trabajaban en una empresa familiar generalmente veían el nepotismo solo ligeramente.
más favorablemente que los empleados de organizaciones públicas.
el funcionamiento no fueron significativos y no indicaron mediación (ver Tabla 3). 647
Para examinar completamente las relaciones entre el nepotismo en las organizaciones del sector 648
público y privado de Lituania, construimos dos modelos. El modelo 4 se ajusta a la hipótesis 649.
H6 fue aceptable (χ2 = 11,47 [df = 6, p = 0,311], CFI = 0,977, NFI = 0,968, TLI = 0,943, RMSEA = 0,035 650
Sostenibilidad 2021, 13, 1536 16 de
y PCLOSE = 0,407) y nos permitió medir cómo el nepotismo influye en el funcionamiento organizacional 22 651
en el sector privado (Figura 3b). 652
(a) (b)
Figura 3. Modelos de mediación basados en la relación indirecta entre características del nepotismo, explicando
Figura 3. Modelosdel
variables deconstructo
mediacióny basados en la relación
funcionamiento indirecta entre
de la organización: (a) características (χ 2 explicando
del nepotismo,
Modelo 4 de mediación = 11,47 [gl653 = 6,
variables del constructo y funcionamiento de la organización: (a) Modelo 4 de mediación (χ2
p = 0,311], CFI = 0,977, NFI = 0,968, TLI = 0,943, RMSEA = 0,035 y PCLOSE = 0,407) presentando = 11,47 [df =el6, p 654
= 0,311], CFI = 0,977,
relaciones NFI = entre
indirectas 0,968,las
TLIlimitaciones
= 0,943, RMSEA = 0,035 yy el
del nepotismo PCLOSE = 0,407)organizacional
funcionamiento que presentandel
las sector privado;655
relaciones indirectas entre las limitaciones del 2 nepotismo y el funcionamiento organizacional del sector privado; 656
(b) Modelo de mediación modelo 5 (χ = 10,37 [gl = 6, p = 0,318], CFI = 0,997, NFI = 0,981, TLI = 0,976,
(b) Modelo de mediación del modelo 5 (χ2 = 10,37 [df = 6, p = 0,318], CFI = 0,997, NFI = 0,981, TLI = 0,976, 657
RMSEA = 0,034 y PCLOSE = 0,597) que presentan las relaciones indirectas entre nepotismo
RMSEA = 0,034 y PCLOSE = 0,597) que presenta las relaciones indirectas entre las restricciones del nepotismo 658
limitaciones y funcionamiento organizativo del sector público.
y funcionamiento organizacional del sector público. 659
Además, se puede mencionar que los cálculos nos llevaron a suponer que nepo
El modelo 5 se ajusta a la hipótesis H5 (χ2 = 10,37 [df = 6, p = 0,318], CFI = 0,997, NFI = 0,981, el 660
tismo, el amiguismo y el favoritismo tuvieron un efecto directo negativo significativo (NENA: β = −0,528,
TLI = 0,976, RMSEA = 0,034 y PCLOSE = 0,597) y, por tanto, el nivel de influencia del nepotismo 661
p < 0,001) sobre el funcionamiento de ambas organizaciones sectoriales (Figura A1a,
Apéndice B). Fur
Además, en el sector
probamos público
un Modelo se aclaró
6 alternativo que(Figura 3a).ruta
incluía una Además, cabe señalar
directa desde MANB a que las medidas 662
ORGF.
La determinación de ylas
(no de FSTR relaciones
MIST de influencia
a ORGF). Modelo 6 (χen los hallazgos2 del Modelo
= 10,17 [gl 5= demostró la Hipótesis
5, p = 0,327], H5. El 663
CFI = 0,988,
efecto significativo,
NFI = 0,978, negativo y grande
TLI = 0,965, RMSEA(NENA: β =y−0.516,
= 0,033 PCLOSEp =< 0,766)
0.001, se
Figura 3b) revelado
comprobó para ambos 664
sectores sin separación. Además, hay que mencionar que según las diferencias
2 entre modelos: ∆χ =2.11, ∆df =1, p <0.05, se indicó que el Modelo 6 mostró una mejor
más adecuado que el Modelo 3 (consulte la Figura A1, Apéndice B). Además, estos hallazgos nos llevaron a considerar
que el Model 6 como modelo alternativo era mejor y también podría usarse para probar el H1, que
el mayor valor negativo correspondió al gerente de la organización que apoya
Nepotismo, amiguismo, favoritismo y otras formas de proteccionismo que afectan negativamente a la
las actividades de la organización.
En resumen, nuestro estudio confirmó estos resultados. En primer lugar, este estudio sugiere que
tolerar los procesos de nepotismo negativo puede empeorar el bienestar emocional de los empleados y
Reducir la lealtad a la organización. Estos resultados confirmaron lo demostrado
anteriormente [2022]. En segundo lugar, al analizar la influencia del directivo en los procesos
organizacionales se demostró una relación directa negativa, lo que también demostró que
Cuando se incluyó en el análisis el efecto negativo mediador del nepotismo, fue aún más
mejorado. En otras palabras, esto se debe a que los directivos cuyo liderazgo se basa en el nepotismo,
el favoritismo y el proteccionismo tienen un impacto negativo significativo en su organización.
En tercer lugar, nuestros resultados respaldan las observaciones de otros investigadores de que los gerentes crean una
Clima psicológico desfavorable en la organización al crear una brecha entre los empleados.
cuando contratar a un empleado con familiares, amigos y colegas es más importante que el
competencia, habilidades, conocimientos y calificaciones del propio empleado [2022].
4.2.2. Hipótesis 4, 4a, 4b, 5 y 6 basadas en los efectos mediadores

