EL PROCESO EMPRESARIAL EN LA FERNANDO ESPINOSA FUENTES

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO fespinos@utalca.cl

 INTRODUCCIÓN
Las industrias prestan cada vez más atención a la eficiencia del mantenimiento
optimizando el nivel de confiabilidad y disponibilidad de los activos.
Muchas de las mejoras podrían obtenerse utilizando nuevas tecnologías y estrategias
para maximizar el nivel de servicio y reducir los costos de mantenimiento, siempre
que sea posible identificar las áreas de negocio donde un salto tecnológico podría
generar y optimizar los procesos de mantenimiento.

Esto plantea una pregunta: ¿Cómo se debe orquestar esto?

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 INTRODUCCIÓN
La mejora de procesos de negocio (BPI) es un desafío para las organizaciones que
intentan mejorar continuamente la calidad de sus servicios y mantener su competitividad.
Las organizaciones en muchas áreas diferentes, conscientes de los beneficios de la
optimización del flujo de trabajo en el control de tiempos y costos, han adoptado
estrategias y metodologías para la mejora de procesos.
Hoy en día se puede encontrar una amplia gama de enfoques de mejora de procesos,
distintos entre sí, ya sea en sus principios y técnicas, o en el área objetivo en la que se
centran las mejoras.
El Procedimiento de Gestión de Mantenimiento es una herramienta importante para
todo el proceso de mantenimiento, porque ayuda a los coordinadores y gerentes en la
toma de decisiones en base a indicadores previamente estudiados, analizados,
discutidos y aprobados por todos los agentes.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: UN PROCESO COMPLEJO
El mantenimiento de equipos
es una parte significativa de
los costos operativos totales
en la mayoría de los sectores
industriales, pero su impacto
real a menudo se subestima.
El "Modelo Iceberg" destaca
el impacto de los costos
ocultos del mantenimiento en
el negocio, que es mucho
mayor que los costos directos
asociados con el
mantenimiento tradicional.

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 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: UN PROCESO COMPLEJO
Para muchas empresas, la reducción de estos costos ocultos requiere un cambio del enfoque
reactivo tradicional ("arreglarlo cuando se rompa") a un enfoque proactivo basado en la
confiabilidad.
Para que dicho cambio sea sostenible, se deben implementar una serie de elementos clave, que
incluyen:
 Una estrategia clara
 Políticas de apoyo a la estrategia
 Procedimientos y procesos para permitir la implementación de la estrategia y política
 Herramientas para apoyar esta implementación
 Un proceso empresarial de mantenimiento bien establecido con controles y contrapesos
Estos elementos clave forman la base de la "gestión del mantenimiento".
Esta gestión de mantenimiento es un proceso complejo que requiere una combinación eficaz de
experiencia técnica y económica.

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GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: UN PROCESO COMPLEJO
Para el proceso de gestión del mantenimiento, es necesario contar con herramientas que
respalden el flujo de trabajo del día a día de manera efectiva, para generar información que
identifique los problemas clave de mantenimiento que impactan en los costos ocultos del
"iceberg", para mejorar el negocio en general, el rendimiento, etc.
Para la implementación exitosa de un sistema, es obligatorio asegurarse de que:
La organización ya ha pasado de una estrategia de mantenimiento reactiva a una proactiva
con las políticas y procedimientos asociados implementados.
Las personas de la organización son conscientes de que un sistema CMMS/EAM es solo una
herramienta y no una estrategia de mantenimiento, pero saben cómo usarlo para respaldar la
estrategia.
La alta dirección comprende el valor añadido que aportará un sistema y está dispuesta a
apoyar el proyecto durante todo el tiempo de implementación.
Existe un proceso de gestión del cambio bien diseñado.
Hay suficientes personas capacitadas para impulsar el proyecto durante toda su duración.
Si se abordan estos problemas, las posibilidades de lograr una implementación exitosa
mejorarán significativamente.
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 MEJORA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Mejorar un proceso empresarial significa cambiar su estado para que sea más rápido,
más barato, más flexible o para lograr una mejor calidad.
Los cambios en un proceso solo se pueden realizar modificando sus elementos. Por lo tanto,
se define la mejora de los procesos del negocio de la siguiente manera:
La mejora del proceso del negocio se logra cambiando el estado de los elementos de un
proceso. Por lo tanto, el estado posterior al cambio supera al estado anterior al cambio
de tal manera que aumenta el grado de cumplimiento de las metas organizacionales, lo
que mejora el desempeño del proceso empresarial.

