Administración de Recursos Humanos - Modulo Ii

CUADERNILLO DE TRABAJO
CICLO ESCOLAR 2023 - 2024 SEMESTRTE 1: AGO 23 - ENE 24
Subsecretaría de Educación Media Superior

Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria y Ciencias del Mar
Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 29
“Pablo García y Montilla”
ADMINISTRACIÓN
RECURSOS HUMANOS
MÓDULO II
SUB I
NOMBRE DEL ALUMNO_________________________________
TERCER SEMESTRE
DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 1

Créditos
Academia de Administración
L.A.E. Guadalupe del Carmen May Mendoza
L.A.E. Shuguei Jannet Medina Chan
L.A.E. Jorge Alberto Escamilla Couoh
L.C. Celso Adrián García Acosta
M.F. Irasema Guadalupe Villanueva Sanguino
L.A.E.T. Anahí Cuj Díaz

ÍNDICE TEMÁTICO
Programación didáctica ......................................................................................................... 6
Hoja de control..................................................................................................................... 8
Lección 1 Árbol de fortalezas y debilidades. ............................................................................. 9
Lección 2 Proceso de contratación ........................................................................................ 10
Lista de cotejo para evaluar “Cuadro sinóptico” el proceso de contratación. ........................... 11
Lección 3 Funciones del departamento de recursos humanos .................................................. 12
Rúbrica para evaluar Mapa mental “Funciones del departamento de Recursos Humanos” ....... 14
Lectura 1.- “Funciones de Recursos humanos”. Chiavenato. (Págs. 113-118). .......................... 15
Lección 4 Análisis y descripción de puestos ............................................................................ 22
Lista de cotejo para evaluar la exposición análisis y descripción de puesto .............................. 23
Lectura 2.- “Análisis y Descripción de puestos”. Chiavenato. (Págs. 225 a 240). ....................... 24
Lección 5 Tipos de reclutamiento.......................................................................................... 29
Rúbrica para evaluar mapa conceptual “tipos de reclutamiento” ........................................... 30
Lectura 3.- “El proceso de reclutamiento”. Chiavenato. (Págs.132 a la 140). ........................... 31
Lección 6 Práctica 1 Los medios de comunicación en el reclutamiento del personal .................... 40
Lista de cotejo para evaluar Práctica 1 Anuncio de vacantes. ................................................ 41
Lección 7 Práctica 2 Resolución de caso práctico de reclutamiento ........................................... 42
Lista de cotejo para evaluar resolución de caso práctico (Reclutamiento). .............................. 43
Lección 8 Selección del personal idóneo para cubrir vacantes. .................................................. 44
Lista de cotejo para evaluar Exposición del tema “El proceso de selección” . .......................... 45
Lectura 4.- “Selección de personal”. Chiavenato. (Págs.143 a la 149)...................................... 46
Lección 9 Entrevistas de selección......................................................................................... 51
Lista de cotejo para evaluar un cuadro sinóptico de entrevistas de selección .......................... 52
Lectura 5.- “Entrevistas de selección”. Chiavenato. (Págs.149 a la 154). ................................. 53
Lista de cotejo para evaluar el “formato de confirmación de referencias” ............................... 58
Lección 11 Pruebas de selección y test psicotécnicos. .............................................................. 59
Rúbrica para evaluar cuadro comparativo de pruebas de selección y test psicotécnicos. .......... 60
Lectura 6 Pruebas de selección y test psicotécnicos. Chiavenato Págs. 154 a 159 .................... 61
Lección 12 Historieta del proceso de selección ....................................................................... 63
Rúbrica para evaluar la historieta del proceso de selección ................................................... 65
Lectura 7 El proceso de selección. Chiavenato Págs. 159-163 ................................................ 66
Lección 13 Práctica 3 Expediente administrativo: Contrato individual de trabajo ......................... 68
Lista de cotejo para evaluar el contrato y la integración del expediente ................................. 69
Lectura 8 Contenido estándar de un expediente laboral ....................................................... 70
Lección 14 Práctica 4 Programa de inducción ......................................................................... 72
Rúbrica para evaluar un programa de inducción .................................................................. 73
Lectura 9 Inducción o introducción. Munch & Galindo Pags.52, 53. ....................................... 74
Lección 15 Manual de bienvenida ......................................................................................... 75
Tabla ponderativa para evaluar el manual de bienvenida .............................................. 76
Lección 16 Tríptico .............................................................................................................. 77
Rúbrica para evaluar “tríptico del Submódulo 1” ........................................................... 78
Lección 17 Evaluación de conocimientos ............................................................................... 79

Programación didáctica
Módulo: Módulo II: Integra el capital humano a la organización.
Submódulo: Submódulo 1. Realiza el proceso de admisión y empleo.
Ciclo escolar: Agosto 2023 – julio 2024
Semestre: 3
Carrera: Técnico en Administración de Recursos Humanos
Periodo de aplicación: Agosto 2023 – Octubre 2023
Duración en horas: 160 hrs
Fecha de elaboración: 27 de Junio del 2023
INTENCIONES FORMATIVAS
Propósito de la estrategia didáctica: El alumno desarrollará su capacidad crítica y reflexiva al momento de realizar el proceso
de reclutamiento, selección y empleo del personal idóneo, para ocupar una vacante dentro de un organismo social, a través
de las competencias adquiridas.
Escenarios: Aúla
Otras asignaturas, módulos o submódulos que trabajan la transversalidad: No aplica
Asignaturas, módulos y/o submódulos con los que se relaciona: Lectura y Expresión oral y escrita; Tic´s, Lógica, Ética
Módulo I.
Conceptos Fundamentales:
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Conceptos Subsidiarios:
Análisis de puesto
Reclutamiento interno, externo y mixto
Entrevista de selección
Contratos
Manual de inducción
Contenidos procedimentales:
Detecta las necesidades de vacantes en la organización.
Realiza convocatorias para atraer vacantes a la organización.
Elige por medio de entrevistas al personal adecuado para la organización.
Elabora contratos para el nuevo personal
Realiza el proceso de inducción al nuevo personal.
Contenidos actitudinales
Escuchar con respeto al maestro y compañeros, interesarse en los temas de estudio, dialogar con sus compañeros, cooperar
en trabajo de equipo, cumplir con normas y reglas, valora las ideas de sus compañeros, analizar y reflexionar con
pensamiento crítico, emitir juicios de valor, trabajar con sus compañeros con entusiasmo, solidarizarse con sus compañeros
en situaciones difíciles, tener predisposición, Ser tolerante, ser responsable.
Atributos de competencias genéricas

1.-Se conoce y valora así mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.
1.1.- Enfrenta las dificultades que se le presentan y es consciente de sus valores, fortalezas y debilidades.
1.4.- Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
5.-Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

5.1.-Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al
alcance de un objetivo.
5.2-. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
5.4.-Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
5.5-Sintetiza evidencias obtenidas mediante la experimentación para producir conclusiones y formular nuevas preguntas.
5.6 Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información.
6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista de manera
crítica y reflexiva.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sintética.
Atributos de competencias productividad y empleabilidad

AP3 Registrar y revisar información para asegurar que sea correcta.
CE3 Expresa sus ideas de forma verbal o escrita teniendo en cuenta las características de sus interlocutores y la situación
dada
Competencias disciplinares
Ciencias sociales
1.-Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante transformación.
6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y
competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.
Comunicación
1.- Identifica, ordena e interpreta las ideas, datos y conceptos explícitos e implícitos en un texto, considerando el contexto
en el que se generó y en el que se describe
6.- Argumenta un punto de vista en público de manera precisa, coherente y creativa
11.- Aplica estrategias de lectura y escritura considerando la tipología textual, la intención y situación comunicativa.
12.- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para investigar, resolver problemas, producir materiales y
transmitir información
Competencias profesionales
1.-Selecciona las fuentes de reclutamiento.
2.- Selecciona al personal idóneo para cubrir las vacantes de la organización.
3.- Elabora los documentos y realiza los trámites para llevar a cabo la contratación del personal.
4.- Induce al personal de nuevo ingreso a la organización.
Método de aprendizaje.
Evaluación continua, basado en competencias profesionales.
El alumno adquiere sus conocimientos a través de los métodos de aprendizaje como: visual, auditivo, kinestésico, táctil;
todos esto, basado en la evaluación continua del aprendizaje significativo de las competencias profesionales.
Aprendizaje presencial
OBSERVACIONES GENERALES
YO NO ABANDONO
PROGRAMA DE ABANDONO ESCOLAR:

A. SE REPORTARÁ QUINCENALMENTE A LOS ALUMNOS CON PROBLEMÁTICAS DE APROVECHAMIENTO AL
DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN EDUCATIVA PARA ESTABLECER COMUNICACIÓN CON EL PADRE DE FAMILIA.
B. SE ESTABLECERÁ ASESORÍAS ACADÉMICAS EN CASO DE SER NECESARIO REFORZAR LOS TEMAS Y ASÍ LOGRAR EL
APRENDIZAJE.
C. CANALIZAR A LOS ESTUDIANTES A LA OFICINA DE BECAS PARA ESTIMULARLOS EN EL ESTUDIOS
D. D) SE APOYARÁ AL DEPARTAMENTO DE ORIENTACIÓN EDUCATIVA PARA QUE LLEVEN A CABO CON LOS GRUPOS
REALIZAR PLÁTICAS DE CONDUCTAS DE RIESGO.
TRANSVERSALIDAD HORIZONTAL ACADÉMICA

Hoja de control
MÓDULO II. INTEGRA EL

SUBMÓDULO 1. PROCESO DE
CAPITAL HUMANO A LA GRADO Y GRUPO. _____
ADMISIÓN Y EMPLEO
ORGANIZACIÓN
DOCENTE:
ALUMNO:
VALOR DE VALOR FIRMA DEL Observaciones

No.
Actividad
ACTIVIDAD LA
ACTIVIDAD
ALCANZA
DO
DOCENTE
1 Árbol de Fortalezas y debilidades 0.3

2 Proceso de contratación elaborado 0.3
Total, de apertura 0.6
3 Mapa mental de las funciones del depto. de 0.3
RH
4 Exposición de análisis y descripción de 0.3
puestos.
5 Mapa Conceptual de tipos de reclutamiento. 0.3
6 Práctica 1. Elaboración de anuncios de 0.4
vacantes (Medios de comunicación en el
reclutamiento del personal)
7 Práctica 2. Resolución de caso práctico 1
(Reclutamiento)
8 Exposición en equipo “Selección de 0.2
personal”
9 Cuadro sinóptico “Entrevista de selección” 0.4
10 Formato confirmación de referencias. 0.2
11 Cuadro comparativo de pruebas de selección 0.4
y test psicotécnicos.
12 Historieta del proceso de selección 1
13 Práctica 3. Expediente Admitívo Contrato 1
14 Práctica 4. Programa de Inducción .3
15 Práctica 5. Manual de bienvenida 1
Total, desarrollo 6.8

16 Tríptico .60
17 Evaluación de conocimientos 2
Total, de cierre 2.6

TOTAL, ALCANZADO EN LA SECUENCIA 10
FIRMA DEL ALUMNO
ACEPTO LOS RESULTADOS QUE ESTA HOJA REPRESENTA

LECCIONES DE APERTURA
Lección 1 Árbol de fortalezas y debilidades.
El docente se presenta ante el grupo, les menciona el nombre del módulo y submódulo explica en que consiste y les da a
conocer las reglas y formas de evaluación con los que se va a trabajar en el semestre. Se da lectura a los propósitos de
aprendizaje, competencias profesionales, genéricas y disciplinares.
Posteriormente realiza una actividad de reconocimiento en la cual les solicita que elaboren como actividad 1.- árbol de
fortalezas y debilidades en una hoja blanca tamaño oficio o en dos hojas blancas.
Tarea: Se define al alumnado sobre el portafolio de evidencias (si será carpeta o libreta) y se le solicita presentarla para la
siguiente clase junto con el material que el docente considere necesario.

Lección 2 Proceso de contratación
El docente comienza activando conocimientos a través de preguntas sobre el proceso de contratación del personal.
De manera presencial el docente comienza con la sesión pidiendo al alumno que elabore seis tarjetas con los conceptos y
definiciones (buscar en libro de la biblioteca las definiciones) de los pasos a seguir en el proceso de contratación de personal
y solicita que los alumnos las peguen en una hoja blanca el orden que debe llevar de acuerdo con la definición encontrada.
Continuando con la actividad, acuerdan en plenaria el orden de cada paso y solicita que corrijan si es necesario.
Por último; con la información recabada en las tarjetas elaboran en una hoja blanca un cuadro sinóptico en grande con la
definición de cada una de las etapas del proceso de contratación, deberá buscarlas en libros, deberá anotar la referencia
bibliográfica de cada definición.

CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL MAR No. 29
MODULO II.- INTEGRA EL CAPITAL HUMANO A LA ORGANIZACIÓN
SUBMÓDULO 1.- REALIZA EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO
Fase de Apertura: Actividad 2.
Lista de cotejo para evaluar “Cuadro sinóptico” el proceso de contratación.

Heteroevaluación
CG 1.-Se conoce y valora así mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.
A. 1.4.- Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
Competencias disciplinares CS 1.-Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante
transformación.
ALUMNO________________________________________________________
Fecha: ___________________ Números de lista: _______________________________
Valor .3 puntos Valor de cada reactivo 0.06
No Criterios Si No
Heteroevaluación
Organizador gráfico
1 Presenta encabezado (Núm. de act., nombre de actividad, nombre del alumno nombre del maestro,
fecha).
2 La información se encuentra correctamente estructurada y sintetizada.
3 Transcribe el proceso completo.
4 El proceso transcrito y sus definiciones corresponde al elegido en plenaria.
5 El trabajo es limpio (sin tachones, borrones, excesivo uso de corrector, más de 2 faltas ortográficas).
Calificación
Observaciones
NOMBRE Y FIRMA EVALUADOR NIVEL DE LOGRO DE COMPETENCIAS

DESARROLLADO .21-.30
EN VIAS DE DESARROLLO .10-.20
NO DESARROLLADO 0-.09

LECCIONES DEL DESARROLLO
Lección 3 Funciones del departamento de recursos humanos
Apoyándose de la lección 2.
El docente apertura realizando preguntas para retroalimentar la clase anterior.
Posteriormente les pide a los alumnos diseñar en hoja blanca el organigrama lineo-funcional de una organización real (visto
en el submódulo 1 del Módulo I). Obligatorio que la actividad lleve encabezado.
Mediante una lluvia de ideas realiza preguntas sobre las funciones de cada uno de los departamentos de una organización.
Para desarrollar la competencia profesional No.1.-Selecciona las fuentes de reclutamiento explica a los jóvenes que se van
a enfocar en las funciones que tiene bajo su mando el departamento de recursos humanos, por lo que proporciona la lectura
de “personal” (LECTURA 1.- LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS “PERSONAL”. CHIAVENATO PÁG. 113-118) con
la finalidad de conocer e identificar la estructura del departamento de recursos humanos.
***Con lo anterior el alumno dará lectura y procederá a subrayar las ideas principales para posteriormente elaborar un
mapa mental de las funciones del departamento.
Mediante un video retroalimenta el tema de las áreas funcionales de la empresa.

https://www.youtube.com/watch?v=GrKTWJm93zs&t=55s&ab_channel=L%C3%ADderdelEmprendimiento
Para finalizar recibe y evalúa el mapa mental.

“El alumno no debe olvidar el encabezado de la actividad.”
Se dejan ejemplos de como se debe de ver el mapa mental.
Ejemplos de cómo debes presentar tu tarea:
ORGANIZACIÓN LINEO - FUNCIONAL

Fase de desarrollo: Actividad 3.
Rúbrica para evaluar Mapa mental “Funciones del departamento de Recursos Humanos”
COEVALUACIÓN
CG5.-Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
A5.1.-Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye
al alcance de un objetivo.
CP 1.-Selecciona las fuentes de reclutamiento.
CD CS 6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad y
competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.
CD C11.- Aplica estrategias de lectura y escritura considerando la tipología textual, la intención y situación comunicativa.
Nombre del Alumno:________________________________ Fecha: ________Núm. de lista_____
Valor 0.3 puntos
CRITERIOS MUY BUENO BUENO SUFICIENTE INSUFICIENTE
Coevaluación 0.027 0.018 0.010 0.0
1. Utiliza un mínimo de palabras posibles, de
preferencia “palabras clave” o mejor aún imágenes.
2. Se inicia desde el centro de la hoja colocando la
idea central que está desarrollada hacia fuera de
manera irradiante.
3. La idea central está representada con una imagen
clara y poderosa que sintetiza el tema general del
Mapa Mental.
4. Temas y subtemas están articulados y jerarquizados
según el sentido de las manecillas del reloj.
5. Utiliza el espaciamiento para acomodar de manera
equilibrada las ideas o subtemas.
6. Utiliza flechas, iconos o cualquier elemento visual
que permiten diferenciar y hacer más clara la relación
entre ideas.
7. El Mapa Mental es limpio y creativo.
8. Organiza y representa adecuadamente la
información del texto.
9. Ubica por medio de la lluvia de ideas las ideas
relacionadas con la idea central.
10. Por medio de ramas enlaza la idea o tema central
con ideas relacionadas o subtemas.
11. Cumple con el aprendizaje esperado al identificar la
finalidad.

Lectura 1.- “Funciones de Recursos humanos”. Chiavenato. (Págs. 113-118).
La Administración de Recursos Humanos (área de RH) es un área de estudio relativamente nueva. El profesional de Recursos
Humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, el área de RH es perfectamente aplicable a
cualquier tipo y tamaño de organización.
El carácter multivariado del área de RH
El área de RH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología

organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de
sistemas, informática, etcétera. Los asuntos que se suelen tratar en el área de RH se relacionan con una multiplicidad
enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de
tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería,
servicio social, planes de vida y carrera, diseño de puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo,
salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales,
eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en el nivel de supervisión, auditoría
y un sinnúmero de asuntos diversos.
Los asuntos tratados por el área de RH se refieren a aspectos tanto internos de la organización (enfoque introvertido del
área de RH) como externos o ambientales (enfoque extravertido del área de RH). La figura 4.1 da una idea de las técnicas
utilizadas en el ambiente interno y externo de la organización. Algunas técnicas del área de RH se aplican directamente a
las personas sujetas a su aplicación. Otras, se aplican indirectamente, ya sea por medio de los puestos que desempeñan o
por los planes o programas globales o específicos.
Algunas técnicas del área de RH apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisiones
que se toman sobre los datos.
Figura 4.1. Algunas técnicas del área de RH y su vinculación con los ambientes interno y externo
Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno
➢ Estudio del mercado ➢ Análisis y descripciones de puestos
➢ Reclutamiento ➢ Valuación de puestos
➢ Investigación de salarios y prestaciones ➢ Capacitación
➢ Relaciones con los sindicatos ➢ Evaluación del desempeño
➢ Relaciones con entidades de formación profesional ➢ Plan de vida y carrera
➢ Legislación laboral ➢ Plan de prestaciones sociales
➢ Etcétera ➢ Política salarial
➢ Etcétera
El área de RH se puede referir también al nivel individual y a los niveles grupales, departamental, organizacional e incluso
ambiental de la organización.
El carácter situacional del área de RH
No existen leyes o principios universales para la administración de Recursos Humanos. El área de RH es situacional, es decir,
depende de la situación organizacional: del ambiente, la tecnología empleada en la organización, las políticas y directrices
vigentes, la filosofía administrativa preponderante, de la concepción que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y,
sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cambia
también la forma de la organización. A ello se debe el carácter situacional del área de RH, que no se compone por técnicas
rígidas e inmutables, sino por técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Un esquema exitoso del
área de RH de una organización en una época determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma, pero
en otra época, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y el área de RH debe tener en consideración el
cambio constante en las organizaciones y sus ambientes. Por otro lado, el área de RH no es un fin en sí mismo, sino un medio
para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables
para que estas últimas logren sus objetivos individuales.

