Caso ACTIVE WEAR SRL

a Asignación de RECURSOS a ACTIVIDADES

Conductores de recursos (Cost drivers)

Venta de Administra Publicitar

Recurso / Actividad Cost-Driver Total
productos r la tienda la marca

Sueldo # personas 10 1 1 12
Alquiler de tienda m2 290 15 15 320
Depreciación de
% de uso 85% 10% 5% 100%
mobiliario
Gastos de marketing % de uso 100% 0% 0% 100%
Servicio de terceros área ocupada (m2) 290 15 15 320

b Asignación de ACTIVIDADES a OBJETO DE COSTO

Conductores de actividades (Cost drivers)

Actividad / Objeto de Lima Lima
Conductor Lima Sur Total
costo Norte Centro
Venta de productos # personas 3 3 4 10

Administrar la tienda Área ocupada (m2) 100 40 150 290

# piezas publicitarias
Publicitar la marca 5 10 15 30
en tienda

RECURSOS ACTIVIDADES
Concepto Total Concepto
Sueldo de vendedores 27,000 Venta de pro
Alquiler de tienda 28,900 Administrar l
Depreciación de mobiliar 2,500 Publicitar la
Gastos de marketing 1,000 Total S/.
Servicio de terceros 600
Total S/. 60,000
 Asignación mediante conductores

Venta de Administra Publicitar

Recursos / Actividad
productos r la tienda la marca
Total
Sueldo de vendedores 22,500 2,250 2,250 27,000
Alquiler de tienda 26,191 1,355 1,355 28,900
Depreciación de
mobiliario 2,125 250 125 2,500
Gastos de marketing 1,000 - - 1,000
Servicio de terceros 544 28 28 600
Total S/. 52,359 3,883 3,758 60,000

Asignación mediante conductores

Actividad / Objeto deLima Norte Lima Sur Lima Centro Total

Venta de productos 15,708 15,708 20,944 52,359

Administrar la tienda 1,339 536 2,008 3,883

Publicitar la marca 626 1,253 1,879 3,758
Total S/. 17,673 17,496 24,831 60,000

Área Tienda (M2) 100

ACTIVIDADES OBJETO DEGastos Op. En Soles Lima Norte
Total Concepto S/. Ventas 70,000
52,359 Lima Norte 17,673 Margen de Contri 25,000
3,883 Lima Sur 17,496 Costos Gastos Fijo -17,673
3,758 Lima Centro 24,831 Margen Operativ 7,327
60,000 Total S/. 60,000 Mop % Vtas 10%
Calculando RATIOS / M2:
Ventas / m2 700
MC / m2 250
Mop / m2 73

Obsrvaciones
a) Tienda Lima Sur presenta el mayor margen de contr
b) Tienda Lima Sur presenta margen operativo negativ
c) Las tiendas de Lima Centro y Lima Norte presentan

Recomendaciones
a) Reestructurar Costos Fijos de la Tienda Lima Sur qu
Transferir número de personas hacia las demás t
Transferir número de piezas publicitarias hacia l
b) Capacitar a la fuerza de ventas de la tienda Lima Ce
c) Evaluar si la Tienda Lima Norte que tiene la menor
 40 150
Lima Sur Lima Centro
35,000 120,000
13,000 45,000
-17,496 -24,831
-4,496 20,169
-13% 17%

875 800
325 300
-112 134

senta el mayor margen de contribución / m2 (325). Las ventas son muy favorables para el tamaño de la tienda.
senta margen operativo negativo ( - S/ 4,496 ) a pesar de obtener la mejor venta / m2 (875). Los Costos Fijos son significativos.
Centro y Lima Norte presentan los mayores margenes operativos (10% y 17% respectivamente).

Fijos de la Tienda Lima Sur que es la de menor tamaño:

o de personas hacia las demás tiendas que son de mayor tamaño.
o de piezas publicitarias hacia las demás tiendas que son de mayor tamaño.
de ventas de la tienda Lima Centro y Norte para llegar a niveles de venta de Tienda Lima Sur (875 Soles x m2).
Lima Norte que tiene la menor venta/m2 posee el stock suficiente y adecuado para la venta de dicha zona.
ignificativos.
EMPRESA: CALOR & COCINA S.A.
ABC/ABM

CALCULANDO COSTO DE ACTIVIDADES

Actividades Actividades
Recursos S/ Tasa UM Cost-Driver de Recursos
Troquelado Repulsado Acabado Total Recursos / Actividade Troquelado Repulsado Acabado Total
Mantenimiento Preventi 720,000 18.00 Soles / Horas-M Número de Horas 19,000 11,000 10,000 40,000 Mantenimiento Preven 342,000 198,000 180,000 720,000
Consumo de Repuestos 750,000 142.86 Soles / Hr-Maq Número de Hora 3,000 1,500 750 5,250 Consumo de Repuesto 428,571 214,286 107,143 750,000
Consumo de Energía Eléc 1,024,420 3.91 Soles / Kw Número de Hora 120,000 75,000 67,000 262,000 Consumo de Energía El 469,200 293,250 261,970 1,024,420
Depreciación de máquin 1,500,000 Uso % Uso (%) del acti 53% 30% 17% Depreciación de máqu 795,000 450,000 255,000 1,500,000
Seguro contra todo ries 300,000 Uso % Uso (%) del acti 53% 30% 17% Seguro contra todo rie 159,000 90,000 51,000 300,000
Total Recursos 4,294,420 2,193,771 1,245,536 855,113 4,294,420

