UD.

5 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN

Del concepto de empresa se han dado muchas definiciones, según la perspectiva desde la que se
mire. Una de las más conocidas es aquella según la cual la empresa es una entidad económica de
carácter público o privado, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y
técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de
necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.

Asimismo, siguiendo el enfoque tradicional, se suelen clasificar las empresas en función de los
siguientes criterios:

 Industriales: Son empresas de

transformación. Adquieren materias primas
para transformarlas en productos listos para
el consumo. Ejemplo: textiles, automoción
siderúrgicas…
SEGÚN SU FUNCIÓN BÁSICA
 Comerciales: Compran mercaderías para
luego venderlas sin transformación a un
precio más elevado para obtener un
beneficio. Ejemplos: grandes almacenes,
hipermercados…
 De servicios: Ofrecen al consumidor el
disfrute directo de una actividad. Ejemplos:
peluquerías, seguros, transporte…
 Sector primario: Su objetivo es la obtención
de productos primarios sin transformación.
Ejemplos: agricultura, ganadería, minería…
 Sector secundario: Transforman las
materias primas del sector primario y otros
productos procedentes del sector
secundario en objetos manufacturados.
Ejemplos: empresas industriales, empresas
SEGÚN SU ACTIVIDAD Y OBJETO de la construcción…
 Sector terciario: Ofrecen servicios al
consumidor. Ejemplo: empresas de
transportes, seguros, educación,
consultorías, asesorías
 Empresa pública: el capital es total o
mayoritariamente de titularidad pública
SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL DE LA (Estado, CCAA, Ayuntamientos). Su objetivo
EMPRESA es prestar servicios de interés social y como
interés secundario la obtención de
beneficios.

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  Empresa privada: El capital es propiedad de
una persona física o jurídica privada con el
objetivo de obtener beneficios.
 Empresas mixtas: Formadas por capital
público y privado.

 Microempresa: formada entre 0 y 9

SEGÚN LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA trabajadores. Constituyen el núcleo central
del tejido empresarial español.
 Empresa pequeña: entre 10 y 49
trabajadores.
 Empresa mediana: entre 50 y 249
trabajadores
 Empresa grande: con más de 250
trabajadores.
El 99,9% de las empresas en España son PYMES
 Nacionales: El capital en su totalidad o en su
mayoría procede del país. Ejemplo:
Mercadona
 Extranjeras: El origen del capital es
mayoritariamente extranjero. Ejemplo:
Carrefour
POR EL ORIGEN DE SU CAPITAL MAYORITARIO
 Multinacionales: Funcionan al mismo
tiempo en varios países aprovechando los
recursos naturales de cada región, el
mercado interior…Operan en varios países
simultáneamente. Ejemplo: Ford, Nissan…

Sin embrago, en este tema nos vamos a centrar en el concepto de empresa especialmente desde el
punto de vista ORGANIZATIVO y, desde este ángulo, la consideraremos como un “sistema socio-
técnico abierto” con una naturaleza mixta entre lo técnico y lo social, es decir, compuesta por un
conjunto de relaciones, unas de tipo técnico (y tecnológico) y otras basadas en el
comportamiento y comunicación de las personas que integran la organización.

2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

Una organización se construye o se modifica para satisfacer las necesidades y lograr los objetivos
de un plan. La organización es la que traduce las intenciones de un plan en realidades, es decir,
sin la organización efectiva de los recursos no se pueden alcanzar las metas de un plan
(Mackenzie ). Durante el proceso organizativo, se clasifican las tareas y responsabilidades de cada
uno y se establece qué recursos se van a utilizar y cómo. La organización, en cualquier entidad, es
clave para evitar la confusión, la duplicación de tareas, la pérdida de tiempo y de recursos.

En cuanto a la empresa, es ésta una organización creada con el objetivo de obtener beneficios
cubriendo una necesidad del mercado. Tiene, en general, vocación de permanencia y se configura
como un pentagrama (Bueno y Valero) compuesto por elementos de cinco tipos:

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➢ Elementos técnicos: conjunto de procesos, métodos, tecnologías e instrumentos que
permiten desarrollar la producción económica de bienes y servicios;
➢ Elementos de dirección: los aspectos administrativos y de gestión de la actividad
económica;
➢ Elementos humanos: aspectos sociales, conjunto de personas con sus características,
comportamientos y motivaciones;
➢ Elementos culturales: aspectos culturales, valores, normas que influyen en la organización
y permiten cohesionar a sus miembros;
➢ Elementos políticos: aspectos de poder o fuerzas que afectan a los resultados de la
organización

