Maintenance Planning and Scheduling Hand-1

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Mantenimiento
Planificación y
Planificación
Manual
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Mantenimiento
Planificación y
Planificación
Manual
Doctor Palmer
Segunda edicion
McGrawHill
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A Jesús y Nancy
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Contenido
Prólogo xix
Prefacio XXI
Prefacio a la primera edición xxiii
Agradecimientos xxix
Prólogo: Un día en la vida—10 de mayo de 2010 xxxi
Capítulo 1. El beneficio de la planificación 1
Visión de la empresa 1
Por qué es necesario mejorar el mantenimiento Qué es 3

principalmente la planificación y qué no es principalmente
(p. ej., piezas y herramientas) 4
¿Cuánto ayudará la planificación? 9

El resultado práctico de la planificación: técnicos liberados Tiempo de 9
llave de “clase mundial” El beneficio 12
específico de la planificación calculado ¿Por qué existe 13
esta oportunidad? 15
Calidad y productividad Efectividad y eficiencia Misión de planificación 19
Frustración con la 20
planificación Resumen Descripción 21
general de 22
los capítulos y apéndices 22
Capítulo 2. Principios de planificación 27
La visión de la planificación; la misión 27
Principio 1: Departamento Separado 29

Ilustraciones 32
Principio 2: centrarse en el trabajo futuro 33
Ilustraciones 39
Principio 3: Archivos a nivel de componente 40
Ilustraciones 44
Precaución con la informatización 46
Principio 4: Estimaciones basadas en la experiencia del planificador 47
Ilustraciones 53
Principio 5: Reconocer la habilidad de los oficios 55
Ilustraciones 63
viii
viii Contenido
Principio 6: Medir el desempeño con muestreo de trabajo 64

Ilustraciones 69
Resumen 70
Capítulo 3. Principios de programación 73
Por qué el mantenimiento no asigna suficiente trabajo 73

La programación anticipada es una asignación 77
Principio 1: Planifique el nivel de habilidad más bajo requerido 79
Ilustraciones 82
Principio 2: Los horarios y las prioridades laborales son importantes 84
Ilustraciones 85
Principio 3: Calendario a partir del pronóstico de las mayores habilidades disponibles 88
Ilustraciones 91
Principio 4: Horario para cada hora de trabajo disponible 93
Ilustraciones 96
Principio 5: El líder del equipo maneja el trabajo del día actual 97
Ilustraciones 99
Principio 6: Medir el desempeño con el cumplimiento del cronograma 100
Ilustraciones 102
Resumen 104
Capítulo 4. Lo que marca la diferencia y lo une todo 107

Mantenimiento proactivo versus reactivo 108
Mantenimiento extensivo versus mínimo 112
Soporte de comunicación y gestión 113
Desempeño de una planta (ejemplo de éxito real) 115
Nivel deseado de eficacia 117
Resumen 119
Capítulo 5. Planificación básica 121
Un día en la vida de un planificador de mantenimiento 121

Sistema de orden de trabajo 124
Proceso de planificación 128
Formulario de orden de trabajo 130
Codificación de órdenes de trabajo 133
Usar y crear un archivo de nivel de componente 137
Determinar el alcance de un trabajo 138
Solución de problemas 139
Pruebas de rendimiento o ingeniería. 141
Ilustraciones 142
Asistencia de ingeniería o reasignación 143
Desarrollar el nivel de detalle planificado,
Bosquejar y dibujar 144
Archivos adjuntos 147
Inglés 101 148
Nivel de habilidad artesanal 149
Estimación de horas de trabajo y duración del trabajo 153
Partes 157
Contenido ix
Lista de piezas del equipo 159

Adquisitivo 160
Almacén, reserva y puesta en escena 162
Herramientas especiales 165
Seguridad laboral 167

Espacio confinado 167
Fichas de Datos de Seguridad del Material 167
Estimación del costo del trabajo 168
Contratar trabajo 172

Aislamiento 172
Otros trabajos subcontratados 173
Cierre y presentación de comentarios después de la ejecución del trabajo 174
Resumen 179
Capítulo 6. Programación anticipada 183
Programación Semanal 183

Pronosticar horas de trabajo 184
Ordenar órdenes de trabajo 191
Asignar órdenes de trabajo 201
Reunión formal semanal 215
Preparación de piezas y herramientas 217

Que poner en escena 219
donde montar 221
¿Quién debería poner en escena? 224
El proceso de puesta en escena. 224
Programación de cortes 226

Planificación de órdenes de trabajo para interrupciones 229
Conceptos clave en la programación de cortes 229
Cuotas, puntos de referencia y estándares abordados 235
Resumen 238
Capítulo 7. Programación y supervisión diaria 241
Un día en la vida de un supervisor de mantenimiento 241
Asignar nombres 246
Coordinación con el Grupo de Operaciones 254
Entrega de órdenes de trabajo 256
Durante cada día 259
Resumen 260
Capítulo 8. Descripción general de formularios y recursos 261

Formularios 262
Recursos 266
Archivos a nivel de componente: miniarchivos 266
Archivos de historial de equipos (incluidos archivos del sistema y miniarchivos) 269
Archivos Técnicos 272
Archivos adjuntos 273
Archivos de proveedores 274
Listas de piezas de equipos 274
Planes estándar 274
x Contenido
manual de aceite lubricante 278

MSDS 278
Esquemas de planta 278
Programa de repuestos rotativos o críticos 280
Seguridad de archivos 280
Resumen 281
Capítulo 9. La computadora en mantenimiento 283
Un día en la vida de un planificador de mantenimiento

(Usando una GMAO) 284
¿Qué tipo de informatización? 290
Software ya en uso 290
Usuario único o red más grande 291
Crear versus comprar una CMMS comercial 291
Beneficios con la GMAO 292
Estandarizar los procesos de trabajo 293
Control de inventario 293
Información para métricas e informes. 294
Encontrar órdenes de trabajo 295
Vincular información al equipo 296
Base de datos común 296
Planificación 297
generación de PM 297
Diagnóstico del problema y causa raíz.
soporte de análisis 298
Precauciones con la CMMS 298
Procesos defectuosos 298
Confiabilidad y velocidad 299
Sistema de respaldo 300
Asignación de costos 300
Evaluaciones de empleados 300
Pecera Métricas 301
innecesarias ¿Eliminar 301
papel? 301
Experto en todos los oficios, maestro en 302
ninguno Inteligencia 303
artificial 303
Plantillas Fácil 304
de usar Costo y logística 304
Selección de un equipo 305
CMMS 305
Proceso 306
Consejos de planificación específicos para acompañar una GMAO 308
Funciones útiles avanzadas para planificación y programación 310
Resumen 311
Capítulo 10. Consideración del Mantenimiento Preventivo, Predictivo

Mantenimiento y trabajo de proyectos. 313
Mantenimiento Preventivo y Planificación 313

Mantenimiento predictivo y planificación 319
Trabajo y planificación del proyecto. 320
Contenido xi
Capítulo 11. Control 323
Teoría de la organización 101: la historia del restaurante 323
Selección y Capacitación de Planificadores 326

Indicadores 329
Cobertura planificada 330
Proactivo versus reactivo 330
Horas de trabajo reactivas. 331
Tipo de trabajo 331
Previsión de horarios 332
Cumplimiento de horarios 333
tiempo de llave inglesa 335
Miniarchivos hechos 336
Órdenes de trabajo pendientes 336
Órdenes de trabajo completadas 337
Horas de trabajo atrasadas 338
Resumen 338
Capítulo 12. Conclusión: comenzar a planificar 341
Epílogo: Un día alternativo en la vida—10 de mayo de 2010 345

Bill, mecánico de Delta Ray, Inc. 345
Sue, supervisora de Zebra, Inc. 347
Juan, soldador en Alpha X, Inc. 348

Jack, planificador de Johnson Industries, Inc. 349
Apéndice A. La planificación es sólo una herramienta; ¿Cuáles son los otros?

¿Herramientas necesarias? 351
Sistema de orden de trabajo 355
Datos e historial del equipo 360
Liderazgo, Gestión, Comunicación, Trabajo en equipo

(Programas de incentivos) 362
Personal calificado 369
Clasificación 371
Contratación 372
Capacitación 372
Tiendas, cuartos de herramientas y herramientas. 380
Trastero y repuestos rotativos 382
Mantenimiento de confiabilidad 386

Mantenimiento preventivo 387
Mantenimiento predictivo 390
Mantenimiento del proyecto 393
Procesos de trabajo mejorados 396

Métricas de mantenimiento 397
Resumen 403
Apéndice B. El lado humano de la planificación 405
Las reglas populares de la planificación 406

Regla 1: El programa de planificación no intenta revelar la capacidad de la planta.
trabajar para contratistas 406
xii Contenido
Regla 2: los planificadores no pueden planificar el trabajo perfecto 407

Regla 3: La planificación no está diseñada para quitarle el cerebro a
los tecnicos 408
Regla 4: Los técnicos son dueños del trabajo después del supervisor.
se lo asigna 408
Regla 5: Los planificadores no pueden hacer una estimación del tiempo perfecta 408
Regla 6: La dirección no puede responsabilizar a los técnicos por el tiempo
estimaciones para trabajos individuales 409
Regla 7: Mostrar lo que no es correcto es a menudo tan importante como
mostrando lo que es correcto 410
Regla 8: Los planificadores no añaden valor si ayudan a los trabajos en curso 410
Regla 9: Todo el mundo es adulto 411
Regla 10: Todo el mundo debería disfrutar de su trabajo 412
Regla 11: Todos deberían regresar a casa al final de cada día sabiendo si
han ganado o perdido 413
Regla 12: El tiempo de llave no está estrictamente bajo control
de los técnicos 413
Regla 13: El cumplimiento del cronograma no está estrictamente bajo control
de los supervisores de tripulación 414
Regla 14: Es mejor formar empleados y perderlos que no hacerlo
entrenarlos y mantenerlos 415
Regla 15: El mantenimiento moderno debe hacer menos con menos 416
Resumen 417
Apéndice C. Qué comprar y dónde 419
Carpetas de miniarchivos 419

Etiquetas de miniarchivo 420
Varios suministros de oficina 420
Etiquetas de equipo 421
Cable para colgar etiquetas en equipos 422
Etiquetas de deficiencia 423
Comprar titulares de entradas 423
Abrir archivos de estantería 423

GMAO 424
Apéndice D. Modelos de formularios y órdenes de trabajo 425
Apéndice E. Descripción general paso a paso de las tareas del planificador 453
Apéndice F. Reseñas paso a paso de los deberes de otros 459
Programador de mantenimiento 459
Auxiliar de planificación de mantenimiento 460

Nuevas órdenes de trabajo 460
Después de la ejecución del trabajo 460
Otros deberes 460
Coordinador de Operaciones 461
Comprador o Expedidor de Mantenimiento 461
Supervisor de tripulación 462

Antes de la ejecución del trabajo 462
Durante la ejecución del trabajo 462
Contenido xiii
Después de la ejecución del trabajo 462

Otros deberes 463
Supervisor de Planificación 463
Gerente de Mantenimiento 463
Gerente de Proyectos de Planificación de Mantenimiento 463
Analista de Mantenimiento 464
Apéndice G. Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave): “Miniestudio” 465
Estudio de muestreo de trabajo de mantenimiento de I&C, octubrediciembre de 1993.

Informe Final, 25 de marzo de 1994. 465
Tabla de contenido 465
Resumen ejecutivo 466
Introducción 467
Definiciones de categorías 468
Laboral 468
Espera 469
Otro 470
Inexplicable 471
Resultados del estudio 471

Recopilación de datos de observación. 472
Análisis 473
Conclusiones 480
Recomendaciones 481
Anexo A: Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante
Muestreo de trabajo 481
Anexo B: Cálculos de muestreo de trabajo 485
Apéndice H. Ejemplo de estudio de muestreo de trabajo (tiempo de llave):

Estudio completo 487
Estudio de muestreo de trabajos de mantenimiento mecánico, eneromarzo de 1993.

Informe final, 29 de abril de 1993 487
Resumen ejecutivo 488
Introducción 489
Definiciones de categorías 490
Resultados del estudio 494
Recopilación de datos de observación 494
Análisis 495
Tiempo 517
Conclusiones 553
Recomendaciones 554
Anexo A: Procedimiento para medir la productividad de la fuerza laboral mediante
muestreo de trabajo 555
Anexo B: Cálculos de muestreo de trabajo 557
Apéndice I. Factores especiales que afectan la productividad 561
Tiempo de llave en artesanías y plantas excepcionales 561

Órdenes de trabajo generales 562
Empoderar versus programar 563
Definiciones y detalles 564
xiv Contenido
¿Empoderados para hacer qué? 565

Responsabilidad empoderada adecuada entre la planificación y la supervisión de la tripulación El 567
resultado de la habilitación adecuada 568
Cumplimiento del cronograma 569
Causas principales 572
Cronograma sobrecargado 573
La tripulación no lo logra 574
Interrupciones del 575
cronograma Tripulaciones de 579
baja producción 584

Sistemas de 585
prioridad 587
Causas principales Elección En 588
realidad no hay un sistema de 589
prioridad Juego del sistema de prioridad Resumen 594
Apéndice J. Sistema y códigos de órdenes de trabajo 595
Manual del sistema de órdenes de trabajo de la empresa 595

Introducción 596
Flujo de trabajo 597
Formulario de orden de trabajo y campos obligatorios 597
Instrucciones CMMS para uso en toda la planta 602
Códigos 602
Prioridad 602
Estado 604
Departamento y tripulación 605
Tipo de trabajo 606
como se encontro 608
Tipo de plan 609
Corte 610
Planta y unidad 611
Grupo de equipos y sistema. 612
Tipo de equipo 632
Clase de problema, modo de problema, causa del problema, acción tomada 635
Sistema de numeración de órdenes de trabajo 639

Sistema de numeración actual 639
Sistemas de numeración anteriores 640
Notas 640
Distribución manual 641
Apéndice K. Esquemas y etiquetado de equipos 643
Números de etiqueta del equipo 644
Creación y colocación de etiquetas de equipo 648
Resumen 650
Apéndice L. Sistemas computarizados de gestión de mantenimiento 651
Principios de planificación versus uso de una GMAO 651
Funciones útiles para planificar y programar 652

Fácil de usar 652
La velocidad lo es todo 654
Contenido xvi
La confiabilidad es lo 655
segundo. Ayuda 655
con el inventario. ¿Es esto una modificación? ¿Rehacer? ¿Gritar? 655
Etiqueta de 656
deficiencia Interrupción y autorización versus 656
estado 657
Prioridad 657
Cómo se encontró 657
Adjunto o enlace Módulo 657
de equipo Tipos de 658
proyectos 658
Parches 658
Actualizaciones Cambio 659
de sistemas 659
Nuevos sistemas Grandes fallas en los 659
sistemas reales Proyectos 661
de la Marcha de la 661
Muerte Qué son Por 662
qué suceden Puntos clave 663
para la supervivencia Planificación 664
de un proyecto CMMS Solicitud de 665
trabajo para un CMMS 665
Planificación 667
de un 667
CMMS Dotación 669
de 670
personal Alcance 671
Plan del 675
proyecto Piezas Herramientas especiales Procedimiento Costo estimado del trabajo 680
Apoyo continuo 681
Perspectiva 681
Reunión para revisar el diseño de la pantalla 681
Apéndice M. Creación y apoyo de un grupo de planificación 683
Configuración de un grupo de planificación en un mantenimiento tradicional

Organización por primera vez 683
Organización e interfaces 686
Planificadores 688
Diseño del espacio de trabajo 694
Gestión y control 695
Redirigir o ajustar un grupo de planificación existente 696
Consideraciones 697
Instalaciones más antiguas versus instalaciones más nuevas 698
Instalaciones en construcción 698
Consideraciones de mantenimiento centralizado versus mantenimiento de área 698
Equipos de trabajo tradicionales versus autodirigidos 699
Descripción general de ayudas y barreras 700
Principales áreas de la gestión de la planificación 703
Organizar: establecer un grupo de planificación 703
Planificar: planificar suficientes trabajos para una semana 706
Programar: programar suficientes trabajos para una semana 710
Ejecutar: ejecutar trabajos programados y brindar comentarios 712
Continuo: mantenga la planificación y la programación en curso 714
xvi Contenido
Ayudas y barreras clave 717

Apoyo a la gestión: patrocinar un sistema de P&S 717
Apoyo del supervisor: siga un sistema P&S 719
Soporte técnico: siga un sistema P&S 721
Planificador adecuado: cree puestos y seleccione los planificadores adecuados 723
Capacitación de planificadores: tenga planificadores capacitados 725
Averías urgentes: utilización de P&S en un entorno reactivo 727
Interrupciones del técnico: solucione las distracciones del planificador 728
Etiquetas de equipo: tenga etiquetas en el equipo 730
Archivos: tenga archivos efectivos 732
Compras: compre piezas que no estén en stock a tiempo 733
Sistema de órdenes de trabajo: tenga una base efectiva 735
CMMS: tenga un sistema informático útil 736
Circunstancias especiales 739
Mejorar la planificación existente: transformar un grupo existente 739
Nuevas plantas o unidades: establecer una planificación eficaz 741
Equipos autodirigidos: utilicen la planificación y la programación 743
Resumen 744
Apéndice N. Ejemplo de descripción formal de trabajo para planificadores 745
Planificador de Mantenimiento 745

Deberes 745
Cualificaciones mínimas 746
Apéndice O. Ejemplos de pruebas de capacitación 747
Prueba de planificación de mantenimiento número 1 747

Apéndice P. Preguntas que los gerentes deben hacer para mejorar

Planificación de mantenimiento 755
Apéndice Q. Contratación de trabajo 759
¿Por qué subcontratar el trabajo? 760

Problemas con la subcontratación de trabajo 764
Formas alternativas de subcontratación de trabajo 767
Subcontratar todo el mantenimiento y las operaciones. 767
Subcontratar todo el mantenimiento. 768
Subcontratar toda la mano de obra dentro del mantenimiento. 768
Contratar habilidades inferiores 769
Subcontratar tareas inusuales u otras tareas que requieran
experiencia especial 769
Subcontratación para complementar la mano de obra 770
Aumento de la experiencia en gestión de mantenimiento interna 771
Consideraciones de arbitraje para la subcontratación de trabajos 771

Impacto en los empleados 773
Tipo de trabajo y equipo. 779
Razonabilidad y alcance justificado por el empleador 783
Buena fe 787
Resumen 790
Contenido xvii
Apéndice R. Texto conciso de misiones, principios y directrices 793
Declaración de la misión de planificación del mantenimiento 793

Principios de planificación del mantenimiento 793
Principios de programación de mantenimiento 794
Pautas para decidir si el trabajo es proactivo o reactivo 795
Pautas para decidir si el trabajo es extensivo o de mantenimiento mínimo 795
Directrices para decidir si preparar piezas o herramientas 796
Directrices para que los técnicos especializados proporcionen una retroalimentación adecuada sobre el trabajo 797
Glosario 799
Bibliografía 803
Índice 805

Prefacio
Estamos asistiendo a un cambio importante en el mantenimiento. Se está moviendo desde un

servicio de reparación de equipos a un proceso de negocio para aumentar el equipo
confiabilidad y aseguramiento de la capacidad de la planta. Sus practicantes están intercambiando sus
Mentalidad de centro de costos reactivo para una filosofía proactiva de gestión de activos de
equipos.
Como editor de una revista técnica de negocios que cubre el mantenimiento.
y confiabilidad, he tenido la oportunidad de realizar un seguimiento del mantenimiento
durante su paso del oficio a la profesión. he tenido el placer de
escribiendo sobre sus líderes, las personas y las organizaciones que continuamente están
ampliando el punto de referencia para la excelencia en el mantenimiento. Muchos son
están en camino de establecerse en un nivel en el que el desempeño del mantenimiento se
mide no por la simple eficiencia, sino por las contribuciones a la productividad y rentabilidad
de la planta.
Uno de mis trabajos favoritos como editor es informar sobre las mejores prácticas.
a la comunidad de mantenimiento. Conocí a Doc Palmer por primera vez durante tal
tarea: un artículo de portada de revista sobre un programa de mejora del mantenimiento de
una planta. Desde entonces he publicado algunos de sus artículos y
Escuché sus presentaciones en conferencias y descubrí que tiene una excelente
comprensión de las prácticas que conducen a la excelencia en el mantenimiento.
Una creencia que las organizaciones líderes tienen en común es que
El mantenimiento es un proceso de negocio y la planificación y programación formal es clave
para su éxito. Sin embargo, faltan referencias prácticas.
sobre el tema. La mayoría de los artículos y ponencias de conferencias sobre planificación y
programación subrayan su importancia estratégica, pero no profundizan en
los detalles prácticos debido a las limitaciones impuestas por la longitud del artículo o
programación de conferencias. Doc ha superado este obstáculo con su
Manual de planificación y programación del mantenimiento. Ya hay un listo
referencia para llevar al profesional de mantenimiento orientado a la acción al
Nivel de comprensión necesario para instalar un sistema de planificación y programación.
funcionar y hacerlo funcionar.
El libro sitúa la planificación en las operaciones de mantenimiento y luego procede
lógicamente a introducir los principios de planificación y programación y
xix
Copyright © 2006 por Richard D. Palmer. Haga clic aquí para conocer los términos de uso.
xx Prólogo
explique cómo hacer que la planificación funcione. Las secciones adicionales

cubren los matices de la planificación del mantenimiento preventivo, el
mantenimiento predictivo y el trabajo de proyectos. El libro concluye con información
útil sobre cómo empezar.
El Manual de programación y planificación del mantenimiento es una adición
bienvenida al conjunto de conocimientos sobre la excelencia en el mantenimiento
y cómo lograrlo.
ROBERT C. BALDWIN
Editor senior de
EDTRON.com
Comunicaciones técnicas comerciales
Palatine, Illinois
Prefacio
La bienvenida demanda de planificación y programación del mantenimiento.

Manual en todo el mundo y las impresiones repetidas han alentado
esta segunda edición. El autor agradece profundamente que el mantenimiento
Los profesionales de un amplio espectro de industrias han encontrado que el manual y sus
principios son universalmente aplicables.
La segunda edición ha revisado la mayoría de las páginas a lo largo de todo el
manual para aclarar y ampliar las discusiones basadas en la experiencia del autor de los
últimos siete años y los comentarios de los profesionales desde la primera
edición. Quizás la más fundamental de estas revisiones sea avanzar
La estrategia de planificación pasó de depender simplemente de habilidades artesanales a ser más una
organización basada en procedimientos en términos de detalle del plan de trabajo. El segundo
Esta edición también añade un análisis definitivo de ayudas y barreras a prácticamente
cada aspecto clave de la planificación. Además, agrega mapas de causas para investigar el
bajo cumplimiento del cronograma y los problemas prioritarios del sistema. dos nuevos
Los apéndices añaden mucha discusión sobre el lado blando de la planificación del
mantenimiento (tratar con las personas) y el tema controvertido de la subcontratación.
mantenimiento. Además, la segunda edición profundiza mucho más en
Implementación y uso de una GMAO. Finalmente, los lectores deberían dar la bienvenida
mejoras en el formato general del texto (fuente más grande) y en la organización de los
capítulos que hacen que el manual sea más fácil de usar. Todos estos cambios hacen
El manual será aún más completo y útil. Estos cambios
debería mejorar la utilidad del manual y su contribución única a
este segmento clave del mantenimiento.
DOC PALMER
Playa Neptuno, Florida
palmerplanning@bellsouth.net
xxi

Prefacio a la primera edición
El Manual de planificación y programación del mantenimiento muestra cómo mejorar

drásticamente la productividad del mantenimiento. Por ejemplo, un grupo de 25
técnicos de mantenimiento debería realizar el trabajo de 39 personas con la ayuda
de un único planificador de mantenimiento. Este libro establece de forma clara y
sencilla la visión, los principios y las técnicas de planificación del mantenimiento
para permitir el logro de este tipo de mejora en cualquier programa de mantenimiento.
Cuando comencé a escribir artículos y publicar artículos que describían el éxito

que habíamos logrado en el mantenimiento mediante la planificación del mismo, no
me sorprendieron las solicitudes de información que recibí. Habíamos renovado
nuestra organización de planificación existente y el resultado fue la eliminación total
de una gran acumulación de trabajo atrasado que tenía algunas órdenes de trabajo
de hasta 2 años de antigüedad. La limpieza tomó menos de tres meses, lo que
liberó mano de obra interna y permitió que comenzara una importante revisión
programada sin la costosa asistencia de un contratista. Habíamos pasado por un
viaje de aprendizaje en el transcurso de nuestro éxito. Antes de que la planificación
“funcionara”, tuvimos que desaprender tantas nociones falsas sobre la planificación
como aprendizaje de principios que respaldaran lo que realmente era. La mayoría
de las solicitudes de información que recibí se centraron principalmente en la
necesidad de entender exactamente qué era la planificación de mantenimiento.
Finalmente McGrawHill me pidió que escribiera este libro.
Creo que la planificación del mantenimiento sigue siendo un área subdesarrollada
de enorme influencia para la productividad del mantenimiento por varias razones.
La función de planificación está situada abajo en el grupo de mantenimiento y no
requiere la atención del director de planta, por lo que está "debajo del director de
planta". Las técnicas requieren un mayor grado de organización, coordinación y
responsabilidad, así como una pérdida de cierto control (lo que algunos supervisores
de mantenimiento podrían no encontrar atractivo), por lo que son “innecesarias para
el gerente de mantenimiento”. Finalmente, los principios de planificación no son de
naturaleza técnica, por lo que “no son interesantes para el ingeniero de planta”. Sin
embargo, una empresa que busque ser más competitiva haría bien en explotar esa
área de apalancamiento. Un dicho común afirma que
xxiii
XXIV Prefacio a la primera edición
Para cualquier esfuerzo, 1 hora de planificación ahorrará 3 horas de trabajo. La planificación del
mantenimiento ahorra más. Después de un sistema de órdenes de trabajo, la planificación es la
mayor mejora que se puede realizar en un programa de mantenimiento.
Este libro considera la “planificación” como el trabajo preparatorio dado a las órdenes de
trabajo de mantenimiento individuales antes de asignarlas a artesanos específicos para la
ejecución del trabajo. Este trabajo preparatorio, cuando se realiza correctamente, aumenta
considerablemente la productividad del mantenimiento. Existen pocos libros impresos sobre
planificación del mantenimiento y la mayoría no aborda la planificación como lo hace el Manual
de planificación y programación del mantenimiento . Cada uno de estos otros libros es excelente,
pero describen la planificación del mantenimiento como una estrategia general de mantenimiento
o mantenimiento preventivo en lugar de un trabajo preparatorio antes de la ejecución de la orden
de trabajo. Por ejemplo, un libro se centra en la planificación de la gestión del mantenimiento
en lugar de la planificación de órdenes de trabajo. Ese libro enfatiza tener planes de trabajo
detallados para el mantenimiento preventivo de rutina, pero la planificación real descrita en
detalle muestra principalmente cómo programar el tiempo de inactividad para trabajar en el
equipo. Otro libro define y presenta la planificación como mantenimiento preventivo u otro
trabajo decidido mucho antes de la ejecución.
En otras palabras, existen dos tipos de mantenimiento, planificado versus reactivo, por lo que
por definición no existe una planificación del trabajo reactivo. En contraste, mi libro presenta lo
planificado versus lo no planificado y lo reactivo versus lo proactivo como dos consideraciones
separadas. La planificación del trabajo reactivo es esencial. Un tercer libro también aborda la
gestión general del mantenimiento sin hacer distinción sobre el tipo de trabajo que se está
planificando. Compara la precisión de diferentes tipos de estimaciones del tiempo de trabajo del
planificador, pero sin muchos comentarios sobre cómo su uso afecta la productividad de la
tripulación. Por eso, los pocos libros disponibles definen la “planificación” de diversas maneras.
La gestión general del mantenimiento y el mantenimiento preventivo no son la planificación del
mantenimiento de la que habla el Manual de planificación y programación del mantenimiento .
Aunque estas áreas son importantes y mi libro las aborda de varias maneras, no son
“planificación de órdenes de trabajo”. La gestión del mantenimiento consiste en utilizar las
herramientas adecuadas y utilizarlas correctamente. El mantenimiento preventivo es una
herramienta que implica algunos de los trabajos correctos a realizar. La planificación de órdenes
de trabajo es una herramienta para tener los trabajos correctos "listos para funcionar". El Manual
de programación y planificación del mantenimiento, escrito por un profesional real, llena el vacío
en la literatura sobre la planificación de órdenes de trabajo.
Este libro también es importante porque incluso cuando se considera la planificación de

órdenes de trabajo, la industria tiene un problema importante con el concepto. La mayoría de
las organizaciones de mantenimiento no tienen una función de planificación y muchas de las
que la tienen se sienten frustradas y no logran ni de cerca la mejora que deberían. Al igual que
aprender a utilizar la computadora, la planificación se ha vuelto innecesariamente complicada.
Thomas Sowell (1993) dijo: “Si se enseñara a conducir un automóvil de la misma manera que
se enseña a usar una computadora, las lecciones de conducción comenzarían con un estudio
elaborado del motor de combustión interna, luego pasarían a la física del sistema de transmisión
y el
Prefacio a la primera edición xxv
química de los neumáticos de caucho antes de finalmente explicar cómo

poner la llave en el contacto y arrancar el coche”. La gente no ha visto un
Visión clara de la función de planificación de órdenes de trabajo. Hasta ahora, la mayoría de los
La literatura que se centra en el concepto de planificación de órdenes de trabajo ha presentado
simplemente las responsabilidades de la planificación sin definir realmente la planificación de una
manera práctica y fundamental. Porque esa literatura no
Si no conocemos la visión, no logramos traducir las responsabilidades en términos exactos.
lo que hace un planificador. Los pocos intentos anteriores ilustran esta falta de
visión clara: sus ideas sobre todo lo que debe hacer un planificador conducen a una
Descripción del trabajo increíblemente completa, incluso para Superman. La gran verdad es que
El principio de Pareto está vivo y coleando. 20% de lo que deberían ser los planificadores
el hacer contribuye al 80% del impacto de la planificación. En la práctica real,
Las organizaciones han desplazado por completo a este 20% más importante.
con otro grupo de actividades impuestas a los planificadores. Algunas empresas incluso piensan
erróneamente que la planificación es simplemente un proyecto de software.
Imaginemos que la industria informática refuerza este problema donde hay
una explosión de software para gestionar el mantenimiento sin una comprensión clara de qué es
la planificación del mantenimiento. Como resultado, muchas empresas que no han implementado
una función de planificación pierden una gran
oportunidad y las empresas frustradas con la planificación necesitan respaldar
y volver a aprender cómo debe ser la planificación. Debido a una comprensión insuficiente, la
planificación del mantenimiento sigue siendo un área subdesarrollada de intensa
apalancamiento para la productividad del mantenimiento en la industria.
El Manual de planificación y programación del mantenimiento establece claramente
presenta tanto la visión como los procedimientos específicos de la planificación del mantenimiento.
El manual explica detalladamente qué es la planificación del mantenimiento.
y luego concreta qué se espera de un planificador y por qué.
También muestra cómo medir el éxito. El manual incluye instrucciones específicas para los
planificadores. Los lectores pueden comprender los fundamentos de
planificar y generar impacto en sus organizaciones.
Normalmente, los jefes de mantenimiento y los ingenieros de planta me han llamado
con preguntas después de hacer una presentación o escribir un artículo. Un gerente de
mantenimiento me llamó diciendo que tenía 38 artesanos y que iba a
contratar a 13 más para una importante ampliación de la fábrica. Mi opinión fue que él
No debería contratar a nadie nuevo (ahorros de más de 500.000 dólares al año) y transformar a
dos de sus artesanos existentes en planificadores. Su productividad resultante sería como si
hubiera contratado a 20 personas más. yo también he recibido
un número importante de consultas por parte del personal del sistema informático y
los propios planificadores. Mi favorito fue el del planificador que llamó desde
en todo el país sólo para decir que estaba "en el objetivo correcto y para mantener el ritmo".
buen trabajo." El libro está dirigido principalmente a responsables de mantenimiento.
(incluidos los ingenieros de planta responsables del mantenimiento) y de la planta
gerentes. Es igualmente valioso para los propios planificadores de mantenimiento,
así como para el personal de información de gestión que trabaja con un sistema informatizado de
gestión del mantenimiento (CMMS). Contratistas y
xxvi Prefacio a la primera edición
Se beneficiarán los consultores que ayuden a otros, así como los profesionales de gestión
de riesgos interesados en el cuidado de los activos físicos. Ejecutivos corporativos,
Por supuesto, sería beneficioso aprender la diferencia que puede hacer la planificación.
ya que desempeñan un papel en captar el interés de estas otras personas.
El gerente de mantenimiento realmente determina si la planificación será
exitoso, aunque para apoyar la planificación, el gerente de la planta debe saber
qué mejoras se pueden esperar, qué impacto se tendrá en el personal de producción y qué
debe hacer el gerente de mantenimiento. El
El gerente de mantenimiento utilizará este libro para comprender y creer en los
visión y aplicar los principios para obtener la mejora dramática.
Este gerente de mantenimiento suele ser una de dos personas: una es el
persona titulada, generalmente con experiencia en ingeniería, que ha sido
puesto a cargo. El otro es el artesano que trabajó en esto.
última promoción. Este último directivo es muchas veces el único no titulado.
gerente en el sitio. (Una tercera posibilidad, especialmente a nivel internacional, donde
La distinción entre ingeniería y mantenimiento es borrosa, es el artesano el que obtiene un
título técnico mientras trabaja. El gerente de mantenimiento o ingeniero de planta resultante
tiene mucha experiencia práctica).
de estas personas tienen los conceptos de planificación de mantenimiento muy claros
expresadas de modo que puedan captarlas fácilmente, aplicarlas y comunicarlas a los demás.
Los jefes de mantenimiento y de planta no son los únicos

¿Quién apreciará este libro? Los propios planificadores se beneficiarán de una mejor
comprensión de su misión y deberes. Los planificadores son
Por lo general, personal de mantenimiento proviene directamente de la artesanía o de la
supervisión de la artesanía, pero a veces son ingenieros o tecnólogos de la construcción.
Además, los administradores de sistemas informáticos y las personas encargadas de la
información de gestión comprenderán mejor la planificación y serán más capaces de ayudar.
mantenimiento con un sistema informatizado de gestión del mantenimiento.
Empresas que hacen mantenimiento por cuenta ajena y consultoras que ayudan
Los programas de mejora también utilizarán este libro para establecer un rendimiento de
mantenimiento superior. Finalmente, está el profesional de gestión de riesgos.
Las personas que trabajan en compañías de seguros industriales están adoptando una actitud más
papel activo difundiendo buenas ideas y formulando preguntas pertinentes. Ellos
tener un interés personal en que los clientes protejan adecuadamente sus activos; eso
De eso se trata el mantenimiento.
El manual de planificación y programación del mantenimiento es valioso para
cualquier persona que quiera aprender algunas buenas ideas de mantenimiento.
Sin embargo, el libro es un manual por su cobertura completa y
todos los lectores podrán utilizarlo para hacer su programa de mantenimiento mucho más
efectivo y productivo. Los lectores finalmente comprenderán las verdades simples sobre la
planificación del mantenimiento. Los gerentes serán
capaz de implementar un nuevo grupo de planificación o reorientar decisivamente uno
existente. Los planificadores y supervisores utilizarán este libro como herramienta de capacitación y
herramienta de referencia. Porque la planificación formalizada puede ayudar a cualquier organización
Prefacio a la primera edición xxvii
con más de diez personas de mantenimiento, el programa de mantenimiento

resultante puede ser una ventaja competitiva para la empresa en la utilización de
mano de obra y activos de equipo.
Justo después de este Prefacio y los Agradecimientos, el Prólogo narra varios
escenarios típicos de mantenimiento, algunos con y otros sin planificación. Todos
estos escenarios tienen problemas importantes que muchos lectores reconocerán
en sus propias organizaciones. Vea si reconoce su propia organización. Después
de que el libro desarrolla la función de planificación, el Epílogo describe estos relatos
nuevamente, pero tal como deberían haber ocurrido los eventos, floreciendo con un
esfuerzo de planificación de mantenimiento correctamente ejecutado, una
herramienta que conduce a un mantenimiento superior.
DOC
PALMER Playa Neptuno,
Florida palmerplanning@bellsouth.net

Expresiones de gratitud
Deseo agradecer con gratitud a varias personas que hicieron posible este libro. Mi
amada esposa, Nancy, quien generosamente me brindó tiempo, aliento y apoyo para
escribir además de mi trabajo de mantenimiento de tiempo completo.
Dr. y Sra. Richard C. Palmer (papá y mamá), quienes me criaron con una ética de
trabajo que incluye un sentido de responsabilidad de que las cosas deberían funcionar.
Al fallecido Ralph McCallum (abogado de Atlanta) y al Dr. Gary Poehlein (Instituto de
Tecnología de Georgia) por explicar pacientemente el concepto de “traer algo a la
mesa”. Richard Johns, a quien considero el padre utilitario de la planificación. Bill
Jenkins (vicepresidente de servicios públicos, jubilado) por capacitarme para hacer que
la planificación funcione. Les Villeneuve y David Clemons, el supervisor de planificación
y uno de los planificadores que apoyó los cambios e hizo el trabajo. David era el
planificador modelo.
Hicks and Associates, quienes nos ayudaron a formatear y realizar los primeros
estudios de muestreo de trabajo. Bob Anderson, quien me brindó valiosos consejos
para la programación de apagones y revisiones. Bob Kertis de Fluor Daniel, quien me
enseñó la rutina de programación semanal utilizando una hoja de trabajo como la de la Figura 6.5
Pastor Tom Drury por sus oraciones y aliento. David Stephens y mis suegros, el Sr. y
la Sra. Paul F. Peek Jr., quienes me permitieron pasar varias semanas de mis
vacaciones en sus cabañas de vacaciones, no de vacaciones, sino escribiendo.
Finalmente, uno nunca aprende a mantener en el vacío.
Deseo agradecer a todas las demás personas que me enseñaron a lo largo del
camino, incluidos los miembros de la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y
Confiabilidad (SMRP). Agradezco especialmente a los miembros del SMRP, Bob
Baldwin y Keith Mobley, por recomendar que un libro como el mío se publique para
ayudar a otros.
Para la segunda edición, también quisiera agradecer a seis hombres más. Jack
Nicholas de Maintenance Quality Systems por su excelente método para identificar y
mostrar barreras y ayudas y por su estímulo para convertirse en una "organización
basada en procedimientos". Mark Galley de ThinkReliability.com por su excelente
método de mapeo de causas. Todd Seitz de Shell, quien me animó a abordar el aspecto
humano del mantenimiento. Y finalmente, Edward Yourdon (autor de Death March),
Kevin Tyler y Fred Kerber, quienes hicieron soportable la supervivencia de un proyecto
CMMS.
xxxx

Prólogo:
Un día en la vida
10 de mayo de 2010
Esta sección tiene cuatro narrativas breves típicas del mantenimiento con ayuda de
planificación inadecuada o nula. Estos relatos, desafortunados y frustrantes, seguramente
serán reconocidos por muchos gerentes prácticos que saben lo que puede suceder en
una fuerza laboral. El Epílogo, justo antes de los apéndices de este libro, relata estas
desventuras, pero cada situación prospera con una adecuada planificación de
mantenimiento.
Bill, mecánico de Delta Ray, Inc., sin planificación
Bill se presentó a trabajar a tiempo y fue directamente al área de descanso del equipo.
Allí el supervisor repartió las tareas del día. Bill recibió dos trabajos: uno era encargarse
de una válvula con fugas en la esquina suroeste del entrepiso y el otro era revisar una
brida con fugas en el desmineralizador. El supervisor no pensó que les tomaría todo el
día y le dijo que volviera a hacer otra cosa cuando terminaran.
Cosas con fugas. Sonaba bastante desordenado, así que Bill pasó por su casillero
para ponerse sus botas viejas. Aaron estaba en su casillero y los dos charlaron un
momento mientras se preparaban. Lo primero que hizo Bill fue buscar trabajos. Esta
siempre fue una buena idea en caso de que el trabajo necesitara herramientas especiales
o algo así. Tal vez el trabajo no le requeriría cargar toda su caja de herramientas hasta
allí. Mientras pasaba por el primer trabajo, encontró fácilmente la etiqueta de deficiencia
que coincidía con el número de etiqueta en su orden de trabajo. Bill tenía el permiso de
trabajo y había tarjetas de retención por todas partes, por lo que sabía que era seguro trabajar.
La válvula estaba a la altura del pecho, por lo que no sería necesario ningún andamio ni
una carretilla elevadora. La válvula era una válvula de globo de alta presión de 4 pulgadas.
Bill decidió revisar el otro trabajo y luego buscar un kit de reconstrucción de válvulas.
En el desmineralizador, el área también fue limpiada y Bill tenía el permiso de trabajo
correcto. Pero Bill estaba intranquilo. La etiqueta de deficiencia estaba colgada cerca de un
xxxi
xxxii Prólogo
brida de la tubería, pero Bill se preguntó si la línea era una línea de ácido o una línea de agua.
En cualquier caso, Bill sabía que los operadores habrían drenado la línea, pero no estaría de
más ponerse algún equipo resistente al ácido en caso de que hubiera caídas o algo así.
Bill se dirigió al almacén en busca de un kit de reconstrucción de válvulas y al cuarto de

herramientas en busca de algunos equipos de ácido. Había una fila en el almacén, por lo que
Bill cambió de dirección y fue primero hacia el cuarto de herramientas. En el camino, Bill tuvo
una idea. Sabía que Aaron era un técnico experimentado y que había trabajado muchas veces
en el desmineralizador. Tal vez sabría si la brida estaba en una línea de ácido o de agua.
Después de preguntar, Bill se encontró con Aaron en la tienda de bombas. Después de unos
minutos, Aaron llegó a un buen momento para tomar un descanso y caminó hacia el
desmineralizador con Bill. Aaron estaba seguro de que la línea era sólo para agua, por lo que
Bill decidió saltarse el equipo de ácido. Ya era hora de descanso, así que Aaron y Bill se
dirigieron a la sala de descanso.
Después del descanso, Bill hizo cola en el almacén. Resulta que en el almacén había un
kit de reconstrucción para la válvula de 4 pulgadas. Bill llevó el kit de válvulas y su caja de
herramientas al entresuelo y se puso a trabajar. Este era un tipo interesante de válvula. Bill
esperaba que pudiera reconstruirse en su lugar. Después de desatornillar varios tornillos en la
parte superior de la válvula, Bill pudo quitar las partes internas. Malas noticias. Aunque Bill
tenía el kit adecuado para reemplazar las partes internas de la válvula, era obvio que el cuerpo
de la válvula estaba dañado. Habría que cambiar toda la válvula. El único problema era que
Bill no era un soldador certificado y esta válvula de alta presión tenía conexiones soldadas.
Bill fue directamente a su supervisor y le explicó la situación. El supervisor quería completar
este trabajo hoy y llamó por radio al soldador certificado del equipo. El soldador podría venir
en aproximadamente una hora y comenzar el trabajo de la válvula. El supervisor le pidió a Bill
que devolviera el juego de válvulas al almacén y revisara una válvula de repuesto para el
soldador. Bill esperó nuevamente en el almacén para hacer el cambio, luego llevó la nueva
válvula a donde estaba el soldador y le explicó hasta dónde había llegado. Luego Bill llevó su
caja de herramientas al desmineralizador para estar lista para salir después del almuerzo.
Después del almuerzo, Bill desmontó la conexión bridada del desmineralizador. Para
poder acceder a la brida con fugas, Bill también tuvo que desmontar otras dos conexiones.
Las tres bridas parecían tener juntas de teflón, por lo que Bill fue a la sala de herramientas en
busca de material para cortar las juntas. Como estaba esperando en la cola del cuarto de
herramientas, era un buen momento para llamar al dentista para programar una cita para el
próximo mes. Con el material de la junta en la mano, Bill fue a su banco de trabajo y cortó tres
juntas usando una de las juntas viejas como plantilla. Bill se dio cuenta de que con estas
juntas podría terminar este trabajo en poco tiempo. Se preguntó cuál sería el próximo trabajo
si volviera con su supervisor. Probablemente sería limpieza debajo de la caldera auxiliar.
Odiaba ese trabajo. ¿Por qué no le podían dar un trabajo de bombeo o algo importante?
Bueno, no tenía sentido preocuparse por eso. Bill recogió sus juntas y se dirigió hacia el
trabajo. En el camino pasó
Prólogo xxxiii
Gino cortando algunas juntas en su banco de trabajo. Después de detenerse a comparar

notas durante unos minutos, ambos notaron que era casi la hora del descanso, por lo
que decidieron quedarse en la tienda y hablar.
Después del descanso, Bill comenzó a volver a montar las bridas. La mayoría de los
tornillos parecían en buen estado, pero un par parecían un poco desgastados. Bill pensó
que la planta había logrado completar la mayor parte del trabajo de mantenimiento.
Probablemente sería un buen uso del tiempo ir a la sala de herramientas y reemplazar
esos pernos. La sala de herramientas tenía un depósito abierto para pernos, por lo que
no tenía que perder tiempo en la fila para adquirir pernos nuevos. Pronto Bill terminó el
trabajo y limpió y limpió el área. Luego informó a su supervisor para que el permiso de
trabajo pudiera ser firmado y llevado a la sala de control. Para entonces, quedaba
aproximadamente una hora y media de jornada laboral.
Era costumbre que la tripulación pudiera utilizar los últimos 20 o 30 minutos del día
rellenando hojas de tiempos y duchándose. Por lo tanto, en lugar de comenzar un nuevo
trabajo, el supervisor decidió que Bill ayudara a Jan, que estaba terminando un trabajo
en una válvula de control. Bill ayudó a Jan a completar su trabajo. Luego llenó una hoja
de horas y se dirigió a su coche al final del día.
De camino a su auto, Bill reflexionó sobre cómo había que mantenerse ocupado todo
el día sólo para terminar uno o dos trabajos. Se preguntó si había trabajado lo suficiente.
Sue, supervisora de Zebra, Inc., sin planificación
Sue se consideraba una supervisora capaz. Sabía que para mantener satisfecho al
grupo de operaciones, el equipo de mantenimiento tenía que responder a solicitudes de
mantenimiento urgentes. Ella trabajó duro con el equipo y se mantuvo al tanto del trabajo
de alta prioridad. Cada vez que llegaba una orden de trabajo de prioridad uno, la
asignaba inmediatamente, incluso si eso significaba reasignar a alguien de un trabajo
de menor prioridad. El equipo sabía la importancia que ella le daba a completar el
trabajo de alta prioridad y siempre estuvo dispuesto a trabajar horas extras cuando fuera
necesario. A cambio de su cooperación, Sue no presionó al equipo cuando había pocos
trabajos de alta prioridad. Estaba segura de que el equipo eventualmente completaría
los trabajos de menor prioridad, pero el grupo de operaciones realmente necesitaba
completar los trabajos de mayor prioridad o la producción se vería afectada.
Su método normal de asignación de trabajos era asignar un trabajo a la vez a cada

técnico, asignando a las personas lo que mejor hacían. A veces esto requería el arte de
decidir quién recibiría qué puestos de trabajo. Dado que todo lo que tenía que seguir era
la solicitud de trabajo del grupo de operaciones, a veces era difícil decir qué habilidad
artesanal se requería y por cuánto tiempo. Su experiencia la ayudó con frecuencia, pero
aún así prefería asignar un trabajo a la vez y confiar en que las personas trabajarían
rápidamente. Sabía que el equipo trabajaba duro porque rara vez descansaban en el
trabajo o en la sala de descanso. Cuando terminaban los trabajos en los que estaban,
acudían a ella para otras asignaciones. Más temprano ese mismo día, Jim vino a buscar
otro trabajo. Después de revisar el trabajo atrasado en
xxxiv Prólogo
el archivador, encargó la reparación de la bomba. Jim fue genial trabajando con bombas.
Notó un trabajo de compresor de aire de mayor prioridad en el archivo, pero Donna sabía
más sobre compresores de aire y estaba de licencia por una semana. Unos momentos
después, otro técnico entró en la oficina.
Este técnico en particular no se había ganado la confianza de Sue, por lo que asignó a
ese técnico para que ayudara a Jim.
Últimamente parecía que todo el trabajo era de alta prioridad y la producción estaba
sufriendo. Solía sentir que a veces los equipos de operaciones exageraban la prioridad
de los trabajos menores sólo para asegurarse de que estuvieran terminados. Sin embargo,
al observar las órdenes de trabajo recientes, realmente había muchos trabajos urgentes,
algunos casi al borde de las emergencias. Sabía que el equipo estaba empezando a
cansarse de trabajar casi en modo de pánico y parecía que algunos miembros del equipo
estaban disminuyendo la velocidad. Con suerte, después de completar este reciente lote
de trabajos, las cosas se calmarían. Para que el equipo siguiera avanzando, Sue decidió
asegurarse siempre de que cada técnico tuviera un trabajo pendiente personal de al
menos dos o tres trabajos que realizar. A continuación, Sue comenzó a controlar de cerca
las horas de entrada y salida, además del tiempo de descanso. Sin embargo, las cosas
no parecían mejorar.
Juan, soldador de Alpha X, Inc., tiene planificación
Juan recibió dos trabajos por día. La planificación había previsto uno, pero no el otro.
Ambos fueron trabajos para reemplazar válvulas que tenían fugas. Eli, del grupo de
mantenimiento predictivo, había utilizado la termografía para encontrar los problemas.
Juan esperaba poder terminar ambos trabajos antes de la hora de irse.
Juan llegó al sitio del trabajo planeado y miró la orden de trabajo nuevamente. La
válvula de raíz de drenaje del economizador oeste tenía una fuga. El plan de trabajo
requería el reemplazo de la válvula y proporcionaba un plan detallado. El plan daba los
siguientes pasos.
■ Obtener la válvula del almacén, 15 minutos. ■ Obtenga

la máquina de soldar, los materiales de soldadura y la cadena de la herramienta.
habitación, 20 minutos.
■ Asegúrese de que el grupo de operaciones despeje el área de trabajo, 3 minutos. ■
Limpie el área inmediata de material combustible ya que se trata de soldadura, 15 minutos.
■ Desconecte y deje a un lado la etiqueta del equipo, 1 minuto.

■ Apoye la válvula vieja que se va a retirar con una cadena desde el cuarto de
herramientas, 5
minutos. ■ Utilice un soplete para cortar la válvula vieja, 30 minutos. ■
Prepare ambos extremos del tubo, 25 minutos.
Prólogo xxxv
■ Revise la válvula nueva para detectar defectos obvios y colóquela en su lugar con una cadena,
10 minutos.
■ Hacer pase de raíz, 10 minutos. ■
Terminar de soldar, 45 minutos. ■
Esmerilar hasta suavizar el borde de la soldadura si es necesario, 10 minutos.
■ Trate térmicamente las áreas soldadas durante 5 horas o, según lo indique el supervisor, 4
horas. ■ (Durante el tratamiento térmico, limpie el área, 20 minutos). ■
Reemplace la etiqueta del equipo con cable, 1 minuto. ■ Lleve
la válvula vieja a desguace y devuelva el equipo al cuarto de herramientas, 15 minutos. ■
Entregar el permiso de trabajo y completar la documentación, 10 minutos. ■
Tiempo total: 3 horas 15 minutos más 4 horas de tratamiento térmico.
Juan pensó que el plan era ridículo. No le importó tener la válvula identificada y
reservada. Sin embargo, Juan sintió que el planificador debía pensar que era un idiota
por no saber soldar. Después de todo, Juan era un soldador certificado, lo que el plan
requería. Juan también supuso que el planificador, siendo aprendiz, explicaba por qué
la información sobre el tratamiento térmico estaba completamente equivocada. Este
tipo de trabajo requirió precalentamiento con un soplete y una varilla de temperatura
durante aproximadamente 5 minutos. Una simple envoltura con una manta de
tratamiento eléctrico al final del trabajo evitó que la válvula se enfriara demasiado
rápido. Juan podría irse a otro trabajo y volver en 2 o 3 horas a recuperar la manta.
Juan también parecía recordar haber trabajado en esta válvula el año pasado. ¿Tuvo
que drenar el agua a través de la válvula de raíz antes de poder cortar la válvula?
Simplemente parecía que la planificación no era tan buena como parecía.
Jack, planificador de Johnson Industries, Inc.
Jack entró listo para partir. Como planificador para 20 técnicos, sabía que cada día
necesitaba planificar alrededor de 150 horas de órdenes de trabajo.
Las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo estándar que no necesitaban
planificación agregarían aproximadamente 50 horas. Eso mantendría ocupados a 20
técnicos durante un turno de 10 horas. No podía permitirse el lujo de estancarse.
Jack revisó las solicitudes de trabajo del día anterior y se puso a trabajar.
Primero decidió hacer una inspección de campo de ocho de las órdenes de trabajo
más urgentes. Esperaba tenerlos planeados antes del almuerzo y comenzar con otro
grupo. Reunió las ocho órdenes de trabajo en su portapapeles y se dirigió hacia la
puerta. En la puerta se encontró con George y Phil. Acababan de empezar a trabajar
con una bomba y querían el manual de la bomba. Jack accedió a ayudarlos a revisar
los archivos de planificación del libro. Después de unos minutos encontraron una
copia en la sección de archivos técnicos con los otros manuales OEM.
xxxvi Prólogo
Jack no tuvo problemas para encontrar y evaluar la mayoría de los trabajos, pero uno
fue difícil de encontrar. Jack fue a la sala de control y esperó unos minutos hasta que un
operador pudiera echar un vistazo con él. Mientras esperaba, recibió una llamada por radio
del supervisor del equipo mecánico de la Unidad 1. El plan de Jack había identificado la
válvula incorrecta para un trabajo y el supervisor quería que ayudara a los técnicos del
almacén a elegir la correcta. Jack le dijo al operador que tendría que regresar y se dirigió al
almacén.
Una vez allí, Jack estuvo de acuerdo en que la aplicación requería una válvula de globo.
Eran alrededor de las 10 a. m. y Jack decidió reunirse con el operador después del descanso.
Después del descanso, Jack y el operador encontraron el difícil lugar de trabajo. Jack
hizo una evaluación mental del trabajo y se dirigió a la oficina del planificador. Una vez allí,
otro técnico, Jim, llamó su atención y le pidió ayuda. Estaba reemplazando algunos
rodamientos en un trabajo no planificado y necesitaba información sobre el tamaño. Juntos
buscaron, pero no encontraron ningún manual ni información en los archivos del equipo.
Esto requirió una llamada al fabricante, quien estuvo encantado de ayudarle. Luego
llegaron dos técnicos más que realizaban trabajos no planificados y le pidieron ayuda para
encontrar información sobre las piezas.
Dado que sus trabajos estaban en marcha, era lógico que se detuviera y los ayudara.
Después de todo, era muy hábil para encontrar información y su trabajo consistía en apoyar
a los técnicos de campo.
Así que fue después del almuerzo cuando Jack finalmente se sentó a escribir planes de
trabajo detallados para los trabajos que había seleccionado. Los archivos del equipo
tenían información sobre piezas para dos de los ocho trabajos. Jack siguió adelante y
redactó esos planes de trabajo para aproximadamente 12 horas de trabajo técnico. Al
revisar el catálogo del almacén se obtuvo información sobre piezas para tres trabajos. Un
trabajo no necesitaba piezas y los dos últimos trabajos requerían piezas que no se
encontraban en stock. Jack le pidió al comprador que los ordenara. Los técnicos dos veces
más interrumpieron mientras Jack escribía los planes para los seis trabajos. Cerca del final
del día, completó los seis planes de trabajo por un total de aproximadamente 50 horas.
Jack se dio cuenta de que solo había completado los planes para 62 horas de trabajo
técnico ese día. Esperaba completar algunas de las otras órdenes de trabajo. El
mantenimiento parecía estar en un ciclo en el que los equipos tendrían que realizar trabajos
no planificados porque había pocos trabajos planificados disponibles. Luego, los equipos
necesitarían ayuda con repuestos para los trabajos que ya estaban en marcha, lo que le
impedía planificar nuevos trabajos. Algo no estaba bien.
Mantenimiento
Planificación y
Planificación
Manual

Capítulo
1
El beneficio de la planificación
No se puede discutir la planificación del mantenimiento sin considerar primero una

perspectiva global del propio mantenimiento.
La capacidad de la planta es el alma de una empresa. La capacidad de la planta debe ser
confiable para que la empresa produzca un producto para permanecer en el negocio. Todavía
Sandy Sutherland y Gordon (1997) de Kemcor Australia señalan una
conflicto sorprendente en los modelos de negocio de muchas empresas. Estos
Los modelos muestran una capacidad de planta confiable relacionada con flujos de ingresos.
mientras muestra el mantenimiento de la planta en la sección de costos fijos en otras partes de
los modelos. Los grupos directivos y financieros de estas empresas.
No nos damos cuenta de que la capacidad confiable de una planta es, por definición, una
inversión en mantenimiento. En la vida real, se debe mantener la capacidad. Capacidad
no es confiable por sí solo. Un mantenimiento deficiente equivale a flujos de ingresos deficientes.
El mantenimiento proporciona una ventaja competitiva en muchas empresas. En
1993, un buen mantenimiento ayudó a los equipos operativos en una gran central eléctrica.
La estación logra una excelente disponibilidad equivalente al 93% (una medida de capacidad
de generación de servicios públicos), muy por encima del promedio de la industria. Si no hubiera
capacidad disponible, la estación ciertamente no podría vender electricidad. El
La importancia de una mayor disponibilidad se extiende incluso más allá del aumento diario.
de ventas y reducción de interrupciones de generación. Si el mantenimiento puede
Para lograr una disponibilidad superior continua, entonces una empresa puede posponer la
construcción de nueva capacidad incluso cuando las ventas anuales crecen. La capacidad de diferir
La construcción de capital a medida que una empresa crece conduce a un menor costo de
capital de la empresa, una bendición financiera. El dinero de hoy invertido en un mantenimiento
adecuado garantiza una alta capacidad y protege contra futuros prematuros.
construcción. Un mantenimiento adecuado hace que una empresa sea competitiva en costes.
Visión de la empresa
El propósito del mantenimiento es producir una capacidad confiable de la planta. El

La visión de la empresa para producir un producto rentable debe comprender
2 Capítulo uno
que un mantenimiento eficaz proporcione una capacidad fiable de la planta. Algunos de los
Las decisiones de mantenimiento más importantes se toman incluso antes de que una empresa
construye una planta. Gifford Brown (1993) de Ford Motor Company explica
la regla 110100. Esta regla significa que cada dólar gastado por adelantado durante
La ingeniería para reducir el mantenimiento elimina un costo posterior de $10 para mantener el
equipo adecuadamente o $100 en mantenimiento por averías. En esto
En este sentido, dice Brown, “la visión de la empresa debería ser cómo evitar el mantenimiento,
no cómo hacerlo de manera eficiente”. Las empresas deberían gastar más
Esfuerzo en comprar máquinas que necesiten un mínimo de atención. Esto es
prefería primero a ser eficiente en la realización del trabajo para mantener
que las máquinas fallen o reaccionen para reparar las máquinas averiadas. Cualquier empresa
preferiría máquinas que funcionen constantemente sin atención alguna.
Phillip Young (1997) de DuPont dice que la industria normalmente no involucra
mantenimiento del intelecto por adelantado, una falta grave. De lejos, el mayor
Existen oportunidades de mantenimiento antes de que la empresa instale el equipo. Por lo tanto,
el primer paso para abordar la eficacia del mantenimiento implica trabajar activamente con los
departamentos de ingeniería y construcción.
departamentos antes de instalar el equipo (Fig. 1.1).
Sin embargo, se requerirá cierta atención de mantenimiento después de un
La empresa instala el equipo. Una vez que el equipo está instalado y en funcionamiento, el
segundo paso para abordar la eficacia del mantenimiento es
proactivo. El mantenimiento proactivo significa actuar antes de que se produzcan averías.
Actúa a través del mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento correctivo
y trabajo de proyectos. El mantenimiento proactivo reconoce y aborda situaciones para evitar
que alguna vez se conviertan en
problemas urgentes o averías. Mantenimiento urgente realizado bajo
La presión del cronograma rara vez es rentable. Las averías interrumpen la capacidad de
producción de ingresos y destruyen componentes. El mantenimiento no
No queremos recuperar la capacidad de la planta reparando componentes rotos.
Los programas de mantenimiento proactivo permanecen involucrados con el equipo para
evitar la disminución o pérdida de capacidad. En este sentido, el mantenimiento produce
un producto que es capacidad; El mantenimiento no sólo proporciona una reparación.
servicio. Estos conceptos de mantenimiento proactivo de John Day, Jr. (1993)
desempeñan un papel importante en la planificación en el cap. 4.
Figura 1.1 La gerencia debe tomar

esta conexión en su visión de producir
un producto rentable.
El beneficio de la planificación 3
Por qué es necesario mejorar el mantenimiento
El mantenimiento efectivo reduce el costo general de la empresa porque la producción

la capacidad está disponible cuando sea necesario. La empresa fabrica un producto con
esta capacidad de vender con beneficio. Esto explica la relación confiabilidadcosto: si se
concentra en la reducción general de costos, la confiabilidad empeora, pero
centrarse en la mejora de la confiabilidad y el costo general disminuye. Sin embargo,
examinar el coste de la operación de mantenimiento no puede descartarse como
sin importancia. Después de la efectividad del mantenimiento, la eficiencia del mantenimiento.
debe ser considerada. ¿Qué pasaría si se pudiera proporcionar el mismo o mejor
mantenimiento por menos costo? ¿Qué pasaría si la empresa pudiera crecer agregando
nueva capacidad de producción y manteniéndola sin aumentar la actual?
¿costo de mantenimiento?
Teniendo en cuenta el propósito del mantenimiento, uno puede centrarse en el
costo de la operación de mantenimiento. Comprender los detalles de la propia
El sistema de mantenimiento proporciona la información sobre cómo puede ser.
mejorado. Muchas empresas intentan cambiar para ser más competitivas
su presupuesto de mantenimiento sin entender cómo funciona su sistema de mantenimiento.
Pueden aumentar el presupuesto para agregar personal de mantenimiento al realizar
adiciones de capital a la planta. Pueden reducir
su presupuesto para una planta existente. No podrán aumentar el presupuesto
al realizar adiciones de plantas de capital. Pueden esperar que la presión presupuestaria
haga que la fuerza de mantenimiento "trabaje más duro" o "haga lo que debe".
acepta." No obstante, para mejorar la eficiencia de una operación de mantenimiento, es
necesario comprender los detalles del sistema.
¿Cuáles son los detalles en el sistema de mantenimiento? El siguiente caso
muestra un ejemplo pertinente de los detalles involucrados en un mantenimiento
sistema.
En los 12 meses que dieron como resultado una disponibilidad del 93%, la central eléctrica
mencionada anteriormente gastó más de $9 millones en mantenimiento. Esta cantidad
incluyó más de $5 millones en salarios y beneficios para los sectores mecánico, eléctrico y
de instrumentos y control (I&C). Un estudio reveló
esa productividad del personal de mantenimiento era aproximadamente del 35%. Es decir, en
En promedio, una persona de mantenimiento típica en un turno de 10 horas era
lograr un progreso laboral productivo durante solo 31 ∕2 horas. Las otras 61 ∕2 horas
se dedicaron a actividades “no productivas”, como el tiempo de descanso necesario
o retrasos laborales indeseables para obtener piezas, instrucciones o herramientas. El estudio
Solo se incluyeron las personas que estuvieron disponibles durante todo el turno, por lo que
ni siquiera se incluyeron el tiempo de capacitación y el tiempo de vacaciones. Por ejemplo, si
El mecánico Joe Stark trabajó una bomba y una válvula durante una jornada de 10 horas.
normalmente habría realizado físicamente el mantenimiento del equipo durante sólo 31∕2
horas . El resto del tiempo Joe podría haber hecho algo muy necesario para completar el
trabajo. Puede que se haya detenido para conseguir
una junta o una llave especial, pero cuando se detuvo, el trabajo no
progreso. Si el trabajo no progresó como debería haberlo hecho, el
4 Capítulo uno
La empresa perdió la oportunidad no sólo de recuperar la capacidad de la planta, sino también de

que Joe realice otro trabajo ese día. Si Joe no hubiera tenido que parar, el
el trabajo habría avanzado mucho más rápido. En total, sólo el 35% o 1.750.000 dólares
de los $5 millones pagados a los empleados fue para mantenimiento productivo.
La empresa pagó el 65% o 3.250.000 dólares por mantenimiento improductivo.
Considerando que el tiempo de capacitación y el tiempo de vacaciones estaban incluidos en el
$5 millones harían que el monto real pagado por el mantenimiento productivo fuera aún menor.
La empresa se sorprendió al saber que una productividad del 35% era típica de buenas
organizaciones de mantenimiento de tipo tradicional.
Sin embargo, la empresa se dio cuenta de que el promedio de 61∕2 horas de tiempo no productivo
por persona que acompaña al importante costo de mantenimiento era una oportunidad para
mejorar la eficiencia del mantenimiento.
Comprender los detalles del sistema de mantenimiento conduce a
oportunidades de mejora. Comprender lo que está sucediendo permite
selección de estrategias de mantenimiento para las oportunidades específicas de
mejorar. La planificación del mantenimiento es una estrategia importante para mejorar la
eficiencia del mantenimiento con respecto al tiempo de mantenimiento improductivo.
Implementar una planificación y programación adecuadas puede mejorar la productividad.
tiempo de mantenimiento del 25 al 35% de una organización típica sin
planificación al 50 o 50%, casi duplicando la capacidad de completar el trabajo.
Sin embargo, Brad Peterson (1998) de Strategic Asset Management,
Inc. (SAMI), dice que “La planificación es una disciplina difícil de lograr
y difícil de mantener. Es necesario nutrirlo y desarrollarlo con cuidado. Este es el mayor problema
para la mejora del mantenimiento en la mayoría de los casos.
plantas."
Qué es principalmente la planificación y qué es principalmente

No (p. ej., piezas y herramientas)
Todas las plantas requieren cierto mantenimiento y la planificación puede contribuir a la eficiencia
del mantenimiento. Algunos de los aspectos principales de la planificación están bien
conocido. La planificación del mantenimiento implica identificar piezas y herramientas necesarias
para los trabajos y reservarlas o incluso organizarlas según corresponda. El
La percepción común de la planificación es que después de que alguien solicita trabajo para
hacer, un planificador simplemente determinaría y reuniría los datos necesarios
piezas y herramientas antes de asignar el trabajo. El planificador podría incluso escribir
instrucciones sobre cómo realizar el trabajo. Una vez realizado este trabajo preparatorio, el
El artesano que realmente hiciera el trabajo no tendría que perder tiempo preparándolo todo. Se
pensaría que esta metodología de planificación
aumentar la productividad del mantenimiento.
La Figura 1.2 muestra la percepción común de lo que haría un planificador
por partes. El planificador redactaría un plan de trabajo que identificaría las piezas necesarias.
tales como juntas e impulsores específicos junto con sus números de identificación de almacén.
Luego, el planificador los reservaba en el almacén para garantizar su disponibilidad cuando se
ejecutara el trabajo. Si alguna
Figura 1.2 Es comúnmente reconocido que la planificación consta

de partes.
Las piezas necesarias no estaban en el inventario, el planificador las ordenaría para que
estuvieran disponibles cuando fuera necesario. El planificador puede preparar algunas
de las piezas colocándolas en un lugar conveniente, como el lugar de trabajo, antes de
que comience el trabajo. Con las piezas preparadas, el técnico que realiza el trabajo no
tendría que esperar en el almacén. El planificador también proporcionará una lista de
materiales o un diagrama de piezas ilustrado.
Estos documentos ayudarían al técnico a identificar piezas imprevistas en el momento
de la planificación o a comprender cómo encajan las piezas.
El planificador también trabajaría con los proveedores para garantizar buenas fuentes de
suministro de materiales. Finalmente, el planificador estaría involucrado en el
aseguramiento y control de calidad de los envíos de los proveedores.
Asimismo, la figura 1.3 muestra la percepción común de lo que haría un planificador
con las herramientas. El planificador redactaría un plan de trabajo que identificaría las
herramientas especiales necesarias, como una cadena o incluso una grúa. El planificador
reservaría o programaría ciertos elementos, como la grúa, para que no todos esperaran
usarla al mismo tiempo. El planificador podría incluso preparar la herramienta especial,
como trasladar la grúa al lugar de trabajo antes de que comience el trabajo.
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no ven una mejora significativa

en el mantenimiento después de más de 10 años de intentar planificar el mantenimiento
basándose en la preparación de piezas, herramientas e instrucciones. Simplemente
parece que falta algo. “¿Por qué cuando conduces y buscas una dirección bajas el
volumen de la radio?” Que algo no funciona es obvio cuando los estudios muestran que
el tiempo de mantenimiento productivo nunca es suficiente.
Figura 1.3 Es comúnmente reconocido que la

planificación también consta de herramientas.
6 Capítulo uno
más del 40%, apenas mejor que una organización sin planificación.
En estas empresas, la planificación también tiene mala reputación entre los profesionales,
ya que de todos modos no ofrece mucha ayuda.
Primero hay que entender el sistema de planificación para utilizarlo de forma eficaz.
La planificación del mantenimiento es un sistema análogo a la burbuja en la alfombra.
Si uno simplemente empuja hacia abajo la burbuja, ésta sólo aparecerá en otra parte.
Entender la alfombra como un sistema permite centrarse en el borde de la alfombra, el punto
de apalancamiento, para tirar de las zonas flojas y eliminar la burbuja. Hay que entender el
sistema de planificación con sus importantes características específicas. Afortunadamente,
estas características no son complicadas. Este libro explica las características del sistema
con principios, pautas y técnicas específicas para que uno pueda trabajar con la planificación
para mejorar la productividad del mantenimiento.
Resulta que identificar piezas y herramientas no es el propósito de la planificación. Es

importante exponer este concepto. Si la planificación no aumenta la eficacia o eficiencia
general del mantenimiento, no importa que la planificación invierta esfuerzo en reunir piezas
y herramientas. El propósito de la planificación debe centrarse en la alta productividad
deseada a partir de la aplicación de los principios de planificación y programación.
En el sistema de planificación adecuado, el proceso de mantenimiento se desarrolla de

esta manera. Después de que alguien solicita que se realice un trabajo, un planificador
planifica la orden de trabajo especificando el alcance del trabajo, el nivel de habilidad y
especialidad, y el tiempo estimado, así como también especificando las piezas y herramientas
previstas. El planificador no especifica necesariamente un procedimiento detallado. Al incluir
los niveles de habilidad y las estimaciones de tiempo en los trabajos, la programación puede
asignar la cantidad adecuada de trabajo a las cuadrillas. En la práctica real, el control de la
programación contribuye más a gestionar la productividad que los retrasos en piezas y
herramientas en sí mismos.
Consideremos una empresa unipersonal: el propietario trabaja muy duro y es consciente

de que cada trabajo debe completarse. Si termina un trabajo más, el propietario obtiene más
beneficios y vuelve a pagar la hipoteca de la casa. Después de varios años de prosperidad,
contrata a diez técnicos asalariados. Más tarde, el propietario percibe que se realiza menos
trabajo por persona que antes. La conversación es así:
PROPIETARIO: ¿Cómo te fue esta semana?

TÉCNICO: ¡Hicimos mucho!
DUEÑO: Bueno, ¿cuánto fue eso?
TÉCNICO: ¡ Realizamos 50 trabajos, más que nunca antes!
PROPIETARIO: ¿Pero cuánto fue eso en comparación con lo que deberías haber podido
conseguir?
TÉCNICO: Pero no lo entiendes… ¡Realmente trabajamos duro!

Entonces, la semana siguiente, el propietario examina todos los trabajos pendientes y

estima cuánto tiempo debería llevar cada uno. Luego, el viernes, el propietario selecciona
400 horas de trabajo y le dice a la cuadrilla: “La próxima semana sois diez cada uno de
ustedes que trabajarán 40 horas, así que aquí están los trabajos que debemos completar”.
El viernes siguiente, el propietario tiene alguna base para saber cuánto trabajo se debería
haber hecho y tiene otra conversación:
PROPIETARIO: ¿Cómo te fue esta semana?

TÉCNICO: ¡Hicimos mucho!
PROPIETARIO: ¿Cuánto del trabajo que te di el viernes pasado está hecho?