CALCULANDO COSTO DE OBJETOS DE COSTO

Objeto de Costos Objetos de Costo
Recursos / Actividades S/ Tasa UM Cost-Driver de Tetera en Tetera en Tetera en Total Actividades / Tetera en Tetera en Tetera en Total
Actividades Acero Aluminio Hierro Objetos de Costo Acero Aluminio Hierro
Inoxidable Enlozado Inoxidable Enlozado

Troquelado 2,193,771 13.88 Soles / Hr-Mq T Número de Hora 95,000 40,000 23,000 158,000 Troquelado 1,319,040 555,385 319,346 2,193,771
Repulsado 1,245,536 19.16 Soles / Hr-Mq R Número de Hora 7,000 32,000 26,000 65,000 Repulsado 134,135 613,187 498,214 1,245,536
Acabado 855,113 6.48 Soles / Hr-MOD Número de Hora 20,000 46,000 66,000 132,000 Acabado 129,563 297,994 427,556 855,113
4,294,420 1,582,737 1,466,566 1,245,117 4,294,420

RPTA 1 CALCULANDO VALOR DE VENTA DE CADA TETERA 2021, según ABC-ABM RPTA 2

Actividades / Objetos de Tetera en Tetera en Tetera en Total OBS 1

Costo Acero Aluminio Hierro La Lista Oficial de Precios está subdimensionada para los productos "Tetera en
Inoxidable Enlozado Aluminio" y "Tetera en Hierro Enlozado" en 20% y 14%, respectivamente. Ello
Dato Costos Directos 2,570,000 2,400,000 2,000,000 6,970,000 ha implicado que se han podido obtener ingresos marginales en el año 2021
Costos Indirectos 1,582,737 1,466,566 1,245,117 4,294,420 por S/ 913K y S/ 543K para ambos productos, respectivamente.
Costos Totales 4,152,737 3,866,566 3,245,117 11,264,420
Dato Número de unidades produ 30,000 25,000 40,000 OBS 2
La actividad de "Troquelado" recibe la mayor carga de costos dado que
Costo Unitario por Tetera 138.42 154.66 81.13 concentra los activos más relevantes en uso y consume más horas-máquina y
Margen Bruto (% Costo Tota 40% 40% 40% Dato horas MOI en Mtto.
Según ABC/ABM Valor de Venta por Tetera 193.79 216.53 113.58
Versus vs vs vs RECOM 1
Ajustar (incremento) la Lista de Precios para "Tetera en Aluminio" y "Tetera en
Según Lista de Precios Valor de Venta por Tetera 200.00 180.00 100.00 Dato Hierro Enlozado" previa evaluación de mercado de cara a que dicho
Diferencia VVU 6.21 -36.53 -13.58 incremento sea aceptado por el consumidor al breve plazo.
20% 14%
Análisis de Ventas RECOM 2
Tetera en Tetera en Tetera en Total
Acero Aluminio Hierro
Inoxidable Enlozado Sobre la base del estándar de la industria sugiero que se identifique el nivel de
mantenimiento preventivo necesario para el debido cuidado del activo
Según ABC/ABM 2021 Ventas Totales 5,813,832 5,413,192 4,543,164 15,770,188 (máquina). En los resultados ABC se visualiza que las actividades de
"Troquelado" y "Respulsado" presentan menor mantenimento preventivo que
Según Lista de Precios 2021 Ventas Totales 6,000,000 4,500,000 4,000,000 14,500,000 la destinada a los activos de la actividad de "Acabado". Ello puede representar
Diferencial Soles / Año -186,168 913,192 543,164 1,270,188 un riesgo para la continuidad de la operación.
EMPRESA: LA CLÍNICA SAN ANTONIO TEMA: ABC-ABM
Datos de Recursos y determinación de tasas

S/ Tasas
Sueldos de Supervisión
25,000 4,166.67 Soles / empleado
Suministros 15,000 15,000.00
Uniformes 20,000 1,333.33 Soles / empleado
Sueldos de enfermería
150,000 1,666.67 Soles / empleado
Alquiler de computadoras
12,000 666.67 Soles / computadora
Depreciación de equipos
35,000
monitores
35,000.00
Total 257,000 57,833

