Cusco, 01 de julio de 2022

Señores:
Gerente General del Consorcio Orión S.R.L, José Farfán
Gerente de Tienda Sucursal Cultura, Mayra Del Castillo
Gerente de Operaciones y ventas, Julio Mollinedo

Presente.-

Asunto: Propuesta de Proyecto de mejora para la Tienda Orión Sucursal Cultura – Julio 2022

1. Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo implementar mejoras a la gestión de abastecimiento de

compras, gestión del flujo de trabajo en actividades claves con el objetivo de incrementar la
productividad, eficiencia y rentabilidad en las operaciones.

La estructura del documento comprende una breve introducción de algunas definiciones como
marco teórico. Más adelante, se presenta un análisis de la situación actual de la gestión de
trabajo en actividades claves abordando diferentes problemáticas y el desarrollo y análisis de
las propuestas de mejora para su evaluación y visto bueno.

2. Objetivos
2.1. Objetivo General

Elaborar una propuesta de mejora en:

- Gestión de abastecimiento de compras.

- Gestión del flujo de trabajo en piso de ventas.
- Generar sinergia entre los equipos de almacén – ventas / pedidos – piso de venta.

3. Marco teórico

Considero esencial y de suma importancia que el equipo operativo y administrativo tenga

conocimiento y comprensión de la relevancia de ciertos sistemas de gestión de trabajo y más
aún de la aplicación y ejecución de estas herramientas para el correcto desarrollo de las
actividades de trabajo en tienda.

- SISTEMA PULL: Para la gestión del flujo de trabajo un sistema Pull permite a los
colaboradores jalar su próxima tarea solo si tienen la capacidad de comenzar y enfocarse
en ella, permitiéndoles priorizar, decidir mejor y enfocarse en ejecutar las tareas de
mayor relevancia (Kanbanize, 2022).

- Metodología Kanban: Sistema Pull que utiliza metodologías ágiles para la gestión de
tareas hasta la finalización de las mismas.

- WIP (work in progress) de un Kanban: Cantidad máxima de tareas o límite de tareas

que como máximo se puede realizar en un ciclo de trabajo (Kanbanize, 2022)
 - SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT): Para el éxito de un sistema JIT son necesarios 4 métodos,
entre ellos, limitación de desperdicio, participación de empleados en la toma de
decisiones, participación de los proveedores y control total de la calidad (Vargas Sanchez
Jairo, 2019).

- Ley de Little: El tiempo promedio que vamos a tardar es igual a la cantidad de trabajo
en proceso (WIP) multiplicado por el tiempo de ciclo.

- Mejores prácticas: Conjunto de medidas o iniciativas que lograron buenos resultados

en un determinado contexto y que al replicarlo se espera su éxito en otras situaciones.
Para este caso he consultado y he tenido charlas con trabajadores y ex trabajadores de
Supermercado Metro La Marina.

- Caminata Gemba: Observación directa del proceso de trabajo junto con una lista de
verificación por adelantado (check list) que permiten explorar los recursos,
herramientas, resolución de problemas y otros temas de interés al interactuar con los
colaboradores para encontrar oportunidades para la mejora continua (Kanbanize,
2022).

4. SITUACIÓN ACTUAL

A. Problemática en la generación de las órdenes de compra y almacén

Uno de los problemas más visibles que se presenta en tienda es la reincidencia en el quiebre de
stock de Skus en diferentes categorías, lo cual genera desabastecimiento, gaps y falta de surtido
en góndola, pérdida en ventas, deserción de clientes, desorden. Una de las observaciones y
críticas en el proceso del levantamiento de pedidos es la falta de participación del área de
almacén para la verificación de stock y la firma de su visto bueno como filtro en las órdenes de
compra generadas por los mercaderistas o encargados de tienda antes de que se realice la orden
de compra. Adicional a ello, se constata la falta de previsión del pedido de varios skus
considerando factores externos como el canje del Vale de la Universidad Andina del Cusco,
donde los clientes podían canjear los ítems del vale por otros skus en tienda. De lo anterior, se
presentó quiebres de stock de Skus en leche, galletas, papel, artículos de limpieza, aceite por
mencionar algunos.

