Capítulos 15, 16 y 17-2

Regulación de la Calidad y Seguridad Industrial,
Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001

y Herramientas de Calidad para la mejora Continua
Gerardo Blanco Díaz
Capítulos 15, 16 y 17
Índice
Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua
Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD
Capítulo 16. 5S: Conceptos
Capítulo 17. Círculos de Calidad
2
Índice
► 15.1. Introducción
► 15.2. Conceptos generales QFD
► 15.3. Requisitos del cliente (Qué)
► 15.4. Alternativas del diseño (Cómo)
► 15.5. Matriz QFD
► 15.6. Implantación QFD
3
Índice
4
15.1. Introducción
Origen en Japón a finales de la década de los 60 gracias a Yoji Akao.
Se comienza a aplicar en la década de los 70 en la empresa japonesa

Mitsubishi.
En 1984 llega a Estados Unidos, aplicándose en la empresa Ford.
Llega a Europa en la segunda mitad de la década de los 80.
Supuso un gran cambio en la época dónde se imponían a los clientes

las soluciones existentes. Se pasa considerar y entender sus
necesidades.
5
Índice
6
15.2. Conceptos generales QFD
El Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment)

es un proceso a partir del cual las necesidades y expectativas del
cliente se transforman en características de calidad.
Convierte los requisitos del cliente en especificaciones técnicas para

el diseño y elaboración del producto o servicio.
Se produce un aseguramiento de la calidad desde la propia

concepción del producto o servicio, en lugar de aplicar medidas
correctivas “a posteriori”.
7
Presta ayuda a dos facetas muy importantes:

• Reducir el tiempo total de diseño de los nuevos productos.
• Satisfacer las expectativas del cliente.
Se dedica más tiempo a la fase de definición del producto, pero se

disminuye el tiempo dedicado al diseño de un nuevo producto y a las
modificaciones a realizar cuando el producto y los procesos no están
bien definidos.
8
Hay que trasladar fielmente los requisitos del cliente en la fase de

diseño y posteriores.
Consiste en saber interpretar qué desean los clientes y cómo se

puede realizar.
La comunicación con el cliente debe ser continua en todas las fases

de producción. Se debe escuchar la “voz del cliente”.
Se emplean matrices para relacionar los requisitos y la forma de

realizarlo: Matriz QFD o “Casa de la Calidad”.
9
Índice
10
15.3. Requisitos del cliente (Qué)
Deben establecerse los requisitos del cliente, los “qués”.
La organización debe llevar a cabo una investigación detallada de las

necesidades y expectativas de sus clientes.
En relación con los posibles clientes futuros, se debe elaborar un

estudio similar al de los clientes reales, para disponer de información
con la suficiente antelación.
11
Índice
12
15.4. Alternativas del diseño (Cómo)
Se deben determinar las especificaciones o características técnicas

de diseño del producto o servicio que pueden satisfacer las
exigencias de los clientes.
Obteniéndose un cuadro esquemático en donde se indiquen las

distintas características técnicas o requisitos de diseño.
13
Índice
14
15.5. Matriz QFD
Se emplean gráficos matriciales para transformar los requisitos del

cliente (qués) en especificaciones técnicas de diseño (cómos),
llamados Matriz QFD, “Casa de la Calidad” o “Matriz de la Calidad”.
Los componentes básicos de la matriz son los siguientes:

• Requisitos del cliente (qués).
• Características técnicas de diseño (cómos).
• Matriz de relación.
• Matriz de planificación.
• Matriz de correlación.
• Matriz de puntuación.
15
15.5. Matriz QFD
Matriz de correlaciones
Características técnicas
Cómos
Requisitos del cliente Matriz de planificación