RECURSOS - ACTIVIDADES
Datos de Recursos, Cost-driver y Actividades

Suministro de
Supervisión de Tratamiento de Respuesta de Monitoreo de
Recursos Cost-Driver cuidados TOTAL
enfermeras pacientes requerimientos pacientes
higiénicos
Supervisión Número de empleados 6 - - - - 6
Suministros Porcentaje de consumo 0% 20% 5% 0% 75% 100%
Uniformes Número de empleados 4 3 5 1 2 15
Sueldos de enfermeras Número de empleados 12 18 42 6 12 90
Computadoras Número de computadoras 5 - - - 13 18
Monitores Porcentaje de dedicación 0% 0% 0% 0% 100% 100%

Asignar Costo de Recursos a Actividades

En Soles
Recursos Cost-Driver Supervisión de Tratamiento de Suministro de Respuesta de Monitoreo de TOTAL
enfermeras pacientes cuidados requerimientos pacientes
Supervisión Número de empleados 25,000 - higiénicos - - - 25,000
Suministros Porcentaje de consumo - 3,000 750 - 11,250 15,000
Uniformes Número de empleados 5,333 4,000 6,667 1,333 2,667 20,000
Sueldos de enfermeras Número de empleados 20,000 30,000 70,000 10,000 20,000 150,000
Computadoras Número de computadoras 3,333 - - - 8,667 12,000
Monitores Porcentaje de dedicación - - - - 35,000 35,000
Total 53,667 37,000 77,417 11,333 77,583 257,000

ACTIVIDADES - OBJETO DE COSTOS

Datos de Actividades y determinación de tasas
Suministro de
Supervisión de Tratamiento de Respuesta de Monitoreo de
Recursos Cost-Driver cuidados
enfermeras pacientes requerimientos pacientes
higiénicos
 Total 53,667 37,000 77,417 11,333 77,583
Tasa 66.26 25.52 73.73 5.35 44.85
Soles / Días pacien Soles / Tratamient Soles / Hora de HigSoles / RequisiciónSoles / Hora de mo

Datos de Actividades, Cost-driver y Objeto de Costos

Tipó de Paciente
Actividades Cost-Driver Normal Intermedio Intensivo Total
Supervisión de enfermeras Número de Días paciente 500 210 100 810
Tratamiento de pacientes Número de Tratamientos 200 500 750 1,450
Suministro de cuidados higiénicos Número de Horas de Higiene 280 355 415 1,050
Respuesta de requerimientos Número de Requisiciones 1,000 720 400 2,120
Monitoreo de pacientes Número de Horas de Monitoreo 800 330 600 1,730

Asignar Costo de Actividades a Objeto de Costos

En S/
Tipó de Paciente
Actividades Cost-Driver Normal Intermedio Intensivo Total
Supervisión de enfermeras Número de Días paciente 33,128 13,914 6,626 53,667
Tratamiento de pacientes Número de Tratamientos 5,103 12,759 19,138 37,000
Suministro de cuidados higiénicos Número de Horas de Higiene 20,644 26,174 30,598 77,417
Respuesta de requerimientos Número de Requisiciones 5,346 3,849 2,138 11,333
Monitoreo de pacientes Número de Horas de Monitoreo 35,877 14,799 26,908 77,583
Total 100,098 71,495 85,407 257,000

Número de pacientes atendidos (hospita 100 30 10

Costo por paciente REAL 1,000.98 2,383.15 8,540.73 11,924.87
Costo por paciente ESTÁNDAR MCDO 850.00 3,000.00 7,500.00 11,350.00
Exceso / Defecto -150.98 616.85 -1,040.73

Observaciones
-) El costo de atención por paciente NORMAL e INTENSIVO (S/ 1,000.98 y S/ 8,540.73, respectivamente) está por encima del costo estándar del mercado (S/ 850 y S/ 7,500,
respectivamente).
-)

Los principales costos por tipo de paciente son: a) De tipo NORMAL son costos que están asociados a la supervisión de enfermeras y monitoreo de pacientes, b) De tipo INTERMEDIO
son los costos asociados a Suministro de cuidados higiénicos) y c) De tipo INTENSIVO son los costos asociados a tratamiento de pacientes y suminstro de cuidados higiénicos).

Recomendaciones
-) Rediseñar técnicamente la duración de las hospitalizaciones por tipo de pacientes (de 5 días a 3 días, por ejemplo).
-) Direccionar los tratamientos desde el tipo de paciente INTENSIVO al INTERMEDIO a fin de asegurar efectividad de recuperación de los pacientes.
-) Planificar las actividades de baños de higiene y caminata con paciente, esto conllevará a un uso más eficiente de los recursos. Inclusive, evaluar la tercerización de ello.
CASO LOGOS GANADORES S.A.
TEMA ABC / ABM
DATOS GENERALES

Perú Colombia Ecuador

Ingreso
Cantidad de Logos vendidos 45 25 30
Ingreso (USD) por Logo vendido 1,000 1,600 1,440
Costo Directo
Número de clientes 15 12 12
Costo de mano de obra (USD / ho 40 50 50
Número de horas por cliente 36 40 40
Otros datos:
Años operando x país 10 4 5
Tamaño de clientes atendidos Pequeñas Pequeñas Pequeñas
empresas empresas empresas