En algunas organizaciones dispersas geográficamente, el área de RH está centralizada. Figura 4.5.
Los departamentos de Recursos Humanos ubicados en cada fábrica o unidad, aunque se encuentren en puntos distintos, se
subordinan directamente a la dirección de Recursos Humanos con autoridad sobre esos departamentos, los cuales son
prestadores de servicios en las fábricas o unidades respectivas.
Esta situación tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para la
aplicación de las técnicas en puntos distintos. A pesar de todo, tiene la desventaja de la vinculación y la comunicación a
distancia: además de la demora en la comunicación, las decisiones tomadas por el departamento superior se toman a
distancia, y muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas locales.
En otras organizaciones dispersas geográficamente, el área de RH está descentralizada. Figura 4.6. Los departamentos de
Recursos Humanos de cada fábrica o unidad reportan directamente al responsable de la fábrica o de la unidad, y reciben
asesoría o consultoría de la dirección de Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos
de Recursos Humanos, los cuales reciben órdenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta circunstancia tiene la
ventaja de proporcionar rapidez y adecuación a la solución de los problemas locales, así como recibir la asesoría técnica y
los planes proyectados en la matriz, los cuales se ajustan a las necesidades de cada fábrica o unidad. Sin embargo, tiene la
desventaja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales.
En algunas organizaciones, el departamento del área de RH se sitúa en el nivel institucional: su posición en la estructura
organizacional corresponde al nivel jerárquico de dirección, siendo por lo tanto un área de decisión, como se muestra en la
figura 4.7.

En otras organizaciones, el departamento de Recursos Humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no toma
decisiones; en este caso se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades, como se aprecia
en la figura 4.8. Las decisiones tomadas en la alta dirección no siempre consideran los aspectos relacionados con recursos
humanos por carencia de un profesional competente. Los asuntos del personal los resuelve algún elemento de la dirección
que desconoce la complejidad del problema.
En otras organizaciones, el área de RH es un departamento que asesora a la presidencia con servicios de staff. En el caso de
la figura 4.9, el departamento de Recursos Humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organización:
todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por el departamento del área de RH deben avalarse y
comunicarse a la presidencia para aplicarse en la organización. Una vez avalados, los directores respectivos los instrumentan
en las distintas áreas.
El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff
La responsabilidad básica del área de RH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo máximo de la organización: al
presidente. Desde un punto de vista más amplio, el presidente es el responsable de toda la organización. A él corresponden
las decisiones sobre la dinámica y los destinos de la organización, y sobre los recursos disponibles o necesarios. En el nivel
departamental o por división, el responsable del área de RH es el ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o gerente
responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de un departamento; así como de los
recursos humanos destinados a su área, cualquiera que sea, de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas,
de personal, etcétera. En suma, toda la organización comparte la responsabilidad del área de RH. Tanto el presidente como
cada jefe o gerente deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos.

En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el
departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento del área de RH es de staff. Éste asesora a través del
desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal con el suministro de datos que permitan al
jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Con estas
condiciones, el jefe de línea considerará al especialista en RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Las
fricciones entre línea y staff no desaparecerán jamás, pero se aminoran cuando ambos consideran la división de
responsabilidades y de funciones un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organización.
El éxito de un departamento del área de RH depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren una fuente
de ayuda. Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás imponerse. El administrador de RH no da órdenes a los miembros
de línea de la organización o a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. Así, la responsabilidad del alcance
de determinados resultados por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de
RH.
El área de RH como proceso
El área de RH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas
en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es
decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización— es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional.
Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.
El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y
control de personas. Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco procesos íntimamente
interrelacionados e interdependientes.

Políticas de recursos humanos
Las políticas surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacionales. Las políticas son reglas establecidas
para gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación
administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus funciones
específicas. De este modo, las políticas son guías para la acción. Ofrecen respuestas a las situaciones o problemas que se
presentan con cierta frecuencia, y se evita que los subordinados acudan innecesariamente a sus supervisores para aclarar o
resolver cada problema.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros para
alcanzar por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos
individuales. Varían en gran medida de una organización a otra. Cada organización desarrolla la política de RH más adecuada
a su filosofía y sus necesidades. En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar los objetivos de la
organización respecto de los siguientes aspectos principales:
1. Políticas de integración de recursos humanos:

a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué condiciones y cómo
reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere la organización para abordar el mercado de recursos humanos)
los recursos humanos necesarios para la organización.
b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto a aptitudes
físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la
organización.
c) Cómo incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización con rapidez y eficacia.
2. Políticas de organización de recursos humanos:

a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el desempeño de las
tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.
b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos que consideren la posición inicial y el
plan de carrera, que definan las posibilidades futuras dentro de la organización.
c) Criterios de evaluación de calidad y adecuación de los recursos humanos por medio de la evaluación del
desempeño.
3. Políticas de retención de los recursos humanos:

a) Criterio de remuneración directa para los participantes que tenga en cuenta la valuación del puesto y los salarios en el
mercado de trabajo.
b) Criterios de remuneración indirecta para los participantes que consideren los programas de prestaciones sociales más
adecuados a las necesidades en el universo de puestos de la organización y contemplen la posición de la organización frente
a las prácticas en el mercado laboral.
c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada, participativa y productiva dentro
de un clima organizacional adecuado.
d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad en torno al desempeño de las tareas y
obligaciones de puestos de la organización.
e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

a) Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la fuerza de trabajo

para el desempeño de sus labores.
b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos de mediano y largo plazo que tengan en cuenta la continua
realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas en la organización.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales mediante

la modificación de la conducta de los participantes.
5. Políticas de evaluación de recursos humanos:

a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar la información necesaria para el análisis cualitativo y
cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
b) Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y los procedimientos
relacionados con los recursos humanos de la organización.
Objetivos del área de RH
Los objetivos del área de RH deben estar fuera de ella. El área debe servir a los objetivos del negocio de la organización. El
área de RH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio que permite a las personas
—que en ella colaboran— lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El área de
RH trata de conquistar y de retener a las personas en la organización para que trabajen y den lo máximo de sí, con una
actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también las
pequeñas e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear
permanecer en la organización. Sin embargo, cuando se habla del área de RH hay más cosas en juego, como la calidad de
vida que tendrán la organización y sus socios y el tipo de socios que la organización desea cultivar.
Los objetivos del área de RH se desprenden de las metas de la organización entera. Toda organización tiene como uno de
sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto (bien de producción o consumo) o servicio (actividad
especializada). Así, junto con los objetivos organizacionales, el área de RH debe considerar también los objetivos personales
de sus socios.
Los objetivos principales del área de RH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los
objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las
personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
Dificultades básicas del área de RH
Lo que distingue al área de RH de otras áreas de la organización es su singular ambiente de operaciones. Administrar
recursos humanos es diferente a la administración de cualquier otro recurso organizacional, pues implica algunos
obstáculos.
Las dificultades básicas del área de RH son:
1. El área de RH trata con medios, con recursos intermedios y no con fines. Es una función de asesoría, cuya actividad
fundamental consiste en planear, dar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.

2. El área de RH trata con esos recursos vivos, extraordinariamente complejos, diversos y variables que son las personas.
Estos recursos se importan del ambiente a la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de
valor.
3. Los recursos humanos no se encuentran sólo dentro de la jurisdicción del área de RH, sino sobre todo en los diversos
departamentos de la organización y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes, quienes son responsables directos de
sus subordinados. El área de RH es una responsabilidad de línea y una función de staff.
4. El área de RH se preocupa principalmente de la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, lo más importante es que no puede
controlar los eventos o condiciones que las producen.
Esto se debe a que los principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la
organización y la conducta heterogénea de los participantes.
5. El área de RH trabaja en ambientes y condiciones que no determina y sobre los cuales posee un grado de poder o de
control muy pequeño. Por ello, está destinada a la dependencia, adaptación y transigencia. Sólo con una clara noción de la
finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo del área de RH logra —si acaso— un
razonable dominio sobre los destinos de la organización.
6. Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, y varían de acuerdo con
el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología empleada y el tipo de tarea u obligación. El control de calidad se realiza
desde el proceso inicial de selección de personal y se extiende a lo largo del desempeño cotidiano.
7. El área de RH no trata directamente con las fuentes de ingreso económico. Por otro lado, existe la idea de que tener
personal implica gastos inevitables. Muchas empresas aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en términos
reduccionistas de personal productivo e improductivo, o personal directo e indirecto. La mayoría de las empresas aún ubica
a sus miembros en términos de centros de costos y no en términos de centros de ganancia, como en realidad se deben
considerar.
8. Uno de los aspectos más críticos del área de RH estriba en la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo. El área
de RH tiene muchos desafíos y riesgos no controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno
poco firme y con visión nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se actúa
correctamente.
El área de RH no siempre recibe un apoyo significativo de la alta dirección, el cual se transfiere a otras áreas que adquieren
engañosamente mayor prioridad e importancia. Esto no siempre resulta favorable para toda la organización, pues lo que es
bueno para una parte de la organización no por fuerza lo es para toda la organización.
Función del área de RH
En un mundo de negocios caracterizado por la explosión de la innovación tecnológica, por la globalización de los mercados,
por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulación de los negocios y por los cambios
demográficos, políticos y culturales (que ocasionan rápidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las
organizaciones necesitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas. Por tanto, las organizaciones deben poseer
recursos, conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas que reúnan estas nuevas características.
Todo esto requiere nuevas prácticas administrativas y —de paso— una continua redefinición y realimentación de esas
prácticas, así como políticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo,
el papel del área de RH deja de ser la simple conservación del statu quo para transformarse poco a poco en un área capaz
de crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y competitivas.
FIN DE LA LECTURA 1

Lección 4 Análisis y descripción de puestos
De manera presencial da inicio a la clase preguntando a los jóvenes, ¿cuáles consideran que sean las razones por las que
una empresa desea iniciar un proceso de selección?
Posteriormente les indica que, para llevar a cabo el análisis de necesidades de personal, deben conocer la herramienta
necesaria para saber las cualidades y requisitos que necesita la persona, que en este caso va a ocupar un puesto en la
empresa. Para ello el docente instruye sobre la LECTURA 2.- Capítulo 8 “Descripción y análisis de puestos del libro de
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos “el capital Humano de las Organizaciones” Editorial McGraw-
Hill. (Pag. 225 a 240). Con el cual el alumno deberá realizar una exposición según el subtema designado, en el cual expondrá
con una lámina el tema o subtema.
Por último, se realiza la retroalimentación y se cierra la actividad.
Cómo evidencia el equipo que expuso se tomará una foto de ellos y a sus láminas de exposición que quedarán como
evidencia.

COEVALUACIÓN
Lista de cotejo para evaluar la exposición análisis y descripción de puesto

CG. 6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista
de manera crítica y reflexiva.
A 6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sintética.
C.P. 1.-Selecciona las fuentes de reclutamiento
CD. CS. 6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la
productividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.
Integrantes: _____________________________________________________________________
Fecha: ___________________ Números de lista_______________________________
Valor 0.3 puntos Valor de cada reactivo: 0.025
N Criterios Si No
o COEVALUACIÓN
Lamina de exposición
1 La escritura es legible
2 La información se encuentra correctamente estructurada.
3 Transcribe el proceso completo.
4 El proceso transcrito corresponde al elegido en plenaria.
5 El trabajo es limpio (sin tachones, borrones, excesivo uso de corrector).
Exposición
6 La lámina elaborada es legible desde lejos.
7 Es atractiva
8 Se encuentra correctamente estructurada
9 Denota limpieza
10 El (los) exponente(s) denotan seguridad y dominio del tema
11 El proceso planteado tiene lógica y coherencia
12 Cumple con el aprendizaje esperado al identificar y realizar el análisis de puesto
Calificación
Observaciones


Lectura 2.- “Análisis y Descripción de puestos”. Chiavenato. (Págs. 225 a 240).
I.- Descripción de puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las
tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. La descripción de
puestos representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad
de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y
los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del
puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo y el ocupante debe
realizar”. Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas
las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar
formal en el organigrama”. En resumen, la descripción de puestos se refiere a su contenido, es decir, a sus aspectos
intrínsecos (fi gura 8.3 y 8.7).
II.- Análisis de puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el contenido (aspectos
intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). (figura 8.3
y 8.7.)
Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de información, la descripción y el análisis
de puestos son dos técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué hace el
ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para
efectos de comparación.
III.- Estructura del análisis de puestos

Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el análisis de
puestos es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir,
cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles
son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempeñarse.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades que adquiere.
4. Condiciones de trabajo.
Cada uno de estos requisitos se divide en varios factores de especificaciones. Más adelante, en el capítulo sobre
administración de sueldos y salarios, los factores de especificación se transformarán, mediante un tratamiento estadístico,
en factores para la evaluación de puestos. En el fondo, los factores de especificación funcionan como puntos de referencia
que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de
medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la organización. Al variar la naturaleza de los puestos
para analizarse, no sólo cambian los factores de especificaciones, sino también su amplitud de variación y sus características
de comportamiento.
Veamos por separado cada factor de especificaciones:
1.- Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para des
empeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
1. Escolaridad indispensable.

2. Experiencia indispensable.
3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.
2.- Requisitos físicos

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el buen desempeño. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.
3.- Responsabilidades adquiridas

Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en
relación con la supervisión directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la
empresa, dinero, títulos o documentos, pérdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o externas e información
confidencial. Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.
4.- Condiciones de trabajo

Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos,
o si exige del ocupante una sólida adaptación para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el
grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los
siguientes factores de especificación:
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos de trabajo.
Desde el punto de vista de los factores de especificación, el análisis de puestos puede colocarse en un esquema de
estandarización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones
de puestos.

IV.- Métodos para la descripción y el análisis de puestos
La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad
de proporcionar la información sobre el puesto es sólo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar y
organizar la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puestos.5 De este modo,
el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se
encuentra el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de califi
cación de los interesados.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
A continuación se verá por separado cada método para la descripción y análisis de puestos.
1. Método de observación directa

Es uno de los más comunes, tanto por su eficiencia como por ser históricamente de los más antiguos. Su empleo es muy
eficaz en estudios de micromovimientos, así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación
directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de
análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones
manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y repetitivos permiten el método de observación
directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se verifica fácilmente por medio de la observación visual.
Como la observación no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda
complementar con una entrevista al ocupante o a su superior.
Características del método de observación directa

a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la observación visual de las actividades del ocupante, a cargo del analista
especializado.
b) La participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, y la del ocupante, pasiva.
Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y de que sea ajeno a los intereses de
quien realiza el trabajo.
b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.
c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos y la fórmula básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para
qué lo hace?).
Desventajas del método de observación directa

a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de puestos.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtención de datos de
verdad importantes para el análisis.
c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos. Se aconseja que ese método se combine con otros, de
manera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.
2.- Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el análisis del puesto,
que analizará su supervisor.
Cuando se trata de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido
distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas
correctas e información útil. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su
supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios,
distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.
Características del cuestionario

a) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante o su superior para el análisis del puesto.
b) La participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante
(quien lo contesta), activa.
Ventajas del cuestionario

a) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con lo que se
obtiene una visión más amplia del contenido y sus características, además de contar con la participación de varios niveles.
b) Es el método más económico para el análisis de puestos.
c) Es el método más completo; el cuestionario puede distribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y devuelven
con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos
Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificultad para
interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeación y realización cuidadosas.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.
3.- Método de la entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista
está bien estructurada, se obtiene información sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas
que lo componen, y los porqués y los cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para
el puesto, y es posible cruzar la información de ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias en la
información; si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las
declaraciones. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el método
preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos
de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un
contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
Características de la entrevista directa

a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
b) La participación es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.
Ventajas de la entrevista directa

a) Recopilación de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen.
b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.
c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención
estandarizada y racional de los datos.
d) No tiene contraindicación, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones negativas en el personal que provoquen falta de comprensión y no
aceptación de sus objetivos.
b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y detener el trabajo del ocupante.
4.- Métodos mixtos

Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas
y aprovechar las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos.
Se trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los métodos mixtos más comunes son:
1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y después se somete a una
entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los
objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.
FIN DE LA LECTURA 2

Lección 5 Tipos de reclutamiento
Inicia en plenaria proyectando un video para retroalimentar el tema anterior de análisis y descripción de puestos e
involucrarse al nuevo tema. https://www.youtube.com/watch?v=3asfFO2mRXY&ab_channel=ProfeEdin
Para desarrollar la Competencia profesional uno; “Selecciona las fuentes de reclutamiento” y con la finalidad de que el
alumno identifique los tipos de reclutamiento, proyecta el video “Reclutamiento interno y externo” del cual los alumnos
deberán “anotar el concepto, importancia, tipos, en que consiste cada uno, las ventajas y desventajas del reclutamiento
interno y externo.”
https://www.youtube.com/watch?v=llSXTFUV3y4
Complementando el tema se trabaja con la LECTURA 3.- “El proceso de reclutamiento” (REF.BIBL: El capital humano de las
organizaciones. Idalberto Chiavenato 9ª.Ed. Págs.132 a la 140 ) y solicita al alumno diseñar un mapa conceptual del tema
específico de “Reclutamiento”.
El alumno no debe olvidar el encabezado de la actividad, para lo cual deberá llenar la siguiente tabla.
Se realiza la retroalimentación del tema y se marca la siguiente tarea.

Tarea: Se le solicita al alumnado buscar ejemplos de vacantes en radio, perifoneo, internet y carteles los cuales deberán
grabar o en su caso tomar fotos para presentarlas más adelante.

Rúbrica para evaluar mapa conceptual “tipos de reclutamiento”

CD. CS. 6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la
CD COM 11.- Aplica estrategias de lectura y escritura considerando la tipología textual, la intención y situación
comunicativa.
Nombre del Alumno: ____________________________Fecha: ______________ Núm. de lista_______
Valor 0.3 puntos
Criterios Indicadores Puntuación
0.3 Excelente 0.2 Muy Bien 0.1 Debe Mejorar
Tema del mapa Menciona tres más Menciona de dos ideas de Menciona de una de la
ideas de la temática la temática planteada. temática planteada. (0.02)
planteada. (0.06) (0.04)
Organización de Todas las ideas Algunas ideas están Las ideas no muestran un
ideas presentadas están organizadas de lo general orden coherente. (0.02)
organizadas de lo a lo específico.
general a lo específico. (0.04)
(0.06)
Palabras de enlace El uso de palabras de Las palabras de enlace Las palabras de enlace no
enlace da sentido permiten la conexión, pero permiten la conexión ni
lógico y permite la no dan sentido lógico a los dan sentido lógico a los
conexión entre conceptos. conceptos.
conceptos. (0.06) (0.04) (0.02)
Relaciones de los Establece relaciones Establece relaciones Solo establece relaciones
conceptos básicas y conexiones básicas y conexiones básicas.
cruzadas entre cruzadas entre conceptos, (0.02)
conceptos, además las pero no las identifica como
identifica. (0.06) tales. (0.04)
Encabezado de la Anota el nombre del Anota de cinco elementos Anota cuatro o menos
actividad/ módulo, submódulo, requeridos de: el nombre elementos requeridos de:
Hoja de su nombre, del módulo, submódulo, nombre del módulo,
presentación competencia, número su nombre, competencia, submódulo, su nombre,
y nombre de la número y nombre de la competencia, número y
actividad e actividad e instrucciones. nombre de la actividad e
instrucciones. (0.06) (0.04) instrucciones. (0.02)

Lectura 3.- “El proceso de reclutamiento”. Chiavenato. (Págs.132 a la 140).
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso (ver figura abajo) que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones,
el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se
encuentre la vacante haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una función de staff, sus medidas
dependen de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden de servicio, generalmente denominada
requisición de empleo o requisición de personal (Fig.5.9). Se trata de un documento que llena y firma la persona responsable
de cubrir alguna vacante en su departamento o división (Fig. 5.10). Los elementos del documento dependen del grado de
complejidad en el área de RH: cuanto mayor sea la complejidad, más detalles debe llenar en el documento el responsable
del departamento emisor.
El proceso de reclutamiento.

Medios y técnicas de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben
diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que atraigan a
candidatos para atender sus necesidades.
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de
empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna
empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados sólo
en la propia empresa; su consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos.
Reclutamiento interno
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus
empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos
(movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno implica:
• Transferencia.
• Ascenso.
• Transferencia con ascenso.
• Programas de desarrollo de personal.
• Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento
y el resto de los departamentos de la empresa, e implica varios sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan
bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno.
Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingresó a la organización.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto considerado, con objeto de
evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para verifi car la trayectoria más adecuada del ocupante
del puesto considerado.
f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sustituto
preparado). Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinación del departamento de RH
con los demás departamentos de la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización interna de recursos humanos. Las ventajas principales del
reclutamiento interno son:
• Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, costos de atención
a candidatos, de admisión, gastos de integración del
nuevo candidato, etcétera.
• Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del día en que se publique el anuncio en
el periódico, la espera a que lleguen los candidatos,

la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual empleo durante un periodo previo a su separación
y la demora natural del propio proceso de ingreso, entre otras tardanzas.
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad: ya se conoce al candidato, ya se le evaluó durante un tiempo y
sometió a la valoración de los jefes; la mayoría de las veces no necesita un periodo experimental ni de integración e
inducción en la organización, ni de verificación de datos personales. El margen de error es pequeño debido al volumen de
información de la empresa sobre los empleados.
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados: vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la
organización gracias a las oportunidades de ascensos. Cuando la empresa desarrolla una política congruente de
reclutamiento interno, ésta estimula en su personal la actitud de mejoramiento constante y de autoevaluación, con objeto
de aprovechar las oportunidades o incluso de crearlas.
• Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal: esto es útil cuando el empleado llega a ocupar
puestos más elevados y complejos.
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal: los empleados están conscientes de las
oportunidades que se presentan a quienes demuestran aptitudes para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
• Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para ascender a un nivel superior al del puesto al
que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades de crecimiento
en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia la
apatía, el desinterés o la separación de la organización para encontrar oportunidades fuera de ella.
• Puede generar conflicto de intereses, pues, al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los
empleados que no son contemplados. Cuando se trata
de jefaturas que no conseguirán ascender en la organización o no tienen potencial de desarrollo, éstas pasan a ocupar los
puestos subalternos con personal de potencial limitado para evitar la futura competencia por las nuevas oportunidades. O
sofocan el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que en el futuro podrían superarlos.
• Cuando se administra incorrectamente, se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina “principio de Peter”:
al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de
incompetencia. Así, en la medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organización lo asciende
hasta que llega a uno en que se muestra incompetente.
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a las políticas y estrategias de la
organización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud de innovación. Las personas razonan y piensan sólo dentro de los
patrones de la cultura organizacional.
• No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que cuando el presidente se separa, la
organización puede tomar a un oficinista aprendiz y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca
una descapitalización del capital humano: la organización pierde un presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e
inexperto. Para no dañar el patrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos
internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata
de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El

reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones,
mediante una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:
Técnicas de reclutamiento
• Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en reclutamientos anteriores.
• Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
• Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación
empresa-escuela.
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
• Anuncios en periódicos y revistas.
• Agencias de colocación o empleo.
• Viajes de reclutamiento en otras localidades.
• Reclutamiento por internet.
Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por medio de los cuales la organización divulga la existencia de una
oportunidad de trabajo en las fuentes de RH más pertinentes. Se les denomina medios de reclutamiento porque son sobre
todo canales de comunicación. En el reclutamiento externo hay dos maneras de abordar sus fuentes: el enfoque directo y
el indirecto. Los dos se describen en la fi gura 5.13.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
• Consulta de los archivos de candidatos: de los candidatos que se presentaron por iniciativa propia o de quienes no fueron
seleccionados en reclutamientos anteriores, el departamento de reclutamiento debe conservar y archivar un curriculum
vitae o una solicitud de empleo. El sistema de archivo puede ser por puesto o por área de actividad, lo cual depende del tipo
de puestos que existan. Independientemente del sistema adoptado, es útil archivar los candidatos en orden alfabético,
según género, fecha de nacimiento y otras características pertinentes. Es importante que la empresa tenga siempre las
puertas abiertas para recibir candidatos que se presenten por su cuenta, en cualquier momento, aunque en ese instante no
haya vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua que garantice una reserva de candidatos para cualquier

eventualidad futura. Además, la organización debe estimular la presentación espontánea de candidatos, recibirlos y, si es
posible, mantener contacto con ellos, con objeto de que no se pierda el atractivo ni el interés. Se debe tomar en cuenta que
es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, requiere poco tiempo.
• Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa: es también un sistema de reclutamiento de bajo
costo, alto rendimiento y poco tiempo. La organización
que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos utiliza un medio de los más eficientes y de amplio
espectro de cobertura, pues con él se llega al candidato por medio del empleado. Éste, al recomendar amigos o conocidos,
se siente reconocido ante la organización y ante el recomendado; según como se desarrolle el proceso, de manera natural
se hace corresponsable junto con la empresa por su admisión. La recomendación de candidatos por los empleados refuerza
la organización informal y le permite colaborar con la organización formal.
• Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: también es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y rapidez
en los resultados depende de diversos factores, como la localización de la empresa, la cercanía con lugares concurridos,
proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visualización de los carteles o anuncios, facilidad de acceso, etcétera. En este
caso, el medio es estático y el candidato va a él, al tomar la iniciativa. Este sistema se utiliza para puestos de nivel bajo.
• Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales: aunque no presenta el rendimiento de las técnicas ya
enunciadas, tiene la ventaja de participar con otras instituciones sin elevar los costos. Sirve más como una estrategia de
apoyo o esquema residual que como estrategia principal.
• Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones académicas, centros de vinculación
empresa-escuela: la finalidad es divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes por el
momento, algunas empresas mantienen este sistema de forma institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Muchas empresas elaboran programas de reclutamiento mediante una gran cantidad de material de comunicación en las
instituciones citadas.
• Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas: su objeto es promover a la empresa y crear un ambiente
favorable con información sobre lo que hace la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece; para ello emplea recursos audiovisuales (películas, diapositivas, etcétera).
• Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua: en algunos casos,
esos convenios interempresariales se convierten en asociaciones de reclutamiento o departamentos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que permiten mayor amplitud de acción que si actuaran de forma aislada.
• Viajes para reclutamiento en otras localidades: cuando el mercado de recursos humanos local ya está explorado, la
empresa puede echar mano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto, el personal del departamento de
reclutamiento realiza viajes, se instala en algún hotel y hace promoción a través de la radio y de la prensa local. Debe
trasladarse a los candidatos reclutados a donde se sitúa la empresa, mediante la oferta de una serie de prestaciones y
garantías, después de un periodo de prueba.
• Anuncios en periódicos y revistas: el anuncio en el periódico se considera una de las técnicas de reclutamiento más
eficientes para atraer candidatos. Es más cuantitativa que
cualitativa, porque se dirige a un público general abarcado por el medio, y su discriminación depende del grado de
selectividad deseado.
• Agencias de colocación o empleo: con objeto de atender a empresas pequeñas, medianas o grandes surgió una infinidad
de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Se dedican a personal de nivel alto, medio o bajo, o a
personal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en
personal para el procesamiento de datos, otras más, en secretarias, y así sucesivamente. El reclutamiento por medio de
agencias de colocación es uno de los más caros, si bien se compensa por los factores de tiempo y rendimiento.
• Reclutamiento en internet: internet representa un importante canal de contacto entre organizaciones y candidatos. Los
sitios web para la búsqueda de empleo se multiplican día a día. Las organizaciones apuestan a este medio para reclutar

talentos y reducir los costos de los procesos de integración de recursos humanos, al mismo tiempo que amplían los
horizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. Internet proporciona velocidad de información y
facilidad para trabajar grandes volúmenes de datos. Permite agilidad, comodidad y economía. El candidato puede acceder
a varias oportunidades del mercado (nacional e internacional) desde su casa.
En el reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio web está destinado al registro de currículos. El curriculum vitae es
lo que distingue a un candidato de otro.
Las personas anotan su experiencia, aptitudes, aspiraciones, conocimientos y pretensiones para enviárselos a las empresas
que buscan candidatos. Al acceder a estos sitios web, el internauta encuentra información sobre la empresa, las
oportunidades de trabajo, desarrollo de carrera, etcétera. El único trabajo es teclear los datos solicitados y
esperar los resultados.
• Programas de capacitación (training): muchas empresas desarrollan programas de capacitación con el fin de reclutar,
seleccionar y preparar jóvenes egresados de las universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o muy técnicas,
después de un periodo de prácticas debidamente supervisado. La época de demanda es al final o al principio de cada año.
El número de candidatos (trainees) varía de acuerdo con las necesidades futuras de la organización. La mayoría de las veces
se emplea una combinación de estas técnicas de reclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en la elección
de la técnica o del medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, entre mayor sea la limitación de
tiempo, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de reclutamiento.
Si el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización dispondrá de candidatos a un
costo de reclutamiento mucho
menor.
Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
• Lleva “sangre” y experiencia fresca a la organización: la entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas
novedosas, con diferentes enfoques a los problemas
internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera en la que los asuntos se conducen dentro de ella.
Mediante el reclutamiento externo, la organización
se mantiene actualizada respecto del ambiente externo y de lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización: sobre todo cuando la política es admitir personal de
categoría igual o mayor a la que existe en la empresa.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los mismos candidatos: eso
no significa que la empresa deje de hacerlas, sino que
aprovecha de inmediato la ganancia de las inversiones ajenas. Por esta razón, muchas empresas prefieren el reclutamiento
externo, además de pagar salarios más elevados, para evitar los gastos adicionales de la capacitación y desarrollo, con lo
que obtienen resultados de desempeño en el corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo
De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
• Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno: el tiempo que se invierte en la elección y puesta en marcha
de las técnicas más adecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento (atracción y presentación de candidatos,
recepción y selección inicial, desarrollo de la selección, exámenes médicos, documentación, liberación del candidato del
empleo anterior e ingreso) no es breve. Cuanto más elevado es el nivel del puesto, tanto más extenso será el periodo, y la
empresa debe prever con mayor anticipación la emisión de la requisición de empleo a fin de no presionar el reclutamiento
por los factores de tiempo y urgencia en la obtención del candidato.

• Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos: se pagan anuncios en periódicos, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operativos relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,
formularios, etcétera.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno: los candidatos externos son desconocidos, tienen orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar y confirmar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección
o de predicción, las empresas aceptan al personal con un contrato por un periodo experimental o de prueba debido a la
inseguridad del proceso.
• Puede provocar barreras internas: cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto
puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales escapan a su control. Los empleados
pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa en relación con su
personal.
• Suele afectar a la política salarial de la empresa: asimismo, puede infl uir en los niveles salariales internos, en especial
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no
están en equilibrio.
Reclutamiento mixto
En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento interno o sólo reclutamiento externo. Ambos se complementan.
Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posición actual del individuo que se desplaza a la posición vacante.
Si se sustituye por otro empleado, esto produce a su vez una vacante.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización surge siempre una plaza que debe ocuparse
mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al
nuevo empleado se le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizonte, o es probable que busque desafíos y
oportunidades en otra organización que le parezca mejor.
Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas prefieren una solución
ecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se aborda con tres procesos:
a) Al principio, reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que el primero no dé los resultados
deseados. La empresa se interesa más en la entrada de recursos humanos que en su transformación; es decir, la empresa
necesita en el corto plazo personal calificado, y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos
de la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar en un principio las calificaciones requeridas.
b) Al principio, reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados deseados. La
empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos internos
adecuados, opta por el reclutamiento externo.
c) Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en que a la empresa le preocupa llenar la vacante ya sea por
medio de input (entradas) o mediante transformaciones de recursos humanos. Una buena política de personal da
preferencia a los candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones. Con esto, la empresa se asegura
de no descapitalizar sus recursos humanos al tiempo que crea condiciones de competencia profesional saludable. En el
fondo, atraer talentos constituye hoy en día uno de los mayores desafíos de RH.
FIN DE LA LECTURA 3

Lección 6 Práctica 1 Los medios de comunicación en el reclutamiento del personal
DOCENTE
De manera presencial realiza una retroalimentación del tema anterior preguntando a los alumnos los tipos y fuentes de
reclutamientos.
Práctica 1. Los medios de comunicación en el reclutamiento del personal
-Se les indica que con base al manual deberán realizar la practica 1 sobre “Los medios de comunicación en el reclutamiento
de personal”, en el supuesto de que son los responsables del proceso de reclutamiento de una empresa la cual cuenta con
vacantes disponibles (administrador general, obrero, auxiliar administrativo), para llevar a cabo la práctica deberá hacer uso
de sus computadoras o teléfonos celulares. Para esta actividad el alumno deberá apoyarse en el manual de prácticas
entregado por el docente. Esta actividad se realiza en el dicho manual. No olvides que en la práctica tienes que agregar el
encabezado. La actividad se encuentra en el Manual de Práctica en la página 10. El instrumento se encuentra en el
cuadernillo.
EJEMPLOS DE ANUNCIOS

Lista de cotejo para evaluar Práctica 1 Anuncio de vacantes.

CD. CS 1.-Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante transformación.
CD COM 12.- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para investigar, resolver problemas, producir
materiales y transmitir información
económico.
Nombre del Alumno: ___________________________ Fecha: _________ Núm. de lista_______
Valor 0.4 puntos Valor de cada reactivo: .05
No Criterios Si No
1 Menciona el nombre del puesto vacante
2 Nombre de la empresa
3 Datos de la empresa
4 Indica los requisitos para ocupar la vacante
5 Ofrecimiento por parte de la empresa
6 Los anuncios son creativos, del tamaño de una hoja carta.
7 No contiene faltas de ortografía, es entregado en tiempo y forma
8 Cumple con el aprendizaje esperado.

Observaciones Calificación


Lección 7 Práctica 2 Resolución de caso práctico de reclutamiento
Se solicita la participación de los alumnos para mencionar las características y elementos de los documentos administrativos.
El alumno participa en indicar las características y elementos de las cartas, oficios y circulares (Tema visto en el módulo 1,
submódulo 1).
Posteriormente recuerda al alumnado que son los responsables del departamento de Recursos Humanos y acaban de recibir
un correo electrónico por parte del Gerente General de la empresa (se recomienda emplear el nombre de alguno de los
alumnos como gerente para despertar el interés del alumnado) en el que informa que el Jefe de departamento de
mercadotecnia (producción, finanzas, sistemas) se acaba de promocionar como Gerente de área en otro país generando la
vacante y en la que se decide darle oportunidad de ascenso a un empleado de la misma organización, realizado el
corrimiento correspondiente quedara un puesto vacante.
Práctica 2. Documentación administrativa aplicada a las fuentes internas y externas de reclutamiento en la organización
Realizará un análisis de puesto de la vacante (mercadotecnia, finanzas, sistemas, producción).
Posteriormente deberá elegir una fuentes y medio de reclutamiento para atraer candidatos para dicha vacante. Diseñar el
anuncio, explicar y justificar el proceso de reclutamiento empleado (el tipo de reclutamiento: interno externo o mixto para
cubrir las vacantes, considerando que en la empresa se cuenta con un egresado del CETMAR que entró ocupando el puesto
de auxiliar administrativo, que lleva trabajando 7 años en la empresa y además acaba de terminar la licenciatura de
administración de empresas, pero que también se debe tomar en cuenta que en el ambiente exterior hay personas con una
gran preparación académica y una vasta experiencia.
Productos a entregar:
1. El análisis de puesto (impreso).
2. Un escrito en el que explique el tipo de reclutamiento empleado justificando el ¿Por qué? y justifique además las
fuentes de reclutamiento seleccionadas (impreso).
3. Los escritos (cartas u oficios) dirigidos a las fuentes de reclutamiento empleadas (impresos).
4. El o los medios de reclutamiento diseñados.
Para finalizar la actividad responderá las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo emplearon la información del análisis de puesto para establecer sus estrategias de reclutamiento?
2. Para ustedes ¿Cuál es el tipo de reclutamiento ideal? y ¿Por qué?
3. ¿Dónde pueden encontrar a las personas que poseen el talento humano que requerimos como empresa para cubrir
nuestra vacante?
4. ¿Explique la importancia del papel que desempeña el reclutador en la labor de proporcionar fuerza de trabajo
adecuada a la organización?
5. ¿Cuál es la relación de la ética con el proceso de admisión y empleo y qué efectos puede generar en la organización?
Para llevar a cabo la práctica el alumno deberá hacer uso de su computadora o teléfono celular. Entrega la práctica en el
aula. Se realiza la retroalimentación.
Para esta actividad el alumno deberá apoyarse en el manual de prácticas entregado por el docente. Esta actividad se realiza
en el dicho manual. No olvides que en la práctica tienes que agregar el encabezado. La actividad se encuentra en el Manual
de Práctica en la página 14. El instrumento se encuentra en el cuadernillo.

Competencia profesional No. 1: Selecciona las fuentes de reclutamiento
Lista de cotejo para evaluar resolución de caso práctico (Reclutamiento).

CD. CS 1.-Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante transformación.
CD COM 12.- Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para investigar, resolver problemas, producir
materiales y transmitir información económico.
Nombre del alumno:________________________________________Fecha: _________No. de lista________
Valor 1 punto
No Criterios Valo Si No
r
Productos (Aprendizaje esperado)
1 Hace entrega del análisis de puesto con información necesaria, acorde a la 0.06
realidad, bien estructurado y limpio.
2 Entrega la información solicitada en el escrito, esta muestra: lógica, coherencia 0.06
y conocimientos acordes al tema desarrollado.
3 Los escritos se encuentran estructurados y redactados correctamente. 0.06
4 Los medios de reclutamiento presentados son acordes al puesto vacante. 0.06
Cuestionario
5 Establece la relación entre el análisis de puesto y la vacante. 0.06
6 Tiene el conocimiento para definir el tipo de reclutamiento a emplear. 0.06
7 Identifica las fuentes de reclutamiento y cómo dirigirse a ellas. 0.06
8 Reconoce la importancia del reclutador en la identificación del talento humano 0.06
9 Vincula acertadamente la relación de la ética con el proceso de contratación. 0.06
10 Participa activamente en la realización de la actividad. 0.06
11 Demuestra interés, respeto y concentración en lo que hace. 0.06
12 El caso práctico cumple con el aprendizaje esperado 0.34
Calificación
DESARROLLADO .81-1.0

Lección 8 Selección del personal idóneo para cubrir vacantes.
Se proyecta el video la carreta con el propósito de identificar entre las personas productivas y destructivas que pueden
integrar una organización.
https://www.youtube.com/watch?v=pidhWGD-m_A
A continuación, solicita tomar nota de cada uno de los consejos del siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=AGMGqV-hMak
Para desarrollar la Competencia profesional 2.- Selecciona al personal idóneo para cubrir las vacantes de la organización.
Proporciona al alumno la LECTURA 4.- “Selección de personal”. Chiavenato. (Págs.143 a la 149). Con la cuál realizará
primero la lectura del tema, sombreando las ideas principales, secundarias y complementarias, para, posteriormente
presentar una exposición en una mega lámina de cuatro papeles bond, en equipos de cinco integrantes.
Realiza retroalimentación correspondiente.

El alumno no debe olvidar el encabezado de la actividad y tomar foto al término de la exposición como evidencia de la
participación.

Competencia profesional No. 2: Selecciona al personal idóneo para cubrir las vacantes de la organización.
Lista de cotejo para evaluar Exposición del tema “El proceso de selección” .
CG 5.-Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
A 5.2-. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
CG 6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista de
manera crítica y reflexiva.
CD CS1.-Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en constante transformación.
CD CS 6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la productividad
y competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.
CD COM 11.- Aplica estrategias de lectura y escritura considerando la tipología textual, la intención y situación
comunicativa.
Nombre del Alumno: __________________________Fecha: ___________No. de lista_______

Valor 0.2 puntos
Criterios Punt. Cumple
Si No
Lamina
1. Emplea de manera correcta cada uno de los símbolos del 0.02
diagrama de flujo.
2. Existe una relación lógica entre la simbología y cada una de las 0.02
actividades descritas en el cuadro de distribución de
actividades.
3. Se respetan los datos del encabezado y pie de página 0.02
4. Sin faltas de ortografía, letra legible, sin tachones y bien 0.02

diseñado.
5. La actividad contiene el nombre del módulo, submódulo, 0.02
nombre del alumno, competencia, instrucciones, tema,
numero de página.
Exposición
6. El (los) exponente(s) denotan seguridad y dominio del tema 0.05
7. El (los) exponente(s) denotan seguridad y dominio de cada 0.05

uno de los símbolos del diagrama de flujo.
Puntuación: 0.2
Observaciones:


Lectura 4.- “Selección de personal”. Chiavenato. (Págs.143 a la 149).
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.
El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de
incrementar la entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitación,
la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación de filtrar la entrada y, por tanto,
de restringirla. Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias técnicas de
comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos para el puesto vacante, en la selección la tarea básica es
escoger, entre los candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien.
Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: candidatos. El propósito
principal de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.
Fig. Proceso de selección.
El concepto de selección de personal
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras
palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
Desde este punto de vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos:
1. Adecuación de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en favor de nuevos formatos de
organización del trabajo. Los departamentos y puestos son reminiscencias del viejo modelo burocrático, y se les sustituye
por unidades de negocios y equipos. Así, no siempre es el puesto el elemento básico de partida para elegir a los candidatos.
Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspirantes.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, podríamos
olvidarnos de la selección de personal. Pero la variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el
plano físico (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico
(temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.), las personas se comportan, perciben
situaciones y se desempeñan de manera diferente (con mayor o menor éxito) en las organizaciones. Las personas difieren
tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de
estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección de personal. El proceso selectivo
debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino sobre todo un pronóstico de esas dos variables. No sólo debe dar una idea
actual, sino también una proyección del aprendizaje y nivel de realización futuro.
La selección como proceso de comparación
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los criterios de la organización (como los
requisitos del puesto por ocupar o las competencias individuales necesarias para la organización), y, por el otro, el perfil de
los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis del puesto o de las habilidades
requeridas, y la segunda se obtiene por la aplicación de las
técnicas de selección. La primera variable se denomina x, y la segunda, y, como se muestra en la fi gura 6.2.
Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, y
se le rechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo que se le contrata.
Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta
sobrecalificado. En realidad, esa comparación no se concentra sólo en el punto de igualdad entre las variables, sino en un
determinado nivel de aceptación; alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esto
equivale a los límites de tolerancia en los procesos de control de calidad. Esta comparación exige que la descripción y el
análisis de puestos o de las competencias requeridas se transformen en una ficha profesiográfica, o ficha de
especificaciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor el proceso de selección.

La selección como proceso de decisión
Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que algunos candidatos tengan
requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que solicitó la ocupación del puesto. El órgano de selección
(staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación.
Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada con técnicas de selección para recomendar a los
candidatos que juzgue más adecuados. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre
responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función
de staff (prestación de los servicios del departamento especializado).
Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocación: cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola
vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, debe admitirse al candidato sin más trámites.
b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara cada candidato con los requisitos del
puesto; las alternativas son aprobación o rechazo.
Si se rechaza, queda eliminado del proceso, pues hay varios candidatos para una sola vacante.
c) Modelo de clasificación: es un enfoque más amplio y situacional, con varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos de cada puesto que se pretende llenar.
Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: aprobación o rechazo. Si es rechazado, se le compara con los
requisitos que exigen los demás puestos hasta agotar
las vacantes, y por ello se le denomina modelo de clasificación.
Para cada puesto vacante se presentan varios candidatos, sólo uno de los cuales lo ocupará si resulta aprobado. El modelo
de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la organización no lo considera para un
determinado y único puesto, sino para la organización, que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus
características personales.
Así, como base para el programa de clasificación existen dos requisitos:
a) Técnicas de selección: capaces de proporcionar información relacionada con los diferentes puestos y comparar a los
candidatos en relación con los distintos puestos.

b) Modelos de selección: que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos o simplemente
estándares cualitativos de resultados.
El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con el aprovechamiento de los
candidatos, la eficiencia de los procesos (porque abarca todos los puestos vacantes) y la reducción de los costos necesarios
(para evitar la duplicación de gastos).
Bases para la selección de personal
Como la selección de RH es un sistema de comparación y elección, para tener validez necesita algún estándar o criterio, el
cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante; así, el punto de partida es la información sobre el puesto o sobre las
competencias individuales que se requieren.
Obtención de la información sobre el puesto
La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos
(requisitos que se exige al candidato —especificaciones particulares—) del puesto. Cualquiera que sea el método de análisis,
lo importante en la selección es la información de los requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a
fi n de que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y prudente, a cargo del jefe
inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que
tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que
favorecen el desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente
de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este último considera comportamiento deseable
o indeseable.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición de personal, con la
especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de
análisis de puestos, el formulario de requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato
especifique esos requisitos y características. Todo el esquema de selección se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna
definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y
características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anteriores, sólo queda la hipótesis
de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y
características necesarias), como simulación inicial.
6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organización exige del candidato para
ocupar determinada posición. Con esta información, el departamento de selección tiene las condiciones para convertir esta
información a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que recibe el departamento sobre los puestos y sus
ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, con los atributos psicológicos
y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el departamento de selección
establece las técnicas de selección pertinentes.
La ficha profesiográfica (figura 6.8) es una especie de codificación de las características que debe tener el ocupante del
puesto. De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto investigar en los candidatos.

Elección de las técnicas de selección
Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección convenientes
para escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se clasifican en cinco grupos (fi gura 6.9). En las siguientes
lecciones veremos las principales características de cada técnica de selección.
FIN DE LA LECTURA 4

Lección 9 Entrevistas de selección
Se inicia la sesión proyectando los siguientes videos haciendo mención que al término de este se realizarán los comentarios
correspondientes:
https://www.youtube.com/watch?v=rZxQbe1xLhk
https://www.youtube.com/watch?v=RGiPWDGyfn8
Después de haber visto los videos en la apertura se solicita al alumnado realizar Lectura 5.- “Entrevistas de selección”.
Chiavenato. (Págs.149 a la 154), le pide realizar un cuadro sinóptico. Se dejan ejemplos de cómo se debe de ver el cuadro
sinóptico. No olvides el llenado de tu encabezado. Ejemplos de cómo debes presentar tu tarea:
Informa al estudiante que con la finalidad de darle una idea sobre las preguntas que se pueden realizar en una entrevista
les proyectara el siguiente video.
https://www.youtube.com/watch?v=GqBtidsNEXw
Deberá presentar un informe de lo realizado en el simulador.

Lista de cotejo para evaluar un cuadro sinóptico de entrevistas de selección

CG5.-Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
A 5.4.-Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
A 5.5-Sintetiza evidencias obtenidas mediante la experimentación para producir conclusiones y formular nuevas
preguntas.
CE3 Expresa sus ideas de forma verbal o escrita teniendo en cuenta las características de sus interlocutores y la
situación dada.
CD COMU 11.- Aplica estrategias de lectura y escritura considerando la tipología textual, la intención y situación
comunicativa.
Alumno: ____________________________ Fecha: ________________
Valor 0.4 puntos
Si No
1. La actividad contiene el nombre del módulo, submódulo, 0.036
nombre del alumno, competencia, instrucciones, tema.
2. Se identifica los conceptos generales o inclusivos. 0.036
3.
4. Se derivan los conceptos secundarios o subordinados. 0.036
5. Se categorizan los conceptos estableciendo relaciones de 0.036

jerarquía.
6. Se utilizan llaves para señalar relaciones. 0.036
7.
8. El cuadro sinóptico está hecho con limpieza letra legible, sin 0.036
tachones, borrones, exceso de corrector y buena
presentación.
9. El cuadro se hizo con creatividad y es atractivo. 0.036
10. Ortografía correcta. 0.036

11. Se logro el aprendizaje esperado del alumno al realizar el 0.036
cuadro sinóptico.
Puntuación: .4
Observaciones:


Lectura 5.- “Entrevistas de selección”. Chiavenato. (Págs.149 a la 154).
Entrevistas de selección
Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas y pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas
y considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto del
candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de
personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etcétera. En todas
estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto a fi n de que se produzcan los resultados esperados. La entrevista
es el método más común en la selección de personal a pesar de su subjetividad e imprecisión.
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el
entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados. Según el enfoque de sistemas, el entrevistado
o candidato se asemeja a una caja negra por abrir: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) y establecer así las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones
concretas.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre
todo, barreras) que la comunicación humana. Para reducir estas limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado de
confianza y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración del proceso
de la entrevista.
Perfil del entrevistador ideal
• Conoce bien el puesto o posición que se pretende ocupar

• Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y débiles.
• No trata de vender de manera exagerada la organización al candidato.
• Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato.
• Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la organización.
• Se interesa por el candidato como persona
• Se siente feliz de pertenecer a la organización
• Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida.
• Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo
• Inmediatamente después de las entrevistas, la evalúa.
Capacitación de los entrevistadores
El entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. Muchas organizaciones investigan la capacitación de los
gerentes y sus equipos para entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar barreras personales y de prejuicios para
permitir la autocorrección y transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para lograr la
transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:
1. Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

2. Evitar preguntas capciosas.
3. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
4. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
5. Evitar emitir opiniones personales.
6. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de generalización) como bueno, regular o
pésimo.
8. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no a las anotaciones.
Construcción del proceso de la entrevista

Según sus habilidades, el entrevistador tiene menor o mayor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, puede ser
estructurada y estandarizada o bien enteramente libre. Así, las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en función del
formato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:
1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guión que pide respuestas
a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente limitación, las preguntas estandarizadas asumen
diversas formas: elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas, etcétera.
La ventaja es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que investigará en el candidato ni por la secuencia, pues
todos estos elementos están organizados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones de los entrevistadores. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base
para realizar la entrevista estandarizada.
2. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas pero permiten repuestas
abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene que preguntar y recibe las
respuestas del candidato. La solicitud de empleo funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de
manera estandarizada.
3. Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para
conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.
Preguntas comunes en la entrevista de selección;

• ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
• ¿En qué tipo de actividades comunitarias o escolares participa?
• Describa su trabajo ideal. ¿en qué tipo de actividades está interesado?
• ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
• ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?
• ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?
• ¿Cuál piensa usted que sería un salario adecuado?
• ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?
• ¿Cómo escogería a su supervisor?
• ¿Qué opinión tiene de los productos o servicios de nuestra organización?
• Describa a su jefe ideal
• ¿Cuándo espera un ascenso?
• ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?
• ¿Por qué cree que les agrada a sus amigos?
• ¿Planea tomar cursos adicionales? ¿Cuáles? ¿Cuándo?
• ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le han gustado?
• O escriba a su jefe o profesor favorito.
• ¿Qué planes tienen para su carrera?
• Si pudiera regresar cinco años, ¿Haría lo mismo u otra cosa? ¿Qué?
• Describa su último empleo
• ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?
• ¿Cuáles son sus habilidades y conocimientos?
• ¿Cuál es su deporte favorito?
• ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
• ¿Hace amistades con facilidad?
El entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la
respuesta o información requeridas.
4. Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas
no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres por completo, cuyo desarrollo y orientación queda
a cargo de cada entrevistador. Se critica a este tipo de entrevistas por su poca coherencia debido a que no tienen un guión

o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza por la línea de menor resistencia o de asuntos de menor extensión, sin
preocuparse por la secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista permita. El entrevistador puede olvidar
u omitir, sin darse cuenta, algunos asuntos o información importante.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco
etapas, a saber:
Etapa 1.- Preparación de la entrevista
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta preparación o planeación que permita
determinar los siguientes aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.
• La mayor cantidad posible de información del candidato.
• La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características personales esenciales que exige.
Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisión la adecuación de los requisitos
necesarios para el puesto con las características personales del candidato. Así, el entrevistador opera como instrumento de
comparación entre lo que el puesto exige y lo que el candidato ofrece.
Etapa 2.- Preparación del Ambiente
La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la entrevista para neutralizar
posibles ruidos o interferencias externas que la perjudiquen.
El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:
• Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin interrupciones y de carácter
particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia de otras personas que interfieran en su desarrollo.
• Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo,
coacciones ni imposiciones. La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En
la sala de espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o información sobre la
organización.
Etapa 3.- Desarrollo de la entrevista

La entrevista en sí es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la información que desean los dos
participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación
interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistador estimula (con
preguntas) al candidato, a fi n de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento (realimentación), las cuales le
permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimentan el proceso y así sucesivamente. De este modo, el
entrevistador obtiene la información que desea, pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria
para tomar sus decisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las oportunidades
existentes y sobre la propia organización, y tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su
interés.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, íntimamente relacionados:

• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de información que el candidato
proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etcétera. Toda la información en la solicitud de empleo
o en el curriculum vitae del candidato se aclara y profundiza en la entrevista.
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en

que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de
agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etcétera. Lo que se pretende es tener una imagen de las
características personales del candidato, independientemente de su calificación profesional. El entrevistador debe
considerar ambos aspectos, el material y el formal, en la conducción de la entrevista para hacer una evaluación adecuada
de los resultados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista al tiempo que proporciona
la información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
Etapa 4 Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su cierre
debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le
proporciona
al candidato algún tipo de información respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para conocer el
resultado, y cómo será ese contacto.
Etapa 5 Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la tarea de evaluarlo.
Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe
revisarla y llenarla. Por último, es necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál
es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza. Es importante considerar todavía si es
necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido
entrevistados.
FIN DE LA LECTURA 5

Lección 10 Confirmación de referencias
Se inicia realizando una serie de preguntas sobre el tema a tratar del formato de referencias, y test laborales.
1. ¿Qué entienden por referencias?
2. ¿Cómo consideran que se puede aplicar en el proceso de selección?
3. ¿Qué es un test?
4. ¿Conocen alguno?
5. ¿Saben cuáles se pueden aplicar en el proceso de selección?
Continuando con la clase proyecta el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=anXMVKOO_cw
Tomará nota de cada uno de los consejos proporcionados por el especialista poniendo énfasis en el cuarto consejo.
A continuación, solicita que el alumno diseñe un formato de verificación de referencias personales y laborales, lo deberá
elaborar digital en computadora. Se aclara que se revisarán que los formatos no coincidan. Ya que se elaboran conforme a
una investigación personal. Deberá contener la información mínima que menciona el instrumento de evaluación.
En base a la solicitud de empleo redactará las preguntas que realizaría para confirmar las referencias y trabajos anteriores
de candidatos en el proceso de selección y elaborará un formato.
Hace entrega de su formato de confirmación de referencia, entregándolo de manera presencial en aula de clases. Se realiza
la retroalimentación.

Lista de cotejo para evaluar el “formato de confirmación de referencias”

5.1.-Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye
situación dada.
Nombre del Alumno:___________________________Fecha____________Núm. de lista_______
Valor 0.20 puntos Valor 0.009
No Criterios Si No
1 Contiene sección de los datos del candidato.
2 Nombre del prospecto
3 Teléfono
4 Fecha
5 Contiene sección de referencias personales. (Cuando menos 2 referencias).
6 Nombre
7 Teléfono
8 Ocupación
9 Años de conocerlo
10 ¿Cómo lo describe?
11 ¿Cómo es su comportamiento?
12 Inserta una sección de observaciones después de las referencias personales.
13 Contiene dos secciones de referencias laborales.
14 Nombre de la empresa de referencia
15 Número de teléfono de la empresa
16 Nombre del contacto
17 Puestos ocupados
18 Causa de separación
19 Plantea la pregunta ¿Cómo describe su desempeño?
20 *Contiene una tabla o gráfica de actuación para evaluar al candidato.
21 Hay una sección de observaciones después de la tabla de actuación.
Observaciones
*TABLA O GRÁFICA DE ACTUACIÓN DEL CANDIDATO, EN SU ANTERIOR TRABAJO.
FILA HORIZONTAL: Inferior, Bajo, promedio, alto, superior.
COLUMNA VERTICAL: Iniciativa, Puntualidad, Asistencia, Adaptabilidad, Calidad de trabajo, Honradez-Rectitud,
Colaboración, Responsabilidad, Proyección, Actitud hacia jefe, Act. hacia Compañeros, Act. hacia subordinado.

Lección 11 Pruebas de selección y test psicotécnicos.
El docente introduce al alumno sobre el conocimiento de las pruebas de selección y test psicotécnicos.
El facilitador explica las instrucciones de la siguiente actividad. Posteriormente proporciona al alumnado la LECTURA 6.-
Pruebas de selección y test psicotécnicos”, de la cual solicita al alumnado elaborar un cuadro comparativo sobre el tema
“los tipos de test” que se pueden aplicar en el proceso de selección y su objetivo o finalidad.
Se entrega a través la actividad. Se realiza la retroalimentación.

Rúbrica para evaluar cuadro comparativo de pruebas de selección y test psicotécnicos.

situación dada.
Nombre del Alumno: __________________________________Fecha: _________ Núm. de lista_______
Valor 0.4 puntos
CRITERIOS/VALO MUY BUENO SUFICIENTE INSUFICIENTE
R 0.4 (0.066) 0.3 (0.05) 0.1 (0.016)
Descripción clara y sustancial Descripción ambigua del Descripción incorrecta del
Profundización del cuadro y buena cantidad cuadro, algunos detalles cuadro, sin detalles
del tema de detalles. que no clarifican el tema. significativos o escasos.
Cuadro bien organizado y Cuadro con información Cuadro con tema

Aclaración claramente presentado, así bien focalizada pero no impreciso y poco claro, sin
sobre el tema como de fácil seguimiento. suficientemente coherencia entre las partes
organizada. que lo componen.
Cuadro sobresaliente y Cuadro simple pero bien Cuadro mal planteado que
Alta calidad del atractivo que cumple con los organizado con al menos no cumple con los criterios
diseño criterios de diseño planteado, tres errores de ortografía. de diseño planteados y con
sin errores de ortografía. más de tres errores de
ortografía.
Los temas centrales se Se ubicaron los temas No se ubicaron o se
Elementos ubicaron en la columna centrales en la columna ubicaron de forma
propios del izquierda y en correcto orden izquierda, pero las incorrecta los temas
cuadro y en la parte superior se variables no se colocaron centrales y las variables no
comparativo colocaron las variables y la de forma ordenada. hace tienen relación con el tema
información fue acertada. referencia al tema. principal.
Median te el análisis Mediante el análisis Mediante el análisis
Aprendizaje comparativo el alumno comparativo el alumno comparativo el alumno no
Esperado identificó las diferencias en el identifica de manera identifica las diferencias en
uso de cada una. imprecisa las diferencias. el uso de cada una.
ENCABEZADO DE Anota el nombre del módulo, Anota de cinco elementos Anota cuatro o menos
LA ACTIVIDAD/ submódulo, su nombre, requeridos de: el nombre elementos requeridos de:
HOJA DE competencia, número y del módulo, submódulo, nombre del módulo,
PRESENTACIÓN nombre de la actividad e su nombre, competencia, submódulo, su nombre,
instrucciones. número y nombre de la competencia, número y
actividad e instrucciones. nombre de la actividad e
instrucciones
Calificación de la actividad

Lectura 6 Pruebas de selección y test psicotécnicos. Chiavenato Págs. 154 a 159
Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades
adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que
exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de camión, capturista, telefonista, operario de máquina,
para utilizar una calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se
acostumbra clasificarlas de acuerdo con el método, el área o la forma.
Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método
• Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero sólo con preguntas
específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.
• Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizaciones y escuelas para evaluar
los conocimientos adquiridos.
• Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado
tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.
Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos
• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos generales.
• Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto.
La prueba de conocimientos específicos sólo cubre temas de esa especialidad.
Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma
• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertación. Pueden improvisarse, pues no exigen planeación. Tienen
un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del
conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas,
además de ser subjetivas. Son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exámenes mensuales
o semestrales de las escuelas.
• Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápidas y fáciles. Las pruebas
objetivas, denominadas también tests, requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos.
Los tipos principales de reactivos en estas pruebas son:
-Opciones simples: verdadero o falso, sí o no, etc., con 50% de probabilidad de acertar por casualidad.
-Llenar espacios en blanco: preguntas con espacios en blanco que hay que llenar.
-Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir la probabilidad de
acertar por casualidad.
-Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados por un lado, y varias capitales por el otro.
Los tests permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan tanto su aplicación (fácil y rápida) como su
evaluación (fácil, rápida y objetiva).
Tests psicológicos

El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos,
etcétera. En realidad, el test es una medida de desempeño o de realización por medio de operaciones mentales o manuales,
de elecciones o de lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientación
profesional, evaluación profesional, diagnóstico de personalidad, etcétera. Los tests psicológicos constituyen una medida
objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su función es analizar esos modelos de comportamiento humano en
condiciones estandarizadas y compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.
El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra
representativa representativa y, de esta manera, enmarcarlo en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan sobre
todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los tests psicológicos se basan en las diferencias individuales, sean físicas o de personalidad. Analizan la variación de las
aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación. Así, los
resultados de los tests de una persona se comparan con las estadísticas de resultados, con lo que se les da un valor en
percentiles en relación con el estándar de comparación. Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la
habilidad presente de una persona, los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme
diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innata y representa su predisposición o potencialidad
para adquirir determinada habilidad de comportamiento.
La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona, pues quizá nunca la emplee en su vida. Así, la aptitud
es una habilidad en estado latente o potencial que se desarrolla o no por medio del ejercicio y la práctica. La capacidad es
la habilidad actual de la persona en determinada actividad o comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud
preexistente mediante la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para aprovecharse.
En otras palabras, es la habilidad presente de la persona.
Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un diagnóstico actual de las habilidades de la
persona, el test de aptitudes proporciona un pronóstico de
su desarrollo.
Tests de personalidad
Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter (adquiridos o fenotípicos) o
por el temperamento (innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo capaz
de distinguirlo de los demás.
Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad, y reciben el nombre de
psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), como el PMK
(psicodiagnóstico miocinético de Mira y López) y los llamados tests proyectivos (de proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, el de percepción temática, el de árbol de Koch, el de la fi gura humana de Machover, el de
Szondi, etcétera. A los tests de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o aspectos determinados de
la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etcétera. A esta categoría pertenecen los
inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los tests de
personalidad exigen la participación de un psicólogo.
Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del método exclusivamente verbal o
de realización a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto
dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la
manera más cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y permanece en
un escenario circular rodeado de otras personas (contexto grupal) que presencian su actuación y pueden o no participar en
la escena. Las técnicas de simulación son en esencia técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el
psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona representa los papeles que le son más
característicos como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.
Establece vínculos habituales o establece nuevos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que permite
analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

Lección 12 Historieta del proceso de selección
Se de continuidad con las actividades, se realiza una retroalimentación de la clase anterior en el cual consiste en abrir un
espacio tipo foro y pregunta ¿Qué recuerdan de la clase anterior? Cada alumno deberá hacer sus comentarios.
Posteriormente deberán analizar y anotar en una hoja blanca o cualquier material que tengan disponible la siguiente
pregunta ¿Qué proceso de selección emplearías para la contratación de un jefe de departamento? Para responder la
pregunta se le remite al alumno a la lectura 7 El proceso de selección. Chiavenato, al final de la lección.
La siguiente actividad es una historieta esta puede ser realizada a computadora o a mano, elaborar el proceso de selección
de dos candidatos en el cual se ilustrará claramente y brindar información en que consiste cada uno de los pasos del proceso
de selección.
Recibe actividad y retroalimenta la actividad.

TAREA PARA LA SIGUIENTE LECCIÓN 13: Se le solicita que investiguen los diferentes tipos de contratos que hay, como se
elabora el RFC, CURP, NSS de un trabajador.
Se dejan ejemplos de cómo se debe de ver la historieta.

1.-Primero tienes que elegir el programa en el que vas a trabajar tu archivo, Word o PowerPoint. Puede ser a mano.
2.-Despues selecciona los colores de fondo de las hojas de tu historieta.
3.-Recuerda que las historietas se conforman de colores llamativos, se divide la hoja en formas irregulares, también se
utilizan globos de comentarios con formas llamativas y diferentes.
4.-Igual no olvides que tienes que cortar una historia en este caso las historia es referente a estas 4 etapas: planeación,
organización, dirección y control.
5.-Como mínimo tiene que ser 7 hojas o diapositivas en total, ya que es la portada y dos hojas o diapositivas por tema, por
lo tanto, son en total 6 hojas de contenido temático y una de presentación.
6.-Te dejo ideas de globos de comentarios e imágenes de procesos para elaborar tu historieta.
7.-En los globos tiene que ir los comentarios de tus personajes.
8.-Los personajes a utilizar son libres (personitas, muñequitos, super héroes, etc.), solo toman en cuenta que no debes de
usar dibujos o personajes obscenos o groseros.
9.-No olvides que, en la portada de la historieta, deberán ir todos los datos que siempre se te han solicitado en el
encabezado, solo que esta ocasión incluye el nombre y logo de la escuela.
10.-Cuida tu redacción, congruencia, ortografía y limpieza.
Se sugiere un video de apoyo: https://m.youtube.com/watch?v=pKyzW50qFnE
Al igual que todas tus actividades, recuerda que la actividad la puedes elaborar a mano o computadora.

Actividad 12
Rúbrica para evaluar la historieta del proceso de selección

situación dada.
Nombre del Alumno:_____________________________ fecha: ___________ Núm. de lista_______
Valor: 1 punto
ASPECTOS A EVALUAR
EXCELENTE (0.16) BUENO (0.08) SUFICIENTE (0.04)
Es atractivo y original. Presenta Es atractivo y original. Presenta Tiene un formato poco definido y
ORGANIZACIÒN Y información clara a las ideas principales información concreta y bien presenta información adecuada y
ATRACTIVO del tema y estas se encuentran muy organizada relativa a las ideas concreta en su mayor parte
bien organizadas principales del tema. organizada y relacionada con el
tema.
Contiene la información requerida de Contiene toda la información Contiene solo parte de la
PRECISIÓN Y acuerdo al tema, es precisa pertinente requerida y está es en lo general información requerida y destaca la
PERTINENCIA DEL y valida. Destaca ideas principales. apropiada y precisa. Destaca las ideas mitad de las ideas principales del
CONTENIDO principales del tema tema.
Toda la información muestra una La mayor parte de la información Por lo menos la mitad de la
ortografía y puntuación adecuada. El escrita muestra una ortografía y información escrita muestra una
vocabulario empleado y el estilo del puntuación adecuada. El vocabulario ortografía y puntuación adecuada.
texto resultan pertinentes, motivantes empleado y el estilo del texto Solo en algunas secciones de la
REDACCIÓN y significativas para la audiencia a resultan en su mayoría pertinentes historieta se emplea un vocabulario
quien se dirige. para la audiencia a quien se dirige. apropiado a los destinatarios.
Se incluyen seis o más elementos de Se incluyen al menos cuatro Se incluyen al menos dos elementos
calidad y pertinentes al texto y elementos gráficos o imágenes de gráficos o imágenes, pero estos no
FOTOGRAFÍAS E contribuyen a la comprensión del calidad que contribuyen a la son pertinentes al texto o no tienen
IMÁGENES contenido, es atractivo y motivador. comprensión del contenido. la calidad o nitidez requerida.
Contiene todos los datos adecuados Contiene algunos datos adecuados Contiene solo un dato adecuados
como nombre de la historieta, nombre como nombre de la historieta, como nombre de la historieta,
de los personajes, secuencia nombre de los personajes, secuencia nombre de los personajes, secuencia
DATOS comprensible, el número de página. comprensible, el número de página. comprensible, el número de página.
Aprendizaje esperado La historieta cumple con función de La historieta cumple con función La historieta cumple con función
relatar y ejemplificar de forma de relatar y ejemplificar de forma de relatar y ejemplificar de forma
excelente el proceso de selección. buena el proceso de selección. suficiente el proceso de
selección.

Lectura 7 El proceso de selección. Chiavenato Págs. 159-163
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas
iniciales se emplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y complejas para el
final.
Como suele aplicarse más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de acuerdo con el perfil y la
complejidad del puesto vacante. Entre las principales opciones para el proceso de selección están:
a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en una sola técnica de selección, sea
una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de personal.
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente
para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de
selección por medio de un plan secuencial que permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar
al candidato. En la selección secuencial de dos actos se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se trata
también de un proceso sencillo de selección de personas cuya realización está sujeta a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección que comprende una sucesión de tres decisiones
basadas en tres técnicas de selección.
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se emplean más técnicas de selección. La
estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de
los planes secuenciales reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza
de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes
son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastos para
la obtención de información, sería preferible aplicar toda la batería de tests a todos los candidatos, sin importar su extensión
o tamaño.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un “examen médico y una verificación de su registro
personal y profesional.”

Fig. 6.4. Proceso de selección. Tomarlo como referencia para elaborar la revista.

Lección 13 Práctica 3 Expediente administrativo: Contrato individual de trabajo
Se inicia la clase por medio de una plenaria preguntando al alumnado respecto al proceso de selección realizado la clase
anterior, para luego preguntar: Ya que seleccionamos a la persona idónea para el puesto ¿Qué hacemos con ella? Generando
con ello una lluvia ideas. Con la investigación de los diferentes tipos de contratos que hay, y como se elabora el RFC, CURP,
NSS daremos apertura para desarrollar la Competencia Profesional 3.- Elabora los documentos y realiza los trámites
administrativos internos y externos para llevar a cabo la contratación del personal
Practica 3. Elabora los documentos y realiza los trámites administrativos internos y externos para llevar a cabo la
contratación del personal.
1.- Con la información del contenido estándar de un expediente laboral, se pide a los alumnos empezar a armar un
expediente de un trabajador.
2.- El alumno deberá elaborar digitalmente en el taller de administración, como mínimo de documentos los que se
mencionan en el instrumento de evaluación, de tal manera que se parezcan lo más posible al formato original, incluyendo
el contrato laboral por tiempo indeterminado.
3.- Ya que cuente con esta documentación rellenarán el contrato individual de trabajo digital, en el cual tomaran de base la
información del análisis de puesto y la documentación administrativa que elaboraron, para que rellenen el contrato de
trabajo El alumno definirá el tipo de contrato, sueldo y prestaciones que le otorgarían al nuevo trabajador de la empresa.
Luego se verifica el expediente con toda la documentación elaborada e impresa y el contrato y si este cumple con la
estructura y aspectos legales necesarios, con la finalidad de realizar las retroalimentaciones y correcciones
correspondientes.

Competencia profesional No. 3: Elabora los documentos y realiza los trámites para llevar a cabo la contratación del
personal
Lista de cotejo para evaluar el contrato y la integración del expediente

situación dada.
Alumno. _________________________________Fecha: __________No. de lista_____________

Valor 1 punto Valor de cada reactivo: 0.076
N Criterios Si No
o
El expediente contiene los siguientes documentos:
1 Contrato elaborado en Word con texto justificado, estructura y contenido acorde.
2 Solicitud de empleo
3 Currículum Vitae
4 Acta de nacimiento
5 CURP (nuevo formato)
6 Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
7 Número de afiliación al IMSS (NSS)
8 Comprobante de estudios
9 Dos cartas de recomendación
10 Cartilla militar (varones)
11 Comprobante de domicilio
12 Identificación oficial
13 Cumple con el aprendizaje esperado en la elaboración del contrato e integrar el
expediente.
OBSERVACIONES
Calificación

DESARROLLADO .81-.1

Lectura 8 Contenido estándar de un expediente laboral
Datos personales
Estos recaban previos a la contratación del empleado y nos dan certeza sobre la persona que es de nuestro interés
contratar.
1. Acta de nacimiento.
2. CURP
3. RFC
4. Número de seguridad social
5. Comprobante de domicilio
6. Credencial INE
7. Cartilla militar
8. Constancia de antecedentes no penales
9. Algunas empresas exigen Constancia de buró de crédito
10. En caso de ser necesaria, licencia de manejo.
11. Cartilla militar.
12. Documento que compruebe o detalle el número de cuenta de depósito al empleado.
13. Cartas de recomendación.
14. Cédula profesional o comprobante de estudios.
15. Exámenes psicométricos previos a la contratación.
16. Estudios socioeconómicos previos.
17. Datos laborales
Estos generan acuerdos empleado-empresa y se crean una vez que se inicia la relación laboral, pueden ser entre otros,
los más comunes:
1. Contratos de trabajo.
2. Adendum al contrato.
3. Cartas responsivas por material o equipo.
4. Compra-venta de autos, equipos, etc que la empresa remata porque su depreciación ha llegado a nivel mínimo.
5. Documentación de la empresa
Documentos que se generan por la relación laboral existente y que normalmente no requieren un convenio entre
empleado-empresa:
1. Movimientos IMSS/INFONAVIT
2. Recibos de nómina firmados.
3. Solicitudes de vacaciones.
4. Incapacidades.
5. Carta INFONAVIT y/o FONACOT.
6. Listas de asistencia.
7. Información adicional
8. Actas administrativas
9. Solicitud de préstamos
10. Memorándums al trabajador.
11. Solitudes varias (permisos, ausencias, etc)
12. Tipos de expediente laboral
Esta clasificación se da con base en la forma en que la empresa almacena la información del empleado:
Físico
Contiene toda la documentación del empleado en físico.
Ventajas:

Según la Ley Federal de trabajo, la única documentación aceptable como prueba en las juntas de conciliación y arbitraje es
con firma autógrafa del trabajador, por lo que la información se tiene lista en cualquier momento para ser presentada.
La seguridad de acceso a la información depende de tener un control estricto de la información a través de archiveros
seguros.
Las leyes mexicanas obligan a los patrones a conservar la documentación de los trabajadores de 5 a 10 años, por lo que se
cumple con esta obligación.
Desventajas:
Se necesita un espacio enorme para almacenar la información de todos los empleados.

Se requiere personal para archivo y administración de expedientes, a parte del trabajo tedioso que implica.
Al no tener un control automatizado, puede existir la oportunidad de olvidos, lo que ocasiona tener información incompleta
en muchas ocasiones.
Obtener acceso a la información requiere presencia física.
Electrónico
Contiene la información del empleado en una unidad lógica de almacenamiento.
Ventajas:
No se requiere un espacio físico tan grande para el almacenamiento de la información.

Resguardar la información se convierte en un aspecto sencillo, dado que la información se encuentra disponible en todo
momento y a cualquier cosa.
Las leyes mexicanas obligan a los patrones a conservar la documentación de los trabajadores de 5 a 10 años, por lo que se
cumple con esta obligación.
No requiere de personal adicional y si se automatiza, se puede evitar los olvidos.
La información puede estar disponible en cualquier momento.
Desventajas:
No se cumple con el criterio de Ley de conservar la documentación comprobatoria en original y con firma autógrafa.
Al estar disponibles de manera electrónica, puede ser susceptible de hackeos importantes que vulneren la seguridad de los
datos. Por lo tanto, es vital, encontrar una solución para evitar el fraude de la información de los empleados.
RECUERDA QUE EL FORMATO DE LLENADO DEL CONTRATO SE ENCUENTRA EN EL MANUAL DE PRÁCTICAS, ASÍ COMO EL
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN.

Lección 14 Práctica 4 Programa de inducción
Se apertura la siguiente actividad con una:

Lluvia de ideas.
Se inicia recordando el proceso realizado para poder seleccionar y contratar al personal y solicita imaginen que es el primer
día de labores de su trabajador por lo que se le pregunta ¿Qué debemos hacer para involucrar al trabajador con la
organización y lo que se debe de hacer? Generando con ello una lluvia de ideas e indicando al alumnado que a esta fase se
le denomina “inducción”.
Para desarrollar la Competencia Profesional 4.- Induce al personal de nuevo ingreso a la organización, se realiza de manera
grupal la Lectura 9 Inducción. Autor; Munch Galindo pág 52 y 53 e informa al alumnado que deberá entregar un programa
de inducción, solo elaborará un listado de cada una de las actividades que realizaría en su empresa para introducir al nuevo
empleado a la empresa, es solo una programación (Considerar tiempos y momentos) en donde se mencione lo que se hará.
No se pide que hagan ningún tipo de manual; “solo una programación muy completa”. La programación lleva una carátula.
Práctica 4. “Diseño del programa de inducción.” Buscará en internet un ejemplo de un programa de inducción de cualquier
empresa y posteriormente guiándose del ejemplo elaborará uno en computadora, utilizando la información de la empresa
que utilizó en el contrato de trabajo de la actividad anterior.
Al terminar se retroalimenta con las siguientes preguntas al alumnado:

¿Qué es la Inducción?
¿Cuál es el objetivo o la finalidad de la Inducción?
¿Quiénes son los responsables de la elaboración y aplicación del programa?

SUBMÓDULO I: REALIZA EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO
Rúbrica para evaluar un programa de inducción

situación dada.
Nombre del Alumno: _______________________________ Fecha: _______No. de lista_______
Valor: .3
Aspectos a evaluar 0.06 Excelente 0.04 Bueno 0.02 Regular Pun
t.
Profundización del Descripción clara y Descripción ambigua Descripción incorrecta
tema. sustancial del tema y buena del tema, algunos del tema, sin detalles
cantidad de detalles. detalles que no significativos o escasos.
clarifican el tema.
Aclaración sobre El programa está bien El programa está bien El programa mal
los tema. organizado y claramente organizado pero con planteado que no cumple
presentado así como de al menos tres errores con los criterios de
fácil seguimiento. de ortografía. diseño y con más de tres
errores de ortografía.
Elementos del Las ideas se relacionaron Se seleccionaron las El programa es extenso y
propio programa. entre sí en un solo texto. ideas más no se distinguen las ideas
Solo fueron plasmadas las importantes pero no más importantes de las
ideas más importantes. se relacionaron ideas secundarias.
coherentemente, el
resumen carece de
sentido.
Presentación La presentación fue hecha La presentación fue La presentación no fue
del programa en tiempo y forma, además hecha en tiempo y hecha en tiempo y forma,
se entregó de forma limpia, forma, aunque la además la entrega no se
letra legible, en el formato entrega no fue en el dio de la forma pre
pre establecido (papel o formato pre establecida por el
digital). establecido. docente. Letra ilegible.
Aprendizaje El programa presenta todas Solo menciona cuatro No hace mención de las
esperado las etapas de inducción. o menos etapas de la partes del programa de
inducción . inducción.
Observaciones:


Lectura 9 Inducción o introducción. Munch & Galindo Pags.52, 53.
La inducción también conocida como introducción, es la preparación que recibe el empleado antes de asumir la
responsabilidad de un puesto comprende información tanto de la empresa como de las actividades propias del puesto.
La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el
ambiente de trabajo, en el puesto y en la empresa.
La inducción implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo, un programa de introducción debe abarcar los
siguientes aspectos:
• Bienvenida a la empresa. Curso de inducción acerca de los valores, filosofía de la organización, reforzado con
información como; manuales, reglamentos e instructivos, videos que expliquen la historia de la empresa,
antecedentes, giro, prestaciones, misión, productos, clientes, etc. Esto puede realizarse con medios audiovisuales.
• Recorrido por la empresa, sus instalaciones y el lugar de trabajo.
• Una presentación con más detalle, mediante folletos o reglamentos de las políticas, servicios y prestaciones.
• Manual de puestos
• Curso de capacitación en el puesto
• Bienvenida y presentación con los compañeros de trabajo y el jefe inmediato.
Un buen programa de inducción proporciona información suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse
fácilmente; a la vez promueve el desarrollo del personal y su compromiso hacia la empresa.
La labor de inducción debe ser realizada no sólo por el área en donde trabajará el nuevo empleado. Muchas veces un
programa de inducción es arruinado por los jefes, quienes debido a una sobrecarga de trabajo no reciben cordialmente ni
informan adecuadamente al personal de nuevo ingreso. Para que un nuevo empleado desarrolle sus pontencialidades
requiere de un ambiente de confianza que se propicia a través de: la cordialidad, atención, cortesía y respeto.
Un método sencillo y económico, para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado método del “acompañante”,
que puede ser otra persona que desempeñe un puesto similar en la misma área y que la presente y la introduzca en su
nuevo puesto. Esta función también puede ser desempeñada por el área de personal o por el jefe inmediato.
Bienvenida a la empresa
Manuales reglamentos e instructivos
Videos, cursos y manual de puestos

Inducción
Curso y manual de puestos
Visita a las instalaciones
Presentación con compañeros

Lección 15 Manual de bienvenida
Se inicia la clase preguntando a los alumnos como se sienten en el avance que se lleva del Submódulo 1.
Continuando y entrando de lleno a la actividad explica la utilidad de emplear un “manual de bienvenida” en el proceso de
inducción, el concepto, contenido, elementos, características, así como la presentación de un ejemplo, bien puede ser
proyectado o enviado en un archivo. Por lo anterior solicita iniciar la elaboración del borrador de su manual de bienvenida
proporcionando una guía de lo que debe contener dicho manual.
ANEXO
http://induccionrrhh.blogspot.mx/
RECUERDA QUE SE ENCUENTRA EN EL MANUAL DE PRÁCTICAS, ASÍ COMO EL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN.
Práctica 5. Diseño del manual de bienvenida.

No olvides que en la práctica tienes que agregar el encabezado. La actividad se encuentra en el Manual de Práctica en la
página 29. El instrumento se encuentra en el cuadernillo.
Al finalizar la elaboración del borrador manual de bienvenida y supervisado con sus respectivas correcciones, se procede a
capturar a computadora o en material que tengan disponible, entregar en tiempo y forma.

Competencia profesional No. 4: Induce al personal de nuevo ingreso a la
organización Fase de desarrollo: Actividad 13.
Tabla ponderativa para evaluar el manual de bienvenida

5.1.-Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos
contribuye al alcance de un objetivo.
CD CS 6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la
Alumno: Fecha: No.lista
Valor 1 punto
N CRITERIO EXCELENT BUENO SUFICIENTE NO
o E 0.035 0.017 0.014 SUFICIENTE 0
Estructura:
1 Creatividad
2 Ilustraciones
3 Información breve, precisa y concisa.
4 Colorido
Contenido
5 Introducción
6 Justificación del manual
7 Objetivo general y específico del manual
8 Importancia
9 Historia de la organización.
10 Misión de la organización.
11 Visión de la organización.
12 Objetivo de la organización.
13 Giro empresarial.
14 Principios y valores corporativos.
15 Políticas de la empresa.
16 Reglamento interno.
17 Mapa de procesos.
18 Organigrama.
19 Cuerpo directivo de la
organización.(Nombre y funciones de los ejecutivos
principales)
20 Política salarial.
21 Vacaciones y días feriados.
22 Capacitación y desarrollo.
23 Seguros individuales o grupales.
24 Programas de jubilación.
25 Servicios médicos.
26 Servicios de cafetería y restaurante.
27 Estructura de edificios e instalaciones.
28 Reglamento de normas de higiene y seguridad.
Sumatoria
Calificación
NOMBRE Y FIRMA NIVEL DE LOGRO DE COMPETENCIAS

EVALUADOR

LECCIONES DE CIERRE
Lección 16 Tríptico
Dentro de esta actividad se les menciona a los alumnos que ya se encuentran en la fase de cierre y que de manera presencial
se pide entregar la actividad.
Para ello deberán elaborar un tríptico de la recopilación de los temas vistos en el Submódulo esto es con la finalidad de
ayudarlos para su evaluación final. La actividad debe contener lo siguiente:
- Portada
- Introducción
- Desarrollo
- Datos del alumno
Debe ser realizado de manera creativa, ideas claras y coherentes, utilizando material disponible o bien si cuentan con
computadora pueden realizarlo siempre y cuando cuente con la información solicitada.
Al finalizar deberán enviar su trabajo al docente.


SUBMÓDULO I: REALIZA EL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO
Fase de cierre: Actividad 17.
Rúbrica para evaluar “tríptico del Submódulo 1”

5.2-. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
5.4.-Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
CD COM 6.- Argumenta un punto de vista en público de manera precisa, coherente y creativa
Nombre del Alumno: ________________________Fecha: __________ No. de lista______ Valor
.60 puntos
Aspectos a Excelente .60 Bueno 0.5 Regular 0.2 Puntuación
evaluar
Contenido Toda la información en el 90-99% del tríptico es 89-80% del tríptico es
tríptico es correcta.(0.16) correcta. (0.1) correcta.(0.04)
Gráficos Los gráficos van bien con el Los gráficos van bien Los gráficos van bien con el
texto y hay una buena con el texto pero hay título, pero hay muy pocos y el
combinación de textos y muchos que se desvían tríptico parece tener un texto
gráficos.( 0.16) del mismo. (0.1) pesado para leer. (0.04)
Atractivo y El tríptico tiene un formato El tríptico tiene un El tríptico tiene la información

organización excepcionalmente formato atractivo y una bien organizada. (0.04)
atractivo y una información organización bien
bien organizada. (0.16) organizada. (0.1)
Ortografía No tiene errores Tiene uno a dos errores Tiene tres o más errores
ortográficos. (0.16) ortográficos. (0.1) ortográficos (0.04)
Presentación Se entregó en tiempo y Se entregó en tiempo y No se entregó en la fecha
forma, es notorio la forma, no es notorio la establecida. (0.04)
creatividad y la creatividad y la
organización del equipo. organización del
(0.16) equipo. (0.1)
Aprendizaje El tríptico cumple con Solo menciona, no El tríptico no hace referencia a
esperado clasificar cada uno de los clasifica cada uno de los la clasificación de cada uno de
tipos de test y sus tipos de test y sus los tipos de test y sus
objetivos. El alumno objetivos. El alumno objetivos. El alumno mediante
mediante la exposición mediante la exposición la exposición no muestra
muestra amplio dominio Muestra buen dominio dominio del tema, expresa
del tema, expresa del tema, expresa inseguridad, manifiesta
seguridad, manifiesta seguridad, manifiesta desconocimiento y pobre
conocimiento y excelente conocimiento y buen desenvolvimiento. (0.04)
desenvolvimiento.(0.16 desenvolvimiento (0.1)
Calificación

Lección 17 Evaluación de conocimientos
De manera presencial se les presenta a los alumnos la siguiente actividad.
Con la finalidad de identificar el aprovechamiento del alumno se les aplica una evaluación de conocimientos de todo lo que
se vio en el Submódulo.
-Cada alumno entrega su examen al facilitador para su revisión.
FIN DEL SUBMÓDULO UNO, DEL MÓDULO II.

ççç
CUADERNILLO DE TRABAJO
Subsecretaría de Educación Media Superior

SEMESTRTE 1: AGO 23 - ENE 24
Dirección General de Educación Tecnológica Agropecuaria y Ciencias del Mar

Centro de Estudios Tecnológicos del Mar No. 29
“Pablo García y Montilla”
Técnicos en Administración
de Recursos Humano
CICLO ESCOLAR 2023 - 2024
Nombre del alumno______________________

TERCER SEMESTRE
2
ÍNDICE TEMÁTICO
Reglas generales ............................................................................................................ 4

Hoja de control .............................................................................................................. 6
Lección 1 Presentación del Submódulo .......................................................................... 7
Lección 2 Teorías motivacionales ................................................................................... 9
Lección 3 Técnicas de motivación................................................................................. 18
Lección 4. Diseño de la técnica de motivación .............................................................. 29
Lección 5. Supervisión ................................................................................................. 32
Lección 6 Habilidades del supervisor ............................................................................ 39
Lección de actividades Construye-T.............................................................................. 41
Lección 7. Proyecto final .............................................................................................. 44
REFERENCIAS............................................................................................................... 45
3
REGLAS GENERALES
A continuación, se enlistan las reglas que tomaras encuentra para hacer el uso
correcto de tu cuadernillo de trabajo; respetando cada una de las indicaciones
que se encuentran estipuladas en dicho cuadernillo, como: entregar las
actividades con buena presentación, letra legible, limpias, ordenadas.
 Las actividades se deberán realizar a mano.
 Coloca en cada actividad: El nombre del módulo, Submódulo, competencia,

Tema; nombre de la actividad, instrucción, nombre del alumno.
 Para realizar las actividades deberán revisar los instrumentos de evaluación,

con el objetivo de que su trabajo cumpla con todos los requisitos solicitados
por el docente.
 Se deberán entregar el 100% de las actividades.
 Las actividades entregadas fuera de tiempo no podrán tener la puntuación

completa y además el docente a cargo si así lo considera, solicitara tareas
adicionales y/o cambiarlas.
 Trabajos plagiados se descalifican automáticamente a todas las personas

que participen (tanto al que copió como al que dio copia).
 Respetar el llenado en los formatos contemplados, en el caso de tener alguna

duda sobre la estructura de estos se consultará directamente al profesor a
cargo y sólo con la autorización del profesor se podrá incluir o modificar
alguno de los formatos.
4
Estructura didáctica
Identificando los conocimientos

previos sobre la temática por
abordar.
Explorando
Elementos para la comprensión de

los contenidos temáticos que se
Comprendiendo abordan en el cuadernillo y
promueve la comprensión lectora.
Ejercitación e implementación
de contenidos que se abordan
Practicando
en la lección.
Para la evaluación formativa y

continúes tu proceso de aprendizaje.
Evaluación
formativa
Para que te autoevalúes y continúes tu proceso de

aprendizaje.
Autoevaluación
Recomendaciones sobre recursos de

apoyo y material para fortalecer la
Investigando temática.
5
HOJA DE CONTROL
Módulo 2. Submódulo 2 No de Lista
DOCENTE:
ALUMNO:
No. ACTIVIDAD VALOR DE LA VALOR FIRMA OBSERVACIONES

ACTIVIDAD ALCANZA DEL
DO DOCENT
E
Lección 1: Presentación del Submódulo.
1 Act. 1 Cuestionario diagnostico 0.5
Total apertura 0.5
Lección 2: Teorías motivacionales
2 Diagrama 0.5
3 Cuadro sinóptico 1
4 Conclusión 0.5
Lección 3: Técnicas de motivación laboral.
5 Infografía 1
Lección 4: Diseño de técnicas de motivación
6 Esquema 0.5
7 Diseño de técnicas 1
Lección 5: Supervisión
8 Interrogantes 0.5
9 Mapa mental 1
Lección 6: Habilidades del supervisor
10 Acordion 1
11 Relación de frases 0.5
Total de desarrollo 7.5
12 Proyecto final 2
Total de cierre 2
TOTAL ALCANZADO EN LA SECUENCIA 10
FIRMA DEL ALUMNO
ACEPTO LOS RESULTADOS QUE ESTA HOJA REPRESENTA COMO CALIFICACIÓN DEL
SUBMÓDULO 2
6
LECCIÓN 1 Presentación del Submódulo
Encuadre
Explorando
Se inicia este Submódulo realizando anotaciones sobre la forma en que se va
evaluar, así como los lineamientos de clase y materiales a utilizar, de igual manera
presta atención a la explicación del docente en la que explica de manera general
las competencias a trabajar en este Submódulo.
Propósito
Que el alumno contribuya a la integración y desarrollo del personal, apoyándose en los distintos manuales, técnicas y
programas de motivación con la finalidad de lograr un mejor desempeño laboral, así como la supervisión de los
trabajadores.
Competencias Competencias genéricas

CG1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta losobjetivos que persigue.
1.4 Analiza críticamente los factores que influyen en su toma de decisiones.
CG4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante lautilización de medios, códigos y
herramientas apropiados.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.CG5. Desarrolla innovaciones y
propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
Atributos:
5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada unode sus pasos contribuye al
alcance de un objetivo.
5.2 Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie defenómenos.
5.4 Construye hipótesis y diseña y aplica modelos para probar su validez.
5.5 Sintetiza evidencias obtenidas mediante la experimentación para producir conclusiones yformular nuevas preguntas.
5.6 Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretarinformación.
CG8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.
8.1Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,definiendo un curso de acción con
pasos específicos.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades conlos que cuenta dentro de
distintos equipos de trabajo.
7
Competencias disciplinares
Ciencias sociales
CS1 Identifica el conocimiento social y humanista como una construcción en
constante transformación.
CS6 Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que
intervienen en la productividad y competitividad de una organización y su relación con el
entorno socioeconómico.
5. Dirige actividades para motivar al personal y lograr su mejor desempeño en la
organización.
6. Supervisa las actividades de los trabajadores en la organización.
5. Dirige actividades para motivar al personal y lograr su mejor desempeño en la
organización.
6. Supervisa las actividades de los trabajadores en la organización.
8
Comprendiendo
Actividad 1: Evaluación diagnostica

I. Con el objetivo de identificar los conocimientos previos sobre
este Submódulo, responde de manera clara la siguiente
evaluación diagnostica.
1. ¿Qué es administración?
2. ¿Qué entiendes por organización?
3. ¿Qué entiendes por integración?
4. ¿Qué es para ti la motivación de personal?
5. Menciona alguna técnica de motivación de personal
9
Módulo II: Integra el capital humano a la organización.
Submódulo 2: Contribuye a la integración y desarrollo del personal en la organización.
LISTA DE COTEO PARA EVALUAR Cuestionario diagnostico Valor: 0 . 5
Alumno: ___________________________________________________

Si No
1. Marca las respuestas de manera correcta 0.1
2. Responde de manera coherente a la pregunta planteadas 0.1
en el cuestionario.
3. Las respuestas están elaboradas de manera clara según 0.1
sus conocimientos.
4. No incurre en errores ortográficos ni gramaticales 0.1
5. Entrega en tiempo y forma 0.1
Puntuación: 0.5
Observaciones:
Nombre y firma del evaluador Nivel de logro de competencias
Desarrollo 100-90
En vías de desarrollo 80-70
No desarrollado 60-50
10
ACTIVIDADES DE DESARROLLO
LECCIÓN 2 TEORÍAS MOTIVACIONALES
ACTIVIDAD 2 Diagrama
Investigando
II. Investiga en diccionario o bien en internet el significado de las siguientes

palabras que se encuentran en el siguiente diagrama, con el objetivo de
conocer el concepto de algunas palabras comunes en este Submódulo.
Motivación Supervisión
Humana
Técnicas Teorías
motivacionales
11
Comprendiendo
Lee y analiza las siguientes teorías.
TEORÍAS A QUE SE REFIERE
Herzberg formulo su teoría como una manera de

explicar el comportamiento de las personas en el
trabajo, que se basaría en dos tipos de factores.
Factores de higiene
La insatisfacción en una plantilla casi siempre es
consecuencia de los factores de higiene, que se
conocen así porque producen insatisfacción si no
TEORIA DE LOS DOS FACTORES están presentes, pero una vez que están cubiertos
no tienen apenas efecto real en la satisfacción a
HERZBERG largo plazo. Se trata de elementos como el sueldo,
la seguridad laboral, la adecuación del entorno
VIDEO: físico de trabajo, las políticas de la empresa y las
relaciones con compañeros y supervisores.
https://www.youtube.com/watch?v=vPM4XetT2xw Factores de motivación
En realidad, la satisfacción de un empleado es
fundamentalmente resultado de lo que Herzberg
denominó “factores de motivación”. Estos tienen
que ver con el reconocimiento y los logros, la
promoción y el crecimiento profesional, o la
confianza y la autonomía para realizar su trabajo.
Este tipo de factores contribuyen enormemente al
aumento de la satisfacción de las personas,
mientras que apenas tiene un efecto sobre la
insatisfacción.
Las necesidades se representan en la pirámide de

Maslow. En ella, se exponen las cinco etapas por
las que un ser humano puede llegar a la
autorrealización.
1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Las necesidades fisiológicas son las
necesidades más básicas dentro de la pirámide de
Maslow. Esto es debido a que estas son vitales
para nuestra supervivencia. Dentro de estas
necesidades básicas Maslow incluyó la comida, el
agua, así como el refugio y la ropa.
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD Y
PROTECCIÓN
12
A medida que avanzamos en el segundo nivel de
la jerarquía de las necesidades de Maslow, los
requisitos empiezan a volverse un poco más
complejos. En este caso, la escala de Maslow
establece las necesidades de seguridad y
protección, es decir, la seguridad financiera, la
salud y el bienestar, y la seguridad contra los
accidentes y lesiones.
Juntos, los niveles de seguridad y las necesidades
fisiológicas constituyen lo que se conoce como las
necesidades básicas.
3. NECESIDADES SOCIALES
Cuando la teoría de Maslow se refiere a las
necesidades sociales, esta apunta al amor, la
aceptación y la pertenencia dentro de un grupo.
Por ello, dentro de este nivel de la pirámide de
Maslow, los ejemplos serian: las amistades, los
PIRÁMIDE DE MASLOW apegos románticos, la familia, entre otros. Es
decir, este tipo de necesidades establecerían la
base para combatir enfermedades como la
Video: soledad, la depresión o la ansiedad.
https://www.youtube.com/watch?v=uVNaPmL48IY 4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO

El cuarto nivel de la pirámide de Maslow son las
necesidades de reconocimiento. Son aquellas que
hacen que nuestra autoestima aumente, aportan
seguridad en nosotros mismos. El reconocimiento,
el respeto, la confianza o el éxito son algunas de
ellas.
5. NECESIDADES DE
AUTORREALIZACIÓN
En la cima de la jerarquía de Maslow, se
encuentran las necesidades de autorrealización.
Dentro de la teoría de Maslow esta necesidad
hace referencia a que las personas requieren
intentar alcanzar su máximo como seres
humanos. Según las propias palabras de Abraham
Maslow este nivel sugiere lo siguiente:
“Puede describirse vagamente como el pleno
uso y explotación de talentos, capacidades,
potencialidades, etc. Estas personas parecen
estar realizándose y haciendo lo mejor que son
capaces de hacer. Son personas que se han
desarrollado o se están desarrollando a la
altura de lo que son capaces».
La teoría de McClelland es un modelo orientado a

la motivación mayoritariamente dentro del ámbito
empresarial y del campo de las organizaciones.
Su creador, David McClelland, hace hincapié en
13
tres aspectos destacados: la motivación de
afiliación, la de logro y la destinada al poder:
Necesidad de afiliación: Las personas necesitan

formar parte de un grupo social. Les gusta
colaborar y conocer las opiniones del resto. Para
algunos sujetos suplir esta necesidad es más
importante que para otros. La necesidad de
afiliación es algo que se ha demostrado a lo largo
de la historia por la importancia que supone para
las personas. Según McClelland, los individuos
que valoran más esta necesidad desarrollan un
papel más destacado como empleados que como
jefes y líderes de la organización, ya que no suelen
ser muy diestros a la hora de dar órdenes o fijar
los objetivos. Se sienten más cómodos
colaborando y no compitiendo.
NECESIDADES DE MCCLELLAND Necesidad de logro: Los individuos que destacan

en este tipo de necesidad tienden a sentirse
Video motivados por los retos. Les encantan los desafíos
https://www.youtube.com/watch?v=UCZ4JKlRq3U y suelen llevar a cabo un trabajo individual,
aunque sienten interés por conocer distintas
opiniones sobre su propio desarrollo.
Necesidad de poder: Se da en un alto nivel en

aquellas personas que disfrutan compitiendo con
el resto. Buscan ser reconocidos socialmente e
influir en la sociedad, pero buscando siempre sus
intereses. McClelland diferencia el poder personal
y el poder socializado. El primero se basa en
obtener los máximos beneficios para uno mismo y
el segundo tiende a ser más consciente de los
demás.
El inicio de la teoría X y la teoría Y de los Recursos
Humanos se remonta a la década de los años
sesenta, cuando el autor Douglas McGregor las
definía en su obra “El Lado Humano de las
Organizaciones”.
DOUGLAS MCGREGOR TEORIA X-Y En la teoría X se afirma que los directivos

consideran que los empleados solo trabajan bajo
https://www.youtube.com/watch?v=RBrEAEUhmPs las amenazas, mientras que en la teoría Y los
directivos aplican el principio basado en que los
empleados quieren y necesitan trabajar.
Teoría X
Principales características:
La rigidez, régimen estricto y visión tradicional es
el pilar fundamental en esta visión directiva.
Un líder es el que comanda absolutamente todo lo
concerniente al trabajo.
Los empleados asumen las directrices del líder,
sin objeciones.
14
La supervisión por parte del directivo es absoluta,
buscando que se cumplan los objetivos
propuestos por su parte.
Desde la dirección fomentan el respeto y la
obediencia desde los trabajadores hacia su figura
de poder.
Teoría Y
Principales características:
El directivo fomenta el bienestar del trabajador
para que la motivación esté presente.
El líder es consciente de que el trabajador puede
organizarse, incentivando esta parte.
Desde la dirección se busca que el trabajador
tenga condiciones adecuadas para que funcione
correctamente en el ámbito profesional.
El directivo tiene la creencia de que realizar un
trabajo bien hecho es una motivación importante
para el empleado.
El líder considera al trabajador autosuficiente y
eficaz si se le provisiona de herramientas
adecuadas que le satisfagan.
Practicando
III. Es momento de poner en práctica tus conocimientos adquiridos mediante

la lectura anterior y los videos sobre las teorías motivacionales, para ello
debes identificar en el siguiente cuadro sinóptico el tema, subtemas y
características de cada una de las teorías.
15
CUADRO SINÓPTICO. ACTIVIDAD 3 DESARROLLO
16
LISTA DE COTEO PARA EVALUAR Cuadro sinóptico Heteroevaluación Valor: 1
Alumno:
Grupo: Semestre: Fecha:
Criterio Cumple
s
Si No (0.0)
(0.166)
1. La actividad contiene su encabezado.

2. El alumno muestra identificación del cuadro
sinóptico, por ejemplo, las llaves tal como se le
describe en la actividad.
3. El respeta el lugar donde debe de estar el título, los

subtemas y características del subtema.
4. La descripción es breve y concisa.

5. Se identifica que el alumno conoce el tema y dio lectura
a las páginas proporcionadas.
6. Entrega el trabajo con limpieza y ortografía

adecuada.
Puntuación.
Desarrollo 100%-90%
En vías de desarrollo 80%-70%
No desarrollado 60%-50%
17
IV. Para retroalimentar la lección vista, elabora una conclusión con tus propias palabras con el
objetivo de identificar si quedo claro el tema de las teorías.
18
DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL MAR No. 29
Heteroevaluación Valor: 0 .5
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR CONCLUSIÓN
Alumno:
Grupo: Semestre: Fecha:
Criterios Cumple
Si (0.07) No (0)
1. La actividad esta entregada en hoja anexa.
2. La conclusión muestra lógica y coherencia.
3. Muestra originalidad (fue escrita por el alumno).
4. Hace uso de los signos de puntuación.
5. Entrega el trabajo con limpieza.
6. Entrega el trabajo en tiempo y forma
7. Ortografía correcta.
Puntuación
Observaciones
Desarrollo 100-90
19
LECCIÓN 3 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL
Comprendiendo
Lee y analiza la siguiente lectura
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Se dice que un empleado motivado es mucho más eficaz y eficiente, además su productividad
aumenta, debido a que trabaja más contento al sentirse comprometido con la empresa, Sin
embargo, muchos empresarios y dueños de negocio subestiman la importancia de brindar
una buena motivación a sus empleados y al final esto se ve reflejado en la producción y
ganancias de la empresa.
Sin importar si son empleados de planta o contratados por una maquila de nómina, para
motivarlos debes pensar más allá de los sueldos, las pagas extra y los incentivos económicos,
la clave para una buena motivación laboral será en la creatividad. Actualmente existen otras
formas de motivar al personal para que se sienta a gusto en su puesto laboral sin necesidad
de realizar grandes inversiones económicas. Los empresarios o dueños tienen diversas
obligaciones, pero con el simple hecho de generar un clima de trabajo agradable, reconocer
los logros o ser flexible en el horario podrías ver grandes cambios de actitud en tu plantilla
que seguro garantizarás el éxito de tu empresa.
¿Cómo motivar a los empleados en una empresa?
A continuación, te presento algunas sencillas técnicas motivacionales que te ayudaran a
optimizar la producción de tu empresa:
1. Puesto indicado para el Empleado indicado
Es muy importante que cada empleado de tu organización realmente se encuentre
desempeñando el puesto que más se ajuste a sus habilidades y competencias profesionales.
Es por ello que los manuales de puesto te ayudan a encontrar a la gente adecuada para
ocupar ese lugar.
De hecho, se ha comprobado que una persona que no está capacitada para realizar las
actividades de cierto puesto, seguramente se va a desmotivar en corto tiempo, la producción
disminuirá o los resultados no serán los esperados, esto puede culminar en pérdidas
económicas para la empresa.
2. Involucra a todos los miembros de la organización
Programa periódicamente reuniones donde involucres a todo tu personal para que puedas
establecer conjuntamente metas, objetivos e inclusive recibir consejos y sugerencias respecto
al producto, servicio o procesos que se llevan a cabo en la empresa.
Es muy importante que las personas sean tomadas en cuenta, el mayor beneficio de que
todos participen será que los empleados tendrán mayor compromiso, motivación, esfuerzo e
identificación con la empresa. Hacer este tipo de reuniones provoca que el empleado se
sienta tomado en cuenta, que comprenda que tiene voz dentro de la organización, además a
ti te dará la oportunidad de conocer la situación real que vive un empleado día a día.
20
3. Enseña a tus empleados a crear un Plan de Vida
Poca gente tiene escrito un plan de su vida, esta es una herramienta muy valiosa en el sentido
de superación personal, básicamente no tienes que invertir mucho, se trata de que orientes
a tus empleados en cómo elaborar su plan de vida, el cual deberá de vincularse con los
objetivos tanto de su equipo de trabajo como de la empresa en general.
Las grandes organizaciones invierten en cursos donde sus empleados desarrollen no solo
habilidades laborales si no técnicas que les ayuden a la vida diaria y a sobrellevar sus
problemas, esto causa en el empleado mayor fidelidad con la empresa. Lo que al final te
beneficiara directamente en la rotación de tu platilla, evitando procesos de reclutamiento,
selección y contrataciones futuras.
21
4. Crea objetivos específicos
Sabías que curiosamente en época de crisis, incentivar a los trabajadores con planes a largo
plazo dentro de la compañía se ha convertido en una de las mayores motivaciones, la
explicación es sencilla pues genera una sensación estimulante para las personas ya que
satisface su necesidad de seguridad y estabilidad. Por esta razón, saber que la empresa cuenta
con ellos a futuro y que además pueden ascender posiciones dentro del organigrama les sirve
como incentivo para poner todo su esfuerzo.
5. Establece políticas flexibles
Diversas organizaciones han comprobado que el trabajo flexible contribuye a que se tenga
mayor productividad, se reduzcan costos por ausentismo, rotación o descuidos, además crea
empleados más felices y muy comprometidos.
Estrategias:
Flexibilidad de horarios
Otorgarles días libres
Concursos internos que incluyan la convivencia con empleados y familia
Vestimenta casual en ciertos días
Boletos a teatro, cine o centros recreativos
Un consejo es que mientras más conozcas a tus empleados y sepas su situación individual,
esta información te permitirá tener más ideas de cómo lograr motivar a tu equipo de trabajo,
brindándoles flexibilidad dónde más lo aprecian y adaptarla a sus necesidades personales, ya
sea en su horario trabajo, días de descanso, actividades, jornada reducida, etc. Recuerda que
como antes mencionamos lo más importante que seas creativo a la hora de pensar en
las políticas de motivación que mejor funcionen para tu equipo.
6. Reconoce la labor de los trabajadores
22
Dentro de la pirámide de
Maslow encontramos la
autorrealización como parte
de nuestras necesidades
básicas como ser humano, el
recibir constantemente
reconocimiento de nuestra
familia, del trabajo y la
sociedad fortalece este
aspecto. Así que basta con que
brindes retroalimentación
constante en el trabajo de cada
uno de tus colaboradores
reconociendo siempre lo que
esté bien hecho o cuando se
alcance las metas establecidas.
Ten en cuenta que el
reconocimiento no te cuesta
nada económicamente y
puede significar mucho, ya que
consigue que el empleado
sienta que sus esfuerzos valen la pena.
El reconocer su labor diaria genera en tus empleados la sensación de importancia y que son
un pieza relevante para el grupo de trabajo y para la organización, lo que contribuirá a que
continúe trabajando para ayudar al éxito de la compañía.
7. Ofrece un óptimo lugar de trabajo
El simple hecho de que tus instalaciones sean óptimas en cuanto a espacios, herramientas
laborales y equipo de trabajo, brindará mayor bienestar en automático a cada integrante de
la organización, básicamente me refiero a que tus empleados se sientan cómodos
desempeñando su trabajo y en general será una buena forma de reforzar la estructura de la
empresa.
En este punto además de considerar el material, el equipo y las herramientas
adecuadas puedes pensar en espacios de distracción y descanso, así como en comedores
necesarios para una mejor jornada laboral. Y es que muchas veces el simple hecho de contar
con una pluma, goma, calculadora, una computadora personal, la maquinaria de producción,
hasta el buen funcionamiento del aire acondicionado, la iluminación o los sanitarios, genera
mayor satisfacción a la hora de ir a trabajar y por consecuencia existirá mayor productividad.
Finalmente, el mayor reto a la hora de pensar en motivar a tus empleados será el grado de
compromiso que tú tengas con ellos y la habilidad para hacerlo con un toque de creatividad,
innovación y disposición para hacer los cambios organizacionales que sean necesarios para
lograrlo.
8. Dar mayor autonomía

Dar mayor autonomía consiste en brindar a los trabajadores mayor flexibilidad o poder de
decisión para realizar su trabajo.
23
Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, darle al trabajador la capacidad para decidir
cómo realizar una tarea, la facultad para realizar pequeños gastos o gastar un determinado
presupuesto como crea conveniente, la confianza para decidir cómo trabajar siempre y
cuando cumpla con sus responsabilidades y obtenga los resultados esperados.
Dar mayor autonomía es una técnica de motivación efectiva, ya que satisface la necesidad
que tiene el ser humano de tener el control de su destino; pero como requisitos es necesario
darles autonomía sólo a trabajadores competentes, brindarles a éstos suficiente información
y retroalimentación como para que puedan tomar buenas decisiones y crear un ambiente de
confianza en donde no teman cometer errores.
9. Ofrecer incentivos
Otra técnica de motivación es la de ofrecer a los trabajadores incentivos como recompensas
dinerarias, bonos y premios, a cambio de obtener determinados resultados.
Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, ofrecerle al trabajador un bono anual si es
que llega a cumplir sus metas, una recompensa dineraria en caso de tener un buen
desempeño o un premio si logra obtener más ventas que sus compañeros.
Ofrecer incentivos es otra técnica efectiva, pero para obtener mejores resultados es
recomendable ofrecer los incentivos de una forma no controladora, por ejemplo, en vez de
decirle al trabajador que si logra una meta lo vamos a premiar, es mejor decirle que nos
gustaría recompensar el esfuerzo y la dedicación que ponga por alcanzar dicha meta.
10. Fomentar las relaciones

Fomentar las relaciones consiste en brindarle a los trabajadores las oportunidades para que
puedan relacionarse, interactuar y formar vínculos con sus compañeros.
Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, crear grupos o equipos de trabajo (lo cual,
además de permitirles relacionarse con otros trabajadores, les da identidad y un sentido de
pertenencia), organizar eventos de empresa, hacer actividades o reuniones fuera del trabajo.
Fomentar las relaciones es una gran técnica de motivación ya que satisface la necesidad
innata que tiene el ser humano de relacionarse con otras personas, aunque debemos tener
en cuenta que esta necesidad suele estar más presente en personas extrovertidas que en
introvertidas.
11. Mostrar interés

Otra técnica es la de mostrar interés o preocupación por las acciones, logros o problemas
que tengan los trabajadores.
Para llevar a cabo esta técnica podríamos, por ejemplo, preguntarle al trabajador por qué está
teniendo un bajo desempeño y qué lo motivaría (lo cual, además, nos ayuda a identificar otras
formas de motivarlo), aconsejarle sobre sus problemas personales, apoyarlo en sus metas
personales, darle tiempo y permiso para que cursen estudios e incluso financiar parte de
estos.
24
Mostrar interés es una técnica que da buenos resultados, ya que satisface otra necesidad
innata en el ser humano que es la de sentirse querido, apreciado y escuchado.
12. Hacerlos sentir útiles y considerados

Otra técnica de motivación es la de hacer sentir útiles y considerados a los trabajadores.
Con esta técnica podríamos, por ejemplo, pedirle al trabajador sus propuestas o sugerencias
para aumentar la productividad o mejorar los procesos (lo cual también nos permite obtener
propuestas o sugerencias valiosas para la empresa), permitirle que exprese sus ideas u
opiniones y preguntarle cómo resolvería un determinado problema.
Esta técnica funciona ya que satisface otra necesidad en el ser humano relacionada con
sentirse útil, considerado, importante y tomado en cuenta.
13. Dar variedad

Una técnica más es la de darle a los trabajadores variedad o novedad en su trabajo.
Para dar variedad podríamos, por ejemplo, rotar al trabajador de puesto, intercambiarlo
temporalmente de puesto con otro trabajador, enriquecer su puesto de trabajo con nuevas
funciones, tareas o actividades, ponerle nuevos retos o metas, animarlo a que proponga
nuevas formas de hacer las cosas, etcétera.
Dar variedad es una técnica que da buenos resultados ya que es un motivador común en las
personas, pero, además, evita que los trabajadores caigan en la rutina de realizar siempre las
mismas funciones o tareas, lo cual suele ser una fuente de aburrimiento y desmotivación.
14. Dar oportunidades de autorrealización

Dar oportunidades de autorrealización consiste en brindar a los trabajadores oportunidades
de logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal.
Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, darle al trabajador mayor autonomía,
mayores responsabilidades, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos
retos, nuevas metas, oportunidades para ascender, espacios para que expresen su creatividad
o para que aprendan nuevas habilidades.
Dar oportunidades de autorrealización es una técnica efectiva pues nos permite dar al
trabajador la posibilidad de satisfacer una de las necesidades más importantes en el ser
humano: sentirse realizado.
16.Establecer metas
Establecer metas consiste en ponerle al trabajador metas u objetivos por cumplir.
Para aplicar esta técnica podríamos, por ejemplo, ponerle al trabajador la meta de aumentar
las ventas, de conseguir más clientes, de mejorar la productividad o de disminuir la rotación
de personal.
25
Establecer metas es una técnica de motivación efectiva ya que las éstas les significan a las
personas un reto y les permiten enfocarse; pero como requisitos es necesario que las metas
sean claras, específicas y retadoras pero alcanzables. Además, el trabajador debe estar de
acuerdo con ellas y aceptarlas o, en todo caso, que le sean impuestas por alguien en quien
confía.
Fuente: https://www.horizontum.mx/tecnicas-de-motivacion-laboral/
Practicando
ACTIVIDAD
V. De acuerdo a la lectura técnicas de motivación laboral, lee, analiza y
subraya con color rojo, lo más importante de las diferentes técnicas, con la
información obtenida elabora una infografía, en la que tiene por objetivo;
lograr por medio de la relación espontánea de conceptos sobre el tema. La
infografía debe ser creativo, en la que contenga el tema principal, los
dibujos o imágenes en la que representen claramente el tema. A
continuación, se muestra algunos ejemplos.
26
INFOGRAFÍA
27
28
Participa en la retroalimentación guiada por el docente en la que aclara dudas
y comentarios acerca de las técnicas vistas en la actividad, así mismo hace
entrega de la misma para su revisión por medio del instrumento de
evaluación.
Heteroevaluación Valor: 1 P U N T O
RUBRICA PARA EVALUAR INFOGRAFIA
Aspectos a .2 .1 0 Total
evaluar/valor
Uso del El uso del espacio crea un La infografía parece La infografía parece no
espacio sentimiento apropiado para tener demasiado estar terminada, tiene
el tema. Los objetos están trasfondo o estar mucho espacio o no hay
colocados para crear el sobrecargada, no se balance entre el primer
mejor efecto. logra el equilibrio plano y el trasfondo.
adecuado.
Uso del color Los colores de la infografía El uso del color en La elección de colores es
funcionan bien juntos y general está bien inapropiada.
crean un mensaje fuerte y pero no es ni tan
coherente. La selección de fuerte ni tan
colores es apropiada. coordinado como
pudiera ser.
Enfoque e Hay un tema claro y bien La idea principal es La idea principal no es
información enfocado. Se destaca la idea algo clara, se clara. Parece haber poca
principal y es respaldada necesita mayor información recopilada y
con información detallada información de desordenada.
de cada asignatura. apoyo.
Presentación La selección de la tipografía La tipografía usada Se abusó del uso de
de la usada fue atractiva, la no permite una tipografía y la entrega no
infografía infografía se entregó de correcta visualización se dio de la forma pre
forma limpia en el formato de la infografía, establecida por el
que determinó el docente aunque la entrega docente.
(papel o digital) fue en el formato
preestablecido.
Composición Los diagramas o Los diagramas e Los diagramas e
ilustraciones son ordenados ilustraciones no son ilustraciones no son
y precisos, se combinan ordenados ni ordenados ni precisos y
perfectamente con el texto precisos y rara vez se no se combinan con el
para mejorar el combinan con el texto para mejorar el
entendimiento del tema. texto para mejorar el entendimiento del tema.
entendimiento del
tema.
Calificación
29
Lección 4. Diseño de la técnica de motivación
ACTIVIDAD 6 Esquema
Practicando
Sudoku de valores
VI. Completa el Sudoku escribiendo los nombres de las diferentes técnicas
de motivación en cada uno de los espacios en blanco del cuadro. Ten
presente que estas técnicas de motivación no se pueden repetir en ninguna
fila o columna.
 Establecer metas
 Ofrecer incentivos
 Mostrar interés
 Dar variedad
Most
Dar rar
variedad
inter
és
Ofrece Estable
r cer
incenti metas
vos
Establecer
Metas Dar
variedad
Dar
variedad Establecer
Metas
30
Autoevaluación
LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR ESQUEMAS
CRITERIOS SI NO OBSERVACIONES
Elabore el esquema conforme con las
instrucciones.
La información presentada es clara.
Los rasgos que incorporé son de acuerdo a las

Técnicas.
Respondí a cada Cuadro solicitado.

Desarrollo 100-90
31
ACTIVIDAD Practicando
VII. Adecua o diseña una técnica de motivación que pueda aplicarse en

una empresa para motivar a sus empleados debiendo entregar lo siguiente:
• Nombre de la técnica,
• Describir de manera detallada en que consiste.
• Determinar los factores a evaluar: Responsabilidad, calidad, iniciativa,
puntualidad, etc.
• Establecer el período de aplicación.
• Definir y diseñar el incentivo (físico) a entregar al ganador.
• Definir la persona responsable de diseñar, realizar o recabar el incentivo.
• Definir la persona que entregará el incentivo.
• Establecer la fecha de entrega del incentivo.
ACTIVIDAD
Posteriormente participa presentando tu actividad, en la cual das a conocer

tu técnica de motivación.
Nota. Debes aplicar la técnica de motivación con el grupo (clase), porlo cual
tomaras en cuenta la fecha de entrega del incentivo que asignaron en su
técnica y durante ese periodo evalúa a tus compañeros, considerando todos
los puntos de su técnica de motivación para premiar al alumno que cumpla
con todos los criterios indicados.
32
Rúbrica para evaluar el Diseño de técnica de motivación.
Nombre del Alumno:

Fecha: Núm. de lista
Valor: 1 punto
Criterio Aspectos a evaluar Bueno Regular Malo
(0.2) (0.1) (0)
Denominación Asigna un nombre acorde a la técnica a emplear
Descripción La redacción de la técnica es legible, clara, precisa

y no deja dudas respecto de su realización.
Procedimiento Establece de manera clara y precisa los criterios de

evaluación que se aplicarán para determinar al
ganador.
Incentivo Determina y diseña en su caso un ejemplo del

incentivo a entregar al ganador.
Periodo Determina el periodo de aplicación así como la fecha

de entrega del incentivo.
Total

Desarrollo 100-90
33
Lección 5. Supervisión
ACTIVIDAD Interrogantes
VIII. Para abordar el contenido de la competencia profesional No.6 Supervisa las

actividades de los trabajadores en la organización, contesta las siguientes preguntas
(diagnosticas):
1.- ¿Por qué consideras importante que las empresas realicen una supervisión a su
personal?
2.- ¿Quiénes son las personas aptas para realizar la supervisión?
3.- ¿Qué información necesitaría un supervisor para cumplir con su trabajo?
4. Es lo mismo supervisor que supervisión Si o No y ¿porque?
34
IX. Lee y analiza el tema titulado: “La supervisión y la organización”,
posteriormente diseña un mapa mental (de puño y letra) en el que
identifiques lo siguiente:
➢ Concepto de supervisión.
➢ Objetivos de la supervisión
➢ Papel del supervisor
➢ Características del supervisor Comprendiendo
➢ Funciones del supervisor
➢ Estilos de supervisión
➢ Características de la supervisión
➢ Los diez mandamientos del supervisor.
LA SUPERVISIÓN Y LA ORGANIZACIÓN
CONCEPTO
Si acudimos a la Real Academia Española de la Lengua tenemos que supervisión
se entiende como “acción y efecto de supervisar”; y supervisar como “ejercer la
inspección superior en trabajos realizados por otros”.
Por otro lado, extraigo a continuación las definiciones que encontramos en el
Diccionario de Trabajo SocialI sobre supervisión y la acción de supervisar:
SUPERVISIÓN: Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al

supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas
su máxima eficacia y satisfacción mutua. Se trata, como ha definido Mª José Aguilar,
de un “proceso sistemático de control, seguimiento, evaluación, orientación,
asesoramiento y formación; de carácter administrativo y educativo; que lleva a cabo
una persona en relación con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro
de la organización; a fin de lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar
su competencia y asegurar la calidad de los servicios.
SUPERVISAR: Ejercer la inspección o vigilancia sobre una tarea o labor.

Ateniéndonos a la significación que se deriva de la estructura verbal de la palabra,
supervisar significa “mirar desde arriba”, “mirar desde lo alto” (del latín super,
“sobre”). Es decir, supervisar hace referencia al acto de observar o estudiar algo con
una visión global y a una cierta distancia.
Josefina FernándezII nos señala que la palabra supervisión procede del latín super
y videre, que significa “ver por encima”, y que en los diccionarios se define la
supervisión como “la actividad de vigilancia e inspección superior de una actividad”.
Ésta sería la raíz etimológica del concepto supervisión.
35
Y, por añadir algún aspecto más, tenemos que la supervisión es un método
secundario o auxiliar al tratarse de un procedimiento estrechamente ligado al
ejercicio profesional, habiéndose convertido en las últimas décadas en un pilar de la
acción profesional. Consiste, efectivamente en “mirar desde arriba”, es decir, se trata
de una actividad por la cual alguien “mira” el trabajo de otra persona sobre la que
tiene una responsabilidad.
SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes

dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende

la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes
por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a
todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la
práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR
No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo.
El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el
fracaso de
los programas y objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación
a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio
de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o

generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen
que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.
36
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la

función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa
costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con
otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa
facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la
mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del
trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con
la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes
funciones:
PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano
y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier
supervisor.
DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus
colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin
consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en
forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
37
fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas
de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios
y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo
merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le
dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario,
tranquiliza a la persona dependiente.
CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-
individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuación, se presenta algunas características personales de los supervisores:

Energía y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseñanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicación y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administración.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto

que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos
atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y
desarrollo para supervisores.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso
y, además, irrecuperable. Se avaro con él.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin
discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
38
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y
el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial
latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de
dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos.
Manténgase al día en formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto.
Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.
39
Realizar la entrega de tu actividad y participa en la retroalimentación que te
dará el docente referente al tema visto en la sesión.

Lista de cotejo para evaluar mapa mental.
Valor: 1
Alumno: Fecha: _
Cumple
Criterios Punt Si No
.
1. La entrega se hace en tiempo y forma. 0.125
2. El trabajo es limpio, con buena escritura, es atractivo y organizado. 0.125
3. Anota el título, la fecha, su nombre e indica el número de actividad. 0.125
4. La idea principal se encuentra en el óvalo o cuadro., expresan sus ideas 0.125
de manera correcta y coherente.
5. Subraya lo más importante de la lectura. 0.125
6. Debe señalar las categorías necesarias. 0.125
7. Utiliza conectores en todas las ideas. 0.125
8. Utiliza flechas unidireccionales y utiliza descriptores para relacionar las 0.125
ideas.
Puntuación
Desarrollo 100-90
40
Lección 6. Habilidades del supervisor
Actividad: Acordion.
Participan en la retroalimentación de la clase anterior y continua con la

siguiente actividad
Investigando
X. Para conocer las habilidades que debe poseer un supervisor, visualizar y

tomar nota del siguiente video, para posteriormente realizar un acordeón, en el
que identifiques las ocho habilidades que debe de poseer un supervisor.
HABILIDADES DEL SUPERVISOR
https://www.youtube.com/watch?v=AjNdDwqiTDg
41
XI. Coloca en el paréntesis de la izquierda el número que
le corresponda de acuerdo a las definiciones planteadas
del lado derecho.
Practicando
1.- Debe
trabajar de manera colaborativa con sus
Aplicar las normas ( ) compañeros y otros supervisores.
2.- Debe de ser capaz de expresar de una manera clara y

Mejora continua ( ) precisa, dando a conocer cuáles son las responsabilidades,
las metas, los plazos que cada uno de los integrantes del
equipo deben alcanzar.
Solución de conflicto ( ) 3.- Debe de saber dirigir su grupo de trabajo para alcanzar
las metas.
Trabajo en equipo ( ) 4.- Debe aplicar los reglamentos, si un trabajador no lo

cumple debe de ser capaz de hacerlos valer y que las
respete.
5.- Buscar de manera constante como perfeccionar las
Liderazgo ( ) cosas, sin descanso y no conformarse.
6.- Debe de saber organizarse, definir su responsabilidad,

Entrenamiento y teniendo en cuanta de cómo trabajar en los plazos
capacitación ( )
correspondientes.
Comunicación ( ) 7.-Resolver problemas dados en el equipo de manera interna y
externa de la manera más sana posible.
Administrar el tiempo ( ) 8.-Debe de ser capaz de adiestrar a su equipo de trabajo, para que
tenga la capacidad de enfrentar los retos y oportunidades que se les
presente.
42
Rúbrica para evaluar un Acordion
VALOR 1 PUNTO
Rubrica para evaluar infografía (Heteroevaluación)

Aspectos a .2 .1 0 Total
evaluar/valor
Uso del El uso del espacio crea un El Acordion parece El Acordion parece no
espacio sentimiento apropiado para tener demasiado estar terminada, tiene
el tema. Los objetos están trasfondo o estar mucho espacio o no hay
colocados para crear el sobrecargada, no se balance entre el primer
mejor efecto. logra el equilibrio plano y el trasfondo.
adecuado.
Uso del color Los colores del Acordion El uso del color en La elección de colores es
funcionan bien juntos y general está bien inapropiada.
crean un mensaje fuerte y pero no es ni tan
coherente. La selección de fuerte ni tan
colores es apropiada. coordinado como
pudiera ser.
Enfoque e Hay un tema claro y bien La idea principal es La idea principal no es
información enfocado. Se destaca la idea algo clara, se clara. Parece haber poca
principal y es respaldada necesita mayor información recopilada y
con información detallada información de desordenada.
de cada asignatura. apoyo.
Presentación La selección de la tipografía La tipografía usada Se abusó del uso de
de la usada fue atractiva, el no permite una tipografía y la entrega no
acordeón
infografía se entregó de correcta visualización se dio de la forma pre
forma limpia en el formato Del acordeón, establecida por el
que determinó el docente aunque la entrega docente.
(papel o digital) fue en el formato
preestablecido.
Composición Los diagramas o Los diagramas e Los diagramas e
ilustraciones son ordenados ilustraciones no son ilustraciones no son
y precisos, se combinan ordenados ni ordenados ni precisos y
perfectamente con el texto precisos y rara vez se no se combinan con el
para mejorar el combinan con el texto para mejorar el
entendimiento del tema. texto para mejorar el entendimiento del tema.
entendimiento del
tema.
Calificación
Desarrollo 100-90
43
Lección 7. Proyecto final
Practicando
Retoma las competencias abordadas durante el Submódulo 1 y 2y elabora tu proyecto final, en el

que deberás plasmar los pasos del proceso de contratación entre ellos se encuentra: análisis de
necesidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción y seguimiento.
Investigando
Para dicho proyecto final deberás elaborar una tarjeta gigante siguiendo los pasos delsiguiente
video:
Tarjeta desplegable de pequeña a GIGANTE
https://www.youtube.com/watch?v=FOswqfV0kUg
Menciona al alumno que se procederá a realizar su autoevaluación del módulo. Posteriormente

asigna a los alumnos para evaluar a un compañero de clase.
44
REFERENCIAS
BASICA
Idalberto Ch. Administración de recursos humanos. (8ª
ed). Mac Graw Hill.Much Galindo L. Administración del
capital humano (2014)
Arias, F. (2010). Administración de Recursos
Humanos para el altodesempeño. (6a. ed.). México:
Trillas. pp. 585-634.
Munch, L. (2004). Fundamentos de Administración. (5a. ed.).
México: Trillas.pp.156.
FUENTES ELECTRÓNICAS:
http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38194/tema_3_la_supervi
sion_profesional.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=XMJVkgk_8XE
https://www.youtube.com/watch?v=XMJVkgk_8XE
Piramide de Maslow
https://www.youtube.com/watch?
v=lS-DRgztCC4 Necesidades de
McClelland
https://www.youtube.com/watch?v
=eMoH87x0XBYDuglas
McGregor Teoria X-Y
https://www.youtube.com/watch?
v=Wd9KYxqkidg
El perfil del telesupervisor

https://www.youtube.com/watch?v=WW
MyvZ3kV7AHABILIDADES DEL
SUPERVISOR
https://www.youtube.com/watch?v=AjNdDwqiTDg
¿CÓMO SUPERVISAR AL PERSONAL DE MANERA MÁS EFICIENTE?
http://nube.villanett.com/2019/04/25/como-supervisar-al-personal/
COMPLEMENTARIA
Censo, Robbins. Administración de Recursos Humanos. Limusa.
A. Werther, Davis. