Maintenance Planning and Scheduling Hand-3

Machine Translated by Google
Reseñas paso a paso de los deberes de los demás 461
I. Realizar tareas relacionadas según las indicaciones del supervisor del departamento de planificación, como
mantener informes, crear archivos, codificar órdenes de trabajo y ordenar suministros de oficina.
J. Realizar las tareas del Comprador asignadas por el supervisor de planificación.
Coordinador de Operaciones
A. Revisar nuevas órdenes de trabajo para determinar las prioridades apropiadas; ajustar según sea necesario.
B. Revisar las órdenes de trabajo en el archivo en espera de ser planificado para verificar las prioridades de
atención de planificación.
C. Revisar las órdenes de trabajo en el archivo en espera de ser programado y verificar las prioridades para
la atención de la programación.
D. Ayudar a los planificadores de mantenimiento con la resolución de problemas y la planificación de órdenes

de trabajo desde la perspectiva de la operación.
E. Ayudar a los supervisores de la tripulación a coordinar las autorizaciones y otras operaciones.

necesidades.
Comprador o Expedidor de Mantenimiento
Estas obligaciones corresponderían a los planificadores si la empresa no recurre a un comprador especial.

Algunas de las tareas podrían ser realizadas por el grupo de administración de la planta.
A. Ordenar, rastrear y acelerar equipos y materiales no almacenados para los planificadores de mantenimiento
y para los equipos de mantenimiento. Realice pedidos a partir de órdenes de compra abiertas cuando
corresponda y realice un seguimiento de los totales generales.
Pida artículos que no estén sobre mantas. Obtener cotizaciones y disponibilidad según lo solicitado. (La
investigación para seleccionar elementos específicos normalmente la realiza el planificador o el artesano
solicitante).
B. Pasar las órdenes de compra de emergencia para acelerar las órdenes.
C. Actualizar la información del sistema informático para pedidos.
D. Ayudar a la planificación con la creación o actualización de listas de materiales o desgloses ilustrados de

piezas para equipos.
E. Establecer órdenes de compra generales para soporte de mantenimiento.
F. Evaluar artículos para determinar su estado en existencia o no en existencia. Procesar solicitudes de

convertir artículos que no están en stock en artículos en stock.
G. Identificar y resolver problemas recurrentes de desabastecimiento.
H. Proporcionar apoyo administrativo para el trabajo fuera del sitio. Esto incluye la coordinación del envío, el
procesamiento de órdenes de compra, el seguimiento del progreso y la recepción del equipo a su
devolución. Otros, como el planificador, el supervisor técnico o el ingeniero de planta, desarrollan el
alcance del trabajo y suelen obtener cotizaciones.
462 Apéndice F
I. Reunirse con proveedores, fabricantes, almacenes, planificadores y artesanos.

personas para evitar o resolver problemas materiales.
J. Ayudar a determinar “iguales” o alternativas aceptables.
K. Ayudar a recibir compras y coordinar el control de calidad.
L. Participar en comités de normalización para estandarizar acciones

compras de materiales y equipos o repuestos.
Supervisor de tripulación
Esta es una descripción general de los deberes del supervisor de tripulación únicamente con respecto
a la planificación y programación.
Antes de la ejecución del trabajo
A. Proporcionar al programador de mantenimiento un pronóstico de horas de trabajo artesanal

disponibles para la próxima semana, identificando las horas por nivel de habilidad.
B. Programar las órdenes de trabajo que realizarán los miembros de la cuadrilla para el día siguiente
de acuerdo con el cronograma de 1 semana, el trabajo remanente, las nuevas órdenes de
trabajo reactivas de alta prioridad y otras pautas de programación.
C. Coordinar las autorizaciones necesarias y cualquier trabajo que involucre otros

manualidades para el día siguiente.
D. Distribuir el formulario de orden de trabajo al técnico principal asignado.
E. Decidir qué material es apropiado para poner en escena con 1 día de anticipación y
trabaje con el planificador para organizarlo.
Durante la ejecución del trabajo
F. Reprogramar el trabajo para manejar emergencias y trabajos de NIEVE.
G. Ayudar al personal de la tripulación asignado a resolver cualquier problema con los paquetes de
trabajo utilizando archivos de planificación e información según sea necesario.
Coordinar la obtención de piezas imprevistas que no están en inventario a través del almacén
(desabastecimientos) o del comprador de mantenimiento (artículos que no están en inventario).
Después de la ejecución del trabajo
H. Coordinar el regreso del equipo a Operaciones.
I. Recibir formularios de orden de trabajo después de la ejecución del trabajo por parte de los técnicos.
Aclare los comentarios según sea necesario para permitir mejoras en los paquetes de trabajo
planificados para trabajos futuros.
Reseñas paso a paso de los deberes de los demás 463
J. Iniciar las órdenes de trabajo necesarias para trabajos adicionales basándose en los comentarios de
las órdenes de trabajo completadas, incluidas las "arreglos permanentes" y las piezas de
reacondicionamiento.
K. Devolver el formulario de orden de trabajo completo a planificación con todos los archivos adjuntos y
el material del paquete de trabajo planificado.
Otros deberes
L. Coordinar los problemas de proceso con los planificadores a nivel de pares.
M. Realizar las tareas relacionadas que le asigne el Gerente de Mantenimiento.
Supervisor de Planificación
A. Supervisar el grupo de planificación, especialmente la selección y formación.

de nuevos planificadores. Apoyar las necesidades de los planificadores.
B. Coordinar el trabajo del contratista de aislamiento.
C. Coordinar la asistencia de ingeniería.
D. Revisar los planes cuando la estimación del planificador exceda los $5000. Confirme la autorización
con la gerencia cuando la estimación del planificador exceda los $15,000.
E. Ayudar en la coordinación de las interfaces de planificación y las inquietudes con los supervisores de
la tripulación y los departamentos afectados.
F. Mantener el conocimiento y asesorar a la gerencia sobre la precisión del sistema computarizado de

gestión de mantenimiento (CMMS).
G. Coordinar la recepción, distribución y archivo de los manuales de operación y mantenimiento.

Coordinar su revisión de nuevas recomendaciones de PM.
Gerente de Mantenimiento
Lee este libro. Haga las preguntas correctas. El Apéndice P sugiere algunas preguntas.
Gerente de Proyectos de Planificación de Mantenimiento
La empresa puede asignar a una persona la responsabilidad de implementar un nuevo sistema de

planificación o modificar uno existente.
A. Desarrollar y mantener la visión, las estrategias, los principios y las técnicas de la planificación del
mantenimiento. Asesorar a la gerencia sobre el desempeño de la planificación.
B. Coordinar la visión y las estrategias de planificación con los supervisores y

departamentos afectados.
464 Apéndice F
C. Ayudar a seleccionar un supervisor de planificación. Asesorar y entrenar la Planificación

Supervisor.
D. Ayudar a seleccionar planificadores. Planificadores de trenes y autocares y supervisores de tripulación.

sobre técnicas de planificación.
E. Gestionar la implementación y utilización de cualquier sistema informático 1.

Establecer y gestionar un cronograma de hitos para su utilización.
2. Establecer y gestionar directrices para la personalización y proporcionar dirección
general al administrador del sistema informático.
3. Establece autoridades de firma para el acceso y utilización del sistema.
4. Coordinar con el proveedor del sistema informático los aspectos no técnicos.
detalles.
5. Coordinar la capacitación inicial necesaria para gerentes, supervisores, ingenieros,
operadores, administrativos, planificadores, personal de mantenimiento y soporte
informático.
6. Coordinar con otros grupos de la empresa utilizando el ordenador.
Analista de Mantenimiento
A. Trabajar con la gerencia para determinar métricas o indicadores apropiados para

establecer y rastrear.
B. Establecer, rastrear e informar métricas apropiadas.
C. Realizar estudios internos o coordinar ayuda externa para realizar estudios de muestreo
de trabajo.
Apéndice
GRAMO
Muestra de trabajo de muestra

(La hora de la llave) Estudio:
“Miniestudio”
Dos apéndices sobre muestreo de trabajos, Apps. G y H, contienen los informes de estudios
reales. Este tipo de estudio de productividad es la medida principal de la eficacia de la
planificación y programación. Los consultores suelen realizar estudios de muestreo del trabajo.
Ambos estudios de ejemplo contienen procedimientos completos para realizar un estudio
interno. El Apéndice G muestra un estudio sencillo y ágil que requiere un mínimo de esfuerzo.
El Apéndice H contiene un estudio más tradicional con muchas más observaciones de
medición. El estudio tradicional contiene una sección que valida la precisión de los estudios
simplificados.
Este apéndice incluye los detalles, resultados y análisis de un estudio de tiempo de torsión
real y un procedimiento para realizar un estudio interno sin necesidad de un consultor. Este
apéndice es una versión abreviada de un estudio completo que se muestra en el siguiente
apéndice, App. H. Tal miniestudio establece adecuadamente una medida del llamado
esfuerzo o tiempo de trabajo directo de una embarcación con el fin de mejorar una operación
de planificación y programación.
(Nota: aunque esta es una copia de un estudio de muestra de trabajo real, los nombres
han sido cambiados. También se han modificado áreas menores para aclarar la jerga peculiar
de la empresa y se han insertado más notas del autor para llamar la atención sobre detalles
particulares.)
ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO

DE I&C, OCTUBREDICIEMBRE DE 1993. INFORME FINAL, 25 DE MARZO DE 1994.
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo
Introducción
465
Copyright © 2006 por Richard D. Palmer. Haga clic aquí para conocer los términos de uso.
466 Apéndice G
Definiciones de categorías
Resultados del estudio
Recopilación de datos de observación
Análisis
En general
Personal
Estado de la unidad
Tiempo
Conclusiones
Recomendaciones
Anexo A: Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante

muestreo de trabajo
Anexo B: Cálculos de muestreo de trabajo
Resumen ejecutivo
North Station I&C Maintenance realizó internamente un estudio de muestreo del trabajo.
Este estudio midió el rendimiento actual y proporcionó una base de referencia con la que
comparar estudios futuros. También ayudó al personal de la estación a acostumbrarse a
ser medido. El estudio utilizó los mismos criterios de observación y análisis que en
estudios anteriores para la embarcación de mantenimiento mecánico.
El tiempo de llave actual es del 38,54%, casi 4 horas por día de 10 horas, con un
margen de error del 6%, como se muestra en la Fig. G.1. El mayor impacto adverso en el
tiempo de trabajo es la combinación de la asignación de trabajo y la espera.
Figura G.1 Grupo de Instrumentos y Controles sin asistencia del

departamento de planificación.
Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): “Miniestudio” 467
instrucciones, los cuales son procesos de intercambio de información. Juntas, estas dos
áreas consumen más de 2 horas cada día.
Hora tras hora, los cambios de horario durante el día se ven afectados principalmente por
los horarios de descanso, almuerzo y reuniones. Aparte de eso, el trabajo se mantiene a un
ritmo constante durante todo el día, incluso hasta la última hora.
Los estudios futuros deberían ayudar a distinguir el tiempo necesario para agrupaciones
especiales como evento de unidad, tripulación o día de la semana. La adición de más
observaciones a la base de datos permitirá realizar análisis estadísticamente más válidos.
Introducción
En octubre de 1993, el programa de Mejora de la Gestión del Mantenimiento (MMI) inició un

estudio de medición del trabajo de mantenimiento de I&C en la Estación Norte. Los objetivos
del estudio fueron (1) analizar retrasos para oportunidades de mejora, (2) establecer una
línea de base con la cual comparar estudios futuros y (3) ayudar al personal de la estación
a acostumbrarse a ser medido como práctica normal por primera vez. Organización de
mantenimiento de tarifas.
Este estudio duró un período de 7 semanas entre octubre y diciembre de 1993. Las
observaciones se tomaron uniformemente durante períodos de trabajo del primer turno de
10 horas, excluyendo el período de almuerzo de 12:00 del mediodía a 12:30 p.m. Las
observaciones solo se hicieron del personal dentro de los terrenos de la planta y no
incluyeron al personal que salía por la puerta principal al muelle de fueloil ni a otras
instalaciones de la compañía. Se tuvo cuidado de duplicar en la medida de lo posible las
prácticas de estudio de estudios anteriores para otros oficios. Este estudio utilizó el Anexo
A, Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante muestreo de trabajo.
El objetivo de medición de este estudio es cuantificar la cantidad de tiempo que dedica la
fuerza laboral a diversos tipos de actividades cuando los empleados están presentes para
trabajar durante un turno completo de 10 horas. El tiempo dedicado a realizar el trabajo en
un lugar de trabajo es trabajo directo o tiempo de llave. El tiempo invertido en otras cosas,
como viajar o esperar, es trabajo indirecto. A partir de la cuantificación y el análisis de las
actividades de trabajo indirecto, se pueden tomar medidas para reducir sus cantidades y
aumentar la cantidad de tiempo dedicado a realizar productivamente el trabajo en el lugar
de trabajo. Mediante la realización de estudios de seguimiento se podrá determinar el efecto
de las medidas adoptadas.
El Coordinador de Planificación de Trabajo del MMI desempeñó funciones de observador.
y analista de estudio para este estudio.
Cabe mencionar que, como lo indica el porcentaje del margen de error, los resultados
son más significativos estadísticamente para un mayor número de observaciones. Esta
declaración significa que la precisión de los resultados cambia de ser muy precisa para el
personal general de mantenimiento de I&C a ser menos precisa para un equipo individual o
un nivel de habilidad artesanal. Del mismo modo, los resultados de un empleado individual
no son estadísticamente significativos en absoluto debido al bajo número de observaciones
y, por lo tanto, no se informan.
468 Apéndice G
Las siguientes son definiciones para cada una de las categorías de estudios de muestreo
de trabajo. Tenga en cuenta que “otras” categorías quedan disponibles para capturar
situaciones especiales que claramente no entrarían en categorías establecidas.
Nota: A medida que avanzaban los estudios, se observaron actividades ocasionales
que no encajaban claramente en una de las categorías predefinidas. Cuando fue necesario,
después de consultar con el supervisor de mantenimiento o con el gerente de
mantenimiento, se seleccionó una categoría y en estos casos se hizo una aclaración de
categoría apropiada. Los criterios para modificar una clasificación suelen ser dos. En
primer lugar, se da preferencia al beneficio de los técnicos, es decir, se les da crédito por
más tiempo de trabajo. Es muy importante “hacer todo lo posible” para evitar hacer críticas
innecesarias al estudio por parte de los propios artesanos. En segundo lugar, las
categorías de muestreo de trabajo tienen en cuenta no incluir en el tiempo de trabajo
directo, el tiempo de trabajo duro, cualquier actividad en la que el planificador pueda
aprovechar el tiempo de planificación y evitar una demora mayor más adelante en el
campo.
Además, a medida que los oficios eléctricos y de I&C se incluyeron en estudios

posteriores a los estudios mecánicos iniciales, las categorías también evolucionaron un
poco. Por ejemplo, con frecuencia el trabajo de I&C requiere un estudio cuidadoso de los
esquemas de control de la planta. Mientras que un planificador que encuentre datos de
planos técnicos probablemente podría ayudar a un mecánico de campo a ahorrar tiempo
más adelante, un planificador de I&C que hiciera mucho más que la identificación de los
dibujos solo estaría duplicando lo que el técnico de campo de I&C tendría que hacer más
adelante. La investigación de planos por parte de electricistas e I&C se considera tiempo
de trabajo duro, pero no para los oficios mecánicos. Para evitar confusión, se utiliza un
conjunto consistente de clasificaciones como se presenta a continuación y representa la
evolución más actual de las clasificaciones a partir de 1997.
Laboral
1. Trabajando. Esta categoría se utilizó cuando las personas realizaban trabajos
(incluida la resolución de problemas) físicamente en el lugar de trabajo o taller. Solo para
I&C y electricidad, esta categoría incluye toda la solución de problemas, ya sea en el
lugar de trabajo o no. También se considera en esta categoría completar cualquier
papeleo relacionado con el trabajo o consultar con un planificador para ayudarlo a
planificar el trabajo futuro. Si una o más personas de un equipo de trabajo estaban
trabajando y otros miembros del equipo estaban inactivos, entonces se debía considerar
que todos los miembros del equipo estaban trabajando. Un ejemplo sería la “persona de
hueco” que debe estar fuera de la caldera mientras otros trabajan dentro. Una excepción
es que una persona de I&C o eléctrica que se encuentra fuera del lugar de trabajo y que
simplemente está esperando a que otra persona solucione el problema no está en esta
categoría. (La resolución de problemas se define como determinar la causa de un
problema en lugar de buscar información como autorizaciones, etc.)
(Nota: Es la Categoría 1 la que se considera trabajo directo o tiempo de llave.

El objetivo de la planificación y programación es ayudar a mantener las horas de trabajo
artesanal en esta categoría. Examinar cuánto tiempo se dedica a las otras categorías
facilita este objetivo).
2. Viajes de trabajo. Esta categoría incluye caminar hasta el lugar de trabajo; caminar
al taller, cuarto de suministros, cuarto de herramientas o cuarto de operaciones, etc.; o
viajar en vehículo en relación con el trabajo. Viajar dentro del lugar de la tarea de trabajo
(por ejemplo, de un lado de la caldera al otro) no se incluyó en esta categoría, sino que se
consideró “trabajo”.
Categoría 1 arriba.
(Nota: Es invaluable preguntar y tabular por qué alguien viaja porque el viaje no se
realiza por sí solo. Por ejemplo, si la obtención de piezas causa la mayor parte del viaje,
entonces esa información valiosa orienta la mejora de la planificación u otros procesos de
mantenimiento).
3. Montar y desmontar. Esta categoría se ha observado con poca frecuencia y, por lo
tanto, no se utiliza. Este tipo de trabajo está incluido en la Categoría 1, Trabajando.
4. Asignación de trabajo. La asignación de trabajo incluía cualquier reunión regular de

la tripulación para compartir información y cualquier ocasión que implicara la reasignación
a otra tarea, al finalizar un trabajo durante el día. Esta categoría incluía estar inactivo
entre trabajos a menos que se encuentre en la sala de descanso u otra área de descanso.
5. Resumen. La conclusión solo se utilizaba al final del día, cuando las personas
completaban hojas de tiempo, limpiaban después del trabajo y se reunían al final del
turno.
Espera
6. Esperando materiales. Esta categoría se utilizaba cuando una persona estaba

esperando en el almacén por materiales, o en el caso de un equipo, cuando las personas
estaban esperando que otra persona regresara con los suministros o materiales
necesarios para continuar con su trabajo.
7. Esperando herramientas. Esta categoría se usó cuando una persona estaba
esperando en la sala de herramientas (o en cualquier otra ubicación de herramientas
fuera del lugar de trabajo), o en el caso de un equipo, cuando las personas estaban
esperando a que otra persona regresara con una(s) herramienta(s) necesaria(s). por ellos
para continuar con su trabajo.
8. Esperando instrucciones. Esta categoría se utilizó cuando las personas que
realizaban el trabajo se retrasaban por la necesidad de obtener resolución de dudas
planteadas sobre algún aspecto del trabajo. También se utilizó como categoría para
capturar el tiempo dedicado a responder llamadas telefónicas cuando otro empleado de
la empresa llamó a una persona. También se utilizaba cuando una persona discutía
cualquier cuestión relacionada con el trabajo con un compañero de trabajo (a menos que
se tratara de resolución de problemas por parte de I&C o de un técnico eléctrico) o un
supervisor.
470 Apéndice G
9. Retraso en el despacho de aduana. El retraso en la autorización se empleó como

categoría cuando un equipo se retrasó en su trabajo por la necesidad de obtener
autorización para una pieza de equipo antes de continuar con el trabajo en su proyecto.
10. Interferencia. Esta categoría se utilizó cuando una persona o equipo no pudo realizar
su trabajo hasta que otra persona o equipo completó el suyo.
11. Otros trabajos en espera. Esta categoría nunca fue utilizada.

12. Esperando al operador. Cuando se requirió que un operador o ingeniero inspeccionara
o ayudara en el trabajo y no estuviera disponible, y por lo tanto creara un retraso, se utilizó
esta categoría.
13. Retraso climático.
14. Otros. Esta categoría nunca fue utilizada.
Otro
15. Reuniones. Aunque la mayoría de las reuniones son administrativas y no se incluyen

en el tiempo de estudio (para reuniones de seguridad de la empresa u otras reuniones),
hay reuniones como las con operadores, supervisores o proveedores que son breves y
generalmente no programadas y, por lo tanto, se incluyen en el tiempo de estudio. estudiar.
(Nota: Sólo estamos interesados en estudiar a las personas que están disponibles para
trabajar. Es decir, para las personas disponibles para el supervisor para trabajar un turno
completo de 10 horas, ¿cómo emplean su tiempo? El planificador y el supervisor no
pueden hacer nada para aprovechar el tiempo administrativo requerido y, por lo tanto, eso
no tiene ningún interés aquí. Sin embargo, el tiempo administrativo ausente (vacaciones,
enfermedad, capacitación) puede ser un problema de gestión importante digno de estudio
en sí mismo).
16. Formación. Esta categoría nunca fue utilizada.
(Nota: consulte la discusión anterior para la Categoría 15).
17. Inactivo. La inactividad se utilizaba generalmente en el lugar de trabajo cuando el
trabajo, las herramientas, el equipo, la tarea, etc. parecían estar disponibles, la persona no
parecía estar realizando el trabajo y no parecía haber ninguna interferencia o interferencia
obvia. Retraso que impide al empleado realizar el trabajo.
(Nota: Esta es un área en la que ayuda si el observador del estudio tiene cierta
familiaridad con el trabajo artesanal que se realiza. A veces es difícil saber si un equipo
está inactivo o retrasado. Hacer preguntas sin estar familiarizado con el oficio generalmente
no conduce a una confesión de ociosidad.)
18. Sala de descanso. Esta categoría se utilizó cuando las personas estaban en el baño
en momentos distintos al descanso tradicional, el almuerzo o la reunión de la tarde.
(Nota: Un ejemplo de las consideraciones que hay que hacer en un estudio de este tipo
es que podría ser una forma de acoso sexual si un observador masculino llamara a un baño
de mujeres para preguntar si había una persona en particular allí.
Una afirmación podría ser que el observador “estaba tratando de vislumbrar
alguien se desnudó”. No es acoso a un observador designado

en un estudio designado para pedirle a alguien del sexo apropiado que entre en
el baño para consultar. Afortunadamente, esta situación se puede evitar.
casi por completo si el observador está familiarizado con la planta y el
tareas laborales del día. Con esa información, el observador normalmente puede encontrar a la
persona buscada y salir a comprobar el resto.
habitaciones como último recurso.)
19. De descanso. Se consideraba que las personas estaban en descanso desde el momento en que
llegaron a la sala de descanso o a sus escritorios o a la mesa del área de tienda
sin trabajo hasta el momento en que se fueron. Caminando hacia y desde el descanso
La habitación se clasificó como viaje de trabajo, como se describe en la Categoría 2 anterior.
También se utilizaba cuando había personas en la sala de descanso o lavando
levantarse temprano para almorzar o quedarse después del almuerzo. En otros momentos durante el
día, a menos que se deba a un retraso o interferencia, dicha observación se consideró tiempo de
descanso, no tiempo de inactividad porque algunas embarcaciones no tienen horarios establecidos
para descansos.
20. Otras asignaciones personales. Esta categoría se utilizaba cuando las personas realizaban
lo que parecían ser asuntos personales, no
requerido por su tarea asignada, como tomar medicamentos (a menos que esté en el
sala de descanso).
21. Otros. Esta categoría se utilizó en un estudio para completar un
reporte de accidente.
Inexplicable
23. Inexplicable. Esta categoría se utilizaba cuando una persona no podía

encontrarse en el lugar de trabajo asignado a la persona, o en el cuarto de herramientas, almacén,
oficina, etc., y solo se utilizó después de un intento de 15 a 20 minutos de
localizar a la persona no tuvo éxito. Esta categoría no pretende
indicar que el empleado estaba trabajando o no trabajando, pero
simplemente que no se pudo localizar al empleado.
(Nota: Esta es un área en la que es importante que el observador tenga
un conocimiento práctico de las áreas y prácticas de la planta, al menos por otra
razón que poder encontrar personas. Si bien a veces las observaciones no se utilizan al comienzo
de un estudio porque las personas observadas
Si tienen que volver a su comportamiento normal, un uso práctico de las observaciones iniciales
es practicar la búsqueda de personas. Los incidentes no explicables son información útil si parece
haber ciertos patrones,
(por ejemplo, si los incidentes se agrupan hacia el final del día).
Las siguientes secciones analizan la recopilación y el análisis posterior de las observaciones.

472 Apéndice G
Recopilación de datos de observación.
Durante cada observación se recogieron numerosos datos para permitir el análisis.

de la fuerza laboral de muchas maneras. Estos datos incluían la identificación de los empleados,
especialidad, supervisor, categoría de trabajo, estado de la unidad, fecha, día de la semana, hora del día,
además de comentarios sobre ciertas observaciones individuales. Códigos utilizados para
Los oficios fueron TI e IA para técnicos y aprendices de I&C, respectivamente.
La siguiente lista define los períodos de horas utilizados en el estudio. Cada
El período define el período de tiempo en el que comenzó la búsqueda.
El período 8 es de 7:30 a. m. a 8:30 a. m.
El período 9 es de 8:30 am a 9:30 am.
El periodo 12 es de 11:30 a 12:00 horas y de 12:30 a 13:00 horas.
El período 13 es de 13:00 a 14:00 horas.
El periodo 15 es de 15:00 a 16:00 horas.
El período 16 es de 4:00 pm a 5:00 pm.
El período 17 es de 5:00 pm a 6:00 pm.
La Tabla G.1, Clasificación de Observaciones por Hora, es una herramienta de verificación

para verificar que se realizó un número equivalente de observaciones cada
hora del día para el estudio en general para evitar sesgar los datos. Para todos
personas combinadas, hay una uniformidad general de aproximadamente 29 personas promedio
observaciones para cada período. Las observaciones inferiores al promedio (24)
en el período de las 11:00 AM refleja la reunión semanal de la tripulación con el Director
de Ingeniería que no se incluyó ni se esperaba que distorsionara los resultados.
Se realiza un análisis similar a lo largo del estudio al examinar la distribución de observaciones para los
casos específicos bajo consideración.
TABLA G.1 Clasificación de Observaciones por Hora
Periodo de horas Todo tecnología de I&C Aprobación de I&C
8 30 19 11
9 29 17 12
10 30 14 dieciséis
11 24 14 10
12 27 13 14
13 30 13 17
14 29 14 15
15 29 15 14
16 30 13 17
17 30 11 19
Totales 288 143 19

Análisis
El estudio analizó las observaciones de diferentes maneras para recopilar
conclusiones sobre las diferencias entre las clasificaciones de personal, las diferencias
entre los diferentes estados de las unidades y las diferencias entre los diferentes
períodos de tiempo.
En general. La Tabla G.2 resume los datos de todas las categorías durante el
período de observación para este estudio de 1993. El porcentaje de cada categoría debe
considerarse a la luz de su margen de error (MOE) mostrado en la Tabla G.2.
La Tabla G.2 y la Fig. G.2, Distribución del tiempo, muestran el impacto relativo
del porcentaje de tiempo de cada categoría. El mayor impacto lo produce
Categorías 2, Viajes (14,24%) y 4, Asignación de Trabajo (11,11%). Tabla G.3,
Minutos por día para cada categoría, muestra que estas categorías toman
TABLA G.2 Resultados para todo el personal
Categoría Vie Lun Martes Miércoles Jue Obs. Porcentaje MOE, %
Trabajar
1 21 18 30 18 24 111 38,54 6
2 16 10 8 5 2 41 14,24 4
4 6 9 3 8 6 32 11,11 4
5 2 1 1 4 3 11 3,82 2
Total parcial 67,71
Espera
6 2 8 3 0 4 17 5,90 3
7 0 1 1 2 1 5 1,74 2
8 2 4 1 5 7 19 6,60 3
9 1 0 0 0 0 1 0,35 1
10 1 0 0 0 0 1 0,35 1
12 0 1 0 0 1 2 0,69 1
Total parcial 15.63
Otro
15 0 1 2 0 3 6 2,08 2
17 0 0 0 0 1 1 0,35 1
19 5 3 7 6 3 24 8,33 3
20 0 0 2 0 1 3 1,04 1
21 0 0 0 1 0 1 0,35 1
Total parcial 12.15
Inexplicable
23 4 4 2 0 3 13 4.51 2
Total parcial 4.51
Totales 60 60 60 49 59 288 100.00
NOTA: No hubo observaciones en ninguna de las categorías no mostradas.

MOE = margen de error.
474 Apéndice G
Gráfico G.2 Tiempo empleado en diferentes categorías.
TABLA G.3 Minutos por día para cada categoría
Minutos/
Categoría Nombre Por ciento día Comentario
1 Laboral 38,54 231

2 Viajes de trabajo 3 14.24 85
Configurar y desmontar 0.00 0 67 23 Categoría no utilizada
4 Asignación de trabajo 5 11.11 Tres reuniones diarias de tripulación
Resumen 6 3,82
Esperando materiales 7 5,90 35
Esperando herramientas 1,74 10 Principalmente de la tienda I&C
8 Esperando instrucción 9 6,60 40 Superviviente. o esperando a tu pareja
Retraso en el despacho de 0,35 2
aduanas 10 Interferencia 11 0,35 2 Mantenimiento mecánico
Otro trabajo esperando 12 0,00 0 Categoría no utilizada
Esperando al operador 13 0,69 4
Retraso climático 14 0,00 0

(Categoría no utilizada) 15 0,00 0
Reuniones 2,08 12 Seguridad de la tripulación
16 Entrenamiento 0,00 0 Categoría no utilizada

17 inactivo 0,35 2
18 Baño 0,00 0
19 En descanso 8,33 50
20 Otra asignación 1,04 6
personal
21 Otro 0,35 0 Trámites de accidente
22 (Categoría no utilizada) 0,00 0
23 Inexplicable 4,51 27
Total por día 600 minutos

hasta 85 y 67 minutos por día, respectivamente. Categorías 6, Materiales

(5,90%, 35 minutos/día), 8, Instrucción (6,60%, 40 minutos/día), y
19, Pausa (8,33%, 50 minutos/día) también tienen un impacto apreciable.
Revisar los comentarios registrados para las observaciones individuales en cada
categoría permitía contabilizar la mayor parte del viaje según el propósito del
viajar. El cuadro G.4 y la figura G.3 ilustran el resultado de ajustar el porcentaje
de tiempo en las categorías principales incluyendo sus viajes asociados.
TABLA G.4 Comparación del estudio con el ajuste por viajes
Viajar Porcentaje después del viaje Ajustado

Categoría Nombre Ajuste porcentual minutos de ajuste/día
Laboral
1 Trabajando 38,54 0,00% Viajes de trabajo 14,24 38,54% 231

2 −12,12% Asignación de trabajo 11,11 2,78% 2,12% 13
4 Resumen 3,82 0,69% 13,89% 83
5 4,51% 27
Total parcial 67,71 −8,65% 59,06%
Espera
6 esperando 5.90 2,78% 8,68% 52

materiales
7 esperando herramientas 1,74 1,39% 3,13% 19
8 esperando 6,60 0,35% 6,95% 42
instrucción
Retraso en el despacho 0,35 0,14% 0,49% 3
9 Interferencia 0,35 1,04% 1,39% 8
10 12 esperando 0,69 0,00% 0,69% 4
operador
13 Retraso climático 0.00 0,00% 0,00% 0
Total parcial 15.63 5,70% 21,33%
Otro
15 Reuniones 2,08 0,00% 2,08% 12

17 inactivo 0,35 0,00% 0,35% 2
18 Baño 0,00 0,69% 0,69% 4
19 En descanso 20 8,33 2,43% 10,76% sesenta y cinco
Otra asignación 1,04 0,00% 1,04% 6

personal
21 Otro 0,35 0,00% 0,35% 2
Total parcial 12.15 3,12% 15,27%
Inexplicable
23 Inexplicable 4.51 0,00% 4,51% 27
Total parcial 4.51 0,00% 4,51%
Totales 100 0% 100% 601 minutos
NOTA: No hubo observaciones ni ajustes en ninguna de las categorías que no se muestran.

476 Apéndice G
Figura G.3 Razones del tiempo dedicado a viajar.
Una cantidad significativa de tiempo dedicado a viajar estuvo relacionada con la

asignación de trabajo, los materiales, las herramientas y los descansos. Después de
ajustar por viajes, las categorías iniciales de mayor impacto (Asignación de trabajo,
Materiales, Instrucción y Descanso) aumentaron de aproximadamente 3 horas a más
de 4 horas por día versus menos de 4 horas por día en la Categoría 1, Trabajo.
Las categorías 4, Asignación de trabajo y 8, Esperando instrucciones, están
estrechamente relacionadas ya que implican compartir información. Juntas, estas dos
categorías consumen más de 2 horas por día. Son la mayor oportunidad de mejora.
Los comentarios hechos para las observaciones en estas áreas muestran que las tres
reuniones diarias de la tripulación consumen la mayor parte de la Categoría 4 y el
tiempo dividido entre obtener información del supervisor y ver a un socio investigar
archivos que consumen la Categoría 8.
Al considerar viajes asociados, Categoría 19, Descanso consume 65 minutos cada
día. Asimismo, la Categoría 6, Materiales, supone 52 minutos cada día. La mayoría de
los retrasos en el trabajo en espera de materiales involucraban artículos guardados en
el taller en lugar de en el almacén.
El análisis de los comentarios para la Categoría 1, Trabajo, brinda información sobre
el tipo de trabajo realizado por el oficio de I&C. De las 111 observaciones de Categoría
1, el 39% correspondieron a trabajos directamente en equipos de la planta. El 15%
eran trabajos en una computadora, el 10% estaban asociados con la documentación
del trabajo y el 8% estaban solucionando problemas en archivos o con otras personas
con conocimientos. El 6% eran trabajos asesorando a otros, el 6% tenían un encargo
especial para organizar el taller y finalmente el 6% eran trabajos que se realizaban en
el propio taller en las mesas de trabajo.
Personal. El estudio también analizó el tiempo de llave considerando diferente

personal. El estudio realizó clasificaciones por nivel de habilidad artesanal y por tripulación.
La Figura G.4, Distribución del tiempo por habilidad artesanal, muestra el porcentaje relativo
de tiempo dedicado por cada nivel en cada categoría. Las tablas G.5 y G.6 muestran los datos
resumidos con porcentajes reales de tiempo, margen de error y número de observaciones para
cada nivel. El cuadro G.1 permite determinar si la distribución de las observaciones podría
haber sesgado los resultados para cualquiera de los niveles.
La Figura G.4 muestra que los técnicos tienen un mayor tiempo de llave (Categoría 1) y
retrasos en los materiales (Categoría 6) que los aprendices, pero estas diferencias no son
estadísticamente significativas dentro del margen de error del estudio.
Por otro lado, a primera vista sí parece significativo que los técnicos tengan una mayor
cantidad de tiempo en la Categoría 4, Asignación de Trabajo, y un tiempo menor en la Categoría
8, Instrucciones. El tiempo de asignación de trabajo es mayor sólo porque las distribuciones de
observaciones están sesgadas, mostrando notablemente más observaciones de técnicos
durante la reunión de la mañana y menos observaciones de técnicos durante la última hora del
día. (Ese sesgo también es responsable de mostrar a los técnicos con un menor tiempo de
finalización, Categoría 5.) El menor tiempo de espera para recibir instrucción no es inesperado,
ya que los técnicos deberían necesitar menos tiempo para recibir instrucciones que los
aprendices.
(También se realizó un análisis por tripulación. La inspección inicial mostró que las dos
cuadrillas tenían tiempos de torsión diferentes, uno al 44,52% y otro al 32,99%. Pero un
análisis más detallado mostró que las observaciones de la cuadrilla baja estaban decididamente sesgadas
Figura G.4 Los técnicos y aprendices emplean el tiempo de manera diferente.

478 Apéndice G
TABLA G.5 Resultados para Técnicos de I&C
Trabajar
1 11 13 12 12 9 57 39,86 8
2 6 6 2 1 16 11,19 5
4 4 7 2 1 5 20 13,99 6
5 2 0 1 21 0 4 2,80 3
Total parcial 67,83
Espera
6 2 4 1 0 3 10 6,99 4
7 0 1 1 1 0 3 2,10 2
8 0 2 0 2 2 6 4,20 3
9 1 0 0 0 0 1 0,70 1
10 1 0 0 0 0 1 0,70 1
12 0 1 0 0 1 2 1,40 2
Total parcial 16.08
Otro
15 0 1 0 0 1 2 1,40 2
17 0 0 0 0 1 1 0,70 1
19 2 2 1 2 2 9 6,29 4
20 0 0 2 0 1 3 1,04 1
21 0 0 0 1 0 1 0,70 1
Total parcial 9.09
Inexplicable
23 3 3 1 0 3 10 6,99 4
Total parcial 6,99
Totales 32 40 21 22 28 143 100.00

hacia más observaciones de tiempos de descanso y reuniones, lo que explicó su

aparente bajo Categoría 1, tiempo de trabajo, así como alto tiempo para viajar, trabajar
asignación y descanso (Categorías 2, 4 y 19). Por lo tanto, no se permiten gráficos ni
Se presentaron tablas. Por cierto, este tipo de situación se esperaba.
donde se realizó un estudio de observaciones limitadas. Sin embargo debido a que el
La base de datos se construyó para ser aditiva; estudios posteriores que se sumen a la cantidad de
observaciones pueden ayudar al análisis de esta área).
Estado de la unidad. El estudio no realizó un análisis por evento unitario, como

para los días en que una unidad estuvo fuera de servicio. Hubo muy pocas observaciones para
cada una de las múltiples condiciones de la planta observadas. Estudios posteriores pueden permitir
examen de esta zona.
TABLA G.6 Resultados de los aprendices de I&C
Trabajar
1 10 5 18 6 15 54 37,24 8
2 10 4 6 4 1 25 17,24 6
4 2 6 1 12 8,28 5
5 20 1 10 3 3 7 4,83 4
Total parcial 67,83
Espera
6 0 4 2 0 1 7 4,83 4
7 0 0 0 1 1 2 1,38 2
8 2 2 1 3 5 13 8,97 5
Total parcial 15.17
Otro
15 0 0 2 0 2 4 2,76 3
19 3 1 6 4 1 15 10,34 5
20 0 0 2 0 1 3 2,07 2
Total parcial 15.17
Inexplicable
23 1 1 1 0 0 3 2.07 2
Total parcial 2.07
Totales 28 20 39 27 31 145 100.00

MOE = margen de error
Tiempo. Finalmente, el estudio analizó la actividad laboral a lo largo del tiempo. Figura G.5,
Categorías de tiempo de llave por hora, demuestra la variación por hora.
La categoría 1, Trabajando, está entre el 50 y el 55% durante los períodos fuera de
inicio y fin del día, almuerzo y horarios tradicionales de descanso o reunión.
Sin embargo, cae a entre el 18 y el 30% durante los descansos, reuniones o
hora de comer. Y aunque baja al 20% durante la primera hora de cada día,
sigue siendo alrededor del 30% para la última hora de cada día.
Las categorías que más varían (indirectamente) con el tiempo de llave son
Categoría 19, Descanso y Categoría 4, Asignación de trabajo, como se esperaba.
La categoría 2, Viajes, es interesante porque la mayoría de los viajes parecen realizarse en
las horas de la tarde.
Por otro lado, la Categoría 8, Instrucciones, parece bastante constante a lo largo del día
hasta que disminuye durante las últimas 2 horas. (Un
La excepción es durante el tiempo de descanso de las 10:00 a. m. , cuando no se realizan
observaciones de instrucciones en absoluto). Esta constancia indica un ritmo de trabajo constante.
480 Apéndice G
Figura G.5 El tiempo de la llave cambia cada hora.
La categoría 6, Esperando materiales, también parece estar más o menos nivelada

el transcurso del día indicando un ritmo de trabajo constante.
Finalmente, la Categoría 5, Resumen, es sólo el 30% (menos de 20 minutos) para
la última hora. Este tiempo no incluye el tiempo dedicado a completar informes de
trabajo, ya que se consideró Categoría 1, Trabajando.
En resumen de la figura G.5, parece que las personas trabajan a un ritmo constante
durante todo el día, pero el trabajo se ve afectado por importantes tiempos de
descanso y reuniones.
Conclusiones
Se llegan a las siguientes conclusiones.
1. Se ha establecido una línea de base con la cual comparar futuros estudios de

I&C.
2. El tiempo de llave actual es del 38,54%, o casi 4 horas por día de 10 horas;
todas las categorías se resumen en la Tabla G.1. El análisis de los comentarios y la
hora del día para cada observación plantea la preocupación de que se dedica una
cantidad significativa de tiempo a compartir información a través de reuniones de la
tripulación e instrucción individual. Juntas, estas dos áreas consumen más de 2 horas
por día.
3. La principal diferencia entre técnicos y aprendices parecía ser que los aprendices
experimentaban más retrasos en recibir instrucción individual.
4. El tiempo de trabajo de cada hora cambia a lo largo del día, pero el estudio
sugiere que se mantiene un ritmo de trabajo constante durante todo el día, incluso
hasta la última hora.
5. El tiempo de torsión medido durante solo 7 días individuales (aproximadamente
uno por semana) durante el estudio tuvo un margen de error aceptable, 6%, para el
tiempo de torsión total. Este resultado sugiere que el esfuerzo de observación limitado
arrojó resultados válidos siempre que los días seleccionados se consideren típicos
del período en curso.
6. El proceso de observaciones ocasionales durante 7 semanas pareció aclimatar
a la fuerza laboral a ser medida. Cabe señalar que el personal de I&C tenía una
naturaleza claramente profesional, por lo que el tiempo de trabajo podría no mejorar
simplemente como resultado de su observación. Pero esta cualidad debería ayudar al
grupo I&C a utilizar los resultados de las mediciones para mejorar.
Recomendaciones
Se hacen las siguientes recomendaciones.
1. Se debe dar énfasis a abordar áreas de comunicación para

mejorar el tiempo de llave.
2. Un estudio interno continuo de observaciones sólo un día cada uno.
Se debe realizar una evaluación semanal para brindar retroalimentación continua sobre el tiempo de llave.
3. Los datos de observaciones futuras deben estructurarse para que sean aditivos
y separados de las observaciones anteriores para permitir que se desarrollen márgenes
de error reducidos en el análisis de grupos específicos, como los de supervisores,
nivel de habilidad del oficio y eventos especiales como interrupciones y viajes. .
Anexo A: Procedimiento para medir el trabajo

Productividad de la fuerza mediante muestreo de trabajo
Este estudio utilizó el siguiente procedimiento.
1. El Coordinador de Planificación del Trabajo (JPC) y los directivos o supervisores

correspondientes seleccionan el personal laboral y el período de tiempo a estudiar.
Además, se revisan las categorías de tipos de trabajo.
2. El JPC asigna a cada persona en el estudio un número único de uno a tres
dígitos para fines de seguimiento. (El JPC intenta utilizar el mismo número para las
personas incluidas en estudios anteriores).
El JPC registra el nombre, número y oficio de cada persona con su nivel de habilidad
actual en la Tabla G.7. La Tabla G.8 presenta códigos para oficios con el nivel de
habilidad actual.
482 Apéndice G
TABLA G.7 Personas en estudio
Nombre Número Artesanía y nivel
Escritorio pequeño 201 IA

Dowenger 202 ÉL
Fass 203 IA
Caramba 204 IA
Enrique 205 ÉL
Hilliard 206 ÉL
jorge 207 ÉL
lucien 208 IA
Polo 209 ÉL
robertson 210 ÉL
Rou 211 IA
Sandez 212 IA
Sandhill 213 ÉL
williams 214 ÉL
TABLA G.8 Designaciones de oficios y habilidades
Designación Artesanía y habilidad
SEÑOR Aprendiz Mecánico

MAMÁ Aprendiz de mecánica
METRO
Mecánico (designación anterior a 1994)
W. Soldador (designación anterior a 1994)
h Maquinista (designación anterior a 1994)
MONTE Tecnico mecanico
PAG Pintor
CP Pintor certificado
MC Mecánico certificado
WC Soldador Certificado
HC maquinista certificado
IR Aprendiz de I&C
IA Aprendiz de I&C
ÉL Técnico de I&C
urgencias Aprendiz eléctrico
EA Aprendiz eléctrico
hora del este Electricista
A Aprendiz de mecánica (designación anterior a 1994)
t Aprendiz mecánico (designación anterior a 1994)
TABLA G.9 Supervisores de Tripulaciones en Estudio
Supervisor
número Supervisor
Paddington
9 Equipo de Paddington cuando no hay ningún supervisor presente durante el día
900 901 Cualquiera que trabaje para Paddington
3. El JPC ingresa los nombres de los supervisores de tripulación que tienen personal
en estudio en la Tabla G.9. El JPC asigna a cada persona un número único de uno a tres
dígitos para fines de seguimiento.
4. Para el miniestudio, la JPC selecciona de forma privada los días de observación entre
la duración total del estudio para cubrir cada tiempo de observación individual
una vez. El miniestudio cubre un período de 40 horas, pero el estudio se distribuye en
al menos 7 semanas. Cada tarde antes o mañana de un día de observación planificado,
la JPC obtiene un cronograma o agenda del trabajo del día con
los nombres del personal asignado de cada supervisor. Esto ayuda al
JPC para localizar personas. También permite que un equipo tenga su mejor desempeño y sea
menos propenso a estar en desacuerdo con los resultados finales del estudio.
5. Cada día de observación, el JPC utiliza el horario de trabajo de ese día para
seleccionar empleados para observar y registrar su categoría laboral. El JPC generalmente
selecciona empleados y tiempos exactos a observar para incluir
tantas observaciones de diferentes empleados y tiempos como sea posible. (El
JPC mantiene una hoja de verificación informal, como la Fig. G.6, para garantizar que
un número par de observaciones cada hora del estudio general.) Normalmente
El JPC selecciona tres personas en la misma área de la planta para minimizar
Tiempo empleado en localizar a los empleados. En el instante en que el JPC localiza cada
empleado seleccionado, el JPC registra la actividad de ese empleado en una categoría de
trabajo en la Hoja de datos de observación del tiempo de llave (Fig. G.7). (La JPC
ocasionalmente puede interrogar al empleado si no está seguro de qué categoría es
apropiada para la actividad actual observada).
Dos métodos de muestreo garantizarían datos representativos, aleatorios.
y secuencial. Cualquiera de los métodos proporciona muestras imparciales. El
El observador utiliza una lista de empleados de la tripulación para crear una estrategia de
observación “secuencial”. Al comienzo del estudio, el observador simplemente
comienza en la parte superior de la lista para seleccionar la persona inicial para la primera
observación. Sin embargo, el estudio también aprovecha que el supervisor de la tripulación
asigna a algunos empleados como equipos y realiza otros trabajos.
en la misma zona de la planta que la persona inicialmente elegida. Porque
el observador debe seleccionar tres personas cada media hora, el observador
selecciona la persona inicial y las dos personas supuestamente más cercanas a
esa persona. Luego el observador comprueba los tres nombres de la lista de tripulantes.
Durante la siguiente media hora, el observador recorre la lista "secuencialmente".
para seleccionar la siguiente persona no marcada y luego selecciona las dos más cercanas
personas no controladas a esa persona. El observador marca estos tres
nombres. Cuando no queden tres nombres en la lista, el observador
continúa hasta llegar al principio de la lista. El observador mantiene el
colocar en la lista de empleados al final de un día para el comienzo de
otro día. De esta manera, el observador tiene las mismas posibilidades de
observar a cada empleado durante todo el estudio y mantener la muestra
estadísticamente imparcial.
6. Después de recopilar todas las observaciones del estudio, el JPC cuenta las
observaciones en cada categoría mediante cualquier criterio necesario para realizar
484 Apéndice G
Figura G.6 Controles informales para garantizar observaciones uniformes.
las comparaciones y contrastes deseados. Este estudio reporta este análisis

en tablas y figuras. La JPC calcula el margen de error para cada
categoría de observación utilizando las fórmulas del Anexo B.
(Nota: El conteo y los cálculos manuales son adecuados para estudios
cortos. Las bases de datos u hojas de cálculo construidas apropiadamente facilitan
haciendo las tabulaciones y cálculos.)
Figura G.7 Formulario para registrar observaciones de muestreo de trabajo.
Las especificaciones de la empresa para el estudio de medición del trabajo establecen:

"El diseño del estudio propuesto incluirá la metodología para garantizar una precisión
dentro de ±10% con un nivel de confianza del 95% basado en la categoría de trabajo directo".
Tres criterios de estudio son importantes para garantizar la precisión del estudio. Estos
criterios son que el período de observación abarque una porción suficiente del año, que
las observaciones se distribuyan uniformemente a lo largo del turno y que haya un
número suficiente de observaciones.
Primero, el estudio cubrió un período de 7 semanas, que debería tener una duración
suficiente para clasificarlo como un período representativo de condiciones laborales
típicas y anular el efecto de la mayoría de los eventos especiales de duración limitada
que pueden afectar el tiempo de trabajo.
En segundo lugar, mantener una hoja de control aseguró realizar un número igual de
observaciones durante cada bloque de 30 minutos de todo el turno de 10 horas al final
del estudio. Además, durante el análisis de los resultados, se comprobó la distribución
horaria de las observaciones para determinar si podría haber algún sesgo en los datos.
(Por ejemplo, tener un número de observaciones superior al promedio durante el período
tradicional de descanso de la mañana puede causar una disminución artificial en el
tiempo de desconexión reportado).
En general, parecía haber una distribución uniforme de las observaciones. En el
486 Apéndice G
En casos especiales en los que hubo una distribución ligeramente desigual, los
resultados se consideran posiblemente sesgados con el posible efecto descrito.
Finalmente, el margen de error (precisión absoluta) para la categoría de trabajo
directo fue del 6%, muy dentro del 10% requerido. Fueron 288 observaciones
totales, de las cuales 111 son de trabajo directo, Categoría 1. El porcentaje de trabajo
directo es 111 dividido por 288 que es 38.54%. El margen de error se encuentra
mediante la siguiente ecuación:
2 1/2
a = {[k (1 − p)p]/n}
donde a = margen de error k =

número de desviaciones estándar (k = 2 representa un nivel de
confianza del 95%)
p = porcentaje de ocurrencia de la actividad o categoría n
= tamaño de la muestra (observaciones totales)
De este modo,
a = {[22 (1 − 0,3854) 0,3854]/288}1/2 = 5,7% (redondeado al alza 6%)
Este cálculo significa que el 95 por ciento de las veces, cualquier estudio duplicado
realizado durante el mismo período de 7 semanas y realizando observaciones en los
mismos puntos horarios debería haber informado un porcentaje de trabajo directo
dentro del 6 % del 38,54 % informado en este estudio. Debido a que el estudio solo
es repetible y válido en condiciones duplicadas, queda claro la importancia de tener
un período de estudio representativo y una distribución horaria uniforme de las
observaciones.
Apéndice
h
Muestra de trabajo de muestra
(La hora de la llave) Estudio:
Estudio completo
Dos apéndices sobre muestreo de trabajos, Apps. G y H, contienen los informes de

estudios reales. Este tipo de estudio de productividad es la medida principal de la eficacia
de la planificación y programación. Los consultores suelen realizar estudios de muestreo
del trabajo. Ambos estudios de ejemplo contienen procedimientos completos para realizar
un estudio interno. El Apéndice G muestra un estudio sencillo y ágil que requiere un
mínimo de esfuerzo. El Apéndice H contiene un estudio más tradicional con muchas más
observaciones de medición. El estudio tradicional contiene una sección que valida la
precisión de los estudios simplificados.
Este apéndice incluye los detalles, resultados y análisis de un estudio de tiempo de

torsión real y un procedimiento para realizar un estudio interno sin necesidad de un
consultor. Este anexo es un estudio en toda regla que analiza el trabajo, realizando un
número exhaustivo de comparaciones. El miniestudio anterior, App. G, no contenía
suficientes observaciones para realizar dicho análisis. Sin embargo, un miniestudio de
este tipo establece adecuadamente una medida del llamado esfuerzo o tiempo de trabajo
directo de un grupo de artesanos para mejorar una operación de planificación y
programación.
(Nota: aunque esta es una copia de un estudio de muestreo de trabajo real, los
nombres han sido cambiados. También se han modificado áreas menores para aclarar
la jerga peculiar de la empresa y se han insertado notas adicionales para llamar la
atención sobre detalles particulares.)
ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO MECÁNICO,

ENEROMARZO 1993.
INFORME FINAL, 29 DE ABRIL DE 1993
487
488 Apéndice H
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo
Introducción
Análisis
En general
Personal
Estado de la unidad
Tiempo
Validez e implicaciones de los estudios internos
Aclimatación a la medición
Conclusiones
Recomendaciones
Anexo A: Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante

Tiempo de llave inglesa
Resumen ejecutivo
El programa de Mejora de la Gestión del Mantenimiento (MMI) realizó un estudio de

muestreo de trabajo para el Mantenimiento Mecánico de la Estación Norte. El equipo
realizó este estudio para determinar la validez de los estudios internos y comparar el
desempeño actual con estudios anteriores. El equipo también realizó el estudio para
ayudar a acostumbrar al personal de la estación a ser medido.
Un consultor realizó los dos estudios anteriores sobre el tiempo de trabajo (llave inglesa)
en 1990 y 1991. Además de las comparaciones con los estudios anteriores, el análisis
del estudio actual demostró su validez.
Los resultados también sugieren que se pueden realizar estudios futuros con esfuerzos
muy reducidos basándose en observaciones de un día por semana. Estos estudios
deberían brindar retroalimentación continua sobre el desempeño y una mejor aclimatación
del personal a ser medido. Se recomienda que se realicen dichos estudios futuros.
La comparación con estudios anteriores muestra que el tiempo de llave es el mismo a

pesar de los cambios en otras categorías de tiempo. El tiempo de llave actual se
mantiene estadísticamente sin cambios en 35,08% o 31 /2 horas por día de 10 horas con
un margen de error del 4%. Los estudios anteriores sitúan el tiempo de llave en
aproximadamente el 37% en los últimos años. Sin embargo, los viajes han mejorado del
21 al 15% y la asignación de trabajo del 5 al 2%. Pero el tiempo de llave aparentemente
Estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): estudio completo 489
no aumenta porque los tiempos de descanso y los tiempos no responsables empeoran (al
igual que, en menor medida, los retrasos en los materiales y la instrucción). Un análisis de
los comentarios y la hora del día para cada observación indica que las preocupaciones de
programación y motivación podrían estar asociadas con estos resultados.
(Por ejemplo, la mayoría de las observaciones inexplicables ocurren al comienzo del día, al
almuerzo y al final del día).
Hay diferencias en el tiempo de trabajo entre los oficios: los maquinistas son los más
altos con casi el 51%, o 5 horas por día, y los pintores son los más bajos con alrededor del
26%, o 21/2 horas por día . También existen claras diferencias en las otras categorías para
cada oficio.
El único evento que pareció afectar significativamente el tiempo de llave fue cuando se
disparó o se llamó a una unidad. Entonces llegó el tiempo de la llave inglesa. Otros
acontecimientos, como el día de la semana o el préstamo de personal, no afectaron
significativamente el tiempo de trabajo.
Los estudios futuros deberían ayudar a distinguir el tiempo de llave por cuadrilla, que
ahora parece diferente entre las cuadrillas, pero con márgenes superpuestos de
error.
Hora tras hora, el tiempo de la llave cambia a lo largo del día. En general, hay un tiempo
de torsión moderado por la mañana, un tiempo máximo de torsión (más del 50%) durante 2
horas consecutivas después del período del almuerzo y luego menos que un tiempo de
torsión moderado a partir de entonces. Todas las horas de la mañana tienen un tiempo de
espera superior a la media en espera de herramientas y, en menor medida, repuestos e
instrucciones. La primera hora de la mañana tiene poco tiempo de trabajo asociado con
muchos viajes y personal que no rinde cuentas. Los períodos asociados a las pausas y al
almuerzo sólo tienen un desplazamiento algo mayor que el normal. Los dos períodos de
mayor tiempo de intervención también tienen importantes viajes y retrasos para recibir
instrucciones. La última hora casi no experimenta momentos difíciles con altas pausas,
recapitulaciones y porcentajes inexplicables.
Introducción
En enero de 1993, el equipo de MMI inició un tercer estudio de medición del trabajo de
mantenimiento mecánico en la Estación Norte. Los objetivos del estudio fueron (1) analizar
los resultados y compararlos con dos estudios anteriores informados por un consultor
remunerado anteriormente en septiembre de 1990 y julio de 1991, (2) considerar la validez
y las implicaciones para el futuro de realizar una investigación. estudio de la casa, y (3) el
personal de la estación de ayuda se acostumbra a ser medido como práctica normal para
una organización de mantenimiento de primer nivel.
Este estudio se llevó a cabo durante 7 semanas entre enero y marzo de 1993. Las
observaciones se tomaron uniformemente durante períodos de trabajo del primer turno de
10 horas, excluyendo el período de almuerzo de 12:00 del mediodía a 12:30 p.m.
Las observaciones solo se hicieron del personal dentro de los terrenos de la planta y no
incluyeron al personal que salía por la puerta principal del combustible.
490 Apéndice H
muelle petrolero o a otras instalaciones de la empresa. Se tuvo cuidado de duplicar, en la medida

de lo posible, las prácticas de los estudios anteriores. Para este estudio se desarrolló y utilizó el
Anexo A, Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante muestreo de
trabajo.
El objetivo de medición de este estudio es cuantificar la cantidad de tiempo que dedica la
fuerza laboral a diversos tipos de actividades cuando los empleados están presentes para
trabajar durante un turno completo de 10 horas. El tiempo dedicado a realizar el trabajo en un
lugar de trabajo es trabajo directo o tiempo de llave. El tiempo invertido en otras cosas, como
viajar o esperar, es trabajo indirecto. A partir de la cuantificación y el análisis de las actividades
de trabajo indirecto, se pueden tomar medidas para reducir sus cantidades y aumentar la
cantidad de tiempo dedicado productivamente al desempeño del trabajo en el lugar de trabajo.
Mediante la realización de estudios de seguimiento se podrá determinar el efecto de las
medidas adoptadas. La validez de los estudios internos se puede evaluar comparando los
resultados y métodos de este estudio con estudios anteriores y utilizando la experiencia del
analista del estudio y del equipo del proyecto MMI para revisar los resultados frente a las
expectativas.
El Coordinador de Planificación de Trabajos (JPC) desempeñó funciones de observador

y analista de estudio para este estudio.
Cabe mencionar que, como lo indica el porcentaje de margen de error, los resultados son
más significativos estadísticamente para un mayor número de observaciones. Esta afirmación
significa que la precisión de los resultados pasa de ser muy precisa para el personal de
mantenimiento mecánico en general a ser menos precisa para una embarcación individual. Del
mismo modo, los resultados de un empleado individual ni siquiera son estadísticamente
significativos debido al bajo número de observaciones y, por lo tanto, no se informan.
Las siguientes son definiciones para cada una de las categorías de estudios de muestreo de
trabajo. Tenga en cuenta que "otras" categorías quedan disponibles para capturar situaciones
especiales que claramente no entrarían en categorías establecidas.
(Nota: a medida que avanzaban los estudios, se observaron actividades ocasionales que no
encajaban claramente en una de las categorías predefinidas. Cuando fue necesario, después de
consultar con el supervisor de mantenimiento o con el gerente de mantenimiento, se seleccionó
una categoría y se hizo una aclaración de categoría apropiada en estas Los criterios para
modificar una clasificación suelen ser dos: en primer lugar, se da preferencia al beneficio de los
técnicos, es decir, se les da crédito por más tiempo de esfuerzo. Es muy importante hacer todo
lo posible para evitar hacer críticas innecesarias a la clasificación. estudio por parte de los
propios artesanos.
En segundo lugar, las categorías de muestreo de trabajo tienen en cuenta no incluir en el tiempo
de trabajo directo, el tiempo de trabajo duro, cualquier actividad en la que el planificador pueda
aprovechar el tiempo de planificación y evitar una demora mayor más adelante en el campo.
Estudio de muestra de trabajo (tiempo de llave inglesa): estudio completo 491
Además, a medida que las especialidades eléctricas y de I&C se incluyeron en estudios

posteriores a los estudios mecánicos iniciales, las categorías también evolucionaron.
un poco. Por ejemplo, con frecuencia el trabajo de I&C requiere un estudio cuidadoso de
esquemas de controles de planta; y mientras un planificador encuentra dibujo técnico
Aunque los datos probablemente podrían ayudar a un mecánico de campo a ahorrar tiempo más
adelante, un planificador de I&C que hiciera mucho más que la identificación de dibujos sólo
estaría duplicando lo que el técnico de campo de I&C tendría que hacer más tarde. Electricista
y la investigación de planos de I&C se considera tiempo complicado, pero no para
artesanías mecánicas. Para evitar confusiones, se utiliza un conjunto coherente de clasificaciones.
utilizado como se presenta a continuación y representa la evolución más actual del
clasificaciones a partir de 1997.)
Laboral
1. Trabajando. Esta categoría se utilizaba cuando las personas realizaban
trabajar (incluida la resolución de problemas) físicamente en el lugar de trabajo o taller. Para
Solo para I&C y artesanías eléctricas, esta categoría incluye toda la solución de problemas, ya
sea en el lugar de trabajo o no. También considerado como este
categoría estaban completando cualquier papeleo relacionado con el trabajo o consultando con un
planificador para ayudar al planificador a planificar el trabajo futuro. Si una o más personas de
un equipo de trabajo estaba trabajando y otros miembros del equipo estaban inactivos,
luego se debía considerar que todos los miembros del equipo estaban trabajando. Un ejemplo
sería la “persona de hueco” que debe estar fuera de la caldera cuando
otros están trabajando adentro. Una excepción es que un I&C o eléctrico
persona alejada del lugar de trabajo que simplemente está esperando a otra
La persona a solucionar el problema no está en esta categoría. (La solución de problemas está definida
como determinar la causa de un problema en lugar de encontrar información
como autorizaciones, etc.)
(Nota: La categoría 1 se considera trabajo directo o tiempo de trabajo duro. El objetivo de la
planificación y programación es ayudar a mantener las horas de trabajo artesanal en orden.
esta categoría. Examinar cuánto tiempo se dedica a las otras categorías facilita este objetivo.)
2. Viajes de trabajo. Esta categoría incluye caminar hasta el lugar de trabajo; caminar al taller,
cuarto de suministros, cuarto de herramientas, cuarto de operaciones, etc.; o viajar en vehículo
en relación con el trabajo. Viajar dentro de la tarea laboral
La ubicación (por ejemplo, de un lado de la caldera al otro) no se incluyó.
en esta categoría, sino que se consideró “en funcionamiento”, Categoría 1 anterior.
(Nota: Es muy valioso preguntar y tabular por qué alguien viaja
porque el viaje no se hace por sí solo. Por ejemplo, si obtiene piezas
causa la mayor parte del viaje, entonces esa información valiosa guía el
mejora de la planificación u otros procesos de mantenimiento).
3. Montar y desmontar. Esta categoría ha sido raramente
observado y por lo tanto no se utiliza. Este tipo de trabajo está incluido en la Categoría 1,
Laboral.
492 Apéndice H
4. Asignación de trabajo. La asignación de trabajo incluía cualquier reunión regular de la

tripulación para compartir información y cualquier ocasión que implicara la reasignación a otra
tarea, al finalizar un trabajo durante el día. Esta categoría incluía estar inactivo entre trabajos a
menos que se encuentre en la sala de descanso u otra área de descanso.
5. Resumen. La conclusión solo se utilizaba al final del día, cuando las personas
completaban hojas de tiempo, limpiaban después del trabajo y se reunían al final del turno.
Espera
6. Esperando materiales. Esta categoría se usaba cuando una persona estaba esperando
en el almacén por materiales, o en el caso de un equipo, cuando las personas estaban
esperando que otra persona regresara con los suministros o materiales necesarios para
continuar con su trabajo.
7. Esperando herramientas. Esta categoría se usó cuando una persona estaba esperando
en la sala de herramientas (o en cualquier otro lugar de herramientas fuera del lugar de trabajo),
o en el caso de un equipo, cuando las personas estaban esperando a que otra persona
regresara con una(s) herramienta(s). ) que necesitan para continuar con su trabajo.
8. Esperando instrucciones. Esta categoría se utilizó cuando las personas que realizaban el
trabajo se retrasaban por la necesidad de obtener resolución de dudas planteadas sobre algún
aspecto del trabajo. También se utilizó como categoría para capturar el tiempo dedicado a
responder llamadas telefónicas cuando otro empleado de la empresa llamó a una persona.
También se utilizaba cada vez que una persona discutía cualquier pregunta relacionada con el
trabajo con un compañero de trabajo (a menos que se tratara de la resolución de problemas
por parte de I&C o de un técnico eléctrico) o un supervisor.
9. Retraso en el despacho de aduana. El retraso en la autorización se empleó como

categoría cuando un equipo se retrasó en su trabajo por la necesidad de obtener autorización
para una pieza de equipo antes de continuar con el trabajo en su proyecto.
10. Interferencia. Esta categoría se utilizó cuando una persona o equipo no pudo realizar su
trabajo hasta que otra persona o equipo completó el suyo.
11. Otros trabajos en espera. Esta categoría nunca fue utilizada.