Esta unión de elementos heterogéneos hace que las empresas sean organizaciones complejas que
para poder funcionar necesitan seguir una serie de principios, que son:

- Unidad de dirección: Debe existir unidad de criterio en la empresa, es decir, para situaciones y
condiciones similares se debe adoptar la misma solución o decisión.
- Unidad de mando: Es preferible que el personal tenga un/a solo jefe/a.
- Autoridad y responsabilidad: La autoridad y la responsabilidad serán equivalentes en cada puesto
de trabajo. Nadie será responsable sin autoridad ni tendrá autoridad sin responsabilidad.
- Presencia de autoridad: Se definirá quién ejercerá la autoridad y le sustituirá en caso de ausencia
de ésta.
- Graduación de la autoridad: La amplitud y el contenido de la autoridad será mayor cuanto más
alto se esté en la jerarquía empresarial.
- División del trabajo: El trabajo se divide en actividades que tienen cierta homogeneidad, lo que
supone una especialización de los puestos de trabajo y con ello de las personas que los realizan.
- De flexibilidad: cuanto más flexible sea la estructura de una organización, mejor podrá ésta
cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para
anticipar y reaccionar ante el cambio.

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Citando nuevamente a McKanzie, las actividades que la empresa tendrá que realizar como parte
de la función de organizar son:

I. establecer qué estructura va a tener;

II. preparar el cuadro de la organización (organigrama);
III. delinear las relaciones para definir líneas de enlace y facilitar la coordinación;
IV. crear las descripciones de cada puesto para definir atribuciones, relaciones,
responsabilidades y autoridad;
V. fijar requerimientos para el puesto y definir las cualidades del personal requeridas para
cada puesto.

De todo eso hablaremos en los siguientes apartados.

2. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. ORGANIGRAMAS Y DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Como decíamos, para conseguir sus objetivos las empresas necesitan organizar de forma eficiente
todos los elementos que intervienen en ellas (personas, capital, tecnología, materiales, etc.)

Lo primero será dotarse de una determinada estructura organizativa. Podemos distinguir la

existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa; si la empresa es
pequeña y tiene pocos empleados/as podrán ser dirigidos por un/a solo/a jefe/a mientras que si la
empresa va creciendo y teniendo más trabajadores/as, se tendrán que ir constituyendo mandos
intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados/as, por lo
que tendremos una estructura más compleja.

Estructura organizativa simple de tipo piramidal Estructura organizativa simple de tipo vertical

La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas (desarrollo de
tareas asignadas por otros/as) Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van
reduciéndose en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas. Además, los grupos de
personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo
que da lugar a distintas estructuras.

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Si - como suele pasar - la tarea a ejecutar exige la participación de varias personas, es necesario
organizar una estructura en la que como mínimo existan:

✔ Unas reglas de trabajo y unas instrucciones;

✔ una política de trabajo;
✔ una cultura de empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma
explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa.

Estructura organizativa más compleja de tipo vertical con staff en línea horizontal

Estructura organizativa de tipo vertical de una empresa que trabaja por proyectos

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 Estructura organizativa compleja de tipo horizontal

Estructura en red con el cliente como máxima autoridad

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2.1 Organización de la empresa en áreas funcionales/departamentos.

Dos de los principios organizativos que suelen seguir las empresas son la división del trabajo y la
coordinación.

I. DIVISIÓN DEL TRABAJO. Para dividir el trabajo, es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: la primera es la jerarquización que ordena las funciones del personal según
rango, grado o importancia. La segunda consiste en la departamentalización que divide y agrupa
todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

II. COORDINACIÓN. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.

Veamos ahora con detenimiento la organización de la empresa en departamentos

(departamentalización).

