Torías clásicas de motivación

La teoría de Maslow
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló, dentro de su teoría de la
motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan
satisfacer. Estás se representan en forma de pirámide.

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría:

un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias, las que se
presentan en un nivel más bajo de la pirámide, antes de buscar las de
más alto nivel. Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas las
necesidades de seguridad (evitar los peligros del ambiente) si no tiene
cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirámide son los siguientes:
Necesidades fisiológicas: Son satisfechas mediante comida, bebidas,
sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las
necesidades humanas dejan de ser satisfechas, entonces las
necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le
ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la
necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja
primero la segunda necesidad: la de hambre. Como resultado, todos los
otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas son
satisfechas, entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de
seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad
sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus
miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen
Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la
necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como
pasó, por ejemplo, con los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un
área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de
tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro
agudo, la seguridad pasa a estar antes de las necesidades fisiológicas.
Necesidades de amor y necesidades sociales: También se
denominan necesidades de afiliación. Son las necesidades de amor, de
amistad y la sensación de pertenencia a un determinado grupo. Los
gerentes deben comprender que, cuando las necesidades de afiliación
constituyen las principales fuentes de motivación, las personas valoran
el trabajo como una oportunidad de conocer y establecer relaciones
interpersonales calidad y amistosas. Debemos aclarar en este apartado
que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor; aunque el amor
puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en
momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.
Necesidades de estima y necesidades de ego: Esto se refiere,
principalmente, a la valoración de uno mismo otorgada por otras
personas.
Necesidades del ser y necesidades de autoestima: Es la necesidad
instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí
sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: Un músico
debe hacer música, un pintor debe pintar, un poeta debe escribir, si
quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo
que puede llegar a ser. Mientras las anteriores necesidades pueden ser
completamente satisfechas, esta necesidad es una fuerza impelente
continua.

TEORIA DE LOS TRES FACTORES DE McCLELLAND

David McClelland (psicólogo estadounidense especialista en motivación

humana y emprendimiento).
Para situar cronológicamente el tema, deberíamos remontarnos al 1943,
año en el que el psicólogo Abraham Maslow presentó su pirámide de
las necesidades, conocida comúnmente como la «Pirámide de Maslow».
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y
defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
En los años siguientes a la publicación de la pirámide de Maslow,
aparecieron múltiples planteamientos similares, como la teoría de las
tres necesidades de McClelland, que paso a describir a continuación.
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en

relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las
demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
Necesidad de poder/influencia: Se refiere a la necesidad de
conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no
lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y
controlar a los demás.
Según McClelland, todas las personas poseen estas necesidades en
mayor o menor grado, independientemente del género, edad o cultura.
Así, las personas con diferentes grados en cada una de estas
necesidades, podrán ser motivadas de forma también distinta.

En términos generales podríamos decir que:

 Las personas motivadas por el logro tienden a ser muy eficaces a

nivel individual, también lo pueden ser en equipo (dependerá de la
calidad y competencias de sus componentes).
 La motivación de afiliación es ideal para el trabajo en grupo, se
generan un ambiente que favorece la compartición de
conocimiento, mejorando el rendimiento global del equipo.
 La alta necesidad de poder es impulsora del mando sobre otros. Esta
necesidad favorece la competitividad, el liderazgo, útil en
negociaciones y procesos de decisión.

La teoría de los dos factores de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación – higiene.
Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica,
y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o
fracaso, Herzbreg investigó la pregunta: ¿Qué desea la gente de sus
puestos? Para ello, pidió a algunas personas que describieran con todo
detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en
relación con sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas
respuestas.
Según su análisis, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas
que la gente daba cuando se sentía mal está relacionada con los
factores intrínsecos, es decir, los que están bajo el control de la
persona, tales como logros, reconocimiento y responsabilidad para
mencionar algunas y se relacionan con la satisfacción que siente la
persona en el puesto de trabajo donde se desempeña.

Herzberg dijo que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no

es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación
de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente
hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los
factores que llevan a la satisfacción con el puesto son diferentes a los
que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los
administradores que procuran eliminar los factores creadores de la
insatisfacción con el puesto pueden traer paz, pero no es necesario que
sea la motivación y, bajo esta condición, sólo aplacan a su fuerza laboral
en lugar de motivarla.
Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el
puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados,
la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha.
Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la
enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la
satisfacción con el puesto.

Teoría X y teoría Y de Douglas McGregor

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos
que subyacen en las acciones de los gerentes y de las consecuencias de
esas acciones sobre sus empleados. En este sentido, todo gerente tiene
un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el
trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen
como Teoría X y Teoría Y.
El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión
tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la
Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza,
trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican
con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes
para el trabajo complejo.
En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los
trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son
ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se
identifican con la organización, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo
cotidiano.
Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los
supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con
los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección
autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de
influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en
detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la
toma de decisiones.
En cambio, un gerente orientado por la Teoría Y tenderá a desarrollar un
estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la
autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los
individuos desarrollen sus potencialidades y brindará autonomía a los
trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En definitiva,
cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los
supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo
más importante, sin embargo, es la materialización de la profecía que se
autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán
los supuestos iniciales.
En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas
características, los dirige de acuerdo con esos supuestos y los
trabajadores se comportan como si esos supuestos fueran ciertos.