Por otro lado, realizando consultas con el personal de góndola comentan que si bien, envían las
alertas, sugieren la cantidad de pedido y mandan evidencia del quiebre o escasez en góndola de
los skus del área que atienden, la cantidad del pedido que llega a tienda no es la óptima para
cubrir la demanda. Asimismo, se puede observar que son los colaboradores de góndola y no el
personal de almacén quienes dan las alertas de la falta de stock de la mercadería. Ahora bien, a
diferencia del personal de almacén de tienda, en Metro La Marina el personal de almacén cada
vez que algún colaborador de góndola entra a su área para sacar mercadería para reposición lo
registra en un Kardex simple donde detalla la cantidad, descripción del sku, la fecha y el
responsable junto con su firma para dar salida de mercadería de almacén. De esta forma, se
puede llevar un control de rotación, evitar sobre stock, mermas, pérdidas y el desorden de
mercadería; y dar alertas de posibles quiebres para el levantamiento de pedidos.
Se ha utilizado una tabla de causas-raíces (Ver tabla N°1) que permite visualizar diferentes
escenarios de cómo se está realizando la gestión de elaboración de las órdenes de compra.

❖ Propuesta de mejora:

 Es necesario que el procedimiento de trabajo de las órdenes de compra se lleve a cabo

considerando los siguientes aspectos:
I. El encargado de pedidos debe tomar en cuenta las sugerencias del personal de piso
de venta (alertas y evidencias de quiebres), así como de las sugerencias del cliente
anotadas por el personal de caja.
II. Se debe de validar el stock en piso de venta y en almacén. La orden de compra debe
tener la firma y V.B del personal de almacén como parte del filtro antes que el jefe
de ventas o encargado de pedidos firme la orden de compra.
III. Se debe establecer parámetros de cantidades mínimas de stock en almacén que
cubran la demanda al menos de una semana o más (dependiendo de la rotación del
Sku) para realizar el pedido de compra teniendo en cuenta el tiempo promedio de
envío y el stock del proveedor. No se debe de esperar a que se produzca quiebres
para recién levantar pedidos o de contar con stock para pocos días.
IV. Debe de existir comunicación, coordinación entre el área de compras y almacén
para el levantamiento de pedidos. Asimismo, se debe definir la periodicidad del
sistema de control de inventario. Se podría manejar un control quincenal de la
actualización y validación del inventario físico (de almacén) con el inventario de
sistema considerando los skus en cuarentena, pérdidas y robos.
 Se debe realizar seguimiento de las órdenes de compra para saber el estatus del pedido,
posibles demoras, notificación de pedidos incompletos para tomar medidas que
permitan garantizar el surtido de Skus.
 Es necesario utilizar Kpis que permitan medir y controlar el nivel de efectividad de los
proveedores, sobrecostos por recibir mercadería sin cumplir especificaciones de
calidad, demoras por error en la elaboración de órdenes (ver tabla N°2).

❖ Herramientas:
- Plantillas en Excel de control de inventarios. Se podría imprimir en hojas reciclables el
formato para llevar el control por categorías.
- Reporte de Kpis para la toma de decisiones.
- Realizar capacitaciones al personal y brindar el material de las presentaciones en digital.
- Utilizar el formato de solución de problemas A3.
- Apps Trello, clockify.

B. Problemática en la gestión de la recepción de los pedidos y almacenamiento de la

mercadería

Otra de las deficiencias que se ha procrastinado es el ordenamiento general de la mercadería

almacenada en los dos ambientes de almacén conforme a las indicaciones de Gerencia tomando
en cuenta la semaforización. Sumado a eso, las prácticas que se realiza para el almacenamiento
de la mercadería no permiten distinguir la antigüedad, ni los lotes de los skus por temas de
espacio en almacén y por el mismo desorden generado. En consecuencia, el personal de góndola
no aplica correctamente el método FIFO, hay mercadería fondeada con fecha de vencimiento
corta, genera mayor tiempo de búsqueda. Prueba de ello, son los casos de la oferta de atún
Filete A-1 del lote que vencía en 09/22 y que se propuso licuar para luego exhibir el nuevo lote
con fecha de vencimiento en 2024. Se encontró en cabeceras y en góndolas las presentaciones
de atún a-1 del nuevo lote con la oferta vigente. Otro caso similar y reciente es de la oferta del
aceite Friol con el precio de S/9.90 aplicable para las presentaciones del lote antiguo. Sin
embargo, en góndola se exhibió el producto del nuevo lote que tenía otro código y costo mayor
lo que generó algunos reclamos de los clientes en caja por la diferencia de precio.