Perú Colombia Ecuador

# Horas dedicadas 540 480 480
# Logos vendidos 45 25 30
# Personas asignadas 6 6 6
# Clientes atendidos 15 12 12

RPTA 1 Estado de resultados por país, bajo Método Tradicional del mes de diciembre de 2021:

En USD Perú Colombia Ecuador

Ingresos 45,000 40,000 43,200
Costo Directo -21,600 -24,000 -24,000
MC 23,400 16,000 19,200
Costo Gasto Indirecto -28,636 -15,909 -19,091
UOP -5,236 91 109
MC/Vtas % 52% 40% 44%
UOP/Vtas % -12% 0% 0%

Calcular Tasa de Asignación CGI

Tasa = Costo Gasto Indirecto = 70,000 =

# Logos vendidos 110

Calculando CGI por negocio país

# Logos
Negocio País Tasa CGI USD
vendidos
Perú 45 636 28,636
Colombia 25 636 15,909
 Ecuador 30 636 19,091
Francia 6 636 3,818
Singapur 4 636 2,545
Total 70,000

RPTA 2 Estado de resultados por país, bajo Método ABC-ABM del mes de diciembre de 2021:

Actividad Usar la
Ejecutar el Manejar el
Oficina
Software Hardware
(alquiler)
Costo Indirecto USD 20,000 10,000 15,000
Cost Driver # Horas # Logos # Personas
dedicadas vendidos asignadas
Capacidad por Mes 2,400 150 45

En USD Perú Colombia Ecuador

Ingresos 45,000 40,000 43,200
Sueldo -21,600 -24,000 -24,000
MC 23,400 16,000 19,200
Costo Indirecto
Usar la Oficina -4,500 -4,000 -4,000
Usar el Software -3,000 -1,667 -2,000
Manejar el Hardware -2,000 -2,000 -2,000
Administrar Negocio -6,250 -5,000 -5,000
UOP 7,650 3,333 6,200
MC/Vtas % 52% 40% 44%
UOP/Vtas % 17% 8% 14%

Actividad: Usar la Oficina

Calcular Tasa de Asignación CGI

Tasa = Costo Gasto Indirecto = 20,000 =

Horas dedicadas 2,400

Calculando CGI por negocio país

Negocio País # Hrs Tasa CGI USD
Perú 540 8.33 4,500
Colombia 480 8.33 4,000
Ecuador 480 8.33 4,000
Francia 360 8.33 3,000
Singapur 240 8.33 2,000
Capacidad Ociosa 300 8.33 2,500
Total 2,400 20,000
 Actividad: Manejar el Hardware
Calcular Tasa de Asignación CGI

Tasa = Costo Gasto Indirecto = 15,000 =

# Personas asignadas 45

Calculando CGI por negocio país

# Personas
Negocio País Tasa CGI USD
asignadas

Perú 6 333 2,000

Colombia 6 333 2,000
Ecuador 6 333 2,000
Francia 10 333 3,333
Singapur 12 333 4,000
Capacidad Ociosa 5 333.33 1,667
Total 45 15,000

RPTA 3
CONCLUSIONES

1) Diferencias entre Método Tradicional y Método ABC-ABM

en USD Perú Colombia Ecuador

M. Trad Utilidad Operativa -5,236 91 109
M. ABC-ABMUtilidad Operativa 7,650 3,333 6,200
Diferencia 12,886 3,242 6,091

Los negocios en Perú, Colombia y Ecuador han estado subvencionando a los nuevos negocios de

2) Se observa una capacidad ociosa de USD 11,417 que representan recursos no empleados por no tener operac

3) El MC de los nuevos negocios (24% y 30%) son muy bajos respecto a los negocios más antiguos (52%, 40% y 4
ganancias operativas saludables.
RECOMENDACIONES

1) A fin de darle el adecuado tratamiento de la CAPACIDAD OCIOSA, se sugiere impulsar los ingresos a través de
por ejemplo, en los negocios maduros incursionar en medianas empresas y en los negocios nuevos incursiona
las medianas empresas es mucho mayor que el MC de las pequeñas empresas, entonces hay espacio para ma
 En USD Perú Colombia Ecuador
MC 23,400 16,000 19,200
# Logos vendidos 45 25 30
MC / Logo 520 640 640
Tamaño de clientes atendidos Pequeñas Pequeñas Pequeñas
empresas empresas empresas

2) Los ingresos están estructurados en función a la cantidad de bocetos y los costos directos (salarios) en función
modificar el cálculo de los honorarios cobrados en función a las horas realizadas. Asimismo, se debería evalua
atender a clientes de negocios de la región LATAM o los de EUROPA o ASIA; en todo caso, revisar el perfil del
uniformizar el salario por hora.