Matriz de
Qués
relaciones
Matriz de puntuación
16
15.5. Matriz QFD
Matriz de relaciones:
Donde se visualiza la relación existente

entre los requisitos del cliente (qués) y las
diferentes alternativas de diseño
disponibles (cómos).
Se emplean símbolos para indicar la

relación.
Símbolo Relación
● Fuerte
■ Media
○ Débil
17
15.5. Matriz QFD
Matriz de planificación:
Donde se complementan las

características de los requisitos del cliente
en función de distintos baremos.
• Inspección del mercado: Comparación

con la competencia.
• Prioridades del cliente: Puntuación.
• Quejas y reclamaciones del cliente:
Puntos a mejorar.
• Comercialización del producto:
Ventajas competitivas de la
organización.
18
15.5. Matriz QFD
Matriz de correlación:
Donde se establecen las relaciones

existentes entre las diferentes
características técnicas de diseño
planteadas (cómos).
Se evalúa la incidencia que una variación

en una de las especificaciones técnicas
puede tener sobre las restantes.
Símbolo Correlación
- Negativa
+ Positiva
□ Total
19
15.5. Matriz QFD
Matriz de puntuación:
Donde se eligen las alternativas de diseño

(cómos) a considerar en la elaboración
definitiva del producto.
• Valoración técnica.
• Dificultad técnica.
• Evaluación técnica comparativa.
• Objetivos relativos a la calidad de
diseño.
20
Índice
21
15.6. Implantación QFD
La implantación de la Función de la Calidad consiste en la aplicación

reiterativa de la matriz QFD (los cómos de una fase se convierten en
los qués de la siguiente).
22
Etapas para el desarrollo del QFD
1º: Identificar a los clientes.
2º: Clasificar a los clientes en grupos homogéneos.
3º: Identificar los requisitos de los clientes, los Qués.
4º: Jerarquizar los requisitos de los clientes.
5º: Identificar las características técnicas, los Cómos.
6º: Construir la matriz de calidad.
7º: Construir otras matrices.
23
Ejemplo: Diseño de una bicicleta de montaña
1º: Identificación de los clientes:
¿A quién va dirigido? ¿Qué tipo de cliente puede utilizarla?
2º: Clasificación de clientes:
Se establecen grupos según diversidades o preferencias, y se evalúa

la importancia de cada uno de ellos.
24
3º: Identificar los requisitos de los clientes, Qués:
Se analizan:
• Datos históricos sobre consumos.
• Encuestas (nuestras o por otras instituciones).
• Ventas de la competencia.
• Estudios.
• Impresiones de nuestros servicios de fabricación, de venta y
de posventa.
• Resistente.
• Alcanzar gran velocidad.
• Ligera.
• Estética.
• Elementos accesorios.
25
4º: Jerarquizar los requisitos de los clientes:
26
5º: Identificar las características técnicas, Cómos:
Transforma la voz del cliente en especificaciones .
• 24 desarrollos
• Cuadro de carbono
• Manillar de cuernos
• Frenos de alta resistencia
• Elementos niquelados
27
6º: Construir la matriz de calidad:
28
6º: Construir la matriz de calidad:
29
7º: Construir otras matrices :
Los Cómos se transforman en nuevos Qués.
30
Índice
► 16.2. Definición de las 5S
► 16.3. Implantación de las 5S
► 16.4. Auditorías
31
Índice
32
16.1. Introducción
Surge en Japón tras la 2ª Guerra Mundial.
Se puede considerar como una nueva forma de hacer las tareas

ordinarias, para alcanzar la mejora continua.
Exige el compromiso y la participación de todos los miembros de la

organización.
Se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los cinco

principios básicos.
• SEIRI (Clasificar)
• SEITON (Ordenar) Operativos
• SEISO (Limpiar)
• SEIKETSU (Estandarizar)
• SHITSUKE (Disciplina)
33
Índice
34
16.2. Definición de las 5S
SEIRI (Clasificar)
Identificar lo que es necesario y lo que es innecesario, y deshacerse

de lo que no sirve.
Mediante inventarios de existencias se determinan materiales inútiles

para su descarte.
En función del grado de utilización debemos identificar los materiales

necesarios y los innecesarios.
Cada miembro de la organización debe identificar, únicamente, los

materiales que se encuentren bajo su responsabilidad.
Si hay responsabilidades compartidas, debe llegarse a acuerdos.
35
SEITON (Ordenar)
Ordenar los elementos necesarios.
Se reduce el tiempo necesario para su búsqueda.
Los elementos de mayor frecuencia de uso deben estar lo más

accesible posible.
Después de su uso debe devolverse a su sitio.
36
SEITON (Ordenar)
Procedimiento:
37
SEISO (Limpiar)
Limpiar los focos de suciedad.
La limpieza debe estar presente en toda la organización, implicados

