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MIÉRCOLES, 24 DE ABRIL DE 2013

SER MAESTRO
“Pero los que me frecuentan -afirma Sócrates- al principio parecen ignorantes,

pero después, como asistidos por el Dios, obtienen un provecho admirablemente

grande, tal como les parece a ellos mismos y a los demás. Y sin embargo, es evidente

que nada han aprendido nunca de mí, sino que ellos han encontrado por sí mismos,

muchas y bellas cosas que ya poseían”.

En este párrafo Sócrates hace mención al punto medular de la Mayéutica*.


Hace referencia a la capacidad que tienen las personas de buscar y
descubrir las respuestas por sí mismos.
De esto trata el Coaching Mayéutico, de acompañar al destinatario del
proceso de coaching, mediante aquellas preguntas e intervenciones que le
permitan descubrir lo que necesita y ayudarle a encontrar las mejores
respuestas.
El proceso de Coaching en algunos casos es conducido por un Coach
externo y en otros casos son los mismos directivos o mandos quienes
ejercen el rol de coach, empleando herramientas de coaching en el ejercicio
del liderazgo.
El objetivo básico del proceso de Coaching en el campo de las
Organizaciones, es lograr que quienes ejercen el liderazgo, aprendan un
modo eficaz de facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
El objetivo es que las personas ganen autonomía en el tratamiento y
resolución de los problemas, haciendo uso de sus propios recursos. Coach
será quien logre que esto ocurra de un modo no directivo.
Se trata percibir la diferencia en las consecuencias que tiene en los otros el
emplear un modo directivo en el ejercicio del liderazgo, como es el dirigir o
dar órdenes, a diferencia de lo que ocurre cuando se les ayuda a que
encuentren, con sus propios recursos, las mejores respuestas ante las
dificultades, mediante un proceso de Coaching.
En la figura 1 podemos ver la posición que toma cada una de las clásicas
intervenciones empleadas habitualmente en el ejercicio del liderazgo.

Fig. 1
Fig. 1
* Mayéutica significa ayudar a parir.

En un extremo tenemos las intervenciones más directivas y en el otro las


menos directivas. Todas son útiles si partimos de un buen diagnóstico de
necesidades para elegir la mejor herramienta en cada caso.
El Coach experimentado sabe que a lo largo de un proceso de coaching, en
diversos momentos se encontrará en diferentes posiciones dentro de este
continuo.
Habrá momentos en que la situación requerirá que sea Consultor, otros en
que ejercerá de Tutor y otros en que oscilará entre Mentor y Coach, siempre
que pueda estar atento a lo que su interlocutor necesita.
Pero también debe saber que será mejor Coach en la medida en que su
trabajo se instale en una tendencia que lo lleve paulatinamente al extremo
del Coaching.
Qué es Coaching y qué no es Coaching
El Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder
mantener a lo largo del proceso de Coaching una posición de neutralidad
con respecto a las decisiones que su cliente debe tomar.
La neutralidad debemos pensarla como la curva asintótica, es decir, que se
trata de una situación en que nos vamos acercando cada vez más a una
actitud de neutralidad, sabiendo que la neutralidad absoluta no existe.

El rol de Coach no es el de Formador, Consultor, Tutor o Mentor; por mencionar algunas


de las funciones con las que suele confundirse.

 Un Formador es quien procura el desarrollo de conocimientos y habilidades


en su cliente para lograr un mejor desempeño en el puesto de trabajo.

 Un Consultor es quien enseña qué y cómo se puede hacer algo, brinda


asesoramiento e indicaciones. En general las sesiones de consultoría están
centradas en problemáticas puntuales, aunque también pueden tener lugar
en otro tipo de situaciones. En nuestro esquema, es una intervención que se
ubica dentro de las prácticas más bien directivas.
 Un Tutor es quien ejerce la tutela, cuida, guía y aconseja sobre qué hacer y
cómo hacerlo. Se encuentra a mitad de camino entre ambos extremos.

