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DESICION RRHH

CIUDAD – UF
2022
 INTRODUCCIÓN

Es evidente que la confianza organizacional actúa como un indicador

que contribuye significativamente al cambio en los resultados organizacionales.
El proceso de toma de decisiones por parte de los gerentes es una de las
dinámicas identificadas como influenciadas por la confianza líder-subordinado y
que requiere exploración empírica.

La confianza asume un papel protagónico en la implementación de

políticas de recursos humanos más gratificantes para los empleados. Este
estudio tiene como objetivo explorar el proceso de toma de decisiones
relacionadas con las prácticas de gestión de recursos humanos, analizando
específicamente el papel de las expectativas de los gerentes y la confianza
organizacional.

Es importante señalar que la Gestión de Personas no solo se da en los

Departamentos de Recursos Humanos de las organizaciones. Esta actividad
debe ser vista por los gerentes de las distintas unidades de la empresa como
parte de la que, si se hace correctamente, permite a la empresa alcanzar sus
objetivos estratégicos de manera más efectiva.decisión (BECKER, HUSELID y
ULRICH, 2001).

El mayor desafío de la Gestión de Personas en la toma de decisiones es

evaluar las contribuciones a la el aumento de la competitividad y la capacidad
de la empresa para hacer frente a los desafíos venideros (ULRICH, 1998). La
toma de decisiones es un proceso de conocimiento complejo e interdisciplinario
y, dentro de las empresas, es necesario estudiar finanzas, planificación,
compras, contabilidad, informática, etc.

Para tomar una decisión, el gerente debe analizar los riesgos que
acompañan la decisión, riesgos que deben estar lo más cerca posible de la
realidad. Las alternativas para la toma de decisiones están en la mente de los
equipos, y el gerente debe tener la sensibilidad para saber ponerlas a
disposición para solucionar la situación problema, la comunicación debe ser
abierta y clara, las alternativas para la toma de decisiones no deben venir. solo
del área del problema, pero tampoco debe hacer de esta exposición de
alternativas una lluvia de ideas, ya que este proceso puede llevar mucho
tiempo porque se sale de la línea de pensamiento del problema, puede usar el
benchmark como herramienta si el problema es algo en común entre las
empresas, el análisis numérico y las comparaciones con el pasado también son
buenas herramientas para la toma de decisiones.
INDICE

DESARROLLO…………………………………………………………………….5
Toma de decisiones……………………………………………………………….5
RRHH……………………………………………………………………………….7
REFERENCIAS…………………………………………………………………..10
DESARROLLO

 Toma de decisiones

Pocas organizaciones han escapado a la necesidad de cambio en la

última década provocada por las nuevas tecnologías y las crisis globales. Sin
embargo, el hecho de que el cambio se haya vuelto más frecuente no significa
que los cambios sean fáciles. El cambio es, en esencia, un proceso de
personas, y las personas se resisten a adoptar nuevas mentalidades, prácticas
y comportamientos. Un esfuerzo exitoso de transformación empresarial debe
capturar los corazones y las mentes de las personas que necesitan operar de
manera diferente al tomar decisiones para ofrecer los resultados planificados.

En este escenario empresarial con presión por la innovación, emergen

crecientes demandas relacionadas con el desarrollo de competencias
organizacionales y profesionales, lo que lleva a las empresas a emprender
cambios significativos en su entorno interno, entre los que se incluye la gestión
de recursos humanos orientada al desarrollo y la toma de decisiones para la
implementación de estrategias organizacionales (ULRICH, 1998).

Tradicionalmente, las acciones de desarrollo de personas de RRHH son

el resultado de la combinación de prácticas y teorías organizacionales que en
muchos La mayoría de los casos, según Davel y Vergara (2001), resultan en
actividades para tratar a las personas como recursos o factores de producción,
estableciendo una visión racional, objetiva y normativa de la gestión de
personas.

