Si tuviéramos que resumir en una sola

frase el cambio más significativo en la

evolución de RH es: pasar de un papel
administrativo a un rol estratégico. El rol
estratégico está ligado íntimamente a un
mayor conocimiento del negocio y a la
capacidad de influir en las decisiones,
hecho que conduce al manejo de datos.

Función
estratégica
S
in datos es muy difícil demostrar o encontrar argumentos contunden-
tes que respalden las decisiones estratégicas. Pero en los datos está uno
de los retos más complejos. Buena parte de las empresas relevadas to-
davía está en proceso de implementar sistemas, evaluar herramientas
o depurar sus bases de datos; en algunas, los datos están dispersos en
distintas plataformas, con frecuencia duplicados o desactualizados, o en regis-
tros en papel que aún no han sido digitalizados.
De ahí que muchos directores de RH enfrenten el siguiente dilema: sin in- Estamos implementando la herramienta
dicadores numéricos es difícil demostrar el valor estratégico de RH y, sin una de Qualtrics para tener más datos sobre la
posición estratégica, es difícil conseguir recursos para invertir en sistemas para experiencia del empleado –explica Adela
el análisis de datos –o en sistemas que los usan intensamente, como las últimas Giral, directora de RH de Gentera –. An-
generaciones de programas de IA –. tes lo hacíamos con otro tipo de sistema,
Una salida a esta conversación circular está en nutrirse del ejemplo de las com- pero los datos no quedaban integrados.
pañías más avanzadas en el uso de datos. Sus resultados se convierten en busi- Ahora vamos a usar la misma herramienta
ness cases útiles que contribuyen a demostrar el valor de invertir en el análisis de para escuchar al cliente, escuchar al pro-
la información de los colaboradores y dejar atrás la conversación transaccional. motor y atar las dos experiencias”.
Son pocas las empresas relevadas en este informe que tienen departamentos “Por otro lado, estamos analizando
de RH con personas dedicadas a data analytics. Se trata de grandes compañías cómo mejorar la experiencia según los
–la mayoría con operación en varios países– que hicieron importantes avances momentos de vida del colaborador, por
en el último año, por ejemplo, ampliaron los equipos de data e implementaron ejemplo, una empleada que regresa de su
iniciativas y decisiones basadas en datos. período de licencia por maternidad, pue-
de valorar más la flexibilidad, o alguien
Entre las decisiones e iniciativas tomadas a partir del análisis de datos figuran: que atraviesa una situación difícil perso-
nal o de salud podría apreciar el acceso
Decisiones sobre compensaciones: comparar cómo ha sido la evolución a un grupo de apoyo con personas que
salarial de un colaborador en función de la evolución de desempeño y, en estén pasando por lo mismo. Dicho de
base a esto, decidir compensaciones. ¿Hay correspondencia entre lo que otro modo, el impacto de una acción en
entrega el colaborador y la compensación que recibe? ¿Debería aumen- la satisfacción del colaborador es distinto
tar o desacelerar? según el momento de su vida. Actualmen-
te estamos definiendo estos momentos de
Análisis de la rotación con el objetivo de hacer estrategias diferencia- experiencia, identificando dónde pode-
das de retención. Algunas empresas utilizan datos para detectar dónde mos hacer una mejor inversión en entre-
se concentra la rotación, qué tipos de perfiles se están yendo más de la namiento, en atención, en escucha para
compañía, su edad, género, lugar de residencia, entre otras cosas. A par- mejorar la satisfacción del empleado”,
tir de esta información, crean estrategias e incentivos diferenciados pa- sostiene Giral.
ra cada segmento.

Identificación de pools de talento: quiénes son los top talent en los diferen-

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tes niveles –directivo, pre-directivo, managers– y en el resto de la orga-
nización, para crear planes específicos de sucesión, upskilling, reskilling.