3) Buscar eficiencias económicas en las actividades identificadas, asi por ejemplo:

- En los negocios nuevos (1 año) se cuenta con más personal asignado y sobretodo de mayor carga salarial, en
dimensionamiento al personal asignado a estos negocios.
- Respecto al alquiler de oficina, evaluar el trabajo remoto para evitar altos costos fijos de renta de oficina.
- Tercerizar aquellas actividades administrativas que no aportan valor al negocio.
Estos esfuerzos, también, pueden reducir la problemática capacidad ociosa.

4) Ampliar otras líneas de negocio asociado a actividades de marketing: branding, gestión de redes sociales, pub
Se sugiere iniciar en Perú, el mercado más maduro.
 -

Francia Singapur

6 4
5,500 6,000

6 4
70 70
60 60

1 1
Medianas Medianas
Empresas Empresas

Francia Singapur
360 240
6 4
10 12
6 4

bre de 2021:

Francia Singapur TOTAL

33,000 24,000 185,200 100%
-25,200 -16,800 -111,600 -60%
7,800 7,200 73,600 40%
-3,818 -2,545 -70,000 -38%
3,982 4,655 3,600 2%
24% 30% 40%
12% 19% 2%

636.36 USD / Logo vendido

Administrar
Negocio

25,000
# Clientes
atendidos
60

Francia Singapur Capac. Oc TOTAL

33,000 24,000 0 185,200 100% 100% 45,000
-25,200 -16,800 0 -111,600 -60% -48% -21,600
7,800 7,200 0 73,600 40% 52% 23,400
-35% -15,750
-3,000 -2,000 -2,500 -20,000 17% 7,650
-400 -267 -2,667 -10,000
-3,333 -4,000 -1,667 -15,000
-2,500 -1,667 -4,583 -25,000
-1,433 -733 -11,417 3,600 2%
24% 30% 40%
-4% -3% 2%

Actividad: Usar el Software

Calcular Tasa de Asignación CGI

8.33 USD / Horas dedicadas Tasa = Costo Gasto I = 10,000

# Logos vendidos 150

Calculando CGI por negocio país #

Logos
Negocio País Tasa
vendid
Perú os45 66.67
Colombia 25 66.67
Ecuador 30 66.67
Francia 6 66.67
Singapur 4 66.67
Capacidad Oc 40 66.67
Total 150
 Actividad: Administrar Negocio
Calcular Tasa de Asignación CGI

333.33 USD / Personas asignadas Tasa = Costo Gasto I = 25,000

# Clientes atendidos 60

Calculando CGI por negocio país

#
Cliente
Negocio País s Tasa
atendi
dos

Perú 15 417
Colombia 12 417
Ecuador 12 417
Francia 6 417
Singapur 4 417
Capacidad Oc 11 417
Total 60

Francia Singapur Capac. Oc TOTAL

3,982 4,655 3,600
-1,433 -733 -11,417 3,600
-5,415 -5,388 -11,417 0

cionando a los nuevos negocios de Francia y Singapur.

no empleados por no tener operaciones de venta suficientes.

gocios más antiguos (52%, 40% y 44%). Enorme problema para poder obtener

re impulsar los ingresos a través de acciones comerciales para obtener nuevos clientes,
y en los negocios nuevos incursionar en pequeñas empresas. Tomar nota que el MC de
esas, entonces hay espacio para marginar mejor.
 Francia Singapur
7,800 7,200
6 4
1,300 1,800
Medianas Medianas
Empresas Empresas

costos directos (salarios) en función a las horas consumidas, en ese sentido, se sugiere
zadas. Asimismo, se debería evaluar la estandarización del costo por hora sea para
A; en todo caso, revisar el perfil del especialista creativo y sobre la base de ella

mplo:
obretodo de mayor carga salarial, en ese sentido, evaluar darle el real

s costos fijos de renta de oficina.

egocio.
a.

ding, gestión de redes sociales, publicidad, campañas, investigación de mercados, etc.

 Perú
Colombia
Ecuador
Francia
Singapur

= 66.67 USD / Logos vendidos

CGI USD
3,000
1,667
2,000
400
267
2,667
10,000
 = 416.67 USD / Clientes atendidos

CGI USD

6,250
5,000
5,000
2,500
1,667
4,583
25,000
 # Horas # Logos # Personas # Clientes
dedicadas vendidos asignadas atendidos
540 45 6 15
480 25 6 12
480 30 6 12
360 6 10 6
240 4 12 4
 CASO: FÁBRICA NACIONAL DE LAS OLLAS
TEMA: ABC-ABM

1) Elaborar un Estado de Resultados (método tradicional)

