RESUMEN PARCIAL MANTENIMIENTO

TEMA I IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

Desde PwC aseguran que la totalidad de las industrias tendrán que estar listas para extender sus horizontes con la
adopción avanzada de tecnología como núcleo competitivo reduciendo las bases de costos y mejorando la
eficiencia operativa, como también exigiendo una mayor integración con los clientes y proveedores. Bosch &
Siemens ocupan los primeros lugares de fábrica digital del futuro en el mundo.

¿Qué es el mantenimiento?

Podemos definir el mantenimiento industrial como el conjunto de actividades que se realizan periódicamente para
garantizar el óptimo rendimiento de maquinaria e instalaciones. El mantenimiento se puede también definir como
un conjunto de normas y técnicas establecidas para la conservación de la maquinaria e instalaciones de una planta
industrial, para que proporcione mejor rendimiento en el mayor tiempo posible, reduciendo el número de fallos
de estas.

Objetivos esenciales del mantenimiento: Operación: Garantizar el funcionamiento regular + Duración: Evitar el
envejecimiento prematuro de los equipos = Costo convergencia óptima.

¿Qué factores determinan que haya necesidad de una organización apropiada para el mantenimiento?

• Aumento de los inventarios de piezas de repuesto y accesorios.

• Costos mayores, mayor complejidad de los equipos y plazos de entregas más breves.
• Controles de producción más estrictos y exigencias crecientes de buena calidad.

TEMA II INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO.

Razón de Ser del Mantenimiento: La misión principal del departamento de mantenimiento, actualmente, es
EVITAR UNA AVERÍA.

Definición Convencional: “Conjunto de acciones encaminadas a mantener o restablecer un sistema en estado de

funcionamiento”

AFNOR (Asociación Francesa de Normalización): “Conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer
un bien en un estado específico o en la medida de asegurar un servicio determinado”

EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies): “La combinación de todas las acciones
técnicas, administrativas y de gestión que se efectúan durante el ciclo vital de un equipo y que tienen el objetivo
de mantener o restaurar dicho equipo hacia un estado en el cual pueda desarrollar la función para la cual está
destinado” (Norma BS EN 13306-2017)
Dilema Actual de las Empresas:

El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un conjunto de actividades que se realizan en
paralelo con los sistemas de producción.

Activo: Un activo es un recurso con valor que alguien posee con la intención de que genere un beneficio futuro
(sea económico o no). Puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.

Gestión de Activos: Actividad coordinada de una organización para obtener valor de los activos.

FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE ACTIVOS:

Modelo conceptual de la gestión de activo del IAM Modelo de gestión de acuerdo con norma ISO 55001

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Sistemas productivos Elevar al máximo las utilidades

Sistemas de mantenimiento

Desde una perspectiva económica, el objetivo de mantenimiento industrial es que el valor de las inversiones se
mantenga activo al menos durante el tiempo de amortización.
Una manera de medir la productividad en la actualidad es atraves del factor OEE (OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS). Este se define como:

Si el equipo está disponible, está siendo utilizado, trabajando a la velocidad deseada y suficientemente preciso
para producir la calidad deseada.

Availability: Mide la Pérdida de productividad por los tiempos Muertos (eventos de parada de producción
planeada por suficiente cantidad de tiempo)

Performance: Mide perdidas desde los ciclos lentos (factores que causan el proceso opera en menos que la maxima
velocidad possible)

Quality: Mide las pérdidas de las partes fabricadas que no reunen los requerimientos de calidad. OEE: Un numero
unico que prove una medición completa de la eficiencia y eficacia de fabricación.

Estudios muestran que los verdaderos costos de una falla andan entre 4 y 15 veces los costos de mantenimiento.
De nada sirve que una empresa haga importantes inversiones en activos tecnológicos si estos están
improductivos. La productividad es lo que obtenemos con relación a lo que invertimos.

Una estrategia de mantenimiento para corregir una falla es más costosa que organizar actividades de
mantenimiento para prevenirlas:
Por cada US$ 1 Gasto en Mantenimiento Predictivo, Preventivo, Planeado.

< US$ 1.5 Costo de Mantenimiento No Planeado, No Programado. < US$ 3 Costo Falla.

¿Por qué los costos de emergencias y fallas de mantenimiento son altos?

• Interrupción de la producción o servicio y falta de preparación del sitio.

• Falta de disponibilidad de personal asignado para actuar en la crisis y contratación expedita de
contratistas, equipo de renta y herramientas especiales.
• Adquisición de materiales en condición urgente por medios de transporte que ofrezcan mejores tiempos
de entrega (Aéreos normalmente).
• Jornada laboral extendida hasta finalizar el trabajo (conlleva costos de pagos de horas extras) y Ausencia
de planificación y/o esquemas de trabajo estructurados.

ESTADOS FINANCIEROS Y EL MANTENIMIENTO

Balance general (Balance de situación). Recoge la información de activos y pasivos – deudas- de la empresa y
la diferencia entre ambos, lo que forma el patrimonio o capital contable.

Estado de resultados. Diferencia entre ingresos y gastos. También conocido como balance de pérdidas y
ganancias. Muy útil para saber si la empresa está obteniendo beneficios o pérdidas.

Estado de Flujos de caja. Nos muestra las entradas y salidas de flujo – dinero – de una empresa en un periodo
determinado. Constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

Estados de cambio en el patrimonio neto de una empresa. Ampliaciones de capital, reparto de dividendos, etc.

Memorias. En las que se expone la información de manera más detallada.

TEMA III ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Etapa Revolución Industrial (1770-1840): Las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o avería importante.
(Correctivo). El 90% del trabajo lo realizaba el hombre mientras que la máquina sólo hacía el 10%.

Etapa 2a Revolución Industrial. (1870-1914): Surgen conceptos como “competitividad” y “optimización de

costos” (en las grandes empresas). Primeras preocupaciones hacia las “fallas” o “paro” que se producían en la
producción.

El mantenimiento correctivo evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo “programado”.

Se realiza reparación después de la avería, esta última es esperada con todos los medios necesarios preparados
para disminuir el tiempo de parada del equipo.
Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP): Las primeras referencias históricas se sitúan en Estados Unidos,
cuando productora de automóviles Ford lanza en 1910 el MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde
ese momento se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con
el mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificación de trabajos y actividades para lograr mantener el
buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la avería. Y se efectuaba un programa de
mantenimiento.

Mantenimiento Productivo: Diseño de las máquinas. (Enfocada al rápido y fácil mantenimiento) y Implicación
del propio operario en tareas de mantenimiento.

SISTEMAS MODERNOS DE MANTENIMIENTO.

Mantenimiento Productivo Total: El concepto “Total” hace referencia, en este caso, a la implicación de todos los
empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías. Basado en los 8 pilares: Mejoras
Enfocadas, Mantenimiento autónomo, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de Calidad, Educación y
Entrenamiento, Seguridad y Medio Ambiente, Excelencia Administrativa, y Gestión temprana.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM): Mantenimiento Planificado (PMO) - Enfoque hacia la

confiabilidad (RCM) - Enfoque hacia los costos (PMO) Emplea técnicas de mantenimiento reactivo, preventivo,
predictivo y proactivo de forma integrada para aumentar la fiabilidad.

Metodología de las 5s (Kaizen): Lugares de trabajo sucios y desordenados. Ocasionaban alta tasa de accidentes,
pérdida de herramientas y altos costos.

Metodología Justo a Tiempo (JIT): Es una filosofía enfocada en eliminar el desperdicio en la fabricación para
producir unicamente la cantidad correcta y la combinación de partes en el lugar y tiempo correcto. Se basa en el
hecho que el desperdicio resulta de la actividad que agrega costo sin agregar valor al producto, tal como traslados
de inventario, o el simple acto de almacenarlo.
Factor Humano (Los Doce Sucios): Los “Doce Sucios” (Dirty Dozens) refiere a las precondiciones mas
communes errores humanos, o condiciones que pueden actuar como precursores a los “accidentes” o
“incidents”.

TEMA IV CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

FALLA: Incapacidad para desarrollar un trabajo en forma adecuada o simplemente no desarrollarlo.

Un equipo puede estar "fallando" pero no estar malogrado. Este sigue realizando sus tareas productivas, pero no
las realiza con el mismo desempeño que un equipo en óptimas condiciones. En cambio un equipo malogrado o
averiado no podrá desarrollar faenas bajo ninguna circunstancia.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento Correctivo:

No se realiza ningún tipo de intervención hasta que no se produce la falla. Los recursos de mantenimiento no
están movilizados previamente, por tanto, hay un claro enfoque a la producción.

Ventajas: No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de análisis. • Máximo
aprovechamiento de la vida útil de los equipos.

Desventajas: Las averías se presentan de forma imprevista (trastornos a la producción). • Riesgo de fallos de
elementos difíciles de adquirir (necesidad de repuestos alta). • Baja calidad del mantenimiento (Poco tiempo
disponible para reparar).

Aplicaciones: Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste total de las acciones
preventivas. • Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma importante a la
producción.

Mantenimiento Correctivo Programado:

No se realiza ningún tipo de intervención hasta que no se produce la avería, pero hay una cierta preparación previa
de los recursos de mantenimiento (herramientas disponibles y próximas al equipo, mano de obra preparada para
actuar, etc.) que contribuye a disminuir el tiempo de respuesta operativa (parada de los equipos.)

Ventajas: No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de análisis. • Máximo
aprovechamiento de la vida útil de los equipos.

Desventajas: Las averías se presentan de forma imprevista (trastornos a la producción). • Riesgo de fallos de
elementos difíciles de adquirir (necesidad de repuestos alta). • Baja calidad del mantenimiento (Poco tiempo
disponible para reparar).
Aplicaciones: Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste total de las acciones
preventivas. • Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma importante a la
producción.

Mantenimiento Preventivo:

Existe una planificación de trabajos y actividades para lograr mantener el buen estado del equipo e intervenir con
anterioridad a la avería. Este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en comparación con el sistema
correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por mantenimiento.

Ventajas: Importante reducción de paradas imprevistas en equipos. • Sólo es adecuado cuando, por la naturaleza
del equipo, existe una cierta relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.

Desventajas: No se aprovecha la vida útil completa del equipo. • Aumenta el gasto y disminuye la
disponibilidad si no se elige asertivamente la frecuencia de las acciones preventivas y se realizan excesivas
intervenciones (arme/desarme)

Aplicaciones: No se aprovecha la vida útil completa del equipo. • Aumenta el gasto y disminuye la
disponibilidad si no se elige asertivamente la frecuencia de las acciones preventivas y se realizan excesivas
intervenciones (arme/desarme)

Mantenimiento Predictivo:

Se planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones pueden ser subjetivas (a través de los órganos de los
sentidos) y objetivas (con la utilización de equipos de medición), teniendo como objetivo detectar los síntomas
del fallo antes de que ocurra para garantizar un reemplazo a tiempo y un mínimo tiempo de parada.

Ventajas: Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo. • Ejecución sin
interrumpir el funcionamiento normal de equipos e instalaciones. • Mejora el conocimiento y el control del
estado de los equipos.

Desventajas: Requiere personal capacitado e instrumentación de análisis costosa. • No es viable una

monitorización de todos los parámetros funcionales significativos (pueden presentarse averías no detectadas por
el PM). • Se pueden presentar averías en el intervalo de T comprendido entre dos medidas consecutivas.

Aplicaciones: Maquinaria rotativa • Motores eléctricos • Equipos estáticos • Aparamenta eléctrica •

Instrumentación

Tipos de mantenimiento predictivo:

Monitoreo Vibraciones: Las consecuencias de las vibraciones mecánicas son el aumento de los esfuerzos y las
tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más temidas: daños por fatiga de los materiales,
además de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Termografía: Utiliza instrumentación diseñada para monitorear la energía infrarroja (Temperatura Superficial)
para determinar condiciones de operación y problemas incipientes.

Ultrasonido: Este método estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por los equipos que no son
perceptibles por el oído humano.

Tribología: Estudia la Fricción. Se refiere al diseño y dinámica de operación de maquinaria en la que

intervienen piezas móviles lubricadas.

Corrientes Eddy (Eddy Current): Se definen como producto de la inducción electromagnética. Es una prueba no
destructiva utilizada para detectar anomalías y defectos a nivel superficial y subsuperficial en materiales
conductores.

Partículas Magnéticas: La inspección por partículas magnéticas es un tipo de ensayo no destructivo que permite
detectar discontinuidades superficiales y subsuperficiales en materiales ferromagnéticos, que pueden dar lugar a
futuras fallas de estos.

Otros tipos de Mantenimiento:

Mantenimiento de oportunidad, detección de fallas, modificación del diseño, reparación general (overhaul),
remplazo.

Mantenimiento Alterno:

El mantenimiento alterno tiene como objetivo central asociar a la atención de un activo productivo trabajos
correctivos, preventivos o predictivos en función de su importancia y repercusión para el proceso de
producción.

Teoría de Fallas:

CURVA DE LA “BAÑERA” (Bathtube Curve): Esta función representa la probabilidad de que un determinado
activo falle a lo largo del tiempo y nos permite distinguir claramente tres fases distintas en el ciclo de vida del
activo.

Riesgo elevado en la etapa de implementación de la planta y puesta en marcha de los equipos. Riesgo elevado
en la etapa de implementación de la planta y puesta en marcha de los equipos. Riesgo elevado en la etapa de
implementación de la planta y puesta en marcha de los equipos.
Estudios por F. Stanley Nowlan and Howard F. Heap derivaron que el riesgo más alto de falla es durante el
período de mortalidad infantil. (diseño,fabricación, instalación y arranque). Esto requiere precision y habilidad).
El error humano es el responsible de la gran mayoria de las fallas aleatorias.

La Curva PF (Falla Potencial – Funcional): La curva PF es una representación gráfica del comportamiento de
un equipo, maquina o componente, desde su entrada en servicio hasta el momento que presenta una falla que le
impide seguir funcionando. Esta herramienta es de referencia obligada al calcular la frecuencia de inspección en
la implementación de un programa RCM o PdM.

Método Simple cálculo frecuencia inspección método predictivo: La frecuencia debe calcularse en base a la
Curva P-F basados en el costo de las inspecciones versus el costo de no poder predecir la falla. Una forma para
calcular de manera formal la frecuencia de las inspecciones predictivas es mediante la siguiente formula:

𝐼 = 𝐶𝑥𝐹𝑥𝐴, C: Factor de Costo F: Factor de Falla A: Factor de Ajuste

Factor de Ajuste: basado en la probabilidad de ocurrencia de más de 0 fallas en un año utilizando λ. (Distribución
de Poisson) 𝐴 = − ln(1 − 𝑒 ^−λ )

Factor de Falla: Se define como factor de falla la cantidad de fallas que pueden detectarse con la inspección
predictiva dividida entre la tasa de fallas F= #𝐹𝑖/λ, #Fi: Cantidad de fallas detectadas por método predictivo (fallas
por inspección) λ: Tasa de fallas presentada por el equipo (fallas / año).

Factor de Costo: Se define como factor de costo, el costo de una inspección predictiva dividido entre el costo en
que se incurre por no detectar la falla. 𝐶 = 𝐶𝑖/𝐶𝑓, Ci: Costo del Mantenimiento Predictivo, Cf: Costo en que se
incurre al no detector falla.

Costos del Mantenimiento:

El proceso del Análisis de Costos del Ciclo de Vida se debe desarrollar mediante las siguientes etapas: 1.
Conocimiento del Costo de Capital 2. Conocimiento de los Costos Operativos. 3.Cálculo de los costos totales de
vida los posibles intervalos de reemplazo. 4.Seleccionar el punto óptimo de reemplazo.

Costos de Capital, (CAPEX se refiere a los costos de diseño, construcción e instalación) y Costos de Operación
(OPEX se refiere a los costos incurridos para operar y comprende los costos de energía y mantenimiento del
activo) y los costos asociados a paradas de planta asociados al equipo en cuestión.

Dentro de los costos de capital más relevantes tenemos los siguientes: • Costo del Proyecto. • Costo de la
Tecnología. • Costo de la Ingeniería. • Costos de Suministros. • Costos de Construcción. • Costos de puesta en
marcha. • Costos de Entrenamiento. • Costos de los Manuales. • Costos de los Repuestos. • Costos de las
Herramientas. • Costos de los servicios.
Dentro de los Costos Operativos, se tienen los siguientes que deben obtenerse de los registros, conocimiento y
experiencia del proceso productivo: • Costo Hora Hombre. (Mano de Obra) • Costo de Energía. (Combustibles) •
Costo de Uso de Agua. • Costos de Mantenimiento. • Costos de Materiales. (Repuestos, Consumibles) • Costos
del Inventario. • Costos de Almacenamiento. • Costos de Talleres. • Costos de Contratistas. • Costos de
Oportunidades. • Costos de Seguros.

Costo Total de una parada de equipo: La suma del Costo del Mantenimiento, que incluye los costos de mano de
obra, repuestos, materiales, combustibles/lubricantes, y el Costo de Indisponibilidad (aprox. 50% del costo total
de la parada). Este último incluye el costo de Pérdida de Producción (horas no producidas) debido a mala calidad
del trabajo, falta de equipos, costo por emergencias, costos extras para reorganizar la producción, costo por
repuestos de emergencia, penalidades comerciales e imagen de la empresa.

Nociones de Evaluación de Proyectos:

El Mantenimiento Preventivo es una inversión. Como cualquier cosa en la que se invierta dinero y recursos,
esperamos recibir beneficios mayores a la inversión. El costo del Ciclo de Vida se calcula como:

𝐶𝐶𝑉 = Σ 𝐶𝐼 + 𝐶𝑂 + 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝑇𝑃𝐶 + 𝐶𝑀𝑀 − 𝑉𝑅

CCV: Costo del Ciclo de Vida. CI: Costo de la inversión inicial. CO: Costo operacionales. CMP: Costo de
Mantenimiento Planificado. CTPC: Costo por baja confiabilidad (Correctivo + penalización). CMM: Costo por
mantenimiento mayor. VR: Valor de salvamento o de reventa.

Una vez ya clasificados los costos se trabaja a través de los métodos principales para el uso del flujo de dinero
descontado que son: •Valor Presente Neto (VPN) “Valido solo para comparar proyectos de igual vida”. •Tasa
Interna de Retorno (TIR). •Costo Anual Equivalente (CAE) “Opción para ciclos de vida diferentes, y opciones de
costos sin ingresos”.

VALOR ACTUAL: Es el importe en efectivo a recibir o a pagar, actualizado a una tasa de descuento adecuado.

VALOR PRESENTE NETO: corresponde al valor presente de los flujos de caja netos (ingresos - egresos)
originados por una inversión. Vt: Flujos de caja para el periodo t. Io: Es el valor del desembolso inicial de la
inversión. T: Tasa de descuento (TMAR)
CAE: El costo anual equivalente (EAC) es el costo anual de poseer y mantener un activo determinado al dividir
el valor presente neto del costo de compra, operación y mantenimiento del activo por el valor presente del factor
de anualidad.

TASA MINIMA ACEPTABLE RENDIMIENTO: Es la rentabilidad razonable que un inversionista espera

obtener de una inversión, teniendo en cuenta los riesgos de la inversión y el costo de oportunidad de ejecutarla,
en lugar de otras inversiones.

TMAR=TASA INFLACIÓN + RIESGO DE INVERSIÓN

RETORNO DE LA INVERSION (ROI): El retorno de la inversión (ROI) es un indicador que nos permite evaluar
la rentabilidad de una inversión en base al capital destinado y al beneficio obtenido.

TASA INTERNA DE RETORNO(TIR): La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de descuento a la cual el valor
presente neto de una inversión es cero. La TIR es una de las técnicas de presupuesto de capital más populares.

TEMA V AUDITORIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

La auditoría interna del mantenimiento es una función que evalúa en forma permanente si el sistema de procesos
y control interno, implementado por la administración del mantenimiento, está operando efectiva e
eficientemente.

Su objetivo primordial es dar recomendaciones a la alta administración tanto para fortalecer los procesos y
controles internos existentes o para sugerir nuevos controles, como para promover la eficiencia de los
procedimientos existentes, después de evaluarlos.

Los aspectos por evaluar durante la auditoria son los siguientes: 1. Organización del Personal 2. Productividad de
la Mano de Obra 3. Capacitación Gerencial 4. Capacitación de los Técnicos 5. Motivación 6. Administración y
Control del Presupuesto. 7. Planeación y Programación de las órdenes de Trabajo 8. Instalaciones 9. Control de
Almacenes y Herramientas 10. Mantenimiento Preventivo e Historia del Equipo 11. Ingeniería y Monitoreo de
las condiciones 12. Medición del Trabajo e Incentivos 13. Sistemas de Información.

Otras pruebas: Los 12 pilares de McKinsey (Método Cualitativo). -Matriz Cualitativa de Excelencia en
Mantenimiento (MCEM). -Maintenance World Class Survey (MWCS). - Maintenance Effectivity Survey (MES)
TEMA VI ANÁLISIS DE EQUIPO.

Listado de equipos: "Registro del mayor número de datos posibles de los equipos, a través de formularios o
pantallas estandarizadas, que archivados(as) de forma conveniente, posibiliten el acceso rápido a cualquier
información necesaria, para: mantener, comparar y analizar condiciones operativas, sin que sea necesario recurrir
a fuentes diversas de consulta".

Por lo tanto, el catastro deberá reunir para cada tipo de equipo los datos de: Construcción (manuales, catálogos y
diseños). Compra (adquisición,solicitudes, presupuesto, fechas y costos). Origen (fabricante, proveedor, tipo y
modelo). Transporte y Almacenamiento (dimensiones, peso y recomendaciones). Operación (características
normales y límites operativos). Curvas características, recomendaciones de los fabricantes, límites, holguras y
ajustes). Mantenimiento (lubricantes, repuestos generales y específicos).

En los registros de datos específicos, el código de catastro fue asociado al número de identificación que
individualizaba cada equipo de la instalación. Ese número de identificación podía ser el número de serie
suministrado por el fabricante, o el número que recibe del órgano de control de bienes patrimoniales de la empresa.

Clasificación y Orden de los Equipos:

1. Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona. 2. Área: Zona de la planta que tiene una
característica común (centro de coste, similitud de equipos, línea de producto, función). Ej.: Área Servicios
Generales, Área hornos, Área Línea 1. 3. Equipo: Cada una de las unidades productivas que componen el área,
que constituyen un conjunto único. 4. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de
un equipo. 5. Elemento: cada una de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricación
de un compresor. 6. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento.Ej.: Rodamiento de un motor,
junta rascadora de un cilindro neumático.

El área de la planta en que está ubicado el equipo está definido por dos caracteres alfanuméricos, el tipo de equipo
por dos caracteres alfabéticos, y el numero correlativo por dos caracteres numéricos.

El Código de un elemento forma parte de un equipo estaria formado en este ejemplo por un total de 17 caracteres,
son la siguiente estructura: - Los 6 primeros identificarian el equipo. - Un caracter mas alfabetico identificaria la
familia a la que pertenece el elemento. - Los tres siguientes identificarian el sistema. - Los caracteres siguientes,
hasta 7 (longitud de la variable), serian caracteres alfanumericos, que identificarian al elemento y aportarian un
correlativo. - Un ultimo caracter, utilizado para el caso de una redundancia.
Selección del Modelo de Mantenimiento: Una vez realizada la lista de equipos, desglosados incluso en los
elementos que los componen e identificado cada item con un código único que permite referenciarlo, la siguiente
tarea que debemos abordar es la de decidir cómo vamos a mantener cada uno de esos equipos.

Modelo Correctivo: Este modelo es el más básico, e incluye, además de las inspecciones visuales y la
lubricación, la reparación de averías que surjan. Es aplicable a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuyas
averías no suponen ningún problema, ni económico ni técnico.

Modelo Condicional: Incluye las actividades del modelo anterior, y, además, la realización de una serie de
pruebas o ensayos que condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas descubrimos una anomalía,
programaremos una intervención; si, por el contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo. Este
modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso.

Modelo Sistemático: Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cuál es la
condición del equipo. Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia
en el sistema productivo y cuyas averías causan algunos trastornos. Ejemplos de aplicación: El tren de aterrizaje
de un avión, o el motor de un avión.

Modelo de Alta Disponibilidad: Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos
que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento. Son equipos a los que se exige,
además, unos niveles de disponibilidad altísimos, por encima del 90%. Su avería tiene un alto costo en producción.
Con una exigencia tan alta no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo,
preventivo sistemático).

Mantenimiento Legal: Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la
Administración. Sobre todo, son equipos que entrañan riesgos para las personas o para el entorno. • Equipos y
aparatos a presión. • Instalaciones de alta y media tensión. • Torres de refrigeración.

Mantenimiento Subcontratado: Cuando hablamos de un especialista Subcontratado, nos referimos a un

individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El especialista Subcontratado puede ser el fabricante
del equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de
intervenciones. Debemos recurrir al especialista cuando no se tienen conocimientos suficientes, o no tenemos los
medios necesarios.
Análisis por Criticidad: Si el equipo resulta ser “Crítico”, el modelo de mantenimiento será alguno de los tres que
corresponden a Mantenimiento Programado. Si el equipo es “Importante”, tendremos que estudiar todavía un
poco más las consecuencias de una avería. Si el equipo, por último, es “Prescindible”, ya sabemos que el modelo
que le corresponderá será el Modelo Correctivo

TEMA VII. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología o proceso utilizado para determinar

sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el
usuario en el contexto operacional presente. Esto se refiere a alcanzar el valor estándar de funcionamiento
deseado, o el que se encuentre dentro de los límites del estándar de ejecución a su diseño o a su confiabilidad.

Su aplicación busca definir estrategias de Mantenimiento que: • Mejoren la seguridad. • Mejoren el rendimiento
operacional de los activos. • Mejoren la relación coste/riesgo-efectividad de las tareas de mantenimiento. • Sean
aplicables a las características de una falla. • Minimicen la ocurrencia de fallos, o al menos sean efectivas en
mitigar las consecuencias una vez ocurrida la misma, es decir, un mantenimiento que funcione y sea coste-
efectivo. • Sean documentadas, auditables y susceptibles de actualizar.

Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir su
función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional
específico.
Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional es necesario establecer una estrategia que permita
la creación de un terreno clave para el éxito.:

• Confiabilidad Humana. • Confiabilidad de los Procesos: Implica la operación de equipos entre parámetros, o
por debajo de la capacidad de diseño. • Mantenibilidad de Equipos. Probabilidad de que un equipo pueda ser
restaurado a su estado operacional en un período determinado. (MTBR) • Confiabilidad de Equipos. Determinada
por las estrategias de mantenimiento y su efectividad. (MTBF)

Los grupos de revisión del MCC trabajan bajo el asesoramiento de un especialista. (facilitador).

Beneficios de Aplicar MCC:

▪ Mayor seguridad y protección del entorno. Mejores rendimientos operativos. Mayor contención de los costes
del mantenimiento. Más larga vida útil de los equipos. Una amplia base de datos de mantenimiento. Mayor
motivación de las personas. Mejor trabajo de grupo.

Metodología del RCM:

La metodología MCC, propone un procedimiento que permite identificar las necesidades reales de mantenimiento
de los activos en su contexto operacional a partir del análisis de las siguientes siete preguntas:

▪ ¿Cuáles son las funciones? (funciones y criterios de funcionamiento).

▪ ¿De qué forma falla? (fallos funcionales).

▪ ¿Qué causa el fallo? (modos de fallos). ▪ ¿Qué sucede cuando hay fallo? (efectos de los fallos).

▪ ¿Qué ocurre si fallo? (consecuencia de los fallos).

▪ ¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos? (tareas preventivas).

▪ ¿Qué sucede si no puede prevenirse los fallos? (tareas a “falta de” ).

Las herramientas fundamentales que utiliza el MCC para dar respuesta a las siete preguntas básicas son:

1. AMEF (Análisis de los modos y efectos de fallos). Herramienta que permite identificar los efectos o
consecuencias de los modos de fallos de cada activo en su contexto operacional. A partir de esta técnica obtienen
las respuestas a las preguntas 1, 2, 3, 4, y 5.

2. Árbol Lógico de Decisión. Herramienta que permite seleccionar de forma óptima las actividades de
mantenimiento según la filosofía del MCC. A partir del árbol lógico de decisión se obtienen las respuestas a las
preguntas 6 y 7.

El esquema para conducir el MCC es el siguiente:

Definición de Contexto Operacional: ▪ Unidades de Proceso, • Sistemas, Factores del proceso operacional,
Calidad de la Información, Diagrama EPS, Esquema para la Selección del Sistema

Funciones y sus estándares de Funcionamiento:

Cada elemento de los equipos en el registro de la planta debe de haberse adquirido para unos propósitos
determinados. Deberá tener una función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones
afectarán a la organización en cierta manera. La influencia total sobre la organización dependerá de:

▪ La función de los equipos en su contexto operacional ▪ El comportamiento funcional de los equipos en ese
contexto.

Determinar Fallas Funcionales: Esto lleva al concepto de un fallo funcional, que se define como la incapacidad
de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.

Modos de Fallos: El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallos que tienen más posibilidad de
causar la pérdida de una función. Esto nos permite comprender exactamente ¿qué es lo que puede ser lo que
estamos tratando de prevenir?

Efectos de los Fallos: Cuando se esté identificando cada modo de fallo, los efectos de los fallos también deben
registrarse (lo que pasaría si ocurriera). Este paso permite decidir la importancia de cada fallo, y por lo tanto qué
nivel de mantenimiento preventivo (si lo hubiera) sería necesario.

Consecuencias de los Fallos: ¿Cómo (y cuánto) importa cada fallo? La razón de esto es porque las consecuencias
de cada fallo nos dicen si necesitamos tratar de prevenirlas. Si la respuesta es positiva, también sugieren con qué
esfuerzo debemos tratar de encontrar los fallos.
Tareas Preventivas (Fallas significativas):

Tareas cíclicas “a condición”: • Las tareas, “a condición" incluyen todo tipo de mantenimiento predictivo y el
“condition monitoring” •Son una buena forma de prevenir las fallas funcionales, pero también pueden representar
poco efectivas con alto costo.

Tareas de reacondicionamiento cíclico: • Los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias
determinadas, independientemente de su estado en ese momento •Las tareas preventivas solo se especifican para
elementos que las necesitan realmente.

Tareas de sustitución cíclica: • Si desde el punto de vista económico es más conveniente sustituir que dar
mantenimiento.

Conceptos MTTR / MTBF:

Son indicadores de desempeño utilizadas para medir confiabilidad y gestión en mantenimiento.

MTTR es el tiempo promedio entre reparaciones en un periodo de tiempo evaluado. MTBF es el tiempo promedio
de funcionamiento que tiene un equipo antes de fallar.

Características: • Se deben evaluar varias ocurrencias para que sea confiable. • Me ayuda a comprender como se
comporta un equipo en mi taller • Poder planificar con mayor precisión el mantenimiento.
Análisis de Causa Raíz (ACR): Es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan los fallos o
problemas, las cuáles al ser corregidas evitarán la ocurrencia de estos. Al no identificarlas, potencian la ocurrencia
de fallos que se harán recurrentes

Es una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallos o fallos recurrentes.

Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado (Análisis Deductivo). Identifica la relación
causal que conduce al sistema, equipo o componente a un fallo.

Se utilizan una gran variedad de técnicas (dependen del tipo de problema, disponibilidad de la data y conocimiento
de estas): análisis causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, análisis de barreras
y eventos y análisis de factores causales.

El ACR se debe aplicar: ▪ En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costes de operación
y mantenimiento. ▪ En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización. ▪
Equipos/sistemas con un alto coste de mantenimiento correctivo. ▪ Análisis de fallos repetitivas de equipos o
procesos críticos.

Los beneficios generados por el Análisis de Causa Raíz son: ▪ Reducción del número de incidentes, fallos y
desperdicios. ▪ Reducción de gastos y de la producción diferida, asociada a fallos. ▪ Mejoramiento de la
confiabilidad, la seguridad y la protección ambiental. ▪ Mejoramiento de la eficiencia y productividad de los
procesos.

Aplicación del ACR:

• Definición del Problema

• Análisis del Problema
• Identificar Soluciones Efectivas
• Implementar Soluciones Efectivas

Los niveles del ACR son:

Raíces Físicas: En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones que afectan directamente la continuidad
operativa de los equipos o plantas. (Ej: flujo mínimo por bloqueo de una tubería, malas conexiones, etc.)

Raíces Humanas: Aquí encontraremos todos aquellos errores cometidos por el factor humano y que inciden
directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo (Ej: instalación impropia, errores en diseño, etc).

Raíces Latentes: Todos aquellos problemas que, aunque nunca hayan ocurrido, son factibles su ocurrencia. Entre
ellos: falta de procedimientos para arranque o puesta fuera de servicio, personal que realice trabajos de reparación
sin adiestramiento, etc.
Arbol de Fallos: El análisis de árbol de fallos o un FTA (del inglés “fault-tree analysis”), es un análisis sistemático
que permite identificar la causa raíz de un fallo a través de un diagrama. Un árbol de fallos permite el análisis de
una sola ocurrencia indeseada, pero también puede utilizarse sistemáticamente para evaluar el funcionamiento de
un conjunto de componentes, lo que hace que esta herramienta sea muy versátil.

Sirve para: 1. Diagnosticar la causa raíz de un fallo 2. Entender como el sistema puede fallar 3. Determinar los
riesgos asociados al sistema 4. Identificar medidas para reducer el riesgo. 5. Estimar la frecuencia de los accidents
de seguridad.

El punto de partida para el análisis del árbol de fallos es el fallo mismo. A partir de ahí, el diagrama se desarrolla
con las posibles causas siguiendo una secuencia lógica. Este tipo de diagrama aplica la lógica booleana, con
símbolos que representan cada uno de los eventos que pueden haber desencadenado el fallo, incluyendo los
eventos externos y los eventos condicionantes.

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): Es una metodología utilizada durante el desarrollo del producto y
del proceso, para asegurar que se han considerado los problemas durante su desempeño. Existe dos tipos de
AMEF: Diseño y Proceso.

Análisis de Confiabilidad bajo el método de Weibull: El estudio de la distribución Weibull es muy importante en
teoría de la confiabilidad ya que son útiles para modelar diferentes tipos de fallas: tempranas, aleatorias y fallas
debido a la obsolescencia del equipo.

Función de densidad de falla de Weibull: La teoría de la confiabilidad incluye varios aspectos de un producto que
van desde su diseño, control del proceso y manufactura hasta el uso apropiado y mantenimiento durante su fase
de operación. F (t): Función de probabilidad de falla

Función de confiabilidad de Weibull: Normalmente se asume con un valor igual a cero debido a que la vida del
componente comienza a fallar en el tiempo cero. De igual manera la tasa de falla se determina bajo la función
mostrada.
TEMA VIII MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Es una serie de métodos que se aseguran de que todas las piezas de un equipo o maquinaria en un proceso
productivo estén siempre disponibles para efectuar el trabajo asignado para que la producción nunca sea
interrumpida. Esto comprende:

1. Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
2. Participación amplia de todas las personas de la organización.
3. Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener
los equipos funcionando.

El TPM tiene como meta, maximizar la efectividad de las máquinas, incrementar la seguridad, incrementar la
moral de los operadores y la calidad de los productos.

• Cero Accidentes
• Cero Tiempos Muertos
• Cero Artículos Defectuosos
• Costo Mínimo de Ciclo de Vida

Beneficios del TPM

1. Mejora el funcionamiento de las máquinas y reduce los paros de emergencia.

2. Incrementa la disponibilidad de los equipos y los niveles de calidad.
3. Incrementa el retorno de la inversión (ROI) y las habilidades y conocimientos de los operadores

Beneficios Organizativos

• Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del
empleado. Aprendizaje permanente. Beneficios de Seguridad. Mejorar las condiciones ambientales.
• Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
• Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes y eliminar radicalmente las fuentes de
contaminación y polución.
Beneficios de Productividad

• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

• Mejora la disponibilidad de los equipos y la calidad del producto final.
• Reducción de los costes de mantenimiento.

Misión del TPM: La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del
TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como
producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas.

Metodología del TPM: Cuando hablamos de pilares del TPM, nos referimos a un grupo de 8 estrategias esenciales
para edificar un óptimo sistema de producción y definir las causas de las pérdidas. Trabajando así con una
metodología disciplinada, potente y efectiva.
Cinco pasos para la implementación del TPM

1. Mejorar la Efectividad del Equipo: La meta del programa de TPM, es mejorar la confiabilidad y
funcionamiento de cada pieza de nuestra maquinaria en el proceso productivo. Para lograr esta meta se
utiliza como medida la “Eficiencia Total del Equipo” (OEE = Overall Equipment Effectiveness)
2. Establecer e implementar Mantenimiento Autónomo: En el mantenimiento autónomo, los operadores
de la maquinaria son entrenados para asumir la ejecución de rutinas de inspección y ajustes que
normalmente hace el personal de mantenimiento, compartiendo así la responsabilidad por el cuido del
equipo con el personal de mantenimiento. Los siete pasos del mantenimiento autónomo son:

3. Crear un programa de mantenimiento planificado: Se pasa de tener alta tasa de paros, a tener una
mayor participación del mantenimiento preventivo y predictivo.

4. Establecer un programa de administración de ciclo de vida del equipo:

5. Plan y Conductas de Actividades de Mejora Continua: Se enfoca en tres grandes áreas de relevancia
en la gestion de mantenimiento: Averías (Suprimir las causas, anticiparse, Mtto Preventivo). Mano de
Obra (Facilitar el trabajo). Repuestos (Gestión Racional)
TEMA IX ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Se puede definir la estructura de una organización como “el conjunto de todas las formas diversas en que se divide
el trabajo en tareas, logrando luego la coordinación de estas, en pos de un objetivo común.”

