CAPÍTULO NUEVE: CASO CINCO-PROYECTO ZENECA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y ÚLTIMA IMPLEMENTACIÓN DEL

PLANIFICADOR
Barnes Construction es miembro del Lean Construction Institute y está embarcado en
transformándose en una organización lean. Parte de esa transformación debe lograrse mediante
la implantación y perfeccionamiento del sistema de control de producción Last Planner.

La implementación del sistema Last Planner comenzó con capacitación en el aula, seguida de
visitas al sitio y entrenamiento, todo proporcionado por el autor.
Zeneca es una empresa de biotecnología ubicada en Richmond, California, cerca de San
Francisco. El Proyecto Zeneca que aquí se informa es uno de una serie de modernizaciones
sísmicas de edificios de laboratorios y oficinas realizados por Barnes.
De todos los casos incluidos en esta disertación, el caso Barnes incorpora la mayoría de los
aprendizajes previos y los últimos avances en técnica e implementación. Una de las mejoras
críticas lo que se debe ver es el análisis metódico y la eliminación de restricciones de las tareas
programadas.

PPC Y MOTIVOS
Como se muestra en la Figura 9.1, el período de recopilación de datos se extendió desde
la semana del 26/6/99 hasta la semana del 11/10/99. Parece que el PPC mejoró
gradualmente a lo largo de ese período hasta culminar con cuatro semanas consecutivas
en las que el PPC midió el 100%.

Con un porcentaje tan alto de tareas semanales completadas, había relativamente pocos
incumplimientos y muy pocas ocasiones para identificar las razones de los
incumplimientos. Semejante
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES Y PREPARACIÓN
La técnica de análisis de restricciones, iniciada en el Proyecto CCSR, se convirtió en
una herramienta clave en el éxito de Zeneca. Como se concibió originalmente, la
información de estado relativa a las restricciones se recopiló cada semana sobre todas
las tareas programadas para comenzar dentro de las próximas 6 semanas. Notas y se
agregaron elementos de acción al formulario de análisis de restricciones para que sirva
como recordatorio para varias partes con respecto a las acciones que debían tomar para
que las tareas estuvieran listas a tiempo para realizarse. La regla principal aplicada a
este proceso de anticipación fue permitir solo tareas mantener sus inicios programados
si los planificadores confiaran en que podrían estar listos en tiempo. De lo contrario,
debían pedir ayuda a niveles superiores de sus organizaciones, entonces, Si las acciones
de preparación no se pudieron tomar a tiempo, aplazar la tarea hasta que pueda ser
realizada.
preparado.
Lo que sigue es una declaración, por parte de este escritor, de las directivas que
gobiernan el Último Planificador. Instalación y ejecución del sistema en Barnes:
Requisitos de control de producción de Barnes
1. Realizar reuniones semanales de coordinación de subcontratistas de cada
proyecto. Insistir realizarse. La regla principal aplicada a este proceso de
anticipación fue permitir solo tareas Los subcontratistas aportan información
sobre los planes de trabajo semanales y los cronogramas anticipados.
2. Seleccionar las asignaciones del plan de trabajo semanal entre aquellas que
cumplan con criterios de calidad de definición, solidez, secuencia y tamaño.
Emita planes de trabajo semanales y espere que cada superintendente y capataz
los tenga en su bolsillo. Utilice el formulario del plan de trabajo semanal y
asegúrese de completar todas las secciones, incluidas las necesidades de
preparación y el trabajo pendiente viable. Cuando las tareas asignadas se
extienden más allá de una semana, especifique qué trabajo se debe completar
dentro de la semana.
3. Cada semana, calcule el porcentaje de finalización del plan (PPC) de la semana
anterior e identifique los motivos de cada tarea que no se completó. Intenta
llegar a la raíz o causas procesables. No golpee a las personas por el fracaso del
plan, pero insista en que aprendan de su experiencia.
4. . Mantener un cronograma de anticipación de 5 semanas con el nivel de detalle
necesario para identificar las necesidades de preparación. Agregue 1 semana
cada semana.
5. . Haga un análisis de restricciones en cada actividad en el cronograma de
anticipación de 5 semanas, utilizando el formulario de análisis de restricciones.
Recuerde marcar una actividad como sin restricciones sólo si tiene conocimiento
positivo de que la restricción no existe o ha sido eliminada ("culpable hasta que
se demuestre su inocencia").

6. Cada semana, envíe por correo electrónico o fax el formulario de análisis de

restricciones a cada subcontratista que tenga actividades programadas en el
futuro y pídales que proporcionen información sobre el estado.

7. . Asignar acciones de preparación según corresponda; por ejemplo, el ingeniero

técnico resolverá las RFI, el patrocinador del proyecto acelerará los pagos
pendientes, el gerente de controles del proyecto se ocupará de los problemas de
contratos y órdenes de cambio, etc. Obviamente, los subcontratistas también
tendrán tareas de preparación como generar presentaciones, acelerar la
fabricación y las entregas. , adquirir equipos y herramientas necesarios, reservar
mano de obra, etc.
8. Mantener un cronograma maestro del proyecto actualizado y actualizado.

9. . Involucrar a los subcontratistas en la producción de cronogramas maestros y de

fases. Los cronogramas de fases son planes detallados para completar una fase
específica del trabajo del proyecto; por ejemplo, preparación del sitio, cimientos,
superestructura, revestimiento, etc. Utilice la técnica de programación en equipo
en la que los participantes describen las actividades en hojas que pegan en una
pared, luego negocian los detalles, la secuencia, etc.

Lista de control del proyecto

1. ¿El proyecto celebra reuniones semanales de coordinación de subcontratistas?
2. ¿Se rellenan semanalmente los formularios del plan de trabajo, incluyendo las
necesidades y los trabajos pendientes?
3. ¿Se definen adecuadamente las tareas semanales; ¿por ejemplo, se especifica
el
trabajo que debe realizarse durante la semana?
4. ¿Se utilizan planes de trabajo semanales sobre el terreno? ¿por ejemplo, cada
capataz y superintendente lo llevan consigo?
5. ¿Se revisan los planes de trabajo semanales en las reuniones de coordinación,
se calcula el PPC, y se identifican las razones?
6. ¿Se mantiene un calendario de 5 semanas de antelación, añadiendo una
semana cada semana?
7. ¿Se pide cada semana a los subcontratistas que faciliten información sobre el
estado de las limitaciones de las actividades enumeradas en el calendario
previsto del proyecto?
8. ¿Qué subcontratistas facilitan información cada semana para el análisis de las
limitaciones? ¿Qué subcontratistas no lo hacen?
9. ¿Se asignan acciones de preparación cada semana?
10. ¿Qué personas llevan a cabo sus tareas de puesta a punto? ¿Quién no lo
hace?
11. ¿Se sigue la norma de que las actividades sólo se mantienen en las fechas
previstas si el planificador está seguro de que pueden estar listas a tiempo?
12. De las actividades programadas para comenzar en las próximas 3 semanas,
¿qué porcentaje no están listas?83
13. ¿Se sigue la norma de permitir sólo actividades en los planes de trabajo
semanales que han tenido todas las restricciones que puedan eliminarse antes del
inicio de la semana del plan?
14. ¿Cuál es el PPC del proyecto? ¿Está subiendo, bajando o se mantiene igual?
15. ¿Cuáles son las razones principales por las que no se completan las tareas de
los planes de trabajo semanales?
16. ¿Se mantiene al día y se actualiza una vez a la semana el calendario maestro
del proyecto y el calendario de fases? una vez a la semana?
17. ¿Participan los subcontratistas en la elaboración de los calendarios maestro y
de fases mediante la en equipo?
OBSERVACIONES
El altísimo nivel de fiabilidad del plan alcanzado en Zeneca puede deberse en parte a
que es relativamente sencillo, no desde el punto de vista técnico, sino operativo.
Participaron relativamente pocos subcontratistas y a pocos se les exigió trabajar cerca,
ya fuera temporal o espacialmente. Por otra parte, los procesos y técnicas de control de
la producción. Aparte del proyecto de renovación del antiguo edificio de química, los
subcontratistas participaron más estrechamente en el proceso de previsión o en la
planificación semanal del trabajo. Además, la ejecución por el contratista del proceso de
previsión, en particular el análisis de las asignaciones de medidas para eliminar las
limitaciones, fue mucho más rigurosa que en proyectos anteriores.
APRENDIZAJES
Es posible alcanzar niveles de PPC superiores al 90% durante un periodo prolongado de
tiempo mediante la aplicación coherente de las técnicas del sistema Last Planner. A este
respecto, son especialmente importantes el análisis de las limitaciones y la participación
de los subcontratistas en la planificación y el control.
CAPITULO DIEZ: CONCLUSIONES
Resumen de los resultados del estudio de caso
La recopilación de datos para los cinco estudios de caso concluyó en el siguiente
orden y fechas todos ellos dentro del período en que se desarrolló esta disertación::

Caso Uno-Proyecto CCSR enero-marzo de 1998

Caso Dos-Siguiente Fase Julio-Nov '98
Caso Tres-Contratación del Pacífico Enero-Octubre '99
Caso 4-Renovación del antiguo edificio de química Febrero-Agosto '99
Caso Cinco-Zeneca junio-Oct '9

CCSR abordó la cuestión de cómo aplicar el sistema Last Planner a proyectos

subcontratados, a diferencia de la producción de contratación directa que había
anteriormente. La aplicación tuvo éxito y se puso a prueba el análisis de restricciones
como herramienta para evaluar el grado de preparación de posibles encargos e
identificar las medidas necesarias para prepararlas.
Next Stage fue un estudio de caso exploratorio sobre la aplicación de Last Planner al
diseño. La interrupción del proyecto impide extraer conclusiones firmes, pero los
participantes consideraron que el sistema Last Planner había tenido éxito y era superior
a los métodos tradicionales de control de proyectos.
Del caso se extrajeron numerosas enseñanzas, quizá la más importante es la necesidad
de desglosar las tareas de diseño en detalles operativos cerca de su ejecución, para dar
cabida a la característica autogeneradora del proceso de diseño. Para ello se creó el
modelo de definición de actividades, que posteriormente se ha aplicado ampliamente
para la explosión de tareas.
El caso Pacific Contracting exploró las limitaciones a las que se enfrentaba un
contratista especializado que intentaba aplicar unilateralmente el sistema Last Planner.
El cumplimiento diligente de las normas del sistema permitió al contratista alcanzar un
nivel medio de PPC del 76%. Sin embargo, varios periodos de rendimiento
precipitadamente bajaron, parecen haber estado correlacionados con el fracaso de sus
proyectos de clientes a la hora de preparar el trabajo cuando estaba programado.86 Lo
que redujo la cantidad de trabajo disponible para Pacific Contracting y, en
consecuencia, haciéndola vulnerable a un bajo PPC en caso de que se produjeran fallos
en el plan.
Otra conclusión interesante fue que los fallos de su control solían deberse
principalmente a la falta de un diseño detallado y diseño de las operaciones.
Pacific Contracting se ha dedicado de nuevo al uso rutinario de estudios de primera
ejecución en respuesta a este hallazgo.
El caso de la renovación del antiguo edificio de química reveló un PPC sostenido del
85%.
Con la oportunidad de beneficiarse de casos anteriores, el equipo del proyecto también
añadió uno de educación y creación de equipos para lograr este resultado
revolucionario. El quinto y último estudio de caso, el de Barclays, fue un éxito.
El quinto y último estudio de caso, el proyecto Zeneca de Barnes Construction, obtuvo
un PPC del 100%, lo que aparentemente zanja la cuestión de si puede alcanzarse ese
nivel de fiabilidad del plan. No se sugiere que todos los proyectos puedan lograr los
mismos resultados, aunque imiten a Zeneca, aunque imiten la rigurosa aplicación de las
normas y técnicas del Último Planificador por parte de Zeneca.
Los relativamente pocos subcontratistas que participaron durante el periodo de
medición pueden haber simplificado el problema de coordinación más allá de lo normal.
Sin embargo, la amplia participación de los subcontratistas en la planificación y el
análisis de las limitaciones es un modelo a imitar por todos.
Direcciones para investigaciones futuras
Los casos estudiados sugieren la necesidad de introducir nuevas modificaciones en el
sistema Last Planner, algunas destinadas específicamente a adaptarlo mejor a las
aplicaciones de diseño y otras a la mejora general. La prevalencia de la confusión sobre
las directivas como motivo del fracaso del plan en el estudio de caso de Next Stage
indica la necesidad de una especificación más explícita de las directrices que rigen las
tareas de diseño. Una herramienta para realizar esta especificación es el Modelo de
Actividad que se muestra en la figura 10.1.