 Un Mentor es quien guía y aconseja pero en un grado menor que el Tutor. La


singularidad está en el modo de hacerlo, ya que se coloca muy próximo al
extremo de las intervenciones no directivas. Es quien más se aproxima al
Coach.

Con lo cual un Coach es quien mediante la formulación de preguntas,


aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento
adecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y
logra una ampliación de la visión del cliente que le ayuda a ganar creciente
autonomía.
Consecuencias de la Dinámica
Si la dinámica establecida en el proceso de coaching es la correcta, el
cliente, de un modo natural, se tornará crecientemente curioso. Se
sorprenderá a sí mismo descubriendo capacidades propias que, si bien
existían en él, no las aprovechaba, pues no las reconocía.
En cambio, si no percibe tales capacidades, con frecuencia las personas se
van colocando, sin quererlo, en roles pasivos. Sienten, piensan y expresan
que no saben, o no pueden y demandan soluciones de los otros en vez de
crearlas ellos mismos.
Si se cristaliza el vínculo en esta situación, en la que el colaborador pide
soluciones en vez de crearlas, comenzará a instalarse una situación de
dependencia creciente entre él y su líder.
En general, se observa que esta dinámica termina condenando a ambos a
una situación agobiante, de la cual les resultará cada vez más difícil salir.
En estas situaciones vinculares se establece un círculo vicioso, pues el
consultante, al preguntar, transmite una necesidad imperiosa de obtener
respuestas pautadas sobre lo que debe hacer y el líder, va sintiendo de un
modo creciente la necesidad/tentación de responder siempre.
Queda de esta manera consagrada una situación sin salida para ambos,
donde uno se cristaliza en un rol dependiente, caracterizado por el no saber
y el otro en el rol complementario, también dependiente, caracterizado por
el saber.
El primero no puede crecer, pues se afirma en la convicción de que él no
sabe, o no puede, pues quien sí sabe es aquel a quien consulta. El segundo
tampoco puede crecer, pues gran parte de su tiempo lo dedica a resolver
los problemas que no son propios de su trabajo, sino del de sus
colaboradores.
Con el correr del tiempo y casi sin darse cuenta, irá desplazando de su
agenda
el tratamiento de los asuntos que le son propios, fuera de su horario normal
de trabajo. Aparece así uno de los síntomas clásicos de muchos directivos,
denominado ingenuamente como problema de administración del tiempo.
El coaching entonces, constituye una inversión de tiempo orientada a
facilitar el crecimiento de los colaboradores, ayudándoles a ganar
autonomía al contribuir a una mejor utilización de sus capacidades, lo que le
llevará a consultar así cada vez menos, permitiendo de esta manera que
cada uno se ocupe de resolver las cuestiones que son propias de su nivel.
Con la idea de “Ser Maestro” entonces, nos referimos al valor contenido en
la dinámica que establece el coaching, que está dado por el singular modo
de desempeñar el rol docente implícito en la función de Líder.
Aquí es donde adquiere especial significado el concepto de Mayéutica, dado
por la recontextualización del proceso de enseñanza/aprendizaje.
Nuestro Desafío en la Formación del Coach
Centrémonos ahora en un aspecto desafiante de nuestro trabajo, el que
debemos afrontar cuando nos proponemos ayudar en el desarrollo del rol
de Coach a quienes ya llevan un tiempo ejerciendo roles de liderazgo.
En este punto debemos atender a:
1. Lo que le ocurre internamente a quien, aún cuando viene ejerciendo roles de
liderazgo, desconocequé hace y qué no hace un Coach Profesional.
2. Por otro lado, las transformaciones que se van dando en el vínculodel Coach
con su Colaborador, pues debe transitar una espiral ascendente hacia la
autonomía, a medida que avanza el proceso de coaching.
3. El desafío implícito en la situación de aprendizaje vivencial que se crea en
esta nueva dinámica relacional, que facilita la exploración y
descubrimiento de lo que ocurre tanto en el Coach como en su Consultante.