Mecanismos de Coordinación. Seis mecanismos de coordinación según Mintzberg:

• Adaptación mutua y Supervisión directa o autoridad formal

• Normalización de los procesos de trabajo, de los “outputs” o resultados del trabajo, de conocimientos o
habilidades, de las reglas

Las seis partes básicas de la organización según Mintzberg:

1. Adaptación Mutua: Logra la coordinación por medio del simple proceso de la comunicación informal
(como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados. La adaptación mutua se logra en grupos muy
pequeños, en la etapa de nacimiento de la organización (una estructura formada por tres a cinco personas).
2. Supervisión Directa o Autoridad Formal: La coordinación se logra haciendo que una persona emita
ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de
los demás dándoles instrucciones y controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se
tiene que hacer, como un cerebro único que controla numerosas manos).
3. Normalización de los procesos de Trabajo: Alcanza la coordinación especificando los procesos de
trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.
4. Normalización de los “ouputs” o resultados del trabajo: Logra la coordinación especificando los
resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. También se desarrolla una “tecnoestructura” como es
en el caso de las especificaciones técnicas o dimensiones que definen las características de un producto a
fabricar; aunque no especifica la forma o proceso para lograr los resultados.
5. Normalización de Conocimientos o Habilidades: Las habilidades o conocimientos se normalizan
cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, como por
ejemplo los médicos especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de
la coordinación.
6. Normalización de las Reglas: Según las cuales son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan,
generalmente para toda la organización, a fin de que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en una orden religiosa o en las organizaciones para
ayuda al ser humano como la Cruz Roja.
Antecedentes Históricos de la organización del mantenimiento

A fines del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las
primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era
ejecutado por el mismo grupo de operación. Con la llegada de la 1ra Guerra Mundial y con
la implantación de la producción en serie (Ford). Las fábricas formaron equipos que
efectuaran reparaciones en servicio en el menor tiempo posible.

Esta situación se mantuvo hasta la década de 1930 (2da Guerra Mundial), ante la necesidad de aumentar la rapidez
de producción, alta administración se enfoca en evitar fallas ocurran. Personal técnico de mantenimiento pasa a
desarrollar el proceso de prevención de averías completan el cuadro general de Mantenimiento, formando una
estructura tan importante como la de Operación.
Alrededor del año 1950 (Epoca de la posguerra), los encargados de Mantenimiento observaron que el tiempo
empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación.
Seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento
y recibió las funciones de planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las
averías.

A partir de 1966, la Ingeniería de Mtto. pasó a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas
(mantenimiento predictivo), con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del
mantenimiento. La Ingeniería de Mantenimiento pasa a tener dos equipos: el de estudios de fallas crónicas y el
de PCM; y Planificación y Control del Mantenimiento. (Este último desarrolla, implementa y analiza los
resultados de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento)

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y
procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de
equipos, para atender las prioridades de procesamiento de la información a través de una computadora central.

No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en todos los casos.
Estructuras Organizacionales Funcionales

1. Básica: Correspondiente a empresas medianas (15 personas o menos) regularmente.

Constituida por: un Jefe de Mantenimiento (responsable máximo del departamento). De él depende el personal
directo, agrupado en dos categorías: oficiales y ayudantes.

2. Avanzada: La estructura Avanzada centraliza las tareas operativas en un encargado quien coordina las
tareas operativas dejando al jefe tareas administrativas y de gestión.

3. Compleja: Es una estructura que responde a una organización más diversa, con diferentes unidades de
negocios. Es una ampliación del organigrama de una estructura avanzada.
4. Centralizado: Cuando no se requiere una mayor especialización por baja complejidad, en donde se
centraliza la toma de decisiones en un líder.

5. Artesanal: Pueden ser Monoartesanales o Multiartersanales, normalmente para responder a

organizaciones con menos complejidad en donde las tareas son esenciales.
 6. Descentralizado: Cuando se debe dar respuesta a diferentes plantas o escenarios separando las estructuras
de soporte y ejecución dándoles autonomía.

Mantenimiento a Turnos Rotativos

A la hora de dimensionar el Departamento de Mantenimiento, debemos conocer exactamente las necesidades de

producción y las consecuencias de un paro imprevisto.

No solo debemos conocer las especialidades, las características y la formación que debe tener el personal de
mantenimiento, sino que debemos fijar el horario que debe cubrirse.

Para fijar ese horario de presencia del personal de mantenimiento, debemos tener en cuenta un principio básico:
El horario del personal debe ser aquel que garantice la disponibilidad que hemos fijado para el conjunto
de las instalaciones.

Motivación del Personal

Algunas formas de motivar al personal de mantenimiento son:

1. Escuchar sus sugerencias.

2. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora, tanto de la instalación
como de la organización del departamento.
3. Darle formación, y si es posible, durante su jornada laboral. Interesarse de manera periódica por las
dificultades y riesgos de su trabajo.
4. Conocer si tiene todo el equipo necesario y condiciones de su trabajo para desempeñar su trabajo.
Hechos que desmotivan al personal:

1. Errores administrativos (Nóminas, Cómputo de horas, Retrasos en pago de salaries).

2. Alto volumen de trabajo.
3. Mala organización del trabajo.
4. Falta de solución y respuesta ante fallas y averías conocidas.
5. Falta de empatía y respeto.
6. Ignorar propuestas y sugerencias.
7. Falta de reconocimiento.

Procesos Aditivos: La Contratación de Personal.

La contratación de personal debe seguir un proceso que asegure que la incorporación va a ser exitosa. Los pasos
de ese proceso son los siguientes:

1. Reclutamiento de candidatos.
2. Proceso de selección.
3. Entrevista final.
4. Periodo de prueba.
5. Periodo de adaptación.