Análisis de micropulsos para medir la satisfacción del empleado en dis-

18 de octubre tintos ámbitos, áreas, experiencias.
del 2023

“En los últimos cinco años hemos estado recopilando datos de
manera aislada sobre el ciclo de vida del colaborador (los motivos de
renuncia, gestión del desempeño, índice de satisfacción, salud, acci-
dentabilidad, etc). El próximo paso es correlacionarlos hasta llegar a
información predictiva. ¿Qué tiene que ver la rotación de las personas
en un departamento con la productividad, el desempeño, liderazgo,
enfermedades, localidad, compensación, número de hijos, etcétera.?
Esa correlación estadística multifactorial es la que agrega valor al
departamento porque nuestras decisiones estarán fundamentadas”.
Daniel Ramírez,
Gerente de Talento, Grupo México Infraestructura.
“Hace tres años no se entendía bien cuál era la función de Recursos
Humanos en la compañía; hoy sabemos que somos socios estratégi-
cos. Y, ¿cómo es ser socios estratégicos? Es comprender el negocio,
es decir, tener contexto, resolver problemas, ser accountable, en
definitiva, los skills típicos de cualquier líder. Pero, específicamente en
People, también hay que ser data driven. Si tú no eres data driven,
no puedes hablar el mismo idioma que habla tu CEO, tu CFO o tu
COO”.
Ana Cristina Croce,
Head of People Loft México.
"La palabra estratégica va relacionada con conocer el negocio. Una
de nuestras fortalezas es que la gente de RH, los Business Partners,
conocen el negocio. Los que están en el retail, por ejemplo, saben el
nivel de transacción y los productos de cada sucursal y pueden decidir
por qué empujar cierto producto a través de compensación variable.
Lo mismo pasa en la parte de banca corporativa. Nada es tan rele-
vante como hablar el idioma del negocio para que Recursos Humanos
pueda sumar en la mesa de decisiones ejecutivas”.
Gerardo Landa,
Director de RH Business Partner, HSBC México.
"Todos deberíamos saber de data analytics. Puedes traer al mejor
experto en datos pero, si desde la dirección y el liderazgo no hay
claridad sobre cuáles son las preguntas relevantes, no lograremos
aprovecharlos”.
Patricia Manjarrez,
HR Business Partner, Bayer.
“Este año creamos un área específica de analytics en RH, un equipo
integrado por tres personas que van del análisis macro –como los
perfiles de puesto– hasta el análisis micro de los pulsos, el termómetro
con el que medimos qué está sucediendo en cada área. Una de las
iniciativas del equipo de analytics fue crear un benchmark de sueldos
que nos permitió detectar las diferencias entre áreas y con el mercado.
Esto nos impulsó a revisar los perfiles en digital cada seis meses: el job
description, soft skills, hard skills y sueldos. Al mismo tiempo, esta in-
formación nos permite hacer un mejor análisis de las compensaciones
y crear incentivos más atractivos según los perfiles, las generaciones,
etcétera”.
Albeth Rubio,
VP Compensación y Beneficios, AT&T México.
“En el área de talento y cultura tenemos un equipo de data analytics.
Somos buenos consiguiendo los datos, pero no tanto impulsando
iniciativas a través de ellos. La información es muy importante, pero
más importante es interpretarla y saber cómo presentarla en la alta
dirección para que tenga el impacto esperado”.
Hilde Schulz,
Directora de Talento y Cultura, HDI Seguros México.
“El análisis de datos sigue siendo el gran tema para Recursos Huma-
nos, excepto en las empresas que nacieron digitales y ágiles y tienen
bases de datos construidas de manera más limpia. El problema típico
en la mayoría de las organizaciones es que las bases de datos están
sucias, no tienen la información que se requiere para el análisis y hay
que construirlas de manera manual. Esto implica un esfuerzo difícil de
justificar”.
Karina Awad,
Directora de Recursos Humanos, Grupo Axo.
“Este año pusimos los datos a disposición de los People Managers.
Ahora, por ejemplo, pueden comparar cómo ha sido la evolución
salarial de un colaborador en función de la evolución de desempeño
y, en base a esto, decidir compensaciones. ¿Hay correspondencia
entre lo que entrega el colaborador y la compensación que recibe?
¿Debería aumentar o desacelerar? Antes teníamos la información en
Excel y estas preguntas ni se hacían; hoy se pueden responder a partir
de nuestros sistemas que guardan los datos de los últimos seis años”.
Isela Hernández,
Vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé México.
“En el corporativo se creó la posición HR Technology Manager que
se ocupa de revisar qué se puede automatizar. Actualmente se está
implementando un RHIS en el que vamos a cargar mucha información
que todavía llevamos en Excel”.
Juan Carlos Reynoso,
Director de RH, CVG México.
"¿Qué necesita RH para tener un rol estratégico? El primero es manejo
de data. Necesitamos abordar problemas de negocio y de personas
desde una perspectiva objetiva con el uso de datos, no solo de forma
correctiva, sino predictiva. Los CEO cada vez más están pidiendo
datos para justificar la inversión en los colaboradores y minimizar el
riesgo. Si tú pides presupuesto para entrenar a la fuerza laboral, tienes
el riesgo de que la gente no lo aproveche o se vaya a trabajar a otra
empresa. El beneficio no es tangible y el retorno no es necesaria-
mente a corto plazo. Si no usamos los datos para justificar nuestras
decisiones estamos cometiendo un error. El segundo skill es RH con
perfil financiero. Mucha gente en RH sólo usa información cualitativa
por el miedo a no entender la correlación estadística de datos duros,