Cuál es el Problema

Con el paso del tiempo las personas suelen cristalizarse en sus roles, en el
modo de ejercerlos, lo que crea sin quererlo, un sistema de expectativas
mutuas que condiciona y con frecuencia condena a los vínculos al no
cambio.
Tomemos por ejemplo a alguien que ejerce un tipo de liderazgo tal, que en
su forma habitual de ejercerlo da indicaciones de un modo directivo a sus
colaboradores sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo, además de
supervisar y controlar minuciosamente todo lo realizado por los ellos.
Al estar muy afianzado en un rol con estas características, tendrá su foco
más puesto en los resultados, los tiempos, (que es lo que les apremia), que
en lo que sus colaboradores necesitan hacer para tornarse vez más
efectivos y autónomos, y asegurar un mejor desempeño a futuro.
Está habitualmente centrado en los resultados inmediatos, dando para ello
a sus colaboradores directivas, más que ofrecerles guía y soporte, de modo
que se desarrollen y puedan lograr mejores resultados en el mediano plazo.
En este caso estaríamos hablando de alguien a quien le resultará difícil su
formación como Coach, para lo cual deberá desaprender aquello que le ha
permitido convertirse en un supervisor “exitoso” en el corto plazo, con una
fuerte orientación a la tarea y descubrir la dimensión del factor humano y
comprender cómo juega éste en la contribución a los resultados.
Tendrá que hacer ya un esfuerzo durante la misma actividad formativa de
Coach, para poder desarrollar una actitud diferente a la habitual.
Seguramente no le resultará fácil experimentar el ponerse en el lugar de
quien recibe ayuda para lograr una reflexión que le permita ampliar su
visión sobre las consecuencias diferentes de diversos modos de ejercer el
liderazgo.
A quien esté tan impregnado por un modo tradicional de ejercer el
liderazgo, no le resultará sencillo dejarse guiar por el entrenador en
Coaching, ya que deberá hacer el esfuerzo de desaprender lo aprendido y
aprender una nueva modalidad de ejercer el liderazgo, empleando
herramientas de coaching.
Es mucho más sencillo describirlo, tal como lo estamos haciendo en este
momento, que lograrlo, pues no se trata de un problema de aprendizaje
intelectual de conceptos, sino de una práctica que conlleva una modificación
importante del sistema actitudinal.

Modelos Mentales

La mayor dificultad, como vemos, está en los modelos mentales,


(paradigmas o programación interna) que hemos desarrollado
históricamente, que modelan nuestro sistema perceptivo, condicionando el
singular modo de ver el mundo y de funcionar en él.
Los modelos tradicionales de gestión han dejado una impronta que marca
un rumbo inequívoco sobre hacia donde deben estar dirigidos los esfuerzos
de un líder.
Se trata de establecer de qué se debe ocupar un líder y de qué no se debe
ocupar. Pero lo que es más importante, es el modo en que debe hacerlo.
Por ejemplo, en un sistema tradicional, es esperable que el jefe, al ser
consultado, sepa responder, y en caso de duda, se espera que oculte su
posible no saber.
Además, habitualmente se espera que se haga lo que él ordena, lo cual
coloca una distancia en el vínculo interpersonal, ya que se trata entonces de
mandar y de obedecer.
Este singular y bastante clásico modo de entender la función, constituye en
sí mismo la mayor dificultad de los líderes para brindar coaching, ya que
ellos se
sienten fuertemente marcados por este mandato referido al “deber ser” y al
“deber saber”.
Se comprende entonces que, aún cuando no es imposible, no será fácil para
el líder hacer el cambio interno necesario que le permita convertirse en
Coach.
Costará inicialmente acompañarle en un proceso de búsqueda y
descubrimiento de la respuesta al problema, por la sensación de que el
colaborador podría interpretar que su jefe le hace preguntas porque en
realidad no sabe la respuesta.
Es decir, es probable que les cueste colocarse en una posición receptiva,
reflexiva, a partir de la cual puedan predisponerse a ser ayudados a
aprender.
¿Cómo ayudar entonces a que aprendan, a quienes se supone deben
saberlo todo?; ¿Cómo hacer para facilitarles ese necesario cambio de roles y
pasar de ayudante a ayudado, de asistente a asistido, sin sentirse mal por
ello?