Las hipótesis H4, H4a y H4b predicen que la relación entre los componentes del funcionamiento
organizacional está mediada por el nepotismo negativo (ver Tabla 3).
Los efectos mediadores pueden analizarse dividiendo los efectos totales en efectos directos e indirectos [49,62].
5. Discusión y limitaciones
En este estudio se llevó a cabo una investigación sobre el papel del nepotismo, el favoritismo y
el proteccionismo y la importancia del estrés laboral en las organizaciones públicas y privadas de
Lituania . El cuestionario cuantitativo se utilizó para recopilar las percepciones de los empleados
sobre los efectos del nepotismo en el funcionamiento de la organización. Basado en una encuesta
de 352 empleados de organizaciones del sector público y privado, este estudio incluyó tres
componentes de control, MANB, MIST y FSTR, que fueron elegidos para investigar cómo el
nepotismo afecta el funcionamiento de una organización.
Los hallazgos del estudio muestran que el nepotismo disminuye el funcionamiento organizacional,
aumenta el estrés y el comportamiento de los gerentes basado en el nepotismo, estadísticamente significativo,
afecta de manera muy negativa el funcionamiento organizacional de los sectores público y privado. Finalmente,
los resultados de la investigación mostraron que el nepotismo media las relaciones entre los tres componentes
de control y la organización.
Se demostró un efecto mediador en el comportamiento y la comunicación de los directivos basados en el
nepotismo que aumenta el estrés de los compañeros de trabajo. El componente de control que evaluó la
comunicación de los empleados que genera desconfianza en los compañeros de trabajo no mostró un efecto
directo o indirecto estadísticamente significativo sobre el funcionamiento organizacional en este estudio.
Este estudio hace varias contribuciones. Desde una perspectiva teórica, nuestros resultados
refuerzan la importancia del impacto negativo del nepotismo en el funcionamiento organizacional en
las relaciones entre los componentes del estrés, la desconfianza y los comportamientos de los gerentes.
Esto confirmó una vez más que la gobernanza organizacional basada en el nepotismo plantea factores
negativos como el estrés, el bajo desempeño y la desconfianza [29,32,38].
El aporte más importante de este estudio es mostrar que el nepotismo es apoyado por los
gerentes, promoviendo así factores negativos dentro de la organización, causando estrés emocional
y estrés a los empleados y creando relaciones laborales basadas en la desconfianza. En el estudio
del impacto sobre el microclima de la organización intervinieron dos componentes : el estrés (FSTR)
y la desconfianza (MIST). El estudio reveló el impacto específico del nepotismo sobre estos
componentes, describiendo el microclima de la organización. Desde una perspectiva empírica, los
resultados confirmaron los hallazgos de estudios anteriores y proporcionaron información adicional
sobre el papel de la mediación del nepotismo. Estudios anteriores no han analizado la relación
mediadora entre el estrés de los empleados y la influencia de la dirección en la organización
específicamente a través del nepotismo.
Según los resultados de la investigación, se descubrió que el comportamiento de los directivos basado
en el nepotismo, el favoritismo y el proteccionismo crea un estrés considerable en el lugar de trabajo para los
empleados, lo que conduce a la insatisfacción laboral y aumenta la posibilidad de tener la intención de
renunciar. El nepotismo tiene el mayor impacto negativo en el estrés laboral. Todas estas prácticas tienen un
efecto negativo directo en las organizaciones lituanas que funcionan tanto en el sector público como en el privado.
Los resultados de la investigación realizada por el Servicio de Investigación Especial [24] muestran que
el nivel de nepotismo en los municipios y sus empresas es alto (es decir, alrededor del 1719%), y por lo tanto
el nepotismo, el amiguismo y el favoritismo no sólo tienen un efecto negativo (es decir, estrés y desconfianza)
en el clima desfavorable de algunas organizaciones, pero también representan una amenaza para la sociedad
en su conjunto, especialmente cuando hay muchas organizaciones de este tipo. El aumento del nepotismo en
el sector público no sólo tiene un impacto negativo en los ciudadanos, sino que también socava la confianza en
las instituciones gubernamentales en general. Ambos aspectos de la expresión del nepotismo plantean una
amenaza directa a la seguridad y la sostenibilidad del país y deberían explorarse más a fondo centrándose en
las organizaciones gubernamentales.
Este estudio tiene limitaciones. Primero, el diseño del constructo del cuestionario se basó en diferentes
estudios científicos de diferentes países. En segundo lugar, la medición de la aplicación de
el constructo del principio de funcionamiento organizacional utilizó sólo dos ítems. En tercer lugar, la
mayoría de los encuestados eran empleados más jóvenes con menos de cinco años de experiencia laboral.
Por todas estas razones, nuestros hallazgos deben interpretarse con cautela. Para aclarar, se pueden
incluir en el estudio otras variables que miden la influencia del nepotismo, el favoritismo y el proteccionismo
en el funcionamiento organizacional. También se puede suponer que todos los componentes de un proceso
de control deben ser justos, para evitar efectos compensatorios entre los componentes. Esto obviamente
va más allá de las tres dimensiones examinadas en este estudio.
Las investigaciones futuras pueden incluir variables como la subjetividad, la formalidad o el uso
de medidas de desempeño no financieras que han sido consideradas en otros estudios. A pesar de
sus limitaciones, nuestro estudio proporciona evidencia interesante sobre el papel de los sistemas de
control de resultados en el nepotismo percibido y el compromiso organizacional. Además, esta
investigación se puede repetir con un mayor número de variables que presentan diferentes
configuraciones de funcionamiento organizacional con un tamaño de muestra más grande para mejorar
aún más la comprensión de cómo el nepotismo negativo reduce no solo la eficiencia organizacional
sino que también crea premisas para la corrupción en todos los niveles de gestión del público. desde
las autoridades locales hasta las instituciones del gobierno central.
6. Conclusiones
Se han confirmado los siguientes resultados del estudio: En primer