pero ahora es mucho más fácil hacerlo, porque estos procesos están
automatizados a través de IA. Abordar la gestión de RH integrando nú-
meros a lo que hacemos es fundamental. El tercer skill es el pensamien-
to digital: ¿cómo incorporar herramientas y soluciones que me ayuden
cada vez más a mejorar la experiencia de mis colaboradores?”.
Daniel Ramírez,
Gerente de Talento, Grupo México Infraestructura.
“Estamos tomando decisiones con respecto al desarrollo de managers
del área comercial uniendo diferentes informaciones y una de ellas
es la que obtenemos de Peakon, de Workday. Esta herramienta nos
arroja muchísimos datos y genera reportes automáticos. La implementa-
mos hace dos años y usamos sus indicadores como parte de nuestros
OKRs en México”.
Ana Cristina Croce,
Head of People Loft México.
“Medimos la experiencia del empleado dos veces al año e invertimos
mucho tiempo en analizar los datos y definir planes de acción que
revisamos periódicamente. Nuestros planes de acción se enfocan en
resaltar lo que ya hacemos bien y mejorar nuestras áreas de oportu-
nidad. También medimos si los líderes están comunicando resultados
de la encuesta y definiendo planes de acción, ya que tanto los líderes
como RH somos aliados en crear un clima organizacional óptimo”.
Melissa Garduño,
Regional Director HR LATAM, Ferring Pharmaceuticals.
“Hace un par de años se diseñó el área de ciencia de datos que nos
acompaña a explotar y generar datos que nos ayuden a tomar deci-
siones. La empresa tenía muchos sistemas con información, pero esos
datos no servían; eran datos basura porque estaban mal almacenados
o se habían completado sin cuidado. Estamos migrando a Workday y
esperamos utilizar más el poder de la información”.
Janet Gallegos Junco,
Directora Corporativa de Capital Humano,
Grupo Peña Verde.
“Un punto de dolor es cómo hacemos para tener una sola fuente, un
solo lugar donde se consolide toda la información de los colabora-
dores: ¿quién se está capacitando?¿A través de qué plataforma?,
¿Cuál es la compensación? Hay un problema de integración entre
plataformas que no nos permite cruzar estos datos con indicadores
del negocio, rotación, desarrollo, promociones y demás”.
Cindy Palacios,
Líder de Leadership and Digital Learning, Arcacontal.
Según María Martha Gómez, Directora de
Recursos Humanos y Administración para
Telefónica Movistar México, el papel estra-
tégico de RH va de la mano de tener la infor-
mación y los recursos para tomar decisiones
estratégicas de negocios. Por eso es muy im-
portante que la información esté automatiza-
da, con acceso amigable y digital.
“La operación en México, como otras
operaciones en Latinoamérica, reporta a
Hispam, la unidad corporativa que coordina
nuestras actividades – explica Gómez–. En-
tre las unidades funcionales de Hispam está
el área de Planificación y Proyectos, la cual
está llevando adelante el análisis de data
de Recursos Humanos en todos los países,
desde presupuestos, controles de eficiencia,
hasta headcount e información demográfica.
Los datos que surgen de las operaciones y
de los procesos soft como evolución de per-
formance, descripciones de skills y planes de
formación también se está gestionando den-
tro de una web que nos permite jalar toda la
información y tener estadísticas”.
Gómez comenta que utilizan PowerBI para
gestionar los indicadores de RH. “Puedo ver
en tiempo real mi headcount, mi costo, los
demográficos, los planes de mejora –conti-
nua–. Si analizo a mis equipos puedo saber
cuáles son sus skills en un programa que se
llama Skills Bank, y saber cuántas personas
tienen skills digitales, skills de ventas, entre
otros. Un ejemplo de los indicadores que
estamos evaluando en nuestro sistema es el
gasto de personal por área comparada. Hoy
puedo decir cuánto es el gasto de personal
por cada negocio –B2B o B2C–; o por áreas
de staff – finanzas, tecnología, personas– .
Tomando este dato en relación a los ingresos
de cada operación, puedo ver cuál es más
rentable. Por ejemplo, una operación con el
mismo nivel de ingresos que otra, pero con
un gasto menor de personal puede ser más
eficiente, comparada con otra operación
que tiene el mismo nivel de ingresos versus
un gasto mayor de personal. Podemos ha-
cer cruces de indicadores muy importantes,
como el gasto de personal interno”.
Otro indicador crítico es el gasto de perso-
nal externo. “Muchas veces no lo medimos,
no lo gestionamos como Recursos Humanos,
pero existe y está pulverizado en todas las
áreas –sostiene–. Por ejemplo, el área de
tecnología puede gestionar contratos de ser-
vicios donde intervienen cierta cantidad de
personas que no están contabilizadas como
gasto en personal. Pero, si se tiene en cuen-
ta, notas que tienes un gasto de personal tri-
plicado en terceros. De modo que estamos
trabajando en la homologación de la gestión
de la información de terceros para que todos
tengamos la misma vista y podamos hacer un
cálculo de: ¿estoy bien dimensionado en inter-
nos y en externos o hay una diferencia? La di-
ferencia, ¿es aceptable o no es aceptable?”.
“Con esta información se pueden tomar
muchísimas decisiones. Por ejemplo, hace
poco tuvimos una vacante y estábamos valo-
rando si tendría que ser directiva o pre-direc-
tiva. Por tamaño de operación veíamos que
no era directiva, pero cuando evaluamos los
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ingresos, ebitda, rentabilidad y otros indi-
cadores de la operación, nos dimos cuenta
que se justificaba una posición en otro nivel”,
concluye Gómez.
18 de octubre
del 2023