Se trata de una forma de estructurar la empresa dividiendo el trabajo en unidades más pequeñas
más o menos autónomas, que se encargan de realizar una actividad concreta dentro de la
empresa. Las funciones que se desarrollan en los departamentos de una empresa dependen de
su dimensión y su actividad; no obstante podemos enumerar en general las siguientes:

✔ Función técnica o de producción: consiste en llevar a cabo las actividades relacionadas con
la fabricación de los productos , el I+D (investigación y desarrollo) y el I+D+I (investigación +
desarrollo + innovación)
✔ Función financiera: comprende todas las actividades relacionadas con el control del flujo
de capital que se produce en la empresa, así como la búsqueda de recursos económicos y el
estudio de la rentabilidad de las inversiones realizadas.
✔ Función administrativa: comprende actividades como cobros, pagos, contabilidad y
secretaría
✔ Función comercial y marketing: comprende las actividades relacionadas con los estudios
de mercado, compras, ventas, almacenamiento y comercialización.
✔ Función social o de Recursos Humanos: hace referencia a actividades como selección y
contratación de personal, relaciones laborales, gestión de nóminas, seguros sociales, motivación
etc.

Estas áreas conforman la llamada organización funcional de la empresa, que sirve para estructurar
el personal con el fin de lograr los objetivos propuestos. Las áreas funcionales citadas se pueden
dividir en otras dependiendo del volumen y tipo de actividad de la empresa, apareciendo áreas
como contabilidad, control de calidad, relaciones públicas, ingeniería, etc. Dentro de cada una de
ellas trabajarán las personas que desempeñen las mismas o similares funciones.

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 Ejemplo de departamentalización por funciones
( típica de empresas con estructura centralizada empresarial.
Ventajas e inconvenientes: es operativa pero puede presentar
problemas de falta de comunicación entre los departamentos)

Pese a que el tipo de departamentalización que acabamos de ver (departamentalización por

funciones/especializaciones) es una de las más usadas en el mundo empresariales, no es la única,
ya que existen otros criterios que a veces las empresas emplean para organizar sus departamentos,
a saber:

● Por productos: esta forma de organización se aplica en las empresas que comercializan
productos muy distintos entre sí o varias líneas de productos diferentes.

● Por organización geográfica: consiste en subdividir la empresa en varios departamentos

diferentes, uno para cada zona geográfica en que la empresa desarrolla su actividad. Es eficaz
cuando la empresa actúa en territorios muy diferentes que requieran actuaciones comerciales
diferenciadas. Este tipo de organización es característica de empresas multinacionales.

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● Por clientes. Una empresa se organiza así cuando vende productos a grupos de clientes
muy diferenciados (por ejemplo: a grandes superficies, a detallistas, a agrupaciones de minoristas,
a la Administración Pública, a grandes empresas...). Las políticas de ventas, precios, distribución,
variarán en función del tipo de cliente al que va dirigido el producto, debido a que cada uno
compra de manera diferente.

● Organización Mixta. Cuando las empresas alcanzan grandes dimensiones, la organización se

va haciendo cada vez más complicada y surgen las estructuras mixtas. Si además, desarrollan su
actividad en varios países pueden adoptar una organización geográfica por zonas y, dentro de cada
zona, se pueden organizar por clientes o productos y, a su vez, éstos se estructuran de forma
funcional.

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2.2 El Organigrama

El organigrama es la representación gráfica de la estructura que se ha dado la empresa,

reflejándose en él la organización del personal, las relaciones de interdependencia entre los
puestos de trabajo y áreas o departamentos de la empresa, los canales formales de comunicación,
etc.

Desde el punto de vista de la disposición gráfica, los organigramas pueden ser :

- verticales , situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones

sucesivos (el conjunto presenta una imagen piramidal)

• horizontales, con desarrollo de izquierda a derecha (adopta la misma figura de pirámide con la
base a la derecha)

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• Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos
cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo.

Atendiendo a otros criterios, los organigramas pueden ser:

- informativos o analíticos, según se confeccionen con el objeto de informar al público en general

sobre la empresa o al revés contengan con detalle toda su estructura;
- generales o parciales, dependiendo de si abarcan el conjunto completo de la organización o se
limiten a reflejar solo una parte de la estructura;
- estructurales, funcionales o de personal: los primeros se limitan a poner de manifiesto los
nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad; los
segundos reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos y los
terceros se refieren a cargos o puestos de trabajo .

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3. CONSTITUCIÓN Y GESTIÓN DE LOS EQUIPOS HUMANOS

Cuando hablamos de recursos humanos de la empresa, lo más común es pensar que nos estamos
refiriendo a aquel departamento (o función) que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los/las colaboradores/as de la organización, pero en realidad la expresión
“recursos humanos” hace referencia ante todo al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados/as o colaboradores/as de una organización. En otras palabras, los recursos humanos
son todas aquellas personas que trabajan en la empresa o colaboran con ella, a saber:

• El equipo promotor, que puede ser compuesto por personas que solamente aportan
dinero a la empresa (socios y socias capitalistas) o por personas que aportan trabajo
además de dinero. Evidentemente, el/la promotor/a puede ser también una persona sola.
• Las personas contratadas, que aportan trabajo a cambio de una remuneración.