TÉCNICO: Bueno, la mayor parte.
PROPIETARIO: Déjame recuperar los trabajos que aún no has iniciado. [Luego, después de
un minuto] Veo que no comenzaste los trabajos de aproximadamente 100 horas.
¿Qué pasó?
TÉCNICO: A ver. En tres de los trabajos no teníamos las piezas adecuadas en stock, por lo
que tuvimos que pedirlas. En uno de los otros trabajos que completamos, el tiempo estimado
que nos diste simplemente no funcionó; Ese trabajo terminó tomando a George y John el
doble de tiempo a pesar de que el trabajo no tenía ningún problema especial. Luego, en uno
de los otros trabajos que Fred completó, el trabajo tomó más tiempo porque se quedó sin
solvente y tuvo que correr al centro de suministros y comprar algo. En general, no
terminamos todo el trabajo que querías”.
PROPIETARIO: Bueno, está bien. Algunas semanas eso simplemente sucede. Sé que
estábamos trabajando duro porque estuve en el taller varias veces esta semana. Pero me
preocupa un poco que tres trabajos no tengan repuestos disponibles. Cuando los programé,
no pensé que requerirían nada especial. Probablemente también debamos fijarnos en la
cantidad de disolvente que llevamos normalmente; eso no es algo de lo que deberíamos
estar quedando sin. Además, si no empezamos con tres trabajos, ¿podríamos trabajar en
otros trabajos que no pensábamos que comenzaríamos esta semana?
El propietario utiliza una base para controlar la fuerza laboral. La palabra control en este
contexto significa que el propietario puede comparar la cantidad real de trabajo realizado
con algo. En este caso, el algo era la cantidad de horas de trabajo que el propietario había
asignado originalmente para la semana.
Puede que la tripulación no haya podido hacer todo el trabajo asignado, pero la cuestión es
que ahora hay una base para cuestionar y examinar el trabajo realizado. ¿El propietario
podría obtener esta información sin haber asignado una cantidad específica de trabajo y
simplemente preguntando si hubo algún problema o retraso? Podría haberlo hecho, pero
considere si el técnico hubiera dicho “No, parecía una semana laboral normal. Trabajamos
bastante duro”. El técnico bien pudo haber supuesto que era parte del trabajo buscar
repuestos o suministros aquí y allá. Quizás acepte que en algún momento los trabajos
parecen durar para siempre. El propietario o encargado de un mantenimiento.
8 Capítulo uno
grupo no puede aceptar que los retrasos sean normales antes de cualquier control. Es
justo preguntarse por qué no se realizan 40 horas de trabajo en las 40 horas que
trabaja un técnico. Pero no se puede plantear la pregunta si se desconoce la cantidad
de trabajo asignado y completado. La planificación y la programación asignan la
cantidad adecuada de trabajo a las cuadrillas y se dispone de una herramienta de
control para gestionar la productividad.
Los gerentes de mantenimiento necesitan enormemente la información solo para
permitir la programación. Si un equipo tiene 1000 horas persona disponibles para la
próxima semana, un sistema de planificación permite programar 1000 horas de trabajo.
En la práctica real, sin un enfoque tan sistemático, los supervisores suelen asignar
mucho menos trabajo del que debería realizarse durante el transcurso de la semana.
Tenga en cuenta que el contexto de la discusión no son las paradas o cambios

importantes de la planta. El libro aborda la programación de interrupciones en el
capítulo. 6, pero ese no es el enfoque del libro. Las interrupciones son muy importantes,
pero ya están muy bien gestionadas. La dirección presta mucha atención a la ejecución
y mejora del mantenimiento de las paradas. Por otro lado, considere una semana de
mantenimiento de rutina. ¿Cuánto trabajo se debe hacer? ¿Cómo se puede saber? Y
si uno lo supiera, ¿cómo se haría? El sistema de planificación y programación responde
a estas preguntas. El Manual de programación y planificación del mantenimiento se
centra en la planificación y programación del mantenimiento de rutina, día tras día.
Este mantenimiento afecta más a la confiabilidad de la capacidad de la planta y
constituye la mayor parte del presupuesto, aunque hasta ahora ha recibido la menor
atención. Esta área de mantenimiento subdesarrollada ofrece la mayor oportunidad de
apalancamiento.
Una planificación adecuada también proporciona la identificación de piezas y

herramientas, pero no como se percibe comúnmente. Los departamentos de
planificación suelen mantener una lista de piezas para cada equipo. El planificador
enviaría esta lista con la orden de trabajo planificada. Por otro lado, si la identificación
de las piezas no está disponible la primera vez que la planta trabaja en una máquina,
el planificador no necesariamente crea una lista. El planificador sabe que los técnicos
pueden determinar qué se necesita y proporcionar identificación a través de comentarios
para ayudar en trabajos futuros. El planificador acumula la información de los trabajos
completados para establecer una lista de piezas o herramientas a lo largo del tiempo.
De este modo, el planificador se convierte en una especie de archivista para los 20 o 30 técnicos.
En su visión más amplia, un planificador de mantenimiento brinda al gerente de
mantenimiento información que le permite programar suficiente trabajo y brinda a los
técnicos de campo asistencia con los archivos. Los planificadores no necesariamente
dan prioridad a una investigación exhaustiva para determinar los posibles requisitos de
piezas y herramientas.
Sin embargo, saber qué constituye la planificación no significa que ésta suceda. Es
necesario conocer los resultados específicos que se esperan y los principios y prácticas
involucrados.
¿Cuánto ayudará la planificación?
La planificación proporciona una ayuda espectacular y tangible. La cantidad de trabajo

realizado aumenta. La fuerza laboral se libera. La fuerza de trabajo adicional puede ser
reasignados a actividades de valor añadido. Se puede calcular y medir la
cantidad real de aumento de productividad.
El resultado práctico de la planificación:

técnicos liberados
Después de 1993, la central eléctrica mencionada anteriormente examinó su situación. La
estación había logrado una capacidad de planta confiable con un año de disponibilidad
superior, pero los estudios mostraron una oportunidad para mejorar el trabajo.
productividad de la fuerza. La gerencia decidió redirigir su grupo de planificación de
mantenimiento existente. Implementaron un sistema de planificación según los lineamientos
de este manual para su mantenimiento mecánico.
embarcación (aproximadamente 30 personas). Menos de un año después, en 1994, el
resultado práctico de la planificación fue que 30 personas de mantenimiento rindieron el esfuerzo.
de 47 personas. La figura 1.4 es la declaración central de este libro y la
tema de la planificación: cómo la planificación aprovecha a 30 personas para producir
Cuánto trabajo para 47 personas. No contrataron a nadie nuevo. El beneficio
recibido fue como si de repente 17 nuevas personas comenzaran a ayudar. Estos nuevos
Las personas no le costaron dinero a la empresa porque eran gratuitas.
Aunque la planificación existía desde 1982, la planificación según el
Los principios del sistema comenzaron en 1994. El inicio de la programación semanal comenzó
a mediados de mayo de 1994. El grupo de mantenimiento completó tanto
trabajo que a mediados de junio comenzó a haber un atraso insuficiente para programar la
cantidad total de horas de trabajo disponibles para cada cuadrilla. Esto sucedió porque en
aproximadamente un mes las cuadrillas habían trabajado todo su
atrasos pendientes. Estos retrasos incluían incluso algunos trabajos
pedidos que tenían más de 2 años. La central eléctrica pudo así
proceder a su importante revisión en el otoño de 1994 de su unidad más grande con la
otras unidades quedaron atrapadas en el trabajo atrasado.
Figura 1.4 El resultado práctico de la planificación.

10 Capítulo uno
Como resultado de la revisión de la unidad, la empresa incluyó en el sistema de planificación

los equipos eléctricos y de I&C, así como otras dos plantas.
El total de la fuerza de mantenimiento en este momento era de 137 personas.
Con la mejora de la productividad gracias a la asistencia en planificación y programación, la
empresa de servicios públicos podría esperar liberar, en efecto, 78 técnicos. Estos
Los técnicos podrían estar disponibles para trabajar para adelantarse al mantenimiento.
reserva. Podrían realizar trabajos previamente subcontratados o entregados a contratistas para
interrupciones y proyectos. Incluso podrían fabricar piezas internamente. Ellos
También podría hacer más mantenimiento preventivo y hacer mantenimiento para
otros en otras estaciones. Podrían aceptar el desgaste sin volver a contratar.
La planificación logra este efecto para mejorar la productividad del mantenimiento. ¿Te
gustaría tener 17 personas extra gratis? ¿Qué tal 78?
La reducción de retrasos es donde la planificación impacta la productividad.
Una productividad del 25% al 35% es típica del mantenimiento de tipo tradicional.
organizaciones que utilizan el “tiempo de llave inglesa” como medida. Recuerde el caso de
35% de productividad del personal de mantenimiento disponible donde, en promedio, una
persona típica en un turno de 10 horas solo realiza un trabajo productivo
progreso durante 31 ∕2 horas. Las otras 61∕2 horas se dedican a actividades no productivas .
actividades tales como tiempo de descanso necesario o retrasos laborales indeseables como
como obtener piezas, instrucciones o herramientas. La simple implementación de un sistema
fundamental de planificación y programación debería ayudar a mejorar la productividad hasta
aproximadamente un 45%. Luego, a medida que los archivos y la información se desarrollan para
permitir evitar problemas de trabajos anteriores, la productividad debería aumentar a
50%. La última mejora, superior al 55%, se atribuye a las ayudas especiales, como
como inventario o sofisticación del cuarto de herramientas o tal vez informatización de
ciertos procesos. Esta última mejora sólo es posible después de la base
Los procesos que conducen a las primeras mejoras se utilizan bien. [En este momento es
apropiada una mención a la informatización. La planificación es obviamente
más que la recopilación e investigación de datos informáticos. Apalancamientos de planificación
productividad del mantenimiento. Ya sea que se emplee o no una computadora, hay
Hay ciertos principios necesarios para que la planificación y la programación sean efectivas y
proporcionen apalancamiento (ver Fig. 1.5).]
Figura 1.5 Mejora de la productividad.

Cambio de paradigma: Inmediatamente uno puede estar pensando: “En primer lugar,
no hay forma de que nuestro tiempo de llave esté por debajo del 80% porque siempre
estamos ocupados. Estamos trabajando tan duro como podemos. Claro, hay algunos
retrasos, pero son inevitables”. Véase la figura 1.6.
En realidad, el tiempo de mantenimiento productivo no es tan alto.
Muchos estudios clasifican las actividades laborales de manera diferente. Por ejemplo,
¿debería incluirse el tiempo de descanso en el estudio? ¿Qué te parece ir a comer? De
todos modos, existe un amplio acuerdo en la mayoría de las industrias en que el
tiempo de mantenimiento productivo es inferior al 35%. El trabajo productivo se reporta
comúnmente entre el 25% y el 35%. En realidad, puede que sea menos. Keith Mobley
(1997) de ISI dice que “los técnicos de mantenimiento típicos dedican menos del 25%
de su tiempo al mantenimiento de equipos críticos. El resto del tiempo se dedica a
tareas no productivas”. Sí, uno puede estar ocupado, pero si está obteniendo una pieza
en lugar de trabajar en el lugar de trabajo, se encuentra en una situación de retraso
que podría haberse evitado. Uno pensaría que sería difícil conseguir sólo 3 1 ∕ 2 horas
de trabajo productivo de un mecánico promedio en turnos de 10 horas. ¿Adónde va el
otro tiempo? Desafortunadamente, un minuto aquí y un minuto allá para conseguir
herramientas, viajar y cosas por el estilo suman retrasos significativos. Por eso son tan
importantes los resultados de estudios estadísticamente válidos, por esta gran noción
falsa del tiempo altamente productivo.
Los estudios estadísticos de muestreo del trabajo miden adecuadamente el tiempo

productivo, también conocido como tiempo de llave. Estudios separados realizados a lo
largo del tiempo indican si la planificación está mejorando o empeorando. Lo que está
en juego no es tanto el tiempo que los técnicos dedican a realizar un trabajo productivo.
La Figura 1.7 muestra que hay una proporción significativa de tiempo involucrada en
retrasos. Para determinar si alguno de los retrasos es evitable es necesario analizar el
tiempo no productivo. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo se dedica a esperar las piezas?
¿Cuáles son las áreas de retraso específicas? ¿Se pueden evitar estas áreas de
retraso? El análisis del tiempo no productivo es una de las partes más valiosas de un
estudio de muestreo del trabajo.
Se ha descubierto un punto clave. Donde hay una gran diferencia entre la realidad y
la percepción, hay grandes oportunidades de mejora. Aquí está
Figura 1.6 Falsa percepción común.

12 Capítulo uno
Figura 1.7 Realidad de la productividad.
una oportunidad para mejorar la productividad. Direcciones de planificación de mantenimiento

esta oportunidad para reducir retrasos y liberar a los técnicos para un trabajo más productivo.
Tiempo de llave de “clase mundial”
No sólo existe una creencia errónea generalizada entre los profesionales de mantenimiento de
que el tiempo de apriete no es muy bajo, sino que muchos consultores de la industria también
creen lo mismo. Se han realizado numerosas encuestas a consultores.
pasó entre las organizaciones de mantenimiento que preguntaban sobre el tiempo de llave
entre otras preguntas sobre la fuerza laboral de la planta. Una pregunta típica sobre el momento de la llave
Pide al encuestado que califique su propio tiempo de esfuerzo con lo siguiente
opciones: ___30%, ___40%,___50%, ___60%,___70%, ___80%,___90%. El
La disponibilidad de opciones tan altas podría ser una pregunta importante, en caso de que
Los encuestados tienen la creencia errónea de que el tiempo de desgarro podría incluso
ser tan alto. Sin embargo, la ausencia de opciones por debajo del 30% indica que
Los consultores que redactaron las preguntas tampoco comprenden la gravedad del típico
tiempo de baja tensión. Además, el logro sostenido de tiempos de llave superiores al 60% en
promedio en toda la fuerza laboral es casi
imposible. El objetivo de desempeño de clase mundial para el tiempo de llave es probablemente
mantener un promedio de fuerza laboral entre 50% y 55%. Haz esto
Esto significa que, si bien el bajo tiempo de desconexión es una realidad, es demasiado difícil
¿mejorar el rendimiento? De nada. Este libro tiene sus raíces en la realidad.
mejora mundial experimentada a medida que una fuerza laboral con buen desempeño se movía
desde un 35% de tiempo de llave sin planificación hasta un 55% con planificación. Además, la
siguiente sección calcula el beneficio de planificar con una visión más
mejora típica de una planta con un tiempo de llave del 25% mejorando a sólo
50%, ¡una duplicación de la productividad laboral!
Más allá de cualquier cálculo riguroso de mejora basado en la llave
tiempo, los profesionales expertos en confiabilidad reconocen el valor de
planificación. Brad Peterson (1998) de SAMI informa que el trabajo planificado normalmente
requiere sólo un tercio de la mano de obra que el trabajo no planificado. Otro
dijo un gerente de confiabilidad muy respetado de una compañía internacional
el autor que debido a los beneficios intangibles de la planificación al proporcionar un mejor
control del trabajo de mantenimiento, si tuviera sólo dos o tres
personas de mantenimiento, ¡él haría de uno un planificador!
El beneficio específico de la planificación calculado.
¿Cómo se mide el apalancamiento de la planificación de órdenes de trabajo?

La mejora específica en el mantenimiento se puede cuantificar como se muestra en la
Fig. 1.8.
Considere tres personas que trabajan sin el beneficio de la planificación, pero
colocándolas en la productividad más alta común en este tipo de organizaciones (35%). Su
productividad combinada (105%) se puede considerar como una persona que siempre
trabaja productivamente y que nunca tiene retrasos e incluso le da a la empresa algo de
tiempo extra al final del día.
Sin planificador:
3 personas al 35% cada una = 3 × 35% = 105% de productividad total
Ahora, saque a una de esas personas de la fuerza laboral y conviértala en un planificador.

El planificador ayuda a aumentar la productividad de las dos personas restantes hasta un
55% cada una. Se considera que la productividad del planificador es 0% porque el tiempo
productivo se define como el tiempo que dedica físicamente a un trabajo. Imagínese
girando una llave inglesa. El planificador ya no gira en torno a una llave inglesa. La
productividad combinada de las tres personas es ahora del 110%, un poco mejor que si
todas trabajaran sin planificación.
Con planificador:
2 personas al 55% y 1 planificador al 0% = (2 × 55%) + (1 × 0%) = 110%

de productividad total
¿Cuántos planificadores? Es intuitivo que si un planificador pudiera ayudar a multiplicar

la productividad de un solo artesano por un factor de 1,57 (55% dividido por 35%), un punto
de equilibrio sería tomar a uno de cada tres artesanos y convertirlos en planificadores.
Además, la experiencia ha demostrado que un solo planificador puede planificar para entre
20 y 30 personas. En consecuencia, nunca debería haber ninguna duda de que no se
puede sacar a una persona de la fuerza laboral para convertirse en planificadora. Esta área
es un gran problema para muchas empresas. No logran proporcionar suficientes
planificadores por una de dos razones. Una, podrían seleccionar un planificador para un
grupo de 50 técnicos, lo que representaría una grave inversión insuficiente. En segundo
lugar, pueden seleccionar dos planificadores, pero luego descargarles tareas adicionales
que les impidan realizar el verdadero trabajo de
Figura 1.8 Las matemáticas de la era del

apalancamiento de la planificación.
14 Capítulo uno
planificación adecuada. En cualquier caso, la planificación fracasa porque la dirección

realmente no cree que puedan contratar a uno de cada tres técnicos y mantener la misma
productividad.
Una fuerza de mantenimiento de 30 personas se multiplica como 30 personas por 1,57
para obtener una fuerza de trabajo efectiva de 47 personas. En lugar de 30 personas
trabajando al 35% del tiempo productivo cada una, la fuerza laboral aumenta hasta alcanzar
el equivalente a 47 personas trabajando al 35% cada una. Esto significa que se está
obteniendo el efecto de tener 17 personas extra en el equipo sin tener que contratar a
nadie nuevo; 17 personas por el coste de un planificador.
Otra forma de examinar este beneficio es que la antigua fuerza laboral de 30 personas
promediaba el 35% del tiempo productivo cada una para un total combinado de 1050%.
La nueva fuerza laboral de 30 personas, asistida por planificación, promedia el 55% cada
una para un total combinado de 1650%. La diferencia de 600% dividida por 35% equivale
a 17,1 mostrando las personas adicionales.
Diecisiete personas a 25 dólares la hora (beneficios incluidos) durante un año valen
884.000 dólares. (17 personas multiplicadas por 2080 horas al año multiplicadas por $25
por hora equivalen a $884,000).
Considere una fuerza laboral de 90 personas; si se aprovecha para obtener una mejora
de 1,57, se obtiene una fuerza laboral de 141 personas. Las 51 personas adicionales valen
2.652.000 dólares al año.
Los casos anteriores son conservadores al considerar un aumento del 35 % del tiempo
de torsión al 55 %. Los casos anteriores mejoran fantásticamente si se comienza con un
tiempo de torsión del 25 % y se pasa a sólo 50, lo que representa una mejora del factor
50/25 = 2,0. La fuerza laboral de 30 personas se incrementa a 60 personas en la práctica;
las 30 personas valen 1.560.000 dólares al año. La plantilla de 90 personas se incrementa
a 180; las 90 personas adicionales valen 4.680.000 dólares. ¡Qué mejora para la fuerza de
mantenimiento!
¿Qué hacen estas personas “extra”? En la empresa con mucho trabajo reactivo uno los
aprovecha o los utiliza para apagar todos los incendios. En la empresa con trabajo reactivo
bajo control que se centra en el trabajo planificado, se aprovecha para realizar trabajos de
mantenimiento más proactivos evitando incendios. Finalmente, en aquellas empresas de
clase mundial que cuentan con un mantenimiento preventivo bien controlado, se aprovecha
para invertir en capacitación para aumentar las habilidades laborales y en proyectos para
mejorar los equipos u otros procesos de trabajo. Cada una de estas empresas tiene la
capacidad de crecer o permitir el desgaste natural sin contratar.
Si bien la medida y el valor de la productividad “extra” pueden calcularse con bastante

facilidad en términos de fuerza laboral, lo que importa es cómo se utiliza esta mano de obra
adicional. Hacer más trabajo y hacerlo bien conduce a otros ahorros significativos que son
igual de fáciles de calcular, pero más difíciles de atribuir. La planificación no funciona en el
vacío, sino que reúne los demás aspectos del mantenimiento. Sin embargo, estas son
consideraciones importantes. Más allá de simplemente realizar suficiente trabajo de
mantenimiento para mantener la planta en línea y seguir funcionando, existen
consideraciones sobre una mayor confiabilidad de la capacidad existente, una mayor
eficiencia y
inversión de capital diferida para mayor capacidad. El valor monetario de

Estos beneficios son específicos de la empresa y de la situación. Por ejemplo, para una
empresa de servicios eléctricos con un sistema de vapor de 1.000 MW, cada mejora del 1%
en la disponibilidad podría valer más de 300.000 dólares al año en capacidad de transacción de energía.
Cada mejora de 100 Btu/kWh en eficiencia podría valer más
$600.000/año. Una única mejora sostenible del 1% en la disponibilidad
significa no tener que construir 10 MW de capacidad futura de central eléctrica. En
Precios de construcción de 1.800 dólares/kW, es decir, 18 millones de dólares.
Se puede medir la influencia de la planificación de órdenes de trabajo en el mantenimiento.
Finanzas para ver que definitivamente es una buena inversión.
¿Por qué existe esta oportunidad?

Para comprender mejor por qué existe la oportunidad de mejorar la productividad a través de
la planificación, esta sección considera una “organización”
(ver figura 1.9). Una organización es un grupo de personas especializadas coordinadas con un
objetivo común. Todos entienden a un grupo; todos
involucrados en el área de la empresa considerada. Todos también
comprende un objetivo común; En el contexto empresarial, el grupo quiere
obtener ganancias con salarios dignos y al mismo tiempo ser ambiental, social,
y legalmente responsable y consciente de la seguridad. La razón para organizarse es
para permitir la especialización, pero con la especialización surge la necesidad de coordinar.
Todo el mundo también entiende la especialización, pero nadie entiende
coordinación.
La organización permite la especialización. Las empresas entienden que las divisiones del
trabajo en las que diferentes personas realizan diferentes tareas ofrecen grandes beneficios.
mejoras en la productividad general. Por ejemplo, cientos de años
Hace años, Adam Smith publicó su texto clásico La riqueza de las naciones (1776)
donde estudió una planta de fabricación de pasadores industriales. Había
18 tareas distintas involucradas en la fabricación de un solo alfiler. Las tareas incluidas
actividades que comienzan con dibujar y cortar el metal a medida y
continuando hasta insertar finalmente los alfileres en el papel y empaquetarlos. Sin embargo,
la planta se había especializado identificando diferentes
tareas asociadas a la fabricación de alfileres y agruparlas en 10 trabajos diferentes. Para cada
trabajo, la planta asignó una persona diferente para especializarse. La dirección había creado
una especie de cadena de montaje a través de la cual
cada pin pasó. Diez personas juntas podrían fabricar 48.000 alfileres en
Una “organización” es un
grupo de personas coordinadas.
personas especializadas con un
objetivo común.
Figura 1.9 Definición de

organización.
16 Capítulo uno
Menos de 20 pines por persona

+
Especialización
=
4800 pines por persona
Figura 1.10 Resultado de Adam Smith
en 1776.
un solo día. La producción media diaria de alfileres alcanzó los 4.800 alfileres por persona.
Al investigar, Smith dedujo que cada empleado había realizado
cada tarea necesaria para hacer cada pin solo, cada empleado podría tener
Hizo menos de 20 alfileres en un día. Especialización aumentada por persona pin
producción de menos de 20 a 4800 (ver Fig. 1.10). Obviamente, la industria
Hasta el día de hoy continúa utilizando la especialización para mantener una alta productividad.
Es por eso que las empresas capacitan y mantienen grupos separados de mecánicos,
electricistas y técnicos de instrumentos. Las empresas tienen muchas necesidades especiales
para las que tiene sentido contar con un grupo dedicado de expertos. Este
puede incluir personas que mantienen edificios y terrenos, talleres mecánicos,
almacenes, cuartos de herramientas y un sinfín de otras especialidades (ver Fig. 1.11). El
La única clave es que haya suficiente trabajo distinto para mantener ocupadas a las personas.
En cambio, donde hay especialización tiene que haber coordinación. En la práctica, la
coordinación se entiende mucho menos que la especialización. Un grupo debe coordinar las
diferentes áreas de especialidad. El
La organización de mantenimiento típica ofrece una ilustración obvia de ambos.
especialización y coordinación. Los grupos especializados de mecánicos,
electricistas, técnicos de instrumentos y otros necesitan coordinación. El
superintendente de mantenimiento, empleado de mantenimiento y supervisores de
cada grupo especializado en la Fig. 1.11 coordina los esfuerzos especializados de
los artesanos. La Figura 1.12 muestra que es en esta área donde la planificación
pertenece.
Supervisión de mantenimiento
empleado de mantenimiento
Edificio y Máquina instrumento

mecánico Eléctrico
Jardines Comercio Comercio
Figura 1.11 Entendemos muy bien la especialización .

Supervisión de mantenimiento
empleado de mantenimiento Planificación
Edificio y Máquina instrumento

mecánico Eléctrico
Jardines Comercio Comercio
Figura 1.12 No entendemos la coordinación en absoluto.
La especialización no puede funcionar en el vacío. Debe existir coordinación

sobre la especialización. Que las empresas reconozcan la coordinación es evidente
de la reorganización típica de una empresa cada 5 años aproximadamente. Sin embargo,
que no entienden la coordinación se desprende de sus afirmaciones de que “Tan pronto como la
organización se estabilice, podremos disminuir el
número de oficinistas, secretarias...” que estaban en especial necesidad durante el
reorganización. De hecho, muchas reorganizaciones combinan equipos y eliminan supervisores.
Simplemente especializando tareas, una empresa obtiene un
Aumento extremo de la productividad respecto a tener todo el mantenimiento.
los empleados existen como “expertos en todos los oficios”. Especializarse no es competitivo
ventaja porque todas las empresas lo hacen. Sin embargo, las empresas comúnmente no coordinan
adecuadamente los esfuerzos de especialización en mantenimiento y, por lo tanto,
experimentar tiempos de llave bajos. Utilizando la planificación para coordinar los esfuerzos
Mejor aún, podrían aumentar aún más la productividad del mantenimiento, tal vez hasta duplicar la
productividad. Una coordinación adecuada podría ser una
ventaja competitiva.
Con este reconocimiento del propósito de una función coordinadora, este
El manual puede abordar adecuadamente la planificación del mantenimiento. Mantenimiento
La planificación funciona como un mecanismo de coordinación dentro del departamento de
mantenimiento. Un grupo de planificación de mantenimiento ayuda a coordinar
muchas de las actividades especializadas de mantenimiento. Después de que una persona escribe
una orden de trabajo para el departamento de mantenimiento, planificación de mantenimiento
Toma acción. Un planificador de mantenimiento toma la orden de trabajo y la realiza.
planificación preparatoria para el supervisor de la tripulación y los artesanos que
finalmente ejecutar la obra. El planificador considera el alcance adecuado de
trabajar para el trabajo. Es posible que el solicitante del trabajo haya identificado una válvula ruidosa.
El planificador juzga si la válvula debe repararse o reemplazarse.
El planificador también identifica los materiales apropiados para el trabajo especificado.
y si están disponibles o deben solicitarse especialmente. Además, el planificador especifica las
habilidades profesionales adecuadas para el trabajo. Teniendo
estas determinaciones se toman antes de que el supervisor de la tripulación asigne un trabajo para
La ejecución ayuda a evitar problemas como retrasos derivados de asignar a una persona con
habilidades artesanales insuficientes o por no haber requerido
18
Gestión
Donde encaja la planificación en el mantenimiento Liderazgo y comunicación
Plan maestro estratégico
Engrg Trabajo de proyecto
Organizar
eliminar problemas
Personal "cuánta capacidad"
Control
Capacitar la calidad de la "capacidad de habilidades"
Programación semanal "cuánto esta semana" por
Las Control al plan maestro
Planificación
operaciones encuentran Problema de Métricas "qué tan bien"
Programación diaria "quién" por Supvrs
problemas para resolver o informar planificación ventaja inicial La mejora de procesos
alcance
"habilidades Problemas de solución Calidad de la
PdM
necesarias" horas
busca problemas de ejecución de obra. producción
"cuánto" pieza hacer PM
Supervivientes en el campo
necesaria
RCM
"qué" PM y PdM PM herramienta necesidad procedimiento
prevenir problemas
Archivos de planta Apoyo TPM
Almacén, sala de
"quién" realiza la ejecución del trabajo
buscar problemas
herramientas de
mantenimiento vs opciones
compra, tiendas
de herramientas
manuales.
mejorar los planes

Sistemas
Sistema de órdenes de trabajo "cómo"
(CMMS "facilita")
problemas adicionales encontrados
mejorar los PM Comentario

Leyenda
Las cajas sólidas son pasos directos del proceso
Los cuadros de puntos son áreas indirectas.
GMAO Sistema informatizado de gestión del mantenimiento

TPM Filosofía de mantenimiento productivo total
Figura 1.13 Un ejemplo de proceso de mantenimiento general que muestra el papel de coordinación de la planificación.
materiales o herramientas disponibles. Tener estimaciones de tiempo también permite

a los supervisores de la cuadrilla juzgar cuánto trabajo asignar a las personas y así
controlar mejor su trabajo. El control en este sentido significa que la información
planificada da a los supervisores una referencia sobre el tiempo esperado de
finalización del trabajo y, por lo tanto, les ayuda a tomar conciencia más rápidamente
de cualquier problema que pueda disminuir la productividad. En consecuencia, la
planificación del mantenimiento reúne o coordina el esfuerzo de muchos otros
aspectos del mantenimiento.
La Figura 1.13 da una idea de dónde encaja la planificación en una función de
coordinación en el proceso general de mantenimiento. El Apéndice A describe con
más detalle muchos de estos aspectos de una organización de mantenimiento
moderna y sus relaciones con la planificación.
Calidad y Productividad Efectividad y Eficiencia
La planificación impulsa con fuerza la productividad. Sin embargo, es muy peligroso

impulsar la productividad si no hay un enfoque de calidad en el lugar de trabajo.
La figura 1.14 muestra estas consideraciones a veces opuestas. Si uno no es eficaz,
no importa lo eficiente que sea. Si uno no está haciendo lo correcto, no importa qué
tan rápido lo haga. Supongamos que a la técnica Barbara Smith se le asigna una
orden de trabajo planificada de 5 horas. Se acerca al equipo que necesita atención y
pronto se encuentra ante un trabajo que le llevará al menos dos días hacer bien. Uno
no quiere que Bárbara diga: “Bueno, si quieren un trabajo de 5 horas, ¡eso es lo que
les daré!”. No, Bárbara tiene que hablar y decirle a su supervisor: “Mira, esta es la
situación”, para que se resuelva el asunto. Quizás el
Figura 1.14 ¡Alto! La calidad sigue siendo lo más importante.

20 Capítulo uno
El planificador se equivocó en la estimación del tiempo o el técnico está leyendo mal el

alcance. El supervisor puede señalar que la orden de trabajo exige una lubricación exhaustiva,
no una revisión general. Entre otras posibilidades, tal vez el alcance inicial solo requería
lubricación, pero después de abrir el equipo, obviamente necesitaba una revisión. El punto es
que el taller entiende la necesidad de hacer el trabajo correcto de la manera correcta antes de
considerar qué tan rápido hacerlo o simplemente seguir ciegamente un plan de trabajo. Si
una empresa no tiene un enfoque de calidad, debe seguir impulsando la productividad misma.
Es un error impulsar la productividad si no hay un enfoque presente en la calidad. El personal
técnico debe tener la actitud de que el trabajo realizado con calidad es más importante que
cumplir con un cronograma de producción. Las personas en el piso deben comunicar sus
inquietudes al supervisor del equipo si necesitan más tiempo para completar el trabajo
correctamente.
Sin embargo, si bien se debe enfatizar que la calidad es más importante que la
productividad, los beneficios de la planificación en realidad involucran tanto la calidad como
la productividad.
Los ahorros tangibles en calidad provienen de la planificación de dos maneras. En primer
lugar, la planificación se centra en identificar correctamente los alcances del trabajo y
proporciona instrucciones, herramientas y piezas adecuadas que se utilizarán en los trabajos,
facilitando así un trabajo de calidad. En segundo lugar, la mejora de la productividad libera
tiempo de personal, supervisión y gestión para realizar un trabajo más proactivo. Este trabajo
proactivo incluye análisis de causa raíz en trabajos de reparación, trabajo de proyectos para
mejorar equipos menos confiables y atención al mantenimiento preventivo y predictivo.
Misión de planificación
Al tomar cualquier decisión, la pregunta fundamental es: "¿Esta decisión ayudará a mejorar el
desempeño del mantenimiento?" La declaración de misión debe guiar a la organización de
planificación. Primero hay que entender la misión y lo que la planificación intenta lograr. Luego
se puede intentar comprender mejor el sistema para determinar cómo configurar la planificación.
Una declaración de misión de planificación podría decir: “El Departamento de Planificación

aumenta la capacidad del Departamento de Mantenimiento para completar órdenes de trabajo.
Los planes de trabajo evitan retrasos anticipados, mejoran trabajos anteriores y permiten la
programación. La programación anticipada permite a los supervisores asignar y controlar la
cantidad adecuada de trabajo. Un equipo de trabajo está listo para comenzar a trabajar
inmediatamente al recibir una tarea planificada y programada porque todas las instrucciones,
piezas, herramientas, autorizaciones y otros arreglos están listos.
Los trabajos adecuados están listos para funcionar”.
La última frase realmente capta su significado general. “Los trabajos adecuados están listos
para funcionar”, resume la declaración de la misión de planificación. Tener los “trabajos
adecuados” implica prioridades laborales, horarios del equipo y tipos de trabajo, como
mantenimiento preventivo versus trabajos de avería. Tener los trabajos “listos para funcionar”
implica identificar correctamente el alcance del trabajo, considerando la seguridad
Figura 1.15 Resumen de la misión de planificación.
aspectos del trabajo y planificación para reducir los retrasos previstos. Cuando un equipo
consigue un trabajo planificado, debería poder ir a trabajar. No deberían tener que
preguntar: “¿Qué se supone que debo hacer exactamente? No estoy seguro de qué piezas necesito.
¿Necesito una grúa para esto o simplemente uso dispositivos de acompañamiento?
Deberían poder recibir la tarea y realizar el trabajo.
Tenga en cuenta que la planificación no es tanto una “Central de Información”, sino una
“Central de Control” o una “Central de Coordinación”. La planificación utiliza información,
pero su misión principal no es la de una función de investigación. La planificación aporta
recursos para aprovechar la productividad. Véase la figura 1.15.
Frustración con la planificación
El desencanto al implementar una organización de planificación se debe frecuentemente a

un intento de proporcionar planes de trabajo detallados en puestos reactivos. Dado que los
trabajos reactivos por naturaleza son urgentes, resulta frustrante para todos esperar a que
un grupo de planificación entregue el trabajo. Una vez que el equipo realmente se ha
averiado e interfiere con el funcionamiento de la planta, un grupo de planificación añade un
paso adicional en el proceso de reparación supuestamente "para acelerar el trabajo". Los
planificadores intentan redactar planes de trabajo detallados y elaborar listas de piezas
desde cero. Este esfuerzo retrasa la ejecución de trabajos urgentes y genera frustración.
Las organizaciones de planificación exitosas se concentran en planificar el trabajo proactivo.
Al concentrarse en el trabajo para evitar fallas posteriores, la organización de planificación
puede producir buenos planes de trabajo sin presión de cronograma. El trabajo reactivo
recibe una atención de planificación mínima antes de la asignación del equipo. Al mismo
tiempo, toda la organización de mantenimiento debe comprometerse a programar el
trabajo proactivo y a brindar retroalimentación después de cada trabajo para ayudar en los
planes de trabajo futuros. De esta manera, el porcentaje global de trabajo de tipo reactivo
debería disminuir.
Muchas empresas tienen organizaciones de planificación que son fuentes de frustración
considerable para el esfuerzo de mantenimiento. La mayoría de los supervisores no se dan
cuenta del gran valor de un planificador que simplemente escribe el alcance del trabajo
adecuado junto con las habilidades artesanales y los requisitos de tiempo. los supervisores
22 Capítulo Uno
Siento que “si no se proporciona un procedimiento de trabajo detallado y una lista de piezas, entonces
La planificación no ha hecho nada”. Sin embargo, con lo “mínimo”
planificación incluso en trabajos reactivos y urgentes, el supervisor tiene control de cronograma
y evita problemas como asignar un mecánico a un trabajo que necesita
un soldador. La correcta asignación evita posteriores reasignaciones de puesto
y retraso. La planificación todavía tiene una función laboral para estos trabajos reactivos y
El concepto de cómo la planificación maneja el trabajo reactivo frente al proactivo es
extremadamente importante para que la planificación aproveche el mantenimiento
productividad. El concepto de trabajo reactivo versus trabajo proactivo no es el
lo mismo que el trabajo no planificado versus el planificado. Una vez desarrollados los principios
de planificación y programación, esta importante área se analiza con más detalle.
detalle en el Cap. 4.
Resumen
El mantenimiento eficaz es vital para proporcionar una capacidad confiable de la planta. El

La aplicación de la planificación del mantenimiento hace posible una mejora espectacular en
la productividad del mantenimiento. Además, los aspectos de la planificación
debe entenderse en el contexto de un sistema para evitar la
frustraciones de muchas empresas que han intentado planificar sin éxito. El manual de
planificación y programación del mantenimiento explica
cómo funciona el sistema de planificación y los principios y técnicas que
hacer posible el dramático apalancamiento en cualquier programa de mantenimiento.
Descripción general de los capítulos y apéndices
Después del Prefacio, el Prólogo narra varios escenarios típicos.

de mantenimiento, algunos con y otros sin planificación. Todos estos escenarios tienen
problemas importantes que muchos lectores reconocen en sus
propias organizaciones. Al final del libro, el Epílogo relata estos
desventuras y cada situación prospera gracias a una adecuada planificación del mantenimiento.
El libro avanza directamente a través de la visión, los conceptos básicos y los

Aplicación de la planificación en el cuerpo principal del texto. ¿Dónde encaja la planificación
en el mantenimiento? ¿Qué principios lo hacen funcionar? Y exactamente
¿Cómo se hace la planificación? Luego, extensos apéndices proporcionan información adicional
recursos para planificadores y personas responsables de la planificación del mantenimiento.
El Capítulo 1, El beneficio de la planificación, muestra la importancia del mantenimiento en

la rentabilidad de la planta y la oportunidad de mejorar la productividad laboral. El capítulo
cuantifica la mejora de la productividad laboral
posible a través de la planificación. La planificación se describe como una función de coordinación.
dentro de la organización de mantenimiento.
El Capítulo 2, Principios de planificación, comienza con la visión y misión de
planificación, luego presenta los principios o paradigmas que profundamente
afectan la planificación. Estos principios deben entenderse para tener una planificación
eficaz. Los principios son tener la planificación en un departamento separado, centrarse
en el trabajo futuro, tener archivos a nivel de componentes, utilizar la experiencia del
planificador para crear estimaciones, reconocer la habilidad de los artesanos y medir el
desempeño con muestras de trabajo para el tiempo de trabajo directo. Existe una
discusión exhaustiva sobre lo que comúnmente se conoce como tiempo de llave, una
medida que frecuentemente se malinterpreta. El capítulo concluye mostrando por qué
la programación es una parte necesaria de la planificación.
El Capítulo 3, Principios de programación, presenta primero la visión, luego los
principios o paradigmas que afectan profundamente la programación. La programación
eficaz es inherente a una planificación eficaz. Los principios son planificar para los
niveles de habilidades más bajos requeridos, respetar la importancia de los horarios y
prioridades laborales, pronosticar las habilidades más altas disponibles, programar cada
hora de trabajo prevista disponible, permitir que el supervisor del equipo maneje el
trabajo del día actual y medir el cumplimiento del cronograma.
El Capítulo 4, Qué marca la diferencia y lo une todo, explica los ingredientes finales
necesarios para que la planificación funcione. Varios de estos factores hacen que los
planificadores hagan cosas diferentes para diferentes tipos de trabajos, y varios factores
influyen en gran medida en la aplicación general de los principios. La falta de apreciación
de estos factores frecuentemente hace que los programas de planificación fracasen.
Los programas fracasan porque intentan aplicar un enfoque de “talla única” para
diferentes tipos de empleos, y no son sensibles a las necesidades inmediatas de los
empleos reactivos. El capítulo distingue entre mantenimiento proactivo y reactivo.
Distingue entre mantenimiento extensivo y mínimo. Describe los ajustes de planificación
resultantes. El capítulo también analiza más a fondo el apoyo a la comunicación y la
gestión con respecto a estos ajustes.
Con los principios de planificación y programación bien controlados, el cap. 5,

Planificación básica, profundiza en los aspectos prácticos de qué hace exactamente
un planificador y cómo en el contexto de los capítulos anteriores. El capítulo resuelve
la pregunta: “Conocemos el propósito de la planificación, pero ¿qué hace exactamente
un planificador?” El capítulo sigue el proceso de planificación real e incluye áreas tales
como cuándo y cómo un planificador determina el alcance de un trabajo, qué escribe
en el formulario de orden de trabajo y cómo archiva la información.
El Capítulo 6, Programación anticipada, continúa con los detalles prácticos para

hacer que el sistema de planificación funcione con respecto a un cronograma semanal
creado en el departamento de planificación. El capítulo muestra un método específico
para crear el cronograma.
El Capítulo 7, Programación diaria y ejecución del trabajo, va más allá de las
funciones del departamento de planificación. Los supervisores del equipo artesanal
crean los horarios diarios y gestionan la ejecución del trabajo diario. Sin embargo,
debido a que estos son elementos críticos del sistema de planificación general, este
capítulo proporciona detalles específicos pertinentes a la planificación y programación.
El Capítulo 8, Descripción general de formularios y recursos, explica con discusión y
ejemplos los tipos de formularios y recursos que utiliza un planificador y por qué.
24 Capítulo uno
Los formularios ayudan a recopilar y utilizar datos e información. Los recursos incluyen
áreas como archivos y esquemas de planta, qué son y cómo se utilizan. Se hace
referencia a la aplicación. D que contiene copias en blanco de formularios útiles.
El Capítulo 9, La computadora en mantenimiento, explica por qué una computadora

“podría” usarse en la planificación y cómo. El Apéndice L contiene más información
sobre informatización para no distraer la atención de la presentación de la planificación
en el cuerpo principal del libro. La planificación del mantenimiento no consiste
simplemente en utilizar un ordenador.
El Capítulo 10, Consideración del mantenimiento preventivo, el mantenimiento
predictivo y el trabajo del proyecto, cubre las interfaces específicas de estas
importantes áreas con la planificación para el éxito general del mantenimiento.
El capítulo 11, Control, llega finalmente a la importante cuestión de ¿cómo se puede
garantizar que la planificación funcione desde el punto de vista de la gestión y la
supervisión? Sorprendentemente, no se basa en indicadores; aunque dos de los doce
principios de planificación y programación describen indicadores. Se basa en la
selección y formación de planificadores.
El resumen del asunto en el Cap. 12, Conclusión: Iniciar la planificación y el Epílogo
ayudan a unir todos los principios y técnicas para lograr la visión establecida para la
planificación. Luego, los apéndices brindan ayuda adicional al lector interesado. Los
diversos apéndices son útiles para los planificadores, analistas, supervisores de
planificación y gerentes de mantenimiento responsables de la planificación.
El Apéndice A explica por qué la planificación es una “herramienta” y dónde encaja

en el panorama del mantenimiento. La planificación no lo resuelve todo, pero
ciertamente reúne muchos de los otros aspectos del mantenimiento. El apéndice
describe otras herramientas de mantenimiento necesarias y su relación e importancia
relativa con la planificación. Otras herramientas necesarias incluyen un sistema de
órdenes de trabajo; liderazgo, gestión, comunicación y trabajo en equipo; Personal
calificado; talleres, cuartos de herramientas y herramientas; soporte de almacén; y
medición de mantenimiento. Además, es esencial considerar el mantenimiento de la
confiabilidad como mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y mantenimiento
del proyecto.
El Apéndice B aborda el lado humano de la planificación del mantenimiento. El
apéndice identifica y analiza importantes aspectos blandos del mantenimiento que son
fundamentales para la mentalidad y las actitudes necesarias para que la planificación
sea exitosa. La gestión debe funcionar dentro del mundo real de personas reales.
El Apéndice C ofrece un punto de partida sobre qué comprar y dónde comprarlo al
iniciar una organización de planificación.
El Apéndice D proporciona ejemplos de hojas de datos y formularios que los
compradores de este libro pueden utilizar directamente para el mantenimiento de sus
organizaciones. También ilustra ejemplos de órdenes de trabajo completadas para
trabajos planificados. Estos ejemplos muy útiles ilustran la información adecuada
incluida en las distintas etapas del proceso de mantenimiento, incluido el trabajo
solicitado, el trabajo codificado, el trabajo planificado y el trabajo completado.
El Apéndice E describe las tareas específicas de un planificador de mantenimiento.

de forma más paso a paso y con menos razonamiento detrás de cada paso
que el cap. 5.
El Apéndice F describe las actividades relacionadas con la planificación de otros empleados
además del planificador. Este apéndice cubre los pasos del trabajo del planificador,
empleado, coordinador de operaciones, comprador, supervisor de tripulación, planificación
supervisor, gerente de mantenimiento y analista de mantenimiento, así como
un posible director de proyecto para implementar un nuevo grupo de planificación.
Los apéndices G y H contienen los informes de muestreo del trabajo real.
estudios. Este tipo de estudio de productividad es la medida principal de la eficacia de la
planificación y programación. Los consultores suelen realizarlos.
Ambos estudios de muestra contienen procedimientos completos para realizar un estudio
interno. El Apéndice G muestra un estudio simplificado y simple que requiere
un mínimo de esfuerzo. El Apéndice H contiene un estudio más tradicional con
muchas más observaciones de medición. El estudio tradicional contiene
una sección que valida la precisión de los estudios simplificados.
El Apéndice I sobre factores especiales que afectan la productividad cubre en más
Detalle cómo el sistema de programación afecta la productividad. Por ejemplo,
¿Qué pasa con las órdenes de trabajo generales?
El apéndice también proporciona y analiza mapas detallados de causas que
Identificar las raíces subyacentes del cumplimiento del cronograma y el sistema de prioridades.
problemas. El practicante puede utilizar estos mapas para ayudar a concentrarse en
y superar las fuentes clave de problemas en sus propios entornos de mantenimiento únicos.
El Apéndice J sobre órdenes de trabajo es imprescindible. La planificación sigue una orden de trabajo.
sistema como la mejora más importante que se puede hacer en un programa de mantenimiento.
El sistema de órdenes de trabajo es un proceso cuyo mantenimiento
Se utiliza para gestionar todos los trabajos de mantenimiento de la planta. El sistema ayuda al
planta para realizar el seguimiento, priorizar, planificar, programar, analizar,
y controlar los trabajos de mantenimiento. La planta debe tener un trabajo viable.
sistema de orden como base para la planificación y este apéndice desarrolla una
sistema típico.
El Apéndice K sobre equipos, esquemas y etiquetado establece pautas para la identificación
y etiquetado de equipos. Planificación utiliza los números de etiqueta del equipo en su sistema
de archivo.
El Apéndice L sobre sistemas computarizados de gestión de mantenimiento proporciona
información adicional sobre la utilización e implementación de una aplicación informática para
ayudar en la planificación. Proporciona orientación esencial, incluidas cuestiones críticas
precauciones relativas a implementaciones iniciales, parches, actualizaciones importantes,
pruebas, capacitación, consultores e interfaces con otro software de la empresa.
El Apéndice M sobre cómo implementar una organización de planificación es una
característica valiosa del libro por su practicidad. este apéndice
aborda cómo organizar el departamento de planificación y cómo
seleccionar y capacitar a los planificadores. Se tratan temas especiales: tradicional
versus entornos de equipo, instalaciones más antiguas versus más nuevas (incluso en
26 Capítulo uno
construcción), y mantenimiento centralizado versus mantenimiento de área. El apéndice

también proporciona un análisis exhaustivo de las ayudas y barreras para establecer un grupo
de planificación. Identifica ayudas y barreras para establecer cada una de las funciones
principales de un sistema de planificación y programación exitoso. El análisis permite al
profesional desarrollar planes de acción exitosos para utilizar estas ayudas y evitar estas
barreras para garantizar el éxito. El análisis derriba aún más las ayudas y barreras críticas
para brindar ayuda en profundidad para la implementación.
El Apéndice N muestra un ejemplo de una descripción formal de trabajo para planificadores.

para dar una ventaja a una empresa que debe establecer una.
El Apéndice O tiene ejemplos de pruebas de capacitación e ilustra el tipo de conocimiento
que un planificador debe adquirir cuando se familiariza y se adapta a las técnicas de
planificación.
El Apéndice P ilustra el tipo de preguntas e información que utiliza un gerente de
mantenimiento al implementar una cultura y un proceso de mantenimiento planificado.
El Apéndice Q examina detalladamente la subcontratación de trabajo, uno de los temas

más controvertidos en las relaciones laborales. Existen grandes presiones para que las
empresas subcontraten parte o la totalidad de su mantenimiento y estas empresas suelen
involucrar al grupo de planificación en cualquier esfuerzo por utilizar contratistas. Por lo tanto,
este apéndice proporciona al profesional de la planificación del mantenimiento la información
para juzgar los beneficios potenciales frente a los riesgos de diferentes niveles y enfoques
para la subcontratación del trabajo de la planta. La información de necesidad abarca también
las decisiones arbitrales modernas en materia de contratación.
Para concluir el Manual de planificación y programación del mantenimiento, Apéndice. R es

un resumen conciso del texto de los numerosos principios y directrices recopilados a lo largo
del libro y dispuestos de forma útil en un único lugar como referencia.
Capítulo
2
Principios de planificación
Este capítulo resume la visión y la misión de la planificación y luego presenta los principios de una
planificación eficaz. Cada principio identifica un
cruce de caminos importante. En cada encrucijada, la empresa tiene que tomar una decisión
decisión sobre formas alternativas de llevar a cabo la planificación. La decisión
que la empresa hace respecto de cada situación determina el resultado final
éxito de la planificación. Cada principio presenta la solución recomendada.
a la encrucijada.
Seis principios contribuyen en gran medida al éxito general de la planificación. Primero,
la empresa organiza a los planificadores en un departamento separado. En segundo lugar, los
planificadores se concentran en el trabajo futuro. En tercer lugar, los planificadores basan sus archivos en la
nivel de componentes de los sistemas. Cuarto, la experiencia del planificador dicta las estimaciones
de trabajo. Quinto, los planificadores reconocen la habilidad de los artesanos. Y sexto, el muestreo
del tiempo de trabajo directo proporciona la principal medida de planificación.
eficacia. La Figura 2.1 muestra el texto completo de estos principios.
La visión de la planificación; la misión
Como se presenta en el Cap. 1, la misión de la planificación gira en torno a hacer

los trabajos correctos “listos para funcionar”. La gestión del mantenimiento utiliza la planificación como
una herramienta para reducir retrasos innecesarios en el trabajo mediante la preparación anticipada. A
preparar un trabajo con anticipación, un planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir
una solicitud de trabajo. El plan de trabajo no es más que la información reunida que el planificador
prepara para el técnico que posteriormente
ejecutar la obra. Algunas organizaciones llaman al plan de trabajo un paquete de trabajo.
o un paquete planificado. Como mínimo, el plan de trabajo incluye un alcance del trabajo,
identificación de las habilidades artesanales requeridas y estimaciones del tiempo de trabajo. El
planificador también puede incluir un procedimiento para realizar la tarea e identificar
cualquier pieza y herramienta especial requerida. Con la planificación o preparación adecuada para
cada trabajo, este esfuerzo sienta las bases para aumentar la productividad.
de la fuerza de mantenimiento.
27
28
2. El Departamento de Planificación se concentra en el trabajo futuro (trabajo que no se ha
iniciado) para proporcionarle al Departamento de Mantenimiento al menos una semana de 3. El Departamento de Planificación mantiene un sistema de archivos simple
trabajo atrasado planificado, aprobado y listo para ejecutar. Este trabajo atrasado permite y seguro basado en los números de etiqueta de los equipos. El sistema de
que los equipos trabajen principalmente en el trabajo planificado. archivos permite a los planificadores utilizar datos de equipos e información
aprendida en trabajos anteriores para preparar y mejorar planes de
Los supervisores de equipo se encargan del trabajo y los problemas del día actual. Cualquier trabajo, especialmente en tareas de mantenimiento repetitivas. La mayoría de
Los problemas que surgen después del comienzo de cualquier trabajo son resueltos por los las tareas de mantenimiento son repetitivas durante un período de tiempo
técnicos o supervisores del oficio. suficiente. La información de costos de archivo ayuda a tomar decisiones
de reparación o reemplazo.
Después de completar cada trabajo, el técnico principal brinda comentarios
o supervisor del Departamento de Planificación. La retroalimentación consiste en cualquier Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder
problema, cambio de plan u otra información útil para mejorar los planes y cronogramas de trabajo a estos archivos y recopilar la información que necesitan con una mínima
futuros. Los planificadores se aseguran de que la información de retroalimentación se archive asistencia del planificador.
correctamente para ayudar en el trabajo futuro.
MANTENIMIENTO 4. Los planificadores utilizan la experiencia personal y archivan información
1. Los planificadores están organizados en un departamento separado de los para desarrollar planes de trabajo para evitar retrasos anticipados en el
PLANIFICACIÓN
equipos de mantenimiento de la nave para facilitar la especialización en técnicas trabajo y problemas de calidad o seguridad.
de planificación y centrarse en el trabajo futuro. Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados de alto nivel que están
capacitados en técnicas de planificación.
PRINCIPIOS
6. El tiempo de trabajo duro es la principal medida de la eficiencia de la 5. El Departamento de Urbanismo reconoce la destreza de los artesanos.
fuerza laboral y de la eficacia de la planificación y programación. En general, la responsabilidad del planificador es el "qué" antes del "cómo". El
El tiempo de trabajo es la proporción del tiempo disponible para trabajar durante el planificador determina el alcance de la solicitud de trabajo, incluida la aclaración de la
cual a los artesanos no se les impide trabajar productivamente en un lugar de intención del autor cuando sea necesario.
trabajo debido a retrasos como la espera de asignación, autorización, piezas, Luego, el planificador planifica la estrategia general del trabajo (como reparación o
herramientas, instrucciones, viajes, coordinación con otros. artesanías o reemplazo) e incluye un procedimiento preliminar si aún no existe uno en el archivo.
información sobre equipos. Los técnicos artesanales utilizan su experiencia para realizar la reparación o
El trabajo planificado antes de la asignación reduce los retrasos innecesarios durante reemplazo especificado.
los trabajos y el trabajo programado reduce los retrasos entre trabajos. Los planificadores y técnicos trabajan juntos en trabajos repetidos para desarrollar
mejores procedimientos y listas de verificación.
Figura 2.1 Los seis principios de planificación del mantenimiento.

Principios de planificación 29
La visión de la planificación es simplemente aumentar la productividad laboral. La misión

de la planificación es preparar los puestos de trabajo para aumentar la productividad laboral.
Por más simple que parezca, cuando la administración implementa la planificación, resulta
evidente que el sistema de planificación abunda en muchas sutilezas. La incapacidad de
muchas empresas para reconocer o abordar estas sutilezas impide que sus organizaciones
de planificación produzcan mejoras en la productividad. Los siguientes principios guían la
planificación a través de estas dificultades particulares para que sea eficaz.
Principio 1: Departamento Separado
El Principio de Planificación 1 (Fig. 2.2) establece
Los planificadores están organizados en un departamento separado de los equipos de

mantenimiento de embarcaciones para facilitar la especialización en técnicas de
planificación y centrarse en el trabajo futuro.
El primer principio dicta que los planificadores no son miembros de la tripulación de la nave
para la que planifican. Los planificadores reportan a un supervisor diferente al de la tripulación
de la nave. La empresa coloca a los planificadores en un equipo propio y separado. Tienen su
propio supervisor. Con un número pequeño de planificadores, estos podrían reportar al mismo
gerente que tiene autoridad sobre los supervisores del equipo. Puede haber un planificador
principal con cierta responsabilidad de brindar dirección y garantizar la coherencia dentro del
grupo de planificación.
El problema de darle a los supervisores de la cuadrilla autoridad sobre sus respectivos

planificadores es que la cuadrilla se concentra casi exclusivamente en ejecutar el trabajo
asignado. Los miembros de la tripulación ejecutan el trabajo; los planificadores no. Los
planificadores deben dedicarse a preparar el trabajo que aún no ha comenzado. En la práctica
real, el supervisor de la cuadrilla recibe demasiada presión para que no utilice el planificador
para ayudar en el trabajo que ya ha comenzado. El supervisor de la tripulación debe haber
completado las reparaciones. Es tentador reasignar un planificador a una caja de herramientas
y decir: "El planificador es un soldador calificado que puede venir a ayudarnos". Incluso en
una planta con pocos trabajos reactivos, el supervisor aún debe tener una motivación
significativa para seguir completando activamente una acumulación de trabajo asignada para
mantener la planta fuera de un modo de mantenimiento reactivo. El supervisor tiene la
obligación de completar el trabajo asignado de manera expedita y con un mínimo de
interrupciones.
Figura 2.2 La separación reduce la

tentación.
30 Capítulo Dos
o retrasos. Una vez que un trabajo encuentra retrasos, el supervisor se siente presionado a
minimizarlos. Con acceso directo a las habilidades artesanales superiores de un planificador de
mantenimiento, el supervisor siempre tendría una motivación significativa para apartar a un
planificador de las tareas de planificación. Para el supervisor de tripulación, el presente es siempre
más urgente que el futuro. El trabajo en curso es siempre más importante que el trabajo que aún no
ha comenzado.
La gerencia puede contribuir a este problema cuando los planificadores informan a los supervisores
del equipo. La presión es especialmente intensa si el gerente de mantenimiento le ha dado una
instrucción específica al supervisor de la cuadrilla, como "¡Vuelva a poner esa bomba en funcionamiento
hoy!". ¿Cómo equilibra el supervisor esta instrucción con la advertencia del gerente el año pasado:
“Trate de no utilizar la agenda en el trabajo de campo a menos que sea necesario”? Siempre habrá
trabajo importante que completar hoy y la tentación de retrasar la preparación para el trabajo de
mañana.
El supervisor de la cuadrilla no sólo está a favor de asignar el trabajo artesanal al planificador, sino
que el resto de los miembros de la cuadrilla también dan más importancia relativa al trabajo en curso
que al papeleo del planificador. Esta presión de grupo alienta al planificador a colaborar en trabajos
ya iniciados o a aceptar de buen grado asignaciones directas para trabajos artesanales.
La inclinación natural del supervisor de la cuadrilla a darle la mayor importancia al trabajo

asignado, la presión inconsciente de la gerencia para alentar a los supervisores a que den trabajo
artesanal a los planificadores y la presión de los compañeros de la cuadrilla contribuyen a alejar a
los planificadores de la planificación. deberes. En la práctica real, los planificadores de los equipos de
mantenimiento frecuentemente realizan trabajos artesanales y dedican tiempo inadecuado a las
actividades de planificación. Como resultado, las cuadrillas no tienen suficiente trabajo para ejecutar
de manera planificada simplemente porque los planificadores no tienen tiempo para planificar mucho
trabajo. Esta situación también puede dar lugar a otro problema que se manifiesta de forma insidiosa.
Debido a que la planificación contribuye a la programación, la falta de esfuerzo de planificación puede
disminuir la cantidad de asignaciones de trabajo a las cuadrillas. La cantidad de trabajo que la empresa
espera de cada equipo disminuye. El trabajo asignado se vuelve de naturaleza más reactiva porque
la planta ejecuta un trabajo menos proactivo para evitar problemas. Gradualmente, la planta regresa
a una situación en la que los equipos reparan rutinariamente el equipo en condiciones urgentes y con
poco tiempo restante para el mantenimiento para evitar problemas en el equipo.
Al gerente que asigna planificadores a los equipos de campo se le ocurre una profecía autocumplida.
Los supervisores frecuentemente ponen a los planificadores en sus herramientas para que tiren de
las llaves en lugar de planificar. Los planificadores planifican menos trabajo. Se asigna menos trabajo.
El trabajo que se asigna es de naturaleza más reactiva y necesita más asistencia en el trabajo. Un
resultado de validación aparente, pero falso, que muestra que los planificadores deben estar en
equipos para ayudar.
El problema no son los gerentes, supervisores o miembros del equipo con una disciplina
organizacional inadecuada o una comprensión inadecuada de la naturaleza de la planificación. El
problema es la mala alineación de la empresa.
organización con la visión de la empresa. Simplemente quitando los planificadores

desde debajo de los supervisores de la tripulación permite a los planificadores realizar tareas
de planificación. El problema es no contar con personas que puedan resistir la tentación de
utilizar las habilidades artesanales de un planificador. El problema es crear una situación.
donde existe la tentación. La empresa evita esta situación
quitando a los planificadores del control directo de los equipos de mantenimiento.
Luego, cuando el supervisor supone que es necesario utilizar un planificador como
técnico en un trabajo de emergencia, el gerente de mantenimiento toma la decisión
llame, no al supervisor.
Si surgen problemas donde se necesita ayuda adicional, el supervisor
Tiene varias opciones además de utilizar un planificador de mantenimiento. El supervisor
puede asignar técnicos más capacitados a trabajos difíciles. El supervisor
puede decidir que trabajar horas extras es apropiado. El supervisor puede decidir
extender la duración del trabajo y no completarlo a tiempo. El supervisor puede decidir
aprovechar un contrato existente para brindar asistencia laboral por contrato. El supervisor
puede decidir contratar el trabajo.
en total. Quizás el supervisor podría aumentar la productividad supervisando personalmente
el trabajo. El supervisor podría solicitar ayuda de
otra tripulación. El contrato laboral podría permitir al supervisor utilizar otro
artesanía como ayudante. Por ejemplo, un electricista podría ser una ayuda adecuada.
para un maquinista en una tarea particular. Los supervisores también podrían contribuir
sus propias manos a la ejecución de la obra. Muchas opciones además de usar
El planificador existe para acelerar las asignaciones de campo urgentes.
Sólo después de considerar otras vías de ayuda el supervisor podrá
Solicite el uso de un planificador como técnico a través del gerente de mantenimiento que
aplicó la presión del trabajo en primer lugar. una cosa es para
un gerente para decir "¡Repare esa bomba hoy!" y otra cosa para el
gerente de mantenimiento para redirigir conscientemente otros recursos al
tarea. Porque un solo planificador ayuda a aprovechar 30 técnicos en 47,
el planificador en efecto vale 17 personas. El planificador es la última persona.
el gerente querría alejarse para una asignación de campo. Compara el
costo del tiempo y medio de horas extras pagadas a un mecánico versus 17 veces
Oportunidad de tiempo perdida para la empresa por utilizar un planificador en un
asignación de campo. Incluso el triple de horas extras no se compara con el beneficio económico.
Desperdicio de utilizar un planificador para la ejecución del trabajo. Tirando de una agenda para
una asignación de campo debe ser el último recurso absoluto para el gerente
que entiende y cree en el apalancamiento de la planificación. Haciendo
el directivo involucrado en cada caso para tal decisión ayuda a prevenir
tales reasignaciones.
El gerente podría esperar que el supervisor del equipo se quejara de que la gerencia tomó
a algunos de los mejores técnicos de la fuerza laboral para crear
las posiciones del planificador. El directivo debe comprender que por cada técnico transformado
en planificador, la fuerza laboral recibe a cambio el equivalente a 17 técnicos. Lo mejor para
todos es hacer
trabajo de planificación. El tiempo dedicado a explicar el apalancamiento y el beneficio de
32 Capítulo Dos
La planificación para los supervisores, tanto en estos momentos de interrogatorio

como al inicio de la planificación, es un tiempo bien empleado.
Otra razón por la que la empresa organiza a los planificadores en un grupo separado
es para facilitar o ayudar a los planificadores a especializarse en técnicas de
planificación. Los planificadores deben trabajar en estrecha colaboración para
garantizar la ejecución adecuada y la coherencia del trabajo de planificación en sí.
Existen amplias oportunidades para realizar la planificación de diferentes maneras.
Los planificadores necesitan el refuerzo de la ayuda mutua para planificar los trabajos
y seguir los principios de planificación de manera común. Preparar el trabajo que se
realizará en el futuro mientras los técnicos de campo de los equipos corren tras los
trabajos en progreso es una experiencia nueva y difícil de dominar solo.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera
sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio.
La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio.
No de esta manera. El gerente de mantenimiento, Scott Smith, se dirigió a la oficina

del supervisor del equipo mecánico. Cada equipo tenía su propio planificador, que
tenía una sección dividida en la oficina del supervisor con un escritorio y una
computadora. Smith no esperaba necesariamente ver al planificador porque sabía que
los planificadores tenían que viajar bastante para ir a todos los trabajos para determinar
el alcance. Así que no fue una sorpresa que el planificador no estuviera en el escritorio.
El supervisor del equipo tampoco estaba allí, lo cual era apropiado, porque Smith
también esperaba que los supervisores pasaran tiempo en el campo con sus equipos.
Sin embargo, en el camino de regreso a la oficina principal, Smith pasó por las bombas
de transferencia de combustible y vio al planificador del equipo mecánico en un
andamio ayudando a otro mecánico a colocar una válvula en su lugar. Después de
interrogar al planificador, parecía que el supervisor de la cuadrilla quería completar el
trabajo de la válvula hoy. Le había ordenado al planificador que ayudara al mecánico
que tenía problemas para manejar la válvula voluminosa por sí solo. Smith podía
entender que el planificador estaba bajo la dirección del supervisor, pero había
comenzado a notar una tendencia incómoda. Al menos la mitad de las veces que veía
a un planificador, éste estaría trabajando en un equipo. Esto probablemente contribuyó
a que el indicador que Smith siguió mostrara que las cuadrillas dedicaban la mayor
parte de las horas de trabajo a trabajos no planificados. La semana pasada, Smith
incluso había visto a uno de los planificadores trabajando como encargado del cuarto
de herramientas. El supervisor de la sala de herramientas había pedido prestado el
planificador a uno de los equipos porque de repente ese día la sala de herramientas
se quedó sin personal. Smith se mostró algo reacio a aconsejar a su supervisor
porque los supervisores se enorgullecían mucho de administrar su propio trabajo. Sin
embargo, para que la planificación funcione, obviamente tiene que haber algunos
planificadores que planifiquen. Smith decidió reunirse nuevamente con sus supervisores
sobre el asunto.
Por aquí. El gerente de mantenimiento, Scott Smith, se dirigió al área de oficinas de los
planificadores de mantenimiento. Cada planificador tenía un cubículo de oficina dividido con
un escritorio y una computadora. Smith no esperaba ver necesariamente a todos los
planificadores porque sabía que los planificadores tenían que viajar bastante para ir a todos
los trabajos para determinar el alcance. Por eso no fue inesperado que sólo dos de los cuatro
planificadores estuvieran en sus escritorios. Uno de los planificadores presentes parecía estar
adjuntando información del plan a una orden de trabajo y el otro planificador estaba revisando
un archivo para encontrar información del equipo. En el camino de regreso a la oficina
principal, Smith pasó por las bombas de transferencia de combustible y vio a dos mecánicos
colocando una válvula en su lugar. Después de interrogar a los mecánicos, parecía que el
plan de trabajo les estaba ayudando a acelerar el trabajo. El plan había dado peso a la válvula
para que se pudieran retirar las correas correctas del cuarto de herramientas antes de
comenzar el trabajo. El plan también había informado al supervisor con anticipación que el
trabajo requería dos personas debido al volumen voluminoso de la válvula. Después de hablar
con los mecánicos, Smith emprendió el regreso a su oficina. Mientras cruzaba el patio de
bombas, notó que uno de los planificadores restantes llevaba un portapapeles con una pila
de formularios de órdenes de trabajo. Este planificador afirmó estar en camino desde la
central eléctrica donde se habían evaluado tres trabajos y se dirigía hacia el sistema de
tratamiento de desechos químicos para evaluar cuatro órdenes de trabajo más. Smith se
sentía cómodo al saber que los planificadores estaban involucrados en la planificación de
actividades como él quería. Smith sabía que los supervisores también conocían la importancia
de completar la planificación.
Esta mañana había rechazado una solicitud para que un supervisor de equipo le prestara una
agenda para una misión de campo. Después de discutir la orden de trabajo particular, Smith
había informado que el supervisor del equipo tendría que extender el cronograma para su
finalización.
Los gerentes necesitan sacar a los planificadores de mantenimiento del control de los
supervisores del equipo para evitar que se les asigne trabajo de campo como técnicos. La
tentación de utilizar a los planificadores como técnicos de campo en trabajos actuales suele
ser demasiado fuerte como para darles tiempo para hacer una planificación útil para trabajos
futuros. Un acuerdo de separación permite a los planificadores concentrarse en planificar el
trabajo futuro.
Principio 2: centrarse en el trabajo futuro
El Departamento de Planificación se concentra en el trabajo futuro (trabajo que no se

ha iniciado) para proporcionarle al Departamento de Mantenimiento al menos una
semana de trabajo atrasado planificado, aprobado y listo para ejecutar.
Este trabajo atrasado permite que los equipos trabajen principalmente en el trabajo planificado.
Los supervisores de equipo se encargan del trabajo y los problemas del día actual.
Cualquier problema que surja después del comienzo de cualquier trabajo es resuelto
por los técnicos o supervisores del oficio.
34 Capítulo Dos
Figura 2.3 La bola de nieve de la mejora.
Después de completar cada trabajo, el técnico principal o el

supervisor del Departamento de Planificación. La retroalimentación consiste en cualquier
problema, cambio de plan u otra información útil para que los planes de trabajo futuros.
y los horarios podrían mejorarse. Los planificadores se aseguran de que la información de
retroalimentación se archive adecuadamente para ayudar en el trabajo futuro.
La razón por la que los planificadores deben estar separados es que deben centrarse en
trabajo futuro. Los planificadores no se involucran en trabajos que ya están
en curso. Una definición simple de trabajo futuro es cuando la tripulación aún no ha
asignado para comenzar la orden de trabajo. Una vez que un equipo ha comenzado a trabajar en
un trabajo y descubre que necesita más información, no
acudir al planificador en busca de ayuda, pero resolverlo ellos mismos. Entonces
Una vez que el equipo completa con éxito el trabajo actual, la retroalimentación sobre la planificación
ayuda a evitar problemas similares en el futuro.
El problema de que el planificador tenga el deber de ayudar a los técnicos
encontrar información de archivos para trabajos que ya están en marcha es que el planificador pronto
No le queda tiempo para planificar o recopilar información laboral para ayudar en el trabajo futuro. A
Entonces se produce un círculo vicioso. Ningún trabajo recibe el beneficio de la planificación
anticipada porque no hay tiempo para consultar comentarios anteriores o anticipar problemas con
anticipación. La pregunta en la encrucijada es si
Los planificadores están realmente en el negocio de la planificación o están en su lugar para ayudar.
Los técnicos encuentran rápidamente información para ayudar a resolver problemas de trabajo.
eso ya ha comenzado. Los planificadores son los que mejor conocen
Los documentos técnicos de la planta y los trabajos que están en marcha necesitan ayuda rápidamente.
cuando surgen problemas. Sin embargo, este uso de la planificación es casi tan
miopes como utilizar planificadores como técnicos de campo.
Piense en el círculo de la figura 2.3 como un ciclo repetido de mantenimiento a lo largo de
la vida útil de un equipo. El mantenimiento hace un trabajo para mantener el
equipo. Durante el transcurso del trabajo los técnicos de campo aprenden
sobre el equipo o tarea. Por ejemplo, pueden aprender que cierto cojinete de bomba sólo se puede
quitar desde el lado interior porque
de una conicidad casi imperceptible en el diseño. Los técnicos aprendieron
este hecho a partir de prueba y error y pasé la mayor parte de la mañana haciéndolo
Camino equivocado. Después del trabajo los técnicos dan su opinión sobre el trabajo.
Formulario de pedido sobre el diseño y el retraso. Luego, la próxima vez que esa bomba en particular
necesite mantenimiento, el planificador puede consultar la sección anterior.
problemas y la resolución porque el planificador presentó la retroalimentación anterior. El planificador
informa esta información como parte del plan de trabajo antes
la tripulación comienza la tarea. Como resultado, los retrasos encontrados anteriormente
podrían evitarse en las operaciones de mantenimiento posteriores. En el
ejemplo del rodamiento cónico, la segunda vez que el equipo reemplaza el
rodamiento, no deberían tener que perder tiempo intentando quitar el rodamiento del lado
equivocado. La tripulación evita una mañana entera desperdiciada.
tiempo. Cada vez que el equipo trabaja en un equipo en particular,
podrían aprender algo nuevo que podría ayudar en futuros trabajos.
Este ciclo de concepto de mantenimiento y planificación conlleva algunos aspectos importantes.
presunciones implícitas. La primera y más importante presunción es que
Hay un planificador disponible para revisar los comentarios de trabajos anteriores y planificar nuevos
trabajos. Otra presunción es que la retroalimentación no es sólo
obtenidos, pero conservados después de cada trabajo. La presunción final es que el equipo
se trabaja repetitivamente. Estas presunciones no se toman a la ligera.
La primera presunción es que un planificador no sólo está dispuesto, sino también disponible.
para planificar nuevos trabajos. A medida que la planificación reconoce la necesidad de no estar en las herramientas
(Principio 1), con frecuencia todavía se les impide centrarse en el futuro.
trabajar. Mientras los planificadores dejan sus herramientas y llegan a la oficina para concentrarse en
trabajo futuro, se enfrentan a un nuevo desafío. El problema que surge es que
Si un planificador planea contratar de 20 a 30 técnicos, ¿cuántos de esos técnicos querrán
información adicional? Probablemente al menos
dos o tres lo harán. Entonces estos dos o tres técnicos vienen a la oficina de planificación y le piden
ayuda al planificador; después de todo, el técnico considera
el planificador como experto en la búsqueda de información. Con esta interrupción constante, el
planificador no tiene tiempo para archivar o trabajar para centrarse en el trabajo futuro. El planificador
ayuda con el trabajo en progreso, no
trabajo futuro. La Figura 2.4, Persiguiendo piezas, ilustra lo que sucede.
Figura 2.4 La búsqueda de repuestos para los trabajos actuales no puede ayudar
tanto como centrarse en el trabajo futuro a largo plazo.
36 Capítulo Dos
La Figura 2.4 presenta una variación del ciclo de vida común del producto que ilustra
el desafío de la efectividad de la planificación. A medida que la dirección saca buenos
técnicos de la fuerza laboral (Principio 1) para convertirlos en planificadores, la eficacia
de la fuerza laboral inicialmente se ve afectada. Luego, a medida que los planificadores
se vuelven competentes en la búsqueda de información de archivos (aunque sea un
trabajo en progreso), se produce una mejora general para la fuerza laboral. Sin embargo,
la primera línea curva muestra un límite superior de cuánta ayuda puede brindar esta
práctica. La segunda línea curva muestra cuando los planificadores dejan de ayudar
constantemente en el trabajo en progreso y se centran en trabajos futuros en los que
la eficacia del mantenimiento puede mejorar aún más. Existe la oportunidad de seguir
mejorando porque cuando los planificadores solo ayudan al trabajo en progreso, no
ayudan a las cuadrillas a evitar retrasos encontrados anteriormente. Cada trabajo se
convierte en un nuevo trabajo sin ninguna ventaja histórica. No es de extrañar que
tantos técnicos necesiten ayuda con el trabajo en progreso; no tienen oportunidad de
evitar lo que sucedió en el pasado. No es de extrañar que el planificador no pueda
centrarse en el trabajo futuro. Cada trabajo en curso tropieza con problemas que crean
otro círculo vicioso. Los planificadores se conocen como “cazadores de piezas” y ayudan
con entusiasmo a los técnicos a encontrar información sobre piezas o resolver otros
problemas en la mayoría de los trabajos. Todo trabajo es urgente una vez que comienza.
Esta es un área muy sensible para los departamentos de planificación existentes.
Es posible que la gerencia haya iniciado el departamento de planificación con la
intención publicada de ayudar a todos a obtener información en cualquier momento. Un
planificador pronto se da cuenta de lo poco práctico que es planificar por adelantado
para 20 personas y al mismo tiempo ayudar con el trabajo en progreso.
La mejor alternativa en este punto es intentar designar a uno de los planificadores para
que ayude en todos los trabajos en curso a proteger a los demás planificadores.
Es mejor comenzar comprendiendo que "los planificadores no reemplazarán la
necesidad de que un técnico (o supervisor) encuentre información técnica".
Sin embargo, una vez que un técnico haya encontrado la información, el planificador
guardará y volverá a emitir todos los comentarios sobre trabajos futuros. Este arreglo
también es necesario para que los supervisores de la tripulación mantengan su
familiaridad con los archivos y también fomenta la retroalimentación de los técnicos.
Una vez que los técnicos tienen que encontrar información técnica para un trabajo,
saber que tendrán que encontrar la información ellos mismos la próxima vez, a menos
que el planificador pueda extraer los datos de los archivos, fomenta la retroalimentación.
El concepto de trabajo futuro es importante. Si un equipo ya ha comenzado a trabajar
en algo y descubre que necesita más piezas, no acude al planificador para ayudar a
encontrar esas piezas. Sería contraproducente en términos generales. Piense en el
momento anterior a que la empresa tuviera planificación; entonces los supervisores de
tripulación supieron cómo obtener piezas. Los supervisores de la tripulación sabían
cómo encontrar información sobre los archivos. Esa familiaridad previa debe mantenerse.
La gerencia quiere el “valor agregado” de mirar el trabajo futuro. Por lo tanto, después
de que comienza el trabajo, los técnicos o supervisores de equipo deben encontrar
información adicional tal como lo hacían antes de que existiera la planificación. Eso
permite al planificador concentrarse en planificar todos los trabajos.
El Principio 2 no acepta que la planificación sea un departamento altamente