12. Esperando al operador. Cuando se requirió que un operador o ingeniero inspeccionara
o ayudara en el trabajo y no estuviera disponible, y por lo tanto creara un retraso, se utilizó
esta categoría.
13. Retraso climático.
Otro
15. Reuniones. Aunque la mayoría de las reuniones son administrativas y no se incluyen en

el tiempo de estudio (para reuniones de seguridad de la empresa u otras reuniones), hay
reuniones con operadores, supervisores o proveedores.
que son breves y normalmente no programadas, y por tanto se incluyen en el estudio.
(Nota: Sólo estamos interesados en estudiar a las personas que están disponibles para
trabajar, es decir, para las personas disponibles para el supervisor para trabajar un turno
completo de 10 horas, ¿cómo emplean su tiempo? El planificador y el supervisor no pueden
hacer nada para aprovechar la información administrativa. tiempo necesario, por lo que esto
no tiene ningún interés aquí. Sin embargo, el tiempo administrativo ausente (vacaciones,
enfermedad, formación) puede ser un importante problema de gestión digno de estudio en sí
mismo).
16. Formación. Esta categoría nunca fue utilizada. (Nota: consulte la discusión anterior
para la Categoría 15).
17. Inactivo. La inactividad se utilizaba generalmente en el lugar de trabajo cuando el
trabajo, las herramientas, el equipo, la tarea, etc. parecían estar disponibles, la persona no
parecía estar realizando el trabajo y no parecía haber ninguna interferencia o interferencia
obvia. Retraso que impide al empleado realizar el trabajo. (Nota: Esta es un área en la que
ayuda si el observador del estudio tiene cierta familiaridad con el trabajo artesanal que se
realiza. A veces es difícil saber si un equipo está inactivo o retrasado. Hacer preguntas sin
estar familiarizado con el oficio generalmente no conduce a una confesión. de ociosidad.)
18. Sala de descanso. Esta categoría se utilizó cuando las personas estaban en el baño
en momentos distintos al descanso tradicional, el almuerzo o la reunión de la tarde. (Nota. Un
ejemplo de las consideraciones que hay que hacer en un estudio de este tipo es que podría
ser una forma de acoso sexual si un observador masculino llamara a la puerta de un baño de
mujeres para preguntar si había una persona en particular allí. Una reclamación podría ser
que el observador "estaba tratando de vislumbrar a alguien desnudo". No es acoso que un
observador designado en un estudio designado le pida a alguien del sexo apropiado que
vaya al baño para preguntar. Afortunadamente, esta situación se puede evitar. casi por
completo si el observador está familiarizado con la planta y las asignaciones de trabajo del
día. Con esa información, el observador normalmente puede encontrar a la persona que está
siendo buscada y dejar de revisar los baños como último recurso).
19. De descanso. Se consideró que las personas estaban en descanso desde el momento
en que llegaban a la sala de descanso o a sus escritorios o a la mesa del área de trabajo sin
trabajar hasta el momento en que se marchaban. Caminar hacia y desde la sala de descanso
se clasificó como viaje de trabajo, como se describe en la Categoría 2 anterior.
También se utilizaba cuando las personas estaban en la sala de descanso o se lavaban
temprano para el almuerzo o se quedaban después del almuerzo. En otros momentos del
día, a menos que se deba a un retraso o interferencia, dicha observación se consideró tiempo
de descanso, no tiempo de inactividad porque algunas embarcaciones no tienen horarios
establecidos para los descansos.
20. Otras asignaciones personales. Esta categoría se utilizaba cuando las personas
realizaban lo que parecían ser asuntos personales que no eran necesarios para la tarea
asignada, como tomar medicamentos (a menos que estuvieran en la sala de descanso).
494 Apéndice H
21. Otros. Esta categoría se utilizó en un estudio para completar un

reporte de accidente.
Inexplicable
23. Inexplicable. Esta categoría se utilizaba cuando una persona no podía

encontrarse en el lugar de trabajo asignado a la persona, o en el cuarto de herramientas, almacén,
oficina, etc., y solo se utilizó después de un intento de 15 a 20 minutos de
localizar a la persona no tuvo éxito. Esta categoría no pretende indicar que el empleado estaba
trabajando o no trabajando, sino simplemente que
el empleado no pudo ser localizado. (Nota: Esta es un área en la que es
Es importante que el observador tenga un conocimiento práctico de las áreas de la planta.
y prácticas, aunque sólo sea para poder encontrar personas. Mientras
A veces las observaciones no se utilizan al comienzo de un estudio porque
Las personas observadas tienen que volver a su comportamiento normal, un uso práctico de las
observaciones iniciales es practicar la búsqueda de personas.
Los incidentes no contables son información útil si parece haber ciertos patrones, como si los
incidentes se agrupan hacia el final del día.
Las siguientes secciones analizan la recopilación y el análisis posterior de las observaciones.
Durante cada observación se recopilaron numerosos datos para permitir el análisis de la fuerza
laboral de muchas maneras. Estos datos incluían identificación del empleado, oficio, supervisor,
categoría de trabajo, estado de la unidad, fecha, día de la semana,
hora del día, además de comentarios sobre determinadas observaciones individuales.
Los códigos utilizados para manualidades fueron M, P, W, H, A y T para mecánicos, pintores,
soldadores, maquinistas, aprendices y aprendices, respectivamente.
Los dos estudios anteriores del consultor remunerado midieron a los aprendices y aprendices
pero no los clasificaron por separado. ellos contaron
ellos como parte del oficio en el que estaban trabajando. Sin embargo, entre
En el momento del último estudio y de este estudio, se produjeron varios cambios en la
personal. Primero, muchos de los aprendices fueron ascendidos a oficiales.
estado. En segundo lugar, todos los oficiales fueron ascendidos provisionalmente a un
estatus de técnico polivalente de nueva creación. Finalmente, la empresa contrató
una clase de ocho nuevos aprendices en la fuerza laboral. Sin embargo, en el momento de
En este tercer estudio todavía se estaba asignando trabajo sobre la base de trabajos previos.
designación artesanal. Debido a que la mayoría de los nuevos aprendices estaban menos
acostumbrados al mantenimiento de centrales eléctricas que los aprendices anteriores y
debido a que el trabajo todavía estaba asignado por designaciones anteriores, se tomó una decisión
hecho para utilizar las designaciones de oficio anteriores más nuevo aprendiz y
designaciones de aprendices para clasificar la fuerza laboral.
Análisis
El estudio analizó las observaciones primero de forma general incluyendo todas y cada una de las
circunstancias, luego para diferentes subconjuntos de artesanías,
tripulaciones y otras circunstancias.
En general. La Tabla H.1, Comparación de estudios, compara cada categoría de trabajo

en los tres estudios. El porcentaje de cada categoría debe ser considerado en
luz de su margen de error (MOE) mostrado en la Tabla H.2, que resume
los datos de todas las categorías durante el período de observación de este estudio de 1993.
Como puede verse en la Tabla H.1 y la Fig. H.1, no hay cambios significativos
cambio en la Categoría 1, Trabajando, que se midió en 35,08%.
Sin embargo, se muestra una reducción en el tiempo invertido en las siguientes categorías: 2,
Viajes; 4, Asignación de Trabajo; 10, interferencia; 13, Tiempo;
y 15, Reuniones. La reducción en los viajes podría explicarse por una combinación de utilización de
los nuevos carritos de golf y posiblemente menos viajes en
generales que se están haciendo. Una nueva política vigente permite a un empleado tomar
un descanso cuando sea conveniente para el trabajo en curso y no a una hora específica cada día.
De esta manera, se desea que las personas tomen sus
tomar un descanso en el camino hacia una nueva tarea en lugar de hacer un viaje por separado. (Sin embargo,
la mayoría de las personas todavía tomaban sus descansos en los horarios tradicionales de 10:00 a. m. y
3:00 PM.) Asignación de trabajo, interferencia y reuniones, presumiblemente son
reducido debido a la eliminación de las reuniones matutinas de asignación de equipos a favor de
utilizar horarios de trabajo diarios publicados. los supervisores
Desarrollamos y publicamos estos horarios cada día antes de la jornada laboral.
Las siguientes categorías mostraron aumentos: 6, Esperando Materiales; 8,
Esperando instrucción; 19, descanso; y 23, Incomprensible. Explicación
para la Instrucción podría ser que algunas discusiones sobre el trabajo podrían
han sido clasificados como Reuniones o Instrucciones. El tiempo de descanso podría
han aumentado por no tener ya horarios establecidos para el descanso.
Inexplicable presumiblemente aumentó debido a los métodos utilizados por
el observador. Los estudios anteriores utilizaron listas especialmente preparadas.
proporcionado por el supervisor cada mañana enumerando los lugares de trabajo según lo indicado en
la reunión de asignación de esa mañana. Pero el estudio actual utilizó el
El cronograma de trabajo se completó con el día de anticipación. Además, mientras que los
observadores de tiempo completo anteriores concedieron media hora completa para localizar cada conjunto de
tres personas, el observador de este estudio hizo observaciones en 20 minutos
bloques para facilitar la realización del estudio a tiempo parcial. (Nota: estudios internos posteriores
volvieron a la asignación de 30 minutos como se muestra
en el miniestudio, App. G.) Finalmente, las llegadas tarde al trabajo por la mañana normalmente no
se medirían en los estudios anteriores ya que las personas
TABLA H.1 Comparación de estudios
Cambiar
Categoría Nombre Estudio de 1990 Estudio de 1991 Dirección del estudio de 1993 Comentario
Laboral
1 Laboral 37,45% 37,70% 35,08% NSC

2 Viajes de trabajo 22,03% 21,46% 15,33% Carros de descenso, sin juego
¿descanso?
3 Configurar 0,00% 0,00% 0,00% Categoría
y desmontar no utilizado
4 trabajo 3,95% 5,14% 1,80% Abajo tres diarios
asignación multitud
reuniones
5 Envolver 6,05% 5,95% 7,87% NSC
Total parcial 69,48% 70,25% 60,08%
Espera
6 esperando 2,18% 1,37% 2,76% ?

materiales
7 esperando 2,18% 4,10% 4,83% NSC
herramientas
8 esperando 3,15% 2,81% 3,87% Arriba Algunos fueron
instrucción ¿“reuniones”?
9 Autorización 0,56% 0,88% 0,69% NSC
demora
10 Interferencia 2,26% 1,45% 0,28% Abajo Horario diario
reunión
¿ayudó?
11 Otro trabajo 0,00% 0,00% 0,00% Categoría no
esperando usado
12 esperando 1,86% 0,96% 1,24% NSC
operador
Bajada No severa
13 Retraso climático 0,00% 0,56% 0,00% clima
Total parcial 12,19% 12,13% 13,67%

Otros
15 Reuniones 0,56% 0,40% 0,28% Abajo Algunos clasificados

como gato. 8?
dieciséis
Capacitación 0,00% 0,00% 0,00% Categoría no
usado
17 Inactivo 1,86% 2,97% 2,21% NSC
18 Baño 0,80% 0,80% 1,24% NSC
19 En el almuerzo o descanso 10,90% 10,21% 13,67% Arriba Política de no
establecer descanso
¿tiempo?
20 Otra asignación 0,16% 0,16% 0,97% NSC
personal
Total parcial 14,28% 14,54% 18,37%
Inexplicable
23 Inexplicable 3,95% 3,05% 7,87% Arriba
Total parcial 3,95% 3,05% 7,87%
Totales 100% 100% 100%

NSC = sin cambios significativos.
496
TABLA H.2 Resultados para todo el personal
Trabajar
1 51 26 61 52 64 254 35,08 15,33 4

2 25 14 25 18 29 111 0,00 3
3 0 0 0 0 0 1,80 0
4 5 4 0 7,87 1
5 1 12 14 9 20 2 12 13 57 2
Total parcial 60,08
Espera
6 0 1 7 8 4 20 2,76 1
7 6 6 7 7 9 35 4,83 2
8 3 3 8 7 7 28 3,87 1
9 0 0 0 2 3 5 0,69 1
10 0 0 1 0 1 2 0,28 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 5 2 2 9 1,24 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 13.67
Otro
15 1 0 0 1 0 2 0,28 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 4 2 3 3 4 16 2,21 1
18 2 3 1 1 2 9 1,24 1
19 12 12 19 28 28 1 99 13,67 3
20 3 1 2 0 7 0,97 1
Total parcial 18.37
Inexplicable
23 9 9 15 15 9 57 7,87 2
Total parcial 7,87
Totales 129 82 168 168 177 724 100.00

498 Apéndice H
Figura H.1 Grupo mecánico con asistencia del departamento de planificación

en evolución, pero sin programación anticipada.
Los que llegaban tarde aún no estaban programados para trabajar. Pero en el estudio actual,
estas personas fueron consideradas como no responsables si habían sido seleccionadas para
ser observadas según el cronograma anticipado y posteriormente no obtuvieron permiso de
vacaciones anuales.
La siguiente lista define los períodos de horas utilizados en el estudio. Cada
El período define el período de tiempo en el que comenzó la búsqueda.
El período 12 es de 11:30 a. m. a 12:00 p. m. y de 12:30 p. m. a 1:00 p. m.
El período 16 es de 4:00 p.m. a 5:00 p.m.
El período 17 es de 5:00 p.m. a 6:00 p.m.
La Tabla H.3, Clasificación de observaciones por hora, es una herramienta de verificación

para verificar que el observador realizó un número equivalente de observaciones cada hora del
día para el estudio en general para evitar sesgar los datos. Para todas las embarcaciones
combinadas, existe una uniformidad general de aproximadamente 72 observaciones promedio
en cada período. Los horarios de descanso tradicionales tienen menos observaciones que el
promedio y la mayoría de las observaciones fueron a las 2:00 p.m.
Estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave inglesa): estudio completo 499
TABLA H.3 Clasificación de Observaciones por Hora
aprendices
Período horario Todos Técnicos y aprendices MPWHAT
8 69 56 13 26 11 11876
9 78 56 22 22 17 9 8 11 11
10 69 56 13 31 9 9 776
11 72 56 16 27 17 6 688
12 75 58 17 37 7 9 598
13 66 55 11 25 15 7 892
14 82 58 24 35 8 7 8 14 10
15 66 52 14 28 5 8 11 9 5
16 71 56 15 30 11 7 8 13 2
17 76 56 20 34 9 7 6 10 10
Totales 724 559 165 295 109 80 75 97 68
período. Estas variaciones pueden sesgar ligeramente los resultados informados hacia
mostrando un mayor tiempo de trabajo y menor tiempo de descanso del que realmente existe.
A lo largo de este estudio se realiza un análisis similar al examinar la distribución de
observaciones para embarcaciones específicas u otros casos bajo consideración.
La Figura H.2, Distribución del tiempo, muestra el impacto relativo del porcentaje de
tiempo de cada categoría. El mayor impacto lo logran las Categorías 2, Viajes
(15,33%), y 19, Ruptura (13,67%). Tabla H.4, Minutos por día para cada uno
Categoría, muestra que estas categorías ocupan 92 y 82 minutos por día,
respectivamente. Categorías 5, Resumen (7,87%, 47 minutos/día) y 23,
Los incontables (también 7,87%, 47 minutos/día) también tienen un peso apreciable.
impacto.
Gráfico H.2 Tiempo empleado en diferentes categorías.

500 Apéndice H
Revisar los comentarios registrados para las observaciones individuales en cada

categoría permitía contabilizar la mayor parte del viaje según el propósito del
viajar. La Tabla H.5 y la Fig. H.3 muestran los resultados de ajustar el porcentaje de tiempo en
las categorías principales al incluir sus viajes asociados.
Una parte importante del tiempo dedicado a los viajes estuvo relacionado con las pausas.
(y periodo de almuerzo). Los viajes bajan al 3,76% (23 minutos/día) y las vacaciones
aumentó al 16,70% (100 minutos/día). El cierre aumentó al 8,28%
(50 minutos por día). Después de restar el total de 30 minutos permitidos
descansos y 30 minutos para recapitulación, hubo 90 minutos adicionales
por día pasado en estas áreas (100 + 50 − 30 − 30 = 90). Tabla H.5 y
El gráfico H.3 también muestra un aumento en el impacto relativo de las Categorías 6,
Materiales (4,6%, 28 minutos/día); 7, Herramientas (7,86%, 47 minutos/día);
y 8, Instrucciones (4,56%, 27 minutos/día) después de incluir sus viajes asociados. Algunos de
los retrasos materiales señalados en los comentarios de
Las categorías 2 y 6 fueron para tuercas y tornillos que pueden ser difíciles de planificar.
o escenario. Por otro lado, algunos materiales como las correas de transmisión o “todos
hilo” puede ser más fácil de anticipar. El más notable de los comentarios.
involucraba herramientas y parecía estar más relacionado con el cronograma que con la planificación.
Muchas de las observaciones para las Categorías 2 y 7 involucraron retrasos en las herramientas.
TABLA H.4 Minutos por día para cada categoría
Categoría Nombre Porcentaje Minutos/día Comentario
Laboral 35,08 210

1 Viaje de trabajo 15,33 92
2 Configurar y desmontar 0,00 Categoría no utilizada
3 Trabajo asignado 1,80 0 11
4 Envolver 7,87 47
5 esperando materiales 2,76 17
6 esperando herramientas 4,83 29
7 esperando instrucción 3,87 23
8 Retraso en el despacho 0,69 4
9 Interferencia 0,28 2
10 Otro trabajo esperando 0,00 0 Categoría no utilizada
11 esperando operador 1,24 7
12 Retraso climático 0,00 0
14 Reuniones 0,28 2
15 Capacitación 0,00 Categoría no utilizada
16 Inactivo 2,21 0 13
17 Baño 1,24 7
18 En el almuerzo o descanso 13,67 82
19 Otra asignación personal 0,97 6
22 23 Inexplicable 4,51 27
Total por día 600 minutos

TABLA H.5 Comparación del estudio con el ajuste por viajes
Porcentaje después
Viajar viajar Equilibrado
Categoría Nombre Ajuste porcentual ajuste minutos/día
Laboral
1 Laboral 35,08 0,00% 35,08 210

2 Viaje de trabajo 15,33 −11,57% 3,76 23
4 Trabajo 1,80 2,48% 4,28 26
asignado
5 Envolver 7,87 0,41% 8.28 50
Total parcial 60.08 −8,68% 51,40
Espera
6 esperando 2.76 1,93% 4.69 28

materiales
7 esperando herramientas 4,83 3,03% 7,86 47
8 esperando 3,87 0,69% 4,56 27
instrucción
Retraso en el despacho 0,69 0,14% 0,83 5
9 Interferencia 0,28 0,00% 0,28 2
10 12 esperando 1,24 0,00% 1,24 7
operador
13 Retraso climático 0.00 0,00% 0.00 0
Total parcial 13.67 5,79% 19.46
Otro
15 Reuniones 0,28 0,00% 0,28 2

17 Inactivo 2,21 0,00% 2,21 13
18 Baño 1,24 0,00% 1,24 7
19 En el almuerzo o descanso 13,67 3,03% 16,70 100
20 Otra asignación 0,97 0,00% 0,97 6
personal
Total parcial 18.37 3,03% 21.40
Inexplicable
23 Inexplicable 7,87 0,00% 7,87 47
Total parcial 7,87 0,00% 7,87
Totales 100.00 0,00% 100.00 601 minutos

502 Apéndice H
Gráfico H.3 Razones del tiempo dedicado a viajar.
como el traslado de herramientas personales, la obtención de pequeñas herramientas

que podrían anticiparse, como grilletes o pistolas de engrase, o la programación
del uso de equipos como una grúa. La mayoría de los retrasos en la instrucción se
asociaron con una discusión persona a persona sobre temas relacionados con el
trabajo en lugar de investigar información de archivos. Puede ser aconsejable una
mejor aclaración de las categorías de instrucción frente a las de reuniones.
Personal. El estudio también analiza el tiempo de llave considerando diferente personal. El

estudio hace clasificaciones por oficio, por días en que sólo están presentes una o dos cuadrillas,
por supervisor, por cuando se prestan personas a otra planta y, finalmente, por cuando se envía a
los aprendices a recibir capacitación. El estudio compara estas clasificaciones con los resultados
de estudios anteriores cuando existen datos de estudios anteriores.
La Figura H.4, Distribución del tiempo por embarcación, muestra el porcentaje

relativo de tiempo dedicado por cada embarcación en cada categoría. Las tablas
H.6 a H.11 muestran los datos resumidos con porcentajes reales de tiempo, margen
de error y número de observaciones para cada nave. La Tabla H.3 (que se muestra
anteriormente) permite determinar si la distribución de las observaciones podría
haber sesgado los resultados de cualquier nave.
El primer grupo de barras en la Fig. H.4 muestra la Categoría 1, Trabajando, para
mecánicos (34,21%), pintores (25,6%), soldadores (33,75%), maquinistas (50,67%),
aprendices (40,21%) y aprendices. (30,88%). Los porcentajes para las cuatro
primeras de estas artesanías del último estudio (N2) son 34,64%, 26,09%, 37,73%
y 82,17%, respectivamente.
El único cambio estadísticamente significativo entre estudios en el tiempo de
trabajo es para el oficio de maquinista, que cayó más del 30%. Esta caída no es ni
Figura H.4 Las distintas embarcaciones pasan el tiempo de manera diferente.
dentro del margen de error del estudio de 1991, 9%, ni de este estudio, 12%.
El cuadro H.3 no indica un sesgo significativo de las observaciones.
Entre los estudios, los viajes aumentan alrededor del 4%, los viajes finales alrededor del 5% y
romper alrededor del 1% para los maquinistas. Más notable, sin embargo, es que en
en el último estudio hay porcentaje cero (0%) para las Categorías 6, Materiales; 7,
Herramientas; 8, Instrucciones; y 17, Inactivo, así como para 18, Baño; y 23,
Inexplicable. Estas categorías son 1,33, 4,00, 8,00, 4,00, 4,00, 6,67,
y 1,33%, respectivamente, en el estudio actual. Las primeras cinco de estas categorías suman
21,33% y es posible que algunas observaciones en estas
Las categorías podrían haberse contabilizado como tiempo de trabajo en el estudio anterior.
para maquinistas si el observador del estudio anterior limitó el número de
preguntas formuladas a las personas. Esta diferencia podría explicar los resultados.
del tiempo de trabajo del maquinista y dar validez a los resultados del presente estudio.
La Figura H.4 muestra que las barras más altas para la Categoría 2, Viajes, son
observado en los artesanos aprendices (19,59%) y aprendices (25,00%).
(La revisión de los comentarios de las observaciones individuales también mostró una gran
proporción de viajes relacionados con materiales y herramientas por parte de aprendices y aprendices).
aunque muchos aprendices no estuvieron presentes durante la mayor parte del estudio).
Este alto recorrido podría explicarse por la aparente práctica de enviar a estos artesanos a
recoger artículos cuando los técnicos los necesitan. Los mecánicos muestran el siguiente
recorrido más alto con un 16,61%. Toda la
504 Apéndice H
TABLA H.6 Mecánica
Trabajar
1 30 6 19 21 25 101 34,24 6
2 11 5 14 9 10 49 16,61 4
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 1 2 0 2,03 2
5 14 1 15 10 19 6 29 9,83 3
Total parcial 62,71
Espera
6 0 0 5 2 2 9 3,05 2
7 4 1 3 5 4 17 5,76 3
8 2 0 6 1 4 13 4,41 2
9 0 0 0 2 1 3 1,02 1
10 0 0 0 0 1 1 0,34 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 1 2 5 1,69 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 16.27
Otro
15 0 0 0 1 0 1 0,34 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 1 1 1 1 6 2,03 2
18 0 1 0 0 0 1 0,34 1
19 4 5 7 8 12 36 1 12,20 4
20 1 0 0 0 0 0,34 1
Total parcial 15.25
Inexplicable
23 3 1 2 8 3 17 5.76 3
Total parcial 5.76
Totales 62 22 sesenta y cinco 71 75 295 100.00

TABLA H.7 Pintores
Trabajar
1 2 6 7 4 9 28 25,69 8
2 3 2 2 2 4 13 11,93 6
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 1 0 2 0 3 2,75 3
Total parcial 40.37
Espera
6 0 0 0 1 0 1 0,92 2
7 0 0 1 1 0 2 1,83 3
8 0 2 0 2 0 4 3,67 4
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 6.42
Otro
15 1 0 0 0 0 1 0,92 2
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 1 1 2 1,83 3
18 0 1 0 0 1 2 1,83 3
19 1 5 2 13 7 28 25,69 8
20 1 1 2 0 0 4 3,67 4
Total parcial 33,94
Inexplicable
23 4 4 5 5 3 21 19.27 8
Total parcial 19.27
Totales 12 22 19 31 25 109 100.00

506 Apéndice H
TABLA H.8 Soldadores
Trabajar
1 4 3 8 5 7 27 33,75 11
2 2 0 2 0 2 6 7,50 6
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 0 0 1,25 2
5 2 1 0 2 1 16 7,50 6
Total parcial 50.00
Espera
6 0 1 0 2 1 4 5,00 5
7 0 2 1 0 0 3 3,75 4
8 0 0 1 1 1 3 3,75 4
9 0 0 0 0 1 1 1,25 2
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 1 0 1 1,25 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 15.00
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 1 0 0 0 1 1,25 2
19 5 1 5 4 1 16 20,00 9
20 1 0 0 0 1 2 2,50 3
Total parcial 23,75
Inexplicable
23 2 2 2 1 2 9 11.25 7
Total parcial 11.25
Totales 12 22 19 31 25 109 100.00

TABLA H.9 Maquinistas
Trabajar
1 6 0 9 11 12 38 50,67 12
2 1 0 2 1 3 7 9,33 7
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 1 1 2 2,67 4
5 3 0 1 2 0 6 8,00 6
Total parcial 70,67
Espera
6 0 0 0 1 0 1 1,33 3
7 0 0 0 1 2 3 4,00 5
8 0 1 0 3 2 6 8,00 6
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 13.33
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 0 1 0 1 3 4,00 5
18 2 0 1 0 0 3 4,00 5
19 0 0 2 1 1 5 6,67 6
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.67
Inexplicable
23 0 0 0 1 0 1 1.33 3
Total parcial 1.33
Totales 14 1 dieciséis 22 22 75 100.00

508 Apéndice H
TABLA H.10 Aprendices
Trabajar
1 9 2 10 8 10 39 40,21 10
2 6 2 1 3 7 19 19,59 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 1 0 2 2,06 3
5 2 0 3 3 1 9 9,28 6
Total parcial 71.13
Espera
6 0 0 1 2 1 4 4,12 4
7 2 0 1 0 1 4 4,12 4
8 1 0 1 0 0 2 2,06 3
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 0 2 2,06 3
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 12.37
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 1 1 0 2 2,06 3
18 0 0 0 1 1 2 2,06 3
19 1 0 0 2 4 7 7,22 5
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 11.34
Inexplicable
23 0 1 4 0 0 5 5.15 4
Total parcial 5.15
Totales 21 5 25 21 25 97 100.00

TABLA H.11 Alumnos
Trabajar
1 0 9 8 3 1 21 30,88 11
2 2 5 4 3 3 17 25,00 11
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 2 0 0 2 2,94 4
5 1 1 0 1 1 4 5,88 6
Total parcial 64,71
Espera
6 0 0 1 0 0 1 1,47 4
7 0 3 1 0 2 6 8,22 7
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 1 1 1,47 4
10 0 0 1 0 0 1 1,47 4
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 0 1 1,47 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.71
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 1 0 0 1 3 4,41 5
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 1 3 0 3 7 10,29 7
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.71
Inexplicable
23 0 1 2 0 1 4 5,88 6
Total parcial 5,88
Totales 4 21 23 7 13 68 100.00

510 Apéndice H
Los técnicos artesanos muestran reducciones en los viajes con respecto al estudio anterior que no
separaba a los aprendices y aprendices.
La categoría 5, Resumen, aparece más alta para los mecánicos con un 9,83% (margen de error
= 3%). Este porcentaje significa que, en promedio, un mecánico dedica 59 minutos cada día a
resumir (de 41 a 76 minutos dentro del margen de error). Los aprendices les siguen de cerca
(9,28%, 56 minutos). En orden, los maquinistas son el 8,00% (48 minutos), los soldadores el
7,50% (45 minutos), los aprendices el 5,88% (35 minutos) y los pintores solo el 2,75% (17 minutos).
El hecho de que los pintores dediquen menos tiempo del permitido a resumir sus trabajos podría
explicarse en parte porque los pintores tienen la mayor incidencia en la Categoría 23, Incontables,
con un 19,27%.
Los alumnos muestran el mayor porcentaje relativo de tiempo en la Categoría 7, Esperando
herramientas, con un 8,87%.
Los pintores tienen una gran disminución en la Categoría 8, Esperando instrucciones, del
13,04% (el más alto de todos los artesanos) en el estudio anterior al 3,67% (entre los más bajos)
en el estudio actual. Esta disminución podría explicarse por el trabajo que consta principalmente
de tres grandes órdenes de trabajo que permanecieron abiertas durante toda la duración del
estudio actual.
La categoría 19 muestra cuatro embarcaciones con más del 10 % de tiempo de descanso y
todas las embarcaciones con más del 5 % del tiempo de descanso permitido, incluso sin incluir el
tiempo de viaje asociado. Es posible que el observador no haya notado diligentemente si las
personas en la sala de descanso estaban esperando mientras se retrasaban en sus trabajos
asignados o estaban esperando la asignación de trabajo. En orden, el tiempo de descanso es de
pintores con un 25,69%, soldadores con un 20,00%, mecánicos con un 12,20%, aprendices con
un 10,29%, aprendices con un 7,22% y maquinistas con un 6,67%. En el estudio anterior estos
porcentajes son todos inferiores: 17,39, 11,49, 10,68 y 5,48% para pintores, soldadores, mecánicos
y maquinistas, respectivamente.
Para la Categoría 23, Incontables, los pintores y soldadores son los que tienen más tiempo con
porcentajes de 19,27 y 11,25%. En el estudio anterior los pintores tenían una puntuación similar,
pero los soldadores tenían sólo un porcentaje del 1,25%.
El cuadro H.12 compara las categorías de todos los técnicos combinados y de los aprendices y
aprendices combinados. Las diferencias notables son más tiempo de viaje y menos tiempo de
descanso para aprendices y aprendices.
Las tablas H.13 a H.15 clasifican las categorías de trabajo por tripulación.
Cada supervisor tiene un porcentaje similar de tiempo en la Categoría 1, Trabajando, cada uno
dentro del margen de error de los demás. Tenga en cuenta que la Tripulación 3 tiene un tiempo de
viaje superior al promedio, 20,79 %, pero un tiempo de descanso inferior al promedio, 6,93 %.
El estudio examinó los datos de observación en busca de posibles notas sesgadas y sobre la
composición de la tripulación. El tiempo de intervención reportado para el Equipo 1 podría haber
sido un poco alto debido a la tendencia a tener más observaciones que el promedio en los períodos
de mayor trabajo. Hubo una distribución bastante uniforme de las observaciones o incluso
compensaciones entre los períodos de efectos opuestos para el Equipo 2 y 3. Fue notable que el
Equipo 1 tenía a todos los pintores y el Equipo 2 no tenía aprendices. La tripulación 2 también
tenía la mayoría de los maquinistas.
TABLA H.12 Comparación de técnicos versus aprendices y aprendices
Categoría Nombre Técnicos, % Aprendices, % Aprendices, %
Laboral
1 Laboral 34,70 36,36 35.08

2 Viaje de trabajo 13,42 21,82 15.33
3 Configurar y desmontar 0,00 0,00 0.00
4 Trabajo asignado 1,61 2,42 1,80
5 Envolver 7,87 7,88 7,87
Total parcial 57,60 68,48 60.08
Espera
6 esperando materiales 2,68 3,03 2.76

7 esperando herramientas 4,47 6,06 4.83
8 esperando instrucción 4,65 1,21 3.87
9 Retraso en el despacho 0,72 0,61 0,69
10 Interferencia 0,18 0,61 0,28
11 Otro trabajo esperando 0,00 0,00 0.00
12 esperando operador 1,07 1,82 1.24
13 Retraso climático 0,00 0,00 0.00
Total parcial 13.77 13.34 13.67
Otro
15 Reuniones 0,36 0,00 0,28

16 Capacitación 0,00 0,00 0.00
17 Inactivo 1,97 3,03 2.21
18 Baño 1,25 1,21 1.24
19 En el almuerzo o descanso 15,21 8,48 13.67
20 Otra asignación 1,25 0,00 0,97
personal
Total parcial 20.4 12,72 18.37
Inexplicable
23 Inexplicable 8.59 5.45 7,87
Total parcial 8.59 5.45 7,87
Totales 100 100 100

512 Apéndice H
TABLA H.13 Tripulación 1
Trabajar
1 21 22 11 0 24 17 27 111 31,99 5
2 15 0 7 5 10 48 13,83 4
3 0 3 0 0 0 0 0,00 0
4 0 4 0 0 1,15 1
5 3 4 10 5 4 25 7,20 3
Total parcial 54.18
Espera
6 0 1 1 5 0 7 2,02 2
7 5 6 3 1 6 21 6,05 3
8 0 3 0 4 1 8 2,31 2
9 0 0 0 1 3 4 1,15 1
10 0 0 1 0 0 1 0,29 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 2 0 3 0,86 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 12,68
Otro
15 1 0 0 0 0 1 0,29 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 2 0 1 1 6 1,73 1
18 0 3 0 0 1 4 1,15 1
19 2 12 12 18 18 62 17,87 4
20 2 1 2 0 0 5 1,44 1
Total parcial 22.48
Inexplicable
23 7 8 11 5 6 37 10.66 3
Total parcial 10.66
Totales 58 72 70 69 78 347 100,00

Trabajar
1 13 2 16 19 21 71 40,57 7
2 3 1 4 5 8 21 12,00 5
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 1 0 1 1 4 2,29 2
5 3 1 11 6 3 14 8,00 4
Total parcial 62,86
Espera
6 0 0 0 3 3 6 3,43 3
7 1 0 3 3 2 9 5,14 3
8 0 0 0 3 2 5 2,86 3
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 1 3 1,71 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 13.14
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 2 0 1 3 1,71 2
18 1 0 1 1 1 4 2,29 2
19 5 0 6 8 4 23 13,14 5
20 1 0 0 0 1 2 1,14 2
Total parcial 18.29
Inexplicable
23 0 1 3 6 0 10 5.71 4
Total parcial 5.71
Totales 28 5 39 55 48 175 100.00

514 Apéndice H
Trabajar
1 17 2 21 16 16 72 35,64 7
2 7 2 14 8 11 42 20,79 6
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 1 0 3 2,48 2
5 6 0 4 4 14 5 18 8,91 4
Total parcial 67,82
Espera
6 0 0 6 0 1 7 3,47 3
7 0 0 1 3 1 5 2,48 2
8 3 0 8 0 4 15 7,43 4
9 0 0 0 1 0 1 0,50 1
10 0 0 0 0 1 1 0,50 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 1 3 1,49 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 15,84
Otro
15 0 0 0 1 0 1 0,50 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 0 1 2 2 7 3,47 3
18 1 0 0 0 0 1 0,50 1
19 5 0 1 2 6 14 6,93 4
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 11.39
Inexplicable
23 2 0 1 4 3 10 4.95 3
Total parcial 4.95
Totales 43 5 59 44 51 202 100.00

No había datos suficientes y claros para permitir informar el tiempo de llave cuando no
había supervisor o cuando alguien estaba trabajando.
El cuadro H.16 muestra el efecto de cuando la fuerza laboral disminuye al prestar personal
a otra planta. La Categoría 1, Trabajando, aumenta un 1 hasta el 36,16% y la Categoría 2,
Descanso, disminuye un 1 hasta el 12,52%. Todos estos cambios están dentro del margen
de error del estudio. Además, la Tabla H.17 muestra que hay menos observaciones que el
promedio en los períodos 8 y 10 y más observaciones en el período 14. Esta distribución
desigual podría aumentar artificialmente el tiempo de torsión reportado y disminuir el tiempo
de descanso reportado.
De manera similar, el Cuadro H.18 muestra una disminución del 1 al 33,89% en la
Categoría 1, Trabajando, para los aprendices enviados a formación. La categoría 2, Viajes,
también disminuye entre un 1 y un 13,93%, pero la Categoría 19, Vacaciones, aumenta más
de un 2, hasta un 16,22%. Nuevamente, todos estos cambios están dentro del margen de
error de cada categoría, por lo que no son estadísticamente significativos.
Si el cambio fue significativo, la disminución de los viajes podría explicarse por una mejor
anticipación de las piezas y herramientas necesarias por parte de los técnicos que no cuentan
con ayudantes. El menor tiempo de esfuerzo y el mayor tiempo de descanso podrían
explicarse por tener menos presión de grupo para continuar en el trabajo.
El cuadro H.19 no indica un resultado sesgado debido a la observación
distribución.
La clasificación final del personal es una repetición del estudio anterior para examinar si
los días de trabajo con sólo uno o dos equipos presentes (generalmente lunes y viernes)
versus los otros días con todos los equipos presentes tienen un efecto en el tiempo de trabajo.
Las tablas H.20 y H.21 muestran que el tiempo total de torsión parece ser mayor en los “días
cortos de tripulación” (37,82 frente a 33,41%).
Las tablas H.22 a H.25 muestran que los mecánicos también tuvieron un mayor tiempo de torsión
(40,71 frente a 30,22%), pero los soldadores tuvieron un menor tiempo de torsión (33,33 frente a 30,22%).
34,00%). Estos resultados coincidieron con el estudio anterior.
Los aprendices y aprendices (no clasificados en estudios previos) también parecen tener
mayor tiempo de trabajo en días cortos de tripulación, pero dentro de amplios márgenes de
error (Tablas H.26 a H.29).
Las tablas H.30 a H.33 muestran que el tiempo de llave del pintor fue menor en los días de
tripulación corta que en otros días (23,68 frente a 26,76 %), al igual que el tiempo de llave
del maquinista (40,91 frente a 54,72 %). Estos resultados fueron los opuestos del estudio
anterior.
A excepción de la mecánica, todas las diferencias entre los días cortos de tripulación y
otros días están dentro del margen de error del estudio. En cuanto a la mecánica, los datos
parecen estar sesgados, como lo muestran las Tablas H.34 y H.35, al tener un número
desigual de observaciones en el período de 17 horas (de 5:00 a 6:00 p. m.) , lo que quizás
crea artificialmente una diferencia significativa.
Las diferencias del estudio anterior también estaban dentro de los márgenes de error de cada
embarcación.
Es posible que cualquier mayor tiempo de trabajo en días cortos de tripulación pueda
explicarse por tener menos personas que causen interrupciones. También podría explicarse
por el hecho de que los individuos solían ser
516 Apéndice H
TABLA H.16 Después de Personal Prestado a Otra Planta
Trabajar
1 28 26 51 44 56 205 36,16 4
2 19 14 22 11 22 88 15,52 3
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 4 3 0 0 1,41 1
5 7 14 9 13 9 8 42 7,41 2
Total parcial 60,49
Espera
6 0 1 7 7 3 18 3,17 1
7 5 6 6 5 6 28 4,94 2
8 2 3 8 5 7 25 4,41 2
9 0 0 0 2 3 5 0,88 1
10 0 0 1 0 1 2 0,35 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 3 0 2 5 0,88 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.64
Otro
15 1 0 0 1 0 2 0,35 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 2 3 3 4 14 2,47 1
18 1 3 1 0 2 7 1,23 1
19 5 12 16 17 21 71 12,52 3
20 2 1 1 0 1 5 0,88 1
Total parcial 17.46
Inexplicable
23 7 9 13 8 5 42 7.41 2
Total parcial 7.41
Totales 79 82 145 119 142 567 100.00

observados con mayor frecuencia en estos días, posiblemente causando que sean
demasiado sensible al proceso de observación. Del examen de los resultados
Con estudios previos, se concluye que no parece haber una apreciable
diferencia en el tiempo real de llave en general para días cortos de tripulación.
Estado de la unidad. A continuación el estudio analiza el estado de la unidad.
La Tabla H.36, Días en que una o ambas unidades están en línea, muestra una
Categoría 1, Tiempo de trabajo del 36,10%. Esta mejora del 1% frente al
El promedio general del estudio no es significativo dentro del margen de
error. Además, el cuadro H.37 indica un ligero sesgo de las observaciones.
lejos de los tradicionales tiempos de descanso.
Por otro lado, para los días en que una unidad se disparó o fue llamada,
los resultados son más interesantes. El cuadro H.38 muestra una disminución del 3% en
Categoría 1, Trabajando, tiempo al 32,14%. Además, también hay una disminución
en casi todas las categorías de espera y viajes. Al mismo tiempo hay
aumentos en las Categorías 4, Asignación de Trabajo; 5, Resumen; 17, inactivo; y
19, descanso. Una posible explicación es que la reasignación de tiempo a la rutina
Las tareas de inicio y apagado afectan el tiempo de llave. Las tareas se consideran rutinarias
debido a los pocos retrasos en las piezas, herramientas o instrucciones. Mientras
hay pocas observaciones que causen grandes márgenes de error, Tabla H.39
muestra un sesgo de observaciones que debería provocar que el tiempo de descanso no se
registre lo suficiente. Por lo tanto, el tiempo real de desmontaje puede ser incluso menor. Esta
área puede ser deseable para recolectar observaciones adicionales en estudios futuros. Sin embargo,
Los viajes y llamadas de la unidad no ocurren todos los días, por lo que se reduce el tiempo de llave.
podría ser aceptable.
Tiempo
Finalmente, el estudio analiza la actividad laboral y el tiempo mismo.

La Figura H.5, Categorías de tiempo de llave por hora, demuestra la
variación por hora. La categoría 1, Trabajando, está entre el 40 y el 53% durante
CUADRO H.17 Clasificación de Observaciones por Hora después del Préstamo de Personal
a otra planta
Periodo aprendices
de horas Todo Técnicos y aprendices MPWHAT
8 49 38 11 1598 665
9 53 37 16 14 155 379
10 48 36 12 6 6 20 6 5 5
11 60 45 15 7 8 21 15 4 5
12 60 43 17 9 8 25 7 7 4
13 54 46 862 20 15 4 7
14 72 50 22 14 8 28 8 6 8
15 53 40 13 8 5 21 3 6 10
16 56 43 13 11 2 20 11 4 8
17 62 43 19 9 10 23 9 6 5
Totales 567 421 146 207 98 55 61 83 63

518 Apéndice H
TABLA H.18 Con nuevos aprendices enviados a formación
Trabajar
1 30 22 49 33 29 163 33,89 4
2 10 11 17 14 15 67 13,93 3
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 3 4 2 0 2,08 1
5 19 3 3 13 8 10 36 7,48 2
Total parcial 57,38
Espera
6 0 1 7 3 2 13 2,70 1
7 1 6 6 5 5 23 4,78 2
8 3 3 8 4 6 24 4,99 2
9 0 0 0 1 0 0,21 0
10 0 0 1 0 1 1 0,42 1
11 0 0 0 0 0 2 0,00 0
12 0 0 5 2 1 0 1,66 1
13 0 0 0 0 0 8 0,00 0
14 0 0 0 0 0 00 0,00 0
Total parcial 14.76
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 2 2 2 3 11 2,29 1
18 2 3 0 1 0 6 1,25 1
19 10 12 18 20 18 78 16,22 3
20 1 1 2 0 0 4 0,83 1
Total parcial 20,58
Inexplicable
23 2 8 8 11 6 35 7.28 2
Total parcial 7.28
Totales 71 72 129 113 96 481 100.00

TABLA H.19 Clasificación de Observaciones por Hora con Nuevos Aprendices Enviados
a entrenar
Periodo aprendices
8 52 46 6 22 117624
9 58 42 16 17 10 7 511 8
10 54 45 9 26 5 6 3 6 8
11 54 44 10 20 16 3 3 7 5
12 51 41 10 27 5 3 2 8 6
13 37 32 5 16 7 3 3 2 6
14 44 33 11 20 5 3 2 9 5
15 34 31 3 19 2 6 1 2 4
16 41 36 5 22 4 5 3 2 5
17 56 44 12 25 9 4 3 9 6
Totales 481 394 87 214 74 60 46 27 60
períodos fuera del inicio y fin del día, el almuerzo y el descanso tradicional
veces. Sin embargo, cae entre el 23 y el 33% durante los descansos o el almuerzo.
Cae aún más hasta el 18,84% durante la primera hora de cada día y sólo el 3,95%
durante la última hora de cada día.
La categoría que más varía (indirectamente) con el tiempo de llave es
Categoría 19, Descanso. El descanso matinal consume el 42,03% de la hora
entre las 9:30 y las 10:30 (25 minutos) y el descanso de la tarde 33,33%
(20 minutos) entre las 3:00 y las 4:00 sin siquiera considerar asociados
viajar. Asimismo, la hora del almuerzo supone el 18,87% (11 minutos) de la mitad del tiempo.
hora antes del mediodía y media hora después de las 12:30 sin considerar los
desplazamientos asociados ni la propia media hora de almuerzo.
La categoría 2, Viajes, es más alta en el primer período del día con un 26,09%.
Así, en promedio, cada persona tarda 16 minutos sólo en viajar.
antes de que comience el trabajo en el lugar de trabajo. Apéndice E, Clasificación de comentarios por
Hour, muestra que este viaje se divide entre conseguir piezas, conseguir herramientas,
y realmente ir al lugar de trabajo. Los viajes son más bajos durante el último período de
el día (5,26%, 3 minutos). Viajar cerca de la hora del descanso y del almuerzo.
aparece más alto que otras horas con la excepción de la 1:00 a las 2:00 p.m.
período. Cabe destacar que el período de 1:00 a 2:00 tiene el mayor
tiempo de llave, pero también el segundo recorrido más alto.
La siguiente categoría de nota es la Categoría 23, Incontable. Esta categoría es mucho
más alta cerca del inicio del día, el almuerzo y el final del día. Esta entre
11,84 a 17,39% para estos períodos versus 1,45 a 7,58% para los demás
períodos del día.
La categoría 6, Esperando materiales, parece ser un problema mayor, en
la mañana al igual que la Categoría 7, Esperando herramientas. Categoría 8, Esperando
en las instrucciones, aparece más alto durante los períodos de mayor tiempo de llave
además durante la primera hora de la jornada laboral.
520 Apéndice H
CUADRO H.20 Lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 51 26 27 0 0 104 37,82 6
2 25 14 10 0 0 49 17,82 5
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0,73 1
5 1 12 14 3 0 0 0 2 19 6,91 3
Total parcial 63.27
Espera
6 0 1 4 0 0 5 1,82 2
7 6 6 4 0 0 16 5,82 3
8 3 3 4 0 0 10 3,64 2
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 0 2 0,73 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 12.00
Otro
15 1 0 0 0 0 1 0,36 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 4 2 1 0 0 7 2,55 2
18 2 3 0 0 0 5 1,82 2
19 12 12 7 0 0 31 11,27 4
20 3 1 1 0 0 5 1,82 2
Total parcial 17,82
Inexplicable
23 9 9 1 0 0 19 6.91 3
Total parcial 6.91
Totales 129 82 64 0 0 275 100.00

TABLA H.21 Martes, miércoles y jueves (excepto martes después de festivo)
Trabajar
1 0 0 34 52 64 150 33,41 4
2 0 0 15 18 29 111 13,81 3
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 5 4 0 2,45 1
5 0 0 6 20 2 12 11 38 8,46 3
Total parcial 58.13
Espera
6 0 0 3 8 4 15 3,34 2
7 0 0 3 7 9 19 4,23 2
8 0 0 4 7 7 18 4,01 2
9 0 0 0 2 3 5 1,11 1
10 0 0 1 0 1 2 0,45 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 3 2 2 7 1,56 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.70
Otro
15 0 0 0 1 0 1 0,22 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 2 3 4 9 2,00 1
18 0 0 1 1 2 4 0,89 1
19 0 0 12 28 28 1 68 15,14 3
20 0 0 1 0 2 0,45 1
Total parcial 18.71
Inexplicable
23 0 0 14 15 9 38 8.46 3
Total parcial 8.46
Totales 0 0 104 168 177 449 100.00

522 Apéndice H
CUADRO H.22 Mecánica lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 30 6 10 0 0 46 40,71 9
2 11 5 6 0 0 22 19,47 7
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 1 0 0 0 2 1,77 2
5 14 1 2 0 0 7 6,19 5
Total parcial 68.14
Espera
6 0 0 2 0 0 2 1,77 2
7 4 1 2 0 0 7 6,19 5
8 2 0 3 0 0 5 4,42 4
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 0 1 0,88 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 13.27
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 1 1 0 0 4 3,54 3
18 0 1 0 0 0 1 0,88 2
19 4 5 2 0 0 11 9,73 6
20 1 0 0 0 0 1 0,88 2
Total parcial 15.04
Inexplicable
23 3 1 0 0 0 4 3.54 3
1 Total parcial 3.54
Totales 62 22 29 0 0 113 100.00

TABLA H.23 Mecánica martes, miércoles y jueves (excepto martes

después de vacaciones)
Trabajar
1 0 0 9 21 25 55 30,22 7
2 0 0 8 9 10 27 14,84 5
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 2 2,20 2
5 0 0 3 10 19 4 22 12,09 5
Total parcial 59,34
Espera
6 0 0 3 2 2 7 3,85 3
7 0 0 1 5 4 10 5,49 3
8 0 0 3 1 4 8 4,40 3
9 0 0 0 2 1 3 1,65 2
10 0 0 0 0 1 1 0,55 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 1 2 4 2,20 2
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 18.13
Otro
15 0 0 0 1 0 1 0,55 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 1 1 2 1,10 2
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 0 5 8 12 25 13,74 5
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 15.38
Inexplicable
23 0 0 2 8 3 13 7.14 4
Total parcial 7.14
Totales 0 0 36 71 75 182 100.00

524 Apéndice H
TABLA H.24 Soldadores lunes y viernes (más martes después de festivo)
Trabajar
1 4 3 5 0 0 12 33,33 dieciséis
2 2 0 0 0 0 2 5,56 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 2 1 0 0 0 3 8,33 9
Total parcial 47.22
Espera
6 0 1 0 0 0 1 2,78 5
7 0 2 1 0 0 3 8,33 9
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 11.11
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 1 0 0 0 1 2,78 5
19 5 1 3 0 0 9 25,00 14
20 1 0 0 0 0 1 2,78 5
Total parcial 30,56
Inexplicable
23 2 2 0 0 0 4 11.11 10
Total parcial 11.11
Totales dieciséis 11 9 0 0 36 100.00

TABLA H.25 Soldadores Martes, Miércoles y Jueves (excepto martes después de festivos)
Trabajar
1 0 0 3 5 7 15 34,09 14
2 0 0 2 0 2 4 9,09 9
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 0 0 1 2,27 4
5 0 0 0 2 1 3 6,82 8
Total parcial 52,27
Espera
6 0 0 0 2 1 3 6,82 8
7 0 0 0 0 0 0 0,00 0
8 0 0 1 1 1 3 6,82 8
9 0 0 0 0 1 1 2,27 4
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 1 0 1 2,27 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 18.18
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 0 2 4 1 7 15,91 11
20 0 0 0 0 1 1 2,27 4
Total parcial 18.18
Inexplicable
23 0 0 2 1 2 5 11.36 10
Total parcial 11.36
Totales 0 0 11 dieciséis 17 44 100.00

526 Apéndice H
TABLA H.26 Aprendices lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 9 2 4 0 0 15 45,45 17
2 6 2 0 0 0 8 24,24 15
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 2 0 0 0 0 2 6,06 8
Total parcial 75,76
Espera
6 0 0 1 0 0 1 3,03 6
7 2 0 0 0 1 2 6,06 8
8 1 0 1 0 0 2 6,06 8
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 0 1 3,03 6
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 18.18
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 1 0 0 0 0 1 3,03 6
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 3.03
Inexplicable
23 0 1 0 0 0 1 3.03 6
Total parcial 3.03
Totales 21 5 7 0 0 33 100.00

TABLA H.27 Aprendices martes, miércoles y jueves (excepto martes

Trabajar
1 0 0 6 8 10 24 37,50 12
2 0 0 1 3 7 11 17,19 9
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 1 0 2 3,13 4
5 0 0 3 3 1 7 10,94 8
Total parcial 68,75
Espera
6 0 0 0 2 1 3 4,69 5
7 0 0 1 0 1 2 3,13 4
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 0 1 1,56 3
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 9.38
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 1 1 0 2 3,13 4
18 0 0 0 1 1 2 3,13 4
19 0 0 0 2 4 6 9,38 7
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 15.63
Inexplicable
23 0 0 4 0 0 4 6.25 6
Total parcial 6.25
Totales 0 0 8 21 25 64 100.00

528 Apéndice H
CUADRO H.28 Alumnos lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 0 9 4 0 0 13 39,39 17
2 2 5 3 0 0 10 30,30 dieciséis
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 1 1 0 0 0 2 6,06 8
Total parcial 75,76
Espera
6 0 0 1 0 0 1 3,03 6
7 0 3 0 0 0 3 9,09 10
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 12.12
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 1 0 0 0 2 6,06 8
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 1 0 0 0 1 3,03 6
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 9.09
Inexplicable
23 0 1 0 0 0 1 3.03 6
Total parcial 3.03
Totales 4 21 8 0 0 33 100.00

TABLA H.29 Alumnos martes, miércoles y jueves (excepto martes

Trabajar
1 0 0 4 3 1 8 22,86 14
2 0 0 1 3 3 7 20,00 14
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 2 0 0 2 5,71 8
5 0 0 0 1 1 2 5,71 8
Total parcial 54,29
Espera
6 0 0 0 0 0 0 0,00 0
7 0 0 1 0 2 3 8,57 9
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 1 1 2,86 6
10 0 0 1 0 0 1 2,86 6
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 0 1 2,86 6
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 17.14
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 1 1 2,86 6
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 0 3 0 3 6 17,14 13
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 20.00
Inexplicable
23 0 0 2 0 1 3 8.57 9
Total parcial 8.57
Totales 0 0 15 7 13 35 100.00

530 Apéndice H
CUADRO H.30 Pintores lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 2 6 1 0 0 9 23,68 14
2 3 2 0 0 0 5 13,16 11
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 1 0 0 0 1 2,63 5
Total parcial 39,47
Espera
6 0 0 0 0 0 0 0,00 0
7 0 0 1 0 0 1 2,63 5
8 0 2 0 0 0 2 5,26 7
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 7,89
Otro
15 1 0 0 0 0 1 2,63 5
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 1 0 0 0 1 2,63 5
19 1 5 0 0 0 6 15,79 12
20 1 1 1 0 0 3 7,89 9
Total parcial 28,95
Inexplicable
23 4 4 1 0 0 9 23,68 14
Total parcial 23,68
Totales 12 22 4 0 0 38 100.00

TABLA H.31 Pintores Martes, miércoles y jueves (excepto martes después de festivos)
Trabajar
1 0 0 6 4 9 19 26,76 11
2 0 0 2 2 4 8 11,27 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 0 0 2 0 2 2,82 4
Total parcial 40,85
Espera
6 0 0 0 1 0 1 1,41 3
7 0 0 0 1 0 1 1,41 3
8 0 0 0 2 0 2 2,82 4
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 5.63
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 1 1 2 2,82 4
18 0 0 0 0 1 1 1,41 3
19 0 0 2 13 7 22 1 30,99 11
20 0 0 1 0 0 1,41 3
Total parcial 36,62
Inexplicable
23 0 0 4 5 3 12 16,90 9
Total parcial 16,90
Totales 0 0 15 31 25 71 100.00

532 Apéndice H
TABLA H.32 Maquinistas lunes y viernes (más martes después de festivos)
Trabajar
1 16 0 3 0 0 9 40,91 21
2 1 0 1 0 0 2 9,09 12
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 3 0 1 0 0 4 18,18 dieciséis
Total parcial 68.18
Espera
6 0 0 0 0 0 0 0,00 0
7 0 0 0 0 0 0 0,00 0
8 0 1 0 0 0 1 4,55 9
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 4.55
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 0 0 0 0 1 4,55 9
18 2 0 0 0 0 2 9,09 12
19 1 0 2 0 0 3 13,64 15
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 27.27
Inexplicable
23 0 0 0 0 0 0 0.00 0
Total parcial 0.00
Totales 14 1 7 0 0 22 100.00

TABLA H.33 Maquinistas martes, miércoles y jueves (excepto martes

Trabajar
1 0 0 6 11 12 29 54,72 14
2 0 0 1 1 3 5 9,43 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 1 1 2 3,77 5
5 0 0 0 2 0 2 3,77 5
Total parcial 71,70
Espera
6 0 0 0 1 0 1 1,89 4
7 0 0 0 1 2 3 5,66 6
8 0 0 0 3 2 5 9,43 8
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 16,98
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 1 0 1 2 3,77 5
18 0 0 1 0 0 1 1,89 4
19 0 0 0 1 1 2 3,77 5
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 9.43
Inexplicable
23 0 0 0 1 0 1 1,89 4
Total parcial 1,89
Totales 0 0 9 22 22 53 100.00

534 Apéndice H
CUADRO H.34 Clasificación de las observaciones por hora de los lunes y viernes (más el martes
Periodo aprendices
8 27 23 4 12 8 2 1 2 2
9 30 17 13 82 52 58
10 31 27 4 13 4 6 4 1 3
11 32 24 8 12 6 3 3 5 3
12 31 24 7 15 4 5 0 3 4
13 22 19 3 10 3 4 2 2 1
14 30 20 10 14 3 2 1 5 5
15 25 19 6 13 0 3 3 4 2
16 22 18 4 10 0 2 2 3 1
17 25 18 7 6 4 4 4 3 4
Totales 275 209 66 113 38 36 22 33 33
Finalmente, la Categoría 5, Resumen, no es sólo del 61,84% (37 minutos) para el

última hora, pero el 12,68% (8 minutos) de la hora anterior (de 16:00 a 17:00 horas).
Este tiempo no incluye el tiempo de descanso en las últimas 2 horas, un adicional
7,04% (4 minutos) y 9,21% (6 minutos). (Observaciones hechas en el
Los primeros 20 minutos de la última hora normalmente se consideraban
Categoría 19, Descanso.) Este tiempo tampoco incluye el tiempo dedicado a
completar informes de trabajo, ya que se consideró Categoría 1, Trabajando. El
El resultado es que, en promedio, cada persona dedica 55 minutos a
descanso o conclusión en las últimas 2 horas del día.
TABLA H.35 Clasificación de las observaciones por hora de los martes, miércoles y
Jueves (excepto martes después de festivos)
Periodo aprendices
8 42 33 9 1439754
9 48 39 9 14 15 3 4 6 6
10 38 29 9 18 5 3 3 3 6
11 40 32 8 15 113335
12 44 34 10 22 3 4 4 5 6
13 44 36 8 15 12 1 3 6 7
14 52 38 14 21 5 5 5 7 9
15 41 33 8 15 5 3 5 8 5
16 49 38 11 20 7 1 5 6 10
17 51 38 13 28 5 6 3 2 7
Totales 449 350 99 182 71 44 53 64 33

TABLA H.36 Días en que una o ambas unidades están en línea
Trabajar
1 28 26 33 44 56 187 36,10 4
2 19 14 12 11 22 78 15,06 3
3 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 4 3 0 0 1,54 1
5 7 14 6 13 9 8 39 7,53 2
Total parcial 60.23
Espera
6 0 1 3 7 3 14 2,70 1
7 5 6 3 5 6 25 4,83 2
8 2 3 4 5 7 21 4,05 2
9 0 0 0 2 3 5 0,97 1
10 0 0 1 0 1 2 0,39 1
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 2 3 0,58 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 13.51
Otro
15 1 0 0 1 0 2 0,39 1
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 2 2 3 4 13 2,51 1
18 1 3 1 0 2 7 1,35 1
19 5 12 12 17 21 67 12,93 3
20 2 1 1 0 1 5 0,97 1
Total parcial 18.15
Inexplicable
23 7 9 13 8 5 42 8.11 2
Total parcial 8.11
Totales 79 82 96 119 142 518 100.00

536 Apéndice H
TABLA H.37 Clasificación de observaciones por hora cuando una o ambas unidades están en línea
Periodo aprendices
8 47 36 11 139 8665
9 50 36 14 13 15 5368
10 41 31 10 17 6 4 4 55
11 53 40 13 17 15 4 4 67
12 54 39 15 22 7 6 4 87
13 49 41 8 17 15 3 6 62
14 66 46 20 25 8 6 7 13 7
15 48 35 13 18 3 5 9 85
16 54 41 13 19 11 3 8 11 2
17 56 39 17 20 9 6 4 89
Totales 518 384 134 181 98 44 55 77 57
En resumen de la figura H.5, parece que las personas tienen una torsión moderada.
hora de la mañana, tiempo máximo de llave (más del 50%) durante 2
horas después del período del almuerzo, y luego un tiempo de llave menos que moderado
después de eso. Todas las horas de la mañana tienen un retraso superior a la media
tiempo de espera por herramientas y, en menor medida, piezas e instrucciones (como
las personas determinan lo que necesitan?). La hora inicial de la mañana tiene un tiempo
adicional de poca dificultad asociado con viajes elevados e inexplicables.
personal. Los períodos asociados al descanso y al almuerzo sólo tienen un efecto
recorrido más alto que el normal, pero ciertamente menor tiempo de torsión. los dos pico
Los períodos de tiempo de llave también implican importantes viajes y retrasos en las
instrucciones. La última hora casi no experimenta ningún tiempo complicado con un alto descanso,
resumen y observaciones irresponsables. Tablas H.40 a H.49
Contiene datos de observación del tiempo de llave para cada hora.
A continuación, los resultados del estudio a medida que pasan las semanas del periodo de estudio.
son examinados. En este punto hay que señalar que este estudio fue
marcadamente diferente de estudios anteriores en la nivelación de las observaciones. En
los estudios anteriores se realizó un número igual de observaciones.
tomado cada media hora de cada fecha durante todo el estudio (con la excepción de omitir
un día diferente cada semana para permitir un día de tiempo completo).
observador para observar turnos de 10 horas). En el presente estudio, el tiempo parcial
observador planificó cuidadosamente un número igual de observaciones en cada
hora y cada día de la semana para todo el estudio, pero no necesariamente
para cada fecha en particular. En otras palabras, mientras cada hora del total
El estudio actual tuvo un número constante de observaciones (alrededor de 72), que
no significa que se recolectaron 10 observaciones en cada una de las 7 semanas
del estudio por cada hora. Por lo tanto, si bien el estudio actual fue representativo de la
fuerza laboral durante todo el período, no fue necesariamente
así para semanas individuales.
TABLA H.38 Días en que la unidad se disparó o fue llamada
Trabajar
1 0 0 12 16 8 36 32,14 4
2 0 0 8 4 4 16 14,29 7
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 2 0 2,68 3
5 0 0 6 16 5 3 17 15,18 7
Total parcial 64,29
Espera
6 0 0 0 1 0 1 0,89 2
7 0 0 1 1 0 2 1,79 3
8 0 0 0 1 2 3 2,68 3
9 0 0 0 1 0 1 0,89 2
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 6.25
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 1 1 2 4 3,57 4
18 0 0 1 0 0 1 0,89 2
19 0 0 1 6 9 16 14,29 7
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 18,75
Inexplicable
23 0 0 7 4 1 12 10.71 6
Total parcial 10.71
Totales 0 0 39 42 31 112 100.00

538 Apéndice H
TABLA H.39 Clasificación de observaciones por hora en que se disparó o llamó la unidad
Periodo aprendices
8 16 12 4 4 3 41 2 2 02 2 2 0 3 2 0 0 0 2
9 10 7 3 3 122025322 1
10 6 5 1 3 0 0 1
11 12 8 4 4 1 0 2
12 9 8 1 7 1 0 1
13 9 7 2 4 2 1 1
14 11 8 3 3 1 2 1
15 6 3 3 2 1 0 1
16 17 14 3 6 1 2 0
17 6 11 5 7 1 1 3
Totales 112 83 29 43 19 12 9 dieciséis 13
Figura H.5 El tiempo de la llave cambia cada hora.

CUADRO H.40 Para el Período 8 (7:30 a 8:30)
Trabajar
1 5 2 3 2 1 13 18,84 9
2 5 1 6 3 3 18 26,06 11
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 1 1 3 4,35 5
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 49,28
Espera
6 0 0 0 0 3 3 4,35 5
7 1 0 1 1 0 3 4,35 5
8 1 0 0 0 2 3 4,35 5
9 0 0 0 1 0 1 1,45 3
10 0 0 0 0 0 1 1,45 3
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 2 0 2 2,90 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 18,84
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 0 1 0 1 3 4,35 5
18 0 1 0 0 0 0 1,45 3
19 0 1 0 1 4 6 8,70 7
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 14.49
Inexplicable
23 1 4 6 1 0 12 17.39 9
Total parcial 17.39
Totales 14 9 18 12 dieciséis 69 100.00

540 Apéndice H
Trabajar
1 8 6 9 7 7 37 47,44 11
2 3 0 4 2 2 11 14,10 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 0 1 2 2,56 4
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 64.10
Espera
6 0 0 2 1 0 3 3,85 4
7 0 4 1 0 2 7 8,97 6
8 0 0 2 2 0 4 5,13 5
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 0 2 2,56 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 20.51
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 1 0 2 3 3,85 4
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 0 0 0 2 2 4 5,13 5
20 1 0 0 0 0 1 1,28 3
Total parcial 10.26
Inexplicable
23 0 0 0 4 0 4 5.13 5
Total parcial 5.13
Totales 12 10 22 18 dieciséis 78 100.00

Trabajar
1 5 0 7 1 3 16 23,19 10
2 3 2 2 2 3 12 17,39 9
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 1 0 0 2 0 3 4,35 5
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 44,93
Espera
6 0 0 1 0 0 1 1,45 3
7 1 0 1 0 2 4 5,80 6
8 0 0 0 0 1 1 1,45 3
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 8.70
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 1 0 0 0 1 2 2,90 4
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 2 6 6 10 5 29 42,03 12
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 44,93
Inexplicable
23 0 0 1 0 0 1 1,45 3
Total parcial 1,45
Totales 13 8 18 15 15 69 100.00

542 Apéndice H
Trabajar
1 9 4 9 5 7 34 47,22 12
2 0 1 2 2 4 9 12,50 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 59,72
Espera
6 0 1 2 0 0 3 4,17 5
7 0 1 1 3 1 6 8,33 7
8 2 1 0 1 1 5 6,94 6
9 0 0 0 0 2 2 2,78 4
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 0 0 2 2,78 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 25.00
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 1 0 0 0 0 1 1,39 3
19 1 0 2 2 0 5 6,94 6
20 0 0 1 0 0 1 1,39 3
Total parcial 9,72
Inexplicable
23 1 0 2 1 0 4 5.56 5
Total parcial 5.56
Totales 14 8 21 14 15 72 100.00

CUADRO H.44 Para el Período 12 (11:30 a 12:00 y 12:30 a 1:00)
Trabajar
1 3 2 6 5 9 25 33,33 11
2 4 0 0 4 3 11 14,67 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 48.00
Espera
6 0 0 0 2 0 2 2,67 4
7 0 1 1 1 1 4 5,33 5
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 1 0 0 1 1,33 3
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 1 0 1 2 2,67 4
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 12.00
Otro
15 0 0 0 1 0 1 1,33 3
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 2 0 1 0 0 3 4,00 5
18 0 2 0 0 0 2 2,67 4
19 3 3 1 1 6 14 18,67 9
20 1 0 0 0 0 1 1,33 3
Total parcial 28.00
Inexplicable
23 2 0 3 3 1 9 12.00 8
Total parcial 12.00
Totales 15 8 14 17 21 75 100,00

544 Apéndice H
TABLA H.45 Para el Período 13 (1:00 a 2:00)
Trabajar
1 9 1 5 9 11 35 53,03 12
2 3 2 3 0 6 14 21,21 10
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 0 0 0,00 0
5 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 74,24
Espera
6 0 0 0 0 0 0 0,00 0
7 0 0 1 0 0 1 1,52 3
8 0 2 0 2 0 4 6,06 6
9 0 0 0 0 1 1 1,52 3
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 1 1 1,52 3
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 10.61
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 2 0 2 3,03 4
18 0 0 0 1 1 2 3,03 4
19 0 0 0 0 0 0 0,00 0
20 0 0 1 0 0 1 1,52 3
Total parcial 7,58
Inexplicable
23 0 0 0 3 2 5 7,58 7
Total parcial 7,58
Totales 12 5 10 17 22 66 100,00

Trabajar
1 6 8 8 9 12 43 52,44 11
2 2 3 2 2 1 10 12,20 7
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 0 0 1,22 2
5 0 0 0 0 0 10 0,00 0
Total parcial 65,85
Espera
6 0 0 0 5 0 5 6,10 5
7 2 0 0 1 0 3 3,66 4
8 0 0 6 0 0 6 7,32 6
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 17.07
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 0 1 0 0 1 1,22 2
19 0 0 0 1 6 7 8,54 6
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 9.76
Inexplicable
23 3 0 0 1 2 6 7.32 6
Total parcial 7.32
Totales 13 11 18 19 21 82 100.00

546 Apéndice H
Trabajar
1 3 2 7 2 5 19 28,79 11
2 3 2 3 3 2 13 19,70 10
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 1 1 0 0 2 3,03 4
5 1 0 0 0 0 1 1,52 3
Total parcial 53.03
Espera
6 0 0 2 0 0 2 3,03 4
7 0 0 0 0 3 3 4,55 5
8 0 0 0 0 0 0 0,00 0
9 0 0 0 1 0 1 1,52 3
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 9.09
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 4 2 4 8 4 22 33,33 12
20 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 33.33
Inexplicable
23 1 1 0 0 1 3 4.55 5
Total parcial 4.55
Totales 12 8 17 14 15 66 100.00

Trabajar
1 3 1 5 11 9 29 40,85 12
2 1 2 2 0 4 9 12,68 8
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 0 0 1 1 1,41 3
5 2 1 2 4 0 9 12,68 8
Total parcial 67,61
Espera
6 0 0 0 0 0 0 0,00 0
7 2 0 0 1 0 3 4,23 5
8 0 0 0 2 1 3 4,23 5
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 8.45
Otro
15 1 0 0 0 0 1 1,41 3
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 2 0 1 0 3 4,23 5
18 1 0 0 0 1 2 2,82 4
19 1 0 3 0 1 5 7,04 6
20 1 0 0 0 1 2 2,82 4
Total parcial 18.31
Inexplicable
23 1 1 1 0 1 4 5.63 5
Total parcial 5.63
Totales 13 7 13 20 18 71 100,00

548 Apéndice H
Trabajar
1 0 0 2 0 3 3,95 4
2 1 1 1 1 1 4 5,26 5
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 0 0 1 0 0 1 1,32 3
5 9 3 7 0 16 12 47 61,84 11
Total parcial 72,37
Espera
6 0 0 0 0 1 1 1,32 3
7 0 0 1 0 0 1 1,32 3
8 0 0 0 0 2 2 2,63 4
9 0 0 0 0 0 0 0,00 0
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 0 0 0 0 0,00 0
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 5.26
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 0 0 0 0 0 0,00 0
18 0 0 0 0 0 0 0,00 0
19 1 0 3 3 0 7 9,21 7
20 0 1 0 0 0 1 1,32 3
Total parcial 10.53
Inexplicable
23 0 3 2 2 2 9 11.84 7
Total parcial 11.84
Totales 11 8 17 22 18 76 100,00

Figura H.6 El tiempo de uso de la llave varía cada semana.
La Figura H.6 muestra que a medida que avanzaba el estudio de 7 semanas, el tiempo
reportado en la Categoría 1, Trabajo, mejoró de alrededor del 32 al 35%. (Debe recordarse que
se realizaron observaciones horarias desiguales en semanas individuales, por lo que los
diferentes resultados reflejan sólo esas horas medidas en cada semana individual).
La Figura H.7 muestra nuevamente el tiempo de llave cada semana, pero con eventos y
estado de la unidad agregados.
Figura H.7 Eventos de la planta durante cada semana de estudio.