Es innegable que el éxito de un proyecto empresarial está directamente relacionado con la eficacia
del equipo humano que lo va a desarrollar. Por ello, es necesario planificar la descripción de los
puestos de trabajo necesarios y los perfiles adecuados para cubrirlos, así como los procesos de
selección, incorporación y motivación del personal con el objetivo de cumplir los objetivos
planteados.

Si el equipo promotor toma la decisión de proceder a contrataciones laborales, los pasos a seguir
serán los siguientes:

(a) Descripción de puestos de trabajo.

(b) Reclutamiento de personal candidato.
(c) Selección de personal.
(d) Incorporación de la persona elegida.

Anteriormente, se habrá analizado el coste que supone para la empresa el personal. Esto sin
olvidar que es una inversión clave, ya que identifica y desarrolla la auténtica fuente de valor
añadido de la empresa.

(a) Descripción de puestos de trabajo.

Una vez definido el organigrama de la empresa, se analizan y describen tanto los puestos de
trabajo, como el perfil necesario para los mismos, es decir, los conocimientos, habilidades y
actitudes más adecuadas para su desempeño.

La descripción de los puestos debe ser lo más completa posible, ya que influirá en el desempeño
óptimo de los mismos. Así que los contenidos que se podrían detallar son:

✔ La denominación y descripción general del puesto.

✔ Funciones y tareas desarrolladas en el puesto.
✔ Condiciones básicas del puesto (iluminación, ruido, esfuerzo físico, etc.).

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 ✔ Recursos necesarios para llevar a cabo las tareas asignadas (maquinaria, elementos de
seguridad, material de oficina, etc.).
✔ La posición que ocupa en el organigrama así como las relaciones de jerarquía y
coordinación que mantiene con el resto de puestos de trabajo.
✔ Requerimientos en cuanto a formación, habilidades y actitudes.

Toda esta información se refleja en un documento llamado PROFESIOGRAMA, en el que se

recogen los datos de cada uno de los puestos que necesita la empresa para desarrollar su actividad
productiva.

(b) El reclutamiento de personal candidato

Una vez descritos los puestos de trabajo es momento de decidir si existe necesidad o no de
contratar personal ya que quizás el equipo promotor cubra esas necesidades. En caso contrario, se
pasará a la siguiente fase, el reclutamiento de personal, donde se trata de captar las suficientes
personas candidatas, que cumplan con los requisitos adecuados para desempeñar los puestos
vacantes de la empresa. De ellas, posteriormente se seleccionan las que en el futuro trabajarán en
la organización.

Algunas de las fuentes de reclutamiento que se pueden utilizar son:

➢ Fuentes internas: promoción, traslado de personal de la empresa.
➢ Fuentes externas: bases de datos de personas candidatas de procesos de reclutamiento
anteriores, recomendaciones, colegios profesionales, sindicatos, universidades y centros de
formación profesional, oficinas de empleo, consultoras, anuncios de prensa, anuncios en
portales de empleo, etc.

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(c) Selección de personal

Una vez captados suficientes candidaturas, llega el momento de elegir a la persona adecuada para
el puesto vacante de la empresa. Para ello, se siguen una serie de pasos hasta llegar a la decisión
final:
 Estudio del curriculum vitae y carta de solicitud de empleo recibidas acorde a las exigencias
mínimas del puesto.
 Realización de las pruebas de selección oportunas como entrevistas, pruebas de idoneidad,
exámenes, etc.
 Elección final de la persona que se incorporará a la organización.

(d) Incorporación de la persona elegida a la organización

Después de seleccionar la persona que ocupará cada puesto, comienza la fase de incorporación
con la firma del contrato de trabajo laboral. Para ello, la empresa debe conocer sus los derechos y
deberes así como los del personal recogidos en el Estatuto de los Trabajadores y Convenio
Colectivo que regula el sector de actividad.