eficiente de personas para ayudar a las cuadrillas a buscar piezas una vez que
comienzan los trabajos. El artesano que cambia el plan o tiene problemas debe
anotar esa información después de terminar el trabajo y devolverla a planificación
para su archivo. La próxima vez que ese equipo necesite trabajo, el planificador
tomará la información archivada y la insertará para un plan de trabajo mejorado.
La gerencia necesita monitorear el tiempo que los planificadores dedican a

planificar trabajos futuros versus ayudar a trabajos en progreso. Si se utiliza un
sistema de hoja de horas, la gerencia puede considerar que los planificadores
utilicen un número de contabilidad único al planificar y otro número al brindar
asistencia técnica. Se debe lograr un equilibrio entre el uso de números
separados que legitimen “buscar partes” y mostrar que “perseguir partes” no es
planificación.
La segunda presunción implícita es que se recibirá y utilizará la retroalimentación.
Muchas empresas perjudican casi irremediablemente su esfuerzo de planificación
con conceptos erróneos sobre este punto. Estas organizaciones inician sus
grupos de planificación con la expectativa de que los técnicos de campo nunca
tendrían que buscar información y que los planificadores siempre planificarían
trabajos perfectos desde cero. En otras palabras, su concepto es que cada
planificador revisaría los manuales técnicos cada vez que surgiera un trabajo
para ayudar a los 20 a 30 técnicos del planificador. De este modo, los técnicos
de campo nunca tienen que buscar información porque el planificador siempre la
tiene lista. Este enfoque fracasa por dos razones. La primera es que un planificador
no puede mantenerse al día con la carga de trabajo investigando cada trabajo
desde cero. Es por eso que las organizaciones de planificación tienen dificultades
en sus primeros 6 meses de existencia. De hecho, cada trabajo se construye
desde el principio antes de que los archivos se vuelvan útiles y estructurados
lentamente. La segunda razón es que la información más valiosa que se necesita
en los planos no se encuentra disponible en los manuales de los equipos.
Información como posibles problemas con los permisos de trabajo, la probabilidad
de que se necesiten ciertas piezas y las cifras de existencias del inventario local
corregidas se obtienen de trabajos anteriores. Un planificador debe poder
encontrar comentarios útiles sobre las últimas tres órdenes de trabajo de los
últimos 3 años para ayudar al equipo a evitar problemas anteriores. Por ejemplo,
si el planificador descubre que la última vez que el equipo trabajó en este trabajo
no tenían una pieza determinada, se asegura de que tengan esa pieza esta vez.
Todos y cada uno de los trabajos están en una curva de aprendizaje. Mirar los archivos ayu
El concepto correcto es que el planificador es en gran medida un archivista del
técnico. El planificador promete que si el técnico proporciona alguna información,
tendrá esa información disponible para la próxima vez. Los técnicos de campo
deben estar dispuestos a investigar y resolver problemas a medida que surjan
trabajos en progreso e informar sus comentarios a su encargado de archivos. Los
técnicos no deben tener la falsa impresión porque desconocían cierta información
que el planificador
38 Capítulo dos
No se planificó adecuadamente el trabajo. Por otro lado, el planificador debe comprender

la importancia de guardar y consultar esta importante retroalimentación. El planificador
no planifica cada trabajo desde cero. Al utilizar la retroalimentación en los archivos de
la planta, el planificador no sólo tiene la oportunidad de mejorar continuamente los
planes de trabajo, sino que también tiene tiempo para planificar todas las órdenes de trabajo.
La última presunción se refiere a realizar el trabajo de forma repetitiva. Trabajar en el
equipo de forma repetitiva es una realidad. Normalmente se piensa en el mantenimiento
preventivo como el único trabajo repetitivo de la planta. Sin embargo, la regla del 50%
dice que si un equipo requiere trabajo, hay un 50% de posibilidades de que requiera un
trabajo similar, si no el mismo, nuevamente dentro de un año. Además, la regla del 80%
dice que existe un 80% de posibilidades de que se vuelva a trabajar en el equipo dentro
de un período de 5 años. Estos porcentajes no son para mantenimiento preventivo.
¿Por qué estos porcentajes son tan altos? Una razón es la “mortalidad infantil”. Después
de cualquier trabajo en cualquier equipo, existe una mayor probabilidad de que pronto
se requiera mantenimiento adicional. Los problemas del trabajo inicial pueden incluir
materiales defectuosos o prácticas de mantenimiento. La retroalimentación de estos
trabajos es especialmente importante para que el planificador examine las oportunidades
para evitar problemas repetidos. Otra razón es que algunos equipos simplemente
requieren más atención que otros. De 10.000 equipos diferentes, 300 pueden necesitar
atención continua, mientras que los otros 9.000, aproximadamente, nunca parecen
necesitar trabajo. Por otro lado, existe la percepción común de que “nunca nada es
igual” o “siempre es algo diferente”. Estas declaraciones reflejan la percepción de que
ninguno de los equipos recibe atención de mantenimiento repetitivo. Esta percepción es
falsa, pero comprensible. Por un lado, es posible que no participe exactamente el
mismo técnico cada vez. Por otro lado, trabajar en un equipo sólo una o dos veces al
año no parece muy repetitivo, especialmente si no se trata exactamente de la misma
tarea. Sin embargo, hay que ir más allá del horizonte de una tripulación que piensa en
una semana a la vez. Los más de 30 años de vida de una planta significan que la gran
mayoría de las tareas de mantenimiento se ejecutarán de forma repetitiva. Y si la gran
mayoría de los trabajos son repetitivos, cada uno presenta la oportunidad potencial de
contribuir a una mayor productividad laboral prestando atención a las lecciones del
pasado.
Eso significa que existe una enorme oportunidad de mejorar evitando retrasos pasados.
Hay un ciclo y un efecto bola de nieve. A medida que los equipos de mantenimiento
trabajan, aprenden información útil sobre retrasos.
Luego dan esa información a la planificación como retroalimentación al final de un
trabajo. La planificación hace referencia a esta información cuando surge el próximo
trabajo para ese equipo y la bola de nieve cobra impulso a medida que los trabajos
repetidos evitan retrasos pasados.
Es apropiado un comentario final sobre el trabajo futuro. Incluso sin tener en cuenta
la naturaleza repetitiva del trabajo de mantenimiento, existe un problema grave cuando
la planta se concentra demasiado en ayudar a los trabajos en progreso. Cuando los
técnicos tienen un problema, generalmente hay un retraso en el trabajo mientras
resolver el asunto. A menos que estos técnicos puedan pasar rápidamente a otro
trabajo, habrá varios técnicos esperando perdiendo el tiempo incluso si el
planificador resuelve rápidamente el problema. Sin lugar a dudas, es mucho
mejor que el planificador anticipe los problemas con anticipación y dedique
tiempo a resolverlos mientras no hay nadie esperando.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La
primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir
el principio. La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del
principio.
No de esta manera. Sally Johnson fue la planificadora del trabajo mecánico para
los diez mecánicos y diez soldadores del Equipo A. Como era lunes, planeaba
analizar y compilar planes para todos los trabajos que los equipos operativos del
fin de semana habían informado. Además, la semana pasada se completaron
varios trabajos para los cuales necesitaba presentar las órdenes de trabajo. Sin
embargo, antes de que pudiera terminar de revisar su correo electrónico, dos
soldadores entraron a la oficina pidiéndole ayuda para generar tickets de
selección para recibir una válvula fuera del inventario. Poco después de brindar
esta ayuda, un mecánico la llamó por radio para pedirle ayuda para obtener
holguras de cojinetes para los ventiladores de tiro forzado. Sabía que esto sería
un problema y pasó la mayor parte de la mañana localizando y hablando con el
fabricante. A media tarde, las interrupciones seguían llegando y Johnson todavía
no había definido el primer trabajo. Al menos tenía una sensación de logro por
haber mantenido trabajos importantes gracias a sus esfuerzos.
Por aquí. Sally Johnson fue la planificadora del trabajo mecánico para los diez
mecánicos y diez soldadores del Equipo A. Como era lunes, planeaba analizar y
compilar planes para todos los trabajos que los equipos operativos del fin de
semana habían informado. Además, la semana pasada se completaron varios
trabajos para los cuales necesitaba presentar las órdenes de trabajo. Después
de revisar su correo electrónico, comenzó a archivar. Cuando empezó a reunir
información para los nuevos trabajos, volvió a los archivos. Bien, pensó, aquí
hay una lista de piezas para el trabajo del compresor de aire. Eso ayudará a los
mecánicos cuando comiencen ese trabajo. En aproximadamente la mitad de los
trabajos, encontró información útil en órdenes de trabajo anteriores. Después de
recopilar la información y realizar inspecciones de campo, terminó la planificación
requerida aproximadamente a media tarde. Eso le dejó parte del día para hablar
con uno de los ingenieros de la planta a quien le había pedido consejo para la
selección de materiales. Sintió una sensación de logro por ser parte de un nuevo
servicio de mantenimiento que aumentó la productividad y, en última instancia,
las ganancias de la empresa. Podía sentir que sus esfuerzos eran parte de un
proceso mejor que la antigua mentalidad de "simplemente trabaja más duro".
40 Capítulo Dos
Como se puede ver, la naturaleza repetitiva del mantenimiento del equipo proporciona una
gran oportunidad para que los planificadores den a los técnicos una ventaja en
evitando problemas del pasado. Los técnicos deben ser conscientes de resolver problemas
sin la ayuda del planificador y proporcionar comentarios sobre las circunstancias.
encontrados y la información obtenida. Los planificadores deben estar atentos a
su tarea de mantener y utilizar información de órdenes de trabajo anteriores para
mejorar los trabajos que se están planificando. Para que el ciclo de mejora del empleo funcione
Al evitar retrasos pasados, se debe permitir a los planificadores centrarse en
trabajo futuro. Sin embargo, los retrasos pasados sólo pueden evitarse si se
recordado, lo que lleva al siguiente principio.
Principio 3: Archivos a nivel de componente
El Departamento de Planificación mantiene un sistema de archivos simple y seguro basado en

números de etiqueta del equipo. El sistema de archivos permite a los planificadores utilizar datos de
equipos e información aprendida en trabajos anteriores para preparar y
Mejorar los planes de trabajo, especialmente en tareas de mantenimiento repetitivas. La mayoría de las
tareas de mantenimiento son repetitivas durante un período de tiempo suficiente.
La información de costos de archivo ayuda a tomar decisiones de reparación o reemplazo.
Los supervisores e ingenieros de planta están capacitados para acceder a estos archivos para recopilar
información que necesitan con una mínima asistencia del planificador.
El concepto de archivos a nivel de componente o “miniarchivos” es una clave vital para una
planificación exitosa. El Principio 3 dicta que los planificadores no presentan una solicitud
nivel o base del sistema, sino a nivel de componente individual. Un miniarchivo es
un archivo creado exclusivamente para un equipo individual por primera vez
se mantiene. El término minifile ayuda a transmitir la comprensión de que
el archivo no guarda información para múltiples equipos
juntos. Los planificadores convierten el equipo nuevo en un minifile cuando se compra.
Los planificadores etiquetan el archivo con exactamente el mismo número de etiqueta de componente.
adjuntos al equipo en el campo. Los planificadores consultan el minifile para
cada nuevo trabajo para aprovechar las lecciones y la información adquirida
en trabajos anteriores. Este principio aprovecha el hecho de que el equipo requiere atención
repetitiva durante la vida útil de la planta. En particular, la información de costos disponible a
través de los archivos ayuda a los planificadores y
Figura 2.5 Presentación para que la información

puede ser usado.
otros toman decisiones importantes sobre el reemplazo o modificación de equipos

problemáticos. Los archivos están organizados de forma segura para evitar que los
datos se extraigan y se pierdan sin previo aviso, pero están organizados de forma
suficientemente sencilla para que otro personal de la planta pueda acceder a su información.
Los ingenieros y supervisores utilizan directamente los archivos para obtener
información para proyectos o trabajos en curso en lugar de interrumpir a los
planificadores en la planificación del trabajo futuro.
La encrucijada, por así decirlo, en este caso es si archivar la información por
sistemas o por equipos individuales. Unos pocos archivos simples facilitan la
introducción de cierta información, pero luego es difícil encontrarla y extraerla. Una
disposición compleja de múltiples archivos requeriría más tiempo para encontrar el
archivo correcto en el que colocar la información.
Por otro lado, luego sería más fácil volver a encontrar la información.
Comenzando desde el extremo, la disposición más sencilla para colocar la información
sería un único depósito o archivo para toda la planta.
Los planificadores no tendrían problemas para archivar la información porque todo va
en un solo lugar. Sin embargo, más adelante, si un planificador quisiera guardar
información del año pasado para la válvula de drenaje del clarificador, no sería
práctico encontrarla entre la masa de otros datos guardados. Pasando a una
disposición un poco menos simple, la planta podría archivar información por edificio o
área de planta. Un planificador archivaría toda la información sobre el tratamiento de
residuos y luego podría tener menos dificultades para encontrar los datos de la válvula
de drenaje del clarificador. Continuando con la cantidad de plantas que realmente
presentan datos, una planta podría presentar datos por sistema de equipo, como el
sistema de desechos líquidos, el sistema de turbina de vapor de alta presión y el
sistema de pulido. Esto hace que el planificador tenga que tener un poco más de
cuidado al archivar la información para colocarla en el lugar correcto. Posteriormente,
al planificador le resultará mucho más fácil encontrar la información si la necesita. El
siguiente sistema de archivo, menos simple, sería el archivo de información mediante
el propio equipo, como la válvula de drenaje del clarificador. Obviamente, el planificador
tendría pocos problemas para recuperar la información más adelante, pero para
empezar también tendría que tener mucho cuidado al presentar la información. El
caso extremo sería archivar información por separado incluso para casi todos los
subcomponentes discretos, como un cuerpo de válvula, un actuador de válvula, una
bomba o un cojinete de bomba. Estos arreglos se vuelven demasiado complicados
para archivar o recuperar información. Alternativamente, la planta puede presentar
información del equipo por fabricante o proveedor. La presentación por fabricante o
proveedor es común, pero generalmente no se favorece porque los fabricantes y
proveedores cambian con el tiempo para determinados equipos.
Considere un sistema de dirección de calles o carreteras en un pueblo o ciudad.
Las personas pueden tomar una carretera de varios carriles para llegar al pueblo.
Salen de la autopista hacia una carretera principal para dirigirse al barrio. Luego
buscan calles laterales concretas que conduzcan a la calle de interés. Una vez en la
dirección específica de la casa de interés, giran por un camino estrecho específico.
Los buscadores pueden localizar a todos los ocupantes de este
42 Capítulo dos
casa porque están en una dirección específicamente numerada dentro de la ciudad. No

se puede encontrar a ninguno de los ocupantes de la casa simplemente llegando a la
ciudad. Los planificadores tampoco pueden encontrar ninguna de las órdenes de trabajo
para un equipo si la población total de órdenes de trabajo es significativa.
Considere el consultorio de un médico. Muchos médicos tienen un sistema de

archivos en papel directamente detrás de la recepcionista. Existe un expediente en
papel independiente para cada paciente o, como máximo, familiar. El médico puede
determinar fácilmente el historial médico del paciente mirando la información archivada.
Un paciente también se sentiría incómodo si el médico no pensara que sus
antecedentes son importantes. Un paciente también se sentiría incómodo si el médico
archivara toda su historia clínica en archivos de un solo vecindario. De manera similar,
los planificadores saben que el historial es importante para todos los equipos y no hay
demasiados problemas para archivarlos por equipo.
La sabiduría convencional es triple para la presentación. No presente información
que sepa que no será necesaria en el futuro. Archive en archivos gruesos lo que
probablemente no será necesario en el futuro, pero que, si es necesario, deberá encontrarlo.
Archive en archivos pequeños lo que se necesitará y utilizará en el futuro.
Las órdenes de trabajo de mantenimiento caen decididamente en la última categoría,
considerando que la mayoría del mantenimiento de equipos es repetitivo a lo largo de
los años.
Resulta que una vez que la dirección retira a los planificadores de sus herramientas
(Principio 1) para que puedan centrarse en el trabajo futuro (Principio 2), surge una
nueva situación. Los archivos donde se guarda todo desde hace años no sirven a
menos que la información se almacene en equipos individuales. Digamos que un
planificador está planificando un trabajo en la válvula de regeneración de cationes del
pulidor. Según la regla del 50%, debería haber al menos una o dos órdenes de trabajo
anteriores de los últimos años que ayudarían.
El problema es que la planta utilizaba una sola fila para colocar todas las órdenes de
trabajo de las pulidoras; debe haber 250 órdenes de trabajo. El planificador no tiene
tiempo para revisarlos en busca de varias válvulas de regeneración de cationes si esta
situación es la norma encontrada para cada equipo y trabajo planificado.
A medida que se implementa la planificación, pronto se hace evidente que no es

posible verificar el historial y la información técnica de cada equipo si se guardan en
archivos del sistema. Los archivos del sistema tienen demasiada información para
permitir una referencia rápida para equipos individuales. Una vez que el planificador
recibe comentarios sobre el trabajo para referencia futura, no puede ingresar a un archivo del siste
Un sistema puede tener de 20 a 100 o más componentes diferentes con múltiples
órdenes de trabajo para cada uno. Cuando un archivo es tan grande, los planificadores
prácticamente no pueden encontrar información en una sola pieza del equipo. Por lo
tanto, los planificadores utilizan un archivo a nivel de componente para cada equipo.
Cuando el planificador recibe una orden de trabajo, consulta el archivo específico para
encontrar las órdenes de trabajo anteriores para ese equipo. La presentación refleja la
disposición obvia de la orden de trabajo. Normalmente, los planificadores planifican el trabajo.
pedidos de equipos discretos. Tiene sentido presentar la información de la misma manera.
Considere un sistema de archivos en papel simple. Este sistema de archivos es la base de

datos del equipo completa con el historial de órdenes de trabajo para cada equipo.
Con un miniarchivo, lo primero que hace un planificador cuando llega un trabajo es ir al
miniarchivo, sacarlo y buscar las órdenes de trabajo anteriores para el equipo. Si el planificador
descubre que la última vez que el equipo trabajó en este trabajo no tenían una determinada
pieza, se asegura de que tengan esa pieza esta vez. El trabajo está en una curva de aprendizaje.
Como se discutió en el principio anterior, muchas personas piensan que un equipo nunca
vuelve a trabajar en lo mismo, que siempre es algo diferente. Sin embargo, en realidad trabajan
en las mismas cosas una y otra vez, pero no todos los días. Pueden pasar entre 9 meses y más
de un año antes de que un equipo vuelva a trabajar en ello e incluso entonces con un técnico
diferente. Entonces las personas simplemente tienen la sensación de que están trabajando en
cosas diferentes todo el tiempo. A pesar de la opinión popular, si un planificador puede encontrar
esas tres últimas órdenes de trabajo durante los últimos 3 años, puede ayudar al equipo a evitar
problemas anteriores. Además, si un planificador puede tabular el costo anterior, podrá tomar
mejores decisiones de reparación o reemplazo. Por ejemplo, “Las dos últimas veces que
trabajamos en eso, costó $1000. Sé que puedo comprar una válvula completamente diferente
por $500 que probablemente no necesitará tanto mantenimiento”. Mirar los archivos ayuda al
planificador a alcanzar esa oportunidad de mejora. Además, dado que la mayoría de los trabajos
se han realizado antes, la mayoría de los trabajos actualmente en la planta se beneficiarían si
un planificador pudiera revisar la información anterior a través de un sistema de archivos
adecuado. La presentación de información por parte del equipo individual permite esa oportunidad.
La experiencia ha demostrado que después de sólo 6 meses de retroalimentación y

planificación concienzudas, la mayoría de los trabajos en la planta reciben un beneficio de la
retroalimentación aprendida en trabajos anteriores.
La siguiente cuestión se refiere a cómo los planificadores deberían organizar físicamente

y numerar los archivos.
En primer lugar, se prefiere algún tipo de sistema de numeración inteligente. Muchas plantas
pueden tener los archivos del equipo etiquetados con los nombres escritos del equipo. Por
ejemplo, un archivo podría tener como etiqueta la Válvula de regeneración de cationes del
pulidor. La planta puede ordenar estos archivos dentro de los sistemas alfabéticamente o por
ubicación del proceso. Sin embargo, el uso del sistema de archivo se vuelve algo engorroso a
medida que aumenta la cantidad de equipo. Por un lado, es posible que no todo el mundo se
refiera al equipo con el mismo nombre. Por otro lado, un sistema de codificación para toda la
planta permite una mejor ordenación de los archivos mediante una numeración inteligente. Por
ejemplo, por el número N01CP005, se podría decir que el equipo es parte del sistema Pulidor
de Condensado de la Unidad Norte #1. Este número permite no sólo un número de referencia
de archivo único, sino también la agrupación de todos los pulidores.
44 Capítulo dos
equipo juntos. Se prefiere este sistema, aunque habrá que pensar un poco en desarrollar
un sistema de numeración apropiado. Algunas empresas ya han etiquetado sus equipos
con números únicos sólo para garantizar que el mantenimiento realice su trabajo en las
máquinas correctas. La planificación debe utilizar estos números existentes como base
para el sistema de archivo siempre que sea posible. Los apéndices J y K brindan consejos
prácticos sobre cómo establecer un sistema de numeración y etiquetado.
En segundo lugar, cuando se utiliza un sistema de numeración, la empresa debe

asegurarse de realizar una acción. No sólo deben etiquetar los archivos, sino que es casi
imperativo que cuelguen etiquetas de equipo coincidentes en el equipo de campo. Este
simple paso ayuda enormemente a los operadores y otros redactores de órdenes de
trabajo a vincular el número del equipo a la orden de trabajo. Este vínculo ayuda al
planificador a encontrar los archivos de equipo correctos. Algunos programas de archivo
han fracasado no porque el sistema de archivo fuera algo complejo, sino porque no había
etiquetas de equipo correspondientes.
En tercer lugar, los planificadores deben preparar los archivos de manera que los
supervisores y los ingenieros de planta no le pidan al planificador que revise los archivos;
ellos mismos buscan en los archivos. Los planificadores prevén que estas personas sigan
trabajando con archivos e información. Por esta razón, los archivos en papel deben estar
abiertos y fáciles de ver con etiquetas laterales en carpetas individuales. Los archivos que
se guardan en los cajones de los archivadores que se cierran tienden a no ser atractivos
ni lo más fáciles de usar posible. Las etiquetas grandes deben declarar claramente el
contenido de las diferentes áreas de los estantes. Por esta misma razón, la planificación
debe mantener todos los archivos en un área común, no dentro de cubículos de planificación individu
Cuarto, si otras personas tienen acceso a los archivos, la administración puede tener
alguna preocupación por la seguridad. Generalmente, es aceptable tener el área de
archivos ubicada de manera que las personas deban pasar primero por el área del planificador.
Esta disposición logra un equilibrio entre hacer que los archivos sean accesibles y hacer
que los archivos sean menos propensos a desviarse al saber quién está allí. Es posible
que los supervisores quieran designar que solo ciertos técnicos individuales puedan
acceder a los archivos dependiendo de la competencia de los técnicos a este respecto.
El objetivo de este principio es crear un sistema de archivos que entregue información

útil al planificador y al resto del personal de la planta.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera sección
muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio. La segunda
sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio.
No de esta manera. David necesitaba planificar dos trabajos. Un trabajo requirió un simple
cambio de filtro y el otro requirió detener un goteo en la tubería de descarga de hipoclorito.
Ambos trabajos eran bastante rutinarios. El filtro no estaba en un PM.
ruta porque los diferentes modos de operación causaron que el filtro se obstruyera en
diferentes intervalos. Los operadores monitorearon el diferencial de presión y escribieron
una orden de trabajo cada vez que el filtro comenzaba a mostrar signos de obstrucción.
David primero hojeó los gruesos archivos del sistema detrás de su escritorio en busca de
órdenes de trabajo anteriores, FC para el Sistema de servicio de fueloil e IR para el
Sistema de tratamiento químico de admisión. Estaba seguro de que al menos había algo
para el filtro. Después de varios minutos pudo encontrar uno para el filtro, pero no para la tubería.
David copió los números de inventario de filtros y juntas del plan de orden de trabajo
anterior. A partir de su inspección de campo de las tuberías de descarga, determinó que
era necesario realizar mantenimiento para cortar y reemplazar las tuberías de PVC. David
incluyó en el plan de trabajo números de inventario de tuberías de PVC y una declaración
para obtener pegamento para PVC del cuarto de herramientas.
Mientras David estaba terminando los planes de trabajo, el supervisor Juan preguntó
dónde estaba la información del equipo para las bombas de hipoclorito. David explicó que
toda la información de las órdenes de trabajo anteriores estaba junta en el archivo del
sistema y esperó pacientemente mientras Juan compartía su cubículo revisando el
archivo.
Por aquí. David necesitaba planificar dos trabajos. Un trabajo requirió un simple cambio
de filtro y el otro requirió detener un goteo en la tubería de descarga de hipoclorito.
Ambos trabajos eran bastante rutinarios. El filtro no estaba en una ruta de mantenimiento
preventivo (PM) porque los diferentes modos de operación causaron que el filtro se
obstruyera en diferentes intervalos. Los operadores monitorearon el diferencial de presión
y escribieron una orden de trabajo cada vez que el filtro comenzaba a mostrar signos de
obstrucción. Los operadores habían escrito los números de etiqueta del equipo en las
órdenes de trabajo, por lo que David pudo caminar hasta el área de archivos del
planificador e inmediatamente localizar las dos carpetas de archivos pertinentes, N02
FC003 y N00IR008. Como había sospechado, había varias órdenes de trabajo para el
filtro y una para las tuberías.
David notó que de las tres veces que la planta había cambiado el filtro, dos veces el
técnico había informado que tuvo que rehacer el trabajo porque el conjunto tenía fugas
durante la presurización. David decidió cambiar el plan de trabajo e incluir un recordatorio
para apretar la tapa del colador en un patrón entrecruzado. David también incluyó un paso
para solicitar a los operadores que realizaran una prueba de presión en la línea antes de
que los técnicos empacaran y se fueran debido a problemas anteriores con la tapa. David
también copió los números de inventario de filtros y juntas de los planes de órdenes de
trabajo anteriores. A partir de su inspección de campo de la tubería de descarga, determinó
que era necesario cortar y reemplazar la tubería de PVC. David incluyó en el plan de
trabajo números de inventario de tuberías de PVC y una declaración para obtener
pegamento para PVC del cuarto de herramientas. David también notó que el trabajo
anterior en el archivo de esta tubería había registrado un retraso en el trabajo para esperar
a que los operadores drenaran la tubería. Aparentemente la tubería no era autodrenante
como se pensaba anteriormente. David incluyó una nota en el plan para que el supervisor
recordara a las operaciones el posible problema de autorización.
46 Capítulo dos
Mientras David estaba terminando los planes de trabajo, el supervisor Juan preguntó
dónde estaba la información del equipo para las bombas de hipoclorito. David señaló el
área de archivos y explicó que cualquier información que tuvieran de órdenes de trabajo
anteriores estaba en la sección N00IR en varios archivos de bombas específicos. Si Juan
no podía encontrar lo que buscaba allí, quizás quisiera probar los manuales de operación
y mantenimiento en otra estantería de la misma habitación.
David pidió que si Juan encontraba algo útil, le hiciera una copia y él la archivaría en un
miniarchivo específico del equipo.
Precaución con la informatización

Una computadora ciertamente da más capacidad al esfuerzo de mantenimiento.
Por ejemplo, un sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS) podría
permitir el acceso a información de órdenes de trabajo fuera del taller de planificación (por
parte de operadores, ingenieros y gerentes). Podría permitir ordenar órdenes de trabajo
(por ejemplo, para tipos específicos de interrupciones). Una computadora podría tabular
instantáneamente historiales de órdenes de trabajo anteriores con costos e incluso eliminar
por completo un sistema de archivos en papel. Sin embargo, estos beneficios no son el
apalancamiento específico de la planificación. Son puntos adicionales de influencia o
aceleración de la operación de planificación manual.
La planificación en sí no es el uso de una computadora. Primero hay que aprender a
sumar, restar, multiplicar y dividir antes de utilizar una calculadora. La calculadora
simplemente ayuda al proceso existente.
Tenga cuidado al pensar que tener un sistema informático es en sí mismo planificar.
La planificación multiplica la fuerza laboral en un 157%; transforma 30 técnicos en 47.
¿Está la administración pensando correctamente que el sistema informático puede ayudar
a alcanzar la cima de este aumento porcentual o está pensando sólo en términos de
reemplazar a dos empleados que actualmente ingresan órdenes de trabajo o escriben
MP? La gestión necesita un sentido de perspectiva. No esté innecesariamente ansioso
por abandonar un sistema de archivos en papel.
La Figura 2.6 declara que informatizar un proceso de mantenimiento deficiente
No ayuda al mantenimiento. Esto es especialmente cierto en el proceso de planificación.
Como se puede ver, tener números únicos para el equipo y luego archivar las órdenes
de trabajo del equipo y la información mediante esos números hace posible que el
planificador registre y recupere información según sea necesario. Los planificadores
actúan en gran medida como archivadores y necesitan un proceso de archivo preciso.
Figura 2.6 Primero aprenda a planificar y luego a computarizar.

Principio 4: Estimaciones basadas en

la experiencia del planificador
Los planificadores utilizan su experiencia personal y archivan información para desarrollar planes
de trabajo para evitar retrasos en el trabajo anticipados y problemas de calidad o seguridad.
Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados de alto nivel que estén
capacitado en técnicas de planificación.
El Principio 4 dicta que la planta debe elegir entre sus mejores artesanos para ser
planificadores. Estos planificadores dependen en gran medida de sus habilidades y
experiencia personales, además de archivar información para desarrollar planes de trabajo.
La encrucijada que aborda este principio es doble. Primero, la planta tiene que decidir qué
nivel de habilidades requiere la planificación. Las opciones van desde el uso de habilidades
administrativas con salarios relativamente bajos hasta habilidades de ingeniería con salarios
más altos. En segundo lugar, la planta debe decidir el método apropiado para estimar los
requisitos de tiempo de trabajo. También existe una amplia gama de opciones para este tema.
Parecería que con el sistema de archivos y retroalimentación implementado, los empleados

podrían ser utilizados como planificadores. Sin embargo, como mínimo, los planificadores
deben ser técnicos capacitados de primer nivel, para que puedan definir mejor el alcance de
un trabajo o inspeccionar la información de un archivo para determinar su aplicabilidad al
trabajo actual que se está planificando. Una cuestión en juego es si se debe tener (con suerte)
una buena ejecución en un ámbito de trabajo excelente o tener una ejecución excelente en
un ámbito de trabajo quizás incorrecto. Identificar el ámbito de trabajo correcto es de primordial
importancia. Una de las mejores personas para determinar el alcance de un trabajo es el
artesano calificado que ha realizado con éxito el trabajo o uno similar muchas veces en el
pasado. Incluso si el planificador no ha trabajado en la tarea en particular, un artesano experto
puede investigar o hacer una estimación inteligente de lo que podría requerir la tarea. Una
segunda cuestión tiene que ver con los archivos. En este sentido, los planificadores tampoco
pueden ser simplemente administrativos o bibliotecarios. Nuevamente, como mínimo deben
ser artesanos capacitados para que cuando revisen la información de un archivo, puedan
reunir toda la ayuda posible para el trabajo actual. Pueden mirar y ver si una pieza utilizada en
un trabajo anterior era del tipo “una entre un millón” o si realmente necesita ser una pieza
utilizada en la mayoría de los trabajos futuros.
Figura 2.7 Las estimaciones son fáciles para

los planificadores que son artesanos consumados.
48 Capítulo dos
Las empresas han considerado aprendices para puestos de planificación. Estos

nombramientos se topan con dos problemas. En primer lugar, un aprendiz rara vez tiene la
experiencia necesaria para definir adecuadamente los puestos de trabajo simplemente por falta
de experiencia. Un aprendiz tampoco ha tenido la oportunidad de desarrollar un nivel superior de habilidad
El segundo problema es que los artesanos experimentados que reciben un plan de trabajo de
un aprendiz tienden a sembrar dudas no sólo sobre el plan de trabajo, sino también sobre el
apoyo de la dirección a la planificación.
Un técnico recién ascendido proveniente de la clase de aprendiz tiene esencialmente las
mismas debilidades en la posición de planificador que un aprendiz. Hay más posibilidades de
que un técnico experimentado sea un buen planificador, pero considere que el planificador
dictará ciertos requisitos laborales a todos los técnicos de campo. Si un técnico existente no es
un artista estrella, es posible que no tenga la habilidad deseada para evaluar todo el trabajo de
la planta. El resto de los técnicos también tienen alguna razón para dudar de los detalles de
cualquier plan de trabajo basándose en su percepción del talento del planificador como técnico.
Las empresas también han utilizado ingenieros y tecnólogos como planificadores.

Sin embargo, normalmente no poseen la habilidad para planificar la mayoría de los trabajos
de mantenimiento. La mayoría de los trabajos de mantenimiento consisten en reemplazos de
válvulas de rutina, cambios de filtros o ajustes de equipos que la experiencia técnica del
ingeniero o tecnólogo no abarca. Cada una de estas tareas aparentemente simples está
cargada de posibles problemas laborales y retrasos más allá de su experiencia. Por otro lado,
incluso si este personal realmente ha ascendido en las filas de la fuerza de mantenimiento
mientras obtenía sus títulos, no es rentable utilizarlos como planificadores para el mantenimiento
de rutina. El mantenimiento rutinario ofrece el mayor potencial de contribución del planificador
al éxito de la empresa, porque las tareas de mantenimiento más complejas o inusuales
normalmente ya reciben ayuda de la ingeniería de la planta.
Los supervisores toman excelentes decisiones para los planificadores de mantenimiento

porque normalmente eran técnicos experimentados de alto nivel antes de la promoción.
Como los planificadores también deben tener un alto grado de iniciativa propia, poseen otra
de las cualidades obligatorias para los supervisores, pero de las que posiblemente carecen
algunos técnicos. Las directrices empresariales existentes para la selección de supervisores
suelen ser satisfactorias para seleccionar a los mejores planificadores.
Debido a que las empresas se dan cuenta de que deben atraer a los mejores técnicos para
que la planificación funcione, muchas empresas pagan a los planificadores un nivel igual o
superior al de supervisor de primera línea. Una encuesta reciente indica que este es el caso de
más de la mitad de las empresas eléctricas con planificación de mantenimiento. Una empresa
podría querer considerar trasladar a un supervisor existente a una función de planificador o
brindar una oportunidad de promoción adicional para sus técnicos existentes. Hacer que el
puesto de planificador sea un paso hacia el de supervisor también puede aumentar el apoyo
en el mantenimiento para la planificación. Otro argumento para pagar a los planificadores a
nivel de supervisores es que los planificadores tratan con los supervisores del equipo, no con
los técnicos, a nivel de pares.
Las empresas que no aceptan que los planificadores deban ser de nivel supervisor podrían tener
en mente una o dos consideraciones más. La empresa podría sentir que la responsabilidad sobre el
personal es más difícil que la responsabilidad sobre un proceso. Esta idea tiene cierto mérito, pero
hay que tener en cuenta que las empresas suelen pagar a los ingenieros más que a los supervisores
de tripulación debido a la demanda del mercado. El mercado también podría atraer a algunos de los
mejores técnicos de las empresas si no hay suficiente espacio para el crecimiento. Pagar a los
planificadores como supervisores ofrece una solución para mantener la fortaleza de la empresa en el
talento técnico. Otra consideración podría ser que la empresa no apoya la planificación en su
totalidad. La empresa mantiene abierta la opción de reintegrar a los planificadores a la fuerza laboral
si la planificación no funciona. La empresa también podría estar dejando una vía para reemplazar a
uno o dos planificadores a los que no les va bien. La empresa que así lo desee debe tener mucho
cuidado de no limitar el apoyo que una organización de planificación debe tener para tener éxito. La
empresa también podría tener la debilidad de no poder destituir a los supervisores no calificados. Si
la estrategia de la empresa no selecciona a los mejores planificadores, la empresa no sigue este
principio a riesgo de planificar.
El Apéndice M, Creación de un grupo de planificación, brinda más orientación sobre

Selección de planificadores de mantenimiento.
Otra cuestión es el desarrollo de estimaciones de tiempo. Se prefiere la opinión del técnico

planificador experto a la información estricta de archivos, el encasillamiento u otras estimaciones de
tiempo acumulado.
La información de archivos proporciona datos históricos sobre trabajos anteriores, pero sólo puede
ofrecer pautas generales para estimaciones actuales. Por ejemplo, el mismo trabajo para limpiar una
pistola con quemador de aceite mostró los siguientes requisitos de tiempo reales. Una vez el trabajo
le llevó a una persona 20 horas. La siguiente vez, el trabajo requirió de dos personas, 4 horas cada
una. La última vez dos personas tardaron 6 horas cada una. Un planificador podría verse tentado a
promediar los tiempos y planificar para dos personas aproximadamente 7 horas cada una. Sin
embargo, es difícil entender por qué los trabajos anteriores eran tan diferentes, especialmente si la
retroalimentación fue mínima como en estos casos. El trabajo más largo podría haber tenido asignado
un técnico sin experiencia o la persona asignada no recibió otros trabajos ni presión de horario. En
el último caso, es posible que la persona simplemente haya tomado dos días de 10 horas para
completar el trabajo. Si este fuera el caso, el planificador podría estar más inclinado a promediar sólo
los dos trabajos más cortos y planificar para dos personas con 5 horas cada uno. Alternativamente,
¿por qué el planificador no podría insistir en que el objetivo debería ser dos personas con 4 horas
cada una, ya que esa tasa se había logrado una vez? Por otro lado, ¿qué pasa si el técnico cree, por
experiencia personal, que, si se hace correctamente, el trabajo debería ocupar dos personas en un
día entero, 10 horas cada una?
Quizás el planificador podría utilizar las estimaciones de tiempo históricas para crear estándares
de trabajo para ciertas tareas repetidas. El problema con este enfoque es, en primer lugar, que las
estimaciones de tiempo históricas podrían no reflejar el tiempo apropiado.
50 Capítulo Dos
para hacer bien el trabajo. En segundo lugar, aparte de los MP de rutina, las tareas de
mantenimiento diarias generalmente no se repiten con suficiente frecuencia ni con suficiente
similitud para las mediciones estudiadas. Además, la gerencia podría mostrarse reacia a
presionar para que se complete pronto el PM, cuando uno de los objetivos del PM es
encargarse de todos los ajustes menores necesarios.
El encasillamiento ofrece otra opción para estimar los puestos de trabajo. Encasillar
implica estimar los requisitos de tiempo de un trabajo haciendo referencia a una tabla o
índice de trabajos similares y haciendo ajustes para diferencias laborales particulares. Por
ejemplo, si el trabajo en cuestión es reconstruir una bomba de 25 GPM, el planificador
podría consultar una tabla para el trabajo de la bomba. El planificador encuentra un cuadro
adecuado que muestra revisiones para bombas de 20, 50, 100 y 200 GPM. El planificador
calcula que una reconstrucción es probablemente lo mismo que una revisión y agrega un
poco de tiempo a la estimación ofrecida para la bomba de 20 GPM. El problema de este
esfuerzo es su complejidad y el tiempo que lleva encontrar y utilizar las tablas correctas,
incluso si están disponibles y son precisas.
Hay estimaciones de ingeniería industrial disponibles para porciones diminutas de
tareas que son genéricas para muchos trabajos que el planificador está planificando.
Se dan los tiempos para quitar pernos individuales de varios tamaños, caminar ciertas
distancias y movimientos particulares de las manos o del cuerpo. El planificador podría
elaborar una estimación del tiempo para diferentes operaciones de mantenimiento utilizando
estos estándares. Es dudoso que las estimaciones que producirían estas estimaciones
acumuladas valga la pena el tiempo que dedica el planificador a crearlas.
En determinadas industrias, como la de mantenimiento de automóviles, los talleres de
automóviles tienen disponibles libros de normas para casi cualquier tarea de mantenimiento
de casi cualquier automóvil. La gran cantidad de coches idénticos hace posible estos libros.
Los puestos de trabajo en muchas plantas industriales no se ajustan tan bien a esos
estándares universales. Estas plantas utilizan una variedad de equipos en una variedad de
aplicaciones diferentes. Las plantas también tienen diseños espaciales o geográficos
únicos e instalaciones de mantenimiento y habilidades de personal únicas.
En la aplicación práctica, las estimaciones que un planificador calificado puede hacer
basándose en la experiencia personal complementada con información de archivos son
totalmente adecuadas. El objetivo de la planificación es ayudar a impulsar la productividad
laboral, no crear estimaciones de tiempo perfectas ni cumplir estándares. En definitiva, los
supervisores de mantenimiento necesitan estimaciones para ayudar a programar y controlar
las asignaciones de trabajo. Por lo tanto, las estimaciones de los planificadores se
consideran los estándares de la planta para los trabajos, aunque no sean "estándares de ingeniería".
Esta necesidad de una estimación de tiempo fácilmente determinada que los técnicos
de campo respetarán es una de las razones por las que un planificador debe poseer las
habilidades de un técnico de alto nivel.
Surgen dos cuestiones después de aceptar cómo el planificador determina la estimación

del trabajo. ¿El planificador debería planificar para un cierto nivel de habilidad y debería dar
tiempo para retrasos? La solución a ambas preocupaciones es que el planificador calcule
cuánto tiempo debería llevarle el trabajo a un buen técnico sin demoras imprevistas .
Estos temas se analizan brevemente aquí y más detalladamente en el

Cap. 5 sección sobre estimación de horas de trabajo y duración del trabajo. Primero el
El planificador quiere establecer un estándar de desempeño a través de la estimación.
El planificador no quiere fijar una meta o un objetivo ambicioso. El planificador quiere que se
cumpla el estándar, pero al mismo tiempo prever
adecuada ejecución del mantenimiento de la obra. El planificador hace esto mediante
decidir que cada trabajo será realizado por un buen técnico. Esta metodología anima a la mayoría
de los técnicos en la mayoría de los trabajos, aunque requiere la
supervisor para apuntalar a los técnicos más débiles en ciertos trabajos. En segundo lugar, el
El planificador no permite tiempo adicional para retrasos que el planificador no
esperar. Esto mantiene la estimación precisa cuando los técnicos
no encuentra retrasos y proporciona al supervisor un tiempo de referencia para
controlar el trabajo cuando se producen retrasos inesperados. El supervisor puede juzgar la
idoneidad de la actuación teniendo en cuenta
en cuenta los retrasos específicos tratados y el tiempo estimado para la
trabajo sin esos retrasos. Establecer estimaciones de tiempo para trabajos que no se incluirán
tiempo adicional para retrasos imprevistos también establece la expectativa
que el mantenimiento debe realizarse lo más rápidamente posible bajo
condiciones normales.
En este punto, es apropiado discutir la exactitud de dichas estimaciones determinadas por el
planificador con amplia experiencia técnica.
La experiencia ha demostrado que las estimaciones de trabajo para órdenes de trabajo individuales
puede estar fuera de más o menos hasta un 100%. Eso significa que, en promedio, un trabajo
planificado para cinco horas de trabajo tiene tantas posibilidades de ser
lograrse en 1 o 2 horas como podría realizarse en 10 horas. Esto es especialmente
Esto es cierto para las órdenes de trabajo más pequeñas que constituyen la mayor parte de
muchas operaciones de mantenimiento. ¿Significa esto que las estimaciones de los planificadores
no valen nada? Absolutamente no. Por el contrario, las estimaciones del planificador son más
precisa en general a medida que se amplía el horizonte laboral porque tantos trabajos
atropellado como ejecutado por debajo de la estimación. (Estadísticamente hablando, eso significa
que tales estimaciones son muy precisas y dan el promedio de cualquier trabajo individual realizado
muchas veces bajo las mismas circunstancias).
El supervisor puede utilizar estas estimaciones para asignar y controlar el trabajo. En cambio
En lugar de simplemente asignar un solo trabajo a la vez, un supervisor debería asignar el valor
de un día de trabajo. En lugar de asignar un único trabajo de 5 horas a un
persona en un turno de 10 horas, el supervisor podría asignarle el trabajo de 5 horas,
un trabajo de 3 horas y un trabajo de 2 horas. Es posible que el trabajo de cinco horas sólo acabe ocupando
3 horas, pero el trabajo de 3 horas puede tomar 4 horas y el trabajo de 1 hora puede
tomar 2 horas. Este es un ejemplo idealista, pero señala que si
El supervisor no responsabiliza a los técnicos por un solo trabajo, sino que
de un día de trabajo, el supervisor puede utilizar las estimaciones planificadas para
controlar el trabajo. Además, el supervisor no se entusiasma demasiado con
cualquier día de trabajo está siendo superado y está interesado más en el
Desempeño a largo plazo de los técnicos frente a estimaciones de trabajo (estándares).
La experiencia también demuestra que, a lo largo de una semana de trabajo de la tripulación, la
estimación global de las horas planificadas se vuelve extremadamente precisa, sólo que errónea.
52 Capítulo Dos
hasta un 5% o menos. El objetivo de la planificación en este punto es proporcionar al supervisor y a los

técnicos información útil para ayudar a controlar su trabajo, no producir una estimación perfecta. La
estimación del planificador es totalmente adecuada para este propósito.
¿Existe una mejor manera de producir una estimación más precisa para el trabajo de mantenimiento
de rutina? Talvez no. Ésta es la naturaleza del trabajo de mantenimiento. El trabajo de mantenimiento no
es un trabajo de tarea repetitiva en una línea de montaje.
Cualquiera que haya trabajado alguna vez en su propio coche en la entrada de su casa puede dar fe de
ello. ¿Alguien ha planeado alguna vez hacer una tarea sencilla bajo el capó durante un par de horas un
sábado por la mañana y todavía está ocupado después de cenar? ¿Qué tal si planeas tomarte todo el día
del próximo sábado para hacer otra cosa, pero por alguna razón el trabajo termina antes del almuerzo?
Esta es la naturaleza del mantenimiento en la que diferentes técnicos realizan diferentes tareas todo el
tiempo en una amplia gama de equipos.
Por lo tanto, se prefiere la estimación simple de la mano de obra de un planificador con importante
experiencia artesanal a los métodos que son más complejos simplemente porque produce una estimación
lo más precisa posible. Sin embargo, a medida que un programa de planificación adquiere experiencia
con el tiempo, produce procedimientos y listas de verificación que ayudan a estandarizar y definir mejor
las tareas de mantenimiento específicas. Estos planes de trabajo "evolucionados" ayudan a proporcionar
una mayor coherencia en las prácticas de mantenimiento y el tiempo invertido, lo que reduce la
incertidumbre sobre la precisión de las estimaciones individuales.
Otra preocupación respecto de la experiencia del planificador involucra habilidades fuera de la

experiencia normal del planificador. Algunos trabajos requieren manualidades fuera del contexto del
planificador. Un ejemplo podría ser un requisito de trabajo eléctrico en un trabajo principalmente
mecánico. El planificador mecánico tiene varias opciones. El planificador podría pedirle opinión a un
planificador eléctrico. Si no existe un planificador establecido para el trabajo eléctrico, el planificador
también puede consultar a un técnico electricista o dejar que el supervisor del oficio eléctrico coordine la
entrada eléctrica en el momento de la asignación del trabajo. El planificador también podría proporcionar
información básica de archivos de trabajos anteriores que podría resultar útil para los electricistas. Un
planificador mecánico podría incluso tener dificultades para planificar determinadas tareas mecánicas.
Muchos equipos se han vuelto tan especializados que no todos los técnicos del mismo oficio pueden
estar familiarizados con ellos. En estos casos el planificador simplemente consulta con los especialistas
que tienen conocimiento. El planificador intenta proporcionar información útil sobre el alcance, la
programación y los datos de archivos incluso en estos trabajos para ayudar en los esfuerzos posteriores
de programación y ejecución. En determinadas plantas, los planificadores pueden convertirse en
especialistas en la planificación de diferentes trabajos y no intentar planificar todos los trabajos. Los
trabajos que requieren la experiencia de otro planificador se refieren apropiadamente.
Dos preocupaciones finales con respecto a la capacitación de planificadores incluyen mantener las
habilidades artesanales de un planificador y desarrollar habilidades en técnicas de planificación
especializadas. En primer lugar, la experiencia ha demostrado que un planificador conserva conocimientos prácticos.
conocimiento de habilidades artesanales incluso cuando no las aplica en el campo. Esto

se debe a la estrecha asociación con el mantenimiento real a través de las tareas de
planificación. Estas tareas de planificación permiten al planificador desarrollar
continuamente estrategias para los trabajos y revisar los comentarios de la ejecución real.
El planificador también pasa mucho tiempo en el campo hablando con técnicos y
supervisores. En segundo lugar, hay cursos formales disponibles para capacitar a los
planificadores en técnicas de planificación, pero la capacitación en el trabajo proporciona
la capacitación más eficaz para los planificadores. Un planificador experimentado guía
al nuevo planificador a través de los procesos. El primer principio de planificación de
mantener juntos a los planificadores en un grupo separado facilita este aprendizaje.
Ilustraciones
sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio. La
segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio.
No de esta manera. El planificador se sentó a estimar diez puestos de trabajo. Lynn era,
por clasificación, una aprendiz que había completado todos los requisitos necesarios
para el ascenso a técnico y estaba esperando que hubiera un puesto de técnico
disponible. Había sido una de las pocas personas interesadas en el puesto de planificador
cuando estuvo disponible. El primer trabajo fue una alineación de bombas. Lo habían
entrenado y realizado varias alineaciones, pero nunca con una bomba de este tamaño.
Buscó en el archivo y pudo encontrar una orden de trabajo de alineación anterior para
esta misma bomba. La orden de trabajo anterior había estimado 10 horas para la tarea
y el técnico de campo real había informado que tomó 10 horas. Por lo tanto, Lynn utilizó
10 horas como estimación del trabajo. El segundo trabajo requería reconstruir un
ventilador y no se disponía de información previa. Afortunadamente, Lynn había
participado personalmente en dos reconstrucciones de este mismo ventilador o de su
repuesto redundante cercano en el mismo servicio. Estaba muy seguro de que el trabajo
requeriría dos personas durante un total de dos días. Sin embargo, en caso de que
surgiera algo, Lynn puso medio día adicional en el presupuesto. Lynn continuó estimando
tiempos para el resto de los trabajos.
Más tarde, el supervisor mecánico que estaba a punto de asignar varios de los
trabajos miró las órdenes de trabajo de alineación de bombas y reconstrucción de ventiladores.
Brittany no había tenido oportunidad de ver los trabajos sobre el terreno y se inclinaba a
aceptar el presupuesto del planificador que sí lo había hecho. Aún así, se preguntaba
por qué el procedimiento de alineación tardaba tanto.
El técnico recibió la orden de trabajo de alineación de la bomba y supo de inmediato
que la alineación solo tomaría 4 o 5 horas. Dana decidió pasar la mañana preparándose
para el trabajo y completarlo por la tarde. Eso garantizaría un trabajo de calidad.
Despues de completar
54 Capítulo dos
la alineación, informó a su supervisor una hora antes de que terminara el turno. El trabajo
sólo había durado 9 horas en lugar de las 10 estimadas.
Mientras tanto, Scott y Fred habían recibido la tarea de reconstruir el ventilador.
Sorprendentemente, el trabajo total duró exactamente 2 días y medio según lo estimado, a
pesar de que hubo varios retrasos inesperados. Fred había sido reasignado temporalmente
durante varias horas en un momento dado. Un rodamiento también había sufrido daños
irreparables y se había obtenido uno nuevo del inventario.
Varios días después, Lynn recibió las órdenes de trabajo completadas para ambos
trabajos para su archivo. Lynn observó que la alineación solo había tomado 9 horas y la
reconstrucción del ventilador aparentemente se había realizado exactamente según lo
planeado, ya que no se reportaron comentarios inusuales.
Por aquí. El planificador se sentó a estimar diez puestos de trabajo. Lynn era mecánica
certificada con más de 15 años de experiencia. Había competido por el puesto de planificador
cuando estuvo disponible ya que era un ascenso.
Lynn pudo pasar la prueba y las entrevistas con éxito. El primer trabajo fue una alineación
de bombas. Había alineado la mayoría de las bombas de la planta en sus 15 años, incluida
ésta. Buscó en el archivo y pudo encontrar una orden de trabajo de alineación anterior para
esta misma bomba. La orden de trabajo anterior había estimado 10 horas para la tarea y el
técnico de campo real había informado que tomó 10 horas. No parecía haber ninguna razón
inusual para que la alineación hubiera tardado tanto para la última persona.
Lynn pensó que la mayoría de los buenos mecánicos deberían poder alinear la bomba en
aproximadamente 5 horas. Lynn usó 5 horas para el cálculo. El segundo trabajo requería
reconstruir un ventilador y no había información previa disponible. Afortunadamente, Lynn
había participado personalmente en dos reconstrucciones de este mismo ventilador o de su
repuesto redundante cercano en el mismo servicio. Estaba muy seguro de que el trabajo
requeriría dos personas durante un total de dos días. Lynn usó eso para la estimación. Lynn
continuó estimando tiempos para el resto de los trabajos.
Más tarde, el supervisor mecánico que más tarde estaba a punto de asignar varios
trabajos examinó las órdenes de trabajo de alineación de bombas y reconstrucción de
ventiladores. Brittany no había tenido oportunidad de ver los trabajos sobre el terreno y se
inclinaba a aceptar el presupuesto del planificador que sí lo había hecho. Tenía confianza
en la capacidad de Lynn para estimar los trabajos.
El técnico recibió la orden de trabajo de alineación de la bomba y supo de inmediato que
la alineación tomaría 4 o 5 horas. Dana pasó la mañana instalando y alineando la bomba.
No hubo retrasos inusuales y se presentó ante su supervisor una hora después del almuerzo.
El trabajo había durado 6 horas en lugar de las 5 estimadas.
Mientras tanto, Scott y Fred habían recibido la tarea de reconstruir el ventilador.

El trabajo total duró aproximadamente medio día porque hubo varios retrasos inesperados.
Fred había sido reasignado temporalmente durante varias horas en un momento dado. Un
rodamiento también había sufrido daños irreparables y se había obtenido uno nuevo del
inventario. Scott, el protagonista
técnico, explicó cuidadosamente los retrasos en la orden de trabajo después de que se

completó el trabajo.
Varios días después, Lynn recibió las órdenes de trabajo completadas para ambos trabajos
para su archivo. Lynn observó que la alineación había tomado una hora adicional y la
reconstrucción del ventilador había tenido problemas según los comentarios. Una hora extra
más o menos no era inusual ni era un problema para la mayoría de los trabajos, ya que la
estimación no era una ciencia exacta. Sin embargo, el daño del rodamiento era una
preocupación y Lynn sabía que sería aconsejable tener disponible el número de inventario del
rodamiento o preparar el rodamiento la próxima vez que el equipo reconstruyera el ventilador.
La experiencia de los planificadores marca una gran diferencia en el éxito de la

planificación. Los planificadores deben tener las habilidades de un técnico de alto nivel para
crear estimaciones útiles y oportunas necesarias para aumentar la productividad laboral.
Esta discusión se ha concentrado principalmente en el alcance general y las estimaciones

de tiempo de los planes de trabajo. El siguiente principio aborda el contenido específico de los
planes de trabajo con respecto a los procedimientos de mantenimiento y detalles específicos.
Aunque se deberían utilizar técnicos de alto nivel para los planificadores, todavía existe una
gran dependencia de las habilidades artesanales. La utilización de planificadores altamente
calificados no significa que los técnicos no calificados sean aceptables en la fuerza laboral.
Principio 5: Reconocer la habilidad de los oficios
El Departamento de Urbanismo reconoce la destreza de los artesanos. En general,

la responsabilidad del planificador es el “qué” antes del “cómo”. El planificador
determina el alcance de la solicitud de trabajo, incluida la aclaración de la intención
del autor cuando sea necesario. Luego, el planificador planifica la estrategia general
del trabajo (como reparación o reemplazo) e incluye un procedimiento preliminar si
aún no existe uno en el archivo. Los técnicos artesanales utilizan su experiencia para
realizar la reparación o reemplazo especificado. Los planificadores y técnicos trabajan
juntos en trabajos repetidos para desarrollar mejores procedimientos y listas de verificación.
Principio 5
Planes Reconocer el
Habilidad de los oficios
♦ Qué, por qué, antes Cómo ♦

Planes estándar en evolución ♦
Coordinación de ingeniería
Figura 2.8 Directrices del departamento

de planificación sobre el nivel de detalle.
56 Capítulo Dos
Este principio dicta que los planificadores cuentan con que la fuerza laboral esté
suficientemente capacitada para que puedan planificar todo el trabajo poniendo un nivel
mínimo de detalle en los planes de trabajo iniciales. No se requiere que los técnicos
cumplan estrictamente el plan de trabajo siempre que reciban retroalimentación al
finalizar el trabajo.
La encrucijada que se encuentra con respecto a este principio es principalmente una
elección entre producir planes de trabajo muy detallados para oficios mínimamente
calificados o producir planes de trabajo menos detallados para oficios altamente
capacitados. Una cuestión asociada es si se debe planificar todo el trabajo o si sólo
ciertos trabajos se beneficiarían de la planificación. Otra cuestión es si se requiere el
cumplimiento estricto de un plan de trabajo por parte de los técnicos.
La resolución de estas cuestiones pasa por considerar el deseo de productividad y calidad
de la empresa.
La planificación promueve la productividad al examinar el trabajo en busca de posibles
retrasos y programar el trabajo. Planificar y programar más trabajo aumenta la
productividad laboral. Casi todo el trabajo tiene posibilidades de sufrir retrasos y aprender
de la historia pasada, por lo que la mayoría del trabajo merece atención en la planificación.
La planta tiene un mejor control sobre el trabajo programado y, por lo tanto, la mayoría
del trabajo merece cierto control del cronograma. Para ayudar a la planta a completar el
trabajo, los planificadores deben planificar la mayor parte del trabajo de la planta. Los
planificadores deben tener cuidado de no incluir tantos detalles en cada plan que no
puedan planificar la mayor parte del trabajo. Es preferible una estrategia general para el
100% de las horas de trabajo a desarrollar un plan detallado para sólo el 20% de las horas de traba
¿Cuántos detalles deberían poner los planificadores en los planes? Si ya existe un
procedimiento en el archivo o las personas que trabajaron en el equipo anotaron
previamente algunas cosas que son importantes, el planificador debe incluir esos
elementos en el paquete de trabajo. Si no existe información de archivo, es posible que
los planificadores sólo tengan tiempo para desarrollar un procedimiento rudimentario, en
algunos casos sólo uno o dos pasos. Los planificadores deben respetar que los artesanos
sepan trabajar dentro de su experiencia. En cierto sentido, el planificador puede desarrollar
una “especificación de desempeño” para ciertos trabajos. Es decir, el plan describe la
intención de lo que se debe hacer, no necesariamente la mejor manera de lograrlo.
Además, frecuentemente existen diferentes maneras de realizar el mismo trabajo.

La ingeniería industrial clásica establece que existe una mejor manera de realizar cada
trabajo. Sin embargo, los estándares de ingeniería ayudan a la productividad en trabajos
que se repiten dos veces al día, no dos veces al año o menos.
La planificación del mantenimiento busca más evitar retrasos pasados y proporcionar
alcance y asistencia de programación que examinar minuciosamente la técnica de cada
soldador en cualquier trabajo individual. Además, en ocasiones los individuos han
perfeccionado sus métodos individuales para realizar algunas tareas rutinarias. Exigir a
un técnico que realice una determinada tarea menor de una manera menos familiar,
aunque no necesariamente superior, puede conducir a una menor calidad simplemente
por desconocimiento. Es trabajo del supervisor ayudar a promover
buenas prácticas laborales, no el trabajo del planificador para dictar la coherencia entre
ellos cada vez.
Incluso cuando se incluye un mínimo de detalles en un plan de trabajo inicial, el
El planificador debe ser consciente de incluir cierta información. En primer lugar, un planificador
debe incluir información sobre “por qué” eligió una determinada
estrategia de trabajo, especialmente cuando el historial del archivo ayudó a tomar la decisión.
Por ejemplo, “Esta válvula está siendo reemplazada desde que se reparó en el pasado.
no ha funcionado bien” (el planificador conoce el historial del archivo). El técnico necesita esta
información para evitar tomar decisiones de campo imprudentes. A
El planificador de una empresa revisó el archivo histórico y recomendó un
reemplazar la válvula debido a intentos de reparación fallidos en el pasado. El
El planificador no mencionó la historia que condujo a la decisión de reemplazo.
en el plan de trabajo. En consecuencia, cuando el técnico terminó el trabajo,
devolvió la orden de trabajo completa con el siguiente comentario: "Guardé
"La empresa gana dinero reparando la válvula en lugar de reemplazarla".
En segundo lugar, el planificador debe incluir requisitos legales o reglamentarios conocidos si el
cumplimiento de un procedimiento particular es necesario y no es comúnmente conocido por los
técnicos.
Sin embargo, la planta también está muy interesada en la calidad del mantenimiento.
(Recuerde la advertencia del Capítulo 1 de que la efectividad viene antes que
eficiencia.) Jack Nicholas (2005), un defensor desde hace mucho tiempo del mantenimiento
basado en procedimientos, nos recuerda que no siempre podemos contar con artesanos
suficientemente capacitados.
Nicholas informó que la Marina de los EE. UU. pasó a un sistema basado en procedimientos.
esfuerzo de mantenimiento después de que encontró causas de algunos desastres arraigados en
confiar demasiado en los técnicos de campo. En particular, los militares
mueve a las personas de una base a otra y los deberes cambian con el ascenso.
“El boca a boca y la capacitación en el trabajo eran simplemente demasiado poco confiables para
garantizar la seguridad y la coherencia en las prácticas de mantenimiento”. Y ahi estaba
No hay tiempo suficiente para que la formación formal capacite lo suficiente. En el programa de
submarinos, la política de mantenimiento requería procedimientos detallados para equipos
críticos y sistemas de seguridad. La política permitía la “habilidad del oficio”
prácticas de mantenimiento” para sistemas menos esenciales. Los programas de submarinos
de los años 1970 y los de buques de superficie de los años 1980 redujeron en gran medida su
mortalidad infantil fallas en los equipos, muy probablemente por mantenimiento y
El personal de operaciones tiene y cumple con procedimientos detallados. Ellos
reparó el equipo correctamente “la primera vez”.
Nicholas también informó que después de que la Comisión Reguladora Nuclear de EE. UU.
ordenó que las centrales eléctricas de energía nuclear utilicen procedimientos detallados
y listas de verificación, la confiabilidad general y la capacidad mejoraron.
Keith Young (2001), asociado de Jack Nicholas en Mantenimiento
Quality Systems LLC, resume muy claramente el nivel de detalle frente a la artesanía.
Compensación de habilidades con varias declaraciones. “Como regla general, cuanto mayor
posibles consecuencias de realizar la tarea incorrectamente, mayor
58 Capítulo dos
grado de formalidad requerido en la ejecución del procedimiento.” “Cuanto mayor sea el nivel
de conocimiento del oficio que posee el trabajador, menos detalles se requerirán dentro del
procedimiento. La 'habilidad del oficio' es un punto de partida necesario a partir del cual crecen
los procedimientos; sin embargo, las 'habilidades' requeridas deben definirse y no dejarse al
azar”.
Si los procedimientos detallados y las listas de verificación contribuyen a una mayor
confiabilidad, desempeño y seguridad, ¿cómo avanza una empresa hacia este objetivo? El
método preferido para convertirse en una organización basada en procedimientos podría ser
que una empresa reúna equipos de técnicos, planificadores, ingenieros e incluso proveedores
experimentados para crear procedimientos detallados para la mayoría de las tareas comunes
de mantenimiento de equipos críticos y de seguridad. En lugar de utilizar técnicos de equipo,
la planta podría traer de regreso a técnicos recientes (o que pronto se jubilarán) con el
propósito expreso de desarrollar procedimientos. Un facilitador familiarizado con el formato
estándar para los procedimientos adecuados y otras características de la planta y del personal
podría ayudar con gran parte del papeleo o las tareas administrativas de tal esfuerzo.
Aunque tales esfuerzos por parte de una planta son deseables, el Manual de programación
y planificación del mantenimiento supone una situación típica de la planta en la que los
planificadores no tienen dicha ayuda y gran parte de la gran cantidad de trabajo a planificar es
reactivo. En este escenario, el departamento de planificación establece un sistema que utiliza
la habilidad de los artesanos para mejorar los planes de trabajo y sus procedimientos a lo
largo del tiempo.
En primer lugar, dentro de la limitación de planificar la mayoría de los trabajos, el planificador
elige dónde dedicar más tiempo. El planificador debería prestar más atención a los equipos
críticos y a las áreas de seguridad. El planificador debe ayudar a describir las circunstancias
laborales en las que los malentendidos pueden ser comunes.
Otros trabajos percibidos como menos complicados o en sistemas insignificantes pueden
recibir sólo una atención mínima del planificador. (El Capítulo 4 trata mucho más ampliamente
la cuestión de la planificación del trabajo reactivo frente al trabajo más proactivo, de menor
urgencia, pero de mayor importancia para la planta.)
En segundo lugar, el planificador exige una habilidad artesanal mínima en un plan de
trabajo. El plan dicta el conjunto de habilidades necesarias para realizar el trabajo dado el
estado del plan de trabajo.
En tercer lugar, contar con planificadores con experiencia y habilidades en el oficio le
permite aprovechar esa experiencia en planes de trabajo para elaborar planes de trabajo
iniciales útiles. Y recuerde, esto es sólo para planes de trabajo iniciales.
Puede que ya exista un procedimiento en el expediente o al menos información importante
que las personas que trabajaron en el equipo registraron previamente.
El planificador incluiría esos elementos archivados en el paquete planificado.
Cuarto, la planta se esfuerza por mantener las habilidades de los técnicos con prácticas
adecuadas de contratación y capacitación. En cierto nivel, los planificadores deben contar con
la habilidad de los artesanos. Los supervisores deben reforzar a los técnicos con habilidades
deficientes en lugar de que los planificadores planifiquen cada trabajo para el nivel más bajo
de habilidades de la fuerza laboral.
Quinto, la planta cuenta con supervisores experimentados para ayudar a garantizar que los
técnicos de campo reciban el apoyo y la orientación adecuados.
Finalmente, el sistema de planificación cuenta con técnicos capacitados que brindan
retroalimentación sobre los planes de trabajo para que tanto su experiencia como la del
planificador contribuyan a agregar información al plan futuro.
Por lo tanto, el sistema de planificación está diseñado para avanzar hacia una organización
basada en procedimientos con el tiempo mediante un método sistemático para mejorar los
planes de trabajo. En el caso de trabajos más grandes y complejos, como una revisión
importante de una bomba, los planificadores y supervisores deben trabajar juntos si no se
puede desarrollar de antemano un plan cuidadosamente preparado. El plan debería ayudar a
guiar a los técnicos hacia los manuales de operación y mantenimiento relevantes y otras
referencias. Al concluir tareas tan grandes, los supervisores deben permitir que los técnicos se
tomen el tiempo para reunir información importante para formar la base de un plan de trabajo
más estándar.
La planificación se concentra en agregar valor. Antes de que existiera una función de
planificación, los técnicos tenían que decidir cómo cumplir con las solicitudes de trabajo. La
planificación no asume esta función, sino que añade una nueva función de valor. Los
planificadores le dan al técnico una ventaja inicial al determinar el alcance de la situación de
campo y revisar el archivo histórico, y los planificadores le brindan al supervisor información
para el control de la programación. Los planificadores también utilizan su propia experiencia
junto con la de los técnicos para formalizar las mejores prácticas en planes de trabajo
individuales.
Existen diferentes escuelas de pensamiento sobre la propiedad de las órdenes de trabajo.
En uno, los técnicos deben ejecutar los trabajos exactamente según lo planeado. En el otro,
los técnicos tienen libertad para cambiar el plan.
Una escuela cree que los técnicos deben ejecutar el trabajo exactamente como se planeó
por dos razones. Una razón es que el planificador tuvo acceso a la información necesaria,
incluidas especificaciones, historial e ingeniería, para desarrollar el plan de trabajo adecuado.
Cualquier desviación recomendada del plan de trabajo debe ser aprobada por planificación
antes de la ejecución. Una segunda razón es que la restricción promueve la coherencia en la
ejecución del trabajo.
Una tercera razón es que restringir la ejecución al plan garantiza registros históricos confiables
sin tener que contar con comentarios precisos sobre el trabajo. A veces se puede reconocer
esta escuela por formularios de orden de trabajo o sistemas informáticos que tienen espacio
limitado o nulo para informar comentarios sobre el trabajo. Un ejemplo de área donde esto
podría ser apropiado sería un taller de reparación de automóviles. A uno le gustaría aprobar
cualquier trabajo realizado en su automóvil antes de comenzar. Este tipo de arreglo
normalmente cuenta con un mayor personal de planificación debido a las iteraciones que a
veces son necesarias antes de que pueda comenzar un trabajo. Así, en esta escuela donde el
departamento de planificación es esencialmente propietario de todos los puestos de trabajo
durante todo el proceso de trabajo, se requiere una inversión en planificación más sustancial y
se pone menos énfasis en la competencia técnica para determinar el alcance del trabajo y el
procedimiento de ejecución.
Por otro lado, este libro sigue la otra escuela de pensamiento.
Si bien puede ser necesaria una metodología de estricto cumplimiento de los planes de trabajo
60 Capítulo Dos
para algunas industrias (me viene a la mente la energía nuclear), podría ser contraproducente.
En primer lugar, los planificadores no poseen información perfecta. Sin una inspección interna,
los planificadores “adivinan” qué está mal
con equipos basados en información de archivos y experiencia personal.
Con frecuencia piden opiniones a otros. Sin embargo, no
"saber." Planifican el trabajo según sus conjeturas y dejan ir al técnico.
trabajar. Más tarde, el técnico descubre la verdadera fuente del problema y
debe modificar el plan basándose en las condiciones reales encontradas. En el
En segundo lugar, los planificadores no tienen tiempo para revisar estos técnicos.
razones para cambiar el plan de trabajo para mejorar durante el curso de
cada trabajo mientras está en progreso. Los técnicos y sus supervisores deben
tomar posesión del trabajo después de recibirlo para tomar las decisiones necesarias. Finalmente,
los planificadores simplemente no tienen tiempo para desarrollar un
Procedimiento detallado paso a paso para cada trabajo la primera vez. Como se discutio
Anteriormente, el planificador debe dividir el tiempo a favor de trabajos en equipos más críticos
cuando hay tiempo para agregar más detalles a los planes de trabajo.
La primera escuela de pensamiento mantiene la propiedad en manos de los planificadores
para el control del trabajo. Por otra parte, la segunda escuela de
El pensamiento sigue trasladando la propiedad del trabajo al titular actual.
la orden de trabajo. Esta segunda escuela es el modelo aceptado para este libro.
Cuando se planifica el trabajo, el planificador posee y controla el trabajo.
orden. Posteriormente, después de la asignación, el técnico de campo es dueño de la orden de trabajo.
y es responsable de ello. Cuando se planifica el trabajo, el planificador utiliza
alcance de campo, información de archivos y experiencia personal para desarrollar un
Buen alcance de trabajo con el mejor procedimiento posible según las circunstancias.
y la presión del tiempo. La planificación le da al técnico una ventaja.
La programación le da al técnico un requisito de tiempo. Cuando los técnicos reciben la orden de
trabajo en campo, es su trabajo. Ellos lo poseen. El
técnico es parte de un equipo en el proceso, sin embargo, y este proceso
requiere buenos comentarios sobre el historial de archivos para ayudar en el trabajo futuro. En el segundo
escuela adoptada por este libro donde la propiedad realmente pasa al
técnicos de campo, un esfuerzo de planificación más eficiente requiere técnicos de campo
competentes. Se confía más en recibir buenos comentarios para hacer
registros históricos precisos y permiten evitar futuros retrasos en el trabajo. Después de planificar
el trabajo, el planificador ya no es “dueño” del trabajo. El planificador da la
técnico una ventaja en el trabajo, pero ahora el técnico es “dueño” del trabajo.
Después de comenzar el trabajo, los técnicos son libres de realizar el trabajo.
alcance como mejor les parezca. Es posible que tengan una intimidad más estrecha con el trabajo que
el planificador tuvo tiempo de desarrollarse. Los técnicos deben dar su opinión sobre
cualquier cambio de trabajo o retraso encontrado para que los planes futuros puedan beneficiarse.
Tenga en cuenta que reconocer la habilidad de los técnicos no significa
significa que “cualquier cosa servirá”. El principio requiere que los técnicos capacitados empleen
prácticas apropiadas para su especialidad artesanal. Esto puede
implican que sean capaces de seguir correctamente un manual técnico proporcionado.
Un soldador certificado sabrá cómo realizar un tratamiento térmico de soldadura sencillo.
Un mecánico experto podrá seguir y tal vez mejorar un

Guía para reconstruir una bomba de alimentación de caldera. Es posible que el planificador tenga que proporcionar
normas particulares para trabajos particulares, como precauciones de seguridad inusuales o
tolerancias de la máquina. Warren Riggs (1995) de Eastman Kodak señala correctamente que el
empoderamiento está en conflicto directo con los estándares y
que algunos trabajos requieren estándares.
Este paso de la propiedad a los técnicos podría ser un obstáculo para
El grupo de planificación que se siente "dueño" de todos los trabajos de principio a fin.
y son responsables de asegurarse de que las cuadrillas ejecuten los trabajos correctamente.
Estos planificadores necesitan asesoramiento explícito para reorientar su pensamiento hacia el
concepto de equipo.
Una vez que la planificación acepta este principio, la cobertura planificada puede requerir un gran
salto como se muestra en la Fig. 2.9. La cobertura planificada es el porcentaje de todo el trabajo.
Horas dedicadas a trabajos planificados. Cobertura cien por cien planificada
indicaría que la empresa dedica todas las horas de trabajo a asignaciones de trabajo sólo en
trabajos planificados. Una cobertura planificada del cincuenta por ciento indicaría que la empresa
dedica la mitad de las horas de trabajo al trabajo planificado.
Esta empresa pudo pasar de equipos de trabajo que gastaban sólo alrededor de
45% de sus horas de trabajo en trabajo planificado hasta aproximadamente el 65% del trabajo. El
La empresa logró la mejora simplemente cambiando su enfoque para
permitir una mayor dependencia de la habilidad de los técnicos. Los planificadores pudieron
planificar más trabajo para las cuadrillas dedicando menos tiempo a especificar detalles
innecesarios. La satisfacción de los artesanos con los planes de trabajo también aumentó a medida que
Los técnicos se sintieron más responsables de tomar decisiones acordes con sus
experiencia artesanal y más una parte del sistema para ayudar a mejorar el trabajo
planes. Los planificadores no sólo estaban planificando más trabajo, sino que también
Ya no insultábamos a los técnicos con excesivos detalles.
Dos problemas finales incluyen a los técnicos que desean detalles adicionales cada
tiempo y trabajos que requieren ingeniería.
Figura 2.9 Menos detalles en los planes iniciales.