550 Apéndice H
La Figura H.8 compara el tiempo de llave con porcentajes no explicables.

No parece haber una fuerte correlación.
Finalmente, se seleccionaron siete fechas separadas del período de estudio, aproximadamente
1 día por semana, donde las observaciones estuvieron niveladas con respecto a las horas del
día. La Tabla H.50, 7 días, muestra que cada categoría de tiempo está dentro del margen de
error del estudio completo de 7 semanas.
El cuadro H.51 muestra una distribución bastante uniforme de las observaciones.
Este estudio realizó este análisis para determinar si un tipo de reunión de observación de un
día por semana podría ser estadísticamente válido. Parece que es válido.
Validez e implicaciones de los estudios internos. La especificación original de la empresa para

el primer estudio del tiempo de torsión especifica una precisión del 10% para el tiempo total de
torsión. Los dos primeros estudios logran márgenes de error del 3% para la Categoría 1,
Trabajo, a partir de más de 1200 observaciones totales en cada estudio. Este estudio actual
logra el 4% con más de 700 observaciones totales.
Estadísticamente, el estudio interno es válido.
Sin embargo, una cuestión importante más allá de la validez del estudio es si la clasificación
de las observaciones fue lo suficientemente consistente con los estudios anteriores para
permitir la comparación. El hecho de que muchas observaciones tuvieran que ser examinadas
cuidadosamente antes de clasificarlas tendería a respaldar el intento de mantener al mismo
observador o grupo de observadores involucrados en la observación.
Figura H.8 Tiempo de llave y tiempo cobrado a personas que no pudieron ser
encontradas.
TABLA H.50 Siete Días
Trabajar
1 13 11 26 18 20 88 31,77 6
2 2 7 13 8 9 39 14,08 4
3 0 0 0 0 0 0 0,00 0
4 1 0 2 0 1,44 1
5 5 3 3 1 11 2 4 24 8,66 3
Total parcial 155,96
Espera
6 0 1 7 1 2 11 3,97 2
7 1 4 4 3 3 15 5,42 3
8 1 0 4 3 1 9 3,25 2
9 0 0 0 1 2 3 1,08 1
10 0 0 0 0 0 0 0,00 0
11 0 0 0 0 0 0 0,00 0
12 0 0 2 2 0 4 1,44 1
13 0 0 0 0 0 0 0,00 0
14 0 0 0 0 0 0 0,00 0
Total parcial 15.16
Otro
15 0 0 0 0 0 0 0,00 0
16 0 0 0 0 0 0 0,00 0
17 0 2 2 1 1 6 2,17 2
18 0 3 0 1 2 6 2,17 2
19 7 7 10 12 7 43 15,52 4
20 1 0 0 0 1 2 0,72 1
Total parcial 20,58
Inexplicable
23 2 7 4 9 1 23 8.30 3
Total parcial 8.30
Totales 33 45 77 71 51 277 100.00
NOTA: No hubo observaciones en ninguna de las categorías no mostradas. Días incluidos: 20 y 29 de enero;
1, 9, 16, 17 y 25 de febrero.
552 Apéndice H
TABLA H.51 Clasificación de observaciones por hora durante 7 días

Periodo aprendices
8 25 21 4 1234222
9 28 21 7 594334
10 31 22 9 15 5 2 3 2 4
11 32 25 7 1443434
12 30 23 7 12 4 5 5 1 3
13 27 21 6 13 2 3 3 2 4
14 30 23 7 14 3 2 1 6 4
15 22 18 4 1124122
16 22 19 3 12 1 0 5 2 2
17 30 21 9 1143336
Totales 277 214 63 119 34 35 26 30 33
proceso. Hubo una estrecha coincidencia entre los resultados actuales y los resultados de anteriores
estudios excepto cuando las prácticas de mantenimiento modificadas tuvieran explicación.
impactos. Esta coincidencia parece sugerir que el estudio actual es útil
para comparación y también para ser válidos. Un ejemplo de práctica modificada es la
eliminación de la reunión de control de la mañana y la consiguiente reducción
Categoría 4, Asignación de Trabajo, tiempo observado.
El Anexo B, Cálculos de muestreo de trabajo, presenta los cálculos y las consideraciones
involucradas para garantizar que los resultados sean significativos.
Un análisis de sólo 7 días dentro del estudio actual logra una precisión del 6% con menos
de 300 observaciones. La preocupación, por supuesto, con un
período de observación limitado es que las situaciones laborales típicas podrían no ser
observado. Sin embargo, dado que el resultado de 7 días del 31,77% está dentro del margen
de error del estudio completo, se considera que un estudio futuro del tiempo de torsión podría
realizarse de forma tan limitada y proporcionar una retroalimentación significativa sobre las
mediciones. Un día diferente cada semana por un periodo de 1 a 2 meses
podría usarse cuando el observador tenga cuidado de hacer observaciones iguales
a lo largo de cada hora y cada día.
Aclimatación a la medición. De la Fig. H.9, Tiempo de uso de llave por semana vs.
Número de observaciones, parece que hubo alguna mejora en
tiempo de llave durante el transcurso del estudio debido a las personas observadas.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el estudio no intentó nivelar
observaciones a realizar cada semana válidas para el tiempo de llave. el estudio lo hace
no informar la semana inicial del estudio (semana 0) en los resultados finales a
Minimizar cualquier efecto inicial y modificaciones conscientes de las personas.
esfuerzos. Sin embargo, aunque la mayoría de las personas estaban de buen humor con respecto a la
estudio, el observador sintió que se estaban cansando un poco de ser
observados regularmente al final del estudio. Quizás continuo
observaciones ocasionales en el futuro podrían reducir esta conciencia.
Conclusiones
El estudio llega a las siguientes conclusiones.
1. El estudio interno actual sobre tiempos de uso de llaves es válido y representativo de la

fuerza laboral en este momento.
2. El tiempo de llave actual es del 35,08%, o 31/2 horas por día, con todas las categorías
resumidas en la Tabla H.1 . El tiempo de llave (Categoría 1) no ha cambiado estadísticamente
con respecto a estudios anteriores, pero los viajes, la asignación de trabajo y el tiempo de
interferencia han mejorado. Sin embargo, las rupturas y la falta de rendición de cuentas (y, en
menor grado, la espera de materiales e instrucciones) han empeorado.
El análisis de los comentarios y la hora del día para cada observación sugiere que las
preocupaciones podrían ser de naturaleza motivacional o de programación del trabajo más que
de planificación formal de paquetes de trabajo. (Sin embargo, la planificación del trabajo podría
ayudar a establecer la duración del trabajo y los requisitos de horas de trabajo con respecto a la programació
3. Existen diferencias de trabajo entre los oficios mecánicos. La tabla H.52 resume las
diferencias con respecto al tiempo de torsión. Además, en general, el tiempo de descanso parece
ser mayor para los técnicos que para los aprendices y aprendices combinados (15,71 frente a
8,48%) y los viajes parecen ser menores (13,42 frente a 21,82%).
4. Las cuadrillas tienen tiempos de torsión algo comparables considerando la precisión del
estudio, pero parece que observaciones adicionales harían que las diferencias fueran
estadísticamente significativas.
5. Hay poca diferencia entre el trabajo de lunes y viernes con sólo uno o dos equipos versus
otros días cuando todos los equipos están presentes. También hay poca o ninguna diferencia en
el tiempo de trabajo de la fuerza laboral cuando se presta personal a otra planta o se envía a los
aprendices a recibir capacitación.
Figura H.9 Tiempo de llave y cuántas observaciones se realizaron.

554 Apéndice H
TABLA H.52 Conclusión de las diferencias de tiempo de llave

entre artesanías
tiempo de llave inglesa,

Artesanía % Horas/día de 10 horas
Mecánica 34,24 31/2 _
Pintores 25,69 21/2 _
soldadores 33,75 31/2 _
maquinistas 50,67 5
aprendices 40,21 4
Aprendices 30,80 3
6. El único estado de la unidad que parece afectar el tiempo de llave es cuando

la unidad se dispara o se pone en marcha. En estos días, el tiempo de llave empeora a medida que
las personas son reasignadas. Los datos sugieren áreas donde se podría mejorar esta
productividad, pero es posible que no justifiquen el esfuerzo ya que estos eventos
no se encuentran todas las semanas.
7. Hora tras hora, el tiempo de la llave cambia a lo largo del día. En general,
hay un tiempo de torsión moderado por la mañana, un tiempo pico de torsión (más
50%) durante 2 horas consecutivas después del período del almuerzo, y luego menos de
A partir de entonces, aplique un tiempo moderado de llave. Todas las horas de la mañana tienen una mayor
Tiempo de espera superior al promedio en espera de herramientas y, en menor medida, piezas.
e instrucciones. La primera hora de la mañana tiene poco tiempo de trabajo asociado con
muchos viajes y personal que no rinde cuentas. descanso y almuerzo
Los períodos asociados tienen viajes sólo algo más altos que los normales. El
Dos períodos de tiempo pico también tienen viajes y retrasos sustanciales.
para obtener instrucciones. La última hora casi no experimenta problemas con
altos porcentajes de ruptura, resumen y no contables.
8. Tiempo de llave medido en sólo 7 días individuales (aproximadamente
uno por semana) durante el estudio tiene porcentajes de tiempo para cada uno
categoría dentro del margen de error de todo el estudio. Este resultado sugiere que un esfuerzo
de observación muy reducido produce resultados válidos.
siempre que los días seleccionados se consideren típicos del total
período.
9. El proceso de observaciones continuas casi todos los días durante 7 semanas.
no pareció aclimatar a la fuerza laboral a ser medida, pero sí
sugieren que un futuro estudio continuo de los días de observación ocasionales
puede ser preferible a este respecto.
Recomendaciones
El estudio recomienda lo siguiente.
1. Se debe dar énfasis a la programación y las áreas de motivación.

para mejorar el tiempo de llave.
2. Se debe realizar un estudio interno continuo de observaciones sólo un día por

semana para brindar retroalimentación continua sobre el tiempo de desconexión y
aclimatar a las personas a ser medidas.
3. Los datos de observaciones futuras deben estructurarse para que sean aditivos
y separados de las observaciones anteriores para permitir que se desarrollen márgenes
de error reducidos en el análisis de grupos específicos, como los de supervisores,
oficios y eventos especiales.
Anexo A: Procedimiento para medir la productividad

de la fuerza laboral mediante muestreo del trabajo
Este estudio utilizó el siguiente procedimiento.
1. El Coordinador de Planificación del Trabajo (JPC) y los directivos o supervisores

correspondientes seleccionan el personal laboral y el período de tiempo a estudiar.
Además, se revisan las categorías de tipos de trabajo.
2. El JPC asigna a cada persona en el estudio un número único de uno a tres dígitos
para fines de seguimiento. (El JPC intenta utilizar el mismo número para las personas
incluidas en estudios anteriores). El JPC proporciona un número para que el personal
lo coloque en sus cascos. (Nota: la práctica de colocar números en los cascos se
suspendió para estudios posteriores ya que algunas personas la consideraron
degradante). El JPC registra el nombre, el número y el oficio de cada persona con su
nivel de habilidad actual en la Tabla H.53.
3. El JPC ingresa los nombres de los supervisores de tripulación que tienen
personal en estudio en la Tabla H.54. El JPC asigna a cada persona un número único
de uno a tres dígitos para fines de seguimiento.
4. Cada tarde del período de estudio, cada supervisor (o asistente) proporciona al
JPC un cronograma o agenda del trabajo del día siguiente con los nombres del
personal asignado.
5. Cada día, el JPC utiliza el horario de trabajo de ese día para seleccionar
empleados para observar y registrar su categoría de trabajo. El JPC generalmente
selecciona empleados y horarios exactos para observar de modo que incluya tantas
observaciones de diferentes empleados y horarios como sea posible. (Se mantiene
una hoja de verificación informal, como la Fig. H.10, para ayudar a garantizar que se
realice un número par de observaciones cada hora del estudio general.) Normalmente
se seleccionan tres personas en la misma área de la planta para minimizar el El tiempo
que JPC dedicó a localizar a los empleados. En el instante en que el JPC localiza a
cada empleado seleccionado, registra la actividad de ese empleado en una categoría
de trabajo en la Hoja de datos de observación del tiempo de llave (Fig. H.11). (El JPC
puede ocasionalmente interrogar al empleado si no está seguro de qué categoría es
apropiada para la actividad actual observada).
Dos métodos de muestreo garantizarían datos representativos, aleatorios y
secuenciales. Cualquiera de los métodos proporciona muestras imparciales. El
observador utiliza una lista de empleados de la tripulación para crear una estrategia
de observación "secuencial". Al comienzo del estudio, el observador simplemente
comienza desde la parte superior de la lista para seleccionar a la persona inicial para la primera o
556 Apéndice H
CUADRO H.53 Personas en estudio
Nombre Número Artesanía y nivel
Abbington 11 METRO
Abby 61 h
Andrews 73 W.
Brandi 23 METRO
Brie 15 A
Brown 69 PAG
Carter, K. 19 A
carter, s. 67 METRO
Colter 62 PAG
Comain 12 t
Cumar 2 W.
Dabor 54 METRO
Douglas 25 METRO
Eckardt 16 A
Fountain 76 t
Hartness 13 h
Hernandez 4 METRO
Hobgood 75 A
Hollis 80 A
Jensen 24 t
Jobson, S. 45 PAG
Jobson, T. 27 t
Johns 63 METRO
Johnson 17 A
Kent 65 METRO
Kenny METRO
Kim 3 A
Lauren 71 METRO
Marshall h
Morten 28 h
Mott 1 METRO
Nathaniel 10 PAG
Noel 64 W.
Peek METRO
Powell 33 METRO
Roberson 68 A
Rust 5 h
Sanchez 77 A
Spencer 20 METRO
Strain 70 METRO
Sunday METRO
Swanson, R. METRO
14 METRO
Muralla 35 t
Tien 74 A
Valhalla 7 METRO
Guillermo III 9 W.
Guillermo IV Joven 78 79 18 72 8 46 W.
TABLA H.54 Supervisores de Tripulaciones en Estudio
Número de supervisor Supervisor
Atwiler
1 Tripulación de Atwiler cuando no hay ningún supervisor presente durante el día.
100 Cualquiera que trabaje para Atwiler
Caza
101 Equipo de caza cuando no hay ningún supervisor presente durante el día.
2 Cualquiera que trabaje para Hunt
Shinsky
200 Equipo de Shinsky cuando no hay ningún supervisor presente durante el día
201 3 300 301 Cualquiera que trabaje para Shinsky
Sin embargo, el estudio también aprovecha que el supervisor del equipo asigna a algunos
empleados juntos como equipos y otros trabajos están en el mismo lugar.
área de la planta que la persona inicialmente elegida. porque el observador
debe seleccionar tres personas cada período de 20 minutos, el observador selecciona
la persona inicial y las dos personas supuestamente más cercanas a esa persona.
Luego el observador tacha los tres nombres de la lista de tripulantes. Para el siguiente
20 minutos, el observador recorre la lista “secuencialmente” para seleccionar el
siguiente persona no marcada y luego selecciona las dos personas no marcadas más
cercanas a esa persona. El observador marca estos tres nombres. Cuando
Ya no quedan tres nombres en la lista, el observador continúa por ahí.
volver al principio de la lista. El observador mantiene el lugar sobre el empleado.
lista al final de un día para el comienzo de otro día. De esta forma,
el observador tiene las mismas posibilidades de observar a todos los empleados durante
todo el estudio y mantiene la muestra estadísticamente imparcial.
6. Después de recopilar todas las observaciones del estudio, el JPC cuenta las
observaciones en cada categoría mediante cualquier criterio necesario para realizar
las comparaciones y contrastes deseados. Este estudio reporta este análisis en tablas y
figuras. La JPC calcula el margen de error para cada
categoría de observación utilizando las fórmulas del Anexo B.
(Nota: El conteo y los cálculos manuales son adecuados para estudios cortos. A medida
que el análisis comienza a considerar más tipos de comparaciones, las bases de datos u
hojas de cálculo construidas apropiadamente facilitan la toma de decisiones.
tabulaciones y cálculos. Además, una persona que realice un estudio podría agregar
la designación del oficio del empleado al registro de observación para permitir que el
acumulación y análisis de datos de observación durante años de estudios separados.
estudios que permitan a las personas cambiar de oficio y ascender a habilidades superiores
niveles. No habría que cambiar las formas, pero se podría añadir la artesanía.
después de que se completen las observaciones con un comando de “reemplazar” de la computadora).

Las especificaciones de la empresa para el estudio de medición de obra establecen:
“El diseño del estudio propuesto incluirá la metodología para asegurar
558 Apéndice H
Figura H.10 Comprobaciones informales para garantizar observaciones uniformes.

Figura H.11 Formulario para registro de observaciones de muestreo de trabajo.
precisión dentro de ±10% con un nivel de confianza del 95% basado en la categoría
de trabajo directo”.
Tres criterios de estudio son importantes para garantizar la precisión del estudio.
Estos criterios son que el período de observación abarque una porción suficiente del
año, que las observaciones se distribuyan uniformemente a lo largo del turno y que
haya un número suficiente de observaciones.
Primero, el estudio cubrió un período de 7 semanas que debería tener una
duración suficiente para clasificarlo como un período representativo de condiciones
laborales típicas y anular el efecto de la mayoría de los eventos especiales de
duración limitada que pueden afectar el tiempo de trabajo. Aunque el personal fue
prestado a otra planta y el personal estuvo en capacitación en ocasiones durante el
estudio, estos períodos se consideraron circunstancias típicas bajo las cuales opera
la fuerza laboral.
En segundo lugar, mantener una hoja de control aseguró realizar un número igual
de observaciones durante cada bloque de 20 minutos de todo el turno de 10 horas
al final del estudio. Luego, durante el análisis de los resultados, se verificó la
distribución horaria de las observaciones para determinar si podría haber algún
sesgo en los datos. (Por ejemplo, tener un número de observaciones superior al
promedio durante el período tradicional de descanso de la mañana puede causar
una disminución artificial en el tiempo de desconexión reportado). En la mayoría de
los casos, parecía haber una distribución uniforme de las observaciones. En los
pocos casos en los que hubo una distribución ligeramente desigual, los resultados
se consideran posiblemente sesgados con respecto al posible efecto descrito.
560 Apéndice H
Finalmente, el margen de error (precisión absoluta) para la categoría de trabajo

directo fue del 4%, muy dentro del 10% requerido. Fueron 724 observaciones
totales, de las cuales 254 son de trabajo directo, Categoría 1. El porcentaje de trabajo
directo es 254 dividido por 724 que es 35.08%. El margen de error se encuentra
mediante la siguiente ecuación:
2 1/2
a = {[k (1 − p)p]/n}
donde a = margen de error k =

número de desviaciones estándar (k = 2 representa un nivel de
confianza del 95%)
p = porcentaje de ocurrencia de la actividad o categoría n
= tamaño de la muestra (observaciones totales)
De este modo
a = {[22 (1 − 0,3508) 0,3508]/724}1/2 = 3,5% (redondeado al alza 4%)
Este cálculo significa que el 95% de las veces, cualquier estudio duplicado
realizado durante el mismo período de 7 semanas y realizando observaciones en los
mismos puntos horarios debería haber informado un porcentaje de trabajo directo
dentro del 4% del 35,08% informado en este estudio. Debido a que el estudio solo
es repetible y válido en condiciones duplicadas, queda claro la importancia de tener
un período de estudio representativo y una distribución horaria uniforme de las
observaciones.
Apéndice
I
Factores especiales que afectan
Productividad
Este apéndice analiza cuestiones adicionales que afectan la productividad. Estos

problemas incluyen oficios que ya se desempeñan en tiempos difíciles sin planificación
ni programación, utilización de órdenes de trabajo generales, diferenciación entre
empoderamiento y programación, y causas subyacentes del bajo cumplimiento de los
cronogramas y sistemas de prioridad mal utilizados. El apéndice realiza un análisis
extenso del bajo cumplimiento de cronogramas y del mal uso de los sistemas de
prioridad utilizando “mapas de causas”. El Manual de programación y planificación del
mantenimiento aborda estos temas en este apéndice para no distraer la atención del
objetivo principal del libro.
Tiempo de llave en artesanías y plantas excepcionales
El tiempo de llave puede ser mayor que la norma de la industria del 25 al 35% en
algunas organizaciones de mantenimiento sin funciones de planificación altamente
desarrolladas. Los dos apéndices anteriores muestran dos ejemplos de este tipo. En la
aplicación. G, el grupo I&C (instrumentos y controles) tuvo un tiempo de torsión del 38
%. Este grupo I&C no tenía una función de planificación que lo asistiera. La norma de
la industria se aplica más a una fuerza de mantenimiento general que a una embarcación
específica. Las tareas de I&C y electricidad sin planificación normalmente deberían
estar en la cima o ligeramente por encima de la norma de la industria. Por lo general,
estos grupos no se encuentran en el nivel deseado del 55%, pero su productividad
existente puede justificar su colocación detrás del grupo mecánico en prioridad para la
implementación de la planificación. Además, en plantas donde los grupos eléctricos y
de I&C apoyan principalmente a los grupos mecánicos, la mejora del tiempo de
desmontaje del grupo mecánico a través de la planificación también mejora estas otras
tareas. El Apéndice H muestra un grupo mecánico con un esfuerzo de planificación
marginal. Con solo planificación, pero sin programación semanal, la embarcación se
encuentra en la cima de la norma de la industria en cuanto a tiempo de trabajo difícil. Ciertas arte
561
562 Apéndice I
Es posible que algunas
manualidades aún no necesiten P&S.

Las plantas abrumadas
por el trabajo urgente
necesitan P&S ahora.
Figura I.1 Artesanías y plantas excepcionales.
en particular los maquinistas, logran un 50% de tiempo de torsión debido a la naturaleza

de sus tareas de trabajo cercanas.
Otra situación, no ilustrada por los dos estudios de tiempos de llave incluidos, es la
de la planta con cantidades extremadamente altas de trabajo reactivo urgente. Los
artesanos de estas plantas tienen tiempos de torsión de moderados a altos
principalmente porque no hay necesidad de programar asignaciones de trabajo
posteriores. La urgencia del lugar de trabajo dirige fácilmente los recursos hacia los
siguientes trabajos. Hay oportunidades limitadas para la inactividad o los descansos.
La planta cuenta con una mano de obra productiva, pero tiene una fiabilidad terrible.
Luego, a medida que la gerencia trae más personal de mantenimiento a la planta
afectada, la fuerza laboral puede recuperar el aliento.
La fuerza de mantenimiento crece hasta el punto de poder mantenerse al día con el
trabajo reactivo y ofrecer una confiabilidad algo razonable. En este punto, el tiempo de
trabajo se reduce a medida que surge la incertidumbre sobre dónde abordar el
siguiente trabajo. La discusión y todas las razones expuestas en el Cap. 6, Programación
anticipada, entra en juego para mantener baja la productividad.
Órdenes de trabajo generales
Las llamadas órdenes de trabajo generales perjudican enormemente tanto la

productividad como el mantenimiento de registros. En lugar de aceptar el gasto de
redactar órdenes de trabajo para cada pequeña tarea, muchas plantas tienen mantas
a las que el personal carga tiempo para determinadas tareas. Por ejemplo, en lugar
de escribir una orden de trabajo, el supervisor puede indicarle a un mecánico que
cuelgue un tablero de anuncios en la oficina principal y “cargue el tiempo a Blanket
103” (trabajo mecánico diverso). El problema de productividad creado es triple. Uno, el
supervisor y el mecánico se han salido del proceso de planificación y programación. El
supervisor podría darle al mecánico un tiempo estimado, pero probablemente no lo
hará. En segundo lugar, el trabajo superfluo no estaba incluido en la asignación de trabajo de la s
Mantas
Ahogar
Productividad
Figura I.2 Limitar las órdenes de trabajo generales.
Factores especiales que afectan la productividad 563
La práctica de trabajar sobre mantas se expande, la asignación semanal se vuelve

carece de sentido sin especial atención al cumplimiento del cronograma. La posibilidad de realizar
trabajos secundarios sobre mantas fomenta el abandono del horario semanal. El cronograma
semanal se basó en el trabajo priorizado de la mejor manera.
interés de la planta. Estos trabajos se verán retrasados por causas posiblemente menos importantes.
trabajo de manta. Finalmente, el uso de mantas invita a dar menos credibilidad a
las estimaciones de tiempo planificadas. En lugar de asignar un trabajo de 9 horas y 1 hora
trabajo del trabajo pendiente a un técnico en un turno de 10 horas, el supervisor
puede asignar sólo el trabajo de 9 horas. El supervisor podría indicarle al técnico que haga algunas
limpiezas diversas “sobre la manta”. Asimismo,
Las mantas permiten al técnico informar 5 horas en un trabajo planificado de 5 horas.
eso tomó todo el día. El técnico podría preferir reclamar las otras 5 horas de
el día en trabajo general en lugar de tener que documentar todas las razones
el trabajo planificado tomó mucho tiempo. Hay una pérdida general de control y muchos
las plantas comienzan a realizar una gran parte de su trabajo sobre las mantas.
Una planta podría dedicar menos de la mitad de sus horas de trabajo
en órdenes de trabajo específicas. El resto fue trabajo general. Además de la productividad,
Las mantas pierden el historial de equipos vitales. El trabajo en manta no deja documento
almacenar en archivos en papel o información para registrar en archivos electrónicos. Si el
la planta realiza algunos trabajos de equipo mediante órdenes de trabajo y otros mediante mantas,
entonces los planificadores no tienen un historial completo del cual recopilar los retrasos
información o decisiones de mantenimiento de bases que entran en sus planes.
Empoderar versus programar
Una serie de obstáculos obstaculizan las buenas prácticas de programación en el mantenimiento.

Una de las más interesantes es la noción de empoderamiento porque un mantenimiento superior
requiere tanto empoderamiento como programación. Empoderar
equipos y personal de mantenimiento significa permitirles tomar decisiones dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto aumenta enormemente la calidad del trabajo de mantenimiento. Sin embargo,
empoderar no significa volverse
cada una de las áreas especializadas de mantenimiento se suelta por sí sola. El proceso de
mantenimiento requiere un esfuerzo de equipo coordinado para dominarlo y una
El proceso de programación es necesario para mejorar la productividad. Un mantenimiento superior
requiere tanto empoderamiento como programación.
La siguiente conversación retoma la discusión del Cap. 1
entre un propietario y un técnico, pero en cambio este intercambio ocurre
entre un gerente de mantenimiento y un supervisor de equipo de primera línea. Aquí,
el supervisor recurre a la noción de empoderamiento, un impedimento común para una buena
programación cuando se malinterpreta.
Monseñor: “¿Cómo te fue esta semana?”
SUPVR: “¡Mantuvimos la planta en funcionamiento!”
MGR: "Bueno, ¿cuánto trabajo hiciste?"

SUPVR: "¡Hicimos mucho!"
564 Apéndice I
Monseñor: “Bueno, ¿cuánto fue eso?”
SUPVR: “¡Hicimos 50 trabajos, más que nunca antes!”

Monseñor: “¿Pero cuánto fue eso en comparación con lo que usted podría haber hecho?”
SUPVR: “¡No lo entiendes, realmente trabajamos duro! ¡Se supone que tengo poder!”
MGR: “Sí, estoy facultado para hacer su trabajo, pero el mantenimiento sigue siendo un esfuerzo
de equipo”.
Esta conversación saca a relucir en primer lugar las cuestiones de eficacia y eficiencia.
Tenga en cuenta que el supervisor del equipo entiende correctamente que su trabajo es
mantener la planta en funcionamiento y no existir como un servicio de reparación rápido
que repara cualquier avería. Tenga en cuenta también que no existe ningún argumento
de que mantener la planta en funcionamiento (efectividad) sea la primera prioridad.
Además, es evidente y ni siquiera se cuestiona si la planta estaba realmente en funcionamiento o no
Por otra parte, la eficiencia es un concepto más difícil de considerar. El supervisor es
consciente de cuántas órdenes de trabajo completó el equipo (eficiencia). Sin embargo,
la conversación implica que existe poca o ninguna base concreta para determinar si las
50 órdenes de trabajo completadas representaron una tasa adecuada de productividad.
¿Se utilizó productivamente el esfuerzo de la semana o no? ¿Cómo se puede saber?
Después de la efectividad, una planta debe considerar la eficiencia.
En segundo lugar, en este punto el supervisor plantea la cuestión del empoderamiento.
La dirección le dio al supervisor un equipo para mantener la planta. ¿No debería estar
autorizado a hacer “lo que sea necesario” para cumplir esta misión? A primera vista, esto
suena apropiado. Si a alguien se le asigna un trabajo, seguramente debería estar facultado
para llevar a cabo esas tareas.
La declaración de empoderamiento surgió porque el supervisor percibió que el gerente
estaba interesado en algún tipo de estándar o medida de cuánto trabajo debería haber
hecho el equipo. Resulta que un proceso de programación anticipada proporciona esa
medida. Los supervisores de equipo generalmente perciben que la programación
anticipada por parte de un grupo externo les quita el control o el empoderamiento.
Este aparente conflicto o compensación entre empoderamiento y programación

preocupa de manera vital a los gerentes de mantenimiento debido al impacto que la
programación tiene en la productividad.
Profundizar en la controversia entre empoderamiento y programación hace necesario
no sólo definir los términos empoderamiento y cronograma, sino también los detalles
precisos de la misión del equipo de mantenimiento y del supervisor.
Definiciones y detalles
El diccionario define EMPODERAR como dotar de poder legal, autorizar o habilitar o

permitir PROGRAMAR como un plan de producción que asigna el trabajo a realizar y
especifica los plazos. Obviamente, estas definiciones no
Diccionario
♦ Empoderar
investir de poder legal; autorizar a habilitar
o permitir
NO soltarse solo para evitar trabajar con otros
♦ Horario
Un plan de producción que asigna el trabajo a
realizar y especifica los plazos.
NO especificar todas y cada una de las acciones
de otra persona
Figura I.3 Qué significan realmente empoderar y programar.
No hagas que los conceptos sean mutuamente excluyentes, que no puedes hacer uno si haces el
otro. Es evidente que un equipo de mantenimiento no existe como una isla aislada del resto de la
organización. Además, el hecho de que una tripulación reciba un cronograma anticipado no significa
que se vea irremediablemente restringida y se le impida hacer su trabajo. El problema es que los
supervisores del equipo de mantenimiento tradicionalmente han ejercido una extraordinaria libertad
para seleccionar actividades laborales y dictar la productividad.
Además, si bien los círculos directivos actuales han favorecido con razón el concepto de
empoderamiento, en ocasiones han permitido que el término tenga vida propia incluso hasta un
extremo injustificado. Finalmente, la programación anticipada requiere una mayor coordinación y
responsabilidad con los supervisores de la tripulación. En consecuencia, cuando la gerencia
implementa un programa de programación anticipada en un entorno moderno que promueve el
empoderamiento, los supervisores de cuadrilla generalmente perciben una pérdida de "control".
¿Empoderados para hacer qué?
Enumerar una serie de componentes necesarios del proceso de mantenimiento ayuda a definir el
área adecuada de responsabilidad de un equipo de mantenimiento y un supervisor y aborda la
cuestión del empoderamiento. Primero, el proceso de mantenimiento hace un uso considerable del
sistema de órdenes de trabajo. La orden de trabajo en sí es el vehículo mediante el cual los solicitantes
de trabajo identifican sus necesidades; los planificadores de mantenimiento predicen piezas,
herramientas, habilidades y horas; y la tripulación ejecuta el trabajo. Claramente, el supervisor de
cuadrilla no “pierde poder” por los diversos grupos que procesan la orden de trabajo. A continuación,
el sistema de prioridad de planta establecido ayuda a comunicar la importancia de los trabajos
individuales.
De hecho, este sistema realmente debería determinar en gran medida qué trabajo debe realizar el
equipo a continuación. Una vez más, el supervisor de la tripulación considera que este sistema ayuda, no
566 Apéndice I
¿Empoderados para hacer qué?
♦ ¿Sistema de órdenes de
trabajo? ♦ ¿Sistema de prioridad
de plantas? ♦ ¿Contratación,
formación? ♦ ¿Información del equipo, CMMS?

♦ ¿Herramientas, cuarto
de herramientas? ♦ Repuestos,
¿Depósito? ♦ ¿Nómina?
Figura I.4 ¿Cuánto empoderamiento necesitan los

supervisores de tripulación?
estorbador. De manera similar, el supervisor de la cuadrilla no ve necesario tener un control

total sobre la contratación, la capacitación, las herramientas, los repuestos y la nómina (Fig. I.4).
Al comenzar a elegir exactamente qué trabajo ejecutar, el supervisor de la tripulación
comienza a sentirse un poco más dueño de lo que está más completamente bajo su control.
Sin embargo, ¿no ayudó el sistema de prioridad de las plantas a decidir esto?
Además, la cultura misma, si no la gestión, debería desear un mantenimiento preventivo (PM)
adecuado para evitar fallas. La propia planta también debería promover el mantenimiento
predictivo (PdM) para evitar problemas y proyectar trabajos para mejorar los equipos. Éstas
no son sólo la preocupación del supervisor de la tripulación. Además, la coordinación con los
equipos de producción, aunque solo sea para autorizar el mantenimiento del equipo,
naturalmente requeriría que un supervisor del equipo estuviera fuera de cualquier aislamiento.
Sin embargo, la mayoría de los supervisores de cuadrillas estarían de acuerdo en que incluso
estas áreas no infringen su “empoderamiento (Fig. I.5)”.
Ahora considere asignar trabajo a individuos. Ciertamente, el supervisor de la tripulación
es quien mejor sabe qué personas individuales
¿Empoderados para hacer qué? (cont.)
♦ ¿Elegir trabajo? ♦ PM,
PdM, ¿proyectos? ♦
¿Coordinación con producción? ♦ ¿Asignar
trabajo? ♦ ¿Reaccionar
ante las emergencias? ♦ ¿Apagones?
♦ ¿Tiempos sin
cortes?
Figura I.5 ¿Cuánta capacitación necesitan los supervisores

de tripulación?
funcionan mejor juntos y son más adecuados para tareas específicas en momentos específicos.
Además, está en la mejor posición para dirigir el repentino
reacción incluso de una tripulación entera para manejar emergencias. Estas son áreas
la mayoría dentro del área de responsabilidad de un supervisor de tripulación.
A continuación, considere dos momentos para aplicar los conceptos anteriores. Primero, piensa
sobre un período de interrupción que requiere que una empresa retire una unidad completa o
planta fuera de producción por mantenimiento. Se unen diferentes grupos
para garantizar que haya suficientes repuestos y mano de obra para las necesidades previstas.
trabajar. Un cronograma en forma de alcance de trabajo enumera todo este trabajo.
Las empresas ejecutan cortes con gran eficiencia en parte debido a esto
agenda anticipada. Pocas personas insistirían en disminuir la coordinación involucrada en aras del
“empoderamiento”. En segundo lugar, considere un período de mantenimiento en el que no se
produzcan interrupciones, sólo mantenimiento de rutina.
Este es el momento que sufre de baja productividad. ¿Por qué una empresa debería tener diferentes
aplicaciones de responsabilidad empoderada entre
estos dos tiempos?
Responsabilidad empoderada adecuada entre

planificación y supervisión de la tripulación
La planificación del trabajo proporciona estimaciones del tiempo de las órdenes de trabajo necesarias para la programación.
Los supervisores de la tripulación podrían proporcionar estas estimaciones de trabajo individuales, pero
un grupo de planificación independiente realmente libera y ayuda a empoderar a los supervisores de
tripulación para que funcionen "en el presente". Sin tener que prepararse para el futuro.
trabajo, los supervisores pueden prestar más atención a la calidad del trabajo actual y
desempeño de la tripulación. El grupo de planificación funciona “en el futuro” dando
atención a la preparación de planes de trabajo, no sólo con estimaciones de tiempo, sino también
con detalles para evitar retrasos anticipados. Véase la figura I.6.
El grupo de planificación trabaja en el futuro. Los planificadores desarrollan planes de trabajo.
con estimaciones de tiempo. Desarrollan el cronograma semanal teniendo en cuenta el
todo el trabajo atrasado de la planta. El grupo de planificación utiliza pronósticos de la tripulación de
trabajo general sin tener en cuenta los nombres individuales. el grupo de planificación
ejecuta su parte del proceso de mantenimiento para el beneficio general
del equipo de mantenimiento y del responsable de mantenimiento. Este es el adecuado
área de responsabilidad del grupo de planificación.
La tripulación y su supervisor trabajan en el presente. Los miembros de la tripulación ejecutan el
trabajo asignado, facultados para concentrarse en el trabajo de hoy sin
con respecto a la organización de detalles para trabajos futuros. El supervisor monitorea
el trabajo de hoy y asigna el trabajo de mañana. El supervisor desarrolla el
programación diaria utilizando la asignación de programación semanal, pero también considerando
cualquier trabajo reactivo que no pueda esperar hasta la próxima semana. Está bien
romper el cronograma para un trabajo reactivo urgente. El supervisor trabaja con
técnicos individuales. El equipo y su supervisor ejecutan su parte del proceso de mantenimiento para
el beneficio general del equipo de mantenimiento y del gerente de mantenimiento. Esta es el área
adecuada de
responsabilidad de la tripulación y su supervisor.
568 Apéndice I
El sistema de mantenimiento (equipo)
Departamento de Planificación Supervisores de tripulación
Trabajar en el futuro trabajar en el presente
Desarrollar planes de Asignar trabajos y monitorear
trabajo con estimaciones. trabajos en progreso
Desarrollar horarios Desarrollar horarios
semanales diarios
Usar todo el trabajo pendiente Usar semanal + urgente
Mire el trabajo de parto en general Mira a los individuos
Para gerente y equipo Para gerente y equipo
Figura I.6 El mantenimiento NO son equipos separados, cada uno haciendo todo.
El supervisor debe estar facultado para ejecutar su parte del proceso.

El supervisor está en la mejor posición para manejar el trabajo del día actual
asignando nombres a las tareas, coordinando recursos y autorizaciones, y
manejando emergencias u otros trabajos urgentes que no pueden esperar. Véase la figura I
Junto con un cronograma adelantado del grupo de planificación, el supervisor
dirige la ejecución diaria del trabajo hacia una meta asignada de trabajo adaptada
a las capacidades de su equipo para la semana.
El resultado de un empoderamiento
adecuado La planta con programación anticipada y equipos capacitados da como
resultado discusiones entre la gerencia y los supervisores que conducen a
información que puede mejorar el mantenimiento de la planta. Tal información se convierte
El supervisor de tripulación debe estar
facultado para:
♦ Manejar el trabajo del día actual ♦ Asignar
nombres a las tareas ♦ Coordinar

recursos y
autorizaciones
♦ Manejar emergencias
Gráfico I.7 Áreas adecuadas para empoderar a los supervisores.

No hay compensación entre
empoderando a las cuadrillas y

trabajando hacia una semana
de trabajo programado.
Haz ambos.
Figura I.8 Programar y empoderar juntos.
disponible porque la programación anticipada proporciona un estándar que conduce a

preguntás especificas. Véase la figura I.8.
Monseñor: “¿Cómo te fue esta semana?”

SUPVR: "¡Hicimos mucho!"
Monseñor: “Bueno, ¿cuánto del trabajo programado para esta semana está hecho?”
SUPVR: "La mayor parte".
MGR: “Déjeme ver los trabajos que aún no han comenzado. . . Veo que no empezamos
100 horas de trabajo. ¿Qué pasó?"
SUPVR: “Veamos. En tres trabajos, no teníamos piezas en stock, por lo que

Tuve que hacer un pedido para la próxima semana. En un trabajo que completamos, la estimación
fue demasiado corta a la mitad a pesar de que el trabajo se realizó sin problemas. Otro
El trabajo se retrasó cuando nos quedamos sin solvente y autoricé una orden de campo.
comprar algunos para que pudiéramos terminar”.
Monseñor: “Está bien. Algunas semanas, tenemos cosas que simplemente tenemos que afrontar.
con. Sé que estabas trabajando duro porque estuve en el taller varias veces. Me preocupa un poco
que tres trabajos planificados no se hayan
piezas disponibles y quedarse sin disolvente. Hablaré con los planificadores sobre las piezas y con
el cuarto de herramientas sobre el disolvente”.
Lograr un mantenimiento productivo requiere un enfoque sistemático,

no grupos aislados de equipos “empoderados” que trabajan lo mejor que pueden.
Muchos elementos diferentes conforman el proceso de mantenimiento eficaz. Un
Un elemento importante en el proceso de mantenimiento efectivo es el empoderamiento.
a nivel de tripulación para promover un mantenimiento efectivo. No existe ningún compromiso entre
empoderar a los supervisores de la tripulación y trabajar para lograr una semana
de trabajo programado. La fuerza de mantenimiento debería hacer ambas cosas.
Cumplimiento del cronograma
La Figura I.9 muestra un mapa de causas del bajo cumplimiento del cronograma luego de la
Formato Mark Galley de ThinkReliability.com. El mapa de causas lee desde
De izquierda a derecha con causas y efectos en cuadros. Cada cuadro indica un efecto con
causas de ese efecto indicadas en cuadros conectados por flechas desde la derecha.
570 Apéndice I
Trabajo es
programado/ Directiva de
gestión / productividad
agenda comp
Mapa de causas para calculado objetivo
el bajo cumplimiento Alta prioridad

¿Interruptores de
del cronograma horario WO ?
¿Otro trabajo ?
Prioridad baja
¿Interruptores de
horario WO ?
horario bajo Trabajo programado no hice todo _

cumplimiento no hecho trabajo programado
¿Problemas laborales ?
Tripulación baja Técnico

¿productividad? ¿problemas?
¿ Las estimaciones de
tiempo total son
demasiado bajas?
Programado
Previsión laboral
más trabajo Supervisión
¿ demasiado alto?
que hecho ¿problemas?
Planificado
¿ Las estimaciones
no coinciden con
las previsiones laborales ?
Gráfico I.9 Mapa general de causas del bajo cumplimiento del cronograma.
Cada flecha conduce a un cuadro de efecto desde un cuadro de causa. Porque cada causa
También puede ser un efecto, cada causa puede tener cuadros de causa que conduzcan a sí
misma. Uno de los principales valores de un mapa de causas es que muestra claramente
las relaciones de interconexión de todas las cuestiones que conducen a una solución final
resultado o efecto. El mapa de causas de la figura I.9 identifica y analiza la mayoría de
las posibles causas fundamentales del bajo cumplimiento del cronograma y la siguiente
discusión revisa partes del mapa y sugiere posibles soluciones a las
causas subyacentes o raíces de nivel inferior. Los lectores pueden comparar el mapa.
con sus propias plantas y experiencia para ayudar a resolver sus propias situaciones de bajo
cumplimiento de cronograma.
Para explicar mejor cómo funciona un mapa de causas, el ejemplo de la Fig. I.10 muestra la
El efecto del tropiezo de un hombre fue causado tanto por un rastrillo en el suelo como por un
hombre caminando. Además, el rastrillo en el suelo es a la vez causa y motivo.
efecto. El rastrillo en el suelo es un efecto provocado por alguien que no pone
el rastrillo antes. Nótese también que el efecto final tuvo dos causas, ambas
de los cuales eran obligatorios para causar el efecto. Un significado de saber
Que un efecto tuviera múltiples causas obligatorias es que si cualquiera de estas múltiples
causas hubiera sido eliminada, el efecto final se habría evitado.
Alta prioridad
no estaba ¿Mantenimiento
inadecuado ?
programado?
¿Operación
¿ Verdaderas emergencias? inadecuada ?
¿Defectos de
diseño/
construcción
inadecuados ?
¿ Falsas (Ver mapa de

emergencias? causas prioritarias )
mantenimiento
La gerencia no hace
¿Preferencia cumplir ¿Equipo
del supervisor ? incorrecto ?
¿Preferencia de
¿ Arte o habilidad
gestión ?
¿ La administración equivocada ?
no hace
cumplir?
Número de
¿Preferencia
¿ Personas o
del operador ? tiempo estimado
El soporte de
demasiado bajo?
mantenimiento permite
¿ Piezas o herramientas
incorrectas ?
¿ Mal plan?
¿Alcance, paso u
¿ Personas no otra
disponibles? información incorrectos ?
¿Separación
¿Habilidades de equipo
inadecuadas ? incorrecta ?
¿ Sin planes?
¿ Pobre
motivación? ¿ Piezas o
herramientas no disponibles?
¿Método de ¿Procesos de
asignación ?
¿ Pobre soporte? planta
inadecuados ?
Campo
inadecuado ¿Coordinación con
¿supervisión?
operaciones?
¿Clima?
¿ Trabajo
de seguimiento
indocumentado ?
Figura I.9 (Continuación)
Esta lógica ayuda al investigador a encontrar soluciones económicas a los problemas de las
plantas trazados en mapas de causas. El investigador busca identificar todas las causas
obligatorias, incluidas sus causas precedentes. Al mostrar el mapa cómo encajan todas las
causas, el investigador puede generar soluciones para las causas más fáciles de evitar
que eliminarían ramas enteras que conducen al efecto final. Luego el investigador puede
comparar las diferentes soluciones posibles e implementar las soluciones más económicas
o prácticas para evitar el efecto final. En el ejemplo del mapa de causas, una solución para
que las personas guarden los rastrillos después de su uso podría ser más práctica que
intentar evitar que las personas caminen por el área general.
Un mapa de causas generalmente trata de un suceso específico, como una sola semana
con bajo cumplimiento del cronograma. En tales mapas, el investigador mapea todas las
causas que contribuyen en sus relaciones obligatorias. En contraste, la Figura I.9 muestra
una perspectiva general de diferentes razones por las cuales una semana podría tener un
bajo cumplimiento del cronograma. Por lo tanto, aquellas posibles causas que pueden existir
o no para cada instancia tienen signos de interrogación después de las declaraciones de causa.
Para encontrar las causas reales de una planta específica o una semana específica, la
planta debe recopilar datos para respaldar qué causas cuestionables son significativas.
572 Apéndice I
Hombre
caminando
Hombre
tropezó
Rastrillo Rastrillo no
en el suelo guardado _
Figura I.10 Mapa de causas simple que muestra un cuadro central que es tanto
un efecto como una causa.
La siguiente discusión examina el mapa de causas del bajo cumplimiento del cronograma en
la Fig. I.9 revisando cada parte del mapa una por una.
La revisión comienza con el efecto final (bajo cumplimiento del cronograma) causado por tres
causas obligatorias, luego sigue cada causa hasta sus causas obligatorias y posibles anteriores.
Las soluciones suelen ser obvias para las causas de nivel más bajo, como se analiza a
continuación. Lo que los investigadores deben hacer es determinar qué posibles causas se
aplican a sus plantas en particular.
Causas
principales La primera parte del mapa muestra las tres principales causas obligatorias por las
que no se realiza el trabajo programado y que finalmente conducen a un bajo cumplimiento del cronograma
El cuadro superior muestra que para el trabajo programado no realizado, obviamente debe haber
trabajo programado. La directiva de la gerencia con la productividad en mente causó este
efecto. Las otras dos causas que llevan a que no se realicen trabajos programados son más
interesantes. Primero, la tripulación no hizo todo
Trabajo es
Directiva de gestión /
Principales causas del bajo éxito programado/
objetivo de
compensación de
productividad
horario calculada
¿Otro trabajo ?
Bajo cumplimiento Trabajo programado No hice todo el
de cronograma no realizado trabajo programado
¿ Baja
productividad de la tripulación ?
Programado
más trabajo que
hecho
Figura I.11 Porción del mapa de causas para las causas principales.
el trabajo programado y segundo, había más trabajo programado que

estaba hecho. Estas dos causas pueden parecer una duplicación entre sí, pero
ellos no son. Vea cómo cada uno parte de una lógica de causas diferente.
El efecto de que un equipo no haga todo el trabajo programado debe ser el resultado
ya sea por la causa de realizar otro trabajo en lugar del trabajo programado o
una causa de tener baja productividad (o ambas). Por otro lado, considerar el efecto de tener
más trabajo programado del que se realizó lleva a
de otro conjunto de causas posibles, como se señala en la figura I.12.
Horario sobrecargado
La figura 1.12 muestra que programar más trabajo del que se está haciendo podría
resultan de varias causas posibles. El cuadro superior sugiere que quizás las estimaciones de
tiempo para el trabajo planificado hayan sido demasiado bajas en general. Este
haría que un programador programara demasiado trabajo porque el programador compara las
estimaciones de horas planificadas con las horas de trabajo pronosticadas.
disponible para la próxima semana. El planificador pondría demasiados trabajos en
el horario semanal. Esta es una posibilidad muy real porque las empresas
Debería capacitar a los planificadores para que planifiquen trabajos para “buenos” técnicos sin
retrasos “imprevistos”. Muchos, muchos trabajos no están asignados a “buenos” técnicos
o experimenta problemas imprevistos. Sin embargo, esto no es un “problema”. El propósito de
medir el cumplimiento del cronograma es ayudar a la gerencia a encontrar oportunidades para
mejorar la productividad. La gerencia quiere
saber cuántos trabajos no se realizaron correctamente y por qué. El bajo puntaje de cumplimiento
del cronograma debería generar preguntas a la gerencia. Las preguntas en este caso podrían
llevar a identificar que demasiados técnicos no
no tienen “buenas” habilidades y necesitan capacitación o que se encuentran demasiados trabajos
Programado más
¿ Las estimaciones de
tiempo total son
demasiado bajas?
Programado
¿ La previsión laboral es
más trabajo que
demasiado alta?
hecho
Planificado
¿ Las estimaciones
no coinciden con
las previsiones laborales ?
Figura I.12 Parte del mapa de causas para programar más trabajo que
está hecho.
574 Apéndice I
problemas imprevistos. Estos problemas pueden implicar la falta de piezas, herramientas u

otras necesidades para completar los trabajos de manera oportuna. Una puntuación baja en
el cumplimiento del cronograma ayuda a orientar a los gerentes en la dirección adecuada
para resolverlos. Continuar midiendo el cumplimiento del cronograma le da a la gerencia un
indicador del éxito en encontrar y abordar dichos problemas. Tenga en cuenta que en tales
casos, una planta no quiere que los planificadores agreguen tiempo adicional para personal
menos capacitado o demoras imprevistas, ya que estas prácticas anularían el propósito de
tener estándares, programar el trabajo y medir el cumplimiento con un cronograma.
Continuando en el mapa de causas, el cuadro del medio sugiere que el cronograma

contenía demasiado trabajo porque, para empezar, la previsión laboral era demasiado alta.
Si el supervisor de la cuadrilla no tuviera en cuenta las vacaciones, la capacitación, las
reuniones u otras ausencias en el pronóstico, entonces el cronograma resultante incluiría
demasiado trabajo. El supervisor del equipo debe considerar cuidadosamente todos los casos
conocidos en los que los técnicos no estarían disponibles para trabajar la próxima semana,
hora por hora. Si la tripulación normalmente tiene una reunión de una hora cada miércoles
después del almuerzo, el pronóstico debe reflejar una hora no disponible para cada miembro
de la tripulación. De lo contrario, el programador intentaría programar una hora de trabajo
adicional para cada miembro del equipo, lo que daría como resultado una puntuación de
cumplimiento del cronograma más baja. El propósito de la puntuación de cumplimiento del
cronograma es llevar a la gerencia a encontrar áreas problemáticas para la productividad.
Las cuadrillas que se reúnen semanalmente por razones válidas no deberían afectar el
cumplimiento del cronograma. Para empezar, el pronóstico debería haber incluido el tiempo
apartado. El pronóstico debe tener en cuenta todo el tiempo no disponible conocido. Por otro
lado, las ausencias inesperadas, la capacitación con poca antelación o las reuniones con
poca antelación no se conocen con antelación y, por lo tanto, reducen "apropiadamente" el
cumplimiento del cronograma. La gerencia necesita saber si existe un problema importante
de ausentismo, sesiones de capacitación sin previo aviso o reuniones excesivas de última
hora. La puntuación de cumplimiento del cronograma hace su trabajo al orientar a la gerencia
para que sepa qué está pasando con su fuerza laboral. El cuadro inferior en el mapa de
causas que lleva a que se programe más trabajo del que se realiza es el de que el
programador no coincide en absoluto con las estimaciones planificadas y las previsiones
laborales. Muchas plantas utilizan un pronóstico estándar o promedio. El uso de tales
pronósticos evita tener que trabajar con los supervisores y acelera el esfuerzo de
programación. Sin embargo, las horas de trabajo reales disponibles para las tripulaciones
individuales varían mucho de una semana a otra a medida que surgen el entrenamiento y las
vacaciones. Estos eventos no deben ejercer una influencia indebida en la puntuación de
cumplimiento del cronograma ni obstruir la visión de la gerencia de los problemas de mantenimiento rea
La dirección debe garantizar que los supervisores de la tripulación siempre proporcionen
pronósticos válidos a los planificadores. De hecho, una puntuación baja en el cumplimiento
del cronograma podría llevar a la gerencia a considerar una tasa de ausentismo anormalmente alta.
La tripulación no lo logra
La Figura 1.13 muestra que una cuadrilla que no realiza todo su trabajo programado podría
deberse a que la cuadrilla realiza otro trabajo en lugar del trabajo programado.
¿Interruptores de
horario de WO de
alta prioridad ?
hizo otros
Trabajó menos ¿trabajar?
¿Interruptores de
programación de WO
de baja prioridad ?
No hice todo
el trabajo
programado
¿Problemas laborales ?
¿ Baja ¿Problemas
productividad de la tripulación ? del técnico ?
¿Problemas de
supervisión ?
Figura I.13 Porción del mapa de causas para una cuadrilla que no realiza todo su trabajo programado.
o porque la tripulación no trabaja tan productivamente como se esperaba (o ambas). A su vez, la

casilla superior de realizar otros trabajos obviamente se debe a infracciones del horario.
Estas interrupciones del cronograma podrían ser trabajos de alta prioridad o trabajos de baja prioridad.
Los gráficos I.14 y I.15 examinan cada una de estas posibilidades. La Figura I.13 también muestra que
la caja inferior secundaria para la baja productividad de la tripulación podría deberse a problemas con
el trabajo en sí, o con los técnicos o supervisores. Los gráficos I.16, I.17 y I.18 examinan cada una de
estas posibilidades.
Horario de disyuntores
Comenzando con la Fig. I.14, esta figura evalúa el efecto de que una cuadrilla realice otro trabajo
además del programado debido a infracciones del cronograma de alta prioridad.
Teniendo en cuenta el cuadro superior, si bien es obvio que estos incumplimientos del cronograma,
por definición, no estaban programados, la gerencia debería ver si el trabajo ya se conocía en el
momento de la creación del cronograma. Los programadores deben incluir todo el trabajo conocido de
mayor prioridad cuando crean programas. No incluir trabajos urgentes conocidos hace que el
cronograma sea irrelevante. Los programadores deben incluir el trabajo de mayor prioridad que aún
esté en el trabajo pendiente al crear cronogramas.
Las otras dos causas de las interrupciones del cronograma de alta prioridad son únicas posibilidades.
Los que interrumpen el cronograma pueden ser emergencias verdaderas o emergencias falsas.
El caso de verdaderas emergencias o trabajos urgentes es el fin último del seguimiento del
cumplimiento del cronograma. Las tripulaciones no pueden cumplir con el cronograma
576 Apéndice I
Alta prioridad
¿Mantenimiento
no fue
inadecuado ?
¿programado?
Alta prioridad
Horario de disyuntores Verdadero
¿Operación
Interrupciones del
¿Emergencias? inadecuada ?
horario WO
Diseño
inadecuado /
defectos de
construcción ?
¿Otro
trabajo ?
FALSO (Ver mapa de
emergencias? causas prioritarias )
Figura I.14 Parte del mapa de causas para los infractores del cronograma de alta prioridad.
cuando surge un trabajo urgente. Como se expresa en el Cap. 4, la tripulación debe

romper el cronograma para reaccionar ante un trabajo urgente. La razón fundamental
para medir el cumplimiento del cronograma es medir el grado de reactividad de la
planta. Cuanto menor sea el cumplimiento del cronograma, más reactiva será la planta
en cuanto a la naturaleza de su carga de trabajo. Este es el indicador de éxito de la
administración para implementar estrategias de mantenimiento proactivo. ¿La fuerza
de mantenimiento controla la planta, o es la naturaleza reactiva de la planta la que
controla la fuerza de mantenimiento? Un puntaje alto de cumplimiento del cronograma
debería indicar lo primero y un puntaje bajo lo segundo. En el caso de estas verdaderas
emergencias, existen varias posibilidades. Obviamente, las verdaderas emergencias
son causadas por un mantenimiento inadecuado, una operación inadecuada o un
equipo (diseño o construcción) inadecuado.
En primer lugar, el mantenimiento inadecuado produce emergencias cuando el MP
no previene adecuadamente los problemas del equipo, las inspecciones del MP o la
detección del MPD no detectan el trabajo a tiempo, o el trabajo de mantenimiento previo
no se ejecutó correctamente. Deben existir PM para lubricar y dar servicio al equipo
para reducir fallas. También deberían existir algunos PM para detectar problemas antes
de que causen órdenes de trabajo de alta prioridad. PdM también debería detectar
problemas antes de que afecten la confiabilidad de la planta. Además, el hecho de que
una planta realice mantenimiento preventivo y predictivo no significa que sean las
tareas de PM y PdM correctas. Tener implementadas las tareas de PM y PdM
adecuadas es el propósito del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM). La
mala ejecución del trabajo de mantenimiento, que conduce a retrabajos y otras fallas
prematuras, también genera interrupciones en el cronograma de alta prioridad.
En segundo lugar, un funcionamiento inadecuado también podría provocar cantidades
excesivas de mantenimiento reactivo. ¿La gerencia capacita o dota de personal a los
operadores para operar la planta correctamente? ¿Los operadores detectan y reportan
¿Problemas tan pronto como los notan? ¿Tienen los operadores la mentalidad de esperar a
informar problemas menores hasta que se conviertan en emergencias?
En tercer lugar, un equipo inadecuado podría en última instancia causar la baja
cumplimiento del cronograma a través del diseño o la construcción. Inversiones
en un mejor diseño de la planta con frecuencia mejoran la confiabilidad y el cumplimiento del
cronograma al reducir el trabajo de emergencia.
Por lo tanto, la puntuación de cumplimiento del cronograma le da a la gerencia su máxima
indicador de la salud de la planta. El manager interpreta el marcador.
para medir la reactividad de la planta. Seguimiento de las causas precisas
de las emergencias que provocan un bajo cumplimiento del cronograma permite al gerente
realizar cambios en la estrategia de mantenimiento proactivo de la planta a través de
mejor mantenimiento, operación o equipo. El director de planta utiliza
las puntuaciones de cumplimiento del cronograma semanal para medir y realizar un seguimiento
de las mejoras posteriores.
El cuadro más bajo en la Fig. I.14 considera la posible causa de falsas emergencias que
causan infracciones del cronograma de alta prioridad. En otras palabras, las tripulaciones
romper el cronograma semanal planificado para atacar nuevas áreas altamente priorizadas
trabajo, cuando en realidad el trabajo podría haber esperado y no causar que la tripulación
para romper su agenda. El trabajo no era tan importante, pero se le dio
una prioridad mayor de la que merecía. Este es un problema tan generalizado que
Este apéndice dedica un mapa de causas separado completo para investigar
abuso del sistema de prioridad de plantas (comenzando con la Fig. I.19). Este apéndice presenta
y analiza el mapa de causas del sistema de prioridades siguiendo el
Finalización de la discusión de este mapa para el bajo cumplimiento del cronograma.
El gráfico I.15 cubre otra circunstancia completamente distinta para romper el
cronograma con otros trabajos, el de órdenes de trabajo de baja prioridad que rompen el
Interrupciones de horario
hizo otros (2)
¿trabajar?
mantenimiento
Gestión
supervisor no hace
¿preferencia? cumplir
Prioridad baja
¿Interruptores de Gestión
horario WO ? ¿preferencia?
Gestión
no hace
cumplir?
Operador
¿preferencia?
Supervisión de mantenimiento
permite
Figura I.15 Parte del mapa de causas para interrupciones del horario de baja prioridad.
578 Apéndice I
cronograma. En otras palabras, la tripulación abandonó su programa semanal previsto por trabajos
que no eran urgentes. John E. Day, Jr. (1993) señala que
Los individuos naturalmente prefieren trabajar en cosas que disfrutan, cosas que son
buenos, o cosas que creen que son importantes antes de trabajar en ellas
cosas que la planta considera importantes. Este es uno de los propósitos de
tener un cronograma de trabajo publicado, para alinear a todos y enfocarse en los objetivos acordados.
órdenes de trabajo. Esto podría suceder a nivel técnico, pero el cuadro superior de este
parte del mapa de causas considera que el supervisor controla la tripulación
elección de trabajo. En general, la causa subyacente de que los supervisores infrinjan el
El cronograma para trabajos de baja prioridad es falta de atención por parte del gerente de
mantenimiento. La gerencia debe hacer que el cronograma sea importante para el supervisor. Es más
fácil decirlo que hacerlo, porque las plantas no deben atar el calendario.
cumplimiento directamente al pago del supervisor. Los supervisores deben sentirse libres de romper
el calendario de trabajos urgentes. Sin embargo, los gerentes deben esperar que
supervisor para dar cuenta de los horarios no completados y explicar otros trabajos que
rompió el cronograma. Un gerente debe reconocer a los infractores del cronograma de baja prioridad
y capacitar al supervisor errante. Algunas plantas utilizan un complementario.
reportar al indicador de cumplimiento del cronograma. Este informe enumera todos los trabajos
programados realizados, todos los trabajos programados no realizados y todos los no programados.
trabajo hecho. El informe enumera todas las prioridades de trabajo con las órdenes de trabajo.
y los gerentes buscan órdenes de trabajo de baja prioridad que aparecen en la última parte del informe
cuando no se completó todo el trabajo programado.
Además, la gestión que permite a los supervisores de mantenimiento
romper el cronograma para trabajos de baja prioridad, la propia administración a veces
Órdenes que trabajos de baja prioridad rompen el cronograma. La gerencia establece un mal
ejemplo en tales casos y alienta a otros, como los ingenieros, a no
Piense en el futuro y solicite que se incluya un trabajo especial en el informe de la próxima semana.
cronograma. Con suerte, la gerencia estaría liderando la confiabilidad y
esfuerzos de productividad en la planta. Pero si no, algunos de los mejores contadores para
Un problema de este tipo es incluir la gestión en la programación semanal.
procesar y publicar tanto el cronograma semanal como los puntajes de cumplimiento del cronograma.
La publicación del cronograma recuerda a la gerencia que el trabajo
buscado debe estar en el cronograma. Publicar el cumplimiento del cronograma
La puntuación recuerda a la dirección que el éxito del cronograma es importante.
El Principio 3 del Programa del Capítulo 3 también brinda argumentos para que el supervisor proteja
el programa exigiendo a la parte que interrumpe que pruebe su caso.
por qué el trabajo no puede esperar. Esta causa de interrupción de la gestión
Los cronogramas son muy peligrosos porque no se pueden evitar fácilmente y son señales de que la
gerencia puede no estar firmemente detrás del verdadero éxito del cronograma.
El cuadro inferior de esta parte, preferencia del operador, también es un problema potencial.
Muchos operadores de plantas sienten que es su trabajo decirle al
fuerza de mantenimiento qué hacer cada día. Afortunadamente, esto sólo puede ser una
problema si el supervisor lo permite. Sin embargo, muchas plantas tienen
operadores autorizados por la dirección de la planta para hacer exactamente eso.
La dirección organiza las operaciones provocando la interrupción de las actividades programadas.
trabajo, generalmente a través de reuniones matutinas. La gerencia primero debe

aceptar el concepto de mayor productividad desde el trabajo hasta un horario semanal
y luego la gerencia no debe permitir que el personal de operaciones imponga trabajos
de baja prioridad para el trabajo inmediato. Por supuesto, la gerencia y el mantenimiento
deben asegurar a las operaciones que el trabajo de alta prioridad reciba atención
rápida, al tiempo que insisten en que el trabajo de baja prioridad debe esperar. La
reunión matutina puede ser un verdadero problema si no se gestiona adecuadamente.
Esta reunión debería ser para evaluar las prioridades adecuadas y asegurar el
reconocimiento del trabajo urgente, no para facilitar un tiempo de rutina para que las
operaciones dicten qué trabajos de mantenimiento deben realizarse hoy. Los operadores
también pueden imponer interrupciones rutinarias del cronograma para trabajos de
menor prioridad porque desconfían del sistema de órdenes de trabajo. ¿Están los
trabajos hechos “ahora, mañana o nunca” en la mente de los operadores? Busque
formas de permitir que los operadores vean el estado de sus trabajos en el sistema computarizado
Involucrar al grupo de operaciones en el proceso de programación semanal también les
permite tener el tiempo adecuado para impulsar trabajos de menor prioridad en el
contexto de todo el trabajo de la planta. La publicación del lote de trabajo del programa
semanal también recuerda a los operadores el proceso y el éxito del mantenimiento al
completar el trabajo de menor prioridad. Sobre todo, tenga en cuenta que impulsar un
cronograma semanal aumenta la productividad del mantenimiento y, en última instancia,
la finalización de más trabajos de baja prioridad. De nuevo, cap. 3 El Principio 3 del
Cronograma presenta un caso para que los supervisores protejan el cronograma.
Equipos de baja producción
La Figura I.16 aborda un problema familiar que conduce a equipos de baja producción:
problemas laborales imprevistos. Por definición, son imprevistos porque los planificadores
deben incluir tiempo en sus estimaciones para hacer frente a retrasos esperados, como
la salida del almacén de piezas conocidas. Los trabajos tienen problemas cuando los
planes son incorrectos, los trabajos no tienen un plan, la planta tiene procesos de
soporte deficientes o incluso cuando las cuadrillas experimentan problemas climáticos.
En primer lugar, los trabajos pueden tener problemas cuando el plan de trabajo es
incorrecto. Es posible que en el trabajo se hubiera indicado el equipo incorrecto, por lo
que los técnicos tardaron más de lo esperado en corregir el error. (Es posible que incluso
hayan trabajado con el equipo equivocado, pero eso no necesariamente habría retrasado
su productividad en el trabajo programado). El planificador también podría haber
especificado el oficio equivocado. Enviar a un mecánico para un trabajo de soldador
certificado naturalmente retrasa los trabajos e interrumpe la productividad.
El mecánico pronto descubre que el trabajo requiere un soldador y regresa con el
supervisor. Para entonces, el soldador ya está en otra parte y el horario de trabajo del
día se ve alterado. Estas cuestiones de reasignación de trabajo crean problemas aún
más graves cuando implican una coordinación adicional con las operaciones. Los
planificadores que especifican muy pocas personas también empeoran la productividad.
El supervisor que asigna dos personas a un trabajo planeado para
580 Apéndice I
¿Equipo
¿ Mal plan?
¿Problemas laborales ? incorrecto ?
¿ Arte o habilidad
equivocada ?
¿ Sin planes? ¿ El número de