Acero
Aluminio Fierro Enlozado Total Actividades Inductores S/
Inoxidable
Valor de venta por set de 10 ollas 1,050 790 490 Planeamiento y control de la # Lotes de producción pr 85,000
Set producidos y vendidas 1,880 1,785 1,250 4915 Depreciación de máquinas Porcentaje de uso de máqu 220,000
Costo Materiales Directos / Set 402 292 162 Gas para horno de enlozado Directo a enlozado 175,000
Costo variable por hora MOD 10.50 10.50 10.50 Supervisión de producción # Horas MOD 115,000
Horas MOD / Set 7.20 6.10 6.50 Mantenimiento preventivo d # Horas-Máquina 118,000
Horas máquina / Set 4.90 4.55 6.40 Planilla de administración # Personas asignadas 120,000
Comisión de ventas (% Ventas) 3% 3% 3% Total 833,000

Acero
Aluminio Fierro Enlozado Total
Inoxidable
Número de lotes de producción prog 38 45 40 123
Porcentaje de uso de máquinas 35% 25% 40% 100%
# de personas asignadas por línea de 12 25 45 82

Acero Inoxidable Aluminio Fierro Enlozado

Total
Cantidad Unitario Total Cantidad Unitario Total Cantidad Unitario Total
Venta 1,880 1,050 1,974,000 1,785 790 1,410,150 1,250 490 612,500 3,996,650
Material Directo 1,880 -402 -755,760 1,785 -292 -521,220 1,250 -162 -202,500 -1,479,480
Mano de Obra Directa 1,880 -76 -142,128 1,785 -64 -114,329 1,250 -68 -85,313 -341,770
Comisión de Venta 1,880 -32 -59,220 1,785 -24 -42,305 1,250 -15 -18,375 -119,900
Margen de Contribución 1,880 541 1,016,892 1,785 410 732,296 1,250 245 306,313 2,055,501
CG Fijos -318,625 -302,524 -211,851 -833,000
Utilidad Operativa 698,267 429,772 94,461 1,222,501
Margen de Contribución/Ventas 51.5% 51.9% 50.0% 51.4%
Margen Operativo 35.4% 30.5% 15.4% 30.6%

CG Fijos
Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 833,000 = 169.48
Soles / set producido
# unid. Producidas 4,915.00

# Unid. Producidas Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable 1,880 169.48 318,625
Aluminio 1,785 169.48 302,524
Fierro Enlozado 1,250 169.48 211,851
833,000

2) Elaborar un Estado de Resultados (método ABC-ABM)

Acero Inoxidable Aluminio Fierro Enlozado

Total
Cantidad Unitario Total Cantidad Unitario Total Cantidad Unitario Total

Margen de Contribución 1,880 541 1,016,892 1,785 410 732,296 1,250 245 306,313 2,055,501
CG Fijos -211,553 -198,983 -422,465 -833,000
Planeamiento y control de la produ -26,260 -31,098 -27,642 -85,000
Depreciación de máquinas -77,000 -55,000 -88,000 -220,000
Gas para horno de enlozado 0 0 -175,000 -175,000
Supervisión de producción -47,824 -38,470 -28,706 -115,000
Mantenimiento preventivo de máqu -42,908 -37,830 -37,263 -118,000
Planilla de administración -17,561 -36,585 -65,854 -120,000
Utilidad Operativa 805,339 533,314 -116,152 1,222,501
Margen de Contribución/Ventas 51.5% 51.9% 50.0% 51%
Margen Operativo 40.8% 37.8% -19.0% 31%

Punto de Equilibrio 410,668 383,172 844,757

Margen de Seguridad 1,563,332 1,026,978 - 232,257

Planeamiento y control de la producción

Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 85,000 = 691.06 Soles / lote de producción programado
# Lotes de producción programados 123

# Lotes de p Tasa CG Fijo

 Acero Inoxidable 38 691.06 26,260
Aluminio 45 691.06 31,098
Fierro Enlozado 40 691.06 27,642
85,000

Depreciación de máquinas
Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 220,000 = 220,000.00
Porcentaje de uso de máquinas 100%

Porcentaje d Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable 35% 220,000.00 77,000
Aluminio 25% 220,000.00 55,000
Fierro Enlozado 40% 220,000.00 88,000
220,000

Gas para horno de enlozado

Directo a enlozado
CG Fijo 175,000

Directo Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable -
Aluminio -
Fierro Enlozado 175,000
175,000

Supervisión de producción
Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 115,000 = 3.53 Soles / Horas MOD
# Horas MOD 32,550

Horas MOD / Set producidos y # Horas MOD Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable 7 1,880 13,536 3.53 47,824
Aluminio 6 1,785 10,889 3.53 38,470
Fierro Enlozado 7 1,250 8,125 3.53 28,706
32,550 115,000

Mantenimiento preventivo de máquinas

Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 118,000 = 4.66 Soles / Horas-Máquina
# Horas-Máquina 25,334

Horas máquinSet producidos y # Horas-Máquin Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable 4.90 1,880 9,212 4.66 42,908
Aluminio 4.55 1,785 8,122 4.66 37,830
Fierro Enlozado 6.40 1,250 8,000 4.66 37,263
25,334 118,000

Planilla de administración
Calculando tasa de asignación = CG Fijo = 120,000 = 1,463.41 Soles / Personas asignadas
# Personas asignadas 82

# Personas a Tasa CG Fijo

Acero Inoxidable 12 1,463 17,561
Aluminio 25 1,463 36,585
Fierro Enlozado 45 1,463 65,854
120,000

3) Analice los resultados ABC / ABM y plantee sus observaciones y recomendaciones.