Por otro lado, se debe de uniformizar el servicio de distribución aceptado de parte de los
proveedores. En particular, se debe establecer cronogramas de recepción y horarios de
atención, que incluya el servicio de descarga hasta punto designado por parte del personal de
almacén. Se debería conversar y llegar a un acuerdo con UPL de enviar personal de apoyo para
la descarga de la mercadería. En ocasiones, solo es sabido la fecha que entrará cierta mercadería
de cierto proveedor mas no el rango de hora aproximada. Esta falta de coordinación genera
retraso en el trabajo del personal de góndola ya que dejan de realizar modificaciones en
góndola, reposición, check Price y otras actividades para atender y realizar la descarga de la
nueva mercadería.

 Propuesta de mejora:

 Definir un plan de ordenamiento de almacén con tiempos de ejecución organizando la

mercadería con fecha corta de vencimiento a la mano para el personal de góndola,
productos con baja rotación.
 Establecer y hacer respetar el cronograma de recepción y horario de atención para
proveedores comunicando si hay demoras.
 Registrar en un Kardex simple la descripción, cantidad, fecha, hora y nombre del
personal junto con su firma de la mercadería que sale de almacén. Podría incluirse una
columna de la fecha de vencimiento de la mercadería que sale.
 Registrar en un Kardex simple las fechas de vencimiento próximas y notificar al área de
ventas y/o costeo la cantidad de producto para sacar ofertas.
 El personal de almacén debe conocer y estar al tanto de las ofertas que hay en piso de
venta siendo el primer filtro para verificar la fecha de vencimiento de los productos y
que el personal de góndola pueda ejecutar el sistema Fifo.

 Análisis

Llevando un registro de salida de la mercadería de su almacén, el personal de esa área puede y

nos permite conocer y medir el trabajo del personal de góndola y de los mercaderistas en cuanto
a tiempos, la rutina y el orden que deja en el espacio siempre verificando la fecha de vencimiento
del producto. De esta forma, se puede garantizar la rotación de los productos almacenados,
minimizando mermas por fecha de vencimiento. Asimismo, este registro permite detectar la
responsabilidad, la hora y fecha de las fallas de salida de mercadería exhibida en góndola.

❖ Herramientas:
- Formato simple de Kardex de control de salida de mercadería (las impresiones serían
usando papel reciclable)
- Formato de registro de fechas de vencimiento, productos con mayor merma, productos
que registran mayores pérdidas o baja rotación.
 - Reuniones y capacitaciones con el equipo de trabajo involucrado de almacén, ventas,
pedidos y personal de piso de venta. Se debe brindar el material de las presentaciones
en digital.
- Utilizar el formato de solución de problemas A3.
- Apps Trello, clockify.

C. Problemática de la Gestión de trabajo del personal de Góndola, Piso de venta, Caja y

atención al cliente

Góndola. -

En relación con la gestión del flujo de trabajo del personal de góndola las principales falencias
rutinarias son:

- Incumplimiento de plazos para la ejecución de correcciones, modificaciones urgentes

indicadas por Gerencia.
- Reposición y limpieza incompleta de los skus en las diferentes categorías.
- Encontrar gaps en góndola de Skus que cuentan con stock en almacén.
- No exhibir skus nuevos que ingresaron a almacén.
- Ejecución incorrecta del sistema Fifo.
- Desorden y obstáculos que dejan en los pasillos.
- Ejecución incorrecta del Check Price – skus sin precio, con etiqueta incorrecta y
etiquetas con precios desfazados y con fecha de antigüedad mayor a un mes.