El proceso de contratación terminará con la socialización del trabajador/a e integración a la cultura

empresarial, siendo ésta el conjunto de valores, principios, normas, conocimientos y
comportamientos de conducta profesional comunes de todas las personas participantes en la
empresa. La cultura empresarial es el resultado de un proceso de aprendizaje de la empresa y
todos sus miembros a lo largo del tiempo. Con ella se identifica la forma de hacer las cosas y la
imagen que transmite al exterior. Manifestaciones de la cultura empresarial las encontramos , por
ejemplo, en el protocolo a seguir para atender a la clientela, en el diseño de interiores de la
empresa, en el tipo de ambiente de trabajo que se quiere generar, en el lenguaje, etc. El
conocimiento de la cultura empresarial y la coincidencia de ésta con los valores personales, ayuda
al personal a implicarse con los objetivos de la organización.

Externalización de servicios

La externalízación consiste en contratar servicios especializados que no afectan a la actividad

principal de la empresa con el objetivo de alcanzar una mayor eficacia. En este caso las áreas que
la empresa decide externalizar estarían fuera del organigrama.

En ocasiones las empresas acuden a esta fórmula para obtener:

• Mayor efectividad. La empresa se centra en la actividad principal que es en la que está

especializada y dispone de ventaja competitiva. No invierte tiempo y recursos materiales y
humanos en actividades que aunque son necesarias, no están directamente relacionadas
con el objetivo de la empresa.
• Mayor flexibilidad y productividad. Contratar con otras empresas determinadas áreas
ayuda a adaptarse a las demandas de productos y servicios y cumplir con el tiempo de
entregas, mejorando así la calidad de los servicios.
• Menores costes laborales y gastos de gestión. Cuando se externaliza un servicio, estos
gastos se transfieren a la empresa proveedora del servicio.
• Menores gastos en inversiones. Para llevar a cabo la actividad de un área de la empresa es

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 necesario realizar una serie de inversiones en equipo personal, materiales, etc., utilizando
esta fórmula estos gastos desaparecen o se reducen.
• Oportunidades para acceder a nuevos mercados a través de la red de las empresas
proveedoras de servicios.

Las áreas de la empresa que habitualmente las PYMES externalizan son aquellas relacionadas con
contabilidad y administración y secundarias como vigilancia, limpieza, organización de eventos,
etc. A veces, se externaliza también el área de recursos humanos ( las empresas grandes recurren a
este tipo de externalización).

3.1 La gestión del equipo.

Una vez que el personal es contratado y comienza a prestar sus servicios en la empresa, se
debe tener en cuenta que es uno de los factores decisivos del éxito de la organización. Por ello,
es importante llevar a cabo acciones positivas para optimizar las capacidades de los/las
trabajadores/as, y esto está muy influenciado por el perfil de las personas del equipo directivo
encargadas de gestionar al personal. Son especialmente relevantes en este sentido, las
capacidades de los/las directivas para:

• la toma de decisiones;
• el liderazgo;
• la resolución de conflictos;
• la comunicación.

(a) Toma de decisiones

Para Mackenzie, la toma de decisiones se logra a través de todo el proceso directivo y debe ocurrir
en forma racional. Para poder tomar una buena decisión es necesario:

✔ definir los problemas e identificar los factores críticos;

✔ analizar alternativas y seleccionar las mejores;
✔ desarrollar estrategias;
✔ implantar la solución;
✔ establecer un sistema de control y evaluación.

(b) La capacidad de liderazgo y de motivación del personal.

Líder es aquella persona que sabe entusiasmar a su personal en el desarrollo de la actividad diaria.
Debe ser capaz de gestionar de forma eficaz al equipo humano de la empresa y por ello debe tener

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las siguientes actitudes emprendedoras:

• Comunicación eficiente y asertiva.

• Actitud proactiva para anticiparse a los acontecimientos.
• Saber asumir los errores como una fase del aprendizaje.
• Afrontar los conflictos con el objetivo de buscar soluciones a ellos.
• Mantener una escucha activa con todos los grupos de interés de la empresa.
• Capacidad de observación del entorno.
• Capacidad de trabajar en equipo.
• Creatividad para la planificación de actuaciones en la empresa y diseño de acciones de
motivación al personal.
• Perseverancia en el logro de objetivos.

Cabe destacar que la función de dirección no siempre coincide con el concepto de liderazgo o,
dicho de otra forma, no todos los y las directivos/as son lideres.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás
sea un/a gerente eficaz justo/a y organizado/a, pero carente de las habilidades del líder para
motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades directivas para canalizar la energía que desatan en
otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, los/las
gerentes que también tiene habilidades de liderazgo son sin duda alguna un activo muy valioso
para las empresas.