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 DETERMINAR UNA FILOSOFÍA PARA MANTENIMIENTO
Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las personas piensan en la función de
mantenimiento como:
 Arreglar cosas que se rompen
 Mantener las cosas en buen estado o
 Evitar que las cosas se rompan
Estos pensamientos no son necesariamente inapropiados.
Sin embargo, si se va a estructurar el negocio del mantenimiento, se deberían hacer algunas
preguntas adicionales como:
 ¿Se cuenta con personal y suministro para abordar únicamente las averías?
 ¿Cuál es el costo del tiempo de inactividad del equipo?
 ¿Cuánto tiempo se necesita para realizar las actividades de mantenimiento periódicas de
rutina?
 ¿Se debería centrarse en actividades para reducir las averías o se debería simplemente
dejar que se rompa?
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 DETERMINAR UNA FILOSOFÍA PARA MANTENIMIENTO
Definamos al cliente de mantenimiento como la persona o grupo que solicita servicios de
mantenimiento. Tomarse un momento para identificar a los clientes de mantenimiento de la
empresa.
En la mayoría de los casos, los clientes de mantenimiento son departamentos de producción,
instalaciones, departamentos operativos y grupos administrativos. Cada cliente de mantenimiento
puede tener expectativas y requisitos únicos con respecto al mantenimiento.
Si se intentara llegar a un consenso, sería que todos los clientes desean un servicio de
calidad oportuna a un precio justo. ¡Valor! ¡El mantenimiento proporciona un servicio!
Hágase esta pregunta: si los clientes de mantenimiento pagaran solo por lo que reciben, ¿qué
pagarían? Si la respuesta a esta pregunta es "Cueste lo que cueste", ¡hay un problema real!
De otra forma ¿los clientes de mantenimiento están dispuestos a pagar lo que sea que cueste o
están dispuestos a pagar por el valor que reciben?

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 Comprender las necesidades y
expectativas del cliente de mantenimiento
es fundamental para establecer los
procesos comerciales de mantenimiento.

Las empresas de servicios están

descubriendo que los clientes tienen
límites en lo que respecta a los tiempos y
los costos, pero no hay compromisos en lo
que respecta a la calidad.

Entonces, ¿por qué se debería gestionar el mantenimiento como

negocio? La respuesta es muy sencilla, porque es un negocio; de
hecho, es una empresa de servicios.
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 MANTENIMIENTO

CLIENTE
Responsabilidad de
la gestión

Gestión estratégica
del mantenimiento
Medición, análisis y
Satisfacción
Gestión de los mejoramiento
recursos
INPUT
Requerimientos

Recursos
- Recursos humanos Implementación OUTPUT
Mantenimiento
- Repuestos, materiales del
ejecutado
- Infraestructura mantenimiento
- Información

SECUENCIA DE LA GESTIÓN DEL MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MANTENIMIENTO MEJORAMIENTOS

Gestión de Gestión de la
Gestión de los Gestión de la
repuestos y información de
recursos humanos infraestructura
materiales mantenimiento

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

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GESTIÓN DE LOS PROCESOS
 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
Como en cualquier negocio, el mantenimiento debe tener su propia misión que refleje cómo el
servicio abordará las necesidades de sus clientes.
La necesidad de una declaración de misión está incorporada en una premisa rectora relacionada
con el propósito de las actividades de mantenimiento. La declaración de misión es la declaración
básica de la razón de la existencia de la empresa que distingue a una empresa de otras
empresas similares.
Define el producto o servicio básico y los grupos de clientes primarios. Definir el servicio en una
empresa de mantenimiento no es tan simple como parece. No solo es necesario definir el tipo de
servicio, sino también el marco de referencia en el que se prestará el servicio.
¿Quién debería desarrollar la misión empresarial de mantenimiento? ¡No mantenimiento!
Para que sea significativa y creíble, la declaración de misión debe ser formulada por los
clientes junto con el mantenimiento. Por lo general, esto se puede hacer con clientes clave y
un representante de mantenimiento.