¿ Baja ¿ Piezas o
personas o el tiempo
productividad de la tripulación ? herramientas no disponibles?
estimado son demasiado bajos?
¿ Piezas o herramientas
Problemas laborales ¿Procesos de
incorrectas ?
¿ Pobre soporte? planta
inadecuados ?
¿Alcance, paso u otra
información
¿Coordinación con
incorrectos ?
operaciones?
¿Separación
¿Clima?
de equipo
incorrecta ?
Figura I.16 Parte del mapa de causas de problemas laborales que conducen a una baja productividad de la tripulación.
uno, reduce la productividad a la mitad. De manera similar, un trabajo planificado para muy pocas horas
afecta la productividad por definición: las horas reales toman más tiempo que lo estimado. Los
planificadores también pueden especificar piezas o herramientas incorrectas, lo que requiere que el
técnico dedique más tiempo a encontrar los elementos correctos. El objetivo general del trabajo
planificado también podría ser incorrecto. El técnico, después de abrir la carcasa de una bomba, puede
encontrar que el trabajo planificado de reemplazar un impulsor es lamentablemente inadecuado. Es
posible que la bomba necesite nuevos cojinetes y una renovación de la propia carcasa. Incluso si el
planificador tomó la decisión correcta sobre el alcance del trabajo, los pasos individuales del procedimiento
pueden desviar al técnico y requerir más tiempo para corregirlo. Por último, un trabajo planificado podría
evaluar incorrectamente los requisitos de autorización de un trabajo. Limpiar una pieza de equipo que no
necesitaba autorización para su reparación, o viceversa, puede causar confusión y llevar más tiempo
solucionarlo. Todos estos problemas con los planes de trabajo no son catastróficos ni necesariamente
constituyen un problema. Una planificación adecuada espera que los técnicos encuentren e informen
problemas con los planes de trabajo. El Principio de Planificación No. 2 explica que las fuerzas de
mantenimiento trabajan en el mismo equipo repetidamente a lo largo de varios años. En lugar de esperar
proporcionar planes perfectos, una planificación adecuada espera recibir comentarios de los técnicos y
ser un servicio de biblioteca fiel para evitar repetir los mismos errores en los mismos trabajos.
La dirección debe asegurarse de que el circuito de retroalimentación funcione y no preocuparse demasiado

por los errores en trabajos individuales. Por otra parte, la repetición de malos planes podría indicar un
problema más serio con la calificación del planificador. El capítulo 10 explica la importancia de contar
con planificadores calificados.
Por lo tanto, una serie de elementos incorrectos en los planes de empleo podrían reducir la productividad,
pero la administración debería preocuparse principalmente por asegurar que los

planificadores mejoren los planes a medida que ocurren los problemas.
En segundo lugar, las plantas experimentan una menor productividad en el trabajo no
planificado que en el planificado. Debido a que muchos incumplimientos del cronograma
no son planificados, empeoran el cumplimiento del cronograma de dos maneras. Como se
mencionó anteriormente, reemplazan el trabajo programado. Sin embargo, también
conllevan actividades adicionales que destruyen la productividad y obligan a los técnicos
asignados a resolver casi todos los problemas que podrían haber sido evitados mediante
una planificación previa. Es posible que el operador haya identificado el equipo equivocado.
Ahora, en lugar de que un planificador tenga la oportunidad de perder el tiempo
solucionando la discrepancia, todo un equipo podría quedarse inactivo (o peor aún, una
planta podría estar inactiva) mientras los técnicos asignados se pelean. Igualmente
perjudiciales para la productividad podrían ser las conjeturas erróneas sobre el número de
personas y habilidades a asignar o si el equipo requiere autorización. Los técnicos tampoco
tienen ventaja de planificación al consultar el historial de piezas, herramientas, alcance o
procedimientos. Cuanto peor sea el cumplimiento del cronograma debido a las infracciones
del cronograma, más impacto podría tener el trabajo no planificado en la productividad y,
a su vez, en el cumplimiento del cronograma.
En tercer lugar, los planificadores planifican trabajos “sin problemas” para establecer
un estándar de buen desempeño y para que sea más probable que los técnicos reconozcan
e informen retrasos en la retroalimentación de trabajos que toman demasiado tiempo. Si la
fuerza de mantenimiento tiene un apoyo realmente deficiente, entonces la productividad
se ve afectada. Los planificadores pueden planificar problemas como retrasos anticipados
y pueden aumentar muchas estimaciones de tiempo de trabajo, pero las situaciones de
soporte deficiente son tan graves que ponen en peligro significativamente la productividad
general. El cuadro superior que muestra una posible causa subyacente de un soporte
deficiente es la obtención de piezas y herramientas, ya sea que se obtengan de almacenes
y salas de herramientas o se adquieran especialmente para las tareas. La investigación de
la gerencia sobre el bajo cumplimiento del cronograma puede cuantificar el efecto de tener
un almacén o herramientas inadecuados. La planificación podría ayudar a evitar algunos
de estos problemas al anticiparlos antes de programarlos y asignarlos. Sin embargo, si la
planificación debe dedicar una cantidad extraordinaria de tiempo a demasiados trabajos
para proporcionar las piezas y herramientas más básicas, los planificadores no pueden
planificar todo el trabajo o deben restringir severamente sus esfuerzos para planificar
muchos trabajos. Algunos de los trabajos no planificados terminan convirtiéndose en
personas que rompen el cronograma no planificado. Algunos de los trabajos planificados
con menos atención de la deseada provocan problemas cuando se ponen en marcha. En
consecuencia, un soporte deficiente de la planta para piezas y herramientas conduce a
una baja productividad y, en última instancia, a un bajo cumplimiento del cronograma. El
siguiente cuadro que muestra una posible causa subyacente del soporte deficiente es el
de otros procesos inadecuados distintos de las piezas y herramientas. Quizás haya
herramientas y piezas disponibles, pero los procesos para registrar la entrada o salida de
herramientas o los procesos para obtener las piezas o devolver las piezas no utilizadas
son engorrosos. Quizás el CMMS sea difícil de manejar y no todos los miembros de cada
equipo puedan encontrar o utilizar información en él. Estos procesos inadecuados de la planta son ca
582 Apéndice I
esfuerzos. El último recuadro consideró una posible causa subyacente del apoyo deficiente,
es decir, la coordinación con las operaciones. Esta es una preocupación importante
en muchas plantas. Las operaciones deben actuar con previo aviso para tener el equipo listo
para el servicio de mantenimiento. Tener un grupo de técnicos esperando innecesariamente
a que las operaciones eliminen los equipos arruina la productividad.
La gerencia a menudo puede ver problemas en esta área desde el momento de la llave.
estudios donde los retrasos del operador forman una categoría. Por otro lado,
Las repetidas quejas de técnicos y supervisores deberían llegar a la dirección mucho antes
que cualquier estudio sofisticado.
En cuarto y último lugar, entre las causas subyacentes de los problemas laborales está la
ambiente, generalmente el clima. Un planificador normalmente no anticiparía
una semana entera de inclemencias del tiempo que ralentiza drásticamente el trabajo. Todavía
El clima sí influye en el mantenimiento y en ocasiones afecta a zonas enteras.
semanas. Esta es una buena oportunidad para presentar el caso de que la gestión
no debería preocuparse demasiado por una sola semana de bajo cumplimiento del
cronograma. La dirección debería preocuparse principalmente por las tendencias y
la identificación y corrección de problemas del sistema. Esto es cierto para cualquier
conjunto de datos y análisis estadístico. Si hay un valor atípico, vea si hay un especial
La causa merece especial atención; de lo contrario, continúa.
Después de problemas laborales inesperados que ralentizaron la productividad, la figura
I.17 examina los problemas con los propios técnicos. Es posible que las personas no estén
disponibles por varias razones. El pronóstico semanal esperaba su
presencia, pero un ausentismo excesivo podría causar problemas continuos.
Quizás la dirección someta a las tripulaciones a muchas reuniones inesperadas. ¿La planta
asigna repentinamente técnicos a una capacitación inesperada? La supervisión y la gestión
deben tomar conciencia de si estos problemas
están influyendo en el cumplimiento del cronograma. A continuación, considere que incluso si las personas
están disponibles, es posible que no tengan las habilidades correctas. El supervisor debe
Complete cuidadosamente el formulario de pronóstico del cronograma semanal para que el programador
es consciente de las habilidades disponibles. La gerencia debe investigar
un frecuente desajuste de habilidades con miras al uso adecuado de
Problemas del técnico
personas no
¿disponible?
Tripulación baja Técnico Inadecuado

¿productividad? ¿problemas? ¿habilidades?
Pobre
¿motivación?
Figura I.17 Parte del mapa de causas para problemas de personal que conducen a baja
productividad de la tripulación.
las rutinas de pronóstico y coincidencia de trabajos dentro del proceso de programación

semanal. Finalmente, la falta de motivación es una causa subyacente muy real por la que
los técnicos provocan una baja productividad de la tripulación. La mala motivación podría
deberse a diversas razones que la dirección debe descubrir y abordar. El proceso de
programación al menos establece la expectativa de cuánto trabajo se requiere, lo que
permite a la gerencia cuantificar los problemas de productividad hasta cierto punto. Sin un
objetivo establecido de trabajo a través de un cronograma, la gerencia ni siquiera sabe
que la productividad se ha visto afectada.
La Figura I.18 examina la última parte de las posibles causas subyacentes de la baja
productividad de la tripulación, es decir, aquellas debidas a problemas con los supervisores.
Los supervisores pueden causar una baja productividad a través de sus métodos de
asignación, su supervisión de campo o al permitir trabajos de seguimiento no
documentados. El cuadro superior de la figura I.18 sugiere que los supervisores podrían
provocar una baja productividad a través de sus métodos de asignación. Todo el proceso
de programación tiene como objetivo ayudar a los supervisores a asignar la cantidad
adecuada de trabajo. Los capítulos 6 y 7 abordan los métodos de asignación que pueden
causar una baja productividad. El cuadro del medio señala la supervisión de campo como
una posible causa de la baja productividad. Muchas plantas ocupan a sus supervisores
en interminables tareas administrativas o de oficina. Las tareas principales de los
supervisores deben girar en torno a estar en el campo con los técnicos que supervisan.
Por más obvio que parezca, muchos supervisores no pueden encontrar tiempo para estar
en el campo con sus equipos ayudándolos a superar obstáculos.
Los gerentes deben facilitar que los supervisores de equipo estén con sus equipos para
facilitarles la productividad. Finalmente, el trabajo de seguimiento indocumentado altera
la productividad. Esto es similar a los horarios de interrupción del trabajo de baja prioridad.
Muchas veces los técnicos encuentran trabajo adicional durante sus asignaciones. Si
pueden ejecutar fácilmente el trabajo adicional en el curso de sus asignaciones actuales
sin alterar mucho sus horarios, todo está bien. Sin embargo, si los técnicos continúan con
el trabajo de seguimiento al
Problemas de supervisión
Tripulación baja ¿Método de

¿productividad? asignación ?
Campo
¿Problemas de inadecuado
supervisión ?
¿supervisión?
indocumentado
trabajo de
seguimiento ?
Figura I.18 Parte del mapa de causas de problemas de supervisión que conducen a una
baja productividad de la tripulación.
584 Apéndice I
Si se descuida el cronograma general, el cumplimiento del cronograma se ve afectado. Este problema

ocurre más notablemente en los PM orientados a la inspección. A medida que los técnicos inspeccionan
el equipo y descubren problemas (según lo previsto), los técnicos deben realizar ajustes menores y
correcciones en el equipo a medida que avanzan. Sin embargo, si los problemas descubiertos tomarían
más de un momento específico para corregirse, los técnicos deberían redactar órdenes de trabajo para
su corrección posterior. La principal preocupación es que un técnico que se preocupe demasiado por
corregir un problema aquí y allá podría no completar toda la inspección de PM y dejar otros problemas sin
encontrar. Este problema se extiende al mantenimiento de rutina más allá de los MP cuando los técnicos
encuentran problemas. Llega un punto en el que las futuras órdenes de trabajo deberían abordar los
problemas en lugar de corregirlos en el acto.
Sistemas de prioridad
La Figura I.19 muestra un mapa de causas para establecer prioridades falsas en las órdenes de trabajo.
Este mapa examina por qué las personas podrían abusar del sistema de prioridad de plantas. De manera
similar al mapa de causas del bajo cumplimiento del cronograma, los lectores pueden comparar este mapa
El sistema de prioridad Se permite

permite la infracción. la elección
Mapa de causas para establecer

prioridades de órdenes de trabajo falsas
¿Problema de No sigue el sistema Deseo de realizar

Prioridad incorrecta
Alta prioridad ¿Intencional? el trabajo de baja
en la orden de trabajo baja prioridad con de prioridades
asignada prioridad más
(WO) alta prioridad establecido .
rápido
asignada?
¿Problema de alta
prioridad con baja
prioridad asignada?
No es significativo Órdenes de La gerencia no

ocurrencia
trabajo requeridas hace cumplir
para todo
Problema de baja
prioridad WO
escrito
Problema
notado
¿ No conoces el
sistema
de prioridades ?
¿Involuntario?
¿ No
entiende el
sistema
de prioridades ?
Figura I.19 Mapa general de causas de prioridades incorrectas.

con sus propias experiencias de planta para tener una ventaja en la resolución de problemas
prioritarios del sistema. Existen muchas posibilidades diferentes para sistemas de prioridad válidos.
Anteriormente, la figura I.10 explicó cómo funciona un mapa de causas. El mapa de causas del
sistema de prioridad de la figura I.19 identifica los problemas que enfrenta cualquier sistema adoptado.
La siguiente discusión revisa y analiza el mapa de causas del sistema de prioridades en partes
que ofrecen soluciones a causas específicas según corresponda. Las causas básicas son evidentes,
pero es necesaria una revisión en profundidad de las causas subyacentes más allá de estos
conceptos básicos para encontrar áreas específicas que la administración debe abordar para
corregir el abuso del sistema de prioridades. Las soluciones suelen ser obvias para las causas de
nivel más bajo, como se analiza a continuación. Lo que los investigadores deben hacer es
determinar qué posibles causas se aplican a sus plantas en particular.
Causas mayores
La primera parte del mapa (Fig. 1.20) muestra las causas básicas de cómo las plantas asignan
prioridades incorrectas al trabajo. Porque los mapas van de izquierda a
Originador en mejor
por estrategia de
posición para evaluar
mantenimiento ¿ No hay un enfoque
inicialmente ¿ Demasiado complejo?
en la comodidad humana ?
por configuración
¿ El sistema de prioridades ¿Percibe las
CMMS
no es relevante? opciones como
¿ Demasiado simplista?
“urgentes o tal
vez nunca”?
¿ No le importa el
¿ No está de acuerdo
resto del trabajo ¿ La planta
con el sistema de
prioridades ? El sistema de prioridades pendiente? es compleja?
ES relevante, pero
¿ quiere que este trabajo ¿ No es consciente
se haga más rápido? del alcance y las
prioridades del
trabajo pendiente?
¿ Tiempo de finalización ¿ Mantener el
impredecible para método de

OT de baja prioridad ? selección de trabajo ?
Datos:____
¿ Mantiene una
baja productividad?
¿ Demasiado
trabajo?
¿ Está de acuerdo, ¿ Tiempo

¿ Mantener un
pero percibe una de finalización prolongado
bajo nivel de personal ?
respuesta lenta a para OT de baja prioridad ?
¿ Muy pocas
prioridades más bajas ?
personas?
Datos:____ ¿ Mantener el
método de
selección de trabajo ?
¿ Tiempo de
No hay datos ¿ Datos no
finalización
publicados recopilados?
desconocido para
¿El formulario en papel OT de baja prioridad ?

no tiene opciones?
¿ El campo CMMS no es
por configuración
obligatorio o tiene
CMMS
prioridad alta por defecto ?
Criterios de
¿ El sistema de prioridades
prioridad no bien
es demasiado vago?
definidos
¿ No entrenado?
(Consulte la
¿ El sistema de prioridades
sección del mapa
no es relevante?
anterior sobre lo relevante)
Figura I.19 (Continuación)

586 Apéndice I
El sistema de
prioridad permite la infracción.
Se establece una prioridad falsa
¿Problema de No sigue el sistema

Prioridad incorrecta
baja prioridad con Alta prioridad ¿Intencional?
en la orden de trabajo de prioridades
alta prioridad asignada
(WO) establecido .
asignada?
¿Problema de
alta prioridad con baja Órdenes de
prioridad ¿Involuntario?
trabajo
asignada?
requeridas para todo
Problema de baja
No es significativo
prioridad WO
ocurrencia
escrito
Problema
observó
Figura I.20 Parte del mapa de causas para las causas principales.
derecha y este análisis comienza mirando el primer cuadro de la izquierda. El primer

cuadro indica el efecto final, es decir, una orden de trabajo con una prioridad incorrecta
asignada. Dos causas inmediatas conducen a este efecto final.
Tanto las prioridades altas asignadas a problemas de baja prioridad como las
prioridades bajas asignadas a problemas de alta prioridad pueden causar prioridades
incorrectas en las órdenes de trabajo. El mapa de causas descarta inmediatamente
las plantas que dan baja prioridad a problemas importantes. El formato de un mapa
de causas coloca datos que respaldan la causa debajo del cuadro. La afirmación
debajo del cuadro de problemas de alta prioridad a los que se les asignan prioridades
bajas simplemente indica que esto no es un hecho significativo. El otro cuadro, los
problemas de baja prioridad a los que se asignan altas prioridades, tiene dos causas
que lo respaldan. El cuadro de causa superior muestra al autor a quien se le asignó
una prioridad alta y el cuadro de causa inferior muestra que el autor escribió una orden
de trabajo para una orden de trabajo de baja prioridad. El cuadro de efecto inferior
resultó de dos causas obligatorias. Primero, la administración requiere órdenes de
trabajo para trabajos de mantenimiento y segundo, el originador tiene (nota) un
problema que necesita mantenimiento. El mapa de causas proporciona esta línea de
lógica para que esté completo. Ciertamente, una planta no resuelve todo el problema
de asignación de prioridades dejando de escribir órdenes de trabajo o dejando de detectar probl
La mayor parte del mapa de causas sigue la lógica de las causas que llevan a que
a los problemas de baja prioridad se les asignen altas prioridades. Evidentemente, la
prioridad incorrecta no siguió el sistema de prioridades establecido en la planta. Pero
tres causas anteriores conducen a este incumplimiento del sistema de prioridad de las
plantas. En primer lugar está la causa obligatoria de que el sistema de prioridad de las
plantas permita su violación. Es decir, es posible asignar una prioridad incorrecta.
En segundo lugar está la posible causa de que la violación haya sido intencional.
y tercero es la posibilidad de que haya sido involuntario. Las siguientes secciones

analizan cada una de estas partes del mapa de causas.
Elección
El gráfico I.21 muestra el cuadro superior y la primera división importante de las causas
subyacentes básicas de las prioridades incorrectas. El sistema bajo evaluación permite
elegir en prioridad. Algunos sistemas no lo hacen. Esos sistemas podrían vincular la
prioridad únicamente a una criticidad predeterminada del equipo, una medida del equipo
que podría afectar la confiabilidad de la planta o unidad. Esos sistemas bien podrían
otorgar mayores prioridades a las cuestiones de confiabilidad, pero muchas veces un
operador u otro creador o trabajo ve casos de verdadera urgencia independientemente
de la llamada “criticidad” del equipo. Esto es especialmente cierto en el caso de cuestiones de segu
Es posible que una pasarela en el decimotercer piso de la caldera no contribuya
directamente a la disponibilidad de la planta, pero sí podría contribuir a la muerte si se le
permite oxidarse. La planta típica de la figura I.20 permite la elección por parte del primer
redactor de la orden de trabajo. El sistema también permite que los revisores de la orden
de trabajo elijan, quienes pueden cambiar la prioridad en función de su conocimiento
superior del trabajo pendiente general o de los requisitos relativos del sistema de la
planta. En otras palabras, otras órdenes de trabajo en el trabajo pendiente son realmente
más importantes o los verdaderos requisitos funcionales de la planta hacen que la orden
de trabajo sea más o menos importante de lo que se pensaba originalmente. Sin
embargo, el sistema de prioridad permite al creador del trabajo, la persona en el lugar
que identificó por primera vez el problema, elegir una prioridad y el sistema de proceso
de trabajo permite a los revisores modificar la prioridad más adelante. El CMMS permite
que esta elección sea realizada por personas en lugar de una fórmula predeterminada
de criticidad del equipo. La central considera que el originador puede hacer la mejor
valoración inicial. Si la planta considera que esta área es el problema más importante a
la hora de establecer prioridades correctas, la dirección podría autorizar cambiar el
CMMS para establecer prioridades automáticamente, pero esto no se recomienda.
Algunos sistemas CMMS en realidad anulan mediante programación la asignación de
prioridad del originador y del comité de revisión cuando el planificador adjunta un plan de
trabajo. Se considera imprudente que una prioridad en un plan de trabajo guardado de
un banco de datos borre una prioridad establecida por un autor que fue
El sistema de prioridades permite elegir
Originador en mejor
Por estrategia de
posición para evaluar
mantenimiento
La elección es inicialmente
El sistema de prioridad
permite la infracción. permitido
Por configuración
CMMS
Figura I.21 Parte del mapa de causas para el sistema de prioridad que permite la infracción.
588 Apéndice I
consciente de las condiciones únicas de la planta al momento de redactar la orden de trabajo.

Es cierto que el CMMS puede recordar mejor la importancia relativa de los diferentes equipos
y sistemas establecidos de antemano por la ingeniería de la planta. No obstante, la CMMS
debería sugerir, en lugar de dictar, la criticidad en la selección de prioridades. Una mejor
solución podría ser que la planta revise sus opciones de sistema de prioridad en lugar de no
permitir opciones. Varias de las siguientes ramas del mapa de causas analizan la complejidad
y relevancia de las opciones del sistema de prioridades.
En realidad, no hay ningún sistema de prioridades.
Saltando al cuadro inferior de la figura I.20, la figura I.22 muestra otra división importante de
las causas subyacentes básicas de las prioridades incorrectas. La declaración de este cuadro
dice "¿Involuntario?" con un signo de interrogación para señalarlo como posible causa de no
seguir el sistema de prioridades. Un iniciador podría involuntariamente no seguir el sistema
de prioridad establecido. Al observar los cuadros superiores de la figura I.22, es posible que
el iniciador no sepa que existe un sistema de prioridad. Quizás la planta tenga un sistema de
órdenes de trabajo en papel con un simple espacio en blanco para la prioridad de la orden de
trabajo. Es posible que el formulario en papel no enumere las opciones alternativas y que
haya capacitación limitada o anuncios en la planta de que existen prioridades. Se presume
aquí
error cometido
¿El formulario en papel
no tiene opciones?
¿ No conoces el
sistema de prioridades ? Campo CMMS no

¿Se requiere o el por
valor predeterminado es configuración CMMS
alta prioridad?
¿Involuntario?
¿ El sistema de prioridades Criterios de
es demasiado vago? prioridad no bien definidos
No
¿Entiendes el ¿ No entrenado?
sistema de prioridades ?
(Consulte la
¿ El sistema de
sección del mapa anterior
prioridades no es relevante?
sobre lo relevante)
Figura I.22 Parte del mapa de causas para establecer prioridades falsas por accidente.
es el autor que otorga alta prioridad a la orden de trabajo. La GMAO

Es posible que no requiera una prioridad y de alguna manera se asigne o se le asigne una alta prioridad.
el campo de prioridad puede tener de forma predeterminada una prioridad alta. Algunos sistemas por defecto
a una prioridad alta dependiendo de la configuración del sistema. Los sistemas CMMS no
deberían tener por defecto una prioridad alta.
Los cuadros inferiores de la figura I.22 muestran las causas asociadas con el hecho de
que un originador tenga conocimiento del sistema de prioridades, pero no lo comprenda. El
El sistema de prioridades puede ser demasiado vago porque los criterios no están bien
definido. Las soluciones a esta situación podrían ser dar ejemplos o reformular las
prioridades individuales para una mejor definición. Quizás la planta tenga
Nunca operadores capacitados y personal de mantenimiento que escriben el trabajo.
órdenes en el sistema de prioridad. Puede que no necesiten una formación formal, pero
discusión sobre el sistema. La planta podría proporcionar avisos, recordatorios,
o incluso comentarios sobre selecciones ya realizadas. Por otro lado, es posible que sus
creadores no entiendan el sistema porque simplemente no es relevante. La siguiente
sección de la Fig. I.24 analiza más a fondo la relevancia.
En todas estas situaciones en las que el autor puede establecer una prioridad falsa
demasiado alta sin querer, el supervisor debe proteger la programación contra falsas
emergencias.
Jugando con el sistema de prioridades
La Figura I.23 es el comienzo de la sección del mapa de causas para “jugar” con la
sistema de prioridades, el núcleo de por qué las personas dan prioridad a lo apropiado
prioridades en las órdenes de trabajo. El sistema de prioridades dicta una prioridad baja, pero
Le dan alta prioridad a la orden de trabajo. Tienen el deseo de obtener el
el trabajo se realiza más rápido de lo que exige el sistema de prioridades. Además, la planta
la gerencia no aplica el sistema de prioridad que permite al originador otorgar una prioridad
mayor a la justificada. Sin seguir más,
La gerencia podría resolver esta priorización inapropiada haciendo cumplir
el sistema de prioridades. Un método podría ser a través del tan difamado
Jugando con el sistema de prioridades
Deseo de tener
¿Intencional? baja prioridad
trabajo hecho
más rápido
Gestión
no _
hacer cumplir
Figura I.23 Parte del mapa de causas para “jugar” con el

sistema, estableciendo falsas prioridades a propósito.
590 Apéndice I
"reunión matutina." Muchas empresas suspenden el horario habitual de la mañana.

reunión porque simplemente degenera con el tiempo en una oportunidad para
operaciones para dirigir el trabajo de mantenimiento del día actual. En cambio, esto
La reunión podría ser una oportunidad para garantizar que las órdenes de trabajo tengan la
prioridades adecuadas y que el mantenimiento ya ha comenzado a trabajar en
verdaderas emergencias. Sin embargo, en lugar de dictar una solución por decreto de la dirección, el
mapa general de causas desarrolla aún más las causas subyacentes.
causas de establecer intencionalmente prioridades más altas, específicamente el efecto de
alguien que desee realizar un trabajo de baja prioridad más rápido.
La Figura I.24 examina el caso del originador de la orden de trabajo que no está de acuerdo con el
sistema de prioridad antes de que la Figura I.25 aborde el caso del
el originador está de acuerdo, pero no sigue el sistema de prioridad de todos modos. A
La persona podría no estar de acuerdo con el sistema de prioridades y establecer un nivel falsamente alto.
sistema de prioridades por dos razones. Uno, la persona piensa que el sistema está
simplemente no es relevante. El sistema puede ser demasiado complejo o demasiado simplista.
Si el sistema es demasiado complejo, quien lo origina simplemente se equivoca en cuanto a realizar el
trabajo. Es posible que los redactores de órdenes de trabajo no quieran vadear
a través de un sinfín de casos y explicaciones para establecer diferentes prioridades.
La complejidad del sistema de prioridades no ayuda al operador
simplemente diciendo cuán grande es la emergencia. Un sinfín de casos presentados como ejemplos en
un sistema de prioridades a veces son difíciles de igualar
con las particularidades de una situación actual. Por otra parte, algunos sistemas son demasiado
simplistas. Es posible que estos sistemas no tengan en cuenta
comodidad humana: el sistema de prioridades sólo aborda la fiabilidad de las máquinas.
Sin embargo, los humanos sí tenemos necesidades. Los sistemas de prioridad deberían permitir a los
creadores escribir órdenes de trabajo para algunas tareas de comodidad. El creador también podría
percibir el sistema como “urgente o tal vez nunca”. El
Es posible que el sistema no diga esto expresamente, pero en la práctica, muchas plantas abordan
órdenes de trabajo ya sea como trabajo necesario o no necesario. El mantenimiento
También Ningún humano
¿complejo? ¿Enfoque en la comodidad ?
Jugando con el sistema de prioridades (2)

Percibe
sistema de prioridades
no es relevante? También opciones como
¿simplista? "Urgente o
tal vez nunca"?
No le importa el
No está de acuerdo
La planta es
resto de
con la prioridad
sistema de prioridades ¿complejo?
¿reserva?
¿sistema?
ES relevante, pero
quiere que esto funcione. No consciente de
Deseo de tener baja
hecho más rápido? extensión y
prioridad
trabajo hecho ¿ Prioridades del
más rápido trabajo atrasado?
Figura I.24 Porción del mapa de causas para engañar al sistema “porque” (de desacuerdo).
Las fuerzas se sientan sobre sus talones esperando esas órdenes de trabajo urgentes
y permiten que el resto del trabajo se quede en el atraso. La solución obvia a este tipo
de situaciones es establecer una programación para que la planta seleccione todo el
trabajo que puede realizar en orden de prioridad, pero sin detenerse después del
trabajo urgente. La planta podría ser demasiado compleja para el simple sistema de
prioridades de la misma. ¿Permite el sistema al creador distinguir prioridades relativas
entre el trabajo para la unidad más importante de la empresa y otras unidades? Si la
planta tiene varias líneas de productos, ¿sabe el creador cuál es la más importante?
Por tanto, el sistema de prioridades de la planta puede ser demasiado complejo o
demasiado simple. La planta podría haber intentado preparar un sistema adecuado
para una planta compleja, pero acabó haciéndolo demasiado complicado para ser
práctico. Alternativamente, es posible que la planta no haya hecho que el sistema sea
lo suficientemente sofisticado. Con tales compensaciones, la percepción de “ahora o
nunca” se vuelve evidente en la práctica. La gerencia debe proporcionar un sistema
de prioridades que aborde preocupaciones distintas a la consideración estricta de la
confiabilidad de la planta. Las plantas deben operar de forma segura con los humanos
dentro de las limitaciones ambientales y legales. Los sistemas de prioridades deben
tener en cuenta todos estos aspectos.
Haga que el sistema de prioridades sea lo más simple posible, pero no demasiado.
Utilice al menos cinco opciones, cada una de las cuales contenga algunas palabras
clave para describir su importancia relativa. Deben estar disponibles ejemplos de
trabajo para cada opción, pero no necesariamente integrados en la descripción de la
opción. Tener hasta diez opciones podría ser útil para alentar a los originadores a
tomar decisiones alejadas de las prioridades más urgentes; las opciones adicionales
permiten una gama más amplia de prioridades. Supongamos que en una elección de
diez prioridades, nadie elige nunca menos de siete (siendo diez la menos importante).
Este podría ser un sistema muy exitoso porque en un sistema con sólo siete opciones,
nadie podría elegir nunca menos de cinco. Las tres opciones adicionales en el sistema
de diez permiten una mayor dispersión. La diferencia es lo que los programadores
valoran porque pueden determinar el valor relativo del trabajo.
Los sistemas basados en el tiempo también podrían ser más relevantes. Estos
sistemas pueden asignar tiempos máximos para que el mantenimiento responda o
complete el trabajo. Considera lo siguiente:
Prioridad 0 Emergencia. Responda dentro de 1 hora.

Prioridad 1 Urgente. Completar en 48 horas.
Prioridad 2 Serio. Completar en 14 días.
Rutina de prioridad 3. Completar en 28 días.
Rutina de prioridad 5. Requiere arreglos especiales. Completar en 6 meses.
El sistema anterior dicta los requisitos de tiempo. El peligro en un sistema de este

tipo es que el mantenimiento de repente tenga más trabajo del que puede completar
en 2 semanas. ¿Eso autoriza automáticamente las horas extras o el uso
592 Apéndice I
de contratistas o la gerencia permite que el personal de mantenimiento los complete lo

mejor que pueda? ¿Se limita la dirección a comprobar que el tiempo medio de finalización
de los trabajos de prioridad 2 es de 20 días? Si la gestión habitualmente permite que se
tome más tiempo que el objetivo dictado por la prioridad, ¿eso daña la credibilidad del
sistema de prioridades? ¿Anima a los originadores a elegir la prioridad 1 incluso si
pudieran esperar 14 días (pero no 20 días)?
Además, ¿cómo puede un originador afirmar con certeza que el mantenimiento debe
completar el trabajo dentro de un plazo determinado? En verdad, un análisis económico
diseñado podría establecer un marco de tiempo. Un análisis de este tipo podría decir que
vale la pena contratar mano de obra externa para la reparación por la pérdida de ingresos
del equipo en “diez días como punto de equilibrio”. Esto no es muy práctico para el
mantenimiento diario, aunque en teoría podría configurarse de antemano en una GMAO
(volviendo al enfoque de criticidad).
¿No sería más prudente simplemente permitir que el grupo de mantenimiento trabaje
primero en las prioridades más altas? Esto permitiría que la cantidad de trabajo en cada
prioridad dicte cuánto tiempo llevará completar cualquier trabajo. En la práctica real, el
conocimiento del operador sobre la importancia relativa del problema probablemente sea
práctico. La gerencia podría complementar este enfoque permitiendo que las operaciones
o el mantenimiento intervengan especialmente e identifiquen ciertos trabajos que el
mantenimiento debe completar en ciertos plazos.
Los sistemas de prioridad más relevantes (“mejores”) probablemente aprovechan
múltiples facetas del proceso de mantenimiento en lugar de contar con una lista única de
selecciones de prioridad. Los creadores hacen una mejor estimación de la prioridad
general del trabajo entre 5 a 10 opciones. Una breve reunión matutina que incluye a
personas clave de operaciones revisa las prioridades. Los planificadores pueden
cuestionar las prioridades mientras planifican. Los supervisores protegen sus horarios
diariamente contra falsas emergencias. La gerencia apoya al mantenimiento al no permitir
que los supervisores abusen del sistema de prioridades. Los supervisores también revisan
los horarios semanales propuestos para determinar las órdenes de trabajo apropiadas.
El grupo de operaciones revisa los horarios semanales propuestos para determinar las
órdenes de trabajo apropiadas. Así como la planificación del mantenimiento no es la
“solución milagrosa” para el mantenimiento, una lista de opciones prioritarias por sí sola
no puede hacer que un sistema sea completamente “relevante”.
Más adelante, el creador podría estar de acuerdo con el sistema de prioridad, pero
quiere que el mantenimiento haga este trabajo más rápido de lo que permite el sistema de
prioridad. Es posible que al creador no le importe el resto del trabajo pendiente. Este
enfoque egoísta dice: "Haz mi trabajo ahora". Por otra parte, es posible que el creador no
esté al tanto de otros trabajos pendientes y simplemente quiera que se realice el trabajo.
Hacer más visible el trabajo atrasado podría ayudar a los originadores a reducir su
selección de prioridades.
Por último, el gráfico I.25 probablemente aborda razones más importantes por las que
los originadores prefieren “jugar” con el sistema de prioridades. El autor está de acuerdo
con el sistema de prioridades, pero piensa que es posible que el mantenimiento
simplemente no responda a tiempo al trabajo de baja prioridad. El creador podría pensar
que hay un momento muy impredecible para que el mantenimiento complete la prioridad baja.
Jugando con el sistema de prioridades (3)
Deseo de realizar el ¿ Tiempo de

trabajo de mantenimiento
trabajo de baja finalización

selección
prioridad más impredecible para
¿método?
rápido OT de baja prioridad ?
Datos:______
¿ Mantiene una
baja productividad?
demasiado _
¿trabajar?
¿ Está de acuerdo, ¿ Tiempo
de finalización prolongado ¿ Mantener un

pero percibe una
respuesta lenta a para OT de baja bajo nivel de personal ?

¿ Muy pocas
prioridad ?
prioridades más bajas ?
personas?
Datos:______ trabajo de mantenimiento
método de
selección ?
¿ Tiempo de
finalización Sin datos Datos no
desconocido para publicado ¿reunido?
OT de baja prioridad ?
Figura I.25 Parte del mapa de causas para jugar con el sistema “de todos modos” (a pesar del acuerdo).
trabajar. El mantenimiento podría completarse mañana, la próxima semana, el próximo mes

o el próximo año sin ninguna predicción del tiempo real. El mantenimiento puede tener un
método de selección de trabajo que sea muy impredecible. Podría elegir un trabajo de baja
prioridad o no. En tal escenario, el creador elegiría una prioridad más alta de la necesaria
para el trabajo que no es urgente pero que necesita atención antes de que sea demasiado
tarde. Por otra parte, es posible que el creador no perciba un tiempo de finalización
impredecible; el creador puede saber que llevará mucho tiempo completar cualquier trabajo
de baja prioridad. El mantenimiento puede tener dificultades para llegar a trabajos de menor
prioridad porque tiene una baja productividad, tiene muy pocas personas o simplemente
nunca selecciona un trabajo de baja prioridad. En el caso de muy pocas personas, las
causas subyacentes obligatorias son demasiado trabajo para muy pocas personas. En estos
casos, la dirección debe reconocer cuándo hay suficiente productividad, pero los recursos
de mantenimiento están agotados. Es posible que la gerencia no haya reemplazado a las
personas que se jubilaron y ha llegado al punto en que no tiene suficientes personas. La
dirección no puede ajustar un sistema de prioridades para compensar la falta de personas.
Alternativamente, en lugar de una “imprevisibilidad conocida” o un largo tiempo de finalización

conocido, es posible que el creador simplemente no tenga idea de cuánto tiempo lleva
completar el trabajo de baja prioridad. Los creadores nunca saben si el departamento de
mantenimiento alguna vez realiza trabajos que no sean de emergencia porque el
departamento de mantenimiento nunca publica (ni recopila datos para publicar) información
sobre reparaciones de rutina. Quizás el mantenimiento no devuelve una copia de las órdenes
de trabajo completadas a los originadores o no hay un CMMS para consultar. Los creadores
pueden sentir que es posible que el mantenimiento nunca complete ningún trabajo que no esté prioriza
594 Apéndice I
El CMMS moderno permite un mayor acceso a los datos de finalización del trabajo, pero la
administración podría ir más allá y publicar los tiempos de finalización esperados para cada
nivel de prioridad de trabajo. También podría informar a los creadores sobre la finalización
de órdenes de trabajo individuales para superar la percepción de tiempos de finalización
impredecibles, largos o simplemente desconocidos para el trabajo de rutina.
Las Figuras I.19 a I.25 cubren las razones más probables para establecer prioridades
falsas en las órdenes de trabajo. Desde permitir la elección sobre la selección de
prioridades hasta comprender las violaciones intencionales y no intencionales, la
administración tiene una serie de opciones para gestionar el sistema de prioridades.
Quizás el problema más generalizado sea que los operadores “jueguen” el sistema de
prioridades. El Manual de programación y planificación del mantenimiento sostiene que
mejorar la productividad del mantenimiento para completar todas las órdenes de trabajo,
incluidas las de baja prioridad, ayuda a que la cuestión de establecer prioridades sea
irrelevante. Con una fuerza laboral de mantenimiento altamente productiva, los operadores
no necesitan jugar con el sistema de órdenes de trabajo para que el mantenimiento se
ocupe de trabajos de baja prioridad.
Resumen
Se ve que hay problemas y situaciones adicionales que afectan cómo la planificación y la

programación afectan la productividad. Uno de ellos es el mayor tiempo de trabajo
experimentado bajo ciertas condiciones sin una planificación y programación significativas.
Ciertas embarcaciones tienen tiempos de llave algo más altos que los promedios de la
industria para el mantenimiento general. Sin embargo, incluso estas embarcaciones se
benefician de la planificación del mantenimiento. Las plantas que experimentan problemas
extremos tampoco suelen tener un tiempo de desprendimiento deficiente. Sin embargo, a
medida que estas plantas intentan aumentar su confiabilidad, deben emplear planificación
y programación para mantener una alta productividad. Deben mantener una mayor
productividad para permitir la realización de un trabajo más proactivo. Otro problema es la
interferencia que las órdenes de trabajo generales causan en el esfuerzo de planificación
y programación. La gerencia debería eliminar o restringir en gran medida el uso de mantas.
Finalmente, la gerencia debe comprender y abordar, si es necesario, el empoderamiento y
las fallas comunes del éxito del cronograma y los sistemas de prioridades.
Apéndice
j
Códigos y sistema de
órdenes de trabajo
Iniciar un sistema de órdenes de trabajo es la mejora más importante que se puede realizar en un
programa de mantenimiento. El sistema de órdenes de trabajo es el proceso mediante el cual el
mantenimiento gestiona todos los trabajos de mantenimiento de la planta.
El sistema ayuda a la planta a realizar un seguimiento, priorizar, planificar, programar, analizar y
controlar el trabajo de mantenimiento. La planta debe tener un sistema de órdenes de trabajo viable
como base para la planificación.
Este apéndice ilustra un manual típico que una empresa usaría para documentar su proceso
de órdenes de trabajo. Se han insertado notas para llamar la atención sobre detalles particulares.
Los ejemplos de órdenes de trabajo a lo largo de este libro han utilizado los códigos de este
apéndice. El manual debe ilustrar principalmente el formulario de orden de trabajo, el proceso de la
orden de trabajo e identificar los códigos utilizados en el sistema. A medida que se desarrolla un
sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS), no es descabellado esperar que el
CMMS pueda contener los elementos esenciales del manual de órdenes de trabajo y reemplazarlo.
Esta empresa de ejemplo utiliza un sistema de órdenes de trabajo en papel para las personas
que originan órdenes de trabajo. Un empleado ingresa las órdenes de trabajo en el sistema CMMS.
Actualmente, la planta está considerando crear una pantalla CMMS que se parezca a su formulario
de orden de trabajo y permita a las personas ingresar sus propias órdenes de trabajo directamente
en el sistema.
Es una buena idea tener un documento que establezca las reglas de uso de las órdenes de
trabajo. No es necesario que el documento sea excesivamente grueso.
MANUAL DEL SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO DE LA EMPRESA
Tabla de contenido
Introducción
Flujo de trabajo
595
596 Apéndice J
Formulario de orden de trabajo y campos obligatorios

Instrucciones CMMS para uso en toda la planta
Códigos
Prioridad
Estado
Departamento y tripulación
Tipo de trabajo
Cómo se encuentra
Tipo de plan
Corte
Planta y Unidad
Grupo de equipos y sistema
tipo de equipo
Acción tomada
Razón, causa y fracaso
Sistema de numeración de órdenes de trabajo
Distribución manual
Introducción
El sistema de órdenes de trabajo es el proceso que utiliza el Departamento de Mantenimiento

para gestionar todos los trabajos de mantenimiento de la planta. El sistema de órdenes de trabajo
ayuda a la planta a realizar un seguimiento, priorizar, planificar, programar, analizar y controlar el
trabajo de mantenimiento. (Los términos OT y orden de trabajo tienen el mismo significado). Uno
de los principales objetivos de utilizar órdenes de trabajo para equipos de planta es poder realizar
un seguimiento de su historial. Usar órdenes de trabajo generales o tener varios equipos en la
misma orden de trabajo destruye el proceso de mantener el historial.
El diagrama de flujo de trabajo muestra los pasos del ciclo que ocurren desde
iniciar una orden de trabajo hasta su finalización.
La planta utiliza el formulario de orden de trabajo como documento para registrar la información
asociada con la ejecución de la solicitud de trabajo.
Una vez finalizado el trabajo, se presentan formularios WO que tienen valor histórico para
ayudar en el trabajo futuro. Se utilizan códigos con cada orden de trabajo para permitir varios
tipos y análisis del trabajo de mantenimiento. Por ejemplo, el código de interrupción permite
ordenar todas las órdenes de trabajo que deben realizarse durante una interrupción de la unidad.
El CMMS (sistema computarizado de gestión de mantenimiento) permite el seguimiento y
análisis informático de las órdenes de trabajo, así como de los datos de los equipos de la planta.
El sistema está en la red de computadoras personales (PC) y se puede acceder a él desde
cualquier planta.
El sistema de numeración de OT permite asignar a cada orden de trabajo separada un número
único para permitir mantener el trabajo realizado bajo ese número separado de otros trabajos de
mantenimiento.
Sistema de órdenes de trabajo y códigos 597
Se distribuye un manual del sistema WO a cada persona en la lista de distribución de manuales,

quien es responsable de mantenerlo actualizado con todas las revisiones publicadas. El Coordinador de
planificación del trabajo coordina y distribuye todas las revisiones del Manual del sistema WO.
Flujo de trabajo
Los diagramas de flujo de trabajo muestran los pasos del ciclo que ocurren desde el inicio de una orden
de trabajo hasta su finalización. La Figura J.1 muestra los pasos normales del proceso de trabajo. La
Figura J.2 muestra las medidas adoptadas durante las emergencias. En emergencias, la acción comienza
con instrucciones verbales y el papeleo sigue más tarde.
Formulario de orden de trabajo y campos obligatorios
El formulario WO es el documento utilizado para registrar información asociada a:
1. un problema, necesidad o solicitud de trabajo identificado
2. el trabajo autorizado a realizarse
3. los planos, detalles y cronogramas necesarios para realizar el trabajo
4. los resultados de ese trabajo
Una vez finalizado el trabajo, el departamento de planificación presenta la orden de trabajo.

formas que tienen valor histórico para ayudar al trabajo futuro.
La figura J.3 ilustra el formulario de orden de trabajo que utiliza esta empresa.
La Figura J.4 identifica quién es responsable de completar cada sección del formulario.
El coordinador de planificación de trabajos utiliza la siguiente información cuando solicita nuevos

formularios de orden de trabajo a la impresora. El JPC proporciona esta información al departamento de
gráficos de la empresa, al impresor o a la empresa de pedidos de formularios junto con un original
reproducible.
información general
Todas las piezas están impresas en negro.
Se utiliza papel autocopiativo.
¡Tenga en cuenta que el original tiene un tamaño reducido!
Copie las cuatro partes; Amplíelos para que tengan un margen izquierdo y derecho de 1/4 de pulgada.
La numeración debe estar en tinta roja en la parte superior del formulario.
No deben aparecer números adicionales en ninguna parte del formulario o pestaña.

598
Figura J.1 Diagrama de flujo de trabajo de la empresa.

599
Figura J.2 Diagrama de flujo de trabajo de emergencia de la empresa.

600 Apéndice J
Figura J.3 Formulario de orden de trabajo de la empresa.

Figura J.4 Identificación de la responsabilidad de la información en el formulario de orden de trabajo.

602 Apéndice J
La secuencia de numeración debe ser la siguiente:
Lote 1: A000 a A999 Lote 2: B000 a B999

Lote 1: C000 a C999 Lote 2: D000 a D999
Lote 1: E000 a E999 Lote 2: F000 a F999
Lote 1: G000 a G999 Lote 2: H000 a H999
Lote 1: J000 a J999 Lote 2: K000 a K999
Lote 1: L000 a L999 Lote 2: M000 a M999
Lote 1: N000 a N999 Lote 2: P000 a P999
Lote 1: Q000 a Q999 Lote 2: R000 a R999
Lote 1: T000 a T999 Lote 2: W000 a W999
Lote 1: X000 a X999 Lote 2: Y000 a Y999
Nota: No utilice las letras i, o, s, u, v o z. Paquete en casi igual
cantidades (entre 50 y 200); no se requiere una cantidad específica.
Información de la parte 1: Papel blanco, 81 /2 × 11 pulgadas, imprima el anverso y el reverso (ver

muestra).
Información de la parte 2: Papel rosa, 81 /2 × 11 pulgadas, imprima solo el frente (ver muestra).
Información de la parte 3: Papel azul, 81 /2 pulgadas × corte en la línea inferior, imprima solo el
frente (ver muestra).
Información de la parte 4: Material de vara de oro, 81 /2 pulgadas × corte en la línea inferior,

impresión solo en el frente (ver muestra).
Contactos: (Nombre y número de teléfono del Coordinador de planificación laboral).
Instrucciones CMMS para uso en toda la planta
(Nota: esta sección debe reducir el manual de computadora de 1 pulgada de espesor que viene con
el CMMS a unas pocas páginas de instrucciones clave para personas del grupo que no planifican,
como la mayoría de los supervisores, técnicos, operadores y gerentes de planta.
Códigos
Los códigos se utilizan con cada orden de trabajo para permitir varios tipos y análisis del trabajo de
mantenimiento. Por ejemplo, el código de interrupción permite recopilar todas las órdenes de trabajo
que deben realizarse durante una interrupción de la unidad. A continuación se muestra un conjunto
de códigos de ejemplo para una central eléctrica alimentada con petróleo y gas que tiene unidades
generadoras de turbinas de vapor y de gas. Estos códigos ilustran para qué se utilizan y cómo se ven
los códigos.
Prioridad
(Nota: Los códigos de prioridad permiten clasificar las órdenes de trabajo en orden de importancia
para saber cuál manejar primero. Consulte el Principio de programación 2 para obtener más información.
de su importancia y de cómo un uso incorrecto puede perjudicar la productividad.

La disciplina organizacional que surge a través de la educación, la comunicación y el
compromiso de la gestión ayuda a garantizar un uso correcto).
Códigos de prioridad de órdenes de trabajo. Primer dígito: tipo de prioridad. (Nota: el primer
dígito no indica preferencia de prioridad; cada tipo tiene el mismo peso).
Seguridad
H Tasa de calor
E Ambiental o regulatorio
R Fiabilidad o disponibilidad
General
Segundo dígito: orden de prioridad. (Nota: El segundo dígito indica anterior

preferencia de ciudad.)
0 condiciones de emergencia
Pérdida de unidad
Pérdida inmediata o inminente de capacidad unitaria

En violación de las normas medioambientales.
Pérdida de control de carga unitaria.
Peligro de seguridad de emergencia
1 Condiciones Urgentes
Potencial significativo de pérdida de unidad o de capacidad unitaria
Gran pérdida de tasa de calor.
Potencial significativo de violación de las regulaciones ambientales.
Peligro de seguridad urgente
2 condiciones graves
Condición que podría causar daños graves a equipos críticos.

Pérdida grave de tasa de calor.
Condición que podría causar violación de las regulaciones ambientales.
Peligro grave para la seguridad
MP
3 Mantenimiento no crítico de equipos de producción
4 Mantenimiento no crítico de equipos que no son de producción
(Nota: Por lo tanto, las órdenes de trabajo con prioridades "1" deben manejarse antes que
las órdenes de trabajo con prioridades "2", etc., independientemente del tipo de prioridad de
letra. Tener las letras asociadas con las prioridades ayuda a las personas a comprender mejor
la naturaleza y razones detrás de las órdenes de trabajo y sus prioridades numéricas. Si uno
examina cuidadosamente los ejemplos de criterios de puntos, de hecho se le da más peso a
la seguridad en el sentido de que es más fácil para una orden de trabajo de seguridad (S)
recibir una puntuación de 1 que para la calefacción. tasa, una medida de eficiencia unitaria.
En una planta que funciona bien, las órdenes de trabajo 0 y 1 deben
604 Apéndice J
ser recibido con poca frecuencia. El objetivo de mantenimiento es tener principalmente

órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) de 2 niveles y órdenes de trabajo de 3
y 4 niveles a medida que la organización de mantenimiento realiza su tarea de mantener, no
de recuperar. Existe un argumento válido de que un rango tan corto entre 0 y 4 tiende a
alentar a las personas a clasificar las órdenes de trabajo como 1 (urgente) y 2 (grave)
innecesariamente. Por esa razón, muchas plantas tienen un rango extendido, tal vez de 0 a
10. No reciben muchas órdenes de trabajo de 10, pero sí obtienen más 3 y 4 y menos 1 y 2
falsos).
Estado
(Nota: Estos códigos son únicamente para el CMMS, la simple razón es que la colocación de
las órdenes de trabajo en papel determina su estado. Por ejemplo, el comprador conserva
las órdenes de trabajo en papel en espera de piezas, los técnicos mantienen las órdenes de
trabajo en curso. , etc. El CMMS permite que el resto de la planta determine dónde se
encuentran las órdenes de trabajo en el proceso de órdenes de trabajo).
Códigos de estado de orden de trabajo
WAPPR: esperando aprobación. Este estado es el estado inicial de una OT antes de que
la dirección de la planta haya autorizado la solicitud de trabajo.
APPR—Aprobado. La gerencia ha autorizado la solicitud de trabajo y está lista para la

planificación.
WSCH—Esperando ser programado. La orden de trabajo ha sido planificada (si la

planificación fuera necesaria) y está lista para programarse para el trabajo.
HOLDMATL: esperando material o herramientas. Los materiales o herramientas no están

disponibles para comenzar o continuar el trabajo.
MANTENEROTRO—Esperando por otro motivo que no sean materiales o herramientas.

El trabajo está a la espera de la decisión de ingeniería o administración para iniciar o
continuar el trabajo.
PROJ—Proyecto. Este trabajo está siendo realizado por el grupo de proyectos

corporativos. Las fuerzas de mantenimiento de la planta no están involucradas en este momento.
SCHED: programado. El trabajo se ha incluido en el cronograma semanal.
ASSGN: Asignado. El trabajo ha sido asignado o incluido en el cronograma del día

siguiente.
INPRG—En progreso. El trabajo ya ha comenzado.
COMP—Completado. Se han completado los trabajos, pero el trabajo terminado y la

documentación aún no han sido revisados ni analizados. WO aún no se ha cerrado COMP
DWGS: completado,
esperando dibujos. El trabajo se completó, pero los dibujos requeridos aún no se han
revisado. WO aún no se ha cerrado.
COMPOTHER—Completado, esperando a otro. Se ha completado el trabajo, pero aún

no se ha presentado algún requisito específico.
WO aún no se ha cerrado.
Cerrado cierre. Todo el trabajo y la documentación se han completado satisfactoriamente.

WO está cerrado.
CAN—Cancelado. Esta WO no se considera necesaria. Las OT pueden cancelarse por

una variedad de razones, como que la OT puede ser un duplicado de otra OT, la necesidad
de este trabajo ya no existe o la gerencia de la planta ha decidido no aprobar la orden de
trabajo por razones económicas, presupuestarias o de otro tipo. razones.
Departamento y tripulación
(Nota: Estos códigos, cuando se asignan a órdenes de trabajo, permiten determinar y rastrear
quién originó el trabajo y quién es responsable de ejecutarlo. Los trabajos pendientes y el
trabajo ya realizado se clasifican fácilmente en especialidades como mecánica y eléctrica, así
como en cuadrillas. por responsabilidad.)
Códigos de departamento y tripulación
Primer dígito: Departamento. Segundo dígito: tripulación.
DEPARTAMENTO 1. Mecánica (Centro de Costos 1004)

TRIPULACIÓN 0: Superintendente general de nave TRIPULACIÓN
1 TRIPULACIÓN
2 TRIPULACIÓN
3 TRIPULACIÓN
4 TRIPULACIÓN
DEPARTAMENTO 2. Instrumentación y Controles (CC 1006)

TRIPULACIÓN 0: Superintendente general de nave
TRIPULACIÓN 1
TRIPULACIÓN 2
DEPARTAMENTO 3. Eléctrico (CC 1005)

TRIPULACIÓN 0: Superintendente general de nave
TRIPULACIÓN 1
TRIPULACIÓN 2
DEPARTAMENTO 4. Operaciones (CC 1002)

EQUIPO 1: turno A
EQUIPO 2: turno B
EQUIPO 3: turno C
EQUIPO 4: turno D
EQUIPO 5: Equipo de
socorro EQUIPO 6: Equipo X
606 Apéndice J
DEPARTAMENTO 5. Administración de Planta (CC 1001)

EQUIPO 1: Gerente de Planta
EQUIPO 2: Subgerente de Planta EQUIPO 3:
Ingenieros de Planta EQUIPO 4:
Apoyo Administrativo EQUIPO 5:
Departamento de Capacitación EQUIPO
6: Departamento de Planificación
DEPARTAMENTO 6. División de Soporte de Química y Agua (CC 1012)
EQUIPO 1: Administración
EQUIPO 2: Laboratorio de Resultados
EQUIPO 3: Laboratorio Central
DEPARTAMENTO 7. División de Ingeniería de Rendimiento (CC 1032)
TRIPULACIÓN 1: Administración
TRIPULACIÓN 2: Mantenimiento predictivo
TRIPULACIÓN 3: Ingeniería de Diagnóstico

EQUIPO 4: Análisis de producción
EQUIPO 5: Equipar base de datos, etiquetado y esquemas
DEPARTAMENTO 8. Apoyo externo
EQUIPO 1: Contratistas y gestión de interrupciones (CC 1021)
EQUIPO 2: Grupo de proyecto y contratistas (use CC artesanal)
(Nota: Por lo tanto, una orden de trabajo codificada como escrita por el Equipo 41 y
asignada al Equipo 13 sería una orden de trabajo originada por el equipo del turno A en
operaciones y era para trabajo de tipo mecánico que cae dentro del Equipo 3. área de
responsabilidad en el departamento de mantenimiento mecánico).
Tipo de trabajo
(Nota: La codificación del tipo de trabajo permite clasificar los trabajos pendientes y el trabajo
ya realizado para determinar cómo se está desempeñando la planta. ¿La mayor parte del
trabajo es un trabajo de tipo problema y avería o es principalmente mantenimiento
preventivo? ¿Hay algún mantenimiento correctivo que deba realizarse? situaciones correctas
se conviertan en problemas y problemas de tipo avería? La empresa que intenta tener un
programa de mantenimiento y no sólo un servicio de reparación considera este tipo de
información.)
Códigos de tipo de trabajo
1. Equipo de repuesto (no instalado). Actividad de mantenimiento realizada sobre equipos

de planta no instalados (repuestos). Se incluyen repuestos giratorios de reconstrucción.
2. Estructural. Actividad de mantenimiento realizada para mantener la integridad
estructural general de la planta. Esto incluye trabajos de soporte asociados, como preparación
de superficies, pintura, reparación de soldaduras estructurales y renovación del aislamiento.
Remoción y reemplazo del aislamiento y revestimiento necesarios para
Realizar una inspección o reparación de un componente cubierto o protegido no se

considerará estructural.
3. Proyecto. Actividad de mantenimiento realizada en equipos o plantas que implica una
modificación, actualización o mejora y realizada una sola vez, ya sea que se trate o no de
una interrupción de la unidad.
4. Edificios y terrenos. Actividad de mantenimiento para mantener la apariencia general
de la planta, como transporte de basura, trabajo de limpieza, jardinería, manipulación de
materiales, inspecciones de seguridad y esfuerzos generales de limpieza.
Excepciones: El esfuerzo adicional requerido debido a reparaciones estructurales extensas
de la planta es trabajo estructural.
5. Problemas y averías. Actividad de mantenimiento requerida para devolver una unidad
o equipo de planta a condiciones normales de operación debido a una avería del equipo o
a una falla en su funcionamiento adecuado (lo suficientemente bien para su función
prevista). Los equipos defectuosos o que funcionan incorrectamente y que se descubren o
funcionan durante una interrupción planificada son este tipo de trabajo solo si el elemento
en particular impide el regreso de la unidad al servicio en el momento del descubrimiento.
6. Revisión. Actividad de mantenimiento realizada para inspección general o
reconstrucción de uno o más grupos de equipos principales durante una interrupción
programada que se muestra en el Plan de interrupción de 1 año. Una revisión tiene como
objetivo mantener el equipo en condiciones operativas adecuadas o restaurar la capacidad
que ha disminuido gradualmente con el tiempo. Todo el trabajo realizado en preparación,
durante, en la limpieza o debido a la revisión se considera este tipo de trabajo. El trabajo
no es un trabajo de proyecto porque no se pretende mejorar la capacidad del diseño original.
Una revisión está más allá del alcance del mantenimiento preventivo normal. La revisión se
produce antes de que se produzcan problemas o averías específicas y antes de que se
recomiende el mantenimiento predictivo.
7. Mantenimiento preventivo. Actividad de mantenimiento realizada que se repite con

una frecuencia predeterminada y se programa a partir de un listado o programa de
mantenimiento preventivo. La frecuencia establecida no necesita estar relacionada con el
tiempo calendario, sino que puede requerirse en función de un tiempo de servicio
predeterminado o eventos tales como el número de horas de servicio o inicios. El trabajo
que se realiza durante una parada de revisión, pero que se realizaría de todos modos si la
parada se pospusiera, se incluye en este tipo de trabajo.
8. Mantenimiento predictivo. Actividad de mantenimiento realizada en base a una
predicción de que en el futuro se producirá una avería del equipo o una falla en su
funcionamiento adecuado. La predicción se basa en el análisis de tendencias de los datos
de diagnóstico recopilados mediante técnicas como la vibración o el análisis del aceite
lubricante. Normalmente, la necesidad de mantenimiento no habría sido evidente sin el
análisis de los datos de diagnóstico.
9. Mantenimiento correctivo. Actividad de mantenimiento proactivo realizada en base a
una predicción de que en el futuro se producirán averías o fallos de funcionamiento del
equipo. La intención del mantenimiento correctivo es mantener el rendimiento óptimo del
equipo. La necesidad de mantenimiento normalmente se establece mediante inspección.
La predicción no se basa en una
608 Apéndice J
tecnología de tipo mantenimiento predictivo o análisis de tendencias, ni se basa en una frecuencia

predeterminada del tipo de mantenimiento preventivo.
como se encontro
(Nota: Estos códigos son muy valiosos para evaluar la capacidad de los programas de la planta
para encontrar problemas a tiempo. Los programas de PM y mantenimiento predictivo (PdM)
deberían encontrar problemas antes de que el equipo se rompa. Aunque valioso, este código se
considera demasiado para un formulario en papel. A medida que la planta agrega más y más
códigos, la capacidad de una orden de trabajo en papel se vuelve engorrosa. Este código puede
ser mejor seleccionado por el creador del trabajo. Una orden de trabajo en papel tendría que
enumerar las opciones para el autor a revisar. Por lo tanto, los ejemplos en este manual no utilizan
este código porque el manual ilustra un sistema en papel para el origen del trabajo. El manual ilustra
intencionalmente un sistema en papel para establecer los fundamentos de la planificación antes de
que una empresa automatice o facilite la planificación con cualquier computadora. Sin embargo, el
sistema en este libro está sólo a un paso de hacer que sus creadores ingresen directamente sus
solicitudes en una pantalla CMMS. Una de las primeras adiciones que una empresa debe hacer con
las solicitudes de trabajo de pantalla directa es la adición de un campo con opciones “desplegables”
sobre cómo el autor descubrió el trabajo).
Cómo encontrar códigos
OPNOP: operaciones encontradas durante el funcionamiento. El personal de operaciones

encontró la necesidad de trabajar mientras operaba el equipo.
OPNRND: se encontraron operaciones mientras se realizaban rondas. El personal de

operaciones descubrió la necesidad de trabajar mientras realizaba las rondas programadas.
OPNPM: operaciones encontradas mientras se realizaba PM. El personal de operaciones

descubrió la necesidad de trabajar mientras realizaba trabajos de PM.
OPNOTH: Opns encontró lo contrario. El personal de operaciones descubrió la necesidad de

trabajar, pero no mientras operaba, hacía rondas o realizaba MP.
MAINTPM: mantenimiento encontrado mientras se realizaba PM. El personal de mantenimiento

descubrió la necesidad de trabajar mientras realizaba trabajos de PM.
MAINTWK: se encontró mantenimiento mientras se realizaba un trabajo que no fuera de PM.

