Juego Gerencial

Fase 2- componente practico – practicas simuladas.

Presentado por
Yesica maría calderón Castañeda
1079179690

Grupo
102026_48

Presentado a la tutora
Julieth Castillo

Universidad Nacional abierta y a distancia UNAD

Administración de empresas
Neiva Huila
2023
 Introducción

Con el desarrollo de la actividad de la fase 2 del curso de juego gerencial; vamos a colocar
en práctica lo que hemos visto en los anteriores cursos y en la unidad del curso actual, la
actividad consiste en una competencia de varias compañías las cuales nosotros debemos de
analizar sus resultados financieros para tomar decisiones financieras ya si poder ayudar a
crecer la empresa en competitividad, en tecnologías y mercados.

Objetivos
Objetivo general

Apropiar el proceso de toma de decisiones gerenciales, aplicándolo en organizaciones

de contextos globales.

objetivos específicos
 Realizar una infografía.
 Ingresar al simulador.
 Elaborar un análisis sobre la situación de la empresa asignada en el simulador.
 Revisar los informes de los compañeros.
 Generar un informe grupal del proceso de toma decisiones.

Actividad
1. Infografía

2. Análisis de la empresa sigma.

Empresa sigma
La empresa sigma es una compañía que fabrica tecnología del hogar, la cual se mueve en el
sector de la tecnología del hogar ofreciendo tres líneas de productos a sus clientes:
 Alta tecnología personal: Esta categoría engloba una amplia diversidad de
artículos tecnológicos de carácter complementario (DVD, conectores, mandos a
distancia, antenas,).
 Pequeño electrodoméstico: En esta línea se incluyen todos los pequeños elementos
que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras, máquinas de
afeitar, etc. son algunos de los Pequeños Electrodomésticos más populares.
 Domótica para el hogar: La domótica para el hogar incluye una serie de
mecanismos que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interacción
entre la TV, el ordenador, la calefacción, aire acondicionado, intensidad de luz,
mecanismos para persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del
día, son los elementos de los nuevos hogares inteligentes.
Segmentos
 Innovadores: Segmento que otorga gran importancia a la tecnología. El precio
no es un condicionante relevante para la compra.
 Ahorradores: Segmento que condiciona su compra al precio del producto. La
gran mayoría de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o medio
bajo. Para tener una buena posición competitiva resulta fundamental el control
de costes y la máxima fiabilidad del producto a precios ajustados.
 Conservadores: Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de
prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso más
relevante para estos clientes.

Tipos de fábricas que tiene de sigma

Su sede se encuentra en Rusia.

 Fábrica 1 en Moldavia (BP) “Big Producers”: Fábrica de tamaño grande poco

especializada. Fábrica de gran producción.

 Fábrica 2 en España (AIO) “All In One”: Fábrica de tipo intermedio. Realizan

diversos componentes y los montan.

Mercados
Los mercados a los que vende son Rusia-Medio Asia y Europa no UE.
• Tiene altas tasa de ocupación de fábrica.

Nivel de tecnología industrial

El nivel de tecnología industrial de cada uno de los tipos de plantas tiene un valor
máximo y un mínimo. El nivel de tecnología industrial condiciona algunos de los
parámetros de rendimiento de la planta.
 • Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen
todos los requisitos de calidad. Varía por tipo de fábrica. Un factor a tener en
cuenta es el Coste de no calidad. Tiene relación directa con el nivel de
fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor número de
incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.
 Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de tecnología industrial se
puede reducir de forma significativa algunas partidas de los costes de
producción (personal, energía y logística interna). La reducción de costes
dependerá del tipo de fábrica.
 Nivel de producción: El incremento de la capacidad productiva dependerá
del tipo de fábrica.
 Flexibilidad de producción: permite ajustar automáticamente la producción
anual a las ventas estimadas con el objeto de reducir el inventario de la
compañía o atender la demanda. Dicho ajuste, que puede ser en términos de
un crecimiento o una reducción de la producción, puede alcanzar 8
variaciones de hasta un 16%. La capacidad de flexibilizar la producción
variará en función de la tipología de fábrica.