lugar, el estudio muestra que la tolerancia a los procesos de nepotismo negativo puede empeorar el
estado emocional de los empleados y reducir su lealtad a la organización. Estos resultados confirmaron lo
afirmado anteriormente.
En segundo lugar, el análisis del impacto del gerente en los procesos organizacionales mostró una
relación directa negativa; además, mostró un aumento en el efecto negativo mediador del nepotismo. En
otras palabras, los directivos cuya gestión se basa en prácticas nepotistas tienen un gran impacto negativo
en la organización.
En tercer lugar, nuestros resultados confirman las observaciones realizadas por otros investigadores
de que los directivos crean un clima emocional negativo, provocando un distanciamiento entre los
empleados cuando se contrata a un miembro del personal cuya principal ventaja es su vínculo familiar o
de amistad más que su competencia, habilidades, conocimientos y calificaciones requeridas para el trabajo.
Los resultados de la investigación mostraron que el problema del nepotismo sigue siendo
relevante en la sociedad lituana. La información obtenida durante el estudio se basó en el análisis del
cuerpo de investigación proporcionado en la parte teórica del estudio. Esto permitió identificar que el
nepotismo primero erosiona la confianza, luego crea un ambiente interno desfavorable en la
organización y provoca conflictos internos, derivando en el mal desempeño de la empresa, mala calidad
de los servicios y la probable pérdida de especialistas.
Las prácticas nepotistas en organizaciones públicas y privadas en Lituania no sólo reducen la
eficiencia de las organizaciones, sino que también crean premisas y promueven la corrupción en
todos los niveles de gestión, desde las instituciones del sector privado y las autoridades locales hasta
las instituciones del gobierno central. Por lo tanto, el nepotismo, así como otras manifestaciones de
corrupción, representan una amenaza para la sostenibilidad del Estado y la seguridad nacional. El
nepotismo como fenómeno social debe ser estudiado desde diversos enfoques (cultural, social,
político y económico), así como en diferentes niveles del Estado (organizativo, municipal,
gubernamental ). Los académicos podrán utilizar los resultados de la prueba tanto para futuras
investigaciones científicas como para la descripción teórica del nepotismo, el amiguismo y el
favoritismo. A partir de esta investigación se pueden construir modelos para la prevención de esta forma de co
Contribuciones de los autores: Conceptualización: SB, AP y RKM; metodología: SB; validación: SB; análisis:
SB; redacción: preparación del borrador original: SB, AP y RKM; redacción: revisión y edición: SB, AP y
RKM; visualización: SB; administración del proyecto: SB; Adquisición de financiación: AP Todos los autores
han leído y aceptado la versión publicada del manuscrito.
Financiamiento: Esta investigación fue financiada por el Ministerio de Defensa Nacional de la República de
Lituania, como parte del proyecto de investigación "El desarrollo de la resiliencia y el poder de la sociedad
lituana para la defensa cívica" aprobado por orden del Ministro de Defensa Nacional de la República de
Lituania N° V433, 8 de mayo de 2019 (20192021). Cualquier opinión, hallazgo y conclusión o recomendación.
expresados en este material son los de los autores y no reflejan necesariamente la opinión del
agencia fundadora.
Declaración de la Junta de Revisión Institucional: El estudio se realizó de acuerdo con las pautas de la
Declaración de Helsinki.
Declaración de Consentimiento Informado: En esta investigación no se utilizaron materiales humanos específicos. La investigación se
basó en un cuestionario y los encuestados simplemente expresaron su propia opinión. Además,
Seguíamos firmemente los requisitos éticos del anonimato de los encuestados.
Agradecimientos: Los autores desean expresar su más profundo agradecimiento a Andrius Žemaitis.
por el trabajo realizado en la recopilación de los datos de investigación utilizados en el análisis del artículo.
Conflictos de intereses: Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses. Los financiadores no tuvieron ningún papel en el diseño.
de El estudio; en la recopilación, análisis o interpretación de datos; en la redacción del manuscrito; o
en la decisión de publicar los resultados.
Apéndice A
Tabla A1. La representación demográfica de los encuestados.
Encuestados Encuestados
Variable 1 Variable 1
norte (%) norte(%)
30 Número de empleados
años o menos 31– 135 (38,4%) <10 34 (9,7%)
40 41– 95 (27,0%) 10–50 57 (16,2%)
50 51+ 91 (25,9%) 51–250 144 (40,9%)
31 (8,8%) 251+ 117 (33,2%)
Género Organización
Masculino 208 (59,1%) Sector público 188 (53,4%)
Femenino 144 (40,9%) Sector privado 164 (46,6%)
Educación Experiencia laboral
universidad superior 99 (28,1%) <5 años 5– 161 (45,7%)
universidad superior 40 (11,4%) 10 11– 57 (16,2%)
Secundaria superior 129 (36,6%) 15 16– 55 (15,6%)
Secundaria inferior 26 (7,4%) 20 21+ 39 (11,1%)
Otro 58 (16,5%) 40 (11,4%)
Posición
Gerente 56 (15,9%)
Especialista 147 (41,8%)
Empleado administrativo 27 (7,7%)
Trabajador 88 (25,0%)
Otro 34 (9,7%)
1
Nota: n = 352 encuestados.
Tabla A2. Resumen de diferencias entre el sector público y privado.
Sector público Sector privado