3.1) Las razones de margen de contribución son:

%
Acero Inoxidable 51.5%
Aluminio 51.9%
Fierro Enlozado 50.0%

LA RMC DE LAS TRES LÍNEAS ES PARECIDA, ESTO SIGNIFICA QUE EL CONTROL DE COSTOS Y GASTOS VARIABLES SE MANTIENE RAZONABLE EN LA EMPRESA.

3.2)
LA LÍNEA DE ENLOZADO REQUIERE VENDER S/ 232,257 SOLES MAS PARA LLEGAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO. CON EL RESULTADO ABC/ABM LA LÍNEA ENLOZADO
TIENE S/ 108,640 SOLES DE PÉRDIDAS MENSUALES. EN LA DISTRIBUCION DE COSTOS Y GASTOS FIJOS HAY DOS ÍTEMS DEPENDIENTES DE LA LÍNEA DE ENLOZADO Y
SUMAN S/ 263,000. LA RECOMENDACION ES REVISAR LAS RAZONES DE ELEVADOS COSTOS FIJOS DEPENDEINTES Y DE SER POSIBLE REDUCIRLOS HASTA UN PUNTO
DE COMPETITIVIDAD.
 LA LÍNEA DE ENLOZADO REQUIERE VENDER S/ 232,257 SOLES MAS PARA LLEGAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO. CON EL RESULTADO ABC/ABM LA LÍNEA ENLOZADO
TIENE S/ 108,640 SOLES DE PÉRDIDAS MENSUALES. EN LA DISTRIBUCION DE COSTOS Y GASTOS FIJOS HAY DOS ÍTEMS DEPENDIENTES DE LA LÍNEA DE ENLOZADO Y
SUMAN S/ 263,000. LA RECOMENDACION ES REVISAR LAS RAZONES DE ELEVADOS COSTOS FIJOS DEPENDEINTES Y DE SER POSIBLE REDUCIRLOS HASTA UN PUNTO
DE COMPETITIVIDAD.

Depreciación de máquinas -88,000 COSTO FIJO DEPENDIENTE DE LALÍNEA DE ENLOZADO

Gas para horno de enlozado -175,000 COSTO FIJO DEPENDIENTE DE LALÍNEA DE ENLOZADO
-263,000

3.3)
EFECTUAR UN ESTUDIO DEL MERCADO DE LA LÍNEA ENLOZADO Y EVALUAR SU ELASTICIDAD DE DEMANDA A FIN DE REDUCIR SUS PRECIOS Y PODER CAPTURAR DE
LA DEMANDA MÁS VENTAS QUE PERMITAN UTILIZAR ESE 40% DE CAPACIDAD OCIOSA, CON ELLO SE PRODRÍA OBTENER RESULTADOS POSITIVOS.

ESCENARIOS ACTUAL FALTA

CAPACIDAD UTILIZADA 60% 40%

UNIDADES 1,250 833

VALOR DE VENTE UNIT S/ 490 490

RMC 50.01% 50.01%
MC S/ 245 S/ 245

MCT - ENLOZADO S/ 306,313 204,208

PÉRDIDA OPERATIVA - ENLOZADO -116,152
DIFERENCIA 88,056 SI SE LOGRA UTILIZAR LA CAPACIDAD OCIOSA AL MÁXIMO MANTENIENDO LOS VALORES DE
VENTA, ENTONCES LA LÍNEA DE ENLOZADO SERÍA RENTABLE.
CASO: TEÑIDOS PERÚ S.A.C.
ABC-ABM

6,000.00
Actividad S/ Cost-Driver Capacidad por Tasa
Mes
Consumo de vapor de calderos 115,000 Metros producidos 500,000 0.23
Consumo de energía eléctrica 125,000 Horas máquina 265,000 0.47
Control de calidad 80,000 # de controles de calidad 6,000 13.33
Mantenimiento de máquinas 98,000 Horas máquina 265,000 0.37
Depreciación de máquinas 135,000 Porcentaje de activos
Total Costos y Gastos Fijos 553,000
1)

2)

4)
-
-

3)
 13,714.29 4,933.33 6,400.00 54,952.40 80,000

Metros producidos para Consu 60,000 185,000 150,000 105,000 500,000

Hr-Maq 27,000 64,750 120,000 53,250 265,000
# Controles 1,029 370 480 4,121 6,000
Teñido de Teñido Teñido en
Fibra Superior Solución

Metros producidos 60,000 185,000 150,000 395,000

Horas máquina (Hrs x Metro pr 0.45 0.35 0.80
Porcentaje de activos 40% 15% 45%
# de controles de calidad 12 8 8
Controles por c Controles por c Controles por c