62 Capítulo dos
Un área sensible para un grupo de planificación existente es cuando la dirección de

gestión anterior y las expectativas del oficio habían sido tener información total sobre
cada plan. No importa que el grupo de planificación sólo estuviera planificando
aproximadamente uno de cada cinco trabajos. Los planes que completaron a menudo
fueron favorecidos por algunos técnicos. Los técnicos menos calificados pueden quejarse
cuando comienzan a aparecer menos detalles en los planes de trabajo. La comunicación
y el compromiso de la gestión con el programa deben centrarse aquí en el propósito de
la planificación. Uno de los problemas es que, a menos que estén informados, los
técnicos y supervisores pueden no comprender lo útil que es un plan de trabajo simple o
no comprender el ciclo de mejora. Un plan de trabajo simple puede tener un buen alcance
del trabajo, identificación del oficio y estimaciones de tiempo junto con un conocimiento
de los retrasos en trabajos anteriores que se deben evitar. El supervisor debe aceptar la
responsabilidad de ayudar a los técnicos más débiles en ciertos trabajos.
El supervisor de la cuadrilla todavía tiene una opción con respecto a los planes de
trabajo considerados insatisfactorios. Los supervisores pueden devolver los planes de
trabajo a la planificación para obtener detalles o información adicional siempre que aún
no hayan asignado el trabajo. Una vez que el trabajo ha sido asignado o ha comenzado,
el equipo lo posee y debe resolver los problemas y brindar la retroalimentación adecuada
para mejorar los esfuerzos de planificación futuros.
La asistencia de ingeniería también merece algún comentario. Los planificadores
deben planificar el trabajo dentro de su nivel de experiencia. Los planificadores deben
reconocer, pero no empantanarse, en consideraciones de diseño que van más allá de
su experiencia. El planificador es responsable de coordinar las solicitudes de trabajo con
ingeniería de planta cuando corresponda. El planificador todavía es dueño del trabajo en
este momento y debe solicitar una respuesta rápida a las preguntas de rutina. Si las
preguntas apuntan a un esfuerzo prolongado por parte de la ingeniería, el planificador
debería tomar otras medidas. El planificador debe asignar formalmente la orden de trabajo
al grupo de ingeniería o solicitar que se inicie un proyecto. Algunas plantas tienen un
ingeniero asignado bajo el supervisor de planificación para brindar fácil acceso al soporte
de ingeniería. Este ingeniero respondería preguntas sencillas y coordinaría preguntas
que requieran una investigación o determinación más exhaustiva. Tenga cuidado al
incorporar un ingeniero de plantilla al entorno de producción del departamento de
planificación. Los planificadores no deben convertirse en asistentes del ingeniero que
recopila información del archivo.
Los planificadores no deben distraerse de sus tareas de planificación.
La conclusión es que los planificadores deben intentar planificar todo el trabajo. No

planificar todo el trabajo permite que algunos trabajos entren en el campo sin el beneficio
de ningún alcance de campo o revisión de archivos. En este caso, los planificadores
deben incluir menos detalles en algunos o todos los planes de trabajo. Los planificadores
podrían elegir trabajos en equipos no críticos para depender más de artesanos calificados
y redactar menos pasos de procedimiento para tener relativamente más tiempo para
trabajos en equipos más críticos. Si los planificadores están planificando todos los
trabajos, pueden incluir más detalles en algunos de ellos.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de planificación. La primera sección
No de esta manera. Por lo general, parecía que las cuadrillas realizaban sólo uno
de cada cinco trabajos de manera planificada. Esto angustió a Oseas, el supervisor
de planificación. El problema no era tanto que los supervisores no quisieran el
trabajo planificado, sino que la planificación simplemente no podía realizar los
trabajos antes de que el equipo se quedara sin trabajo planificado. En estos casos,
el equipo naturalmente centró su atención en el trabajo atrasado no planificado.
Hubo muchos planificadores. Había cinco planificadores para sólo 100 técnicos.
Los planificadores también estaban ocupados. Los planificadores trabajaron
continuamente para proporcionar procedimientos muy detallados en cada plan.
El problema con las cuadrillas que trabajaban en trabajos no planificados era que
simplemente no podían aprovechar las listas de piezas u otra información que los
planificadores tenían disponible sobre trabajos anteriores. Los supervisores también
tenían información inadecuada para controlar los horarios. Eso trajo otro problema. Como
los planificadores estaban tan ocupados, no estaban archivando todas las órdenes de
trabajo completadas. Por eso, incluso en los trabajos planificados, los archivos no fueron
tan útiles como podrían ser.
También hubo algunos indicios de que miembros particulares de algunas tripulaciones
pensaban que la planificación era una “pérdida de tiempo”, en sus palabras. Oseas había
hablado con un electricista que le dijo rotundamente que no necesitaba que le dijeran
cómo tender un conducto. Este electricista se había sentido irritado al pensar que tenían
que cuidarlo.
Uno de los planificadores también había expresado recientemente su irritación, pero
no por el mismo motivo. Este planificador estaba molesto porque el supervisor del equipo
no había seguido el consejo del plan de rebobinar un motor internamente. En cambio, el
supervisor había acordado con el técnico enviar el motor a un taller de motores local. El
planificador quería saber por qué el supervisor no entendía que el trabajo interno podía
proporcionar una mejor calidad. El planificador preguntó si Oseas llevaría el asunto al
gerente de la planta para que lo resolviera.
Por aquí. Por lo general, parecía que las cuadrillas realizaban aproximadamente
cuatro de cada cinco trabajos de manera planificada. Esto fue aceptable para
Oseas, el supervisor de planificación. El problema no era tanto que los supervisores
no quisieran el trabajo planificado, sino que a veces dirigían a los técnicos a
trabajos no planificados. El trabajo no planificado era apremiante y no parecía
requerir mucha planificación. Oseas sabía que después de acostumbrarse más a
la planificación, querrían que los planificadores revisaran aún más sus trabajos
antes de comenzarlos. Hubo muchos planificadores.
Había cinco planificadores para sólo 100 técnicos. Los planificadores también estaban
ocupados. Los planificadores trabajaron continuamente para proporcionar empleo adecuado.
64 Capítulo dos
alcances, estimaciones de tiempo y artesanía, información de piezas de archivos y otras notas

para ayudar a evitar retrasos en trabajos anteriores. Los planificadores pudieron proporcionar
planificación para todas las órdenes de trabajo que los supervisores no habían previsto de inmediato.
escribieron y comenzaron ellos mismos.
La ventaja de que las cuadrillas trabajaran principalmente en trabajos planificados era que
Pudieron aprovechar las listas de piezas u otra información que el
los planificadores tenían disponibles gracias a trabajos anteriores. Los supervisores también tenían suficiente
información para el control de horarios. Los planificadores estaban ocupados, pero aún así archivaron
todas las órdenes de trabajo completadas. Entonces, para mejorar todos los trabajos planificados,
Los archivos eran cada vez más útiles.
Todavía había algunos técnicos que no entendían cuán útil era para ellos la información de alcance
y archivo o la información de programación para su supervisor. Algunos técnicos pensaron que sin
Con un procedimiento extremadamente detallado, paso a paso, la planificación fue una pérdida de tiempo.
tiempo, según sus palabras. Oseas había hablado con un electricista quien le dijo
no recibió un diagrama sobre cómo ejecutar algún conducto de campo. Oseas explicó cuidadosamente
al técnico que el planificador había considerado esto como
ser una decisión de campo. Por otro lado, el planificador había reservado 60 pies
de conducto para evitar retrasos en las piezas, suficiente para satisfacer cualquier diseño.
Los planificadores habían aceptado su papel de dar la cabeza a los técnicos.
inicio y el planificador debe tener cuidado para guardar cualquier comentario sobre el desempeño real
del trabajo. Uno de los planificadores había recibido recientemente comentarios de que un plan
Se había contratado el rebobinado interno de un motor. El planificador se aseguró
registrar la dirección del taller de automóviles contratado y la información de la garantía para
Los archivos. El planificador también consultó con el supervisor para ver si los planes futuros
debería considerar tal opción o si esto fue solo un evento único.
La planificación proporciona el qué y los técnicos proporcionan el cómo .

muchos planes de trabajo iniciales. Esto garantiza que la empresa aproveche mejor las
habilidad de los técnicos. La empresa quiere que los técnicos hagan lo que
fueron entrenados para hacer. Al mismo tiempo, esto permite a los planificadores
asegurar la planificación de todo el trabajo para que cada trabajo pueda tener el beneficio de
planificación anticipada. Este principio supone que la empresa invierte en
adquisición y capacitación para producir y mantener un personal de técnicos calificados. La
planificación proporciona una ventaja a los técnicos cualificados. Sin embargo, lo mejor
La calidad y consistencia del trabajo provienen de un esfuerzo de mantenimiento basado en
procedimientos. Planificadores y técnicos trabajan juntos en trabajos repetidos.
mejorar y formalizar los procedimientos.
Principio 6: Medir el desempeño

con muestreo de trabajo
El tiempo de trabajo duro es la principal medida de la eficiencia de la fuerza laboral y

de la eficacia de la planificación y programación. El tiempo de trabajo es la proporción
del tiempo disponible para trabajar durante el cual no se impide a los técnicos artesanales
trabajar productivamente en un lugar de trabajo debido a retrasos como la espera de

asignación, autorización, piezas, herramientas, instrucciones, viajes, coordinación con
otros oficios o información del equipo. El trabajo planificado antes de la asignación
reduce los retrasos innecesarios durante los trabajos y el trabajo programado reduce
los retrasos entre trabajos.
El Principio 6 ordena que medir cuánto tiempo pasan realmente los técnicos en
el lugar de trabajo versus otras actividades como la obtención de piezas o
herramientas determina la efectividad del programa de planificación de
mantenimiento. Este principio sostiene que los retrasos no son simplemente parte
del trabajo de un técnico y deben evitarse. La Figura 2.10 muestra un ejemplo de la
distribución del tiempo del técnico. Sólo la categoría 1 es tiempo productivo en el
trabajo. Todas las demás categorías identifican el tiempo de retraso.
La mente de la gerencia debe resolver dos consideraciones encrucijadas. (1)
¿Tiene la dirección una misión específica de planificación para mantener a los
técnicos en los lugares de trabajo o tiene una idea más vaga de que la planificación
contribuye de alguna manera a la eficacia? (2) ¿Trabajar en un área de retraso,
como la obtención de piezas o herramientas, es simplemente parte del trabajo o es
un retraso que debe evitarse? ¿La visión estratégica de la gerencia implica sacar a
los técnicos de las áreas de retraso y llevarlos a los lugares de trabajo o la visión
sólo tiene técnicos trabajando duro para hacerlo todo?
El propósito de la planificación es ayudar a que todos utilicen sus herramientas
antes de realizar un trabajo en lugar de viajar, esperar piezas o sufrir retrasos. El
propósito de la planificación no incluye asegurarse de que las personas estén
trabajando productivamente una vez que estén frente a un trabajo y que no se
retrasen. La cuestión de trabajar productivamente una vez en un puesto de trabajo
es importante, pero no está asociada centralmente con la planificación (aparte de
que el planificador establece un estándar de tiempo informal a través de la estimación). Sin em
Figura 2.10 El tiempo de trabajo de esta empresa es sólo del 35%.

66 Capítulo dos
considerar que si el tiempo frente a un trabajo es o no tan productivo como

posible, simplemente aumentar la proporción de tiempo que dedica una fuerza laboral
debería aumentar el número de trabajos completados por mantenimiento.
Esa mejora es el propósito de la planificación. De la misma manera, la planificación no es
Se refiere al tiempo administrativo dedicado a actividades como capacitación, reuniones
o vacaciones. La planificación se ocupa del tiempo que los técnicos tienen disponible para
trabajar bajo el control de sus supervisores.
El muestreo de trabajo para determinar el tiempo de llave da esta medida de cómo
Mucha planificación ayuda. El tiempo que los empleados están en sus lugares de trabajo.
El trabajo se llama trabajo directo o productivo. Lo que está en juego no es tanto
Tiempo que el técnico dedica a realizar un trabajo productivo. ¿Qué es en realidad?
importante es el análisis del tiempo no productivo. Por ejemplo, ¿cómo
se pierde mucho tiempo esperando piezas; cuánto tiempo para las herramientas; cómo
¿Cuánto tiempo para la instrucción? Si el técnico está obteniendo una pieza, instrucción
o herramientas, el trabajo en realidad no está progresando. Estudios separados realizados
Con el tiempo indican si la planificación está mejorando o empeorando con respecto a
para reducir estos retrasos. ¿Se ha reducido el tiempo de espera por las piezas? tiene
tiempo esperando que las herramientas se estropearan; se le ha acabado el tiempo esperando instrucciones
¿abajo? Curiosamente, medir a los técnicos habla de la función de planificación, no de los
técnicos. La herramienta de planificación debe tener un
efecto sobre los técnicos.
Lo interesante de este principio es que no hace
El trabajo de planificación per se, sólo mide qué tan bien está funcionando la planificación.
Una empresa podría creer en la planificación e implementarla con éxito de acuerdo con
otros principios de planificación sin siquiera realizar un estudio de tiempos complicados.
De manera similar un automóvil podría funcionar
Perfectamente sin velocímetro. Sin embargo, medir el tiempo de la llave
indica directamente si se están cumpliendo los objetivos de la planificación. Los objetivos
de la planificación son reducir los tiempos de retraso y poner a los técnicos en su lugar.
herramientas. Por lo tanto, medir el tiempo de llave también proporciona una indicación general de cómo
Bueno, los demás principios han sido implementados o aceptados. El otro
Deben existir principios para que la planificación tenga éxito. Análisis del tiempo de llave
es un indicador, no el control de la planificación o de la fuerza laboral. Capítulo 11
se ocupa exclusivamente del control de la planificación.
Si bien es posible que la administración no utilice la medición del tiempo de esfuerzo
para realizar o controlar la planificación, podría utilizarla para demostrar la necesidad de
planificación. La planificación del mantenimiento ayuda eficazmente a mejorar la
productividad laboral precisamente porque existe un gran malentendido sobre el
nivel actual de tiempo de trabajo directo. Por eso los analistas presentan la
resultados de los estudios de muestreo del trabajo a la gerencia, supervisores y
técnicos. La comprensión de que los retrasos consumen más del 70% de la fuerza laboral
El tiempo y el trabajo directo es inferior al 30% genera resultados sumamente beneficiosos.
Diálogo para aceptar el concepto de planificación y productividad.
mejora. Una cuestión importante es que todos entiendan mientras
A los técnicos se les paga por horas para solucionar los retrasos, la empresa
no está recibiendo ningún beneficio de tales actividades. La empresa se beneficia cuando el

mantenimiento productivo mantiene el equipo en servicio para hacer
un producto para el mercado. La empresa no se beneficia de los evitables.
actividades que consumen más del 70% de las horas de trabajo de su plantilla. tal
El tiempo de discusión es una maravillosa oportunidad para explicar que los retrasos son
indeseable. Los técnicos ven los resultados del tiempo de llave inicial.
estudios son aún más notables cuando se dan cuenta de que durante el
A lo largo del estudio, habían hecho un esfuerzo especial para ser productivos.
Eso significa que el efecto de observación del estudio mostró que los resultados
confirmaría aún más que, en el mejor de los casos, la productividad había sido menor
del 30%.
Simplemente realizar un estudio de tiempos de llave para ilustrar qué es la planificación.
Todo sobre y por qué la empresa emplea técnicos (para trabajar en el equipo) podría valer más
que los resultados de cualquier estudio en sí. La medición del tiempo de llave no produce una
mejora en la planificación, solo
lo cuantifica. Un sistema de planificación adecuadamente estructurado dentro de una organización
de mantenimiento produce la mejora, se mida o no.
Es difícil estar de acuerdo con las afirmaciones de la industria de que el tiempo productivo podría
posiblemente sea tan bajo sin los resultados de un estudio válido. Un supervisor
presentó un escenario que muestra lo difícil que sería para un empleado
Intenta tener un tiempo de llave tan bajo. Este supervisor le mostró a un técnico teórico un día
normal. La tecnología primero tardó 30 minutos.
para empezar a ir por la mañana. Durante el transcurso del día el técnico pasó
45 minutos recibiendo instrucciones de los supervisores y 60 minutos
esperando en el cuarto de herramientas o en el almacén. Se consumieron 45 minutos.
de viaje. El técnico tomó un total de 90 minutos de descanso y 30 minutos adicionales para el
almuerzo. El técnico también tardó 90 minutos en ducharse y prepararse para irse a casa al final
del día. Con todo esto desperdiciado
En ese momento, al técnico solo le quedaban 210 minutos del turno de 10 horas para
trabajar. Este acuerdo de tiempo le dio al técnico un tiempo de llave del 35% y
65% de tiempo de retraso. Por increíble que parezca, el típico tiempo de llave reportado
en la industria oscila entre el 25% y el 35%. Mientras que algunos empleados de cada
Algunas plantas se encuentran en situaciones más productivas que otras, los estudios muestran
que las mediciones generales de productividad se encuentran en este rango. Unos minutos aquí y
se suman a un problema de productividad con importantes retrasos.
El tiempo de llave se mide con precisión mediante un estudio de observación estadístico
adecuadamente estructurado. El estudio establece procedimientos estadísticos para
garantizar técnicas de observación adecuadas. Generalmente, un estudio realiza observaciones
durante varias semanas o meses para garantizar un período de tiempo representativo de las
actividades normales de la fuerza laboral. Un observador tiene una lista de
empleados de mantenimiento en la planta cada día del estudio y tiene un
Metodología de selección de una muestra de empleados para ubicar cada mitad.
hora u otro período de tiempo. El primer momento en que el observador localiza una
empleado seleccionado, el observador categoriza la actividad como un tipo de
trabajo o retraso. El observador no se limita a seguir a un empleado
68 Capítulo dos
para obtener observaciones. El observador tampoco localiza trabajos en lugar de personas

porque es posible que algunas personas ni siquiera estén asignadas a trabajar. Al final del
estudio, el estudio informa las proporciones de observaciones en cada categoría. Los
Apéndices G y H presentan estudios de muestreo de trabajo real realizados en una
empresa de servicios eléctricos.
Se han explorado otros métodos menos formales para medir el tiempo de llave. Un
método ha sido hacer que varios individuos de la fuerza laboral lleven tarjetas de puntuación
especiales. Un empleado llama a estas personas en momentos aleatorios específicos
durante el día. Cuando suena el buscapersonas de una persona, esa persona registra la
categoría apropiada en la tarjeta de puntuación. Los problemas con este método son varios.
En primer lugar, no hay una sola persona que decida qué categoría apropiada utilizar. En
segundo lugar, tiende a haber una gran renuencia por parte de todos los empleados,
excepto los más productivos, a participar y llevar un cuadro de mando. En tercer lugar,
este método requiere extrema integridad por parte de todos y no de un solo observador. En
cuarto lugar, también existe un “efecto de observación” extremo en el sentido de que la
persona que se está midiendo está continuamente consciente de la medición en curso.
Como era de esperar, los estudios que utilizan este método han registrado tiempos de
torsión promedio entre un 20 y un 25 % más altos que los que mostraría un estudio normal
con la misma fuerza laboral. Eso significa que cuando el tiempo real de trabajo de la fuerza
laboral fue probablemente de alrededor del 35%, habría informes de entre el 55 y el 60%.
Por otro lado, estudios como este a menudo se pueden realizar con buen humor y eficacia,
no para averiguar el tiempo necesario, sino para ayudar a educar a la fuerza laboral sobre
la importancia del trabajo directo frente a las actividades diferidas.
De manera similar, los esfuerzos por tener equipos completos donde todos realicen un
seguimiento de su tiempo diario en las diferentes categorías han dado como resultado que
el tiempo de trabajo reportado casi nunca sea inferior al 80%. Estos estudios en los que
todos participan, aunque sólo sea para crear conciencia, probablemente no sean una buena idea.
Parecen degenerar en un “club de mentirosos”, dañando la integridad de todos y de todo,
incluido el concepto de tiempo desgarrador. Es casi imposible para una persona realizar un
seguimiento de los retrasos minuto a minuto que afectan su trabajo de forma continua. Este
factor, combinado con la frecuente incredulidad de que el tiempo de desatornillado podría
ser bastante bajo, lleva a todos a adivinar mucho. Considere este punto aplicable a los
sistemas de órdenes de trabajo o hojas de tiempo que esperan que todos cuantifiquen con
precisión todos sus retrasos durante un trabajo o período de tiempo.
Casi todo el mundo teme que los supervisores y técnicos puedan realizar un estudio de
tiempos de llave de manera mezquina. Ese no tiene por qué ser el caso. Comunicar los
motivos antes, durante y después del estudio. Después del estudio, informe los resultados
a todos. Es difícil imaginar que muchas personas se opongan a un programa diseñado
para aumentar la productividad sólo al 55%. Además, después de algunos estudios, los
trabajadores pudieron demostrar la necesidad de nuevas cajas de herramientas, un mejor
almacén e incluso karts. Durante el estudio, considere utilizar a una persona agradable y
familiar como observador.
Una mención adicional del tiempo administrativo es apropiada en la discusión

sobre el tiempo de llave. Las observaciones del estudio de tiempos de llave no
incluyen a ningún empleado que no esté disponible para trabajar. Si los empleados
tienen programado entrenamiento todo el día, esos empleados no son observados.
Este tiempo administrativo es el tiempo que la empresa ha decidido invertir más
allá del trabajo inmediato. Por otro lado, considere las implicaciones sobre el tiempo
de torsión. Considere si los empleados solo están disponibles para trabajar el 80%
del tiempo debido al tiempo administrativo. Un tiempo de desconexión de sólo el
35% es sólo una medida del porcentaje de tiempo disponible para trabajar que el
empleado estuvo trabajando directamente. El porcentaje del tiempo pagado que el
empleado estuvo trabajando directamente fue apenas del 28% (35% × 80%). Si
analizamos el costo para la empresa de otra manera, digamos que al técnico se le paga $25 p
Debido a que el empleado solo trabaja el 28% de ese tiempo en promedio, la
empresa en realidad paga $89 por el trabajo que realiza el empleado.
Esta es la razón por la que los reparadores contratados cobran una tarifa
aparentemente alta por el tiempo que pasan en las instalaciones de la empresa. La
fuerza laboral necesita comprender su alto costo para la empresa y unir fuerzas con
la gerencia para aumentar el tiempo productivo y reducir la tasa de costo laboral de
la empresa. Si bien la planificación puede ayudar con la parte productiva del tiempo
disponible, la empresa no puede tomar a la ligera el impacto del resto del tiempo
administrativo. La empresa debe equilibrar la prestación de beneficios competitivos,
la inversión en formación y la disponibilidad de técnicos para trabajar.
Ilustraciones
No de esta manera. La gerencia no podía entender por qué la confiabilidad

continuaba disminuyendo lentamente. Según las conversaciones con el
departamento de planificación, nada parecía fuera de lo común. Los supervisores
de la tripulación afirmaron que estaban muy ocupados, pero pudieron estar al tanto de todo.
Por aquí. Al principio, la dirección no podía entender por qué la fiabilidad continuaba
disminuyendo lentamente. Según las conversaciones con el departamento de
planificación, nada parecía fuera de lo común. Los supervisores de la tripulación
afirmaron que estaban muy ocupados, pero pudieron estar al tanto de todo.
Sin embargo, al observar el estado general de la fuerza laboral, la gerencia
sospechó una productividad inferior a la deseable. La dirección había notado colas
tanto en los mostradores de herramientas como en los almacenes. Además, parecía
que los descansos eran algo excesivos. La gerencia decidió que era necesario
mejorar el tiempo de trabajo directo en los trabajos y eso significaba que había un
problema con el proceso de planificación y programación.
70 Capítulo dos
La planificación tiene la responsabilidad de ayudar a que el personal se incorpore a los

puestos de trabajo y salga de situaciones de retraso. Incluso sin realizar mediciones
formales, comprender este concepto de tiempo de llave como tiempo valioso y tiempo de
demora como desperdicio conduce a una mejora. Los estudios realizados correctamente
pueden cuantificar el tiempo de trabajo directo, ayudar a educar a la fuerza laboral sobre
la necesidad de mejorar y demostrar mejoras. El tiempo de intervención no es tanto una
medida del desempeño de la fuerza laboral, sino del éxito del apalancamiento empleado
por el proceso de planificación. La planificación apunta directamente a reducir las causas
de los retrasos en el trabajo.
Resumen
Hasta ahora, el esfuerzo de planificación se ha centrado principalmente en preparar los

trabajos individuales, identificando y planificando posibles retrasos.
La consideración de seis principios básicos impulsa en gran medida los esfuerzos del
programa de planificación hacia el éxito. Cada principio resuelve una encrucijada que
afecta el esfuerzo de planificación. En cada encrucijada, la empresa tiene que tomar una
decisión sobre formas alternativas de realizar la planificación. La decisión que la empresa
toma respecto de cada situación determina el éxito final de la planificación. Cada principio
presenta la solución recomendada a la encrucijada. Si bien una planta debe incorporar o
considerar todos los principios de planificación para tener éxito, ignorar uno solo puede a
menudo significar la ineficacia de todo el esfuerzo de planificación.
Los principios son tener la planificación en un departamento separado, centrarse en el

trabajo futuro, tener archivos a nivel de componentes, utilizar la experiencia del planificador
para crear estimaciones, reconocer la habilidad de los artesanos y medir el desempeño de
la planificación con muestreo de trabajo para el tiempo de trabajo directo del técnico. .
Tener planificadores separados del control de los supervisores del equipo evita la tentación
de utilizarlos para el trabajo de campo en lugar de para la planificación. Los planificadores
también deben evitar ser interrumpidos continuamente para resolver problemas de trabajos
que ya están en marcha. Los planificadores deben centrarse en el trabajo futuro que aún
no ha comenzado. Dado que la mayoría de los trabajos son repetitivos, el historial de
archivos puede ayudar a los técnicos a evitar problemas encontrados anteriormente. Sólo
cuando la planificación mantiene un archivo separado para cada equipo es práctico
recuperar información cuando sea necesario. Los planificadores deben poseer la
experiencia de técnicos de primer nivel para poder evaluar los trabajos, utilizar archivos y
estimar los tiempos de manera adecuada. Los estándares de ingeniería u otras técnicas
sofisticadas de estimación de tiempo son innecesarios para lograr los objetivos específicos
de la planificación del mantenimiento. Al mismo tiempo, los técnicos artesanales también
deben demostrar una habilidad considerable durante la ejecución del trabajo. Los
planificadores cuentan con la habilidad de los técnicos y se centran en proporcionar
alcances de trabajo adecuados para trabajos nuevos en lugar de proporcionar una gran
cantidad de detalles de procedimientos de trabajo. Durante la ejecución real del trabajo,
los técnicos deciden cuál es la mejor manera de lograr los alcances del trabajo y luego brindan retroa
archivos del planificador. Finalmente, el tiempo de trabajo mide si se están cumpliendo los objetivos
de la planificación, es decir, reducir los retrasos en los trabajos.
Por lo tanto, la utilización de paquetes de trabajo planificados aumenta la capacidad del
departamento de mantenimiento para completar las órdenes de trabajo de manera efectiva, eficiente y segura.
Con una planificación del mantenimiento basada en los seis principios de planificación, ¿funcionará
el esfuerzo de planificación?
Esto es lo que descubrió una empresa de servicios públicos. Sólo tenían un programa de
planificación marginal. El departamento de planificación estaba formado por aprendices encargados
de desarrollar planes de trabajo muy detallados en órdenes de trabajo de menor prioridad.
Las cuadrillas trabajaron en muy pocos de los trabajos planificados y principalmente trabajaron solo
en trabajos no planificados de mayor prioridad tan pronto como operaciones escribieron las órdenes
de trabajo. Con sólo este programa de planificación en marcha, la dirección encargó un estudio de
muestreo del trabajo. El tiempo de llave fue solo del 37 % y un análisis de las áreas de retraso indicó
que la planta podría hacer un mejor trabajo con piezas y herramientas. Esto era sintomático de
problemas de disponibilidad de herramientas y piezas o de problemas de planificación, o ambos.
Teniendo en cuenta esta y otras informaciones, la empresa puso un renovado énfasis en la

planificación. La dirección reemplazó a los aprendices por técnicos para los planificadores. (Sin
embargo, no había ningún programa de compensación para hacer que los salarios de los
planificadores fueran competitivos. De hecho, debido a que la planta no permitía a los planificadores
trabajar muchas horas extras, el salario real de los planificadores terminó siendo más bajo que el de
la mayoría de los técnicos de campo). compró herramientas manuales separadas para cada artesano
para reducir los problemas de compartir. La empresa también prácticamente duplicó el número de
categorías de piezas que se encuentran en el almacén para reducir las necesidades de pedidos. Un
estudio de muestreo de trabajo de seguimiento reveló que el tiempo de llave todavía era de sólo el
37%.
Dado que el análisis del último estudio sobre tiempos de llave mostró que el tiempo de viaje era
del 22%, la gerencia compró bicicletas y carritos de golf para ayudar a reducir el tiempo de viaje. Al
mismo tiempo, sin embargo, la dirección revisó el programa de planificación y adoptó los seis
principios de planificación. La empresa liberó a los planificadores del control de las cuadrillas. La
empresa alentó a los técnicos a no buscar ayuda del planificador por problemas en trabajos ya
iniciados. La empresa adoptó un sistema de numeración de equipos para comenzar a crear archivos
de equipos específicos y cesó el archivo por sistema. La empresa volvió a sustituir al personal de
planificación. Esta vez la dirección seleccionó a técnicos que habían pasado la prueba de supervisores,
pero que aún no habían sido promovidos por falta de puestos. Estos nuevos planificadores lograron
planificar todo el trabajo, aunque en muchos casos proporcionaron planes de trabajo menos
detallados. Con estos principios en vigor, la planificación ciertamente tendría éxito. El tercer estudio
de torsión reveló sólo un tiempo de torsión del 35%. Consulte la figura 2.11. Qué sorprendente, ya
que los análisis mostraron que el tiempo de viaje se había reducido al 15%.
El análisis de este último estudio reveló un fenómeno muy interesante. No existieron grandes
tiempos de demora para piezas, herramientas, instrucciones o
72 Capítulo dos
Figura 2.11 Diferentes estudios a lo largo del tiempo.
categorías de viaje. Ésas eran las áreas que la planificación de trabajos individuales
podría ayudar a evitar. Existieron grandes tiempos de retraso para las categorías
excesivas de inicio, descanso, almuerzo y cierre. A pesar de estos retrasos, hay que
reconocer que los técnicos siempre pudieron completar todo el trabajo que se les asignó.
Aun así, una revisión del tiempo de trabajo para cada hora del día indicó un
escenario de cómo los técnicos completaron su trabajo. Al recibir su trabajo del día,
los técnicos analizaban los trabajos y comenzaban a trabajar entremezclados con
tiempo social y algunas piezas de recolección.
Luego, después del almuerzo, una increíble explosión de actividad completaba todo el
trabajo y los técnicos podían descansar hasta el final del día. A lo largo de los años,
aparentemente los supervisores se habían acostumbrado a la cantidad de trabajo que
las cuadrillas podían ejecutar durante un día y continuaron asignando esa cantidad de
trabajo todos los días. El único problema era que ahora, con varios sistemas
implementados que permitían hacer más trabajo, los supervisores necesitaban asignar
más trabajo. Obviamente, la gerencia necesitaba considerar la programación del
trabajo planificado en el panorama de planificación. El mantenimiento necesitaba
alguna metodología para garantizar la asignación de suficiente trabajo. Esto nos lleva
al siguiente capítulo sobre principios de programación.
Capítulo
3
Principios de programación
La programación eficaz es inherente a una planificación eficaz. Este capítulo explica la razón por
la cual el mantenimiento de rutina necesita programación y luego presenta los principios de una
programación efectiva. Juntos, estos principios crean un marco para una programación exitosa
del trabajo de mantenimiento planificado. Cada principio establece pautas sobre cómo el
mantenimiento debe manejar una parte diferente del proceso de programación.
Al igual que con la planificación, seis principios contribuyen en gran medida al éxito general de
la programación. Primero, los planificadores planifican trabajos para los niveles de habilidades
más bajos requeridos. En segundo lugar, toda la planta debe respetar la importancia de los
cronogramas y las prioridades laborales. En tercer lugar, los supervisores de cuadrilla pronostican
las horas de trabajo disponibles con una semana de anticipación según las habilidades más altas
disponibles. Cuarto, el cronograma asigna el trabajo planificado para cada hora de trabajo
disponible prevista. Y sexto, el cumplimiento de la programación se suma al tiempo difícil para
proporcionar la medida de la eficacia de la programación. La Figura 3.1 muestra el texto completo de estos pr
Por qué el mantenimiento no asigna

suficiente trabajo
Ayudas como planificar buenos alcances de trabajo y tener piezas identificadas y listas facilitan la
realización de trabajos de mantenimiento, pero no garantizan que se realizará más trabajo.
Adoptando los seis principios de planificación del Cap. 2 no garantiza que se realizará más trabajo.
La razón es que estas ayudas y principios facilitan la realización de trabajos individuales. Es decir,
cada trabajo asignado debería ser más fácil de completar de lo que hubiera sido sin dicha ayuda.
Si un trabajo en particular que solía tomar alrededor de 6 horas ahora toma 4 horas, eso no
significa que se haya hecho más trabajo. ¿Por qué? La sencilla razón es que todavía sólo se hizo
un trabajo.
La Figura 3.2 explica que la productividad no puede aumentar si los supervisores no asignan
trabajo adicional.
73
74
3. Un programador desarrolla un cronograma de una semana para cada equipo
basado en un pronóstico de horas de trabajo disponibles que muestra los
2. Se deben respetar al máximo los horarios semanales y diarios.
niveles de habilidad más altos disponibles, las prioridades laborales y la
información de los planes de trabajo.
Se deben asignar prioridades adecuadas a las nuevas órdenes de

También se consideran múltiples trabajos en el
trabajo para evitar la interrupción indebida de estos cronogramas.
mismo equipo o sistema y de trabajo proactivo versus reactivo disponible.
4. El horario de una semana asigna trabajo por cada hora de trabajo

MANTENIMIENTO disponible. El cronograma permite emergencias y trabajos reactivos
de alta prioridad al programar una cantidad suficiente de horas de

1. Para la programación anticipada, se necesitan planes de trabajo que
trabajo en tareas que se interrumpen fácilmente.
proporcionen la cantidad de personas requeridas, el nivel de habilidad laboral
más bajo requerido, las horas de trabajo artesanal por nivel de habilidad y la PLANIFICACIÓN
información sobre la duración del trabajo.
Se da preferencia a completar trabajos de mayor prioridad subutilizando
los niveles de habilidades disponibles en lugar de completar trabajos de
PRINCIPIOS menor prioridad.
6. El tiempo de trabajo duro es la principal medida de la eficiencia de la fuerza 5. El supervisor del equipo desarrolla un cronograma diario con un día de
laboral y de la eficacia de la planificación y programación. anticipación utilizando el progreso actual del trabajo, el cronograma de una semana
El trabajo planificado antes de la asignación reduce los retrasos y los nuevos trabajos reactivos de alta prioridad como guía.
innecesarios durante los trabajos y el trabajo programado reduce los El supervisor de la tripulación coordina las habilidades y tareas del personal.
retrasos entre trabajos.

El supervisor del equipo se encarga del trabajo y los problemas del día
El cumplimiento del cronograma es la medida de cumplimiento de actual, incluso hasta la reprogramación de todo el equipo para emergencias.
el cronograma de una semana y su efectividad.
Figura 3.1 Los seis principios de programación de mantenimiento.

Principios de programación 75
Figura 3.2 La razón por la que la planificación incluye

la programación.
Los supervisores suelen ser responsables de asignar órdenes de trabajo individuales a los
técnicos, y existen varias razones por las cuales los supervisores normalmente pueden asignar
una cantidad de trabajo insuficiente. En conjunto, estos factores perpetúan una cultura poderosa
para mantener el status quo.
Este no es un problema de la personalidad de los supervisores. Es un problema del sistema
fomentado por cómo la dirección de la planta ha organizado los procesos de mantenimiento.
En primer lugar, los supervisores de cuadrilla desarrollan una idea de cuánto trabajo deben
realizar las personas en un día. Durante los últimos años que ejercieron a los supervisores, no
existió ninguna función de planificación. Es posible que la planta tampoco haya contado con un
almacén adecuado, herramientas u otros recursos que ahora están disponibles.
Algunos técnicos solían tardar todo el día en completar una o dos tareas de trabajo. Los
técnicos tuvieron que trabajar duro y mantenerse ocupados reuniendo piezas y herramientas.
Con frecuencia tenían que aclarar instrucciones y alcances del trabajo durante la ejecución del
trabajo. Perseveraron y completaron uno o dos trabajos. Sin embargo, ahora que es más fácil
completar esos uno o dos trabajos, es posible que los supervisores de mantenimiento no
asignen más trabajo.
Los hábitos son difíciles de cambiar.
Quizás los supervisores asignen más trabajo. Quizás asignen dos o tres trabajos a los dos
técnicos. De este modo, los supervisores se sentirían muy solidarios con la misión de la
empresa. Pero ¿por qué dos o tres empleos? ¿Por qué no cuatro o cinco?
Ahora pasemos a explorar otro fenómeno. Considere una interrupción programada, como
una revisión importante, a veces denominada reestructuración. Un programa de mantenimiento
dicta la finalización de determinados trabajos, a menudo en determinados momentos. Esto es
cierto incluso en el caso de muchas interrupciones breves no programadas para reparaciones
de emergencia. Todos también comparten un sentido de urgencia. El grupo de mantenimiento
realiza mucho trabajo. La presión del horario impulsa la interrupción. La consideración de
realizar un trabajo de calidad y hacerlo bien puede alterar el cronograma, pero el grupo de
mantenimiento aún completa una gran cantidad de trabajo en un corto período de tiempo. Sin
embargo, ese no es el fenómeno que se considera aquí. Después del apagón, los supervisores
de la tripulación saben que acaban de lograr mucho. Han restablecido la capacidad de
producción a plena disponibilidad y es hora de relajarse. ¿Qué? El fenómeno encontrado es
que los supervisores pueden pensar que están recompensando a sus equipos al no presionar
para que completen mucho trabajo todos los días.
El supervisor piensa: "¿Cómo podría esperar que mi equipo trabaje como perros las 24 horas
del día durante un momento tan crítico y luego 'presionarlos'?
76 Capítulo Tres
¿Día siguiente?" El supervisor puede sentir que la interrupción en la que todos trabajan tan
duro justifica no trabajar tan duro más adelante.
Además, muchos supervisores sienten que la empresa realmente no tiene suficientes
personas durante un apagón, pero que durante un día de trabajo normal y sin apagones
tiene un poco de exceso de personal. El supervisor razona erróneamente que la empresa
debe transportar personas adicionales para estar preparada para los cortes. Este razonamiento
es erróneo porque hay mucho trabajo por hacer en un día laboral normal para una empresa
competitiva.
Las interrupciones agotan al personal de mantenimiento porque los equipos trabajan duro,
pero siempre necesitan trabajar duro para ser competitivos. Una de las razones por las que
aún pueden trabajar duro sin un apagón es que normalmente no debería haber una cantidad
excesiva de horas extra cuando no hay una situación de apagón. El personal de
mantenimiento puede trabajar duro durante 40 horas a la semana sin cansarse demasiado.
El supervisor de la cuadrilla también puede sentir que no hay suficiente trabajo para las
cuadrillas en los días sin interrupción porque solo están trabajando en trabajos urgentes o de
alta visibilidad. Es posible que estén ignorando los trabajos de menor prioridad para evitar
futuros fracasos. Los equipos se mantienen algo ocupados arreglando aquellas cosas que se
rompen o fallan. Los trabajos de alta prioridad generan una enorme sensación de satisfacción
porque los técnicos pueden relacionar directamente su finalización con la disponibilidad de
la planta. El vínculo de los empleos de menor prioridad con la disponibilidad es menos claro.
Existe tiempo extra (recuerde que ahora pueden hacer un trabajo de 6 horas en 4 horas)
para realizar otros trabajos de mantenimiento para evitar fallas.
Los supervisores simplemente no parecen asignar esas tareas de menor prioridad. Para
empeorar aún más esta situación, las cuadrillas intentan hacer que la acumulación de
trabajos satisfactorios dure para que no se queden sin trabajo.
Una práctica relacionada es la de un técnico que recibe una asignación de trabajo única a
la vez con el entendimiento de regresar para un segundo trabajo cuando termine el primero.
Ocurren tres cosas. Primero, el técnico siente que el primer trabajo es el del día, a menos
que sea muy obvio que sólo debería tomar una o dos horas. Por lo tanto, casi todos los
trabajos se convierten en trabajos de 8 o 10 horas, dependiendo no de los detalles del trabajo
sino de la duración del turno por hora. En segundo lugar, la psicología del acuerdo alienta al
técnico a suponer que el próximo trabajo es de algún modo peor. El miedo a lo desconocido
da valor al trabajo actual. “¿Por qué apresurarse para pasar al siguiente trabajo? De hecho,
apuesto a que el siguiente trabajo será el peor de la planta: sacar la caldera con la pala. En
tercer lugar, si el técnico regresa para el siguiente trabajo, el supervisor del equipo
“selecciona” entre las órdenes de trabajo atrasadas en el orden de lo que es urgente y no
necesariamente según lo que es grave. Si no hay nada urgente en el trabajo atrasado, el
supervisor puede asignar al técnico para que ayude a otra persona en un trabajo urgente
que se encuentra actualmente en progreso.
De manera similar a la manera en que muchos trabajos se asignan o ejecutan como

trabajos de 8 o 10 horas, puede existir la práctica de asignar dos personas a todos y cada
uno de los trabajos. Es cierto que muchos trabajos requieren la consideración de seguridad
de un par de manos extra, pero esta práctica podría convertirse en un mal hábito. Tanto los
supervisores como los planificadores siempre pueden asignar dos personas, sean necesarias o no.
Muchas de las circunstancias que acabamos de señalar respaldan una poderosa cultura
contraproducente de presión social. Existen amplias razones para no ser productivamente
completar trabajos rápidamente. Aparentemente, muy pocas razones se presentan de otro modo.
Para intentar contrarrestar esto, muchas instalaciones ni siquiera escriben en la copia de las órdenes
de trabajo de los técnicos cuántas horas deben durar los trabajos.
Estas instalaciones temen que los técnicos disminuyan el ritmo si saben que pueden
superar el tiempo estimado. Esta no es una práctica recomendada. Los técnicos forman parte del
equipo y las estimaciones de tiempo les ayudan a comprender
las expectativas del plan de trabajo. La gestión del mantenimiento necesita una herramienta
eso ayuda a los supervisores a saber cuánto trabajo asignar.
Por tanto, la planificación es una valiosa herramienta para el director de mantenimiento. Tener el
Estimaciones de cuánto tiempo debería tomar un trabajo y el número de personas de cada uno.
La habilidad requerida es una simple y poderosa adición a la situación. Si un plan de trabajo requiere
expresamente un solo soldador por solo 4 horas, dos
personas durante todo el día obviamente no es aceptable. Una estimación planificada
puede haber reducido una tarea que de otro modo consumiría dos personas, 10 horas
cada uno, a una tarea de 4 horas. Se dispone de ahorros reales de mano de obra para asignarlos a
otros lugares. La planificación ha introducido un elemento de rendición de cuentas. Esto no es
decir que los supervisores de la tripulación estaban administrando mal intencionalmente sus
recursos, pero la planificación proporciona una herramienta útil para contrarrestar los efectos naturales
tendencias.
Por otro lado, recuerde que sólo se ha completado un trabajo. Incluso cuando los trabajos
individuales tienen estimaciones de tiempo y personal,
La aplicación adecuada de la planificación proporciona una asignación de trabajo para un
período para toda la tripulación. Esto establece la responsabilidad de la tripulación en el
forma de sistema de control y equilibrio. Los principios de programación implementan este
razonamiento. Por lo tanto, la tarea principal de la planificación no es proporcionar información
anticipada sobre piezas y herramientas. La aplicación más importante
de planificación le da al gerente la herramienta necesaria para gestionar cuánto
trabajo que debe realizar todo un equipo de mantenimiento.
La utilidad al final del cap. 2 tenían planificación sin programación.
Los estudios sobre el tiempo de trabajo indicaron que la planificación había liberado tiempo de áreas
de retraso anteriores, pero el tiempo productivo general no aumentó. Esto era
porque el grupo de mantenimiento no asignó más trabajo.
La planificación del mantenimiento moderna considera la programación anticipada como una parte
intrincada de la planificación. La programación es necesaria para mejorar el mantenimiento. Los
conceptos básicos de la programación se centran en dar suficiente trabajo al
cuadrillas para completar la previsión de horas de trabajo disponibles de las cuadrillas.
La programación anticipada es una asignación
Los conceptos básicos de la programación implican dar suficiente trabajo a los empleados para cubrir
una previsión de las horas de trabajo de la tripulación disponibles ya sea para un día o una semana.
La programación anticipada es en realidad más una asignación de trabajo que una
cronograma detallado de personal exacto y asignaciones de tiempo (ver Fig. 3.3).
78 Capítulo Tres
Figura 3.3 Razones por las que ayuda la

programación anticipada.
No es un proceso complicado de hacer un cronograma complejo, sino más bien

un proceso simple de hacer una lista de trabajos.
La programación anticipada proporciona suficiente trabajo para series de una semana entera.
Metas para la máxima utilización de las horas de trabajo disponibles. Ayuda a garantizar
asignación de una cantidad suficiente de trabajo. Programación anticipada también
ayuda a garantizar que se realice suficiente trabajo proactivo para evitar averías.
asignado junto con el trabajo reactivo. También permite más tiempo para coordinar recursos como
la notificación entre naves y la preparación de piezas. Allá
También hay más tiempo para coordinar la realización de todo el trabajo en un sistema una vez que
El grupo de operaciones borra el sistema para mantenimiento.
El departamento de planificación puede hacer el cronograma anticipado. Creando
el cronograma anticipado en el departamento de planificación implica la seria
responsabilidad de seleccionar la combinación óptima de trabajo para el mejor interés de la
operación de la planta tanto a corto como a largo plazo. El programador podría consultar con un
coordinador de operaciones para lograr esto.
mezcla óptima. Las tripulaciones de las embarcaciones tienen la responsabilidad de ejecutar y
completar el trabajo seleccionado. Esta disposición cambia la percepción
status quo de la decisión previamente tomada por el equipo de mantenimiento
supervisor sobre qué trabajo de mantenimiento se debe realizar. Ahora el
El planificador decide qué trabajo de mantenimiento se debe realizar y el
El supervisor de tripulación es responsable únicamente de realizarlo. Los supervisores de
tripulación ven este sistema de control y equilibrio como una pérdida innecesaria de su
control. Sin embargo, el sistema de prioridad de la planta que establece prioridades para las
órdenes de trabajo individuales sigue siendo el principal impulsor con respecto al orden en
qué equipos comienzan diferentes trabajos. El calendario simplemente ha proporcionado la
supervisores un servicio al revisar todo el trabajo atrasado de la planta y
seleccionando suficientes órdenes de trabajo para las cuadrillas para la próxima semana. El
El supervisor ya no tiene que revisar todo el trabajo atrasado de la planta cada vez.
tiempo para seleccionar órdenes de trabajo individuales. El supervisor ahora tiene una pequeña
trabajo pendiente de una semana entre el cual elegir.
La visión de la planificación es simplemente aumentar la productividad laboral. La misión de la
planificación es preparar los puestos de trabajo para aumentar la productividad laboral. El
La misión de la programación es asignar los trabajos necesarios para su finalización.
La programación forma parte integral de la planificación. Así como las interrupciones se benefician
de tener horarios establecidos, el mantenimiento de rutina también se beneficia.
Los siguientes principios proporcionan un marco para lograr una programación eficaz.
Principio 1: Planifique el mínimo requerido

Nivel de habilidad
El Principio de programación 1 (Fig. 3.4) establece
Para la programación anticipada son necesarios planes de trabajo que proporcionen el número de personas
requeridas, el nivel de habilidad laboral más bajo requerido, las horas de trabajo artesanal por nivel de
habilidad y la información sobre la duración del trabajo.
El mantenimiento no puede programar el trabajo sin tener una idea del número de personas y los
plazos necesarios. Los planes de trabajo de mantenimiento proporcionan esta información de una manera
que permite la programación eficiente del trabajo.
Los planes de trabajo de mantenimiento primero indican qué especialidades artesanales se requieren.
¿Un trabajo en particular requiere un soldador, un pintor o ambos? ¿El trabajo requiere mecánicos o
maquinistas? ¿El trabajo requiere dos mecánicos o solo uno? ¿El trabajo requiere tres ayudantes para
ayudar a un electricista certificado? ¿Cuántas personas se necesitan?
Considere un trabajo que requería un soldador certificado, pero el plan de trabajo no especificaba en
absoluto el número de personas o el oficio. El supervisor se limitaría a asignar personas basándose
únicamente en una interpretación de la descripción del puesto. El supervisor podría equivocarse al enviar
dos mecánicos para realizar el trabajo. En este caso, ambos mecánicos regresarían más tarde al
supervisor explicándole su necesidad de asistencia para soldar. De manera similar, si un trabajo requiere
un soldador certificado y altamente calificado, el plan de trabajo no puede especificar un mecánico con
habilidades de soldadura estructural ligera. El supervisor necesita la información para asignar suficiente
experiencia en soldadura a la orden de trabajo.
Por otro lado, la parte esencial del Principio 1 es que los planes de trabajo identifiquen la habilidad
mínima necesaria para completar el trabajo. Al identificar la habilidad más baja necesaria, el supervisor
del equipo tiene aún más capacidad al asignar personas para ejecutar cada plan de trabajo. Por ejemplo,
el plan de trabajo debe especificar un mecánico y un ayudante si un trabajo requiere
Figura 3.4 La programación requiere información

del plan de trabajo.
80 Capítulo Tres
dos personas, pero sólo una debe ser un mecánico experto. el plan de trabajo
No se deben especificar dos mecánicas en este caso. La especificación correcta
permite al supervisor que tiene un solo mecánico asignar el
trabajo, asumiendo que el supervisor tiene otro personal que podría ser
ayudantes. Si el plan requería incorrectamente dos mecánicos, el supervisor
no pudo asignar el trabajo. Considere un trabajo que requiere sólo soldadura estructural ligera. El plan
no debe especificar una persona certificada y altamente capacitada.
soldador. Especificar una habilidad demasiado alta restringiría severamente al supervisor, quien puede
ver una acumulación de trabajos de soldadura en su mayoría certificados, pero que puede
Tener solo un soldador certificado. El supervisor puede tener varios mecánicos que fueron capacitados
para realizar soldaduras ligeras. Los planes de trabajo deben especificar el
nivel de habilidad calificado más bajo para brindar a los supervisores la mayor flexibilidad.
Otra consideración es si un trabajo podría realizarse igualmente bien con diferentes combinaciones
de personas y horas. Quizás una persona podría hacer
el trabajo en 10 horas donde dos personas necesitarían sólo 5 horas cada una.
¿Cómo debe el planificador planificar el trabajo? En estas circunstancias, el planificador no necesita
hacer grandes esfuerzos para determinar la estrategia óptima absoluta. La sensación del planificador
respecto de las preferencias del supervisor de la tripulación.
suele guiar estas decisiones. Normalmente, el supervisor puede trabajar con los técnicos en parejas
o individualmente. Sin embargo, el planificador no debe planificar
El ejemplo de trabajo que acabamos de comentar para dos personas con 10 horas cada una.
Los planes de trabajo también especifican las horas de trabajo para cada habilidad artesanal y el
horas totales de duración del trabajo. Horas de trabajo no son lo mismo que trabajo.
horas de duración. Las horas de trabajo normalmente difieren de las horas de duración del trabajo para
un trabajo. Las horas de trabajo son las horas de trabajo individuales requeridas por cada técnico. La
duración del trabajo es el tiempo calendario normal que trabajan los técnicos.
en el equipo. Cada uno es necesario para la programación. Considere un trabajo
requiriendo un mecánico y un ayudante durante 5 horas cada uno para reconstruir un
bomba. La duración del trabajo es de 5 horas, pero las horas de trabajo suman 10 horas.
Si el plan de trabajo requería 5 horas adicionales después para pintar
el equipo, las horas de trabajo sumarían 15. Serían 5 horas
cada uno para el mecánico, el ayudante y el pintor. La duracion del trabajo
Serían 10 horas ya que el pintor tendría que trabajar después de la bomba.
fue reconstruido.
Los programadores y supervisores de tripulación necesitan saber cuántas personas
cada orden de trabajo requiere y por cuantas horas cada una. el plan de trabajo
La especificación de personas, habilidades artesanales y horas de trabajo proporciona esta
información. Los programadores y supervisores de tripulación también necesitan saber cuándo
enviar o esperar de regreso a las personas apropiadas para cada trabajo. el plan de trabajo
La especificación de la duración del trabajo proporciona esta información.
El grupo de operaciones también necesita saber durante cuánto tiempo el equipo no estará
disponible para la producción. El tiempo adicional necesario
para que el grupo de operaciones limpie o prepare una pieza de equipo para
Las actividades de mantenimiento o restauración del mismo no están incluidas en el tiempo.
estimaciones para trabajos individuales. Las estimaciones son principalmente para el uso de
el grupo de mantenimiento para programar los recursos de mantenimiento. El grupo de
operaciones realiza su propia asignación y disposición del personal.
La coordinación avanzada evita que los técnicos se queden sentados esperando
para que el grupo de operaciones prepare el equipo.
Para las interrupciones, el cronograma general de interrupciones aborda los casos en
los que el grupo de operaciones requiere tiempo para preparar y restaurar el equipo, pero el
Las estimaciones para planes de trabajo individuales no incluyen esta información.
Los planificadores deben evitar dos trampas comunes al estimar el trabajo.

requisitos en los planos. Siempre se asignan dos personas. El otro
La trampa consiste en establecer el tiempo utilizando incrementos de la mitad o enteros de un turno.
En primer lugar, los planificadores se equivocan cuando siempre suponen que dos técnicos deben
trabajar juntos. Razones legítimas para asignar a más de una sola persona
incluyen tiempo de inactividad operativa, logística de tareas, seguridad, capacitación y protección.
Como se analizó anteriormente, tener más personas podría disminuir el tiempo
el grupo de operaciones tiene que prescindir del equipo. Ten cuidado
aunque esta relación no siempre es lineal. El doble de personas podría no reducir el tiempo ni a la
mitad. Logística sencilla
También podría necesitar personas adicionales. En este caso, asignar personas adicionales ahorra
tiempo en general. Por ejemplo, las válvulas pueden ser demasiado pesadas o incómodas para que
una sola persona pueda manejarlas, incluso con ayudas mecánicas. Dos
Los técnicos podrían realizar un determinado trabajo dedicando 2 horas cada uno.
donde un solo técnico tardaría 10 horas. Además, el trabajo
Es posible que no requiera una persona adicional a tiempo completo. Tal vez sea posible planificar
menos horas para la persona asistente que para la persona principal. Además, algunas situaciones
requieren dos personas por razones de seguridad. Incluso
Un trabajo que no sea intrínsecamente peligroso podría justificar la necesidad de dos personas si
ubicado en medio de un entorno industrial alejado del resto del personal.
La formación también es un problema. La estrategia de la planta podría incluir técnicos.
Con frecuencia trabajan en parejas para entrenarse mutuamente de forma regular.
Los equipos de instrumentos y control trabajan particularmente en parejas para evitar el problema de
la sobreespecialización. Sin embargo, los planificadores no siempre deben
plan para más de una sola persona. Los planificadores deben elaborar las expectativas para las
asignaciones necesarias con los supervisores de la tripulación.
En segundo lugar, los planificadores cometen un error si siempre redondean las horas de trabajo.
para cambiar incrementos. Por ejemplo, se podría ver que la mayoría de los trabajos requieren
ya sea 4 u 8 horas para equipos que trabajan en turnos de 8 horas. Asimismo,
uno podría ver que la mayoría de los trabajos requieren 5 o 10 horas para equipos que
resulta que trabajan turnos de 10 horas. Esta práctica perjudica la programación.
esfuerzo. Muchos trabajos requieren sólo un par de horas y muchos trabajos no.
requieren un turno completo para completarse. Considere un trabajo de 2 horas y uno de 6 horas.
trabajo. Ambos trabajos podrían completarse en una sola jornada de 8 horas.
Sin embargo, mantenimiento los asignaría incorrectamente si un trabajo hubiera sido
82 Capítulo Tres
planificado para 4 horas y el otro para 8. En la práctica real correcta, los

planificadores planifican los trabajos según los requisitos de tiempo reales
esperados. Entonces, la programación puede unir los trabajos para mejorar la productividad
Los planificadores también necesitan frecuentemente abordar otras situaciones peculiares

de trabajos específicos. Por lo general, no son demasiado difíciles de manejar. Quizás sea
necesario quitar y reemplazar el aislamiento. Quizás el grupo de operaciones podría
restablecer el funcionamiento de la bomba antes de pintarla si la pintura se pudiera realizar
en línea. El punto importante a tener en cuenta es que tanto la duración del trabajo como
las estimaciones de horas de trabajo son necesarias para programar el trabajo. Los planes
de trabajo proporcionan esta información.
Una pregunta que se hacen las empresas es si los planes o cronogramas consideran
un “tiempo de tensión alto o bajo”. Por lo general, los planes y cronogramas de trabajo
tienen en cuenta que los técnicos tienen un tiempo de trabajo elevado. Los planes de trabajo
hacen esto porque las estimaciones de tiempo del plan no permiten retrasos imprevistos.
Además, el plan de trabajo intenta evitar o minimizar los retrasos previstos en el trabajo que
el planificador considera que podrían ocurrir durante los trabajos individuales.
De manera similar, el cronograma semanal intenta minimizar los retrasos que podrían ocurrir
entre trabajos individuales, como tiempo de inactividad excesivo, tiempo de descanso o
tiempo de asignación. El cronograma semanal logra esto proporcionando suficiente trabajo
listo para funcionar para que los equipos no tengan que perder tiempo recibiendo nuevas
asignaciones. Debido a que estos esfuerzos de planificación y programación apuntan a
reducir las demoras, también apuntan a lograr un tiempo de respuesta relativamente alto.
Recuerde que el tiempo de trabajo elevado consiste en tener técnicos en los trabajos
realizando un trabajo productivo en lugar de estar en situaciones de retraso.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de programación.
La primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el
principio. La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio.
No de esta manera. Paul planeó cinco trabajos durante la mañana antes del descanso.
Cada trabajo requirió dos técnicos. El primer trabajo requirió reemplazar una válvula de
vapor de alta presión y necesitó dos soldadores certificados durante 10 horas cada uno, un
día entero. El segundo también requirió dos soldadores certificados para construir un banco
de trabajo para el taller de mantenimiento. Paul planeó que tomara 5 horas para cada uno.
El tercer trabajo fue una simple petición para mover varios barriles de aceite usado. Planeó
que este trabajo le tomara a dos mecánicos con un montacargas y un accesorio de barril
solo 2 horas. El cuarto trabajo requirió reemplazar una válvula de retención. Se planificó que
esto llevaría a dos soldadores certificados 5 horas.
El quinto trabajo requirió trabajar en una válvula de control crítica con fugas. Pablo
Planeé que este trabajo requiriera dos mecánicos por día entero. Antes de tomar su
descanso, Paul calculó que ya había planificado 64 horas de trabajo para el equipo.
Posteriormente el supervisor de cuadrilla comenzó a asignar órdenes de trabajo a

varios miembros de la cuadrilla. James tenía dos soldadores certificados, tres mecánicos,
un electricista y tres aprendices de mecánica. Además de los otros trabajos disponibles
para trabajar al día siguiente, el trabajo pendiente incluía los cinco trabajos que Paul había
planeado. Hubo una cantidad significativa de trabajo mecánico y, como de costumbre,
más trabajo que requirió soldadores certificados del que tenía disponible el equipo. Con
frecuencia, James tenía que cuestionar al planificador y utilizar al aprendiz de mecánico
para algunos de los trabajos mecánicos.
Por aquí. Paul planeó cinco trabajos durante la mañana antes del descanso. La mayoría
de los trabajos requirieron dos técnicos. El primer trabajo requirió reemplazar una válvula
de vapor de alta presión y necesitó un soldador certificado y un ayudante durante 6 horas.
El segundo también requirió soldadura para construir un banco de trabajo para el taller de
mantenimiento. Dado que los mecánicos podían realizar soldaduras estructurales ligeras,
Paul planeó que un mecánico y un ayudante tardaran 4 horas. El tercer trabajo fue una
simple petición para mover varios barriles de aceite usado. Planeó este trabajo para que
un solo ayudante con un montacargas y un accesorio de barril tomara solo 2 horas. El
cuarto trabajo requirió reemplazar una válvula de retención de alta presión. Se planificó
que esto tomaría 3 horas a un soldador certificado y un ayudante. El quinto trabajo requirió
trabajar en una válvula de control crítica con fugas. Paul planeó que este trabajo requiriera
un mecánico y un ayudante durante 8 horas. Antes de tomar su descanso, Paul calculó
que ya había planificado 44 horas de trabajo para el equipo.
Posteriormente el supervisor de cuadrilla comenzó a asignar órdenes de trabajo a

varios miembros de la cuadrilla. James tenía dos soldadores certificados, tres mecánicos,
un electricista y tres aprendices de mecánica. Además de los otros trabajos disponibles
para trabajar al día siguiente, el trabajo pendiente incluía los cinco trabajos que Paul había
planeado. Por lo general, James tenía confianza en la estimación del planificador sobre
las habilidades requeridas y sabía cuándo se podía enviar a los aprendices a trabajos
como ayudantes. James primero asignó al soldador certificado y a un aprendiz para
reemplazar tanto la válvula de vapor de alta presión como la válvula de retención en 1
día. James asignó un mecánico y un aprendiz a la soldadura estructural liviana para el
banco de trabajo para ayudar a mantener las habilidades de soldadura del mecánico.
Después de asignar todo el resto del trabajo, simplemente no había trabajo eléctrico.
Aunque normalmente no se hace, James decidió utilizar al electricista como ayudante de
un mecánico en la válvula de control con fugas críticas.
Como se puede ver, la función de planificación le da al supervisor de la cuadrilla o al

programador la habilidad artesanal y los requisitos de tiempo para programar el trabajo.
Un plan de trabajo indica cuántas personas requiere el trabajo y el nivel mínimo de habilidad.
84 Capítulo Tres
Al no restringir indebidamente los requisitos de habilidades, el planificador aumenta la

flexibilidad del equipo de mantenimiento para utilizar diferentes personas para el trabajo.
Principio 2: Horarios y prioridades laborales

Son importantes
Se deben respetar al máximo los horarios semanales y diarios.

Se deben asignar prioridades adecuadas a las nuevas órdenes de trabajo para evitar la
interrupción indebida de estos cronogramas.
El creador de una orden de trabajo primero elige una prioridad adecuada para el trabajo
basándose en las pautas establecidas de la planta para establecer las prioridades de la
orden de trabajo. Dependiendo de la planta en particular, la prioridad puede ser revisada y
ajustada por el supervisor del originador, un coordinador de operaciones, los planificadores
que codifican las órdenes de trabajo y en una reunión diaria de gerentes o supervisores de
la planta. La prioridad resultante debe reflejar no sólo el nivel de importancia del trabajo
para lograr los objetivos de la planta, sino también su importancia en relación con otros
trabajos atrasados. Por lo tanto, el sistema de prioridades de la planta debe desempeñar
un papel importante en la creación del cronograma del trabajo que el grupo de mantenimiento
asignará y completará. La dirección debe tratar el uso adecuado del sistema de prioridades
como un asunto serio. La planta debe esperar que los equipos de mantenimiento trabajen
en los trabajos que dicta el sistema de prioridad a través del cronograma. La dirección debe
tratar el trabajo programado como un asunto serio.
Puede parecer innecesario mencionar que los horarios y las prioridades laborales son
importantes, pero no pueden pasarse por alto ni presumirse. Esta es un área común de
falla en la gestión del mantenimiento. La programación anticipada de suficiente trabajo para
una semana entera establece objetivos para la máxima utilización de las horas de artesanía
disponibles. Ayuda a garantizar que se asigne una cantidad suficiente de trabajo. Junto con
el sistema de prioridades, también ayuda a garantizar que se asigne el trabajo correcto.
Una fuente importante de ineficiencia en el grupo de mantenimiento es la interrupción de

trabajos de baja prioridad cuando surgen trabajos más urgentes. Si surge una verdadera
emergencia, siempre es apropiado retrasar otro trabajo. Sin embargo, el grupo de
mantenimiento debe reconocer que las interrupciones en cualquier trabajo en particular
añaden tiempo adicional para guardar herramientas, asegurar el lugar de trabajo y
Figura 3.5 Dos elementos esenciales que la

gestión no puede pasar por alto.
posteriormente volver a familiarizarse con el trabajo. Un trabajo urgente que no sea una
emergencia debe realizarse como el siguiente trabajo en lugar de interrumpir cualquier
trabajo en progreso. Un trabajo no urgente debe esperar hasta el día o la semana siguiente
para que pueda programarse dentro de la prioridad general de importancia para la planta.
Más adelante, se podrían preparar piezas y herramientas para que la ejecución del trabajo
sea más productiva en el momento más apropiado.
Los trabajos con prioridades erróneamente establecidas demasiado altas interrumpen
inadecuadamente el trabajo o hacen que el trabajo comience sin la preparación adecuada.
El resultado final es que el grupo de mantenimiento realiza menos trabajo en general.
Entonces comienza un círculo vicioso. El trabajo de mayor prioridad debe interrumpir el
trabajo de menor prioridad porque no hay suficiente productividad para completar todo el
trabajo más las interrupciones. Es muy posible que el grupo de mantenimiento pueda
completar todo el trabajo con más disciplina organizacional al establecer las prioridades iniciales del tr
Esto reduciría la incidencia de interrupciones laborales y reduciría la productividad. El
compromiso de la dirección es importante en este ámbito.
La atención concienzuda de la dirección para hacer cumplir el sistema de prioridades
ayuda al mantenimiento.
Si todos asignaran una alta prioridad a su trabajo sólo para asegurar su finalización,
entonces los trabajos mal priorizados también harían difícil reconocer casos reales en los
que los horarios o el trabajo deberían interrumpirse. Podrían retrasar el inicio de verdaderos
trabajos de alta prioridad incluso si no los interrumpieran.
Establecer prioridades falsas es tan grave que el Apéndice I explora a fondo las causas
de las prioridades falsas.
Además, la confianza inadecuada en que los equipos ejecutarán los trabajos programados
perjudica el programa de preparación. La estadificación, como se analiza en el cap. 6,
puede ayudar a aumentar la productividad del equipo al tener listas las piezas y herramientas
planificadas para un trabajo. Ya están retirados del inventario o almacenamiento y listos
para que los utilice el técnico. La planificación prepara el material antes de que comience
la ejecución prevista del trabajo. Los técnicos evitan las zonas de retraso que de otro modo
podrían encontrar si tuvieran que reunir las piezas ellos mismos. La falta de confianza en
que los equipos ejecutarán los trabajos programados puede disuadir a los planificadores
de preparar piezas. Por otro lado, si la planificación continuaba con la preparación de
piezas, el área de preparación podría desbordarse de piezas preparadas para trabajos que
no comenzaron. En este caso, el almacén podría quedarse sin existencias para otros
trabajos que mantenimiento decidió iniciar. Los desabastecimientos pueden ocurrir debido
a piezas que se retiraron para la puesta en escena. Estas circunstancias disminuyen
significativamente el potencial de que las piezas preparadas aceleren los trabajos.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de programación. La primera sección
86 Capítulo Tres
Esta planta tiene el siguiente sistema de prioridad:
0 – Emergencia.
1 – Urgente.
2 – Serio.
3 – Mantenimiento no crítico de equipos de producción.