ANOVA
norte = 188 norte = 164
Variable
METRO Dakota del Sur METRO Dakota del Sur F 1
pag
FSTR 7.927 3.502 9.122 3.699 9.614 0.002

NEBLINA 11.617 4.542 13.154 4.519 10.093 0.002
MIEMBRO 14.189 5.012 16.441 4.497 19.745 0.000
pona 23.518 7.570 21.309 6.505 8.677 0.003
CHICA 16.744 6.289 19.601 5.809 19.616 0.000
Nota: M: media; DE: desviación estándar; F = relación F; 1

p = significancia. FSTR—La comunicación con los compañeros de
trabajo genera estrés: se siente estresado; MIST—La comunicación con los compañeros de trabajo genera desconfianza: se siente desconfiado;
MANB: comportamiento del gerente; NENA—Aspectos negativos del nepotismo; ORGF—Funcionamiento organizacional.
Sostenibilidad 2021, 13, xREVISIÓN

PARA REVISIÓN POR PARES 21 de 23 21 de 23
Sostenibilidad 2021, 13, x PARA POR PARES
apéndice B
(a) (b)
(a) (b)
Figura A1. Modelos
Figura de mediación
A1. Modelos basadosbasados
de mediación en una enrelación indirecta
relaciones entre características
indirectas de nepotismo
entre características que explican 826
que explican
del nepotismo
Figura A1. Modelos de mediación basados en la relación indirecta entre características de nepotismo que explican
variables de constructo
variablesde y funcionamiento
deconstructo organizacional:
constructoyyfuncionamiento (a)
funcionamientoorganizacional: Modelo
organizacional:(a) de mediación
(a)Modelo
Modelode 3 de Modelo 3
mediación (χ2 = 12,28 2 [df
(χ 3 (χ2==12,28 = 6, p =[gl = 6, 827
variables mediación Modelo 12,28 [df = 6, p =
0,298], CFI = 0,977, NFI = 0,965, TLI = 0,943, RMSEA = 0,042 y PCLOSE = 0,517) que presentan las relaciones 828
p0,298], CFICFI
= 0,298], = 0,977, NFINFI
= 0,977, = 0,965, TLITLI
= 0,965, = 0,943, RMSEA
= 0,943, RMSEA = 0,042 y PCLOSE
= 0,042 y PCLOSE = 0,517) queque
= 0,517) presenta
presentael las relaciones
indirectas entre las limitaciones del nepotismo en el funcionamiento organizacional del sector público y privado (sin 829
indirectas
las entre
relaciones las limitaciones
indirectas del nepotismo
entre el nepotismo enellas
limitan organizaciones
funcionamiento del sector público
organizacional y privado.
del sector público y privado (sin
separación); (b) Efectos de mediación Modelo 6 (χ2 = 10,17 [df = 5, p = 0,327], CFI = 2 830
separación); (b)(sin
funcionamiento Efectos de mediación
separación); Modelode
(b) Efectos mediación Modelo 6 (χ2 = 10,17 =
6 (χ [df10,17
= 5, p =[gl = 5, p
0,327], = =0,327],
CFI 0,988, 831
NFI
= 0,978, TLI = 0,965, RMSEA = 0,033 y PCLOSE = 0,766) para H3 que explican tanto el sector privado 0,988, NFI
=0,978,
0,978,TLI
TLI==0,965,
0,965,RMSEA
RMSEA==0,0330,033y yPCLOSE
PCLOSE==0,766) 0,766)para
paraH3,
H3,loloque
queexplica
explicaambos
ambos CFI privado = 0,988, NFI =
832
y funcionamiento organizacional del sector público (sin separación sectorial). y
funcionamiento
organizacional delorganizacional delysector
sector público público
privado (sin separación
(sin separación sectorial). funcionamiento
sectorial).
833
Figura A2. Efectos directos Modelo 2A (χ2 = 3,87 [df = 3, p = 0,457], CFI = 0,996, NFI = 0,998, TLI = 0,988, Figura 834
2
A2.
RMSEAFiguraEfectos
= 0,035 y directos
PCLOSE Modelo
= 2A
0,745) (χ = 3,87 [gl = 3, p = 0,457], CFI = 0,996, NFI = 0,998, TLI = 0,988,
A2. Modelo 2A de efectos directos (χ2 = 3,87 [df = 3, p = 0,457], CFI = 0,996, NFI = 0,998, TLI = 0,988, 835
para la explicación H3.
RMSEA ==0,035
RMSEA 0,035yyPCLOSE
PCLOSE==0,745)
0,745)para
parala
laexplicación
explicaciónH3.
H3.
836
Referencias
1. Estrategia de Seguridad Nacional de la República de Lituania. Resolución nº XIII202 del Seimas de la República de Lituania de 17
Referencias 837
enero de 2017. Disponible en línea: https://eseimas.lrs.lt/portal/legalAct/lt/TAD/dc61fcd0fe8a11e6ae41f2dbc54c44ce?jfwid=1
Referencias
Estrategia 1.
de Seguridad Nacional de la República de Lituania. Resolución No XIII202 del Seimas de la República de Lituania de 17 fhjp2nto (consultado el 838
21 de noviembre de 2020).
Enero de 2017. Disponible en línea: https://eseimas.lrs.lt/portal/legalAct/lt/TAD/dc61fcd0fe8a11e6ae41f2dbc54c44ce?jfwid= 1. Estrategia de Seguridad 839
Nacional de la República
en organizaciones de Lituania.
polacas y lituanas: Resolución
el contexto nº deXIII202 del Seimas de la República de Lituania de 17 2. Sroka, W.; Vveinhardt, J. Nepotismo y favoritismo
la organización
1fhjp2nto (consultado el 21 de noviembre de 2020). 840
Microclima.
Enero de 2017.Sostenibilidad
Disponible en 2020, 12,https://eseimas.lrs.lt/portal/legalAct/lt/TAD/dc61fcd0fe8a11e6ae41f2dbc54c44ce?jfwid=
línea: 1425. [CrossRef] 2. Sroka, W.; Vveinhardt,
J. Nepotismo y favoritismo en organizaciones polacas y lituanas: el contexto del 1fhjp2nto organizacional
3. ALshawawreh, TB Efectos económicos del uso del nepotismo y el amiguismo en el proceso de empleo en el sector público(consultado el 21 de noviembre de 2020). 841
Microclima. Sostenibilidad 2020, 12, 1425, doi:10.3390/su12041425. 842