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El riesgo es que la misión acabe siendo demasiado generalizada. Es importante ser lo
más específico posible para que, en última instancia, se pueda mantener el enfoque
empresarial.
Como base sobre la que se construirán todas las metas y objetivos de
mantenimiento, la declaración de misión es el elemento crítico en el desarrollo de
una estrategia de mantenimiento eficaz.
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 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS COMERCIALES
Como en cualquier empresa de negocios, se deben establecer objetivos. Estos objetivos se
pueden clasificar en objetivos o metas a corto y largo plazo.
Estos objetivos deben representar objetivos o resultados más específicos que la empresa desea
lograr. Los objetivos se derivan y deben centrarse en el cumplimiento de la misión empresarial.
Metas y objetivos a largo plazo:
 Indicar los resultados deseados durante un período de tiempo bastante largo.
 Debe lograrse en más de un año o en más de un ciclo de decisión.
 Son más específicas que la Declaración de la Misión, pero menos específicas que las metas a
corto plazo.

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Los objetivos adicionales a largo plazo pueden
ser como:
 Gestión de rentabilidad o de costos
 Productividad
 Posición competitiva
 Desarrollo de empleado
 Relaciones laborales
 Liderazgo tecnológico

Junto con las metas a largo plazo, se deben

establecer los objetivos a corto plazo para
garantizar que el negocio de mantenimiento
esté en el camino correcto en el cumplimiento de
su misión.

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Los objetivos a corto plazo normalmente:
 Proporcionar resultados objetivo específicos y detallados
 Son los resultados que la empresa pretende generar durante el próximo ciclo de decisiones
 Se puede lograr en un año
Ejemplos de metas a corto plazo son:
 Reducción de horas extraordinarias del 2%
 Implementación de un programa de PM o PDM para un área o grupo de equipos específico
 Implementación de un programa de capacitación para un oficio u oficio específico
 Implementación de un sistema de órdenes de trabajo dentro de un área determinada o para
un oficio específico.
 Implementación de un programa de gestión de inventarios

Como se puede ver, las metas a corto plazo deben ser muy específicas con un resultado
definido o un punto final.
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 ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DE MANTENIMIENTO
Saber para qué se está en el negocio del mantenimiento permite organizarse para el éxito.
Tradicionalmente, las organizaciones de mantenimiento han asumido varias estructuras
diferentes:
En las operaciones de mantenimiento organizadas de forma centralizada, todas las funciones
dependen en última instancia de un solo profesional. Este tipo de organización puede producir
una respuesta rápida con recursos mínimos.
Una organización de mantenimiento descentralizada puede implicar el despliegue de recursos
en áreas específicas, así como diferentes relaciones de informes. En este caso, aunque se logra
una respuesta rápida, puede haber un uso ineficiente de los recursos a nivel empresarial. En
un intento por abordar este último, se puede emplear una estructura de mantenimiento
híbrida. Es decir, recursos específicos que operan de manera descentralizada con recursos
comunes que operan de manera centralizada.

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Las actividades de subcontratación de mantenimiento pueden ocurrir en su totalidad o en
parte. En casos de subcontratación o estructuras híbridas extremadamente grandes, puede
existir un grupo de gestión de mantenimiento de supervisión para monitorear y evaluar
continuamente el desempeño del mantenimiento.
La estructura de la organización de mantenimiento debe revisarse periódicamente para
evaluar si satisface su misión de servicios.
A medida que se implementan nuevas tecnologías, se implementan equipos de trabajo
auto dirigidos y se minimizan las actividades sin valor agregado, puede haber motivos
para reorganizar la función de mantenimiento.
Como en cualquier negocio, los clientes exigen que el negocio esté bien gestionado y
controlado para garantizar la calidad y la rentabilidad. En estos tiempos cambiantes, las
organizaciones deben ser flexibles y eso requiere un liderazgo innovador.