El personal de mantenimiento descubrió la necesidad de trabajar mientras realizaba trabajos de
mantenimiento sin PM.
MANTOTH: El mantenimiento encontró lo contrario. El personal de mantenimiento descubrió la

necesidad de trabajar, pero no mientras realizaba el trabajo.
PDMRT: PdM encontrado mientras se realizaba la ruta. El personal de PdM descubrió la

necesidad de trabajar mientras realizaba una ruta de PdM.
PDMOTH: PdM encontró lo contrario. El personal de PdM descubrió la necesidad de trabajar,

pero no mientras realizaba una ruta de PdM.
ENGRG—Engrg encontró trabajo. El personal de ingeniería descubrió o decidió la

necesidad de trabajar.
OTHFND—Otros trabajos encontrados. Otro personal distinto al mencionado

anteriormente encontró o solicitó el trabajo.
OTHSYST: otro trabajo generado por el sistema. La obra no fue encontrada ni solicitada.
El sistema generaba la orden de trabajo establecida por programas de planta como PM
(o rondas de operador si se realiza por orden de trabajo).
Tipo de plan
(Nota: La parte proactiva y reactiva del código de tipo de plan es similar al tipo de trabajo
pero es una categoría más amplia. En general, todos los tipos de trabajo excepto el número
5, problemas y averías, son proactivos. El departamento de mantenimiento quiere trabajar
en Trabajo proactivo para evitar problemas posteriores que incomodarían la operación de la
planta y requerirían un esfuerzo excesivo de mantenimiento. Por definición, el trabajo
proactivo no es urgente, por lo que el departamento de planificación quiere dedicar más
tiempo a planificar estos trabajos para que sean más efectivos y eficientes cuando se
ejecuten. El departamento de planificación también quiere reconocer las órdenes de trabajo
reactivas para que puedan pasarse rápidamente al departamento de mantenimiento para su
resolución oportuna. La codificación de mantenimiento mínimo versus extensivo también
ayuda al departamento de planificación a reconocer cuánto esfuerzo dedicar a la planificación
del trabajo. Los trabajos frecuentemente no merecen la pena dedicar mucho tiempo a la
planificación, aunque todavía es necesario algo de tiempo).
Códigos de tipo de plan. Primer dígito: reactivo o proactivo
R reactivo
De hecho, el equipo se ha averiado o no ha funcionado correctamente.
Los trabajos de prioridad 1 se definen como urgentes y, por tanto, son reactivos.
P Proactivo. El trabajo proactivo evita trabajos más serios más adelante. Si el
El daño ya está hecho, el trabajo es reactivo.
Trabajo realizado para evitar que los equipos fallen.
Cualquier trabajo de PM.
Generalmente, el Mantenimiento Predictivo inicia el trabajo que, si se realiza a

tiempo, evitará problemas en el equipo.
Trabajo de proyecto.
Segundo dígito: mantenimiento mínimo o mantenimiento extensivo
M Mínimo mantenimiento. Los trabajos de mantenimiento mínimo deben cumplir todas

las condiciones siguientes: El trabajo
no tiene valor histórico.
El trabajo estimado no supera las 4 horas de trabajo totales (por ejemplo, dos
personas durante 2 horas cada una o una persona durante 4 horas).
610 Apéndice J
Si bien es posible que se necesiten piezas, no es necesario realizar ningún pedido ni

siquiera reservar piezas.
E Mantenimiento exhaustivo. Todo el resto del trabajo se considera "extenso".
(Nota: “RE” sería un código de tipo de plan de ejemplo para un trabajo reactivo que
también es extenso).
Corte
(Nota: Estos códigos no son los mismos que los códigos de estado de la orden de trabajo. Si
el grupo de mantenimiento solo puede realizar una determinada orden de trabajo durante una
interrupción de la unidad, es fundamental que se reconozca esta limitación lo antes posible.
Esto es independientemente de si la orden de trabajo aún ha sido aprobada o planificada.
El grupo de planificación debe poder reconocer estas órdenes de trabajo para poder planificarlas
más rápidamente que otros trabajos. Puede que exista o no una ventana repentina de
oportunidad para ejecutar el trabajo. Si hay una interrupción inesperada por algún otro motivo,
es aconsejable haber planificado estas órdenes de trabajo a tiempo. La interrupción se refiere a
la condición de toda la unidad de la planta, no de la pieza individual del equipo).
Códigos de interrupción
1. Corte forzado de corta duración. Una falla de un componente u otra condición que requiera
que la unidad sea retirada de servicio inmediatamente o en cualquier momento antes del final
del próximo fin de semana.
2. Corte breve programado. Una falla de un componente u otra condición que requiera que
la unidad sea retirada de servicio, pero no necesariamente antes del final del próximo fin de
semana. No es necesario realizar el trabajo durante un apagón importante.
3. Corte importante. Trabajo que solo se puede realizar durante una interrupción importante,
como una reconstrucción importante o una inspección de revisión o trabajo en uno o más grupos
de equipos importantes. La interrupción normalmente se muestra como una interrupción
planificada en el Plan de interrupción de 1 año. Se incluyen pruebas después de una
interrupción importante con cargas limitadas.
4. No utilizado.
5. Reducción de potencia forzada. Una falla de un componente u otra condición que requiera
que la capacidad máxima de la unidad se reduzca inmediatamente o en cualquier momento
antes del final del próximo fin de semana.
6. Reducción de potencia programada. Una falla de un componente u otra condición que
requiere que se reduzca la capacidad máxima de la unidad, pero no necesariamente antes del
final del próximo fin de semana. No es necesario realizar el trabajo durante un apagón importante.
7. Posible apagón, equipo instalado redundante. Una condición de problema que requiere
que una pieza de equipo redundante sea retirada de servicio sin afectar la capacidad de la
unidad; pero si el equipo de respaldo fallara, se produciría una interrupción o una reducción de
potencia.
8. No utilizado.
9. Posible apagón, equipo de repuesto no instalado. Trabajo realizado en equipos de

repuesto no instalados (como la reconstrucción de repuestos rotativos) donde, si la unidad
repentinamente necesitara el repuesto, el repuesto no estaría disponible y se produciría una
interrupción o reducción de potencia de la unidad más grave de lo normal.
U. Puesta en marcha. Trabajo que requiere que la unidad esté en modo de inicio cuando
la unidad se pone en línea. Se incluyen pruebas o ajustes de equipos que sólo se pueden
realizar durante una condición de arranque.
D. Apagar. Trabajo que solo puede o debe realizarse cuando la unidad está en línea, pero
Dispatch ya no necesita la unidad y la unidad está a punto de apagarse. Por lo general, se
incluyen pruebas o ajustes de equipos que pueden disparar la unidad.
(Nota: Por lo tanto, una orden de trabajo codificada como 2 solo se puede realizar cuando
la unidad está fuera de servicio por algún motivo. Si se produce una interrupción de trabajo
con aviso breve (NIEVE) y la interrupción durará 48 horas, esta orden de trabajo de NIEVE
podría ser un candidato para incluirse en el alcance del trabajo de interrupción. Esta orden
de trabajo solo podría incluirse si ya está planificada y lista para la programación. Es posible
que no se sepa si la orden de trabajo podría realizarse si el trabajo no se proporcionó con la
duración esperada. vía planificación, digamos 24 o 78 horas de duración.)
Planta y unidad
(Nota: La codificación de planta y unidad inicia el sistema de codificación de equipo. La

empresa tiene un sistema de numeración “inteligente”. El número de equipo identifica la
planta, unidad y sistema del equipo que se analiza).
Códigos de planta y unidad. Primer dígito: Planta. Segundo y tercer dígito: Unidad.
PLANTA N—Estación Generadora Norte

UNIDAD 00—Planta de vapor común
UNIDAD 01—Unidad de vapor 1
UNIDAD 30—Planta de turbinas de gas común
UNIDAD 31—GT Unidad 1
PLANTA S—Estación Generadora Sur

UNIDAD 00—Planta de vapor común
(Nota: Por lo tanto, un código de N02 indicaría la Unidad 2 de la Estación Norte).

612 Apéndice J
Grupo de equipos y sistema.

(Nota: Cada grupo de equipos se muestra con sus sistemas que lo componen. Por ejemplo,
el Grupo A, Aire, es seguido por los sistemas dentro del Grupo de aire, Sistema I, Aire por
instrumentos y Sistema S, Aire de servicio. A continuación de esta lista se incluye una lista
completa definición de cada sistema.)
Códigos de grupo y sistema. Primer dígito: Grupo. Segundo dígito: Sistema.
un aire
Yo instrumento
Servicio S
Caldera B
Un flujo de aire para la combustión
B Tubos de caldera y sección de generación de vapor
Controles C
Intercambiador de calor del precalentador de aire E
F Frente del quemador
G Flujo de gas de la combustión
Yo aspirando aire
J Carcasa y estructura
P Paso de convección
S Sopladores de hollín
T Sello de aire
V Ventilaciones y drenajes
W Lavado Desagües
C Condensado
D Drenajes del calentador de agua de alimentación
F Flujo
P Pulidores
Recuperación R
Suministro
Suministro de vacío
D Agua de alimentación
Un agua de alimentación auxiliar

D Transmisión de fluido BFP
F Flujo
O Aceite lubricante BFP
Bomba de agua de alimentación de caldera P
Turbina de vapor T BFP
Electricidad
C comunicación
D 120250 Vcc
I Instrumentación de la sala de control
Iluminación y Distribución Planta L
M Varios
S Tablero de distribución, centro de carga y CCM
Patio de maniobras Y
combustible
B Suministro y retorno del quemador de fueloil

C Bomba de servicio de combustible y aceite
D Almacenamiento y Transferencia de Diésel
H Calentadores de fueloil
Encendedor de suministro de combustible
Gas Natural
O Almacenamiento y transferencia de fueloil
Gas propano
V Almacenamiento de combustible para vehículos
Instalación del Muelle W para Descarga de Buques

Generador G
Generador diésel
E excitador
Hidrógeno
I Fase Aislada
O aceite de sello
Circuito de protección P
R Campo giratorio
Estator
Regulador de voltaje V
W Aceite de estator y agua de refrigeración
agua
Una planta de tratamiento de ácido
C Planta Tratamiento Cáustico
D Desmineralizador
P Suministro de agua potable
R Suministro de agua cruda
yo tomo
Canal C
F Pantallas móviles de protección de peces
Tratamiento químico de ingesta R
J Agua de refrigeración
C Limpieza del condensador
I agua circulante
L Cerrado Enfriamiento
R Río Agua
Torre de enfriamiento
X Condensador
614 Apéndice J
Protección contra incendios
D Producto químico seco

portátil
Turbina de gas U
W Agua y Espuma
N Ambiental
Una calidad del aire
Calidad del agua
R reactivo y químico
Una limpieza ácida para calderas
C Suministro de CO2 y H2
D Descarga del condensador Inyección de productos químicos
M Varios
Suministro de nitrógeno N
O Tratamiento de fueloil
P Condensado pH Inyección química
Lavado de calderas
S vapor
Una tubería auxiliar
E Tubería de extracción
M Tubería de vapor principal
P Sección de sobrecalentamiento primario
Q Sección de sobrecalentamiento secundario
R Recalentar la tubería
S Recalentar la sección de sobrecalentamiento
X Caldera Auxiliar
Turbina de vapor T
Una sección de HP e IP
Sección B IP
Sección CLP
F Delantero Estándar
Control de turbinas H HP e IP
Superviso la instrumentación de supervisión
J Controles de turbina
Sellos de vapor L
O aceite lubricante
Pedestal
Estructura S
V Ventilaciones y drenajes
Tubo cruzado X
Turbina de gas U
Una estación accesoria
B Rodamiento y Acoplamiento
Sección del compresor C

Control DEH
E escape
Generador G
Vivienda H
I Sección de combustión
J Agua de refrigeración
O aceite lubricante
P Protección y Control
R Iniciando
Soportes S
Sección de turbina T
Engranaje de giro en U
W Lavado con agua
Z Aire de atomización
Ventilación
un aire acondicionado
D Equipo Seco Layout
M Varios respiraderos y escapes
S Calefacción por vapor
W Residuos
F Recolección de combustible residual
H Recolección de Agua y Lavado de Calderas
I Instrumentación de agua
L Residuos Líquidos
S Eliminación de residuos sólidos
Tratamiento de aguas residuales
Cuentas generales en Y
Unas operaciones
B Mantenimiento
Administración C
D Ingeniería
E estructural
F Equipo de producción
Instalaciones G
H computadora
Z Varios
B Edificios y terrenos
Puente grúa con cubierta de turbina C
E herramientas y equipos eléctricos
F Protección contra congelación
H Herramientas y equipos hidráulicos
Laboratorio L
616 Apéndice J
Equipo de taller mecánico M

O Otras herramientas y equipos
P Herramientas y equipos neumáticos
Seguridad
V Planta Vehículos
Definiciones de grupos y sistemas. Excepto lo indicado en las definiciones de sistemas

individuales, se aplican varias definiciones generales. Cada sistema incluye su trabajo de
medición, instrumentación y controles, cableado de control y potencia, y disyuntores
relacionados. Tubería significa el sistema de tuberías completo, incluida la tubería misma, el
aislamiento, el revestimiento, los colgantes y soportes, las líneas de trazado de vapor, las
válvulas, las válvulas de alivio de seguridad, los orificios, los filtros, los drenajes y las trampas
asociadas con esa tubería. Todos los dispositivos eléctricos, de instrumentación y mecánicos
que sirven exclusivamente a un componente principal se contabilizan en el mismo sistema que
ese componente.
UN AIRE
Instrumento de aire AI
Proporciona aire comprimido a los controles neumáticos y a la instrumentación. Incluye

compresores, secadores, enfriadores, separadores, tanques de aire y tuberías. El aire
instrumental también se puede describir como tuberías provenientes de los compresores
de aire de servicio cuando los compresores sirven a ambos sistemas.
Como servicio aéreo
Proporciona aire comprimido para el servicio general de la planta (aire doméstico),

como motores neumáticos y conexiones de mangueras de aire. Incluye compresores,
secadores, enfriadores, separadores, tanques de aire y tuberías.
CALDERA B
Caldera BA – Flujo de aire para combustión
Todos los conductos de aire de combustión desde los puertos de entrada de aire hasta la caja de viento.
Incluye todos los soportes y soportes relacionados, amortiguadores, controles de
amortiguadores, juntas de expansión, orificios y caja de viento. Incluye ventiladores
FD, carcasas de ventilador, paletas de entrada, motores y cimientos. Incluye el sistema
de aire overfire. No incluye precalentadores (BE) ni sistema de aire de sellado (BT).
Caldera BB: sección de tubos de caldera y generación de vapor Tambor de
vapor y sus partes internas, tambor de lodo, tubos del horno (todos los pasos), bajantes,
elevadores, cabezales de tubo, bomba de circulación de la caldera y válvulas de
seguridad del tambor. Las líneas de purga, las líneas de drenaje y el tanque de flasheo
forman parte del sistema BV. Los tubos de paso convectivo se encuentran en el sistema
BP. El economizador forma parte del flujo de agua de alimentación en el sistema DF.
Controles de calderas BC
Controles para el suministro de combustible y aire a los quemadores. Incluye controles

maestros de caldera y transmisores y analizadores de señales asociados.
Incluye sistemas de control electrónico, transmisores y terminales.
BE CalderaPrecalentador de aire Intercambiador de calor

Precalentador de aire regenerativo o de tubo. Cojinetes, cestas, carcasas, sellos, sistema
de aceite lubricante, motores de accionamiento (neumáticos y eléctricos) y engranajes.
Incluye lanzas de lavado. También incluye el precalentador de aire del serpentín de vapor.
Incluye serpentines, válvulas de entrada y salida, tuberías desde la fuente de vapor, pozo
caliente de condensado y cualquier tubería de drenaje de condensado para la recuperación
de condensado. No incluye sopladores de hollín que están en BS.
Caldera BF – Frente del quemador
Quemadores de petróleo y gas, encendedores, registro de aire y controles de llama. Vapor

utilizado para purgar y limpiar los quemadores y los cabezales de fueloil en las plataformas
de los quemadores. Incluye tubería aguas abajo del cabezal de vapor auxiliar.
Caldera BG – Flujo de gas para combustión
Todos los conductos de gas de combustión desde la cámara del economizador hasta e
incluyendo la chimenea de escape y los conductos de recirculación de gas.
Colgadores y soportes relacionados, amortiguadores, controles de amortiguadores, juntas
de expansión y chimenea de escape. Incluye ventiladores ID y GR, carcasas de
ventiladores, transmisiones por fluido ID, motores, enfriadores de aceite de transmisión por
fluido, el sistema de tuberías de aceite lubricante y cimientos. Incluye cualquier sistema de
transmisión por engranajes giratorios asociado con los ventiladores. Los equipos de
monitoreo de gas de chimenea están en NA. No incluye los precalentadores de aire (BE) ni
el sistema de aire de sellado (BT).
Caldera BI: sopladores de aire de
aspiración y tuberías que suministran aire de aspiración a los detectores de llama frontales
del quemador. El mismo sistema también puede proporcionar aire de combustión a los
encendedores de propano. No incluye aire de sellado (BT).
Caldera BJ: carcasa y estructura Carcasa
exterior, aislamiento, carcasa interior, acero estructural, puertas de acceso, sellos de gas,
juntas de expansión, placas de cubierta y rejillas, pasamanos, escaleras y escalas, puertas
de acceso y tirantes de caldera.
Incluye cualquier estructura de cerramiento de penthouse y cabecera. Incluye tolvas de
ceniza. Incluye los sopladores del ático. Incluye cualquier faldón de sellado de caldera que
envuelve la tolva inferior del horno de caldera. No incluye tuberías ni colectores de vapor
(Grupo S).
Caldera BP – Paso de convección. Incluye tubos de pared de paso convectivo y cabezales
de entrada y salida.
Caldera BS – Sopladores de hollín
Sopladores de hollín, motores de accionamiento, tuberías de suministro de vapor y de aire.

Incluye enclavamientos y cableado del panel de control. No incluye tubería de lavado
cáustico de caldera (BW).
Caldera BT: aire de sellado
Tubería que proporciona aire de sellado desde el sistema de aire de combustión hasta los
sellos del ventilador de recirculación de gas y tiro inducido. Tubería que proporciona aire
de refrigeración al ventilador de recirculación de gases. Para presión positiva
618 Apéndice J
En calderas como la Unidad Sur 3, este sistema también proporciona aire sellado al soplador de
hollín y a las aberturas de los puertos de visualización.
Caldera BV: respiraderos y desagües
Líneas de drenaje del lado del agua y todas las líneas de ventilación necesarias para el llenado y
drenaje de la caldera. Todas las tuberías y válvulas de purga y drenaje de la caldera. Tanque de
purga (flash), bomba de drenaje del tanque de purga. No incluye los cabezales a los que dan
servicio los respiraderos y desagües. No incluye el suministro de nitrógeno que se encuentra en el
sistema RN.
Caldera BW – Lavado Desagües
Lave las tuberías de drenaje y los canales de recolección que sirven a las secciones del calefactor,
precalentador de aire y economizador de la caldera e incluye tuberías antes de los sumideros y
zanjas en el sistema WH.
C CONDENSADO
CD Condensado – Drenajes del calentador de agua de alimentación
Drene las tuberías de todos los calentadores de agua de alimentación. Incluye bombas de drenaje
del calentador, tanques de flash de alta y baja presión y tuberías hasta el sistema de flujo de
condensado (CF). Incluye sistema de protección de inducción de agua de turbina. También incluye
ventilación manual y tubería de drenaje.
Condensado CF – Flujo
La tubería de condensado comienza en la salida de la bomba de condensado hasta el desaireador,

las bombas de refuerzo de condensado, los calentadores de agua de alimentación de presión baja
e intermedia (los calentadores de agua de alimentación de alta presión se encuentran en el sistema
DF), el desaireador y el tanque de almacenamiento del desaireador. No incluye la bomba de
condensado (hotwell) que forma parte del sistema de condensación (JX).
Condensado CP – Pulidores
Recipientes de servicio, tanques regeneradores, resina, bomba de retrolavado, bomba de compuerta

y tuberías.
CR Condensado – Recuperación Recoge
el condensado de alta temperatura de varias partes del sistema. Puede recolectar agua de la
caldera para transferirla al tanque de almacenamiento.
Incluye tanque flash de recuperación de condensado, condensador de enfriamiento, bomba de
transferencia de recuperación de condensado, bomba de drenaje de pozo caliente y tuberías.
CS Condensado – Suministro Incluye
tanques de almacenamiento de condensado ya sea que el agua sea pulida y tanques de agua
tratada o solo desmineralizada. Incluye bombas y tuberías hacia y desde el sistema desmineralizador.
También incluye la bomba de llenado de la caldera.
Condensado CV: suministro de vacío Bombas de
vacío, silenciadores de escape, chorro de aspiración, eyectores de aire de vapor primarios y

secundarios, tanques de recolección de humedad, tanques de drenaje de aceite, interruptor de
vacío y tuberías.
Sistema y códigos de órdenes de trabajo 619
D AGUA DE ALIMENTACIÓN
DA Agua de alimentación – Agua de alimentación auxiliar
Bomba de agua de alimentación auxiliar, calentadores de agua de alimentación y tuberías que

alimentan a los hervidores (SA). No incluye el sistema de agua de alimentación de la caldera
auxiliar que se incluye con la caldera auxiliar (SX).
Agua de alimentación DD – Impulsión de fluido BFP
Unidad de accionamiento de fluido a la bomba de agua de alimentación de la caldera y al sistema

de refrigeración de fluido. Incluye tubería de suministro y retorno de aceite a rodamientos BFP.
Agua de alimentación del DF: flujo
Bombas de refuerzo de agua de alimentación, calentadores de agua de alimentación de alta

presión, economizador. Tuberías, incluidas las tuberías después del economizador hasta el tambor
de vapor y las tuberías después del tanque de almacenamiento del desaireador. No incluye las
bombas de agua de alimentación que están en el sistema DP. Para la Unidad Norte 1, esto incluye
la tubería desde el cabezal de salida del economizador hasta, pero sin incluir, los cabezales de
entrada del primer paso del calefactor, que se encuentran en el sistema BB.
Agua de alimentación DO: aceite lubricante para turbinas de vapor BFP y BFP
Tanque de almacenamiento de aceite lubricante, bombas de aceite lubricante, enfriadores de aceite y tuberías.
Agua de alimentación DP: bomba de agua de alimentación de
la caldera Bomba de agua de alimentación de la caldera, motor, tubería de agua de alimentación

hasta las válvulas de succión y descarga e incluidas. Incluye tubería de agua de sello. No incluye
la transmisión de fluido (DD) ni la tubería de aceite lubricante (DO). No incluye turbina motriz (DT),
si está presente.
Agua de alimentación DT – Turbina de vapor BFP
Turbina, tuberías de entrada y salida de vapor, incluidas las válvulas de gobierno del vapor,
drenajes de condensado. El aceite lubricante está cubierto por el sistema DO. Los sellos de vapor
están incluidos en el sistema TL.
ELÉCTRICO
CE Eléctrica – Comunicación
Todos los sistemas telefónicos internos y externos. Sistema de megafonía.

Eléctrico ED: 120250 V CC
Inversores de CC y conjuntos motorgenerador utilizados para cargar las baterías del relé y
cualquier otra aplicación de CC. Incluye las pilas.
EI Eléctrico – Instrumentación de la Sala de Control
Los controles y la instrumentación de dispositivos específicos son parte del sistema en el que
reside el dispositivo. Por ejemplo, los controles de la bomba de alimentación de la caldera
pertenecen al sistema de la bomba de alimentación de la caldera. Por lo demás, este sistema
contiene todos los demás paneles de control, registradores, medidores, displays, etc., ubicados
en las salas de control de la caldera o turbinagenerador. Los controles no eléctricos suelen ser lo
suficientemente específicos como para ubicarlos en sus respectivos sistemas.
620 Apéndice J
EL Electricidad – Iluminación y Distribución de Plantas Todos los

accesorios de iluminación general, incluido su cableado e interruptores. Incluye
iluminación de aviación e iluminación portátil.
Electricidad EM: varios
Reservado para cualquier equipo que no estaría en ninguno de los otros sistemas
designados. Algunos ejemplos son bandejas de cables, centros de energía portátiles y
redes de puesta a tierra. También incluye circuitos eléctricos de protección contra
congelación si no son específicos de un sistema.
ES Centro de aparamenta eléctrica, centro de carga y centro de control de motores
Incluye buses principales y viviendas. Disyuntores de amarre, disyuntores de alimentador
y transformadores relacionados. No incluye disyuntores individuales que pertenecen a
motores de otro sistema.
EY Electrical–Switchyard Interruptores,
líneas eléctricas y trabajos de pórtico en el patio de maniobras. Transformador principal,
transformador de arranque, transformador auxiliar, etc.
COMBUSTIBLE
FB Suministro y retorno de quemadores de combustible y fueloil

Tuberías de suministro de aceite aguas abajo de los calentadores de fueloil, filtros de
alta presión, bombas diferenciales constantes, tuberías que sirven a quemadores
individuales, controles de entrada y salida de quemadores y tuberías de aceite aguas
arriba de la línea de retorno al conjunto de válvulas . Incluye sistema de purga de aceite.
No incluye los quemadores de gasóleo que se encuentran en el sistema BF.
FC Bomba de servicio de combustible y fueloil
Bombas de servicio de fueloil, filtros y tuberías hasta los calentadores de fueloil, pero sin
incluirlos.
FD Almacenamiento y Transferencia de Combustible

Diésel No. 2 tanques de almacenamiento de petróleo, diques de retención, bombas de
transferencia y tuberías hacia y desde las turbinas de gas. No incluye muelle de
descarga (FW).
Calentadores de combustible y aceite combustible FH
Calentadores de fueloil y tuberías relacionadas. Tubería de suministro de vapor

procedente del vapor auxiliar (SA). No se incluyen los drenajes de condensado, que
forman parte del sistema de drenaje del calentador (HK).
FI Equipo de Suministro de
CombustibleEncendedor y tuberías provenientes de los sistemas de gas natural (FN) y
propano (FP) que alimentan de manera exclusiva los encendedores de los quemadores
principales de la caldera. Incluye las válvulas de disparo de gas natural, las válvulas de
encendido de los quemadores y las tuberías de ventilación.
Combustible FN: gas natural
Estación de medición, depuradores, vaporizadores y tuberías (incluidos respiraderos y

desagües) hacia los quemadores. No incluye quemadores de gas que se encuentran en
el sistema BF. No incluye suministro de encendedor según se define en el sistema FI.
FO Almacenamiento y transferencia de combustible y

fueloil Tanques de fueloil, calentadores de serpentín de vapor y bombas de transferencia,
incluidos sus engranajes reductores y tuberías, incluido el conjunto de válvulas, diques de
retención y cárteres de aceite. Esto también incluiría cualquier equipo fijo de separación de
aceite y agua. También incluye la tubería de suministro entre el conjunto de válvulas y los
filtros de fueloil de la unidad (FC) y la tubería de retorno (FB).
Incluye suministro de vapor y retorno de condensado para rastreo de vapor.
Combustible FP: gas propano
Tanque de almacenamiento de propano, vaporizador, tubería común hasta, pero sin incluir,
el suministro de combustible del encendedor de gas FI. No incluye propano a la caldera
auxiliar, que forma parte del sistema SX.
Almacenamiento de combustible para
vehículos FV Tanque de almacenamiento separado de diésel o gasolina para el suministro del vehículo.
El propano para las carretillas elevadoras se extrae del tanque de almacenamiento principal en el sistema FP.
FW Fuel–Instalación de muelle para descarga de buques

Armamentos marinos, bombas de descarga, bombas de extracción, tuberías y estructura
del muelle, incluida la caseta del hombre cisterna. La tubería de aceite se incluye hasta los
tanques de almacenamiento de combustible.
GENERADOR
GD Diesel–Motor y Generador Incluye cualquier

generador de reserva impulsado por un motor de pistón (diesel o gasolina). El resto de
sistemas del grupo G son para generadores accionados por turbinas.
Generador GE–Excitador
Excitador del generador. Incluye la carcasa, los elementos giratorios y estáticos y el

disyuntor. Incluye cualquier enfriador del excitador y tubería de enfriamiento cerrada
exclusiva del excitador.
Generador GH: Hidrógeno Enfriadores
de hidrógeno, panel de control de hidrógeno, colectores de hidrógeno y dióxido de carbono,
detector de líquido, medidor de pureza, secador de gas y tuberías de hidrógeno y dióxido
de carbono. No incluye el almacenamiento a granel de hidrógeno o dióxido de carbono
que se encuentran en el sistema RC.
Generador GI: fase aislada
Conjunto de bus desde la caja de cables del generador hasta el transformador principal,
los conductos, el calentador y el enfriador y el interruptor de desconexión del generador. El
disyuntor del generador principal en el patio de maniobras está en el sistema EY.
GO Generador–Aceite de sello
Bomba de aceite del sello principal, bomba de aceite del sello de emergencia, bomba de
recirculación, bomba de vacío, tanque de vacío, tanque de desentrenamiento, sellos del
eje, cabezal de drenaje del sello y tuberías. Para una unidad que comparte un sistema
común de aceite de sello de generador y aceite lubricante de turbina, utilice el sistema TO.
622 Apéndice J
Generador GP: circuito de protección
Varios relés, transmisores, registradores, medidores de panel, interruptores y

enclavamientos se utilizan para proteger el generador contra daños.
Generador GR: rotor y bobinas del
generador de campo giratorio, anillo y cepillos colectores, acoplamientos del rotor,
cuchillas giratorias y reóstato de campo.
Generador GSEstator
Conjunto del estator principal, carcasa del generador, conjuntos de soporte, campanas
de extremo, conjuntos de cojinetes del generador, cubiertas del ventilador, deflector
del difusor de hidrógeno, recinto de la barra colectora y bujes y caja de conexión del
cable principal.
Generador GV – Regulador de voltaje Conjunto
de regulador de voltaje, transformador de excitación, panel de control.
Generador GW: aceite de estator y agua de refrigeración Tanque
de aceite de refrigeración del estator, bombas de refrigeración del estator, refrigeradores,
bombas de vacío y tuberías. Incluye cualquier desionizador de agua de refrigeración del
estator, intercambiador de calor, bombas y tuberías.
agua
Ácido de planta de tratamiento de agua general HA
Tanque de ácido, bomba de alimentación y tuberías relacionadas.

HC General Planta de Tratamiento de Agua Cáustico
Bomba de transferencia de cáustico, tanque de mezcla de cáustico y tuberías relacionadas.

Desmineralizador de agua general HD
Tanques de cationes, aniones y lechos mixtos, resinas, purificador de carbón,

desgasificador o aireador, analizador de sílice, bomba de transferencia y tuberías relacionadas.
Agua General HP – Planta de Abastecimiento de Agua
Potable, tubería de agua aguas abajo de la fuente de cloración. Esto podría ser una
conexión de agua de la ciudad o un clorador en el sitio. Incluye el clorador. Incluye
accesorios de uso general como calentadores de agua domésticos, fregaderos,
inodoros, etc. Incluye tanques de almacenamiento y bombas de servicio. No incluye
tuberías dedicadas exclusivamente a protección contra incendios ni hidrantes (sistema
KW).
HR General Water – Suministro de agua cruda Bombas
de pozo, bombas de refuerzo de agua cruda, tanque aireador y tuberías relacionadas
que se utilizan estrictamente para agua cruda. No incluye equipos de cloración de
planta, que es el inicio del sistema HP.
YO TOMO
Admisión IC – Canal
Canal de toma, rejillas de registro, rompe burbujas, rastrillos de basura, protección

catódica, compuerta de mareas y pozo de toma. Incluye grúas estacionarias.
Las grúas móviles estarían en ZV. No incluye las bombas de circulación, que están en
el sistema JI.
Entrada IF: pantallas móviles de protección de peces Se
utilizan para filtrar desechos, peces, etc., del agua del canal de entrada antes de que
ingrese a las bombas de circulación. Incluye los conjuntos de criba móvil, los canales
de retorno de pescado y las bombas de lavado de criba. South Stations tiene una
bomba de lavado de pantalla con cada conjunto de pantalla. North tiene una bomba
de lavado de pantallas que suministra suministro a todos los conjuntos de pantallas.
Ingesta de IR – Tratamiento químico de ingestión
Tanque y tubería de hipoclorito de sodio o cloro, incluyendo la bomba inyectora y

tubería a cada pozo de toma.
AGUA DE REFRIGERACIÓN
JC Agua de refrigeración – Limpieza del condensador

Sistema de limpieza del condensador.
JI Agua de refrigeración: agua en circulación
Bombas de circulación de agua y tuberías de admisión que conducen a las cajas de
agua del condensador y a las tuberías de descarga del condensador.
Agua de refrigeración JL: refrigeración cerrada
La refrigeración cerrada proporciona un disipador de calor para varios cojinetes,
sistemas de aceite lubricante y otros procesos en toda la planta. El sistema está
aislado de otros sistemas de agua de la planta, de ahí su nombre. El intercambiador
de calor de refrigeración cerrado descarga este calor al sistema de agua del río. Incluye
intercambiadores de calor de refrigeración cerrados (intercambiadores de calor de
agua de río), bombas de refrigeración cerradas y bombas de refuerzo.
Incluye tubería de suministro y retorno. No incluye los intercambiadores de calor
suministrados, cada uno de los cuales pertenece a su respectivo sistema.
Agua de refrigeración JR: agua de río El
agua del río se toma de los cabezales de entrada del condensador y se envía al
intercambiador de calor de refrigeración cerrado para proporcionar una fuente fría para
el calor acumulado del sistema de agua de refrigeración cerrado. Luego, el agua del
río calentada se envía al cabezal de salida del condensador para ser enviada al canal
de descarga o a las torres de enfriamiento a través de la tubería de agua en
circulación. Bombas de refuerzo de agua de río, filtros y tuberías que se utilizan para
suministrar agua de río entre el condensador (JX) y los intercambiadores de calor de
refrigeración cerrados (JL).
Agua de enfriamiento JT: torre de enfriamiento
Las estructuras y componentes de las torres de enfriamiento reciben agua y devuelven
agua al sistema de circulación (JI). No incluye torres de enfriamiento de aire
acondicionado.
JX Agua de refrigeración: condensador
Carcasa del condensador, tuberías, cajas de agua, boquillas de drenaje de condensado
en el condensador y bombas de condensado. Incluye cubierta de escape
624 Apéndice J
entre la turbina LP y el condensador. Incluye las bombas de vacío de la caja de agua

utilizadas para ayudar al llenado del sistema de circulación de agua. No incluye las
bombas de vacío del sistema CV.
PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS
KD Fire Protection–Dry Chemical Sistemas

fijos de químico seco dedicados exclusivamente a la protección contra incendios.
Incluye alarmas y controles asociados.
Protección contra incendios KP: portátil
Todo tipo de extintores portátiles. Agua, CO2 , Halón, nitrato de potasio (Purple K),
etc.
Protección contra incendios KU – Turbina de
gas Sistemas fijos autónomos en la unidad de turbina de gas. Incluye sistemas de
dióxido de carbono y halones.
Protección contra incendios KW: agua y espuma
Sistemas fijos de tuberías de agua seca y húmeda dedicados exclusivamente a la

protección contra incendios. Incluye hidrantes contra incendios que se alimentan del
suministro de agua potable. Incluye áreas protegidas como frentes de quemadores,
transformadores, depósitos de aceite lubricante y oficinas. Incluye alarmas y controles
asociados. Incluye cualquier bomba contra incendios dedicada exclusivamente.
El agua potable en sí está catalogada como sistema HP.
AMBIENTAL
NA Medio ambiente – Calidad del aire

Equipos de monitoreo de descargas atmosféricas. Equipos de vigilancia meteorológica.
Monitor de opacidad, monitor de NOx , monitor de SO2 , monitor de CO, sonda de
temperatura y humedad ambiente, transmisores, analizadores y otros equipos
informáticos.
NO Ambiental – Calidad del Agua Pozos e
instrumentación para monitoreo de aguas subterráneas. El monitoreo de descargas
de agua de refrigeración y desechos líquidos se incluye en JI y WI, respectivamente.
R REACTIVO Y QUÍMICO
RA Limpieza químicaácida para tuberías de calderas

(temporales o permanentes) y conexiones de tuberías para la limpieza ácida de las
superficies del lado del agua de la caldera. Consulte el sistema RW para el lavado
cáustico de las superficies junto al fuego. Para los desagües de lavado de la caldera,
consulte el sistema BW.
RC Chemical–Suministro de CO2 y H2 Este
sistema proporciona almacenamiento de gas a granel para el generador. El hidrógeno
se utiliza en el generador como medio de eliminación de calor. El dióxido de carbono
se utiliza para purgar el generador de hidrógeno con fines de prevención de incendios.
Este no se considera un sistema fijo para ser incluido en
K.D. Incluye tanques, colectores, reguladores y tuberías. No incluye el panel de

hidrógeno en sistema GH. No incluye el suministro de CO2 para turbinas de gas ni
sistemas de tratamiento de residuos químicos.
Inyección de productos químicos de descarga del condensador
RD Productos químicos como el bisulfato de sodio que se utilizan para declorar el
agua de descarga del condensador.
RM Chemical–Varios
Almacenamiento de químicos no especificado en otros sistemas.

RN Chemical: suministro de nitrógeno El
nitrógeno se utiliza principalmente para cubrir el lado del agua de la caldera y, a veces,
los calentadores de agua de alimentación durante el apagado de la reserva.
Por lo general, está atado a las rejillas de ventilación del equipo. Incluye tanques,
colectores, reguladores y tuberías.
Tratamiento químico o de fueloil RO
Productos químicos que se añaden al fueloil para inducir un efecto.
Incluye tanques diarios de óxido de magnesio, bombas de alimentación y tuberías de
suministro de fueloil.
Productos químicos RP: inyección de productos químicos para el
pH del condensado Productos químicos que se utilizan para neutralizar el pH del
condensado y del agua de alimentación. Incluye tanques, bombas y tuberías para
inyección de amoniaco e hidracina al sistema de flujo de condensado.
También incluye sistema de inyección de fosfato al tambor de vapor.
No incluye hipoclorito de sodio ni cloro que se encuentran en el sistema IR.
Lavado de calderas y productos químicos RW
Solución cáustica utilizada para limpiar los lados de la caldera y otros equipos
expuestos a los gases de combustión. Incluye tanque de almacenamiento de carbonato
de sodio, tanques de mezcla y servicio, bombas relacionadas, tuberías hasta la
tubería del soplador de hollín (BS) y conexiones de mangueras de lavado de caldera.
Incluye cualquier tubería que esté sometida a la solución cáustica de lavado de
calderas, aunque también pueda utilizarse para suministro de agua bruta. Consulte el
sistema RA para la limpieza con ácido junto al agua. Las lanzas de lavado del
precalentador de aire están incluidas en el sistema BE.
VAPOR
SA Vapor: Tuberías auxiliares Todas

las tuberías de vapor auxiliares no especificadas en otros sistemas. Incluye suministro
de atemperador.
Tubería de extracción de vapor SE El
vapor extraído de varias etapas del flujo de vapor sobrecalentado se utiliza
principalmente como fuente de calor para calentar el agua de alimentación. La tubería
de vapor de extracción comienza en la primera soldadura de campo en la boquilla de extracción.
626 Apéndice J
(ya sea en la turbina o en la tubería de vapor) hasta la soldadura final en campo en

los calentadores de agua de alimentación. Incluye líneas de drenaje de extracción
hasta el condensador. No incluye calentadores de agua de alimentación (CF y DF) ni
condensador (JE).
Vapor SM: tubería de vapor principal
Tubería de vapor principal desde la primera soldadura de campo del cabezal de
salida del sobrecalentador secundario hasta la soldadura de campo final antes de la
válvula de cierre de vapor principal en la turbina de alta presión. Incluye tubería de drenaje.
Vapor SP: sección de sobrecalentamiento primario
Sobrecalentador primario, incluidos los cabezales de entrada y salida, y la tubería a
la sección del sobrecalentador secundario (SQ). Incluye válvulas de control de flujo,
soportes colgantes y soportes para tubos. Incluye attemperador y tubería de
suministro del attemperador.
SQ Steam – Sección de sobrecalentamiento secundario
Sobrecalentador secundario, incluidos los cabezales de entrada y salida.
Incluye válvulas de control de flujo, colgadores y soportes para tubos.
Tubería de recalentamiento de
vapor SR Tubería de recalentamiento de frío y calor entre la turbina y el
sobrecalentador de recalentamiento. Incluye atemperador y tubería de suministro del atemperad
SH Sección de sobrecalentamiento con vapor y recalentamiento
Recalienta el sobrecalentador, incluidos los cabezales de entrada y salida, los soportes colgantes
y los soportes para tubos.
Caldera auxiliar de vapor SX

Caldera(s) auxiliar(es), suministro de combustible, suministro de agua, suministro de
aire, conductos de escape y cabezales de vapor comunes.
TURBINA DE VAPOR
Turbina de vapor TA – Sección HP e IP
Carcasas exterior e interior, todos los componentes internos, incluido el rotor HP e

IP, anillos de pala (diafragmas), diafragma de impulso estacionario, pistón de
equilibrio, sello de recalentamiento y bloque y cofre de boquilla. No incluye sellos de
vapor (TL). Para unidades con secciones HP e IP separadas, utilice el sistema TA
para la sección HP y el sistema TB para la sección IP.
Turbina de vapor TB – Sección de presión intermedia (IP) Carcasas
exterior e interior, todos los componentes internos, incluido el rotor IP, anillos de
aspas (diafragmas), diafragma de impulso estacionario, pistón de equilibrio, sello de
recalentamiento y bloque y cofre de boquilla. No incluye sellos de vapor (TL). Para
unidades con secciones combinadas HP e IP, utilice el sistema TA.
Turbina de vapor TC – Sección LP
Carcasas internas y externas y todos los componentes internos, incluido el rotor LP y

los anillos de pala (diafragmas). Incluye múltiples secciones de LP.
en la misma unidad. Incluye los rociadores de campana extractora de baja presión y las
tuberías de suministro. No incluye sellos de vapor (TL). No incluye los tubos de cruce
que figuran en el sistema TX.
Turbina de vapor TF: estándar frontal
Carcasa, pedestal, cojinete de empuje y ajustador, regulador de velocidad principal y

regulador de sobrevelocidad y conjunto de tablero de instrumentación.
La bomba de aceite lubricante accionada por eje forma parte del sistema TO.
Turbina de vapor TH: control de turbinas HP e IP
El lado de vapor de la turbina controla. Actuadores y válvulas de cierre de vapor

principales, válvulas reguladoras, válvulas de derivación de vapor principales, válvulas
de calentamiento, cámara de vapor, tuberías al bloque de boquillas y válvulas de
interceptación y recalentamiento. Incluye cualquier línea de drenaje de estos dispositivos.
Turbina de vapor TI: instrumentación de supervisión Monitores y
controles de vibración, monitores y controles de temperatura de cojinetes, monitores de
expansión de cilindros, monitores de posición del rotor, monitores de excentricidad,
monitores de velocidad, varios indicadores de posición de válvulas de control,
indicadores y transmisores de presión y temperatura de vapor, y no dispositivos de
disparo de carga.
Turbina de vapor TJ: controles de turbina Incluye
controles eléctricohidráulicos, digitaleseléctricohidráulicos y mecánicohidráulicos.
Cualquier bomba hidráulica, tubería, enfriadores, etc.
Turbina de vapor TL – Sellos de vapor
Extractor de empaque de vapor, sellos de eje y carcasas, tuberías de suministro y

drenaje hasta la carcasa de la turbina, atemperadores asociados, regulador y controles.
Incluye sellos de vapor para cualquier turbina BFP.
A Turbina de vapor: aceite lubricante Bombas

principales y auxiliares, depósito de aceite lubricante, tanque de filtro (recipiente),
tanques de almacenamiento, enfriadores y tuberías. Para una unidad que comparte un
sistema común de aceite de sello de generador y aceite lubricante de turbina, el sistema
está en TO.
Turbina de vapor TP – Pedestal
Pedestal de hormigón, placas de base o cubierta de pedestal, cojinetes, limpiadores y

deflectores de aceite y acoplamientos. Para todas las secciones HP, IP y LP.
Incluye el conjunto del engranaje de giro que incluye los engranajes de giro, piñón y
reducción, el motor del engranaje de giro, el embrague, el suministro de aceite lubricante
y la tubería de retorno.
Turbina de vapor TS – Estructura
Plataformas, escaleras, pasamanos, cerramientos, cimientos y pedestales que no figuran

en otra lista. El edificio de turbinas en sí se contabilizaría en edificios y terrenos (ZB).
628 Apéndice J
Turbina de vapor para TV: ventilaciones y desagües
Drene las tuberías y válvulas de las distintas etapas de las turbinas de vapor primarias
hasta sus destinos de drenaje.
Turbina de vapor TX–Tubo de cruce Incluye la

tubería de cruce que conduce a la turbina de LP. Incluye pernos y protección de
empuje.
TURBINA DE GAS
Estación de accesorios y turbina de gas UA

Centro de control de motores, bomba de fueloil. No incluye motor de arranque, que es
en sistema UR.
Turbina de gas UB: cojinetes y acoplamientos Cargador
y descargador de cojinetes de empuje, sellos de laberinto, cojinetes y carcasas, anillo
de sello limpiador de aceite y acoplamiento.
Sección de compresor y turbina de gas de la UC
Proporciona aire comprimido para la atomización y combustión del combustible, así
como para el enfriamiento del gas de combustión. Incluye rotor del compresor, anillos
de palas y carcasas.
Turbina de gas UD: control hidráulico eléctrico digital Bombas hidráulicas,
tuberías y controles DEH.
Turbina de gas UE: escape
Campana extractora, cono de aire, protector térmico de cojinetes y junta de expansión.

Turbina de gas UG – Generador
Sección generadora de turbina de gas.

Turbina de gas UH: carcasa de
entrada y escape de aire, control, accesorios, excitación y compartimentos de turbina
de gas.
Sección de turbina de gascombustor UI
Combina no. 2 aceite con aire de combustión y enciende la mezcla.

Incluye conjuntos de cámara de combustión, conductos de transición, tubo de fuego
cruzado, colector de combustible y boquillas de combustible, carcasa de la cámara y
caja del difusor.
Turbina de gas UO: aceite lubricante

Proporciona aceite lubricante a todos los cojinetes, engranajes y sistemas de control.
Incluye depósito de aceite, bombas de aceite lubricante, reguladores de presión, enfriadores
de aceite, filtros de aceite y tuberías.
Turbina de gas UP: protección y control
Circuito de control de temperatura, control y monitoreo de combustible, regulador y

control de velocidad, secuenciador, monitores y disparos de vibración, disparos por
exceso de velocidad, detector de gas combustible, detector de llama, relés, baterías
de relés, etc. Incluye sumideros de drenaje de “arranque en falso”, utilizados para
protección para permitir el drenaje del combustible en caso de un arranque abortado. No

incluye los controles DEH que están en el sistema JD.
Turbina de gas UR: arranque Motor de
arranque, caja de cambios accesoria y convertidor de par.
Turbina de gas estadounidense: admite
dispositivos de alineación y base de pedestal.
Turbina de gas UT – Sección de turbina
Los gases de combustión se expanden a través de la turbina para proporcionar potencia al

eje para hacer girar las secciones del generador y del compresor. Incluye el rotor de la
turbina, las paletas guía de la tobera (anillos de palas) y las carcasas.
Turbina de gas UU: engranaje giratorio Evita la
deformación del rotor de la turbina girándolo a baja velocidad mientras la unidad se enfría
después de su funcionamiento. Incluye conjunto de transmisión, embrague tipo mandíbula y
motor de engranaje giratorio.
Turbina de gas UZ: aire atomizador Se
requiere un compresor de aire de arranque, un enfriador, un separador, un tanque y una
tubería para proporcionar aire atomizador a las boquillas de combustible de la turbina de gas.
VENTILACIÓN
VA Ventilación–Aire Acondicionado Incluye

sistemas centrales y unidades de ventana.
Ventilación VD: disposición en seco del equipo Incluye
equipos de deshumidificación y tuberías para almacenamiento “en frío” a corto y largo plazo.
Ventilación VM: ventilaciones y escapes varios
Incluye extractores, campanas, etc., no asociados con otros sistemas.
Ventilación VS: calefacción por vapor Sistemas

de calefacción por vapor o agua caliente utilizados para las necesidades de calefacción de
espacios del personal.
W RESIDUOS
Residuos del WF – Recolección de combustible residual
Tanque de aceite usado y tubería a los filtros de la bomba de servicio de fueloil.

Tuberías de los distintos embudos de recogida del frente de los quemadores.
WH Recogida de aguas residuales y lavado de calderas
Sumideros, bombas de sumidero, zanjas de drenaje, incluidos drenajes pluviales, y tuberías

de drenaje al sistema de tratamiento de desechos químicos o estanques de percolación (WL).
WI Instrumentación de aguas residuales
Equipos de monitoreo de la calidad del agua en el sistema de tratamiento de residuos

químicos (WL).
630 Apéndice J
WL Waste – Liquid Waste Sistema

de tratamiento de residuos químicos o estanques de percolación. Incluye la estación de
bombeo del lecho de arena ya que recibe afluente del sistema WH, tanques de
compensación, estanques de sedimentación de lodos y estanques de percolación. Incluye
cualquier clarificador asociado. Incluye el depósito de almacenamiento de cal, el
alimentador y apagador de cal giratorio, el tanque de trabajo, la bomba de lodo, los
tanques de mezcla rápida y lenta, las tuberías y los controles. Incluye el tanque de
almacenamiento de CO2, equipos de refrigeración y vaporización, tuberías y controles.
Los pozos de monitoreo que rodean una cuenca están incluidos en el sistema NW.
WS Waste–Disposición de residuos sólidos
Sistemas fijos como un vertedero.
Tratamiento de aguas residuales y aguas
residuales Para el tratamiento in situ, incluye las tuberías de recolección de aguas residuales,
las estaciones de bombeo, las tuberías de descarga, la rejilla de barras, el tanque de
aireación, el soplador, el tanque de sedimentación, el digestor, el tanque clarificador y los
sistemas de alimentación de cloro y aluminato. Para descarga al sistema de alcantarillado de
la ciudad, incluye la tubería de recolección de aguas residuales y las estaciones de bombeo.
Y CUENTAS GENERALES
Se utiliza para la contabilidad de gastos de planta para trabajos que no son específicos
del equipo ni se contabilizan de otro modo en otro de los sistemas de equipo. Estos
sistemas deben usarse con moderación y no deben usarse como un sustituto fácil de
una codificación de órdenes de trabajo más detallada.
Cuentas generales YA – Operaciones Gastos
relacionados con las operaciones.
Cuentas generales de YB: mantenimiento
Gastos relacionados con el mantenimiento.

Cuentas generales de YC: administración
Gastos administrativos diversos como oficina, vigilancia y mantenimiento de jardines.
Cuentas generales de YD – Ingeniería Gastos de

ingeniería.
Cuentas generales YE: estructurales
Gastos de mantenimiento de estructuras de vapor.

Cuentas Generales YF – Equipos de Producción Mantenimiento
de equipos de producción de energía.
Cuentas generales de YG: instalaciones
Gastos varios de construcción.

Cuentas generales de YH: Computadoras Esto
incluiría el mantenimiento de redes de computadoras centrales y de PC. Utilice este
código para calcular el tiempo y el dinero gastados en una CMMS.
Z VARIOS
ZB Varios: edificios y terrenos Estructuras de edificios
que no figuran en otros sistemas. También incluye elementos como carreteras,
estacionamientos, ascensores, césped y picnic.
áreas.
ZC Varios: puente grúa con plataforma de turbina Conjunto

completo de la grúa, incluidos frenos y engranajes, cables de alimentación, orugas,
controles y soportes. No incluye polipastos portátiles (ME), polipastos de taller (ZE)
ni grúas móviles (MV).
ZE Varios: herramientas y equipos eléctricos Diversas herramientas
y equipos eléctricos fijos y portátiles. Soldadoras de arco, máquinas metalizadoras,
calentadores de pernos, ventiladores y calentadores portátiles, taladros manuales,
polipastos eléctricos de cadena, etc.
Varios ZF: protección contra congelamiento
Varios sistemas, no especificados de otra manera, utilizados para proteger el equipo

de la planta contra daños por congelación.
ZH Varios: herramientas y equipos hidráulicos Diversas herramientas
hidráulicas fijas y portátiles. Incluye prensas, frenos de flexión, elevadores,
dispositivos portátiles y llaves.
ZL Varios–Laboratorio Equipos de análisis
de laboratorio para análisis de muestreo de fueloil, agua y vapor. Los puntos de
muestra se enumerarían en el sistema involucrado.
ZM Varios – Equipos de taller mecánico Taladradoras, tornos,
fresadoras, amoladoras, etc.
ZO Varios: otras herramientas y equipos Otras herramientas,
generalmente sin motor, no cubiertas por otros sistemas de herramientas. Incluye
herramientas especializadas para turbinas, control de derrames de petróleo y
seguridad. Incluye equipos que no son de producción, como máquinas de hacer hielo.
También se incluyen herramientas de medición como micrómetros.
ZP Varios: herramientas y equipos neumáticos Diversas herramientas
neumáticas fijas y portátiles. Incluye chorros de arena, equipos de pintura en
aerosol, llaves de impacto y compresores de aire portátiles.
ZS Varios–Seguridad Vallas y
portones perimetrales, casetas de vigilancia, cámaras de vigilancia, sistemas de
alarma contra intrusos, etc.
Varios ZV: vehículos de planta
Carretillas elevadoras, grúas móviles, topadoras y otros equipos pesados,
automóviles, camiones y barcos asignados a la planta, etc.
(Nota: Un ejemplo de uso de los códigos de planta, unidad, grupo y sistema sería N02
CP para indicar el sistema de pulido de condensado de la Unidad 2 de la Estación Norte).
632 Apéndice J
Tipo de equipo
(Nota: Estos códigos son útiles para analizar áreas problemáticas en la planta.
Por ejemplo, la planta podría segregar las órdenes de trabajo y determinar cuánto trabajo de
la planta se estaba gastando en bombas, código de tipo de equipo 01.
Los planificadores colocan estos códigos en las órdenes de trabajo durante el proceso de
codificación, pero los códigos no forman parte del número de etiqueta del componente del equipo.
Los códigos de tipo de equipo podrían incluirse en el propio número del equipo, pero el
sistema de numeración se llevaría al límite. Agregar los códigos de tipo de equipo al número
de equipo en sí puede estar más allá del punto de rendimiento decreciente. Puede resultar
confuso y frustrante requerir la manipulación de una enorme cadena de números. Ciertamente,
sería difícil codificar equipos inteligentes adicionales más allá de estos números).
Estos códigos deben usarse de manera consistente en los distintos sistemas de equipos.
Para cualquier sistema descrito, estos números de código serán exclusivos del equipo
descrito. Por ejemplo, 01 significa bomba independientemente del sistema en el que se
encuentre el equipo. Una bomba en el sistema de pulido de condensado se codificaría como
01 y una bomba en el depósito de admisión se codificaría como 01 para el código de tipo de
equipo. Ciertos equipos importantes, como las bombas de alimentación de calderas y los
generadores de turbinas de vapor, son lo suficientemente complejos como para merecer sus
propias designaciones de Grupo y Sistema. En estos casos, a las piezas principales se les
puede asignar sus propios números de código principales, por ejemplo, la carcasa interior de
una turbina de vapor de alta presión.
(Una sección posterior analiza el uso de estos códigos como “clases de problemas”).
Códigos de tipo de equipo
00. General: Destinado a representar el sistema en general. Cuando se trata de un equipo

específico, no se debe utilizar este código.
01. Bomba: Dispositivo destinado al movimiento de líquidos. No es

Incluye bombas de vacío.
02. Compresor y Bomba de Vacío: Dispositivo destinado a cambiar la presión del gas
involucrado. El dispositivo debe proporcionar un diferencial de presión superior a 35 psi.
03. Ventilador y Soplador: Dispositivo destinado a aumentar el volumen de flujo del gas
involucrado. El dispositivo debe proporcionar un diferencial de presión menor o igual a
35 psi.
04. Acoplamiento hidráulico: Unidad de accionamiento de fluido ubicada entre un objeto

impulsado y su conductor. (Los acoplamientos simples se consideran parte del objeto
impulsado).
05. Conjunto de engranajes: Conjunto de engranajes, engranaje reductor o engranaje giratorio

con carcasa separada ubicado entre un objeto impulsado y su conductor. (Los juegos
de engranajes integrales de un objeto se consideran parte de ese objeto. Los
acoplamientos simples se consideran parte del objeto impulsado).
06. Recipiente a presión: Recipiente diseñado para contener continuamente un fluido

presurizado.
07. Recipiente ventilado: Un recipiente que está ventilado de modo que no contenga más
que la presión estática de la sustancia contenida. No es necesario que el respiradero
vaya a la atmósfera.
08. Intercambiador de calor: Incluye tipos abiertos y cerrados, como intercambiadores de

calor de tubo y carcasa y de placas, condensadores y desaireadores.
09. Tuberías o Ductos: Tubería que se utiliza para transferir fluido de un punto a otro. Incluye
tubería flexible y manguera. Aislamientos, colgadores simples, soportes, bridas, juntas
de dilatación, etc., se consideran parte de la tubería o conducto al que se fija. No se
hace ninguna distinción en cuanto a la presión de funcionamiento. No incluye
comederos abiertos (ver ítem 50).
10. Conjunto de suspensión: Incluye mecanismos de suspensión grandes como los que se
encuentran en las principales tuberías de vapor. (Los soportes simples se consideran
parte de la tubería según el punto 09—Tubería).
12. Válvula de control y actuador: Incluye todas las válvulas con accionamiento remoto
(excepto válvulas solenoides). La válvula y su actuador se consideran un solo
elemento, independientemente de cuán unidos estén entre sí.
13. Válvula Solenoide: Cualquier válvula accionada por solenoide. Incluye

el solenoide.
14. Válvula manual: Válvula que debe operarse manualmente. Incluye válvulas de retención.
Incluye conjuntos de prevención de reflujo. No incluye válvulas de seguridad.
15. Válvulas de Seguridad y Otros: Incluye válvulas de seguridad, válvulas de alivio, discos
de ruptura, rompedores de vacío. También puede incluir válvulas de disparo.
16. Orificios de restricción y flujo: Incluye la placa de orificio (Venturi u otra) y las tomas de
presión aguas arriba y aguas abajo.
17. Conjunto de trampa de vapor, conjunto de trampa de humedad, conjunto de trampa de

flotador: Incluye trampa, filtro, válvulas de aislamiento, válvula de derivación, válvula
de drenaje y cualquier válvula de prueba. Los drenajes continuos se enumeran aquí.
18. Filtro y colador.
19. Regulador.
21. Tablero de distribución: Disyuntores, incluidos los seccionadores primarios y el operador

con equipo auxiliar como el interruptor, el dispositivo de disparo, el solenoide y el
conjunto del conducto de arco. Para voltajes de 460 y superiores. Los voltajes más
pequeños generalmente se consideran parte del equipo al que se da servicio o se
enumeran como parte de un panel de distribución en sistemas como EB. Se incluyen
disyuntores como los de tipo revestido de metal, llenos de aceite, de chorro de aire y
magnéticos de aire.
22. Motor Eléctrico Monofásico.

634 Apéndice J
23. Motor Eléctrico, Trifásico, inferior a 500 V.
24. Motor Eléctrico, Trifásico, 500 V+.
25. Motor eléctrico, CC.
26. Energía y control: Cables, dispositivos de control, etc., entre el tablero y el dispositivo
accionado eléctricamente, generalmente un motor.
28. Arrancador y contactor del motor: Incluye el interruptor de palanca, solenoides, relés y
temporizadores.
29. Transformador.
30. Estructura: Vigas, escaleras, pisos, paredes, techos, contención.

paredes, etc
31. Secador de aire: Incluye secadores tipo refrigerante y desecante.

Incluye los deshumidificadores.
33. Centro de control de motores: grupo o combinación de arrancadores de motor en un solo

gabinete o recinto. Consta de cables de entrada, disyuntor de caja moldeada, contactor de
arranque, transformador de control y fusibles.
34. Instrumentación: Todo tipo de instrumentos, incluidos los dispositivos utilizados para registrar
información automáticamente en papel y medidores de flujo. No incluye orificios de flujo,
que figuran como código principal 16. Incluye rotómetros y recipientes indicadores de nivel.
35. Conductor auxiliar: Motor diésel y sus accesorios como arrancador de aire, bomba de
combustible, intercambiador de calor, etc., que acciona la bomba contra incendios de emergencia.
También se incluye la máquina de vapor que acciona la bomba de transferencia de fueloil.
41. Conjunto de soplador de hollín: Dispositivo utilizado para eliminar el hollín y los residuos
acumulados en una superficie de transferencia de calor. Normalmente se encuentra en
calderas y precalentadores de aire. Puede incluir lanzas de lavado permanente.
43. Atemperador: Incluye el cabezal rociador, el revestimiento térmico, la boquilla de entrada y la

carcasa. No incluye la válvula de control, que estaría codificada como 12.
44. Conjunto de lubricación.
45. Conjunto de quemador: Incluye quemadores de petróleo y gas natural: boquilla, pistola,
difusor, astas, etc. No incluye el registro de aire, que se codificaría como 47.
46. Generador: Pequeños generadores, de CA o CC, como los grupos motogeneradores. No

incluye generadores de fuerza motriz, que están cubiertos en el Grupo G.
47. Conjunto de Compuerta o Registro: Dispositivo para regular el flujo de gas, incluyendo su
controlador y actuador (si corresponde).
48. Pila de escape, silenciadores de escape.
49. Conjunto de criba móvil: No incluye la bomba de lavado de criba ni los bebederos.
50. Canal, Zanja, Zanja, Pozo de Sumidero.
51. Motor neumático: Dispositivo neumático giratorio que se utiliza para proporcionar energía a
un dispositivo accionado como una bomba o un generador.
52. Encendedor de gas: Encendedores de gas natural y propano.
99. Otros: Equipos no enumerados anteriormente.
(Nota: Tenga en cuenta que el código 12 incluye tanto los actuadores como sus válvulas y
que no existe el código 11. Se volvió poco práctico clasificar las válvulas como 11 separadas
de los actuadores. Con frecuencia era difícil saber cuál era el área del problema, la válvula o
su actuador. La estrategia de planificación inicial en esta planta era que el planificador estuviera
alerta para cambiar el código después de que se completara el trabajo para identificar el equipo
exacto. Sin embargo, en la práctica real, se hizo evidente que el primer número de equipo
colocado en el trabajo El orden se mantendría y no se cambiaría. Combinar estos dispositivos
hizo la vida mucho más fácil. Más tarde, cuando el sistema de planificación maduró y se trajo
la "ayuda" de la computadora, la computadora requirió que todo estuviera separado para
enumerar al fabricante con el equipo en uno. Ahora era fácil con un archivo en papel enumerar
dos fabricantes y decenas de proveedores para cualquier combinación particular de válvula y
actuador. En esta planta, la computadora se modificó para permitir la continuación de la
práctica existente. )
Clase de problema, modo de problema, causa del

problema, acción tomada
El uso de códigos de clase de problema, modo de problema, causa del problema y acción
tomada ayuda al análisis de confiabilidad futuro por parte de los grupos de confiabilidad. Al
analizar las órdenes de trabajo con estos códigos, los grupos de confiabilidad determinan los
tipos más comunes de problemas de equipos con sus modos y causas más comunes. Con
este conocimiento, los grupos de confiabilidad pueden dictar cambios en los programas PM o
PdM para prevenir o proporcionar una detección temprana de problemas comunes de la planta.
El propósito de los códigos no es reducir la retroalimentación escrita recibida de los técnicos.

El propósito de los códigos no es especificar de antemano las acciones que debe realizar el
técnico. Los operadores y planificadores hacen sus mejores estimaciones sobre la clase y el
modo adecuados y tal vez el código de causa, rara vez el código de acción. Los técnicos tienen
la última palabra sobre qué sucedió realmente, por qué sucedió y qué hicieron los técnicos al
respecto. Los planificadores verifican que los técnicos seleccionaron los códigos adecuados
para lo que finalmente decidieron e hicieron.
Los códigos de clase de problema deben ser los mismos que los del tipo de equipo mostrado
anteriormente. Cada tipo diferente de clase de equipo tiene sólo un número limitado de modos
de problemas principales. El modo es cómo (no por qué) ocurrió el problema. Por ejemplo, una
clase de problema de VÁLVULA podría tener diez formas principales en que una válvula
podría tener un problema. Estos podrían incluir NO
636 Apéndice J
OPERAR O MOVIMIENTO LENTO, CON FUGAS EXTERNAS y CON FUGAS INTERNAS.