Algunos factores son comunes cuando las empresas tratan a las

personas como recursos, Baja proactividad y dificultad para anticipar
problemas en las áreas y en la organización; pasividad y falta de iniciativa;
fuerte énfasis en la defensa del status quo, evitando así el ejercicio del
liderazgo; baja influencia en la formación del pensamiento gerencial; dificultad
para tomar riesgos; baja orientación empresarial; baja implicación en aspectos
relacionados con la decisión empresarial; insuficiente prestigio con los gerentes
 Además de estos factores, la búsqueda de ventajas competitivas por
parte de las organizaciones provocó fuertes impactos en la gestión de personas
y que colocan a las personas como la principal fuente de desempeño de una
organización: interacciones entre trabajo y tecnología; cambio en las
definiciones de trabajo; introducción de nuevas categorías de trabajo; fuerte
demanda de aprendizaje permanente; fuerte impacto de la evaluación del
consumidor en la empresa; cambios en los roles de liderazgo y cambio del
enfoque del individuo al trabajo en equipo (ULRICH, 1998), así como la toma
de decisiones (DAVEL y VERGARA, 2001).

La búsqueda de la ventaja competitiva, la gestión de competencias se ha

convertido en una tendencia de gestión de personas. Esta forma de gestión, en
la práctica, desarrolla las siguientes actividades, como lo observan Fleury y
Fleury (2001): (a) atraer personas, con el objetivo de adaptar las habilidades
necesarias a las estrategias comerciales formuladas, las empresas buscan
personas que tengan un nivel educativo alto y, para ello, se valen de
programas de prácticas, por ejemplo, considerado fundamental para atraer
nuevos talentos; (b) desarrollo de competencias, ya que las empresas todavía
tienen la posibilidad de desarrollar las competencias esenciales de los
individuos, a través de las más diversas prácticas, con el objetivo de adaptarlas
a las necesidades organizacionales; (c) la compensación por competencias,
que es una práctica utilizada por las empresas preocupadas por salvaguardar
parte del conocimiento tácito de sus empleados y mantenerlos en sus
organizaciones, y ha venido ayudando a las empresas a implementar nuevas
formas de compensación para sus empleados, entre ellas : participación en los
resultados, retribución variable y retribución en función de las competencias
desarrolladas. Además de la compensación basada en competencias, existe la
compensación basada en habilidades (CARDOSO, 2006).

Según Hammonds (2006), debido a la inmensa cantidad de regulación

laboral creada por el gobierno, el papel de RRHH tiende a ser absorbido por
esta burocracia reguladora en una tendencia a proteger los activos
empresariales en lugar de trabajar para desarrollar la capacidad de toma de
decisiones. de la gente.
 Hammonds (2006) agrega: "Los profesionales buscan estandarizar y
estandarizar una fuerza de trabajo que es, por naturaleza, heterogénea y
compleja". Hipótesis, un mal necesario y, en el peor de los casos, una oscura
fuerza burocrática que impone reglas sin sentido se resiste a la creatividad y
impide el cambio constructivo". Lo que ha diferenciado a las empresas exitosas
de sus competidores ha sido cada vez más la calidad de su talento. Son los
gerentes de personas quienes tienen la función de encontrar a estas personas
y crear oportunidades para que se conviertan en socios. con la empresa y así
tomar decisiones estratégicas y toma de decisiones que incrementen el valor
de la empresa en su conjunto.

 Almacenes y mercados de datos

DW es una base de datos que almacena información para la toma de

decisiones. Esta información se recopila a partir de un sitio web que registra la
actividad comercial de las organizaciones (información operativa). El propósito
de los Archivos de Datos es integrar información de diferentes sistemas
operativos y ponerla a disposición para la gestión de análisis.
Según (Inmon, 2005; Sanz, 2010), el DW se define como un almacén de datos
con las siguientes características:
• Tema: los datos del sitio se organizan de modo que todos los elementos de
datos relacionados con el mismo evento u objeto del mundo real estén
conectados.
• Fluctuaciones temporales: Los cambios generados a lo largo del tiempo se
registran para que los informes potenciales reflejen estas diferencias.
• Corregido: la información no se modifica ni elimina, una vez que se
almacenan los datos, se convierte en información de solo lectura y se
almacena para uso futuro.
• Integrado: el sitio contiene datos de todas las aplicaciones de la organización
y estos datos deben ser coherentes.