OUTPUT representa el resultado o entregable producido por la realización de la

actividad programada. En el caso de entregables complejos, se crea un diagrama de
flujo del proceso y cada de sus entregables se descompone utilizando el mismo modelo
de definición de actividades.
¿Cuáles son las DIRECTIVAS que rigen mi salida, proceso y entradas?
¿A qué criterios debe cumplir mi producto para satisfacer las necesidades de las
unidades de producción de nuestros clientes?
¿Qué PREREQUISITOS necesito de los demás? ¿Qué RECURSOS debo asignar a esta
tarea? Antes de entregar el producto a las unidades de producción que lo necesitan, debe
evaluarse con arreglo a los criterios y, si no son conformes, o bien se revisan los
criterios en función de las nuevas necesidades del cliente o de las partes interesadas, o
se revisa el producto para que cumpla mejor los criterios.
CESIONES CONJUNTAS DE PROVEEDOR/ CLIENTE
Un elemento crítico para el éxito es el acuerdo explícito entre "cliente" y "proveedor
sobre estos criterios. Antes de la producción, la UP que produce el producto debe saber
por la UP cliente antes de la producción. Posteriormente, la inspección puede ser por el
productor o conjuntamente por el productor y el cliente.
La auto inspección y la inspección conjunta de proveedor y cliente son conceptos clave
en el método de inspección en proceso, que reduce los defectos mediante la capacitación
de los propios trabajadores en lugar de depender exclusivamente de inspectores
externos.
Esta garantía de calidad previa a la entrega del trabajo entre las UPP ha sido ampliada
por algunos contratistas ajustados al avance del trabajo. Sólo los productos e
instalaciones que han superado inspección de control de calidad pueden contarse como
trabajo finalizado, y sólo si están en los paquetes de trabajo (lotes) que necesitan las UP
del cliente.
CATEGORIZACIÓN Y ANÁLISIS DE MOTIVOS
Las categorías de motivos utilizadas en el proyecto Next Stage no fomentaron la
identificación de causas raíz. En consecuencia, se propone utilizar los elementos del
Modelo de Definición de Actividades como categorías principales, así como
proporcionar una guía para el análisis de motivos que facilite la identificación de causas
procesables.
 Jerarquía del análisis de motivos-Directivas
Las categorías principales son directivas, prerrequisitos, recursos y proceso. Una vez
situado dentro de una de estas categorías, un fallo del plan puede analizarse de acuerdo
con las directrices expresadas en las figuras 10.2-10.5

Jerarquía de
análisis de
motivos:
requisitos previos
 Jerarquía de análisis de motivos-recurso

Proceso-Jerarquía de Análisis de Razones

CONCLUSION
El sistema Last Planner de control de producción, mejorado a través de los estudios de
caso Incluido en esta tesis, se ha demostrado ser eficaz en la consecución y
mantenimiento del plan Fiabilidad por encima del nivel del 90% en la instalación in
situ. Aplicabilidad y eficacia del sistema Planner para diseñar aún no se ha determinado
definitivamente, sin embargo, La naturaleza generativa del proceso de diseño sugiere
que un sistema de control como Last Se necesita un planificador, a diferencia de los
enfoques que se basan en la programación push y la programación temprana. Selección
de alternativas. Se sugiere un mayor desarrollo del sistema Last Planner en cuanto a la
definición de la actividad, las asignaciones conjuntas de proveedores / clientes y el
análisis de motivos. Además, se necesita investigación para cuantificar y comprender
los beneficios de un plan más amplio. Fiabilidad para seguridad, calidad, tiempo y
coste.
BIBLIOGRAFIAS
• Herman Glenn Ballard (2000) THE LAST PLANNER SYSTEM OF PRODUCTION
CONTROL. tesis doctoral, Escuela de Ingeniería Civil, Facultad de Ingeniería,
Universidad de Birmingham, Salford, RU.