2. Sroka,Instituciones. Res. Aplica.
W.; Vveinhardt, Economía.y2016,
J. Nepotismo 1, 58–67.
favoritismo en[Referencia cruzada]polacas y lituanas: el contexto de la organización 3. ALshawawreh, TB Efectos
organizaciones
económicos del uso del nepotismo y el amiguismo en el proceso de empleo en las instituciones del sector público 4. Nadeem, M.; Ahmad, R.; Ahmad, N.; 843
Batool, SR; Shafique,
Microclima. N. Favoritismo,
Sostenibilidad 2020, nepotismo y amiguismo como predictores
12, 1425, doi:10.3390/su12041425. de la satisfacción laboral:
tuciones.
Res. Aplica. Economía.
EvidenciasTB 2016,
deEfectos
Pakistán. 1, 58–67, doi:10.5296/rae.v8i1.9227.
J. Autobús. 844
3. ALshawawreh, económicos delGestionar. Res. 2015,
uso del nepotismo 8,amiguismo
y el 224–228. en el proceso de empleo en las instituciones del sector público 4. Nadeem, M.;
Ahmad, Año.
R.; Ahmad, N.; Batool,
Rev. Ciencias SR; Shafique,
Políticas. 2011, 14,N.289–310.
Favoritismo, nepotismo
[Referencia y amiguismo como predictores de la satisfacción laboral 5. Hicken, A. Clientelismo.
cruzada] 845
tuciones. Res. Aplica. Economía. 2016, 1, 58–67, doi:10.5296/rae.v8i1.9227.
ción: Evidencias de Pakistán. J. Autobús. Gestionar. Res. 2015, 8, 224–228. 846
4. Nadeem, M.; Ahmad, R.; Ahmad, N.; Batool, SR; Shafique, N. Favoritismo, nepotismo y amiguismo como predictores de la satisfacción laboral.
5. Hicken, A. Clientelismo. Año. Rev. Ciencias Políticas. 2011, 14, 289–310, doi:10.1146/annurev.polisci.031908.220508. ción: 847
Evidencias de Pakistán. J. Autobús. Gestionar. Res. 2015, 8, 224–228.
6. Keefer, P.; Vlaicu, R. Democracia, credibilidad y clientelismo. J. Derecho Económico. Organo. 2008, 24, 371–406, doi:10.1093/jleo/ewm054. 848
5. Hicken, A. Clientelismo. Año. Rev. Ciencias Políticas. 2011, 14, 289–310, doi:10.1146/annurev.polisci.031908.220508.
6. Keefer, P.; Vlaicu, R. Democracia, credibilidad y clientelismo. J. Derecho Económico. Organo. 2008, 24, 371–406, doi:10.1093/jleo/ewm054.
6. Keefer, P.; Vlaicu, R. Democracia, credibilidad y clientelismo. J. Derecho Económico. Organo. 2008, 24, 371–406. [Referencia cruzada]
7. Khatri, N.; Tsang, EWK Antecedentes y consecuencias del amiguismo en las organizaciones. J. Autobús. Ética 2019, 43, 289–303. [Referencia cruzada]
8. Jaskiewicz, P.; Uhlenbrück, K.; Balkin, DB; Reay, T. ¿El nepotismo es bueno o malo? Tipos de nepotismo e implicaciones para el conocimiento
gestión. Familia. Autobús. Rev. 2013, 26, 121139. [Referencia cruzada]
9. Haller, D.; Shore, C. Introducción Perspectivas antropológicas de la corrupción; Haller, D., Shore, C., Eds.; Pluto Press: Londres, Reino Unido, 2005;
págs. 1–29.
10. Lokaj, AS El nepotismo como factor negativo en el desempeño organizacional. Acad. J. Interdisciplina. Semental. 2015, 4, 913. [Referencia cruzada]
11. Gellner, E. Patrocinadores y clientes. En las Sociedades Mediterráneas; Gellner, E., Waterbury, J., Duckworth, Eds.; Académico de Bloomsbury:
Londres, Reino Unido, 1977; pag. 6.
12. Lovell, DW La corrupción como fenómeno de transición. En Comprender la corrupción endémica en los estados poscomunistas; Haller, D.,
Costa, C., Eds.; Pluto Press: Londres, Reino Unido, 2005; págs. 65–82.
13. Gupta, A. Narrando el estado de la corrupción. En Perspectivas Antropológicas; Haller, D., Shore, C., Eds.; Pluto Press: Londres, Reino Unido,
2005; págs. 173190.
14. Shore, C. Cultura y corrupción en la UE. En Reflexiones sobre el fraude, el nepotismo y el amiguismo en la Comisión Europea; Haller, D.,
Costa, C., Eds.; Pluto Press: Londres, Reino Unido, 2005; págs. 173190.
15. Parry, J. La crisis de la corrupción y la idea de la India: una visión de gusano. En La moral de la legitimidad; Pardo, I., Ed.; Berghahn
Libros: Nueva York, NY, EE.UU.; Oxford, Reino Unido, 2000; págs.1001 27–55. Disponible en línea: http://fieldtofactory.learning.ac.uk/parry/readings2
corrupción.pdf (consultado el 21 de noviembre de 2020).
16. Tytko, A.; Smokovych, M.; Dorokhina, Y.; Chernezhenko, O.; Stremenovskyi, S. Nepotismo, favoritismo y amiguismo como fuente de
Conflicto de intereses: ¿corrupción o no? Amazonas. Investigando. 2020, 9, 163–169. [Referencia cruzada]
17. Kerse, G.; Babadag, M. Estoy fuera si el nepotismo está de moda: la relación entre nepotismo, estandarización laboral y rotación
Intención. Ege Acad. Rev. 2018, 18, 631–644. [Referencia cruzada]
18. Gupta, A. Límites borrosos: el discurso de la corrupción, la cultura de la política y el Estado imaginado. Soy. Etnol. 1995,
22, 375–402. [Referencia cruzada]
˙