Es importante incluir siempre PM y OTROS como opciones para los modos problemáticos.
La elección del MP es necesaria porque el trabajo puede no ser un “problema”, sino un
trabajo de MP programado.
Incluir OTROS permite que la lista se limite a 10 o menos opciones para facilitar su uso
sin dañar la credibilidad de las opciones. Las personas se quejan si la gerencia insiste en
que deben seleccionar un código y no existe ningún código apropiado. OTRO permite
seleccionar un código apropiado. Las personas ocasionalmente encuentran otros modos
además de los principales, pero la lista se vuelve demasiado engorrosa si enumera todas
las posibilidades concebibles. Ocasionalmente, ingeniería puede incluir más modos en la
lista si las personas seleccionan con frecuencia OTRO para ciertas clases de problemas.
Incluir PM y OTROS para cada modo de problema permite que la administración requiera
el uso de los códigos.
De manera similar, cada modo de problema para una clase de equipo específica (clase
de problema) tiene sólo un número limitado de causas principales. La causa es el porqué
del modo. ¿Por qué la válvula (clase de problema) tuvo fugas externas (modo de
problema)? La causa podría ser la holgura de los sujetadores o la corrosión y la lista de
causas principales incluiría la FLOJULDURA y la CORROSIÓN entre las causas principales
del modo de FUGA EXTERNA. Nuevamente, OTRO siempre debería ser una opción.
PROGRAMADO también aparece en la lista para permitir seleccionar una causa para un
modo de PM.
Finalmente, cada causa tiene un número limitado de acciones que un técnico podría
tomar para remediar la causa específica. Por causa de SUELTO, el técnico puede
seleccionar APRETADO o REEMPLAZO. OTRO siempre aparece como una opción.
REALIZADO aparece en la lista para permitir la selección de códigos para mantenimiento
preventivo.
Planificación gestiona la recogida de estos códigos. En un sistema en papel, el
planificador ingresa la clase de problema y el modo de falla correctos según la descripción
del autor. Con CMMS, la computadora completaría automáticamente el campo de clase
de problema tras la selección del equipo por parte del creador. El creador podría cambiar
la clase desde una lista desplegable si fuera necesario. Luego, el creador podría
seleccionar de una lista desplegable que solo muestra la lista corta de opciones de modo
de problema específicas para esa clase de problema. En un sistema en papel, el
departamento de planificación o ingeniería emitiría pequeños folletos enumerando todas
las clases de problemas de la planta para los técnicos que podrían guardar en sus cajas
de herramientas. Luego, bajo cada clase separada, el folleto enumera los principales
modos de problemas. Cada modo de problema, a su vez, enumera las causas principales
del problema. Finalmente, cada causa del problema enumera las principales opciones de
acción a tomar. Los técnicos buscan en sus folletos la clase de problema y el modo que
ya figuran en la orden de trabajo. En el área de modo, los técnicos seleccionan los códigos
apropiados para la causa del problema y luego toman las medidas necesarias. En un
CMMS donde los técnicos ingresan comentarios en la computadora, podrían tener listas
desplegables específicas para cada opción.
Sin embargo, incluso con un CMMS, el Manual de programación y planificación del
mantenimiento prefiere que los técnicos utilicen órdenes de trabajo en papel en el campo. Aún es
Prefirió que usaran sus folletos para seleccionar códigos y las agendas.
o el empleado de planificación los actualiza en el CMMS durante el cierre del trabajo.
(Nota: Las plantas que utilizan estos códigos experimentan varios problemas importantes.
El principal problema es que las opciones a menudo abruman a las personas. Alguno
Las plantas abandonan el uso de los códigos porque tienen listas directas de
todos los modos posibles, todas las causas posibles y todas las acciones posibles. Con cada
En una lista de más de 100 elementos, las personas suelen preferir utilizar alrededor de
De 10 a 20 códigos para cualquier trabajo. Además, cada persona suele preferir un conjunto
diferente de 10 a 20 códigos. La administración puede aliviar parte de este problema proporcionando
una lista de desglose muy estructurada o una estructura de árbol y
limitando las opciones a las principales usando "otro" y "PM". Sin embargo, aun
con una estructura de árbol, si una clase de equipo tiene subcomponentes como
una válvula puede tener un actuador, distinguiendo entre modos y causas
se vuelve difícil. Otro problema importante con estos códigos es que como
La gestión refina la estructura de árbol, especialmente con un CMMS, generalmente
sólo se permite una opción en cada paso. En otras palabras, una válvula podría tener
un problema de holgura y corrosión. La orden de trabajo resultante podría
limpie la corrosión y apriete los sujetadores. Otro ejemplo podría ser
técnicos ejecutan una ruta PM según lo programado y ajustan un número
de sujetadores sueltos. El sistema de codificación generalmente aborda este problema al requerir
que las personas seleccionen el código “más correcto” o el código que “pertenece
la mayor parte del trabajo”. Sistemas CMMS que permiten múltiples selecciones.
son preferidos, pero poco comunes. Un sistema en papel podría ser la mejor colección
método para selecciones múltiples. Por otro lado, los grupos de confiabilidad normalmente necesitan
que esta información se ingrese en algún tipo de base de datos u hoja de cálculo para permitir el
análisis. Incluso si un sistema en papel permitiera múltiples opciones,
la planta necesitaría ejercer cierta previsión para acomodar los datos
entrada para el análisis. Otro problema importante es que las plantas rara vez son
lo suficientemente avanzado como para tener un grupo de confiabilidad que analiza el resultado de
tales códigos. Surge entonces el problema del “huevo y la gallina”.
Si la planta se toma la molestia de recopilar los datos en el
expectativa de posible uso futuro o la planta debería esperar para comenzar a recopilar los datos
hasta que un grupo de confiabilidad los requiera? Muchas plantas abandonan
recopilar los datos después de determinar que “de todos modos, nadie los quiere”. Este
El manual recomienda recopilar datos para uso futuro, pero preferiría
un grupo de ingenieros establece los códigos en una estructura de árbol y folletos. El departamento
de planificación podría establecer los códigos en la estructura del árbol y hacer los folletos, pero
esto sería una prioridad menor para el
Departamento de Planificación.)
El siguiente ejemplo ilustra una estructura de árbol para una única clase de problema. Imagine
la inmensidad de esta estructura si se completara para
todas las clases de equipos en una planta. Un folleto puede resultar desalentador y una
Se prefiere la computadora para limitar los códigos irrelevantes para cada clase.
638 Apéndice J
Ejemplo de códigos de clase de problema, modo de problema, causa del problema y acción tomada
Clase de problema: VÁLVULA
Modo problema Causa Acción tomada
No funcionará o Problema del actuador limpiado

ralentizará el movimiento. Equilibrado
Lubricado
Reparado o reemplazado
parte rota
Actuador reemplazado
Otros (Ver comentarios)
Pérdida de potencia Fusible reemplazado
Restablecer o reemplazar el disyuntor
Terreno reparado
Relé reparado
Reparar cableado
Transformador reparado
Control S Equilibrado
Tarjeta reemplazada
Problema en el cuerpo de válvulas Escombros limpiados
Corrosión limpia
Piezas reparadas
Piezas reemplazadas
Válvula reemplazada
Otros (Ver comentarios) Otros (Ver comentarios)
Fugas externas Flojedad Sujetadores apretados

Empaquetadura, junta tórica, junta Apretado
Embalaje reemplazado,
junta tórica, junta
Gastado pieza reparada
Pieza reemplazada
Corrosión limpiado
Fugando internamente Escombros limpiado

Flojedad Sujetadores apretados
Corrosión Corrosión limpia
Piezas reemplazadas
(Continuado)
Modo problema Causa Acción tomada
Gastado Piezas reparadas

Piezas reemplazadas
Otros (Ver comentarios) Piezas reemplazadas
Ruidoso Flojedad Sujetadores apretados

Corrosión Corrosión limpia
Piezas reparadas
Piezas reemplazadas
Gastado Piezas reparadas
Piezas reemplazadas
Otros (Ver comentarios) Piezas reparadas
Piezas reemplazadas
Apariencia Corrosión Corrosión limpia

Limpiado y pintado
Reemplazado
PM Programado Realizado
Otros (Ver comentarios) Otros (Ver comentarios) Otros (Ver comentarios)
Sistema de numeración de órdenes de trabajo
(Nota: El sistema de numeración de OT prevé la asignación de cada una de ellas por separado.
orden de trabajo un número único para permitir mantener el trabajo realizado bajo ese
número separado de otros trabajos de mantenimiento. El número de orden de trabajo
La disposición en muchas plantas evoluciona en la forma, como su longitud y la inclusión de
caracteres alfabéticos. Tener un registro de cómo se realizó la numeración.
El sistema funciona y ha funcionado es muy útil. Mantener este registro vale la pena
dividendos en el futuro si hay compromiso de mantenerlo vigente.)
Sistema de numeración actual

Cada OT está numerada con un código único e independiente de siete dígitos.
El primer dígito es el código de la planta (como se define en la sección Planta y unidad).
Códigos). El segundo y tercer dígitos son los dos últimos dígitos del año calendario en el que se
origina la OT (por ejemplo, “93”). El autor escribe
640 Apéndice J
en los primeros tres dígitos (planta y año) al iniciar una OT. Los últimos cuatro dígitos se componen
de una letra seguida de tres números. Cada WO independiente recibe una combinación única de
los últimos cuatro dígitos, que pueden ser de A001 a Z999. Los últimos cuatro dígitos (únicos) del
WO ya están preimpresos en los formularios WO en blanco.
Por ejemplo, el número de WO N93G457 es un número de WO único para un

Orden de trabajo en la Estación Norte escrita en 1993.
El número WO también se utiliza para el sistema CMMS y el sistema mainframe.
Las órdenes de trabajo abiertas se mantienen exclusivamente en el sistema central.

No se requiere un formulario WO para una orden de trabajo general. El administrador del sistema
de mainframe del departamento de mantenimiento asigna números de orden de trabajo generales
utilizando la misma secuencia numérica de siete dígitos que para las OT regulares, excepto que el
segundo y tercer dígitos son los códigos de unidad (como se define en los códigos de planta y de
unidad) y los últimos cuatro dígitos son todos los números del 8000 al 9999. El administrador del
sistema mainframe mantiene un registro para mantener números generales consistentes entre las
plantas y para evitar asignar números generales duplicados para diferentes actividades.
Por ejemplo, los números WO generales N009132, S009132 y K009132

son para las actividades de planificación de mantenimiento de cada planta.
No se recomienda el uso de órdenes de trabajo generales para el mantenimiento de equipos.
La creación de una nueva OT general deberá ser autorizada por el Subgerente de Planta.
Sistemas de numeración anteriores

Antes de mediados de diciembre de 1993, el primer dígito (planta) estaba preimpreso en el formulario
y el segundo y tercer dígitos eran los códigos de unidad (como se definen en los Códigos de Planta
y Unidad). El originador escribió en el Código de Unidad al iniciar una OT. (Este sistema se cambió
al sistema actual para permitir el uso del mismo formulario en todas las plantas y porque todavía
había muy pocos números de WO disponibles).
Ejemplo: el número de WO N01G257 sería un número de WO único para

una orden de trabajo en la Unidad Norte 1.
Antes de 1991, los últimos cuatro dígitos de los WO regulares eran del 0001 al 7999 y los WO
generales eran del 8000 al 9999 (este sistema finalmente se cambió porque había muy pocos
números de WO disponibles).
Antes de aproximadamente 1990, cada planta tenía convenciones y sistemas de numeración
WO separados, como el uso de NS al principio para designar la Estación Norte.
Notas
Estas son notas generales para numerar órdenes de trabajo. El uso de años en lugar de unidades
para los dos segundos dígitos causará un conflicto potencial con los antiguos.
WO y mantas en el año 2000 que eventualmente deberán abordarse. El conflicto

surge porque el año 2000 y la unidad común usarían 00.
Distribución manual
(Nota: La planta debe mantener una lista de quién tiene los manuales para poder
actualizar sus documentos. También es valioso enumerar los nombres reales
junto con los títulos para que todos los supervisores de equipo, gerentes,
ingenieros, planificadores e incluso personas de soporte informático se puede
incluir en la documentación del sistema de órdenes de trabajo. Normalmente, esta
lista se publica junto con el manual en esta sección posterior. Una planta con
acceso general a un sitio web de intranet interno debería considerar suspender
el mantenimiento de un sistema de órdenes de trabajo en papel. manual a favor
de un acceso más amplio a toda la planta a un documento Web. Alternativamente,
una planta con un CMMS con acceso a toda la planta puede hacer que el sistema
informático contenga la mayor parte de la documentación del sistema de órdenes
de trabajo y los códigos. En cualquier caso, este documento en papel se
suspendería debido a su acceso más limitado y la dificultad de mantenerlo actualizado.)
Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

Apéndice
k
Esquemas y etiquetado
de equipos
Este apéndice establece pautas para la identificación y etiquetado de equipos que son
esenciales para configurar el sistema de archivo utilizado por la planificación.
Planificación utiliza los números de etiqueta del equipo en su sistema de archivo.
Casi todos los equipos deben etiquetarse con un número si alguna vez se realizan
trabajos de mantenimiento en ellos. La naturaleza repetitiva del trabajo de
mantenimiento exige que se mantengan registros que identifiquen las circunstancias
del trabajo anterior. El trabajo anterior no se puede mejorar si no se mantienen
registros. No se pueden conservar registros si no existe un sistema de numeración
que permita ordenar los archivos o registros informáticos. Tampoco basta con tener
un número de equipo para cada artículo. Ese número debe estar claramente visible
en el equipo. Con esta disposición, es posible utilizar los números de equipo de
manera práctica para ayudar a encontrar equipos y mantener registros. Una planta
puede establecer pautas si no todos los equipos deben tener un número o etiqueta de
equipo. Todas las líneas y dispositivos críticos para los procesos deben tener números
y etiquetas. Puede estar permitido excluir ciertas líneas de drenaje de menos de 2
pulgadas.
Los códigos de tipo de equipo del Apéndice J recomiendan dar a las válvulas de
control y a sus actuadores un solo número. De manera similar, una planta debería
considerar seriamente asignar un número único a todo un tren de transmisión, como
una bomba, su transmisión de fluido y su motor. Puede que no sea práctico etiquetar
los componentes internos de otros equipos, como la sección de tubos de una caldera
dentro de un horno, pero se pueden establecer números para archivos para rastrear
diferentes secciones de tubos. Las válvulas contenidas dentro de la estructura
protectora de una turbina de vapor pueden estar numeradas, pero no etiquetadas
directamente. Se puede colocar un cartel cerca de la turbina que identifique dichas
válvulas ocultas y sus números designados. Los números pueden colocarse en
etiquetas en la sala de control cerca de los controles o interruptores apropiados.
643
644 Apéndice K
Las siguientes secciones establecen pautas prácticas que pueden usarse para
establecer números de equipo y colocar etiquetas apropiadas en el equipo.
Números de etiqueta del equipo
Hay varias cuestiones que es necesario mencionar cuando se habla de números de

equipos. Entre estas cuestiones se incluyen la unicidad de los números, el uso de
números inteligentes y el uso de esquemas de equipos.
Primero, los números de equipo deben ser únicos. Un número utilizado por un equipo
no se puede utilizar para ningún otro equipo. Debido a que los planificadores mantendrán
registros individuales para cada pieza de equipo, cada número debe indicar un único
depósito de información. Si la planta utiliza sistemas de numeración existentes
suministrados por los proveedores, debe evitar la duplicación accidental.
En segundo lugar, los números inteligentes ayudan en el trabajo de mantenimiento

porque ayudan a identificar los equipos involucrados y facilitan el archivo o la clasificación
informática. Por ejemplo, un número de equipo que comience con B para todos los
equipos de caldera permitiría mantener todos los archivos de la caldera juntos. La Figura
K.1 muestra un ejemplo de un número de equipo inteligente para la válvula utilizada en
el ejemplo de orden de trabajo dado en el Cap. 5. Aunque la inteligencia en los números
de equipo es útil, se debe tener cuidado de no poner tantos dígitos en el número de
equipo para que el número resulte incómodo.
Las cadenas de dígitos excesivamente largas hacen que sea más difícil registrar el
número correcto al escribir órdenes de trabajo o al utilizar el número.
La extensión y disposición del ejemplo mostrado en la figura K.1 parecen presentar una
cantidad suficiente de información sin ser demasiado extenso. También ayuda si los
personajes tienen algún aspecto reconocible en sí mismos.
Figura K.1 Número de equipo inteligente para la Estación Norte Unidad no. 2 Filtro de la
válvula de control de la bomba de servicio de combustible B.
Esquemas y etiquetado de equipos 645
Por ejemplo, el carácter de planta del ejemplo es N para Norte, los caracteres de unidad
son 02 para Unidad 2 y el número de grupo es F para Combustible.
Todos estos caracteres tienen sentido y evitan el problema de tener una larga cadena
de caracteres que tienen poco sentido obvio para la mayoría del personal de la planta.
Otra consideración con un número inteligente es si se debe utilizar la ubicación del
proceso o la ubicación física (o ambas) dentro del número de equipo. Por ejemplo, ¿un
número para una válvula de línea de proceso debería indicar que está en el proceso
XYZ o que está en el edificio ABC en el primer piso? La cuestión es si se debe utilizar la
función o la ubicación dentro de la codificación inteligente. Cualquiera de los dos arreglos
podría ser satisfactorio. Siempre se pueden colocar códigos adicionales en otras partes
de las órdenes de trabajo o del registro informático para conservar la información que no
figura en el número de equipo. La estructura de codificación en la aplicación. J y Fig. K.1
utiliza una inteligencia de función de proceso para los números de equipo. Una tercera
opción es utilizar el equipo específico independientemente de su función o ubicación.
Por ejemplo, un motor podría tener el número MOT53. Independientemente de dónde la

planta utilice o mueva este motor, siempre conservará su mismo número. Mover un
motor de un proceso o construirlo en las disposiciones anteriores causaría problemas
al tratar de mantener registros perfectos del equipo. Los problemas ocurrirían porque el
motor cambiaría los números de equipo para adaptarse a un nuevo proceso o ubicación.
Por otro lado, tanto el trabajo de mantenimiento como el funcionamiento de la planta
suelen centrarse en procesos o sistemas de la planta. Por lo tanto, las disposiciones de
numeración de equipos más útiles parecen ser aquellas que utilizan el proceso, no la
ubicación o el tipo de equipo. Esto toca el último tema relacionado con los números
inteligentes. ¿Qué se debe hacer entonces para rastrear los repuestos rotativos u otros
equipos que se mueven de un lugar a otro? En la práctica real, muchas plantas tienen
pocos equipos que se muevan de un lugar a otro. Los supervisores o planificadores de
mantenimiento pueden rastrear la ubicación de repuestos rotativos o motores particulares
mediante números de serie u otras hojas de cálculo de fácil desarrollo. La inteligencia
del número de equipo probablemente no sea el lugar adecuado para rastrear equipos
migratorios.
En tercer lugar, si existen esquemas, pueden ser de gran ayuda para que la planta
desarrolle un sistema de numeración de equipos. Si los esquemas existen con un
sistema de numeración previamente desarrollado en algunos sistemas, pero no un
sistema de numeración para toda la planta, los números anteriores se pueden incorporar
al nuevo sistema de numeración. Por ejemplo, si hubieran existido esquemas con un
sistema de numeración anterior con números como CVS1, CVS2, etc., entonces a la Fig.
K.1 se le podría haber asignado el número N02FCCVS2. La planta utiliza el número
de proveedor anterior para la parte única del número de equipo. Si la planta está creando
los esquemas y los números de equipo al mismo tiempo, es una buena oportunidad para
utilizar ambos esfuerzos juntos para desarrollar una disposición de numeración lógica.
Las Figuras K.2 y K.3 muestran cómo una planta puede utilizar un esquema existente
sin un sistema numérico existente para desarrollar números de equipos. El planificador o
646
Figura K.2 Ejemplo de esquema de equipo para la Unidad Estación Norte no. 2 Sistema de bomba de servicio de fueloil.
647
Figura K.3 Ejemplo de uso de un esquema para dar designaciones únicas de equipos para los últimos dígitos de los números de etiqueta de
los equipos.
648 Apéndice K
otra persona responsable de elegir los números simplemente recorre el diagrama de

flujo del proceso agregando números únicos secuenciales al final del código del equipo.
Es posible que solo se muestren los últimos números únicos para cada equipo para
evitar saturar el dibujo. La planta usaría el esquema con los números de globo para
crear una lista de números de equipos completos con nombres de equipos para el
sistema FC. La planta podría enviar esta lista a alguien que haga las etiquetas. Las
etiquetas se podrían hacer todas a la vez y luego colgarse mientras se realiza el
mantenimiento, o se podría hacer un esfuerzo inicial más extenso para colgar todas
las etiquetas. El problema con este último enfoque es tener que ubicar el equipo
cuando aún no está identificado en el campo para trabajos de mantenimiento con una
etiqueta de deficiencia. Los esquemas con los globos también ayudan a encontrar el
equipo.
Si la planta utiliza esquemas, debe haber una responsabilidad designada con

recursos para crearlos y mantenerlos. Este esfuerzo normalmente está más allá del
alcance de los planificadores y posiblemente más allá del alcance del propio
departamento de planificación. El departamento de planificación podría contratar un
ingeniero, diseñador o delineante para liderar el esfuerzo. Este esfuerzo se ubica más
apropiadamente en la planta o en los grupos de apoyo de ingeniería corporativa.
Sin ningún esquema, los planificadores podrían fácilmente intentar colgar etiquetas
que no contengan nombres de equipos. Los planificadores tendrían quizás 100
etiquetas secuenciales creadas para cada sistema, como N02FC001 a N02FC100.
Luego, a medida que los planificadores analizaban las órdenes de trabajo para cada
sistema, tomaban la siguiente etiqueta disponible para cada sistema analizado y la
colgaban en el equipo. Por ejemplo, un planificador está a punto de definir el alcance
de un trabajo dentro del sistema de servicio de fueloil de la Unidad 2. El planificador
toma una etiqueta de la parte superior de la pila de N02FC y la cuelga en el equipo
durante la visita inicial al equipo. Un trabajo apropiado para una universidad, un
pasante de especialidad técnica o un estudiante de verano podría ser colgar todas las
etiquetas dentro de los sistemas. Sin embargo, es preferible colgar etiquetas con
números y nombres mediante un esfuerzo de primer nivel por parte del personal de ingeniería de
Creación y colocación de etiquetas de equipo
Esta sección aborda dos problemas con las etiquetas mismas. ¿Cuáles deberían ser
los materiales y otras disposiciones físicas de las etiquetas y cómo deberían colocarse
en el equipo?
En primer lugar, existe una extraordinaria diversidad de materiales para etiquetas y
empresas especializadas en etiquetas para equipos. Cada planta debe evaluar sus
propias circunstancias para seleccionar las etiquetas que tengan sentido. Muchas
empresas compran miles de pequeñas etiquetas metálicas con números secuenciales
para la contabilidad de activos por parte del departamento financiero. Estos números
también pueden ser satisfactorios para uso de mantenimiento, pero carecen de las
ventajas de un sistema de numeración inteligente. Muchas plantas han encontrado que
las etiquetas laminadas de plástico grabadas son satisfactorias y esta sección brinda
Esquemas y etiquetado de equipos 649
directrices teniendo en cuenta su uso. Muchas de estas pautas son de naturaleza general y aplicables
a otros tipos de etiquetas.
Normalmente, las etiquetas de plástico utilizan material laminado de dos colores. El primer color es
el material superior o superpuesto y el segundo color es el color subyacente que se verá como las letras
después del grabado. “Blanco y negro” designa una etiqueta negra que tendrá letras blancas. “Blanco y
negro” designa una etiqueta blanca que tendrá letras negras después del grabado. Un espesor de 1/6
de pulgada es adecuado para la mayoría de las aplicaciones. Normalmente se deben especificar
materiales estándar en stock. Los colores especiales pueden exigir pedidos especiales para áreas de
oficina. El material normal suele ser adecuado, pero hay material que es seguro para los rayos ultravioleta
y la luz solar continua al aire libre puede requerir este material. También hay un material más resistente
para temperaturas ambiente más altas, pero generalmente colgar etiquetas con alambre mantendrá una
etiqueta normal lo suficientemente segura.
Se desea una etiqueta que sea fácil de ver. Una persona que trabaja con plantas busca la etiqueta
en lugar de las letras. En una situación de poca luz, es posible que desee buscar una etiqueta blanca
que tenga letras negras en lugar de intentar encontrar una etiqueta negra.
2 × 3 pulgadas son una etiqueta de buen tamaño para la mayoría de las aplicaciones. La mayoría
de los equipos deben tener una etiqueta que sea legible con el brazo extendido. Las letras deben tener
un alto y un ancho proporcionales a la etiqueta. Esto significa que después del número de equipo, puede
haber solo dos líneas para el nombre del equipo en una etiqueta de 2 × 3 pulgadas. La máquina de
grabado podría realizar una sola pasada con la punta del grabador. Las letras no se pueden poner
demasiado en negrita o se juntarán y se volverán ilegibles.
Es posible que algunas etiquetas, como las de tanques grandes, deban leerse desde lejos.
Las etiquetas se pueden hacer en cualquier tamaño. Para una etiqueta de 6 × 8 pulgadas, la punta del
grabador haría varias pasadas para crear letras individuales anchas. En cualquier caso, uno quiere que
las letras sean visibles, pero que no estén juntas.
Son posibles las esquinas redondeadas. Estos pueden resultar prácticos en una zona de mucho
tráfico donde la ropa de una persona puede engancharse en las etiquetas. La empresa de grabado daría
un paso más y estamparía individualmente cada esquina de cada etiqueta para proporcionar esquinas
redondeadas.
Una tienda de trofeos local debería poder fabricar la mayoría de las etiquetas de plástico. El Apéndice
C proporciona especificaciones sugeridas y nombra un posible proveedor. La creación de las etiquetas
requiere que alguien competente coloque pensamientos completos en cada línea. Por ejemplo, debajo
del número de etiqueta uno querría esto: DISCO DE RUPTURA DE LIMPIEZA PRECALDERA DEL
CONDENSADOR
y no esto:
LIMPIEZA PRECALDERA DEL CONDENSADOR

DISCO DE RUPTURA ARRIBA
¿ Qué significa “DISCO DE RUPTURA ARRIBA” ? Además, es posible que el grabador tenga que hacer
abreviaturas como las que se muestran en la etiqueta de muestra de la Fig. K.4 para evitar letras
demasiado pequeñas.
650 Apéndice K
Figura K.4 Ejemplo de etiqueta de equipo de 2 3 3 pulgadas

para la Unidad de Estación Norte no. 2 Filtro de la válvula de
control de la bomba de servicio de combustible B.
En segundo lugar, varios comentarios sobre la ubicación de las etiquetas son apropiados
y, aunque obvios, no deben pasarse por alto. Las etiquetas deben colgarse verticalmente,
no boca arriba. Incluso si el equipo está por debajo del nivel de los ojos, colgar la etiqueta
inclinada hacia arriba sólo favorece la acumulación de polvo y la ilegibilidad. Para mayor
claridad, las etiquetas deben ser de tamaño y color uniformes.
También se ve bien si miran en la misma dirección. Por otro lado, el uso de alambre para
colgar las etiquetas permite que los técnicos las vuelvan a colocar después del
mantenimiento. Esto es mejor que la pulcritud de etiquetas precisas, todas pegadas y
orientadas en la misma dirección. Si es posible, las etiquetas también deben colocarse de
forma coherente. Por ejemplo, las etiquetas se pueden colocar con masilla de silicona en
los tanques debajo de las placas de identificación o en los mismos lados. Obviamente, las
etiquetas deben colgarse en un lugar visible, no obstruidas por tuberías o conductos. Las
etiquetas normalmente pueden estar conectadas a las manijas de las válvulas. Las
etiquetas de cableado pueden usar dos orificios para etiquetas que permitan orientar la
etiqueta hacia un pasillo para que sea legible sin manipulación. El Apéndice C identifica
cables que tienen una gran capacidad para retorcerse repetidamente sin volverse quebradizos ni rom
Resumen
En resumen, la identificación de equipos con números únicos es de vital importancia para

la operación de planificación. Es de esperar que los planificadores puedan utilizar los
números existentes para crear archivos de equipos únicos. Si se deben crear números de
equipos, se deben emplear números inteligentes ya que ayudan a facilitar el archivo y otras
operaciones de mantenimiento. Se deben hacer varias consideraciones al establecer
números inteligentes. La planta también debe ir más allá de asignar números de equipo y
realmente adjuntar etiquetas con números asignados a los equipos en el campo. Las
propias etiquetas ofrecen una variedad de opciones. Se pueden utilizar y personalizar
etiquetas de plástico simples con éxito. Se prefieren etiquetas que permitan a los técnicos
volver a colocarlas fácilmente.
Apéndice
l
Mantenimiento Computarizado
Sistemas de gestión
Este apéndice brinda información adicional sobre la implementación y el uso de un

sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS) para ayudar en la
planificación, como se menciona en el Capítulo. 9. Los capítulos principales no
incluyeron esta información para evitar restar valor al objetivo principal del libro de
explicar cómo hacer planificación. Este apéndice menciona algunas características y
aspectos comunes que a un planificador le gustaría tener en un CMMS y luego analiza
diferentes tipos de proyectos de software CMMS, como la instalación de un nuevo
sistema o simplemente la actualización de un sistema existente. Si bien no proporciona
una guía de gestión de proyectos, el apéndice también cubre los principales problemas
de los proyectos de software y cómo tratar de evitarlos. Además, tome cualquier punto
de discusión a continuación que parezca despectivo hacia el grupo de Tecnología de
la Información (TI) principalmente como una precaución.
Principios de planificación versus uso de una GMAO
Es apropiado comenzar este apéndice distinguiendo claramente entre planificación y

utilización de una GMAO. Ellos no son los mismos. La planificación es una herramienta
para aumentar la productividad. Una GMAO es una herramienta para aplicar información.
Son herramientas superpuestas.
Examine los seis principios de planificación del cap. 2 contra esta herramienta de
información. El CMMS no dicta que los planificadores deban estar separados de las
tripulaciones. No exige que los planificadores deban concentrarse en el trabajo futuro .
El CMMS requiere designaciones de equipos a nivel de componentes para registrar
información. El CMMS no enfatiza la habilidad técnica del planificador para establecer
alcances y estimaciones. La CMMS tampoco podrá contar con habilidades artesanales.
Ciertamente, el CMMS no puede medir el tiempo de llave , ya que sólo el muestreo
estadístico del trabajo es adecuado.
651
652 Apéndice L
Por otro lado, una intención del CMMS es la misma que la del sistema de planificación: ayudar
a reducir los retrasos.
Examine los seis principios de programación del cap. 3 contra la CMMS.
El CMMS no dicta que se deban hacer planes para el nivel de habilidad más bajo posible . El
CMMS puede suponer que las prioridades y los cronogramas son importantes, pero no puede
dictar que los cronogramas no deben interrumpirse ni imponer disciplina organizacional contra
el establecimiento de prioridades falsas. La CMMS sí participa en la previsión de la disponibilidad
de personal. El CMMS puede permitir que la sensibilidad examine la programación de horas de
trabajo para el 80%, 100% o 120% de las horas disponibles de una cuadrilla. Por otro lado, la
CMMS no impondría el principio del 100% como objetivo semanal. Normalmente, tampoco
dictaría el principio de que las personas que trabajan por debajo de sus niveles de habilidades
adecuen las horas de trabajo a los oficios disponibles.
En cambio, el CMMS puede combinar las rutinas de programación semanal y diaria para
establecer cronogramas semanales diariamente por parte del operador de la computadora,
que puede ser un planificador, programador o supervisor de equipo. El CMMS puede ayudar a
medir el cumplimiento del cronograma, pero por sí solo no puede definir qué actividad constituiría
cumplimiento.
Además, respecto al trabajo reactivo explicado en el Cap. 4, es posible que el CMMS no
diferencie las diferentes respuestas de la planificación a los diferentes grados de reactividad del
trabajo. Se ve que los principios que encarnan un programa de planificación exitoso no provienen
de la GMAO. En gran medida, una GMAO es un gestor de bases de datos donde la planificación
puede buscar información. El CMMS contiene información; no debe dictar la estrategia de
planificación.
Una vez hecha esta distinción, la siguiente sección enumera herramientas informáticas útiles.
características para el mantenimiento, en particular, el grupo de planificación.
Funciones útiles para planificar y programar
Las siguientes características son más comunes para un CMMS (mientras que el Capítulo 9
mencionó otras características más avanzadas que un CMMS comúnmente no admite). Lo
siguiente puede ser de sentido común, pero vale la pena tener una lista y discutirlas hasta
cierto punto. La lista incluye aspectos como el rendimiento del sistema que los lectores nunca
deberían dar por sentado. La lista también incluye campos sencillos y fáciles de agregar para
que el sistema sea más útil.
Fácil de usar
Si el CMMS no es útil, no ayudará al mantenimiento. Si no es útil, los usuarios no lo utilizarán.
Uno podría pensar que todo el software CMMS es útil y útil, pero muchos sistemas no lo son.
Muchos sistemas son dolorosos de usar y causan resentimiento en el mantenimiento hacia la
gerencia que les impuso el sistema para recopilar información. Muchas veces la gerencia ni
siquiera es consciente del dolor porque el grupo de TI
Sistemas Computarizados de Gestión de Mantenimiento 653
gestionó el proyecto. Rick Baldridge (2005) de Cargill defiende que una GMAO “debe
ser rápida e indolora”.
¿Cuáles son algunos aspectos de la llamada “facilidad de uso”? Quizás lo más
importante para el personal de mantenimiento sea utilizar pantallas individuales que
imiten el formulario de orden de trabajo impreso. Los usuarios deberían poder completar
diferentes aspectos del formulario de orden de trabajo en la computadora. Sin embargo,
la computadora puede brindar ayuda, como opciones desplegables y órdenes de
pestañas que llevan a los usuarios al siguiente campo que normalmente usarían. Si una
sola pantalla estuviera demasiado abarrotada, la pantalla principal podría tener pestañas
limitadas para mostrar nuevas subpantallas con información adicional. Sobre todo, el
personal de mantenimiento debe saber dónde se encuentra en el CMMS general sin
confundirse sobre qué pantalla elegir para ir a donde quiera. David Berger y Bruce
Tognazzini también describieron excelentes puntos sobre la facilidad de uso.
David Berger (2003), que escribe artículos muy respetados sobre el uso de CMMS
para la revista Plant Services, señala varios puntos sobre la simplicidad y facilidad de
aprendizaje o uso del software. Como se mencionó anteriormente, el software debe
seguir la forma en que el usuario completaría una orden de trabajo en lugar de
simplemente proporcionar campos de datos. La ayuda de burbujas proporcionaría
información a los usuarios inexpertos sobre los campos. El software debe agrupar los
menús de forma lógica, coherente y con un mínimo de anidamiento. Las palabras claras
y de acción ayudan (como las que recomienda el capítulo 5 para los planes de trabajo).
El CMMS debería permitir a la empresa configurar la pantalla según la forma en que la
empresa quiera usarla, no solo como el proveedor del CMMS cree que debería ser. Los
mensajes de error deben ser claros y sugerir una solución. Finalmente, las acciones
peligrosas deben contener advertencias como “¿Estás seguro de que quieres hacer esto?
¡Todos los cambios se perderán si continúas!
Además, Bruce “Tog” Tognazzini (2005) de Nielsen Norman Group (www.nngroup.com)
escribe artículos sobre software web, incluido el artículo referenciado sobre Primeros
principios del diseño. Este artículo especifica maravillosamente los términos de facilidad
de uso en el lenguaje informático. Confirma muchos de los puntos de David Berger.
Entre los detalles adicionales que propone se encuentran los siguientes. El sistema
guarda continuamente el trabajo de los usuarios con la "opción para que el usuario
deshaga cualquier actividad en cualquier momento". Los mecanismos de estado deben
mantener informado al usuario (como pequeños iconos de programación que se llenan
de trabajos planificados). Utilice los colores con cuidado y con otras pistas visuales ya
que muchas personas tienen alguna deficiencia de color. Los valores predeterminados
deberían ayudar a los usuarios a no tener que completar todos los campos, pero el
usuario debería poder usar algo distinto al predeterminado. El usuario debe tener
caminos bien señalizados para seguir con puntos de referencia para hacer su trabajo,
pero debe poder salirse de la carretera si sabe lo que está haciendo. "Utilice objetos
más grandes para funciones más importantes". Hacer que los objetos parezcan su
función. Por ejemplo, muchos paquetes CMMS utilizan un ícono de lata de aceite para
dirigir a los usuarios al mantenimiento preventivo (PM). Los usuarios nunca deben
perder su trabajo por algo que hicieron por accidente. Utilice tamaños de fuente lo suficientemente
654 Apéndice L
los usuarios deberían poder continuar donde se detuvieron. Esto es similar a agregar un
marcador a un libro. No debería ser una tarea ardua continuar donde se deja. Tog también
dice que la única forma de saber qué esperan los usuarios es realizar pruebas de usuario. No
hay sustituto.
Tenga en cuenta que algunos paquetes CMMS no son fáciles de usar. No acepte
programas que causen dificultades. No acepte que TI comprenda la necesidad de
mantenimiento para facilitar su uso.
La velocidad lo es todo
En la línea de la facilidad de uso está la velocidad. La velocidad lo es todo.

Considera lo siguiente:
Llega a casa, enciende el interruptor de la luz y espera 30 segundos hasta que se encienda
la luz (inicie sesión en el CMMS). Vas a la sala de estar, enciendes el interruptor de la luz y
esperas 20 segundos para que se encienda la luz (abre el módulo de orden de trabajo).
Activa el interruptor del televisor y espera 20 segundos para que se inicie el televisor (envíe
una consulta para encontrar ciertas órdenes de trabajo). Presiona el botón de canal y
espera 5 segundos para que cada canal cambie (ver cada orden de trabajo).
Después de 45 segundos, ha podido desplazarse por nueve canales (órdenes de trabajo).
Usted pide a las compañías de electricidad y televisión por cable que aceleren su servicio
(pídales que aceleren el CMMS), pero ambas le piden que presente un “caso de negocios”
de por qué no puede esperar unos míseros 20 segundos para una tarea determinada.
Cambia de proveedor de electricidad y televisión por cable (cambia de proveedor de
CMMS y subcontrata TI a alguien a quien le importe).
Las órdenes de trabajo en papel nunca ralentizan al usuario. Tan pronto como el usuario
anota cierta información, puede pasar al siguiente espacio en blanco o entregar la orden de
trabajo completa a quien la necesite. Una computadora puede exasperar al usuario con
interminables retrasos en el procesamiento. Muchas computadoras son lentas y frustran a los
usuarios más allá del punto de lo razonable. El mantenimiento debe exigir un estándar de
velocidad si el grupo de TI no reconoce lo que es razonable. David Berger especifica que
cualquier función debe tener un tiempo de respuesta de 2 segundos o menos. Tog Tognazzini
especifica además que la computadora debe reconocer todos los comandos en 50
milisegundos.
Debería aparecer un reloj de arena para cualquier cosa que tarde más de 1/2 segundo .
Un mensaje debe estimar el tiempo restante para cualquier cosa que demore más de 2
segundos. Un indicador de progreso animado (como una barra de desplazamiento) debería
comunicar cuánto tiempo podría tardar la tarea. Si algo tarda más de 10 segundos, un pitido
o algo así debería indicar el final. Como mínimo, la computadora debería permitir al usuario
hacer algo más mientras finaliza una tarea larga. Tog dice: "Hazlo más rápido... sé despiadado".
Cualquier cosa en segundos suena rápido, pero para un usuario que realiza repetidas
pulsaciones de teclas y operaciones en cada orden de trabajo, esperar incluso unos
segundos cada vez es un factor que acaba con la productividad.
La confiabilidad es lo segundo
Lo siguiente es la confiabilidad. Si una empresa apuesta por una CMMS, ¿la CMMS
fallará inesperadamente y de forma continua? Algunos proveedores han ofrecido
versiones casi beta de sus productos en un intento por mantenerse a la vanguardia del
mercado con tecnología de última generación. Debido a que no han probado
exhaustivamente lo que los usuarios reales podrían hacer, los errores comunes de los
usuarios provocan caídas del servidor y congelaciones del sistema. No se apresure a
utilizar un nuevo CMMS o una nueva versión importante de CMMS.
Además, como se menciona en el Cap. 9, si el sistema falla, ¿la falla dañará los
datos? ¿El sistema perderá la información recopilada? Preste atención a los parámetros
del sistema, como la copia de seguridad continua o la duplicación de información.
Ayuda con el
inventario Pasando de las características generales de un buen sistema a ideas más específicas, considere el
módulo de inventario. Muchos almacenes no están bajo el control del mantenimiento y su parte del CMMS
generalmente ofrece derechos limitados al personal de mantenimiento. Sin embargo, algunos paquetes GMAO
permiten añadir un único campo en el módulo de inventario al que cualquier planificador o técnico puede añadir
comentarios de texto libre. Por ejemplo, si el nombre de inventario estándar de algo no fuera muy útil, los técnicos
podrían agregar un comentario que diga que el artículo "se usa en la bomba de alimentación de caldera de la
unidad 3".
Más obvio y ya discutido en el Cap. 9 recopila automáticamente un registro de todo

lo que se ha utilizado en un equipo. El CMMS también puede imprimir esta lista al final
de cualquier orden de trabajo impresa como referencia útil para el técnico. Esto no es
un desperdicio de papel.
¿Es esto una modificación? ¿Rehacer? ¿Gritar?
Tres campos útiles ayudan a evaluar el programa de mantenimiento. Cada uno de estos
puede ser una simple marca o un campo de sí/no.
Un campo que pregunta: "¿Es esto una modificación?" puede avisar a ingeniería
para que busque cambios en el diseño. También podría alterar el proceso de
planificación para buscar la aprobación de ingeniería para determinadas tareas. Una
modificación no es reemplazar una válvula defectuosa, reparar una brida con fugas o
reacondicionar una bomba. Una modificación es cambiar la base de diseño de la planta,
como agregar un nuevo filtro en un sistema de tuberías, cambiar un motor que aumenta
la potencia o cambiar un sistema de tuberías de hierro fundido a acero inoxidable. El
autor puede marcar la casilla, pero la planificación puede verificar posteriormente la
elección. Los técnicos que trabajan en un trabajo también pueden marcar la casilla y el
planificador puede finalizar la elección durante el cierre de la orden de trabajo.
Un campo similar que pregunta "¿Reelaborar?" permite a los operadores expresar
su evaluación de una tarea particular. Quizás los operadores sientan que el equipo
656 Apéndice L
Reparado hace sólo una semana no debería tener un nuevo problema tan pronto.
Quizás el trabajo realizado por mantenimiento la última vez no solucionó el problema. Los
operadores escriben una nueva orden de trabajo y la designan como retrabajo. Además,
una única orden de trabajo en la que el mantenimiento repara algo incorrectamente puede
permanecer abierta hasta que se resuelva el problema.
Aunque se trata de retrabajo, nunca hay una orden de trabajo posterior.
En este caso, los técnicos, supervisor o planificador pueden marcar la casilla de retrabajo.
Cualquiera que sienta que una tarea implica reelaboración puede marcar la casilla. Surge el
problema de que quizás alguien pueda "desmarcar" la casilla por una de dos razones. En
primer lugar, una persona podría no estar de acuerdo con la evaluación original.
En este caso, la elección del retrabajo genera una comunicación sana. La planta podría
tener una política según la cual una vez que se marca la casilla, nadie puede desmarcarla.
Alternativamente, la planta podría tener una capacidad de auditoría de campo que permita
seguir los cambios en el campo. Podría ser decisión de la planta permitir que el departamento
de planificación tenga derecho a desmarcar la casilla. Muchas plantas también están a favor
de permitir que los operadores reclamen retrabajos que permanecen en el registro incluso
si luego resulta que el trabajo no es así. La planta desea utilizar el campo de reelaboración
para conocer la opinión de los operadores. Permitir que los operadores tengan la última
palabra sobre el retrabajo le da a este cliente de mantenimiento el derecho de expresar su
opinión para que conste. En segundo lugar, el supervisor o técnico podría temer sanciones
por tener que volver a trabajar. En este caso, el Cap. 9 insiste en que la planta nunca debe
utilizar los resultados del CMMS como disciplina o, de lo contrario, los datos nunca se
ingresarán con precisión.
Finalmente, aparece un campo que pregunta: "¿Llamar?" permite al operador o técnico
registrar si el trabajo implicó llamar a alguien a la planta fuera del horario normal de trabajo.
Esto es diferente a simplemente registrar horas extras. Un análisis de confiabilidad posterior
podría utilizar la tasa de llamadas. Si ni el operador ni el técnico marcaron esta casilla
cuando correspondía, el planificador podría marcarla durante el cierre del proyecto.
etiqueta de deficiencia
Capítulo 8, Recursos y aplicación. J, Sistema de órdenes de trabajo, analiza la utilidad de

una etiqueta de deficiencia. El CMMS debe permitir al creador ingresar el número de etiqueta
de deficiencia para realizar referencias cruzadas.
Interrupción y autorización versus estado
Una interrupción es la que deja fuera de producción una unidad completa, como una planta
de vapor o una línea de ensamblaje completa, para realizar trabajos de mantenimiento. Una
autorización consiste en poner a disposición una sola pieza de equipo para mantenimiento
que puede no impedir la producción del producto (debido a redundancias o exceso de
capacidad incorporada en las unidades en general). El estado de la orden de trabajo se
refiere a si el trabajo está aprobado, planificado o completado; no si es necesaria una parada
de una unidad o la autorización de un equipo para ejecutar el trabajo.
Las órdenes de trabajo deben identificar el trabajo que el mantenimiento puede completar
solo durante las interrupciones lo antes posible y esta identificación debe permanecer visible
en la computadora independientemente del estado de la orden de trabajo. Identificar los
requisitos de interrupción por separado del estado permite a los planificadores ver cuántas
órdenes de trabajo que requieren una interrupción aún no se han planificado o a los
programadores ver cuántas órdenes de trabajo que requieren una interrupción están listas
para funcionar para la próxima interrupción del fin de semana. Algunos paquetes CMMS solo
designan la interrupción como un estado como "Esperando interrupción". Esto evita que la
gerencia revise el trabajo de interrupción antes de que el trabajo esté planificado y listo para
funcionar. Mantenga un campo separado en el CMMS para indicar si el trabajo es un trabajo
interrumpido. De manera similar, use un campo adicional para indicar si el trabajo necesita
autorización de operaciones del equipo siempre que se trabaje. Tanto la interrupción como la
autorización deben ser independientes del estado de la orden de trabajo.
El
Apéndice I de prioridades sobre la dinámica de programación establece el caso extenso de

que los originadores establecen prioridades válidas que la criticidad del equipo no debería
sobrescribir fácilmente. Asegúrese de que los originadores tengan un campo para seleccionar
la prioridad. No permita que el CMMS dicte prioridades basándose únicamente en el equipo
o los planes de trabajo existentes. Una sugerencia de CMMS podría ser aceptable.
como se encontro
El Apéndice J sobre órdenes y códigos de trabajo sugiere algunos códigos útiles sobre “cómo
encontrarlos”. Saber si un operador encontró el problema en una ronda o un técnico de
mantenimiento encontró el problema ayuda a los ingenieros a evaluar el programa de
confiabilidad de la planta. ¿Cómo se descubren la mayoría de los problemas? ¿El
mantenimiento predictivo (PdM) está haciendo su trabajo? ¿Son efectivos los PM de
mantenimiento? Agregue un campo con una lista desplegable para capturar esta información
de origen.
Adjunto o enlace
Si una CMMS permite adjuntar o vincular documentos electrónicos, su existencia debe ser
obvia para la persona que accede a la orden de trabajo. Una persona con una orden de
trabajo en papel ve que una grapa adjunta una lista de verificación de alineación. La persona
que trabaja en el CMMS también debe notar los formularios adjuntos.
Esta es una falla común de los paquetes CMMS donde el usuario debe buscar archivos
adjuntos sospechosos.
Módulo de equipo
Para el módulo de equipos, imagine un archivo en papel y poder ver todos los dibujos e
información de compra original, incluidas las garantías. Los planificadores y técnicos
deberían poder acceder fácilmente a los dibujos.
658 Apéndice L
y esquemas del CMMS o al menos ver sus números para poder ir a buscarlos a los sistemas
de dibujo en papel. El CMMS debe mostrar números de modelo, números de serie y otra
información de especificaciones. Los CMMS deberían tener la mayor parte de esta información
impresa automáticamente al final de las órdenes de trabajo impresas como referencia.
Tipos de proyectos
Los proyectos de software adoptan varias formas. Los proveedores de CMMS suelen publicar
parches para los sistemas existentes para ayudar a las empresas a corregir "errores"
encontrados por la comunidad de usuarios. Con menos frecuencia, los proveedores lanzan
nuevas versiones del software que requieren que los usuarios actualicen. Estas nuevas
versiones a menudo aprovechan nuevas tecnologías y procesos. A veces, las plantas cambian
por completo su proveedor de GMAO existente. Por lo general, esto se debe a que una gran
empresa intenta estandarizar los diferentes sistemas CMMS utilizados en varias plantas o
unidades. Finalmente, está la empresa sin una GMAO formal que subyace a la supuesta base
de este manual, que realiza planificación y programación sin una GMAO. Esta empresa busca
su primer sistema.
Parches
Los proveedores intentan minimizar el lanzamiento de parches y honestamente intentan probar

los sistemas antes de su lanzamiento. Sin embargo, no existe ningún sustituto para las
pruebas de usuario reales. Los proveedores de CMMS prueban las versiones alfa del nuevo
software internamente y normalmente se asocian con varias empresas para probar las versiones beta.
Sin embargo, cientos de usuarios finales en diferentes plataformas y configuraciones finales
descubren nuevos problemas. Algunos problemas afectan sólo a empresas individuales,
mientras que otros son defectos obvios para cada usuario. El proveedor intenta ayudar a las
empresas individuales a encontrar soluciones fáciles, pero a veces debe enviar parches a la
comunidad de usuarios.
La recepción de un parche normalmente permite a la empresa evaluar si desea seguir
adelante e instalar el parche. Si el parche no parece incluir ningún problema pertinente a la
empresa específica o si el grupo de TI de la empresa está demasiado ocupado, la empresa
podría esperar para instalar cualquier parche individual. Sin embargo, en algún momento, una
empresa suele instalar varios parches a través del grupo de TI (suponiendo que un CMMS
normalmente conectado en red requiera la participación de TI). El método preferido de
instalación de parches implica que el grupo de TI implemente el parche en un servidor de
prueba o control de calidad y permite a los administradores del sistema en el grupo de
mantenimiento probar el funcionamiento general del sistema antes de entrar en producción.
Actualizaciones
Las actualizaciones a nuevas versiones del software CMMS son mucho más serias y
arriesgadas. La sabiduría estándar de la industria es esperar a que otros mejoren
primero y obtener experiencia. El mantenimiento se trata de confiabilidad, no de

siendo el primero. Un incentivo para pasar a una nueva versión es que el CMMS
El proveedor no puede “soportar” la versión anterior para siempre. Esto significa que mientras
el vendedor atenderá la línea de ayuda y explicará cómo funciona el sistema;
El proveedor pronto dejará de desarrollar parches para corregir errores comunes descubiertos
en el software antiguo. Sin embargo, esto no es suficiente incentivo.
hacer que una empresa avance demasiado rápido hacia una nueva tecnología no probada
con más errores.
Las empresas deberían abordar mejoras importantes a medida que los proyectos formales presten atención.
siguiendo las precauciones identificadas en el resto de este apéndice.
Cambiando de sistema
Cambiar de sistema debido a mandatos de la empresa o simple exasperación.
con un sistema antiguo no es infrecuente. Sin embargo, cuidado que “la hierba
Siempre es más verde al otro lado de la valla”. Eres consciente de tu
problemas de software y sólo verá la promoción del nuevo software por parte del vendedor si
no tiene cuidado. Nuevamente, trátelos como proyectos formales.
Nuevos sistemas
Los nuevos sistemas suelen ser los que menos frustración causan a los usuarios de CMMS. El
El usuario de CMMS no tiene una base para juzgar qué es lo peor
el nuevo sistema. Los usuarios suelen tener una mejor idea de lo que quieren.
fuera del sistema en términos de automatización del proceso en papel. Los usuarios que
realizan conversiones desde otros sistemas a menudo pierden esta sensación de automatizar
el proceso de mantenimiento y se centran en los problemas de procesamiento del nuevo sistema.
frente al antiguo sistema.
Sin embargo, estas empresas corren mayor riesgo de subestimar el
riesgo de que problemas de software interrumpan sus procesos. Cualquier empresa de
tamaño considerable que no instale un parche simple debería recurrir a un CMMS como
un proyecto formal. Los proyectos formales deben implementar los mejores programas CMMS
donde aprovechen el equilibrio adecuado entre mantenimiento y TI.
pericia.
Grandes fallos en sistemas reales
Los siguientes ejemplos enumerados complementan los pocos presentados en el Cap. 9

para ilustrar la gravedad de los problemas de TI. Todos estos "fallos" son
verdaderos problemas en el software realmente lanzado y de uso generalizado por parte de las principales
Proveedores de GMAO. Si bien se podría mencionar que ninguno de estos problemas
ocurriría en un sistema en papel, hay otro punto más serio.
para hacer. Incluso cuando se encontraron, estos problemas no se resolvieron fácilmente.
Estos problemas no desaparecen poco después de que se encuentran y
informó. Además, solucionar con frecuencia un problema introduce otro.
problema. Muchas mejoras importantes planificadas para 12 meses continúan más allá del
660 Apéndice L
Marca de 24 meses todavía probando y arreglando sin entrar en funcionamiento. Si los

proyectos se ponen en marcha de todos modos con problemas importantes, dañan la
credibilidad del CMMS y de TI, aunque no paralicen la planificación.
■ No puede pedir más artículos del almacén a menos que solicite más de lo que pidió la
primera vez. En otras palabras, si ordenó ocho widgets la primera vez, esta vez debe pedir
al menos nueve. ■ Todo el servidor falla al seleccionar la opción "mover equipo".
Se accede al comando a través del módulo de orden de trabajo.
■ Todo el servidor falla si intenta crear una nueva orden de trabajo después
cambiando el estado de varias otras órdenes de trabajo.
■ El servidor falla al menos una vez al día sin motivo aparente. ■ Aunque los técnicos
pueden ingresar sus horas en las hojas de horas, estas horas no regresan correctamente a las
órdenes de trabajo a las que se hace referencia.
■ No puede imprimir más de una orden de trabajo a la vez si alguna de ellas

tiene un archivo adjunto.
■ La “próxima fecha de vencimiento” del MP nunca se actualiza en ciertos casos, lo que

efectivamente cancela el MP para siempre.
■ La nueva versión de actualización es más lenta que la versión anterior. ■
Sólo puede ver seis pasos de un plan de trabajo de 100 pasos a la vez y no tiene ninguna
indicación de que alguno de los campos de pasos tenga descripciones largas. Algunos tal
vez, otros tal vez no. No lo sabrás a menos que hagas clic en cada uno individualmente.
■ Puede incluir tanta información como desee en un campo de descripción larga sin previo
aviso, pero el informe final de la orden de trabajo sólo imprimirá una cantidad limitada.
■ El corrector ortográfico bloquea la computadora.
■ No puede restringir las búsquedas de inventario a artículos cuyo saldo es

mayor que cero.
■ Si un número de equipo tiene más de 16 caracteres, no puede explorar

hacia abajo para ver o seleccionar cualquiera de sus hijos.
■ Si un equipo tiene más de 1000 hijos o nietos, usted

no puede asignarlo a un nuevo padre por sí mismo.
■ Se necesitan 4 minutos para guardar una orden de trabajo con cualquier
cambio. ■ El mensaje de error simplemente dice: "El campo booleano
está en blanco". ■ Al seleccionar el botón “cancelar” de una lista desplegable se bloquea el

computadora.
■ Después de seleccionar un equipo de un hipervínculo, se necesitan 20 segundos para

devolverlo a la orden de trabajo.
■ La conversión de actualización asignó todos los trabajos en el antiguo CMMS con un requisito de
autorización de "Sí" al nuevo CMMS con un requisito de autorización de "No". ■ Ocasionalmente, el
proceso de pedido imprimirá
10 tickets de selección en el
almacén para un artículo cuando sólo se solicitaba uno.
Proyectos de la Marcha de la Muerte
Edward Yourdon (2004) escribió un libro maravilloso sobre grandes proyectos de software,
Death March, segunda edición. Esto suena extremo, hablar de una “marcha de la muerte”
cuando una empresa simplemente intenta utilizar una computadora para facilitar el
mantenimiento. ¿Es tan complicado el mantenimiento? ¿Son las computadoras tan
complicadas? Por alguna razón, esta discusión no es extrema porque muchos proyectos
de software salen mal y la recuperación no es tan simple. Como el Manual de programación
y planificación del mantenimiento presenta la planificación en los Caps. 2, 3 y 4, es mucho
más fácil comenzar con una planificación adecuada que recuperarse de un programa de
planificación deficiente.
La planificación del mantenimiento parece fácil en teoría, pero la mayoría de las
organizaciones de planificación se sienten frustradas con la planificación. El uso de una
CMMS presenta el mismo escenario. Los programas informáticos aparentemente simples
causan mucha frustración en la industria. Conviene de antemano unas palabras a los
sabios. Conocer el extremo de lo que puede salir mal es invaluable para anticipar posibles
problemas. Estar familiarizado con las señales de advertencia puede permitir evitar
problemas o tomar medidas de recuperación oportunas. Por lo tanto, es totalmente
apropiado considerar los proyectos de software extremos de “marcha de la muerte”, qué
son, por qué suceden y los puntos clave para la supervivencia. Todos los puntos siguientes
provienen de Edward Yourdon (con referencias de páginas). Los puntos seleccionados son
sólo la punta del iceberg de interés primordial para el personal de mantenimiento. El libro
de Yourdon ofrece un análisis mucho más detallado de estos temas, especialmente desde
el punto de vista de TI.
Lo que ellos son

Los proyectos de la Marcha de la Muerte se definen por una probabilidad de fracaso mayor
o igual al 50% o por tener uno o más de los siguientes (pp13):
■ Se necesita 1/2 horario
■ Se necesita 1/2 personal
■ Se necesita 1/2 de
presupuesto ■ 2 veces las características requeridas normalmente
Los proyectos de marchas de la muerte son la norma, no la excepción (pxvi).

662 Apéndice L
Por que suceden

Los siguientes puntos ayudan a explicar por qué ocurren los proyectos de marchas de la muerte.
■ Promesas ingenuas hechas por marketing, ejecutivos u otros (p6).

■ Afirmaciones como “A menos que esté disponible en los próximos seis meses. La competencia se
apoderará de todo el mercado” (pxvii).
■ Optimismo ingenuo de la juventud: “Podemos hacerlo durante el fin de semana” (p6). ■
Intentar utilizar tecnología “de última generación” (p6). Procesos de pensamiento como “Si la nueva
tecnología funciona, valdrá la pena” (pxvii). ■ La dirección ignora situaciones nuevas hasta que ya
es casi demasiado tarde (p6). ■ “La metodología ofrece algo que hacer a quienes no tienen ideas”.
Mason Cooley, Aforismos de la ciudad, undécima selección (p115). (Esto sugiere que una empresa
podría implementar un CMMS simplemente porque se supone que es una buena idea).
■ Los proyectos de marchas de la muerte magnifican la política
(p46). ■ Uno de los problemas con un proyecto de la marcha de la muerte es que el propietario ocupa
un puesto más alto en la organización que en un proyecto de TI normal y el director del proyecto
no tiene mucho contacto (p45).
■ La alta dirección impone plazos y presupuestos estrictos en grandes proyectos de software porque
está cansada de numerosos proyectos de software anteriores en los que TI hizo su propio
cronograma y presupuesto y luego no entregó nada (p68).
■ Los gerentes de proyectos de software tienden a subestimar la importancia de los factores “blandos”
en un proyecto, como la moral y la calidad percibida (p152). ■ Personas que se unen y salen del
equipo del proyecto durante el transcurso de su

El trabajo tiene un gran impacto en el proyecto (p160).
■ Ley de Brooks: Agregar más personas a un proyecto de software tardío sólo hace que llegue más
tarde. La incorporación de nuevas personas requiere tiempo adicional para que las personas
existentes las capaciten (p159).
■ Las personas que abandonan debido a la frustración en medio de un proyecto de software suelen
ser las más productivas. La productividad media del grupo cae y la frustración aumenta (p154).
■ Disfuncionalidad del proyecto. Calificar a los miembros individuales del proyecto en tareas
individuales durante el proyecto perjudica el proyecto en general. La mayoría de las empresas
recompensan a los miembros del equipo por logros individuales debido a una sensación de injusticia
al vincular significativamente sus recompensas con el éxito del proyecto. Si bien la fecha de puesta
en marcha del programa se puede medir fácilmente, el éxito en términos de calidad, como por
ejemplo la utilidad para el usuario, no lo es. Además, tanto el cronograma general como la calidad
son interdependientes entre los miembros del equipo del proyecto. La gerencia puede sentir que no
recompensar a las personas por
el desempeño independiente es injusto. Sin embargo, la naturaleza humana hace que sea
imprudente recompensar las pequeñas tareas. Castigar a una persona que llega tarde a una tarea
individual a pesar de que el proyecto general tiene éxito puede parecer un método para garantizar
que los miembros del equipo terminen las tareas individuales por el bien del proyecto general.
Ésta es una teoría errónea. En realidad, los miembros de los equipos recompensados de este
modo hacen todo lo posible para completar tareas individuales independientemente del proyecto
general. Además, a veces la identificación de las tareas individuales adecuadas está sujeta a
incertidumbre. Si la organización recompensa a un miembro del equipo por completar la Tarea X
y el miembro del equipo considera que la Tarea X es innecesaria, la cultura podría hacer que el
miembro del equipo complete la tarea de todos modos. Además, el éxito de las tareas individuales
no determina el éxito general porque las interfaces entre la multitud de tareas individuales son a
menudo tan importantes como las tareas mismas. Los miembros del equipo son lo suficientemente
inteligentes como para elegir su éxito por encima del éxito del proyecto. Los proyectos fracasan
si los miembros del equipo saben que el éxito del proyecto no los recompensa (p167).
■ Desvío de tiempo debido a que las partes interesadas clave no toman decisiones oportunas (p183).
■ Nadie dirá que el emperador está desnudo (p178).
Puntos clave para la supervivencia
Yourdon incluye las siguientes recomendaciones para sobrevivir a un proyecto de marcha de la

muerte.
■ Los proyectos de la marcha de la muerte deben tener un patrocinador que pueda detener a los no
sentido (p51).
■ La diferencia entre el éxito y el fracaso en un proyecto de marcha de la muerte a menudo radica en

la capacidad del equipo del proyecto para identificar las características críticas del sistema (pxviii).
■ La calidad también es un resultado del proyecto y es posible que un equipo tenga que decidir qué
software es “suficientemente bueno” (p76). ■
No diseñar para necesidades futuras anticipadas (p136). ■ Mantenga
contento al propietario (p45). ■ Darse cuenta
de que los administradores de TI son el problema, no los desarrolladores.