El Problema del Poder

Como telón de fondo de las diferentes escenas en las que se desarrolla la


vida dentro de las Organizaciones, siempre está presente la problemática
del Poder.
El Poder brinda una sensación interna de seguridad y su falta, de
inseguridad.
Con frecuencia se observan situaciones en las que las personas se aferran a
las acciones en las que pueden experimentar cierta cuota de
poder/sentimiento de seguridad, en ejercicio real. Ello limita el desarrollo
pleno de las capacidades y hace que no pueda desplegarse en plenitud la
fuerza interna de que se dispone.
Entre las condiciones ideales para que pueda tener lugar el coaching, está
la claridad conceptual de quien se propone ejercer el rol, basada en una
vivencia plena del buen uso del poder, legitimado por la autoridad.
Es un desafío muy interesante el trabajar aplicando herramientas de
coaching en contextos caracterizados por un clima en el que prevalece el
valor de la competencia entre las personas por sobre la cooperación.
Entonces veamos cuales son las condiciones básicas necesarias para que
pueda tener lugar el entrenamiento de los líderes para el ejercicio del
coaching.
Caracterización de la Situación Ideal para brindar Coaching
Al hablar de situación Ideal, somos conscientes de que no estamos diciendo
Real. Lo que es ideal, lo es porque no es real, es sólo un modelo.
Procuramos mostrar características que, aún cuando sabemos que no todas
tendrán presencia en la realidad, describimos la situación a la que debemos
tender, sabiendo que nunca alcanzaremos la situación ideal en forma
absoluta, (tal como ocurre con la curva asintótica, que cada vez se
aproxima más a la abscisa, pero sólo la alcanzará en el infinito).
Pero también sabemos que, de acuerdo al principio de mejora continua, si
estamos atentos, cada vez podremos aproximarnos más a la situación ideal.
Cuanto más se aproxime la realidad al modelo ideal, la tarea será más fácil
y cuanto más se aleje, podremos apreciar cómo las dificultades aumentan.
Entre las condiciones importantes a destacar tenemos las siguientes:

 Quien se dispone a recibir el entrenamiento como Coach, posee


condiciones mínimas de humildad.

 Es consciente de su necesidad de recibir ayuda para desarrollar el rol


de Coach.

 Conoce el principio de “mejora continua” y adhiere a él.


 Reconoce que el brindar/recibir ayuda es un proceso natural, no sólo
en los roles laborales, sino en cualquier rol vital.