4 – Mantenimiento no crítico de equipos que no son de producción.
No de esta manera. Mike terminó sus rondas de operador y redactó órdenes de trabajo
para los problemas que había notado. Aunque la mayoría aún no eran graves, Mike quería
asegurarse de que el mantenimiento los completara. Por ello fijó una prioridad de 1 a los
más importantes y 2 al resto.
Casi todos los trabajos pendientes de mantenimiento habían sido priorizados como 1 o
2. Eran urgentes o serios. Esto hizo que a la supervisora del equipo, Abby, le resultara
difícil seleccionar qué trabajos de mantenimiento deberían funcionar al día siguiente. Abby
seleccionó los doce trabajos de prioridad 1 y tres trabajos de prioridad 2 para asignar.
Cerca del comienzo del día siguiente, el gerente de la planta pidió que Abby asignara
inmediatamente algunos técnicos para corregir una brida de goteo en la bomba de
alimentación de respaldo instalada. Abby interrumpió a dos técnicos en uno de los trabajos
de prioridad 2. Estos técnicos primero rápidamente pusieron su trabajo en curso en un
estado en el que pudieran abandonarlo. Luego, cuando el grupo de operaciones limpió la
bomba y ellos mismos tuvieron que encontrar el material de junta adecuado, trabajaron el
resto del día para reemplazar la junta de la brida y corregir la fuga.
Por aquí. Mike terminó sus rondas de operador y redactó órdenes de trabajo para los
problemas que había notado. La mayoría aún no eran graves y Mike les dio una prioridad
de 3 o 4. Estableció una prioridad de 2 en un par de asuntos serios.
Posteriormente, el supervisor de Mike hizo que Mike cambiara la prioridad de ambas
órdenes de trabajo serias. Cambiaron uno a prioridad 1 y el otro a prioridad 3.
El trabajo pendiente tenía órdenes de trabajo con una variedad de prioridades. Las
prioridades iban del 1 al 4. Esto hizo que fuera bastante fácil para el supervisor del equipo
seleccionar qué trabajos de mantenimiento deberían funcionar al día siguiente. Abby
seleccionó los cinco trabajos de prioridad 1 y los ocho trabajos de prioridad 2 para asignar.
También asignó dos trabajos de prioridad 3.
Cerca del comienzo del día siguiente, el gerente de la planta redactó una orden de
trabajo de prioridad 2 para que el equipo de Abby corrigiera una brida que goteaba en la
bomba de alimentación de respaldo instalada. Se siguió adelante con la planificación y
preparación del material de la junta. Abby incluyó el trabajo de brida con las tareas que
estaba haciendo para el día siguiente. También pudo asignar la mayoría de las órdenes
de trabajo pendientes con prioridad 4. Abby solicitó las operaciones.
grupo para limpiar la bomba a tiempo para que su equipo comience a trabajar en ella a la mañana
siguiente.
A la mañana siguiente dos de los técnicos asignados recogieron el
preparó el material de la junta y comenzó la orden de trabajo de la brida. Lo terminaron en un par de
horas y comenzaron otro trabajo.
Honrando el horario. La siguiente ilustración adicional muestra cómo

un supervisor de tripulación capacitado puede marcar la diferencia.
Las victorias se obtienen en el taller todos los días respetando el cronograma, incluso cuando surge
un nuevo trabajo reactivo. El operador y el supervisor de mantenimiento son compañeros de equipo y
ambos tienen que trabajar juntos en
este problema. Ninguno de los dos debe tumbarse y ser volteado.
A las 8:00 de la mañana, el supervisor de mantenimiento contesta la
llamada telefónica de “emergencia” de esta manera.
"¿Hola? ...'¿Enviar algunos mecánicos ahora mismo?' Bueno, para una emergencia,
Ciertamente lo haré, pero ¿puede esperar hasta la próxima semana? Entonces el planificador puede
planifique el trabajo y prográmelo para el cronograma de la próxima semana. Ya estoy trabajando en el
cronograma de esta semana. Asumimos un compromiso con las operaciones para
el trabajo que intentaríamos realizar esta semana para establecer una meta de productividad.
…¿No sabías de este trabajo el viernes pasado? Esta bien. Es por eso
Tenemos operadores para saber cuándo suceden las cosas. Sin embargo, ¿tú
¿Crees que este trabajo puede esperar hasta la próxima semana?
“¿No puede? Bueno, ¿puede esperar hasta mañana? Entonces el planificador puede planificar
y lo incluiré en el programa de mañana. Ya he asignado a todos los miembros de mi equipo suficiente
trabajo para hoy para garantizar que cada persona haga un trabajo completo.
trabajo del día. Esa es nuestra clave de productividad. Seguramente odiaría empezar a reasignar gente.
¿Puede esperar hasta mañana?
“¿No puede? Ningún problema. ¿Pero puede al menos esperar hasta esta tarde? Entonces
el planificador aún puede planificarlo mirando el archivo del equipo para ver qué
hicimos la última vez y hacer que este trabajo funcione mejor. Además, el planificador puede
Eche un vistazo rápido al lugar de trabajo y vea si necesitamos un conjunto de habilidades especiales. Identificación
Odio asignar un mecánico si el trabajo requiere un soldador certificado. El planificador también puede
estimar cuánto debería durar el trabajo para que yo pueda coordinarlo.
trabajo con todos los demás trabajos. ¿Puede esperar hasta esta tarde?
“¿No puede? Entiendo. Bueno, ¿qué tal si lo empiezo a las 10:00? Una pareja
de los mecánicos que ya están trabajando en los trabajos ahora deberían terminar alrededor de las 10:00.
De lo contrario, interrumpir un trabajo en curso significa dedicar más tiempo
guardar piezas y herramientas para que no se pierdan y luego recordar qué fue y dónde. Entonces nadie
termina el trabajo. Mira, ¿puede esto
¿Esperar el trabajo hasta las 10:00?
“¿ Puede? ¡Genial! Bien, son las 10:00. Dame el número de orden de trabajo.
…Qué…Por supuesto que tienes que escribir una orden de trabajo para todo, incluso
una emergencia que "llega en medio de la noche". Supongo que si llamaste por radio
conmigo desde el campo sobre un incendio, ingresaría una orden de trabajo para usted mientras
88 Capítulo Tres
Estaba llamando por radio a mi tripulación para que se apresuraran. Pero estás en la sala de control. Ir
adelante y llame al módulo de orden de trabajo, presione 'insertar' y dígame el
Número de Orden de Trabajo. Entonces puedes llenar la solicitud mientras yo voy y cuento.
los mecánicos. … Oh, sí, necesitamos la orden de trabajo incluso si no planeamos
o programarlo. Esta orden de trabajo permitirá a los mecánicos registrar la retroalimentación. Las
piezas de inventario y cualquier otra cosa que aprendamos sobre el trabajo serán
útil la próxima vez que trabajemos en este equipo. No queremos reinventarnos
la rueda para cualquier cosa. Además, no se puede hacer ningún tipo de análisis de equipos si no se
recopila la información durante el año en las órdenes de trabajo.
…Ok, lo tengo. Nosotros nos encargaremos de ello”.
"Y escucha, por cierto, no es mi intención hacerte pasar un mal rato por
Esta cosa de emergencia y orden de trabajo. Quiero que tú y cualquier otra persona llamen
conmigo inmediatamente en cualquier momento por una emergencia u otro problema. me alegraria
reasignar a toda mi tripulación en cualquier momento si es necesario para
manejar una emergencia. Pero si cada semana nos esforzamos seriamente por completar el trabajo
de una semana, normalmente podremos hacer el trabajo de todos.
en 2 o 3 semanas. Y si alguna vez volvemos a simplemente esperar a que los operadores llamen con
un trabajo urgente, tendemos a encargarnos sólo de ese trabajo y
luego nos sentamos sobre nuestros talones sintiendo que hemos "hecho nuestro trabajo". Entonces la
productividad cae y cualquiera que quiera que se haga algo en una cantidad razonable
de vez en cuando tiene que llamar y decir que tiene un trabajo urgente”.
El operador obtiene una victoria al insistir en garantizar el correcto
respuesta a la verdadera prioridad del trabajo. El supervisor obtiene una victoria.
para mantener a la tripulación trabajando lo más productivamente posible dadas las circunstancias. La
planta obtiene una victoria fomentando una cultura del entorno
prioridades adecuadas y horarios de protección.
El mantenimiento debe evitar interrumpir los trabajos programados o los trabajos

en curso. El mantenimiento también debe dar gran importancia a la planta.
siguiendo el sistema de prioridad de plantas.
Principio 3: Programación a partir del pronóstico

de las mejores habilidades disponibles
Un programador desarrolla un cronograma de una semana para cada tripulación basado en una embarcación.
Pronóstico de horas disponibles que muestra los niveles más altos de habilidades disponibles, prioridades
laborales e información de planes laborales. También se consideran los trabajos múltiples en el mismo
equipo o sistema y las estrategias proactivas versus reactivas.
trabajo disponible.
Los dos primeros principios establecen los requisitos previos de la programación. Estos
Los siguientes tres principios introducen los conceptos de los fundamentos de la
proceso de programación anticipada.
El Principio 3 establece un período de 1 semana como calendario anticipado de asignación del
tiempo de trabajo. También se presume que una persona aparte de
Figura 3.6 Los fundamentos del avance

cronograma.
el supervisor de la tripulación será el planificador. El planificador selecciona la semana

valor del trabajo del trabajo pendiente general de la planta. El planificador utiliza una previsión de las
capacidades máximas de la tripulación para la próxima semana. El
El programador también utiliza información de prioridad y plan de trabajo. la programación
El proceso también analiza realizar todo el trabajo disponible para un sistema una vez.
mantenimiento comienza a trabajar en ese sistema. Esto incluye el trabajo proactivo.
Primero, el cronograma anticipado selecciona un período de 1 semana para realizar una
asignación anticipada de la obra. Asignación anticipada significa el cronograma
seleccionará todo el trabajo que el equipo debería poder terminar en un solo

semana. El cronograma selecciona el trabajo del trabajo pendiente general de la planta.
El planificador no asigna las órdenes de trabajo a miembros individuales de la tripulación. El programador
tampoco establece horas específicas ni siquiera ciertos días.
en que debe comenzar o finalizar el trabajo en cada orden de trabajo. El programador simplemente
especifica un bloque de trabajo como una lista o paquete de órdenes de trabajo.

La programación anticipada es una asignación de trabajo para mantenimiento y no una
cronograma detallado del personal exacto y franjas horarias.
Un período de 1 semana logra un equilibrio entre la creación de objetivos establecidos y permitir que
las necesidades de las plantas cambien gradualmente. Por un lado, un período de 1 semana es
lo suficientemente largo como para permitir establecer un bloque de trabajo establecido para un objetivo de equipo. Este
Un bloque de trabajo establecido también permite a los planificadores tiempo suficiente para preparar las
partes para el trabajo programado. Por otro lado, la planta está constantemente escribiendo nuevas plantas.
órdenes de trabajo. Las nuevas órdenes de trabajo cambian gradualmente la importancia relativa
de todo el trabajo en cartera de planta. Un período de 1 semana es lo suficientemente corto para
El horario normalmente no necesita modificaciones significativas debido a este nuevo trabajo.
identificación. Esto puede ser menos cierto en una planta con más de un moderado
cantidad de trabajo reactivo. Normalmente, estas plantas pueden experimentar una desviación significativa
del calendario establecido. El programa de 1 semana también cubre un
un período de tiempo lo suficientemente corto como para permitir a los supervisores tener suficiente
certeza al saber cuáles de sus miembros individuales de la tripulación estarán disponibles para trabajar.
Además, como se analiza en el Principio de planificación 4 en el Cap. 2, aparece un fenómeno curioso
respecto a la exactitud de las estimaciones de empleo para
órdenes de trabajo individuales. La experiencia ha demostrado que las mejores estimaciones de trabajo
para órdenes de trabajo individuales pueden variar en más o menos tanto como
90 Capítulo Tres
100%. Esto es especialmente cierto en el caso de las órdenes de trabajo más pequeñas
que constituyen la mayor parte de muchas operaciones de mantenimiento. Sin embargo,
las estimaciones del planificador son muy precisas en general a medida que el horizonte
laboral se amplía hasta una semana. Durante una semana de trabajo de la tripulación, la
estimación general de horas planificadas se vuelve extremadamente precisa, con una
diferencia de hasta un 5% o menos. Eso significa que prácticamente se ejecutan tantos
trabajos como se ejecutan debido a la gran cantidad de circunstancias especiales que
rodean las órdenes de trabajo individuales asignadas a técnicos individuales en días
individuales. Esto confirma que una semana es el período de tiempo apropiado para la programación
Recuerde que el objetivo de la programación no es producir estimaciones de tiempo
precisas. Se trata de realizar más trabajo reduciendo los retrasos.
El planificador publica este cronograma para entregárselo a los equipos de
mantenimiento, al grupo de operaciones y a la gerencia. Los equipos reciben el calendario
como asignación de objetivos para la próxima semana. Los supervisores de las diferentes
embarcaciones de mantenimiento reciben los cronogramas para tener una idea de las
próximas necesidades de coordinación. El grupo de operaciones recibe los cronogramas
para tener una idea de qué equipo necesitará eventualmente limpieza. El grupo de
operaciones también puede brindar al grupo de mantenimiento asesoramiento oportuno
sobre la redirección de mantenimiento necesaria. El grupo de operaciones y la gerencia
reciben el cronograma como una indicación de que el mantenimiento está progresando en
las órdenes de trabajo. Muchas veces, áreas distintas al grupo de mantenimiento lo ven
como un “agujero negro” en el que entran las órdenes de trabajo, pero nunca salen. La
prueba tangible de los cronogramas de las órdenes de trabajo aumenta la cooperación del
grupo de operaciones.
En segundo lugar, tener una persona separada del supervisor de la tripulación permite
un sistema de controles y contrapesos. Una persona separada del equipo determina
cuánto trabajo el equipo debería poder realizar. La pregunta no es necesariamente: ¿Qué
órdenes de trabajo se deben realizar? El sistema de prioridad de la planta impulsa esto.
La pregunta es: ¿Cuántas órdenes de trabajo debe completar el equipo? Es mejor incluir
al planificador como parte del departamento de planificación porque esta persona utiliza la
planificación además de la información de la tripulación. Muchas veces es apropiado que
un supervisor de un grupo de planificación realice las funciones de planificador. Esto
permite que el supervisor de planificación revise rutinariamente los planes de trabajo.
En tercer lugar, el planificador recibe una previsión laboral de cada supervisor de

tripulación. Este pronóstico indica cuántas horas de trabajo tiene cada cuadrilla para la
próxima semana. El planificador necesita esta información. El planificador tiene la intención
de asignar horas de trabajo atrasado planificado sobre la base de las horas de mano de
obra disponibles para cada cuadrilla. Los supervisores de cuadrilla están en la mejor
posición para pronosticar las horas de trabajo disponibles en sus cuadrillas. El supervisor
de la cuadrilla puede decirle al programador que la cuadrilla tendrá 1000 horas de trabajo
para la próxima semana. El planificador tiene entonces una base para saber cuántas horas
de trabajo planificado asignar.
Cuarto, el supervisor de la cuadrilla debe hacer el pronóstico de horas de trabajo en
términos de las habilidades más altas disponibles. Identificando las habilidades más altas
disponible, el planificador tiene más libertad a la hora de determinar

qué planes de trabajo podrían ejecutarse la próxima semana. Las habilidades más altas
disponibles significa que si un equipo tiene dos maquinistas certificados y siete
mecánica disponible para la próxima semana, el supervisor no solo
Se prevé que la tripulación tenga nueve personas o nueve mecánicos. Este último
El pronóstico reduciría la flexibilidad del planificador, quien no estaría
capaz de asignar cualquier trabajo de mecanizado complejo. El planificador tiene más
flexibilidad al saber que hay dos maquinistas certificados. El
El programador puede entonces asignar trabajos de mecanizado complejos. El planificador podría
También decide asignar trabajos mecánicos de rutina a los maquinistas. Hay
más libertad en cuanto a los trabajos que se pueden asignar.
Quinto, el planificador utilizará información de los planes de trabajo individuales.
y una idea de la prioridad general de los sistemas vegetales. El planificador parece
las prioridades de los trabajos atrasados para ayudar a seleccionar los puestos de trabajo. El
programador analiza las horas de trabajo planificadas para seleccionar suficientes trabajos. Capítulo 6
Analizaremos los pasos reales que sigue el planificador en este proceso.
Sexto, el planificador también considera los equipos y sistemas de la planta cuando
seleccionando trabajo. Al seleccionar trabajo para una semana entera, el planificador
es capaz de agrupar órdenes de trabajo para el mismo equipo. El planificador puede
anule algunas prioridades de órdenes de trabajo individuales para lograr esto. Para
Por ejemplo, se pueden asignar una orden de trabajo de prioridad 2 y prioridad 3.
porque están en el mismo equipo. Esto podría ser preferible
en lugar de asignar dos órdenes de trabajo de prioridad 2 en dos equipos separados. Los
programadores también pueden ejercer flexibilidad al iniciar ciertas órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo (PM) con anticipación para aprovechar
tiempo de inactividad del equipo para otros trabajos. Esto permite mejorar la eficiencia
general porque el grupo de operaciones puede limpiar el equipo una sola vez.
y el equipo de mantenimiento puede trabajar juntos en varios trabajos.
Finalmente, es más fácil para el programador incluir mantenimiento preventivo u otro
trabajo para evitar fallas semanalmente. a diario
base, a menudo hay suficiente justificación para posponer estos aparentemente
Órdenes de trabajo de menor prioridad. Por otro lado, al combinar una semana
valor del trabajo, queda claro que el MP no se puede retrasar. el semanal
El horario incluye este tipo de trabajo para alentar al supervisor a no
pospóngalo para siempre, 1 día a la vez.
Ilustraciones
La primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el
principio. La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio.
No de esta manera. Como gerente de mantenimiento, George sentía que el mantenimiento

podría aumentar su productividad. Últimamente había visto más y más
92 Capítulo Tres
Los técnicos regresan temprano a casa. Esto fue un problema ya que la confiabilidad parecía
estar disminuyendo en la planta. Sabía que había un considerable retraso en el trabajo,
pero los supervisores le habían asegurado que estaban asignando todo el trabajo que los
técnicos podían realizar. A George también le preocupaba que los supervisores tuvieran la
costumbre de posponer las órdenes de trabajo de PM.
George consideró que la solución era algún tipo de programación anticipada, pero el
último intento había sido desastroso. En primer lugar, la planificación había programado hora
por hora lo que el trabajo de mantenimiento debía realizar durante toda una semana.
Sin embargo, al final del primer día, el calendario estaba hecho un desastre.
La mitad de los trabajos programados no pudieron comenzar en el momento previsto porque
otros trabajos se habían ejecutado más allá de los tiempos de finalización previstos. A
mediados del segundo día, el trabajo en progreso real no tenía ningún parecido con lo que
el cronograma anticipado había predicho. En este punto, la planta había abandonado el
concepto y había vuelto a asignar el trabajo un día a la vez. George sintió que ahora era el
momento de implementar un procedimiento de tarjeta de entrada para garantizar que los
empleados trabajaran todos sus turnos.
Por aquí. Como gerente de mantenimiento, George sentía que el mantenimiento estaba
aumentando su productividad. La fiabilidad parecía estar ganando en la planta.
Sabía que había un trabajo atrasado manejable y que el proceso de programación ayudaba
a los supervisores a asignar tanto trabajo como los técnicos podían realizar. George también
se alegró de que los supervisores no pospusieran las órdenes de trabajo de PM.
George consideró que la programación anticipada había sido un gran éxito.

Planificación había desarrollado primero una lista de todas las órdenes de trabajo que
mantenimiento debía realizar durante una semana entera. La cantidad de trabajo estaba
determinada por las horas de trabajo que tendrían las cuadrillas durante la semana.
Al final de la semana, George discutió con cada supervisor los resultados de lo que realmente
se había logrado. Aunque ningún equipo había completado todo el trabajo asignado, la
mayoría de los equipos habían terminado más trabajo del que creían posible. Al final del
segundo mes, los equipos tenían una idea firme de la cantidad de trabajo de la que eran
responsables y se estaban volviendo más productivos. Como resultado, los equipos de
mantenimiento ejecutaban más trabajo y la planta aumentaba su confiabilidad.
El período adecuado para una programación anticipada suele ser de una sola semana.
Este marco de tiempo permite establecer una meta que puede permanecer relativamente
fija a medida que la planta continúa identificando más trabajo. El valor del trabajo de la
semana no es un cronograma de órdenes de trabajo hora por hora, sino una asignación
masiva. La previsión de mano de obra de la tripulación es una parte importante del proceso
de programación. Los supervisores no sólo deberían pronosticar cuántas horas de trabajo
están disponibles, sino también cuántas en cada especialidad.
El siguiente principio analiza dos conceptos relacionados con cómo el programador
compara las horas de mano de obra disponibles con las horas planificadas en el trabajo
pendiente.
Principio 4: Calendario para cada trabajo

Hora disponible
El cronograma de una semana asigna trabajo por cada hora de trabajo disponible. El
cronograma permite emergencias y trabajos reactivos de alta prioridad al programar una
cantidad suficiente de horas de trabajo en tareas que se interrumpen fácilmente.
Se da preferencia a completar trabajos de mayor prioridad subutilizando los niveles de
habilidades disponibles en lugar de completar trabajos de menor prioridad.
El Principio 4 reúne los principios de programación anteriores. La primera parte de este

principio es que el planificador asigna planes de trabajo para que la cuadrilla los ejecute
durante la semana siguiente durante el 100% de las horas previstas. Esto significa que si
un equipo tuviera 1000 horas de trabajo disponibles, el programador le daría al equipo 1000
horas de trabajo para realizar.
La sobreasignación y la subasignación de trabajo también son comunes y aceptables
en la industria. Sin embargo, cada uno causa problemas únicos que podrían evitarse.
Por ejemplo, considere el caso de asignar trabajo durante el 120% de las horas de
trabajo previstas para un equipo. Esto significaría que la cuadrilla que tuvo 1000 horas de
trabajo recibiría 1200 horas de trabajo asignado. Esta estrategia puede parecer una forma
de proporcionar suficiente trabajo a la cuadrilla en caso de que los operadores no puedan
terminar algunos de los trabajos. También parecería una forma de animar a la tripulación a
mantenerse ocupada. Esto se debe a que establece un objetivo más ambicioso para la
finalización del trabajo. Esta estrategia también crea varios problemas. Resulta difícil
evaluar el desempeño de la tripulación. A la gestión de mantenimiento le resulta más difícil
comparar lo que el equipo logró con lo que debería haber podido hacer. Esto se debe a que
ahora hay tres factores para comparar: qué mano de obra tenía disponible el equipo, qué
se le asignó al equipo y qué logró realmente el equipo.
En el caso del 100% que favorece este libro, los dos primeros factores son idénticos.
Los tres factores del método del 120% hacen que sea más complicado para la gerencia
cuestionar el desempeño de una cuadrilla. Si un equipo no cumplió con todo el trabajo
programado, la gerencia normalmente querría saber por qué.
Sin embargo, la dirección podría dudar en preguntarse por qué un equipo sólo
Figura 3.7 Cómo las horas planificadas y las horas

pronosticadas se convierten en horas programadas.
94 Capítulo Tres
realizó 1100 horas de trabajo con las 1000 horas de trabajo que tenía disponibles. Casi
cualquier fuente de confusión en la comunicación sobre el desempeño de la tripulación no
es lo mejor para la gerencia. La gerencia necesita reducir las oportunidades de
malentendidos siempre que sea posible.
Además, la coordinación del mantenimiento con los operadores de la planta y otros
profesionales puede resultar más difícil con el acuerdo del 120%. Esto se debe a que hay
menos confianza en que se conseguirán empleos.
Por el contrario, asignar trabajo sólo para el 80% de las horas de trabajo previstas puede
parecer una manera de manejar emergencias u otros trabajos de alta prioridad que puedan
ocurrir. Sin embargo, la fuerza de mantenimiento está tratando de eliminar las emergencias
por completo. Planificar recursos importantes para hacer frente a emergencias que pueden
ocurrir o no es contraproducente. También podría alentar a los originadores de órdenes de
trabajo a reclamar emergencias falsas sabiendo la disponibilidad del recurso. En realidad,
asignar horas de trabajo para el 100% de las horas de trabajo previstas para un equipo casi
siempre incluye inherentemente algunos trabajos que pueden interrumpirse fácilmente en
caso de que surjan emergencias. Una estrategia de programación 100% alienta a los
originadores a comprender que por cada emergencia, se retrasan otros trabajos. La
estrategia de programación del 80% también dificulta evaluar el desempeño de la tripulación.
A la gerencia de mantenimiento también le resulta difícil pedirle a un equipo que mejore si
el equipo completó todo el trabajo asignado. Es posible una profecía autocumplida.
Cada semana que no ocurren emergencias, la cuadrilla puede completar menos trabajo del
posible. Si el equipo completa menos trabajo del posible, el trabajo que queda sin hacer
podría ser trabajo para evitar emergencias. En consecuencia, la planta experimenta
emergencias que justifican dejar mano de obra no programada cada semana. Por otro lado,
puede preferirse el acuerdo del 80% en determinadas situaciones en las que los equipos
de mantenimiento deben trabajar dentro de un límite de tiempo general. Quizás una
interrupción con una limitación de tiempo crítica podría cumplir este criterio. El acuerdo del
80% también podría justificarse si el grupo de mantenimiento tiene un problema particular
de credibilidad ante el grupo de operaciones. El grupo de mantenimiento podría publicar el
trabajo que planea realizar y dar informes periódicos al grupo de operaciones sobre su éxito.
El Principio 4 prefiere la estrategia del 100% principalmente por la rendición de cuentas

y la claridad de la comunicación. La regla del 100% también mantiene a la tripulación
ocupada logrando un objetivo práctico. El mantenimiento maneja cualquier emergencia
interrumpiendo los trabajos en progreso. La gestión de mantenimiento no debe planificar
emergencias periódicas a este respecto.
La segunda parte de este principio, “trabajar a las personas”, es algo más sutil. En un
proyecto de construcción importante que requiere 20 soldadores y 20 ayudantes, el proyecto
simplemente contrataría 20 soldadores y 20 ayudantes.
Sin embargo, en el mantenimiento normal, los trabajos más beneficiosos que requieren ser
completados rara vez coinciden con la composición exacta de habilidades de la fuerza de
mantenimiento permanente. Como ilustración sencilla, consulte la Fig. 3.8. Considere un
trabajo pendiente planificado que consta de 100 horas de trabajo de alta prioridad que requiere
Figura 3.8 Realizando el trabajo más rentable para la planta.
sólo ayudantes y 100 horas de trabajo de baja prioridad que requieren maquinistas.
Si solo hubiera 100 horas de maquinistas disponibles, entonces la planta debería
asignarlos a todos al trabajo de alta prioridad aunque solo requiera ayudantes. El principio
hace que el proceso de programación reconozca que los maquinistas pueden realizar
trabajos de ayuda y permite la asignación de personas a trabajos de mayor prioridad en
la planta. De lo contrario, pensemos en un caso no tan extremo en el que no había trabajo
de maquinista pendiente y los maquinistas no podían “trabajar”. ¿Tendría una empresa
trabajo de ayuda de alta prioridad en el trabajo pendiente y maquinistas en la sala de
descanso?
Este es un problema con la lógica de programación automática de algunos sistemas
computarizados de gestión de mantenimiento (CMMS).
Considerar qué tipo de acuerdos multicraft o de trabajo son necesarios
para aprovechar las oportunidades en esta área.
Vea también cómo los números de las notas en la figura 3.8 ilustran los principios de
programación analizados hasta ahora. El trabajo pendiente se planifica por nivel de
habilidad más bajo (Principio 1). El backlog está ordenado por prioridad o importancia del
trabajo (Principio 2). Los recursos para realizar los puestos de trabajo se pronostican
según el nivel de habilidad más alto disponible (Principio 3). El Principio 4 muestra la
correcta asignación de los técnicos a los puestos de trabajo.
Por lo general, a los artesanos no debería importarles trabajar fuera de sus
especialidades principales para trabajos que obviamente redundan en el mejor interés de
la planta. Se convierte en una fuente de resentimiento cuando la planta abusa del sistema
de prioridades. Considere la posibilidad de asignar a un electricista de primera clase como
ayudante de un mecánico. Si es obvio que el trabajo mecánico es mucho menos
importante que el trabajo eléctrico atrasado, hay un problema.
El Principio 4 establece una metodología en la oficina de planificación para asignar
suficiente trabajo. Además, vale la pena observar lo que realmente sucede en el terreno
en el día a día. Debido a que muchos trabajos se realizan por encima o por debajo, el
supervisor de la cuadrilla a menudo ni siquiera tiene que asignar personas fuera de sus
oficios normales. En el día a día, el supervisor suele ser
96 Capítulo Tres
capaz de asignar trabajo de la asignación semanal por oficio. Hay más ocasiones en
las que se puede utilizar a los técnicos como ayudantes. Por ejemplo, un trabajo
planificado para un mecánico y un ayudante puede asignarse a dos mecánicos. El
siguiente principio describe la base para que el supervisor del equipo, en lugar del
planificador, realice las asignaciones de trabajo diarias.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de programación. La primera
No de esta manera. Fred examinó el trabajo pendiente de la planta y seleccionó el

trabajo para el equipo de mantenimiento para la semana siguiente. La tripulación
había previsto un total de 400 horas de trabajo para las distintas especialidades
artesanales. Normalmente Fred sólo programaba el 80% del pronóstico de la
tripulación para tener en cuenta emergencias. Esto significaba que a veces no podía
programar todo el mantenimiento preventivo que debía realizarse en el equipo.
Esta semana pudo programar 60 horas de tarde. En un momento dado, al asignar
trabajo fuera del trabajo pendiente, se volvió difícil hacer coincidir los trabajos que
necesitaban atención con las habilidades eléctricas disponibles restantes.
Por lo tanto, Fred asignó 20 horas de trabajo de prioridad 4, menos importante.
Este trabajo requería electricistas de primera y los electricistas de primera tenían
horas disponibles. El cronograma anticipado resultante fue una asignación de 320
horas de trabajo planificado para la tripulación. Durante la semana siguiente, el
equipo de mantenimiento no experimentó ninguna emergencia y completó las 320
horas de trabajo.
Por aquí. Fred examinó el trabajo pendiente de la planta y seleccionó el trabajo para
el equipo de mantenimiento para la semana siguiente. La tripulación había previsto
un total de 400 horas de trabajo para las distintas especialidades artesanales. Fred
pudo programar aproximadamente 80 horas de mantenimiento preventivo en el
cronograma. En un momento dado, al asignar trabajo fuera del trabajo pendiente, se
hizo difícil hacer coincidir los trabajos que necesitaban atención con las habilidades
eléctricas restantes disponibles. Por lo tanto, Fred trabajó 20 horas de trabajo que
requirieron solo un electricista de tercera clase, aunque el equipo solo tenía
disponibles horas de mano de obra de electricista de primera clase. El trabajo de
tercera clase era trabajo de prioridad 3, mientras que todo el trabajo eléctrico de
primera clase que quedaba en el trabajo pendiente de la planta era trabajo de prioridad 4 meno
El cronograma anticipado resultante fue una asignación de 400 horas de trabajo
planificado para la tripulación. Durante la semana siguiente, el equipo de
mantenimiento no experimentó ninguna emergencia y completó 360 horas de trabajo.
El Principio de programación 4 dicta que el planificador debe hacer coincidir la

asignación anticipada de trabajo con la cantidad de horas que tiene disponible un equipo.
Para realizar esta tarea, el proceso de programación anticipada considera a las personas
trabajadoras fuera de sus clasificaciones estrictas o por debajo de su nivel de
pericia. Esta metodología permite al programador seleccionar la mejor combinación de órdenes
de trabajo para lograr objetivos de la planta como confiabilidad y eficiencia. La combinación de
órdenes de trabajo es aquella en la que el equipo no
poseer la habilidad necesaria para realizar el trabajo.
Principio 5: El líder de la tripulación maneja la corriente

Trabajo del dia
El supervisor de la cuadrilla desarrolla un horario diario con un día de anticipación utilizando

el progreso actual del trabajo, el cronograma de una semana y nuevos trabajos reactivos
de alta prioridad como guía. El supervisor de la tripulación iguala las habilidades del personal y
tareas. El supervisor de equipo se encarga del trabajo y los problemas del día actual.
incluso hasta reprogramar a toda la tripulación para emergencias.
Una vez que haya comenzado la semana, obviamente algunos trabajos se atrasarán y otros
funcionarán dentro de sus horas de trabajo planificadas. La experiencia demuestra que
Aunque los trabajos individuales muestran una amplia variación entre lo planificado y lo planificado.
tiempos reales, en el transcurso de una semana hay un acuerdo notable
entre las sumas de los tiempos planificados y reales. esa es la primera
razón por la cual la programación diaria la realiza mejor el líder del equipo o el supervisor que está
cerca de la situación de campo del progreso del trabajo. Igualmente importante es la capacidad
del supervisor de la tripulación para asignar trabajos particulares a
individuos en función de su experiencia o incluso de su necesidad de aprender.
Cada día, el supervisor de cuadrilla asigna el trabajo del día siguiente a cada
técnico. Si trabaja en turnos de 10 horas, cada técnico recibiría
asignaciones por un total de 10 horas de trabajo para el día siguiente. El supervisor
Figura 3.9 El supervisor de tripulación está en la mejor posición.

98 Capítulo Tres
Pretende que cada técnico complete 10 horas de trabajo planificado cada día. Los técnicos
pueden continuar con un solo trabajo que abarca varios días o realizar varios trabajos
más pequeños en un solo día.
Durante el transcurso del día, los supervisores están en el campo evaluando el progreso
del trabajo. Si un trabajo supera la estimación de horas planificada, es posible que el
supervisor deba programar tiempo adicional para el día siguiente. Si un trabajo se ejecuta
por debajo de la estimación planificada, es posible que el supervisor tenga que asignar
trabajo adicional para comenzar un día antes de lo esperado.
El supervisor normalmente asigna nuevas órdenes de trabajo fuera de la asignación de
trabajo. El supervisor también es libre de asignar trabajos urgentes que surjan durante el
transcurso de la semana. Normalmente, el supervisor hace que el grupo de planificación
evalúe rápidamente los trabajos urgentes. Luego, el supervisor los asigna tan pronto como
los técnicos calificados completan los trabajos actuales en curso.
Debido a que los trabajos de emergencia se inician de inmediato, el supervisor los maneja
interrumpiendo los trabajos en progreso. Los trabajos de emergencia no reciben atención
de planificación. Se tratan enteramente como trabajos en curso desde el punto de vista de
la planificación.
Debido a que los trabajos pueden terminar antes o después de lo esperado, no es
práctico programar las asignaciones de órdenes de trabajo con más de un día de anticipación.
Debido a que los supervisores del equipo se mantienen al tanto del progreso del trabajo
individual, están en la mejor posición para crear el cronograma diario. El supervisor de la
cuadrilla crea los horarios diarios y trabaja con la cuadrilla para lograr el objetivo de
completar todo el trabajo asignado en el cronograma anticipado.
La segunda razón por la que los supervisores de equipo necesitan elaborar un horario
diario es que comprenden las habilidades específicas de sus diversos técnicos.
También puede haber varias personalidades que hagan que un supervisor de equipo
favorezca emparejar a ciertos técnicos y mantener a otros separados. Algunos técnicos
también podrían trabajar mejor solos en los trabajos, mientras que otros podrían trabajar
mejor en equipo. Un supervisor de tripulación también es mejor consciente de las
preocupaciones diarias del personal, como las personas que llaman para reportarse enfermas.
Para cumplir con el objetivo de la asignación del horario semanal, es posible que el
supervisor también tenga que desafiar a algunos de los técnicos. En el pasado, es posible
que el supervisor haya permitido que ciertos técnicos realicen menos trabajo o menos
desafiante que otros. Ante una cantidad determinada de órdenes de trabajo que completar,
el supervisor ahora puede sentirse más motivado a ayudar a los técnicos a estar a la altura
de las circunstancias. El supervisor aborda estas consideraciones con cautela. La situación
puede ser un beneficio para los técnicos que han sido “congelados” en su nivel actual de
experiencia porque sólo recibieron trabajos que podían realizar.
Debido a que los supervisores crean el cronograma diario, mantenimiento también les
da la responsabilidad de coordinar otras actividades diarias. Estos pueden incluir requisitos
para que otra profesión ayude en un trabajo. El supervisor realiza solicitudes oportunas
del grupo de operaciones. Muchas plantas logran este tipo de coordinación diaria con un
breve horario diario que se reúne cada tarde. Todos los supervisores de oficio asisten con
los supervisores de operaciones clave.
Ilustraciones
Las siguientes ilustraciones demuestran este principio de programación. La
primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no
seguir el principio. La segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio
No de esta manera. El planificador de mantenimiento se sentó a realizar la

asignación semanal de trabajo. Esto se hizo desarrollando una serie de horarios
diarios durante una semana. Una vez completados los cronogramas, el
programador envió al grupo de operaciones una lista indicando qué sistemas y
equipos debían despejarse en diferentes momentos cada día para trabajar.
Mientras el supervisor del equipo visitaba los distintos sitios de trabajo durante el
día, tenía una buena idea de qué trabajos terminarían temprano o tarde. Esto requirió
una comunicación constante con el grupo de operaciones, que en general expresó su
descontento por la situación. El grupo de operaciones esperaba que los equipos de
mantenimiento pudieran trabajar en los trabajos a los que los había comprometido el
cronograma de planificación. Los operadores generalmente perdían tiempo limpiando
los sistemas cuando el grupo de mantenimiento no tenía personal listo.
Sin embargo, le hizo un favor al grupo de operaciones cuando, a petición suya, pudo
poner inmediatamente a dos personas en un problema con el ventilador.
El supervisor de mantenimiento no pensó que el nuevo sistema de programación
supusiera ninguna mejora con respecto al pasado. En el pasado, el supervisor de
mantenimiento había asignado a cada técnico un trabajo a la vez después de haber
consultado con el grupo de operaciones las autorizaciones. El grupo de operaciones
podría entonces contar con personal de mantenimiento listo para trabajar en el equipo
autorizado.
Por aquí. El planificador de mantenimiento se sentó a realizar la asignación

semanal de trabajo. Esto se hizo desarrollando una lista de órdenes de trabajo
para una semana. Una vez completada la asignación, el planificador envió al
grupo de operaciones la lista que mostraba en qué sistemas y equipos planeaba
trabajar el grupo de mantenimiento en algún momento de la semana.
Mientras el supervisor del equipo visitaba los distintos sitios de trabajo durante el
día, tenía una buena idea de qué trabajos terminarían temprano o tarde. El supervisor
de la cuadrilla sabía que para completar la asignación semanal de trabajo, tendría
que asignar a cada miembro de la cuadrilla un día completo de trabajo planificado
para el día siguiente. Después de hacer un cronograma diario preliminar, asistió a la
reunión de programación diaria. El grupo de operaciones dijo que podría aclarar todo
el trabajo solicitado para el día siguiente. También dijeron que anteriormente habían
escrito una orden de trabajo por un problema con los ventiladores que probablemente
no podría esperar hasta la próxima semana. El supervisor de la tripulación dijo que
consultaría con planificación para ver si habían comenzado a planificarlo. Dependiendo
de las habilidades artesanales necesarias, probablemente podría empezar a hacerlo
a primera hora de la mañana. Tenía varias personas que estaban listas para comenzar
nuevos trabajos. Después de la reunión, llamó a planificación. Acababan de planificar
el trabajo para dos mecánicos. El supervisor de la tripulación llamó al grupo de
operaciones, quienes dijeron que autorizarían el funcionamiento del ventilador. Hizo lo necesari
100 Capítulo Tres
cambios en su horario y fue al área de reunión de la tripulación para publicar el

tareas para el día siguiente.
El supervisor está en la mejor posición para elaborar el cronograma diario.

Esta persona tiene la información más reciente sobre el progreso del campo y puede juzgar
cuándo las operaciones deben limpiar el equipo. Esta persona tiene la responsabilidad de
trabajar para la asignación semanal de trabajo. sin embargo, el
El supervisor de la tripulación sigue siendo responsable de romper el horario semanal.
cuando sea necesario para atender problemas urgentes.
Principio 6: Medir el desempeño con

Cumplimiento del cronograma
El tiempo de trabajo duro es la principal medida de la eficiencia de la fuerza laboral y de la

eficacia de la planificación y programación. Trabajo planificado antes de la asignación.
Reduce retrasos innecesarios durante los trabajos y reduce el trabajo programado.
retrasos entre trabajos. El cumplimiento del cronograma es la medida de cumplimiento de
el calendario de 1 semana y su eficacia.
El muestreo del trabajo o el tiempo de llave se considera la mejor medida de

rendimiento de la programación. Sin embargo, la gestión del mantenimiento también
realiza un seguimiento del cumplimiento del cronograma.
La cuestión fundamental es si la planificación y la programación han

mejoró la eficiencia de la fuerza laboral. La planificación y la programación tienen como objetivo hacer
Esto reduce los retrasos que, de otro modo, impedirían que los técnicos completaran las
órdenes de trabajo. La planificación de trabajos individuales puede reducir retrasos como
esperando obtener ciertas piezas, herramientas o instrucciones del técnico. Sin embargo,
Aparte de establecer un estándar de tiempo de trabajo individual, la planificación no hace
nada para reducir los retrasos entre trabajos. Estos retrasos incluyen circunstancias tales
como que los técnicos no reciban una tarea después de completarla.
su trabajo actual. Además, no tener suficiente trabajo
asignado puede alentar a los técnicos a tomar descansos excesivos o tener
largos períodos de movilización y cierre al principio y al final de
Figura 3.10 Hacer que el cumplimiento del

cronograma sea aceptable para los supervisores
y práctico de calcular.
cada día. La programación tiene como objetivo reducir este tipo de retrasos. Los estudios de muestreo
de trabajo o de tiempo de torsión cuantifican ambos tipos de retrasos. Ellos dan
las medidas primarias de la efectividad de la planificación y programación.
El cumplimiento del cronograma también es un indicador importante. John Crossan (1997)
dice que el cumplimiento del cronograma semanal es la medida definitiva de proactividad. Cuando la
fuerza de mantenimiento tiene control sobre el equipo, el
La fuerza de mantenimiento decide cuándo tomar ciertas acciones para preservar el equipo. Cuando el
equipo tiene control sobre la fuerza de trabajo, el equipo
impulsa los esfuerzos de mantenimiento. Un entorno vegetal más reactivo ha
más circunstancias en las que el equipo experimenta problemas y provoca que el personal de
mantenimiento rompa el programa semanal. El proactivo
El personal de mantenimiento que controla su equipo experimenta pocas circunstancias de un problema
repentino en el equipo que interrumpa el trabajo programado.
El cumplimiento del cronograma es simplemente una medida de qué tan bien la tripulación cumplió con el
asignación de trabajo programada para la semana. Supervisores que se adhieran a las
programar tanto como sea posible asegurar lograr la mayor cantidad de medidas preventivas
mantenimiento y otros trabajos correctivos oportunos como sea posible.
El cumplimiento del cronograma proporciona una medida de responsabilidad. protege
contra equipos que trabajan en proyectos favoritos u otros trabajos que no son más
importante que el trabajo asignado. Sin embargo, si otras cosas más urgentes o graves
Cuando surge un trabajo, los supervisores de cuadrilla deben redirigir a sus cuadrillas para que se encarguen de él.
El cumplimiento del cronograma proporciona un estándar contra el cual discutir
esas acciones. Un supervisor puede explicar un bajo cumplimiento del cronograma por
contando qué otros trabajos tuvieron que interrumpir el cronograma. Un supervisor puede
Tener un bajo cumplimiento del cronograma y no interrumpir el trabajo. Este
podría indicar que puede haber un problema como el rendimiento del almacén
que es necesario identificar y resolver. Las puntuaciones de cumplimiento del cronograma
Facilitar la discusión e identificación de problemas de la planta entre gerentes y supervisores de
mantenimiento.
De manera similar, el desempeño de un técnico medido en comparación con el plan
La estimación de un solo trabajo ayuda a facilitar la discusión entre el supervisor y el técnico. El técnico
debe ignorar el presupuesto previsto.
cuando las exigencias reales del trabajo exigen lo contrario. El técnico
y el supervisor puede necesitar enviar comentarios sobre el trabajo al departamento de planificación
para evitar que ciertas áreas problemáticas obstaculicen el trabajo futuro.
El cumplimiento del cronograma no es un arma contra los supervisores.
La gerencia y los supervisores de mantenimiento quieren utilizar el cumplimiento del cronograma como
herramienta de diagnóstico. Por lo tanto, es conveniente medir el cronograma.
cumplimiento de manera que se le dé a la tripulación el beneficio de cualquier duda. Figura 3.10
ilustra este enfoque. Considere si a un equipo se le asignan 10 trabajos y el equipo
comienza los 10 pero solo completa 9. La tripulación recibe una puntuación del 100%
cumplimiento del cronograma en lugar del 90%. El segundo caso explica este razonamiento en el que
un equipo recibe sólo un trabajo, lo trabaja toda la semana sin
interrupción, pero no termina. No es justo calificar a la tripulación como si tuviera
0% cumplimiento de cronograma. Una vez más, la tripulación recibe una puntuación del 100%.
102 Capítulo Tres
cumplimiento. En la práctica real, el caso 3 muestra cómo las medidas de mantenimiento

cumplimiento del cronograma. El cumplimiento del cronograma en realidad sigue lo planeado.
horas de trabajo entregadas a la cuadrilla para el trabajo de la semana siguiente (1000 horas de trabajo
horas). Al final de la semana siguiente, el equipo devuelve todo el trabajo que no hicieron.
incluso empezar (100 horas de trabajo). Mantenimiento calcula el cumplimiento del cronograma como
90%, que es (1000 − 100)/1000 multiplicado por 100%. dando a la tripulación
El crédito para trabajos recién iniciados en el cálculo logra dos resultados.
En primer lugar, la medida otorga a la tripulación el beneficio de cualquier duda. Esto evita
Los supervisores sienten que el cálculo da una visión injusta y peor que la real.
de su desempeño. En segundo lugar, hace que la puntuación sea muy fácil de calcular.
De lo contrario, habría que tener en cuenta las horas restantes previstas estimadas de trabajos en
curso. Ese ajuste sería muy
subjetivo y posiblemente no visto en beneficio de los supervisores. Tercero,
Hay que recordar que el objetivo es animar a los supervisores a
Cuando se trabaja en trabajos programados, el objetivo no es tener una correlación científicamente
precisa entre un indicador y el desempeño en el campo. el preferido
El método para calcular el cumplimiento del cronograma es conveniente en estos tres
saludos. En lugar del término "cumplimiento del cronograma", algunas empresas prefieren
llamar a esta medida "éxito del cronograma" para indicar el intento de las plantas de ganar
control sobre el equipo en lugar de sobre los supervisores.
Que la tripulación en el caso 3 puede haber completado solo 850 trabajos
Las horas no son un problema siempre y cuando se controlen las horas remanentes de la semana
siguiente. Por ejemplo, habría un problema si la tripulación constantemente
afirmó que tenía alrededor de 200 horas de trabajo remanente cada semana cuando
la tripulación sólo tenía 200 horas de mano de obra disponibles. Las horas remanentes son parte
del pronóstico de la cuadrilla que el supervisor hace cada semana para determinar las horas de mano
de obra disponibles.
Anteriormente, el Principio de programación 3 establecía que un período de 1 semana es corto
Normalmente es suficiente para no necesitar modificaciones significativas debido a un nuevo trabajo.
identificación. Esto puede ser menos cierto en una planta con más que una cantidad moderada de
trabajo reactivo. Estas plantas normalmente pueden experimentar
una desviación significativa del cronograma establecido. Estas plantas especialmente
debe continuar programando y rastreando el cumplimiento del cronograma. Este indicador determinaría
qué mejoras ha podido realizar el mantenimiento.
hacer para superar la situación reactiva.
Ilustraciones
La primera sección muestra los problemas que ocurren como resultado de no seguir el principio. La
segunda sección muestra el éxito mediante la aplicación del principio. El Capítulo 10, Control, muestra
un ejemplo de la
Cálculo real del cumplimiento del cronograma de una tripulación.
No de esta manera. Tres plantas consideraron cumplimiento de cronograma. No hizo

sentido en Plant Shelton para realizar un seguimiento del cumplimiento del cronograma. La planta simplemente
Tenía demasiadas órdenes de trabajo reactivas. Sin embargo, las cuadrillas se habían vuelto muy
eficientes en el cuidado de la planta. Nunca fue un problema para el mantenimiento resolver
rápidamente la mayoría de las circunstancias encontradas.
Plant Bains se había comprometido a realizar un seguimiento del cumplimiento del cronograma.
La planta había asignado a un analista casi a tiempo completo para la tarea. En lugar de dar
crédito a las cuadrillas sólo por los trabajos completados, cada semana el analista también daría
crédito por algunas de las horas de trabajo de los trabajos en progreso.
El analista registró cuidadosamente las horas de trabajo reales que los técnicos ya habían dedicado
a trabajos no completados y las sumó al total de horas planificadas para trabajos completados.
Existía cierta preocupación de que el cálculo mezclaba las horas de trabajo reales para trabajos
incompletos con las horas de trabajo planificadas para trabajos terminados. Una alternativa era
que los planificadores dieran una estimación de las horas planificadas restantes en cada trabajo
parcialmente completado. Otra alternativa era que los supervisores dieran una estimación del
porcentaje restante de cada trabajo y proporcionales las horas planificadas originalmente. El
analista dudaba que hubiera tiempo suficiente para afinar los cálculos cada semana utilizando
cualquiera de las alternativas.
La planta Calvin utilizó el indicador de cumplimiento del cronograma como martillo. La tarea
más importante para cualquier supervisor era terminar el trabajo asignado.
La gerencia utilizó los puntajes de cumplimiento del cronograma como la parte principal de la
evaluación periódica de cada supervisor. Esto aseguró que las cuadrillas realizaran todo el
mantenimiento preventivo programado y otros trabajos para mantener el trabajo reactivo de la
planta al mínimo. Los supervisores nunca dejaban de hacerse cargo de las emergencias, pero era
comprensible que se mostraran reacios a resolver situaciones que de otro modo serían urgentes
antes de que se convirtieran en emergencias.
La dirección sabía que éste era el precio a pagar por concentrarse en un trabajo proactivo. A largo
plazo, consideraron que esta estrategia proporcionaría a la planta una confiabilidad superior.
Por aquí. Tres plantas consideraron cumplimiento de cronograma. En Plant Shelton tenía sentido
realizar un seguimiento del cumplimiento del cronograma. Plant Sheldon lo llamó “éxito en el
cronograma”. La planta tenía muchas órdenes de trabajo reactivas. Los equipos se habían vuelto
muy eficientes en el cuidado de la planta. Nunca fue un problema para el mantenimiento resolver
la mayoría de las circunstancias encontradas rápidamente.
Por otro lado, los equipos de mantenimiento obtuvieron puntuaciones bastante bajas en cuanto al
éxito del cronograma cada semana. El indicador de éxito del cronograma brindó a la gestión de
mantenimiento una de sus pocas herramientas para evaluar la situación de la planta. La gerencia
sabía que de alguna manera necesitaban reducir la cantidad de trabajo reactivo en la planta. A
medida que la gerencia implementó varias soluciones, examinaron las puntuaciones de éxito del
cronograma para ver si había alguna mejora.
Plant Bains se había comprometido a realizar un seguimiento del éxito del cronograma. Al final
de cada semana, el supervisor de planificación reunía todas las órdenes de trabajo que los equipos
no habían podido iniciar. Luego, el supervisor de planificación sumaría las horas planificadas en
las órdenes de trabajo por separado para cada equipo. Restando estas sumas de la cantidad de
horas planificadas
104 Capítulo Tres
Las tripulaciones originalmente asignadas permitieron una medida simple del éxito del cronograma.
Este procedimiento consumía aproximadamente 2 horas del tiempo del supervisor cerca del final de
cada semana, principalmente para reunir las órdenes de trabajo que los supervisores sabían que no
podrían comenzar. El supervisor reflexionó que, en cualquier caso, las órdenes de trabajo no iniciadas
tendrían que recopilarse cada semana porque el programador necesitaba agregarlas nuevamente al
trabajo pendiente de la planta. Luego, el planificador comenzaría el proceso de asignación de trabajo
para la semana siguiente.
Plant Calvin utilizó la medida del éxito del cronograma como un indicador importante. Era importante
que cualquier supervisor se concentrara en el trabajo asignado. La gerencia utilizó puntajes de éxito
del cronograma como parte de la evaluación periódica de cada supervisor. Esto aseguró que las
cuadrillas entendieran la importancia de realizar el mantenimiento preventivo programado y otros
trabajos para mantener el trabajo reactivo de la planta al mínimo. Los supervisores nunca dejaron de
hacerse cargo de las emergencias y también resolvieron rápidamente situaciones que de otro modo
serían urgentes antes de que se convirtieran en emergencias. La gerencia se aseguró de que los
supervisores entendieran su papel para mantener la planta fuera de problemas. A largo plazo, la
dirección consideró que esta estrategia proporcionaría a la planta una fiabilidad superior.
Como se puede observar, el objetivo de la planta no es tener un alto cumplimiento de cronograma.

El objetivo de la planta es tener una planta confiable. Un cumplimiento bajo del cronograma indica
oportunidades para que la gerencia aborde otros problemas en la planta para aumentar la confiabilidad
de la planta. La puntuación de cumplimiento del cronograma facilita la discusión y la investigación de
problemas.
Cuando los supervisores siguen adecuadamente el cronograma anticipado y reaccionan ante desarrollos
urgentes de la planta, la puntuación de cumplimiento del cronograma indica el grado en que la planta
está en modo reactivo o proactivo. Una planta no puede salir de un modo reactivo insistiendo en la
obediencia ciega al cronograma adelantado. Si así fuera, la constante negligencia ante acontecimientos
urgentes podría llevar a la empresa a la quiebra.
Una vez que esto ocurre, no se pueden ignorar las necesidades de mantenimiento reactivo.
Resumen
La planificación del mantenimiento no aumentará la productividad laboral si sólo se concentra en la

planificación de órdenes de trabajo individuales. Facilitar el cumplimiento de las órdenes de trabajo
individuales no significa necesariamente que los supervisores asignarán más trabajo. Una serie de
problemas del sistema disuaden a los supervisores de cuadrilla de asignar más órdenes de trabajo para
su finalización. La gestión del mantenimiento debe considerar la programación en la estrategia de
planificación del mantenimiento para evitar estos problemas.
Seis principios básicos forman la base de una programación exitosa.

Estos consisten en utilizar planes de trabajo que proporcionen estimaciones de tiempo, hacer que los cronogramas
y los sistemas de prioridad sean importantes, hacer que un programador desarrolle un plan de trabajo de 1 semana.
cronograma anticipado, asignación de trabajo para todas las horas de mano de obra disponibles,
permitir a los supervisores del equipo realizar cronogramas diarios y realizar un seguimiento del
cumplimiento del cronograma. Al establecer requisitos de habilidad y tiempo, los planes de trabajo
deben planificar el nivel de habilidad más bajo requerido. Esto aumenta la flexibilidad posterior a
la hora de elegir puestos de trabajo. Cumplir con los cronogramas es importante porque la
interrupción de trabajos conduce a una ineficiencia general. El sistema de prioridades debe
identificar adecuadamente los trabajos correctos para comenzar. Un planificador independiente
de la tripulación proporciona control y equilibrio. Un período de 1 semana logra un equilibrio entre
un objetivo establecido y las necesidades cambiantes de la planta. Además, un período de una
semana es suficiente para suavizar las diferencias entre las estimaciones planificadas y los
tiempos reales en trabajos individuales. Conocer las habilidades más bajas requeridas para los
puestos de trabajo y las habilidades más altas disponibles en la bolsa de trabajo permite
desarrollar un cronograma con el trabajo adecuado para la semana. La incertidumbre del progreso
real del trabajo y la incidencia de trabajo reactivo inesperado colocan al supervisor de la cuadrilla
en la mejor posición para crear el cronograma de trabajo diario de la cuadrilla.
Finalmente, el cumplimiento del cronograma se suma al tiempo de llave como un indicador
importante del desempeño del mantenimiento.
Los principios 1 y 2 son requisitos previos para la programación. Los principios 3 a 5 establecen
la base del proceso de programación. El Principio 6 establece los indicadores generales para el
control de la programación.
Por lo tanto, utilizar paquetes de trabajo planificados y programados aumenta la capacidad
del departamento de mantenimiento para completar las órdenes de trabajo de manera efectiva,
eficiente y segura. ¿Funcionará el esfuerzo de planificación con la planificación del mantenimiento
basada en los seis principios de planificación y los seis principios de programación?
Esto es lo que la utilidad discutió al final del Capítulo. 2 descubierto.

La empresa de servicios públicos estableció una asignación semanal de trabajo basada en los
seis principios de programación. La dirección de la planta y los supervisores del equipo
rápidamente se sintieron extremadamente frustrados. La frustración no se debía a que los
supervisores tuvieran un objetivo de trabajo establecido. Tanto la gerencia como los supervisores
aceptaron la responsabilidad del equipo de trabajar para lograr el objetivo asignado y también
responder rápidamente a los problemas urgentes de la planta. La gerencia y los supervisores
entendieron el equilibrio de ambas responsabilidades. La frustración se debió a la incapacidad
del departamento de planificación para adaptar el papel de los planificadores a las necesidades
urgentes de la planta.
Los planificadores habían reconocido que los supervisores tenían que abordar de manera
diferente el trabajo urgente y reactivo. El problema fue que los planificadores no reconocieron
que ellos mismos tenían que abordar de manera diferente el trabajo urgente y reactivo.
Los planificadores insistieron en desarrollar planes de trabajo significativos para el trabajo

reactivo. Este retraso mantuvo a los supervisores en un estado de frustración al tener que esperar
hasta la planificación o proceder sin planificación alguna. El primer caso frustró a los planificadores,
que tuvieron que darse prisa. Este último caso frustró a los planificadores cuyos eventuales
planes de trabajo fueron ignorados. Los supervisores se dieron cuenta de la necesidad de
satisfacer las necesidades urgentes de la planta, pero los planificadores no.
106 Capítulo Tres
Obviamente, la dirección necesitaba considerar un trabajo urgente y reactivo

en el panorama de planificación y programación. La planificación necesitaba hacer
alguna adaptación de su trabajo para trabajos reactivos. Esto nos lleva al siguiente
capítulo sobre lo que marca la diferencia y hace que todo funcione exitosamente.
El próximo capítulo presenta la consideración final necesaria para que la estrategia
de planificación y programación tenga éxito. La planificación no debe planificar
trabajos reactivos de la misma manera que el trabajo proactivo.
Capítulo
Lo que marca la diferencia y

4
lo une todo
Este capítulo explica los conceptos finales necesarios para que la planificación funcione.
Estos conceptos hacen que los planificadores hagan cosas diferentes para diferentes
tipos de trabajos e influyen en gran medida en la aplicación general de los principios.
La falta de apreciación de estos factores frecuentemente hace que los programas de
planificación fracasen. Los programas fracasan porque intentan aplicar un enfoque
único para diferentes tipos de trabajos. En primer lugar, los programas no son sensibles
a las necesidades inmediatas de los empleos reactivos. Este capítulo distingue entre
mantenimiento proactivo y reactivo. Asimismo, distingue entre mantenimiento extensivo
y mínimo. Lo más importante es que este capítulo describe los ajustes de planificación
resultantes. Este capítulo también analiza el apoyo de comunicación y gestión con
respecto a estos ajustes.
La segunda ilustración de la Planta Calvin del capítulo anterior representaba un

concepto de mantenimiento fundamental. Si bien la planta debe participar activamente
en actividades para prevenir problemas, estos deben abordarse rápidamente una vez
que surjan.
En la Planta Calvin, los equipos de mantenimiento comprendieron la importancia de
realizar el mantenimiento preventivo programado y otros trabajos para mantener el
trabajo reactivo de la planta al mínimo. Además, las tripulaciones nunca dejaron de
hacerse cargo de las emergencias y resolvieron rápidamente situaciones que de otro
modo serían urgentes antes de que se convirtieran en emergencias. La gerencia se
aseguró de que los supervisores entendieran su papel para mantener la planta fuera de problema
Por un lado, los supervisores de mantenimiento deben cambiar su filosofía pasada
de ejecutar un trabajo principalmente reactivo. Los supervisores deben asignar trabajo
más proactivo para evitar el trabajo reactivo. La programación anticipada ayuda a
facilitar este cambio. Por otro lado, los planificadores deben cambiar su filosofía pasada
de planificar todos los trabajos como trabajo proactivo. La planificación debe adaptarse
107
108 Capítulo cuatro
a un método alternativo de planificación del trabajo reactivo. Hacer varios ajustes al proceso
del departamento de planificación elimina la última barrera para tener un sistema eficaz.
Mantenimiento proactivo versus reactivo
El reconocimiento de la cultura de mantenimiento existente ayuda a la dirección a cambiar

los equipos de mantenimiento para centrarse en el trabajo proactivo. El trabajo proactivo
previene los problemas antes de que ocurran. John E. Day, Jr. (1993) ha realizado un
excelente trabajo desarrollando el concepto de mantenimiento proactivo. Señala las
definiciones estándar de mantenimiento:
Reparar: Restaurar reemplazando una pieza o juntando lo que está roto o roto:
arreglar, rejuvenecer, etc.
Mantenimiento: El acto de mantener. Mantener en un estado existente: preservar
del fracaso o el declive, proteger, etc.
Explica que “el paradigma clave es que el producto de mantenimiento

ucto es capacidad. El mantenimiento no produce un servicio”.
Day señala que el desencanto inicial en la implementación del sistema de planificación
se debe principalmente a un intento de proporcionar planes de trabajo detallados en
trabajos reactivos. Dado que los trabajos reactivos por naturaleza son urgentes, resulta
frustrante para todos esperar a que un grupo de planificación entregue el trabajo.
La Figura 4.1 muestra que cuando algo ya se ha roto, la tarea de mantenimiento pasa a
arreglarlo lo antes posible. “Lo antes posible” significa cuanto antes, mejor. Teóricamente,
la reducción del tiempo para repararlo se acerca a cero (solución instantánea) a medida
que el mantenimiento alcanza la perfección. Cuando algo se rompe, no sería apreciado
sugerir interrumpir al equipo con la idea de esperar para planificar el trabajo. Esperar sólo
añadiría tiempo y obstaculizaría la búsqueda de la perfección por parte del mantenimiento.
Figura 4.1 El objetivo de ejecutar el mantenimiento reactivo.

Lo que marca la diferencia y lo une todo 109
ese trabajo individual. El concepto de evitar que el equipo se rompa en primer lugar realmente
logra el tiempo de reparación cero porque el evento reactivo nunca ocurre. Esto no es posible
una vez que algo ha
ya roto.
Hay tres escuelas de pensamiento diferentes sobre cómo el mantenimiento
La planificación debe encargarse de la planificación y programación del trabajo reactivo. Uno
La escuela sostiene que una vez que algo se rompe, la planificación no se vuelve
involucrados y deja la resolución enteramente al supervisor de tripulación pertinente. La segunda
escuela sostiene que la planificación trata todos los trabajos por igual. El
La tercera escuela de pensamiento adoptada por este libro requiere planificación para
involucrarse en todos los trabajos, pero tratar los trabajos reactivos de manera diferente a los
los proactivos. Ninguna de las escuelas recomienda planificar la participación.
en verdaderas emergencias de plantas.
La primera escuela se concentra sólo en el trabajo proactivo que hace
Tiene mucho sentido para una planta que se encuentra en condiciones de especificación. Eso es,
Todo el equipo es nuevo o se ha mantenido bien, por lo que no
No hay muchas situaciones reactivas. Adoptar esta filosofía de planificación
Para una planta existente que tiene una cantidad considerable de mantenimiento reactivo, la
gerencia debe considerar dos opciones. La opción uno es
invertir capital para poner la planta en condiciones de especificación. Opción
La segunda es solo planificar y programar el trabajo proactivo. El cronograma adelantado no
incluiría trabajo reactivo ya que no hay estimaciones de tiempo.
planificados para esos trabajos. En cambio, la asignación anticipada consistiría en
una cantidad pequeña y manejable de trabajo proactivo para evitar futuros trabajos reactivos.
Gradualmente, la proporción de trabajo reactivo de la tripulación debería disminuir en relación
con una proporción creciente de trabajo planificado y asignado.
La segunda escuela insiste en planificar siempre la información para evitar
probables retrasos en el trabajo. Si no hay información de archivo disponible, los planificadores
Hay que buscar e investigar manuales de equipos, incluso para trabajos reactivos.
Esta escuela cuenta con archivos que se desarrollan rápidamente y que disminuyen las
incidencias de tener que planificar trabajos desde cero. Adoptando esto
La filosofía también tiene sentido para una planta de especificación donde no hay
mucho trabajo reactivo. En una planta con un trabajo reactivo considerable, esta filosofía podría
hacer que los planificadores trabajen rápidamente para suministrar información a
trabajos a punto de comenzar. Tener planificadores adicionales al principio podría ayudar.
Se observan dificultades con los enfoques anteriores. En el primero
escuela, una planta con mucho trabajo reactivo no comenzaría a hacer mucho
trabajo planificado. En la segunda escuela, la planificación podría adquirir desde el principio
mala fama debido a unos expedientes inicialmente poco desarrollados. Planificadores
podrían estar intentando frenar el inicio de los trabajos que tienen que investigar y el
Los técnicos podrían estar esperando demasiado de los planes de trabajo.
Una tercera escuela de pensamiento intenta resolver estas dificultades.
La gerencia comienza el esfuerzo de planificación principalmente como un servicio de archivo para el
técnicos y el grupo de mantenimiento y comprende las necesidades del técnico.
papel en la recopilación de información que podría ser útil más adelante. Por lo tanto, cuando
Los trabajos reactivos se realizan primero, simplemente se espera poca información

de la planificación. El trabajo de planificación es archivar la retroalimentación reactiva
del trabajo para ayudar a un trabajo futuro. El esfuerzo de programación se inicia para
ayudar a alentar a los supervisores a asignar más trabajo, especialmente trabajo más
proactivo. Este libro favorece este enfoque por varias razones. Hay una gran cantidad
de plantas que tienen cantidades considerables de trabajo reactivo. Estas plantas no
pueden o no quieren invertir en la mejora inmediata de la planta a las condiciones
especificadas. Estas plantas aún podrían beneficiarse de la planificación de la mayor
parte de su trabajo. Otra razón es que la experiencia ha demostrado que la planificación
suele tener dificultades para consolidarse. Esto se debe principalmente a las falsas
expectativas iniciales de los supervisores y técnicos que esperan planes de trabajo
perfectos y complejos en lugar de simplemente información útil. Finalmente, una de
las mayores contribuciones que hace la planificación para mejorar la productividad del
mantenimiento es a través de la programación anticipada. Este enfoque permite
planificar con suficiente detalle los planes de trabajo para lograr una programación
anticipada incluso mientras los archivos se desarrollan cerca de la fase inicial del
programa. Sobre todo, esta escuela (al igual que la primera) aboga por no retrasar el
trabajo reactivo.
A medida que las organizaciones de planificación maduran y las plantas se vuelven
más confiables, las diferencias en estas escuelas de pensamiento se vuelven menos
relevantes. Por un lado, las plantas experimentan menos trabajo reactivo. Por otra
parte, los archivos se han desarrollado por completo. Las escuelas parecen separarse,
pero luego se unen.
En la práctica real, la planificación resulta exitosa cuando comienza a concentrarse
en la planificación del trabajo proactivo. Al concentrarse en el trabajo para evitar fallas
posteriores, la organización de planificación puede producir buenos planes de trabajo
sin presión de cronograma. El trabajo reactivo aún recibe planificación antes de la
asignación del equipo, pero los planificadores dependen más de los técnicos en el
campo que investigan un trabajo para obtener información sobre las piezas si
actualmente no hay información de archivo. Para cada trabajo, el planificador aún
proporciona el alcance del trabajo, los requisitos técnicos y las estimaciones de
tiempo. Sin embargo, el planificador trata la información de archivos de manera muy
diferente para los trabajos reactivos que para los proactivos. El planificador siempre
buscará información en los miniarchivos. Si no hay información de archivo útil en un
trabajo proactivo, el planificador investigará otras fuentes. Estas fuentes pueden incluir
manuales de proveedores o de operación y mantenimiento, consultas con personal
más experimentado o cualquier otra vía que se considere que proporcione la
información buscada. Sin embargo, en un trabajo reactivo, el planificador no mirará
más allá de los miniarchivos específicos. Si no hay ningún archivo o no hay información
útil en un archivo, los técnicos se quedan solos para realizar un trabajo reactivo. Esta
metodología no solo permite planificar todo el trabajo para permitir la programación,
sino que refuerza el Principio de planificación 2 para obtener retroalimentación.
El desafío es seguir planificando y programando el trabajo proactivo mientras una
cantidad significativa de órdenes de trabajo reactivas todavía se están escribiendo y
planificado. Existen suficientes recursos de personal para realizar todo el trabajo reactivo y proactivo,
pero sólo si todo el trabajo está planificado de manera que se puedan crear cronogramas para
establecer metas para lograrlo todo. Los planificadores deben desarrollar los planes de trabajo para
todos los trabajos reactivos para mostrar las habilidades artesanales y los tiempos estimados requeridos.
El objetivo del mantenimiento proactivo es permanecer involucrado con el equipo para evitar la
disminución o pérdida de capacidad. Planificar y programar una cantidad suficiente de trabajo proactivo
reduce la cantidad de problemas urgentes y averías. El trabajo reactivo recibe una atención de
planificación mínima más allá de una inspección de campo y una verificación de miniarchivos antes de
que esté disponible para ser incluido en los horarios del equipo. Es posible que los equipos tengan
que buscar ellos mismos información técnica sobre trabajos reactivos si la información no está
disponible en los miniarchivos. Sin embargo, debido a que la naturaleza repetitiva del trabajo de
mantenimiento mejora continuamente los miniarchivos con comentarios de la tripulación, los
planificadores pronto pueden brindar información completa e incluso procedimientos sobre los trabajos
reactivos.
Decidir planificar de manera diferente para trabajos proactivos y reactivos requiere definiciones
para los dos tipos de trabajo cuando se reciben por primera vez en la planificación.
Las definiciones recomendadas se encuentran a continuación.
El mantenimiento reactivo es:
1. Cuando el equipo realmente esté averiado o no funcione correctamente.
2. Los trabajos de prioridad 1 se definen como urgentes y, por tanto, son reactivos.
El mantenimiento proactivo es:
1. Trabajo realizado para evitar que fallen los equipos.
2. Cualquier trabajo de mantenimiento preventivo (PM).
3. Órdenes de trabajo iniciadas por el grupo de mantenimiento predictivo cuando el

De lo contrario, la necesidad no es fácilmente evidente.
4. Trabajos de proyecto para modernización de equipos.
La determinación esencial para el mantenimiento proactivo es que el trabajo se realice ahora para
ahorrar trabajo adicional en el futuro. El trabajo proactivo evita los problemas. Una vez que se
desarrollan situaciones reactivas, el grupo de operaciones ya está sufriendo. El trabajo reactivo es
aquel en el que el equipo ha fallado y la planta está reaccionando a la situación del equipo. El trabajo
reactivo no incluye cuando un dispositivo o componente específico de un equipo ha fallado, pero el
equipo está brindando el servicio previsto de manera satisfactoria al grupo de operaciones. Por
ejemplo, una brida con una fuga leve en una tubería podría no considerarse reactiva si el goteo no
está causando un problema a pesar de que la brida misma haya fallado. (Se podrían hacer definiciones
alternativas para reactivo versus proactivo en función del cliente, el
grupo de operaciones. Cualquier trabajo solicitado por el grupo de operaciones es reactivo

porque el mantenimiento quiere producir capacidad de la planta para las operaciones, no
reaccionar ante los problemas de operaciones. Los operadores no deberían tener problemas
que noten. Por lo tanto, cualquier trabajo redactado por mantenimiento sería proactivo.
Mantenimiento quiere encontrar todas las deficiencias de la planta y corregirlas antes de
que el grupo de operaciones las note).
El resultado práctico de la implementación de estas definiciones debería ser la finalización

de todos los planes de trabajo reactivos antes de la hora del almuerzo para los nuevos
trabajos recibidos esa mañana. El capítulo 5 ilustra la metodología paso a paso que siguen
los planificadores para diferentes tipos de trabajos. Baste decir por ahora que en los trabajos
reactivos el planificador analiza el trabajo en el campo (tal vez), verifica el archivo, estima
la especialidad y las horas, y coloca el trabajo en el archivo en espera de ser programado.
Luego, el supervisor del equipo tiene la opción de asignar el trabajo si lo desea o esperar el
cronograma de la próxima semana para incluirlo, si corresponde, en la prioridad general de
las necesidades de la planta.
Ejemplos de trabajo proactivo incluyen un trabajo para reemplazar el revestimiento de
una placa de tubo de condensador porque el mantenimiento ha notado algo de
desprendimiento; una solicitud de mantenimiento predictivo para revisar una bomba;
cambiar un filtro a una hora rutinaria establecida; cambiar un filtro que tenga una caída de
presión moderada pero que no moleste las operaciones; notar un pequeño ruido de una
bomba, corrosión moderada, pintura, una brida que gotea o una bomba de sumidero
funcionando mal que no causaría un problema inmediato en la planta si fallara; notar un
manómetro potencialmente inexacto; o un proyecto para reemplazar una bomba problemática.
Ejemplos de trabajo reactivo incluyen una fuga en el tubo del condensador, cambiar un
filtro a pedido de las operaciones, un ruido fuerte de una bomba, una brida que gotea ácido,
un informe del operador sobre una válvula congelada, un filtro obstruido que causa un
problema de operaciones, una bomba de sumidero fallada. incluso si no se informa, un
manómetro muerto o obviamente incorrecto, o una orden de trabajo para restablecer el
servicio de una bomba.
Mantenimiento extensivo versus mínimo
Siguiendo la línea de razonamiento de que no todos los trabajos deben planificarse de la

misma manera, tampoco es rentable dedicar mucho tiempo a planificar ciertos trabajos
pequeños. Este trabajo se considera de mínimo mantenimiento.
Esta es una consideración diferente a la de reactivo versus proactivo. Un trabajo
proactivo puede ser un mantenimiento mínimo o un mantenimiento exhaustivo. Un trabajo
reactivo también podría ser un mantenimiento mínimo o un mantenimiento exhaustivo.
Se recomiendan las siguientes definiciones para definir la complejidad del mantenimiento.

Figura 4.2 La clasificación permite diferentes

tratamientos de planificación.
Los trabajos de mantenimiento mínimo deben cumplir todas las condiciones siguientes:
1. La obra no tiene valor histórico.
2. El trabajo estimado no supera las 4 horas de trabajo totales (por ejemplo, dos personas
durante 2 horas cada una o una persona durante 4 horas).
3. Si bien es posible que se requieran piezas, no es necesario realizar pedidos ni reservar.
El mantenimiento extensivo se define como todos los demás trabajos.
La Figura 4.2 indica las diferentes clasificaciones de trabajo que requieren un tratamiento
planificador diferente. El resultado práctico de la implementación de estas definiciones debería
ser la reducción del tiempo del planificador de mantenimiento dedicado a ciertos trabajos. El
Apéndice E ilustra la metodología paso a paso que siguen los planificadores para diferentes
tipos de trabajos. Baste decir por ahora que en trabajos de mantenimiento mínimo, los
planificadores pueden poner menos esfuerzo en desarrollar el plan de trabajo que si el trabajo
fuera extenso.
Ejemplos de trabajos de mantenimiento mínimo incluyen colgar un tablero de anuncios,
mover barriles, limpiar el taller, apretar el empaque de la válvula, reemplazar la rejilla de la
plataforma (tal vez), reemplazar una válvula de drenaje de 1 pulgada (tal vez), reemplazar un
cable eléctrico deshilachado, lavar un ventilador (tal vez), pintar (tal vez), colocar un letrero,
ajustar las compuertas, reemplazar un filtro por tarde.
Ejemplos de trabajos de mantenimiento extensos incluyen revisar una bomba, cambiar
sellos de una bomba, cambiar cojinetes de una bomba, solucionar problemas o inspeccionar
una bomba, reemplazar una válvula de más de 2 pulgadas de tamaño, reemplazar una válvula
crítica para un proceso, reemplazar el empaque de la válvula (tal vez ), reparación de acero
estructural, soldadura de tubos de calderas o reemplazo de un filtro bajo pedido especial.
Soporte de comunicación y gestión
La comunicación entre los grupos de mantenimiento es especialmente importante con respecto

a estos temas. El apoyo de la gerencia es necesario para mantener la planificación involucrada
y efectiva.
Con una organización de planificación existente, intentar que un planificador reduzca la
cantidad de planificación que se incluye en una orden de trabajo individual es difícil por dos
razones. Primero, el planificador puede tener dificultades
aceptando el Principio de Planificación 5, para reconocer la habilidad de los artesanos.