De otro lado, tomando en cuenta las tareas que realiza el personal de góndola el WIP sería el
siguiente:

1. Reponer mercadería aplicando el sistema Fifo en el área designado por su jefe

inmediato.
2. Limpiar los productos y las bandejas de las góndolas asegurando buena
presentación de estos.
3. Apantallar los skus con stock asegurando que el producto esté a la mano del cliente.
4. Revisar los productos vencidos, dañados, sin fecha de vencimiento y/o con fecha
muy corta de vencimiento.
5. Realizar el check Price.
6. Ejecutar cambios y modificaciones en el área designado por su jefe inmediato.
7. Apoyar en el desecho de la basura.
8. Apoyar como reemplazo de personal de otras áreas. En particular, en panadería,
pollería, seguridad sea en puerta de entrada o salida.
9. Descargar la mercadería del proveedor hasta el punto designado por el encargado
de almacén.
10. Apoyar en caja de ventas como empacadores de los productos que compran los
clientes.
11. Revisar que los códigos de los productos en oferta coincidan con la oferta y
presentación.
12. Retirar productos en paquetes de almacén para la venta a pedido del cliente.
13. Recoger mercadería de planta y en algunas ocasiones, realizar el maquilado de
azúcar en planta.
 14. Demás tareas urgentes en tienda.

• Dar alertas de los skus de mayor rotación y con posibles quiebres de stock.
• Validar la función y trabajo de los mercaderistas y dar soporte a su jefe inmediato. Hay
quejas de algunos mercaderistas que solo apantallan y no reponen. Esto sería validado
con el registro de salida de mercadería de almacén.
• Cuidar la mercadería de su área frente a posibles hurtos, daños por parte del cliente. En
caso, de que detecten algo reportarlo inmediatamente a su jefe inmediato y al personal
de seguridad.

Como se puede observar el personal de góndola netamente no se dedica a su piso de venta, ya

que existen actividades que merman en tiempo y energía. Adicional a ello, la falta de
seguimiento y plazos de ejecución generan tiempos ociosos, omisión y/o ejecuciones
incompletas en tareas claves especialmente en la colocación de precios y garantizar el surtido y
provisión en góndolas. Otra falencia recurrente es la falta de asignación de apoyo al área del
personal encargado que descansa ese día. Esta falta de coordinación genera desabastecimiento
de esa área junto con trabajo acumulado por las tareas pendientes.

 Propuesta de mejora:

 Definir tiempos de ejecución esperados para todas las tareas considerando un wip
correcto para los puestos de pisos de venta, producción y atención en caja.
 Realizar un plan de trabajo diario del piso de venta que permita:
o Organizar eficientemente los recursos (cantidad de minutos de mano de obra)
y utilizarlos para las tareas priorizando por su carácter de urgencia e importancia
en tienda.
o Definir las tareas individuales y en equipo que se debe realizar durante la
jornada de trabajo.
 Hacer seguimiento del avance y ejecución de las tareas del plan de trabajo diario
identificando los problemas y fallas encontrados.
 Hacer 3 grupos para la toma de alimento especialmente para el almuerzo, garantizando
siempre personal de góndola en piso de venta.
 Realizar un reporte diario del avance de las tareas claves en góndola y comunicando las
tareas pendientes y urgentes para el siguiente día.

Cajas. –

El principal desafío que se presenta en esta área es el manejo y calidad en la atención en las
colas generadas en la hora pico de ventas. En algunas ocasiones hay cajeras que estando libres
no llaman a los clientes cuando ven a su compañera con cola de atención. También se observa
una falta de difusión en las ofertas y promociones para la generación de ventas en checkout. He
utilizado la técnica de cliente incógnito y valido que no piden número de Dni, tampoco ofrecen
la afiliación a la tarjeta Galaxy y en algunos casos su saludo es casi nulo porque no se les escucha
ni se entiende. Cuando hay productos que necesitan ser pesados no ofrecen solución al cliente
sino que les ordenan que vayan a pesarlos ni tampoco piden apoyo para que se les ayude. Un
error grave detectado y solucionado es la venta de bebidas alcohólicas a menores de edad,
donde mi persona detectó a un grupo de escolares con uniforme guardando su compra en sus
mochilas, se hizo la devolución de dinero y retención de los productos. Adicional a ello, hay
tiempos muertos y ociosos donde a las cajeras se les permite usar su celular con el riesgo de
filtración de información de los horarios de personal, coordinación para muchas cosas entre
ellos fuga de mercadería. Finalmente, una observación grave es que se les deje la tarjeta de
anulación a las cajeras sin supervisión.