 El Coach debe poder asegurar total confidencialidad sobre todo lo


tratado en las sesiones

A medida que ascendemos en la pirámide organizacional, las características


requeridas para asegurar un trabajo exitoso son más exigentes.
El destinatario del proceso de coaching debe poder reconocer en el Coach la
capacidad, conocimientos, habilidad, experiencia y hasta una edad, que
facilite la depositación de la confianza necesaria para que la labor pueda
tener lugar.
En la medida que tengan presencia estas condiciones, el proceso de
coaching se verá favorecido y viceversa.
El alejamiento de estas condiciones no significa que no pueda tener lugar
un proceso de coaching, pero sí significa que el Coach deberá poseer una
mayor expertiz.
Cualidades Necesarias para Desarrollar el Rol de Coach
A continuación hacemos mención a algunas de las cualidades básicas que
debe poseer quien se proponga formarse como Coach.
Visión:
Visión es inteligencia en acción. Es la capacidad de lograr una apreciación
global de un fenómeno en sus dimensiones temporal y espacial.
Es poder percibir en una visión integradora el corto, el mediano y el largo
plazo y considerar los detalles en sus diferentes manifestaciones.
Es la posibilidad de realizar sucesivas inversiones de“figura y fondo” en el
proceso perceptivo, para lograr una percepción más completa de la
situación.
Es la condición que permite percibir, desde los planos más superficiales
hasta los más profundos.
La Visión permite comprender profundamente la complejidad de la situación
y así poder ayudar al consultante en la creación de alternativas realistas y
superadoras de su situación problemática.
Sabiduría:
Es la combinación de Visión, Conocimientos y Experiencia.
Es la capacidad de “Ver” y lograr una profunda comprensión a partir de los
propios conocimientos y experiencia.
Experiencia no es antigüedad, es el caudal intelectual que se crea a partir
de haber realizado una permanente reflexión sobre las experiencias
profesionales y de vida.
Es lo que permite mantener la serenidad frente a los desafíos que plantea la
sesión de coaching, que se basa en la convicción de que existen los
recursos necesarios como para resolver la situación.
Humildad
La palabra humildad proviene del latín humus, que significa tierra.
Si superamos el sentido que vulgarmente se ha dado al término y vamos a
su etimología, podemos decir que humilde, es una persona realista, que
tiene “los pies en la tierra”.
Se afirma en lo que sabe, es consciente de lo que no sabe y de que nadie
puede pretender saberlo todo.
El Coach debe ser humilde en el sentido de realista.
Curiosidad:
Es necesario que el Coach naturalmente cuente con una actitud de sana
curiosidad. Esta es una condición que está presente en la naturaleza del
hombre desde la más tierna infancia.
Los niños son curiosos por naturaleza, sienten que en su entorno está todo
por ser descubierto y esa actitud natural es la que le permite crecer. Es el
interés por aprender y lograr dominio sobre sus circunstancias.
En ocasiones esta condición natural se va apagando frente a experiencias
“castrantes”, produciendo en consecuencia un empobrecimiento en la visión
(inteligencia) y la lógica pérdida de protagonismo en la vida.
El Coach, para desempeñar eficazmente su rol, debe poder recuperarla (si
la ha perdido) y acrecentar esta actitud de curiosidad frente a lo que se le
presenta como desafío.
Por otra parte, poder mantener activa la curiosidad es el mejor seguro
contra el aburrimiento y el envejecimiento prematuro.
Flexibilidad
Nos referimos a la capacidad de aprender desde cero, pero también de
desaprender lo aprendido, para “grabar” en su lugar algo diferente y nuevo.
Es el proceso que podríamos definir como de “antiesclerosis”y “antinarciso”.
“Antiesclerosis” en el sentido que flexibilidad no es debilidad, del mismo
modo que firmeza no es rigidez.
La firmeza deviene de poder mantener una posición, con la flexibilidad
suficiente como para mantenerse abierto a una escucha activa frente a lo
que se presenta como algo diferente a la propia visión.
“Antinarciso” porque se es consciente que nadie puede pretender saberlo
todo. Se trata de estimular y aprovechar la posibilidad de ampliar la visión
que da el compartir. Es simplemente poder pensar, “qué estará viendo el
otro que yo no veo”, en lugar de pretender convencerle de la “verdad
absoluta” de mi punto de vista.
El Coach no debe caer en dogmatismos. Para hacer bien su tarea requiere
poseer y trabajar con una actitud flexible y poder acompañar al consultante
en el camino que éste necesite transitar, para hacer su propia experiencia
de aprendizaje y crecimiento.
Seguridad en sí mismo:
La seguridad en sí mismo surge de la convicción, alcanzada a lo largo del
tiempo, de haber logrado resultados satisfactorios en el proceso de ayudar
a otros. Nos referimos a esta, como cualidad básica para el desarrollo del
rol de Coach.
Es la condición que permite conducirse con espontaneidad frente a las
dificultades, pues es consciente, tanto de sus capacidades como de sus
límites. Sabe que no puede pretender saberlo todo y el no saber no le
afecta en su autoestima.
Paciencia
La paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza
necesaria para mantener bajo control la ansiedad.
La posee aquel que por haber percibido cual será el curso que naturalmente
seguirán los acontecimientos en una situación dada, puede esperar
pacientemente su desenvolvimiento en el tiempo que sea necesario.
Quien es paciente es fuerte y no entra en elevados niveles de ansiedad. No
pretende imprimir un ritmo acelerado a la sesión de coaching. Podrá
respetar el tiempo requerido en una sesión para comprender y asimilar lo
tratado, acompañando el propio ritmo interno personal de su colaborador o
cliente.
Consistencia
Se es consistente cuando se observa inequívocamente, una íntima relación
entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando lo que expresa con
palabras y lo que traduce en hechos concretos guarda una íntima relación.
Esta no es una cualidad que se pueda aprender. Una persona es consistente
o no lo es. Expresa aspectos estructurales de su personalidad. Tiene más
que ver con cómo es esa persona, más que con lo que ha aprendido.
Es algo similar a lo que ocurre en el campo de las psicoterapias. Un buen
psicoterapeuta debe saber qué hacer, es decir, debe poseer conocimientos.
También debe contar con un esquema conceptual que respalde su práctica,
debe tener dominio de las técnicas consistentes con su metodología de
trabajo.
Pero en realidad, todo ese saber no es suficiente para ser buen terapeuta.
Si bien hay que saber, la cura, es decir, el proceso reparatorio del paciente,
es algo que ocurrirá más desde el Ser del terapeuta que desde su Saber.
Lo importante es comprender que quien es consistente, promueve
confianza en el otro y crea la consiguiente credibilidad. Su opuesto también
es válido, la falta de consistencia genera desconfianza y su consecuente
falta de credibilidad.
Por lo dicho resulta claro que la consistencia es una condición básica para
que una persona pueda desarrollar el rol de Coach.
Coherencia
Ser coherente es ser consecuente con los propios valores y demostrarlo con
los hechos permanentemente. Es mantener a lo largo del tiempo, hoy,
mañana y pasado, una línea de conducta que permita percibir sus valores.
La coherencia ayuda al afianzamiento del vínculo con el otro. Cuando una
persona es coherente, el otro sabe a qué atenerse. Lo que puede esperarse
en el
vínculo con el otro es previsible. Queda poco lugar para las respuestas
extemporáneas.
El interlocutor así entonces, puede crear un sistema de expectativas que le
permita confiar y abrirse cada vez más ante el coach.
Convicción
Las convicciones son las creencias y los valores. Están profundamente
arraigadas en la personalidad. De ahí surgen los paradigmas o modelos
mentales desde los cuales percibimos la realidad y operamos sobre ella.
Se trata así de poseer la convicción de que brindar coaching es algo posible
y es algo en sí mismo bueno y útil. Esto último significa que es una práctica
consistente con los propios valores.
Que el coaching trata de algo que, para ayudar al crecimiento del otro, es
mucho más apropiado que desarrollar acciones directivas.
Que constituye una forma de invertir bien el tiempo, aún cuando atraviese
momentos en que pueda sentir que no se lo está aprovechando bien.
Que a través de las sesiones de coaching se promueve la autonomía de los
consultantes.
Todo esto no puede constituir solo un listado de buenas intenciones. Pero
sólo si forman parte de las convicciones de quien se dispone a desarrollarse
como coach, éste podrá ejercer el rol con maestría. No serviría de nada que
trate de memorizarlas como si fuese un “decálogo” del buen Coach.
Como se podrá apreciar, estas son condiciones básicas para desarrollar el
rol de Coach. Debemos saber que existen otras.
Adicionalmente, podemos mencionar otras que son más factibles de ser
desarrolladas mediante un entrenamiento, entre las que podemos
mencionar, la capacidad perceptiva, claridad en la comunicación, el ser
conciso, preciso, creativo para ilustrar con ejemplos claros, ciertos
contenidos o procesos que sea necesario mostrar.
Esperamos haber podido contribuir al logro de una mayor comprensión
sobre lo que significa poder ejercer el rol de Coach con maestría.