Parámetros para considerar al decidir el gasto en innovación tecnológica

Valor de la compañía sigma

las 7 compañías que juegan en el simulador parten del mismo valor de marca, pero su
tamaño y volumen de negocio es diferente, El Valor de la Compañía sigma es un
indicador agregado de los diferentes parámetros de resultados de tu compañía. Los
principales parámetros considerados son:
 Resultados económicos

En este balance de la compañía nos muestra como está actualmente la compañía

nos muestra su patrimonio ,deudas y nos invita a toma de decisiones acerca de lo
que será mejor la empresa financieramente si extender los productos a otros
lugares o abrir una fabrica que nos ayude a seguir produciendo nuestro productos
sin dejar la calidad de ellos.
  Endeudamiento y solvencia

La compañía Sigma está logrando reducir su nivel de endeudamiento y mantener una

rentabilidad sobre el año 2022 sobre del que tuvo en 2021 lo cual significa que se están
tomando buenas decisiones y también esa logrando que su patrimonio aumente respeto al
año que tuvo en el 2021. La compañía sigma puede reducir la tasa de intereses del préstamo
a largo plazo al tomar el de corto plazo para así ahorrar en intereses y así poder tener
rentabilidad y desempeño en la empresa.
 Participación de mercado

La participación de marcado es
muy importante para tomar las
decisiones en la compañía sigma
ya que es la que nos muestra
como ofrecer nuestros productos
a través de la oferta y demanda
que se presenten en los distintos
países para así poder
comercializarlos mejor
conociendo las necesidades que
tienen o necesitan los clientes
también viendo el nivel de la
población que tienen.
 Valor de marca

El valor de la
marca y
producto de la
compañía sigma
a tenido un
crecimiento muy
notorio en un
año como lo es
de en Rusia y
Medio Asia en
tecnoperso del
año 2021 de 53
al año 2022 a 79 y en Europa no UE en tecnoperso del año 2021 de 41 al año
2022 a 50.

Con estas imágenes podemos comparar como la compañía sigma ha tomado

ventaja sobre las otras compañías respecto a su valor de la marca podemos
evidenciar su crecimiento durante un año.
  Innovación de producto

Con el análisis de innovación la compañía sigma debe mejorar su innovación

entre7 a nueve su innovación para que este por encima de las demás compañías
como lo son alfa ,beta ,delta, gama ,zeta y pueda dar competencia sobre sus
productos .

 Tecnología industrial

Las tecnologías de las compañías no se han modificado por el cual no podremos decir
todavía si eso es una desventaja todavía para la fabricación de nuestros productos
2. Propuestas para las decisiones a implementar en la primera jugada e indicar
cómo aplicar el proceso de Toma de Decisiones.

Abrir una nueva fábrica: al abrir una nueva fábrica con más tecnología nos ayudaría
atener mejor capacidad de fabricación de nuestros productos par venderlos en los diferentes
países según la oferta y demanda que se presenten.
Incursionar en otros mercados: al incursionar la compañía sigan en otros mercados
lograremos expandir nuestra marca y teniendo un equipo comercial ya que es el adecuado
para tener resultados ya que ellos se encargarían de mirar a que mercado apuntarle el cual
tengamos los mejores precios competitivos con las demás empresas.
Innovar producto
TecnoPerso, PeqElectro, DomoHogar al innovar estaos productos en una forma eficaz
logramos atraer mas clientes en los diferentes mercados y así ser mas competitivos sin dejar
la calidad de los productos.
Referencias Bibliográficas

 Álvarez, I. (2016). Finanzas estratégicas y creación de valor. Mecanismos que crean

valor. (5a. ed.). Bogotá: Ecoe Ediciones. (p.p. 317-396). https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/114340?page=317

 González, J., Salazar, F., Ortiz, R., & Verdugo, D. (2019). Gerencia Estratégica:
Herramientas para la toma de Decisiones en las Organizaciones. Revista Telos. (p.p.
242–267).
https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=https://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=fap&AN=134763843&lang=es&site=eds-
live&scope=site

 i Prat, M. (2004). La toma de decisiones en la organización. Editorial Ariel. (p.p. 12

– 41) https://elibro-net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/48268?
page=12

 Pulgarín, S. & Rivera, R. (2012). Las Herramientas Estratégicas: Un apoyo al

proceso de Toma de Decisiones Gerenciales. Revista Criterio Libre. (p.p. 89–114).
https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=https://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=fap&AN=79323563&lang=es&site=ehost-live

 Rodríguez, Y. (2013). Análisis de la dimensión cognitiva en el proceso

informacional de toma de decisiones organizacionales. Ciencias de La Información,
(p.p. 1–22).
https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=https://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=lls&AN=100723745&lang=es&site=eds-
live&scope=site