19. Vveinhardt, J.; Kuklyte, J. Formas de relación destructiva entre los empleados: cuántos hay y cuál es su alcance
de la propagación? Independiente. J. Gestionar. Pinchar. 2017, 8, 205–231. [Referencia cruzada]
˙
20. Vveinhardt, J.; Petrauskaitee, L. Un modelo de expresión del nepotismo en una organización. Gestionar. Organo. 2013, 68, 139149.
[Referencia cruzada]
21. Zulová, J. Cuestiones legales asociadas con el nepotismo en los lugares de trabajo en la República Eslovaca. EUR. Ciencia. J. 2015, 1, 1017.
22. Rowshan, AG; Ghasemnezhad, M.; Hemmat, Z. Investigación del nepotismo en organizaciones del sector público en Irán y su impacto
sobre el desempeño de los empleados. En t. J. Gestionar. Cuenta. Economía. 2015, 2, 189–199.
23. Lesne, F.; Gauthier, B. El indicador de parentesco en la función pública: la conectividad de parentesco como indicador del nepotismo en el sector público; michelsen
Instituto: Bergen, Noruega, 2014; Volumen 12, pág. 4.
24. Guía para el desarrollo e implementación de un entorno anticorrupción en el sector público; Oficina de las Naciones Unidas contra las Drogas
y Delincuencia: Viena, Austria, 2018; pag. 36. Disponible en línea: https://www.stt.lt/data/public/uploads/2019/11/aav_viesajam_20
18_09_05_viesinimui_pdf_2_lt.pdf (consultado el 23 de noviembre de 2020).
25. Análisis de la estructura institucional del riesgo de nepotismo en las administraciones municipales y administradas municipalmente de Lituania
Empresas. STT. 2020. Disponible en línea: https://www.stt.lt/analitineantikorupcinezvalgyba/kitityrimai/nepotizmorizikosinstitucinesstrukturosanalize/7546 (consultado el 11
de noviembre de 2020).
26. Fetahu, D. La importancia de los nepotismos y la gestión de la corrupción en las instituciones y la economía del país. EUR. J.
Multidisciplinario. Semental. 2017, 2, 133–143. [Referencia cruzada]
27. Shabbir, B.; Siddique, H. Impacto del nepotismo, el amiguismo y el favoritismo en el desempeño organizacional con un moderador fuerte
de Religiosidad. En t. J. Ciencias. Ing. Res. 2017, 8, 299–309.
28. Ozler, ECM; Buyukarslan, BA La perspectiva general del favoritismo en las organizaciones: una revisión de la literatura. En t. J. Autobús. Gestionar. Semental.
2011, 3, 275–285.
˙
29. Vveinhardt, J.; Petrauskaitee, L. Intensidad de la expresión del nepotismo en las organizaciones de Lituania. Gestionar. Organo. 2013, 66, 129143.
30. Sroka, W.; Vveinhardt, J. Nepotismo y favoritismo en la industria del acero: análisis de un estudio de caso. Foro de ciencia. Oecón. 2018, 6, 31–45.
31. Ariani, DW La relación entre el compromiso de los empleados, el comportamiento ciudadano organizacional y el trabajo contraproducente
comportamiento. En t. J. Autobús. Adm. 2013, 4, 46–56. [Referencia cruzada]
32. Lam, T.; Lo, A.; Chan, J. Intenciones de rotación de empleados y compromiso organizacional en la industria hotelera de Hong Kong.
J.Hosp. Recorrido. Res. 2002, 26, 217–234. [Referencia cruzada]
33. Vveinhardt, J. Contexto discriminatorio del nepotismo: connotación controvertida en la gestión organizacional. Estudios en moderno ˙
visualomejeje. ˙ Stud.Mod.Soc. 2013, 4, 6473.
˙
cruzada] es.
34. Weinhardt, J.; Petrauskaite, L. Prevención del nepotismo en las organizaciones del sector privado lituano: guía teórica ˙ 2014, 69, 137–149. [Referencia ˙ Órgano. Vadyb.
˙ ˙
35. Weinhardt, J.; Petrauskaite, L. Modelo de nepotismo para análisis comparativo: Condiciones de aplicabilidad. Joven Ciencia trabajar 2013, 2, 94102.
36. Bute, M. Los efectos del nepotismo y el favoritismo en el comportamiento de los empleados y las prácticas de recursos humanos: una investigación sobre los bancos públicos turcos. Rev.
Public Adm. de Todade 2011, 5, 185–208.
37. Keles, HN; Ozkan, TK; Bezirci, M. Un estudio sobre los efectos del nepotismo, el favoritismo y el amiguismo en la confianza organizacional en el
Proceso de auditoría en empresas familiares en Turquía. En t. Autobús. Economía. Res. J. 2011, 10, 1216. [Referencia cruzada]
38. Agrawal, P. Efecto del entorno incierto y turbulento en el diseño organizacional. Economía. Autobús. J. 2014, 5, 1124.
39. Daskin, M. Favoritismo y autoeficacia como antecedentes de las percepciones políticas de los directivos y el estrés laboral. Anatolia 2013, 24, 452–467.
40. Mendes, F.; Stander, M. Organización positiva: el papel del comportamiento del líder en el compromiso y la retención en el trabajo. SA J. Ind. Psicólogo.
2011, 37, 113. [Referencia cruzada]