(pág. 33).
■ No incluya un factor de seguridad. Poner un factor de seguridad en un proyecto simplemente

retrasa el proyecto a medida que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible, “Ley de
Parkinson” (p154).
■ El director del proyecto debe documentar y publicar las decisiones clave que se retrasan y los
retrasos en el cronograma del proyecto. Tan pronto como se ordene al director del proyecto que
deje de publicar dicha información, el director del proyecto debe al menos identificar cada retraso
como un riesgo del proyecto (p183).
664 Apéndice L
■ Ser consciente de la ilusión del 90% hecho. (No se hace hasta que se hace)
(pág. 189).
■ El director del proyecto debe insistir en un derecho absoluto a vetar a cualquiera que agregue
una persona inaceptable al equipo del proyecto (p91).
■ No permita transferencias fuera del proyecto hasta que esté completo. Los problemas del fin
de los tiempos necesitan de los expertos del equipo para una resolución adecuada. Los
problemas del tiempo final pueden retrasar el proyecto y hacer que su fin no esté tan cerca (p159).
■ Darse cuenta de que el término “meshombre” es un mito. Agregar el doble de personas a

un proyecto no reducirá el tiempo a la mitad. Los ligeros intercambios pueden ser lineales;
La dirección que insiste en una reducción del 10% en el cronograma podría compensarlo con
un aumento del 10% en el personal. Si es más del 10%, el equilibrio se eleva al cuadrado: si
la gerencia quiere reducir el cronograma a la mitad, en lugar de eso, cuadriplica el personal
o cuadruplica el presupuesto (p7176).
■ Proporcionar condiciones de oficina razonables. Las personas que son capaces de cerrar
puertas y evitar interrupciones son más del doble de productivas (p107). ■ Evitar la
disfuncionalidad del proyecto. Haga que el éxito general del proyecto sea la base de las
evaluaciones individuales en la medida de lo posible. Los miembros del equipo son lo
suficientemente inteligentes como para elegir su éxito por encima del éxito del proyecto. Los
proyectos fracasan si los miembros del equipo saben que el éxito del proyecto no los
recompensa (p167).
Planificación de un proyecto CMMS
Esta sección crea un “plan” general para un proyecto CMMS que podría ser aplicable para
implementar una actualización importante de un CMMS existente o cambiar de otro CMMS
existente. El plan también podría ser aplicable instalando una nueva CMMS desde cero, pero
con una modificación especial para agregar una fase de selección del sistema. El capítulo 9
aborda una estrategia típica para seleccionar un sistema. El siguiente plan supone que la
empresa sabe qué CMMS va a utilizar. Esta presunción aborda la difícil situación común de
muchas empresas que ya tienen sistemas CMMS pero que enfrentan actualizaciones importantes
o que una empresa matriz les indica que cambien a otro sistema para la estandarización en
toda la empresa. En el caso de esfuerzos multiplanta, la empresa tendría un equipo más grande
involucrado en el proyecto, pero aplicaría los mismos conceptos. Además, cada vez que un
CMMS enfrenta una actualización importante, podría ser el momento de considerar otros
sistemas.
Por lo tanto, así como el planificador de mantenimiento planifica una orden de trabajo para el
mantenimiento, este manual planifica una orden de trabajo para un CMMS. Este plan utiliza el
concepto de circuito de retroalimentación para identificar áreas especiales de preocupación
según la experiencia previa de la industria con proyectos de software industriales similares.
Esta información debería ayudar a un equipo en su proyecto actual. (El plan no considera
parches menores. La discusión anterior en este apéndice recomienda principalmente probar la
funcionalidad). 5
plan de trabajo, esta no es una guía completa de gestión de proyectos y supone

que el equipo del proyecto tiene alguna habilidad en la gestión de proyectos.
Solicitud de trabajo para una GMAO
La alta dirección ha acordado con mantenimiento autorizar un nuevo

GMAO. La gerencia espera que un equipo del proyecto identifique las propuestas
beneficios y costos con un plan de proyecto.
Planificación de una GMAO
El plan CMMS cubrirá el equipo del proyecto, un alcance, un plan de proyecto, el hardware
además del software necesario, un procedimiento general y el costo estimado.
Se deben establecer requisitos para el proyecto. (Esto supone una

Se puede establecer la necesidad de todo el proyecto.) Sin embargo, debido a que el
mantenimiento recién ahora está evolucionando como ciencia, el grupo de mantenimiento y
La alta dirección a menudo tiene dificultades para expresar los requisitos en
términos útiles para el grupo de TI. Aún peor es que las personas de TI tienen menos
de entender qué es el mantenimiento, pero creen que sí.
Dicen: "Mantenimiento significa arreglar las cosas cuando se estropean". Si el
Si el grupo de TI se da cuenta de que no conoce los requisitos adecuados y tiene problemas
para comprender la interpretación que hace el grupo de mantenimiento de lo que necesita, a
menudo recurre a consultores. Mientras ellos
Puede que entiendan el mantenimiento moderno, pero es posible que muchos consultores no
comprender las prácticas válidas del grupo de mantenimiento actual.
En lugar de ello, podrían introducir demasiadas prácticas alternativas (“para acercar el
grupo de mantenimiento en el siglo XXI”). Alternativamente, los consultores
o la propia TI puede simplemente considerar que el CMMS propuesto tiene todo el “derecho”
prácticas. En cualquier caso, no están automatizando el mantenimiento actual.
programa de finanzas.
Esta cuestión de la dificultad de traducir los requisitos de mantenimiento
conduce a dos necesidades notables del proyecto. Estos requisitos implican la
selección del director del proyecto y finalización del alcance del proyecto.
En primer lugar, el gestor del proyecto debe provenir del lado de mantenimiento.
de la casa. Los profesionales de mantenimiento comúnmente reconocen que
la mayoría de los proyectos CMMS dirigidos por TI son tremendamente inadecuados. Día tras
día, un profesional de mantenimiento como director de proyecto puede resolver adecuadamente
los detalles aparentemente minuciosos que son críticos para la utilidad del software. El
El grupo de TI se preocupa demasiado por el cronograma y el presupuesto al final
(y frecuentemente durante) el proyecto. El grupo informático no entiende que si la GMAO no
es útil para los usuarios, no sirve para nada. Sólo un
El profesional de mantenimiento puede tomar decisiones adecuadas a lo largo del
forma de hacer que el proyecto sea exitoso.
666 Apéndice L
En segundo lugar, si bien la mayoría de los proyectos buscan eliminar el cambio de

alcance y bloquear los requisitos del proyecto, la dificultad de expresar los requisitos de
mantenimiento junto con la incertidumbre de las capacidades del nuevo CMMS hace
que sea prudente permitir que el proyecto aclare sus requisitos a lo largo de todo el
proyecto. . Esta es una condición verdaderamente única, pero comprensible.
La ampliación del alcance destruye muchos proyectos y las empresas con frecuencia
exigen “congelaciones del diseño” después del estatuto inicial del proyecto o tan pronto
como el proyecto se topa con algún tipo de dificultad técnica, de cronograma o
presupuesto. “Sin cambios”, declara la dirección de proyectos de TI. Sin embargo, esto
socava la razón misma para emprender el proyecto. El propósito del proyecto según TI
es “terminarlo”. Sin embargo, el verdadero propósito del proyecto es mejorar la
confiabilidad de la planta mediante un mejor mantenimiento. Sólo un profesional de
mantenimiento puede tomar las decisiones adecuadas para que esto suceda. El
proyecto puede congelar los requisitos a nivel funcional, pero no al nivel inferior que TI
desea. Por ejemplo, considere el requisito de un proyecto de que el mantenimiento
pueda planificar trabajos y mantener planes maestros para la mejora continua. Durante
el desarrollo y las pruebas, los usuarios líderes de mantenimiento descubren que un
planificador solo puede ver seis pasos de un plan de trabajo a la vez y no puede
desplazarse fácilmente hacia abajo en la pantalla para ver el resto del plan de trabajo.
El grupo de TI podría afirmar que no era necesario ver una determinada cantidad del
plan de trabajo a la vez y resistirse a cualquier cambio. Sin embargo, sólo cuando los
planificadores revisan los planes de trabajo de prueba en el CMMS pueden saber si la
capacidad del plan CMMS es práctica. Ciertamente, los informáticos no pueden decir
qué es práctico desde el punto de vista del planificador.
Algunos programas CMMS no satisfacen adecuadamente muchas expectativas y
necesidades comunes de mantenimiento porque los proveedores son principalmente
empresas de software. Contratan programadores expertos para integrar muchas
tecnologías de hardware y software que cambian rápidamente. Por otro lado, estas
empresas consideran que el mantenimiento es mucho menos sofisticado. Es posible
que ni siquiera cuenten con un verdadero profesional de mantenimiento en su personal,
ya que sienten que pueden entrevistar a clientes potenciales sobre sus necesidades de
mantenimiento. Incluso si cuentan con un profesional de mantenimiento en su personal,
es posible que la empresa no permita que esta persona tome las decisiones críticas que
harían que el producto fuera más útil. Cuando dejan participar al profesional de
mantenimiento, pueden reunir a varios jefes de departamento y votar. En una votación
entre cinco líderes de grupos de informática y una sola persona de mantenimiento, las
decisiones se inclinan hacia las soluciones informáticas por encima de las preferencias de manten
La falta de respeto general en el grupo de TI por el hecho de que el mantenimiento
sepa lo que quiere y la expectativa de que un gran proveedor o consultor de CMMS sí
lo sepa lleva a que el departamento de mantenimiento no reciba un buen producto.
Mantenga los requisitos del proyecto en el nivel de “especificación de desempeño” e

insista en la determinación profesional de lo que cumple con el desempeño adecuado.
Puede ser necesario el apoyo del patrocinador del proyecto para dejar de tonterías
sobre requisitos específicos.
Dotación de personal
Normalmente, un plan de orden de trabajo desarrolla un alcance antes de establecer el

requisitos de mano de obra, pero en este caso, un equipo de proyecto ayudará a desarrollar
alcance y el resto del plan.
Miembro: Gerente de proyecto asignado de la fuerza laboral de mantenimiento,

generalmente un ingeniero u otro profesional con
experiencia en gestión de proyectos y familiaridad con el
grupo de planificación.
Miembro: Supervisor de Planificación.
Miembro: Administrador del sistema de planta.
Miembro: Programadores TI y personas de soporte involucradas con la

GMAO.
Recurso: programadores de TI y personas de apoyo involucradas con otros

software de la empresa.
Recurso: Responsable de mantenimiento.
Recurso: Planificadores de mantenimiento.
Recurso: consultores generalmente del proveedor CMMS o aquellos certificados por el

proveedor CMMS. Estas personas harán lo
configuración más compleja que requiere más familiaridad con el sistema.
El compromiso de tiempo para el director del proyecto es casi la mitad del tiempo para
la mayor parte de un año. Los demás miembros también tendrán un gran compromiso de
tiempo que afectará sus otras responsabilidades.
Alcance
El alcance del proyecto identifica áreas generales específicas de beneficio para la

CMMS e identifica el valor esperado. El equipo del proyecto también debe
Capture parte de esta información en un documento formal del proyecto recomendado en
la sección de herramientas especiales de este plan de proyecto.
Áreas de beneficio. El alcance del proyecto debe identificar los principales beneficios esperados del
proyecto. El capítulo 9 analiza los beneficios clave que
debería ayudar a la planificación del mantenimiento, incluida la estandarización del trabajo.
procesos, control de inventarios, información para métricas e informes, encontrar órdenes
de trabajo, vincular información a equipos, tener un común
base de datos, ayudando con la programación y ayudando con la generación de MP.
(El lector no debe incluir ninguna de estas áreas que no sean factores importantes para la
situación del lector). Una carta del proyecto debe capturar
alcance como se describe a continuación en la sección de herramientas especiales.
Sería útil incluir la palabra “adicional” al discutir
Características del proyecto CMMS. El proceso de mantenimiento existente y
668 Apéndice L
Los CMMS existentes tienen ciertas características que realmente ayudan al mantenimiento.
Los usuarios suelen dar por sentadas muchas de estas funciones. Por ejemplo, el
La velocidad general del CMMS existente puede ser adecuada, pero el proyecto
Es posible que el equipo no se dé cuenta de que el nuevo sistema propuesto podría estar
configurado para ralentizar algunos procesos a una velocidad insatisfactoria. El viejo
El sistema permitía desplazarse por las pantallas de órdenes de trabajo, cada una en una fracción.
de un segundo. El nuevo sistema puede tardar más de 4 segundos en cada registro,
lo que hace que sea casi poco práctico escanear una gran cantidad de trabajo. El
El grupo de mantenimiento nunca insistió en una “especificación de velocidad” porque no
No imagino que un nuevo sistema sería peor en este aspecto crítico.
Especificar que la nueva GMAO proporcionaría beneficios “adicionales”
sobre el sistema antiguo ayuda al grupo de mantenimiento a discutir los detalles con el
grupo de TI. No es aceptable que el nuevo CMMS destruya las capacidades satisfactorias
existentes. Por otro lado, los nuevos sistemas bien podrían comprometer ciertas características
antiguas en algunos aspectos, pero el mantenimiento sería
En general, les irá mejor si adoptan el nuevo sistema. (Una selección cuidadosa de CMMS desde
el principio puede ayudar a reducir la probabilidad de seleccionar sistemas totalmente
insatisfactorios.) Una nota final sobre características específicas como velocidad, sistema
estabilidad y facilidad de uso: si alguna característica deseada es por razones específicas
una planta está actualizando o cambiando un CMMS, el proyecto debe explícitamente
enumérelos entre los beneficios generales esperados. El sistema existente podría
simplemente sea demasiado lento. Es posible que se pierdan datos constantemente o que tampoco esté disponible
muchas veces. Es posible que simplemente requiera demasiada experiencia en informática para su uso.
Los beneficios especificados del proyecto ciertamente deberían incluir estas áreas.
Valor de los beneficios. COPQ significa Costo de la Mala Calidad. Gestión

quiere que el proyecto CMMS proporcione un beneficio general. Esto significa que hay
Existe una oportunidad presente para mejorar. La brecha entre los más
posible mejora y la situación actual representa un desperdicio y
ineficiencia conocida como “mala calidad”. COPQ representa esta mala cualidad,
generalmente en términos monetarios. COPQ no representa el valor del beneficio
del proyecto CMMS, pero el total de dólares desperdiciados en áreas pertinentes
que no son perfectos.
El equipo del proyecto debe determinar el COPQ para cada área y el valor potencial de ayuda
del CMMS. Los beneficios incluyen efectividad como
disponibilidad y eficiencia de la planta, como la productividad de la fuerza laboral. Planta
La disponibilidad suele tener mucho más valor que la productividad, aunque
cada uno es significativo e interdependiente.
Por ejemplo, una central eléctrica podría tener un factor de disponibilidad equivalente al 85%.
El 15% de disponibilidad desperdiciada podría valer 4,5 millones de dólares.
año a una central eléctrica de 1000 MW en capacidad de transacción de energía y
$270 millones en costos de capital de construcción para los 150 MW “perdidos” por el
baja disponibilidad. El CMMS no ahorrará toda esta cantidad para la empresa de servicios
públicos, pero sí establece una base sobre la cantidad de residuos disponibles para el servicio.
mejora. El equipo del proyecto debe decidir en qué medida de este COPQ podría ayudar el CMMS.
Podría ser razonable esperar que una CMMS nueva que mejore las áreas de la planta con problemas
evidentes (enumeradas anteriormente como áreas de beneficio) pueda recibir crédito por un cierto
aumento porcentual en la disponibilidad con un valor específico.
El equipo del proyecto podría decidir en qué medida la estandarización de procesos y una mejor
información de planificación contribuirían a la productividad del mantenimiento. Para una fuerza
laboral de 90 personas con salario promedio de $25/hora y 35% de tiempo de trabajo, el COPQ es
90 × 25 × 2080 (hora/año) × (100% − 35%)/35% = $8,7 millones. Nada mejorará el tiempo de trabajo
de la fuerza laboral del 35 al 100%, pero sería razonable que tener un buen CMMS en lugar de un
CMMS deficiente o ningún CMMS pueda ser responsable del 5% de un tiempo de trabajo mejorado
para una empresa con un buen programa de planificación. Se puede esperar que el programa de
planificación ayude a mejorar el tiempo de llave del 35 al 55 %, pero el 5 % de esto podría deberse
a otros factores del sistema, incluido un buen CMMS. Sería razonable atribuir el 5 % al CMMS como
90 × 25 × 2080 (hora/año) × 5 %/35 % = $668 000 por año.
Si un mejor control de inventario es un beneficio esperado, el equipo del proyecto podría reclutar
a los supervisores de mantenimiento, agentes de compras y personal de almacén para considerar
el COPQ del proceso actual y cuánta mejora podría generar el CMMS.
De manera similar, el equipo del proyecto debe considerar cada área de beneficio esperado para
desarrollar un COPQ y estimar en qué medida el CMMS propuesto podría ayudar a reducir el COPQ.
Los informes, las métricas, la generación de PM y beneficios similares podrían reclamar una parte
del COPQ de disponibilidad general.
Encontrar órdenes de trabajo, programación y beneficios similares podría reclamar una parte del
COPQ de productividad.
Obviamente, el valor potencial de una CMMS depende del COPQ actual de una planta en
particular y de cómo una CMMS podría ayudar a áreas específicas.
El conocimiento es poder y cuanto mejor conozca un equipo de proyecto su situación individual,
mejor podrá estimar el impacto del CMMS. Seguir un enfoque estructurado que desglose cada
beneficio potencial en COPQ puede ayudar a clasificar la información y construir un caso de negocio
más creíble para el valor del CMMS.
Plan de proyecto
El plan del proyecto incluye el cronograma y los elementos de comunicación del plan general.
Cronograma. Desarrolle un cronograma de alto nivel para las partes principales del proyecto, como
desarrollar el alcance, diseñar, construir, probar, capacitar, poner en marcha y realizar el seguimiento.
Se puede esperar que los proyectos de software importantes, como las actualizaciones, tarden 12
meses si un equipo participa exhaustivamente en la revisión del nuevo.
670 Apéndice L
CMMS y creación de un documento de diseño útil para guiar la configuración.

Las implementaciones de prueba y práctica en servidores de control de calidad y pruebas (QA)
llevan tiempo. Programar la capacitación antes de comenzar a funcionar también puede llevar
semanas o más.
No espere consumir tiempo de prueba o capacitación como contingencia si el proyecto tiene
problemas. Es posible que los problemas tengan que extender el tiempo de prueba para
garantizar la utilidad del producto.
Comunicación. Planifique una estrategia de comunicación para todas las partes interesadas,
incluidas las autoridades de aprobación, los miembros del equipo, los recursos y las partes
interesadas, entre ellas:
■ Tener reuniones semanales con los miembros del equipo. ■
Informes por correo electrónico al
patrocinador. ■ Actualizaciones del plan para autoridades y recursos de
aprobación. ■ La información del plan actualiza a otras partes interesadas, especialmente en sus áreas.
de interés.
Partes
En un plan de trabajo normal, esta sección enumeraría las piezas del almacén o las compradas
especialmente a los proveedores. Para el proyecto CMMS, esta sección incluye principalmente
el software en sí y el hardware del ordenador.
El software en sí es sólo una parte del coste del CMMS. Normalmente, los proveedores de
CMMS tienen precios estándar para el sistema en sí, pero estos precios también son negociables
según el tamaño de la empresa.
Especialmente negociables son las tarifas de licencia por usuario. El costo de la ayuda del
proveedor para instalar y configurar el sistema se incluye en la sección de mano de obra o
herramientas especiales. Planifique las licencias de proveedores a largo plazo y el soporte del
sistema cuando corresponda.
Todas las computadoras en los lugares de trabajo deben ser capaces de manejar el nuevo
software. Dependiendo del plan de mantenimiento, considere si todas las personas de
mantenimiento necesitan computadoras. Los planificadores necesitan las computadoras más
rápidas posibles.
También se deben considerar las impresoras. Cada área de trabajo debe tener impresoras
lo suficientemente rápidas para imprimir numerosas órdenes de trabajo e informes. Además, los
servidores para manejar software CMMS moderno pueden resultar muy caros. La empresa no
sólo necesita un servidor de “producción” para manejar la aplicación, sino que también debería
considerar tener servidores separados para el “desarrollo”, el “control de calidad” y la
“capacitación”. Algunas empresas utilizan el servidor de control de calidad para la capacitación y
ahorrar gastos, pero esto requiere un poco más de coordinación cuando pronto se implementará
un sistema. El entorno de pruebas debe volverse estable con cambios limitados para que los
formadores puedan configurar de forma predecible órdenes de trabajo de pruebas y otros
escenarios para los estudiantes. Durante este tiempo, el
Los probadores del sistema pueden usar el servidor de desarrollo, si es necesario, para comprobar
Ajustes finales por parte de los programadores.
Herramientas especiales
En un plan de trabajo normal, esta sección enumeraría herramientas especiales que normalmente no
encontrado en la caja de herramientas de un técnico. Para el proyecto CMMS, esta sección
Incluye consultores como costo, documentos especiales que ayudarán al equipo del proyecto a
administrar ciertos elementos, laboratorios de pruebas e instalaciones para programadores.
Consultores. Los consultores ayudan a implementar el software, especialmente en la configuración,

cuando el personal de TI interno necesita asistencia especial en programación. Por otra parte, podría
resultar muy práctico para el personal interno.
Personas de TI que se encarguen de todo esto para sistemas comerciales menos complejos.
Los proveedores de CMMS u otros consultores certificados por el proveedor de CMMS.
Puede ofrecer cotizaciones de precios para diferentes arreglos de prestación de asistencia.
Tenga en cuenta que, como en el caso de una revisión importante de una bomba, a veces los trabajos
no funcionan con suavidad y se requiere trabajo adicional para mantener el equipo adecuadamente.
No espere que el proyecto CMMS se ejecute por completo
sin problemas y el consultor CMMS nunca necesitaría financiación adicional.
El equipo debe planificar ayuda adicional para los problemas. Además, asegúrese de que cualquier
Los acuerdos incluyen soporte posterior a la puesta en marcha para resolver problemas de inicio.
Aunque el grupo de pruebas revisa minuciosamente el sistema con antelación,
No hay sustituto para el uso real para encontrar problemas y cuestiones.
Documentos. Varios documentos especiales serán herramientas especiales para ayudar a la

El equipo de implementación de CMMS gestiona el proyecto. Estas herramientas especiales
incluir una carta del proyecto, un documento de diseño, un registro de problemas, un guión de prueba,
y un script de conversión.
El estatuto del proyecto describe brevemente el proyecto tal como se desarrolló en el
alcance de este plan. Debe enumerar las razones principales por las que la gerencia autorizó el
proyecto, incluidos los beneficios generales esperados con algunas medidas específicas de mejora
esperadas. La carta también debería
mencionar específicamente lo que se incluye y lo que se excluye como listas breves
o declaraciones. Por ejemplo, “el proyecto incluirá el software, el hardware, la capacitación inicial y el
ingreso de la información de la placa de identificación del equipo”.
etc. “No incluirá la compra de herramientas manuales, la evaluación del inventario
niveles de existencias actuales”, etc. La idea de las listas incluidas/excluidas es
Ayude a todos a concentrarse y no distraerse. Enumere los elementos obvios que incluye el proyecto.
Enumere los elementos que podrían no ser obvios que el proyecto
incluye. Enumere los elementos que podrían no ser obvios y que el proyecto no
incluir. El estatuto también debe enumerar a los miembros principales del equipo, patrocinador,
autoridades de aprobación y recursos por nombre con sus roles. El estatuto también debe mostrar un
cronograma general para las partes principales del proyecto.
tales como desarrollar el alcance, diseñar, construir, probar, capacitar, poner en marcha y realizar el seguimiento.
672 Apéndice L
Este estatuto proporcionará un enfoque general para el equipo del proyecto. Tener los
beneficios generales y el cronograma ayuda a recordarle al equipo no solo que tiene un
cronograma, sino también por qué. El cronograma no es implementar cualquier cosa; el
cronograma es implementar un producto deseado. El estatuto constituye un acuerdo entre
los miembros del equipo y el patrocinador. La carta puede tener dos o tres páginas de texto.
El documento de diseño es más bien un documento vivo para realizar un seguimiento de

decisiones detalladas importantes. El documento debe cubrir cada uno de los módulos
CMMS o áreas principales enumerando características importantes particulares en cada
uno. Debe enumerar los campos esperados en cada área. El desarrollo del documento de
diseño requiere que el equipo tenga un conocimiento profundo de las nuevas capacidades
de CMMS, las capacidades de CMMS existentes (si las hay) y el proceso de mantenimiento
existente. El equipo desarrolla el documento de diseño a través de una serie de reuniones.
Las reuniones deben comparar cómo el nuevo CMMS espera que funcione el proceso de
mantenimiento versus su CMMS y proceso de mantenimiento existentes. Es de esperar que
el CMMS pueda adaptarse al proceso existente siempre que sea posible. De lo contrario,
el equipo debe elaborar y documentar cómo funcionará el diseño.
El documento de diseño debe incluir una sección titulada "Definiciones operativas". Las
definiciones operativas capturan explícitamente acuerdos donde la terminología es crítica,
personalización versus configuración, por ejemplo.
Las empresas deben resistirse a personalizar sistemas que afecten el código fuente y
obstaculicen actualizaciones o servicios posteriores. Por otro lado, prácticamente no se
puede utilizar ningún CMMS “listo para usar”. (Piense en comer mezcla para panqueques
“lista para usar”.) La empresa debe realizar algunas adaptaciones o configuraciones para
agregar campos o cambiar los diseños de pantalla cuando sea necesario y lo permita el
software. Capture los acuerdos de definición operativa en esta sección a medida que surjan
durante el proceso. Más tarde, cuando el cronograma es más ajustado, el grupo de TI
tiende a declarar que cualquier cambio es una personalización y no está permitido.
El equipo del proyecto también emplea un registro de problemas. Esta es una lista de
elementos de acción para problemas no resueltos. Durante la fase de diseño, es posible
que el equipo no pueda llegar a un acuerdo sobre el uso de estados de trabajo específicos.
Puede haber problemas más fundamentales, como el uso del módulo de inventario del
CMMS en lugar de la interfaz con otro software de la empresa. No todos los problemas no
resueltos se incluyen en el registro de problemas. Al principio de la fase de diseño, el equipo
podría simplemente dejar espacios en blanco para los titulares de espacios en el documento
de diseño para las áreas que necesitan información.
Sin embargo, más adelante, cuando surjan problemas y sea necesario resolver posibles
desacuerdos, el proyecto debe registrar estos problemas para realizar un seguimiento de ellos.
El uso principal del registro de problemas suele ser junto con las pruebas.
El script de prueba permite que un grupo de prueba avance a través del CMMS de
manera lógica para verificar la funcionalidad y el rendimiento. El proyecto
El equipo necesita desarrollar una lista para cada módulo del CMMS. El script de prueba sería una lista
de elementos para verificar en cada módulo. La siguiente lista ilustra un buen punto de partida genérico
para un módulo de orden de trabajo.
La lista de verificación analiza el módulo y las pantallas en general y luego intenta realizar operaciones
de rutina. Luego, la lista de verificación intenta realizar operaciones inusuales.
Finalmente, la lista de verificación señala la velocidad y confiabilidad generales.
Script de prueba del módulo de orden de trabajo
■ Verifique que la pantalla general tenga un diseño adecuado y la inclusión de todos los campos.
(Enumere específicamente ciertos campos si son campos nuevos o pueden pasarse por alto
fácilmente).
■ Compruebe que todos los campos tengan el tamaño correcto para mostrar suficientes datos sin
desplazándose.
■ Compruebe que todos los campos puedan contener la cantidad adecuada de caracteres de la base de datos.
incluso con el desplazamiento.
■ Verifique que todos los campos se hayan asignado correctamente desde la CMMS existente, como la
ubicación física en la CMMS anterior que ocupa la ubicación física en la CMMS nueva. ■ Verifique
que todos los campos tengan listas desplegables
correctas. ■ Verificar que todos los desgloses de campo funcionen
correctamente. ■ Verifique que todos los hipervínculos de campo
funcionen correctamente.
■ Crear una orden de trabajo.
■ Verifique que el campo correcto se complete
automáticamente. ■ ¿ Funcionan los
campos obligatorios? ■ Cambiar el estado de la orden de trabajo para permitir
la planificación. ■ Adjunte un plan de trabajo.
■ Adjuntar documentos.
■ Vincular documentos.
■ Imprimir la orden de trabajo con y sin archivos adjuntos.
■ Poner en marcha la orden de trabajo. ■ Cargar
tiempo a la orden de trabajo. ■ Cargar piezas a
la orden de trabajo. ■ Cargar herramientas a la
orden de trabajo.
■ Agregar comentarios a la orden de trabajo.
■ Complete la orden de trabajo.
■ Cerrar la orden de trabajo.

674 Apéndice L
■ Para cualquier operación que involucre interfaces con otro software de la empresa,
verifique también esas funciones en el otro software.
■ Ejecutar y verificar informes para órdenes de trabajo únicas y múltiples. ■

Aprobar múltiples órdenes de trabajo. ■
Ejecutar consultas para encontrar órdenes
de trabajo. ■ Crear otra orden de trabajo utilizando cuentas no
válidas. ■ Intente agregar datos no válidos a los
campos. ■ Intente aprobar una orden de trabajo con derechos de computadora
insuficientes. ■ Intente eliminar un
plan de trabajo. ■ Juzgar la velocidad y el
rendimiento generales. ■ Juzgar la confiabilidad general del sistema.
El script de prueba tendría una columna separada para ingresar si cada elemento
pasó, pasó parcialmente o falló. El guión también tendría una columna para comentarios.
El guión también podría tener otra columna de comentarios para incluir expectativas. El
equipo utiliza scripts de prueba para permitir a los programadores corregir los problemas.
El registro de problemas parece un poco redundante para el script de prueba, pero el
uso de ambos puede mantener los comentarios menores del script de prueba fuera del
registro de problemas. Además, algunas cuestiones son demasiado amplias para caber
en el documento del guión de prueba. Está bien si un artículo está en ambos documentos.
Tenga en cuenta que el hecho de que algo no esté en el script de prueba no significa
que el CMMS no tenga que acomodarlo. El script de prueba es una herramienta, no una
especificación. Incluso si la especificación no existe explícitamente, eso no significa que
la CMMS sea adecuada. En el mundo del mantenimiento, un plan de trabajo no tiene
que especificar “buena mano de obra” para que un supervisor rechace un trabajo de
reparación por “mala mano de obra”. Es por eso que el equipo del proyecto debe estar
en la medida de lo posible bajo la dirección de mantenimiento para garantizar un producto
satisfactorio.
Por otro lado, el script de prueba debería ser lo más útil posible. La intención es
ayudar a encontrar problemas. Finalmente, para que esté completo, conviene mencionar
los scripts de conversión . Estos scripts son simplemente los pasos detallados del
proceso que siguen los programadores al realizar una transición (práctica o final). De
interés para el mantenimiento es que los scripts contienen configuraciones y asignaciones
de datos acordadas. Por ejemplo, el antiguo CMMS tenía un campo "extra" utilizado para
el número de tripulación. El nuevo CMMS tiene un campo específico para el número de
tripulación y la conversión debe asignar todos los datos del antiguo campo adicional al
nuevo campo específico. Los miembros de programación del equipo mantienen estos
guiones en lugar del director del proyecto.
Laboratorios de pruebas. El equipo del proyecto debería reunirse para probar el nuevo
software en un laboratorio común, si es posible. De esta manera, los evaluadores pueden
consultarse entre sí y aprovechar su experiencia colectiva para hacer que las pruebas
sean más exhaustivas y rápidas. Los programadores y consultores.
También puede estar disponible para ayudar en la curva de aprendizaje. El proyecto podría
hacer arreglos para tener varias computadoras disponibles en una sala común para
este propósito por un período prolongado. Si el CMMS involucra red
problemas, las pruebas eventualmente tendrán que probar el acceso y el rendimiento en sitios
remotos.
Instalaciones del programador. Como recomendó Yourdon anteriormente, tener instalaciones

especiales para programadores donde puedan evitar interrupciones innecesarias les ayuda a ser
más productivos.
Procedimiento
Esta sección identifica y revisa los pasos críticos del proyecto, incluido el sistema.
selección, diseño, construcción, pruebas, aprobación, puesta en marcha y capacitación.
Seleccionar. El Capítulo 9 cubre generalmente la selección del sistema. Si la planta tiene que
incluir esta tarea, el proyecto debe incluirla en el cronograma del proyecto
y carta. El equipo aún debe reunir y completar el plan de trabajo.
Hasta este punto se evalúan los beneficios y el valor antes de seleccionar el sistema.
Además, se debe iniciar la siguiente sección sobre diseño (especialmente las tareas relacionadas
con la selección de las características críticas deseadas) antes de comenzar a seleccionar un
sistema. Agregue al menos 6 meses al cronograma del proyecto para
selección de un sistema potencial.
Considere seriamente utilizar la parte de mantenimiento de un software empresarial importante
existente que ya se utiliza en la empresa para las finanzas.
Aunque el sistema podría no especializarse en mantenimiento, el riesgo en
La interfaz con los sistemas es lo suficientemente buena como para considerar una disminución en
la supuesta experiencia en CMMS para una interfaz más sencilla.
Diseño. La fase de diseño del proyecto consiste en definir el actual

proceso, determinando factores críticos, definiendo soluciones exactas y documentando acuerdos
y aclaraciones.
El equipo del proyecto debe definir primero el flujo general del mantenimiento.
proceso si no existe ya un diagrama de flujo adecuado. El mapa del proceso
debe estar en un nivel general alto, como en el Cap. 5 Fig 5.1, y puede ser
refinado para obtener más detalles si es necesario. Este mapa debe abarcar todos los
áreas afectadas por los beneficios esperados identificados en el alcance del proyecto. En
En otras palabras, si el inventario fuera un beneficio esperado, el mapa debería incluir
el almacén. Es aceptable utilizar más de un mapa.
A continuación, utilizando este mapa, examine cada paso y enumere todos los factores.
requerido para ese paso. Por ejemplo, para un paso del proceso para un técnico
Para recibir un artículo de almacén, los factores pueden incluir:
■ El trabajo necesita una pieza
■ La planificación sabe qué parte

676 Apéndice L
■ El técnico sabe qué pieza

■ La pieza está en stock
El almacén está abierto
La persona del almacén está disponible
La persona del almacén puede encontrar la
pieza La pieza está almacenada de
forma segura El técnico tiene autoridad para solicitar la
pieza Fondos de mantenimiento disponibles para comprar
la pieza La orden de trabajo está aprobada
El equipo del proyecto repite esto en cada paso para obtener una lista grande de
factores que afectan el mantenimiento en las áreas donde se esperan beneficios. El
equipo también debe realizar grupos focales entre las partes interesadas clave,
incluidos planificadores, contadores, técnicos y gerentes, para identificar factores
potenciales y su importancia relativa en los beneficios finales esperados. Luego, el
equipo debe revisar cada uno de estos factores para determinar cuáles tienen un
efecto crítico cuando interviene el CMMS. En el ejemplo anterior, el equipo podría
decidir que “planificar sabiendo qué pieza” y “la pieza está en stock” son fundamentales
para un mejor rendimiento del inventario en el que interviene el CMMS.
La lista de estos elementos críticos recopilados de todos los pasos del proceso se
conoce como "factores críticos". Los factores críticos determinan el éxito de los
proyectos. Un equipo de proyecto no puede por decreto “hacer más efectivo el
inventario”. Sin embargo, un equipo de proyecto puede decretar soluciones a las
causas subyacentes de factores críticos específicos.
Luego, el equipo toma esta lista de factores críticos y los analiza para determinar
los problemas probables y las causas subyacentes probables de cada uno.
Por ejemplo, el equipo, a través de investigaciones y entrevistas, determina que los
planificadores generalmente pueden encontrar piezas en el CMMS actual, pero están
limitados a buscar por palabras clave y luego solo pueden adjuntar un único artículo a
una orden de trabajo a la vez. El equipo especifica que los planificadores deberían
poder consultar los inventarios por palabras clave, números de pieza del fabricante y
uso anterior del equipo. Además, los planificadores deberían poder seleccionar varios
elementos en las pantallas de inventario y devolverlos fácilmente a un plan de trabajo.
El equipo también investiga y determina que las compras no son muy rápidas para
reabastecer las tiendas agotadas. El equipo decide que el CMMS debe proporcionar
informes sobre cuántos artículos están por debajo de los puntos de reorden y cuántos
de estos artículos no tienen órdenes de compra para reponerlos.
De esta manera, el equipo identifica factores críticos, probables causas subyacentes

de probables problemas e incorpora soluciones apropiadas en el documento de diseño.
Además, el equipo del proyecto debe dar un paso atrás y asegurarse de que los
factores críticos incluyan elementos como hardware e interfaces con otro software de
la empresa, como hojas de horas, finanzas e inventario.
Las posibles soluciones a las interfaces deben utilizar los paquetes de interfaz estándar
del proveedor siempre que sea posible.
Este es el método preferido por el equipo del proyecto: el equipo debe identificar el
20% crítico del proyecto CMMS que conducirá al éxito final del proyecto para que un
CMMS proporcione un beneficio. El documento de diseño debe ser una recopilación de
factores críticos y soluciones de diseño seleccionadas.
Esta lista general debería ser el punto de partida para preparar el documento de diseño
detallado del CMMS propuesto. Esta lista también debería ser el punto de partida para
seleccionar una nueva GMAO.
El equipo del proyecto también debe cambiar el documento de diseño con

aclaraciones específicas a medida que avanza el proyecto. El equipo debe registrar los
elementos en el documento de diseño a medida que los encuentra y hacerlos visibles
para que todos los asociados con el proyecto puedan ver la mejor descripción actual
de los requisitos del proyecto. Los elementos que no se puedan resolver fácilmente
deben incluirse en el registro de problemas. El director del proyecto debe revisar los
elementos de esta lista para asegurarse de que sean aclaraciones necesarias y no
distracciones superfluas. El director de proyecto del lado de mantenimiento de la casa
debe decidir continuamente qué constituye un software "suficientemente bueno". El
equipo del proyecto nunca podrá entregar el “software perfecto” antes de cualquier
fecha límite.
Construir. La fase de construcción del proyecto consiste en que el equipo del proyecto
y los consultores instalen y configuren el diseño acordado en un entorno de desarrollo.
La participación en el mantenimiento es limitada, excepto para resolver problemas
que surgen cuando los programadores sienten que el diseño podría no ser adecuado
para la satisfacción del usuario. En algún momento, los programadores querrán que
los usuarios prueben el producto tal como está instalado y configurado y trasladarán el
producto en desarrollo al entorno de control de calidad. Aquí el equipo del proyecto
ejecutará el script de prueba.
Prueba. En la fase de prueba, el equipo del proyecto comienza a utilizar el script de

prueba para evaluar la instalación del CMMS. El equipo ejecuta el script de prueba
detectando los problemas y puede ingresarlos en el registro de problemas. Después
de pasar por el sistema de control de calidad tanto como sea posible, los programadores
reaccionan ante los problemas para corregir el entorno de desarrollo y actualizar los
scripts de conversión.
Después de que los programadores sientan que han abordado con éxito todas las
inquietudes y los evaluadores hayan evaluado los cambios, los programadores realizan
una transición de práctica (también conocida como transición simulada) para convertir
678 Apéndice L
la CMMS existente en el entorno de desarrollo. Esta conversión también debe abordar las
transacciones “en vuelo”. Por ejemplo, si el nuevo CMMS utiliza nuevos estados, las órdenes
de trabajo provenientes del CMMS existente deben convertirse. Si el nuevo CMMS utiliza un
proceso diferente para la aprobación de órdenes de compra, la conversión debe abordar las
solicitudes de compra pendientes de aprobación en el sistema existente. Si tienen éxito,
convierten el entorno de desarrollo en un entorno de control de calidad para realizar pruebas.
Nuevamente, los evaluadores revisan los guiones y notan inquietudes y problemas. Estas
iteraciones de prueba, corrección y prueba pueden repetirse hasta que los programadores
puedan realizar una transición practicada sin problemas o preocupaciones importantes. No
basta con que los programadores declaren que "la última transición tuvo problemas, pero al
menos sabemos qué hacer al respecto".
Debe haber una práctica de corte simulada casi perfecta.

Como nota especial, el equipo debe probar el funcionamiento del sistema de seguridad o
copia de seguridad de datos que salvaguardaría los datos en caso de problemas del sistema.
Finalmente, en el caso de una GMAO nueva, el equipo dispone de un enfoque
completamente diferente. No es necesario contar con una conversión o práctica de transición
de una GMAO existente. El programa tiene la opción de entrar en funcionamiento para uso
exclusivo de personas que ingresan datos de equipos o PM. Posteriormente, puede permitir
a los planificadores comenzar a hacer planes de trabajo. Incluso podría esperar más tiempo
para que los originadores ingresen solicitudes de trabajo directamente.
Cerrar sesión. El momento de aprobación ocurre cuando el mantenimiento acepta

formalmente el producto del grupo de TI. Sin embargo, incluso después de una transición
exitosa de la práctica, se debe permitir al equipo del proyecto experimentar y utilizar el
sistema QA durante un breve período, tal vez una semana aproximadamente. En este
período, el equipo practica para garantizar la utilidad y comienza a demostrar el CMMS a
usuarios como técnicos y gerentes. Estas personas deberían haber tenido alguna participación
anterior para validar los requisitos, pero principalmente el equipo del proyecto manejó la
mayoría de los problemas hasta ese momento. En este momento, estos usuarios pueden
descubrir problemas fundamentales que podrían causar otra iteración de programación y
pruebas. El equipo del proyecto puede solicitar otra transición de práctica si sospecha que
los cambios son lo suficientemente graves como para afectar el rendimiento del sistema. El
equipo podrá firmar su aceptación del proyecto en cualquier momento durante este período.
Sin embargo, esta aprobación no autoriza al grupo de TI a abandonar el proyecto. La
aprobación esencialmente indica un acuerdo para entrar en funcionamiento.
Tren. La capacitación se lleva a cabo antes de la puesta en marcha, pero también continúa
en el futuro. La formación es un método de control para garantizar que los usuarios puedan
utilizar el software lo suficientemente bien como para que la empresa se beneficie. Esta
idea de control impregna todo el proyecto, no sólo esta etapa final. El equipo del proyecto
debería pensar en la formación en este contexto. Las plantas capacitan a los usuarios por
una razón: para garantizar resultados correctos. Existen otros métodos para garantizar
resultados correctos. Control significa comparar y mantener una actividad

seguir el estándar deseado. Las medidas de control van desde la concientización hasta
automatización completa.
La concienciación es lo menos eficaz y la automatización total es lo más. Para
Por ejemplo, considere cargar órdenes de trabajo a un libro mayor general correcto.
cuenta. Como mínimo, la planta podría enviar correos electrónicos para informar a los creadores cómo
funciona el sistema de cuentas y distribuir cuadros de resultados correctos.
cuenta para diferentes equipos y actividades. La planta también podría tener la
CMMS proporciona menús emergentes con información útil.
Más eficaz que la concientización en términos de reducir errores por cuentas incorrectas sería la
capacitación en la que las personas reciban instrucción específica y practiquen la selección de códigos
de cuenta correctos. Más allá del entrenamiento
ser el control estadístico de procesos (SPC), donde algún analista revisa el
selección de cuentas adecuadas e informes de problemas a los gerentes apropiados. El gerente
usaría esta información para corregir problemas.
con individuos o grupos que no seleccionan los códigos adecuados. La planta
podrían emplear métodos de concientización, capacitación y SPC juntos para ayudar
garantizar la selección adecuada de la cuenta.
Sin embargo, existen métodos más eficaces para garantizar una adecuada
selección de código. La primera es la simplificación en la que el CMMS simplemente
elimina la decisión de los originadores de órdenes de trabajo y permite una pequeña
grupo de planificadores específicamente capacitados para realizar selecciones adecuadas de cuentas
como parte de sus tareas de codificación. Esto simplifica tener que hacer cientos
de usuarios conscientes, capacitados o controlados para seleccionar los códigos correctos.
La prueba de errores es la siguiente estrategia de control más eficaz. En
En el caso de los códigos de cuenta generales, una empresa podría decidir utilizar un
Una sola cuenta del libro mayor para todo el mantenimiento en una sola planta, de modo que
que la GMAO ni siquiera permite la selección.
En la cima de la jerarquía de control se encuentra la automatización total, donde el
El código de cuenta se completa automáticamente y no es necesario realizar ninguna elección. Muchos
Las plantas utilizan una estrategia para códigos de cuenta donde la selección del equipo
trae un código de cuenta predefinido que hace que el código de cuenta sea específico
y útil, pero también reduciendo los errores de las personas. En la práctica real, el
Los planificadores también pueden cambiar estos códigos según sea necesario.
Por tanto, la formación es simplemente un aspecto del control. A lo largo del proyecto, el equipo
del proyecto debe implementar formas de controlar el resultado final.
uso de la GMAO. El equipo podría publicar mapas de procesos para generar conciencia.
Podrían impartir clases para que las tripulaciones se entrenen. El equipo del proyecto debe
Desarrollar incluir campos y desarrollar informes para permitir SPC. Algunas GMAO
Los paquetes generan automáticamente gráficos u otros KPI. El proyecto
El equipo debe desarrollar indicadores apropiados. Desde el principio, al desarrollar mapas de
procesos, el equipo del proyecto debe simplificar los procesos para evitar
áreas problemáticas en su totalidad. El equipo también debería poner barreras duras
lugar para evitar errores. Finalmente, la GMAO es una herramienta perfecta para automatizar
opciones. En lugar de permitir infinitas entradas de papel, el CMMS puede completar
680 Apéndice L
campos como la ubicación física y la cuenta del libro mayor simplemente con la selección de un equipo.
El siguiente es un ejemplo de un dispositivo de control. Crear ayudas para el aprendizaje, como

tarjetas de billetera laminadas, puede aumentar en gran medida la concientización y ayudar a los usuarios
con un CMMS. Lleve a cabo clases de capacitación y reparta “Tarjetas de instrucciones”. El siguiente es
un ejemplo de una “Tarjeta Cómo”.
Cómo pedir una pieza de almacén
1. Después de acceder a la orden de trabajo en el módulo de orden de trabajo, haga clic en la pestaña
orden de material.
2. Ingrese el número de pieza que necesita en el campo del artículo.
3. Para encontrar un número de pieza, haga clic derecho en el siguiente cuadro de elemento vacío y
haga un hipervínculo a Inventario. Busque por palabras clave y regrese al orden de trabajo con su
selección.
4. Ingrese la cantidad de artículos que necesita en el campo de cantidad solicitada.
5. Para cada parte, vaya a la columna asignar/seleccionar, haga clic en el menú desplegable
menú y seleccione ELEGIR.
6. Repita los pasos 2 a 5 para cada tipo diferente de pieza necesaria.
7. Guarde la orden de trabajo para activar las selecciones.
8. El ticket de recogida se imprimirá en el almacén para que usted recoja su pieza.
Transición y puesta en marcha. Después de la formación inicial de los usuarios, el equipo del proyecto
convierte la CMMS antigua en la nueva CMMS. Todo el equipo del proyecto debería estar disponible en
la medida de lo posible para resolver problemas urgentes y repentinos en este momento.
Durante la próxima semana, el equipo del proyecto debe estar disponible para abordar los problemas
e inquietudes a medida que el personal de mantenimiento utilice el nuevo CMMS.
No se puede enfatizar lo suficiente que el equipo del proyecto, incluidos los consultores u otros
programadores clave, debe estar disponible para brindar soporte casi instantáneo.
Costo estimado del trabajo
Un plan siempre termina con el costo estimado. Para una orden de trabajo normal, esto permite a
ingeniería realizar estudios de confiabilidad y reemplazar equipos cuyo mantenimiento es demasiado
costoso. En el caso de este plan CMMS, la dirección necesita una idea realista de cuánto costará el
proyecto. Los proyectos CMMS pueden resultar muy caros. La gerencia debe equilibrar este costo con
el valor calculado del proyecto desarrollado en el alcance del proyecto.
El mantenimiento es caro. Sin embargo, un mantenimiento deficiente es más

caro. Una gestión de mantenimiento informada puede utilizar una GMAO con grandes
ventajas. Sin embargo, todos los miembros del equipo del proyecto, los gerentes de
mantenimiento, los gerentes de TI y, sobre todo, el patrocinador del proyecto deben
comprender el concepto de costo irrecuperable. No importa cuánto haya gastado ya una
empresa en un proyecto. Si parece que el proyecto no resultará en un CMMS útil, debería
abandonarlo. Si, tras una inspección más cercana, el software termina pareciendo que no
entregará los beneficios esperados, la gerencia debe evaluar los beneficios esperados
revisados frente a los costos restantes revisados. Esto permite al equipo del proyecto o a la
dirección tomar una decisión de inversión sencilla sobre si continuar con el proyecto o no.
Un equipo no debería completar un proyecto simplemente porque lo inició. El esfuerzo del
proyecto hasta la fecha podría haberse convertido en una experiencia de aprendizaje y no
completar el proyecto tiene más sentido financiero.
Apoyo continuo
La implementación de una CMMS no termina después de un inicio exitoso.

Las tarifas de licencia y los parches continuos involucran al proveedor de CMMS durante
toda la vida útil del software. Además, los usuarios líderes (generalmente los administradores
del sistema) en cada planta deben coordinarse continuamente entre sí para compartir las
mejores prácticas y controlar la coherencia de las prácticas de codificación. Muchos usuarios
potenciales en diferentes plantas dentro de una empresa se reúnen periódicamente una vez al mes.
Estos usuarios potenciales también asisten a reuniones de grupos de usuarios realizadas por el
proveedor cada año. La gerencia debe alentar a los usuarios principales y a los programadores
de TI a mantenerse actualizados con el software en términos de conferencias y capacitación, del
mismo modo que cualquier profesional de la industria debe mantenerse actualizado con sus oficios.
Perspectiva
Por último, sobre todo, mantenga el sentido de la perspectiva cuando trabaje con el grupo de
TI. No pierdas la cordura. La siguiente contribución de Bob Anderson, extraordinario
administrador de apagones, evitó que nuestro equipo se tomara las cosas como algo personal
en nuestra última actualización de CMMS.
Reunión para revisar el diseño de la pantalla
Asistentes: Doc, Bob (y Fred: llegó muy tarde y no contribuyó nada a la reunión, aunque sí
se quejó mucho de algo).
Los asistentes a la reunión acordaron que la siguiente información y
Sólo esta información se incluirá en la solicitud de orden de trabajo:
■ Descripción (limitada a 12 caracteres): esto evitará detalles y permitirá que la persona que
realiza este trabajo haga lo que quiera. ■ Tipo de trabajo: agregamos un tipo de
trabajo a nuestra lista actual con el diseño

nación de UW: trabajo innecesario.
682 Apéndice L
■ Tripulación: Esto se completará automáticamente con “NINGUNO” y no se

puede cambiar. De todos modos, nadie quiere ser responsable.
■ Etiqueta de deficiencia: Tendrá una lista desplegable con tres opciones: Había
una etiqueta pero la eliminé. Escribí una etiqueta, pero no sé dónde la colgué.
Saqué una etiqueta de otro lugar y la usé para este trabajo. ■ Descripción del
equipo: De esta manera podrá tener una idea de lo que podría necesitar
reparación. No sabemos cómo completará esto ya que es un campo de "solo
lectura".
■ Inicio objetivo: la computadora completará automáticamente este campo con
una fecha generada aleatoriamente. La única condición que estipulamos fue
que la fecha no podía ser anterior a 3 meses a partir de la fecha del
informe. ■ Reportado por: Tenemos que culpar a alguien, así que bien podrías
ser tú. ■ Acción tomada: Siempre sabemos cómo solucionar algo aunque no
sepamos cuál es el problema.
■ Cuenta del libro mayor: no puede elegir la suya propia; de lo contrario, sus
gerentes sufrirán un infarto porque se están quedando sin
dinero.
■ Permiso #: Agregamos una lista desplegable: Caza. Pesca. Incendio. ■ El
área y el sistema funcional se han combinado en un campo llamado área
disfuncional. Esto se completará automáticamente con "todo".
■ Campos no incluidos en la nueva pantalla que estaban en la pantalla anterior:

el número de equipo no se incluyó, por lo que no es posible identificar el equipo
específico. La descripción se eliminó porque, como mencioné antes, realmente
no necesitamos saber qué se debe arreglar. Simplemente arreglamos lo que
nos apetece. El estatus no se incluyó porque nadie está de acuerdo con ellos.
El problema no se incluyó porque normalmente es sólo producto de la
imaginación de alguien.
■ Agregamos funcionalidad adicional a la pantalla: al guardar la nueva orden de
trabajo, aparecerá un pequeño bote de basura en la pantalla, se abrirá la tapa
y su solicitud de trabajo se arrojará al bote. No importa cuántos errores
cometas, no recibirás ningún mensaje de error.
Si deseas agregar o quitar algo de estos requisitos, déjanos un mensaje o

envíanos un correo electrónico. Ambos hemos recibido una amplia formación
sobre cómo utilizar la tecla de eliminación.
Apéndice
METRO
Configuración y soporte
un grupo de planificación
Este apéndice cubre cómo establecer un grupo de planificación en

práctica real. Sigue la mecánica de establecer la organización con una cantidad mínima
de discusión filosófica. El apéndice comienza haciendo un recorrido directo por el inicio
de la planificación en un
Planta industrial existente que anteriormente no ha contado con planificación. Siguiente
Las secciones exploran con mayor precisión la ubicación de la planificación dentro de
la organización general, la selección de personas para ser planificadores, el entorno físico.
diseño del espacio de trabajo para los planificadores y la gestión de la fase inicial y
proceso continuo. Luego, el apéndice adapta este enfoque básico para las plantas.
que necesitan modificar una operación de planificación existente y para plantas que
están en construcción o cuentan con estructuras de mantenimiento no tradicionales.
El apéndice concluye presentando un análisis de ayudas y barreras para
cada una de las principales áreas de la planificación y las cuestiones clave que involucran la planificación.
Establecer un grupo de planificación de forma tradicional

Organización del mantenimiento por primera vez
Considere una organización de mantenimiento tradicional en una industria.

planta de aguas residuales. La Figura M.1 muestra la organización existente con
tripulaciones separadas para cada nave principal. Bajo el superintendente de
mantenimiento, hay 23 técnicos de mantenimiento bajo el control de la tripulación.
supervisores. El director de mantenimiento cree que la planificación es esencial
a tener una alta productividad de mantenimiento de forma rutinaria. El gerente de
mantenimiento decide implementar la planificación del mantenimiento.
El gerente primero discute el concepto con el superintendente de mantenimiento y
llega a un entendimiento de que es necesaria la planificación.
Juntos aprenden los conceptos de planificación y obtienen el apoyo
683
684 Apéndice M
Figura M.1 Una organización típica de mantenimiento industrial contemplando la planificación.
del director de planta. Deciden seleccionar un único planificador mecánico porque

la mayor parte del trabajo de mantenimiento es mecánico.
El gerente y el superintendente tienen dos o tres reuniones con los supervisores
del equipo para explicar la visión de la planificación. Invitan a estas reuniones al
director de operaciones y a los superintendentes, así como al superintendente de
las estaciones de bombeo. Expresan la capacidad de planificar el uso de
información de archivos para ayudar a los técnicos a avanzar en la curva de
aprendizaje de trabajos anteriores. Expresan que la planificación brinda a los
supervisores estimaciones del tiempo de trabajo y requisitos de habilidades para
ayudarlos a asignar el trabajo de manera más inteligente. Expresan el deseo de
la gerencia de medir el éxito de los equipos de mantenimiento al poder programar
su tiempo en los equipos en lugar de que las fallas del equipo dirijan los esfuerzos
de los equipos. Explican el alto coste de los retrasos en las plantas sin
planificación, y cómo la planificación reduce los retrasos y mejora el tiempo
dedicado a los equipos. Aseguran a los supervisores que la planificación no
retrasará el inicio de un trabajo urgente y reactivo. Dirigen la discusión sobre la
planificación inicial para el equipo mecánico, el equipo del taller mecánico, el
pintor y los ayudantes del equipo de construcción y jardinería. Los supervisores
eléctricos y de instrumentos también desean que el planificador procese sus
órdenes de trabajo para obtener el beneficio de la información del archivo. Estos
dos supervisores quieren probar el concepto general de programación y acuerdan
ayudar al planificador a establecer estimaciones de tiempo en los planes. El
superintendente de las estaciones de bombeo remotas planea discutir la inclusión
de esa área y si se necesitaría un planificador adicional en una fecha posterior.
Luego, el gerente de mantenimiento y el superintendente ayudan a cada
supervisor a explicar los cambios a sus equipos junto con la importancia de
Establecer y apoyar un grupo de planificación 685
dar retroalimentación adecuada sobre los trabajos para ayudar en el trabajo futuro. Ellos explican que
El planificador se compromete a ser su encargado de archivos personales, así como
ayudando a su supervisor a establecer tiempos estimados y niveles de habilidad. Ellos
Insistir en que la calidad sigue siendo más importante que cumplir con cualquier estimación de
tiempo que el planificador pueda asignar. El planificador simplemente está dando a la tripulación una
ventaja, y el reconocimiento de la habilidad de la tripulación es vital para el éxito de la operación
de planificación. ¿Cómo podrían las tripulaciones o los supervisores
quejarse de que la gerencia quiere un sistema que debería ayudar a reducir
¿Retrasos para que los técnicos puedan dedicar el 55% de su jornada a su trabajo?
El gerente de mantenimiento y el superintendente luego anuncian entre
los técnicos existentes para el nuevo planificador. Habían podido
concertar con Recursos Humanos para colocar el puesto en el supervisor
nivel salarial y sólo tenían que entrevistarse para el puesto. Tenían varios candidatos que eran
buenos técnicos por derecho propio y tenían
buena capacidad de comunicación. Algunos se sorprendieron al oír hablar de
cantidad de archivos que haría un planificador. Dos candidatos no sólo entendieron los requisitos
de presentación, sino que respaldaron la idea por las razones correctas. Ambos tenían el respeto
de sus pares artesanos y habrían
fueron buenos planificadores. El gerente y el superintendente seleccionaron uno de
Estas personas se convirtieron en el próximo planificador basándose en gran medida en su
percepción de que esta persona era la mejor “emprendedora” de las dos.
El gerente de mantenimiento y el superintendente de mantenimiento pasan tiempo
personalmente con el nuevo planificador planificando una serie de trabajos.
pedidos en cartera. Estas órdenes de trabajo iniciales no son difíciles de planificar.
porque no hay un historial de archivos para investigar. Los técnicos estarán haciendo
la mayoría de los materiales buscan información desde cero. En el otro
Por otro lado, el planificador debe crear un nuevo archivo a nivel de componente para cada trabajo.
Una de las principales preocupaciones del superintendente es que el planificador planifique
las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo (PM) que emite el empleado.
El empleado de mantenimiento continuará ingresando órdenes de trabajo en el sistema
computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS). una de la planta
Los ingenieros continuarán dirigiendo la implementación del CMMS bajo
la orientación del gerente de mantenimiento y del superintendente de mantenimiento. El
superintendente ayuda al planificador a establecer una nueva oficina o
cubículo y obtener archivos y otros suministros de oficina. el superintendente
La previsión ya ha establecido un área de archivo adecuada y conveniente.
Afortunadamente, ya existe un sistema de numeración de equipos en el
planta con cada pieza de equipo con un número de seis dígitos, secuencialmente
etiqueta numerada. De lo contrario, una tarea importante del director de mantenimiento y
El superintendente de mantenimiento habría trabajado con la planta.
grupo de ingeniería para desarrollar un sistema de numeración y colocar etiquetas en todos
el equipamiento.
El gerente de mantenimiento y el superintendente de mantenimiento también
acordar indicadores del éxito del programa. el encargado de mantenimiento
quiere ver una indicación del porcentaje del trabajo de la tripulación dedicado a
686 Apéndice M
trabajos planificados. El gerente de planta y el gerente de mantenimiento han

estado rastreando las órdenes de trabajo completadas por mes y esperan que este
número aumente. No necesariamente esperan que el trabajo atrasado disminuya
porque están enfatizando la redacción de órdenes de trabajo más proactivas del
programa PM que se centra en las inspecciones. Los gerentes esperan que las
órdenes de trabajo adicionales completadas consistan en trabajo y actividades más
proactivos para evitar fallas. El gerente también quiere ver un éxito en el calendario.
puntaje.
Un mes después de seleccionar al planificador, el gerente y el superintendente

acuerdan comenzar el esfuerzo de programación un jueves específico, dos semanas
después de la fecha actual, para la cual el planificador debería tener todo el trabajo
pendiente planificado. El grupo revisa el proceso de programación. El planificador
obtendrá un pronóstico semanal de las horas de trabajo de cada supervisor de
cuadrilla el jueves por la mañana. El superintendente de mantenimiento que trabaja
con el superintendente de operaciones le dará al planificador una idea general de
cualquier necesidad urgente de la planta que no esté cubierta por los códigos de
orden de trabajo. Luego, el planificador asignará trabajo para cada equipo de todo
el trabajo pendiente de la planta. Las cuadrillas utilizarán este trabajo como trabajo
pendiente para seleccionar el trabajo durante la semana a menos que surja otro
trabajo urgente. Como siempre, el supervisor de cuadrilla asigna y dirige todo el
trabajo diario.
Antes de que llegue el primer jueves programado, el gerente de mantenimiento
verifica con el planificador la planificación de todo el trabajo pendiente y recuerda a
los supervisores que el planificador solicitará sus pronósticos pronto. En la mañana
del primer jueves programado, el gerente controla los pronósticos y el proceso del
cronograma. A medida que pasa el tiempo, el gerente deja cada vez más en manos
del superintendente de mantenimiento el éxito de la operación de planificación.
Organización e interfaces
Sin vínculos formales, la planificación interactúa con casi todos los demás
departamentos de la planta. El planificador resuelve preguntas sobre el alcance
del trabajo con operaciones, ingeniería, técnicos, supervisores, superintendentes
y gerentes. La planta también puede hacer que los planificadores trabajen con un
grupo de proyecto corporativo.
La Figura M.2 muestra que la organización del ejemplo colocó al planificador en
paralelo a los supervisores de primera línea. Esta planta mantuvo al planificador en
el sindicato, pero igualó el nivel salarial y la línea jerárquica a los de los supervisores
de primera línea. Esta es la posición organizacional mínima aceptable. El objetivo
debe ser la opción de ascender a un técnico a un puesto comparable de primera
línea o ascender a un supervisor a un nivel igual o ligeramente inferior al de
superintendente. El planificador debe tratar con supervisores a nivel de pares o
desde una posición superior de planificador. La planificación aporta una estructura
al departamento de mantenimiento que el soporte de gestión activa debe
Gerente de la planta
gerente de operaciones gerente de mantenimiento
ingles de planta supervisor de mantenimiento Estaciones de bombeo suplementarias
(operar y mantener)
empleado de mantenimiento Planificación
1 planificador
Este Oeste
Edificio y Máquina instrumento
mecánico
Eléctrico
jardines comercio comercio 1 superviviente 1 superviviente
3 técnicas 3 técnicas
1 superviviente 1 superviviente 1 superviviente 1 superviviente 1 superviviente
1 pintor 5 mecánicos 1 Mach 3 eléctricos 4 técnicas