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Estrategia Corporativa
Lograr la efectividad en el
costo (rentabilidad)
asegurando la meta general
TOMA DE DECISIONES

Flujo de decisión
Metas estratégicas
Lograr la efectividad en
Flujo de información el costo asegurando la
meta global

Metas tácticas
Utilización efectiva de los recursos
disponibles mediante la optimización de la
planificación e inventarios. Priorización de
actividades (planificación)

Metas operacionales
Eficiencia de los recursos
considerando los aspectos técnicos y
organizacionales

INFORMACIÓN
 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL DE
MANTENIMIENTO
Para comprender mejor cómo evaluar el rendimiento empresarial de mantenimiento, resulta
útil examinar cómo las empresas generan beneficios.
En pocas palabras, las empresas generan ganancias proporcionando bienes y/o servicios a
un costo mínimo y vendidos a un precio de mercado justo.
Obviamente, los ingresos generados por las ventas deben superar los costos. Es importante
señalar que el cliente determina el precio justo de mercado. En el negocio de
mantenimiento, el cliente paga por valor; el precio es parte de la ecuación del valor
junto con la calidad y la puntualidad de los servicios.
Por lo tanto, las medidas de desempeño deben reflejar cómo el negocio de mantenimiento
proporciona valor a sus clientes. Además, el negocio de mantenimiento debe desarrollar
medidas de desempeño internas para evaluar su estado.

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La puntualidad se puede medir por el tiempo promedio para responder a una determinada
clase de actividades de mantenimiento. Muchas operaciones de mantenimiento han establecido
objetivos de capacidad de respuesta dada la naturaleza del trabajo.
La calidad se puede medir mediante las quejas de los clientes, la revisión del trabajo y la
repetición del trabajo. Si el cliente no está satisfecho, se espera que se reconozca la
insatisfacción de alguna forma.
El precio es siempre un tema de debate. ¿Cuántas veces se ha escuchado "Si hubiera sabido que
iba a costar tanto, no lo habría hecho!“. A los clientes no les gustan las sorpresas. Los clientes
exigen precios justos. Es cierto que en la mayoría de las operaciones de mantenimiento interno
los clientes descubren lo que cuesta después del hecho y no antes.
Gestionar el mantenimiento como negocio implica gestionar las expectativas y equilibrar los
costos y el servicio. La identificación de los generadores de costos de mantenimiento es un
factor importante en el acto de equilibrio de costos y servicios.

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 NEGOCIO

PERSPECTIVA DEL BSC

Propuesta de valor PROCESOS
COSTO CLIENTES APRENDIZAJE
INTERNOS

Análisis de criticidad de Análisis de las debilidades en

Análisis de la situación actual. los activos los equipos de alto impacto
Objetivos, estrategias, políticas y
responsabilidades en el mantenimiento
Participación del staff e involucramiento de todos los niveles

Análisis del ciclo de vida Planificación del

Evaluación y monitoreo mantenimiento y Diseño del plan óptimo
de la implementación optimización de la de mantenimiento y sus
Identificación
del mantenimiento ubicación de los recursos
recursos

Diseño Overhaul Renovación Gestión

Retroalimentación
Definición de los repuestos
críticos

E – Mantenimiento

MEJORAMIENTO CONTINUO
Restricciones

INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS Y HABILITACIÓN DE SISTEMAS COMPUTARIZADOS

(ERP, SOFTWARE DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO, SENSORES EN TIEMPO REAL)
 COMENTARIOS FINALES

Las empresas siempre han buscado diferentes formas de mejorar el rendimiento y

garantizar la sostenibilidad. La globalización y el avance tecnológico han llevado a
una competencia agresiva entre las industrias, aumentando así el interés en los
enfoques de mejora empresarial.
Las empresas han explorado conceptos como la subcontratación y las organizaciones
esbeltas (lean) a medida que buscan aumentar los ingresos, reducir los costos,
garantizar la sostenibilidad y seguir siendo competitivos.
El cambio es inevitable en el entorno empresarial competitivo actual. Los gerentes solo
tienen que preocuparse por las herramientas, los enfoques y los marcos para
implementar y administrar el cambio.

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 COMENTARIOS FINALES
La reingeniería de procesos de negocios es una de las opciones que los gerentes y expertos
en administración han explorado ampliamente en su búsqueda de mejorar el desempeño y
aumentar el valor de los negocios.
La reingeniería permite a los gerentes analizar y rediseñar el flujo de trabajo de su
organización para lograr ganancias en la gestión de operaciones, gestión de costos,
producción y prestación de servicios.
Los gerentes tienen la opción de implementar cambios y permanecer proactivos o esperar
cambios ambientales y aplicar una táctica basada en la reacción. Las empresas que no han
sido rediseñadas se dejan evolucionar en respuesta a los cambios ambientales.
Estos cambios afectan negativamente a las empresas que no hacen un esfuerzo deliberado
de forma continua para rediseñar sus procesos. La reingeniería permite a estas
organizaciones explotar los cambios en las necesidades de los clientes, los proveedores y la
innovación tecnológica.
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 MANTENIMIENTO
IMPULSADO POR EL FERNANDO ESPINOSA FUENTES

VALOR (VDM) fespinos@utalca.cl

"¿CUÁL ES EL VALOR AGREGADO REAL DEL MANTENIMIENTO?"