41. Zemaitis, A. El nepotismo como amenaza a la seguridad nacional y su expresión en la sociedad lituana. Tesis de Maestría, Militar
Academia de Lituania, Vilnius, Lituania, 2020.
42. Bosiele, P.; Wiele, T. Percepciones de los empleados sobre la gestión de recursos humanos y la gestión de la calidad total, y sus efectos sobre la satisfacción y la intención de irse.
Gestionar. Serv. Cual. 2002, 12, 65172. [Referencia cruzada]
43. KeyRoberts, M. Teoría del liderazgo basada en fortalezas y desarrollo de líderes subordinados. Mil. Rev. 2014,
69, 48–58.
44. Petrauskaite, L.; Vveinhardt, J. Un modelo conceptual de la triangulación del nepotismo, favoritismo y proteccionismo. Org. gestión
2013, 65, 137152.
45. Meyer, JP; Herscovitch, L. Compromiso en el lugar de trabajo: hacia un modelo general. Tararear. Recurso. Gestionar. Rev. 2001, 11, 299–326.
46. Bekesiene, S.; HoskovaMayerova, S.; Diliunas, P. Modelado de ecuaciones estructurales utilizando Amos y regresión de indicadores de compromiso organizacional efectivos en las fuerzas
militares de Lituania. En Actas de Aplimat: 16.ª Conferencia sobre Matemáticas Aplicadas, Actas de 2017, Bratislava, Eslovaquia, 31 de enero a 2 de febrero de 2017; págs. 91102.
47. Meyer, JP; Stanley, DJ; Herscovitch, L.; Topolnytsky, L. Compromiso afectivo, de continuidad y normativo con la organización:
Un metaanálisis de antecedentes, correlatos y consecuencias. J. Vocat. Comportamiento. 2002, 61, 20–52. [Referencia cruzada]
48. Bekesiene, S.; HoskovaMayerova, S. Modelo de clasificación basado en árboles de decisión para la identificación de indicadores de liderazgo efectivo.
J. Matemáticas. Fundam. Ciencia. 2018, 50, 121–141. [Referencia cruzada]
49. Smaliukiene, R.; Bekesiene, S. Hacia unos recursos humanos sostenibles: ¿Cómo las diferencias generacionales impactan el bienestar subjetivo en el ejército? Sostenibilidad 2020, 12,
10016. [CrossRef]
50. Cabello, JF; Sarstedt, M.; Ringle, CM; Mena, JA Una evaluación del uso de modelos de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales en
investigación de mercado. J. Acad. Marca. Ciencia. 2012, 40, 414–433. [Referencia cruzada]
51. Fox, J. Análisis de efectos en modelos de ecuaciones estructurales. Sociología. Métodos Res. 1980, 9, 3–28. [Referencia cruzada]
52. Hair, J. Análisis de datos multivariados, 8ª ed.; Cengage Learning EMEA: New Hampshire, Reino Unido, 2019; ISBN 9781473756540.
53. Bentler, PM; Bonett, DG Pruebas de significancia y bondad de ajuste en el análisis de estructuras de covarianza. Psicólogo. Toro. 1980,
88, 588–606. [Referencia cruzada]
54. Enders, CK; Bandalos, DL El rendimiento relativo de la estimación de máxima verosimilitud de información completa para datos faltantes en
Modelos de ecuaciones estructurales. Estructura. Ecuación. Modelo. 2001, 8, 430–457. [Referencia cruzada]
55. Bekesiene, S.; HoskovaMayerova, S. Construcción automática de modelos para regresión logística binaria mediante el software SPSS 20. En Actas de la 18.ª Conferencia sobre
Matemáticas Aplicadas APLIMAT 2019 Actas, Bratislava, Eslovaquia, 5 a 7 de febrero de 2019; págs. 31–40.
56. Lei, PW; Wu, Q. Introducción al modelado de ecuaciones estructurales: cuestiones y consideraciones prácticas. Educativo. Medidas. Práctica de problemas.
2007, 26, 33–43. [Referencia cruzada]
57. Torkzadeh, G.; Koufteros, X.; Pflughoeft, K. Análisis confirmatorio de la autoeficacia informática. Estructura. Ecuación. Modelo. 2003, 10, 263–275.
58. Fornell, C.; Larcker, DF Modelos de ecuaciones estructurales con variables no observables y error de medición: álgebra y estadística.
J. Marcos. Res. 1981, 18, 382–388. [Referencia cruzada]
59. Wang, K.; Xu, Y.; Wang, C.; Bronceado, M.; Chen, P. Un índice de bondad de ajuste corregido (CGFI) para la evaluación de modelos en estructuras
Modelado de ecuaciones. Estructura. Ecuación. Modelo. 2020, 27, 735–749. [Referencia cruzada]
60. Hancock, GR; Nevitt, J. Modelado de ecuaciones estructurales: una revista multidisciplinaria Bootstrapping and the Identification of Exogenous
Variables Latentes dentro de Modelos de Ecuaciones Estructurales; Taylor Francis: Abingdon, Reino Unido, 2009. [CrossRef]
61. Browne, MW; Cudeck, R. Formas alternativas de evaluar el ajuste del modelo. Sociología. Métodos Res. 1992, 21, 230–258. [Referencia cruzada]
62. Barón, RM; Kenny, DA La distinción entre variables moderador y mediador en la investigación en psicología social: conceptual, estratégica,
y consideraciones estadísticas. J. Personal. Soc. Psicólogo. 1986, 51, 1173–1182. [Referencia cruzada]