En segundo lugar, el planificador debe comprender que incluso con nada más que un alcance
de campo limitado y una verificación de archivos, el trabajo aún está adecuadamente planificado.
El punto de vista de un técnico de campo sobre este último caso es similar. Cuando se recibía
un trabajo planificado en el pasado, tenía bastante detalle.
Sin embargo, en el pasado, la tripulación no recibió todo el trabajo según lo previsto.
Ahora lo hace. En el pasado, el equipo no quería esperar a que se planificara un trabajo urgente.
Ahora, los trabajos urgentes al menos comienzan con el beneficio de que el supervisor del
equipo sabe qué habilidad asignar, por cuánto tiempo, exactamente para qué alcance y con
información de archivos fácilmente disponible, todo sin espera. Los equipos y los planificadores
dan por sentado estas cosas e insisten en que un plan de trabajo sin una lista extensa de piezas
y un conjunto de instrucciones no es realmente un plan. Nada mas lejos de la verdad. El
problema surge de la falta de reconocimiento del valor de lo que reciben los técnicos y
supervisores. Los técnicos reciben todo el trabajo según lo previsto aprovechando la información
de retraso previa. Que un supervisor reciba trabajos para una semana, incluso con alcances y
asignaciones de habilidades correctas, es un gran impulso para lograr un tiempo de trabajo
superior. Recuerde que la visión de la planificación es aprovechar la productividad, no
necesariamente proporcionar "A, B y C" en ningún plan de trabajo en particular, incluso cuando
el plan avanza hacia tener más procedimientos.
Esta es un área sensible para el grupo de planificación existente que no nació haciéndolo de
esta manera. Los técnicos afirman que antes la planificación preveía planos detallados (sobre
los pocos trabajos planificados). Por lo tanto, la comunicación con la fuerza laboral con el
compromiso de la gerencia de comprender y explicar lo que está sucediendo es ciertamente
necesaria para evitar descarrilar la planificación en este momento.
Otro punto que requiere apoyo de comunicación y gestión, por supuesto, es ayudar a los
técnicos a comprender su función de recopilar información y enviar comentarios a los
planificadores. Este apoyo permite a los pocos planificadores planificar el 100% del trabajo y a
los numerosos técnicos que realizan una gran cantidad de investigaciones laborales en los
primeros días de la planificación. Se trata de una controversia grave respecto de quién debe
realizar la investigación inicial que la dirección no debe tomar a la ligera. Por cada planificador
hay de 20 a 30 técnicos. Los planificadores simplemente no pueden buscar puestos de trabajo
desde cero y mantenerse al día con la carga de trabajo. Hay que recordar que antes de
planificar, los técnicos lo hacían de todos modos. La dirección no quiere transferir sus funciones
a un grupo de especialistas. La gerencia quiere crear un grupo de valor agregado, es decir,
planificar el archivo de información para usar en trabajos futuros y construir gradualmente
planes ideales.
Aceptación del supervisor. La definición de estrés es decirles a los supervisores que son
responsables de cumplir con el horario semanal e incluso vincularlo a su salario. Esto no está
bien. Más bien, la gerencia debería responsabilizar a los supervisores de comenzar cada
semana con una meta de trabajo y
utilizando algún tipo de proceso de programación diaria. La gestión

deberían responsabilizar a los supervisores de saber por qué no cumplieron
horarios. Cuando la dirección asegura a los supervisores que pueden
reaccionar rápidamente ante emergencias y trabajos urgentes, incluso si eso significa romper
el cronograma o no esperar la planificación, los supervisores apoyan el esfuerzo de
programación semanal.
Un supervisor resumió claramente esta aceptación e incluso aprecio del horario semanal.
Era un viejo marinero. Se había retirado con
20 años en la Marina de los EE. UU. como Suboficial Jefe y electricista local
La empresa lo había contratado como aprendiz de mecánico. La empresa finalmente lo
ascendió a mecánico oficial y luego a supervisor de tripulación.
Durante su primera semana como supervisor de tripulación, el planificador lo ayudó
Desarrollar un pronóstico de tripulación para poder recibir un cronograma de trabajo semanal.
La semana siguiente, dijo: “Ya sabes. Cuando tuve que ir por primera vez con
haciendo el pronóstico y recibiendo la pila de órdenes de trabajo, pensé
Me dije a mí mismo que esto era burocracia en su máxima expresión. Pensé que esto era
una total pérdida de tiempo, pero estaba dispuesto a aceptar si eso era lo que
Se supone que soy supervisor aquí. Entonces sucedió algo gracioso. mientras me sentaba
Me senté a la mesa con mi equipo al final de la semana y me extendí
las órdenes de trabajo sobre la mesa, dije: 'Mira aquí'. Este es el trabajo que necesitamos
terminar la semana que viene. Se encendió una luz en mi cabeza. Me di cuenta de que esto
Era nuestro propósito al estar aquí. En el pasado siempre había pensado que
Nuestro propósito era responder lo más rápido posible a las solicitudes de los operadores.
Sin embargo, me di cuenta de que nuestro propósito era hacer todo el trabajo posible para
evitar que las operaciones tuvieran que realizar solicitudes. Claro, si los operadores nos
informan sobre una emergencia, debemos responder. Sin embargo, al mismo
tiempo, necesitamos hacer todo el trabajo posible para que no tengan emergencias. El
trabajo sobre la mesa representa ese trabajo. tendré que decir
"Les dije que fue muy emocionante tener esa visión".
Desempeño de una planta (ejemplo de

Éxito real)
Cuando el reconocimiento de reactivo versus proactivo y mínimo versus

Una planificación del trabajo exhaustiva aborda la cultura de mantenimiento, los principios
de planificación y programación pueden cumplir la misión de planificación como tal.
mostrado en las Figs. 4.3 y 4.4.
La utilidad analizada en los Caps. 2 y 3 renovaron su proceso de planificación
para adaptarse a la planificación abreviada requerida por las órdenes de trabajo de
mantenimiento mínimo y reactivo. Estos cambios permitieron a los planificadores
planificar todo el trabajo y también dar cabida a los supervisores de equipo que quisieran
a trabajar en trabajos urgentes y reactivos casi de inmediato.
La Figura 4.3 muestra que cuando los planificadores pudieron programar todo
Durante el trabajo, un programa eficaz de programación semanal ayudó a mejorar la
productividad de mantenimiento. Antes de febrero, los equipos de mantenimiento estaban
Figura 4.3 La productividad se acelera.
completando menos de 150 órdenes de trabajo cada mes. En febrero, los planificadores
habían cambiado el enfoque y comenzaron a incluir menos detalles en los planes de
trabajo. Esto permitió planificar más trabajo y la finalización del trabajo por parte del
equipo aumentó constantemente a más de 150 órdenes de trabajo cada mes. Después
de algunos inicios irregulares en la programación, los planificadores comenzaron a
planificar los trabajos de mantenimiento mínimo y reactivo de forma abreviada. Esto les
permitió planificar todo el trabajo de mantenimiento en el trabajo pendiente de la planta
y crear un cronograma anticipado significativo. Los supervisores de tripulación aún
rompieron el cronograma semanal para resolver algunos trabajos reactivos sin
planificación. Sin embargo, las cuadrillas comenzaron a completar más de 250 órdenes
de trabajo por mes. Después de 2 meses de este ritmo de finalización, los equipos de
mantenimiento eliminaron por completo el trabajo atrasado de la planta. Sin suficiente
trabajo identificado para completar, la planta pudo enviar una parte de su fuerza laboral a una plant
Figura 4.4 Hacer más trabajo disminuye la concentración únicamente

en el trabajo reactivo.
su trabajo atrasado. Además, la reducción del trabajo atrasado en la planta justificó que la
planta comenzara una parada importante con un mínimo de personal contratado. La planta
tenía menos necesidad de personal de mantenimiento regular para mantener la otra unidad
de vapor en la planta que no estuvo involucrada en la interrupción.
La figura 4.4 es una excelente ilustración de otro efecto de completar más trabajo. Con la
programación, hay más tiempo para el trabajo de mantenimiento proactivo. El mayor índice
de finalización de órdenes de trabajo de la empresa de servicios públicos le permitió
completar una mayor proporción de mantenimiento preventivo y trabajos de proyecto para
actualizar el equipo. La proporción del trabajo reactivo de la empresa pasó del 95% al 65%.
(El trabajo reactivo en este cuadro no es necesariamente sólo el equipo que realmente ha
fallado, sino también el equipo que requiere mantenimiento correctivo o que no funciona
correctamente. Esta utilidad no hizo distinción para el mantenimiento correctivo, que es
realmente un trabajo proactivo ya que previene problemas posteriores.)
Nivel deseado de eficacia
Con este éxito, la empresa decidió ampliar el programa de planificación más allá de la nave
mecánica inicial en su estación más grande. La empresa de servicios públicos decidió
agregar los componentes eléctricos y de I&C (instrumentos y controles).
También incluía otras dos estaciones. El resultado de esta ampliación dejaría a 137 técnicos
bajo la influencia de la planificación (Fig. 4.5). La productividad resultante debería producir
el efecto de tener 78 técnicos adicionales.
La Figura 4.6 muestra el valor de 78 técnicos adicionales para completar nuevos trabajos
en esta empresa de servicios públicos. Este es un trabajo nuevo realizado con mano de obra
esencialmente gratuita debido a la mejora de la productividad posible con la planificación. La
internalización significa utilizar recursos internos para proporcionar servicios como la
fabricación de repuestos. El alto costo de la mano de obra a veces impide prestar algunos
servicios internamente, pero la mano de obra gratuita puede hacer que estos servicios valga la pena.
Una nota final es que la planificación requiere un buen grado de cooperación entre
planificadores, supervisores, directivos y técnicos. Como ocurre con cualquier programa
nuevo, si la dirección tiene la intención de despedir o despedir personas debido a mejoras
en la productividad, los mismos programas diseñados para mejorar la productividad pueden
estar destinados al fracaso.
Figura 4.5 El apalancamiento de la planificación

en 137 técnicos.
Figura 4.6 Utilización de la mano de obra gratuita

resultante.
La figura 4.7 muestra los objetivos razonables de mantenimiento que la planificación puede
ayudar a lograr. Una disponibilidad del 95% no es un objetivo descabellado. La disponibilidad
típica de las unidades de vapor en el servicio eléctrico está en el rango del 85%. Se desea un
tiempo de llave del 50 al 55%. Puede parecer que esto implica mucho tiempo de retraso, pero
tenga en cuenta que el tiempo de desconexión típico de la industria es sólo de alrededor del
30%. Además, rara vez se observan puntuaciones superiores al 60% en toda la fuerza laboral.
Se obtienen cifras más altas en oficios especializados, como los maquinistas, que realizan todo
su trabajo en un ambiente de taller.
La cobertura planificada representa el porcentaje de todas las horas de trabajo dedicadas a
trabajos que estaban en trabajos planificados. Algunos trabajos siempre los realizarán cuadrillas
de forma no planificada. La regla del 80% puede sugerir que esperar una cobertura planificada
superior al 80% puede no valer la pena. La gestión de mantenimiento también desea la
identificación continua de trabajos para evitar averías. Una planta debe tener al menos tres
semanas de trabajo atrasado.
La concentración en este tipo de trabajo normalmente se ocupa del trabajo reactivo y de las
necesidades de horas extras. El grupo de mantenimiento debería poder trabajar en un turno
normal de lunes a viernes en muchas plantas industriales sin experimentar
"Éxito"
Nivel de efectividad
♦ >95% Disponibilidad ♦
>50% Tiempo de
reparación ♦ >80% Cobertura
planificada ♦ >3 semanas de retraso y
equipo que NO se rompe
Trabajo reactivo <20% y OT <3% ♦
Trabajo de contratista solo en artículos especiales
Figura 4.7 Objetivos típicos de mantenimiento de una empresa.

problemas fuera de horario. Finalmente, un equipo de mantenimiento interno debería preferir

mantener su propio equipo por razones de calidad. El uso de contratistas se justifica cuando
no hay suficiente trabajo interno para justificar el mantenimiento de las cualificaciones o
experiencia necesarias.
Resumen
Después de establecer principios fundamentales para la planificación y la programación, se

hacen evidentes algunos conceptos finales para que la planificación funcione.
Los planificadores deben planificar diferentes tipos de trabajos de manera diferente. Esto se
debe principalmente a las necesidades inmediatas de trabajos reactivos. Los planificadores
ponen menos esfuerzo en planificar el trabajo reactivo para acomodar a las cuadrillas que
pronto deben comenzar a trabajar. Esto también les da tiempo a los planificadores para
planificar todo el trabajo y concentrarse más en trabajos proactivos importantes para evitar
fallas. Los planificadores también reducen sus esfuerzos en tareas pequeñas que no
justifican mucho esfuerzo de planificación. Estas tareas se denominan trabajos de mantenimiento mínim
Estos ajustes de planificación requieren comunicación y apoyo de la gerencia debido a su
efecto en los planes que reciben las cuadrillas.
Las cuadrillas que anteriormente recibían planes de trabajo detallados ahora pueden recibir
menos información sobre trabajos individuales sin apreciar su valor. Estos conceptos marcan
la diferencia y lo unen todo.

Capítulo
5
Planificación básica
Los capítulos anteriores han descrito los principios que subyacen a la planificación y
programación eficaces. Este capítulo describe exactamente lo que hace un planificador
en el contexto de los capítulos anteriores. El capítulo sigue todo el proceso de
planificación real, incluidas áreas como cómo un planificador determina el alcance de
un trabajo, qué escribe en un formulario de orden de trabajo y cómo archiva un planificador.
Más artículos de revistas han descrito los conceptos de planificación del
mantenimiento que los pasos exactos que un planificador podría seguir para cumplir
esos conceptos. Esto puede deberse a que a menudo hay muchas opciones diferentes
para los pasos exactos. Sin embargo, muchos programas con los conceptos correctos
han fracasado debido a la dificultad para determinar cómo ejecutarlos.
Por lo tanto, este libro asume la obligación de describir los pasos exactos para aclarar
el papel de un planificador para cumplir los conceptos. Las siguientes secciones
describen acciones específicas del planificador. Después de comprender lo que es
necesario para ejecutar los principios de planificación, los lectores pueden implementar
pasos alternativos a los prescritos. Las siguientes secciones abordan algunas de las
consideraciones involucradas para permitir a los lectores adaptar sus propios sistemas
adecuadamente. De esta manera, este capítulo cubre la pregunta: “¿Qué hace
exactamente un planificador?”
Antes de examinar los conceptos básicos de la planificación práctica, observe a un
planificador durante un día laboral normal. Esta empresa cuenta con una organización
de planificación correctamente establecida. Lea la siguiente ilustración con los
principios y conceptos que afectan la planificación identificados entre paréntesis.
Un día en la vida de un planificador de mantenimiento
El planificador de mantenimiento David Clemons llegó a trabajar el miércoles por la

mañana esperando otro día de rutina para ayudar al departamento de mantenimiento
a aumentar su eficacia y eficiencia (misión de planificación).
121
122 Capítulo Cinco
Después de revisar su correo electrónico en busca de boletines importantes, fue al

archivo en espera de ser planificado para seleccionar órdenes de trabajo (sistema de
órdenes de trabajo) para planificar la Unidad de Vapor 1. No había ninguna orden de
trabajo de tipo reactivo (reactiva versus proactiva). ), por lo que David regresó a su
escritorio para cerrar las órdenes de trabajo ya completadas por mantenimiento.
David presentó información (Principio 2, comentarios) sobre las reparaciones realizadas
(historial), los retrasos encontrados (camino para mejorar la productividad) y las piezas
(listas de piezas) y herramientas (herramientas especiales) utilizadas para cada
trabajo. El cierre incluyó totalizar el costo de cada orden de trabajo para ayudar a guiar
las decisiones futuras de reparación o reemplazo (Principio 5, estrategia general del
trabajo). En un trabajo no estaba claro qué pieza extra habían utilizado los técnicos.
Tomó nota de preguntarles más tarde después del receso para que los planes para
trabajos futuros pudieran tener el número de pieza disponible (Principio 2, comentarios y trabajo
Ahora eran alrededor de las 9:30 y las nuevas órdenes de trabajo habían llegado
de la reunión matutina de supervisores (otra herramienta, comunicación) al archivo en
espera de ser planificado. Como es habitual, cada orden de trabajo tenía información
pertinente registrada por quien la originó (disciplina organizacional). David comenzó
con las órdenes de trabajo reactivas. David hizo una copia de cada uno para tomar
notas y colocó los originales en el archivo activo de la agenda junto a su escritorio. El
primer trabajo fue obviamente un simple trabajo de soldadura y requirió sólo una
mínima atención de mantenimiento. Los otros dos trabajos requirieron una
consideración exhaustiva de mantenimiento (planificación de mantenimiento mínima versus exte
Todos los equipos involucrados en los trabajos tenían números de etiqueta de
componente (Principio 3, números de equipo) identificados en las órdenes de trabajo
(disciplina organizacional). Sólo un equipo no tenía un miniarchivo correspondiente
(Principio 3, archivos a nivel de componente), por lo que David rápidamente creó un
miniarchivo para él. Luego ingresó el número de orden de trabajo y la descripción del
problema en cada miniarchivo. La entrada también permitiría posteriormente que un
planificador detecte cualquier orden de trabajo duplicada antes de planificar. David
también revisó los archivos de cada orden de trabajo de mantenimiento extenso para
ver un historial total del trabajo del equipo. Para todas las órdenes de trabajo, David
realizó una inspección de campo. Posteriormente, a partir de su experiencia personal
(Principio 4, habilidad de planificación) y la información del miniarchivo, hizo un
paquete planificado para la orden de trabajo. Lo hizo explicando el trabajo necesario
en los formularios de orden de trabajo originales y adjuntando información técnica
disponible en los miniarchivos. Como en el caso de la mayoría de los planes reactivos,
tuvo cuidado de planificar la estrategia general del trabajo y no perder tiempo
incluyendo detalles prácticos innecesarios para un técnico competente (Principio 5,
habilidad del técnico). David se alegró de poder identificar para una orden de trabajo
una herramienta especial que había ralentizado el último trabajo cuando no estaba
disponible. Luego terminó la planificación de cada trabajo colocando el paquete
planificado en el archivo en espera de ser programado y actualizando el estado de la
orden de trabajo en la computadora.
Como era habitual, todo el trabajo reactivo se planificó antes del almuerzo (planificación
reactiva versus proactiva).
Planificación básica 123
Después del almuerzo, David se concentró en las órdenes de trabajo proactivas

del archivo en espera de ser planificadas. Dos trabajos requirieron una planificación
de mantenimiento exhaustiva y dos trabajos requirieron solo una planificación de
mantenimiento mínima (planificación de mantenimiento extensiva versus planificación
de mantenimiento mínima). En el primer trabajo extenso, una ruta de termografía
(otra herramienta, mantenimiento predictivo) había mostrado una ligera fuga en una
válvula. Una revisión del miniarchivo mostró que esta válvula tenía un historial de
fugas (Principio 2, trabajo pasado ayudando a trabajo futuro). El segundo trabajo
extenso, para una bomba, no tenía un número de etiqueta de componente identificado
porque aún se estaban desarrollando esquemas y etiquetas codificadas para esa
sección de la planta (Principio 3, números de equipo para archivos). No existían
minifiles de la bomba y del equipo para los trabajos de mantenimiento mínimo. Una
verificación informática de cada trabajo no mostró información adicional.
David se puso el casco y las gafas de seguridad. Luego salió a realizar una
verificación de campo para determinar el alcance de las órdenes de trabajo proactivas.
Señaló que, aunque la válvula estaba en servicio de alta presión, tenía conexiones de
brida y no requeriría un soldador certificado (Principio de programación 1, habilidad
mínima requerida). David decidió incluir andamios en el plan. Dado que el trabajo de
la bomba no tenía un número de etiqueta de componente, David colocó una etiqueta
temporal directamente en la bomba junto a la placa de identificación (Principio 3,
número de equipo para archivos). Uno de los trabajos de mantenimiento mínimo fue
el esperado, pero el otro tuvo que aclararlo con el originador. Luego, David regresó a
la oficina (Principio 1, departamento de planificación independiente).
Primero terminó los planes de trabajo de mantenimiento mínimo haciendo un
miniarchivo (Principio 3, archivos) para cada equipo y colocando los paquetes
planificados en el archivo de espera a ser programado. Luego David se dedicó a los
trabajos de mantenimiento intensivo. El historial del miniarchivo de la válvula mostró
que el asiento y el disco habían sido reacondicionados y reemplazados sin demasiada
mejora en el tiempo entre fallas. David decidió que la válvula actual era marginal para
el servicio y planificó el trabajo para reemplazar la válvula con una válvula mejorada
del almacén (Principio 2, el trabajo anterior ayuda al trabajo futuro). Para la bomba,
David creó un miniarchivo a partir del número de etiqueta temporal que había
instalado. Dado que el trabajo era proactivo, David se tomó el tiempo de investigar
los archivos técnicos y de proveedores para obtener cierta información sobre
autorizaciones y piezas (investigación adicional para trabajos proactivos). Después
de que David encontró la información que necesitaba, la copió en el nuevo miniarchivo
y terminó el plan de trabajo. La próxima vez que se trabaje en la bomba, esa
información estará fácilmente disponible (Principio 2, trabajo pasado ayudando a
trabajo futuro).
Con el tiempo restante del día, David revisó los comentarios de varias rutas de
mantenimiento preventivo (otra herramienta, programa PM). Cada ruta de
mantenimiento preventivo (PM) cubría múltiples equipos dentro de un solo sistema
de planta. Estas inspecciones generalmente descubrieron la mayoría de los problemas
para los cuales se redactaron órdenes de trabajo en la planta. David cambió la
frecuencia de una ruta cada semana.
124 Capítulo Cinco
a semanas alternas debido a que la ruta se había recorrido durante varios meses sin identificar
ajustes o situaciones que necesitaran corrección.
Al final del día, David caminó hasta el estacionamiento. Pensó en el papel que desempeñaba
en la alta disponibilidad (objetivo de planificación) que disfrutaba la Steam Unit 1. El retraso en el
trabajo planificado (Principio 2, trabajo futuro) permitió que la programación del trabajo planificado
coincidiera (Principio de programación 4, programar el 100% de las horas) con las horas artesanales
disponibles previstas para la próxima semana (Principio de programación 3, programar una semana
a partir de previsión de habilidades más altas).
El cronograma semanal fijó una meta de trabajo y posibilitó la coordinación anticipada de otras
embarcaciones y puesta en escena de piezas (objetivo de programación). Estos conceptos básicos
normalmente aumentarían el tiempo de trabajo de la fuerza laboral (Principio 6, tiempo de trabajo)
más allá del 35% típico de la industria a aproximadamente el 45%. Mantener la planta en una curva
de aprendizaje constante mediante el uso de la información recopilada en los miniarchivos en
realidad aumentó el tiempo de desmontaje al 50%. Los datos técnicos estuvieron disponibles y se
evitaron retrasos en trabajos previos.
A medida que el sistema informático se fue desarrollando, el tiempo de llave fue aumentando
lentamente hasta el 55%. Al 55%, la productividad de 25 personas que planeó David sería la misma
que la de 39 personas trabajando con solo un tiempo de desconexión del 35%. Los beneficios de
la planificación en realidad implicaron ahorros en productividad y calidad. Los ahorros en
productividad provinieron de la reducción de los retrasos durante y entre las asignaciones. Los
ahorros en calidad provinieron de identificar correctamente los alcances del trabajo y proporcionar
instrucciones, herramientas y piezas adecuadas a utilizar. La mejora de la productividad también
liberó tiempo de artesanía, supervisión y gestión. Esto les permitió centrarse en trabajos
problemáticos que requerían más atención y una oportunidad para realizar un trabajo más proactivo.
Este trabajo proactivo incluyó análisis de causa raíz en trabajos de reparación, trabajo de proyecto
(otra herramienta, trabajo de proyecto) para mejorar equipos menos confiables y atención al
mantenimiento preventivo y al mantenimiento predictivo. David se sintió bien porque su trabajo en
planificación contribuyó (se necesitaban otras herramientas, no una solución milagrosa) a un ciclo
de mejora continua.
El relato anterior muestra que los pasos que toman los planificadores de trabajo reflejan los
principios y conceptos importantes de la planificación y la programación. El relato también
demuestra que el sistema de planificación reside como un proceso dentro del proceso de la orden
de trabajo. La siguiente sección describe el proceso general de completar el trabajo con el proceso
de orden de trabajo desde el origen del trabajo hasta el cierre del mismo y la notificación al
originador. Después de esta sección, el capítulo se centra en la actividad del proceso de
planificación en el proceso de orden de trabajo.
Sistema de orden de trabajo
Como se explica en la aplicación. R, el sistema de órdenes de trabajo es la herramienta más

valiosa para mejorar la efectividad y la productividad del mantenimiento. Básicamente, el sistema
ayuda al personal de mantenimiento a obtener la información de origen necesaria.
y controlar todo el trabajo. El sistema de órdenes de trabajo evita el uso inconsistente de

declaraciones verbales, correo electrónico, postits y llamadas telefónicas.
Los fundamentos del sistema de órdenes de trabajo son un formato consistente para la
información y un flujo designado para que continúe el trabajo. La información que debe
tener un formato coherente (ya sea en computadora o en papel) es la información de
origen, la información del plan y la información de retroalimentación. El sistema de órdenes
de trabajo prescribe el uso de formularios, códigos y procesos de trabajo específicos. El
Apéndice J proporciona un manual completo del sistema de órdenes de trabajo de muestra
y también presenta un diagrama de flujo que muestra los pasos que sigue el mantenimiento
para completar el trabajo de emergencia sin asistencia de planificación.
La Figura 5.1 muestra los pasos del proceso de orden de trabajo para una empresa
típica que utiliza un sistema de orden de trabajo en papel. Papel significa que la solicitud
de trabajo está escrita en un formulario físico en papel. Esta misma forma física pasa al
departamento de planificación y luego al campo para la ejecución del trabajo. Luego, el
formulario se devuelve al departamento de planificación con comentarios sobre el trabajo.
Esta empresa también utiliza el término orden de trabajo para referirse al documento
cuando comienza como una solicitud de trabajo, así como después de que se autoriza y
se convierte en una orden literal para realizar el trabajo. El formulario se conoce como
formulario de orden de trabajo. La empresa utiliza una computadora, pero sólo para realizar
un seguimiento de los formularios de orden de trabajo. La ilustración de este libro de una
empresa con un sistema de órdenes de trabajo en papel permite la mejor explicación del proceso de p
Este proceso típico de una empresa se utilizará durante el resto de este capítulo y los dos
siguientes para ilustrar los pasos de planificación y programación. Se puede utilizar una
computadora para agregar valor, pero no puede reemplazar el proceso básico. Una vez
que se dominen los conceptos básicos de la planificación, el Cap. 9 explora el posible
empleo de un sistema informático.
El primer paso en la Fig. 5.1 muestra el origen de la orden de trabajo. Esta persona
puede ser un operador, un técnico de mantenimiento o cualquier persona de la planta. El
creador obtiene un formulario de orden de trabajo y lo completa con la información
requerida. El autor describe el problema o el trabajo solicitado, incluida la identificación del
equipo involucrado y su ubicación. El autor hace una estimación de la prioridad de la obra.
El iniciador también da una opinión, si es posible, sobre a qué tripulación o embarcación
se le asignaría el trabajo y si el trabajo debe realizarse o no durante una interrupción. El
autor también proporciona cualquier otra información dictada por el formulario de orden de
trabajo en particular, así como cualquier otra información que pueda resultar útil. Esta
persona también cuelga una etiqueta de deficiencia en el equipo, si corresponde. El
supervisor del originador, si es necesario, revisa la orden de trabajo, realiza los ajustes
necesarios y coloca el formulario en un lugar de recolección designado. El formulario de
orden de trabajo particular utilizado por la empresa puede tener varias copias sin carbón
para proporcionar copias o se puede utilizar una fotocopiadora. Los lugares de recolección
son las ubicaciones preferidas que la planificación de mantenimiento ha establecido para
ayudar a acelerar el flujo de las órdenes de trabajo. Los lugares de recogida pueden ser
simples cajas en las salas de control, junto a los ascensores, en la oficina principal o cerca
de otros lugares de trabajo. La planificación de mantenimiento recoge las órdenes de
trabajo realizadas
126
Figura 5.1 Ejemplo de diagrama de flujo de trabajo de mantenimiento.

en estas cajas en horarios regulares. La intención es evitar que las órdenes de trabajo se
coloquen en el correo entre oficinas o se retrasen o se pierdan a través de algún medio de
transmisión inusual.
Después de recopilar las órdenes de trabajo, el segundo cuadro en el sentido de las agujas
del reloj en el diagrama de flujo muestra la codificación. Los planificadores revisan las nuevas
órdenes de trabajo para codificarlas. Cuando los planificadores codifican las órdenes de
trabajo, colocan códigos apropiados del sistema de codificación de la planta en cada orden de trabajo.
Estos códigos incluyen la designación del tipo de trabajo, si el trabajo es reactivo o proactivo,
si el trabajo es mínimo o extenso, y otros códigos.
Los planificadores también designan qué equipo recibiría la orden de trabajo.
El tercer cuadro muestra un paso en el que las órdenes de trabajo se llevan a la reunión de
la mañana donde los gerentes y ciertos supervisores pueden revisarlas rápidamente para ver
qué está sucediendo en la planta. A estas reuniones matutinas asisten los ingenieros de planta.
A cualquier orden de trabajo se le puede cambiar su prioridad, cancelarla o remitirla a un grupo
de proyecto. El concepto de reunión matutina se originó antes de la existencia de la planificación
y solía ser el lugar donde se pasaban nuevas órdenes de trabajo de operaciones a
mantenimiento todos los días. Actualmente, la reunión de la mañana suele ser una reunión
para revisar una lista de órdenes de trabajo y no las órdenes de trabajo en sí. Las órdenes de
trabajo mismas permanecen en el departamento de planificación, donde los planificadores
pueden comenzar a planificarlas y los empleados pueden terminar de ingresarlas en un sistema
informático. El siguiente paso en el proceso de flujo permite al empleado de planificación de
mantenimiento ingresar cualquier dato que cualquier sistema informático pueda necesitar. Por
ejemplo, esta empresa utiliza un CMMS, pero simplemente ingresa la información de la orden
de trabajo en la computadora para permitir tener una lista de órdenes de trabajo pendientes.
La empresa también utiliza otros dos sistemas informáticos independientes para las hojas de
horas de inventario y nómina. El empleado debe ingresar los números de orden de trabajo para
autorizar transacciones de inventario y contabilidad de nómina. Después de ingresar las
órdenes de trabajo, el empleado las coloca en un archivo en espera de ser planificado para
los planificadores.
Los planificadores planifican el trabajo de acuerdo con los pasos discutidos en este capítulo.
La planificación informal se refiere a artesanías que no cuentan con planificación.
Muchas plantas sólo implementan la planificación del mantenimiento mecánico cuando éste
tiene la mayor parte del trabajo. Los supervisores o técnicos de especialidades eléctricas y de
I&C planifican su trabajo de forma informal. Después de la planificación, los planificadores
colocan los formularios de orden de trabajo y todas las piezas asociadas del paquete planificado
en un archivo en espera de ser programado.
Luego, un programador programa el trabajo de acuerdo con los pasos del proceso registrados
en secciones posteriores del Capítulo 6. La programación informal se refiere a oficios que no
tienen planificación. Después de la programación, el planificador entrega los formularios de
orden de trabajo programados y los paquetes planificados a los supervisores de equipo
correspondientes.
Luego, los supervisores de la cuadrilla integran el trabajo programado en las asignaciones
diarias de la cuadrilla. Los supervisores de la cuadrilla obtienen autorizaciones de equipo del
grupo de operaciones, con una copia de la orden de trabajo si es necesario.
128 Capítulo Cinco
El siguiente paso es que los técnicos ejecuten el trabajo en el equipo autorizado. Después de la
ejecución del trabajo, los técnicos informan la finalización del trabajo al
supervisor de tripulación. El supervisor pronto informa la finalización del trabajo al grupo de
operaciones. El supervisor no espera hasta el final del turno para informar
múltiples terminaciones de trabajos a la vez. Notificar oportunamente a los operadores
permite a los operadores tener tiempo libre de sus propios períodos de cambio de turno
y reduce la confusión al restaurar el equipo. El aviso oportuno también permite
a los operadores restaurar el equipo al servicio mientras los técnicos aún están
en la planta en caso de que surjan problemas.
El siguiente paso requiere que los técnicos registren cuidadosamente
comentarios sobre el formulario de orden de trabajo. Los técnicos y supervisores deben
Continúe y complete esta información mientras sus recuerdos estén frescos.
Una sección posterior de este capítulo cubre detalladamente las necesidades y los deseos deseados.
Información para retroalimentación ya que la retroalimentación es esencial para la planificación.
proceso de mejora.
Después de recibir retroalimentación, el último paso es que los planificadores evalúen la
integridad de los comentarios y presentar la información adecuada, incluida
el formulario de orden de trabajo. El planificador podrá proceder a actualizar planes futuros.
incluso antes de que se requieran los planos. El empleado de planificación ingresa designado
información para cerrar órdenes de trabajo en diversos sistemas informáticos. El secretario también
puede tener funciones de presentación. Una sección posterior del capítulo prescribe posibles
deberes del empleado. Finalmente, la Fig. 5.1 cierra el círculo del proceso de trabajo.
enviando una notificación de finalización del trabajo al solicitante original.
Esta notificación podría realizarse mediante copia de la orden de trabajo, correo electrónico o
comunicación hablada. Sólo en organizaciones donde el
El grupo de operaciones tiene total confianza en el grupo de mantenimiento.
en caso de omitir la notificación de finalización del trabajo. Alternativamente, un sistema informático
donde todos tengan acceso fácil y gratuito para verificar el trabajo.
El orden puede ser suficiente para que las operaciones vean si el mantenimiento ha completado su
trabajo.
Proceso de planificación
En el proceso de planificación, los planificadores toman nuevas órdenes de trabajo y agregan la

información necesaria para permitir una programación y ejecución más eficientes.
la obra. La figura 5.2 amplía el cuadro único que requería planificación en
el proceso general de la orden de trabajo. Toda la actividad que se muestra en la Fig. 5.2
ocurre dentro del único paso de planificación de la Fig. 5.1. La figura 5.2 muestra la
secuencia general de las operaciones de planificación. Entendiendo esto
La secuencia ayudará a explicar las discusiones que siguen en este capítulo.
El primer cuadro muestra dónde los planificadores colocan las órdenes de trabajo después de la codificación,
Se han realizado ajustes en la entrada de computadoras y en las reuniones de la mañana.
Los planificadores colocan todas las órdenes de trabajo no planificadas en el archivo en espera de
ser planificado. Normalmente, este archivo tiene sólo uno o dos días de problemas no planificados.
trabajar en él porque los principios y conceptos de planificación permiten mantener
Diagrama de flujo del proceso de planificación
Archivar la orden de trabajo original en el Seleccione la orden de trabajo del
archivo "esperando ser planificado" archivo "esperando ser planificado"
Wo copias de trabajo
Tipo de trabajo: Tipo de trabajo:
hacer copia de trabajo de wo archivar Comprobar
proactivo o reactivo mínimo o extensivo
wo original en “archivo activo miniarchivo
del planificador”
Trabajo de * Planificar el *
alcance Inspección de trabajo Estrategia y esquema del trabajo
campo Historial, tecnología, archivos de Procedimientos/bocetos/datos de equipamiento

Actualice la
proveedores Archivos de Cualquier plan estándar para el trabajo
computadora y archive
computadora Mantenimiento, Especialidad, número de personas, horas de trabajo, duración.
el paquete de
asistencia de Listas de piezas
trabajo planificado
operaciones Corte Aislamiento/ Herramientas especiales/contratista
en espera de ser
asbesto Costo estimado Seguridad/
archivo programado
Autorización Seguridad/msds/conf. msds/conf. espacio para trabajo Fichas técnicas
espacio Etiquetado de equipos Programa de
repuestos críticos
*Según lineamientos para tipo de orden y plan de trabajo.
Figura 5.2 Flujo general de actividades de planificación.
día a día con el trabajo. Sin embargo, en una planta que recién comienza a implementar la
planificación, puede haber una cantidad sustancial de trabajo no planificado en el trabajo
pendiente. En esos casos, el expediente también deberá permitir el acceso a los supervisores
de la cuadrilla, quienes podrían tener que asignar trabajos antes de que la planificación
tenga tiempo para ellos. Las órdenes de trabajo se colocan en el archivo para permitir una
fácil identificación de sus necesidades de planificación. Normalmente, las órdenes de trabajo
se realizan por unidad de planta. Dentro del trabajo de cada unidad el trabajo está ordenado
por código de prioridad. Si hay varios planificadores, cada planificador puede ser responsable
de ciertas tripulaciones o embarcaciones y la disposición del archivo puede reflejar este
orden.
El siguiente cuadro muestra a los planificadores tomando órdenes de trabajo del archivo.
Los planificadores generalmente toman las órdenes de trabajo reactivas antes que las
proactivas. Estos normalmente tienen una mayor prioridad. Los planificadores quieren
planificar dichas órdenes de trabajo rápidamente en caso de que el supervisor del equipo las
solicite.
El siguiente cuadro muestra un paso para proporcionar al planificador una copia preliminar
de la orden de trabajo para permitir tomar notas durante el trabajo de determinación del
alcance del campo. El planificador no lleva el formulario de orden de trabajo original al
campo. Los planificadores dejan los formularios de orden de trabajo originales en sus escritorios y van
130 Capítulo Cinco
al campo con copias. Alternativamente, puede haber una ubicación establecida para un “archivo
activo del planificador” en la oficina o cubículo de cada planificador. Dejar el original en la oficina
también permite al supervisor de planificación ayudar a los supervisores de equipo a encontrar
ciertas órdenes de trabajo si es necesario.
Los planificadores anotan el tipo de órdenes de trabajo que están planificando. Planificarán
cada orden de trabajo de forma diferente según su tipo: reactiva o proactiva, mínima o extensiva.
El siguiente cuadro muestra que un planificador casi siempre verificará los archivos para ver si
la información del trabajo anterior será útil.
A continuación, los planificadores delimitan el trabajo de acuerdo con las pautas del tipo de
trabajo. Después de evaluar el alcance de los trabajos y comprender lo que requieren, los
planificadores se sentarán a desarrollar un plan de trabajo real. El planificador puede actualizar el
estado del trabajo según lo planeado en la computadora. Los planificadores finalmente archivan
cada plan de trabajo completado en un archivo en espera de ser programado. Este archivo se
guarda en el área de la oficina de planificación.
Formulario de orden de trabajo
Muchos departamentos de mantenimiento utilizan formularios de solicitud y orden de trabajo

separados. En dicho sistema, un creador completa una solicitud de trabajo que describe el trabajo
solicitado y la entrega al departamento de mantenimiento. Después de la planificación u otro
procesamiento, el departamento de mantenimiento emite al equipo o al técnico un nuevo
formulario, el formulario de orden de trabajo, que describe el trabajo real a realizar.
Este libro prefiere una forma única. Tener un formulario único simplifica el proceso de
mantenimiento y también puede evitar la pérdida de la información adjunta originalmente. Un
formulario separado también puede dar lugar a que la información se copien de forma inexacta
en el segundo formulario.
Después del origen, la planificación del mantenimiento utiliza el mismo formulario para registrar
casi toda la información de planificación.
El planificador maneja los formularios de orden de trabajo para la programación. El formulario
ayuda al técnico y al supervisor a incluir información útil y vital.
Después de completar el trabajo, el planificador puede verificar fácilmente que el formulario

estructurado esté completo y si es necesario que el planificador busque retroalimentación
adicional o inicie órdenes de trabajo adicionales. El planificador presenta este formulario para
ayudar en trabajos futuros.
Al planificar un nuevo trabajo, una revisión de los trabajos anteriores registrados en formularios
de orden de trabajo consistentes permite al planificador reconocer y evitar retrasos y problemas
en trabajos anteriores.
Otro problema tiene que ver con los números de las órdenes de trabajo. Cada orden de trabajo
que tiene un número único facilita la discusión de las órdenes de trabajo. Tener números únicos
ayuda a las personas a comprender si están hablando del mismo trabajo. Los números de orden
de trabajo únicos y secuenciales se imprimen fácilmente en la
parte superior de los formularios de orden de trabajo preimpresos. La numeración única es casi
obligatoria en los sistemas informáticos.
La Figura 5.3 muestra un ejemplo de un formulario de orden de trabajo estructurado y típico.
para una empresa que emplea la planificación. Este ejemplo ayuda a visualizar su
utilizar en el proceso de mantenimiento. Muchas empresas tienen formularios de orden de trabajo
mucho más complejos con multitud de casillas específicas que solicitan información. Los
formularios estructurados proporcionan información consistente para todos
Figura 5.3 Un ejemplo de un formulario de orden de trabajo para ayudar a guiar la entrada.
132 Capítulo Cinco
Fases de un trabajo. Estas fases incluyen la originación, la planificación, la retroalimentación

del trabajo y la codificación. La Figura 5.4 señala las diferentes áreas principales del formulario
de orden de trabajo. Con el fin de ilustrar el proceso de planificación, este libro utiliza el
formulario de orden de trabajo simple que se muestra en la figura 5.5.
Consideremos ahora un ejemplo de orden de trabajo. Un operador nota que un filtro
comienza a obstruirse y origina la orden de trabajo que se muestra en la Fig. 5.6. La caída
de presión es alta, pero no demasiado grave. El operador utiliza los códigos de prioridad que
se encuentran en la aplicación. J para codificar la orden de trabajo como “R2”. “R” significa que el
Figura 5.4 Las áreas principales de un formulario de orden de trabajo.

Figura 5.5 Ejemplo de formulario de orden de trabajo simple utilizado a modo ilustrativo.
La situación involucra confiabilidad de la planta y “2” la considera grave. El operador completa otra información
requerida por la planta.
Codificación de órdenes de trabajo
Dos planificadores revisan las nuevas órdenes de trabajo temprano cada mañana para codificar las órdenes de
trabajo. Cuando los planificadores codifican las órdenes de trabajo, colocan códigos apropiados del sistema de
codificación de la planta (como los que se encuentran en el Apéndice J) en cada orden de trabajo. Estos códigos
incluyen la designación del trabajo.
134 Capítulo cinco
Figura 5.6 Orden de trabajo después de que el originador completa la información.
tipo, si el trabajo es reactivo o proactivo, si el trabajo es mínimo o extensivo,

y otros códigos. Los planificadores también designan qué equipo recibiría
la orden de trabajo. Si se han recibido varias órdenes de trabajo a mitad del
día o si hay órdenes de trabajo bastante urgentes, es posible que los
planificadores no esperen hasta el período habitual de la mañana para
codificarlas. Si la empresa utiliza un coordinador de operaciones, esta
persona revisa las prioridades de las órdenes de trabajo y tiene la autoridad para aju
según sea necesario. El coordinador de operaciones también podría ser responsable de reunir las
órdenes de trabajo para llevarlas a la planificación. Con frecuencia, un coordinador de operaciones es
un miembro del grupo de operaciones cedido a la planificación. Menos
comúnmente, los planificadores tienen la autoridad para ajustar la prioridad de las órdenes de trabajo.
La codificación también podría realizarse en una reunión matutina para verificar las prioridades.
y tripulaciones asignadas.
Las plantas codifican datos para aumentar su capacidad de utilizar información. Para uno
cosa, aclara la comunicación. Proporciona una designación coherente para cada tipo de información
para reducir la confusión. Una vez codificado por los planificadores
una orden de trabajo, es posible que las personas que utilicen la orden de trabajo más adelante no tengan que
digiera el documento completo para obtener la información necesaria. Por ejemplo,
Una vez que los planificadores codifican una orden de trabajo como reactiva, la interpretación posterior es
No es necesario cuando el planificador está revisando muchas órdenes de trabajo para seleccionar.
varios para planificar. Por otra parte, las plantas codifican sus datos para permitir una mejor
análisis de información. Por ejemplo, codificar todo el trabajo de avería como
El tipo de trabajo 5 permite a la planta evaluar posteriormente el porcentaje de planta.
trabajo que realiza en el equipo después de que ha fallado. Codificar todas las bombas como tipo de
equipo 01 puede ayudar a encontrar órdenes de trabajo o planes de bombas más adelante en una base
de datos informática.
Puede haber varios códigos que la planta desarrolle para permitir diversos usos de los datos de la
planta. El Apéndice J muestra códigos típicos. Ejemplos son
tipo de trabajo, prioridad, interrupción, departamento, especialidad, equipo, planta, unidad, edificio, área
de la planta, grupo de proceso, sistema de proceso, tipo de equipo, fabricante, proactivo versus reactivo
y mínimo versus extensivo.
Los planificadores codifican las órdenes de trabajo en lugar de todos en la planta.
codificar sus propias órdenes de trabajo. Esto mantiene una mejor consistencia de
datos. Los planificadores mantienen el sistema de archivo de la planta y la codificación.
permite el acceso a esta información crítica. Debido a que los códigos a veces se prestan a la
interpretación, es mejor utilizar la menor cantidad de personas posible para codificarlos. Esto es similar
a una biblioteca. Una vez que se devuelve un libro
en la ubicación incorrecta del estante, se pierde para todos los efectos.
Una computadora requiere especialmente coherencia de datos. La excepción a
esta directriz es que los creadores coloquen las prioridades iniciales en
órdenes de trabajo porque tienen conocimiento de primera mano de la situación laboral. El uso constante
de un sistema inteligente de numeración de equipos por parte de la planta ayuda a aliviar el problema
de seleccionar códigos incorrectos.
El departamento de planificación utiliza al menos dos planificadores para codificar.
porque las órdenes de trabajo deben procesarse sin falta. Dos personas
permitir que la ausencia de un planificador no retrase la codificación.
Cada mañana, los planificadores designados codifican los espacios en la parte inferior de la
formulario de orden de trabajo para cada nueva orden de trabajo. Esto significa que los planificadores son
las primeras personas en el departamento de mantenimiento en ver nuevas órdenes de trabajo.
A veces los planificadores notan que los datos proporcionados por el autor son insuficientes. El
planificador podrá obtener esta información más adelante, cuando
alcance del trabajo. Sin embargo, si el iniciador suministra todos los
136 Capítulo Cinco
Figura 5.7 Orden de trabajo después de que el planificador completa la codificación.
Con la información disponible, la planificación del mantenimiento hace mucho más fácil la
tarea de planificar el trabajo.
Recibir nuevas órdenes de trabajo con datos insuficientes es un área muy sensible. Por
un lado, la planta desea que todas las personas puedan y estén dispuestas a escribir órdenes
de trabajo cuando vean áreas en la planta que necesitan atención. Por otro lado, las órdenes
de trabajo mal escritas dificultan el esfuerzo de mantenimiento (remontándonos a la época
de los Postits ilegibles). Esta es un área de compromiso de la gerencia para enfatizar cómo
la información oportuna ayuda al soporte de mantenimiento.
la fiabilidad de toda la planta. Los planificadores no deberían simplemente quejarse de

problemas generalizados con la originación, sino ayudar a la gerencia a comprender el
problema con ejemplos específicos de órdenes de trabajo.
La Figura 5.7 muestra el ejemplo de orden de trabajo después de la codificación matutina.
El planificador utilizó el sistema de codificación de la aplicación. J. El planificador podría haber
defendido la codificación de la orden de trabajo como P (proactiva), ya que a primera vista
este importante proceso de la planta aún no se había visto afectado. Esta lógica fue aún más
amplia cuando el operador estableció la prioridad como 2 (grave) en lugar de 1 (urgente). Sin
embargo, el planificador se dio cuenta de que normalmente los operadores soplaban los filtros
dentro del tanque de aceite sin necesidad de atención de mantenimiento. El colador había
fallado y necesitaba limpieza manual. Por lo tanto, R (reactivo) era el código adecuado. Por
un razonamiento similar, el tipo de trabajo fue 5 (problemas y averías) en lugar de 9
(mantenimiento correctivo). El trabajo tampoco fue de mantenimiento mínimo ya que la
planificación deseaba realizar un seguimiento del trabajo del filtro en la historia. El planificador
lo codificó como E (extensivo).
El grupo de equipos era F (combustible) y el sistema específico era C (bomba de servicio). El
equipo involucrado fue un 18 (colador). A los equipos 1 a 2 se les asignaría el trabajo y el
código de interrupción adecuado era 0. No se produjo ninguna interrupción.
necesario.
Usar y crear un archivo de nivel de componente
El planificador comienza el proceso de planificación seleccionando órdenes de trabajo del

trabajo pendiente no planificado de la planta. El archivo a la espera de ser planificado contiene
este trabajo. El planificador normalmente selecciona varias órdenes de trabajo al mismo tiempo.
Esto puede permitir evaluar varios trabajos a la vez en un área común de la planta.
Después de seleccionar el trabajo adecuado para comenzar a planificar, el proceso de
planificación dicta que el planificador debe consultar primero la información ya archivada para
el equipo en cuestión. El planificador debe consultar los archivos antes de determinar el
alcance de los trabajos en el campo. Los archivos pueden proporcionar información sobre
eventos pasados que ayudarían al planificador a saber qué buscar. Es posible que el
planificador tampoco encuentre cierta información que podría recopilarse en el campo. El
planificador sabría entonces recopilar esa información al inspeccionar el equipo en el sitio.
Verificar los archivos simplemente implica caminar hasta la sección de archivos y buscar
los miniarchivos apropiados. Los archivos a nivel de componente se denominan miniarchivos
porque no contienen información para más que una pieza de equipo específica. Se creó un
miniarchivo la primera vez que el departamento de planificación planificó el equipo involucrado.
Si el planificador descubre que existe un miniarchivo para el equipo, escanea la información
incluida en su interior. Si no existe un archivo a nivel de componente para ese equipo, lo
primero que haría un planificador es crear uno. El capítulo 7 describe cómo un planificador
crea un miniarchivo.
Los planificadores no deben subestimar el valor de crear un miniarchivo para casi todos
los equipos en los que se realiza el trabajo de mantenimiento.
138 Capítulo Cinco
Si cierto equipo en la planta es lo suficientemente importante como para tener un número de

identificación separado, es lo suficientemente importante como para tener un miniarchivo.
El planificador obtiene la información útil que está disponible en el miniarchivo.
para cada pieza de equipo antes de determinar el alcance de las órdenes de trabajo.
Para nuestra orden de trabajo de ejemplo, no había ningún archivo para ese equipo, por lo que
el planificador creó un nuevo archivo usando el número de equipo N02FC003. Luego, el planificador
procedió a evaluar todas las órdenes de trabajo seleccionadas.
Determinar el alcance de un trabajo
El alcance simplemente significa identificar todo el trabajo requerido. El alcance es un subconjunto

del proceso de planificación. El alcance se refiere al alcance general del trabajo y no a otras tareas
de planificación, como la identificación de piezas y estimaciones de tiempo. El alcance es necesario
incluso aunque la persona que solicitó el trabajo haya proporcionado información descriptiva. Las
solicitudes de trabajo a veces solo tienen una descripción del problema en sí. Si en la solicitud de
trabajo se indica que “La bomba de alimentación de la caldera está funcionando caliente”, obviamente
no se ha definido el trabajo necesario para solucionar el problema. El proceso de definir ese trabajo
se llama alcance. En otras ocasiones, las solicitudes de trabajo vienen con una descripción del
trabajo deseado. Una orden de trabajo puede indicar: "Reemplace la junta de la brida con fugas".
Aunque el trabajo parece estar lo suficientemente bien definido como para continuar con la
planificación, la determinación del alcance por parte del planificador sigue siendo beneficiosa. El
planificador que analiza el trabajo mira a través de los ojos de un técnico de mantenimiento
calificado, en lugar de los de un operador o un técnico menos calificado. El técnico experto en
planificación puede ver que un soporte de tubería a 10 pies de distancia se ha soltado, lo que
provoca una fuga en la brida. El alcance del trabajo planificado debe incluir atención al soporte de
tubería además de a la brida.
En lugar del colgador de tubería, el planificador puede darse cuenta de que una válvula cercana
tiene una fuga en lugar de la brida donde aparece el goteo. Si es necesario apretar el empaque de
la válvula o reemplazar la válvula se convierte en una decisión sobre el alcance del trabajo. El
alcance puede incluir la necesidad de andamios después de que el planificador vea la altura de la
válvula. El planificador se asegura de que el plan especifique el trabajo correcto mediante la
determinación del alcance de las órdenes de trabajo.
Durante la determinación del alcance, el planificador puede modificar información específica
contenida en la solicitud de trabajo. Considere el ejemplo de una válvula con fugas que hace que
una brida parezca tener fugas. El autor solicitó que se reemplazara la junta de la brida. El planificador
marcaría la solicitud y explicaría el problema real: la válvula. El planificador especificaría que se
reemplace la válvula si ese es el curso de acción adecuado. El planificador corregiría cualquier
información de la etiqueta del equipo en la solicitud. El planificador tendría que cambiar el número
de etiqueta del equipo especificado desde la tubería hasta la válvula.
El trabajo involucrado en determinar correctamente el alcance de un trabajo aumenta en

complejidad desde un simple mantenimiento mínimo, trabajo reactivo hasta un trabajo proactivo
extenso.
Comenzando con un trabajo que requiere un mantenimiento mínimo y es reactivo, la

clave es la experiencia del planificador personal para determinar el alcance. El planificador
no debería necesitar consultar ningún miniarchivo ni el ordenador. Puede que ni siquiera
sea necesaria una inspección de campo, pero normalmente se recomienda. Una solicitud
de trabajo podría decir: "Reemplazar la ventana rota en la oficina local". En este caso,
podría ser necesaria una inspección de campo para garantizar que se planifique el trabajo
correcto. Una inspección minuciosa del trabajo de la ventana puede revelar que la ventana
rota tiene una carcasa de madera podrida, por lo que su reemplazo también debe incluirse
en el alcance del trabajo. La consecuencia de perder la carcasa podrida podría ser la
pérdida de una o dos horas de un técnico asignado. El técnico regresaría y declararía que
la ventana no se puede reemplazar antes de llamar a un carpintero. Ésa es una de las
razones por las que los planificadores deberían tener habilidades de alto nivel técnico. Un
técnico experimentado se ha topado con muchos de estos tipos de problemas y sabe qué
inspeccionar.
Para trabajos reactivos pero también extensos, el planificador consultará siempre el
miniarchivo y el ordenador. El planificador siempre haría una inspección de campo. Sin
embargo, debido a la urgencia en procesar el trabajo reactivo, sólo si hay gran incertidumbre
el planificador consultará a los operadores o continuará con la investigación.
Para un trabajo proactivo, la urgencia no es crítica. El objetivo es evitar futuros trabajos

reactivos planificando un excelente trabajo proactivo. Para un trabajo proactivo, el
planificador puede tomarse el tiempo para consultar cualquier miniarchivo y la computadora
incluso para trabajos de mantenimiento mínimos para desarrollar un buen alcance del
trabajo. Para un trabajo proactivo que es extenso, el planificador desarrolla el mejor alcance
de trabajo posible, sin dudar en consultar a los operadores u otras fuentes con
conocimientos, si es necesario. Las fuentes a investigar para el trabajo proactivo pueden
requerir mirar más allá de los miniarchivos e incluir archivos técnicos de equipos y archivos
de proveedores. Estos archivos se describen en el Cap. 7, Descripción general de
formularios y recursos. También puede ser aconsejable realizar un análisis de la causa raíz.
En algunos casos proactivos, puede ser necesario operar el equipo para observar el
problema.
Solución de problemas
¿Cómo deberían los planificadores determinar el alcance de un trabajo que requiere una
extensa resolución de problemas? La respuesta está en planificar el Principio 2, la
repetición del trabajo de mantenimiento. Los planificadores no pueden quedar atrapados
tratando de hacer que este trabajo sea perfecto. Tendrán otra oportunidad más tarde (y más
tarde otra vez), cada vez armados con más información. La dirección no debe vender la
planificación como una agencia de empleo perfecta. Debe vender la planificación como un
servicio bibliotecario que debería poder dar a los técnicos una buena ventaja inicial.
Primero, la planta quiere tener todos los trabajos planificados para poder intentar
programarlos (donde existan ganancias de productividad). Eso significa que el planificador
no puede hacer que este trabajo sea perfecto. Tiene que hacer conjeturas a partir de su
experiencia y de un vistazo rápido a los archivos. Sin embargo, el mecánico tiene el lujo de
trabajar en el trabajo y encontrar lo que realmente estaba mal.
140 Capítulo Cinco
Más tarde, el planificador tiene la oportunidad de archivar esa información en un archivo

específico de componente y hacer una mejor estimación para el siguiente trabajo. Fielmente,
este mismo equipo necesitará servicio nuevamente dentro de aproximadamente un año y
probablemente de la misma manera general. El planificador debe presentarse ante las
cuadrillas como “Soy su archivero. Cuéntame qué pasó y tendré esta información para ti la
próxima vez”. El planificador evita esos retrasos provocados por “¿Cuál fue esa pieza que
usamos el año pasado? ¿Esta máquina no tenía una orejeta especial? ¿Tuvimos que
calentar el rodamiento el año pasado? Esta noción es especialmente importante para los
planificadores eléctricos. Muchas veces la resolución de problemas dura 2 días y el
reemplazo de fusibles dura 10 minutos.
La primera vez, el planificador podría sugerir un trabajo de medio día para “solucionar
problemas y reparar” con la advertencia de informar lo sucedido. La próxima vez, el
planificador podría sugerir media hora de resolución de problemas y alcance del trabajo de
reparación mencionando la última vez que se fundió un fusible de 10 amperios en el panel N00RA260
Sí, sería mejor que los operadores estuvieran orientados a TPM y se encargaran de
solucionar muchos problemas. Deberían poder localizar los fusibles revisando los dibujos e
incluso arreglar lo que puedan. Sin embargo, no piense que la planificación no puede hacer
una gran contribución en otro entorno. Si los operadores no realizan ninguna solución de
problemas ni mantenimiento, la planificación aún debe crear un sistema de archivos
mejorado lo mejor posible. La siguiente sección analiza la ingeniería, pero considere: ¿Se
debe permitir que las cosas fallen repetidamente? Los planificadores pueden tomar algunas
medidas cuando vean archivos históricos que muestren debilidades obvias de la planta. Los
planificadores pueden escribir algunas órdenes de trabajo para mejorar algunas cosas. Sin
embargo, los planificadores no deben estancarse en cambiar el diseño de la planta.
Deben planificar todas las órdenes de trabajo disponibles. Deje que los ingenieros hagan su
trabajo para reconocer y mejorar las áreas débiles de la planta, tal vez con algunas
sugerencias de los planificadores. Además, en lo que respecta a los planes de trabajo que
permiten a los técnicos realizar la mayor parte de la solución de problemas, es apropiado
mencionar los trabajos en curso. Digamos incluso que el planificador no puede hacer una
suposición decente (adivinó mal y ordenó las piezas equivocadas). Una vez que los
mecánicos hayan abierto el equipo y hayan descubierto exactamente lo que necesitan, no
permita que el planificador se enrede en un trabajo en progreso.
Los mecánicos deben tener acceso a pedir piezas, ya sea el supervisor del equipo o algún
tipo de expedidor en el departamento de planificación. Desde la perspectiva de un
planificador, la clave es recopilar comentarios para la próxima vez.
Los repuestos rotativos constituyen un tipo especial de situación de resolución de
problemas. En estos casos, la gerencia ha decidido que la resolución de problemas y la
reparación de ciertos equipos no deben realizarse a expensas del tiempo de inactividad de
la unidad. La planta ha comprado conjuntos completos que el mantenimiento puede cambiar
y luego solucionar el problema de la pieza defectuosa sin prisas. Supongamos que sólo
porque falló el equipo primario, el repuesto rotativo no fallará inmediatamente. La planta
hace que los técnicos desarmen el repuesto rotativo cuando no es una emergencia y lo
recomienden al planificador.
qué pedir para una nueva orden de trabajo para repararlo. Esto se puede hacer en un ambiente de
tienda donde las cosas no desaparecen. Sin embargo, se trata de un “equipo abierto”. El
planificador debe ordenar que las piezas necesarias se entreguen rápidamente como para un
trabajo que ya está en progreso.
Pruebas de rendimiento o ingeniería.

Sin embargo, cada vez que un trabajo proactivo o reactivo requiere pruebas de rendimiento o
ingeniería, el planificador lo remite al supervisor de planificación para una posible reasignación. La
reasignación es deseable por un par de razones. Una razón es no atascar a los planificadores con
algunos trabajos inusuales y descuidar el resto del trabajo pendiente. Otra razón es obtener
experiencia especial cuando sea necesario.
En primer lugar, el planificador no puede permitirse el lujo de estancarse en uno o dos trabajos
y no planificar los otros 20 trabajos. La mayor parte del trabajo realizado por mantenimiento es de
rutina. Eso significa que no requiere medidas extraordinarias para determinar el alcance de los
puestos de trabajo. Trabajos como reemplazo de válvulas, fugas en bridas y conexiones sueltas
superan con creces las situaciones en las que un técnico capacitado no puede determinar con
bastante rapidez los requisitos del trabajo. El planificador debe asegurarse de que todos esos
trabajos de rutina estén planificados para que los equipos puedan programar su trabajo y evitar
demoras innecesarias, como tener que buscar números de piezas que ya están disponibles en los
archivos.
En segundo lugar, algunos trabajos merecen experiencia específica. Los recursos a considerar
en la planificación pueden incluir ingeniería, como ingenieros de planta, mantenimiento predictivo,
pruebas de rendimiento y el grupo de controles de planta.
Los planificadores deben involucrar a estos grupos cuando sea necesario.
El supervisor de planificación o el departamento de planificación pueden tener pautas sobre
cuándo los planificadores deben solicitar asistencia. Las pautas sobre qué trabajos reasignar y si
se debe tener un ingeniero en el grupo de planificación dependen de qué tipo de trabajos retrasarían
a los planificadores. Un grupo de planificación muy capacitado puede ser capaz de manejar una
variedad más amplia de trabajos complejos que un grupo con menos experiencia sin estancarse.
Una de las responsabilidades de supervisión del supervisor de planificación sería monitorear qué
trabajos son problemáticos y cuestan demasiado tiempo en la planificación para el grupo de
planificación.
Los grupos de planificación también deben mantener conocimiento de los procedimientos de

la planta para coordinar ciertas acciones con agencias externas. La planta puede tener un acuerdo
con su compañía de seguros para notificarle cada vez que un sistema de prevención de incendios
se apaga por mantenimiento. Normalmente, la responsabilidad principal de este tipo de notificación
recaería en los operadores que realizan la limpieza y el cierre del sistema.
Sin embargo, los planificadores pueden utilizar sus sistemas de archivos para proporcionar
recordatorios útiles. Algunas plantas también imponen a los ingenieros de plantas específicas la
carga de recordar y cumplir estos requisitos.
142 Capítulo Cinco
La planta también se beneficia de tener algún mecanismo que permita la cancelación de

órdenes de trabajo. El mejor ámbito de trabajo puede ser no realizar el trabajo solicitado y el
planificador a veces coordina estas decisiones. Es posible que las órdenes de trabajo no se
consideren necesarias debido al conocimiento más amplio de las operaciones de la planta que
pueden poseer los planificadores. Es posible que algunas órdenes de trabajo no sean necesarias
debido a un proyecto que se ejecutará próximamente para resolver la situación. Es posible que
la planta pueda cancelar ciertas órdenes de trabajo para reparar partes de un desmineralizador
viejo más allá de las reparaciones inmediatas si el grupo del proyecto tiene la intención de instalar
un nuevo desmineralizador. La planta puede conciliar órdenes de trabajo con proyectos
planificados de diferentes maneras. Teniendo esto en cuenta, los ingenieros de planta pueden
tener la responsabilidad de revisar nuevas órdenes de trabajo. Los planificadores pueden tener
la responsabilidad principal de estar al tanto de estos proyectos para rechazar órdenes de trabajo
innecesarias.
Ilustraciones
A continuación se ilustran las acciones de un planificador para determinar el alcance de diferentes
tipos de órdenes de trabajo. El planificador selecciona cuatro órdenes de trabajo del archivo en
espera de planificación.
En el primer caso, el planificador debe establecer un trabajo reactivo y de mantenimiento
mínimo. Un ingeniero de planta ha escrito una solicitud de trabajo para reemplazar un manómetro.
El planificador sabe que hay muchos de estos medidores en el almacén. El planificador sale al
campo para asegurarse de a qué calibre se refiere el ingeniero. El planificador también verifica si
el medidor tiene una válvula de raíz de aislamiento o si es necesario limpiar el sistema.
En el segundo caso, el planificador debe prever un trabajo de mantenimiento reactivo y

extenso. Los operadores han informado que una válvula de control tiene una fuga. El planificador
consulta el miniarchivo de la válvula y la inspecciona en el campo. Dado que esta válvula no
tiene información en el miniarchivo que indique lo contrario, el planificador decide que el
mantenimiento debe reemplazar la válvula.
En el tercer caso, el planificador debe establecer un trabajo de mantenimiento mínimo y

proactivo. El ingeniero ambiental de la planta ha escrito una solicitud de trabajo para hacer y
colocar un letrero de "Prohibido nadar" junto al estanque de filtración. El planificador revisa el
área y decide que el letrero debe colocarse en una cerca existente. El planificador le pregunta al
ingeniero si esto sería aceptable.
En el cuarto caso, el planificador debe realizar un trabajo de mantenimiento extenso y

proactivo. El grupo de mantenimiento predictivo ha informado de otra válvula de control con
fugas. El planificador consulta el miniarchivo de la válvula y la inspecciona en el campo. El
planificador decide que el mantenimiento debería intentar reemplazar la válvula. Dado que esta
válvula no tiene información en el miniarchivo, el planificador dedica algún tiempo a investigar
varios manuales técnicos y hablar con un supervisor para ver si esta válvula podría reconstruirse
en el lugar.
Tenga en cuenta cómo el alcance de los trabajos varía en complejidad debido a la necesidad
de trasladar rápidamente el trabajo reactivo al mantenimiento y realizar un análisis cuidadoso
del trabajo proactivo. La descripción general de las tareas de un planificador de mantenimiento
en la aplicación. E proporciona una lista de verificación más formal, paso a paso, de estas
actividades para los diferentes tipos de solicitudes de trabajo recibidas.
Asistencia de ingeniería o reasignación
La mayor parte del mantenimiento es de rutina y puede ser realizado por los planificadores.
Los planificadores deben tener todo el trabajo planificado para que una programación eficaz
pueda considerar todo el trabajo de la planta. La planificación no debe retrasarse en las
órdenes de trabajo de excepción que podrían impedir la planificación de otros trabajos.
La tarea de mantenimiento común no es una preocupación de ingeniería. Ajuste una válvula

aquí, reemplace un manómetro allá, revise una bomba aquí. Estas tareas de mantenimiento
continuo constituyen la mayor parte del mantenimiento. Podría decirse que este trabajo podría
incluir cierto deseo de escrutinio de ingeniería.
Sin embargo, la tarea principal del mantenimiento es mantener o preservar un nivel de
rendimiento en un nivel de especificación previamente diseñado. Esta ingeniería se completó
en la instalación original del equipo hace mucho tiempo. Dejemos que los ingenieros se
concentren en el análisis de proyectos diseñados para mejorar las cosas, pero eso no incluye
la mayor parte de lo que sucede en el mantenimiento.
Ocasionalmente se reciben trabajos en planificación que necesitan soluciones o diseños

de ingeniería. Un ejemplo sería una plataforma de acceso donde la integridad estructural es
importante o donde se necesitan dibujos detallados.
Otro ejemplo sería cuando una falla repetida indica la necesidad de un tipo diferente de válvula
o material especial. En general, una orden de trabajo reactiva recibiría menos escrutinio de
este tipo y su resolución quedaría en manos de los equipos de mantenimiento, pero el objetivo
de una orden de trabajo proactiva es evitar futuros trabajos reactivos, por lo que la ayuda de
ingeniería puede ser apropiada. Un ingeniero de planta debería poder asesorar si las tuberías
de PVC podrían usarse para reemplazar una situación de falla crónica del acero al carbono. Un
ingeniero de planta podría manejar rápidamente un plan de trabajo que requiera dimensionar
una bomba.
Obviamente, algunos trabajos deben convertirse en proyectos como agregar un nuevo
desmineralizador. Los planificadores deben asegurarse de que estos trabajos no surjan de la
planificación, sino que sean realizados íntegramente por un grupo de proyecto o por los
ingenieros de la planta. Si una planta tiene la intención de utilizar mano de obra de
mantenimiento para instalar el equipo, el aspecto de la programación puede entrar en juego.
Sin embargo, los planificadores no necesitan involucrarse en el diseño. Es posible que otros
trabajos que no sean dignos de ser llamados proyectos directos aún no necesiten ser
planificados hasta que se complete el diseño. Es posible que la revisión de un sistema de
trampa de vapor requiera pasar por ingeniería de planta para la selección de trampas y el
tamaño y recorrido de las tuberías. Luego, la planificación puede tomar el diseño completo para
coordinar las piezas y asignar estimaciones de mano de obra y cronogramas.
144 Capítulo Cinco
Para reasignar trabajo o recibir asistencia de ingeniería, el planificador consulta con

el supervisor de planificación o las directrices del departamento de planificación.
Algunas plantas tienen un ingeniero de planta como parte del grupo de planificación
para manejar preguntas rápidas sin reasignación y coordinar los trabajos que se asignan
al grupo de ingenieros de planta. De lo contrario, el planificador es responsable de
mantenerse al día con los paquetes planificados que están en espera de ingeniería.
Una advertencia para los grupos de planificación con una fuerte presencia de
ingeniería: no se debe permitir que los ingenieros reorienten el enfoque de los
planificadores. Los ingenieros pueden verse tentados a utilizar planificadores para
recopilar datos de los equipos en lugar de permitirles planificar el trabajo de mantenimiento de ruti
El planificador debe indicar en el plan de trabajo final cualquier aportación de
ingeniería recibida y el motivo. Por ejemplo, el planificador no escribiría simplemente
"Reemplazar con una válvula nueva por etapas". Un mejor plan sería: "Reemplazar con
una nueva válvula de teflón por etapas según la recomendación del ingeniero Brown
para evitar problemas de corrosión anteriores". El hecho de no incluir el “por qué” de un
plan de trabajo ha resultado en que muchos técnicos de campo se las arreglen con su
propia experiencia hasta el punto de fallar. Si los técnicos pensaran que podían parchar
la válvula existente para ahorrarle tiempo y dinero a la empresa, la explicación ampliada
del trabajo del planificador les ayudaría a ver el panorama general. La idea es explicar
el “qué” lo mejor posible para que los técnicos puedan reaccionar con la mejor
información a las circunstancias reales del trabajo. Los planificadores siempre deben
transmitir información técnica.
Desarrollar el nivel de detalle planificado,