Dentro de las funciones que realizan las cajeras se debería contemplar las siguientes tareas
como lo hacen otros supermercados:

- Apoyar en apantallar las góndolas próximas a su caja y cuando hay poca o nula cantidad
de clientes.
- Por las noches en otros supermercados, algunas cajeras cierran su caja y ayudan con la
devolución de mercadería y adicional apantallan góndolas.
- Dejar amarrado las bolsas de basura y limpio su espacio de trabajo.
- Recoger y ordenar los carritos de compra, canastillas que están alrededor o cerca de su
caja durante su jornada de trabajo.
- Acomodar y arreglar de manera constante y diaria los productos en checkout revisando
fecha de vencimiento.
- La jefa de caja debería evaluar de manera periódica a su personal en términos de
rapidez, atención, ofrecimiento de promociones y cierre de ventas.
- Dar aviso de situaciones raras o sospechosas. Por ejemplo, si ven salir coches con
compras grandes.

❖ Propuesta de mejora:

 Conociendo el tiempo de atención de cada cajera para clientes que llevan poca
mercadería, un carro de compras o compras más grandes, la jefa de cajas puede estimar
cuántas cajeras necesita viendo el número de clientes por atender y la cantidad de
compra que llevan. No existe una caja preferencial para personas mayores, mujeres
embarazadas ni tampoco se les da preferencia cuando están en cola de atención.
 Restringir el uso de celulares o tomar como medida colocarlos en una canastilla
permitiendo solo su uso en la hora de almuerzo para luego devolverlos.
 Mejorar el speech de saludo de atención y agradecimiento; y uniformizarlo en todas las
cajeras.
 Colocar productos de diferentes categorías en caja para impulsar su venta.
 Coordinar charlas gratuitas que brinda el Banco Central de La Nación, Niubiz (Visa) para
temas de reconocimiento de billetes, manejo de Pos, entre otros.

❖ Herramientas:
- Capacitar a las cajeras sobre manejo de clientes difíciles y solución para determinados
casos (establecer un protocolo). Deben de manejar y conocer un manual de objeciones
(frases clave para apaciguar al cliente por ejemplo).
- Brindar el material de las presentaciones en digital.

5. Sugerencias

• No hay estandarización en el nivel y la experiencia del servicio de nuestros clientes