2021 Nepotimso Lituania

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2021 Nepotimso Lituania

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Nepotismo y amenazas relacionadas a la seguridad y la sostenibilidad del país: el caso de las

Svajone Bekesiene *, Audrone Petrauskaite y Rolanda Kazlauskaite Markeliene

Nepotismo y amenazas relacionadas a

la seguridad y la sostenibilidad del país:

el caso de las organizaciones lituanas.

Sostenibilidad 2021, 13, 1536. https://doi.org/ 1. Introducción

Sostenibilidad 2021, 13, 1536. https://doi.org/10.3390/su13031536 https://www.mdpi.com/journal/sustainability

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 2 de 22

Formas de corrupción como el favoritismo, el nepotismo y el amiguismo son fenómenos

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 3 de 22

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 4 de 22

2. Revisión de la literatura e hipótesis.

independientemente de si están suficientemente cualificados para el puesto o tienen suficientes

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 6 de 22

Importante: evaluación justa del empleado, retroalimentación al empleado sobre el desempeño y

2.3. Aspectos positivos del nepotismo, el amiguismo y otras formas de proteccionismo

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 7 de 22

de trabajo y lealtad a la organización. Esto también ayudará a identificar si el nepotismo

3. Métodos de investigación utilizados

Se seleccionó un estudio cuantitativo para examinar completamente las relaciones entre el

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 8 de 22

3.1. Tamaño y características de la

3.2. Instrumento de medición utilizado

Para esta investigación se elaboró un cuestionario basado en la identificación de las

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 9 de 22

Tabla 1. Descripción detallada de las variables del estudio.

Código Estructura variable METRO

COMPORTAMIENTO DEL ADMINISTRADOR MANB 15.39 4.871 0,828

ASPECTOS DEL NEPOTISMO POSITIVO DE PONA 22.34 7.097 0,897

ASPECTOS DEL NEPOTISMO NEGATIVO NENA 18.27 6.196 0,887

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 10 de 22

2 La comunicación con los compañeros de trabajo genera desconfianza: SENTIMIENTOS

FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA ORGF 4.31 2.258 0.819

Además, se realizó un análisis factorial confirmatorio (AFC) y cargas factoriales estimadas de

3.2.1. Medición del comportamiento del gerente

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 11 de 22

3.2.2. Medición de los aspectos positivos del nepotismo según

3.2.3. Medición de los aspectos negativos del nepotismo El

3.2.4. Comunicación con compañeros de trabajo

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 12 de 22

3.2.5. Medición del funcionamiento de la organización El

3.3. Procedimiento de medición del modelo

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 13 de 22

4.1. Resultados de validez del modelo conceptual

FSTR 0.803 0.831 0.635 0,797

El análisis factorial confirmatorio mostró que un ítem con factor estandarizado

4.2. Análisis de modelos estructurales y pruebas de hipótesis.

El modelo de camino directo basado en supuestos teóricos de la turbulencia relacional

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 15 de 22

Modelo 3 1 Modelo 4 Modelo 5

MANB→NENA→ORGF MANB→NENA→ORGF MANB→NENA→ORGF

EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES

FSTR→NENA→ORGF FSTR→NENA→ORGF FSTR→NENA→ORGF

NIEBLA→NENA→ORGF NIEBLA→NENA→ORGF NIEBLA→NENA→ORGF

EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES EL TENGO ENTONCES

0,028 −0,015 0.013 0.081 −0,038 0,048 −0,024 0.013 −0,011

en el sector privado (Figura 3b). 652

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 17 de 22

4.2.2. Hipótesis 4, 4a, 4b, 5 y 6 basadas en los efectos mediadores

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 18 de 22

Se han confirmado los siguientes resultados del estudio: En primer

Sostenibilidad 2021, 13, 1536 19 de 22