Bosquejar y dibujar
De manera similar a determinar el alcance de un trabajo, el planificador dedica menos

tiempo a describir qué trabajo debe realizarse en trabajos reactivos de mantenimiento
mínimo y la mayor parte de su tiempo en trabajos proactivos y extensos. Sólo en un
trabajo proactivo y extenso el planificador consideraría buscar archivos distintos de los
miniarchivos para encontrar nueva información. El planificador debe cumplir con el
Principio de Planificación 5 y evitar decirle a un equipo experimentado “cómo” hacer el
trabajo en los planes reactivos iniciales. El plan debe enfatizar el "qué". El esfuerzo
innecesario consume un valioso tiempo de planificación.
Por ejemplo, un planificador podría decir "Reparar" o "Reemplazar" una válvula, pero
nunca "Reparar o reemplazar". En determinadas circunstancias puede ser aceptable
decir "Intente reparar la válvula a menos que la inspección interna de la válvula requiera
su reemplazo".
El planificador podría decir en el caso de la reparación que “probablemente sea
necesario reemplazar los componentes internos”, pero podría no dar pasos sobre cómo
desmontar la válvula si un técnico experimentado ya sabe cómo hacerlo.
Por otro lado, si el miniarchivo ya tuviera disponible un procedimiento fácil de copiar, el
planificador podría adjuntarlo como referencia. Se debe adjuntar una copia de cualquier
plan estándar, si existe uno para el trabajo. Además, en más
En sistemas de planta críticos, un planificador podría proporcionar más pasos y depender

menos de la habilidad de los técnicos de campo.
La descripción de “qué trabajo se necesita” va en la sección del planificador en el
formulario de orden de trabajo. El planificador debe anotar el alcance del trabajo y los
resultados de cualquier investigación para brindarle al técnico información útil. Por ejemplo,
“Reemplace la válvula. El archivo histórico indica fallos repetidos y parches”. Otro ejemplo:
“El equipo no pudo funcionar, pero la información del operador J. Smith indica una falla en
el rodamiento.
Desarmar para inspeccionar y reemplazar el rodamiento u otra acción correctiva necesaria”.
Otro ejemplo: "Reemplace toda la bomba porque la información de costos indica que la
reparación no es rentable".
El planificador puede considerar que se deben dar ciertos pasos para ayudar a aclarar
la intención del plan. Los pasos también pueden ser necesarios para ayudar a coordinar los
recursos. Al dar pasos, el planificador podría numerarlos. Por ejemplo:
1. Montar el andamio 2.
Reemplazar la válvula
3. Retirar el andamio
Una intención del alcance del trabajo y los detalles del plan del plan de trabajo es
proporcionar a un buen técnico suficiente información para reducir la incidencia de que el
técnico tenga que retrasar el trabajo buscando instrucciones adicionales sobre qué hacer.
Los planificadores reducen posibles retrasos en el trabajo cuando el plan de orden de trabajo
identifica suficiente información para que el técnico no tenga que hacer viajes adicionales
para buscar ayuda del supervisor. Como ocurre con cualquier viaje, la salida del técnico del
lugar de trabajo provoca un retraso en el trabajo. Cualquier viaje fuera del trabajo podría no
consistir sólo en un retraso momentáneo para encontrar al supervisor de la cuadrilla.
Frecuentemente, los viajes permiten que otras distracciones impidan el pronto regreso del
técnico para ejecutar el trabajo.
Otro objetivo del alcance y los detalles del plan es proporcionar suficiente información a
cualquier técnico que pueda recibir la orden de trabajo para evitar errores y proporcionar un
resultado de mantenimiento consistente. Esto se logra mejor mediante procedimientos
detallados y listas de verificación precisas. Sin embargo, las pautas del planificador dictan
que es más importante planificar todo el trabajo antes de lograr este objetivo. Planificar todo
el trabajo permite que todos los trabajos reciban información de archivos para evitar retrasos
significativos del pasado y permite que funcione el proceso de programación (que necesita
destreza y estimaciones de tiempo). Se prefiere esto a tener unos pocos trabajos “perfectos”,
muchos trabajos no planificados y una programación ineficaz.
De todos modos, como lo presenta el Cap. 2, Principio 5, contar con procedimientos de

mantenimiento detallados es un objetivo digno. Los procedimientos detallados mejoran la
confiabilidad, el rendimiento y la seguridad. La planificación del mantenimiento tiene como
objetivo lograr esto añadiendo gradualmente más detalles y elementos útiles.
146 Capítulo Cinco
pasos del trabajo a medida que los trabajos se repiten con el tiempo. De esta manera, la
experiencia de los oficios ayuda al planificador profesional a desarrollar procedimientos
a lo largo del tiempo. Los planificadores con tiempo extra deberían concentrarse primero
en poner más detalles en el trabajo proactivo para evitar problemas y en los sistemas o
equipos críticos (o de seguridad) para cumplir mejor los objetivos de confiabilidad de la
planta. Los planificadores pueden proporcionar menos detalles sobre trabajos que son
más reactivos o sobre sistemas o equipos de planta menos críticos. Como mínimo, los
planificadores indican la habilidad mínima adecuada necesaria para trabajar en el equipo,
independientemente de los procedimientos incluidos en los planes de trabajo. El Capítulo
8 presenta procedimientos más avanzados que podrían denominarse “planes estándar”,
aunque incluso estos planes deberían seguir evolucionando.
Muchas plantas utilizan técnicos experimentados, supervisores o incluso jubilados
recientes de manera estructurada bajo la facilitación de una persona con experiencia en
redacción de procedimientos para crear procedimientos iniciales para acciones de
mantenimiento comunes en equipos críticos. Estos grupos desarrollan los procedimientos
para que los planificadores los utilicen en trabajos reales. Estos grupos a menudo
también hacen un seguimiento de la ejecución inicial del trabajo “recorriendo” el
mantenimiento real para proporcionar planes realistas para el primer trabajo.
Por otro lado, existe un punto de rendimiento decreciente por proporcionar información.
Por ejemplo, considere un planificador eléctrico que dibuja un tramo de conducto. El
planificador había estado dibujando durante una hora. Si el planificador no hizo el
diseño, entonces un técnico de campo tendría que dedicar aproximadamente una hora a
hacerlo. El equipo pudo simplemente ejecutar el conducto en el campo porque las
limitaciones del sistema no exigían una ruta determinada. El planificador estaba haciendo
el diseño para saber cuánto conducto reservar del almacén. Sin embargo, el planificador
podría adivinar que se necesitarían entre 100 y 200 pies de conducto sin hacer un diseño.
En este caso, el planificador simplemente debe reservar 200 pies de conducto y enviar el
plan a su destino. Piénsalo. El único planificador eléctrico debía planificar entre 20 y 30
electricistas. No hay manera de que el planificador pueda justificar dedicar una hora
entera para ahorrarle a un técnico sólo una hora en el campo. Un planificador vale 17
técnicos porque puede ayudar a convertir el trabajo de 30 personas en el trabajo de 47
personas. Planificar los detalles específicos del tramo del conducto en este caso sería
violar el Principio de Planificación 5. El planificador viola el Principio 5 al no reconocer la
habilidad de los artesanos. El planificador también viola los Principios de planificación 1
y 4. El planificador viola el Principio 1 cuando realiza el trabajo de campo que debería
realizar la cuadrilla. El planificador viola el Principio 4 porque no utiliza rápidamente su
experiencia para estimar un trabajo. En consecuencia, es posible que el planificador no
planifique todo el trabajo atrasado. Comienza el efecto dominó. No planificar todo el
trabajo lleva a no poder programar suficiente trabajo para un equipo durante una semana.
Por lo tanto, la tripulación no tiene un objetivo de trabajo que completar.
Además, una cantidad excesiva de trabajos no planificados provoca multitud de

problemas. A las tripulaciones les frustra que no se les permita tenerlo.
Si se les permite trabajar en trabajos no planificados, no sólo es menos eficiente, sino que
además existe una excusa para no realizar el trabajo planificado.
Una de las razones por las que el ejemplo del electricista acabó siendo un problema
puede ser la falsa percepción de que la planificación se encarga de todo el papeleo. Esto
incluye el tiempo antes e incluso después de un trabajo. Este razonamiento es falso porque
se supone que la planificación agrega valor al proceso de mantenimiento, no simplemente
hacer algo que otra persona solía hacer. No hay nada de malo en que un técnico haga
algunos trámites antes del trabajo, como averiguar cómo instalar el conducto en el campo.
Es posible que este trabajo en particular no requiera ningún conducto dibujado. Que los
técnicos completen la documentación para recibir comentarios después de un trabajo es
esencial para todo el concepto de planificación. Proporciona la base para la mejora en
trabajos posteriores. El papeleo no es un criterio necesario para decidir cuántos detalles
incluir en un plan de trabajo.
Dibujar o dibujar es una preocupación particular. Es posible que los planificadores
necesiten proporcionar esquemas de planta u otros dibujos de ingeniería como archivos
adjuntos a los trabajos. Sin embargo, los planificadores rara vez deberían tener que
dibujar diagramas ellos mismos a menos que tengan un don para dibujar. Algunos
planificadores pueden hacer bocetos para ilustrar las necesidades del trabajo más rápido
y mejor de lo que podrían describir el trabajo con palabras. Por otro lado, muchos
planificadores se han sentido obligados a proporcionar bocetos de trabajos cuando no
tenían talento para dibujar y los bocetos simplemente eran innecesarios.
Los planificadores deben respetar las habilidades de los técnicos. Esto permite planificar
todo el trabajo. El planificador también debe tener en cuenta a otros especialistas en
plantas a la hora de planificar. Esto permite utilizar la experiencia adecuada en determinados
trabajos.
Archivos adjuntos
Si el planificador necesita más espacio que el proporcionado en el formulario de orden de

trabajo, es posible que deba adjuntar páginas adicionales para escribir. El planificador
siempre debe identificar cualquier archivo adjunto en la primera página del formulario de
orden de trabajo. Esto permite a los programadores y al equipo asegurarse de tener toda
la información planificada. También permite al planificador comprobar su devolución una
vez finalizado el trabajo.
Un planificador puede adjuntar una sola página de texto grapándola a una orden de
trabajo en papel, pero es posible adjuntar archivos adjuntos más extensos.
A veces, los departamentos de planificación crean pequeños folletos con información
importante sobre el equipo que guardan en miniarchivos. Estos folletos contienen
información especialmente crítica extraída de los manuales de operación y mantenimiento
más extensos. Los planificadores encuadernan estos folletos con cubiertas de informes
para poder enviarlos a los trabajos.
Estos archivos adjuntos más grandes pueden sujetarse mediante abrazaderas a las
órdenes de trabajo o pueden guardarse en archivos en el departamento de planificación.
El plan de trabajo debe indicar que el archivo adjunto tal o cual está en el miniarchivo del equipo.
148 Capítulo Cinco
en el departamento de planificación. Alternativamente, el departamento de planificación podría

guarde el archivo adjunto en un archivo especial de "Adjuntos" en la planificación
departamento. Este archivo mantiene archivos adjuntos en el departamento de planificación.
presentado por número de orden de trabajo (tienen una copia de la orden de trabajo adjunta)
donde los técnicos pueden venir a buscarlos cuando estén listos.
Por otro lado, no es raro que los empleos se beneficien de tener la
Manual completo de operación y mantenimiento disponible. Dichos trabajos deben consultar el manual y
Los planificadores deben permitir que los técnicos accedan al sistema de archivos. Técnicos
debería poder ver los manuales en la oficina de planificación donde hay
Debe haber fácil acceso a mesas de estudio y fotocopiadoras. Los técnicos deberían
incluso poder consultar manuales a través de un proceso de rendición de cuentas.
Inglés 101
Lo siguiente a considerar al redactar planes de trabajo es el inglés sencillo. Se agrega lo
siguiente para consideración del planificador:
1. Utilice la forma imperativa de segunda persona. Esto significa decir: "Haz esto".
o "Haz eso" como si le estuvieras diciendo al lector qué hacer.
2. Utilice voz activa, no pasiva. Diga "Haz esto" en lugar de "Esto debería
que se haga”. "Hacer esto" indica claramente que el técnico debe hacer algo, mientras
que "Esto debe hacerse" puede llevar al técnico a hacer algo.
Piensa que se supone que alguien más debe hacer algo.
3. Utilice verbos de acción que le indiquen claramente al técnico que complete algunas
acción
4. Evite abreviaturas cuando no estén del todo claras. Generalmente la primera vez
un plan menciona una abreviatura, debe explicar qué significa la abreviatura.
5. Evite las palabrerías. Dígale al técnico qué hacer en la menor cantidad de palabras posible.
Como mínimo, dígale al técnico claramente qué debe
hacer antes de explicar por qué si es necesario.
6. Tenga mucho cuidado con los pronombres personales como "eso", "ellos" o "ellos".
El procedimiento puede ser mucho más claro si el planificador repite los nombres
los elementos previstos. “Limpiar el tornillo de posicionamiento” es mejor que
"Límpialo."
7. Utilice convenciones estándar para advertencias, precauciones y notas. Estándar

La convención de la industria dicta que "ADVERTENCIA" indica posibles
preocupaciones de seguridad que podrían provocar lesiones o la muerte; “PRECAUCIÓN”
indica posibles problemas con el equipo donde los errores podrían provocar daños al
equipo; “NOTA” indica información adicional que podría
ayudar al técnico a comprender un paso o elemento. Utilice estas palabras en
el comienzo de líneas apropiadas en el plan de trabajo para ayudar al técnico a
comprender mejor el plan de trabajo. El plan de trabajo debe colocar estos
declaraciones lo más cercanas posible a los pasos del plan de trabajo a los que están asociadas.
8. No tengas miedo de utilizar el corrector ortográfico. Utilice Microsoft Word o cualquier otro programa
de procesamiento de textos para revisar la ortografía y la gramática. Estos programas no sólo
detectan malas ortografías, sino también problemas gramaticales como oraciones pasivas y
similares.
La Figura 5.8 muestra el ejemplo anterior de orden de trabajo después de que el planificador
decide el alcance del trabajo y agrega el nivel de detalle necesario para describir los pasos del trabajo.
Nivel de habilidad artesanal
Los planificadores designan las habilidades artesanales necesarias en los planes de trabajo. Esto
permite a los programadores seleccionar los trabajos apropiados que coincidan con los niveles de
habilidad que posee cada equipo. También permite a los supervisores de la cuadrilla determinar a
qué personas asignar los trabajos. Con los oficios especificados en el plan de trabajo, los
programadores y supervisores no tienen que leer detenidamente cada orden de trabajo y decidir por
sí mismos qué oficios requieren los trabajos.
El planificador también planifica cada trabajo para permitir el nivel de habilidad calificado más bajo.
Esto aumenta la flexibilidad de los programadores y supervisores a la hora de seleccionar o asignar
el trabajo. Diferentes trabajos requieren un nivel mínimo de habilidad artesanal diferente. Si un
mecánico junior o un mecánico certificado pudiera realizar un determinado trabajo, el plan de trabajo
no querría especificar un mecánico certificado. Eso limitaría las opciones sobre quién podría hacer el
trabajo. Por otro lado, el planificador no pudo especificar un aprendiz que no tuviera los niveles
mínimos de habilidades necesarios para estar calificado para el trabajo.
La designación de oficios y niveles de habilidad proporciona comunicación entre los planificadores

y los programadores y supervisores. Los planificadores, programadores y supervisores deben tener
un entendimiento común de los términos utilizados.
Las siguientes designaciones se han adoptado con el fin de ilustrar la selección de oficios y niveles
de habilidad en este libro. Todos los departamentos de mantenimiento de la planta entienden lo que
significa cada designación cuando aparece en una orden de trabajo desde la planificación.
Aprendiz: Cualquier persona recién contratada en el mantenimiento, pero que aún no está
inscrita en un programa de aprendizaje.
Aprendiz mecánico: una persona recién contratada en el oficio de mantenimiento mecánico,

pero que aún no está inscrita en el programa de aprendizaje.
Aprendiz eléctrico: una persona recién contratada en el oficio de mantenimiento eléctrico, pero
que aún no está inscrita en el programa de aprendizaje.
Aprendiz de I&C: una persona recién contratada en el oficio de mantenimiento de instrumentos

y controles, pero que aún no está inscrita en el programa de aprendizaje.
150 Capítulo Cinco
Figura 5.8 Orden de trabajo después de que el planificador completa el alcance y agrega el nivel apropiado de
detalle de los pasos del trabajo.
Aprendiz: Cualquier persona inscrita en el programa de aprendizaje de uno de los

oficios de mantenimiento. Normalmente, a estas personas no se les asigna trabajo
por sí mismas cuando el objetivo principal del programa de aprendizaje de la planta
es que aprendan junto con técnicos más calificados.
Aprendiz de mecánica: Persona inscrita en el programa de aprendizaje para el
oficio de mantenimiento mecánico.
Aprendiz de electricidad: Persona inscrita en el programa de aprendizaje para el oficio de

mantenimiento eléctrico.
Aprendiz de I&C: Persona inscrita en el programa de aprendizaje para la embarcación de

mantenimiento de instrumentos y controles.
Ayudante: Cualquiera. Esta designación se utiliza si el trabajo no requiere ninguna habilidad especial
aparte de la de un empleado de mantenimiento adulto. Esta persona sólo podría poseer las
habilidades de un nuevo aprendiz, pero también puede poseer las habilidades de cualquier técnico
certificado. El planificador utilizará esta clasificación junto con la de una habilidad artesanal más
específica para indicar que la necesidad principal es un par de manos extra. El planificador también
puede requerir sólo ayudantes en un trabajo. Esto no significa que el supervisor asignaría dos
aprendices, sino que el trabajo no requiere ninguna habilidad específica.
Técnico: Hasta ahora, en este libro se ha utilizado este término para referirse a cualquier persona en
la fuerza laboral. Esto ha permitido ilustrar los principios de la planificación sin detalles innecesarios
de las habilidades artesanales. Sin embargo, en el uso en planes de trabajo particulares, este término
significa una persona que ha aprobado los programas de aprendizaje en una de las áreas del oficio.
El término también implica una medida de responsabilidad y rendición de cuentas. La planta
normalmente responsabilizaría a un técnico y no a un aprendiz por los resultados de un trabajo en
particular.
Mecánico: Técnico mecánico. En esta planta, el mecánico posee cierta capacidad de soldadura
estructural y de mecanizado ligero.
Soldador: Técnico soldador capaz de realizar soldaduras a alta presión.
Maquinista: Un técnico maquinista capaz de realizar la mayor parte del trabajo de maquinaria para
la planta.
Pintor: Técnico pintor.

Electricista: Técnico electricista.
Técnico de I&C: Técnico de instrumentos y controles.
Técnico de laboratorio: Técnico que trabaja en los laboratorios de la planta.
Mecánico certificado: un técnico mecánico que ha adquirido experiencia, conocimientos y habilidades

especiales en el oficio mecánico. La planta le ha dado a este técnico el privilegio y la responsabilidad
adicionales de poder detener ciertos trabajos en el campo, ya sean asignados o no por cuestiones de
calidad.
Soldador certificado: un técnico soldador que ha adquirido experiencia, conocimientos y habilidades

especiales en el oficio de soldadura. La planta le ha dado a este técnico el privilegio y la responsabilidad
adicionales de poder detener ciertos trabajos en el campo, ya sean asignados o no por cuestiones de
calidad.
Maquinista certificado: un técnico maquinista que ha adquirido experiencia, conocimientos y

habilidades especiales en el oficio de mecanizado. La planta le ha dado a este técnico el privilegio y
la responsabilidad adicionales de poder detener ciertos trabajos en el campo, ya sean asignados o no
por cuestiones de calidad.
Pintor certificado: un técnico pintor que ha adquirido experiencia, conocimientos y habilidades

especiales en recubrimientos y corrosión. La planta le ha dado a este técnico el privilegio y la
responsabilidad adicionales de poder detener ciertos trabajos en el campo, ya sean asignados o no
por cuestiones de calidad.
152 Capítulo Cinco
Figura 5.9 Orden de trabajo después de que el planificador determina el nivel de habilidad artesanal requerido.
Electricista certificado: un técnico eléctrico que ha adquirido experiencia, conocimientos y

habilidades especiales en el oficio eléctrico. La planta le ha dado a este técnico el privilegio
y la responsabilidad adicionales de poder detener ciertos trabajos en
el campo, ya sea que se les haya asignado o no por cuestiones de calidad.
Técnico certificado de I&C: un técnico de I&C que ha adquirido experiencia, conocimientos y

habilidades especiales en el sector de instrumentos y controles. la planta tiene
dado a este técnico el privilegio y la responsabilidad adicionales de poder detener
ciertos trabajos en el campo, ya sea que se les asignen o no por cuestiones de calidad.
Técnico de laboratorio certificado: un técnico de laboratorio que ha adquirido

experiencia, conocimientos y habilidades especiales en el laboratorio. La planta le ha
dado a este técnico el privilegio y la responsabilidad adicionales de poder detener
ciertos trabajos en el campo, ya sean asignados o no por cuestiones de calidad.
El uso de designaciones de oficios y habilidades específicas proporciona un terreno común

para las discusiones y reduce los malentendidos. Se pueden acordar términos de uso común
si no representan clasificaciones laborales específicas utilizadas por la nómina.
La Figura 5.9 muestra la adición de habilidades artesanales a la orden de trabajo. El

planificador ha determinado que el trabajo requiere dos personas. Una persona debe poseer
al menos las habilidades de un técnico mecánico. La otra persona podría ser cualquiera que
ayude al mecánico.
Estimación de las horas de trabajo y la duración del
trabajo Las horas de trabajo (u horas de mano de obra) son las horas reales del personal
especializado que los técnicos ingresan posteriormente en las hojas de tiempo personales y
la duración del trabajo es la cantidad de horas que dura el trabajo. Considere un trabajo de
bombeo que duró 2 días completos y en el que dos personas trabajaron 10 horas cada día.
La jornada laboral sería de 40 horas y la duración del trabajo sería de 20 horas. Tenga en
cuenta que, para la duración del trabajo, solo se aplica el tiempo calendario en el que alguien
estaba trabajando en la bomba. Las horas de trabajo estimadas y la duración del trabajo son
necesarias para programar el trabajo de manera eficiente.
Los operadores necesitan la información de duración para saber cuánto tiempo deben
esperar que el equipo permanezca despejado y no disponible. La duración del trabajo también
es útil al considerar qué trabajo podría completarse en una situación de interrupción breve.
Considere un apagón breve que ocurrió repentinamente y tuvo una duración estimada de 24
horas. Se debe considerar cualquier trabajo de interrupción atrasado con una duración
estimada del trabajo igual o menor a 24 horas.
El planificador utiliza el formulario de orden de trabajo para escribir las horas de trabajo
estimadas para cada trabajo. El planificador especifica el número de personas y las horas de
trabajo de cada persona estimadas para el trabajo. Luego, el planificador suma todas las
horas de mano de obra en el formulario de orden de trabajo. El planificador también especifica
las horas estimadas de duración del trabajo en el formulario.
El planificador desarrolla las estimaciones de horas de trabajo y duración del trabajo a
partir de un juicio personal y de la consulta del miniarchivo en la mayoría de los casos.
Los trabajos anteriores en el miniarchivo son útiles, pero el planificador no se limita a utilizar
estimaciones anteriores ni las horas reales informadas. El planificador está intentando estimar
las horas razonablemente requeridas por artesanos experimentados sin demoras inesperadas.
Los artesanos experimentados significan que el planificador debe planificar la estimación

del tiempo de trabajo para un buen técnico, no para el técnico promedio, ni para el técnico
más lento ni para el técnico más rápido. No hay manera de que
154 Capítulo Cinco
el planificador sabe a quién asignará el supervisor el trabajo. El supervisor puede asignar

el trabajo al peor técnico, a un técnico promedio o al técnico más rápido del equipo.
¿Para quién debería planificar el planificador? Toda esta consideración es esencialmente
la misma que para el nivel de habilidad del técnico, donde el Principio de planificación 5
recomendaba que el planificador respetara la habilidad de los oficios.
Estimar el tiempo de cada trabajo para el técnico más lento significa agregar mucho
tiempo extra a cada trabajo. Cuando cada trabajo se planifica de esta manera, el
planificador deja demasiado tiempo que la mayoría de los técnicos no necesitan.
En lugar de planificar un trabajo teniendo en mente a la persona más lenta, el planificador
planifica sabiendo que, aunque la persona más lenta puede necesitar tiempo extra, la
ayuda puede no provenir del plan en sí. Estos técnicos pueden obtener ayuda adicional
al ser asignados a trabajos en los que también se asigna al mismo trabajo a un técnico
más capaz. El supervisor puede pasar más tiempo en el trabajo con un técnico en
función de entrenador. El supervisor puede optar por darle a este técnico el tiempo
adicional que requiera.
Por otro lado, estimar el tiempo de cada trabajo para el técnico promedio tiene
problemas. Promedio significa que probablemente tantos técnicos en la misma
clasificación necesitan más tiempo como menos tiempo. Además, se podría pensar que
existe una pequeña desviación estándar respecto de este promedio o media. Es decir,
en general, la mayoría de los técnicos de la misma clasificación poseen aproximadamente
este nivel medio de capacidad. Ésta es una suposición muy peligrosa que puede no ser
cierta. En muchas organizaciones, el nivel de habilidad varía ampliamente dentro de
una sola clasificación. No existe un grupo único y grande de personas con una capacidad
similar. De un grupo de 20 técnicos, el caso más realista puede ser dos o tres cerca de
la parte inferior, tres un poco más rápidos, un par por encima de ellos en velocidad,
cuatro por encima de ellos, tres considerados decentes, tres considerados buenos y dos
o tres técnicos. que puede hacer casi cualquier cosa rápidamente. Para complicar las
cosas, la jerarquía general cambia con respecto a los diferentes tipos de trabajo dentro
de la clasificación. El técnico más lento con respecto a las bombas puede ser bastante
decente con respecto a las válvulas. Dos de los técnicos decentes con respecto a
válvulas y tuberías pueden ser bastante deficientes con respecto a equipos rotativos. De
modo que los técnicos más rápidos en algunos aspectos podrían ser los técnicos más
lentos en otros aspectos y puede que sólo haya una ilusión de lo que significa promedio.
Un problema de planificar todos los trabajos para el técnico promedio es similar al de

planificar todos los trabajos para el técnico más lento. Aunque los planificadores pueden
estimar menos tiempo que si estuvieran planificando para el técnico más lento, todavía
permiten más tiempo del que algunas personas necesitan.
El problema más importante es que no existe una norma sobre el tiempo que debería
llevar un buen trabajo si todos los trabajos se planifican teniendo en cuenta el promedio.
Si mantenimiento asigna un trabajo, la empresa tiene algún motivo de lucro en mente.
La empresa quiere un buen trabajo y el técnico también. Qué
¿Cuánto tiempo debe tardar un buen trabajo? Los trabajos planificados para buenos técnicos
implican que los técnicos hagan su parte y un poco más. No se limitan a seguir el ritmo del trineo.
Los trabajos planificados para buenos técnicos establecen un estándar de tiempo para todos los
técnicos mediante el cual pueden juzgar sus habilidades.
Planificar el nivel de un buen técnico le da a la tripulación una idea de lo bueno que es.
Este concepto de norma es muy importante. Aunque el plan en sí es un estándar en varios

sentidos (qué habilidad se debe asignar, qué se debe hacer, etc.), es la estimación del tiempo lo
que tiene mayor interés para la cuestión de la productividad. La norma dice: "Este es el tiempo que
debería llevar el trabajo". Esto es de tal importancia que existen métodos complejos para determinar
estándares de tiempo significativos. El Capítulo 2 analizó los estándares de ingeniería y los
estándares derivados de técnicas como el ranurado o el encasillamiento. Desafortunadamente,
para el profesional de la planificación del mantenimiento, estas técnicas no son mucho más
precisas que las “estimadas” por un artesano experimentado después de revisar el trabajo y la
historia pasada. Además, estas técnicas más formales generalmente requieren más tiempo para
emplearse. El mantenimiento en una planta industrial moderna abarca diferentes técnicos que
trabajan constantemente en diferentes equipos en diferentes entornos. Hay poca actividad de
movimiento repetitivo en la línea de montaje que podría beneficiarse de un intenso escrutinio de
ingeniería industrial para obtener una estimación de tiempo exacta. Por otro lado, el estándar no
es tanto necesario para calificar el desempeño de un técnico individual, sino para permitir el
proceso de programación. El estándar de estimación simple del planificador es enteramente
adecuado. Los capítulos 2 y 3 discutieron que estas estimaciones tienen una amplia variación en
cuanto a precisión. Sin embargo, se sobreestiman tantos trabajos como se subestiman y agrupar
trabajos permite elaborar cronogramas significativos con mucha menos variación general de
precisión.
¿Por qué los planificadores no deberían planificar todos los trabajos para el técnico más rápido?
Hay algunos problemas asociados con la planificación de trabajos para el técnico más rápido, a
saber, el realismo del cronograma. Por un lado, el supervisor necesita cierta precisión para
programar el trabajo. Las estimaciones también establecen estándares de tiempo. Los estándares
de tiempo deberían permitir que los técnicos promedio estén a la altura del desafío de hacer un
buen trabajo. Estos desafíos y la programación no serían prácticos si todos los trabajos se
planificaran para el técnico más rápido.
¿Cómo saben los planificadores cuánto tiempo necesita un buen técnico en un trabajo en
particular? Los planificadores no pueden saberlo a menos que sean al menos buenos técnicos. Al
poner al mejor técnico en la planificación, la dirección se asegura de que los planificadores puedan
juzgar fácilmente los diferentes trabajos y evaluar qué plazos y detalles debería necesitar un buen
técnico.
Además, contar con un técnico superior como planificador le da credibilidad al plan de trabajo.
Esto ayuda cuando el supervisor finalmente asigna una tarea planificada.
156 Capítulo Cinco
trabajo en el campo. El técnico de campo supone que el plan de trabajo es práctico y no cuestiona el
estándar.
Otra consideración es la de los retrasos en el trabajo con el tiempo necesario. A pesar de
La planificación y programación adecuadas ayudan a producir un mayor tiempo de llave, el
Los planificadores no consideran conscientemente el tiempo necesario al estimar los trabajos.
Los planificadores simplemente estiman cada trabajo sin retrasos inesperados.
Sin retrasos inesperados significa que el planificador debe considerar incluir tiempo de descanso,
pero no tiempo para encontrar piezas, herramientas o instrucciones inesperadas que no fueron
identificadas por el planificador. Trabajos que toman más tiempo o
más corto de lo estimado debe ser identificado por el personal del oficio informando lo sucedido en el
formulario de orden de trabajo. Estos comentarios ayudan a guiar
El planificador reduce los retrasos en trabajos futuros. El planificador puede verse tentado
dedicar una hora extra en caso de que surjan problemas. Si el planificador incluyó automáticamente
el tiempo en la estimación para retrasos inesperados o personal de la nave sin experiencia, es posible
que los retrasos o problemas reales no se informen si
Se cumplieron las estimaciones de tiempo generales. La discusión anterior abordó
Técnicos más lentos, pero no retrasos de otro tipo. Incluso los trabajos mejor planificados
puede encontrarse con problemas inesperados. Si un trabajo se realiza por encima o por debajo del
tiempo estimado, no es tan importante como si las cuadrillas mejoren cada vez.
ellos hacen el trabajo. Los equipos mejoran cada vez que realizan el trabajo y planifican en función de
los retrasos esperados. El planificador prevé algunos retrasos debido a
experiencia personal, pero la mejor fuente de información sobre retrasos en cualquier trabajo en
particular para cualquier equipo en particular es su archivo de equipo. El
El planificador puede mirar el archivo y ver fácilmente que se requieren trabajos anteriores.
una junta extra. Entonces el planificador incluye tener una junta extra en el
plan de trabajo. Esta mejora no sería posible si el uso de un extra
El técnico nunca había informado sobre la junta. Tener el tiempo estimado para un trabajo sin
problemas (sin problemas imprevistos) obliga al técnico a explicar y registrar circunstancias inusuales
que ralentizaron el trabajo.
Por lo tanto, los planificadores no deben incluir tiempo extra varios en el trabajo.
estimados.
También hay otras razones para incluir sólo la cantidad de tiempo que los planificadores realmente
estiman que debería tomar el trabajo. La estimación del tiempo ayuda
explicar el alcance del trabajo. Por ejemplo, darle a un técnico una estimación de 10 horas
para un trabajo que obviamente no debería tomar más de 4 horas puede confundir
la intención del plan de trabajo. Considere un ámbito laboral que requiera cambios.
el lubricante de un accionamiento fluido, pero la estimación prevista incluye demasiado
mucho tiempo. El técnico puede concluir erróneamente que el trabajo también incluye cambiar todos
los filtros. La estimación de sólo el tiempo real esperado.
También le da al técnico un objetivo razonable al que apuntar y mantiene la
trabajo en movimiento. Además, muchos trabajos van excepcionalmente bien y terminan
tomando menos tiempo del que el planificador imaginó, por lo que se incluye cualquier tiempo adicional
sobre las estimaciones debe mantenerse al mínimo.
Los planificadores deben tener cuidado de evitar la práctica de estimar los puestos de trabajo.
duraciones por horas de turno. Esta práctica podría causar que muchos trabajos sean
planificados como trabajos de 4 u 8 horas cuando los equipos trabajan en turnos de 8 horas o de 5 o 10 horas
cuando las cuadrillas trabajan en turnos de 10 horas. Esto añade innecesariamente horas a los puestos de trabajo y
reduce la capacidad de los programadores para colocar trabajos pequeños en los espacios vacíos del cronograma. Unas 3 horas
El trabajo debe planificarse para 3 horas, no 4.

Es apropiada una mención especial sobre los descansos y el tiempo de inicio o finalización. Las
estimaciones de los planificadores no son tan precisas como para preocuparse innecesariamente por tales
detalles. Los planificadores calculan que 10 horas
de trabajo se puede realizar en una jornada de 10 horas. Los planificadores suelen considerar
No habría interrupciones en trabajos cortos, pero sí una o dos interrupciones en trabajos más largos.
trabajos durante un solo día. De manera similar, el planificador podría darse cuenta de que existe una
cierta cantidad de tiempo perdido en la puesta en marcha o finalización al inicio y al final de los turnos. Los
planes para un trabajo breve no incluyen disposiciones especiales para estos tiempos, pero los planes para
trabajos más largos sí podrían hacerlo. Por otro lado,
Los planes de trabajo deben reconocer que podría ser necesario tiempo para la limpieza en
el fin de determinados trabajos, independientemente de su tamaño.
Por último, hay que recordar que incluso antes de que la dirección inicie la planificación y la programación,
debe existir un enfoque de calidad. Técnicos
no deben sentir que deben cumplir con un tiempo estimado limitado en lugar de hacer el bien
trabajar. La planificación impulsa tanto la productividad que la fuerza laboral debe
tener suficiente preocupación por la calidad.
La figura 5.10 muestra que el planificador de este ejemplo de orden de trabajo estimó 5 horas para cada
persona. El planificador estimó que el trabajo total sería
requieren 10 horas de mano de obra y 5 horas de duración.
Partes
La identificación y coordinación de piezas o materiales es un área donde

el planificador puede ayudar enormemente a mejorar la productividad artesanal. Aunque la información de
programación proporciona la mayor ayuda para la planificación del mantenimiento,
La ayuda de la planificación con las piezas es la más visible. Ésta es la razón por la que la mayoría
Las organizaciones comienzan a planificar departamentos. La oferta de ayuda con piezas.
Generalmente anima a los técnicos a aceptar la planificación.
Por otro lado, la idea anunciada de que la planificación identificará todos
piezas futuras dificulta gravemente el cumplimiento de la misión de planificación. La planificación no puede
recopilar toda la información de las piezas antes de todos los trabajos. El
La idea que tiene el técnico de ese propósito que la planificación no cumple da
planificación una mala reputación que dificulta la colaboración posterior de los técnicos. El papel vital que
cumple la planificación es guardar y recuperar piezas.
información que los técnicos han recopilado previamente. Así es como
La planificación ayuda a futuros trabajos. La dirección debería introducir primero la planificación.
adecuadamente para evitar malentendidos posteriores.
La intención de la planificación con respecto a las piezas es identificarlas y
asegurar su disponibilidad antes de comenzar el trabajo. El departamento de planificación también puede
organizar ciertas partes para reducir los retrasos en los técnicos que tienen
para reunirlos. Al igual que con las instrucciones de trabajo, los planificadores reducen el potencial
158 Capítulo Cinco
Figura 5.10 Orden de trabajo después de que el planificador estima el tiempo requerido.
retrasos en el trabajo cuando el plan de orden de trabajo identifica piezas porque el

técnico no tiene que hacer viajes adicionales para adquirirlas más tarde después del
inicio de un trabajo.
Para identificar las piezas que requiere un trabajo, un planificador primero consulta
el miniarchivo del equipo para revisar los requisitos o problemas del trabajo anterior.
Los planos y comentarios de trabajos anteriores contienen la información de piezas
más necesaria. Otro material en el miniarchivo puede contener listas de posibles
partes. Si la información necesaria no está en el miniarchivo, el planificador puede
Ser capaz de identificar fácilmente las piezas necesarias en el catálogo o listado de

inventario. El planificador podría hacer esto incluso para trabajos reactivos si hay tiempo.
En trabajos proactivos, el planificador puede dedicar una cantidad considerable de tiempo
a buscar en otros archivos técnicos o archivos de proveedores de la planta. El planificador
se asegura de hacer una copia de cualquier información útil que encuentre para incluirla en
el miniarchivo.
El planificador anota la información de las piezas necesarias directamente en el
formulario de orden de trabajo. El planificador debe identificar sólo las partes previstas
dentro del plan mismo en el formulario de orden de trabajo. Al identificar únicamente las
partes previstas dentro del propio plan de trabajo, el planificador ayuda a aclarar el alcance
del trabajo. Sin embargo, muchos trabajos pueden necesitar piezas adicionales además de
las previstas inicialmente. El planificador debe incluir la identificación de otras partes que
puedan existir buenas posibilidades de utilizar. Esto permite a los técnicos obtenerlos más
rápidamente si es necesario. El planificador puede identificar estas partes más abajo en el
formulario de orden de trabajo y no necesariamente dentro del plan de trabajo anticipado.
Incluso si no ha habido retrasos en trabajos anteriores, incluir una lista de piezas en el

paquete planificado ayuda al técnico a comprender el equipo y a estar preparado para
adquirir piezas imprevistas. El planificador podría adjuntar una lista de todas las piezas
que utiliza el equipo si la lista está disponible. El planificador adjunta una copia de esta
lista al dorso del formulario de orden de trabajo. El planificador nunca envía el original al
campo.
El planificador también toma nota en el formulario de orden de trabajo identificando los
archivos adjuntos. Esta nota ayuda al técnico a saber que debe haber archivos adjuntos en
caso de que se pierda algo. También ayuda al planificador a contabilizar los artículos
devueltos al final del trabajo. El planificador no adjuntaría una lista completa de piezas para
un trabajo simple que definitivamente no necesitaría ninguna de las piezas de la lista. Esto
simplemente sobrecargaría al técnico con papeleo adicional.
Una vez que comienza un trabajo, el planificador ya no es responsable de ayudar a

identificar las piezas necesarias. La responsabilidad recae entonces en los supervisores y
técnicos de la tripulación. Estas personas pueden utilizar cualquier recurso disponible,
incluidos todos los archivos del departamento de planificación. Deben registrar la información
de las piezas descubiertas durante la ejecución del trabajo como retroalimentación en el
formulario de orden de trabajo para ayudar en el trabajo futuro.
Lista de piezas del equipo
La información sobre las piezas que el equipo puede necesitar se presenta en muchas
formas. Las listas de piezas se conocen con diferentes nombres, como desgloses de
piezas y listas de materiales. Los “diagramas de vista despiezada” del fabricante o las
vistas ilustradas que muestran cómo encajan las diferentes piezas son extremadamente
útiles.
Las órdenes de trabajo específicas de trabajos anteriores contienen información de
piezas ya sea en los planos o en los comentarios. Numerosas repeticiones de trabajos
anteriores desarrollan un listado completo.
160 Capítulo Cinco
El planificador podría utilizar un formulario de piezas para registrar en un solo lugar

la identificación recopilada de órdenes de trabajo anteriores. Esta forma se muestra en
el Cap. 7, Descripción general de formularios y recursos, para que los planificadores los
incluyan en miniarchivos cuando los creen.
Si existe un plan estándar como se muestra en el Cap. 7 para una pieza en particular
del equipo, podría contener una lista completa de piezas.
El inventario del almacén puede estar ordenado por número de equipo o incluir un
tipo similar. Además, el módulo de inventario del sistema informático CMMS podría
registrar automáticamente el uso anterior de piezas por equipo. Esto proporcionaría un
desarrollo continuo de una lista de piezas para cada pieza de equipo a medida que se
realicen trabajos de mantenimiento en los trabajos. Desafortunadamente, muchos
módulos de inventario CMMS no proporcionan esta característica automática porque
suponen que la planta tiene un conjunto completo de listas de piezas para todos sus
equipos. Los módulos se ocupan principalmente del seguimiento de las cantidades
disponibles y de las reservas para números de órdenes de trabajo específicos.
Cuando la empresa compra equipo nuevo, el equipo normalmente viene con un
manual de operación y mantenimiento que muestra el desglose de las piezas. Además
o en su lugar, el manual de operación y mantenimiento puede contener una lista de
repuestos recomendados. Los planificadores deben insistir en recibir estos manuales
cuando lleguen nuevos equipos. Luego, los planificadores deben crear los miniarchivos
apropiados para facilitar su uso. Si los planificadores simplemente colocan los manuales
en los estantes de archivos técnicos sin clasificar la información en miniarchivos, los
esfuerzos posteriores se verán obstaculizados. Más tarde, el planificador puede encontrar
que el manual contiene información para todos los modelos del fabricante y entonces se
enfrentará a una tarea de identificación adicional.
Las propuestas de venta de equipos o notas de negociación pueden contener listados
de repuestos propuestos.
El planificador puede obtener listas de piezas de proveedores o fabricantes.
La gerencia podría iniciar un proyecto para recopilar listas de piezas de proveedores
y fabricantes. Este esfuerzo podría implicar la identificación del equipo deseado, la
recopilación de listas y la inserción en los miniarchivos adecuados. El proyecto podría
involucrar a ingenieros de planta u otros especialistas técnicos. La gerencia podría
optar por involucrar mano de obra subcontratada. La gerencia también podría optar por
utilizar técnicos de campo para recopilar los datos. La inclusión de técnicos facilitaría
su aceptación de los conceptos del expediente de planificación.
Adquisitivo
A veces, un planificador descubre que una pieza necesaria para ejecutar un trabajo no
está disponible. El planificador es responsable de todos los paquetes planificados que
están esperando material. Este material puede ser artículos de inventario agotados que
el almacén ordena o artículos que no están en stock que ordena el planificador. Para los
artículos que no están en stock, el departamento de planificación es responsable de
adquirir la pieza.
El planificador identifica en el formulario de orden de trabajo los artículos que no están en stock que el
departamento de planificación adquirido. La identificación de la orden de trabajo
normalmente nombra el artículo y describe dónde fue colocado o preparado
después de que la planta lo recibió.
El departamento de planificación debe incluir una capacidad de compras o
algún método para adquirir piezas. Esta capacidad de compra puede implicar
Estrecha coordinación con una empresa o departamento de compras de planta. (En
En algunas empresas, la planificación en sí puede ser un departamento dentro de la planta.
departamento de compras). Es posible que la planificación también pueda comprar algunos
material a través del contacto directo con el proveedor y órdenes de compra. El departamento
de planificación podría controlar varias órdenes de compra generales establecidas
por el departamento de compras para permitir planificar la compra de determinado material con
un mínimo de papeleo y administración.
Cuando el material comprado que no está en existencia llega a la planta, el departamento de
planificación verifica que el envío contenga el material adecuado y pone la orden de trabajo a
disposición para la programación.
Muchos departamentos de planificación emplean un comprador o expedidor independiente.
encargarse de la mayoría de las tareas de coordinación de compras. Esto permite a uno
o dos personas para familiarizarse más con los requisitos de compra de la empresa. Esta
familiaridad ayuda a la persona a salir adelante.
solicitudes de trabajo urgentes más rápido a través del sistema si es necesario. Además,
Esta persona podría contribuir al departamento de planificación teniendo un
Talento especial para encontrar piezas difíciles de localizar. En el otro
Por otro lado, el departamento de planificación podría preferir que los planificadores ubiquen
las piezas deseadas e iniciar la compra. El comprador sería
más un agilizador para completar los detalles de la transacción y
asegurar la llegada oportuna del material. Tener una persona separada
podría suponer una carga administrativa para los planificadores.
Además, una vez que un trabajo está en progreso, el supervisor de oficio es responsable de
adquirir cualquier pieza que no se haya previsto durante la planificación.
Si el almacén no dispone de estas piezas, se deberán adquirir. El
El departamento de planificación no quiere que los supervisores interrumpan a los planificadores.
pero reconoce que un especialista podría encargarse mejor de la compra. Teniendo
una persona separada en la planificación a la que los supervisores puedan acceder para realizar
compras podría permitir la resolución de ambas inquietudes. Los supervisores podrían
recibir ayuda, pero no interrumpir a los planificadores.
Un planificador también necesita pasar un tiempo considerable en el campo. Un planificador
pasa tiempo en el campo para determinar el alcance del trabajo y también para inspeccionar los
trabajos en progreso. Observar los trabajos en curso permite a los planificadores aumentar
su percepción del grado en que los trabajos se desarrollan de acuerdo con los planes y
integridad de la retroalimentación. Por otra parte, un comprador frecuentemente
debe estar disponible para aceptar llamadas telefónicas devueltas de los proveedores. Teniendo
el comprador por separado del planificador puede facilitar estos diferentes
necesidades del departamento de planificación.
162 Capítulo Cinco
Una planta podría considerar tener una persona separada para manejar algunas tareas.
perseguir deberes en las siguientes circunstancias:
1. Hay mucha burocracia o complejidad en los procedimientos de compra.
2. Mantenimiento tiene disponible una persona con el talento especial requerido.
3. El departamento de planificación es bastante grande y tiene más de tres o cuatro

planificadores.
4. Hay una recepción continua de envíos que deben ser inspeccionados.

y puesta en escena.
5. Existe una necesidad continua de dedicar tiempo a verificar que las piezas serán
compatibles con el sistema o los estándares existentes.
6. Cada uno de los planificadores planifica 30 técnicos en lugar de 20.
En general, los compradores serían responsables o informarían a los planificadores.

Dependiendo de sus funciones, los compradores no necesariamente tienen que ser técnicos.
Los empleados pueden estar calificados para actuar como compradores.
El Apéndice F incluye una descripción general de estos deberes del comprador o expedidor.
Almacén, reserva y puesta en escena

Además de nombrar las piezas en el formulario de orden de trabajo, el planificador también
registra la identificación del almacén o los números de stock. Este identifica con precisión el
material para evitar posibles malentendidos o retrasos en el almacén. El técnico supone que
cualquier pieza planificada con un número de stock se mantiene en el almacén. El planificador
identifica qué almacén almacena el material si la planta tiene más de un almacén.
A continuación, el planificador reserva las piezas previstas en el almacén y marca los

artículos planificados como "Reservados" en el formulario de orden de trabajo. Reservar
piezas significa que el planificador ha realizado una reserva sobre un artículo en el almacén.
Esta acción garantiza que el almacén no se quedará sin artículos antes de que mantenimiento
ejecute el trabajo particular que tenía una pieza reservada. El almacén utiliza el número de
orden de trabajo para identificar el requisito de reserva. Normalmente, el planificador reserva
las piezas que los planos requieren del almacén, incluso si el almacén tiene un amplio
suministro de artículos. Esto permite que el almacén notifique más oportunamente el consumo
de piezas y le ayuda a prepararse para reemplazar el inventario.
El departamento de planificación también desarrolla buenos hábitos de trabajo reservando la

mayoría de las piezas. Hay ciertas piezas que el almacén mantiene en existencias limitadas
y la reserva de piezas de forma rutinaria reduce la posibilidad de pasar por alto su reserva.
De lo contrario, un técnico puede iniciar un trabajo planificado y descubrir que una pieza
planificada no está disponible.
Un problema común que encuentran las plantas es no experimentar una alta tasa de
desabastecimiento cuando, de hecho, el almacén con frecuencia no tiene suficientes piezas
que el planificador o los técnicos buscan. Los desabastecimientos miden cuántas veces el
almacén se queda sin un artículo que la planta requiere actualmente.
Los desabastecimientos no necesariamente miden que un almacén esté agotado

material o tiene a mano una cantidad inferior a la deseable. La discrepancia
se debe a que los planificadores o técnicos no reservan piezas o solicitan tickets de selección para
artículos que están agotados. Cuando un planificador ve eso
Si no hay ningún artículo deseado disponible, el planificador a menudo planificará el trabajo.
de otra manera. Por ejemplo, un planificador puede cambiar un plan para reemplazar una válvula.
capó hasta reemplazar toda la válvula porque el almacén se quedó sin capós. Un técnico puede
cambiar la ejecución de un trabajo de la misma manera.
Como nadie terminó solicitando la pieza deficiente, la planta nunca
experimenta un desabastecimiento. Por lo tanto, el planificador y los técnicos deben
siempre reserve las piezas para causar un desabastecimiento incluso si el planificador y
Los técnicos alteran los trabajos. De esta manera, los trabajos se planifican y ejecutan rápidamente
y el almacén recibe la señal adecuada para
tener suficientes cantidades disponibles en el futuro.
Otro problema relacionado es que el almacén tiene piezas reservadas para trabajos.
ese mantenimiento ya se ha completado. Esto suele deberse a que los técnicos solicitan piezas
en el almacén sin informar al almacén de una reserva previa. El técnico recibe lo solicitado.
artículo, pero el almacén no reduce la cantidad de reserva. El

El almacén maneja este problema verificando los números de orden de trabajo para
piezas reservadas anteriormente al entregar piezas a los técnicos. el almacén
También debe verificar los números de órdenes de trabajo completadas con las pendientes.
reservas parciales ocasionalmente y cancelando las reservas.
A continuación, el planificador coloca las partes y marcas apropiadas en el trabajo.
formulario de pedido qué artículos se “preparan” y dónde. Si los artículos no se organizarán
hasta más tarde, el planificador no marca en el formulario de orden de trabajo. Esos articulos
se marcará más adelante cuando se ponga en escena.
La preparación se realiza por la misma razón por la que el grupo de operaciones despacha el
equipo con anticipación: para evitar demoras. Una planta no quiere que un equipo
quédese esperando a que los operadores retiren una pieza del equipo. Similarmente,
La planta prefiere que un equipo no se quede esperando a que llegue una pieza o herramienta.
comenzar un trabajo si el artículo se hubiera podido proporcionar con antelación. La provisión de
la herramienta con anticipación se denomina puesta en escena. La puesta en escena va
más allá de reservar artículos en el almacén o cuarto de herramientas. La puesta en escena sitúa el
artículos en lugares convenientes para los técnicos. Estas ubicaciones convenientes reducen la
necesidad de que las cuadrillas hagan arreglos que requieren más tiempo o viajes secundarios
para recoger los artículos.
El departamento de planificación siempre prepara piezas especiales compradas que
El inventario no se llevó. El planificador debe anotar en el plan de trabajo dónde
Estas piezas se colocaron después de su recepción.
Puede ser más apropiado que los supervisores o programadores determinen
si las piezas deben prepararse en función de cuestiones de programación. Por lo tanto,
el siguiente capítulo sobre programación analiza pautas para ayudar a los planificadores
determinar la necesidad de montar piezas. Estas pautas se resumen en
Aplicación. r.
164 Capítulo Cinco
La Figura 5.11 muestra un ejemplo de orden de trabajo después de que el

planificador haya determinado las piezas necesarias. En el miniarchivo del equipo,
el planificador encontró que un trabajo anterior identificó el número de stock de la junta.
Debido a que el trabajo era reactivo, el planificador no habría pasado mucho
tiempo tratando de determinar un número de junta si no hubiera estado disponible.
El planificador anotó el precio de la junta al reservarla y anotó la información
necesaria en el plan de trabajo.
Figura 5.11 Orden de trabajo después de que el planificador determina las piezas necesarias.
Herramientas especiales
De manera similar, las herramientas especiales son un área donde los planificadores pueden ayudar a
aumentar la productividad de la tripulación al revisar trabajos anteriores en el minifile. Una herramienta
especial es cualquier dispositivo que normalmente no se llevaría en una caja de herramientas para
manualidades. Algunos ejemplos son las grúas y los paquetes de cuñas.
La intención del planificador es permitir que los técnicos reúnan todas las herramientas que deberían
necesitar antes de ir al lugar de trabajo por primera vez para evitar viajes adicionales más adelante. Al
igual que con las piezas y las instrucciones de trabajo, los planificadores reducen posibles retrasos en el
trabajo cuando el plan de orden de trabajo identifica herramientas especiales porque el técnico no tiene
que hacer viajes adicionales para adquirirlas más tarde después del inicio de un trabajo. Como ocurre
con cualquier viaje, la salida del técnico del lugar de trabajo retrasa el trabajo y puede no consistir
simplemente en viajar a la sala de herramientas y regresar con la herramienta adecuada.
Es posible que se guarden herramientas especiales en la sala de herramientas u otros lugares. Ciertas
herramientas pueden estar disponibles en una de las tiendas de artesanía. Se podrán guardar otras
herramientas altamente especializadas en el lugar del equipo donde normalmente se utiliza. Por ejemplo,
una planta tiene una barra especial que se utiliza para aplicar suficiente torque para desatar una válvula
de control particular. La planta mantiene la barra al lado de la válvula. Una de las tareas del planificador
al definir el alcance de este trabajo es asegurarse de que la barra esté ahí. Otra planta mantiene un
armario lleno de herramientas especiales para trabajar en las piezas del quemador en la plataforma del
quemador de su unidad. El planificador debe recordar a los técnicos que recuperen la llave del casillero
del cuarto de herramientas cuando realicen trabajos en los quemadores.
La fuente principal de herramientas especiales es la experiencia personal del planificador y la

información de trabajos anteriores en el miniarchivo. También puede haber listas de dispositivos
especiales recomendados por fabricantes o proveedores en los manuales de operación y mantenimiento.
Estas listas deben guardarse en los miniarchivos una vez encontradas. La sala de herramientas también
podría emplear una “tarjeta de herramientas de trabajo” para realizar un seguimiento de las herramientas
entregadas a los trabajos en lugar de a los técnicos individuales. Esto permite que la sala de herramientas
distribuya herramientas durante un período de tiempo para trabajos más grandes que podrían ser
realizados por varios equipos de técnicos que trabajan en turnos alternos.
En estos y otros trabajos, podría ser más fácil para la sala de herramientas entregar las herramientas a
los trabajos en lugar de a los individuos. En estos trabajos, el planificador debe alentar a los técnicos y a
los cuartos de herramientas a que proporcionen copias de las tarjetas una vez finalizado el trabajo para
guardarlas en miniarchivos.
En raras ocasiones, el planificador también puede ayudar al técnico a evitar llevar una caja de
herramientas entera al lugar de trabajo. Por ejemplo, es posible que un determinado trabajo solo requiera
un destornillador de punta plana. En estos casos, el planificador señalaría que “el trabajo sólo requiere”
las pocas herramientas prescritas.
El planificador escribe herramientas especiales en el formulario de orden de trabajo. El planificador
escribe los números de identificación especiales si el almacén de herramientas dispone de dicho sistema.
(Como se analiza más adelante, el planificador también utiliza esta sección del formulario para indicar si
el trabajo necesita contratistas, como aisladores). El planificador también identifica las herramientas
especiales que el planificador preparó de acuerdo con
166 Capítulo Cinco
con las pautas de la planta. La preparación de herramientas especiales a menudo ayuda a las cuadrillas
a evitar demoras. El capítulo 6 analiza la puesta en escena.
La Figura 5.12 muestra un ejemplo de orden de trabajo después de que el planificador terminó de
escribir la información de la herramienta. Los técnicos sacarían el colador y lo colocarían en la bolsa
de plástico. Luego, los técnicos lo transportaban y lo limpiaban en la sala de limpieza a vapor del taller.
Luego, los técnicos reemplazarían el filtro y volverían a fijar el conjunto. Los técnicos limpiaban la zona
y colocaban los trapos en la tolva especial del
Figura 5.12 Orden de trabajo después de que el planificador determina las herramientas necesarias.
cuarto de fueloil. El planificador sólo necesitaba anotar los trapos, el desengrasante,

y bolsa de plástico como herramientas especiales.
Seguridad laboral
Los planificadores de empleo nunca dan por sentada la seguridad en el trabajo. El planificador primero hace
Asegúrese de que la sección de origen de la orden de trabajo especifique si el
El grupo de operaciones debe limpiar el equipo. El planificador contempla
si existen condiciones en el lugar de trabajo que afectarán la seguridad del personal.
Para cada preocupación especial de seguridad, el planificador describe las cuestiones
de seguridad necesarias en el formulario de orden de trabajo y adjunta o hace referencia.
cualquier información pertinente. Los planificadores siempre se aseguran de que
cualquier información desarrollada o investigada se copie en el miniarchivo. el planificador
Es posible que ya encuentre información útil en el miniarchivo. Esta es una circunstancia
en la que un planificador podría hacer una investigación más extensa sobre un
Trabajo reactivo o de mínimo mantenimiento.
El planificador también considera si el trabajo se realizará en un espacio confinado.
o involucrar productos químicos especiales. Como es habitual, el miniarchivo se convierte en un repositorio.
para ayudar a definir trabajos en este sentido y retener información útil.
Espacio confinado
Un espacio confinado es un área con un ambiente potencialmente peligroso.

respecto a la respiración. El planificador considera varias preguntas sobre posibles
trabajos en espacios confinados. ¿Es posible que este sea un espacio confinado?
¿Es posible que el espacio requiera un monitoreo continuo del aire y un agujero?
¿guardia? ¿Hay trabajo que realizar a intervalos que requieran especialización?
¿supervisión? ¿Cambiará el alcance del trabajo durante la reparación afectando las
condiciones permitidas?
Si el trabajo involucra espacios confinados, el planificador se asegura de que
La información de origen de la orden de trabajo y el plan de trabajo reflejan este
requisito de seguir los procedimientos establecidos en la planta. El planificador añade “entrada
supervisor” o “persona completa” a la sección requerida del trabajo de las personas
formulario de pedido.
Fichas de Datos de Seguridad del Material
Si hay productos químicos peligrosos presentes en el lugar de trabajo, el planificador

escribe o adjunta la información MSDS necesaria sobre los productos químicos
presentes. El planificador escribirá el proceso necesario para proteger al personal de
mantenimiento si es necesario.
Internet se está convirtiendo en una fuente útil para acceder a hojas MSDS
para determinadas sustancias. Una GMAO también podría resultar útil a este respecto.
Los países, estados y plantas individuales tienen requisitos únicos para

qué información y salvaguardias deben estar disponibles y qué deben
168 Capítulo Cinco
incluidos en los planes de trabajo individuales. El departamento de planificación debe reunirse

con las autoridades de seguridad designadas de la empresa para aclarar detalles
Requisitos para las órdenes de trabajo.
Estimación del costo del trabajo
En una planta, el director de planificación hizo que los planificadores dejaran de sumar
el costo de cada orden de trabajo porque nadie la estaba rastreando. Esta justificación pierde
de vista el objetivo de la planificación. Los planificadores son uno de los principales
usuarios de esta información. Los planificadores deberían poder ver cuánto
El trabajo pasado en un equipo ha costado para hacer inteligente
decisiones sobre el alcance del mantenimiento. Si los costos de mantenimiento pasados han sido
alto, el planificador puede presentar adecuadamente un caso a favor de equipos de reemplazo
costosos sin recurrir a declaraciones como "No
Sabemos cuánto nos está costando, pero realmente nos está haciendo daño”. Gestión
se preocupa por el costo final. Los profesionales de mantenimiento deben aprender
lenguaje de las transacciones financieras. La gerencia prefiere comparaciones de costos
realistas antes que opiniones. Mantenimiento preferiría considerar un caso de
“El mantenimiento de los viejos sellos de bomba ha costado $2000 por año, pero podemos
elimine ese costo con un nuevo diseño de sello por solo $3000”.
Cualquier recaudación de costos es mejor que ninguna. No es legítimo esperar
la eventual instalación de una computadora o CMMS para recolectar información de costos. La
información de costos proporcionada por los planes de trabajo es el primer paso para
tener datos útiles incluso si no se recopilan los costos reales de campo. Esta información es lo
suficientemente precisa como para guiar las decisiones que se tomarán.
Si un trabajo cuesta $200 o $400 no es tan importante como si costó
$400 o $3000. Los minifiles mostrarán la tendencia y magnitud de
Costos de mantenimiento que se acumulan a partir de múltiples órdenes de trabajo a medida
que se mantiene el equipo. Los minifiles no pueden hacer esto prácticamente si la información
no está estimada en el momento del trabajo. La información necesita
estar en un estado en el que el planificador pueda echar un vistazo fácilmente a los costos de trabajos anteriores
ya que se considera equipo de reemplazo. Los ingenieros pueden pasar
miniarchivos y dedicar tiempo ocasionalmente a sumar los costos de trabajo para algunos
proyectos. Sin embargo, los planificadores deben poder ver estos datos de costos sin un gran
esfuerzo mientras planifican los trabajos de mantenimiento de rutina diariamente.
Otra razón por la que los costos reales pueden no ser críticos para las evaluaciones de
mantenimiento se debe a una filosofía de lo que cuesta el trabajo. Considere un trabajo que
planificación estimada para un solo día, pero debido a una mala programación del trabajo
tardó 2 días en completarse. Sin embargo, el técnico puso 3 días a la vez
hoja porque el supervisor de cuadrilla no asignó más trabajo. Hizo
el equipo le costó a la empresa 1 día, 2 días o 3 días de mano de obra y
equipo no disponible? El equipo probablemente le costó a la empresa 1 día.
y las malas prácticas de mantenimiento le costaron a la empresa 2 días más. La razón
el equipo costó sólo un día fue que el estándar del trabajo era
establecido por el planificador. Eso era lo que debería haber requerido el trabajo.
Por otro lado, la mayoría de los sistemas de contabilidad y programas informáticos pueden
atribuir los 3 días al equipo. Esto se debe a que no atribuyen ningún costo a una organización
de mantenimiento ineficiente. Además, es muy difícil establecer, trabajo por trabajo, el costo
para la empresa por la pérdida de disponibilidad. Por lo tanto, la mayoría de los sistemas de
costos de mantenimiento no los contabilizan en órdenes de trabajo individuales. Si todas estas
diferencias son significativas o no, no viene al caso. Las diferencias no deberían retrasar la
recopilación de información de mantenimiento. La rápida acumulación de información laboral
útil comenzará cuando se inicie.
Otra razón para mostrar información de costos en el plan de trabajo es guiar a los técnicos
cuando trabajan con piezas. Ciertas piezas de bajo costo pueden no ser prácticas para que el
técnico las devuelva al almacén cuando no se utilicen.
Sorprendentemente, otras piezas pequeñas pueden costar miles de dólares. Estas piezas
deben manipularse con más cuidado que otras. El técnico sólo puede tomar estas
determinaciones cuando el planificador incluye información de precios en el plan de trabajo.
El planificador primero calcula el costo laboral. El planificador utiliza primero una tarifa
estándar para todas las horas de trabajo. Esto permite al planificador sumar rápidamente el
costo total de la mano de obra. También reduce los celos entre diferentes oficios y niveles de
habilidad al no tener que arrojarles a la cara información sobre salarios reales.
Sin embargo, el uso de alguna tasa de mano de obra muestra cuánto le cuesta la mano de
obra a la empresa y anima a todos a ser lo más eficientes posible.
Es justificable utilizar una tarifa estándar para todas las horas de trabajo. Las decisiones de
mantenimiento requieren una precisión que muestre si ciertos equipos cuestan cientos de
dólares cada año o miles. La diferencia salarial entre un aprendiz y un electricista certificado no
distorsionará los datos utilizados para este fin.
Además, el planificador ha planificado el trabajo para el nivel de habilidad mínimo sin tener
certeza de quién será realmente asignado. Por lo tanto, el departamento de planificación utiliza
una tasa salarial laboral estándar. (Un CMMS podría fácilmente permitir el uso de tarifas
laborales exactas, pero se debe tener precaución considerando que diferentes oficios pueden
no apreciar ver diferencias salariales exactas).
Este libro utiliza un estándar de $25 por hora de trabajo para ilustrar el concepto de
estimación de horas de trabajo. Esta cifra incluye todos los salarios y beneficios que la empresa
paga por hora de trabajo. No considera tiempo de llave ni tiempo de administración. Simplemente
representa lo que la empresa pagaría a un empleado cada año en beneficios y salarios dividido
por el número habitual de horas trabajadas cada año en horario normal. Los planes de trabajo
no consideran que los trabajos puedan realizarse en horas extras. Las horas extras son más
un costo de programación o práctica de mantenimiento que de planificación. Esta cifra puede
no ser apropiada para muchas industrias o áreas geográficas.
El planificador utiliza una tarifa estándar de $25 por hora por cada hora de trabajo.
y escribe la estimación del costo laboral directamente en el formulario de orden de trabajo.
Luego, el planificador calcula el costo de las piezas. En primer lugar, el planificador sólo
necesita incluir el costo de las piezas que prevé que utilizará la nave. En segundo lugar, el
planificador determina el costo de los artículos. el planificador
170 Capítulo Cinco
anota el precio del inventario cuando el planificador reserva la pieza en el sistema informático de
inventario. Si la computadora enumera varios precios para un artículo, el planificador utiliza el último
precio comprado, ya que ese es el costo real para la empresa en su conjunto. Si no hay información sobre
el precio, el planificador hace una suposición fundamentada. El planificador también puede tener el
beneficio de elementos identificados con un precio en una lista de materiales u otra lista de desglose de
equipos. Todas estas fuentes suelen ser lo suficientemente precisas a los efectos de la acumulación
general de costos de equipo. No es necesario que el planificador incluya elementos que no tengan un
valor significativo, como pernos por valor de unos pocos dólares. El planificador no debe ocupar el tiempo
de un comprador o del expedidor de repuestos para determinar la información de costos de rutina. El
planificador debe utilizar el expedidor de piezas para proporcionar el valor de las piezas que necesitan
una compra especial cuando el expedidor solicita la pieza. El planificador incluye el costo de todas las
piezas previstas en el formulario de orden de trabajo. El planificador escribe el costo individual de cada
pieza e incluye el costo total de las piezas en el presupuesto total del trabajo.
A continuación, el planificador considera el coste de las herramientas especiales. El planificador no

incluye el costo de una herramienta especial a menos que el artículo no esté disponible en la sala de
herramientas y se incurra en un costo especial. El coste de la subcontratación del trabajo se incluiría
como coste especial. Este capítulo analiza la contratación de trabajos en la siguiente sección.
Luego, el planificador suma todas las estimaciones de costos de mano de obra, piezas y herramientas.
en la parte inferior de la sección de planificación del formulario de orden de trabajo.
Finalmente, el planificador consulta informalmente al supervisor de planificación si el costo estimado
supera una cierta cantidad establecida por una directriz del departamento de planificación, $5000 por
ejemplo.
El departamento de planificación tiene una directriz para examinar planes de trabajo más costosos
para determinar si es aconsejable otra estrategia. Algunas personas pueden considerar que ésta es una
precaución innecesaria. Su razonamiento sugiere que debido a que la planta ya existe, se debe mantener.
Razonan que todos los trabajos deben ejecutarse. Sin embargo, la consulta del planificador no
necesariamente verifica si la planta ejecutará el trabajo. El planificador consulta para ver si existe una
alternativa más prudente. Para trabajos costosos, nunca está de más obtener una segunda opinión.
Además, tal vez la planta no debería realizar el trabajo. Esta planta existe, no otra planta. A veces los
empleados solicitan mejoras en la planta que simplemente no son aconsejables por diversos motivos.
Muchas veces la tarea propuesta excede el punto económico de rendimientos decrecientes. Habría un
beneficio, pero el beneficio no superaría el costo del trabajo.
Identificar proyectos que modificarían la planta es una de las razones por las que la planta clasifica los
trabajos según el tipo de trabajo. El trabajo en proyectos añade capacidades que antes no se tenían; la
planta o el equipo está mejor que antes. Los proyectos deben sopesarse cuidadosamente para ver si son
buenos usuarios de los fondos de la empresa. Para proyectos importantes, la mayoría de las empresas
cuentan con un proceso de propuesta y aprobación de proyectos, en el que generalmente no participa el
grupo de planificación. Sin embargo,
El mantenimiento considera continuamente trabajos de proyectos más pequeños. A veces la

clasificación no es muy clara; Se puede planificar un trabajo de reparación para revisar una
bomba rota para incluir un impulsor de mejor diseño. Estas consideraciones ocurren diariamente
en la planificación a nivel de orden de trabajo, y es necesario implementar mecanismos para
guiar el trabajo de mantenimiento de rutina con respecto a las tareas costosas.
La Figura 5.13 muestra el ejemplo de orden de trabajo después de que finaliza el planificador.
el plan de trabajo completando la estimación del trabajo.
Figura 5.13 Orden de trabajo después de que el planificador estima el costo total del plan.
172 Capítulo cinco
Contratar trabajo
Un contratista es una empresa que la planta contrata para realizar tareas específicas.
Diferentes empresas tienen diferentes estrategias con respecto a la subcontratación de
trabajo. Algunas empresas prefieren utilizar contratistas lo menos posible.
Otras empresas contratan trabajo periódicamente. Algunas empresas son ellas mismas
contratistas y utilizan principios de planificación para aumentar su productividad.
Normalmente, otras divisiones de la empresa gestionan el trabajo realizado por contratistas,
ya sea como proyectos o como trabajo de contratista general. Ocasionalmente, la planificación
debe coordinar a contratistas externos para órdenes de trabajo ordinarias, como la instalación
de una válvula de seguridad. Esta sección presenta información para un departamento de
planificación que tiene cierta interacción con contratistas. El Apéndice Q revisa detalladamente
los temas de contratación de trabajos de mantenimiento.
Una palabra de precaución advierte a la gerencia que los planificadores y técnicos a
veces temen que el establecimiento del departamento de planificación promueva el trabajo
de los contratistas. Su razonamiento sugiere que la razón principal por la que la gerencia
implementó la planificación fue para crear planes de trabajo para los contratistas menos
familiarizados con el equipo de la planta. La dirección podría intentar aliviar esta preocupación
señalando dos cosas. Primero, la planificación debería mejorar la eficiencia interna para que
los contratistas sean menos competitivos.
Segundo, el Principio de Planificación 5 especifica que los planificadores crean planes para
técnicos que estén familiarizados con los equipos de la planta.
El planificador identifica y escribe el costo del trabajo del contratista en el
parte de herramientas especiales del plan de orden de trabajo.
Aislamiento
Supongamos, a efectos ilustrativos, que una planta realiza rutinariamente todo el trabajo de
aislamiento. Esta planta considera que la preocupación por el amianto y la necesidad de
herramientas y materiales especiales para trabajar con el aislamiento hacen aconsejable
recurrir a un contratista. El contratista también tiene la capacidad de aumentar y disminuir
los niveles de personal más rápido que la planta. Esto es útil para periodos en los que la
planta no requiere mucho trabajo de aislamiento. La planta tiene al contratista de aislamiento
bajo un contrato especial que paga una tarifa específica por los trabajos de aislamiento.
El trabajo de aislamiento se presta a un mínimo de interferencia artesanal porque el

contratista puede quitar el aislamiento con el equipo todavía en servicio antes de que
comience el trabajo de mantenimiento. El contratista de aislamiento puede reemplazar el
aislamiento una vez que el trabajo de mantenimiento haya finalizado y la planta vuelva a
poner el equipo en servicio. Los andamios presentan una situación similar.
Cuando se debe quitar el aislamiento, el planificador coloca la orden de trabajo en el

archivo de trabajo de aislamiento en espera. El supervisor de planificación (u otra persona
designada) coordina el trabajo del contratista de aislamiento y devuelve la orden de trabajo
al planificador después de que el contratista retira el aislamiento. El supervisor de planificación
le da al contratista
estimación de costos para retirar y reemplazar el aislamiento al planificador en este

momento. Luego, el planificador procede a finalizar el alcance o la planificación del
trabajo, si es necesario, y pasa el trabajo al archivo en espera de ser programado. El
planificador debe tener cuidado de que las etiquetas del equipo o las marcas de
trabajo necesarias permanezcan en su lugar o se reemplacen para ayudar al técnico
a ejecutar el trabajo posteriormente.
Cuando la embarcación completa su trabajo y el planificador recibe la orden de
trabajo, el planificador hace una copia del formulario de orden de trabajo. El planificador
coloca la copia del formulario en el archivo de espera de trabajo de aislamiento para
que el supervisor de planificación coordine con el contratista el reemplazo del
aislamiento. El planificador también utiliza el costo de aislamiento estimado para el
costo real. El papeleo para determinar el costo real a partir de la orden de trabajo
general utilizada para el aislamiento no es práctico. Sin embargo, en circunstancias
inusuales, el contratista informa al supervisor de planificación del costo real. Esta
información se devuelve al planificador para actualizar el miniarchivo.
Otros trabajos subcontratados
El planificador maneja el trabajo del contratista en el sitio que no es rutinario o no tiene

contratos especiales vigentes de la misma manera que la compra de piezas que no
están en stock. El planificador hace que el comprador del departamento de planificación
determine el costo y tenga al contratista listo para movilizarse. Luego, el planificador
coloca la orden de trabajo en el archivo en espera de ser programado con una nota
que describe qué coordinación es necesaria para utilizar el contratista. El programador
de mantenimiento inicia la coordinación si se requiere aviso previo. El supervisor de
tripulación realiza cualquier coordinación que requiera menos de unos pocos días. El
supervisor de cuadrilla supervisa al contratista en el sitio.
El planificador no supervisa a los contratistas porque eso interferiría con la
planificación de trabajos futuros y, de otro modo, involucraría al planificador en una
actividad que no aprovecha el mantenimiento. Cualquiera del equipo dedicaría una
hora a supervisar, cuando el planificador también tendría que dedicar una hora. No
hay influencia por parte del planificador. Por otro lado, existe una influencia desde el
punto de vista del supervisor de la tripulación.
El supervisor de cuadrilla debe estar en el campo de todos modos para que el
supervisor de cuadrilla que supervisa a un contratista no pierda tiempo. El supervisor
del equipo debe supervisar al contratista, no al planificador.
Los ingenieros de planta o los especialistas técnicos normalmente supervisan o
inspeccionan el trabajo contratado realizado fuera del sitio. Sin embargo, algunos
trabajos pequeños, como la reconstrucción de piezas, pueden involucrar al personal
de mantenimiento. Para reconstruir piezas fuera del sitio para un trabajo en progreso,
el supervisor del equipo coordina este trabajo a través de la sala de herramientas o
del comprador (o expedidor). Para reconstruir piezas usadas después de que el
mantenimiento completa un trabajo, el supervisor del equipo escribe y envía una
nueva orden de trabajo para reconstruir y tener las piezas en stock. Los planificadores luego coo
174 Capítulo Cinco
trabajar. Dejar la responsabilidad de iniciar el trabajo de seguimiento directamente en el

supervisor del equipo reduce los malentendidos que resultan en que las piezas no se
reconstruyan.
Cierre y presentación de comentarios

