170 PARTE 2 > ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS <

PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 5.2 REDISEÑO DE PROCESOS EN EL BAPTIST MEMORIAL HOSPITAL

El Baptist Memorial Hospital-Memphis, institución distintiva del sistema Baptist

Memorial Health Care, es un hospital de cuidados terciarios que cuenta con
706 camas. Tenía un problema de capacidad, o al menos eso parecía, y la ocu-
pación superaba rutinariamente el 90%. Los esfuerzos por mejorar los proce-
sos durante más de cinco años condujeron a la centralización de la asignación
de las camas y a la instalación de un nuevo sistema de control de camas que
proporciona información en tiempo real. Estas mejoras redujeron el tiempo de
rotación (TAT, del inglés turnaround time) de la asignación de camas, pero la
demanda continuó rebasando la capacidad. En marzo de 2002, los hospitales
de Memphis desviaban a las ambulancias en promedio el 70% de las veces.
Los servicios de ambulancias se agotaban todos los días y el personal de éstas
esperaba hasta 90 minutos en los departamentos de urgencias (DU) de la loca-
lidad. El liderazgo de hospitales de Memphis y el Emergency Medical Service
Council decidieron eliminar las desviaciones y permitieron, en cambio, que los
pacientes fueran al hospital de su preferencia. Este cambio solucionó la crisis
de las ambulancias, pero la verdadera crisis se relacionaba con el flujo de pa-
cientes que acudía a los DU.
La administración, enfermeras y médicos adoptaron la filosofía de tole-
rancia cero a los cuellos de botella y los obstáculos para el libre flujo. La prime-
ra iniciativa fue abrir la unidad de admisión rápida (EAU, del inglés express ad-
mission unit ), sin usar mano de obra adicional para cubrir las necesidades de
personal. La EAU es un área dedicada de 21 camas que procesa las admisio-
nes directas y las del departamento de urgencias. Al quitarles el trabajo que im-
plicaban las admisiones a las ocupadas enfermeras de la unidad, se les liberó
también de la responsabilidad de realizar una actividad especialmente intensi-
va en tiempo. Los nuevos procesos tenían un flujo más lineal, con menos com-
plejidad y divergencia. Todo el papeleo inicial y el diagnóstico se efectuaban en
la unidad de admisión rápida con un tiempo de rotación proyectado de entre
sólo 60 y 70 minutos. Los médicos ya no enviaban a los pacientes a que les
practicaran un examen completo de diagnóstico en el DU, porque éste se reali-
zaba ágilmente en la EAU. Las horas que los pacientes admitidos pasaban en el
DU se redujeron en 50%.
El siguiente esfuerzo de rediseño fue con el mejoramiento rápido de pro-
cesos, una técnica para probar ideas de cambios en pequeña escala, modifi-
cando los procesos para mejorarlos y ampliándolos hacia otras áreas cuando
son exitosos. La primera prueba consistió en enviar informes por fax del DU a la
unidad receptora, lo que eliminó el tiempo que se dedicaba a mantener y devol-
ver las llamadas. Tres meses después, este proceso se extendió a todo el hos-
pital. Otros cambios incluyeron el traslado de más enfermeras de las áreas mé-
dicas y de evaluación para trabajar en los periodos de mayor movimiento,
comenzando con los procedimientos de diagnóstico con pruebas de laboratorio
y rayos X en el área de evaluación cuando la EAU estaba al máximo de su ca-
Uno de los factores más importantes para mejorar la atención a los
pacientes reside en el establecimiento de reuniones informales donde
asistan el supervisor del hospital, el supervisor de mantenimiento y las
principales enfermeras a cargo para mejorar la planificación del flujo
de camas y proporcionar más información a todos los interesados.
pacidad, y llevando a los pacientes directamente a la habitación en cuanto se
desocupaba alguna y el registro se efectuaba ahí mismo en la cama. Uno de los
cambios más importantes fue la segmentación de la población de cuidados de
urgencia dentro del DU con la creación de un área de atención rápida que, en
esencia, constituía una unidad médica menor dentro del DU. Los pacientes que
tenían necesidades no urgentes anteriormente tenían que esperar más que los
demás y requerían la menor cantidad de tiempo para recibir tratamiento, lo que
producía una gran insatisfacción. Entonces, empezaron a celebrarse reuniones
informales por lo menos tres veces al día. A estas reuniones asisten el supervi-
sor del hospital, el supervisor de mantenimiento y las principales enfermeras a
cargo con el fin de mejorar la planificación del flujo de camas y proporcionar
más información a todos los interesados. El proceso de alta también se mejoró.
Los procesos rediseñados redujeron los retrasos en la asignación de pa-
cientes del DU a camas del hospital y en el traslado de pacientes del hospital a
los centros de cuidados a largo plazo. El TAT global del DU se redujo en 9%, a
pesar de que el volumen de DU se estaba incrementando. La estancia se redu-
jo dos días, el equivalente a construir 12 camas de la unidad de cuidados in-
tensivos. El índice de mortalidad disminuyó, el volumen aumento 20% y la sa-
tisfacción de los pacientes mejoró del 10° al 85° percentil, de acuerdo con una
encuesta realizada por la Organización Gallup. Lo que al principio parecía un
problema de capacidad se resolvió sin agregar personal ni aumentar el núme-
ro de camas; se solucionó con el rediseño de los procesos.

Fuentes: Suzanne S. Horton, “Increasing Capacity While Improving the Bottom Line”, Frontiers of Health Services Management, volumen 20, número 4,
verano de 2004, pp. 17–23; Richard S. Zimmerman, “Hospital Capacity, Productivity, and Patient Safety—It All Flows Together,” Frontiers of Health
Services Management, volumen 20, número 4, verano de 2004), pp. 33–38.

lluvia de ideas
Dejar que un grupo de personas,
conocedoras del proceso, propongan
ideas de cambio, diciendo espontánea-
mente lo que les venga a la mente.
Las respuestas a estas preguntas pueden cuestionarse si se plantea otra serie de preguntas:
¿Por qué se pone en práctica el proceso? ¿Por qué se realiza donde se realiza? ¿Por qué se realiza
cuando se realiza?
La creatividad también se puede estimular por medio de una sesión de lluvia de ideas, es de-
cir, dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso, propongan ideas de cambio, di-
ciendo espontáneamente lo que les venga a la mente. Un moderador registra las ideas en un rota-
folios para que todos puedan verlas. Se evita que los participantes evalúen las ideas generadas