RESUMEN

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un método de

diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y
las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego
de una introducción histórica, en este documento de trabajo ilustramos los conceptos
principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos recomendaciones de uso.
Utilizamos en la presentación el diseño original de un envase farmacéutico. Para brindar
una perspectiva amplia y moderna del QFD, describimos sus principales campos de
aplicación y algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción. Finalmente,
presentamos un resumen y conclusiones.

El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y

expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la
denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del
cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse
para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las
aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los
servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis
organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los
conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.

Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas iniciales de un

programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En
las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el
análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los
elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al
control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que, en un

único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas
capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia
empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto
gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la
matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea
más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios.
De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se
asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo ello sin perder
el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

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DEFINICIÓN

Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad, basado en

transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones
que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en
subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso
de fabricación.

Técnicas y herramientas basadas en QFD

Casa de la Calidad

La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy

Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la calidad no es QFD,
se es sólo un ejemplo de una herramienta.

Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional QFD casa
de la calidad (HOQ). (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia
básica de construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay QFD plantillas gratuitas
disponibles que guían a los usuarios a través del proceso de creación de una casa de la
calidad.

Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la tecnología, su
fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue de servicios.

Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de subsistemas,

temas de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel
de detalle, fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos QFD pueden ser desarrollados
para apoyar técnicas de control de proceso estadístico.

Objetivos
El QFD permite obtener información sobre qué aspectos del producto / servicio mejorar.
Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas a la
propia empresa y a la competencia.

Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un producto/servicio excelente

mediante la conversión de las necesidades del cliente en Características de Calidad
adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos.

Los dos objetivos fundamentales que se buscan con la aplicación de esta técnica son:

Traducir las demandas expresadas y latentes del cliente al producto o servicio. Es de decir,
no diseñar nuestros productos o servicios de espaldas al cliente.

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Casa de la Calidad de una compañía de Autobuses.

Fases del QFD

Las fases en las que se desarrollan las ideas apuntadas anteriormente son las siguientes:

a. Identificar y jerarquizar a los clientes.

Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar
correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá seleccionar el/los
segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones
necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada. En
esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial o de
Marketing de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto.

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 b. Identificació n de las expectativas del cliente.
Para realizar el diseño de un producto/servicio en función del cliente, es esencial
conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los
medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes:

Grupos de discusión.
Oposición: nos da Informes sobre quejas.
Durante las sesiones, Estudios existentes en base a encuestas realizadas.
Durante las sesiones, Informes de responsables de puntos de venta.
Durante las sesiones, Publicaciones y artículos.
Durante las sesiones, Informaciones sobre la competencia.

En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial,

Organización, así como personal de línea.

El sistema de elección a utilizar es el contacto directo con clientes mediante

conversaciones, preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las
demandas explícitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a ser posible,
deberán conocer también el servicio de la competencia y opinar sobre ellos.

Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco

exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

c. Conversió n de la informació n en descripciones verbales específicas.

Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientación sobre
las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una información base
que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un cuestionario completo a
una muestra de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos
que, normalmente, no se es muy específico al plantear las demandas.

Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustaría tener donde
elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ahí podemos precisar dos
elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se
trata de convertir la información directa en información verbal más precisa que nos
permita obtener medidas concretas.

d. Elaboració n y administració n de la encuesta a clientes.

El último paso de la toma de datos sería administrar una encuesta a usuarios de
nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario se les
pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la
influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la hora de elegir un
establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual es la posición, en cada una
de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la competencia,
también en una escala de 1 a 5.

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 e. Despliegue de la calidad demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a realizar el despliegue
del cuadro de la Calidad Demandada y de la Calidad Planificada. Se trata de una
matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha
interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha
dado a cada uno de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra empresa
y de la competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la
orientación estratégica que se quiere dar al servicio.

En función de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la

valoración recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la
calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el valor al que
tenderemos y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de aumento
de la calidad en esa variable: Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener
los pesos absolutos (importancia absoluta) de los distintos factores.

El siguiente paso es la determinación de los pesos relativos (importancia relativa)

de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de
determinar en qué aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar
nuestro servicio a las demandas del cliente, QUÉ hay que mejorar, en función de la
situación actual de la empresa y de la competencia.

f. Despliegue de las características de calidad.

El cuadro anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya supone un avance en
cuanto al diseño del servicio pero existe otra interrogante a despejar: CÓMO lo
mejoramos.

Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble
entrada donde se cruzan los factores evaluados con las características de calidad.
Las características de calidad se refieren a los elementos propios del mundo de la
organización, es decir, aquellos que la empresa puede modificar en determinada
medida y que son Indicadores cuantificables y medibles por tanto.

La elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo

interdisciplinar , pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores.
Estos indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan el mundo
de la empresa, y será en ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante
deberá ser, por tanto, exhaustiva y consistente.

Esta metodología (QFD) permite invertir con el máximo rendimiento en el diseño

del producto / servicio, haciéndolo en aquellos elementos relevantes en función del
análisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los
clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las
variables sustanciales del servicio.

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 RECOMENDACIONES DE USO

Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que
comienza generalmente con la matriz de la calidad. En esta sección consideramos
algunas recomendaciones para la efectiva confección y uso de estas herramientas

Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general,
una herramienta útil. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no
está madura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber
adoptado prácticas de la gestión de calidad total, como las siguientes:

• Se cuenta con el compromiso de la alta dirección.

• La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el primer plano
de sus acciones.

• El trabajo en equipo es una práctica aceptada generalmente en la empresa.

• Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo algunas de

las "nuevas herramientas", como el diagrama en árbol y el diagrama de afinidad.

Elimine la preocupación por el carácter cualitativo del QFD. Los técnicos con
formación estadística tienden a desconfiar del enfoque del QFD, que se construye
con muestras pequeñas; razonan que una muestra de tamaño 30, similar a las
utilizadas en estos trabajos, da una "gran error", cercano al 20%. Es importante
entonces persuadirlos acerca de que la clave no es el tamaño de la muestra de
clientes que habla de sus requerimientos, sino la profundidad de la investigación
realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplos clásicos como el del automóvil
Lexus, que se desarrolló respondiendo a necesidades obtenidas observando de cerca
a un número relativamente pequeño de potenciales clientes.

Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los técnicos una tendencia a
traducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso corren el riesgo de
introducir conceptos técnicos que no necesariamente reflejan las necesidades o
deseos de los clientes.

Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construcción de la matriz, el

número de sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a pérdidas de
tiempo que no se compensan con los beneficios del método en términos de diseño,
costo y coordinación.

No se recomienda construir matrices de más de 50 elementos por 50 elementos.

(Esto de por sí ya implica pensar en 2500 interacciones posibles entre RC y CT,
además de las interacciones entre las CT del panel triangular.)

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