TAS - Material Completo

TECNICATURA EN ADMINISTRACIÓN DE SALUD
ADMINISTRACIÓN
2022
Lic. Lucila Vera

Lic. Carmen Giay
Tecnicatura en Administración de Salud
Cátedra: Administración
PRESENTACIÓN
Estimados alumnos:
Hoy comenzaremos con el estudio dela asignatura Administración la cual tiene por objetivo
introducirlos en los conceptos teóricos y prácticas básicos de la disciplina, por tal motivo esta es
una asignatura que se encuentra en el ciclo básico común de toda carrera relacionada con la
formación de administradores.
Tiene por finalidad brindar al alumno las bases conceptuales de la Administración, las cuales serán
retomadas y ampliadas por otras asignaturas a lo largo de la carrera. Además busca estimular en
el estudiante el interés por los problemas administrativos de las organizaciones del medio,
especialmente las vinculadas al área de la salud y capacitarlos, a través de las herramientas
brindadas, para lograr la solución a dichas situaciones problemáticas.
Las empresas y organizaciones son el motor del crecimiento y desarrollo de nuestro país. Por su
parte, la administración es la disciplina de la gestión eficiente de los recursos humanos, financieros
y materiales para alcanzar la sostenibilidad de este crecimiento.
Quienes realicen estudios de Administración estarán preparados para planear, organizar, dirigir y
controlar los recursos, procesos y actividades necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
El objetivo fundamental de este espacio curricular, es brindar los conocimientos fundamentales a

los futuros profesionales para que se puedan desempeñar de manera eficaz y eficiente en las
diversas instituciones de salud.
Como docentes, consideramos que para facilitar el aprendizaje es necesario una comunicación
fluida entre ambas partes, docentes y alumnos, por tal motivo les decimos que estamos a su
disposición por cualquier duda o consulta que deseen realizar.
Mucha suerte y seguimos en contacto.
Lic. Lucila Vera

Lic. Carmen Giay
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UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO
1.1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos.

El ser humano requirió mayor y mejor coordinación con los demás cuando comenzó a vivir en
comunidades y, en consecuencia, socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus
habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto, como cazar, mover una
roca o recolectar alimentos. Hoy en día, es la disciplina que estudia los procesos productivos con el
fin de generar la mayor eficiencia y eficacia del trabajo humano posibles para obtener los mejores
beneficios en relación con los recursos disponibles: financieros, tecnológicos y humanos.
La familia es el núcleo básico de autoprotección que utiliza la administración para coordinarse; en

ella se aplican los principios básicos de la dirección social: la división del trabajo y el espíritu de
equipo, para mantenerse, protegerse y desarrollarse. Como se ve, la administración es una
actividad fundamental del ser humano.
Las comunidades humanas formadas por conjuntos de familias (pueblos, ciudades, naciones, etc.)
requieren apoyo mutuo y reglas comunes para regir las instituciones sociales básicas necesarias
para su bienestar, como familia, gobierno, empresas, sindicatos, iglesias, hospitales, recreación,
educación; todas ellas utilizan la administración.
1.2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
Para Wilburg Jiménez Castro, la administración es una “Ciencia compuesta de principios, técnicas y
prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que no se
pueden lograr individualmente en los organismos sociales”.
Fremont E. Kast, por su parte, la define como la “Coordinación de individuos y recursos materiales
para el logro de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:
1- Dirección hacia objetivos,

2- Participación de personas,
3- Empleo de técnicas y
4- Compromiso con la organización.
Sin embargo, la mayoría de los autores coincide en definirla como el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.
1.3 CONCEPTOS RECTORES DE ADMINISTRACIÓN
1.3.1 LA ADMINISTRACIÓN Y LA CIENCIA
La administración es ciencia en tanto estudia e investiga metodológicamente las variables, las

constantes y causas-efecto de la eficiencia y eficacia de las organizaciones sociales productivas.
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Esta tarea científica sólo se realiza por un grupo de especialistas que por lo regular están ligados a
las mejores universidades del mundo. Para comprender la relación entre ciencia y administración
es necesario partir del conocimiento de que la ciencia se define como:
“Clase de actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de

repetición, hipotética y real, de determinados fenómenos que, para sus fines, se consideran
idénticos”.
Por lo general, el administrador profesional no se dedica en forma exclusiva a la investigación,

aunque sí requiere observar fríamente los fenómenos económicos-sociales, sus repeticiones,
tendencias, variaciones y constantes para construir el futuro de la empresa bajo premisas sólidas
mediante un conjunto de actividades que abarca el establecimiento de objetivos realistas, la
determinación de prioridades que faciliten la toma de decisiones anticipadas basadas en hechos,
datos e información objetiva y cuantitativa, acorde con la filosofía de la ciencia que postula que la
subjetividad debe reemplazarse por la objetividad, con la guía del axioma que señala: Sólo lo que
se mide se puede administrar y, por tanto, mejorar.
1.3.1.1 MÉTODO CIENTÍFICO
Descartes, el autor del método científico, propuso cuatro reglas básicas que conviene tener
presentes:
1- No tener jamás una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es.
2- Dividir cada dificultad que se examina en tantas partes como sea posible.
3- Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los objetos más simples y
fáciles de conocer, para subir poco a poco y por grados, hasta conocimientos más
complejos.
4- Hacer divisiones simples tan generales como para asegurarse de no omitir nada.
El administrador profesional se basa más en la ciencia que en el conocimiento empírico, porque

primero observa metodológicamente los fenómenos o hechos y después los relaciona para
determinar si son causa y efecto. En una empresa se observan las ventas y los desempeños de los
vendedores que las provocaron, así como las épocas del año en que ocurren y el efecto de la
promoción, publicidad, servicio al cliente, etc., con el fin de conocer y elaborar un plan-proyecto-
estrategia para administrar y dirigir, sin olvidar la relación causa-efecto de esos elementos. A
medida que se logran mejores resultados, el administrador aprovecha el método científico con los
acontecimientos y hechos del pasado y su comprobación para proyecciones posteriores.
1.3.1.2 LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS Y LOS ADMINISTRATIVOS
Los principios científicos son leyes, es decir, verdades fundamentales que explican el efecto
causado por la relación entre dos o más conjuntos de variables. Los efectos son una consecuencia
cuando se relacionan dos causas, por ejemplo, la ley de la gravitación universal, que explica por
qué la Tierra ejerce una fuerza de atracción sobre los cuerpos.
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Los principios administrativos no son leyes como en las ciencias exactas, pero si son universales, es
decir, son útiles en cualquier parte del mundo donde exista una organización social, una empresa;
un ejemplo es el principio de la unidad de mando: “Un solo jefe para una persona”. Si dos jefes
mandan a una persona, ésta no sabrá a quién obedecer. En la realidad, los principios
administrativos son axiomas, guías, producto de la experiencia humana milenaria.
Un axioma es: “Una sentencia o principio tan claro que no necesita explicación”.
1.3.2 LA ADMINISTRACIÓN Y LA TÉCNICA
La técnica es la aplicación práctica de la ciencia, por lo que el administrador profesional requiere

habilidades técnicas que le permitan realizar operaciones, planes, estrategias, formas de
organización, formas de integración del personal a la organización y controles para evaluar el
desempeño. Según el diccionario, el concepto técnica tiene dos acepciones:
1. “(De Teche, arte manual) Conjunto de procedimientos en los que se basa un arte o una
ciencia”.
2. “Pericia o habilidad para hacer conforme a procedimientos una cosa”.
La técnica se relaciona más con la ciencia que con el arte. La técnica establece reglas comunicables
exactas para hacer un trabajo humano.
1.3.3 EL ARTE, LA CREATIVIDAD Y EL ADMINISTRADOR
El administrador profesional debe estar capacitado para utilizar técnicas generales y universales, y
debe además, tener la creatividad para adaptar el conocimiento técnico aprendido durante su
formación a situaciones concretas muy diversas, pues ninguna organización social productiva es
igual a otra. Son muchos los factores que hacen que las empresas difieran: no todas tienen la
misma capacidad tecnológica, no todas operan en medios con el mismo nivel económico; por
tanto, cada empresa tiene que desarrollar su estrategia.
A reserva de profundizar más en el concepto de estrategia diremos que este concepto tiene su
origen en la milicia, donde se la define como el arte de dirigir las operaciones militares. El arte es
eminentemente creación individual: no se puede copiar. En sentido figurado, el administrador
inventa el futuro de las empresas y hace realidad el futuro de éstas.
El arte, desde un punto de vista estético, se refiere a lo bello. El arte en la administración no se

ocupa tanto de la estética plástica o poética, sino de crear con la imaginación resultados
económicos y sociales. El artista es un vidente que penetra hasta los más íntimos fundamentos de
todo ente y puede crear una visión renovada; es un visionario. El administrador debe tener una
visión del negocio-empresa-organismo social, etc., es decir, un proyecto, de manera que a pesar
de los límites que puedan imponerle los recursos, el tiempo y las personas, se eleve sobre sí
mismo para producir y motivar a sus colaboradores hacia el logro de la misión existencial de la
empresa en lapsos determinados. Para lograr este objetivo el administrador requiere sensibilidad,
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lo que genera intuición para ver más allá de lo que ven quienes no están involucrados en una
estrategia o proyecto administrativo.
Para efectos de nuestro estudio consideraremos que arte y creatividad son sinónimos y que, por
tanto, el ejercicio de la administración se basa en la ciencia, la técnica y el arte.
1.4 LA ADMINISTARCIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
1.4.1 LOS GERENTES
Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varían entre los 18 y los
80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se
encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas,
museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas y
cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones
directivas en cualquier país del mundo. Además, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que
otros son de primera línea. Y en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como
mujeres, aunque el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo. En 2007 sólo
había 12 mujeres presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos. Pero sin
importar donde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos
apasionantes y desafiantes, y las organizaciones más que nunca necesitan gerentes en estos
tiempos inciertos, complejos y caóticos.
Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros administrativos que les
decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin una
posición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante
del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.
Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales. Por ejemplo, en las
instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las
responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayoría de
los empleados en Moose Jaw están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas
habilidades. En un solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria,
técnico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras.
Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y
supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización. El
trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su
trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una
sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo de personas de
distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados
temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización. También tenga
presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el
trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar
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las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de otros empleados de

reclamaciones.
¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas
de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, debido a que hay más
empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles superiores), suele suceder
que se clasifique a los gerentes como de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel
alto. En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del
personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio
a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como
supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito,
gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se
encuentran entre el nivel más bajo y más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo
de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de
proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización se
encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la
empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos
por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo,
director de operaciones, director ejecutivo o también como CEO.
Sin embargo no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicional. Por
ejemplo, algunas empresas están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por
medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro
según lo demande el trabajo. Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas
organizaciones, sabemos que alguien debe desempeñar esa función; es decir, debe haber alguien
que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia conforme cambian las
tareas o proyectos laborales.
NIVELES DE ADMINISTRACIÓN
GERENTES
DE NIVEL ALTO
GERENTES DE NIVEL MEDIO
GERENTES DE PRIMERA LÍNEA
EMPLEADOS SIN UNA POSICIÓN GERENCIAL
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1.4.2 EFICACIA Y EFICIENCIA
En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla
afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración involucra la
coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de
forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que
distingue una posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los
gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier
forma. Por el contrario, la administración implica garantizar que la gente responsable de realizar
actividades laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los
gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se
encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como
“hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos. Por ejemplo, en la planta de HON
Company en Cedartown, Georgia, donde los empleados fabrican y ensamblan muebles de oficina,
se implementaron técnicas eficientes de manufactura a través de medidas como reducción de los
niveles de inventario, disminución del tiempo de fabricación de productos y disminución de las
tasas de productos defectuosos. Estas prácticas de trabajo eficiente representaron para la planta
una reducción de costos de aproximadamente $7 millones en un año.
Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se ocupa de ser
eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. La eficacia se suele
describir como “hacer las cosas correctas”; es decir, realizar aquellas actividades que ayudarán a la
organización a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en la fábrica de HON, los objetivos incluyen
satisfacer las rigurosas demandas de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de clase
mundial y hacer que el trabajo de los empleados sea más sencillo y seguro. Por medio de diversas
iniciativas se plantearon estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con
los medios para que las cosas se hagan, la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los
objetivos de la organización. En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo
general van de la mano. Una mala administración (la cual da pie a un bajo rendimiento)
generalmente implica ser ineficiente o ineficaz o ser eficaz pero ineficiente.
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1.5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el
trabajo de otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo XX, Henri Fayol, un empresario
francés, propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro:
planeación, organización, dirección y control. Veamos brevemente cada una de estas funciones.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeación Organización Dirección Control

Dirige a
Definir objetivos, Determinar lo Motivar, dirigir y Dar seguimiento Alcanzar los
establecer que es necesario cualesquier otras a las actividades propósitos
estrategias y realizar, cómo acciones para garantizar establecidos por
desarrollar llevarlo a cabo y involucradas con que se logren la organización.
planes para con quién se dirigir el conforme a lo
coordinar cuenta para personal. planeado.
actividades. hacerlo.
Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin embargo, si
quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar ahí. Como una
organización existe con el fin de lograr algún propósito en particular, alguien debe definir dicho
propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien. Como los gerentes se
ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan
planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las
metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los gerentes organizan,
determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará
a quién y dónde se tomarán las decisiones.
Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través
de ellas cumplir con los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a
sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos
o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de
cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo.
La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y planes están
establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (organización), y la gente
contratada, entrenada y motivada (dirección) debe haber alguna evaluación para ver si las cosas
marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos s e están cumpliendo y que el
trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el
rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos
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objetivos no se están logrando, es trabajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de
seguimiento, comparación y corrección es la función de control.
1.6 ROLES GERENCIALES
Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en

sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los
roles que desempeñan en el trabajo. El término roles gerenciales se refiere a acciones o
comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que
desempeña como estudiante, empleado, miembro de una organización estudiantil, voluntario,
hermano, etc., y en las distintas cosas que se espera de usted en esos roles). Los diez roles de
Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de información
y la toma de decisiones.
ROLES DE LOS GERENTES SEGÚN MINTZBERG
Roles gerenciales según Mintzberg

Roles interpersonales Roles informativos Roles decisorios
 Representantes  Monitor  Emprendedor
 Líder  Difusor  Manejador de
 Enlace  Portavoz problemas
 Asignador de recursos
 Negociador
Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a
la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los tres roles
interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir
y transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por último,
los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son
emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador.
Como los gerentes desempeñan estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluían tanto
la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución).
Varios estudios posteriores han demostrado la validez de las categorías de roles de Mintzberg y las
pruebas en general apoyan la idea de que los gerentes, sin importar el tipo de organización o nivel
en la organización, desempeñan roles parecidos. Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los
diferentes roles parece cambiar con el nivel en la organización. En niveles más altos de la empresa,
los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras
que el rol de líder (como Mintzberg lo definió) es más importante para los gerentes de menor nivel
para los de nivel medio o alto.
¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno describe lo que
hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de describir el trabajo de
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un gerente. “Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las
miles de actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de funciones
que lleva a cabo para lograr los objetivos”. Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg ofrece
otra visión con respecto al trabajo de un gerente.
1.7 HABILIDADES DE LOS GERENTES
Robert L. Katz desarrolla un enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los
gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades
técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de
los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas
y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con
frecuencia los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a posiciones de
gerente de primera línea. Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes
tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de
la administración. Los gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente.
Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. Por último, las
habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización
como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la
organización en su entorno general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de
alto nivel.
1.8 QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN
Los gerentes trabajan en organizaciones. Pero ¿qué es una organización? Es un acuerdo deliberado
de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una
organización, departamentos de gobierno, la iglesia, la fábrica del barrio, un sanatorio; todas son
consideradas organizaciones ya que todas tienen tres características en común.
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Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a
través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada
por personas; cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus
metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los
miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales
específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos.
Muchas dela organizaciones actuales están estructuradas con acuerdos laborales flexibles, equipos
de trabajo, sistemas abiertos de comunicación y alianzas de proveedores. En estas organizaciones
el trabajo se define en términos de tareas por realizar, y los días hábiles no tienen límite de tiempo
ya que el trabajo puede hacerse, y se hace, en cualquier parte y a cualquier hora. Sin embargo, sin
importar el tipo de enfoque que utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada
para que el trabajo pueda realizarse eficiente y eficazmente.
1.9 ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?
Tal vez se pregunte por qué necesita estudiar administración. Podemos explicar el valor de
estudiar administración analizando tres cosas: la universalidad de la administración, la realidad del
trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente.
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La universalidad de la administración: Podemos decir con absoluta certeza que la administración

es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de
trabajo, sin importar donde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la
administración. En todas las organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y
controlar. Sin embargo eso no quiere decir que la administración se haga de la misma manera.
La administración es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que

necesitamos encontrar nuevas vías para mejorar la forma de administrar. Las organizaciones bien
administradas generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Aquellas que son mal
administradas se enfrentan a la pérdida de clientes y de utilidades.
La realidad del trabajo: Otra razón para estudiar administración es que en realidad la mayoría de
ustedes, una vez que se gradúen de la universidad y comiencen su carrera, van a administrar o a
ser administrados. Para aquellos que planean ser gerentes, comprender la administración es la
base en que desarrollarán sus habilidades gerenciales. Aquellos que no se visualizan como
gerentes, también es posible que tengan que trabajar con gerentes. Además es muy probable que
trabajen en una organización y tal vez tengan responsabilidades gerenciales incluso si no son
gerentes. Si estudia administración va a aprender mucho sobre el comportamiento de su jefe (y
compañeros de trabajo) y sobre cómo funcionan las organizaciones.
Recompensas y retos de ser gerente: El empleo de un gerente puede considerarse duro y en

ocasiones ingrato. Además, parte del trabajo de un gerente (en especial en niveles inferiores de la
organización) puede incluir labores que frecuentemente son más de oficinista (recopilar y llenar
reportes, tratar con procedimientos burocráticos o hacer papeleo) que gerenciales. Los gerentes a
menudo tienen que lidiar con diversas personalidades y trabajar con recursos limitados. Puede
resultar un reto el motivar a los trabajadores en medio de la incertidumbre y el caos. Y los
gerentes pueden encontrar difícil el combinar exitosamente los conocimientos, habilidades,
ambiciones y experiencias de un grupo de trabajo heterogéneo. Por último, como gerente no tiene
el control total de su destino; por lo general su éxito depende del desempeño laboral de otros.
Sin embargo, a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante. Como tal, usted es
responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan hacer
su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades, y así ayudar a la compañía a lograr sus
objetivos. Usted ayuda a otros a encontrar sentido y realización en su trabajo; tiene que apoyar,
dirigir y cuidar a otros, y ayudarlos a tomar buenas decisiones. Además como gerente, con
frecuencia tiene la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación. Conocerá y
trabajará con muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización. Otras recompensas
podrían incluir el recibir reconocimiento y estatus en su empresa y en la comunidad, influir en los
resultados de la compañía y recibir compensaciones atractivas en forma de salario, bonos o
acciones. Por último las organizaciones necesitan buenos gerentes. La organización logra sus
metas a través de la combinación de esfuerzos de personas motivadas y vehementes que trabajan
juntas. Como gerente, puede tener la certeza de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son
necesarios.
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AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Cuáles son las funciones de la administración?

2) ¿Por qué se dice que la administración es una ciencia, una técnica y un arte?
3) ¿Qué es una organización?
4) En la administración ¿a qué refiere cuando se habla de eficacia y eficiencia?
5) ¿Cuáles son los roles gerenciales según Mintzberg?
6) ¿Cuáles son las habilidades que debe poseer un administrador?
7) ¿Por qué decimos que la administración es una ciencia, una técnica y un arte?
8) Además del conocimiento de la teoría, técnicas y prácticas administrativas ¿qué otros
conocimientos debe adquirir el administrador y por qué?
9) La presente unidad contiene definiciones de administración de distintos autores.
Elabore su propia definición de administración.
10) ¿Cuáles son los cambios que afectan el trabajo de un gerente?
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UNIDAD II: HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776,

Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, donde planteó las ventajas económicas que las
organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización
laboral), es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la industria
de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno con una tarea
especializada, producían aproximadamente 48.000 alfileres por día. Sin embargo, si cada persona
trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir incluso 10
alfileres diarios. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se
mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio
entre una tarea y otra y con inventos y máquinas se ahorraba en mano de obra.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII
cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico
manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas
necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios
para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que
dirigiera actividades diarias, etc. Ese “alguien” era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías
formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para
desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.
2.1. ENFOQUE CLÁSICO
Se podría decir que la teoría de la administración moderna nació en 1911, año en el que se publicó
el libro “Principios de la administración científica” de Frederik Winslow. Su contenido fue
extensamente adoptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describía la teoría de la
administración científica: el uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de realizar
un trabajo.
La busca de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la Teoría Clásica de la
administración, quizá más apropiadamente llamada Administración Científica, ya que este último
título expresa la importancia de este enfoque: los trabajadores se consideran impulsados por
motivos económicos y la organización se caracteriza por una división claramente definida del
trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta jerarquía de autoridad. De esta
tradición surge la caracterización de la organización formal como un plano según el cual han de
construirse las organizaciones y al que deben atenerse.
Surgiendo en parte como reacción a la Administración científica, otra escuela de pensamiento se

destacó en Estados Unidos: las Relaciones Humanas. En contraste con la teoría clásica, las
Relaciones humanas hacían resaltar los elementos emocionales no planeados, no racionales, en la
conducta de una organización. Descubrió la significación de las agrupaciones sociales y de amistad
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de los trabajadores para la organización. Señalaba también la importancia de la jefatura en la

organización y de la comunicación y participación emocionales. A partir de estas observaciones se
desarrolló el concepto de organización informal. Esta se considera a veces como lo que hay en una
organización más allá de la estructura formal.
A una tercera tradición en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondió la tarea de

relacionar los dos conceptos de organización formal e informal y suministrar una imagen más
completa e integrada de la organización. Esta gran convergencia de la teoría de la organización, el
Enfoque Estructuralista, se volvió considerablemente más sofisticado mediante el análisis
comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atención en gran parte en las fábricas
y en cierto grado en la administración pública, y sólo más tarde se adaptaron al estudio de otras
organizaciones, el campo del enfoque estructuralista era mucho más amplio, tanto por lo que se
refiere a las clases de organizaciones que cubría como a las clases de trasfondo cultural que
tomaba en cuenta.
Estas tres escuelas se diferencian no solamente en su idea de la organización, sino que sugieren
concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad. El enfoque clásico no reconocía el
conflicto entre hombre y organización. Miraba a ésta desde un elevado punto de vista
administrativo. Afirmaba que lo que era bueno para la administración era bueno para los
trabajadores. La escuela clásica argüía que el trabajo duro y eficiente gratificaba en último término
a ambos grupos aumentando la efectividad de la organización: mayor producción lleva a mayor
ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfacción del trabajador.
La escuela de las Relaciones Humanas señalaba que los trabajadores tienen muchas necesidades
además de las puramente económicas, y que el enfoque clásico no beneficia ni a la administración
ni a los trabajadores. Llegaba a sugerir formas en que la administración podía –prestando atención
a las necesidades no económicas, sociales y culturales de los trabajadores- aumentar la
satisfacción del trabajador y la productividad del mismo. La escuela Estructuralista, como veremos,
considera cierto conflicto y tensión entre el hombre y la organización como inevitable y no
siempre indeseable.
2.1.2. TEORÍA CLÁSICA DE LAS MOTIVACIONES
El enfoque clásico contenía una teoría de la motivación y otra de la organización. La contribución

central a la teoría de la motivación la hizo Frederick W. Taylor en lo que se conoció como
Administración Científica. La Administración Científica combina un estudio de las capacidades
físicas de un trabajador, dadas (primariamente por ingenieros) en estudios de tiempo y
movimiento, con un enfoque económico que considera al hombre como impulsado por el miedo al
hambre y la búsqueda de ganancia. El principio central de este enfoque es que si la consideración
material está estrechamente relacionada con el esfuerzo en el trabajo, el trabajador responderá
con la máxima actuación que sea físicamente capaz.
Aunque Taylor originalmente manifiesta estudiar la interacción entre las características humanas y
las de la máquina, acabó por concretarse a un tema mucho más limitado: las características físicas
15
del cuerpo humano en los trabajos de rutina; por ejemplo: palear carbón o levantar pesos. Llegó a
considerar a los recursos humanos y de la máquina no como mutuamente adaptables, sino más
bien al hombre funcionando como apéndice de la máquina industrial.
Los alumnos de Taylor, los ingenieros humanos, buscaban los límites físicos de la actuación
humana en términos de peso, celeridad y fatiga. Por ejemplo: estudiaban cuántas horas y a qué
velocidad un trabajador podría llevar pesos de 50 libras. La fatiga se consideraba exclusivamente
como un fenómeno muscular, fisiológico. Se hicieron esfuerzos para encontrar movimientos que
fuesen menos fatigosos y por tanto permitiesen al mismo cuerpo humano desarrollar más trabajo
con el mismo grado de fatiga en una determinada unidad de tiempo. Las siguientes son algunas
proposiciones típicas de la Administración Científica:
1- Las dos manos deberían empezar y completar sus movimientos simultáneamente.

2- Los movimientos suaves y continuos de las manos son preferibles a movimientos
realizados en zigzag o en línea recta que supongan cambios repentinos y agudos de
dirección.
3- Una iluminación adecuada aumenta la productividad.
4- Debería haber un sitio determinado y fijo para todas las herramientas y materiales.
El pago, se sugería, debería hacerse al trabajador lo más estrechamente posible con la producción.
Se exponían varios métodos para medir la producción del obrero y formas de relacionar la paga
con ella: 1) la paga debe basarse en el mérito de la actuación y no en otro criterio (por ejemplo: la
antigüedad); 2) la unidad de tiempo debe ser tan pequeña como sea posible; los salarios
mensuales son indeseables; es mejor un salario por hora; pero la situación ideal es el salario por
pieza de trabajo, en donde la paga depende directamente de la cantidad real de trabajo realizado.
Taylor y sus colaboradores no dudaban de que una vez que se enseñaba a un obrero el mejor
procedimiento de trabajo (usar ambas manos, etc.) y su paga se ligaba con su producción, podría
ser inducido a producir el máximo físicamente posible calculado por los ingenieros de tiempo y
movimiento.
Las experiencias de Taylor lo llevaron a definir cuatro principios para mejorar la eficiencia en la
producción.
1- Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el
antiguo método de la regla del dedo pulgar.
2- Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador.
3- Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga
de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
4- Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y
los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor
capacitada que los trabajadores.
16
Taylor se ganó el título de padre de la administración científica, sus ideas se difundieron por
muchos países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración científica.
2.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
La descripción de la fabricación moderna de alfileres que hace Adam Smith en su “Riqueza de las
naciones” se ha convertido en una ilustración clásica del significado de la división del trabajo. La
teoría clásica de la administración, hacía de la división del trabajo su principio central. El enfoque
clásico se basa firmemente en el supuesto de que cuanto más pueda dividirse una tarea
determinada en sus componente más sencillos, tanto más especializado y, por consiguiente, tanto
más hábil puede volverse un obrero en la realización de esta parte de la tarea. Cuanto más hábil se
vuelve el obrero en la realización de su tarea particular, tanto más eficiente será el sistema total
de producción.
La división del trabajo, señalaba el enfoque clásico, ha de ser equilibrada por una unidad de
control. Los trabajos han de dividirse en sus componentes por una autoridad central de acción; los
esfuerzos de cada unidad de trabajo necesitan ser supervisados; y los esfuerzos de las diversas
tareas conducentes al producto final han de coordinarse. Cada cinco o seis obreros, por ejemplo,
necesitan un supervisor de primera línea; cada seis supervisores de primera línea, y por tanto cada
cuarenta obreros, necesitan un supervisor de segunda línea, etc. El número de subordinados
controlados por un superior determina su “ámbito de control”. Así resulta una pirámide de control
que llega hasta un ejecutivo supremo. De esta manera toda la organización puede ser controlada
desde un centro de autoridad, sin que ningún supervisor controle más de cinco a diez
subordinados.
Mientras que todos los escritores clásicos aceptan los principios de la necesidad de la supervisión y
de un solo centro de autoridad y control en la organización, difieren en cuanto a la forma de llevar
a la práctica estos principios. La diferencia se centra en la manera más eficiente en que el trabajo
debe distribuirse entre las unidades de producción elementales y cómo debe construirse la
pirámide de control de la organización. La mayor parte de los escritores clásicos, sin embargo,
están de acuerdo en que el trabajo dentro de la organización según uno o más de cuatro principios
básicos. Siguiendo estos principios, la organización podría realizar la división óptima de trabajo y
autoridad.
El primer principio establece que la especialización debe hacerse por finalidad del trabajo. Obreros
que sirven fines o subfines semejantes en la organización deben ser adscritos a la misma división
de la organización. De esa forma habría en la organización tantas divisiones como fines o subfines.
El segundo principio de la especialización sugiere que todos los trabajos basados en un proceso
particular deben agruparse juntos, puesto que comparten un fondo especial de conocimiento y
requieren el uso de técnicas o procedimientos semejantes.
La especialización según el tipo de clientela es otra base más de la división. Todo trabajo dirigido a
servir a un grupo específico de clientes se coloca en una división.
17
El cuarto principio dice que las tareas desarrolladas en la misma área geográfica deben colocarse
juntas. Así diferentes tipos de trabajo pueden caer en la misma división en cuanto que se realizan
en el mismo lugar.
Este enfoque basado en cuatro principios ha sido severamente criticado. Los principios son difíciles
de aplicar a una organización específica puesto que con frecuencia se sobreponen, son a veces
incompatibles unos con otros y son totalmente vagos.
Además se ha señalado que estos principios son prescriptivos más bien que descriptivos, que
establecen cómo debe dividirse el trabajo y no cómo está dividido en realidad. La planeación real
de la división del trabajo en una organización dada se ve afectada por muchas consideraciones que
caen dentro de estos cuatro principios. El tipo de organización puede determinarse por la cultura
en la que se halla situada ésta; por el medio ambiente de la organización; la posibilidad de
conseguir personal y el tipo del mismo; y por factores políticos. Además las organizaciones
frecuentemente no se planean a largo plazo con tanto detalle, y cuando lo hacen pasan por alto
los planes o los modifican ampliamente a causa de consideraciones distintas de los cuatro
principios. Las organizaciones crecen, se desarrollan se dividen y se hunden dentro de
lineamientos sólo parcialmente predecibles y bajo el control de la administración. Diseñar una
organización es algo así como planear un bosque, y generalmente no como diseñar un edificio. En
resumen, los cuatro principios tradicionales de la división del trabajo en la organización no
permiten un análisis realista de las organizaciones existentes ni proporcionan, de hecho, planes
viables para mejorarlas. Aunque se tome una decisión para seguir, digamos, un plan de
producción, siempre quedarán numerosas cuestiones acerca de qué actividades corresponden a
cada división.
En realidad, las organizaciones están hechas de una combinación de diversas capas que difieren en
su grado de especialización. Frecuentemente existe la tendencia de organizar las capas inferiores
según los principios de área o de clientela, y las más elevadas por los fines y/o proceso. Pero esta
exposición aún debe considerarse solamente como una probabilidad que afirma que las
organizaciones efectivas son verosímilmente de este tipo, y no que siempre o incluso
habitualmente lo son. Muchos de los problemas nacen del hecho de que en la realidad las
organizaciones combinan frecuentemente unidades de trabajo y divisiones cuyos principios
organizativos son compatibles sólo parcialmente. No sólo es posible encontrar principios
contradictorios operando simultáneamente en la misma organización, sino semejantes “mezclas”
producen a veces la organización más efectiva.
La aplicación del enfoque clásico con su preocupación por la estructura formal de la organización
no ha muerto en absoluto. Algunos continúan aplicándolo como si nunca hubiera sido criticado.
La principal modificación del enfoque clásico ha sido la tendencia a explorar por qué ciertas
formas de estructura son más efectivas que otras. El enfoque es clásico en cuanto todavía presta
considerable atención a la estructura formal y a consideraciones racionales; se diferencia del
enfoque tradicional en estudiar las formas reales en que los valores (o fines y subfines) de una
organización pueden ser y son llevadas al cabo. Los valores discutidos por Simon, Smithburg y
18
Thompson son: contabilidad, pericia y economía, nivel de ajuste de conflictos, desarrollo de una
política y firmeza en la programación.
Contabilidad: Hay una necesidad constante de proporcionar mecanismos de control para

comprobar el cumplimiento de órdenes y la adhesión a los reglamentos. Esta tarea de supervisión
se estructura ampliamente dentro de la jerarquía de autoridad; es decir: el papel de “superior de
rango” incluye la obligación de comprobar la actuación de los inferiores. Sin embargo, en el grado
en que semejante cumplimiento a través de la jerarquía de la organización no es suficiente, las
agencias de control especializada tienden a desarrollarse. Un ejemplo de unidad especializada es
el departamento de contraloría, que actúa como una agencia especialmente atenta a los costos,
eficiencia y registro financiero. Añadiendo tales unidades especiales a la línea regular de control se
favorece la contabilidad de una organización.
Pericia y economía: Mientras algunas unidades especializadas tienen a su cargo un cumplimiento

“extra”, un número mucho mayor de ellas se dedican principalmente a llevar al cabo actividades
específicas al servicio de las principales unidades de producción.
Generalmente se está de acuerdo en que es posible lograr una mayor economía concentrando
todas las actividades semejantes, en favor de las varias unidades multifuncionales, en una unidad
de función única. Esto permitirá el uso de personal de tiempo completo en esas tareas,
consiguiendo que los empleados se vuelvan expertos o que la unidad contrate expertos. También
permite mayor rutina en la tarea. Por otra parte, una concentración semejante supondrá con
frecuencia una pérdida de conocimiento de las necesidades particulares de las varias unidades
multifuncionales que utilizan los “mismos” servicios. Además, presumiblemente, ha de haber
gastos de comunicación y de transporte que pueden fácilmente equilibrar, si no superar, las
ganancias debidas a la concentración por funciones. Esto se manifiesta especialmente cuando al
aumentarla eficiencia del personal de salario bajo se reduce la eficiencia del de salario alto; por
ejemplo: concentrando el trabajo en una oficina, cuatro mecanógrafas pueden hacer el trabajo de
cinco, pero el tiempo que el ejecutivo gasta en coordinar puede ser más costoso que el costo de
un mecanógrafo adicional. No hay regla fija que determine cuál de estos dos tipos de división del
trabajo es mejor. Varía grandemente con la clase de tareas comprendidas en la producción de la
organización. Generalmente, sin embargo, cuanto menos intelectual son las tareas menos se
necesita una concentración en unidades de función única.
Establecimiento del nivel de conflicto: Las funciones de una pirámide de control no son
únicamente supervisar, coordinar y comprobar actuaciones, sino también proporcionar puntos en
los que puedan resolverse los conflictos. Supervisores, unidades de organización o divisiones de
equipo, a menudo entran en conflicto unos con otros porque los principios que dividen el trabajo
entre ellos y prescriben sus relaciones no están claros, o porque las reglas prescitas son
obedecidas por unos, pero no por otros, o porque es necesario conciliar diferencias de interés,
puntos de vista o personalidades. Semejantes conflictos, especialmente si se les permite estallar,
pueden reducir gravemente la eficiencia de la organización. Proporcionar a dos empleados o a dos
19
unidades cualesquiera un punto de autoridad al que ambos estén subordinados y en el cual

puedan resolverse los conflictos, se considera esencial para la eficiencia de una organización.
Simon, Smithburg y Thompson indican varias ventajas de resolver los conflictos a niveles
relativamente bajos en la jerarquía de la organización. El arreglo a bajo nivel reduce el peso del
trabajo de los ejecutivos de alto nivel más cargados y más “costosos”. Permite resolver
rápidamente desacuerdos puesto que las líneas de comunicación son más cortas y permite al
ejecutivo que debe servir de juez o de árbitro tener a su disposición los hechos de manera
relativamente más completa y poder sacar consecuencias a base de su personal conocimiento de
las partes en conflicto.
Interés en el programa: Para contrarrestar la tendencia de la organización a substituir sus fines

iniciales por los que anteriormente eran sus medios, los fundadores de la organización pueden
tomar ciertas medidas protectoras al diseñar y establecer la organización. Trazando las líneas de la
organización de tal manera que se ponga de relieve el servicio directo de sus fines sobre el servicio
de sus medios y estructurando su división del trabajo y la jerarquía de su autoridad de acuerdo con
ello, los fundadores pueden aminorar la probabilidad de que la organización llegue a desviarse de
sus propósitos originales. Puede darse mayor poder a aquellos que están al frente de los servicios
directos de sus fines que a los que se ocupan de asuntos más apartados; por ejemplo: puede
permitirse a cierto personal un acceso más fácil a los altos ejecutivos. Las actividades medias
pueden distribuirse entre varias unidades que sirven directamente a los fines.
Centralización contra descentralización: No menos importante es la cuestión del efecto de la

centralización sobre la eficiencia y efectividad de la organización. En términos del enfoque clásico,
la cuestión es: cuando hay dos o más unidades en la organización, siendo una (o más) de ellas
superior a las demás en su autoridad para tomar decisiones, ¿qué decisiones deben dejarse a la
inferior y cuáles deben tomarse por la unidad superior? Cuanta más autoridad para tomar
decisiones detentan los inferiores en la estructura de la autoridad (y mayores en número), menos
centralizada es la organización.
Una baja centralización puede obtenerse limitando las clases de decisiones que han de remitirse
arriba o al menos que han de aprobarse en un nivel superior (por ejemplo: “usted debe consultar
el precio del material que intenta comprar, pero es usted libre de decidir la cantidad que
necesita”), o aumentando el grado de autonomía concedido a la unidad en cada decisión (por
ejemplo: “no tiene que consultar con los superiores las compras que asciendan a menos de mil
dólares”). Muchos factores afectan al nivel de centralización: las normas culturales (la
centralización es más “aceptable” para los alemanes que para los ingleses), el nivel educacional de
los jefes de las unidades (cuanto más alto es el nivel de educación, mayor es la descentralización
que una organización puede tolerar), la personalidad del alto ejecutivo, etc.
Además, la posibilidad de conseguir unidades de servicio especializadas ya se sabe que afecta al

volumen de centralización en la organización, puesto que estas unidades son por lo general
demasiado especializadas y costosas como para ser asignadas a los niveles inferiores de la
organización.
20
2.1.4. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES
La teoría de la toma de decisiones es actualmente, en gran parte, una teoría no de la organización,

que trata de las decisiones hechas por los individuos sin tener en cuenta si éstos son jugadores de
cartas, vendedores de un supermercado o ejecutivos. Además, lo mismo que el enfoque
administrativo clásico, la teoría de la toma de decisiones es en gran parte prescriptiva, es decir,
indica los paso que debe seguir el que toma una decisión si quiere que ésta sea racional.
Simon señalaba que las organizaciones se basan no en uno, sino en dos modos de división del
trabajo y de especialización. Además del tipo reconocido de especialización horizontal –división
del trabajo según una tarea determinada- hay una especialización vertical. En ésta la división del
trabajo se basa en el poder más que en el trabajo; las tareas son más o menos tareas de actuación
o de decisión. Simon señalaba que cuanto más elevado es el rango, tanto más consiste su tarea en
tomar decisiones y menos actuaciones reales se desarrollan. En una fábrica típica, la tarea del
obrero es casi toda actuación; la tarea del supervisor contiene ciertos deberes de actuación y
ciertos deberes de tomas de decisiones; y el administrador de alto nivel emplea casi todo su
tiempo en tomar decisiones; esto es: diciendo a sus inferiores lo que éstos han de decir a sus
subordinados que hagan.
La toma de decisiones en sí misma se divide de manera que el de rango superior establezca las
líneas más amplias de la política, mientras que los administradores de grado inferior llevan esta
política a decisiones más detalladas. De esta manera toda la organización puede ser considerada
como un instrumento eficiente, con la elaboración de la política general concentrada en la cima, la
especificación llevada al cabo en los niveles medios y la actuación del trabajo real desarrollada en
los niveles inferiores. Esta división de la elaboración de la política y de la actuación es una forma
común (pero de ninguna manera la única) de locación eficiente de la toma de decisiones y del
trabajo. En los hospitales, por ejemplo, tanto las decisiones más cruciales como las actuaciones
más cruciales son llevadas al cabo por el mismo personal, es decir: por los médicos muy
experimentados.
La línea general de pensamiento sostenida previamente, al menos de manera implícita (sobre todo
en los escritos de la escuela clásica), era que la organización busca sin cesar la conducta racional
óptima –es decir, la mejor forma posible de organización- y sólo descansará cuando lo consiga.
March y Simon sugieren que las organizaciones buscan una solución satisfactoria más bien que
una óptima. Esto significa que la busca de una conducta se detendrá una vez que se haya
encontrado un esquema considerado “razonablemente bueno”, “aceptable”. Se pondrá en
marcha una nueva investigación cuando la actuación de la organización caiga por debajo de ese
nivel.
El punto principal del enfoque de March y Simon sigue siendo básicamente la organización formal,
la conducta racional, la busca del instrumento más adecuado para servir una serie dada de fines, y
no el instrumento que haga más felices a los que participan en la organización. Los problemas
centrales son cómo se planea mejor una organización, en términos de división del trabajo y de
autoridad, y qué planes de coordinación son los más efectivos; si se acentúan las decisiones
21
individuales tomadas para la organización (y sus unidades) más que los factores que limitan o
influyen en sus decisiones.
2.1.5. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Este enfoque, basado en el análisis de la administración desde la perspectiva de la organización

como un todo, es conocido como teoría general de administración, se centra en lo que hacen los
gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración. Los dos autores más
prominentes de esta teoría fueron Henry Fayol y Max Weber.
Fayol fue el primero en identificar cinco funciones que desempeñan los gerentes: planean,
organizan, mandan, coordinan y controlan.
Fayol escribió en la misma época que Taylor. Mientras Taylor se centraba en los gerentes de
primera línea y el método científico, la atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de tdos los
gerentes.
Su creencia de que la administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos e
incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios de la administración; reglas fundamentales
de administración que podían aplicarse a todas las situaciones de una organización y enseñarse en
las escuelas.
Los 14 principios de la administración de Fayol

1- División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los
empleados.
2- Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho.
3- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización.
4- Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5- Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y
trabajadores.
6- Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier
empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la
organización como un todo.
7- Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.
8- Centralización. Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma
de decisiones.
9- Escalafón. Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores.
10- Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.
11- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12- Estabilidad en los puestos del personal. La administración debe realizar una planeación
ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes.
13- Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un
mayor nivel de esfuerzo.
14- Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la
organización.
22
El sociólogo alemán Max Weber se dedicó al estudio de las organizaciones; a principios del siglo XX
desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de
organización a la cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división
del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales.
Burocracia de Weber
Los trabajos se dividen

en tareas sencillas, de
rutina y bien definidas
Los gerentes son

profesionales de carrera,
no dueños de las Las posiciones
unidades de origen se organizan en
una jerarquía
División del
trabajo
Orientación Jerarquía de
profesional autoridad
Una burocracia
debe contar con
Impersonalidad Selección formal
Normas y reglamentos
formales
Personal seleccionado
Aplicación uniforme para los trabajos de
de reglas y controles, acuerdo con sus
no según las habilidades técnicas
personalidades
Sistema de reglas escritas

y procedimientos de
operación estándar
23
Weber reconoció que esta “burocracia ideal” en realidad no existía, sino que pretendía que fuera
la base para teorizar sobre cómo se podría realizar un trabajo en grupos grandes.
2.2. ENFOQUE CONDUCTUAL
Los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con personas; esto explica por qué algunos
autores han elegido analizar la administración enfocándose en la gente de una organización. Al
campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se le
conoce como comportamiento organizacional (CO).
2.2.1. DETERMINANTES FÍSICOS FRENTE A DETERMINANTES SOCIALES DE LA PRODUCCIÓN

 Los estudios de Hawthorne
Sin duda alguna, la contribución más importante al campo del CO provino de una serie de
estudios llevados a cabo en la Western Electric Company, en sus talleres de Hawthorne, de
Chicago, entre 1924 y 1932 y que se conocen con el nombre de estudios Hawthorne. Querían
analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los trabajadores. Los
investigadores se asombraron de encontrar que no existía relación alguna entre estas dos
variables; la producción continuaba aumentando incluso cuando la iluminación disminuía,
solamente cayó cuando la luz se hizo tan débil que los obreros propiamente no podían ver. Los
ingenieros concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba relacionada con la
productividad del grupo y que algo más había contribuido a los resultados. Sin embargo, no
pudieron precisar que era ese “algo más”.
En 1927 los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo y sus
colaboradores, a que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que
duraría hasta 1932 y que abarcó muchos experimentos sobre el rediseño de trabajos, cambios en
la duración de la jornada diaria y semanal, la introducción de períodos de descanso y planes de
pago individuales y grupales. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o estándares
grupales eran los factores clave del comportamiento laboral individual.
Los siguientes son los principales hallazgos y conclusiones de los experimentos de Hawthorne:
1- El nivel de producción viene establecido por normas sociales, no por capacidades

fisiológicas.
2- Las consideraciones no-económicas y las sanciones afectan significativamente la conducta
de los obreros y limitan en gran parte el efecto de los planes de incentivo económico.
3- Con frecuencia los obreros no actúan o reaccionan como individuos, sino como miembros
de grupos.
4- La importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupo y la diferencia entre
la jefatura formal e informal
5- Según estos experimentos, y los criterios de Mayo y Lewin, el enfoque de las Relaciones
Humanas llegó a acentuar la importancia de la comunicación entre los rangos; de explicar
24
a los participantes inferiores las razones por las que se tomaban un particular curso de
acción; la importancia de la participación en la toma de decisiones en que los rangos
inferiores comparten las decisiones tomadas por los más elevados, en particular en
asuntos que los afectan directamente; y las virtudes de la jefatura democrática que no
solamente es altamente comunicativa, y alienta la participación, sino que también es
justa, no arbitraria, y se preocupa del problema de los obreros, no de los del trabajo.
El enfoque desde el punto de vista de las Relaciones Humanas es todavía ampliamente
aceptado en los círculos administrativos.
Los académicos generalmente coinciden en que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto
importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las personas en las
organizaciones.
El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las

organizaciones de hoy en día. Desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos, hasta la
forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se comunican, vemos elementos del
enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron y las
conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teorías actuales de
motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques
conductuales.
2.3. DE LAS RELACIONES HUMANAS A LOS ESTRUCTURALISTAS
El enfoque desde el punto de vista de las relaciones humanas surgió como reacción al enfoque
clásico formal. Se centraba en los elementos de la organización que el enfoque clásico trató poco o
nada. Elton Mayo es reconocido generalmente como el padre de esta escuela; John Dewey
indirectamente y Kurt Lewin de manera más directa también contribuyeron mucho a su iniciación.
Mayo y sus colaboradores descubrieron que: 1) la cantidad de trabajo desarrollada por un obrero
(y por tanto el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organización) no viene determinada por su
capacidad física, sino por su “capacidad” social; 2) las consideraciones no-económicas
desempeñan un papel central en la determinación de la motivación y en la felicidad del obrero; 3)
la más alta especialización no es de ninguna manera la forma más eficiente de la división del
trabajo; 4) los obreros no reaccionan a la administración y a sus normas y consideraciones como
individuos, sino como miembros de grupos. Sobre todo, la escuela de las Relaciones Humanas
hace resaltar el papel de la comunicación, participación y jefatura
2.3.1. CRÍTICA ESTRUCTURALISTA
Teniendo muchas fuentes, pero un solo adversario, el enfoque estructuralista es una síntesis de la
escuela clásica (o formal) y de las Relaciones Humanas (o informal), aproximándose también a la
obra de Max Weber y, hasta cierto grado, a la de Carlos Marx. Pero su principal diálogo ha sido con
el enfoque de Relaciones Humanas. Sus fundamentos se comprenden mejor mediante el examen
de la crítica que levantó contra esta escuela. Explorando el punto de vista de la “armonía” de los
escritores de Relaciones Humanas, los escritores estructuralistas reconocen en primer lugar
25
completamente el dilema de la organización: las tensiones inevitables –que pueden reducirse,

pero no eliminarse- entre necesidades de la organización y necesidades personales; entre
racionalidad y no-racionalidad; entre disciplina y autonomía; entre relaciones formales e
informales; entre administración y obreros, o, más genéricamente, entre rangos o jerarquías y
divisiones.
Mientras las Relaciones Humanas se concentraban en organizaciones industriales y de negocios,

los estructuralistas estudian además hospitales y prisiones, iglesias y ejércitos, agencias de trabajo
social y escuelas, ampliando el campo del análisis de las organizaciones hasta abarcar los tipos
existentes de organización.
2.3.2. SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN
Los estructuralistas sugieren que el enfoque de las Relaciones Humanas no proporciona una vista
completa de la organización y que su visión parcial favorece a la administración y desorienta a los
obreros. El estructuralista ve la organización como una unidad social amplia y compleja en la que
interactúan muchos grupos sociales. Mientras estos grupos comparten algunos intereses (por
ejemplo, la viabilidad económica de la corporación), tienen otros intereses incompatibles (por
ejemplo, como han de distribuirse las grandes ganancias de la organización). Comparten algunos
valores, especialmente los nacionales, cuya influencia se hace evidente en períodos de crisis
internacional, pero están en desacuerdo en otros muchos, como, por ejemplo, en su valoración del
lugar del trabajo en la sociedad.
Dos grupos dentro de una organización cuyos intereses frecuentemente entran en conflicto son la
administración y los obreros. Esto ocurre así en gran parte porque el esfuerzo de la administración
por hacer que trabaje, enajena básicamente al trabajador. Hay muchas maneras de hacer el
trabajo más agradable, pero ninguna para hacerlo satisfactorio en sentido absoluto. Los
estructuralistas aceptan este punto de vista, y, según los análisis de Marx y Weber, buscan en el
contraste entre el artesano o el granjero medievales y el obrero moderno alguna clave para
encontrar la fuente que produce la insatisfacción de este último.
Según Marx, la mano de obra de la fábrica moderna está enajenada de su trabajo porque no posee
ni los medios de producción ni el producto de su trabajo. La especialización ha fragmentado la
producción de tal manera que el trabajo de cada obrero se ha vuelto repetido, monótono y falto
de oportunidades para la creatividad y la autoexpresión. Weber añade que no es sólo una cuestión
legal de propiedad, sino más bien que con la propiedad va el derecho al control, y que aquellos
que proporcionan los medios definen también su uso; así todos los empleados de todas las
organizaciones están frustrados, puesto que no pueden determinar a qué uso aplicar sus
esfuerzos, ya que no poseen el instrumento necesario para llevar al cabo independientemente el
trabajo que se necesita hacer.
El conflicto industrial es considerado por muchos científicos sociales y por muchos escritores de
Relaciones Humanas como básicamente indeseable. Los expertos en Relaciones Humanas tratan
de promover la armonía industrial. Los estructuralistas, sin embargo, señalan las muchas funciones
26
sociales importantes del conflicto, incluyendo su contribución positiva al sistema mismo de la

organización, y se oponen a la pacificación artificial del conflicto. La expresión del conflicto
permite que surjan genuinas diferencias de intereses y creencias, cuya confrontación puede llevar
a una prueba de poder y a un ajuste del sistema de la organización a la situación real, y en último
término a la paz de la organización.
Manipulación
Los empleados de inferior jerarquía pueden ser invitados a participar en discusiones

“democráticas” que propugnen la unión en la toma de decisiones, cuando en realidad las
decisiones han sido ya tomadas y el propósito verdadero de la conferencia es invitar a los
inferiores a aceptarlas. O se permite a los inferiores decidir en asuntos relativamente de poca
importancia cuyo resultado es indiferente a la suprema administración. En este caso se crea un
falso sentido de participación y autonomía que ha sido deliberadamente planteado a fin de atraer
la cooperación de los obreros a las intenciones de la empresa. Así, pues, se ha censurado que
proporcionar a los obreros “sesiones de quejas” y buzones de sugerencias, entrevistas con
trabajadores sociales y con psiquiatras, como se hace en algunos programas de Relaciones
Humanas, puede reducir su enajenación sin mejorar su suerte. Los propugnadores de las
Relaciones Humanas responden que no favorecen a un grupo en detrimento del otro, que sus
descubrimientos son públicos y que por tanto cualquiera puede tener acceso a ellos. Señalan que
los trabajadores y la administración intentan manipularse mutuamente. De todos modos, y que el
estudio de la manipulación no es responsable de ello.
2.4. ENFOQUE MULTIFACTORIAL

1. Formal e informal. La principal crítica, más analítica que ideológica, al enfoque de
Relaciones Humanas es que tiende a centrarse en un estrecho campo de variables y a
estudiarlas sin tener en cuenta a las demás.
2. El campo de los grupos informales. Muchos estudios de Relaciones Humanas han señalado
la existencia de grupos informales en la industria y su significación psicológica y
sociológica. Pero hay muy pocos estudios de Relaciones Humanas que se pregunten cuán
comunes son esos grupos informales, si son raros los grupos extra laborales y cuál es en
realidad su importancia relativa. Los estructuralistas, en sus investigaciones acerca de la
organización, encuentran que los grupos informales de trabajo no son tan comunes y que
la mayoría de los trabajadores no pertenecen a ninguno.
3. La organización y su ambiente. El estudio típico de las Relaciones Humanas enfoca el
grupo informal de trabajo en la fábrica y a veces la fábrica en su totalidad, como una isla
que ha de estudiarse de la manera que un antropólogo estudia una tribu cerrada. No
todos los estructuralistas se libran de esta limitación de la perspectiva; sin embargo, más
recientemente, se ha concedido un aumento de atención al proceso en el ambiente que
afecta a la organización más íntimamente, y a los procesos dentro de la organización que
afectan a sus relaciones con el medio, tales como contactos con clientes, interacción entre
organizaciones, y entre organizaciones y estructuras superiores de poder, tales como el
27
gobierno. Particularmente importantes son los efectos de la afiliación de obreros y otros

grupos múltiples, tanto dentro como fuera de la organización.
4. Compensación material y social. Los estructuralistas consideran el enfoque que la
Administración Científica y las Relaciones Humanas dan a las compensaciones como
fragmentarios; en la tradición estructuralista se combina el estudio de ambos. La
significación de las compensaciones sociales, del afecto y la estima, se ha demostrado sin
lugar a dudas. Todo cuanto va incluido en los símbolos de una posición –tamaño de la
oficina, lugar reservado en el estacionamiento de la compañía, etc.- es importante en la
vida de una organización. Pero uno debe darse cuenta de que para que las
compensaciones simbólicas sean efectivas, el que las recibe debe identificarse ante todo
con la organización que se las concede, y, todavía más importante, los símbolos deben ser
apreciados por las “demás personas que significan algo” para el que los recibe –por su
esposa, sus amigos, sus vecinos-. Aunque las compensaciones sociales han demostrado ser
importante en las organizaciones, eso no disminuye la importancia de las compensaciones
materiales.
5. Fábricas, iglesias, prisiones y escuelas. Mientras las Relaciones Humanas y la
Administración Científica se centraban casi exclusivamente en organizaciones tales como
fábricas, bancos y compañías de seguro, el enfoque estructuralista ampliaba el campo del
análisis de la organización para incluir gran variedad de organizaciones, desde el partido
comunista hasta la Iglesia Católica, y desde una prisión de máxima seguridad hasta un
pequeño internado universitario. Así, pues, no sólo se incorporaron al enfoque
estructuralista las contribuciones de los dos enfoques anteriores, sino que se han
considerado factores adicionales no vistos antes y se ha abarcado a todas las
organizaciones.
En general, el análisis de la organización ha ampliado su campo de interés para incluir:
1. Los elementos tanto formales como informales de la organización y su articulación;
2. El campo de los grupos informales y las relaciones entre tales grupos dentro y fuera de
la organización;
3. Las jerarquías inferiores y superiores;
4. Las compensaciones sociales y materiales y los efectos de las unas sobre las otras;
5. La interacción entre la organización y su medio; organizaciones laborales y no
laborales.
Esta perspectiva, de más alcance y más equilibrada, no solamente alienta el desarrollo de un

enfoque del análisis de la organización neutral, ni pro administración ni pro obrero, y la expansión
de su campo para incluir todo tipo de organizaciones y todos los elementos de la organización,
sino que enriquece el estudio de cada elemento en particular proporcionando un contexto dentro
del cual colocarlo y puntos de referencia para juzgar su importancia para la organización.
28
2.5. BUROCRACIAS: ESTRUCTURA Y LEGITIMACIÓN

2.5.1. LEGITIMACIÓN Y AUTORIDAD
Las organizaciones que Weber designa como burocracias, establecen normas y necesitan hacerlas
cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas si las
organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organización puede
descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, pueden usar algunos
de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo
hacen. Semejante disciplina no requiere que el que recibe la orden esté de acuerdo con ella y
ciertamente no que la acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar
pérdida de dinero o prestigio y para aumentar su renta o posición. Hasta cierto punto, la
organización puede mantener la disciplina manejando diversas recompensas y sanciones a fin de
asegurar el máximo de contento y el mínimo de decepción.
El ejercicio del poder, sin embargo, tiene mayor limitación: mantiene al súbdito, en cuanto se
conforma, enajenado. Su conformidad verosímilmente ha de limitarse a los asuntos
explícitamente respaldados por el poder. No es probable que preste voluntariamente información,
muestre iniciativa o coopere, excepto cuando es explícitamente forzado a hacerlo. Además en
momentos de crisis, cuando la estructura de poder de la organización se debilita, tenderá a
preferir otras normas que él suscribe antes que las de la organización.
Por otra parte, cuando el ejercicio de poder es considerado legítimo por sus súbditos, es decir,
cuando las órdenes emanadas o las reglas establecidas se conforman con los valores a los que
están comprometidos los súbditos, la obediencia será más profunda y más efectiva. El súbdito
“interiorizará” las reglas. Encontrará la disciplina menos enajenadora y continuará cumpliendo las
reglas y las órdenes cuando el poder de la organización se debilite o incluso cuando falte.
Esto es crucial para verificar la naturaleza del aumento de poder que confiere la legitimación. No
aumenta el interés material del subordinado en la obediencia; no hace la orden o la regla
necesariamente agradable, es decir, satisfactoria para el súbdito. Pero satisface una tercera clase
de necesidad: la necesidad de seguir normas que están de acuerdo, en vez de estar en conflicto,
con el propio sistema de valores. Así, pues, el estudio de Weber acerca de la legitimación
introduce una dimensión totalmente nueva en el estudio de la disciplina de la organización. El
emplea la palabra poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptación de las órdenes;
legitimación para referirse a la aceptación del ejercicio del poder porque está de acuerdo con los
valores sostenidos por los súbditos, y autoridad para indicar la combinación de ambas; es decir: el
poder que se considera legítimo.
2.5.2. TIPOLOGÍA DE LA AUTORIDAD DE WEBER
La tipología de la autoridad de Weber se basa en las fuentes y en la clase de legitimación

empleada más bien que en los tipos de poder aplicados. Se refiere a la autoridad como tradicional
cuando los súbditos aceptan las órdenes de los superiores por considerarlas justificadas basándose
en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre; y racional-legal, o burocrática
29
cuando los súbditos aceptan un reglamento como justificado porque está de acuerdo con una
serie de reglas más abstractas que ellos consideran legítimas, y de las cuales se “deriva” el
reglamento (y, en este sentido, es racional). Finalmente Weber señala la autoridad carismática en
la cual los súbditos aceptan las órdenes de un superior en cuanto justificadas a causa de la
influencia de su personalidad, con la cual ellos se identifican.
Weber sugiere que para ser efectiva y eficiente como instrumento de una organización, una
estructura de organización moderna requiere una autoridad burocrática. Las relaciones
carismáticas carecen de una división sistemática del trabajo, de especialización o de estabilidad.
Las actividades de la organización en las unidades sociales tradicionales no están lo
suficientemente inmunizadas contra las consideraciones irrelevantes, políticas, de estratificación y
de parentesco, y por eso no permiten que se ejerza la racionalidad del proceso productivo o
administrativo. Solamente donde el alcance de la organización es bajo surge la inmunidad contra
los factores irrelevantes, la libertad de estructurar las relaciones de acuerdo a las exigencias de
una tarea y la aceptación de las reglas sobre bases permanentes, todo ello esencial en una
organización moderna. De ahí que las burocracias sean las unidades sociales más adecuadas para
la organización racional moderna.
2.5.3. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
Weber explica con considerable detalle los aspectos de la estructura burocrática. Todos
especifican lo que hace a una estructura altamente racional.
1. “Una organización continua de funciones oficiales ligada por reglas”. La organización

racional es la antítesis de las relaciones “ad hoc”, temporales, inestables; por eso se
acentúa la continuidad. Las reglas ahorran esfuerzo facilitando la necesidad de derivar una
nueva solución para cada problema y caso; facilitan la estandarización y la igualdad en el
tratamiento de muchos casos. Estas ventajas son imposibles si cada cliente es tratado
como un caso único, como un individuo.
2. “Una esfera específica de competencia. Esto implica: a) una esfera de obligaciones para
realizar funciones que han sido señaladas como parte de una división sistemática del
trabajo; b) proveer al titular de un cargo de la autoridad necesaria para desempeñar estas
funciones; y c) que los medios necesarios de compulsión estén claramente definidos y su
uso sometido a condiciones definidas”. O sea, que es esencial a una organización racional
una división sistemática del trabajo, los derechos y el poder. No solamente debe cada
participante conocer su tarea y tener los medios de desempeñarla, que incluye ante todo
la capacidad de mandar a otros, sino que debe conocer también los límites de su tarea,
derechos y poder de manera que no traspase los límites entre su función y la de los otros,
minando así toda la estructura.
3. “La organización de oficinas sigue el principio de la jerarquía; es decir: cada oficina inferior
está bajo el control y la supervisión de una superior”. De esta manera ninguna oficina
queda sin control. La obediencia no puede dejarse a la oportunidad; ha de ser
sistemáticamente comprobada y hecha cumplir.
30
4. “Las reglas que regulan la conducta de una oficina pueden ser reglas técnicas o normas. En
ambos casos, si su aplicación ha de ser totalmente racional, es necesario un
entrenamiento especializado. Así, pues, es normalmente cierto que solamente una
persona que ha demostrado una adecuada experiencia técnica está calificada para ser
miembro del equipo administrativo…” Weber pensaba que la raíz de la autoridad
burócrata es su conocimiento y su experiencia. No que éstos substituyan a la legitimación,
sino que su dominio de la capacidad técnica y su conocimiento son la base sobre la cual se
concede la legitimación.
5. “Es cuestión de principios que los miembros del equipo administrativo estén totalmente
separados de la propiedad de los medios de producción o administración. Existe, además,
en principio, completa separación de la propiedad que pertenece a la organización, que es
controlada dentro de las esferas de las oficinas y la propiedad personal del oficinista…”
Esta segregación, que Weber aplica a otros elementos de la situación, tales como la
separación de la residencia personal del burócrata de la organización, evita que el estado
legal burocrático sea interferido por las demandas de sus otros estados legales que no son
de la organización.
6. A fin de fortalecer esta libertad, los recursos de la organización han de estar libres de
cualquier control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular.
Han de ser dados y quitados según las necesidades de la organización. “una ausencia
completa de apropiación de sus puestos oficiales por el titular” es exigida.
7. “Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por
escrito…” La mayor parte de los observadores pueden considerar esta exigencia como
menos esencial o básica que las precedentes para una organización racional, y muchos
señalarán la irracionalidad de conservar excesivos expedientes, fichas y similares,
designados a veces como “cinta roja”. Weber, sin embargo, acentúa la necesidad de
mantener una interpretación sistemática de las normas y una imposición de las reglas, que
no puede mantenerse por comunicación oral.
Weber señala que los oficinistas deben ser compensados con salarios y no recibir pagos de los
clientes para asegurar que su orientación primaria sea hacia la organización, sus normas y sus
representantes. Además, promoviendo sistemáticamente a los oficinistas, canalizando sus
ambiciones, proporcionándoles carreras y recompensando a los que sean leales, la corporación
reforzará su compromiso.
Hay una serie de principios que se deducen del problema central de la organización, tal como
Weber lo ve: La elevada racionalidad de la estructura burocrática es frágil; necesita ser
constantemente protegida contra las presiones externas para salvaguardar la autonomía
requerida si se la quiere mantener estrechamente enderezada a sus fines y no a otros.
2.5.4. DIRECCIÓN NO BUROCRÁTICA
Las reglas que Weber especifica se refieren a las relaciones entre burócratas; es decir: los que
forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización. Pero, indica
31
Weber, las organizaciones no tienen dirección burocrática. Aunque el burócrata sigue las reglas, la
dirección es quien las establece; aunque el cuerpo administrativo sirve a los fines de la
organización, la dirección es la que decide qué fines han de ser servidos; aunque los burócratas
son designados, la dirección a menudo es elegida o hereda su posición. Presidentes, gabinetes,
consejos de administración y reyes son típicas cabezas no burocráticas de organizaciones
burocráticas.
2.5.5. CRISIS DE SUCESIÓN
Según el modelo de Weber, el compromiso racional de los inferiores con los superiores y con la
organización en general, hace “prescindibles” a los participantes individuales de rango superior.
En tanto que el individuo que se marcha o muere es substituido por uno con calificaciones técnicas
similares, la efectividad de la organización no debe ser menoscabada. Los compromisos son con el
cargo, no con su titular, y por eso deben ser fáciles de transferir. Solamente la marcha o la muerte
de la cabeza no burocrática de una organización, la única persona con la cual los compromisos son
personales antes que burocráticos, implica una importante crisis para la organización.
Las diferencias claramente limitadas entre un sucesor y su predecesor se cree que son fuente de
dificultades.
Levenson extendió este punto a todos los puestos de la organización, señalando que algunos de
los mismos elementos de las crisis de sucesión aparecen incluso cuando la persona substituida es
precisamente un jefe de departamento o de división. Esto puede interpretarse como demostrativo
de que estos puestos están dotados también de un cierto carisma.
La crisis de sucesión no debe considerarse como una simple pérdida de efectividad de la

organización, una crisis de la cual ha de recobrarse la organización. En realidad, el período de
sucesión es frecuencia el punto en que se introducen las innovaciones necesarias para
contrarrestar el deterioro anterior de la organización o para defenderse del desafío al que se
enfrenta durante el período sucesorio.
2.5.6. ALGUNAS OBSERVACIONES CRÍTICAS
En un examen crítico del modelo de Weber señalábamos que: a) Los jefes genuinamente
carismáticos surgen dentro de los puestos “capitales” establecidos; dotan de nuevo a la
organización de legitimidad, de manera que su reinado aumenta en vez de depreciar su acervo. En
otras palabras: una sociedad o una organización puede ser rejuvenecida sin ser desbandada. B) La
aguda distinción entre los tres modos de autoridad y estructura social es exagerada. En realidad,
hay muchos tipos “mixtos”. C) Una organización puede cambiar de una estructura más burocrática
a una más carismática, y luego regresar a una más burocrática. (Los ejércitos en tiempos de paz
son sumamente burocráticos; en tiempo de guerra, especialmente en combate, pierden muchas
de sus cualidades burocráticas). D) Además, la aparición de jefes de cualidades carismáticas no
está limitada a los altos puestos de la organización.
32
2.6. ENFOQUE CONTEMPORÁNEO
Como hemos visto muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la administración
aún influyen en la forma de dirigir de los gerentes. En su mayoría, los primeros enfoques se
centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la
década de 1960, los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el
entorno que estaba fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas contemporáneas de
administración forman parte de este enfoque: la de sistema y la de contingencias.
2.6.1. TEORÍA DE SISTEMAS
La organización como un sistema abierto
Entorno
Sistema
Proceso de
Entradas Salidas
transformación
Materia prima Productos y servicios
Actividades laborales de los
Recursos humanos Resultados financieros
empleados
Capital Información resultados
Actividades gerenciales
Tecnología humanos
Tecnología y métodos de
Información
operación
Retroalimentación
Entorno
La teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas, pero nunca se había aplicado a los
esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de una compañía
telefónica, escribió por primera vez en su libro, Las funciones del ejecutivo, que una organización
funciona como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de 1960 cuando los
33
investigadores en administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de

sistemas y cómo se relacionaba con las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal

forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son abiertos y
cerrados. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por el
contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e interactúan con él. Hoy en
día cuando describimos a las organizaciones como sistema, nos referimos a sistemas abiertos. En
la figura anterior se muestra el diagrama de una organización desde la perspectiva de sistemas
abiertos.
Una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como
productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. La organización está “abierta” al entorno
e interactúa con él.
2.6.2. El enfoque sistémico y los gerentes
Los investigadores visualizan una organización como si estuviera formada por factores
interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal,
interacciones, objetivos, status y autoridad. Lo que esto significa es que los gerentes coordinan
actividades laborales en las distintas partes de la organización y se aseguran de que todas estas
partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse. Por ejemplo, el
enfoque sistémico reconoce que, no importa que tan eficiente pueda ser el departamento de
producción, si el departamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos del cliente
y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo que los clientes desean,
el desempeño global de la organización sentirá las consecuencias.
Además el enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización
afectarán a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere la cantidad
correcta de insumos de calidad, el departamento de producción no podrá hacer su trabajo.
Por último, el enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no están aisladas. Dependen del
entorno para obtener sus recursos para que éste absorba sus productos. Ninguna organización
puede sobrevivir durante mucho tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones
con proveedores o de las diversas entidades de las que depende.
2.6.3. Enfoque de contingencias
Los primeros teóricos de la administración nos presentaron principios de administración que,

asumieron que eran aplicables de manera universal. Investigaciones posteriores encontraron
excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y se utiliza
mucho, pero las tareas pueden volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable en
muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La
administración no se basa (y no puede hacerlo) en principios simplistas que puedan aplicarse en
todas las situaciones. Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen
34
enfoques y técnicas distintas. El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de

situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.
2.6.4. El enfoque de contingencias de los gerentes
Una buena manera de describir contingencia es “si, entonces”: Si es la forma en que se encuentra
mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejar esta situación. Este enfoque es
intuitivamente lógico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma
organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos, actividades laborales, etc. Sería
sorprendente encontrar reglas de administración que fueran aplicables de manera universal y que
funcionaran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una es decir que la forma de dirigir
“depende de la situación” y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir. Los
investigadores en administración siguen trabajando para identificar estas variables situacionales.
En le recuadro siguiente se describen cuatro variables generales de contingencia. Aunque la lista
no es exhaustiva en modo alguno (se han identificado más de 100 variables diferentes), ésta
presenta a aquellas que se utilizan más comúnmente y le da una idea de lo que queremos decir
con el término variable de contingencia. El valor principal del enfoque de contingencia es que
enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir.
Variables generales de contingencia
 Tamaño de la organización. Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas

de coordinación. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional
adecuada para una empresa de 50.000 empleados sea eficiente para una de 50.
 Tecnología para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organización utiliza
tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de
liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías
personalizadas o que no son de rutina.
 Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios
ambientales influye en el proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno
estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e
impredecible.
 Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de sus deseos de
crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras
diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes
seleccionan técnicas de motivación, de estilos de liderazgo y diseños de labores
35
AUTOEVALUACION
1) Explique por qué es importante estudiar la historia de la administración.

2) Describa dos hechos históricos que son significativos para el estudio de la administración.
3) Mencione por lo menos tres hallazgos de los estudios Hawthorne.
4) Mencione algunos de los principios de Fayol.
5) Según Weber ¿qué tipo de autoridad debe tener una organización para ser efectiva y
eficiente?
6) Describa las importantes contribuciones de Frederik Taylor.
7) Identifique las funciones de los gerentes según Fayol.
36
UNIDAD 3. Enfoque sistémico de las organizaciones
3. Las organizaciones.
3.1 ¿Qué son las organizaciones?

La actividad humana es la generadora de las organizaciones. Es el medio en el que se basa el
hombre social para modificar lo que lo rodea, y tiene por fin, poder satisfacer sus diferentes
necesidades.
El hombre, que es capaz de realizar una actividad transformadora de la realidad, está sujeto a
limitaciones espaciales y temporales. De la agrupación entre seres humanos nace una estructura
con la capacidad de lograr fines. Además debe tener la capacidad de reajustarse
permanentemente en función de los mismos. De este modo, puede aumentarse la racionalidad
humana.
Las organizaciones, que son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo que permite
no sólo sus fines, sino también regular la conducta individual y social.
Por lo que llevamos dicho, la palabra organización aparece como un sistema social o un conjunto
de personas en relación de interdependencia. Luego, surge una estructura compuesta por
elementos de lenta modificación. Finalmente, dicha estructura genera un proceso organizativo o
elementos en constante cambio.
Vivimos en una sociedad que se caracteriza por la presencia de una variedad múltiple de
organizaciones, “una sociedad de organizaciones”.
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas

o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se caracterizan por:
1) La división del trabajo, del poder, de las responsables y de la comunicación. La división,

que no es obra de la casualidad, no obedece a un esquema tradicional, sino que ha sido
deliberadamente planeada para la realización de fines específicos.
2) La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados de
las organizaciones y los dirigen hacia sus fines. Estos centros de poder, además, revisan
continuamente la actuación de la organización y remodelan su estructura donde es necesario,
para aumentar su eficiencia.
3) Sustitución de personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas, y sus
tareas, asignadas a otros.
E. H. Schein dice que las organizaciones es una coordinación de esfuerzos, de finalidades comunes,
división del trabajo y de jerarquía de autoridad.
37
Renate Mayntz considera a la organización como un sistema social encaminado hacia un objetivo,
en acción recíproca con el medio, con tendencia a la autopreservación y a la integración. Para
Chester Bernard, una organización es un sistema de actividades humanas cooperativas, es una
obra humana. La organización puede ser definida como un sistema social integrado por individuos
y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto que controlan
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Se distinguen dos modelos opuestos de organización: unos orgánicos y otros mecánicos. Los
primeros se adaptan a condiciones inestables, las personas tienen pleno conocimiento del
funcionamiento de la organización como un todo. Los modelos mecánicos se caracterizan por una
definición de tareas muy precisa, la especialización, la centralización y comunicaciones verticales.
En cambio, en los modelos orgánicos, no es necesaria una clara definición de las tareas, hay
interacción entre sus miembros y la comunicación se realiza en todas las direcciones.
Paul Lawrence y Jay Lorsch se plantearon qué tipo de organización se necesita para hacer frente a
diversas condiciones económicas y de mercado, para lo cual definieron tres subsistemas:
mercadeo, económico y técnico-científico. Llegaron a la conclusión de que cada una de ellas, la
estructura variaría con lo previsible que fuera el entorno específico de cada subsistema. A mayor
grado de certidumbre, más formalizada será la estructura del sistema.
Lo que es observable a primera vista en una organización es su estructura, luego los mecanismos
de interrelación de cada una de sus partes para darle la unidad y los procesos internos. En
cualquier visión de lo que es una organización, de algún modo están presentes las tres partes.
3.2 La organización como sistema

Los enfoques clásicos y conductistas pueden ser reconciliados si a la organización se la considera
como un sistema entrada-proceso-salida. Las teorías clásicas de la organización han estado
vinculadas a los conceptos de departamentalización, la estructura y las relaciones de autoridad.
Las teorías conductistas han enfatizado sobre los efectos de las relaciones interpersonales, en el
grado de satisfacción de sus miembros y la productividad organizacional. Los modelos
matemáticos han sido desarrollados en las operaciones y en la toma de decisiones. Todos los
enfoques tradicionales tienen el mérito de haber desarrollado una gran racionalidad en la
estructura de departamentos y en las funciones para llevar a cabo los objetivos.
A partir del enfoque de sistema entrada-proceso-salida, observamos que hay tres conjuntos de
variables. Las entradas: acciones, interacciones, expectativas, energía, información, materias
primas y otros. Los procesos, las variables mediadoras: tareas, relaciones interpersonales,
estructura, cultura y otros. Las salidas: productos, servicios, dirección cohesividad y otras. El
mundo real nos informa que de algún modo, una organización funciona así, independientemente
de su actividad y tamaño.
38
Este sistema funciona como un proceso de retroalimentación, ya que está en relación de

intercambio con su entorno, de él recibe las entradas y él envía sus salidas.
Las entradas son afectadas por la retroalimentación de los procesos o variables mediadoras y las
salidas. Los procesos están influenciados por la retroalimentación de las salidas.
Desde un enfoque globalizador una organización tiene tres tipos de componentes: Los
componentes internos: objetivos, estrategia, estructura, tareas, procesos, personas, cultura,
conocimiento, fuentes de originalidad, y fuerzas destructoras, equilibradoras, evolutivas y
reproductoras. Componentes externos: entorno, sector mercado, clientes, competencia,
proveedores, mercado de factores, sindicatos, gobierno y el resto del mundo. Estados: de
supervivencia, adaptación, crecimiento y desarrollo.
En general, los autores consideran a la organización como un sistema. Es una unidad organizada
que consiste en dos o más partes independientes o subsistemas y que pueden distinguirse del
medio en el que existen mediante alguna frontera o límite identificable.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio: la sociedad (o realidad
social), con la que interactúa (proceso de influencia y comunicación), influyéndose mutuamente. El
sistema tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienen de su entorno y
que deben devolverlo en forma de bienes, de servicios o de rendimiento. Para ello emplea dos
tipos diferente de tecnologías: la de transformación de los recursos y la de administración, que
hace posible tal transformación. Estos hechos justifican la denominación de socio técnico. Se trata
de un sistema abierto a su entorno.
En el sistema organización, están incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una
jerarquía de actividades que no están meramente yuxtapuestos y que son puestos en operación
por individuos y grupos, quienes han pactado objetivos comunes. La ubicación temporal y espacial
esta expresada por la estructura de la organización. Los subsistemas son: el subsistema social, el
subsistema técnico o de transformación y el subsistema administrativo.
Una organización es un sistema socio técnico inmerso en un entorno, que se comporta como
unidad organizada en sus subsistemas técnico, administrativo y social. El comportamiento frente a
su entorno puede ser abierto o semiabierto y no totalmente predecible. La razón de su existencia
es la de cumplir fines impuestos por la sociedad. A esta definición se ajustan tanto las
organizaciones con fines de lucro como aquellas que tienen otros fines no lucrativos. Entonces,
abarca a las empresas, a las organizaciones estatales, hospitales, sindicatos, clubes, etc.
39
El subsistema técnico comprende todos los instrumentos, tecnología de producción, procesos y

métodos. El subsistema administrativo comprende la estructura, el sistema de dirección y
procesos de tomas de decisiones. El subsistema social comprende las personas que son los
miembros de la organización, comportamientos, motivaciones y la cultura.
3.3 El fin de las organizaciones

El concepto de fin denota intencionalidad, un estado futuro al que se quiere llegar y una
direccionalidad en el uso de los medios a disposición. Los fines que tenga la organización,
justificarán las actividades de la misma, especialmente aquellas que justifiquen una
direccionalidad y el uso de los recursos.
Estos fines son específicos para cada tipo de organización y están vinculadas a la exigencia del
medio social, es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y que continuamente se
cumple como exigencia de ese medio social a que pertenece la organización. Aceptando que las
organizaciones tienen fines específicos distinguiremos con Mayntz “Se entiende por función de
una organización su acción dentro del sistema de la sociedad que abarca, o sea, la contribución
que presta aquella a una situación determinada considerada como deseable y fijada como norma
por el observador de dicho sistema”. Las organizaciones cumplen funciones en una sociedad
determinada.
En cambio, estamos frente a un objetivo, cuando encontramos pautas que son guías de
decisiones; es lo que en la organización orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia
un fin específico; es algo que surge de la organización misma, sin interferencias externas, como
aspiración. El objetivo es el “fin” de la organización desde el punto de vista de su funcionamiento
intraorganizacional y el fin está vinculado a los objetivos extraorganizacionales.
Los fines de la organización, en interacción con el entorno, generan los objetivos de la misma, que
a su vez se compatibilizan con los de sus miembros, especialmente el cuerpo directivo. Pero
algunas veces estos persuaden al resto para que sus propios objetivos básicos sean los de toda la
organización.
40
La adopción de los objetivos por parte de los miembros es posible cuando para ellos representan
un valor en sí mismos o porque expresan su propio interés. Pero también pueden quedar
indiferentes o incluso, rechazarlos irremediablemente.
Entonces, el objetivo de la organización puede estar originado en el conjunto de sus miembros, o

bien en una minoría, o bien en entidades ajenas a la organización. Tendrá validez en la medida en
que produzcan decisiones, que las actividades de la organización se ajusten a él y en cuento la
actuación de la organización, sea compatible con aquel.
Las actitudes valorativas de sus miembros influyen en el objetivo mismo y en el comportamiento

organizacional. Luego definirán un conjunto de valores que serán los organizacionales. De hecho,
las organizaciones tienen un órgano reconocido para establecer los fines iniciales y con facultad
para modificarlos a través del tiempo, lo que implica un complicado juego de poder de individuos y
grupos, que están fuera y dentro de la organización.
Hay una secuencia que, a partir de los fines y la misión, luego sigue el objetivo u objetivos de una
organización, para luego definir la estructura de la misma. El objetivo definido en el órgano
correspondiente de alto nivel, para ser logrado, debe ser subdividido en objetivos parciales,
respecto de los cuales también deberán determinarse actividades para lograrlos. Se define una
estructura de tarea y un orden jerárquico entre ellas, aplicando el concepto de división del trabajo,
dando lugar a los procesos organizacionales. La relación entre el objetivo y la estructura, está
influida por factores sociales, legales y tecnológicos.
Una organización, como un conjunto integrado por partes, persigue fines y objetivos. Las partes de
la organización y sus relaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos. En efecto esta es
la razón por la que la eficiencia y eficacia organizacional se miden por el logro de los fine y de los
objetivos.
3.4 Los subsistemas intermedios

Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captación de los recursos que
provienen del entorno. Vinculan a éste con la organización. Es una forma de especificar las partes
del entorno para una organización particular con las funciones de éste. Se visualiza como ciertas
entradas que ingresan al sistema (recurso e información) cambiarán de estado en los procesos de
transformación. Luego, serán las salidas del sistema organización (productos, energía, resultados e
información).
En el siguiente gráfico, se ejemplifican algunos de los subsistemas intermedios posibles.
41
Es importante destacar que parte de ellos están incluidos a la vez en la organización y en el

entorno. Estos subsistemas no sólo aportan recursos a la organización sino que también hacen
posible que las salidas del sistema, lleguen a sus destinatarios.
Hay grupos que ejercen cierto poder e influencia, tales como los sindicatos, las instituciones
empresaria, los partidos políticos y otras organizaciones intermedias de la comunidad. Tales
grupos ejercen presión cuando definen intereses no coincidentes con el de la organización. Otro
grupo de subsistema intermedio está constituido por aquellos servicios que la organización
necesita para lograr sus objetivos. Entre los más típicos se pueden mencionar los servicios públicos
y los servicios legales. Se puede caracterizar un tercer grupo formado por investigación y
desarrollo, comercialización, la distribución física y otros.
3.4 Los límites organizacionales

En realidad estos límites deben ser fijados en función del analista de la organización. Y, además,
será la gerencia del organismo la que en última instancia definirá dichos límites.
Se trata de fijar hasta en que componente o aspecto la administración puede ejercer cierto
control. Para el análisis, el medio y la organización, forman una sola realidad. Ésta será ampliada
hasta donde la capacidad gerencial pueda llegar.
Pero la separación es una necesidad: se sabe que sobre el entorno el control es relativo y parcial.
Pero dicha línea de separación no está dada ni por las líneas establecidas por el organigrama ni por
límites físicos alguno.
Pertenecen a la organización todos los problemas, sucesos o componentes que le afecten o pueda
ser afectada por la situación que se estudia.
42
3.5 Los subsistemas centrales

3.5.1 Subsistema Social
Se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su comportamiento individual y
social. El individuo se presenta con una estructura de personalidad determinada. Es el miembro
ejecutor del trabajo, contribuye al objetivo de la organización y a su vez, espera tener respuesta de
la misma.
Las personas, a través de dos tipos de relaciones, conforman dos tipos de agrupamientos
diferentes. Se trata de las relaciones fundadas en las tareas que forman los grupos previstos y las
fundadas en otros intereses ajenos a las tareas y a la organización, los grupos informales. El
objetivo de este subsistema es la satisfacción de las personas.
Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones y tareas, o sea, la llamada
organización formal.
Las relaciones entro los diferentes grupos informales conforman una red de relaciones
denominada organización informal. Todos los grupos se entretejen en relaciones aún más
complejas.
Se pueden observar variables tales como: comportamentales, liderazgo, sistemas de valores,

sentimientos, conflictos, clima, relaciones interpersonales, percepciones, motivación, acciones y
reacciones, creencias, símbolos, centros de poder, tradiciones, metas de los individuos y de los
grupos que brindan al subsistema social sus características propias.
El subsistema social está influido por el subsistema técnico, el que lo modela, conforma e influye
en su funcionamiento, pero el aspecto dominante es el ajuste de las personas al trabajo, las ideas
y los valores.
A través de la cultura, la organización puede o no, lograr la eficiencia global del sistema.
SUBSISTEMA SOCIAL
Individuos
Grupos
Cultura organizacional
Clima organizacional
Valores
Normas
Metas
Creencia
43
3.5.2 Subsistema Técnico

El subsistema técnico está referido a las variables tecnológicas que actúan dentro de la
organización y hace que los insumos se conviertan en bienes terminados. Se trata de la
organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin
específico de la misma. Su objetivo es la eficiencia tecnológica.
La actividad de la organización es como un proceso de transformación de los factores de
producción en bienes y servicios, que serán ofrecidos al mercado.
Aquí los elementos que se consideran son: las máquinas, los equipos, las instalaciones, los
procesos, los métodos de producción, los conocimientos técnicos y el lugar físico donde se
desarrolla entre individuos y máquinas. Además se incluyen los recursos materiales necesarios
para la transformación física.
El subsistema técnico puede operar con el auxilio del subsistema administrativo, el cual lo
establece, mantiene las relaciones entre sus unidades y lo coordina con el subsistema social. El
aspecto dominante de este subsistema es cómo se realizan las tareas.
SUBSISTEMA TÉCNICO
Equipos
Máquinas
Instalaciones
Procesos
Métodos
Conocimientos técnicos
Tareas
3.5.3 Subsistema Administrativo

Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan la
toma de decisiones para lograr el objetivo de la organización.
Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organización de cada una de las
diferentes unidades. Luego, los puestos de trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el
conjunto de tareas distribuidas. Las funciones y niveles de jerarquía conforman la organización o
estructura formal. Ésta es el instrumento diseñado por la planificación para lograr los objetivos de
ella. La organización formal se vale de políticas y normas que contribuirán al logro de ciertos
resultados esperados.
Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control.
Se observan otros proceso tales como los de: comunicación, información, decisión, influencia y
solución de problema. Éstos subsistemas, además de interactuar entre sí, tienen como
44
característica que la salida de uno, es la entrada de otro. Jorge Hermida afirma que: “a diferencia
de la concepción clásica que supone que la estructura de la empresa es el soporte de sus áreas o
partes, consideramos que la estructura es el conjunto de relaciones de los distintos subsistemas
que conforman la empresa”.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
Fines
Misión
Objetivos
Políticas
Estrategias
Funciones
Jerarquía
Proceso administrativo
Estructura formal
3.6 Sinergia
En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuencia de los procesos de
adaptación y de cambio. Por tales motivos surgen tendencias para el mantenimiento de la unidad
y de la identidad del sistema. Esto explica la existencia de una importante cantidad de energía que
es necesaria para los distintos procesos y que resulta como consecuencia de los mismos.
La sinergia es una de las características. Se refiere a la cualidad por la cual los resultados de la
actividad del sistema es superior a la de sus componentes sumados individualmente.
El fenómeno del cambio es inseparable de la vida cotidiana de las organizaciones: cambios en el

mercado, de la tecnología, por influencia y presiones de la sociedad, de situaciones de
competencia, de los medios de procesamiento de la información, de las condiciones físicas y
económicas, legales y otras que forman parte de las organizaciones. Igualmente cambian las
necesidades de las metas de los miembros de las organizaciones. Además, se modifica el propio
sistema de valores del trabajo que está en rápida mutación.
Es destacable la velocidad y la profundidad del proceso de cambio en la actualidad. Los cambios se

pueden agrupar de tres formas: los cambios sociales, los cambios en la concepción de las personas
acerca del trabajo y los cambios en la propia naturaleza de las organizaciones.
Los cambios se generan por la necesidad de procesos de adaptación. La adaptabilidad le permite a

la organización evolucionar dinámicamente en relación con su entorno, de modo que a atravesará
diferentes estados en los que conserve su orientación a sus objetivos.
45
3.7 La continuidad vital y el equilibrio de la organización.

La continuidad vital y el equilibro de la organización están vinculados entre sí y con dos
propiedades de los sistemas abiertos: la retroalimentación y la homeostasis.
La retroalimentación se refiere en general al retorno que se produce desde el entorno como una
nueva corriente de entrada, en respuesta a la influencia recibida del sistema.
La homeostasis es la propiedad de los sistemas que definen sus niveles de respuesta y de

adaptación con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinámica del sistema.
El equilibrio es la cualidad por la cual la organización permanece en funcionamiento eficaz frente a
las acciones de los factores externos.
La incorporación de los elementos externos le permite a la organización, reajustar su

comportamiento. Por este proceso, la organización no solo tiende a reducir las tenciones sino que
tiene que elaborar las respuestas sobre las tenciones. El equilibrio solo es una tendencia del
sistema que maneja la dirección.
Estos procesos están vinculados con el control. Este es el mecanismo homeostático que permite
tener determinadas variables dentro de ciertos límites.
3.8 El entorno y su importancia.

Como vimos en la unidad anterior, los enfoques de la administración clásico, conductista y
cuantitativo no se preocuparon por los aspectos externos de la organización porque los
consideraron predecibles y estables.
El modelo de los sistemas abiertos exige considerar la innovación, la adaptación al cambio, el

crecimiento y la adquisición de recursos porque el cambio y la expansión son los nuevos valores
que afectan el desempeño de la organización y su estrategia. Este enfoque sugiere que la sociedad
no es ajena al desempeño de la administración, es necesario pensar globalmente, que las
organizaciones no son autosuficientes ni cerradas, que hay cierta dependencia y hay intercambio
de recursos.
En el entorno existen elementos de acción directa que son los que incluyen directamente en las
actividades de cualquier organización y afectan el logro de sus objetivos (empleados, accionistas,
clientes, competidores y proveedores). También existen elementos de acción indirecta, es decir,
aquellos que afectan indirectamente las actividades de una organización (política económica,
tecnología, los factores sociales y culturales).
En los últimos años ha surgido un enfoque “Situacional de la teoría de la administración”. Una

forma de organización y de administración depende de la velocidad del cambio en el entorno y de
la tecnología.
46
Es oportuno mencionar diferentes estudios realizados en este sentido. Los estudios realizados por
F.E Emery y L.E Trist demuestran que el entorno de las organizaciones se está volviendo cada vez
más complejo, diverso e imprevisible y cómo evolucionan desde la simplicidad y la estabilidad
hasta la complejidad y el cambio.
Los estudios realizados por B.R Duncan, en los que enfatiza la incertidumbre del entorno, pueden
ser resumidos en el cuadro siguiente. El autor relaciona el grado de intercambio y el grado de
complejidad del entorno. La diferencia con Emery y Trist no es tan radical, ya que también definen
cuatro tipos de entornos y llegan a conclusiones similares.
Grado de
Grado de complejidad del entorno
cambio del
entorno Simple Complejo
Estático Incertidumbre percibida baja. Incertidumbre percibida moderadamente
-Número limitado de factores componentes baja.
del entorno. - Gran número de factores componentes del
- Los factores y componentes son algo entorno.
similares entre sí. - Los factores componentes son semejantes
- Los factores componentes permanecen entre sí.
básicamente los mismos. - Los factores y componentes permanecen
Ej.: industria de contenedores. básicamente los mismos.
Ej.: universidades públicas.
Dinámico Incertidumbre percibida moderadamente Incertidumbre percibida elevada.
alta. - Número amplio de factores y componentes
- Número pequeño de factores del entorno.
componentes del entorno. - Factores componentes no son semejantes
- Factores y componentes son algo entre sí.
semejantes entre sí. - Los factores componentes del entorno
- Los factores componentes del entorno cambian continuamente.
cambian continuamente. Ej.: la industria bancaria.
Ej.: la industria de la moda.
La turbulencia en el entorno y la incertidumbre del mismo están estrechamente vinculadas. No se

deben generalizar estos conceptos a ultranza, ya que dependerá del país, de un momento preciso
del país, del sector económico y de la industria a la que pertenezca la empresa en cuestión.
3.8.1 Componentes del entorno de una organización.

Una organización se presenta tanto como una estructura o como un proceso, supone movimiento,
se desplaza en el espacio y en el tiempo. El entorno, la realidad social, a través de sus variables
biológicas, políticas, sociales, culturales y económicas, actúan sobre la organización. Hay un
constante desequilibrio. La vida de los organismos sociales es una vida conflictiva y que adopta
una estructura determinada por su interacción con los sistemas que forman el medio. La
naturaleza esencialmente dinámica del entorno entra en conflicto con la tendencia esencialmente
estática de la organización.
47
En el caso de la empresa, en el entorno actúan los clientes, los proveedores, los competidores, los
bancos, el gobierno, etc. Los que nos lleva a generalizar que existen subcontextos integrados por
los elementos específicos y que además, proveen las entradas para poder influir al sistema
organización, que a su vez son los receptores y el medio de transformación de las salidas.
Como puede apreciarse cada input (entrada) es una combinación de influencias socio-culturales,
tecnologías, económicas y político-legales, donde cambia permanentemente y para cada empresa
el peso relativo de participación de cada uno.
El entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la
organización que son pertinentes y relevantes para su actuación. Se trata de un conjunto de
factores que no están a primera vista bajo el control de la organización y que además, determinan
sus resultados.
En el entorno se originan diferentes procesos que influyen en el funcionamiento de las

organizaciones: 1) selección natural, para que queden las que mejor se adapten a las restricciones
que impone el entorno 2) dependencia de recursos, la relación con los clientes proveedores y
otros reguladores 3) interdependencia con los diferentes componentes y actores del entorno.
Estos componentes se muestran como variables, es decir, pueden asumir diferentes valores o
comportamientos; en algunos casos pueden ser neutras y en otras no, por ejemplo la política
monetaria y la política fiscal. También la mayor o menor cercanía de los componentes del entorno
con respecto a la organización tienen diferentes grados de influencia en su comportamiento.
El entorno en general se puede describir como el interno, que son componentes internos de la
organización y que ejercen una acción sobre ella, tema que desarrollaremos oportunamente. Y el
entorno externo, que llamaremos entorno.
Este contiene componentes o actores que influyen directamente en el comportamiento de la

organización cuya influencia es inmediata, comunes a todo tipo organización, son actores clave,
48
pueden ser controlables, su comportamiento más o menos predecible, tiene un impacto sobre la
estrategia, influyen sobre la actividad estratégica, son reconocibles y pueden generar trampas y
sorpresas estratégicas. Las variables componentes inmediatas son: los clientes, los proveedores,
los competidores, el sistema financiero, los sindicatos, los sectores económicos al que pertenece la
organización y todo grupo de referencia que ejerza alguna forma de presión inmediata.
Hay componentes o actores que influyen indirectamente en el comportamiento de la

organización, su influencia puede ser mediata, específicos para cada organización, son fuerzas
impersonales, no son fácilmente controlables, actúan con máxima incertidumbre, no son
predecibles, no son reconocibles fácilmente, tienen impacto directo sobre la estrategia y
verdaderos agujeros negros estratégicos. Los componentes mediatos son: la tecnología, la
sociedad, los factores políticos, culturales, las variables económicas y todo grupo de referencia
que ejerza alguna forma de presión indirecta.
3.8.1.1 Componentes del entorno interno:
El sector económico. Cada organización no solo tiene que cuestionar los supuestos en que se
basan las estrategias actuales de las organizaciones del sector, sino también evaluar el grado de
competitividad en el mismo. Se trata de analizar y evaluar las reglas del juego existentes en el
mercado del sector para que la organización seleccione el camino que lleva a competir con
ventajas, conociendo cuales son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores.
Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competidores, el
poder de negociación con los proveedores, el poder de negociación con los clientes, los productos
sustitutos y la rivalidad en los competidores actuales.
49
Los clientes. Una organización produce bienes o servicios que entregan a los clientes a cambio de
dinero. Es necesario sabes por qué compran, cuál es el proceso de compra, cómo utilizan los
productos o los servicios, como está segmentado el mercado, cual es el perfil socioeconómico de
los clientes y cuál es el sistema de distribución. El precio, la calidad, el servicio y cuando y como se
debe disponer el producto, son algunas de las claves. Los clientes representan las actividades de
demanda dentro del sistema económico.
Los competidores. Comprender a los competidores y reconocer como realizan sus actividades y
cuál es el enfoque estratégico son algunas de las claves. La participación en el mercado y sus
ventas actuales en relación al crecimiento del mercado, son datos necesarios porque las
organizaciones, algunas veces, tienen que lograr sus objetivos a costa de sus competidores. El
crecimiento de la estrategia comercial, nuevos proyectos expansiones, fusiones, costos, precio,
capacidad gerencial y los resultados financieros, permiten elegir con quien competir. La fijación de
los precios dependerá del tipo de mercado: monopólico, oligopólico y de competencia perfecta, ya
que la competencia puede ser o no limitada. En este aspecto hay decisiones muy importantes: la
elección de la estrategia, como responder a las estrategias para el sector y para la organización y
que mercado ceder a los competidores.
Los proveedores. Los productos, la materia prima, los insumos, los servicios, mano de obra, bienes
de capital y energía, provienen del entorno. Los proveedores son los encargados de su provisión.
Es necesario conocer las estrategias de ellos y cómo compiten entre sí, cuáles son las reglas del
juego que aplican los diferentes grupos, cuál es el número de proveedores por categoría de
insumo, cómo se diferencian entre sí y cuál es la tendencia de cada mercado. Los proveedores son
importantes porque determinan tanto la calidad como el precio de los productos o servicios.
Los sindicatos. Representan la fuerza laboral institucionalizada que provee personal a las
empresas y están comprometidos en la actividad de producción del sistema económico. Los
sindicatos cumplen con dicho rol porque a través de ellos se realiza cualquier tipo de negociación
colectiva, sea su organización por actividad o por empresa. Los sindicatos tienen importancia
porque regulan el mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y conviven
con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos
laborales.
El sistema financiero. Este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que
hace posible la operación en cada una de ellas. Está compuesta por los bancos, las financieras y
todas las organizaciones vinculadas con el crédito y los seguros. De estas se puede obtener
financiamiento de corto y de largo plazo para financiar tanto el capital de trabajo como nuevas
inversiones en máquinas, instalaciones, ampliaciones y mercados. Hoy, en nuestro país, la
tendencia es a la concentración de la banca, la aplicación de la tecnología informática en sus
operaciones, la reducción de costos y la aplicación de programas de marketing para hacerla más
competitiva.
50
3.8.1.2 Componentes del entorno externo:
Los factores económicos. Las principales variables económicas, sus tendencias y efectos que
influirán sobre las empresas son:
1. Alto índice de inflación

2. Escasez y ato costo de la mano de obra
3. Escasez y alto costo de la energía
4. Regulación gubernamental creciente
5. Relaciones obrero-patronales cada vez más difíciles.
6. Escasez de gerentes calificados
7. Ritmo creciente de introducción de nueva tecnología
8. Tipos de cambio fluctuantes
9. Escasez y alto costo de materia prima
10. Escasez y alto costo del capital para inversiones
11. Nuevos competidores
12. Presiones cada vez mayores de grupos defensores de la ecología
Los factores económicos se expresan a través de variables indicando las condiciones y tendencias
económicas generales que afectan las actividades de una organización. Estas deben ser conocidas
por quienes tienen una función directiva, ya que afectan sus decisiones y tienen que comenzar por
un análisis económico para implementar la planificación estratégica siendo un factor importante
de competitividad. El entorno económico se refiere a la situación de la economía general de un
país, es decir a los aspectos macroeconómicos.
Factores políticos. Estos factores pueden afectar las actividades de una organización por la
incidencia del entorno político. Los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u
oportunidades para las organizaciones. La Argentina, con los procesos de privatizaciones,
desregulaciones y de integración económica, como el caso del Mercosur, es una prueba
fehaciente. El proceso político supone la adopción de normas para equilibrar las pugnas entre los
distintos grupos de interés existentes en la sociedad, las de un modo u otro afectaran a cada
organización. El rol del regulador del gobierno no solo es inevitable en una sociedad organizada, es
necesaria para la defensa del bien común, como la defensa del consumidor, proteger el ambiente
y superar cualquier tipo de discriminación. En síntesis, los acuerdos políticos con otros países, la
mayor o menor inestabilidad política, los “lobbies” y las regulaciones de los gobiernos influyen en
el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad. Las organizaciones son afectadas por las fuerzas sociales. Cómo funciona una
sociedad y cuáles son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de la organización.
Tanto en el mercado de clientes como el mercado de factores están estrechamente vinculados a
un tipo de sociedad. No es lo mismo instalar una fábrica de automóviles en Jujuy que en Gran
Buenos Aires, ya que la composición de la población, la infraestructura social, la oferta de mano de
51
obra, la existencia de proveedores y el tamaño del mercado, no son iguales. Los factores
demográficos y la estructura de la sociedad son elementos claves en el entorno de las
organizaciones, así como el mayor o menos impacto de los medios masivos de comunicación. Las
tradiciones y los valores, las costumbres, el modo de ser de los clientes y la responsabilidad social
son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o amenazas. La relación puede ser
dialéctica ya que el tipo de sociedad puede condicionar los productos que pueden ofrecer y, a su
vez, las organizaciones pueden afectar las tendencias sociales.
Los factores culturales. La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de
otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen
en el éxito o en el fracaso de una organización en la medida en que sus directivos comprendan y
evalúen los factores culturales, ya que las actitudes, los intereses y las preocupaciones de los
miembros de una sociedad, son llevados en el seno de las organizaciones. Por otra parte, los
factores culturales son mutantes como consecuencia de la globalización de la economía, del
comercio y de la información.
La tecnología. Los avances tecnológicos, nuevos procesos de producción, nuevas maquinarias,

nuevas materias primas y nuevos productos también influyen en el funcionamiento de las
organizaciones. La evolución de la tecnología ha sido dramática con sus nuevas tendencias y la
sustitución del hombre por máquinas y de tradicionales materias primas naturales por otras
artificiales. También se han reemplazado industrias tradicionales por industrias basadas en la
bioingeniería, los desarrollos microelectrónicos, la robótica y la fotónica. Todo esto determina lo
que una sociedad puede producir en términos de productos y de servicios, cómo lo hará y cómo
serán sus operaciones; la menor capacidad tecnológica de una sociedad generará organizaciones
tradicionales, no competitivas y con conocimientos no actualizados, que impedirán sobrevivir en
un entorno en constante cambio.
Grupos de referencia. Estos son otros grupos que influyen sobre las organizaciones en forma
directa o indirecta. Los componentes del entorno, que hemos mencionado no agotan la lista de
ellos. En cada país, en cada región, en cada sector económico y en cada empresa existen
componentes o actores del entorno que no son específicos para cada organización. Para algunas
actividades, el gobierno es un componente directo: empresas prestadoras de servicios públicos.
Las organizaciones que nuclean a los consumidores afectan a la industria de producción de
alimentos y a la industria supermercadista.
3.9 Responsabilidad social de las organizaciones
El entorno tiene que ser administrado por lo que cada empresa tiene que conocer en cada
momento las variables exógenas que puedan influir en su variabilidad. Esto exige cierta capacidad
para interpretarlas, para poder conocer y evaluar las amenazas y las oportunidades y adaptarse
activamente al entorno.
52
La consideración de la responsabilidad social de la organización no excluye la responsabilidad

social del dirigente. La primera, como ente, está sujeta a la responsabilidad social en cuanto que
tiene que cumplir con objetivos múltiples, entre ellos, los sociales. Estos son los valores que
consideran necesarios los miembros de una sociedad para lograr sus fines. El administrador está
sujeto a la ética, ésta y la responsabilidad social de la empresa están estrechamente vinculadas.
La ética es el estudio de la moralidad de los actos humanos, de ahí que existan normas para tales
actos. Se refiere al deber ser. Todos los actos humanos son imputables de acuerdo a una escala de
valores. En consecuencia, las normas éticas son los principios o ideales de la conducta humana. La
moralidad es la prioridad de un acto por medio del cual se aviene a una norma de conducta
humana.
El aspecto ético del administrador exige su preocupación por las expectativas sociales. La ética se
ocupa de las normas de conducta que gobiernan las relaciones entre los seres humanos y sus
instituciones. El cambio que produce tiene efectos positivos y negativos. Entre los primeros, en
conjunto ha permitido una creciente urbanización de la vida social; entre los segundos, se destaca
una fuente de conflictos que supone la relación empresa-sociedad y los efectos en el ambiente
físico.
La responsabilidad social de las organizaciones ha tenido, a través del tiempo, su evolución. En una
primera etapa se consideró que si era bueno la maximización del beneficio y de los objetivos
económicos, lo era también para la sociedad. En una segunda etapa aparece la necesidad de
equilibrar los valores sociales con los económicos. Finalmente una tercera etapa, se considera que
lo que es bueno para la sociedad es bueno para las organizaciones. Por un lado hay una
revaluación del hombre como miembro de una sociedad y por otro, los objetivos sociales exceden
el marco legal porque las organizaciones consideran parte del entorno en el cual desarrolla su
actividad.
Se pueden considerar cuatro dimensiones de la responsabilidad social. Una dimensión vinculada a

las funciones que la sociedad delega en las organizaciones en su función económica, producción,
empleo y crecimiento económico. Una segunda dimensión que se refiere a la capacidad de la
organización de dar las respuestas adecuadas en una estructura competitiva. Una tercera
dimensión vincula los valores económicos y las prioridades sociales. Y, una cuarta dimensión es dar
respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad, y asumir la responsabilidad de agente de
cambio en la misma.
El ejercicio de la función económica es socialmente necesaria para la organización es la única

institución que puede realizar el esfuerzo de la creación, la orientación y combinación de recursos
económicos como finalidad propia, sólo ella puede garantizar la creatividad económica en una
sociedad. Dicho ejercicio incide en el plano social ya que asegura el empleo, su estabilidad y su
expansión.
53
3.10 La ética y el administrador.

Hay tres posturas que plantean tres pistas falsas como causantes de muchos problemas, la
conducta no ética de los administradores. Pueden considerar tres visiones: 1) La economía de la
riqueza, originada en el psicologismo de A. Smith, el utilitarismo de John Stuart Mill y la doctrina
de Jeremy Bentham y el positivismo ético de Durkheim. 2) La economía del poder: el Marxismo. 3)
La economía de servicio: La expansión técnica y el crecimiento económico deben estar al servicio
del bien total del hombre y no el servicio de su mero bienestar.
Los dos primeros enfoques han creado consecuencias difíciles de revertir, y que generan todas las
posibles conductas antiéticas, tales como: 1- La moralidad en las relaciones económicas ha caído
en descrédito. 2- En la macroeconomía del dinero, el crédito y el tipo de interés no están
integrados con las decisiones microeconómicas sobre la velocidad de la circulación del dinero y la
actividad empresaria. 3- La económica transnacional es conformada y dirigida por los flujos
financieros. 4- La economía simbólica controla ampliamente a la economía real. 5- Una
consecuencia de la base económico-filosófica de la política económica Keynesiana es la creencia
en el “economista rey”. 6- La crisis de productividad como una crisis de formación de capital, sólo
puede ser superada con una economía microeconómica y centrada en la producción. Este punto
de vista no es el mismo que la maximización de la ganancia.
La ética es el estudio de la moralidad de los actos humanos por tal razón existen normas para tales
actos, todos los actos humanos son imputables de acuerdo a una escala de valores. Los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros de la sociedad y establecen
directrices para sus conductas. Los valores permiten la selección de modos, de medios y fines de
acción disponibles. Las normas éticas son los principios o ideales de la conducta humana.
La moralidad es la propiedad de un acto por medio del cual se aviene una norma de conducta
humana. El problema ético puede planearse cuando el administrador tiene que compatibilizar los
objetivos personales y los de la organización.
El campo de la ética se ocupa de las normas o niveles contemporáneos de la conducta que

gobiernan las relaciones entre los seres humanos y sus instituciones con arreglos a cierta escala de
valores. Lo ético tiene que ver con los valores, se especifican porque se refieren a la conducta
humana en cuanto está radicada en la libertad de comportarse de un modo u otro.
¿Por qué valen los valores éticos? ¿Valen porque hay gente que así lo estima, porque hay
consenso? Desde el punto de vista del relativismo cultural, depende de las épocas y de las
costumbres, todo es relativo. En realidad la fundamentación de la ética pasa por la afirmación de
un mundo objetivo de valores de bienes morales, que para ser, no dependen del tiempo ni del
consenso.
Son aquellas conductas que se refieren a cómo el administrador toma decisiones, en que se
fundamentan y cuáles son las consecuencias de las mismas. Mencionaremos algunos ejemplos: La
54
propiedad privada es un hecho indiscutible pero no es un valor absoluto; el trabajo no es una

mercancía que está sujeta a la oferta y la demanda; la eficiencia y la eficacia no son valores
absolutos, ya que los destinatarios son los clientes y las personas que trabajan; el salario se basa
en unos resultados económicos y en la productividad, pero su fundamente es la dignidad del
trabajo mismo; las organizaciones tienen fines múltiples; pero uno de los principales es promover
el empleo; la libertad económica es una de las grandes conquistas del hombre pero debe ser
limitada por la intervención del estado; la libertad no está separada de la verdad y si hay conflicto
entre la acumulación, la distribución, el capital, el trabajo y la pobreza es porque los agentes
económicos toman decisiones erróneas porque no puede haber paz sin justicia. Las decisiones
éticas en las organizaciones están vinculadas a la justicia social, a la defensa de la persona
humana, a la construcción de una sociedad más justa y a poner barreras y límites a la injusticia.
La ética equilibra la conducta para ejercer funciones directivas a las organizaciones. La

implementación de una estrategia dependerá de los valores que sustente el estratega ya que
tendrá que comprometer valores comunes.
Actuar éticamente es actuar según el logo mayor, con rectitud de conciencia. La inteligencia bien
empleada lleva al bien.
55
AUTOEVALUACION
1 ¿Cuáles son los aspectos que caracterizan a las organizaciones.

2 ¿Por qué la organización es un sistema socio-técnico
3 ¿Cuál es el fin de la organización
4 ¿Cuál es la distinción entre fin y objetivo de una organización
5 ¿Cuál es la incidencia del medio social en la organización
6 ¿Los objetivos de una organización coinciden con los objetivos de cada uno de sus miembros?
7 ¿Cuál es el órgano reconocido para establecer los objetivos de una organización?
8 ¿La empresa tiene sólo como objetivo el lucro?
9 ¿Cómo definiría límite, sinergia y adaptabilidad?
10 ¿Cuál es la importancia del entorno organizacional?
11 ¿Cuáles son los componentes del entorno (interno y externo) que influyen en la organización?
12 Piense en la organización que se desempeña laboralmente, ¿cuáles son los factores del entorno
que influyen en ella? Ejemplificar cada componente.
56
Unidad 4: Sub-sistema estructural. Diseño y estructura de la organización.
4.1 Diseño de la estructura organizacional
Pocos temas de administración han experimentado tantos cambios en los últimos años como la
estructura organizacional y el cómo organizar. Los gerentes están reevaluando los métodos
tradicionales para encontrar nuevos diseños estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los
empleados en la organización. En el capítulo l definimos la función de organizar como distribuir y
estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Éste es un proceso
importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una organización. La estructura
organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.
El diseño organizacional, es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
centralización y descentralización, y formalización.
4.1.1 Especialización del trabajo
La especialización del trabajo, consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas.
Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para
aumentar los resultados. También se le conoce como división del trabajo.
La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización del trabajo como un

mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más
eficientes. Por ejemplo, McDonald's utiliza una gran especialización del trabajo para preparar y
entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se lleva al
extremo, esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala
calidad, ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal.
4.1.2 Departamentalización
La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos de trabajo. Existen cinco

formas comunes de departamentalización, aunque una organización puede utilizar su propia y
exclusiva clasificación. Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas
formas de departamentalización. Por ejemplo, una importante compañía japonesa de productos
electrónicos organiza sus divisiones en líneas funcionales, sus unidades de manufactura en
procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geográficas, y sus regiones de ventas en cuatro
agrupaciones de clientes.
- Departamentalización funcional: agrupa los puestos de acuerdo con las funciones.
57
Ventajas Desventajas
-Eficiencia a partir de agrupar especialidades -Mala comunicación entre áreas funcionales.
similares y personas con habilidades, -Visión limitada de los objetivos organizacionales.
conocimientos y orientaciones comunes.
-Coordinación dentro del área funcional.
-Alta especialización.
- Departamentalización geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la región.
-Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de -Duplicación de funciones.
problemas específicos regionales. Sensación de aislamiento de otras áreas
-Satisface de mejor manera las necesidades de organizacionales.
mercados geográficos únicos.
- Departamentalización por producto: Agrupa puestos por líneas de producto.
-Permite la especialización en productos y -Duplicación de funciones.
servicios determinados. -Visión limitada de los objetivos organizacionales.
-Los gerentes pueden volverse expertos en su
industria.
-Cercanía a los clientes.
58
- Departamentalización por proceso: Agrupa los puestos con bases en el flujo de productos o
clientes.
-Mayor eficiencia en el flujo de actividades -Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de
laborales. productos.
- Departamentalización por cliente: Agrupa los puestos con base en clientes específicos y
exclusivos con necesidades comunes.
-Las necesidades y problemas de los clientes -Duplicación de funciones.
pueden ser solucionados por especialistas. -Visión limitada de los objetivos organizacionales.
Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de la

departamentalización por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes es esencial para
lograr el éxito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la respuesta a los
cambios de las necesidades del cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos
interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias
especialidades funcionales. Por ejemplo, en la división de planeación y logística de materiales de
Ford, un equipo interfuncional de empleados de las áreas de finanzas, compras, ingeniería y
control de calidad de la compañía, así como representantes de proveedores externos de logística,
han propuesto diversas ideas de mejoramiento.
4.1.3 Cadena de mando
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la
organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién. Para entender la
cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de
59
mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la
gente qué hacer y esperar que lo haga. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados,
dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o
expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de unidad de
mando (uno de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente.
Aunque los primeros teóricos (Fayol, Weber, Taylor y otros) creían que la cadena de mando,
autoridad, responsabilidad y unidad de mando eran básicas, la época ha cambiado, y estos
conceptos son mucho menos importantes hoy en día.
4.1.4 Tramo de control
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo
de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar
directamente a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante
debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa. Mientras
todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta. He aquí por
qué: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100 empleados. Si una
organización tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la organización con mayor tramo
ahorrará millones por año. Obviamente, los tramos mayores son más eficientes en términos de
costos. Sin embargo, en algún punto, los tramos más grandes pueden reducir la eficacia, si el
desempeño de los empleados empeora debido a que los gerentes no tienen más tiempo para
dirigir.
La visión contemporánea del tramo de control reconoce que no hay un número mágico. Muchos
factores influyen en el número de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia. Los gerentes con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien
con un tramo mayor. La tendencia de los últimos años se ha dirigido hacia tramos de control
mayores, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones,
60
aumentar la flexibilidad, acercarse más a los clientes, dar facultades de decisión a los empleados y
reducir costos.
4.1.5 Centralización y descentralización
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la

organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información
proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra
parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho
tomen decisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización-descentralización es
relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente centralizada o
descentralizada.
Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencias ambientales, hay un
cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto también se conoce como otorgamiento
de facultades de decisión a los empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad
(poder) para tomar decisiones. Especialmente en grandes compañías, los gerentes de niveles
inferiores "están más cerca de la acción" y por lo general tienen un conocimiento más detallado
sobre los problemas y sobre cómo resolverlos, que los gerentes de niveles más altos.
4.1.6 Formalización
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta
qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son
poco discretos con respecto a lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. Sin embargo,
cuando la formalización es baja, los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.
4.2 Estructura formal o informal de la organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quien es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no se puede captar las
relaciones interpersonales que constituye la estructura informal de la organización. Herbert A.
Simon ha descrito el caso como “las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus
decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él”. Por
ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en
lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relación
laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la
existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además,
quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las
secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en el organigrama. Uno de los primeros
estudiosos reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard, quien
61
señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus
necesidades sociales y a hacer las cosas.
4.3 Estructuras mecanicistas y orgánicas
Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no
se verá igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaños similares no
necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podría no
funcionar para otra. ¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Veremos dos
modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a
cada uno.
Uno es el de la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza

por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y
poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen

en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseño trata
de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas
características humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna
organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas
características mecanicistas.
El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica, la cual es una

estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos
especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite.
El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy
capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas
formales mínimas, y poca supervisión directa.
4.4 Diseños organizacionales comunes
Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde
elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.
4.4.1 Diseños organizacionales tradicionales
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales
tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza:
-Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con
una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja,
amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin
embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con
62
estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen

reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles
gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían
elegir una estructura funcional o una divisional.
-Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
-Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por

unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz
generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales. Por ejemplo, Wal-
Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas Wal-Mart, International, Sam's Club y otras) y la
de soporte (centros de distribución).
4.4.2 Diseños organizacionales contemporáneos
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el
entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas, Entonces, los gerentes
están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo:
-Estructuras de equipo. Lan'y Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado una
estructura corporativa que "aborda la mayoría de los grandes proyectos con pequeños y muy
específicos equipos". Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está
formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de
autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen
el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados
del desempeño laboral en sus respectivas áreas.
-Estructuras matricial y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de

los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los
empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de
proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los
objetivos de! proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos,
recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las
exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
63
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan
continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de
proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un
proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su
experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo
realizan equipos de empleados. Por ejemplo, en la compañía de diseño IDEO, se forman equipos
de proyectos, se separan y se vuelven a formar, según lo requiera el trabajo. Los empleados "se
juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese
proyecto. Sin embargo, una vez que un proyecto concluye, se mueven al siguiente.
Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay departamentalización o

una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En
esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan
o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos
necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
Representación de Estructura Matricial por Proyecto
-La organización sin límites. Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización

sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por
límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la
idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy
en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas;
la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.
¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: ( 1) los internos, que son los límites horizontales
impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan
a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites que
64
separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o
eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y

especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos. Al contar con estos
profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talentos sin toda la sobrecarga y
complejidad estructural innecesaria. La inspiración de este enfoque estructural proviene de la
industria cinematográfica. Ahí, las personas son en esencia "agentes libres” y se mueven de un
proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección, selección de talentos, vestuario, maquillaje,
diseño de escenarios, etcétera) según se necesite.
4.5 Los organigramas
Se entiende por organigrama la representación gráfica de la estructura formal de una

organización.
4.5.1 Pautas para su confección
Las pautas de diagramación que se utilizan para dibujar los organigramas no son universalmente
aceptados, pero en nuestro país se utiliza la norma del Instituto Argentino de Racionalización de
Materiales (IRAM 34.504) para la confección de organigramas.
Los elementos básicos para su representación son los rectángulos (denominados entegramas por
las normas IRAM) y las líneas. Las convenciones más usuales en la realización de organigramas son:
- Los entegramas se utilizan para representar cargos, funciones y/o categorías.
- Los entegramas disminuyen de tamaño a medida que se desciende de nivel jerárquico

representado.
- Los órganos colegiados como los directorios y los consejos directivos (cargos y/o funciones
llevadas a cabo por varios representantes), se representan con
doble recuadro.
- Los staff (como pueden ser una asesoría legal, de márketing, financiera, etc), se representan al
lado del órgano al cual asesoran y el recuadro (o entegrama) tendrá el mismo tamaño del nivel
inmediato inferior.
- Las líneas indican las relaciones de autoridad existentes entre ellos, y pueden ser de tres tipos:
Relación lineal o jerárquica: trazo completo y grueso.
Relación staff: trazo completo y fino.
Relación funcional: línea de trazo partida. Se realiza en forma oblicua desde el centro
del órgano con autoridad funcional hasta el centro del órgano sobre el cual se ejerce la autoridad.
65
- Los niveles jerárquicos se indican expresamente al costado izquierdo del diagrama se separan
entre sí con línea de puntos.
- Anteriormente se mencionó que los entegramas (rectángulos) disminuyen de tamaño a medida

que se desciende de nivel jerárquico, pero los rectángulos de un mismo nivel deben tener el
mismo tamaño.
- Cada entegrama debe incluir la denominación de la posición, cargo o función.
- Los distintos entegramas deben ser ser vinculados por líneas llenas, unidas por ángulos rectos.
- Se debe procurar el equilibrio. El diagrama debe ser en la medida de lo posible, equilibrado y

simétrico.
4.5.2 Formas de representación de los organigramas
Si bien nos ocuparemos de analizar y representar la forma mixta, es importante saber que existen
distintas formas de representación, a saber:
- Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
- Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
66
- Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
- Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos

concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
4.6 El modelo de Mintzberg
Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:
- Núcleo operativo: En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas

personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los
productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción.
 Transforman los insumos en producción.
 Distribuyen las producciones.
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
67
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial

que la mantiene viva.
- Cumbre Estratégica: Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas

personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo
directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión
de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que
tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El
cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones:
 Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver

conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los
empleados, motivarles y recompensarles;
 Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el

ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel,
negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como
figuras representativas de la entidad, y
 Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y

desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales
para tratar con el mismo.
- La línea Media: La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea
media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
- La estructura técnica o tecnoestructura: Está constituida por expertos dedicados a la

estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones
de staff.
A medida que la organización continúa su proceso de elaboración, puede buscar más la

“estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos
de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos
de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de
trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo
haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
 Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
 Control de gestión.
68
 Estudios del trabajo.
 Planeamiento y control.
 Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)
- Staff de Apoyo: Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las
unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, central
telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
4.6.1 Mecanismos Coordinadores
Según Mintzberg, en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto. Para lograr la
coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas
modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales
conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, y son:
- Adaptación o Ajuste Mutuo: El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del
trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos
de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero
también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal
de especialistas. Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la
conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor
para que las cosas funcionen.
69
- Supervisión directa: La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que

coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.
La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que
ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.
- Normalización o estandarización de los procesos de trabajo: La estandarización de procesos de

trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el
obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada,
independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su
trabajo en términos de estandarización de procesos.
La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos.

Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para
desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.
Normalización o estandarización de los productos: La estandarización de productos, en cambio,

--
requiere de la especificación del resultado del trabajo. Se logra la coordinación al especificar los
resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es
aclarar “qué” debe hacerse.
- Normalización de las habilidades o destrezas: La estandarización de destrezas y conocimientos

de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta
estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para
ejecutarlo debidamente.
La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los
trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar un tarea.
- Normalización o estandarización de las reglas: Son las reglas que afectan el trabajo, las que se
controlan generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.
70
AUTOEVALUACION
1) Mencione qué entiende por diseño y estructura organizacional.

2) ¿Qué es la división del trabajo? Mencione las ventajas y desventajas.
3) ¿Qué beneficios puede adjudicar a la departamentalización? Mencione los tipos más
comunes.
4) Describa la relación existente entre división del trabajo, departamentalización, jerarquía
y coordinación.
5) ¿Qué se entiende por centralización y descentralización en el diseño organizacional?
6) ¿Qué diferencia existe entre cadena de mando, unidad de mando y tramo de control?
7) Mencione qué es un organigrama y cuál es su utilidad.
8) Describa los distintos tipos de estructura organizacional identificando las ventajas
desventajas de cada una de ellas.
9) Explique qué se entiende por estructura formal e informal de la organización.
10) Piense en la organización que se desempeña laboralmente y represente su estructura
mediante un organigrama mixto.
11) ¿Cuáles son las partes que componen una organización según el Modelo de Mintzberg?
12) ¿Qué actividades realizan cada una de las partes descriptas en el modelo?
71
UNIDAD V: LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL E IMPLEMENTACIÓN DE METAS

5. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico significa adoptar una perspectiva a largo plazo para ver el panorama
general –entre otras cosas, la empresa y el entorno competitivo- y considerar cómo se integran el
pensamiento estratégico requiere conocer el concepto de estrategia, sus niveles y su formulación
frente a la implementación.
5.1. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y de acciones con las cuales se

formulan e implementan estrategias que darán un ajuste competitivamente superior entre la
empresa y su ambiente con el fin de alcanzar sus metas.
Los ejecutivos se plantean preguntas como las siguientes: “¿Qué cambios y tendencias están
ocurriendo en el entorno competitivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué productos o
servicios deberíamos ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecerlos con mayor eficiencia?”. Las respuestas a
estas preguntas les sirven para tomar decisiones sobre cómo posicionar su empresa en el
ambiente frente a sus rivales.
Un desempeño excelente no se logra por mera casualidad. Depende de las decisiones que adopten
los ejecutivos. Los altos directivos se valen de la administración estratégica para definir una
dirección general, la cual constituye la estrategia global de la empresa.
5.2. ESTRATEGIA SUPREMA
La estrategia suprema es el plan general de las acciones principales con que una firma se propone
cumplir las metas a largo plazo. Se divide en tres grandes categorías: crecimiento, estabilidad,
retirada. Una estrategia suprema especial puede definirse para las operaciones globales.
5.2.1. Crecimiento. Se promueve internamente invirtiendo en la expansión o, en forma externa,

adquiriendo otras divisiones de negocios. El crecimiento interno puede consistir en desarrollar un
nuevo producto o productos modificados, o en expandir los productos actuales en otros
mercados. El crecimiento externo por lo regular supone la diversificación, es decir, adquirir
negocios que se relacionen con las líneas actuales de productos o penetrar en áreas nuevas. Es
asombroso el número de compañías que optan por crecer a través de fusiones y adquisiciones.
5.2.2. Estabilidad. Algunas veces llamada estrategia de pausa, significa que la empresa quiere
mantener el mismo tamaño o crecer con lentitud de modo controlado. Quiere permanecer en su
negocio actual. Después de que las empresas pasan por un período turbulento de crecimiento
rápido, los ejecutivos a menudo seleccionan una estrategia de estabilidad para integrar las
unidades estratégicas de negocios y asegurase de que se trabaje eficientemente.
5.3.3. Retirada. Significa que la empresa pasa por un período de disminución forzosa al reducirse
las unidades actuales de negocios o al vender o liquidar alguna. Tal vez la demanda de sus
72
servicios o productos muestre una caída estrepitosa y obligue a los gerentes a ordenar
reducciones de personal y de gastos en todas las áreas.
5.4. ESTRATEGIA GLOBAL
Aparte de las tres opciones anteriores –crecimiento, estabilidad, retirada-, las compañías pueden
centrar el negocio global en otra estrategia suprema. En la empresa global moderna los altos
directivos tratan de formular estrategias coherentes para crear sinergia, entre las operaciones a
nivel mundial, con el propósito de alcanzar metas comunes. Debería recurrirse a una planeación
estratégica sistemática para seleccionar la opción más idónea. La opción del crecimiento impulsa
las empresas grandes y pequeñas a internacionalizarse. Cada país o región representa un nuevo
mercado que promete mayores ventas y ganancias.
En el ámbito internacional se enfrenta el dilema estratégico de la integración global o de la

autónoma o si las actividades estarán estandarizadas y centralizadas en los países. Esta opción
lleva a seleccionar una opción básica general: por ejemplo, la globalización sobre una estrategia
multinacional. Algunas compañías tratan de lograr ambas cosas aplicando una estrategia
transnacional.
5.4.1. Globalización. Cuando una empresa elige una estrategia de globalización deberá
estandarizar en todo el mundo el diseño de sus productos y las estrategias de publicidad. Este
sistema supone que existe un solo mercado global para muchos productos industriales y de
consumo. En otras palabras, todo el mundo quiere comprar los mismos productos y vivir de la
misma manera. La gente en cualquier lugar quiere beber Coca Cola y comer hamburguesas de
McDonald’s. Este tipo de estrategia ayuda a aprovechar la eficiencia al estandarizar el diseño y la
manufactura de productos, al utilizar proveedores comunes, al introducir más rápidamente
productos en cualquier parte del mundo, al coordinar precios y eliminar la duplicación de
instalaciones.
La globalización permite a los departamentos de marketing ahorrar millones de dólares.
5.4.2. Estrategia multinacional. Cuando una compañía opta por una estrategia multinacional la
competencia industrial en un país se maneja independientemente de la competencia en otros
países. Así, una multinacional tiene presencia en muchos, pero procura que el marketing, la
publicidad y el diseño de los productos se modifiquen y adapten a las necesidades de cada lugar.
Muchas compañías rechazan la idea de un solo mercado global. Descubrieron que los franceses no
toman jugo de naranja en el desayuno, que los detergentes de ropa sirven para lavar platos en
algunas regiones de México y que los habitantes del Medio Oriente prefieren la pasta dental de
sabor picante.
73
Estrategias globales de empresas
Mucha
Estrategia de Estrategia trasnacional

globalización
- Trata de equilibrar las
- Trata al mundo como eficiencias globales y la
un mercado global sensibilidad local.
unitario. - Combina la
- Estandariza las estandarización y la
estrategias globales de adaptación de las
Necesidad
producto/publicidad. estrategias de
producto/publicidad.
de integración
global
Estrategia multinacional
- Trata los mercados de

modo independiente en
cada país.
- Adapta el
producto/publicidad a los
gastos y necesidades
locales.
Poca
Poca Mucha
Necesidad de sensibilidad nacional
5.4.3. Estrategia trasnacional. Con ella se pretende lograr la integración global y la sensibilidad
nacional. Es difícil lograr una verdadera estrategia trasnacional, porque una meta requiere una
estrecha coordinación general y la otra requiere flexibilidad local. Pese a ello, muchas industrias
empiezan a darse cuenta de lo siguiente: aunque una mayor competencia las obliga a alcanzar la
eficiencia global, la presión creciente para atender las necesidades locales exige una sensibilidad a
nivel nacional.
Aunque en general las multinacionales desean cierto grado de integración global para mantener
bajo los costos, incluso estos productos pueden requerir modificaciones para cumplir con las
regulaciones gubernamentales de los países o algunas adaptaciones para atender las preferencias
de los consumidores. Además, algunos productos se prestan más a la estandarización que otros.
74
Muchas multinacionales con productos diversos tratan de aplicar una estrategia multinacional
parcial a algunas líneas y estrategias globales a otras. Los ejecutivos deben conseguir el difícil
equilibrio entre coordinar la integración global con la sensibilidad a la heterogeneidad de los
mercados internacionales; esto es cada vez más importante en el mundo global de los negocios
modernos.
5.5. PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA
En la estrategia global de una empresa los ejecutivos definen una estrategia explícita, plan de
acción que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentar el ambiente y
realizar metas. La esencia de la formulación de una estrategia consiste en decidir cómo la empresa
será diferente. Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizará actividades distintas o
semejantes, pero ejecutadas en forma diferente a como lo hace la competencia. La estrategia
cambia necesariamente con el tiempo para adaptarse a las condiciones del ambiente; sin
embargo, las compañías no seguirán siendo competitivas si no diseñan estrategias centradas en
las competencias básicas, si no crean sinergia y un valor para los clientes.
5.5.1. Competencia básica. Es algo que la compañía realiza especialmente bien en comparación
con sus rivales. Representa una ventaja competitiva porque se adquieren habilidades de las que
carecen ellos. Una competencia básica puede darse en una investigación y desarrollo excelentes,
en conocimientos tecnológicos prácticos, en la eficiencia de los procesos o un servicio excepcional
al cliente. Los líderes deben identificar lo que hace bien su compañía y, basándose en ello,
fundamentar las estrategias.
5.5.2. Sinergia. Ocurre cuando las áreas de una organización interactúan para producir un efecto
conjunto mayor que la suma de sus partes. La organización puede lograr una ventaja especial de
costo, fuerza de mercado, tecnología o habilidad administrativa. Manejada en forma adecuada,
puede crear un valor adicional con los recursos existentes e impulsar las utilidades.
La sinergia se obtiene además mediante buenas relaciones con los proveedores o mediante sólidas
alianzas entre compañías.
5.5.3. Creación de valor. Ofrecer valor al cliente debería ser la esencia de la estrategia. El valor es
la combinación de beneficios recibidos y de costos pagados por él. Los ejecutivos ayudan a su
compañía a producir valor cuando diseñan estrategias que explotan las competencias básicas y
generan sinergia.
5.6. NIVELES DE ESTRATEGIA
Otro aspecto de la administración estratégica es el nivel organizacional donde se aplican las

estrategias. En condiciones normales, los ejecutivos piensan a partir de tres niveles – corporativo,
funcional y de negocios-.
75
TRES NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES
Estrategia en el nivel corporativo:

¿En qué negocio estamos? Empresa
Estrategia en el nivel de
negocios: ¿Cómo competimos? Unidad de Unidad de Unidad de
textiles petroquímicos refacciones
Estrategia en el
nivel funcional:
Investigación y ¿Cómo apoyamos la
Finanzas Producción Marketing
desarrollo estrategia
competitiva en el
nivel de negocios.
5.6.1. Estrategia en el nivel corporativo. A ella se refiere la pregunta “¿En qué negocio estamos?”.
Este tipo de estrategia se centra en la organización en su conjunto, así como en la combinación de
unidades de negocios y de líneas de productos que la constituyen. Las acciones estratégicas en
este nivel suelen relacionarse con la adquisición de empresas: adiciones o desinversión en
unidades de negocios, en plantas o líneas de productos; y empresas conjuntas en otras áreas.
5.6.2. Estrategia en el nivel negocios. A ella se refiere la pregunta “¿Cómo competimos?” Se

relaciona con las unidades de negocios o las líneas de producto. Se centra en cómo una unidad
compite dentro de la industria por los clientes. Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren
a la inversión de publicidad, a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo, a los cambios
de productos, al desarrollo de productos nuevos, al equipo e instalaciones, a la expansión o
reducción de las líneas de productos.
5.6.3. Estrategia en el nivel funcional. A ella se refiere la pregunta “¿cómo apoyamos la estrategia
competitiva en el nivel de negocios?” Se relaciona con los principales departamentos funcionales
dela unidad. Se centra en las funciones más importantes: finanzas, investigación y desarrollo,
marketing y Manufactura.
5.7.EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso global de la administración estratégica se describe en la figura siguiente. Comienza

cuando los ejecutivos evalúan su posición actual en relación con la misión, las metas y las
estrategias. Pueden analizar el ambiente interno y externo e identificar los factores estratégicos
que pudieran requerir cambios. Los sucesos internos o externos podrían indicar la necesidad de
redefinir la misión o las metas, o de formular otra estrategia en el nivel corporativo, funcional o de
negocios. La etapa final del proceso consiste en implementar una estrategia nueva.
76
El proceso de la administración estratégica
Examinar el Identificar los

ambiente factores
externo: estratégicos
- Nacional -Oportunidades
- Global -Amenazas
Implementar la
estrategia con
cambios en:
Evaluar: Definir: Formular la
-Liderazgo/cultura
- Misión actual - Nueva misión estrategia
SWOT - Estructura
- Metas actuales - Nuevas metas -Corporativa
- Recursos
- Estrategias - Nueva estrategia -De negocios
(DAFO) humanos
actuales suprema -Funcional
- Sistema de
información y de
control
Identificar los
Examinar el factores
ambiente interno estratégicos
- Competencia
básica - Fuerzas
- Sinergia
- Creación de valor - Debilidades
5.7.1. Comparación entre la formulación y la implementación de estrategias
La formulación de estrategias incluye la planeación y la toma de decisiones que conducen a

establecer las metas y el desarrollo de un plan estratégico específico. Una parte de la formulación
consiste en evaluar el ambiente externo y los problemas internos, así como en integrar los
resultados en metas y una estrategia. Esto contrasta con la implementación de estrategias, que es
el uso de herramientas administrativas y organizacionales para encauzar los recursos hacia la
consecución de resultados estratégicos. En la implementación se administra y ejecuta el plan
estratégico. Los ejecutivos pueden usar la persuasión, equipo nuevo, cambios de la estructura
organizativa o un sistema de premios para asegurarse de que los empleados y los recursos sirvan
para hacer realidad la estrategia formulada.
77
5.7.2. Análisis de situación
A menudo la formulación de una estrategia comienza con la evaluación de los factores internos y
externos que afectarán la situación competitiva. El análisis de la situación suele incluir la búsqueda
de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan el desempeño de la organización.
A este análisis, muy utilizado en el planeamiento estratégico se lo conoce como análisis FODA. Es
importante para las compañías, pero indispensable para las que piensan internacionalizarse, pues
los ambientes en que operarán serán muy diversos. La información referente a las oportunidades
y amenazas pueden obtenerse de varias fuentes: clientes, informes gubernamentales, revistas
especializadas, proveedores, banqueros, amigos en otras empresas, consultores o asambleas de
asociaciones. Muchas firmas contratan compañías para que les proporcionen recortes de prensa,
búsqueda en internet y análisis de las tendencias nacionales y globales relevantes para ellas.
5.7.2.1. Fuerzas y debilidades internas. Las fuerzas son características positivas internas que
pueden explotarse para alcanzar las metas estratégicas del desempeño. Las debilidades son
características internas capaces de inhibir o restringir el desempeño organizacional. La
información buscada se refiere a funciones concretas como marketing, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. En el análisis interno se examina además la estructura global, la
competencia y calidad de los ejecutivos, así como las características de los recursos humanos.
Basándose en su conocimiento de éstas áreas, los directivos determinan sus fuerzas y debilidades
frente a la competencia.
Lista de comprobación para analizar las fuerzas y debilidades de la organización
Administración
Marketing Recursos humanos
Y organización
Calidad de la administración Canales de distribución Experiencia de los empleados,
Calidad del personal Participación en el mercado escolaridad
Grado de centralización Eficiencia de la publicidad Estatus sindical
Organigramas Satisfacción del cliente Rotación, ausentismo
Sistemas de planeación de Calidad de los productos Satisfacción con el trabajo
Información y de control Reputación de servicio Quejas
Rotación de la fuerza de ventas
Investigación
Finanzas Producción
Y desarrollo
Margen de utilidades Ubicación de la planta Investigación básica aplicada
Razón de pasivo/capital contable Obsolescencia de la maquinaria Capacidades de laboratorio
Razón de inventario Sistema de compras Programas de investigación
Rendimiento sobre la inversión Control de calidad Innovación de productos nuevos
Evaluación de crédito Productividad/eficiencia Innovaciones tecnológicas
5.7.2.2. Oportunidades y amenazas externas. Las amenazas son características del ambiente
externo que impiden alcanzar las metas estratégicas. Las oportunidades son características del
ambiente externo que ayudan a cumplirlas o superarlas. Los sectores del ambiente de tareas son
los más importantes para la conducta estratégica e incluyen el comportamiento de los
competidores y clientes, de los proveedores y de la oferta de mano de obra. El ambiente general
78
contiene estos sectores que influyen indirectamente en la organización, pero es necesario

conocerlos e incorporarlos a la conducta estratégica. Incluye lo siguiente: avances tecnológicos, la
economía, los hechos jurídicos-políticos internacionales, así como los cambios socio-culturales.
Otras áreas que indican oportunidades o amenazas son los grupos de presión, los grupos de
interés, los acreedores, los recursos naturales e industrias potencialmente competitivas.
5.8. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN EL NIVEL CORPORATIVO
5.8.1. Estrategia de portafolio
La estrategia de portafolio se refiere a la mezcla de unidades de negocios y de líneas de productos

que se integran lógicamente para producir sinergia y la ventaja competitiva de la empresa. En
forma muy parecida, a las empresas les gusta contar con una mezcla equilibrada de divisiones de
negocios llamadas unidades estratégicas de negocios. Éstas tienen una misión de negocios, una
línea de productos, competidores y mercados especiales en relación con las restantes. Los
directivos encargados de la totalidad de la empresa suelen definir la estrategia suprema y luego
formar un portafolio de las unidades estratégicas para que la pongan en práctica. Una forma útil
de concebir la estrategia de portafolio es la matriz BCG.
5.8.2. Fuerzas y estrategias competitivas de Porter
Michael E. Porter estudió varias empresas y propuso que las estrategias en el nivel de negocios
son el resultado de cinco fuerzas competitivas del entorno. En años más recientes examinó el
impacto de Internet en este tipo de estrategias. La tecnología orientada a la Web influye en las
industrias de modo positivo y negativo; si no conocen ese impacto, los ejecutivos no estarán en
condiciones de analizar correctamente el ambiente competitivo ni de diseñar medidas estratégicas
idóneas.
5.8.2.1. Cinco fuerzas competitivas. En la figura “Las cinco fuerzas que influyen en la competencia
de la industria”, se incluyen las fuerzas competitivas del entorno e indica algunas formas en que
Internet empieza a afectar a cada una. Esas fuerzas ayudan a determinar la posición de la
compañía frente a sus competidores en el ambiente de la industria.
1. Nuevos posibles participantes. Las necesidades de capital y las economías de escala son
ejemplos de dos barreras contra el ingreso que pueden mantener alejados a los nuevos rivales. En
general la tecnología de Internet ha facilitado mucho el ingreso en una industria al reducir, por
ejemplo, la dependencia con elementos como una fuerza establecida de ventas, activos físicos
como edificios y maquinarias o acceso a los canales actuales de proveedores y de ventas.
2. Poder de negociación de los compradores. Los consumidores bien informados se convierten en

clientes facultados. Internet ofrece acceso fácil a gran variedad de información relativa a
productos, servicios y proveedores; esto, a su vez, acrecienta enormemente el poder de
negociación del consumidor final.
79
Las cinco fuerzas que influyen en la competencia de la industria
Internet debilita las barreras Posibles

participantes
contra el ingreso
Internet atenúa las diferencias

entre competidores
Rivalidad Poder de
Amenazas de
productos
entre los negociación de
sustitutivos competidores los
compradores
Internet genera otras

Internet data de mayor poder
amenazas de sustitución
a los consumidores finales
Poder de negociación
de los proveedores
Internet tiende a aumentar el poder

de negociación de los proveedores
3. Poder de negociación de los proveedores. La concentración de los proveedores y la facilidad de

sustituirlos son factores que determinan su poder. El impacto de Internet en esta área puede ser
positivo y negativo a la vez. Las adquisiciones a través de ella tienden a darle a la compañía mayor
influjo sobre los proveedores, pero también a ellos les da acceso a mayor número de clientes y la
capacidad de llegar a los usuarios finales. En términos generales, Internet tiende a acrecentar el
poder de negociación de los proveedores.
4. Amenaza de productos sustitutivos. El poder de opciones y sustitutos del producto de una

compañía puede verse afectado por el cambio de costo o por tendencias como mayor
preocupación por la salud que mermarán la lealtad del consumidor (por ejemplo: las compañías
de la industria azucarera se vieron afectadas por el aumento de los sustitutos del azúcar). Internet
ha intensificado la amenaza de los sustitutos pues ofrece formas nuevas de atender las
necesidades del público.
80
5. Rivalidad entre los competidores. Como se ve en la figura anterior, influyen en ella las cuatro
fuerzas anteriores, lo mismo que el costo y la diferenciación de productos. Debido a la fuerza
igualadora de Internet y de la tecnología de la información, a las compañías les resulta más difícil
distinguirse de sus competidores; por eso la rivalidad se ha intensificado.
Porter habla del “golpeteo publicitario” al describir las pugnas y rebatiñas por posición que a
menudo se observan entre rivales feroces dentro de una industria.
5.8.2.2. Estrategias competitivas. Si una compañía quiere hallar su ventaja competitiva en estas
cinco fuerzas, Porter le aconseja adoptar una de las tres estrategias siguientes: diferenciación,
liderazgo en costos o concentración. Por medio de Internet puede apoyar y fortalecer el método
que elija.
Características organizacionales de las estrategias competitivas de Porter
Estrategia Características organizacionales

Diferenciación Opera de manera flexible con estrecha coordinación entre los departamentos
Gran capacidad en la investigación básica
Ambiente creativo, escapa del pensamiento convencional
Grandes capacidades de marketing
Premia la innovación de los empleados
Reputación de liderazgo tecnológico o en la calidad
Liderazgo en costos Autoridad central firme; controles rígidos de los costos
Mantiene procedimientos estándar de operación
Tecnologías de producción fáciles de usar
Sistemas muy eficientes de adquisiciones y de distribución
Supervisión estrecha; facultamiento acotado de los empleados
Informes frecuentes y minuciosos de control
Concentración Puede usar una combinación de las políticas anteriores dirigidas a un objetivo
estratégico particular
Aprecia y premia la flexibilidad y la intimidad con los clientes
Mide el costos de ofrecer los servicios y de conservar la lealtad de los clientes
Faculta a los empleados que tienen contacto con los clientes
1. Diferenciación. La diferenciación es un intento de distinguir los productos y servicios de la

compañía de los de otras compañías de la industria. Para que el público perciba que es diferente,
la empresa puede utilizar la publicidad, las características distintivas de sus productos, el servicio o
una nueva tecnología.
Las compañías que recurren a este tipo de estrategia necesitan excelentes técnicas de marketing,
ingenio creativo y fama de liderazgo
2. Liderazgo en costo. Con la estrategia de liderazgo en costos la compañía busca agresivamente
instalaciones eficientes, reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para producir
bienes con mayor eficiencia que sus competidores. Una posición de costos bajos significa que
puede vender a un precio menor que ellos y aun así ofrecer una calidad similar y obtener una
utilidad razonable.
81
La producción a bajo costo es una estrategia eficaz para defenderse contra las cinco fuerzas
competitivas.
3. Concentración. Con la estrategia de concentración, la empresa se dedica sobre todo a un
mercado regional o un grupo de consumidores. Utilizará la diferenciación o el costo bajo, pero sólo
en un mercado meta pequeño.
Los ejecutivos reflexionan detenidamente para determinar la estrategia que dará a su compañía
una ventaja competitiva. En sus estudios, Porter descubrió que algunas empresas no adoptaban
conscientemente una de estas tres estrategias y se quedaban sin una ventaja estratégica.
Obtenían utilidades por debajo del promedio en comparación con las que usaban la
diferenciación, el liderazgo en costos o estrategias de concentración. Además, dado el profundo
impacto de Internet en el ambiente competitivo de todas las industrias, hoy como nunca es
importante que las empresas se distingan mediante un riguroso posicionamiento estratégico en el
mercado
5.8.3. Estrategias de sociedad

Otro enfoque consiste en darle prioridad a la colaboración. En ocasiones las compañías pueden
lograr la ventaja competitiva cooperando con otras en vez de competir con ellas. Las estrategias
de sociedad se han ido generalizando a medida que las firmas de todas las industrias se unen a
otros para promover la innovación, expandir los mercados y perseguir metas comunes. Antaño las
adoptaban principalmente las empresas pequeñas que necesitaban mayor fuerza de marketing o
acceso al mercado internacional. Hoy es una cosa común tanto para las grandes como para las
pequeñas. La pregunta ya no es si se necesita colaborar, sino dónde, cómo, cuánto y con quién. La
competencia y la cooperación a menudo coexisten.
Las dependencias y las sociedades se han vuelto comunes, pero varía el grado de colaboración. Las
organizaciones pueden optar por establecer este tipo de relaciones en muchas formas:
proveedores preferidos, sociedades estratégicas de negocios, empresas conjuntas, fusiones o
adquisiciones. Una colaboración aún más completa se manifiesta en las empresas conjuntas, que
son entidades independientes creadas por dos o más firmas activas. Las fusiones y las
adquisiciones constituyen el final definitivo en las relaciones de colaboración.
En la actualidad, las empresas optan por la competencia y la cooperación al mismo tiempo.

Algunas pueden permanecer independientes bajo el acoso constante de la competencia
internacional, de la tecnología cambiante y de más regulaciones. En este ambiente nuevo se
prefiere una combinación de estrategias de competencia y de sociedad que aumenten su ventaja
global sustentable.
5.9. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL
Este tipo de estrategias son planes de acción adoptados por los principales departamentos para
apoyar la ejecución de la estrategia en el nivel de negocios. Las funciones de las grandes
organizaciones son marketing, producción finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo.
82
Los altos directivos de esos departamentos adoptan estrategias que se coordinan con la del nivel
de negocios para cumplir las metas estratégicas.
5.9.1. Implementación y control de estrategias
El último paso en la administración de estrategias es la implementación, es decir, la manera de

ponerlas en práctica. Para algunos es la parte más difícil e importante. Por creativa que sea la
estrategia, no beneficiará a la organización si se implementa de modo incorrecto. En el ambiente
competitivo actual, se admite cada vez más la necesidad de formular y de implementarla en
formas más dinámicas. La estrategia no es un proceso estático ni analítico; requiere visión,
intuición y la participación de los empleados. Para implementar una estrategia se requieren varias
herramientas, es decir, partes de la firma susceptibles de ajustar para ponerla en práctica. Una vez
seleccionada una estrategia, se implementa a través de cambios de liderazgo, de estructura, de los
sistemas de información y control, y de los recursos humanos. Si los aspectos de la organización no
son congruentes con la estrategia, ésta no podrá introducirse con éxito. En la implementación se
toman periódicamente decisiones difíciles para hacer las cosas en una forma determinada que
apoye la estrategia y no que la socave.
5.9.2. Liderazgo
Es el primer factor clave de una buena implementación de estrategias. El liderazgo es la capacidad

de influir en las personas para que adopten las nuevas conductas necesarias para la
implementación. Una parte importante de la implementación es lograr el consenso. Es necesario
que los empleados crean en la nueva estrategia y que se comprometan firmemente a realizar la
visión y las metas. En el liderazgo se persuade, se motiva a los empleados, se plasman la cultura y
los valores para respaldar la nueva estrategia. Los directivos pueden ofrecer discursos, o forman
coaliciones con quienes apoyan su visión.
5.9.3. Diseño estructural
El diseño estructural comienza casi siempre con el organigrama. Indica las responsabilidades de los
gerentes, su nivel de autoridad y la consolidación de instalaciones, departamentos y divisiones.
Indica asimismo cosas como centralización frente a descentralización, el diseño de puestos y la
tecnología de producción.
Muchas veces para implementar una estrategia nueva hay que hacer cambios en la estructura:
aumentar o modificar los puestos, reorganizar los equipos, rediseñar los puestos y redefinir la
responsabilidad de los ejecutivos.
5.9.4. Sistemas de información y de control
Entre los sistemas de información y de control se encuentran los de premios, el pago de

incentivos, los presupuestos para asignar recursos, los sistemas de tecnología de la información y
las reglas de organización, sus políticas y procedimientos. Los cambios de esos sistemas son la
mejor herramienta para poner en práctica la estrategia. Por ejemplo, los directivos pueden
83
reasignar los recursos de investigación y desarrollo al marketing, si la nueva estrategia requiere

mayor publicidad, pero sin innovación de los productos. Es necesario compensar a los ejecutivos y
subordinados por aceptar la nueva estrategia y hacerla exitosa.
5.9.5. Recursos humanos
Los recursos humanos de una empresa son sus empleados. La función del departamento del
mismo nombre es reclutarlos, seleccionarlos, capacitarlos, transferirlos, promoverlos y despedirlos
en aras de las nuevas estrategias. Por ejemplo, la capacitación les permite conocer el propósito y
la importancia de una nueva estrategia o aprender las habilidades y conductas requeridas. Algunas
veces hay que dejarlos ir y sustituirlos.
Herramientas para poner en práctica la estrategia
Ambiente
Organización
Liderazgo
-Usar la persuasión
-Motivar a los empleados
-Moldear cultura/valores
Diseño estructural Recursos humanos

-Diseñar el organigrama -Reclutar/seleccionar empleados
-Formar equipos -Manejar transferencias/
Estrategia -Determinar promociones/capacitación Desempeño
centralización/descentralización -Despidos directos/
recontratación
Sistemas de información y de control

-Revisar sistema de sueldos y de premios
-Cambiar las asignaciones del presupuesto
-Implementar los sistemas de información
-Aplicar reglas/procedimientos
5.9.6. Implementación de estrategias globales
Es más difícil implementar una estrategia cuando la compañía se internacionaliza. En el ámbito

internacional la flexibilidad y una excelente comunicación constituyen habilidades obligatorias del
liderazgo. Asimismo, el diseño estructural debe fusionarse bien con las culturas extranjeras y
vincular las operaciones al país de origen. Es necesario que los sistemas de información y control
sean compatibles con las necesidades y los incentivos de las culturas locales. En un país como
Japón o China, los bonos financieros otorgados a un desempeño sobresaliente serían humillantes
para el individuo; en cambio, serán aceptables la motivación y los premios de grupo. Las leyes
84
laborales, los puestos garantizados y las tradiciones culturales de mantener en su puesto a

empleados improductivos representan un problema especial al implementar las estrategias.
En resumen, la implementación de estrategias es indispensable para una buena administración

estratégica. Los ejecutivos cumplen esta función usando las herramientas de liderazgo, el diseño
estructural, los sistemas de información y de control y los recursos humanos. Incluso las
estrategias más creativas fracasarán sin una buena implementación.
5.10. LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL ESTALECIMIENTO DE METAS
Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos es decidir la orientación futura de su

organización y la manera de lograrlo. Pero ¿cómo planear para el futuro en un ambiente inseguro
y de cambios incesantes? La mayoría de las organizaciones se hallan en esta situación.
En algunas empresas la planeación es informal, generalmente las pequeñas. En otras se sigue un

modelo bien definido. La empresa establece una misión básica y establece metas formales y
planes estratégicos para cumplirla. Cada año algunas compañías hacen un ejercicio de planeación
estratégica: revisan su misión, sus metas y planes para enfrentar los cambios ambientales o las
expectativas de los interesados en ella como la comunidad, los propietarios y los accionistas.
Muchas de ellas preparan planes de contingencia en vista de circunstancias inesperadas y planes
recuperación en caso de desastres como huracanes, sismos u otras crisis.
Se considera que la planeación es la más importante de las cuatro funciones de la administración:

planeación, organización, dirección y control. Todo nace de ella. Pero también es la función más
controvertida. No puede adivinar un futuro incierto. Tampoco puede dominar un ambiente
turbulento.
5.10.1. Resumen de metas y planes
Las metas y los planes se han convertido en conceptos generales en la sociedad moderna. La meta
es un estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar. Las metas son importantes porque
la empresa tiene un propósito y ellas lo definen y formulan. El plan es un medio para lograrlas y
especifica la asignación de recursos, las actividades y otras acciones necesarias. Las metas
determinan los objetivos futuros; los planes determinan los medios actuales. El término
planeación incorpora ambas ideas: determinan las metas de la empresa y define los medios para
cumplirlas.
El proceso de planear empieza con la misión que define el propósito, especialmente en relación
con las audiencias externas.
La misión es la base del nivel estratégico (compañía) de las metas y de los planes, los cuales, a su
vez, moldean el nivel táctico (divisional) y operativo (departamental). Los altos directivos suelen
encargarse de establecer las metas y planes estratégicos que reflejan un compromiso con la
eficiencia y la eficacia. Las metas y planes tácticos son responsabilidad de los gerentes de nivel
medio; por ejemplo: los jefes de división o de unidades funcionales. El gerente de división
85
formulará planes tácticos que se centran en las acciones principales que la división debe
emprender para cumplir su parte en el plan estratégico diseñado por los altos directivos. Los
planes operativos indican los procedimientos o procesos específicos necesarios en los niveles bajos
de la empresa, entre ellos los departamentos y los empleados. Los gerentes de primera línea y los
supervisores diseñan planes operativos que se centran en las actividades y procedimientos que
contribuyen a la obtención de metas tácticas y estratégicas. La planeación en cada nivel apoya a
los otros niveles.
Niveles de metas/planes y su importancia
Mensaje externo
Legitimidad ante
inversionistas, clientes,
proveedores y
Declaración comunidad
de misión
Metas /planes estratégicos

Altos directivos
(empresa en su conjunto)
Mensaje interno
Legitimidad,
motivación,
Metas / planes tácticos directrices,
Gerente de nivel medio razones, normas
(divisiones principales funciones)
Metas / niveles operacionales

Gerentes de bajo nivel
(departamentos, individuos)
5.10.2. Propósito de las metas y de los planes
La planeación generalmente tiene un efecto positivo en el desempeño de la empresa; además de

mejorar el desempeño financiero y operativo, el establecimiento de metas y planes explícitos en
cada nivel ilustrado en la figura anterior, es importante por los mensajes internos y externos que
86
envía. Los mensajes llegan a la audiencia interna y externa, ofreciendo importantes beneficios a la
empresa.
 Legitimidad. La misión describe lo que una empresa busca y la razón de su existencia.

Simboliza la legitimidad ante las audiencias externas, como inversionistas, clientes y
proveedores. Les ayuda a ellos y a la comunidad local a verla bajo una luz favorable y, por
tanto, aceptar su existencia. Una misión sólida influye en los empleados: les permite
comprometerse con la empresa porque se identifican con su propósito global y con la
razón de su existencia.
 Fuente de motivación y de compromiso. Las metas y los planes facilitan la identificación de
los empleados y los motiva al reducir la incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir. La
motivación y el compromiso se deterioran si una meta no es clara. La meta indica el
“porqué” de la existencia de una empresa o una subunidad, mientras que el plan indica el
“cómo”. Permite al personal saber qué hacer para alcanzar la meta.
 Guías de acción. las metas y planes ofrecen un sentido de orientación. Centran la atención
en objetivos y dirigen los esfuerzos de los empleados a la obtención de resultados
importantes.
 Justificación de las decisiones. Con el establecimiento de metas y la planeación, los
ejecutivos se enteran de lo que la organización trata de lograr. Adoptan decisiones para
asegurarse de que las políticas internas, funciones, desempeño, estructura, productos y
gastos se realicen conforme a los resultados deseados. Las decisiones en todos los niveles
serán compatibles con el plan.
 Norma del desempeño. Las metas definen los resultados deseados y, por tanto, sirven de
criterios del desempeño. Ofrecen una norma de evaluación. Si una empresa desea crecer
15% y si su crecimiento actual es 17%, los ejecutivos habrán rebasado la norma
establecida.
El proceso de planeación global impide que los gerentes piensen sólo en función de las actividades
diarias. Cuando una organización se aparta de las metas y de los planes, casi siempre se mete en
problemas.
5.10.3. METAS DE LA ORGANIZACIÓN
El establecimiento de metas empieza con los altos directivos. El proceso global de planeación inicia
con la declaración de la misión y las metas estratégicas de la empresa en conjunto.
5.10.3.1. Misión de la organización
En la parte superior de la jerarquía de metas está la misión, razón que justifica la existencia de la
organización. Describe sus valores, sus aspiraciones y razón de ser. Una misión bien definida es el
fundamento del desarrollo de las metas y planes subsecuentes. Sin una misión clara, las metas y
los planes pueden trazarse al azar y no llevar a la organización en la dirección correcta.
87
La declaración formal de la misión es definición general del alcance básico de la empresa y de sus
operaciones que la distingue de otras parecidas. La declaración a menudo se centra en el mercado
y los clientes, indicando además las áreas de sus actividades. En ocasiones describe características
como valores, calidad del producto, ubicación de las instalaciones y actitud hacia los empleados.
Normalmente refleja la filosofía de la compañía y su propósito.
Gracias a declaraciones de la misión los empleados y también los clientes, proveedores y

accionistas conocen el propósito y los valores explícitos de la compañía.
Declaración de la misión
Nuestra misión
Facilitar los negocios en todo el mundo
mediante nuestra red de servicios y distribución,
ofreciendo soluciones personalizadas y adecuadas
con un servicio de clase mundial al cliente.
Nuestros valores básicos

Interés Integridad Honestidad
Confianza Equidad Respeto
Compromiso Responsabilidad
5.10.3.2. Metas y planes
Las metas estratégicas son declaraciones generales que indican dónde una compañía quiere estar
en el futuro. Se refieren a la organización en su conjunto y no a una división ni departamento en
concreto. A menudo se les conoce como metas oficiales, porque son las intenciones explícitas de
lo que se desea conseguir.
Los planes estratégicos definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar las metas
estratégicas. Son un esquema que define las actividades y la asignación de recursos (efectivo,
personal, espacio e instalaciones) necesarias para cumplirlos. Tiende a ser de largo plazo y a veces
define los pasos con una proyección de dos a cinco años. Su finalidad es hacer realidad las metas
en ese lapso.
Se definen como metas tácticas los resultados que las grandes divisiones y departamentos se
proponen obtener. Se aplican a los gerentes de nivel medio y describen lo que las principales
subunidades han de hacer para que la empresa pueda cumplir las metas globales.
Los planes tácticos ayudan a realizar los planes estratégicos más importantes y una parte
específica de la estrategia general. Suelen tener un horizonte temporal más cortos que los planes
estratégicos, digamos un año aproximadamente. El adjetivo táctico proviene del lenguaje militar.
88
En una empresa los planes tácticos definen lo que los departamentos principales y subunidades
harán para implementar los planes estratégicos de la empresa. Los planes tácticos incluyen
impartir capacitación cruzada, para que los empleados puedan intercambiar puestos al ir
cambiando las necesidades departamentales. En condiciones normales, compete a los gerentes de
nivel medio estudiar el plan estratégico global e identificar los planes tácticos específicos.
Las metas operacionales son los resultados concretos que se esperan de los departamentos, de
los grupos de trabajo y de los individuos. Son precisos y mensurables.
Los planes operacionales se preparan en niveles más bajos de la organización y especifican las
medidas necesarias para lograr las metas operacionales y respaldar los planes tácticos. Son la
herramienta del jefe de departamento en las operaciones diarias y semanales. Las metas se
establecen en términos cuantitativos; el plan departamental indica la manera de alcanzarlas. La
planeación operacional especifica los planes para los supervisores, los jefes de departamento y los
empleados.
Los programas son parte importante de la planeación operacional. Definen el plazo exacto en que
se cumplirán las metas individuales que requieren las metas tácticas y estratégicas. Deben
coordinarse con el presupuesto, porque hay que asignar los recursos a las actividades deseadas.
5.10.3.3. Jerarquía de metas
Cuando las metas están bien diseñadas, encajan en una jerarquía: la consecución de las metas en
niveles más bajos permite lograr las de nivel alto. A esto se le conoce como cadena de medios-
fines, porque las metas de nivel más bajo facilitan la obtención de las de alto nivel. Las metas
tácticas se obtienen a través de las metas operacionales; esto a su vez facilita el logro de las metas
estratégicas. Tradicionalmente las metas estratégicas se consideran responsabilidad de los altos
directivos, las metas tácticas se consideran responsabilidad de los gerentes de nivel medio y las
operacionales atañen a los supervisores de línea y a los empleados en general. Sin embargo, la
disminución de los gerentes de nivel medio, combinada con la tendencia a facultar a los
empleados, ha hecho que los empleados participen de manera más activa en el establecimiento
de metas y en la planeación a todos los niveles.
5.10.3.4. Criterios de buenas metas
Es preciso adoptar ciertas características y directrices para garantizar que la empresa reciba los
beneficios del establecimiento de metas.
 Específicas y mensurables. En lo posible, las metas deben expresarse en términos

cuantitativos: aumentar las utilidades en 2%, reducir los desechos en 1%, elevar las
evaluaciones promedio de la eficiencia de los maestros de 3,5 a 3,7. No todas las metas
pueden expresarse en términos numéricos, pero si son vagas no motivarán mucho a los
empleados. Por su naturaleza misma son cualitativas y cuantitativas a la vez, sobre todo en
los niveles más altos. Lo importante es definirlos exactamente y que el progreso pueda
medirse.
89
Jerarquía de metas de una empresa manufacturera
Misión
Fabricar productos metálicos estándar y específicos para

varias aplicaciones en la industria de máquinas herramientas
Metas estratégicas
Presidente
12% de rendimiento sobre la inversión
5% de crecimiento
Sin despidos
Excelente servicio al cliente
Metas tácticas
Vicepresidente de producción Vicepresidente de marketing

Vicepresidente de finanzas
Vender 1.200.000 unidades con un
Mantener las cuentas pendientes Fabricar 1.200.000 productos precio promedio de $27
por debajo de $500.000 con un costo promedio de $19 Introducir una línea nueva de
Seguir obteniendo préstamos por Aumentar en 2% la productos
debajo de $1.250.000 productividad de manufactura Aumentar las ventas 5% en nuevas
Ofrecer estados del presupuesto a Resolver las quejas de los áreas del mercado
los departamentos empleados en tres días Abrir una oficina de ventas
Tener cuentas morosas de no más laborables Obtener una partición del mercado
del 2% del total
del 19%
Metas operacionales
Director de ventas: región 1

Gerente de cuentas por cobrar
Supervisor: máquinas Responder a las preguntas de los
Emitir facturas antes de 5 días de
automáticas clientes en dos horas
la venta
Producir 150.000 unidades Cumplir la cuota de ventas de
Comprobar el crédito de clientes
estándar con un costo promedio 120.600 unidades
nuevos en un día laboral
de $16 Trabajar con los vendedores para
No permitir que las cuentas
Tener un tiempo ocioso de visitar diariamente 1 cliente nuevo
tengan un vencimiento mayor de
maquinaria menor de 7% Visitar a los clientes importantes
5 meses
Responder a las quejas de los cada cuatro semanas
Llamar a los clientes morosos una
empleados en 24 horas Visitar a los clientes pequeños cada
vez a la semana
8 semanas
90
 Abarcar las áreas más importantes de resultados. No es posible fijar metas en todos los
aspectos de la conducta de los empleados ni del desempeño organizacional; de ser así,
serían tantas que no tendrían sentido. Por eso los directivos deben identificar unas
cuantas áreas fundamentales: quizá hasta cuatro o cinco por cada departamento o puesto.
Esas áreas son las actividades que contribuyen más al desempeño global. Casi todas las
compañías establecen las metas buscando cierto equilibrio. Algunas realizan mediciones
en cuatro áreas claves: desempeño financiero, servicio y satisfacción del cliente, proceso
internos e innovación y aprendizaje.
 Difíciles y realistas a la vez. Las metas han de ser difíciles pero no demasiado. Un gerente
recién contratado descubrió que sus subordinados debían trabajar semanas de 100 horas
para conseguir lo que se esperaba de ellos. Cuando las metas son irrealistas, condenan a
los empleados al fracaso y disminuyen su espíritu de grupo. Pero si son demasiado fáciles,
no se sentirán motivados. Las metas flexibles son extremadamente ambiciosas pero
realistas, pues impulsan a alcanzar altos niveles de desempeño. Las metas ambiciosas
logran que la compañía siga creando productos innovadores y que además, sea líder en
algunos de los mercados más dinámicos. La clave de las metas flexibles eficaces consiste
en asegurarse de que correspondan a los recursos disponibles, sin que excedan el tiempo,
ni el equipo o los recursos financieros de los departamentos.
 Período determinado. Las metas deben especificar el período en que se cumplirán. El
período es un plazo que señala la fecha en que se medirá la consecución de las metas. Si
una meta estratégica tiene un horizonte temporal de dos a tres años, pueden fijarse
fechas para conseguir partes de ella. Así podrán establecerse metas estratégicas de ventas
en un horizonte de tres años: $100 millones en un año, $129 millones en el segundo año y
$165 millones en el tercer año.
 Vinculación con las recompensas. El impacto definitivo de las metas depende hasta qué
punto los incrementos salariales, las promociones y los premios se basen en su obtención.
Hay que recompensar a quienes las cumplan. Los premios confieren sentido e importancia
a las metas, además de comprometer a los empleados a realizarlas. A veces no las realizan
por factores fuera de su control. Por ejemplo: tal vez una meta financiera no se logre por
una reducción de la demanda en el mercado debida a una recesión de la industria; por
tanto no debe esperarse que un empleado la cumpla. Con todo, convendrá
recompensarlos si logran una parte de ella en circunstancias difíciles.
5.11. TIPOS DE PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO
La planeación y el establecimiento de metas tienen por objeto ayudar a la organización a

conseguir un buen desempeño. Los ejecutivos se valen de las metas estratégicas, tácticas u
operacionales para dirigir al personal y los recursos a la obtención de resultados específicos que
permitan a la empresa obrar adecuada y eficientemente. El desempeño global depende de la
obtención de resultados definidos en el proceso de la planeación. Los ejecutivos usan varios
métodos de planeación para que la empresa se centre en un buen desempeño. Tres son los
91
métodos más conocidos: administración por objetivos, planes para una sola vez, planes
permanentes y planes de contingencia (o de escenarios).
5.11.1. Administración por objetivos
La administración por objetivos es un método en que los ejecutivos y empleados definen las metas
de cada departamento, proyecto o individuo y las usan para vigilar el desempeño subsecuente. Se
requieren cuatro actividades principales para que el método tenga éxito.
Modelo del proceso de la administración por objetivos
Paso 2: diseñar planes

Paso 1: establecer metas de acción
-Metas estratégicas corporativas

Planes de acción
-Metas departamentales
-Metas individuales
Evaluar el progreso
Paso 3: evaluar
el progreso
Tomar medidas correctivas
Evaluar el desempeño
Paso 4: evaluar el desempeño global
1. Establecer metas. Es el paso más difícil de la administración por objetivos. En él participan

empleados de todos los niveles y va más allá de las actividades ordinarias para contestar la
pregunta: “¿qué queremos conseguir?”. Una buena meta es concreta y realista, ofrece un
objetivo y un marco temporal específico, además de que asigna la responsabilidad. Las
metas pueden ser cuantitativas o cualitativas, según que los resultados sean mensurables
o no. Los primeros se describen en términos numéricos como “El vendedor Pérez
obtendrá 16 cuentas nuevas en diciembre”. Las segundas se expresan en afirmaciones
como “En el próximo año el departamento de marketing mejorará el servicio al cliente
para disminuir las quejas”. Las metas se diseñan en forma conjunta. El acuerdo mutuo
entre empleado y supervisor crea el compromiso más firme para cumplirlas. En el caso de
un equipo, todos los miembros deben participar en su establecimiento.
2. Diseñar planes de acción. el plan de acción define lo que debe hacerse para alcanzar las
metas. Se prepara tanto para los individuos como para los departamentos.
92
3. Evaluar el avance. Es importante evaluar de manera periódica el avance para asegurarse

de que los planes de acción estén funcionando bien. Las evaluaciones pueden realizarse
informalmente entre gerentes y subordinados cuando la organización quiere hacerlas cada
tres, seis o nueve meses. Así, unos y otros sabrán si están cumpliendo lo planeado o si se
requieren medidas correctivas. Deben ser muy abiertos y estar dispuestos a hacer lo
necesario para producir resultados importantes. La consecución de las metas es la
finalidad de la administración por objetivos. El plan de acción se modificará siempre que
no esté lográndose esa finalidad.
4. Evaluar el desempeño. En el último paso de la administración por objetivos se evalúa con
detenimiento si los individuos y los departamentos lograron las metas anuales. El
cumplimiento o incumplimiento de las metas puede formar parte del sistema de
evaluación del desempeño y de la asignación de incrementos salariales o de otros
premios. Las metas del año siguiente se basarán en la evaluación del desempeño de los
departamentos y de la empresa en general. El ciclo de la administración por objetivos se
repite al año siguiente.
La aplicación de este modelo debe corresponder a las necesidades de cada compañía.
Beneficios y problemas de la administración por objetivos
Beneficios Problemas
1. Los esfuerzos del gerente y de los 1. El cambio constante impide que se
subordinados se centran en actividades consolide la administración por objetivos.
que llevarán a obtener las metas. 2. Un ambiente de relaciones no satisfactorias
2. Puede mejorarse el desempeño en todos entre empresas y personal aminora la
los niveles de la compañía. eficacia de este sistema.
3. Los empleados se sienten motivados 3. Las metas operacionales pueden desplazar
4. Pueden conciliarse las metas las metas estratégicas.
departamentales e individuales con las de 4. Empresas y organizaciones mecanicistas
la compañía. que desalientan la participación pueden
dañar la administración por objetivos.
5. Demasiado papeleo acaba con el
dinamismo del sistema.
La administración por objetivos ofrece muchos beneficios. Hay más probabilidades de alcanzar las
metas de la empresa cuando orientan las actividades de ejecutivos y subordinados. El desempeño
mejora porque los segundos se sienten comprometidos para obtener la meta y motivados porque
participan en el establecimiento de las expectativas; además, tienen libertad para tomar
iniciativas. En los niveles más bajos las metas contribuyen a la consecución de los objetivos en los
niveles de alta dirección.
Los problemas de la administración por objetivos surgen cuando la compañía enfrenta un cambio
rápido. El ambiente y las actividades internas han de tener cierta estabilidad para que el
desempeño sea medido y comparado con las metas. Cuando hay que establecer metas cada cinco
93
meses, no se dispone de suficiente tiempo para ver los resultados de los planes de acción ni de la
evaluación. Además, cuando se desalienta la participación, los empleados carecerán de la
capacitación y de los valores para fijarlas junto con la empresa. Por último, la administración por
objetivos se convierte en un ejercicio inútil cuando se limita al llenado anual de documentos, en
vez de impulsar el logro de las metas. Una vez concluido, los empleados se olvidarán de las metas
y quizá hasta les moleste haber tenido que llenar el papeleo.
5.11.2. Planes para una sola vez
Los planes de una sola vez se proponen conseguir una serie de metas que difícilmente se repetirán
en el futuro. Los planes permanentes son los que sirven para dirigir las actividades que se efectúan
varias veces dentro de la organización. Los que se usan una sola vez incluyen programas y
proyectos. Los planes permanentes primarios son políticas, reglas y procedimientos. Casi siempre
se refieren a lo siguiente: enfermedad de los empleados, ausencia, tabaquismo, castigos,
contratación y despidos. Muchas compañías empiezan a advertir la necesidad de diseñar planes
permanentes para el uso del correo electrónico.
Principales tipos de planes permanentes y para una sola vez
Planes para una sola vez Planes permanentes
Programa Políticas
 Planes para cumplir la meta una vez  De amplio alcance: una directriz general.
 Esfuerzo importante cuya realización  Basadas en las metas globales/plan
puede tardar varios años estratégico de la empresa.
 De gran alcance: puede relacionarse con  Definen los límites dentro de los que deben
varios proyectos tomarse las decisiones
Ejemplo: convertir todos los archivos en Ejemplos: políticas de un lugar de trabajo
documentos digitales. sin drogas; políticas contra el acoso sexual.
Proyecto Reglas
 Una serie de planes para alcanzar una meta  De corto alcance
para una sola vez.  Describen cómo se efectúa una acción en
 De menor alcance y complejidad que un particular
programa; menor horizonte temporal  Pueden aplicarse a un ambiente concreto
 A menudo parte de un programa más Ejemplo: no fumar en áreas de la planta
externo donde se guarden materiales peligrosos
Ejemplos: renovar la oficina; instalar una
intranet para la compañía
Procedimientos
 A veces llamados procedimientos estándar
de operación.
 Definen una serie exacta de pasos para
alcanzar ciertas metas.
Ejemplos: procedimientos para emitir
reembolsos; procedimientos para atender
las quejas de los empleados.
94
5.11.3. Planes de contingencia
Cuando una empresa opera en un ambiente muy inseguro los horizontes temporales son largos,
algunas veces planear parece una pérdida de tiempo. De hecho, los planes estrictos hasta pueden
dificultar el desempeño, en vez de favorecerlo. En tales casos los directivos pueden crear
escenarios múltiples del futuro para preparar planes más flexibles. Los planes de contingencia,
llamados también escenarios, definen las medidas que se tomarán en caso de emergencias,
fracaso o condiciones imprevistas. Para diseñarlos se identifican los factores incontrolables como
recesión, inflación, avances tecnológicos o violaciones de la seguridad. Para atenuar en lo posible
el impacto de estos factores, los ejecutivos predicen los escenarios pesimistas. Por ejemplo, si las
ventas caen 20% y los precios caen 8%, ¿qué deberán hacer? Pueden elaborar planes de
contingencia que podrían incluir despidos, presupuestos de emergencia u otras actividades de
ventas.
5.11.4. Planeación de la administración de crisis
Un tipo especial de los planes de contingencia es la planeación para administrar las crisis. Algunas
veces los sucesos son tan repentinos y devastadores que exigen una respuesta inmediata. Para
responder en forma adecuada los gerentes necesitan planes bien elaborados y coordinados.
Aunque las crisis varían, un buen plan para su manejo servirá para encarar cualquier desastre a
cualquier hora del día o de la noche.
La administración de crisis incluye tres etapas. La de prevención, incluye actividades que

emprenden los gerentes para tratar de impedir que ocurran o detectar las señales de crisis
posibles. La etapa de preparación incluye los detalles de la planeación para sortear la crisis cuando
ocurra. El control se centra en la respuesta a una crisis real y a los problemas subsecuentes.
Tres etapas de la administración de crisis
Prevención
 Establecer relaciones
 Detectar las señales ambientales
Preparación
 Formar un equipo de administración de la crisis y nombrar un portavoz
 Diseñar un plan detallado de administración de crisis
 Instalar un sistema eficaz de comunicación
Control
 Dar una respuesta rápida: activar el plan de administración de crisis
 Decir la verdad por cruda que sea
 Atender las necesidades emocionales y de seguridad
 Reanudar las actividades
95
5.12. GRÁFICO DE GANTT
El gráfico de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un

período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite
realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además,
reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto. Desde su introducción los gráficos de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt, asistente y discípulo de Taylor, a inicios del siglo XX. El
gráfico se realiza disponiendo en un eje (filas) las distintas actividades a desarrollar y en el otro eje
(columnas) los tiempos, asignando una columna para cada unidad de tiempo en que se
descompone el plazo total de duración del programa. Puede acompañarse de datos cuantitativos,
tanto la previsión como la ejecución.
Para representar la duración de las tareas programadas y lo realmente ejecutado se utiliza un
trazo diferente, de tal forma que queden en evidencia las diferencias resultantes.
Primero se grafica lo programado (con línea llena, además le agregamos los porcentajes)
Luego cada semana a medida que transcurre el tiempo se va representando o efectivamente
realizado (con línea partida y los porcentajes correspondientes)
Puede ocurrir que la tarea se realice en la semana programada, en una anterior o posterior. De la
lectura del gráfico podemos apreciar al final en qué tareas se producen desvíos y cuáles se
iniciaron o terminaron anticipadamente o en forma tardía.
5.12.1. Modelo para realizar el gráfico de Gantt
Para la realización de la ampliación de un sanatorio se ha planificado la obra en seis actividades –
A, B, C, D, E, F- ; las cuales se llevarán a cabo en 8 semanas distribuidas del siguiente modo:
TAREAS SEMANAS % TAREA/PROCESO
A 1 15%
B 1, 2 y 3 15%
C 3, 4 y 5 15%
D 4 15%
E 5y6 30%
F 7y8 10%
Datos de control de avance semanal son:

SEMANAS TAREAS % REALIZADO
1 A 10%
2 A, B 5%, 5%
3 B, C, D 5%, 5%, 10%
4 B, C, E 5%, 5%, 5%
5 E 10%
6 E 5%
7 E, F 5%, 5%
8 E, F 5%, 5%
96
Semanas
Total Total
1 2 3 4 5 6 7 8 programado realizado
Desvíos
Tareas
15%
A 10% 15% 15% -
5%
5% 5% 5%
B 5% 5% 5% 15% 15% -
5% 5% 5%
C 5% 5% 15% 10% 5%
15%
D 10% 15% 10% 5%
15% 15%
5% 10% 5% 5% 5% 30% 30% -
E
5% 5%
F 5% 5% 10% 10% -
Total
5% 10% 20% 20% 15% 5% 5% 100%
programado 20%
Total
10% 20% 15% 10% 5% 10% 10% 90%
realizado 10%
Desvíos 5 10% -5% -10% -10% 5 -5% 10%
-10%
Desvíos
-5% 5% - -10% -20% -15% -10% 10%
acumulados -10%
Como se aprecia en el gráfico lo programado se trazó con línea entera y lo realizado en línea de
puntos.
Un detalle a tener en cuenta al momento de confeccionar la tabla es que cuando una tarea se
divide en más de una semana, la distribución debe ser proporcional. Por ejemplo en el caso
presentado la tarea B, correspondía al 15% del total de la obra y se programó para realizar en tres
semanas, por lo cual se distribuye el 5% de la tarea por semana.
Una vez terminada la obra se debe controlar lo programado con lo realizado y los desvíos que se
hubieran producido. La suma del total de lo programado debe resultar 100% tanto en la fila como
en la columna de “Total programado”; la suma de los totales de lo realizado y los desvíos deben
resultar iguales tanto en las filas como en las columnas, y por último al sumar lo realizado más los
desvíos el resultado debe ser 100%. Finalmente se puede observar en qué tareas se han producido
los desvíos, por ejemplo en este caso el desvío total fue del 10%, 5% se produjo en la tarea C y 5%
en la tarea D.
97
AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Qué es la administración estratégica?

2) Describa las tres categorías en que se divide la estrategia suprema.
3) ¿Qué objetivo persigue la estrategia?
4) ¿Qué entiende por formulación e implementación de estrategias?
5) Describa los niveles de estrategia de una organización.
6) ¿Qué es el análisis FODA? Describa los cuatro componentes.
7) Dado el objetivo: “Incrementar las ventas”, ¿cuál podría ser un ejemplo de meta? ¿Qué
planes aplicaría para lograrla?
8) Piense en una empresa que brinda servicios de salud y formule la misión de la misma.
9) ¿Qué es un plan de contingencia?
10) Explique para que se utiliza el gráfico de Gantt.
98
UNIDAD VI: PROCESO Y PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.
6.1. Procesos, procedimientos y circuitos administrativos.
Toda organización realiza ciertas actividades para la consecución de sus objetivos. La norma IRAM
ISO 9000 establece que: “cualquier actividad o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso”.
Contexto
Entrada Proceso Salida
Retroalimentación
Específico
Y agrega: “Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La información y sus
soportes (documentación) circula para las organizaciones y la forma en que se administran resulta
de un mejor o peor desempeño. Cada sistema organizacional utiliza diferentes tipo de información
para trabajar y produce otro tanto para sí y para otros sistemas organizacionales. Si un sistema
produce varias veces la misma información, pues ésta no se transmite adecuadamente, las
funciones se vuelven ineficientes. Por ello es importante la identificación y gestión de los procesos.
Con la definición dada en la norma ISO 9000 respecto de procesos, se puede considerar como un
proceso de una organización genérica a “una venta”, que puede abarcar desde el contacto inicial
con el cliente, hasta la aceptación de la oferta o firma del contrato con el cliente (inicio y fin del
proceso). Dentro de estos límites pueden realizarse etapas, por ejemplo como:
1. Búsqueda de base de datos de posibles clientes.

2. Contrato inicial con clientes y fichaje de los clientes.
3. Elaboración de ofertas para el cliente.
4. Revisión de la oferta.
5. Seguimiento comercial de la oferta.
6. Aceptación o rechazo de una oferta.
99
Pero también se puede considerar a cada una de estas etapas como procesos, ya que, en todas
ellas, se utilizan recursos para transformar entradas en salidas.
De manera que, con el propósito de ponernos de acuerdo:
1. Llamaremos tarea a una acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad.
Algunos ejemplos de tareas son: archivar, enviar, registrar, firmar, verificar, etc.
2. Un conjunto de tareas conforman una actividad o proceso. Una actividad o proceso es la
concreción de un paso completo de un trámite. Por ejemplo, una actividad podría ser
“Cuando el docente entrega las actas de examen, se verifica que la misma contenga la
firma de, al menos, dos de los tres docentes que conforman el tribunal y que no haya
tachaduras o enmiendas no salvadas. De ser así, se emite un certificado de acta entregada
y se archiva el acta transitoriamente. En esta actividad se encuentran las tareas de:
a. Verificar el acta.
b. Emitir certificado.
c. Archivar acta.
d. Devolver acta.
3. Un conjunto de actividades conforman un circuito administrativo o también llamado
procedimiento. Un circuito administrativo es el cumplimiento completo de un objetico del
sistema, desde su inicio hasta su concreción o, hasta que el producto o servicio creado,
deje de ser responsabilidad del sistema organizacional bajo estudio. Como ejemplo, el
proceso de inscripción de estudiantes a finales abarca desde que el estudiante se inscribe,
hasta que el acta de finales se archiva en el sector de Apoyo a la docencia, pues allí
termina la responsabilidad del sistema respecto del trámite. Por supuesto que luego
vendrán otros circuitos que tendrán otras responsabilidades funcionales.
Como se comprenderá, hay circuitos que son más largos que otros y que intervienen más o menos
sectores y agentes de la organización, pero todos ellos son importantes, pues cada uno aporta su
“granito de arena” a la concreción de los objetivos organizacionales.
¿Para qué sirve hacer un procedimiento? Puede utilizarse para mejorar la calidad del trabajo, para
que no queden dudas de cómo se hace una tarea, para medir el tiempo que está involucrado en el
circuito de un formulario. Por ejemplo, cuando usted decidió iniciar esta carrera, seguramente
averiguó cuáles eran los trámites que debía realizar para inscribirse. En ese momento, le
presentaron el primer procedimiento de ingreso; le indicaron los papeles necesarios, dónde debía
presentarlos, los pasos que seguirían hasta completar la inscripción. Si este procedimiento no
estaría bien definido, cada persona le podría dar una información distinta, iniciaría el trámite y
faltaría siempre algo, usted se sentiría perdido y sin saber cómo se deben hacer las cosas para
completar un simple trámite de inscripción.
Estas dos palabras usadas frecuentemente, son usadas como sinónimos y pueden prestarse a
confusión: Proceso y Procedimiento. Pero el proceso se refiere a una visión general y simplificada
de cómo se realiza algo. Observemos, por ejemplo, el proceso de compras, que implica describir a
100
grandes rasgos como se realizan las mismas en una empresa: se la puede realizar en pocos pasos
generales para grandes tareas, no se describen ni los recursos, ni detalles utilizados. Ejemplo:
Llega el usuario, solicita al vendedor el artículo a comprar. El vendedor muestra el

artículo. El usuario lo aprueba y decide la compra. El vendedor consulta tipo de compra,
en efectivo o cuenta corriente. Si es compra de contado o efectivo ejecuto Procedimiento
Compras de Contado, si es cuenta corriente, ejecuta Procedimiento de Compras en
Cuenta Corriente. Realiza la factura y entrega el producto.
En cambio, el término procedimiento supone una visión más en detalle del proceso. Siguiendo con
el ejemplo anterior, el proceso de compras puede contar con muchos procedimientos: Compras
por Menor, Compras por Mayor, Selección de Proveedores, de llamado a concurso de Precios, de
actualización de la Base de proveedores, entre otros. Cada procedimiento describirá en forma más
detallada y paso a paso cómo se debe realizar cada tarea, los recursos necesarios, archivos,
registros, formularios, responsables, controles, etc.
Siguiendo con el ejemplo anterior, analizamos el procedimiento Compras Contado:

El cliente confirma que compra de contado.
El vendedor solicita que pase por caja.
Ingresa los datos al sistema de facturación. Imprime la factura en original y copia.
Entrega la factura al cajero. Saluda al cliente amablemente.
El cajero toma la factura.
Le informa el importe al cliente.
El cliente abona con efectivo.
El cajero cuenta el dinero. Deja el dinero a un costado de la caja. Abre la caja. Cuenta el vuelto a
dar. Da el vuelto. Sella la factura con el sello de PAGADO. Entrega la factura original al cliente y el
duplicado lo deja en una bandeja al lado de la caja. El cliente con esta factura, se dirige al sector de
entrega. El responsable de entrega, recibe la factura, busca el producto a entregar. Controla el
producto con lo especificado en la factura. Tilda como evidencia de control. Sella la factura con el
sello ENTREGADO. Entrega el producto y la factura sellada. Saluda al cliente. Fin del
procedimiento.
Tomemos un ejemplo cotidiano pero válido al momento de determinar todos los elementos que
integran el procedimiento analizado. Si decimos Procedimiento de Tortilla de Papas, porque vamos
a describirlo en detalle, paso por paso.
¿Cuál sería el proceso correspondiente a este procedimiento? Proceso de Comidas. Este proceso
sólo nos dirá que todos los días quien cocina en una casa, busca los elementos, decide que cocinar,
cocina y sirve la comida. Dentro de éste proceso tendremos todos los procedimientos adecuados a
las distintas alternativas. Para simplificar más el ejemplo, podemos decir que toda receta es en sí
101
misma, un verdadero procedimiento: nos dice que recursos serán necesarios, como los usaremos,
la secuencia paso a paso, cómo se realiza y qué resultado obtendremos.
Este ejemplo, tiene por objetivo, identificar didácticamente todos los elementos que intervienen
en el procedimiento: usted puede diferenciar fácilmente qué es un recurso necesario y esencial
como son las papas y los huevos, los recursos accesorios, como la cebolla, que puede o no estar.
Quién es el dueño del proceso: la madre. Quién es el cliente o destinatario: el niño. Y lo más
importante es que para realizar bien el proceso, hay que tener bien claro cuál es el objetivo
(realizar la tortilla de papas), y al saber qué se quiere hacer, pensar qué se necesita para lograrlo.
Organizar los recursos, contra con la “receta” y definir la oportunidad (el tiempo) para realizarlo. Si
no se da en éste orden, el objetivo no podría cumplirse. Sería impensable comenzar a hacer la
tortilla sin huevos o sin papas.
6.2. CURSOGRAMAS
6.2.1. Conceptos, objetivos y ventajas
Los cursogramas o circuitos administrativos (o flow-charts) reflejan la representación gráfica de

información y acontecimientos referentes a un procedimiento, que han transcurrido en una serie
de acciones de una o varias operaciones realizadas en forma secuencial y sistemática, o sea,
repetitiva, con un fin determinado. En forma de resumen, un cursograma es la representación
gráfica de un procedimiento o rutina. El alcance de dicho procedimiento queda a la libre voluntad
del analista, según lo que intenta normalizar.
En el cursograma se ilustra la trayectoria de todos los documentos que participan en la operación,

con cada uno de sus correspondientes ejemplares. El cursograma es empleado por personas que
se ocupan del área de los sistemas administrativos.
El objetivo básico es el de representar una rutina. Dicha representación no debe ser compleja a fin
de que las personas que la analizan interpreten su desarrollo.
Se puede deducir fácilmente que los circuitos administrativos se utilizan a los efectos de:
1- Confeccionar el recorrido de rutinas.
2- Preparar las normas de los procesos que se graficarán.
3- Analizar periódicamente los procedimientos en curso.
4- Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para estudiar su
interrelación.
5- Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posea más ventajas.
Podemos citar entre las ventajas que presenta todo circuito administrativo:
1- Resulta más sencillo y rápido apreciar un proceso que leer toda la norma.
2- Posee un poder de síntesis que ubica a cualquier lector en el tema sin mayor dificultad.
102
En definitiva, se puede decir que un cursograma es una herramienta interesante a utilizar cuando
se normalizan procedimientos administrativos.
6.2.2. Símbolos
Ha tenido bastante auge en los últimos tiempos la política de representar mediante figuras
geométricas los procesos administrativos. Para facilitar la lectura de los gráficos de secuencia se ha
tratado de utilizar sólo la cantidad indispensable de símbolos. Además de reducir los símbolos, se
intenta que las distintas técnicas para la representación puedan ir asemejándose entre las
empresas. Esto traería aparejado un mayor grado de entendimiento entre los sectores interesados
en el proceso que se analiza.
Los primeros símbolos para la confección de cursogramas fueron esbozados por los doctores Frank
y Lillian Gilbreth relacionados con la ASME, por lo que son conocidos como los símbolos ASME; si
bien su utilización ha alcanzado al área administrativa, los mismos abarcaron una cantidad
sumamente limitada de operaciones. A tal efecto el trabajo de la ASME se ha complementado
sustancialmente con los estudios realizados por el IRAM. Estimamos que los símbolos que en
definitiva se proponen, no dan lugar a mayores confusiones y su diseño es sencillo.
6.2.2.1 Normas IRAM

Para graficar los cursogramas vamos a tener en cuenta las normas dictadas por el Instituto
Argentino de Normalización y Certificación (en sus comienzos Instituto Argentino de
Racionalización de Materiales) referidas a cursogramas, .
Norma IRAM 34501. Esta norma establece los símbolos a utilizar para graficar cursogramas y son
los siguientes:
Símbolo Denominación Descripción
Este símbolo representa la actividad llevada a cabo para
Operación producir, cambiar, transcribir o adicionar una
información o una decisión.
Mediante la utilización de este símbolo representamos a
toda actividad que demuestre la existencia de inspección
Control
o verificación o examen o comparación efectuada sobre
los elementos de información (documento, libro)
Con este símbolo representamos a la detención
Demora
momentánea de un proceso en espera de un suceso.
Mediante el símbolo de archivo transitorio
representamos el almacenamiento efectuado en forma
Archivo transitorio
temporal y sistemática de elementos que transportan
información.
Aquí representamos el almacenamiento realizado
Archivo definitivo permanente y sistemáticamente de elementos que
transportan información.
103
Símbolo Denominación Descripción

Se usa a los efectos de representar la eliminación física
Destrucción de elementos (por ejemplo, registros, formularios,
documentos) transportadores de información.
El símbolo se emplea para señalar diferentes caminos de
acción que pueden surgir en una etapa del proceso ante
Alternativa una circunstancia planteada. En un momento
determinado del proceso se presenta una disyuntiva que
origina la necesidad de optar por dos o más caminos de
acción
Con este símbolo se representa la emisión de un
documento. Cuando se quiere graficar varios ejemplares
Formulario o del mismo documento se los dibuja en forma
documento superpuesta y algo desplazada, tantas figuras como
copias se emitan o circulen en la operación.
Representa el conjunto de acciones que se desconocen o
que, definidas, no interesa representar. Normalmente
Proceso no comprende procedimientos que se realizan fuera de la
representado organización o que no se explicitan a fin de simplificar la
graficación o por falta de información acerca del
procedimiento.
Tiene dos utilidades: a) Representa el desplazamiento
Traslado físico del elemento portador de información. B) Une los
símbolos. La flecha indica el sentido de la circulación.
Representa el desplazamiento de la información sin
desplazamiento físico del elemento portador de la
Toma de
información. Se utiliza para indicar todo dato que se
información
extrae de un archivo, listado, etc. para ser incorporado al
circuito administrativo.
Representa el vínculo entre procesos que se hallan en
Conector otro circuito. También se lo usa para aclarar que el
cursograma sigue en otra hoja
Emplearemos este símbolo para representar la
distribución de distintos ejemplares de un documento o
Desglose bien de diferentes documentos. Dicha distribución se
realiza para que esa información sea empleada en otros
sectores o para que dentro de un mismo sector sea
analizada.
Se utiliza para representar un libro contable o cualquier
Registro otro tipo de registro que lleve la empresa.
Cuando se desea indicar actividades que se realizan

simultáneamente se puede utilizar lo que llaman
Combinación de “símbolos combinados”. No es aconsejable el uso
operación y control frecuente de estos símbolos; proponemos dibujarlos en
el caso que se efectúe simultáneamente una operación
y un control.
104
Diferencia entre archivo y demora: El símbolo de demora representa a la detención momentánea

de un proceso en espera de un suceso, aclarando que dicha demora, circunstancial e interina,
imposibilita efectuar una operación posterior al proceso mencionado, en forma instantánea,
aunque haya sido proyectada de antemano.
Por archivos se representan a los almacenamientos efectuados en forma sistemática de

elementos que transportan información. Cuando dichos archivos son de carácter temporal
decimos que se trata de almacenamiento transitorio y si son de tipo permanente, nos hallamos
frente a un archivo definitivo. De estos conceptos se desprenden las características de los
símbolos que estamos analizando.
Podemos decir que el único símbolo que no está condicionado a la existencia de ningún suceso es
el archivo definitivo; la información de este archivo ya nunca más será utilizada, excepto para
controles de auditoría u otras consultas eventuales. En cambio, de esta característica participa
plenamente el símbolo de demora. Por otro lado, el archivo transitorio es un almacenamiento
intermedio, en el cual se espera un uso posterior de la información para analizarla o modificarla.
De esta definición surge que los archivos constituyen ordenamientos sistemáticos, no así el
símbolo de demora, el cual representa la detención momentánea del proceso en espera de un
suceso.
6.2.2.2. Norma IRAM 34502

Esta norma establece las técnicas a utilizar en la representación gráfica de procedimientos
administrativos.
Dirección del diseño: La representación gráfica del procedimiento se realiza en sentido

descendente (cuando las operaciones se efectúen dentro de una misma columna o unidad
funcional) y en forma horizontal (cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad
funcional). La dirección puede ser ascendente para indicar un retroceso en el procedimiento o por
razones de economía de espacio en el diseño.
Ubicación de símbolos: el cursograma es un diagrama multicolumnar. Los símbolos se ubican

dentro de columnas que representan, cada una de ellas, una unidad funcional. Nótese que se
denomina unidad funcional y no unidad de organización porque pueden graficarse unidades que
no pertenecen a la organización pero que participan en el procedimiento, por ejemplo:
Proveedores, Bancos, Clientes, etc. Las columnas se separan con rayas y los símbolos deben
graficarse en cada columna donde se desarrollen las actividades que representan.
Líneas de traslado o toma de información: Se dibujan utilizando líneas rectas continuas o de

trazos según corresponda, indicando el sentido con una flecha. La colocación de la punta de la
flecha es optativa cuando el sentido de graficación sea de arriba hacia abajo o lateral de izquierda
105
a derecha y será obligatoria cuando se utilice el sentido ascendente o lateral de derecha a

izquierda.
Cruce de líneas: En lo posible debe evitarse el cruce de líneas de secuencias verticales y

horizontales. Cuando sea inevitable se utilizan puentes de media circunferencia. Los puentes
deben trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta, por
ejemplo:
Uniones de líneas de secuencias: Las uniones de líneas de secuencia se efectúan formando ángulo
recto, ejemplo:
Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas a los símbolos puede efectuarse por
la parte superior o lateral. En el caso del símbolo de alternativa, la entrada se realiza únicamente
por el vértice superior.
Emisión de formularios: Cuando la emisión es de un formulario único, se representa con el

símbolo de operación y a continuación la designación del formulario.
Solicitud
106
Cuando la emisión es de dos o más formularios, se representa con el símbolo de operación y se

indica la cantidad de ejemplares de cada uno de ellos.
Factura
0
1 1
Remito
0
1
Nota: El dibujo representa un conjunto de 4 ejemplares y 2 formularios de 2 ejemplares cada uno

de ellos.
Ejemplares superpuestos: Cuando haya que dibujar varios ejemplares de un mismo formulario, se
dibujan superpuestos y desplazados hacia abajo y hacia la derecha, tantas figuras como
ejemplares intervengan en la acción. Pueden utilizarse los otros sentidos de desplazamiento
cuando así lo justifique una mejor representación.
1 3 1 3
2 2 2 2
3 1 3 1
Identificación de varios ejemplares de un mismo formulario: cada uno de los ejemplares se

identificará mediante un número, una letra, un color u otro símbolo.
Distribución de ejemplares: Se dibujan las líneas de salida partiendo de cada uno de los
ejemplares, o de cada grupo de ellos que tenga el mismo destino. En este caso, se une con una
línea diagonal los vértices de los ejemplares, de cuyo centro partirá la línea de traslado.
1
2
3
4
107
Operación sobre un ejemplar: Sobre la línea de secuencia del ejemplar afectado se consigna el
símbolo correspondiente a la actividad y luego se une con las líneas de los demás ejemplares.
1
2
3
4
Símbolo de alternativa: El tipo de alternativa se indica cercano al borde superior izquierdo del
símbolo y junto a cada una de las líneas de salida, la alternativa de que se trate.
Las líneas de salida se indicarán:
a) Hasta tres opciones, mediante el trazado de tantas líneas como salidas haya, desde cada
uno de los vértices hacia los otros símbolos.
Monto
< 1000 > 1000
= 1000
b) Más de tres opciones: mediante el trazado de una sola línea desde el símbolo, la cual se
ramifica en forma horizontal o vertical, con el número de líneas necesarias.
A B C D E F G C
108
6.3. Desarrollamos un ejemplo
A modo de ejemplo de cómo se confecciona un cursograma desarrollamos un pequeño caso

práctico. Para representar gráficamente un procedimiento debemos ver bien la secuencia y
conocer los distintos sectores que intervienen.
1- El sector Farmacia emite un Pedido de Medicamentos por duplicado. Conserva el duplicado

y envía el original al sector Compras.
2- Compras consulta en la computadora cuál fue el último proveedor al que se compró esos
medicamentos y emite una Orden de Compra a su favor por triplicado.
3- El original se lo envía al Proveedor, el duplicado lo envía al Sector Farmacia quien lo archiva
transitoriamente y el triplicado lo archiva definitivamente.
Descripción Farmacia Compras Proveedor

1. Farmacia emite pedido de
medicamentos por duplicado. 2
Conserva original, envía 1
duplicado a Compras
2. Compras consulta cuál fue

el último proveedor y emite
Orden de Compra por
triplicado. 3
2
1
3. El original lo envía al
proveedor, el duplicado a
Compras quien lo archiva
transitoriamente y el
triplicado lo archiva
definitivamente.
109
AUTOEVALUACIÓN
1) Proceso y procedimiento ¿son sinónimos? Justifique.

2) Describa un circuito administrativo.
3) ¿Qué son los cursogramas y quiénes los emplean?
4) ¿Para qué son utilizados los circuitos administrativos?
5) Enumere las ventajas de representar gráficamente un circuito administrativo.
6) En la actualidad ¿qué normas se tienen en cuenta al momento de graficar un
cursograma?
110
UNIDAD 7. El control en las organizaciones
7.1 El control y su importancia

El control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los
gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo
planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que
hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra
el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera
que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto
ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
No hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando
los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. El control es
importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las me tas
organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la
función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de
decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
En unidades anteriores vimos como los objetivos, que proveen dirección específica a los
empleados y gerentes, son la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer
que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias
para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, "Hasta los mejores planes a veces salen mal”. Un
gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo
lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo los objetivos. Como el último paso en
el proceso de administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación. Si los
gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus o objetivos y
planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razón por la que el control es imponente es el otorgamiento de facultades de decisión

a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo
salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de
problemas potenciales.
La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos.
En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros,
violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de
seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos
organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra.
111
7.2 El proceso de control

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se
compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier
desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. El proceso de control da por
hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados
durante el proceso de planeación.
PASO 1: MEDICIÓN
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.
- Cómo medimos: los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el
desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y
los reportes escritos. El siguiente cuadro resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La
mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques.
-Qué medimos: lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que
la forma en que se mide, porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas.
Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.
PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun
cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico
determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de
atención.
Trabajemos mediante un ejemplo. Un gerente de ventas prepara un reporte durante la primera

semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior. Los reportes muestran los objetivos
de ventas (estándar) y las ventas reales por el mes. Las ventas fueron un poco más altas que lo
planeado originalmente pero, ¿significa eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende
de lo que el gerente crea que es importante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun
112
cuando el desempeño general fue bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un
escrutinio más minucioso. Por ejemplo, si las ventas de determinados productos continúan por
arriba de lo esperado, el gerente podría tener que ordenar más producto de esos productos para
cubrir la demanda de los clientes.
PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar. El término "no hacer nada” se explica solo, examinemos los
otros dos.
Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a
cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las
variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de
programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome
su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen
que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y
continúen "apagando incendios" por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes
eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar
y corregir las causas de la varianza.
Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una
acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener
cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un
empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja
en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación por ser muy elevados, en vez de
aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco
razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a menudo
desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es que cuando el
desempeño no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree
que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo
futuro mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.
A continuación se resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los
estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan
las bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la
comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un
gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar.
113
7.3 Tipos de control

Se pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que
se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad. El primer tipo se
llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el último, control de
retroalimentación.
Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas
porque se da antes de la actividad real. Por ejemplo, los programas de mantenimiento preventivo
de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Éstos están diseñados para detectar
y, con suerte, prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente.
La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema
ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber
causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas en las
ganancias. Sin embargo, el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no
siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminar por utilizar los otros dos
tipos de control.
Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una

actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos
de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios más rentables de
Google, los anuncios en línea. Examinan cantidad de búsquedas, el ritmo al que los usuarios
acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se registra hora tras hora, se compara
114
contra los datos de la semana anterior y se grafica. Si detectan algo que no está funcionando bien,
lo arreglan.
La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para ésta
es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa
directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control
concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el

control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Para
cuando un gerente tiene la in formación, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado
desperdicios o daños. Si n embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas
financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable.
El control de retroalimentación tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentación proporciona a los

gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de
planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño
real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente
puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede
aumentar la motivación. Las personas desean saber qué tan bien están trabajando, y la
retroalimentación proporciona esa información.
7.4 Herramientas de control

Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los gerentes.
Controles financieros. Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes
necesitan controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en
busca de gastos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya
suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda
no se hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva. Las
medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores
y el análisis del presupuesto.
Los presupuestos son herramientas de planeación y control. Cuando se formula un presupuesto es

una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué
y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se usan
como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales
medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficientemente
considerables para requerir acción, un gerente examina lo que ha sucedido y trata de descubrir el
por qué. Con esta información, se pueden tomar las acciones necesarias. Por ejemplo, digamos
que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y controlar sus gastos mensuales. Si
115
descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron más elevados de lo que había
presupuestado, puede reducir el gasto en otra área o trabajar horas extra para ganar más dinero.
Enfoque del tablero de control balanceado. Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero
de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una
perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que
contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de
personal/innovación / crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar
metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero
de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en áreas que impulsan el
éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estrategias.
Controles de información. Los gerentes necesitan la información correcta e n el momento

oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño
organizacionales. Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información sobre lo que
está ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y acerca de los estándares para poder
comparar el desempeño real con el estándar. También recurren a la información que les ayude a
determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la información para desarrollar
cursos de acción apropiados. La mayoría de las herramientas de información que utilizan los
gerentes provienen del sistema de información administrativa de la organización.
Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente

a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser manual o computarizado,
aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales. El
término sistema en SIA implica orden, disposición y propósito. Es más, un SIA se concentra
específicamente en dar a los gerentes la información (datos procesados y analizados), no
solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Una biblioteca es una buena analogía: aun cuando
puede contener millones de volúmenes, una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar
rápidamente lo que busca. Es por eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las
colecciones de libros de una biblioteca y asegurándose de que los materiales se devuelvan a su
ubicación propia. Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta
de datos. Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté
disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos y los
convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen.
Benchmarking de las mejores prácticas. Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de
la salud, la educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han
sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda
de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño
superior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son
estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación Médica
Americana desarrolló más de 100 medidas estándar de desempeño para mejorar la atención
116
médica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patrón de referencia las operaciones de
Wal-Mart en compras, transportación y logística. En esencia, benchmarking significa aprender de
otros. Como una herramienta para monitorear y medir e l desempeño organizacional, el
benchmarking puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de
mejora potenciales.
Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores prácticas
pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un área fértil en la
cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de sugerencias de los
empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera o una manera mejor de
hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón. Sin embargo, los buzones de
sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como una pérdida de tiempo. Las
investigaciones demuestran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una
organización pero que por lo común pasan desapercibidas. En el entorno actual, las organizaciones
que buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa información tan
valiosa.
7.5 Temas contemporáneos de control
Examinaremos dos situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes
hoy en día: las diferencias transculturales y los desafíos en el lugar de trabajo.
7.5.1 Cómo ajustar los controles para las diferencias transculturales

Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas
unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales
distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. En una
compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la
oficina central sólo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de
manera directa. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las
organizaciones globales a me nudo recurren a extensos reportes, que en su mayoría son
electrónicos. El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan
naciones tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países
donde la tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y
análisis generados por computadora, además de reglas estandarizadas y supervisión directa para
garantizar que las actividades laborales se están llevando a cabo de acuerdo con el plan. Sin
embargo, en los países menos avanzados tecnológicamente, los gerentes tienden a la supervisión
directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado.
7.5.2 Desafíos en el lugar de trabajo

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los gerentes.
Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en l trabajo, hasta la
protección del punto de trabajo de empleados molestos que intenten causar daños, los gerentes
117
necesitan controles para garantizar que el trabajo puede hacerse de manera eficaz y efectiva de
acuerdo con lo planeado.
Privacidad en el lugar de trabajo. ¿Usted cree que tiene derecho a la privacidad en su trabajo?
¿Qué puede descubrir su empleador sobre usted y su trabajo? ¡Se sorprendería de las respuestas!
Los empleadores pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer sus mensajes de correo electrónico
(aun los marcados como “personales” o “confidenciales”), intervenir su teléfono, monitorear su
trabajo mediante una computadora, guardar y revisar archivos de computadora, monitorearle en
el baño o en el vestidor, y rastrear su localización en un vehículo de la compañía. Y estas acciones
no son poco comunes. De hecho, aproximadamente 26 por ciento de las compañías han
despedido a trabajadores por el mal uso de internet, otro 25 por ciento por el del correo
electrónico y 6 por ciento por el uso impropio de los teléfonos de la oficina.
¿Por qué los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los empleados? Una
razón importante es que los empleados son contratados para no para navegar en la web, examinar
los precios de las acciones, ver videos en línea, jugar baseball virtual o comprar regalos para sus
familiares o amigos. Se piensa que la navegación recreacional en la Web cuesta, anualmente, miles
de millones de dólares en productividad laboral perdida.
Debido a los costos potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos empleados
ahora vinculan computadoras, muchas compañías cuentan con políticas de monitoreo en el lugar
de trabajo. Dichas políticas deben controlar el comportamiento de los empleados sin ser
humillantes y los empleados deben estar informados acerca de las mismas.
Robos por empleados. Quizá se sorprenda por el hecho de que 85 por ciento de los robos y
fraudes dentro de las organizaciones los cometen los empleados, no gente ajena a la compañía. Y
es un problema muy costoso, estimado en aproximadamente 4500 dólares por trabajador por año.
El robo por empleados se define como la sustracción no autorizada de la propiedad de la
compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Puede ir desde el desfalco a la
malversación de reportes de gastos y a la sustracción de equipo, refacciones, software o material
de oficina de las instalaciones de la compañía. Aun cuando los negocios minoristas han enfrentado
pérdidas importantes debido al robo por empleados, los controles financieros laxos en las
compañías nuevas o pequeñas y la fácil accesibilidad a la tecnología de la información han hecho
del robo por empleados un problema creciente en todo tipo y tamaño de compañías. Es un asunto
de control del que los gerentes necesitan saber y estar preparados para manejarlo.
Violencia en el lugar de trabajo. La ira, la furia y la violencia e n el lugar de trabajo son

intimidantes para los compañeros de trabajo y afectan negativamente su productividad. ¿Qué
factores se cree que contribuyen a la violencia e n el lugar de trabajo? Sin duda los empleados
sienten estrés debido a los a los precios del combustible, la incertidumbre laboral, el valor
decreciente de las cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva de información, otras
interrupciones diarias, los plazos poco realistas, y los gerentes poco comprometidos. Hasta el
diseño de las oficinas, los pequeños cubículos en que los empleados trabajan entre el ruido y el
alboroto de quienes los rodean han sido considerados como un factor que contribuye al problema.
118
Otros expertos han descrito ambientes de trabajo peligrosamente disfuncionales como los
principales causantes del problema, entre los que se encuentran los siguientes:
• El trabajo del empleado está dirigido por el tiempo, las cifras y las crisis.
• Cambios rápidos e impredecibles, en los que la inestabilidad y la incertidumbre afectan a los
empleados.
• Estilo de comunicación destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos
excesivamente agresivos, condescendientes, explosivos o pasivo-agresivos; burlas o acusaciones
excesivas en el lugar de trabajo.
• Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígida y militar de los gerentes hacia
los empleados en el que los empleados no tienen permitido desafiar las ideas, participar en la
toma de decisiones o involucrarse en la formación de los equipos de trabajo.
• Quejas no resueltas porque no hay mecanismos o sólo existen algunos mecanismos adversos
para resolverlas y porque los individuos disfuncionales pueden estar protegidos o ser ignorados
debido a reglas antiguas, disposiciones por contratos sindicales o renuencia a hacerse cargo de los
problemas. • Empleados emocionalmente perturbados y una falta de interés por parte de los
gerentes de ayudar a estas personas.
119
AUTOEVALUACIÓN
1) Defina el concepto de control.

2) Analice las razones por las que el control es importante.
3) Explique el vínculo entre planeación y control.
4) Describa los tres pasos en el proceso de control.
5) Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar.
6) Identifique y describa brevemente las herramientas de control que puede utilizar un
gerente.
7) Describa cómo quizá los gerentes deban ajustar los controles para adecuarse a las
diferencias transculturales.
8) Analice los asuntos en el lugar de trabajo y cómo podrían ser controlados.
120
UNIDAD 8: Cultura organizacional
8.1 El gerente: ¿omnipotente o simbólico?
La visión dominante en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los

gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la
llamaremos visión omnipotente de la administración. Por otra parte, otros han dicho que parte
del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera del control
de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visión simbólica de la administración. Analicemos
cada perspectiva para tratar de clarificar exactamente qué tanto crédito o culpa tienen los
gerentes por el desempeño de sus organizaciones.
- Visión omnipotente. En unidades anteriores resaltamos la importancia de los gerentes para las
organizaciones. Se supone que las diferencias en el desempeño de una organización se deben a las
decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan
oportunidades, corrigen desempeños deficientes y dirigen sus organizaciones. Cuando las
utilidades aumentan, los gerentes obtienen reconocimiento y recompensas en forma de bonos,
acciones, etcétera. Cuando las utilidades bajan, con frecuencia los gerentes de nivel alto son
despedidos por la creencia de que "sangre nueva" traerá mejores resultados.
La visión de gerentes como personajes omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada

de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera cualquier obstáculo al buscar que se logren los
objetivos de la organización, y esta visión no está limitada a las organizaciones de negocio.
También explica el alto índice de rotación de personal entre entrenadores deportivos en el nivel
profesional y colegial, quienes son considerados los “gerentes” de sus equipos. Los entrenadores
que pierden más juegos que los que ganan son despedidos y reemplazados por nuevos
entrenadores, de quienes se espera que corrijan el bajo rendimiento.
- Visión simbólica. La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los
resultados está influenciada y restringida por factores externos. De acuerdo con esta visión, no es
razonable esperar que los gerentes afecten significativamente el desempeño de una organización.
En su lugar, el desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no controlan, como la
economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores,
condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores. A esta visión se le
conoce como debido a que se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el control y la
influencia. Ellos desarrollan planes, toman decisiones y se comprometen con otras actividades
gerenciales para que lo aleatorio, confuso y ambiguo se transforme en algo que tenga sentido. Sin
embargo, según esta visión, la parte que a los gerentes realmente les toca del éxito o fracaso de la
organización es limitada.
8.2 Cultura organizacional
Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen en la
forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como
121
cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una
organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura.
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer
las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría
de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y
determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización. Nuestra definición de
cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que pueda tocarse o verse
físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización.
Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los miembros
la cultura, no con si les gusta. Por último, aunque los individuos pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la
organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una
organización. Cada una de ellas (las cuales aparecen en el siguiente gráfico) va de menos a más, lo
que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Describir una
organización mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura de la
organización. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza más que las
otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y como trabajan sus miembros.
122
8.3 Culturas fuertes
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento
y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales
están profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los
empleados que las culturas débiles.
En el siguiente cuadro se realiza la comparación de culturas fuertes y débiles:
Culturas fuertes Culturas débiles
Valores ampliamente compartidos. Valores limitados a unas cuantas personas; por

lo general, a la alta administración.
La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante. La cultura envía mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
La mayoría de los empleados puede contar
historias sobre la historia o héroes de la Los empleados saben poco sobre la historia o
empresa. héroes de la empresa.
Los empleados se identifican totalmente con la Los empleados se identifican poco con la
cultura. cultura.
Existe una fuerte conexión entre los valores Existe muy poca conexión entre los valores
compartidos y el comportamiento. compartidos y el comportamiento.
Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su

compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de las organizaciones tienen
culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es
importante, lo que define un "buen" comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la
cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los
gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
En las organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones
con culturas débiles. Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas
con el alto desempeño organizacional. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte
también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las
condiciones cambian rápidamente.
8.4 De dónde proviene la cultura y cómo continúa
En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Los fundadores de la
empresa no están restringidos por clientes o enfoques anteriores y pueden establecer la primera
cultura formando una imagen de lo que quieren que sea la organización. El tamaño pequeño de la
123
mayoría de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la
organización.
Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla. Por
ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes normalmente juzgan a los
candidatos no sólo por los requerimientos del empleo, sino también por qué tan bien se adaptarán
a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos obtienen información sobre la organización y
determinan si se sienten cómodos con lo que ven.
Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un efecto importante sobre la cultura de
la organización. A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de nivel alto
establecen normas que se filtran hacia los niveles de abajo de la organización y pueden tener un
efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados. Sin embargo, como hemos visto en
varios escándalos corporativos por falta de ética, las acciones de los gerentes de nivel alto
también pueden llevar a resultados indeseables.
Por último, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la
socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la
empresa hace las cosas. Por ejemplo, los nuevos empleados de Starbucks pasan por un
entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a convertirse en expertos en la preparación
de café; aprenden la filosofía y la jerga de la empresa, y cómo asesorar a los clientes con
decisiones sobre granos, molido y máquinas para café expreso. Uno de los beneficios de esta
socialización es que ayuda a los empleados a comprender la cultura, a ser entusiastas y a tener
conocimientos para los clientes. Otro beneficio es que minimiza la probabilidad de que nuevos
empleados que no están familiarizados con la cultura de la organización puedan afectar las ideas y
costumbres actuales.
2.4 Cómo aprenden los empleados la cultura
Los empleados aprenden la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes
son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
- Historias. Las historias de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o

personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas y
reacciones ante errores pasados. Por ejemplo, los gerentes de Nike creen que las historias sobre el
pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro. Siempre que es posible, los corporativos
(ejecutivos de nivel alto) explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran a la
gente que tuvo logros. Cuando cuentan la historia de cómo el cofundador de la empresa Bill
Bowerman (finado) se dirigió a su taller y vació caucho en la waflera de su esposa para crear un
mejor tenis para correr, están celebrando y promoviendo el espíritu de innovación de Nike. Estas
historias corporativas son ejemplos de los que la gente puede aprender. Estas historias reflejan lo
que hizo grande a 3M y lo que necesita para continuar con su éxito. Para ayudar a los empleados a
aprender la cultura, las historias sobre la organización ligan el presente con el pasado,
124
proporcionan explicaciones y legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es importante

para la organización y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.
- Rituales. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización. Uno de los rituales corporativos
más conocidos es la ceremonia anual de premiación de Mary Kay Cosmetics para sus
representantes de ventas. La ceremonia parece una combinación entre un circo y un concurso de
Miss América, la cual se lleva a cabo en un gran auditorio, en un escenario frente a una gran y
animada audiencia. Los vendedores son premiados por lograr sus metas de ventas con regalos
caros que incluyen prendedores de oro y diamantes, pieles y autos de color de rosa. Este
“espectáculo” resulta motivador ya que se reconocen públicamente los logros de los
representantes de ventas. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía que alcanzar
sus objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo duro y determinación también
pueden lograr el éxito. Este "ritual " anual tiene una función importante para establecer los niveles
deseados de motivación y expectativas conductuales, lo cual es, después de todo, lo que la cultura
de una organización debe hacer.
- Símbolos materiales. Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de
trabajo se respira ahí?, ¿es formal, casual, divertido, serio, etcétera? Estas reacciones demuestran
el poder de los símbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la organización. La
distribución de las oficinas, cómo visten los empleados, el tipo de automóviles proporcionados a
los ejecutivos de nivel alto, son ejemplos de símbolos materiales. Otros son el tamaño de las
oficinas, la elegancia de los muebles, "gratificaciones" para los ejecutivos (beneficios adicionales
otorgados a los gerentes, como membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones propias de la
empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y espacios de
estacionamiento reservados para ciertos empleados. El "icono" de la organización representa la
cultura, incluso cuando la organización evoluciona y cambia.
Los símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante y el tipo de

comportamiento apropiado y qué se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conservador,
autoritario, participativo, individualista).
- Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma
de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros
avalan su aceptación a la cultura y su disposición para conservarla. En Cranium, una empresa que
produce tableros de juegos en Seattle, se utiliza la palabra "chiff' para recordar a los empleados la
necesidad de innovar constantemente en todo lo que hacen. "Chiff" es un acrónimo de "clever,
high-quality, innovative, friendly, fun (inteligente, de alta calidad, amigable, divertida).
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos para describir al equipo,
personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con sus negocios. Los
nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acrónimos y la jerga que, después
de cierto periodo, se vuelve una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje
actúa como un común de nominador que un e a los miembros.
125
AUTOEVALUACIÓN
1) Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con las visiones omnipotente y
simbólica.
2) Identifique las dos restricciones del criterio de un gerente.
3) Identifique las siete dimensiones de la cultura organizacional.
4) Analice el efecto de una cultura fuerte sobre las organizaciones y los gerentes.
5) Explique cómo se forma y se mantiene una cultura.
126

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TECNICATURA EN ADMINISTRACIÓN DE SALUD

Lic. Lucila Vera

El objetivo fundamental de este espacio curricular, es brindar los conocimientos fundamentales a

Mucha suerte y seguimos en contacto.

Lic. Lucila Vera

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

1.1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos.

La familia es el núcleo básico de autoprotección que utiliza la administración para coordinarse; en

1.2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

1- Dirección hacia objetivos,

1.3 CONCEPTOS RECTORES DE ADMINISTRACIÓN

1.3.1 LA ADMINISTRACIÓN Y LA CIENCIA

La administración es ciencia en tanto estudia e investiga metodológicamente las variables, las

“Clase de actividad humana orientada hacia la formulación sistemática de las posibilidades de

Por lo general, el administrador profesional no se dedica en forma exclusiva a la investigación,

1.3.1.1 MÉTODO CIENTÍFICO

El administrador profesional se basa más en la ciencia que en el conocimiento empírico, porque

1.3.1.2 LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS Y LOS ADMINISTRATIVOS

1.3.2 LA ADMINISTRACIÓN Y LA TÉCNICA

La técnica es la aplicación práctica de la ciencia, por lo que el administrador profesional requiere

1.3.3 EL ARTE, LA CREATIVIDAD Y EL ADMINISTRADOR

El arte, desde un punto de vista estético, se refiere a lo bello. El arte en la administración no se

1.4 LA ADMINISTARCIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

1.4.1 LOS GERENTES

las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de otros empleados de

GERENTES DE NIVEL MEDIO

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

EMPLEADOS SIN UNA POSICIÓN GERENCIAL

1.4.2 EFICACIA Y EFICIENCIA

1.5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planeación Organización Dirección Control

1.6 ROLES GERENCIALES

Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en

ROLES DE LOS GERENTES SEGÚN MINTZBERG

Roles gerenciales según Mintzberg

1.7 HABILIDADES DE LOS GERENTES

1.8 QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN

1.9 ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

La universalidad de la administración: Podemos decir con absoluta certeza que la administración

La administración es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que

Recompensas y retos de ser gerente: El empleo de un gerente puede considerarse duro y en

1) ¿Cuáles son las funciones de la administración?

UNIDAD II: HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776,

2.1. ENFOQUE CLÁSICO

Surgiendo en parte como reacción a la Administración científica, otra escuela de pensamiento se

de los trabajadores para la organización. Señalaba también la importancia de la jefatura en la

A una tercera tradición en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondió la tarea de

2.1.2. TEORÍA CLÁSICA DE LAS MOTIVACIONES

El enfoque clásico contenía una teoría de la motivación y otra de la organización. La contribución

1- Las dos manos deberían empezar y completar sus movimientos simultáneamente.

2.1.3. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Contabilidad: Hay una necesidad constante de proporcionar mecanismos de control para

Pericia y economía: Mientras algunas unidades especializadas tienen a su cargo un cumplimiento

unidades cualesquiera un punto de autoridad al que ambos estén subordinados y en el cual

Interés en el programa: Para contrarrestar la tendencia de la organización a substituir sus fines

Centralización contra descentralización: No menos importante es la cuestión del efecto de la

Además, la posibilidad de conseguir unidades de servicio especializadas ya se sabe que afecta al

2.1.4. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

La teoría de la toma de decisiones es actualmente, en gran parte, una teoría no de la organización,

2.1.5. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Este enfoque, basado en el análisis de la administración desde la perspectiva de la organización