Una muy buena definición de "Liderazgo” es aquella según la cual el liderazgo es “la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana,
para la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

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¿ Cuáles son las principales técnicas y estrategias mediante las cuales los/las buenos/as líderes
consiguen motivar a sus recursos humanos?

Para contestar a esta pregunta, es necesario mencionar previamente al menos las principales
teorías de motivación laboral que se han formulado.

A)Teoría de la jerarquía de necesidades (Abraham Maslow), según la cual las motivaciones del
comportamiento están relacionadas con las necesidades:

Maslow afirmaba que a medida que satisfacemos nuestras necesidades más básicas, surgen otras
que cambian o modifican el comportamiento del mismo, considerando que solo cuando una

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necesidad está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad. En otras palabras,
según él, las motivaciones surgen de necesidades no satisfechas y es mediante la satisfacción de
las mismas que llegamos a estar sanos y autorrealizarnos.

Acorde a esta jerarquía, los cuatro primeros niveles se agrupan como necesidades del déficit
(deficit needs), mientras que sólo al nivel superior se le denomina necesidad del ser (being needs);
autorrealizarse implica la búsqueda de creatividad, talento, crecimiento, experiencias y
descubrimiento .

Según esta teoría, para que los/las directivos/as consigan motivar adecuadamente a los recursos
humanos de la empresa es fundamental que los primeros conozcan en que nivel jerárquico de
necesidades se encuentran los segundos, y así poder actuar sobre las necesidades no satisfechas
del personal.

En el cuadro que sigue podemos ver ejemplificaciones prácticas de ello.

NIVEL JERÁRQUICO OBJETIVOS LABORALES

Aplicaciones de la Teoría de Msslow en el ámbito empresarial

B) Teoría X e Y. (McGregor). Douglas McGregor identificó dos actitudes en las personas y las
relacionó con aspectos del comportamiento humano y con la motivación laboral, que
posteriormente se conocieron como la teoría X y la teoría Y.

I. Personas tipo X. Se asume que estos individuos tienen tendencia natural al ocio, de
manera que para ellos el trabajo es una forma de castigo. Este tipo de gente necesita que la
fuercen, controlen, dirijan y amenacen para que se esfuerce por conseguir los objetivos de la
empresa. El individuo típico X evita cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere

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seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

II. Personas tipo Y. Este tipo de personas encuentran en su empleo una fuente de
satisfacción y se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
✔ No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
✔ Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
✔ El ser humano no solo a acepta responsabilidades en el trabajo sino las busca.
✔ La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que
permitirá dar solución a los problemas de la organización

Dependiendo de la concepción que el equipo directivo de una empresa tenga sobre la naturaleza
humana y en concreto de su personal en relación con el trabajo, desarrollará uno u otro estilo de
dirección .

Los supuestos de la teoría X fueron predominantes en los sistemas y organizaciones del mundo
antiguo. Un ejemplo respecto a este tema es el ejército y la burocracia del imperio romano, donde
el estilo de supervisión era caracterizado por un control cercano y brutal, la motivación y moral se
volvió dependiente de las recompensas extrínsecas, en su mayoría representado por el pago de
ciertos incentivos y bonos.
La teoría X favorece la práctica de un estilo de liderazgo autoritario, donde el énfasis recae
principalmente en la productividad, el trabajo justo, la restricción a la opinión y a la recompensa
por el desempeño. Refleja una creencia según la cual las personas tienden a evitar el trabajo, por
lo que la dirección tendrá que contrarrestar esa actitud en sus empleados, por medio de prácticas
con mayor control y vigilancia.
Por otra parte, la teoría Y señala que el esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar, que las amenazas no son la única forma de motivar a las personas a cumplir los
objetivos de empresa ya que los individuos sienten que el compromiso con los objetivos es la base
para llegar a los logros. Quien tenga esta visión positiva de la naturaleza humana, opinará que la
dirección para motivar eficazmente a sus trabajadore/as ha de “crear oportunidades, liberar el
potencial, quitar obstáculos, estimular el crecimiento, dar guía” (McGregor, 1985).

Ahora bien, ¿cómo aplicar las teorías de motivación al día día de la empresa?

A partir de estas teorías se obtiene como conclusión que existen diferentes técnicas de
motivación del personal. La utilización de una u otra dependerá del perfil del equipo humano y de
las convicciones de los/las gerentes sobre el personal.