después de la ejecución del trabajo
El planificador realiza ahora una de las tareas más importantes de la planificación. Para que
cada trabajo futuro avance en la curva de aprendizaje, un planificador debe colocar la
información utilizada o descubierta durante un trabajo en el miniarchivo. El planificador completa
el costo real del trabajo directamente en el formulario de orden de trabajo y actualiza las hojas
de miniarchivo necesarias. El planificador coloca el formulario de orden de trabajo original en el
miniarchivo. Al presentar el formulario de orden de trabajo, el planificador envía una copia al
empleado de planificación para que actualice la computadora para el cierre del trabajo.
Posteriormente, el secretario envía esa copia al autor o le notifica de otro modo la finalización
del trabajo.
Si el técnico o planificador ha indicado en el formulario de orden de trabajo que los planos o
los datos técnicos del equipo han cambiado, el secretario envía una copia adicional al
departamento de ingeniería de la planta. Si la planta mantiene una única base de datos CMMS
para información de diseño de equipos, es posible que el departamento de ingeniería no
necesite información más que para revisar los dibujos.
El planificador debe asegurarse de que los detalles necesarios de la ejecución real del
trabajo sean lo suficientemente claros para mantener la base de datos del equipo y ayudar en
el trabajo futuro. En ocasiones, el planificador debe investigar y investigar para obtener una
buena retroalimentación sobre el trabajo. Es posible que el planificador deba consultar con los
técnicos o supervisores para aclarar los detalles del trabajo. El planificador debe informar al
supervisor de la cuadrilla o al supervisor de planificación si una cuadrilla no informa la
retroalimentación de manera rutinaria. Además, si la retroalimentación de la orden de trabajo
indicó que el mantenimiento realizó solo una reparación temporal, es posible que el planificador
deba asegurarse de que se hayan escrito las órdenes de trabajo de seguimiento necesarias
para abordar la situación.
A continuación se proporcionan pautas para la retroalimentación laboral adecuada que los
técnicos especializados deben brindar.
1. Identificar la cantidad de personas y el oficio y grado específico de cada persona. Identifique

los nombres de las personas.
2. Identificar las horas de trabajo de cada persona. Indicar horas de inicio y finalización del
trabajo. Explique cualquier variación de las estimaciones del plan si es mayor o menor
que el 20%.
3. Describa detalladamente el problema si no lo especifica con precisión el

plan.
4. Describa detalladamente la acción tomada si el trabajo no se realizó según el plan. Informe

cualquier problema especial y soluciones.
5. Identifique las cantidades reales de piezas utilizadas e informe los números de existencias.
si no lo establece el plan.
6. Identificar las herramientas especiales reales utilizadas o fabricadas si no están previstas en el plan.
7. Devolver la orden de trabajo original y todos los accesorios proporcionados por la planificación.
Incluya las notas de campo y devuelva las hojas de datos que el técnico completó,
independientemente de si la planificación las proporcionó o no.
8. Devolver dibujos actualizados.
9. Tenga en cuenta cualquier cambio en la información técnica del equipo, como nuevos números de
serie y números y nombres de modelo. Devuelva cualquier información o documentación del
fabricante que haya recibido junto con la instalación de cualquier pieza nueva. Esta información
es especialmente vital y, a menudo, no se puede determinar de otra manera para ayudar en el
mantenimiento futuro.
10. Incluya cualquier otra información, como holguras de los cojinetes (radiales y de empuje), holguras
de los anillos de desgaste, holguras de descentramiento del eje, holguras de los cojinetes a la
tapa, condiciones del acoplamiento y holguras de la holgura.
11. Haga recomendaciones para ayudar en los planes futuros.
Los técnicos generalmente quieren dar buena retroalimentación sobre los planes de trabajo,
especialmente cuando se les anima con un apoyo administrativo adecuado y comunicación con respecto
al papel de la planificación. Cuatro estrategias particulares ayudan aún más a promover la recepción de
buenos comentarios. En primer lugar, la simple idea de que se supone que deben dar retroalimentación
sorprende a algunos técnicos. Es posible que la planta desee llevar a cabo una clase corta de
capacitación de 1 o 2 horas para la fuerza laboral de mantenimiento. El énfasis de esta clase describiría
el papel del técnico en la mejora de los planes y procedimientos de trabajo como parte del programa de
planificación. En segundo lugar, un planificador debe asistir a las reuniones periódicas de la tripulación
al menos una vez cada semana o dos. El planificador destacaría la ayuda que se espera de los
técnicos. El planificador podría decir: “Escuche. No soy Superman con visión de rayos X cuando busco
un trabajo. Hago todo lo posible por diseñar el plan, pero espero que ustedes me digan qué equipo
realmente necesitaba y qué hicieron. Puede que no pueda darle un plan perfecto, pero seguramente
prometo ser un archivero fiel. Puedo adjuntar esos números de pieza que encuentre a trabajos futuros,
para que no tengamos que 'reinventar la rueda' en cada trabajo en el futuro”. Hacer que el planificador
asista a alguna reunión del equipo reduce en gran medida la restricción de información e ideas de
“nosotros contra ellos” y anima a los jugadores a trabajar juntos como un equipo. La planificación como
sistema requiere trabajar juntos. En tercer lugar, independientemente de si la empresa emplea un
CMMS, las órdenes de trabajo en papel deben acompañar a los técnicos en el campo. Es en este
documento donde el técnico puede marcar con precisión las áreas del plan que necesitan mejoras. Una
CMMS que simplemente permite una comprobación junto a un paso o que el técnico complete un campo
de descripción larga al final del plan no es adecuada. La experiencia demuestra que en el mismo trabajo,
los técnicos que hacen extensos comentarios en todas partes
176 Capítulo Cinco
Un formulario de orden de trabajo en papel tiende a ingresar muchos menos comentarios en la

computadora. Esta reducción de información útil se debe a la dificultad para describir las partes
exactas del plan que necesitan atención y a la lentitud al escribir la información. La orden de
trabajo en papel en el campo también permite realizar entradas reales en tiempo real antes de que
los técnicos olviden exactamente lo que querían decir. Encargarle al técnico que copie los
comentarios en papel en una computadora más tarde es una duplicación de esfuerzos. Proporcionar
a los técnicos dispositivos de campo computarizados significa pequeños dispositivos portátiles
donde la entrada de datos es difícil y no está orientada a pasos de trabajo individuales.
Los dispositivos de campo portátiles más grandes permiten una entrada de datos más sencilla,
pero en algún momento superan el punto de disminución de los retornos de la empresa por
reemplazar el papel simple con dispositivos electrónicos costosos y resistentes para cada técnico de campo.
Los técnicos pueden llevar las órdenes de trabajo en papel directamente a los lugares de trabajo
y marcarlas. Los técnicos devuelven estos documentos a través de sus supervisores al
departamento de planificación. Los planificadores ven directamente los papeles marcados y los
archivan en miniarchivos para ayudar en futuros trabajos. En un entorno puramente en papel, el
planificador simplemente revisaría los comentarios y archivaría el trabajo completado en el
miniarchivo para ayudar en los planes futuros. En una situación de CMMS, el planificador revisaría
los comentarios, actualizaría cualquier plan estándar electrónico y luego permitiría que un
empleado ingresara manualmente los comentarios lo mejor posible en los campos de entrada de
datos estándar de CMMS y presentara la orden de trabajo en papel. Incluso con un CMMS, se
recomienda crear miniarchivos para guardar órdenes de trabajo en papel para una mejor
investigación futura. Es más fácil escanear archivos en papel que escanear archivos de
computadora en algunos casos y para diferentes personas que puedan necesitar consultar
archivos. En cualquier caso, tenga en cuenta que la calidad de la retroalimentación laboral puede
disminuir a medida que una planta abandona el papel en favor de la entrada de datos por
computadora para los técnicos de campo. Un problema similar surge con la retroalimentación en
papel o por computadora. ¿Debería haber un formulario tipo encuesta con preguntas específicas
sobre el trabajo? ¿Se podrían mejorar las piezas? ¿Si es así, cómo? ¿Se podría mejorar la
seguridad? ¿Si es así, cómo? Etcétera. Este tipo de preguntas tienden a hacer que los formularios
de orden de trabajo sean demasiado largos y, de hecho, desalientan a algunos técnicos a marcar
el plan en lugares específicos.
La experiencia muestra que una declaración general al final de una orden de trabajo para "Marcar
el plan donde sea necesario mejorar, ya sea en la sección pertinente del plan, en el espacio a
continuación o en la parte posterior de la orden de trabajo" puede ser más beneficioso. Este tipo
de declaración podría ser más recomendable para nuevos PM o planes completamente nuevos
en una planta donde los técnicos no están acostumbrados a dar retroalimentación. En cuarto y
último lugar, los planes que tienen una sección de historial del plan al final de la orden de trabajo
fomentan enormemente la retroalimentación porque los técnicos ven que los planes utilizan sus
recomendaciones. Esto no es tan práctico en un entorno puramente de papel, pero un CMMS
que imprime órdenes de trabajo para los técnicos puede enumerar fácilmente este tipo de
información. El historial debe incluir la fecha, el cambio y el planificador que realizó el cambio. Esta
sección siempre debe estar en la misma área de la orden de trabajo para una referencia más fácil
(generalmente al final). (Además, es una buena idea agregar secciones de referencia para temas
distintos de la historia.
aunque no sea por motivos de retroalimentación, especialmente aquellos que identifican los manuales de
operación y mantenimiento). Por lo tanto, aunque los técnicos generalmente apoyan dar una buena retroalimentación
Cuando entienden el programa de planificación, cuatro estrategias ayudan a fomentar una mejor
retroalimentación. Dar una clase corta de expectativas de retroalimentación, tener
Los planificadores visitan las reuniones de la tripulación, utilizan órdenes de trabajo en papel en el campo y
Incluir una sección de historial de procedimientos ayuda a facilitar una mejor retroalimentación.
La Figura 5.14 muestra un ejemplo de orden de trabajo después de que el equipo haya ejecutado el trabajo
y haya dado retroalimentación a la planificación. La figura 5.15 muestra la
notas de cierre que el planificador hizo a la orden de trabajo para actualizar el trabajo
Figura 5.14 Orden de trabajo después de que el equipo ejecuta el trabajo y proporciona retroalimentación.
178 Capítulo Cinco
Figura 5.15 Orden de trabajo después de que el planificador escribe el costo de campo real en el
archivo histórico.
totales del formulario de pedido para tiempo y costo. La Figura 5.16 muestra una nueva
orden de trabajo que un operador escribió 5 meses después con un problema similar.
La Figura 5.17 muestra cómo el planificador pudo utilizar la retroalimentación del trabajo
completado anteriormente para mejorar el plan de trabajo de la nueva orden de trabajo.
El planificador pudo identificar varias herramientas especiales para ayudar al técnico a
evitar un viaje adicional para recoger una llave de impacto y vasos después de llegar al
lugar de trabajo. Observe que el planificador no cambió el plan por las habilidades
artesanales o el tiempo requerido. El planificador todavía sentía que el trabajo requería sólo una
Figura 5.16 Nueva orden de trabajo más tarde en el mismo equipo después de que el originador complete
la información.
mecánico con un ayudante durante 5 horas. Finalmente, la Fig. 5.18 muestra una imagen más
Orden de trabajo sofisticada con secciones de referencia e historial.
Resumen
Ver descripciones explícitas de los pasos que sigue un planificador ayuda a comprender
cómo la empresa lleva a cabo realmente la planificación del mantenimiento. El capítulo
describió primero el proceso de la orden de trabajo y luego el flujo de planificación.
180 Capítulo Cinco
Figura 5.17 Nueva orden de trabajo después de que el planificador mejora el plan de trabajo con
retroalimentación del trabajo anterior en el equipo.
actividad dentro del proceso de orden de trabajo. A medida que se desarrolló la

discusión, un planificador analizó y planificó una orden de trabajo de ejemplo y se
explicó el razonamiento detrás de cada paso. Este capítulo debería permitir a las
empresas adaptar sus propios sistemas para implementar una planificación eficaz.
El próximo capítulo presenta el mismo nivel de detalle al describir las actividades
específicas de programación anticipada y programación diaria. El Apéndice E narra
las tareas a través de actividades paso a paso para el planificador de mantenimiento
y la aplicación. F hace lo mismo con muchas de las otras personas involucradas en
el proceso de planificación.
Orden de trabajo #002107

Sección del solicitante Prioridad R2 Unidad 2 CntrlVlv B Filtro (N02FC003)
diferencial alto, necesita atención. Def. Etiqueta #037114. Sin cortes.
Tripulación mecánica. Se requiere autorización. Sin espacios reducidos.

F. Balder 11/09/98 2 am
Aprobación: S. Brown 11/09/98
Sección de planificación
Filtro limpio colocado delante de la válvula de control.
Retire el elemento del filtro, límpielo y reemplácelo.
Reemplace la junta si es necesario.
Mano de obra: 1 mecánico 5 horas de mano de obra total 10
horas 1 ayudante 5 horas de duración del trabajo

5 horas Piezas: Junta de la tapa del colador GSKRR130* Cant. 1 cuesta $10 c/u
Herramientas: trapos, lata de desengrasante, bolsas de plástico para basura,
Combinación de 2", vaso de impacto de 2" y llave de impacto
*Reservada.
***Sección especial de historial de procedimientos y referencias**** Referencia

(no necesaria en el trabajo): ACME Mnl#7 pág. 14 plan de trabajo/historial
de procedimientos: 25/04/98 Se agregó
un combo/enchufe/impacto de 2" por fdbk. Lee planificador D. Lee 11/09/98
estimación del trabajo: $260
Comentarios sobre manualidades
Aprobación:
Codificación Tipo de plan RE Grupo/sistema FC Tripulación 1–2

Tipo de trabajo 5 Tipo de equipo 18 Interrupción 0
Figura 5.18 Agregue secciones de referencia e historial para explicar mejor el plan y fomentar la
retroalimentación.

Capítulo
6
Programación anticipada
Este capítulo continúa con los aspectos prácticos para hacer que el sistema de
planificación funcione con respecto a la programación. El capítulo muestra exactamente
cómo hacer un método práctico de programación.
En la práctica real, puede resultar útil tener en cuenta que las personas pueden
considerar consignar un plazo un tanto vago. Para ser más precisos, programación
anticipada o semanal significa que un programador asigna una cantidad de órdenes de
trabajo para una semana sin establecer días u horas específicas para comenzar o
completar órdenes de trabajo individuales. Del mismo modo, la programación diaria
significa que un supervisor de equipo asigna órdenes de trabajo específicas a personas
específicas para comenzar al día siguiente. Un grupo de mantenimiento utiliza horarios
tanto semanales como diarios. Este capítulo describe las actividades para lograr la
programación semanal y diaria. Además, el capítulo cubre cómo el personal realiza el
mantenimiento de materiales y herramientas. Aunque este libro se centra en el
mantenimiento de rutina, también explica los conceptos clave de programación detrás
de las interrupciones exitosas. Finalmente, el capítulo compara y contrasta los conceptos
de programación con los conceptos de cuotas, puntos de referencia y estándares.
Programación Semanal
El planificador realiza la mayoría de las tareas de programación avanzada. El programador

primero reúne los trabajos del archivo en espera de ser programado y cualquier trabajo
devuelto del programa de la semana anterior. Luego, el programador los asigna en el
pronóstico de horas de trabajo de cada equipo para la próxima semana. El programador
asigna trabajos por prioridad de la orden de trabajo y luego por número de horas de
trabajo, pero también realiza otras consideraciones según los principios de programación.
El planificador utiliza hojas de trabajo de programación como ayuda. El producto final es
un paquete de trabajos que el equipo debería poder completar la próxima semana.
Luego, el programador entrega los trabajos para cada cuadrilla al supervisor de la
cuadrilla. El planificador también envía una copia de cada orden de trabajo que necesitará
coordinación entre naves a la nave de apoyo.
183
184 Capítulo Seis
Cada día, el supervisor de cuadrilla elabora el cronograma diario principalmente a partir

de las órdenes de trabajo asignadas en el cronograma semanal. El supervisor de la cuadrilla
asigna trabajo a miembros individuales de la cuadrilla según las actividades del día actual y
el progreso del trabajo. El supervisor asiste a una reunión de programación diaria con otros
supervisores de especialidad y el representante del grupo de operaciones para coordinar el
trabajo para el día siguiente. Cerca del final de la semana, el supervisor del equipo devuelve
al programador los trabajos que no espera que el equipo comience esa semana. Luego, el
planificador los considera para incluirlos en el cronograma anticipado que se está preparando
en ese momento.
Aquí están las actividades reales paso a paso para la programación semanal. Éste es el
tipo de proceso físico que hay que entender y que un ordenador (CMMS) imitaría.
Pronosticar horas de trabajo

Cada supervisor de cuadrilla pronostica las horas de trabajo disponibles de la cuadrilla como
primer paso en el proceso de programación anticipada.
Esta actividad se lleva a cabo cerca del final de la semana laboral, generalmente al
comienzo del último turno del período que ya está en curso. Por ejemplo, esto sería el
viernes por la mañana para un equipo que trabaja de lunes a viernes, turnos diurnos de 8
horas o el jueves por la mañana para un equipo que trabaja de lunes a jueves, turnos diurnos
de 10 horas.
Cerca del final de la semana laboral, el programador lleva una hoja de trabajo de Pronóstico
de disponibilidad de horas de trabajo de la cuadrilla (que se muestra en la figura 6.1) a cada
supervisor de cuadrilla. Llevar la hoja de cálculo de pronóstico de disponibilidad a los
supervisores les deja claro que la próxima semana serán responsables de completar la
cantidad de trabajo para el cual tienen mano de obra. Están involucrados en el proceso. El
programador solo les ayuda a determinar cuántos y cuáles trabajos deben seleccionarse del
trabajo pendiente.
La hoja de trabajo Pronóstico de disponibilidad de horas de trabajo de la tripulación tiene
espacios en blanco para guiar al supervisor de la tripulación a determinar cuántas horas tiene
disponible cada nivel de especialidad. Esta sección y las siguientes ilustran el uso de este
formulario por parte del supervisor de tripulación.
El supervisor de la cuadrilla completa y devuelve la hoja de trabajo de pronóstico de
disponibilidad lo antes posible después de recibirla del planificador. El supervisor recibe la
hoja de cálculo de pronóstico del planificador a las 8 a.m.
El supervisor de la tripulación ya debería tener una idea de quién estará entrenando y quién
ha solicitado vacaciones para la próxima semana. Por otro lado, es posible que el supervisor
necesite verificar los trabajos actualmente en progreso para determinar cuáles el equipo
probablemente no terminará esta semana. Esos trabajos necesitarán horas remanentes
reservadas para ellos la próxima semana. Además, el supervisor debe evaluar qué nuevos
trabajos comenzará la cuadrilla ese día.
Algunos de estos trabajos podrían estar terminados o podrían extenderse hasta la próxima
semana. Una cosa que el supervisor no planifica son las ausencias inesperadas.
La programación no se basa en lo inesperado. Posteriormente, el supervisor puede utilizar
ausencias inesperadas que ocurrieron para explicar por qué el equipo no se reunió.
Programación anticipada 185
Figura 6.1 Hoja de trabajo para ayudar a los supervisores de cuadrilla a pronosticar cuántas horas de mano
de obra están disponibles para programar el trabajo la semana siguiente.
un horario. Cuando el supervisor de la cuadrilla finaliza estas determinaciones, le

entrega al planificador la hoja de trabajo de Pronóstico de disponibilidad de horas de
trabajo de la cuadrilla completa. El supervisor del equipo también entrega cualquier
orden de trabajo físico que el equipo recibió para realizar la semana pasada, pero no
comenzará. El supervisor del equipo hace todas estas determinaciones antes de las
10 a.m. y devuelve la hoja de trabajo. Esto le da tiempo al programador para crear el
programa semanal antes de la 1:00 p.m. después del almuerzo. (El programador
debe terminar el programa semanal temprano en la tarde para que el supervisor de
la cuadrilla pueda hacer un programa diario para el primer día de la semana siguiente. La cuadr
186 Capítulo Seis
El supervisor debe asistir a una reunión de programación diaria al final de la tarde para
brindarle al grupo de operaciones información sobre las autorizaciones para el comienzo de
la semana siguiente e iniciar la coordinación con otras especialidades, si es necesario. El
supervisor también puede comenzar a realizar asignaciones de técnicos individuales).
El grupo de mantenimiento puede informatizar fácilmente la hoja de cálculo de previsión

de disponibilidad. Muchos paquetes CMMS contienen calendarios de trabajo para que el
supervisor de la tripulación actualice la disponibilidad de los miembros de la tripulación para
los próximos días laborales. Luego, el programador puede acceder a los datos cuando sea necesario.
Por supuesto, el supervisor de la tripulación debe mantener los datos actualizados. Incluso
sin un sistema CMMS o un módulo de calendario laboral CMMS, la empresa puede utilizar
una red informática. El programador puede crear un formulario por correo electrónico o
adjuntar un programa de hoja de cálculo o un documento de procesamiento de textos con
una representación de la figura 6.1. Al intercambiar este formulario por correo electrónico, el
supervisor de la tripulación y el planificador producen la información de pronóstico necesaria.
Sin obtener información actualizada del supervisor de la cuadrilla, el programador podría

usar un pronóstico estándar de cuántas horas de trabajo estaban normalmente disponibles.
En otras palabras, el planificador supondría que para una cuadrilla determinada hay disponible
un cierto número de horas de trabajo cada semana. Este pronóstico estándar podría suponer
que para una tripulación de 10 personas, una persona no estaría disponible por una razón u
otra. Entonces, el programador programaría para nueve personas cada semana. El
planificador y el supervisor de la tripulación se reunirían ocasionalmente para evaluar cualquier
necesidad de ajustar el estándar. El problema con el uso de un pronóstico estándar es que es
posible que los supervisores de la cuadrilla no tomen en serio el cronograma resultante. Ya
sea que terminen o no todo el trabajo programado, obtendrán la misma cantidad de trabajo
nuevo en el próximo período. No se presta mucha atención al trabajo remanente, lo que
podría ser un problema importante. Este enfoque calcula que el trabajo remanente del trabajo
anterior permanece aproximadamente igual cada semana. El trabajo remanente sería trabajo
que el equipo comenzó la semana anterior pero no completó. Una de las principales razones
para basar la programación semanal en un pronóstico semanal preciso es facilitar la
comunicación sobre el desempeño. La programación según un pronóstico estándar dificulta
el logro de este propósito. No obstante, este enfoque puede ser necesario en situaciones de
extrema reticencia de la tripulación y mínimo apoyo de la dirección.
Las figuras 6.2 y 6.3 ilustran el uso de la hoja de trabajo Pronóstico de disponibilidad de
horas de trabajo de la cuadrilla para un equipo de mantenimiento mecánico que trabaja en un
turno de 10 horas. B. Jones, supervisor de A Crew, acaba de recibir la hoja de trabajo de
pronóstico de disponibilidad del programador. El equipo está formado por cinco personas: un
soldador experto, un aprendiz, un pintor y dos mecánicos. Jones considera que uno de los
mecánicos posee un grado muy alto de habilidad mecánica, pero el otro mecánico es
significativamente menos capaz en este momento. Jones sabe que ninguno de los miembros
de la tripulación estará entrenando la próxima semana, pero el pintor estará libre 2 días por
vacaciones.
Figura 6.2 Entrada de designaciones de nivel de habilidad y oficio normal.
Jones considera los trabajos actuales en progreso. El trabajo actual del soldador
no se terminará hoy y requerirá aproximadamente 5 horas la próxima semana
para terminarlo. El mecánico altamente calificado ha estado trabajando durante
los últimos 2 días y afirma que también le tomará 5 horas la próxima semana. El
otro mecánico terminará un trabajo y comenzará otro trabajo hoy que también
tardará aproximadamente 5 horas la próxima semana en terminar. Los demás
miembros de la tripulación también deberían terminar su trabajo actual hoy.
Jones planea que comiencen y terminen una nueva tarea. Con esta información, Jones est
188 Capítulo Seis
Figura 6.3 Pronóstico completo para el Equipo A.
El trabajo remanente total será de 5 horas de soldadura calificada, 5 horas de trabajo

mecánico altamente calificado y 5 horas de trabajo mecánico menos calificado.
La Figura 6.2 muestra que el supervisor comienza a completar la hoja de trabajo de
pronóstico de disponibilidad comenzando con una lista del nivel de habilidad del oficio
para este equipo específico. Primero, tenga en cuenta que la hoja de trabajo considera
a los aprendices simplemente como ayudantes. Esta planta no considera que los
aprendices estén estrictamente entrenando para su oficio y puede utilizarlos donde se
encuentran las altas prioridades de la planta. Es conveniente seguir esta filosofía en
la fase de previsión de la programación, pero utilizar las asignaciones de programación diarias.
tratar de mantener a los aprendices dentro de sus especialidades artesanales. En segundo lugar, tenga en cuenta que
El planificador y el supervisor utilizan el término mecánico para designar un
Técnico mecánico bastante calificado. Usan el término técnico para
designar un técnico menos calificado en la embarcación principal de la tripulación, en
este caso mecánico. Este uso de los términos permite a los planificadores, programadores,
y supervisores para comunicarse sobre el nivel de habilidad incluso dentro de un
clasificación estándar. Aunque la planta no cuenta con certificación
programa, existen diferencias significativas entre los niveles de habilidad de los mecánicos. La planta
debe asegurarse de no asignar demasiados trabajos que requieran mecánicos altamente cualificados
al mismo tiempo. Normalmente una empresa
Podría distinguir el nivel de habilidad general a través de algún proceso de certificación.
o una progresión de rango, como mecánicas de tercera, segunda y primera clase, para identificar las
mejores mecánicas. Sin embargo, la planta en cuestión sólo tiene
designaciones formales de mecánico, aprendiz y aprendiz. Por lo tanto, la
Los planificadores y programadores abordan informalmente las necesidades de trabajos mediante el uso de
los términos técnico y mecánico en los planes de trabajo. cuando un planificador
utiliza el término técnico, el plan de trabajo no requiere una persona más capaz
mecánico.
La Figura 6.3 muestra la hoja de trabajo de pronóstico de disponibilidad después de que el
supervisor ingresa todas las cantidades por personas y horas. Jones sólo pronostica los 2 días de
vacaciones aprobados para el pintor. Los supervisores lo hacen
No presumir que habrá ausencias inesperadas debido a enfermedades personales.
o solicitudes repentinas de días de vacaciones. El cronograma anticipado establece una meta basada
sobre el conocimiento actual y alienta a todos a cumplir con el cronograma.
Por lo general, la gerencia por encima del supervisor dirige la capacitación y las reuniones especiales.
La dirección decide y envía a varias personas a diferentes clases o escuelas de formación, así como
coordina reuniones especiales.
como la seguridad o la planificación de interrupciones. La gerencia hace que la artesanía sea excelente.
favor programando este tipo de eventos especiales al menos con una semana de anticipación
de tiempo. Una vez que el mantenimiento ha establecido un cronograma de avance semanal, la
gerencia ayuda al mantenimiento a generar confianza en la planta.
cronograma al no fomentar la desviación. La dirección de Jones no ha
Capacitaciones o reuniones programadas para cualquier persona. Estimación de Jones del remanente
horas es importante porque el planificador debe darle tiempo a la tripulación para
terminar los trabajos que ya están en progreso. El planificador no debe asignar nuevos
trabajar durante estas horas de trabajo. La estimación del supervisor de la cantidad de
el tiempo requerido para terminar el trabajo remanente es adecuado. Finalmente, el supervisor
completa la línea del total para cada tipo de hora de trabajo. la linea del total
ayuda de varias maneras. En primer lugar, es útil comprobar la exactitud de las entradas.
de suma y resta. También llama la atención sobre cuántas horas
existen en las distintas categorías. La magnitud total de las horas pagadas disponibles para la
tripulación y el efecto de las horas perdidas debido a capacitación o transferencia
El trabajo a menudo no es apreciado. En este caso, 200 horas de trabajo representan una
gasto importante de la empresa. De estas 200 horas pagadas, el supervisor prevé 165 disponibles
para trabajar la próxima semana en los oficios mostrados y
190 Capítulo Seis
niveles de habilidad. Finalmente, los totales se prestan para rastrear áreas de

mejora.
La Figura 6.4 ilustra el uso de la hoja de trabajo Pronóstico de disponibilidad
de horas de trabajo del equipo para otro equipo de mantenimiento mecánico.
J. Field, supervisor de B Crew, acaba de recibir la hoja de trabajo de previsión
de disponibilidad del planificador. La tripulación está formada por 15 personas.
El equipo cuenta con dos soldadores, dos maquinistas y seis mecánicos. Field
considera que tres de los mecánicos son significativamente más capaces que
los demás. Los cinco empleados restantes son dos aprendices y tres aprendices.
Figura 6.4 Pronóstico completo para el Equipo B.

Field pronosticará las horas de trabajo disponibles de la tripulación a partir de la siguiente

información. Uno de los soldadores solicitó 2 días de vacaciones la próxima semana.
Todos los aprendices de B Crew deben asistir a un día completo de formación en el aula. B Crew
tendrá una reunión de seguridad de 1 hora el miércoles. Después de verificar los trabajos en
progreso, Field hace una estimación del trabajo remanente. El trabajo de remanente consistirá en
2 días de soldadura necesitando un soldador y un ayudante, 1 día de trabajo con máquina, 1 día
de trabajo mecánico especializado y otro día de trabajo mecánico menos exigente.
Como antes, el supervisor clasifica a los mecánicos según su habilidad y los describe en tres
mecánicos y tres técnicos. El supervisor prevé cinco ayudantes, incluidos los tres aprendices y los
dos aprendices. La formación presencial hace que sólo 30 horas no estén disponibles, ya que de
los cinco ayudantes sólo deben asistir los aprendices. La reunión de seguridad del miércoles deja
1 hora para cada persona que no está disponible para programar en la columna Varios. El día
específico de la semana es irrelevante tanto para el pronóstico como para la asignación semanal.
Sólo importan las horas disponibles para toda la semana. La rutina de programación diaria más
adelante tendrá esto en cuenta. Finalmente, de las 600 horas remuneradas, 455 están disponibles
para nuevo trabajo.
Ordenar órdenes de trabajo
Al prepararse para asignar órdenes de trabajo en el pronóstico de disponibilidad del personal, el

programador clasifica el trabajo pendiente de la planta. Si el equipo es responsable únicamente de
un área determinada de la planta, el programador solo clasificará esas órdenes de trabajo. Más
adelante, después de que el programador asigne trabajo para cada equipo, el programador podría
recomendar que ciertos equipos ayuden a otros equipos. El programador clasifica las órdenes de
trabajo atrasadas para seleccionar preferentemente las órdenes de trabajo para asignar. Si hay
más horas de trabajo pendientes que las previstas, obviamente el planificador no puede esperar
que el equipo complete todo el trabajo. Si el trabajo pendiente tiene 1000 horas de trabajo, entonces
un equipo que espera tener 455 horas de trabajo no puede hacer todo el trabajo en una sola
semana. El programador debe seleccionar 455 horas de trabajo para asignarlas a la semana. El
programador clasifica la acumulación de órdenes de trabajo en un orden general que ayudará a
determinar qué órdenes de trabajo en particular son apropiadas. Tenga en cuenta que esto supone
el Principio de programación 4, procediendo con preferencia a programar el 100% de las horas de
trabajo previstas de la tripulación, ni más (120%) ni menos (80%). El procedimiento para asignar
las horas de trabajo al trabajo pendiente procede con la asignación de las prioridades más altas
antes que el trabajo de menor prioridad. El procedimiento también tiene en cuenta los trabajos en
el mismo sistema y el trabajo proactivo. Además, el proceso muestra cómo seleccionar entre
trabajos de igual prioridad y tipo de trabajo.
El programador regresa a la oficina de planificación después de entregar la hoja de cálculo del

Pronóstico de disponibilidad de horas de trabajo de la cuadrilla para que la complete el supervisor
de la cuadrilla. El planificador recopila todas las órdenes de trabajo planificadas para un determinado
192 Capítulo seis
equipo del archivo en espera de ser programado y los organiza en una mesa de la sala de
conferencias. El programador los clasifica en montones separados, un montón
para cada prioridad. Es posible que el archivo en espera de ser programado ya se haya
Carpetas separadas para cada prioridad para facilitar este paso. Apéndice J
describe los códigos de prioridad para el sistema de órdenes de trabajo. Luego, el programador
clasifica cada pila en un orden particular.
El programador primero clasifica la pila de mayor prioridad, prioridad 1 (urgente).
Tenga en cuenta que no hay trabajos de prioridad 0 (emergencia) en el trabajo pendiente. Emergencia
Los trabajos ya estarían en marcha y por lo tanto no están planificados ni programados. Por definición,
todo el trabajo de prioridad 1 se clasifica como trabajo reactivo. Por qué
¿Este trabajo reactivo se clasifica por delante de cualquier trabajo proactivo? La situación ideal sería
que en una planta sólo hubiera trabajo proactivo. La planta prefiere
hacer un trabajo proactivo y de menor prioridad para evitar emergencias y
trabajar. Sin embargo, el trabajo de prioridad 1 es urgente. Debe abordarse, normalmente
para restaurar la capacidad perdida o remediar una amenaza inmediata a la producción.
El propósito del trabajo proactivo es evitar cualquier trabajo reactivo, pero
cuando la acción proactiva no ha logrado evitar una situación reactiva, la situación debe abordarse.
El mantenimiento debe programarse primero con urgencia.
trabajar para restaurar la planta. Sin embargo, el trabajo reactivo y de menor prioridad debería
espere hasta después de un trabajo proactivo de igual prioridad. Al dar preferencia general al trabajo
proactivo de esta manera, la incidencia de situaciones reactivas disminuye. Por lo tanto, el planificador
considera trabajo de prioridad 1,
que es todo reactivo y urgente, en primer lugar.
El programador clasifica los trabajos de prioridad 1 en orden con los trabajos que requieren
el total más alto de horas de trabajo en la parte superior. Cuando el programador asigna posteriormente
las órdenes de trabajo, los trabajos con más horas de trabajo totales se colocan en el
programar primero. Esto permitirá incluir trabajos más pequeños de igual prioridad en
intervalos de tiempo restantes durante el proceso de asignación. Este ajuste de huecos
Sería más difícil si el programador asignara primero trabajos más pequeños. El
El programador tendría que asignar innecesariamente sólo porciones de trabajos más grandes. El
programador hace una excepción a esta clasificación para trabajos más pequeños.
encontrados si pertenecen al mismo sistema que trabajos más grandes que ya
más alto en el grupo. En ese caso, el planificador elimina físicamente el
orden de trabajo más pequeña de su orden natural y la grapa a la orden de trabajo
para el trabajo más grande en el mismo sistema.
Programar el trabajo conjunto para el mismo sistema es importante por varias razones. La
productividad aumenta si los técnicos pueden pasar de un trabajo
a un trabajo cercano en el mismo sistema. No necesitan perder tiempo familiarizándose con un
sistema diferente al inicio de cada trabajo.
Evitan tener que desmovilizarse, viajar y trasladar cajas de herramientas personales
a un sitio diferente para configurarlo nuevamente. A veces pueden utilizar el mismo andamio o el
mismo claro de aislamiento para llegar al trabajo. También hay un impulso psicológico al permanecer
en el mismo sistema. frecuentemente el tiempo
entre trabajos se aprovecha como un momento lógico para hacer descansos
o “descansar un momento” incluso cuando los trabajos solo duran una hora o menos. cuando los trabajos
están programados en el mismo sistema, existe una tendencia a considerar todo el sistema como un
solo trabajo que se puede realizar con un retraso mínimo.
Desde el punto de vista de las operaciones o la producción, la combinación de trabajos del mismo
sistema también ayuda a mejorar las operaciones de la planta. Un operador prefiere limpiar un solo
sistema una sola vez para varios trabajos. Un esfuerzo de programación menos organizado podría hacer
que el operador limpiara el desmineralizador el lunes y el miércoles para dos trabajos que podrían
haberse realizado el lunes.
Luego, el viernes, cuando el grupo de mantenimiento solicita al operador que limpie el desmineralizador
por tercera vez, el operador debe negarse. El operador debe explicar que la planta corre el riesgo de no
tener suficiente agua en sus tanques de almacenamiento. Este escenario ocurre frecuentemente cuando
no existe una programación anticipada. Luego, el supervisor asigna el trabajo seleccionando todo el
trabajo pendiente de la planta para cada trabajo siguiente. Este escenario también puede ocurrir si el
programador no coloca los trabajos juntos en una asignación anticipada. Limpiar innecesariamente un
sistema varias veces es una pérdida de tiempo y frustra a los operadores.
Luego, el programador clasifica de manera similar las órdenes de trabajo de prioridad 2 (graves) por
tamaño de orden de trabajo, con los trabajos más grandes en la parte superior, con tres excepciones. La
primera excepción es que el programador coloca todos los trabajos de mantenimiento preventivo (PM)
en la parte superior de la pila. Los trabajos de PM siempre tienen prioridad como trabajos de prioridad 2.
Se consideran mantenimientos serios y no simplemente rutinarios con menor prioridad. El programador
clasifica los trabajos de MP por tamaño de trabajo dentro de sí mismos, primero los más grandes. La
segunda excepción es similar a la de las órdenes de trabajo de prioridad 1. Si se encuentra una orden
de trabajo que pertenece a un sistema para el cual ya se ha ordenado una orden de trabajo mayor o de
mayor prioridad, la orden de trabajo se mueve hacia arriba y se adjunta a la orden de trabajo previamente
ordenada. Esto se hace incluso si significa mover una orden de trabajo de la pila de prioridad 2 a la pila
de prioridad 1 para adjuntarla a la otra orden de trabajo. La tercera excepción es que para órdenes de
trabajo de aproximadamente el mismo tamaño con la misma prioridad, el programador coloca una orden
de trabajo proactiva antes que una reactiva.
Luego, el programador clasifica la pila para órdenes de trabajo de prioridad 3 con órdenes de trabajo
más grandes en la parte superior y el trabajo proactivo da preferencia a las órdenes de trabajo de
aproximadamente el mismo tamaño. El programador mueve físicamente cualquier orden de trabajo para
un sistema que ya se haya encontrado y la adjunta a la otra orden de trabajo, incluso si está en una pila
de mayor prioridad.
De manera similar, el programador clasifica cada pila de órdenes de trabajo con la misma prioridad.
Finalmente, hay un grupo terminado para cada prioridad ordenado de arriba a abajo por tamaño. Hay
excepciones para órdenes de trabajo del mismo sistema grapadas juntas, excepciones para trabajo
proactivo de tamaño similar antes del trabajo reactivo y órdenes de trabajo de MP en la parte superior de
la pila de prioridad 2 (a menos que un MP se haya movido a la pila de prioridad 1 para estar con una
misma orden de trabajo del sistema).
Tenga en cuenta que el proceso de programación anticipada no considera la antigüedad de las

órdenes de trabajo. El concepto de envejecimiento es que una orden de trabajo más antigua debe recuperarse.
194 Capítulo seis
mayor atención que una orden de trabajo similar escrita recientemente. Es decir, una
orden de trabajo de baja prioridad escrita hace nueve meses podría justificar más atención
que una orden de trabajo seria escrita ayer. El envejecimiento podría ayudar a una fuerza
laboral que no tiene una programación semanal. Si un equipo solo completa el trabajo de
alta prioridad con baja productividad, aumentar la prioridad relativa de un trabajo más
antiguo y de baja prioridad podría alentar al equipo a incluirlo también. El envejecimiento
no es tan útil si el grupo de mantenimiento asigna y espera que un equipo complete una
cantidad adecuada de trabajo cada semana. Un equipo de mantenimiento del tamaño
adecuado es capaz de encargarse de todo el trabajo que surja, no sólo de las tareas de
alta prioridad. Eso significa que el equipo puede completar todo el trabajo, por lo que no
es necesario envejecer para llevar los trabajos más antiguos a la cima. La programación
evita que el equipo reduzca su productividad para encargarse únicamente del trabajo de
alta prioridad. El Principio de programación 2 establece la importancia de tener prioridades
correctas. Trabajar en trabajos de menor prioridad antes que en trabajos claramente más
importantes lleva a una tripulación a dudar de su liderazgo. Hacer primero el trabajo más
importante le da a la planta más beneficios por definición. Entonces, el envejecimiento es
realmente una herramienta para aumentar la baja productividad de una tripulación. El
envejecimiento interferiría con una tripulación que ya es altamente productiva.
El envejecimiento indica que una tripulación es menos productiva de lo que debería ser.
El envejecimiento indica que un equipo sólo realiza el trabajo de alta prioridad por elección
propia. Por lo tanto, el envejecimiento simplemente eleva la prioridad de parte del trabajo
al trabajo de mayor prioridad al que la cuadrilla prestará atención. Por otro lado, un equipo
que ya ha realizado todo el trabajo que debería sólo puede prestar atención a otro trabajo
sin realizar el trabajo que ya tenía previsto. Por lo tanto, el envejecimiento de la cuadrilla
altamente productiva simplemente ha hecho que la cuadrilla complete un trabajo de
menor prioridad en lugar de un trabajo de mayor prioridad en detrimento de la planta.
Afirmar que el trabajo menos importante no debe realizarse antes que el trabajo más
importante no significa que nunca se deba volver a priorizar el trabajo. Si una orden de
trabajo más antigua y de baja prioridad por alguna razón merece más importancia
recientemente, entonces se debe aumentar la prioridad. Con el mismo razonamiento, tal
vez una orden de trabajo de mayor prioridad sea ahora menos importante de lo que se
pensaba anteriormente. El sistema de planificación debería permitir cambiar la prioridad
de cada uno de estos tipos de órdenes de trabajo. Una de las incorporaciones útiles a un
grupo de planificación a este respecto es un coordinador de operaciones. Esta persona o
cualquier operador con conocimientos puede beneficiar a un grupo de planificación
mediante una revisión mensual de un extenso trabajo pendiente. El coordinador de
operaciones puede determinar si se deben cambiar las prioridades de algunas órdenes
de trabajo. Esta persona tiene la autoridad para cambiar la prioridad de cualquier orden de trabajo en
El planificador recibe dos cosas del supervisor del equipo unas horas después de que
comienza el último turno. El programador recibe la hoja de cálculo completa del Pronóstico
de disponibilidad de horas de trabajo de la tripulación y cualquier orden de trabajo que se
haya programado, pero que ahora no se iniciará esta semana.
El supervisor ha tenido tiempo de evaluar la asistencia proyectada de la tripulación para
la próxima semana, así como el estado de los trabajos actuales en curso. En el caso
de un sistema totalmente basado en papel, el supervisor de la tripulación entrega físicamente
sobre las órdenes de trabajo que el equipo no comenzará. (En el caso de un
sistema completamente controlado por computadora, el grupo de mantenimiento solo podría
imprimir las órdenes de trabajo físicas al asignarlas al campo
técnicos, en todo caso. El supervisor actualiza la computadora cambiando cada
trabajo a "en progreso" al comienzo del turno o al final del turno anterior para el día siguiente.
Por lo tanto, el planificador podrá consultar el
CMMS cada semana para determinar qué trabajos asignados no se iniciarán).
El planificador toma los trabajos que no se van a iniciar y los coloca en el
pilas prioritarias de órdenes de trabajo si ya se han organizado. El
El programador coloca estas nuevas órdenes de trabajo en las pilas donde se ubicarían.
pertenecerían si ya hubieran estado en el backlog. La asignación real
La secuencia ahora puede tener lugar.
Las tablas 6.1 a 6.3 ilustran la clasificación de un trabajo atrasado en una planta. El retraso
Pertenece al mantenimiento mecánico A Crew. Una ilustración anterior utilizada
Esta tripulación como ejemplo para el pronóstico. La Tabla 6.1 muestra el trabajo pendiente
TABLA 6.1 Trabajo atrasado en la planta para el equipo A enumerado por número de orden de trabajo
No. de
personas Est. Est
Número de OT Unidad Sistema Prioridad Tipo de trabajo Duración de las horas de parada y de artesanía
001 N00 ZE 4 5 0 1 soldador 35 35

002 N01 CP 1 5 0 1 tecnología 10 10
003 N01 CV 3 9 0 1 pintor 40 1 40
004 N01 FC 1 5 0 técnico, 7, 7 7
1 ayudante
005 N01 CP 2 7 0 1 técnico, 6, 12 6
2 ayudantes
006 N01 FC 3 5 0 1 técnico, 15, 15 15
1 ayudante
007 N01 JC 2 5 0 1 mecánico, 20, 20 20
1 ayudante
008 N01 JX 3 9 0 1 pintor 4 4
009 N01 CP 4 5 0 1 mecánico, 2, 2 2
1 ayudante
010 N01 SI 3 9 0 1 técnico, 3, 3 3
1 ayudante
011 N01 CD 2 8 0 1 mecánico, 10, 10 10
1 ayudante
012 N01 BV 1 5 0 1 soldador, 8, 8 1 8
ayudante
013 N01 SI 4 9 0 2 tecnología 6 3
TABLA 6.2 Trabajo atrasado en planta para el equipo A agrupado por prioridad de orden de trabajo, tamaño y MP
No. de
Personas de trabajo N.º de OT Est. Est.
Unidad Sistema Tipo de prioridad Duración de las horas de parada y de artesanía
012 N01 BV 1 5 0 1 soldador, 8, 8 1 8

ayudante
004 N01 FC 1 5 0 1 técnico, 7, 7 7
1 ayudante
002 N01 CP 1 5 0 1 tecnología 10 10
005 N01 CP 2 7 0 1 técnico, 6, 12 6
2 ayudantes
007 N01 jc 2 5 0 1 robot, 20, 20 20
1 ayudante
011 N01 CD 2 8 0 1 robot, 10, 10 10
1 ayudante
003 N01 CV 3 9 0 1 pintor 40 1 40
006 N01 FC 3 5 0 técnico, 15, 15 1 15
ayudante
010 N01 SI 3 9 0 1 técnico, 3, 3 3
1 ayudante
008 N01 JX 3 9 0 1 pintor 4 4
001 N00 ZE 4 5 0 1 soldador 35 2 35
013 N01 SI 4 9 0 técnico 3
009 N01 CP 4 5 0 1 6 2, 2 2
mecánico, 1 ayudante
TABLA 6.3 Trabajo atrasado en planta para el equipo A ajustado para trabajar en los mismos sistemas
y otro trabajo proactivo
No. de
Trabajo personas Est. Est.
OT No. Unidad Sistema Tipo de prioridad Duración de las horas de parada y de artesanía
012 N01 BV 1 5 0 1 soldador, 8, 8 1 8

ayudante
004 N01 FC 1 5 0 1 técnico, 7, 7 7
1 ayudante
006 N01 FC 3 5 0 1 técnico, 15, 15 15
1 ayudante
002 N01 CP 0 1 técnico 10 10
005 N01 CP 12 57 0 1 técnico, 6, 12 6
2 ayudantes
009 N01 CP 4 5 0 1 robot, 2, 2 2
1 ayudante
007 N01 jc 2 5 0 1 robot, 20, 20 20
1 ayudante
011 N01 CD 2 8 0 1 robot, 10, 10 10
1 ayudante
003 N01 CV 3 9 0 1 pintor 40 1 40
010 N01 SI 3 9 0 técnico, 3, 3 1 3
ayudante
013 N01 SI 4 9 0 2 técnico 6 1 3
008 N01 JX 3 9 0 pintor 4 1 4
001 N00 ZE 4 5 0 soldador 35 35
196
ordenados por número de orden de trabajo. El trabajo pendiente consta de 243 horas de
trabajo totales estimadas según lo previsto. Debido a que A Crew sólo tiene 165 horas de
trabajo pronosticadas disponibles, el programador debe seleccionar las 165 horas adecuadas
para asignarlas para la próxima semana. Por lo general, una planta también prefiere tener de 2
a 3 semanas de trabajo pendiente disponible. Esta planta tiene menos de 2 semanas de atraso.
Si esta escasez es el caso normal, es posible que la planta no esté identificando suficientes
situaciones de mantenimiento correctivo para evitar averías posteriores. Es posible que la planta
tampoco esté creando suficientes tareas de MP. Por otro lado, es posible que el equipo de
mantenimiento tenga exceso de personal para el área de trabajo. De las órdenes de trabajo en
el trabajo pendiente, los códigos de orden de trabajo tal como se definen en la aplicación. J
definir cierta información necesaria para la programación. Primero, el código de unidad N01
muestra que la mayoría de las órdenes de trabajo son para la Unidad 1 Norte, que es la
responsabilidad principal de A Crew. En segundo lugar, dentro de la Unidad 1, los códigos del
sistema muestran que es necesario mejorar una variedad de sistemas diferentes. En tercer
lugar, los códigos de tipo de trabajo indican la naturaleza del trabajo. El código 5 es avería y fracaso.
El código 7 es PM. El código 8 es el trabajo recomendado por el mantenimiento predictivo.
El código 9 es un mantenimiento correctivo que puede evitar fallas y averías. Cuarto, el código
de interrupción 0 ilustra que el programador considera solo el trabajo que no requiere una
interrupción de toda la unidad durante la semana laboral normal.
La Tabla 6.2 muestra el trabajo pendiente después de que el planificador haya agrupado
físicamente las órdenes de trabajo en diferentes prioridades. Además, las órdenes de trabajo
más grandes se han colocado antes que los trabajos más pequeños dentro de cada grupo
prioritario. Tenga en cuenta que el planificador coloca la OT (orden de trabajo) no. 012 que
requiere 16 horas de trabajo totales por delante de la WO no. 004 que requiere sólo 14 horas.
Del mismo modo, la WO núm. 004 está por delante del WO no. 002, que requiere sólo 10 horas de mano d
Cada grupo de prioridad está organizado de manera similar con la única excepción de las
órdenes de trabajo de prioridad 2. El programador debe colocar las órdenes de trabajo MP
primero dentro de las órdenes de trabajo de prioridad 2. El código de tipo de trabajo 7 define el
trabajo como mantenimiento preventivo. Por lo tanto, el planificador coloca la OT no. 005 a la
cabeza del grupo de prioridad 2 a pesar de que tiene la menor cantidad de horas.
La Tabla 6.3 muestra el trabajo pendiente después de que el planificador haya ajustado los
grupos considerando el trabajo del mismo sistema y otro trabajo proactivo. Primero, el
planificador toma el WO no. 006 de la pila de prioridad 3 y lo adjunta detrás del WO no. 004 en
el grupo de prioridad 1. Estas órdenes de trabajo están ambas en el mismo sistema, FC. En
segundo lugar, el planificador toma la WO no. 005 de la pila de prioridad 2 y WO no. 009 del
grupo de prioridad 4. El planificador adjunta ambas órdenes de trabajo detrás de la OT no. 002
en la pila de prioridad 1. Los tres están en el mismo sistema, CP. Finalmente, el programador
escanea las órdenes de trabajo para ver si alguna de las órdenes de trabajo proactivas además
de PM debe ascender en la preferencia de asignación. El trabajo proactivo tipo 8 es el trabajo
recomendado por el mantenimiento predictivo y el trabajo reactivo tipo 5 es el trabajo para
restaurar algo que ya falló. OT no. 011 (tipo de trabajo 8) se encuentra actualmente detrás del
WO no. 007 (tipo de trabajo 5). Si la OT no. 011 tenían un tamaño más cercano al WO no. 007,
digamos de 35 a 39 horas de trabajo, el planificador
198 Capítulo seis
lo haría avanzar. Sin embargo, en este caso, el tamaño relativo dicta

que se dé preferencia al trabajo reactivo. En el grupo de prioridad 3,
Todo el trabajo es proactivo, tipo de trabajo 9 por lo que no se pueden realizar ajustes.
El planificador utilizará el orden presentado en la Tabla 6.3 para seleccionar el trabajo.
pedidos para asignar en el pronóstico de disponibilidad de horas de trabajo de A Crew.
Las tablas 6.4 a 6.6 ilustran otro ejemplo de clasificación de
sin interrupción, trabajo pendiente de planta para B Crew en la misma planta. Esta tripulación tiene
TABLA 6.4 Trabajo atrasado en planta para el equipo B listado por número de orden de trabajo
No. de
021 N02 Licenciatura 1 5 0 2 técnico 3

022 N32 UA 3 9 0 2 técnico 6 7
023 N00 FO 4 9 0 1 técnico, 14 20, 20 20
1 ayudante
024 N00 hectáreas 2 7 0 1 técnico, 20, 20 20
1 ayudante
025 N00 HC 2 5 0 1 técnico 17 1 17
026 N00 FO 2 5 0 soldador 3 1 3
027 N00HD 2 7 0 mach 2 1 mach, 2
028 N00 CV 1 5 0 8, 8 1 ayudante 8
029 N00 FW 4 9 0 2 ayudantes 12 1 6

030 N00HD 1 5 0 mech, 1, 1 1 1
ayudante
031 N02 DA 3 3 0 1 robot, 20, 20 20
1 ayudante
032 N02 HACER 3 9 0 1 ayudante 40 1 40
033 N00 FO 2 9 0 mach, 14, 14 1 técnico 14
034 N00 FO 2 5 0 1 máquina, 6, 6 1 6

tecnología
035 N00 KD 5 0 1 técnico 20 20
036 N00 FW 11 5 0 1 mecánico, 6, 12 6
2 ayudantes
037 N00 FO 2 7 0 1 robot, 4, 8 8
1 ayudante
038 N31 UZ 2 5 0 1 técnico, 3, 3 3
1 ayudante
039 N00 FO 2 8 0 1 soldador, 2, 2 1 2
ayudante
040 N02 FD 3 8 0 1 soldador, 10, 10 1 10
ayudante
041 N00 FO 1 5 0 1 técnico, 4, 4 4
1 ayudante
042 N02 FD 5 0 2 técnicos 4
043 N31 UA 13 9 0 1 mecánico, 8 20, 20 20
1 ayudante
044 N31 UZ 4 9 0 2 ayudantes 2 1
TABLA 6.5 Trabajo atrasado en planta para el equipo B agrupado por prioridad de orden de trabajo, tamaño y MP
No. de
035 N00 KD 5 0 1 técnico 20 20

036 N00 FW 11 5 0 1 mecánico, 6, 12 6
2 ayudantes
028 N00 CV 1 5 0 1 mach, 8, 8 1 8
ayudante
041 N00 FO 1 5 0 1 técnico, 4, 4 4
1 ayudante
042 N02 FD 1 5 0 2 técnicos 4
021 N02 Licenciatura 1 5 0 2 técnicos 3
030 N00HD 1 5 0 1 mecánico, 8 6 1, 1 1
1 ayudante

1 ayudante
037 N00 FO 2 7 0 1 robot, 4, 8 8
1 ayudante
027 N00HD 2 7 0 1 mach 2 1 2
033 N00 FO 2 9 0 mach, 14, 14 1 14
tecnología
025 N00 HC 2 5 0 1 17 17
034 N00 FO 2 5 0 tecnología 1 máquina, 6
6, 6 1 tecnología
038 N31 UZ 2 5 0 1 técnico, 3, 3 3
1 ayudante
039 N00 FO 2 8 0 1 soldador, 2, 2 1 2
ayudante
026 N00 FO 2 5 0 1 soldador 3 3
031 N02 DA 3 3 0 1 robot, 20, 20 20
1 ayudante
032 N02 HACER 3 9 0 1 ayudante 40 40
043 N31 UA 3 9 0 1 mech, 20, 20 20
1 ayudante
040 N02 FD 3 8 0 1 soldador, 10, 10 1 10
ayudante
022 N32 UA 3 9 0 2 tecnología 14 7
023 N00 FO 4 9 0 1 técnico, 20, 20 20
1 ayudante
029 N00 FW 4 9 0 2 ayudantes 12 2 6
044 N31 UZ 4 9 0 ayudantes 2 1
un trabajo pendiente diferente porque es responsable de una sección separada del

planta. La Tabla 6.4 muestra el trabajo pendiente ordenado por número de orden de trabajo.
La Tabla 6.5 muestra el trabajo pendiente después de que el planificador haya ordenado los grupos
de prioridad y colocado los trabajos de PM en la parte superior de las órdenes de trabajo de prioridad 2.
La Tabla 6.6 muestra el trabajo pendiente después de que el planificador los haya agrupado.
órdenes de trabajo del sistema. Esta agrupación debería ayudar a que el mantenimiento y las
operaciones se concentren en los sistemas más necesitados de manera organizada.
Observe que esta agrupación también permitió al planificador mover una cantidad de
200 Capítulo Seis
TABLA 6.6 Trabajo atrasado en planta para el equipo B ajustado para trabajar en los mismos sistemas
y otro trabajo proactivo
No. de
Trabajo personas Est. Est.
OT No. Unidad Sistema Tipo de prioridad Duración de las horas de parada y de artesanía
035 N00 KD 5 0 1 técnico 20 20

036 N00 FW 11 5 0 1 mecánico, 6, 12 6
2 ayudantes
029 NO00 DEF 4 9 0 2 ayudantes 12 1 6
N00 CV 028 1 5 0 mach, 8, 8 1 8
ayudante
041 N00 FO 1 5 0 1 técnico, 4, 4 4
1 ayudante
037 N00 FO 2 7 0 1 robot, 4, 8 8
1 ayudante
033 N00 FO 2 9 0 1 máquina, 1 14, 14 14
tecnología
034 N00 FO 2 5 0 1 máquina, 1 6, 6 6

tecnología
039 N00 FO 2 8 0 1 soldador, 2, 2 1 2

ayudante
026 N00 FO 2 5 0 1 soldador 3 1 3
023 N00 FO 4 9 0 técnico, 20, 20 1 20
ayudante
042 N02 FD 0 2 técnico 8 1 4
040 N02 FD 13 58 0 soldador, 10, 10 1 10
ayudante
021 N02 Licenciatura 5 0 2 técnicos 3
030 N00HD 11 5 0 1 mecánico, 6 1, 1 1
1 ayudante
027 N00HD 2 7 0 1 máquina 2 2
1 ayudante
025 N00 HC 2 5 0 1 técnico 17 17
038 N31 UZ 2 5 0 1 técnico, 3, 3 3
1 ayudante
044 N31 UZ 4 9 0 2 ayudantes 2 1 1
031 N02 DA 3 3 0 mech, 1 20, 20 20
ayudante
032 N02 HACER 3 9 0 1 ayudante 40 40
043 N31 UA 3 9 0 1 robot, 20, 20 20

1 ayudante
022 N32 UA 3 9 0 2 tecnología 14 7
órdenes de trabajo proactivas hasta el grupo de prioridad 1. Hay siete

órdenes de trabajo proactivas trasladadas a este grupo, dos órdenes de trabajo PM, tres
órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo y una de mantenimiento predictivo.
orden de trabajo. Sin esta agrupación, la fuerza laboral podría haber tenido una tendencia a
concentrarse únicamente en el trabajo reactivo de alta prioridad para el
semana. También puede ser necesario un control de cordura después de las horas de trabajo previstas.
se comparan con el orden de preferencia del trabajo pendiente ordenado. OT no. 023 es
una orden de trabajo de prioridad 4 bastante grande que el planificador ha movido al grupo
de prioridad 1. Después de leer las descripciones exactas del trabajo, el programador o el
coordinador de operaciones puede preferir esperar hasta que la planta haya abordado parte
del trabajo de prioridad 2. Un caso obvio podría ser la inconveniencia de asociar un trabajo
de 40 horas con prioridad 4 a un único trabajo de 3 horas con prioridad 1. Sin embargo, en el
caso del WO núm. El 23, ya quedan 67 horas de trabajo por realizar para el sistema FO.
Asignar órdenes de trabajo

Con el pronóstico de horas de trabajo de la cuadrilla en mano y las órdenes de trabajo
apiladas sobre la mesa, el programador utiliza la Hoja de trabajo de programación anticipada,
Fig. 6.5, para asignar las órdenes de trabajo correctas para la semana. Esta hoja de trabajo
permite al planificador conectar lógicamente el trabajo pendiente con el tiempo disponible del equipo.
El formulario de hoja de trabajo consiste esencialmente en una hoja de papel en blanco con
líneas horizontales. Las líneas horizontales se encuentran en el formulario a la misma altura
que la hoja de trabajo Pronóstico de disponibilidad de horas de trabajo de la tripulación (Fig.
6.1). El planificador puede pegar con cinta adhesiva o grapar la hoja de trabajo del cronograma
una al lado de la hoja de trabajo de disponibilidad. El programador coloca las hojas de trabajo
juntas de manera que haya una larga línea en blanco inmediatamente después de las horas
de trabajo disponibles para cada nivel de habilidad artesanal. Para facilitar esta discusión, el
programador no une físicamente las hojas de trabajo, sino que escribe el nivel de especialidad
y pronostica las horas disponibles en el extremo izquierdo de cada línea. Las largas líneas en
blanco permiten tabular las horas restantes del equipo a medida que el programador coloca
cada trabajo en la asignación del cronograma para la próxima semana.
Después de escribir las horas disponibles a la izquierda de cada línea, el programador

selecciona la orden de trabajo superior del montón de órdenes de trabajo de mayor prioridad.
El programador utiliza la línea larga en blanco al lado de cada nivel de habilidad del oficio
para escribir las horas de oficio restantes disponibles después de que el programador resta
las horas requeridas por la orden de trabajo seleccionada. Luego, el programador coloca la
orden de trabajo seleccionada en el trabajo de la semana que se asigna.
Este trabajo constituye el cronograma semanal.
El programador coloca físicamente la orden de trabajo en papel en un conjunto de carpetas
para entregarla al supervisor del equipo. Hay una carpeta para cada nivel de habilidad
artesanal que es la guía para la orden de trabajo. Por ejemplo, si la orden de trabajo requiere
dos ayudantes, el programador coloca la orden de trabajo en la carpeta de ayudantes. Si la
orden de trabajo requiere un mecánico y un ayudante, la orden de trabajo también va a la
carpeta de mecánicos, ya que la persona principal es un mecánico. Si la orden de trabajo
requiere dos soldadores y un electricista, la orden de trabajo va a la carpeta del soldador ya
que la mayor parte del trabajo (y probablemente el plomo) es soldadura. Más adelante, estas
carpetas ayudarán al supervisor del equipo a encontrar trabajo mientras asigna los diferentes
oficios y habilidades del equipo individual. Las carpetas de nivel de habilidad artesanal no
sólo permiten clasificar el trabajo por oficios o clasificaciones, sino que también son el vehículo
que transporta físicamente las órdenes de trabajo programadas al supervisor de la cuadrilla.
202 Capítulo seis
Figura 6.5 Hoja de trabajo para ayudar al programador a determinar qué órdenes de trabajo
asignar para la semana.
Más tarde, al final del período de programación, el supervisor devuelve las carpetas al programador
con las órdenes de trabajo que no se iniciaron. El programador vuelve a colocar estas órdenes de
trabajo en el trabajo pendiente para su posible inclusión.
en el siguiente programa semanal ya que el programador sigue la rutina de programación avanzada.
Luego, el programador repite el proceso de selección de órdenes de trabajo para asignar

órdenes de trabajo a las horas de trabajo disponibles. El planificador selecciona el
siguiente orden de trabajo desde la parte superior de las órdenes de trabajo de mayor prioridad. Si el
El trabajo seleccionado requiere más horas que las horas restantes en un trabajo en particular.
línea de artesanía, el planificador debe tomar una decisión. El planificador intenta primero
para “trabajar a las personas”, como utilizar a un mecánico como ayudante. El
Es posible que el programador desee programar solo una parte de un trabajo, como la programación
30 horas de un trabajo de 60 horas si sólo se encuentran disponibles 30 horas de una habilidad
particular. El planificador también podría decidir que el trabajo no se puede programar.
porque no hay suficientes horas disponibles. El planificador coloca
órdenes de trabajo posteriores detrás de cualquier orden de trabajo que ya esté en cada carpeta.
El planificador continúa el proceso de asignación hasta que la tripulación
se queda sin horas de trabajo disponibles o el trabajo pendiente se queda sin órdenes de trabajo.
El trabajo pendiente podría quedarse sin órdenes de trabajo por completo o simplemente quedarse sin
Órdenes de trabajo para las cuales la tripulación cuenta con mano de obra calificada.
Después de realizar la agrupación de asignación inicial, el planificador realiza una
Consideración final del trabajo proactivo y consultas de operaciones. El programador considera si
debería realizar algún trabajo más proactivo
el cronograma para reemplazar el trabajo reactivo y de baja prioridad. Esto podría ser aconsejable
para asignaciones en las que casi no hay trabajo proactivo de ningún tipo. Nunca habrá una
reducción del trabajo reactivo si nunca hay
cualquier trabajo proactivo realizado. Los dos ejemplos anteriores de atrasos contienen una cantidad
modesta de trabajo proactivo y, por lo tanto, no necesitan ajuste. A continuación, el planificador
consulta al coordinador de operaciones dándole este
persona la oportunidad de reemplazar cualquiera de los trabajos asignados con trabajo que el
El planificador no eligió. Esto podría hacerse en una reunión semanal formal programada. Los
programas de mantenimiento y producción deben estar integrados.
incluso cuando no se consideran trabajos de interrupción. El coordinador de operaciones.
comprende las limitaciones generales de las operaciones y es capaz de despejar o
lanzar ciertos equipos en este momento. El coordinador de operaciones también podrá realizar
ajustes finales para el mejor beneficio de la planta.
En ambos ejemplos de asignaciones, el coordinador de operaciones decide
para no hacer ajustes.
Los siguientes ejemplos utilizan la Hoja de trabajo de asignación de órdenes de trabajo para
combinar los ejemplos de pronóstico anteriores y la clasificación de trabajos pendientes anteriores
ejemplos en el trabajo de una semana, la asignación del horario semanal.
Las figuras 6.6 a 6.12 ilustran el uso de la hoja de trabajo de programación para
asignar el trabajo pendiente sin interrupciones para A Crew. El planificador primero copia el
niveles de artesanía y horas previstas de la disponibilidad de horas de trabajo de la tripulación
Hoja de cálculo de pronóstico para la tripulación A (Fig. 6.3). La Figura 6.6 muestra la Hoja de
Trabajo de Programación Avanzada resultante después de este primer paso.
Luego el programador selecciona la orden de trabajo no. 012, la primera orden de trabajo de
el grupo de mayor prioridad para la tripulación A (que se muestra en la Tabla 6.3). OT no. 012
requiere un soldador durante 8 horas y un ayudante durante 8 horas. Por lo tanto, la
El programador resta 8 horas de las 35 horas disponibles para los soldadores.
dejando 27 horas disponibles. El planificador escribe "27" en el soldador.
línea que indica las horas ahora disponibles. De manera similar, el planificador resta 8 horas de las
40 horas de ayuda disponibles y anota “32”
204 Capítulo seis
Figura 6.6 Entrada del pronóstico de mano de obra original y primera orden de trabajo para el Equipo A.
en la línea de ayuda para indicar que ahora solo hay 32 horas de ayuda disponibles. El
planificador coloca la orden de trabajo no. 012 en una carpeta denominada "Soldador" para
su eventual entrega al supervisor de la cuadrilla. La Figura 6.7 muestra la Hoja de trabajo
del cronograma anticipado resultante.
La Figura 6.8 muestra la Hoja de trabajo del cronograma anticipado después de que el
programador selecciona los números de orden de trabajo. 004, 006 y 002. El programador
coloca todas estas órdenes de trabajo en una carpeta denominada "Técnico" porque esa es
la habilidad principal requerida en cada una.
Luego, el programador selecciona la orden de trabajo no. 005 del atraso.
Este trabajo no puede distribuirse entre las horas disponibles tan simplemente como
Figura 6.7 Configuración de columnas para ilustrar los cálculos de mano de obra con los siguientes tres trabajos
pedidos.
órdenes de trabajo anteriores. Esta orden de trabajo requiere 6 horas técnicas, pero
Sólo hay 3 horas técnicas disponibles. El planificador toma el 3
horas técnicas disponibles y luego toma 3 horas de soldador para usarlas como horas de técnico.
El planificador considera que un soldador puede realizar menos
Tareas mecánicas complejas que requiere un técnico. El planificador lo hace
No desea utilizar un mecánico más calificado para el trabajo porque el trabajo pendiente contiene
una cantidad significativa de trabajo mecánico calificado de prioridad 2.
El trabajo pendiente tiene más trabajo de soldadura, pero es trabajo de prioridad 4. A continuación, el
La orden de trabajo requiere 12 horas de ayuda, pero solo hay 10 disponibles. Por lo tanto
206 Capítulo seis
Figura 6.8 Cálculos laborales de las horas de mano de obra disponibles restantes.
el programador toma las 10 horas de ayuda disponibles y toma 2 horas más de

soldador para usarlas como horas de ayuda. Por lo tanto, el programador resta un
total de 5 horas de soldador de las 27 disponibles, dejando 22 horas de soldador
disponibles. Consulte la figura 6.9. Estas decisiones sobre dónde dedicar las horas
requieren juicio por parte del planificador. Las opciones exactas no son críticas. Lo
que es fundamental es que el programador tenga la capacidad de asignar trabajo a
otras especialidades y habilidades distintas a las especificadas en el plan de
trabajo. El programador debe recordar que el trabajo sólo fue planificado para el
nivel mínimo de habilidad requerido.
Figura 6.9 Asignación de la primera orden de trabajo para utilizar habilidades laborales distintas a
las mínimas planificadas.
Otra cuestión que surge es la división de horas entre diferentes áreas.

¿El programador requiere que diferentes personas realicen fracciones de trabajos?
No. A medida que avanza la semana real, algunos trabajos se ejecutarán y otros se
retrasarán, lo que permitirá al supervisor del equipo asignar trabajos completos a
personas específicas. El supervisor del equipo puede asignar un soldador como
ayudante para todo un trabajo, pero probablemente no solo para la mitad del trabajo.
La experiencia real ha demostrado que este método de asignación de trabajo para la
semana da como resultado una cantidad de trabajo para la cual la cuadrilla posee la mano de obra
208 Capítulo seis
Figura 6.10 Asignación de las siguientes tres órdenes de trabajo. Cada uno utiliza habilidades laborales
distintas a las mínimas que fueron planeadas.
A medida que el planificador selecciona más y más trabajos pendientes, se toman

más decisiones de este tipo. La Figura 6.10 muestra los resultados de la asignación
del programador de órdenes de trabajo números. 009, 007 y 011 en el horario semanal.
Para ambos WO no. 009 y WO núm. 007 el programador tiene las horas de mecánico
necesarias, pero tiene que usar horas de soldador para todas las horas de ayuda.
Para la OT núm. 011, el planificador vuelve a tener disponibles las horas de mecánico
necesarias. Sin embargo, el programador debe volver a utilizar otro nivel de habilidad
para las horas de ayuda requeridas. Esta vez no hay más horas de soldador.
Figura 6.11 Asignación de una orden de trabajo parcial.
disponible, el planificador decide utilizar al pintor como ayudante para la OT no.

011. Aunque hay trabajos de pintura pendientes, tiene menor prioridad que la WO
núm. 011. El pintor todavía tendría algunas horas para comenzar el trabajo de
pintura y podría terminarlo como trabajo remanente la semana siguiente.
Finalmente, la figura 6.11 muestra la última orden de trabajo que el programador

coloca en el programa semanal. El planificador no quiere programar demasiado al
equipo. OT no. 003 requiere 40 horas de pintor. El planificador hace constar
expresamente mediante nota escrita en la WO núm. 003 que solo están siendo 10 horas
210 Capítulo Seis
Figura 6.12 Hoja de trabajo realista y completa del cronograma anticipado para la cuadrilla A.
programado para la próxima semana. El planificador espera que el pintor

comience el trabajo de pintura el último día de la semana del pintor. El
planificador detiene el proceso de asignación de horarios y ocupa todas
menos 3 horas de trabajo mecánico calificado del pronóstico. No hay
trabajos pendientes que requieran tan solo 3 horas y que el mecánico pueda
realizar. El planificador ha asignado 162 horas de trabajo atrasado para las
165 horas previstas que la tripulación tiene disponibles. El planificador
considera que esto es una asignación del 100%. El planificador no quiere
darle al equipo ninguna ocasión para sugerir que se asignó demasiado trabajo. El pla

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Capítulo 1. El beneficio de la planificación 1

Por qué es necesario mejorar el mantenimiento Qué es 3

¿Cuánto ayudará la planificación? 9

los capítulos y apéndices 22

Capítulo 2. Principios de planificación 27

La visión de la planificación; la misión 27

Principio 1: Departamento Separado 29

Principio 6: Medir el desempeño con muestreo de trabajo 64

Capítulo 3. Principios de programación 73

Por qué el mantenimiento no asigna suficiente trabajo 73

Capítulo 4. Lo que marca la diferencia y lo une todo 107

Capítulo 5. Planificación básica 121

Un día en la vida de un planificador de mantenimiento 121

Lista de piezas del equipo 159

Herramientas especiales 165

Seguridad laboral 167

Estimación del costo del trabajo 168

Contratar trabajo 172

Cierre y presentación de comentarios después de la ejecución del trabajo 174

Capítulo 6. Programación anticipada 183

Programación Semanal 183

Reunión formal semanal 215

Preparación de piezas y herramientas 217

Programación de cortes 226

Capítulo 7. Programación y supervisión diaria 241

Un día en la vida de un supervisor de mantenimiento 241

Asignar nombres 246

Coordinación con el Grupo de Operaciones 254

Entrega de órdenes de trabajo 256

Durante cada día 259

Capítulo 8. Descripción general de formularios y recursos 261

manual de aceite lubricante 278

Capítulo 9. La computadora en mantenimiento 283

Un día en la vida de un planificador de mantenimiento

Capítulo 10. Consideración del Mantenimiento Preventivo, Predictivo

Mantenimiento Preventivo y Planificación 313

Capítulo 11. Control 323

Teoría de la organización 101: la historia del restaurante 323

Selección y Capacitación de Planificadores 326

Capítulo 12. Conclusión: comenzar a planificar 341

Epílogo: Un día alternativo en la vida—10 de mayo de 2010 345

Sue, supervisora de Zebra, Inc. 347

Juan, soldador en Alpha X, Inc. 348

Apéndice A. La planificación es sólo una herramienta; ¿Cuáles son los otros?

Sistema de orden de trabajo 355

Datos e historial del equipo 360

Liderazgo, Gestión, Comunicación, Trabajo en equipo

Tiendas, cuartos de herramientas y herramientas. 380

Trastero y repuestos rotativos 382

Mantenimiento de confiabilidad 386

Procesos de trabajo mejorados 396

Apéndice B. El lado humano de la planificación 405

Las reglas populares de la planificación 406

Regla 2: los planificadores no pueden planificar el trabajo perfecto 407

Apéndice C. Qué comprar y dónde 419

Carpetas de miniarchivos 419

Varios suministros de oficina 420

Estudio de muestreo de trabajo de mantenimiento de I&C, octubrediciembre de 1993.

Estudio de muestreo de trabajos de mantenimiento mecánico, eneromarzo de 1993.