Lic. Eduardo Larriera

Psicólogo, Terapeuta y

Coach Profesional Senior Certificado

Teléfono: 00 54 11 3069 4455

Correo electrónico:elarriera@gmail.com - larriera@yahoo.es - elarriera@coachingmayeutico.com

Página web: www.coachingmayeutico.com - Blog: http://eduardolarriera.blogspot.com.ar/

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Aspectos Técnicos de las


Sesiones de Coaching Mayéutico

Acerca del modo de intervenir


Al hablar de Técnicas debemos tener muy presente que la mejor técnica
nunca podrá superar al sentido común.

Las mejores técnicas en manos de personas carentes de criterio, no


servirán para nada y hasta pueden generar situaciones indeseables.

En todas las intervenciones se estará especialmente atento al modo de


realizarlas, ya sean éstas preguntas, afirmaciones, sugerencias u otro tipo
de comentarios.

Concretamente se trata de poder imaginar cómo impactará en el cliente lo


que tenemos para decirle y las consecuencias que tendrá en relación al
proceso reflexivo que necesitamos promover.

Si bien sabemos que la neutralidad absoluta la alcanzaríamos recién en el


infinito, tendremos presente en todo momento nuestro desafío de
mantenernos en una línea de trabajo no directivo.

Esto NO significa que clausuraremos nuestro sistema afectivo emocional; no


es posible pretender un congelamiento de nuestras emociones.

Pero SÍ significa que las decisiones siempre estarán del lado del cliente o
del colaborador y que en ellas no intervendremos.

Sí mostraremos tendencias, límites, riesgos posibles, etc., pero todo ello


estará siempre al servicio de:

• Mejorar la percepción.
• Ayudar a pensar.
• Crear alternativas superadoras de la situación.

Trataremos a continuación las dos técnicas que constituyen la base que


soporta y guía el destino de cada sesión de Coaching Mayéutico; estas son
las Preguntas y las Afirmaciones.

Las preguntas abren un espacio para la reflexión y las afirmaciones


sostienen el rumbo hacia los nuevos caminos que se descubren en cada
sesión.
Las preguntas pueden ser para:

•Obtener Información general de contexto


•Percibir su singular apreciación de los hechos
•Focalizar los motivos de su preocupación
•Acceder a su dinamismo mental y emocional
•Conocer su sistema actitudinal
•Explorar su capacidad de innovación
•Explorar temores, dudas, inseguridades
•Acceder a datos significativos de su experiencia
•Percibir su agrado/desagrado por los aspectos técnicos
•Percibir su agrado/desagrado por los aspectos humanos
•Confirmar hipótesis

Las afirmaciones pueden ser para:

•Enseñar algo
•Ampliar el espectro perceptivo
•Ayudar en el proceso de autoafirmación
•Ayudar a descubrir algo
•Establecer nuevas relaciones entre hechos
•Producir una reflexión
•Ayudar en la autopercepción
•Aportar sentido común
•Señalar inconsistencias e incoherencias
•Marcar un rumbo

Preguntas

Requerir información
Ampliar información
Conocer su visión de la situación a trabajar
Conocer su posición frente al tema
Apreciar su actitud frente a las dificultades
Apreciar su actitud frente a esta dificultad en particular
Conocer su capacidad analítica
Conocer su capacidad de síntesis
Apreciar su capacidad de respuesta
Conocer su estilo de comunicación
Percibir el tipo de vínculos que tiene establecidos en general
Precisar como se vincula con la autoridad, con colegas y con colaboradores
Percibir cómo están los vínculos en relación a la situación motivo de
consulta
Conocer su visión del mundo del trabajo
Conocer su apreciación de la Organización para la que trabaja
Percibir su visión sobre el proceso de Coaching
Indagar sobre sus convicciones acerca del cambio