Algunas de las técnicas de motivación más habituales son:

• Retribuciones salariales competitivas y directamente proporcionales con el rendimiento con el

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objetivo de atraer y retener al personal.
• Implicación del personal en los objetivos de la empresa mediante la participación y la toma de
iniciativa.
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo favoreciendo el desarrollo personal y profesional
de las personas que trabajan en la empresa.
• Estilo de dirección y liderazgo basados en la comunicación eficaz y asertiva con los/las
empleados/as, en la escucha activa, empatía, etc.
• Posibilidad de acceder a la promoción interna de la empresa.
• Acceso a formación continua que permita el desarrollo profesional a través de la adquisición
de conocimientos y habilidades.
• Aplicación de medidas de conciliación de la vida personal, familiar y laboral del personal.

Todas estas medidas, excepto las primeras, se conocen también como SALARIO EMOCIONAL.

(c) La capacidad de resolución de conflictos

El conflicto está arraigado a las relaciones personales. Su solución exige que las personas
implicadas abandonen sus posturas iniciales y adopten una actitud positiva hacia la solución
mediante la comprensión y el diálogo. Las claves para actuar ante un conflicto son:

• No perder los nervios.

• Tener capacidad de empatía
• Analizar los hechos fríamente y objetivamente.
• Preparar las reuniones o entrevistas con la otra parte.
• Emplear la escucha activa.
• Corregir si es necesario, asumir errores y pedir disculpas.
• Tener en cuenta la conducta y no a las personas.
• Involucrar a la otra parte en la forma de solucionar un conflicto.

(d) La comunicación interna en la empresa

La comunicación interna se refiere a la transmisión de información entre todas las personas que
componen una organización. La búsqueda de la calidad en los flujos de este tipo de información es
fundamental a la hora de aprovechar al máximo las virtudes del capital humano en las empresas.

Algunos de los los beneficios que proporciona al empresa el hecho de contar con un buen sistema
de comunicación interna son:

➔ Facilitar la coordinación del trabajo entre sus componentes para el logro de los objetivos en
común.
➔ Motivar a cada participante en la búsqueda de los objetivos.
➔ Propiciar un buen entorno y clima laboral.
➔ Posibilitar el aprendizaje y el desarrollo del talento y el potencial (personal y profesional)
de sus miembros.
➔ Dar paso a procesos de toma de decisiones orientados eminentemente a la acción,
propiciando una actitud corporativa orientada al cambio y al desarrollo y reduciendo, por
tanto, las barreras que dificultan el avance empresarial.

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Canales de comunicación interna:

➢ Comunicación formal: aquellos flujos de comunicación de información formal ("oficial")

que están establecidos en la organización del trabajo de la empresa y, por tanto, en la
definición de las relaciones entre los diferentes puestos de trabajo , funciones
tareas y responsabilidades. Estos canales pueden ser, en mayor o menor medida,
controlados por la empresa.
➢ Comunicación informal: Iicluye aquellos aspectos de la comunicación entre los miembro de
la empresa que no son definidos "oficialmente" por sus responsables. Se producen como
consecuencia del hecho de que la comunicación se realiza entre personas. Estos canales
son difícilmente controlables por la gerencia y pueden ser beneficiosos para la empresa
pues aprovechan, mejor que los canales de comunicación formales, las ventajas de la
comunicación bidireccional y la retroalimentación o feedback.

Atendiendo a la existencia de estos dos canales, algunas de las acciones que pueden desarrollarse
para facilitar la comunicación interna en una empresa son:

• Utilizar un tablón de anuncios accesible a todo el personal.

• Convocar reuniones periódicas.
• Disponer de un instrumento que facilite la comunicación inmediata en cualquier momento
(teléfonos móviles, servicios de mensajería instantánea a través de Internet, asistentes digitales
personales,etc.).
• Instalar una red Intranet, es decir, una red de ordenadores que utiliza Internet para compartir
información (documentos de texto, bases de datos,...etc.).

Unos canales de comunicación interna bien definidos, implantados y desarrollados pueden

convertir la creatividad, la capacidad para el trabajo en equipo y la iniciativa de cada miembro del
equipo humano en una ventaja competitiva para la empresa.
Muchas empresas hoy recurren a dinámicas de team-building, escape room y juegos de roles para
mejorar la comunicación informal entre sus trabajadores-as.

Empresa e Iniciativa Emprendedora Profesora: Francesca Magliocchi