1 conserje 3 mecánicos 1 ayudante
1 paisajista
3 ayudantes
Figura M.2 La ubicación mínima del grupo de planificación dentro de la jerarquía de

mantenimiento.
mantener. El primer paso para mantener unida esta estructura es hacer

planeando un puesto muy solicitado. La planificación no recibe la
“comprar” y pierde valor cuando los planificadores son inferiores a los supervisores de la tripulación.
La dirección no puede cruzar la valla y planea promocionar a los técnicos
servir como planificadores después de que la planificación demuestra su eficacia. Sin el apoyo,
la planificación no tendrá éxito.
Dependiendo del tamaño del personal de mantenimiento, el grupo de planificación puede
tener una organización propia. Dos o tres planificadores pueden trabajar con un
secretario del superintendente. Comenzando con el tercer planificador, la dirección puede designar
a uno de los planificadores como planificador principal. Más
Los planificadores pueden alentar a la gerencia a tener un supervisor de planificación. Si
hay un supervisor de planificación, la planta puede tener problemas para realizar la
planificadores iguales a los supervisores de la tripulación. El supervisor de planificación debe ser
suficientemente alto en la organización para evitar este problema. La planta puede
hacer que el supervisor de planificación sea igual al superintendente para este gran
una organización de mantenimiento. Los planificadores deben mantenerse juntos en un
grupo y no separados para informar a cada supervisor de tripulación. junto al
Esto fomenta el abandono de las tareas de planificación, separando a los planificadores.
conduce a una planificación inconsistente. Es aceptable e incluso deseable
Asigne a los planificadores equipos específicos para planificar, pero deben informar a la
organización de planificación. Es aceptable e incluso deseable que los planificadores asistan
reuniones de tripulación, pero deben tener cubículos u oficinas para poder trabajar fuera de
la oficina de planificación. Otras asignaciones tienen sentido cuando se tienen varios planificadores.
Un planificador específico puede trabajar en planes de interrupción a largo plazo. A
Un planificador específico puede interactuar con el grupo de proyecto corporativo.
688 Apéndice M
El mantenimiento no debe exceder las responsabilidades de los planificadores. Un

planificador experimentado y bien definido puede ser capaz de planificar para 30
técnicos, pero la gerencia es prudente al limitar un grupo de planificadores nuevo o en
dificultades a tener más cerca de 20 técnicos por cada planificador. En muchos casos,
15 técnicos es el número deseable de técnicos por planificador, dependiendo de la
cantidad de burocracia de la planta y de las compras que tenga que afrontar el
planificador. Por ejemplo, ¿el planificador tiene que luchar contra la burocracia para
comprar piezas? ¿Tendrán los planificadores que asistir a clases de formación de
técnicos? La capacidad de un empleado de mantenimiento para ayudar al planificador
a lidiar con la logística del manejo de las órdenes de trabajo también marca la
diferencia. Si hay una cantidad considerable de etiquetado de equipos o desarrollo de
CMMS que requiere la participación del planificador, la gerencia debe mantener baja
la proporción de técnicos por planificadores. Tener al menos dos planificadores en la
organización del ejemplo anterior sería de gran ayuda para la planta durante los
períodos de vacaciones y los días de enfermedad. Debido a que el número potencial
de técnicos que se beneficiarían de la planificación es de casi 30 con las estaciones de
bombeo incluidas, la proporción sería cercana a 15 técnicos por cada planificador.
Debido a que la gerencia comprende la magnitud de los ahorros de un solo planificador,
un segundo planificador puede ser una posibilidad.
Finalmente, ¿qué tipo de horas deberían trabajar los planificadores? La respuesta a
esta pregunta implica una comprensión adecuada de la misión de los planificadores
de centrarse en el trabajo futuro. Los planificadores no tienen que trabajar las mismas
horas que las cuadrillas para las que planifican. Mientras exista cierta superposición en
las horas de trabajo entre los equipos y los planificadores, los planificadores pueden
trabajar en horarios que les convengan. Los turnos más preferidos tendrían a los
planificadores presentes durante algún tiempo cada día de la semana para manejar
nuevas órdenes de trabajo, pero las horas específicas no son tan importantes.
Puede parecer bastante fácil establecer el departamento de planificación.
Sin embargo, tenga en cuenta la tendencia de demasiadas plantas a prestarle mucha
menos atención de la que merece. Un ingeniero responsable de liderar el esfuerzo de
planificación puede sentir que el programa no es lo suficientemente técnico para darle
el desarrollo que merece. El director de planta puede sentir que el esfuerzo de
planificación en la organización es demasiado bajo como para prestarle atención personalizada.
Las sutilezas del sistema de planificación requieren la resolución de todos los problemas
identificados por los principios de planificación y programación para implementar un
programa eficaz. El gerente de mantenimiento puede carecer del conocimiento, las
habilidades o la voluntad para introducir un programa de este tipo para alterar los
modos actuales de responsabilidad y control. Estas razones han dejado a la planificación
como una oportunidad no desarrollada de tremenda importancia.
Planificadores
Tener a la persona adecuada como planificador es el factor más crítico que rige el éxito
del programa de planificación. Casi la totalidad del cap. 11, Control, apunta a la
selección y desarrollo del planificador.
como control principal del programa de planificación. La gerencia debe prestar cuidadosa atención a
todos los aspectos relacionados con el puesto de planificador, incluida la selección, los salarios, la
capacitación y la evaluación del desempeño de la persona. El planificador no es el técnico que no trabajó
y por eso es trasladado a un trabajo menos importante. El planificador es la persona que tiene una
relación directa con casi todos los trabajos que ejecuta el mantenimiento. Cada planificador experimentado
debe aumentar la eficacia de 30 personas al nivel de 47. El planificador debe poseer habilidades
interpersonales, así como conocimientos técnicos y habilidades en el manejo de archivos y datos. Al
mismo tiempo, el planificador debe lidiar continuamente con una gran variedad de situaciones de equipos
diferentes en rápida sucesión. El planificador es un componente importante de la organización.
Seleccionando. Los planificadores deben tener habilidades para tratar con personas, máquinas y datos.
Deben estar muy motivados y ser emprendedores. Deben tener una sólida comprensión y creencia en el
propósito de la planificación y en por qué y cómo ayuda la planificación.
Los planificadores deben tener buenas habilidades con las máquinas. Los planificadores deben tener
un buen conocimiento de los sistemas y equipos de la planta. Los planificadores deben tener formación
de nivel técnico y experiencia práctica. Deben tener un conocimiento profundo y una apreciación de las
reglas de seguridad. Los planificadores deben poder evaluar correctamente los problemas de los equipos
y desarrollar rápidamente soluciones adecuadas. Los planificadores deben poder anticipar problemas y
retrasos en el trabajo y planificar medidas apropiadas para evitarlos. Deben poder determinar los niveles
de habilidad apropiados de las artesanías a asignar.
Los planificadores deben poder estimar los requisitos de tiempo razonables para la ejecución de los
planes de trabajo. Los planificadores deben ser los mejores artesanos para ganarse el respeto de los
técnicos que reciben sus planos.
Los planificadores también deben tener buenas habilidades analíticas en el manejo de datos e
información. Deben poder leer esquemas, dibujos y manuales. Deberían poder operar computadoras.
Los planificadores deben poder archivar información y recuperar información de archivos para mejorar
los planes de trabajo. Los planificadores deben poder reunir los elementos del trabajo planificado,
incluidos los alcances del trabajo, los materiales, las herramientas, las estimaciones de tiempo y artesanía,
y otros requisitos, en un plan de trabajo coherente. Los planificadores deben poder organizar las órdenes
de trabajo en asignaciones de horarios adecuadas.
Los planificadores deberían poder manejar fácilmente los cálculos involucrados en agregar estimaciones
y ordenar materiales.
Los planificadores también deben tener buenas habilidades de comunicación y trato con las personas.
Los planificadores ayudan a coordinar el trabajo que involucra más de un oficio. Deberían poder pedir
materiales y suministros. Los planificadores deben poder comunicarse y mantener relaciones de trabajo
extremadamente efectivas con todos los niveles del personal de la planta. Los planificadores deben ser
humildes y al mismo tiempo mantener una fuerte autoestima. Los planificadores deben aceptar
desempeñar el papel de archivadores si se les paga lo suficiente.
690 Apéndice M
Los planificadores deberían poder liderar y seguir al mismo tiempo. Los planificadores
deben estar motivados. Deberían tener poca tolerancia hacia el status quo y la burocracia.
Los planificadores deben poder cuestionar la autoridad del supervisor. Los planificadores
no deben temer a la autoridad ni ser propensos a eludir la responsabilidad. Los
planificadores deben poder seguir las instrucciones de su supervisor, pero no permitir
que otros supervisores frustren sus esfuerzos. Los planificadores deben seguir la misión
de planificación y poder sacar al resto del personal de las tradiciones del pasado.
Los planificadores deben ser diplomáticos, trabajadores, a quienes no les importe lo que
otras personas piensen acerca de que se aparten de la tradición.
Después de escuchar este requisito de personalidad, un superintendente comentó que
tenía una idea de quién podría ser un gran planificador. ¡Era la persona que había
probado los zapatos nuevos del superintendente con un martillo para determinar si tenían
puntas de acero!
El Apéndice N da un ejemplo de una descripción formal de trabajo. Sin embargo, la
sabiduría de la industria es seleccionar cuidadosamente a la persona adecuada de la
fuerza laboral que sería un buen planificador y luego organizar el trabajo para que esa
persona lo desee. Muchas veces las personas existentes que cumplen con estos criterios
están en la fila para un ascenso a supervisor o ya son supervisores.
Con frecuencia, los criterios de promoción de supervisor existentes en una empresa
ayudan a determinar a la persona adecuada. La empresa podría agregar “tareas de
planificación y programación asignadas” a las especificaciones de trabajo de supervisor
existentes y promover a la persona adecuada para que sea planificadora. La empresa
también podría reasignar a un buen supervisor para que se convierta en el planificador.
El uso de un supervisor también permite la rotación si es necesario para obtener el mejor
planificador. No se puede rotar a los técnicos dentro y fuera del puesto de planificador
porque el puesto debe estar por encima del nivel de técnico. También se debe tener
cuidado al utilizar un supervisor que se ha "retirado" al puesto de supervisor. También se
debe evitar permitir que la selección del planificador se haga únicamente por la
antigüedad entre los técnicos que desean el puesto. Más de una empresa ha
seleccionado planificadores entre los técnicos por antigüedad y luego abandonó la
planificación. Elija a alguien que quiera el trabajo, pero no elija a alguien sólo porque
quiere el trabajo.
Los gerentes deben tomarse su tiempo y seleccionar a las personas adecuadas como
planificadores. No deberían seleccionar rápidamente un planificador y luego esperar que
la persona equivocada adopte el comportamiento de planificación correcto. La mayor
parte de la gestión con respecto a la planificación es seleccionar a la persona adecuada.
Cuando entreviste a personas que hayan sido planificadores anteriormente en otras
empresas, pregúnteles si creen que los técnicos podrían de alguna manera hacer más
trabajo. Determine si saben que el propósito de la planificación es mejorar la productividad.
Si lo saben, sería una ventaja. Si no lo hacen, está bien porque pronto lo harán.
Salarios. Hacer que el nivel salarial, si no el puesto, sea equivalente al de supervisor de

primera línea es solo una parte de la ecuación. ¿Qué pasa si la primera línea es diferente?
¿Los supervisores ganan salarios diferentes? Si es así, pague al planificador al menos al

nivel del supervisor de primera línea más bajo, pero definitivamente por delante del técnico
de campo más alto. Un planificador mecánico debería estar por encima del técnico de
instrumentos mejor pagado, por ejemplo. Si el puesto de planificador permanece en el
sindicato, definitivamente también debería ser un trampolín hacia el puesto de supervisor.
La cuestión del mercado también entra en juego. El planificador también es valioso para
otras empresas. Si uno tuviera 20 electricistas, podría correr el riesgo de perder uno o dos
antes de darse cuenta de que el mercado exige una remuneración más alta para los técnicos
más capaces. Reaccionar a tiempo para evitar la pérdida del único planificador eléctrico que
se tiene no tendría el beneficio de una advertencia tan anticipada.
Considere también que si la planta traslada a los técnicos directamente a puestos de

planificación, esas personas empezarán a ganar menos salarios. Esto se debe a que en
muchas plantas los técnicos ganan una cantidad importante de dinero por horas extras cada
año. El puesto de planificador dificulta permitir que el planificador trabaje en la mayoría de los
trabajos de horas extras. Muchas horas extras provienen de trabajos que se alargan y no se
pueden detener simplemente porque termina el turno. Mantener a los mismos técnicos en el
trabajo durante horas extras permite que el trabajo continúe sin interrupción. Los planificadores
no realizan trabajos y por lo tanto no son considerados para este trabajo. Las emergencias
nocturnas tampoco son prácticas para que los planificadores trabajen como técnicos o
supervisores porque la planta no puede permitirse que los planificadores pierdan el día
siguiente de planificar el trabajo futuro de cuadrillas enteras. Convertir a un técnico en
planificador sin ningún ajuste salarial castigaría a la única persona que la gerencia consideraba
que estaba lo suficientemente calificada para el trabajo y que quería hacerlo. En la experiencia
real, esta situación no atrae a los mejores técnicos a quienes no les importa ensuciarse en
el campo. La situación prácticamente evita a las personas deseadas. Los mejores técnicos
que se ofrecen como voluntarios para hacer horas extras y no les importa ensuciarse y
trabajar muchas horas para ganar dinero adicional para sus familias no se postularán. Las
personas que tienen una autoestima sana y no se preocupan demasiado por la autoridad no
necesitan un trabajo de oficina que pague menos. Estas son las personas que frecuentemente
trabajan durante las vacaciones para terminar un trabajo. Por el contrario, la situación atrae
a los técnicos menos competentes que quieren un trabajo limpio en un escritorio. La situación
atrae a personas que están dispuestas a ganar menos dinero a hacer menos.
La planta debe hacer que los salarios del planificador sean suficientes para atraer y retener
al personal adecuado que pueda ejecutar adecuadamente las tareas del planificador. Debido
a que un planificador vale para 17 personas, la empresa tiene los fondos para hacer que el
planificador pague lo suficiente. La dirección también quiere enviar la señal de que valora la
importancia de la planificación. Esto brinda a los planificadores el respeto y el apoyo para
que las cosas sucedan.
Capacitación. Surgen dos cuestiones con respecto a la formación de los planificadores de

mantenimiento; es decir, aprender técnicas de planificación y conservar habilidades artesanales.
692 Apéndice M
Conservar las habilidades artesanales no suele ser un problema. El planificador está cerca
La implicación en los trabajos mantiene el conocimiento y, por lo general, la experiencia real.
habilidades lo suficientemente frescas. Este es el caso similar del supervisor de tripulación. En
Por otro lado, las técnicas de planificación son todas nuevas y deben ser
adquirido.
La selección de las personas adecuadas como planificadores hace que estas personas
capaz de adquirir habilidades de planificación. La primera tarea que nos ocupa es
compartir la visión de la planificación con estas personas y luego ayudarles a elegir
las técnicas de planificación necesarias. Varias empresas ofrecen excelentes clases para
familiarizar a los nuevos planificadores con el propósito y las técnicas.
de planificación que se puede aplicar directamente en casa. Hay que tener precaución porque
muchas empresas de formación también tienen diferentes visiones y
técnicas relacionadas sobre lo que debería ser la planificación. La gerencia debería
determinar si los objetivos del curso coinciden lo suficiente con la visión
adoptado por la dirección. La dirección u otra persona específica.
impulsar la adopción de la planificación puede ser la mejor fuente para inculcar el
visión de la planificación a los planificadores. Esta persona puede ser la mejor persona.
asistir a diferentes clases de formación externas y llevarse a casa los conocimientos “profundos”
necesarios. La mejor formación en técnicas llega
de OJT o capacitación en el trabajo. Una operación de planificación existente puede
capacitar fácilmente a un nuevo planificador, pero una nueva organización de planificación no
tener el lujo de dejar que un nuevo planificador lo acompañe con un experimentado
planificador. Una vez más, la persona que conduce la planificación debe dedicar tiempo a entrenar
y asesorar a un nuevo planificador que realice la planificación y programación reales
trabajar. Por ejemplo, el entrenador puede ayudar al planificador a reunir los trabajos no
planificados apropiados para comenzar un recorrido de inspección de campo. el entrenador puede
advertir que el planificador se está tomando demasiado tiempo para agregar trabajos innecesarios
detalles de un plan en particular. El entrenador puede ayudar al planificador a ganar confianza
para poder asignar una estimación de tiempo a un trabajo. el entrenador puede
ayudar al planificador a darse cuenta de que un trabajo corto de 1 o 2 horas no necesita tener en cuenta
Tenga en cuenta el tiempo para los descansos, pero un trabajo más largo debería hacerlo. El entrenador puede recordar
el planificador para crear nuevos archivos o recuerde verificar la información de los archivos
existentes. El entrenador puede consultar más tarde o volver a consultar con el planificador.
para ver cómo va. Esta interacción uno a uno en la planificación real
situaciones ha demostrado ser una de las más efectivas para el entrenamiento.
Esta es una inversión de tiempo adecuada para un gerente, superintendente u otra persona. El
control adecuado de la planificación proviene de la selección.
y formación de planificadores, no reuniones continuas, no supervisión directa,
ni reglas, ni indicadores.
Evaluando. De manera general, la gerencia evalúa el desempeño de la operación de planificación

y programación con la cantidad de
mayor productividad que percibe, posiblemente con una medida de tiempo de llave inglesa. De
manera individual, la gerencia tal vez desee evaluar a los planificadores individuales.
Una persona debe mostrar evidencia de ciertos rasgos para calificar como persona viva.
ser humano. Entre otras cosas, una persona debe respirar y comer en distintos momentos. De manera
similar, un planificador simplemente debe realizar ciertas acciones para
calificar como planificador. Este no es un intento de adivinar el extremo
Cuidado con el que la dirección seleccionó a las personas con el potencial adecuado. Estos rasgos no
son los criterios subjetivos que se utilizaron para seleccionar
el planificador. Estos rasgos son las acciones simples y objetivas de la planificación.
Los principales entre ellos son los siguientes. Un planificador debe poder codificar
nuevas órdenes de trabajo con precisión. Un planificador debe crear un nivel de componente.
archivo para casi todos los trabajos nuevos donde aún no existe un archivo. un planificador
debe utilizar el número de equipo para crear el archivo. Un planificador debe colocar
trabajos planificados en los archivos correctos en espera de ser programados o correctamente
cambiar el estado de la GMAO en función del grado de informatización de la planta. Un planificador
involucrado en compras debe colocar el trabajo asociado
pedidos y documentos en los archivos correctos y cambiar cualquier computadora como
adecuado. Un planificador debe saber planificar trabajos para los más bajos.
clasificación de artesano que podría ejecutar el trabajo sin tener en cuenta
a quién el planificador cree que probablemente asignará el supervisor. un planificador
Debe saber cómo planificar un buen técnico sin retrasos imprevistos. Un planificador debe hacer una
copia cuando sea necesario y no enviar
la única copia de un manual del equipo en el campo. Un planificador debe
presentar comentarios sobre el trabajo. Un planificador debe comprobar el historial de archivos de todos excepto de los más
Tareas reactivas evidentes y mantenimiento mínimo. Un planificador involucrado en

La programación debe recopilar las previsiones de horas de trabajo de cada supervisor de cuadrilla.
Un planificador involucrado en la programación debe poder crear la asignación semanal. Un planificador
involucrado en la programación debe ser capaz de calcular el
medida de cumplimiento del cronograma.
Estos criterios de evaluación demuestran que después de que los planificadores fueron
seleccionado, la situación se convirtió en "¿están planeando o no" en lugar de una
de "qué tan bien están planificando". La gerencia debe evitar el problema.
del “batallón crack” al evaluar a los planificadores individuales. El problema del batallón de crack es
este. En los equipos de mantenimiento regulares, hay
Siempre hay uno o dos técnicos de mantenimiento muy superiores. Estos
Los técnicos normalmente siempre reciben las evaluaciones y aumentos más altos.
En términos militares, estas personas podrían ser los mejores tiradores o “crack”.
disparos”. Si la dirección decidiera crear un batallón de primera, podría ser necesario
Todos los mejores técnicos para formar un súper equipo para situaciones extremadamente difíciles.
trabajar. Los militares podrían tomar a los mejores tiradores y hacer un ataque
división de tiradores. El problema de la evaluación surge cuando de repente los técnicos que siempre
obtuvieron calificaciones superiores a las satisfactorias ahora son completamente
entre sus pares de capacidad y habilidad. ¿Debería la dirección calificarlos relativamente como promedio
o de abajo hacia arriba como satisfactorios? Gestión
debería estar dispuesto a calificar a todos los integrantes del batallón de crack por encima de un nivel
satisfactorio que no demuestre un absoluto abandono del deber. Eso es el
propósito de las acciones del planificador mencionadas anteriormente que se ofrecen para su evaluación.
694 Apéndice M
La gerencia debe asegurarse de que las personas adecuadas estén en la planificación y continuar
recompensándolas por ser este tipo de personas. La dirección obtiene mejores resultados evaluando
a los planificadores a nivel de supervisor que a nivel de técnico, si se quiere incluir alguna
subjetividad. Una persona es un planificador o no es un planificador. Si una persona no es un
planificador capaz, la dirección debe ver si otro puesto es más adecuado para esa persona y
contratar a otro planificador.
Diseño del espacio de trabajo
El gerente de mantenimiento o el superintendente deben ayudar personalmente al nuevo planificador

a establecer una oficina o cubículo. Las cuestiones relacionadas con este tema incluyen el tamaño y
la ubicación de la oficina del planificador, la disposición de los archivos y diversos equipos y
suministros de oficina.
La cuestión del tamaño de la oficina es una de las pocas áreas en las que los planificadores
podrían no tener tanto privilegio como los supervisores del equipo. Los supervisores de cuadrilla con
frecuencia necesitan oficinas privadas para escuchar los problemas del personal privado con los
miembros de su cuadrilla. No existen reglas estrictas sobre tamaños o dimensiones específicas, pero
los planificadores no deberían tener oficinas grandes. Las oficinas o cubículos pequeños alientan a
los planificadores a no guardar archivos dentro de sus oficinas. Una disposición de cubículos suele
ofrecer a los planificadores suficiente privacidad, pero los acerca a los archivos compartidos. La
principal ventaja de los cubículos es que pueden mantenerse lo suficientemente pequeños como
para desalentar el mantenimiento de archivos de equipos. Por otra parte, la dirección puede decidir
que, para demostrar su apoyo a la planificación, el planificador debería tener una oficina real.
Los archivos deben mantenerse fuera y ser accesibles a los técnicos que trabajan en trabajos en
curso o a otros planificadores que, de otro modo, interrumpirían al planificador continuamente. El
Capítulo 8 analiza los distintos tipos de archivos y recursos que utilizan los planificadores. Se
prefieren los archivos abiertos cuyas carpetas se puedan ver de un vistazo para animar a las
personas a utilizar la información del historial de archivos.
Esto también ayuda a los planificadores y empleados a archivar información. El Apéndice C identifica
el estilo de carpetas de archivos que se prefiere usar con archivos abiertos. Los estantes colocados
a lo largo de las paredes cerca de los cubículos de los planificadores son satisfactorios. Una de las
mejores disposiciones que ha observado el autor ha sido el uso de archivos rodantes donde varios
cubículos de planificación ocupaban un lado de una habitación grande y los archivos rodantes
ocupaban el otro lado. La seguridad de los archivos fue una preocupación abordada anteriormente
en este libro y podría manejarse mejor si los archivos estuvieran donde las personas al menos
tuvieran que pasar junto al planificador, el empleado de mantenimiento o el superintendente de
mantenimiento. Es útil un letrero que indique que “los archivos no deben sacarse de la sala, sino
dejarse sobre la mesa para que los planificadores los devuelvan a los estantes”. Una mesa cerca de
los archivos ayuda a alentar a las personas a utilizar materiales allí en lugar de tomar materiales
originales del área.
Por razones similares, debería tener una fotocopiadora a mano.
Debe haber un pequeño escritorio o mesa cerca de los archivos configurado como una estación
de creación de archivos con todos los archivos necesarios para crear archivos a nivel de componente.
La ubicación de la operación de planificación, incluidos los archivos del equipo.

debe estar cerca del trabajo. Es de esperar que esto también se acerque a la
otras oficinas de supervisores de tripulación. La intención es tener los archivos accesibles.
a los técnicos para que puedan investigar los trabajos en curso según sea necesario. La seguridad de los
archivos puede dictar una ubicación de oficina específica, tal vez en una oficina principal de mantenimiento.
edificio con el superintendente.
Los planificadores necesitan equipamiento de oficina estándar, como fotocopiadora, fax.
máquina y computadora personal con correo electrónico y acceso a Internet. la fotocopiadora
Preferiblemente debe tener copia a doble cara y capacidad de 11 × 17 pulgadas.
Su velocidad debe ser de al menos 20 copias por minuto. Dentro de cada planificador
cubículo además de un escritorio, el planificador debe tener un archivador y un libro
estante. Un teléfono con dos extensiones y correo de voz en la línea principal.
es útil. Más allá de identificar el tipo preferido de carpetas de archivos y etiquetas
material, aplicación. C contiene sugerencias para diversos suministros de oficina.
como una calculadora de escritorio. El superintendente o gerente de mantenimiento debe tener
cuidado de equipar la oficina de planificación como una operación de primera clase con una
silla cómoda, un escritorio y otros muebles y suministros.
¡El planificador es un miembro importante al que darle la bienvenida al equipo!
Gestión y control
Después de la selección de los planificadores y la seguridad de que todos comprenden la
visión y el proceso básico, el papel de la gerencia vuelve a ser más
de una insistencia en el desempeño general del mantenimiento. Específicamente,
La gerencia debe esperar que los equipos de mantenimiento dediquen una cantidad cada vez
mayor de horas de trabajo al trabajo planificado. También debería haber una
aumento en el número de órdenes de trabajo completadas, así como en la cantidad
de horas dedicadas al trabajo proactivo. La gerencia debe esperar informes sobre el
cumplimiento del cronograma. Es posible que la gerencia quiera medir la llave
tiempo si no tiene la sensación de que hay menos parados u otros
tiempo de retardo. La gerencia tiene derecho a esperar mejoras en la planta.
disponibilidad o confiabilidad a medida que el personal de mantenimiento completa más trabajo.
A largo plazo, como ocurre con la mayoría de los programas después de una implementación
exitosa, alguien debe patrocinar la planificación y recordar por qué es exitosa. Esta atención
continua garantiza la creación de una cultura que
reforzar el programa. También obstaculiza los cambios graduales que, sin saberlo,
socavar el éxito de la planificación del mantenimiento. Por ejemplo, ¿alguien recordará por qué
los planificadores están organizados aparte de las cuadrillas en
¿5 años y no intentar colocar un planificador en cada tripulación? ¿Alguien recordará por qué
los planificadores no ponen demasiados detalles en los planes de trabajo y no en los de tareas?
¿Los planificadores tienen un nuevo requisito para agregar más detalles? La gerencia tiene
cinco trabajos básicos: planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. Gestión
planeó mejorar la productividad y organizó un departamento de planificación.
La gerencia lo dotó de buen personal. La gerencia dirigió la implementación inicial y no solo
mejoró la productividad, sino también la confiabilidad.
696 Apéndice M
también. La gerencia debe recordar por qué la planificación funciona para controlar
el éxito futuro del programa de planificación de mantenimiento. El Apéndice P ofrece
preguntas de sondeo útiles para la administración.
Redirigir o ajustar un existente

Grupo de planificación
Piense en una planta existente con una operación de planificación de mantenimiento

que no contribuye a la eficacia del mantenimiento. Desde el principio, a los técnicos
se les promete que nunca tendrán que buscar piezas.
Los planificadores nunca han podido cumplir esta promesa, y a esto se debe en
parte la atmósfera de desconfianza. Lo que no ayuda a esta situación es la presencia
de al menos un planificador al que nadie nunca respetó como un artesano
competente. Ninguno de los planificadores consulta trabajos anteriores al planificar
otros nuevos. El grupo de control de documentos copia los trabajos antiguos en
microfilm y los almacena convenientemente según el número de orden de trabajo.
Los planificadores podrían acceder a las órdenes de trabajo, pero no ven la
necesidad incluso si tienen tiempo para solicitar los registros. De todos modos, no
hay mucho tiempo debido al tiempo que lleva redactar minuciosamente un plan de
trabajo decente. Los planificadores afirman investigar la historia si saben que el
mantenimiento ha realizado mucho trabajo en el equipo. Cada planificador planifica
de manera diferente. Un planificador dice que no es necesario escribir ni siquiera los
números de artículos de inventario conocidos en la orden de trabajo porque
“cualquier técnico que se precie puede encontrar los números por sí mismo”. Falta
claridad en el propósito del planificador. Nadie entiende el concepto de mejorar la
cantidad de tiempo que los técnicos dedican al equipo. Existe una gran cantidad de
directrices y normas escritas a lo largo de los últimos años para cubrir incidentes y
situaciones aisladas. El etiquetado de equipos es una preocupación. El etiquetado
debería haberse realizado primero en los elementos de mayor mantenimiento. No
existe otra programación que la diaria elaborada por cada supervisor. La dirección
ha adoptado una actitud de esperar y ver qué pasa para decidir si la planificación es
realmente necesaria antes de apoyarla. Ninguno de los directivos quiere arriesgarse a apoyar
Finalmente, un gerente supervisa directamente la difícil renovación de una bomba
e insiste en que los técnicos registren la información desarrollada en el trabajo, como
las distancias exactas y los pasos involucrados en la reconstrucción.
Unos meses más tarde, el director se encuentra con otro equipo en medio de un
trabajo casi idéntico. Resulta sorprendente que el equipo no tenga ninguna
información del trabajo anterior. Después de revisar la situación, el gerente descubre
que la información anterior ni siquiera había regresado a los archivos donde el
planificador podría haberla encontrado. De hecho, este tipo de cosas parecían ser
más o menos un modo de operación normal. El directivo se propone aprender en
qué debe consistir la planificación y luego desea poder empezar de nuevo sin ideas
preconcebidas. El gerente decide que la planificación debe mejorar, pero descubre
un apego emocional generalizado al sistema existente. las personas involucradas
parecen ser capaces de ejecutar el sistema de planificación necesario, pero se resisten

activamente al cambio. Los planificadores llevan mucho tiempo luchando contra los
equipos de mantenimiento para defender su concepto de planificación. Pedirles que
cambien ahora implica perder la cara ante todos los involucrados.
Como se puede ver, es muy difícil dar marcha atrás y empezar de nuevo con la
planificación del mantenimiento. En muchos casos, es mucho más fácil implementar una
nueva operación de planificación que revisar una existente. Los conceptos incorrectos
sobre planificación pueden dificultar en gran medida la aceptación de los conceptos correctos.
Desaprender la planificación inadecuada es difícil.
Para redirigir una operación de planificación con problemas importantes se requiere
que los gerentes trabajen estrechamente con los supervisores para garantizar el
cumplimiento de una declaración de misión de planificación y un conjunto de principios.
Los propios gerentes deben dar seguimiento a problemas específicos en áreas de
interés. Por ejemplo, incluir piezas en un paquete planificado es un incentivo para que las
personas quieran realizar trabajos planificados. Sin embargo, la implementación inicial de
la planificación pudo haber implicado decirles a las tropas que nunca más tendrían que buscar pieza
La gerencia ahora debe explicar a todos que este no es un concepto válido, sino que los
planificadores deben prometer ser fieles archivadores para ayudar a recuperar cualquier
pieza que se descubra en trabajos anteriores. La gerencia debe obtener compromisos de
que la planta quiere un tiempo de reparación del 55% y que la herramienta de planificación
y programación es esencial para llevar la planta allí. La gerencia debe obtener
compromisos de que la planta quiere una programación semanal y que quiere que ciertos
indicadores la impulsen, como el cumplimiento del cronograma y la cobertura planificada.
La dirección debe garantizar que haya personal cualificado en la planificación y darle el
apoyo necesario. La gerencia debe insistir en crear archivos y utilizarlos para cada
trabajo. La cultura vegetal proviene en gran medida de los supervisores de primera línea.
La dirección debe tomar medidas extraordinarias para conseguir su compromiso de
realizar los cambios necesarios para que la planificación funcione.
Por otro lado, muchas funciones de planificación del mantenimiento no logran el éxito
debido a sólo unos pocos malentendidos sobre los puntos críticos.
Uno o más de los principios de planificación y programación pueden abordar estas áreas
por completo. Quizás la organización esté planificando sin programación. Quizás los
planificadores ponen demasiados detalles en los planos y no pueden planificar todo el
trabajo. Quizás el sistema de archivo no sea específico para cada componente. Quizás
los planificadores no se mantienen separados y se los contrata como ayuda adicional
para las tripulaciones. Se espera que los principios expresados en este libro se hayan
centrado en cuestiones específicas que el profesional de mantenimiento pueda captar y
aplicar para afinar una operación de planificación de mantenimiento.
Consideraciones
Hay otras consideraciones con respecto al establecimiento de una operación de

planificación. El objetivo principal de este libro hasta ahora ha sido implementar una
función de planificación en una planta existente con un grupo de mantenimiento tradicional.
698 Apéndice M
organizados según líneas artesanales. Cabe mencionar las plantas más nuevas,
incluso las plantas en construcción. También cabe mencionar organizaciones menos
tradicionales, como aquellas con responsabilidades de área o equipos de trabajo
autodirigidos.
Instalaciones más antiguas versus instalaciones más nuevas
Las instalaciones más nuevas tienen varias ventajas que favorecen la implementación
de la planificación del mantenimiento. Por un lado, hay menos impulso en la cultura
actual para oponerse a cambios importantes en el proceso de trabajo. Por otra parte,
los manuales de mantenimiento de la construcción de las plantas están más
disponibles para su recopilación en un sistema de archivos adecuado. Además, es
posible que la planta aún no haya comenzado a experimentar la aparición de muchos
eventos reactivos. Un grupo de mantenimiento tiene ahora una mejor oportunidad de
establecer un programa de MP de primera clase para evitar que la planta se
deteriore de ese modo. La planta puede establecer una cultura de mantenimiento
proactivo sin tener que cambiar una mentalidad de mantenimiento reactivo. Todos
estos factores contribuyen al éxito de un grupo de planificación de mantenimiento.
Por otro lado, una de las pocas desventajas de una planta más nueva es que un
personal administrativo sin experiencia puede tomar decisiones imprudentes con
respecto a la dotación de personal de mantenimiento. Puede que no vea la
necesidad de mantener un personal de mantenimiento adecuado o de implementar
un proceso como planificación para mantener una alta productividad.
En una planta más nueva, el personal de planificación debe establecer rápidamente
un proceso de trabajo adecuado que incluya planificación y programación. Debe
incluir un programa integral de PM. El personal debe estar alerta ante la necesidad
de recoger manuales. Además, como la planta es nueva, debería haber más
oportunidades para que los planificadores propongan proyectos tanto grandes como
pequeños a medida que los problemas de diseño se hagan evidentes. En una planta
más antigua, los proyectos surgen más bien de la sustitución de equipos desgastados
por equipos basados en tecnología más nueva.
Instalaciones en construcción
Las plantas tan nuevas que todavía estén en construcción deberían establecer una
organización de planificación sin esperar a la primera operación. Los planificadores
deben participar en el establecimiento de números de equipo, etiquetado de equipos
y recopilación de manuales y documentos de diseño para archivos.
Mantenimiento centralizado versus mantenimiento de área

consideraciones
En instalaciones grandes y dispersas, las empresas pueden tener funciones de

mantenimiento centralizadas o de área. Los grupos centralizados enviarían técnicos
desde una ubicación central. Quizás una junta escolar tendría un patio central y
enviaría personal de mantenimiento a varias escuelas. Un área
acuerdo podría tener cada escuela con un pequeño personal de mantenimiento

propio. La ventaja del personal centralizado es la facilidad para implementar un
sistema de planificación y controlar la productividad. La ventaja del acuerdo de
área es que fomenta la apropiación y un tiempo de reacción más rápido ante las
urgencias. Algunas empresas tienen un sistema combinado de un pequeño personal
residente en varios lugares, aunque no sean periféricos, y un personal de
mantenimiento centralizado más grande.
La operación de planificación ciertamente funcionaría para el personal
centralizado. Por lo general, no es un problema para los planificadores tener un
amplio recorrido en sus viajes para analizar y planificar los trabajos. Dependiendo
del tamaño de los grupos del área, la planificación puede ser apropiada o no,
especialmente si las áreas tienen solo una o dos personas. Muchas más personas
permiten a los planificadores organizarse cubriendo varias áreas cercanas con un
solo planificador, incluso si la proporción técnicoplanificador es baja. Recuerde
que existe un punto de equilibrio teórico, por lo que de cada tres técnicos, uno
podría convertirse en planificador. Una proporción de seis técnicos por planificador
podría ser apropiada para justificar agregar un impulso de planificación y
programación a la productividad. Sin muchas dudas, los grupos de áreas grandes
merecerían planificación. Los planificadores pueden estar dispersos geográficamente,
pero aun así mantendrían una función separada responsable únicamente ante el superintend
Otra variación de los equipos de área sería la planta que ha dividido su nave
entre las distintas tripulaciones. Puede haber un solo equipo completo con
mecánicos, electricistas y personal de instrumentos para encargarse de todo el
trabajo de la caldera. Podría haber otra tripulación completa con las tres
embarcaciones para encargarse de todos los trabajos relacionados con el agua del
río. Habría otras cuadrillas para varias áreas de proceso de la planta. Este tipo de
organización no afecta mucho a la organización de planificación. Un planificador
eléctrico probablemente seguiría planificando todo el trabajo eléctrico para todas
las cuadrillas. Cada uno de los planificadores mecánicos tendría varios equipos para planifica
Equipos de trabajo tradicionales versus autodirigidos
Los equipos de trabajo autodirigidos son un caso especial. La organización de

estos equipos y sus responsabilidades varían ampliamente de una empresa a otra.
La planta individual debe decidir si existe la posibilidad de recibir ayuda para la
planificación. En su sentido más estricto, algunos de estos grupos operan y
mantienen sus equipos. Sería difícil programar el trabajo para cualquier equipo que
opere y mantenga su equipo. Por un lado, es difícil establecer una previsión
significativa de las horas de trabajo disponibles para mantener aparte del
funcionamiento. El equipo autodirigido no sólo opera y mantiene sino que, por
definición, no utiliza mucho apoyo externo. El sentido de propiedad y orgullo impulsa
a dicho equipo a mantener su equipo disponible y eficiente. En tales organizaciones,
es posible que la gerencia desee ofrecer los servicios de un planificador para
ayudar al equipo a mantener registros útiles para referencia futura sobre las tareas.
El planificador diplomático podría
700 Apéndice M
Explique la naturaleza repetitiva del mantenimiento del equipo y las ventajas de utilizar órdenes de
trabajo. El equipo puede desarrollar un miembro con interés en la presentación. El planificador también
puede sugerir la selección de órdenes de trabajo para los períodos de reparación.
Por otro lado, muchas organizaciones con equipos de este tipo tienen una organización de
mantenimiento independiente que, después de todo, realiza gran parte del trabajo de mantenimiento.
En realidad, los equipos funcionan más como operadores con un sentido de mantenimiento preventivo
muy desarrollado. Los equipos realizan muchas de las operaciones menores de mantenimiento y
ajustes para mantener las máquinas funcionando bien. Los equipos escriben órdenes de trabajo al
grupo de mantenimiento principal para encargarse de las reparaciones u otros procedimientos. En
estos casos, la planificación puede proceder como se ha previsto tradicionalmente. Los planificadores
desarrollan alcances de trabajo, estimaciones y otros requisitos laborales para permitir la mejora de
trabajos anteriores y la programación del trabajo actual por parte del grupo de mantenimiento principal.
Descripción general de ayudas y barreras
Esta sección de este apéndice, Establecimiento de un grupo de planificación, identifica y analiza

ayudas y barreras para el programa de planificación y programación.
Como se muestra en la figura M.3, el programa general de planificación y programación se puede
dividir en cinco áreas amplias con objetivos principales. Estas áreas son, en primer lugar, organizar un
grupo o sistema de planificación, luego planificar suficiente trabajo para un equipo durante una semana,
luego programar la cantidad adecuada de trabajo para un equipo durante una semana, luego ejecutar
ese trabajo programado y dar retroalimentación, y finalmente mantener el programa en marcha y
exitoso.
Principales áreas de la gestión de la planificación.
Organizar
Establecer un
grupo de planificación
Plan Cronograma Ejecutar

Planifique suficientes Programe suficientes Ejecutar programado
trabajos para 1 semana trabajos para 1 semana trabajos y dar retroalimentación
En curso
Mantenga los P&S continuos
Figura M.3 Las áreas generales a analizar.

La gestión exitosa del programa de planificación y programación.

cumple cada uno de estos objetivos a su vez.
Esta sección del apéndice considera primero los objetivos principales del programa
general y desarrolla un análisis de ayudas y barreras para cada uno. Entonces
La sección selecciona ayudas y barreras clave entre estos análisis y
los define como objetivos separados para analizar, derivando ambos
ayudas y barreras para lograr esos objetivos. Finalmente, la sección considera y analiza
ayudas y barreras para varias circunstancias especiales.
para la planificación y programación.
Las ayudas son recursos e incluyen lo que se necesita o lo que podría ayudar al
objetivo concreto que se esté considerando. Muchas de las ayudas deberían existir como
requisitos previos obligatorios antes de poder alcanzar este objetivo. Un ejemplo es
el requisito de que los planificadores tengan un archivo o registros adecuados
sistema antes de comenzar a planificar los trabajos. Otro ejemplo es que los planificadores
necesitan una acumulación de trabajos planificados antes de poder trabajar hacia el objetivo.
objetivo de establecer un cronograma semanal. Por otra parte, muchas ayudas
no son necesariamente obligatorios, sino simplemente útiles. Esto incluye la ayuda
de tener formularios útiles para ayudar en el proceso de programación. Si bien no es
esencial, este artículo figura como ayuda porque podría ayudar.
Las barreras son limitaciones o impedimentos; cosas que podrían obstaculizar
el objetivo que se considera. Una barrera crítica para el objetivo de mantener
La planificación y programación continua no es programación. Una barrera que
ciertamente obstaculizar, pero no destruir, el éxito continuo de la planificación y
La programación sería recibir retroalimentación inadecuada sobre el trabajo ejecutado. Un
Una parte abrumadoramente grande del éxito de la planificación y programación.
proviene del proceso de programación y su efecto en la productividad del mantenimiento.
Por otro lado, el proceso de programación puede tener lugar sin las mejoras individuales
que la retroalimentación puede aportar a los trabajos individuales.
¿Por qué un programa debería considerar ayudas y barreras? Reconocimiento de
Estas áreas pueden llevar a los partidarios del programa a tomar medidas. Semejante
La acción puede asegurar el éxito de la planificación y programación. Esta acción
puede ser establecer o reforzar ayudas o evitar o superar barreras. El reconocimiento de
posibles ayudas y barreras es crucial para tomar
medidas de acción para afrontarlos. Los problemas de planificación y programación pueden
ser causados por ayudas que no existen o no están adecuadamente establecidas. Otro
Los problemas pueden ser causados por barreras que existen o que pueden llegar a existir.
En cada análisis, determinadas ayudas y barreras pueden no ser un problema
en la planta particular del lector. Por ejemplo, es posible que ya exista el apoyo de un
supervisor, fundamental para varios objetivos. Sin embargo, el reconocimiento temprano de
los problemas que existen puede conducir al establecimiento de planes
y elementos de acción para superarlos. Los lectores deben considerar cuáles
de estos pueden ser problemas en sus instalaciones y establecer elementos de acción y
planes para ellos cuando sea posible.
El apéndice utiliza el formato ilustrado en la Fig. M.4 para realizar la
Análisis de ayudas y barreras. El rectángulo en el medio identifica el
702 Apéndice M
SIDA
Objetivo
Barreras
Figura M.4 Mapa de análisis de ayudas y barreras

básicas.
objetivo específico a cumplir en el análisis específico. El análisis adjunta ayudas a

cada lado de la línea vertical que asciende desde la parte superior del rectángulo.
El análisis coloca barreras a cada lado de la línea vertical que desciende desde la
parte inferior del rectángulo. El análisis es esencialmente una sesión de discusión
para identificar posibles ayudas y barreras. Para cada análisis, la figura contiene sólo
palabras o frases clave para cada posible ayuda o barrera, mientras que el texto que
sigue a la figura no sólo expone ciertas ayudas y barreras, sino que también identifica
dónde se analizan los temas a lo largo del manual.
Cabe mencionar una serie de observaciones sobre la identificación de ayudas y

barreras en estos análisis. Estos incluyen el uso de este método de análisis versus el
mapeo de la causa raíz, duplicar algunas ayudas y barreras para diferentes objetivos,
declarar lo negativo de una ayuda como una barrera, enumerar el mismo elemento
como ayuda y también como barrera, enumerar ayudas y barreras cuestionables, y
finalmente, la naturaleza de lluvia de ideas de los análisis.
En última instancia, cada ayuda podría remontarse y ponerse a los pies de la
comprensión y el apoyo de la dirección y cada barrera podría atribuirse a la falta de la
misma. Sin embargo, este apéndice realiza un análisis de ayudas y barreras y no un
mapa de causas o una técnica similar que pregunte "¿por qué?" cinco veces por cada
tema. Este apéndice no intenta rastrear cada ayuda y barrera hasta su raíz sistémica,
sino que simplemente enumera y explica brevemente (cuando sea necesario) áreas
importantes que el impulsor clave del programa de planificación debe tener en cuenta.
Al considerar la duplicación, a veces puede ser importante considerar una ayuda o

barrera en particular para diferentes objetivos. La persona que intenta ayudar en la
planificación y programación del programa debe abordar cada objetivo dentro del
programa general por separado. Por lo tanto, en su mayor parte, el análisis para cada
objetivo enumera las ayudas y barreras para ese objetivo independientemente de
otros objetivos.
En la mayoría de los casos, un área de preocupación podría expresarse
positivamente para la ayuda (o barrera) y negativamente para la barrera (o ayuda).
Por ejemplo, el apoyo a la gestión podría considerarse una ayuda, mientras que la falta de gesti
el apoyo podría figurar como una barrera. En lugar de hacer esto para la mayoría de los artículos,
El análisis de ayudas y barreras para un solo objetivo generalmente enumera la preocupación
sólo en el área en la que es más probable que se aborde. el mas critico
Los artículos suelen aparecer dos veces. A veces el mismo artículo puede ser
catalogados como ayuda y una barrera para el mismo objetivo, como tener
una GMAO para el objetivo de planificar trabajos. En muchos de estos casos donde
diferentes aspectos de un mismo elemento podrían considerarse una posible ayuda
o barrera, un signo de interrogación (?) sigue al elemento en ambas secciones. El texto
La sección aborda los detalles más finos y las distinciones de significado. Otro
Los elementos pueden ir seguidos de un signo de interrogación (?), como los acuerdos laborales
enumerados como un posible obstáculo para seleccionar un planificador. Esto no lo hace
significa que siempre es un obstáculo, pero podría ser un obstáculo para algunos
plantas en algunos casos. La idea de enumerar el artículo no es identificar
considerarlo un obstáculo, sino identificarlo como un obstáculo potencial. De hecho, un
El acuerdo laboral podría ser una ayuda para la comunicación efectiva necesaria para que una
gerencia muestre su apoyo a la planificación. El pensamiento
Detrás de incluir los acuerdos laborales como barrera está el potencial típico de
ralentizar el proceso de creación de un puesto de planificación. Al anticipar esta barrera, quien
apoya la planificación puede abordar esta preocupación en el momento oportuno.
manera satisfactoria para todas las partes.
Algunos elementos como la ayuda se esconden como un elefante y la barrera carece
de apoyo arriba y abajo para el objetivo seleccionando el planificador adecuado
reflejan la naturaleza del mundo real del desarrollo de la mayoría de estos análisis. Surgieron de
talleres de intercambio de ideas y discusión realizados por el autor en todo el mundo y se
presentan muchas veces.
tal como fueron recibidos, especialmente cuando reflejan el sentimiento
destinado.
Principales áreas de la gestión de la planificación
Los cinco análisis de ayudas y barreras en esta sección abordan la gestión del programa de
planificación y programación. La gerencia está intentando
para establecer y mantener un programa continuo exitoso.
Organizar: establecer un grupo de planificación
El principal objetivo de esta área es iniciar un nuevo programa de planificación.

Ayudas o barreras que merecen su propio análisis más adelante, ya que los problemas con
ayudas y barreras subordinadas incluyen el apoyo a la gestión, tener la
planificador correcto y entrenamiento del planificador como se muestra en la Fig. M.5.
SIDA
¿Qué planta? Los esfuerzos de toda la empresa deben decidir por dónde empezar. Planificación
requiere una persona dedicada en el sitio de la planta (Apéndice A) para que esto suceda también
como compromiso de gestión en la cima. ¿Qué plantas tienen una persona que es?
¿“comprado” en la planificación? Además, las empresas pueden considerar un área limitada para demostrar
704 Apéndice M
que planta
Soporte de gestión
Factores clave
Conocimiento P&S
Conocimiento de la propia planta y preferencias.
comunicación de gestión
que manualidades
Presupuesto
sruíd
o.striaa
:sa yR
cueo
ercd
e u
e L
q
n
p
o
a
s
Colocación en la organización
Creación de posiciones de planificador y selección de planificador.
Creación de otros puestos.

Métricas de antes y después
¿CMMS?
Organizar
Establecer un
grupo de planificación
WIIFM poco claro
Falta de apoyo de gestión
Falta de apoyo de supervisión

zeiom
ann
:so.srte emb
sp
luicciadaaíetrtid oio
um
oLli
e
q
p
Falta de apoyo de otros Mala
cultura: no está preparado para esto Cambio,
inercia Presupuesto
Visión de
planificación poco clara ¿Estudio

de tiempos de llave?
¿CMMS?
Figura M.5 Ayudas y barreras para organizar el conjunto

programa.
el concepto. Por otro lado, un mayor número de plantas podrían ayudarse entre sí a medida que aprenden y mejoran. En
cualquier caso, ésta es una decisión que hay que tomar.
Apreciación de la gerencia de WIIFM y apoyo a la planificación (Capítulo 1, Capítulo 4, Capítulo 12,

Apéndice A, Apéndice P). La planificación no puede existir sin el apoyo activo de la dirección. Este
manual existe tanto para la dirección como para el departamento de planificación. ¿Qué debería
esperar la dirección de la planificación si la apoya?
El capítulo 12 cubre WIIFM, ¿Qué gano yo con esto?
Conductor o colaboradores clave (Apéndice A, Apéndice F). ¿Debería un director de proyecto ser
responsable de implementar una organización de planificación? La persona responsable debe creer
en los conceptos de planificación, estar íntimamente involucrado con el mantenimiento y tener la
autoridad de la gerencia para complementar la responsabilidad.
Conocimientos de planificación y programación (Manual). Capacitación

Conocimiento de la propia planta y preferencias. El programa de planificación puede abordar la resolución

de los problemas presentados por los principios de manera diferente según las personalidades o
características particulares de la planta. Por ejemplo, algunos supervisores pueden ser más adaptables al
cambio y deberían ser el foco de los primeros esfuerzos para obtener apoyo. O el presupuesto puede ser
más crítico en algunas plantas que en otras.
Comunicación (Capítulo 1, Apéndice A). Con y entre la dirección, los supervisores y todo el personal.
Apoyo del supervisor (Cap. 1, Capítulo 3, Capítulo 4, Capítulo 12, Apéndice A). Además del presupuesto y
la asignación de puestos, el apoyo de la gerencia se necesita principalmente para obtener el apoyo del
supervisor y la voluntad de seguir un sistema de planificación y programación.
Qué manualidades. Los oficios mecánicos se prestan más a la planificación del mantenimiento, pero la
planificación también puede impulsar otros oficios. Es posible que la planta desee proceder primero con
técnicas mecánicas.
Presupuesto. No sólo el personal (promoción de técnico a planificador), sino también instalaciones como
el sistema de archivos y el equipamiento de oficina. Una GMAO, si se emplea, puede resultar abrumadora.
El aspecto del personal de soporte de TI de un CMMS puede requerir un presupuesto futuro.
Ubicación de la planificación dentro de la organización. (Capítulo 1Principio 1, Apéndice M).
Creación de puesto(s) de planificador y selección de planificador (Cap. 11, Apéndice M). Simplemente no
se puede dejar solos a los planificadores “equivocados”, “trabajar con ellos”, gobernarlos por reglas o
medirlos con indicadores suficientes para “hacer que la planificación funcione”. El arte de planificar exige
un planificador cualificado. Quien apoya la planificación debe contar con los planificadores adecuados para
lograr una planificación y programación exitosas.
¿Creación de otros puestos? (Capítulo 5, Apéndice F, Apéndice M). ¿Oficinista? ¿Comprador? ¿Expeditador
de piezas? ¿Coordinador de operaciones designado o contactos?
Indicadores de desempeño. Una instantánea del “antes” –. ¿Estudio de tiempos de llave? (Capítulo 2
Principio 6, Capítulo 11, Apéndice A, Apéndice G, Apéndice H). La planta necesita indicadores para
gestionar el cambio. Un estudio de tiempos difíciles es muy intrusivo, pero puede ilustrar la baja
productividad de la fuerza laboral actual.
¿CMMS? (Capítulo 9, Apéndice L)
Barreras
WIIFM. ¿Qué hay para mí? Poco claro (Cap. 12).
Falta de apoyo gerencial (Cap. 1).
Falta de apoyo del supervisor. Los supervisores tienen muchas preocupaciones y no hay muchos beneficios
evidentes al adoptar la planificación.
Falta de apoyo de los demás (Cap. 12). Si los supervisores no apoyan la planificación, probablemente los
técnicos tampoco lo harán.
Pobre cultura: no está preparada para esto (Apéndice A, Apéndice M). Los supervisores son los guardianes
de la cultura de la planta y su actitud está impulsada por su relación con la dirección de la planta.
Cambio, Inercia. (Aplicación M).
Presupuesto. (Capítulo 1).
Visión poco clara. (Capítulo 1).

706 Apéndice M
¿Estudio de tiempos de llave? (Capítulo 2Principio 6). El tiempo de llave mejorará después de que la planta comience
la programación semanal. La productividad será evidente por un mayor número de órdenes de trabajo completadas
cada mes. Es posible que la planta no quiera embarcarse en un estudio formal de tiempos de torsión, lo que puede
molestar a algunos técnicos.
Falta de soporte informático de GMAO (Cap. 9, Apéndice L). Una vez que la planificación se ha comprometido con una
GMAO, el soporte de TI es fundamental. Las reducciones en TI que mantienen el propio CMMS obstaculizarán en gran
medida la planificación.
CMMS – limitaciones (Cap. 9, Apéndice L). Muchos sistemas CMMS simplemente no pueden reproducir los sencillos
pasos de la planificación manual de trabajos. Por ejemplo, mientras que antes el planificador adjuntaba los documentos
con una grapadora, el nuevo sistema puede tener un método poco claro para vincular archivos y solo para documentos
electrónicos.
Planificar: planificar suficientes trabajos

para una semana El objetivo principal de esta área es planificar suficiente trabajo para
que las cuadrillas puedan realizar los trabajos planificados y habilitar el programa de
cronograma en el siguiente objetivo. Las ayudas o barreras que merecen su propio
análisis más adelante como problemas con ayudas y barreras subordinadas incluyen
soporte de gestión, etiquetas de equipos, archivos, compras, sistema de órdenes de
trabajo, CMMS, averías urgentes e interrupciones de técnicos, como se muestra en la figura M.6.
SIDA
Apoyo administrativo a la planificación y apreciación de WIIFM (Cap. 1, Capítulo 4, Capítulo 12, Apéndice A, Apéndice
P).
Sistema de órdenes de trabajo (Capítulo 5, Apéndice J). Evidentemente, un requisito previo para disponer de un
sistema de planificación.
Acumulación de órdenes de trabajo priorizadas (Cap. 5). Los planificadores generalmente no escriben órdenes de
trabajo, sino que toman órdenes de trabajo escritas previamente para planificar en orden de prioridad de la planta
(pero también considerando la reactividad).
Sistema de prioridades (Capítulo 5, Apéndice I, Apéndice J). El Apéndice I considera “jugar con el sistema de
prioridades”.
Suficientes planificadores (Capítulo 2Principio de planificación 1, Capítulo 5). La proporción típica de planificador por
técnico es de 1:2030.
Etiquetas de equipo colgadas en el equipo (Capítulo 2Principio de planificación 3). Un requisito previo casi obligatorio.
Sistema de archivos. Registros, órdenes de trabajo pasadas, archivos con historial de equipos (Cap. 2Principio de
planificación 3, Capítulo 5, Capítulo 8). Un requisito previo obligatorio.
GMAO (Capítulo 9, Apéndice L). Un CMMS podría ayudar enormemente a los planificadores a almacenar y recuperar
información para los planes de trabajo.
Planificador con experiencia artesanal (Capítulo 2Principio de planificación 4, Apéndice M). Conocimientos sobre
plantas, habilidades artesanales, habilidades de comunicación, habilidades de datos. Conocimiento de las preferencias
del supervisor.
Conocimiento de las habilidades de los artesanos (Capítulo 2Principio de planificación 5). Los planificadores planifican
la contratación de artesanos cualificados, pero deben ser conscientes de las capacidades de las artesanías.
Trastero Soporte de gestión Sistema de
Catálogo de piezas órdenes de trabajo Registro

Procesos para stock. de órdenes de trabajo priorizadas Sistema de
Procesos para no stock. prioridades Suficientes
Información del proveedor para no existencias. planificadores Etiquetas
Procesos para herramientas especiales de equipos Sistema de

Instalaciones del planificador archivos CMMS?
Trabajos estándar o folletos de información o.tsriaasru

:sa uyR
ecueo
ercd
íd e Ls
q
n
p
o
a
clave ya creados. Planificador con experiencia en el oficio
Conocimiento de las habilidades de los artesanos
Conocimiento de las horas semanales disponibles de la tripulación
Inspecciones de campo de los trabajos
Conocimiento de cuándo las operaciones normalmente pueden hacer que el equipo esté disponible
Plan
Planifique suficientes
trabajos para una semana
Renuencia a redactar órdenes de trabajo Falta de

Se les quitan los planificadores o se les da otro trabajo.
Descarga de trabajos ocasionales a los planificadores instalaciones y herramientas de planificación
Sistema de órdenes de trabajo deficiente o nulo Interrupciones de técnicos

ann
:so.srte luicc
zeiom sp
iadaaíetrtid
e oio
um
mboLli
e
q
p
Falta de información sobre nuevas órdenes de trabajo. Indisponibilidad de operaciones
Falta de información y retroalimentación sobre las órdenes de trabajo del historial. Almacén inadecuado Atraso
Autoridad o procesos inadecuados para obtener piezas o tomar decisiones. abrumador Planificadores
Falta de información de equipos, manuales de O&M. equivocados o no capacitados Sin controlador
Dependencia de la planta en órdenes de trabajo generales del sistema Seguridad de
Falta de procesos para tiendas, compras, herramientas. archivos ¿Problemas
Falta de capacitación sobre procesos. con la biblioteca

CMMS?
Falta de capacitación en planificación y de comprensión de los fundamentos de la planificación.
Condiciones de mantenimiento de plantas altamente reactivas.
Se realizan trabajos “de puerta trasera” en lugar de pasar por la planificación
Amplia duplicación de órdenes de trabajo.
Figura M.6 Ayudas y barreras para planificar suficiente trabajo.
Conocimiento de las horas de tripulación disponibles por semana. Esto simplemente le daría al planificador una idea
de cuánto planificar para mantenerse a la vanguardia.
Inspecciones de campo de los puestos de trabajo (Cap. 5). Los planificadores casi siempre deberían inspeccionar los
trabajos, si es práctico, antes de planificarlos. Es posible que esto no sea geográficamente para operaciones dispersas.
Conocimiento de cuándo las operaciones normalmente pueden hacer que el equipo esté disponible.
Depósito organizado y abastecido (Apéndice A). Cuantas más piezas haya disponibles, mejor desde el punto de vista
de la planificación. Sin embargo, la planificación puede optimizar el uso de los fondos de la planta al poder ordenar
piezas que no están en stock de manera más eficiente y anticipada que una planta sin función de planificación. Esto
podría conducir a reducciones más inteligentes en lo que se debe mantener en stock.
Catálogo o sistema de piezas preciso (Cap. 5). El planificador utilizaría esta información en los planes de trabajo.
Procesos adecuados de identificación y reserva de stock de almacén (Cap. 5). La planta necesita un proceso definido
sobre cómo identificar piezas y planos y cómo reservarlos.
708 Apéndice M
Procesos adecuados para la compra de no existencias (Cap. 5). La planta necesita un proceso definido para
que el planificador obtenga piezas que el almacén no tiene.
Información de proveedores para no existencias (Capítulo 5, Capítulo 8). – quién, dónde, cuándo, cómo.
Procesos adecuados para identificar y reservar herramientas especiales (Cap. 5, Ap. A).
Esto podría consistir en una sala de herramientas o un área donde los técnicos puedan adquirir herramientas
que normalmente no se transportan en cajas de herramientas. La planta necesita un proceso sobre cómo
identificar herramientas en los planos y posiblemente cómo reservarlas. Estas serían herramientas que
normalmente no se llevan en las cajas de herramientas de los técnicos.
Instalaciones del planificador (Cap. 8, Apéndice M, Apéndice C). Esto incluiría todas las comodidades
necesarias que los planificadores necesitan en un entorno de oficina, incluido un sistema de archivo,
fotocopiadoras, impresoras y computadoras.
Trabajos estándar ya creados o folletos de información clave (Cap. 2Principio 5, Capítulo 5, Capítulo 7).
Aunque la planificación se esfuerza por crear un ciclo en el que se puedan acumular y desarrollar mejores
planes e información a lo largo del tiempo, en muchas plantas los jubilados (u otros) recientes o próximos a
jubilarse establecen planes iniciales con bastante detalle para los equipos críticos o los que se realizan
comúnmente. Operaciones de mantenimiento. Esto le da al departamento de planificación una mayor ventaja.
Barreras
Se les quita a los planificadores o se les asigna otro trabajo (Capítulo 2Principio de planificación 1). Debe
haber planificadores para planificar.
Transferencia de trabajos ocasionales a los planificadores (Capítulo 2Principio de planificación 1). A los
planificadores se les debe permitir planificar. El departamento de planificación se convierte en un área fácil
para asignar trabajos ocasionales, como realizar encuestas, responder a solicitudes de ingeniería u otras
tareas que la gerencia no tiene la voluntad de abandonar o contratar a otro personal para que se encargue.
Sistema de órdenes de trabajo deficiente o nulo (Apéndice J). No tener órdenes de trabajo a las que adjuntar
planes realmente paralizaría la planificación.
Falta de información sobre nuevas órdenes de trabajo (Cap. 5). La planificación se ralentiza cuando los
planificadores tienen que recopilar información básica. Los formularios de orden de trabajo con secciones,
campos de información y casillas de verificación pueden ayudar a alentar a los creadores a proporcionar información.
Tenga cuidado con tener demasiados campos "obligatorios" en un CMMS o un proceso para "rechazar"
órdenes de trabajo incompletas que puedan disuadir a las personas de escribir órdenes de trabajo.
Falta de información y retroalimentación sobre el historial de órdenes de trabajo (Capítulo 2Principio de

planificación 3, Capítulo 5). Cuanta más información llegue del campo sobre lo que realmente hicieron los
técnicos, mejor. El Capítulo 5 cubre una serie de formas útiles para aumentar la obtención de buenos
comentarios.
Interrupciones del técnico (Capítulo 2Principio de planificación 2). No todos los trabajos se desarrollarán tan
bien como se planeó, pero los técnicos no deben pedirle al planificador que resuelva los problemas de los
trabajos que ya están en progreso.
Seguridad de archivos (Cap. 8). Los archivos deben ser accesibles a personas distintas de los planificadores,
de modo que los planificadores no tengan los únicos medios para resolver los problemas de los trabajos en
curso. Sin embargo, una mayor accesibilidad significa una mayor probabilidad de que los archivos
desaparezcan.
Problemas de la biblioteca (Cap. 8). Si los planificadores no controlan los archivos de la planta, es probable
que haya problemas para acceder y almacenar información rápidamente. A veces, el departamento de
ingeniería tiene el control de todos los manuales de operación y mantenimiento, así como de los dibujos y
esquemas de la planta.
Indisponibilidad de operaciones (Apéndice F). Los planificadores deben tener acceso rápido para hacer preguntas
cuando sea necesario a las operaciones o grupo de producción. Muchas veces el operador que redactó la orden
de trabajo no está en turno cuando el planificador la planifica.
Depósito inadecuado (Apéndice A).
Autoridad o procesos inadecuados para obtener piezas o tomar decisiones. Los planificadores pueden necesitar
autoridad o la capacidad de obtener aprobaciones al planificar trabajos.
Falta de información de equipos, manuales de O&M (Cap. 8). Esto ralentizará la planificación, pero el departamento
de planificación acumulará información de archivos a lo largo del ciclo de planificación de acciones de
mantenimiento para el mismo equipo a lo largo del tiempo.
Dependencia de las plantas en órdenes de trabajo generales (Apéndice I). Esto es tan malo como no tener un
sistema de órdenes de trabajo. Los planificadores basan sus planes en órdenes de trabajo discretas.
No hay controlador del sistema (Aplicación A). La planificación necesita alguien con autoridad y alguien
íntimamente involucrado en el mantenimiento, ambos muy interesados en hacer que la planificación funcione.
Falta de procesos para almacenes, compras, herramientas (Cap. 5). ¿Cómo designan y reservan los
planificadores elementos para los planes?
Falta de capacitación sobre procesos. Muchas veces estos procesos no se entienden claramente. Los
planificadores necesitan entender.
Falta de capacitación en planificación y de comprensión de los fundamentos de la planificación (Capítulo 2,

Capítulo 3, Capítulo 4, Capítulo 5). La planificación tiene mucho margen para errores graves en la dirección general.
Condiciones de mantenimiento de plantas altamente reactivas (Cap. 4). La planta se encuentra en mal estado
con una gran cantidad de trabajos urgentes o de emergencia.
Se realizan trabajos “por la puerta trasera” en lugar de pasar por la planificación (Capítulo 3, Capítulo 4, Capítulo
6). Muchas plantas planifican mucho trabajo, pero no es el trabajo que se está realizando. El trabajo planificado
está en el estante.
Amplia duplicación de órdenes de trabajo (Cap. 5). Una fuente potencial de confusión.
Las etiquetas de deficiencia generalmente evitan órdenes de trabajo duplicadas.
Renuencia a escribir órdenes de trabajo. En última instancia, esto lleva a que solo se informe verbalmente el
trabajo de emergencia directamente a los supervisores del equipo y elimina la planificación.
Falta de instalaciones y herramientas de planificación (Cap. 8). Esto podría hacer que la planificación se ralentice.
La planificación se beneficia de un entorno de oficina algo moderno.
Atrasos abrumadoramente grandes. Esto puede hacer que el desafío de la planificación parezca imposible. Sin
embargo, sólo es necesario planificar el trabajo suficiente para que la tripulación lo complete en 1 semana.
Si se prioriza de manera creíble el trabajo pendiente, los planificadores pueden comenzar con los trabajos de
mayor prioridad que aún no se han trabajado y planificarlos. También podrían planificar todo el trabajo
pendiente en un tiempo bastante corto si identifican el oficio y las horas de cada trabajo en una primera pasada
y hacen una segunda pasada para agregar detalles y una mejor definición del alcance. El primer pase por sí
solo se puede utilizar cuando llegue el momento de realizar la programación semanal.
Planificadores equivocados o no capacitados (Cap. 11, Apéndice M). Planificadores que no son emprendedores
y no pueden planificar rápidamente de acuerdo con los principios generales de planificación. Planificadores con
habilidades artesanales inadecuadas, habilidades de comunicación inadecuadas o capacidad inadecuada para
trabajar con datos, archivos y computadoras.
¿CMMS? (Capítulo 9, Apéndice L). Una CMMS podría restringir demasiado y frustrar la tarea de planificar
trabajos. Un ejemplo de esta frustración es si los planificadores llegan a confiar en el sistema y luego el
departamento de TI permite que la red se sobrecargue.
710 Apéndice M
y la velocidad del CMMS se reduce drásticamente. Otro ejemplo de un obstáculo CMMS podría ser
un problema con la vinculación de documentos o la impresión de archivos adjuntos a las órdenes de
trabajo si los planificadores tienen una cantidad de formularios estándar y documentos de referencia
que antes se adjuntaban fácilmente a las órdenes de trabajo en un sistema exclusivamente en papel.
Programar: programar suficientes trabajos

para una semana
El objetivo principal de esta área es fijar la meta de trabajo mediante la creación de un

cronograma semanal. Este cronograma es una lista simple de órdenes de trabajo que
coinciden con las horas de trabajo y las habilidades disponibles del equipo para la próxima
semana. La lista tiene en cuenta las prioridades relativas de las órdenes de trabajo. La
Figura M.7 muestra ayudas o barreras que merecen su propio análisis más adelante, ya
que los problemas con ayudas y barreras subordinadas incluyen el apoyo de la dirección,
el apoyo de los supervisores y las averías urgentes.
SIDA
Apoyo administrativo a la planificación y apreciación de WIIFM (Cap. 1, Capítulo 4, Capítulo 12,

Apéndice A, Apéndice P).
Apoyo del supervisor en la planificación y valoración del WIIFM (Cap. 12). Es obligatorio que el
supervisor esté de acuerdo con la programación, incluso si la gerencia de la planta debe insistir en
ello. Sin embargo, como guardianes de la cultura de la planta, la aceptación abierta de los supervisores
contribuye en gran medida a ayudar en la planificación.
Órdenes de trabajo planificadas que identifican las horas de trabajo y las habilidades necesarias
(Capítulo 3Principio de programación 1, Capítulo 6). Este es un requisito previo obligatorio porque el
proceso de programación requiere saber cuántas horas y para qué habilidad artesanal se requiere
cada orden de trabajo.
Apoyo de la gerencia Conocimiento de cuándo las operaciones pueden hacer que el equipo esté disponible
Apoyo del supervisor Identificación del requisito de autorización en los planes de trabajo Planificador
Órdenes de trabajo planificadas o programador disponible para hacer el cronograma Proceso de cronograma
Trabajo pendiente priorizado establecido Coordinación formal del
Previsión de horas de trabajo por habilidad cronograma Líder de la reunión ¿Formularios
sistema de prioridades CMMS?
yR
ceo
u
ercd
sruíd
o.tsriaa e u
e L
q
n
p
o
a
s
Capacitación
:sa
Cronograma
Programe suficientes trabajos

para una semana
Dependencia de la planta en órdenes de trabajo

iadaaíetrtid
luicc
zeiom emb
spoio
umei
L
q
p
generales No hay suficientes trabajos

ann
:so.srte
planificados Falta de apoyo de los

supervisores Intentar utilizar un pronóstico
estándar Falta de capacitación o concientización para quienes no
planifican Falta de capacitación para los planificadores que saben cómo hacer un CMMS de programación
semanal?
No hay suficiente tiempo de supervisor
Figura M.7 Ayudas y barreras para programar suficiente trabajo.

Maintenance Planning and Scheduling Hand-3

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Maintenance Planning and Scheduling Hand-3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Reseñas paso a paso de los deberes de los demás 461

J. Realizar las tareas del Comprador asignadas por el supervisor de planificación.

D. Ayudar a los planificadores de mantenimiento con la resolución de problemas y la planificación de órdenes

E. Ayudar a los supervisores de la tripulación a coordinar las autorizaciones y otras operaciones.

Comprador o Expedidor de Mantenimiento

Estas obligaciones corresponderían a los planificadores si la empresa no recurre a un comprador especial.

B. Pasar las órdenes de compra de emergencia para acelerar las órdenes.

C. Actualizar la información del sistema informático para pedidos.

D. Ayudar a la planificación con la creación o actualización de listas de materiales o desgloses ilustrados de

E. Establecer órdenes de compra generales para soporte de mantenimiento.

F. Evaluar artículos para determinar su estado en existencia o no en existencia. Procesar solicitudes de

G. Identificar y resolver problemas recurrentes de desabastecimiento.

I. Reunirse con proveedores, fabricantes, almacenes, planificadores y artesanos.

J. Ayudar a determinar “iguales” o alternativas aceptables.

K. Ayudar a recibir compras y coordinar el control de calidad.

L. Participar en comités de normalización para estandarizar acciones

Antes de la ejecución del trabajo

A. Proporcionar al programador de mantenimiento un pronóstico de horas de trabajo artesanal

C. Coordinar las autorizaciones necesarias y cualquier trabajo que involucre otros

D. Distribuir el formulario de orden de trabajo al técnico principal asignado.

Durante la ejecución del trabajo

F. Reprogramar el trabajo para manejar emergencias y trabajos de NIEVE.

Después de la ejecución del trabajo

H. Coordinar el regreso del equipo a Operaciones.

Reseñas paso a paso de los deberes de los demás 463

L. Coordinar los problemas de proceso con los planificadores a nivel de pares.

M. Realizar las tareas relacionadas que le asigne el Gerente de Mantenimiento.

A. Supervisar el grupo de planificación, especialmente la selección y formación.

B. Coordinar el trabajo del contratista de aislamiento.

C. Coordinar la asistencia de ingeniería.

F. Mantener el conocimiento y asesorar a la gerencia sobre la precisión del sistema computarizado de

G. Coordinar la recepción, distribución y archivo de los manuales de operación y mantenimiento.

Gerente de Proyectos de Planificación de Mantenimiento

La empresa puede asignar a una persona la responsabilidad de implementar un nuevo sistema de

B. Coordinar la visión y las estrategias de planificación con los supervisores y

C. Ayudar a seleccionar un supervisor de planificación. Asesorar y entrenar la Planificación

D. Ayudar a seleccionar planificadores. Planificadores de trenes y autocares y supervisores de tripulación.

E. Gestionar la implementación y utilización de cualquier sistema informático 1.

A. Trabajar con la gerencia para determinar métricas o indicadores apropiados para

B. Establecer, rastrear e informar métricas apropiadas.

Muestra de trabajo de muestra

ESTUDIO DE MUESTREO DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Anexo A: Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante

Figura G.1 Grupo de Instrumentos y Controles sin asistencia del

Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): “Miniestudio” 467

En octubre de 1993, el programa de Mejora de la Gestión del Mantenimiento (MMI) inició un

Además, a medida que los oficios eléctricos y de I&C se incluyeron en estudios

Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): “Miniestudio” 469

(Nota: Es la Categoría 1 la que se considera trabajo directo o tiempo de llave.

4. Asignación de trabajo. La asignación de trabajo incluía cualquier reunión regular de

6. Esperando materiales. Esta categoría se utilizaba cuando una persona estaba

9. Retraso en el despacho de aduana. El retraso en la autorización se empleó como

11. Otros trabajos en espera. Esta categoría nunca fue utilizada.

15. Reuniones. Aunque la mayoría de las reuniones son administrativas y no se incluyen

Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): “Miniestudio” 471

alguien se desnudó”. No es acoso a un observador designado

23. Inexplicable. Esta categoría se utilizaba cuando una persona no podía

Resultados del estudio

Las siguientes secciones analizan la recopilación y el análisis posterior de las observaciones.

Recopilación de datos de observación.

Durante cada observación se recogieron numerosos datos para permitir el análisis.