Esa es una pregunta que se escucha con frecuencia en las salas de reuniones de muchas
empresas.
Aunque el mantenimiento es a menudo de vital importancia, pocos gerentes de mantenimiento
pueden responder la pregunta de manera convincente. Especialmente cuando se les pide que
expresen los beneficios en términos de valor económico agregado o valor para los accionistas,
el idioma que se habla en las reuniones.
VDM no solo simplifica la discusión, sino que también
muestra que, lejos de ser un centro de costos, el
mantenimiento es en realidad un valor económico
importante dentro del desempeño comercial
general.
Metodología desarrollada por Mark Haarman and Guy Delahay

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 INTRODUCCIÓN
El mantenimiento impulsado por valor (VDM) es un método de gestión de mantenimiento
desarrollado alrededor de cuatro impulsores de valor en mantenimiento, que son;
utilización de activos,
asignación de recursos,
control de costos y
SSA (salud, seguridad y medio ambiente).
Estos cuatro impulsores se utilizan para calcular el valor de la estrategia de mantenimiento
utilizando la fórmula del valor actual descontado (VAD).
VDM no es un tipo de mantenimiento, sino más bien una filosofía desarrollada para optimizar
el valor derivado del mantenimiento en cualquier momento en particular. La decisión de
realizar el mantenimiento en cualquier momento se basa en un análisis de costo/beneficio.
Requiere un delicado equilibrio entre el valor que puede aportar una mayor fiabilidad y el
costo del mantenimiento.
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 IMPULSORES DE VALOR
Utilización de activos
La disponibilidad es la probabilidad de que un sistema funcione cuando sea necesario, en
condiciones normales de funcionamiento.
Cuando el sistema está funcionando y en buenas condiciones, la organización puede
continuar produciendo resultados y cumplir con los pedidos. El aumento de la disponibilidad
significa que se pueden producir más unidades con el mismo equipo, generando más ingresos
mientras los costos fijos permanecen sin cambios.
Este escenario es ideal en mercados en crecimiento donde la demanda supera a la oferta.
Para los mercados en declive, el aumento de la utilización de activos en una instalación
podría llevar al cierre de una planta similar sin dejar de satisfacer la demanda.

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 IMPULSORES DE VALOR
Asignación de recursos
Los recursos son piezas de repuesto, mano de obra, mano de obra de contratistas y
conocimientos.
Considerando que el consumo de estos recursos está cubierto por el control de costos, el
impulsor de la asignación de recursos se centra en una gestión más inteligente de esos
recursos.
Por ejemplo, una gestión de inventario más inteligente puede minimizar las existencias
disponibles. Esto reduce los costos de mantenimiento asociados y limita el impacto de la
obsolescencia de las piezas, lo que aumenta el valor para una empresa.
El desafío para los planificadores de mantenimiento es garantizar que haya recursos
adecuados cuando sea necesario para el mantenimiento preventivo o reactivo.

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 IMPULSORES DE VALOR
Control de costos
Los salarios, los honorarios de los contratistas, las piezas, los envíos de emergencia y las
herramientas especializadas consumen los presupuestos de mantenimiento.
Reducir el mantenimiento reactivo y, por lo tanto, limitar la necesidad de contratistas
externos, piezas de emergencia y técnicos en horas extra puede aumentar el valor al
eliminar los gastos.
Determinar el tiempo óptimo y rentable para realizar las tareas de mantenimiento puede
reducir aún más los costos. Un programa de mantenimiento preventivo eficaz también puede
ayudar a lograr ahorros de costos; sin embargo, a medida que se introduce más y más
mantenimiento preventivo, los ahorros de costos eventualmente se nivelan antes de que
comiencen a disminuir.
El costo de realizar un mantenimiento adicional supera el beneficio.

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 IMPULSORES DE VALOR
Seguridad, salud y medio ambiente
¿Se puede poner precio a la seguridad?
Una buena política de seguridad, salud y medio ambiente (SSA) es un factor de valor
importante para el mantenimiento, ya que puede tener un efecto negativo significativo en los
flujos de caja futuros si se realiza de forma incorrecta.
Los incidentes relacionados con el mantenimiento que lesionan al personal, dañan el equipo o
tienen un efecto negativo en el medio ambiente aumentarán los gastos a través de litigios o
sanciones gubernamentales impuestas.
Una buena política de SSA también asegura que la licencia para operar permanezca
intacta. Perder la licencia para operar significa no tener ingresos. Un derrame de petróleo,
contaminación de un lago, gases tóxicos, entre otros, demuestra la importancia de SSA y el
enorme impacto que puede tener en los costos cuando sale mal.

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 DIAGRAMA DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTO IMPULSADO POR EL VALOR.
Las tres fases básicas del enfoque de planificación del VDM son:
I. la definición de los objetivos fundamentales, estratégicos y de mantenimiento (medios)
de la planta de producción,
II. la clasificación de las ubicaciones en los equipos (incluidos uno o varios elementos del
equipo) en tipos de mantenimiento, cada uno asociada con una especificación de
requisitos funcionales, y
III. la selección de estrategias de mantenimiento y tareas de mantenimiento (incluido el
tiempo) para los equipos asignados a las ubicaciones de los equipos.
La retroalimentación de la experiencia operativa es crucial para la aplicación del enfoque
de planificación de mantenimiento. Como consecuencia, el enfoque se desarrolla para
respaldar la mejora continua de la rentabilidad del mantenimiento en lugar de planificar el
programa de mantenimiento inicial de una nueva planta.

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FERNANDO ESPINOSA 2020
 ¿QUÉ ES EL VALOR?
El valor se define como la suma de todos los flujos de efectivo libres futuros, descontados al día
de hoy.
Esto suena impresionante, pero ¿qué significa realmente? Mirando la primera parte de la
definición. Un flujo de caja es la diferencia entre ingresos y gastos. Esto no es lo mismo que la
diferencia entre ingresos y costos, porque es un elemento que puede verse muy influenciado por
las prácticas contables.
La segunda parte de la definición se deriva del conocimiento de que el valor de un flujo de
efectivo está relacionado con el tiempo. Un dólar vale más hoy que un dólar el próximo año. Esto
se debe a que puede depositar un dólar en el banco hoy y usarlo para generar ingresos
durante un período de un año. Por lo tanto, debe ajustar los flujos de efectivo futuros.

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 VALOR DEL MANTENIMIENTO
Es probable que un gerente de mantenimiento diga: “Este enfoque teórico está muy bien,
pero ¿de qué me sirve en la práctica? ¡El valor del mantenimiento proviene de brindar la
máxima disponibilidad a un costo mínimo! "
Si bien esto es cierto en teoría, es de poca ayuda en el funcionamiento diario.
Esto se debe a que debe priorizar: ¿desea reducir costos o aumentar el tiempo de
actividad? ¿Es un aumento del 1% del tiempo de actividad tan valioso como una reducción
del 1% de los costos? ¿Y cómo se determina el valor de la seguridad?

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Los gerentes de mantenimiento actuales están constantemente equilibrando entre una mayor
disponibilidad de la máquina (utilización de activos) y menores costos de mantenimiento
(control de costos).
Al hacerlo, deben tener en cuenta el
creciente cuerpo de leyes y reglamentos
que cubren la seguridad, la salud y el
medio ambiente. Para que todo funcione,
deben utilizar los técnicos, las piezas de
repuesto, los conocimientos y los
contratistas adecuados (asignación de
recursos).

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 POTENCIAL DE VALOR
Los gerentes de mantenimiento deben mostrar dónde hay potencial de valor dentro de
su organización de mantenimiento.
VDM proporciona modelos de cálculo y las herramientas para el análisis deberán ser
definidas para este propósito.
Las herramientas se reúnen en un Centro de Control del VDM, que es una plataforma en
línea que permite a los gerentes de mantenimiento medir y comparar su desempeño de
mantenimiento, el cual debería ser comparado con compañías en la misma industria.
El Centro de Control de VDM también debe proporcionar una imagen transparente de
la contribución que hace una organización de mantenimiento a la creación de valor para
una empresa.

FERNANDO ESPINOSA 2020

FERNANDO ESPINOSA 2020
 VALOR Y COMPETENCIAS
Una vez que se ha identificado el potencial de valor, la función de mantenimiento debe
organizarse en consecuencia. ¿Qué competencias son y no son importantes?
No tendrá mucho sentido dar prioridad a la reducción del stock de repuestos si el valor
potencial radica en un mayor tiempo de actividad.
Desafortunadamente, con demasiada frecuencia se ve que estas decisiones no las toma el
departamento de mantenimiento. Sin embargo, VDM lo hace y crea un vínculo entre los
impulsores de valor y las competencias básicas.

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 VALOR Y COMPETENCIAS
Tome el ejemplo de una planta en una situación de mercado donde la mayor parte del valor se
puede alcanzar actualmente mediante el control de costos. Por lo tanto, el círculo de valor de la
derecha debe configurarse desde el presupuesto de costos de activos hasta el análisis de costos.
En caso contrario allí, el círculo de valor de la izquierda debe organizarse desde la planificación
del desempeño de los activos hasta el análisis de pérdidas.
Curiosamente, ambos círculos de valor incluyen las competencias de gestión de cartera de activos,
ingeniería de confiabilidad, planificación y programación y ejecución de trabajos.
Estas competencias son el vínculo entre los cuatro impulsores de valor (incluido el control SSA y los
proyectos de capital) y, por lo tanto, forman el corazón de VDM.
En el exterior del modelo se encuentran las competencias relacionadas con los cuatro recursos:
control de repuestos (repuestos), control de subcontratación (servicios de contratistas), control de
habilidades y herramientas (fuerza de trabajo interna) y control de datos de activos (dibujos,
manuales, datos de condición de activos, etcétera).

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MAXIMO USO DE TÉCNICAS
PROBADAS

FERNANDO ESPINOSA 2020

 FÓRMULAS VDM
La definición que el valor es igual a la suma de todos los futuros flujos de fondo, descontados al
día de hoy, se puede traducir a la siguiente fórmula:
𝑃𝑉 = 𝐶𝐹𝑡 /(1 + 𝑟)𝑡
Donde: PV = valor (valor actual)
CFt = flujo de fondo futuro en el año t (flujo de caja)
r = tasa de descuento
El Valor Presente es un criterio de inversión que consiste en actualizar los cobros y pagos de un
proyecto o inversión para conocer cuanto se va a ganar o perder con la misma. El PV es, por
tanto, una medida del beneficio que rinde un proyecto de inversión a través de toda su vida útil.
Un proyecto de inversión de capital debería aceptarse si tiene un valor presente neto positivo,
cuando los flujos de efectivo (caja) esperados se descuentan al costo de oportunidad que la
empresa fija para sus proyectos de inversión.

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 FÓRMULAS VDM
Para calcular el valor del mantenimiento y la gestión de activos, esta fórmula se puede aplicar
de la siguiente manera:
𝑛
𝑃𝑉𝑀&𝐴𝑀 = 𝑡=0 (𝐶𝐹𝐴𝑈,𝑡 + 𝐶𝐹𝐶𝐶,𝑡 + 𝐶𝐹𝑅𝐴,𝑡 + 𝐶𝐹𝑆𝑆𝐴,𝑡 )/(1 + 𝑟)𝑡
Dónde:
PVM&AM = valor presente de mantenimiento y gestión de activos
CFAU,t = futuro flujo de fondo libre en el año t por la utilización de activos
CFCC,t = futuro flujo de fondo libre en el año t a partir del control de costos
CFRA,t = futuro flujo de fondo libre en el año t de la asignación de recursos
CFSSA,t = futuro flujo de fondo libre en el año t del SSA
t = los años entre ahora y la vida útil restante esperada
n = vida útil restante esperada en años
r = tasa de descuento
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El proceso de gestión de inversión para la mejoría continua requiere elaborar planes
de inversión, para que los distintos impulsores comiencen a entregar sus resultados.
Decisiones tales como el potencial de valor incremental para la utilización de activos
con una mejora del 1% de la disponibilidad técnica, una reducción del 1% de los
costos de mantenimiento, la reducción del riesgo en 1% a partir de los valores
actualmente manejados, deberán entregar un valor del flujo de fondos, y este se
contrasta con los criterios económicos válidamente aceptados por la organización.
Dado que el valor presente se calcula sobre la base de la vida útil restante de la
planta, los impulsores del valor la utilización de activos y el control de costos
generarán menos flujos de efectivo libres debido a que quedan menos años. El valor
de la extensión de la vida útil (asignación de capital) aumenta y se vuelve dominante
porque el momento de estas medidas se acerca cada vez más y el valor potencial se
descuenta en menos años.
Como lo que se hace es una estimación del futuro, esta debe estar bien respaldada
por estudios técnicos y análisis de capacidades. Debe estar bien apoyado en la
realidad, ya que en el futuro deberá rendir cuentas sobre su desempeño.