COSTEO BAJO MÉTODO TRADICIONAL

Teñido de Teñido Teñido en
En S/ Fibra Superior Solución TOTAL
Ingresos 390,000 601,250 375,000 1,366,250 100%
Material Directo -165,000 -231,250 -165,000 (561,250) -41%
MOD -51,000 -162,800 -33,000 (246,800) -18%
Comisión de venta -3,000 -18,500 -18,000 (39,500) -3%
Margen de Contribución 171,000 188,700 159,000 518,700 38%
Costo Gasto Indirecto -84,000 -259,000 -210,000 (553,000) -40%
0%
Margen de Operación 87,000 -70,300 -51,000 -34,300 -3%
M.Op /Ventas 22% -12% -14% -3%
M. Contrib. /Ventas 44% 31% 42% 38%
0.8% 3.1% 4.8%
COSTEO BAJO MÉTODO ABC-ABM

Teñido de Teñido Teñido en

En S/ Fibra Superior Solución Cap. Ociosa TOTAL

Margen de Contribución 171,000 188,700 159,000 - 518,700

Costos / Gastos Indirectos
Mantenimiento de máquinas -9,985 -23,945 -44,377 -19,692 -98,000
Consumo de vapor de calderos -13,800 -42,550 -34,500 -24,150 -115,000
Depreciación de máquinas -54,000 -20,250 -60,750 0 -135,000
Consumo de energía eléctrica -12,736 -30,542 -56,604 -25,118 -125,000
Control de calidad -13,714 -4,933 -6,400 -54,952 -80,000
Total Costo / Gasto Indirecto -104,235 -122,221 -202,631 -123,913 -553,000

Margen de Operación 66,765 66,479 -43,631 -123,913 -34,300

M.Op /Ventas 17% 11.1% -12% -3%
M. Contrib. /Ventas 44% 31% 42% 38%

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE MÉTODO TRADICIONAL VERSUS MÉTODO ABC-ABM

COSTOS / GASTOS Teñido de Teñido Teñido en
INDIRECTOS FIJOS Fibra Superior Solución Cap. Ociosa TOTAL
En S/
Bajo M.Tradicional -84,000 -259,000 -210,000 0 -553,000
Bajo M.ABC-ABM -104,235 -122,221 -202,631 -123,913 -553,000

Diferencia -20,235 136,779 7,369 -123,913 -0

UTILIDAD OPERATIVA Teñido de Teñido Teñido en

En S/ Fibra Superior Solución Cap. Ociosa TOTAL
Bajo M.Tradicional 87,000 -70,300 -51,000 0 -34,300
Bajo M.ABC-ABM 66,765 66,479 -43,631 -123,913 -34,300

Diferencia -20,235 136,779 7,369 -123,913 -0

Recomendaciones
Tratamiento de la Capacidad ociosa. Potenciar capacidad de ventas para optimizar utilidad operativa.
Margen de Contribución del teñido superior (31% Venta) es mucho menor al de los demas servicios (44% y 42%). Por tanto
evaluación de eficiencias productivas para mejorar uso de recursos.
Las comisiones de venta (S/ por metro) no incentivan la venta del servicio de mayor %MC: teñido de
fibra. Modificar la estructura de comisión de venta para seguir potenciando su capacidad de generar ingresos mayores.
Se puede mejorar la asignación del uso de los activos (el enunciado dispone %) ya que no se
puede identificar y valorizar el desuso de las máquinas dada la existente capacidad ociosa.

ELIMINAR LÍNEA DE NEGOCIO

Considerar que la linea de TEÑIDO EN SOLUCIÓN posee un %MC de 42% que lo sitúa en un negocio que tiene
solidez pero sus correspondientes costos y gastos fijos no están siendo lo más eficientes.
Elaborar un análisis si las actividades mencionadas tienen naturaleza EXCLUSIVAMENTE directa a la línea de negocio o es un recurso
que se comparte a cada línea de negocio existente.
Evaluar si la demanda de las líneas de servicio son independientes entre sí. Si es afirmativo, hay más razones
para eliminar la línea que presenta resultados desfavorables e inclusive poder ampliar capacidades productivas
con las líneas que están quedando.
 Ingresos y Costos Variables Teñido de Teñido Teñido en
Fibra Superior Solución
Metros producidos y vendidos / Mes 60,000 185,000 150,000
Valor venta (S/ por metro) 6.50 3.25 2.50
Costo variable (S/ por metro)
Material Directo 2.75 1.25 1.10
Mano de Obra Directa 0.85 0.88 0.22
Gasto variable (S/ por metro)
Comisiones de venta 0.05 0.10 0.12

Teñido de Teñido Teñido en

Fibra Superior Solución
Horas máquina por metro producido 12 Controles
0.45 8 Controles
0.35 8 Controles
0.8
cada 700 cada 2,500
Controles de calidad metros
cada 4,000
metros
Porcentaje de Activos 40% metros15% 45%
ocio o es un recurso