• De los Procesos de Cambio


• De las Personas
• De las Organizaciones
• Conocer su posición respecto de las tendencias condicionantes del futuro
• Apreciar en qué áreas su concepción es Optimista, Pesimista, Realista
• Percibir su grado de seguridad en sí mismo
• En qué situaciones es afectada
• Cómo es afectada, en qué sentido
• Percibir su capacidad de lograr dominio de situaciones
• Conocer su capacidad de permanecer en dominio de situaciones
• Apreciar la medida de la presencia de la queja en su discurso
• Percibir en qué áreas están enfocadas las quejas
• Percibir cuáles son áreas de mayor y de menor competencia
• Percibir su respuesta emocional frente a las dificultades:
• De orden Técnico
• De Factor Humano
• Conocer su deseo de resolver el tema
• Conocer su capacidad para brindar ayuda
• Conocer su capacidad solicitar ayuda
• Conocer su capacidad para recibir ayuda
• Explorar su capacidad de innovación
• Conocer sus anclajes más fuertes a su área de confort
• Conocer experiencias anteriores que sean ilustrativas de su modo de operar
• Explorar temores, dudas, inseguridades
• Confirmar hipótesis
Afirmaciones

Afirmar un rumbo
Estimular iniciativas
Fijar conceptos
Marcar límites
Ofrecer datos para lograr criterio de realidad
Aportar sentido común
Generar reflexión
Ilustrar un proyecto posible
Didácticas:
• Sobre las consecuencias de formar o no formar equipos
• De cómo hacerlo
• De delegar o no delegar
• De cómo hacerlo
• De tratar los conflictos
• De cómo hacerlo
• Mostrar que la medida de la queja muestra incompetencias en el ejercicio
del liderazgo
• Mostrar sin sentidos
• Mostrar razonamientos engañosos
• Mostrar las consecuencias futuras de determinado accionar
• Mostrar que cualquier decisión que se tome tendrá siempre algún coste
• Indicar la presencia de información incompleta
• Ofrecer parábolas o metáforas
• Relatar experiencias ilustrativas de un fenómeno que se quiere mostrar
• Mostrar datos, tendencias, información en forma de gráficos o cuadros
• Explicar porque se le formulan determinadas preguntas
• Establecer relación o mostrar semejanza con otras situaciones
• Mostrar las consecuencias de determinada forma de accionar
• De su estilo de comunicación
• De su singular visión sobre determinada situación
• De la calidad de la red de soporte afectivo emocional con que cuente
• Valorar ciertas competencias que posee y no percibe
• Mostrar la relación causa/efecto de su visión del mundo del trabajo
• Ofrecer otras concepciones posibles
• Mostrar la relación causa/efecto de su modo de vincularse con los otros
• Ayudar a relacionar sus convicciones con el logro de resultados
• Las consecuencias de una visión optimista
• De una visión Pesimista
• De una visión realista
• Mostrar con hechos su capacidad de lograr dominio de situaciones
• Parafrasear o repetir algo que ya fue dicho por el cliente o el colaborador:
• “Según me dijo usted ya ha resuelto algo similar…”
• “Por lo que me relató… parece que usted es una persona creativa...”.
• “Según me ha dicho a usted le interesa resolver…”
• “Si no entendí mal, usted me ha dicho que le cuesta recibir ayuda...”
• “Por lo que me está diciendo, esto confirmaría …tal hipótesis”.

Lic. Eduardo Larriera


Psicólogo, Terapeuta y
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Correo electrónico: elarriera@gmail.com - larriera@yahoo.es -
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