todos sus miembros.
38
SEIKETSU (Estandarizar)
Mantener los niveles de organización, orden y limpieza.
Consiste en detectar desviaciones de las etapas anteriores.
Se deben utilizar prácticas saludables como el control visual. Se dan a

conocer normas de uso.
39
SHITSUKE (Disciplina)
Aplicar las 5S como hábito.
Consiste en la creación de ciertos hábitos que aseguren los

progresos obtenidos en las fases anteriores.
Se necesita el compromiso de todos para trabajar a diario según lo

establecido y mantener el orden y la limpieza en el puesto de trabajo.
Debe existir una clara motivación por parte de la organización para

trabajar según los nuevos modelos establecidos.
Los actos crean hábitos.
40
Índice
41
16.3. Implantación de las 5S
La forma de implantación depende de las características propias de

cada organización (tamaño, grado de compromiso, etc.).
La decisión de la implantación es tomada por la dirección, y requiere

la implicación de todos los miembros de la organización.
Suele crearse un grupo de trabajo encargado de coordinar las

actividades de implantación denominado “comité 5S”.
Lo recomendable es realizar una implantación por fases, aplicando

la siguiente secuencia de implantación:
42
Índice
43
16.4. Auditorías
Se realizan con el fin de conocer el estado de ejecución de cada fase

y para la detección de anomalías al final de cada etapa con la idea de
establecer las acciones correctivas lo antes posible.
Pueden ser auditorías programadas o no programadas.
Tipos:
• Inicial: al comienzo del proceso de
implantación. Se establecen reglas,
documentos.
• De implantación: durante las tres
primeras fases. Para detectar
anomalías en cada una. El mejor
momento de corregir malos hábitos.
• De confirmación: de que cada grupo
funciona autónomamente, se
asimilaron conceptos y no hay fallos.
44
Índice
► 17.1. Definición de los Círculos de Calidad

► 17.2. Organización
► 17.3. Implantación
45
Índice

46
17.2. Definición de los Círculos de Calidad
Según la “Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros” (JUSE):
“Grupo reducido de empleados que se reúnen, voluntaria y

periódicamente, para controlar y mejorar, de forma continua, la calidad
de su trabajo y de sus productos o servicios, actuando con autonomía,
y utilizando los conceptos, herramientas y técnicas de control de
calidad”.
La filosofía consiste en el trabajo en equipo en torno a la calidad.
La formación continua es uno de sus pilares.
Los grupos de trabajo son de pequeño tamaño (6-10 miembros) y de

participación voluntaria.
Son grupos autónomos, ellos mismos deciden la prioridad de los

problemas a resolver.
47
Índice
48
17.3. Organización de los Círculos de Calidad
La organización de los Círculos de Calidad variará en función de cada

organización, aunque en general está compuesta por:
Comité Directivo: Grupo reducido de personas de la directiva.

• Fomenta la implantación de la herramienta.
• Supervisa las actividades.
• Motiva a los grupos.
• Asegura la formación.
49
Oficina de Círculos de Calidad: Establece y coordina el plan diario.
• Lleva a la práctica lo diseñado por el Comité Directivo.

• Gestiona toda la documentación generada.
• Da el soporte necesario a los miembros.
En la estructura organizativa de la oficina están:
• Facilitador.
• Líder de grupo.
• Instructor.
• Asesor.
• Experto.
50
Facilitador:
• Coordina las actividades del círculo y actúa de enlace con el resto

de la organización.
• Normalmente es elegido por los miembros del propio círculo:

experiencia y prestigio.
51
Líder de grupo:
• Responsable de coordinar la implantación del Círculo de Calidad

en su área o grupo.
• Sirve de enlace entre la dirección y los miembros del grupo.
52
Instructor:
• Responsable de las tareas de formación de todos los miembros
del círculo, incluido el Comité.
• Esta formación debe incluir la teoría y las herramientas.
Asesor:
• Aconseja a los líderes del grupo cómo implantar los Círculos de
Calidad en cada área.
• Asiste a los líderes en las reuniones. Les ayuda a transmitir los
avances e informando a la dirección.
Experto:
Persona de amplia experiencia y conocimientos, capacitada para
emitir juicos de valor sobre las soluciones propuestas y su viabilidad.
53
Índice
54
17.4. Implantación de los Círculos de Calidad
Antes de la implantación es necesario un análisis previo del grado de