Data Marketplace es un subconjunto de DW de un grupo específico de

usuarios o actividades comerciales, diseñado para consultas rápidas con
menos usuarios (Kimball, 2012).
 Data Marketplace es un DW diseñado para unidades de negocios. Solo
se enfoca en las necesidades del usuario asociadas con esa unidad comercial
para facilitar la comprensión y la navegación. Si bien el mercado de datos
puede ser un conjunto de datos integrado en el DW, generalmente está
disponible en ciertos medios y reside en un servidor separado.

Figura 1: Arquitectura de un Almacén de Datos

Fuente: Masó Avalos, A., & Castellón Figueroa, Y. (2013).

CONCLUSIÓN

El departamento de recursos humanos sufre a diario con la necesidad de

tomar decisiones rápidas, eficientes y cualitativas. Es RRHH quien tiene la
capacidad de transformar la percepción humana y la necesidad económica, por
ejemplo, trayendo números de un análisis de despido para sustentar los
recortes que el departamento de finanzas considere necesarios.
La capacidad de tomar decisiones no es simple. En un momento de confusión y
dificultad, un análisis erróneo puede hacer que la empresa deconstruya
rápidamente lo que se ha logrado a lo largo de los años. Por lo tanto, es
fundamental encontrar un punto de equilibrio.
No siempre es fácil encontrar el punto medio de la balanza. Cuando vivimos
momentos excepcionales, en los que no existe un referente histórico que nos
ayude a sustentar nuestro análisis, se vuelve aún más desafiante encontrar la
medida adecuada para actuar.
Si RRHH no tiene los datos y la información para actuar, se puede ver
con las manos atadas ante alguna dificultad. Será necesario realizar pasos
manuales para recopilar datos que apoyen la toma de decisiones. Este proceso
alarga el tiempo de actuación y, en consecuencia, impacta negativamente en
las pérdidas generadas.
En este contexto, es fundamental una estrategia de gestión de personas
que considere el corto plazo, ya que las empresas necesitan ahorrar flujo de
caja, y en el mediano plazo, pensar en construir e impulsar el crecimiento. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. (2001). Gestão

Estratégica de pessoas com scorecard: interligando pessoas, estratégia e
performance. Rio de Janeiro: Campus.
CARDOSO, L. R. (2006). Avaliando Sistemas de Remuneração
Baseados em Habilidades e Competências: a visão dos profissionais de
gestão de pessoas. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 8, n. 21,
p. 13-23.
CHIAVENATO, Idalberto. (2001). Desempenho humano nas empresas:
como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, p.105 -155.
DAVEL, E.; MELO, M. C. O.; VERGARA, S. C. (2001). Gestão
com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. (2001). Construindo o
conceito de competência. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. Spe.
FINKELSTEIN, S.; WHITEHEAD, J. & CAMPBELL, A. (2009).
Ferramenta previne erros nas decisões. HSM Management.
HAMMONDS, Keith. (2006). Por que Odiamos o RH. HSM Management.
INMON, W. H. 2005. Building the Data Warehouse. Third Edition ed.
Canadá: Robert Ipsen.
KIMBALL, R. 2012. The Data Warehouse Lifecycle Toolkit
 LEGGE, Karen. (1995). Human resource management: rethorics and
realities. Houndmills, Basingstoke, Hampshire, England: MacMillan Business.
Masó Avalos, A., & Castellón Figueroa, Y. (2013). Mercado de datos en
apoyo a la toma de decisiones sobre el personal docente e investigativo en el
departamento de Recursos Humanos de la UCLV (Doctoral dissertation,
Universidad Central" Marta Abreu" de la Villas).
ULRICH, D. (1998). Os campeões de recursos humanos: inovando
para obter os melhores resultados.
São Paulo: Futura.