empezando por el personal administrativo en cuanto a saludo, agradecimiento por la
compra, interés por ayudar con búsqueda de productos.
• No hay un cuaderno de cosas olvidadas donde se registre la fecha, características,
cantidad, lugar donde se encontró las cosas pérdidas y olvidadas por el cliente. Esta
práctica puede ahorrar el tiempo de ver cámaras y tiempo de espera del cliente.
En una oportunidad por la noche en la caja número 10 encontré en el suelo un billete
de 100 soles, pregunté a la última persona atendida si le faltaba dinero y cómo
respondió que no, atiné a entregarlo a la jefa de cajas.
• El personal del área de recepción y atención al cliente debería atender reclamos sobre
las ofertas, objetos olvidados. En otros supermercados su personal ofrece el servicio de
forrado de regalos en campaña, cuenta con un folder de las ofertas en tienda.
• Se debe considerar el riesgo que existe sobre la ubicación de los productos del almacén
nuevo sobre el horno de la panadería, ya que puede ocurrir un posible calentamiento
de los ítems de vino, cerveza y tragos.
• El Personal de seguridad debe de validar e inspeccionar la basura y las mermas que se
desechan de las áreas de producción de verduras, carnes, pollos y panadería.
• Implementar combos en las áreas de producción:
o En el área de panadería utilizando las pizarras pequeñas de verduras que ya no
se usan, se podría ofrecer combos de empanada + gaseosa, empanada + un vaso
de refresco, café, emoliente u otra bebida, porciones de torta + un vaso gaseosa
o gaseosa pequeña, entre otros que se pueden desarrollar.
o En el área de pollería se puede colocar en las pizarras nuevos combos. Por
mencionar algunos se puede ofrecer salchipapas, pollo entero + salchipapas,
entre otros.
• Se debería emplear la estrategia de ofrecer productos de tienda con ticket promedio y
alto que se puedan pagar más puntos Galaxy Card.
 TABLA 1. CAUSAS-RAICES, DETERMINACIÓN DE EFECTOS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
CAUSA RAÍZ
Falta de consulta con personal
de góndola sobre skus de
mayor rotación.
Falta de verificación del stock
en almacén y piso de venta
Falta de revisión y • El cuaderno de sugerencias es una
consideración del cuaderno de
sugerencia en caja.
Falta de seguimiento de
exhibición de nueva
mercadería por parte del área
SUSTENTO EFECTO ACCION DE MEJORA
• Se han realizado pedidos de skus que no
tienen rotación, ejemplo de ello es el
pedido de limpiatodo marca Virutex a pesar
que tienen muy poca rotación y que
tampoco lo sugirió el personal de góndola.
• A pesar de las alertas, envíos de evidencia
de quiebres de skus no se realizan los
pedidos o llegan pedidos incompletos para
garantizar el surtido de skus.
• Los mercaderistas para cubrir su cuota van • Costo alto de oportunidad al no
a detallar en su OC cantidades mayores al garantizar el surtido de Skus.
requerimiento real. La validación del stock • Desfases para levantamiento de • Promover la participación del
no se realiza junto con el personal de pedidos que genera personal de almacén como filtro
almacén o con el encargado de pedidos. desabastecimiento en productos y pieza clave en el levantamiento
con rotación, gaps en góndola. de pedidos.
herramienta potente para conocer • Sobre stock de skus con poca • Establecer parámetros de
preferencias de nuevas presentaciones de rotación. cantidad mínima viables de stock
productos, marcas y no se está revisando. • No contar con un control de de skus según rotación para
• Hay ocasiones que recién cuando el cliente validación de inventario físico vs garantizar la demanda.
informa que no encuentra productos que sistema, considerando mermas y • Llevar un control y registro real
viene comprando en tienda, en ese pérdidas. de inventario de mercadería.
momento se hace el levantamiento de • Pérdida de espacio de • Medición de la información al
pedidos o se verifica si se cuenta con stock almacenamiento por realizar utilizar KPIs.
en almacén. pedidos repetidos habiendo
• Hay skus que demoran días para su stock (validado por el
exhibición desde la fecha de su ingreso. Esta almacenero Miguel).
es una falla recurrente.
de almacén y/o encargado de
pedidos.
Falta de coordinación entre el • En el levantamiento de pedidos no participa
área de pedidos y almacén ni informa el área de almacén para reportar
sobre stock, quiebres, mermas.
Fuente: Elaboración propia

TABLA N°2. INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE COMPRA Y LOGÍSTICA

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA

Calidad de órdenes de compra generados Porcentaje de órdenes de compra generados sin
retraso o sin la necesidad de información Órdenes de compra generados sin problema %
adicional. --------------------------------------------------------------
Total de órdenes de compra generados

Porcentaje de pedidos recepcionados que no

cumplen con las especificaciones técnicas Pedidos rechazados %
Entregas no conformes (presentación, sin Fecha de caducidad, dañados o -----------------------------------------------------------------
de mala calidad) Total de pedidos recibidos

Porcentaje de nivel de efectividad de entregas de

productos de los proveedores en almacén Pedidos recibidos fuera de tiempo %
Nivel de incumplimiento de los proveedores -----------------------------------------------------------------
Total de pedidos recibidos

Cantidad de requerimientos que no fueron Requerimientos no atendidos %

Requerimiento de compras no atendidos atendidos durante un mes -----------------------------------------------------------------
Total de requerimientos realizados

Fuente: Elaboración propia

Referencias
Kanbanize. (27 de junio de 2022). https://kanbanize.com/es. Obtenido de
https://kanbanize.com/es: https://kanbanize.com/es

Vargas Sanchez Jairo, J. G. (2019). Comparación por simulación de sistemas de manufactura

tipo push y pull. Revista Ciencia e Ingeniería Neogranadina, 3-4.