madurez de la organización en materia de calidad.
Etapas de implantación:
55
Motivación de la organización:
Debe exponerse de manera detallada y realista los beneficios de la

implantación de esta herramienta.
La dirección debe mostrar su compromiso con la implantación y se le

debe dar formación sobre los conceptos y actividades de los Círculos
de Calidad.
Organización de los Círculos de Calidad:
Se nombra al Comité Directivo y a la Oficina de Círculos de Calidad,

definiendo los integrantes de cada uno.
56
Implementación de los Círculos de Calidad:
Debe hacerse de manera gradual mediante la realización de un

Círculo de Calidad piloto.
57
Mantenimiento de actividades:
Si la experiencia piloto ha tenido éxito se deben implantar los Círculos

al resto de la organización.
Deben establecerse suficientes círculos que abarquen a toda la

organización y aumentar el número de facilitadores si es necesario.
El facilitador mantendrá reuniones con los líderes de los grupos de

manera mensual para comprobar que no están desarrollando
planteamientos erróneos.
La dirección debe evaluar cada Círculo en términos de productividad

y de la gestión de los recursos necesarios para su implantación.
58
Despliegue de la Función de Calidad QFD.
5S: Conceptos.
Círculos de Calidad
MUCHAS GRACIAS
Contacto
• En el foro “Pregúntale al Profesor de la Asignatura”
59
www.unir.net

Capítulos 15, 16 y 17-2

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Capítulos 15, 16 y 17-2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Regulación de la Calidad y Seguridad Industrial,

Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Capítulo 16. 5S: Conceptos

Capítulo 17. Círculos de Calidad

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Origen en Japón a finales de la década de los 60 gracias a Yoji Akao.

Se comienza a aplicar en la década de los 70 en la empresa japonesa

En 1984 llega a Estados Unidos, aplicándose en la empresa Ford.

Llega a Europa en la segunda mitad de la década de los 80.

Supuso un gran cambio en la época dónde se imponían a los clientes

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

El Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment)

Convierte los requisitos del cliente en especificaciones técnicas para

Se produce un aseguramiento de la calidad desde la propia

Presta ayuda a dos facetas muy importantes:

Se dedica más tiempo a la fase de definición del producto, pero se

Hay que trasladar fielmente los requisitos del cliente en la fase de

Consiste en saber interpretar qué desean los clientes y cómo se

La comunicación con el cliente debe ser continua en todas las fases

Se emplean matrices para relacionar los requisitos y la forma de

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Deben establecerse los requisitos del cliente, los “qués”.

La organización debe llevar a cabo una investigación detallada de las

En relación con los posibles clientes futuros, se debe elaborar un

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Se deben determinar las especificaciones o características técnicas

Obteniéndose un cuadro esquemático en donde se indiquen las

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

Se emplean gráficos matriciales para transformar los requisitos del

Los componentes básicos de la matriz son los siguientes:

Requisitos del cliente Matriz de planificación

Donde se visualiza la relación existente

Se emplean símbolos para indicar la

Donde se complementan las

• Inspección del mercado: Comparación

Donde se establecen las relaciones

Se evalúa la incidencia que una variación

Donde se eligen las alternativas de diseño

Tercera Parte. Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Capítulo 15. Despliegue de la Función de Calidad QFD

La implantación de la Función de la Calidad consiste en la aplicación

Etapas para el desarrollo del QFD

1º: Identificar a los clientes.

2º: Clasificar a los clientes en grupos homogéneos.

3º: Identificar los requisitos de los clientes, los Qués.

4º: Jerarquizar los requisitos de los clientes.

5º: Identificar las características técnicas, los Cómos.

6º: Construir la matriz de calidad.

7º: Construir otras matrices.

Ejemplo: Diseño de una bicicleta de montaña

1º: Identificación de los clientes:

¿A quién va dirigido? ¿Qué tipo de cliente puede utilizarla?

2º: Clasificación de clientes:

Se establecen grupos según diversidades o preferencias, y se evalúa

Ejemplo: Diseño de una bicicleta de montaña