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EL CAMINO DEL
VDM PARA EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO

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 RECAPITULANDO UN POCO: DEFINIENDO VALOR
Antes de poder medir, rastrear y comunicar sobre la creación de valor, es importante
comprender la creación de valor y habilitar un modelo de negocio de creación de valor. Esto se
puede lograr a través de un proceso de gestión de definición, creación, entrega y mantenimiento
de valor.
El valor es en última instancia
 Definido por clientes (producción), inversores y otras partes interesadas
 Creado a través del propósito, la estrategia y el modelo de negocio de la organización,
teniendo en cuenta todos los recursos, capitales y relaciones de forma integrada.
 Entregado a partes interesadas cada vez más exigentes y sofisticadas a través de productos y
servicios responsables, y a través de nuevos canales, a un precio (o costo) adecuado.
 Sostenido reteniendo y protegiendo el valor internamente mediante la reinversión.
Cada una de las áreas informa la estrategia, los objetivos, las métricas y los incentivos.

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 RECAPITULANDO UN POCO: DEFINIENDO VALOR
Definir valor implica establecer y priorizar las partes interesadas, comprender cómo son
relevantes para el propósito y la estrategia de la organización y evaluar cómo equilibrar sus
respectivas necesidades y expectativas.
La participación efectiva de las partes interesadas permite una amplia gama de perspectivas de
diferentes partes interesadas para informar sobre los problemas que son más pertinentes para
la resiliencia de la empresa y críticos para su éxito a largo plazo.
El proceso de definir el valor a través del compromiso también ayuda a revelar áreas de
desalineación y compensación. En consecuencia, es importante comprender y comunicar cómo las
expectativas a corto plazo de las diferentes partes interesadas pueden influir en las opciones y
perspectivas a largo plazo. Esto proporciona la base para comunicar cómo se gestionan las
compensaciones a corto, medio y largo plazo.

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 RECAPITULANDO UN POCO: DEFINIENDO VALOR
Preguntas claves:
¿Cómo se equilibra el logro de los objetivos de creación de valor con todos los impactos
potenciales?
 ¿Cómo se asignan los recursos para alcanzar los objetivos y las compensaciones entre los
intereses de las partes interesadas?
 ¿Qué herramientas y enfoques permiten incorporar formas adicionales de análisis en la
asignación de capital y decisiones de inversión, tales como evaluaciones de impactos externos,
impactos sociales (salud y seguridad o prácticas laborales), impactos económicos de decisiones e
impactos ambientales?
 ¿Cuáles son las métricas e indicadores clave de valor estratégico, operativo y financiero y de
desempeño que deben capturarse?

FERNANDO ESPINOSA 2020

 COMENTARIO FINAL
La gestión por valor no es solo una obligación, es la mejor forma de descubrir el
verdadero significado del mantenimiento y la gestión de activos.
VDM hace que el mantenimiento sea más que un centro de costos porque contribuye
de diversas formas a la prosperidad económica de una empresa y de forma
sostenible al tener en cuenta todo el ciclo de vida de los activos.
Las personas relacionadas con producción y mantenimiento deben aceptar el reto de
ser más competitivos y poder traducir la estrategia al rol específico.
El principal impulsor para desarrollar la experiencia empresarial de mantenimiento
es, por tanto, animar a las personas de todos los niveles de la organización a
adaptarse a los cambios venideros y, si procede, a utilizar la filosofía VDM.

FERNANDO ESPINOSA 2020

MÁS DE UN DOLOR DE
CABEZA VA A DAR ESTE
ANÁLISIS, PERO HAY
QUE INTENTARLO.

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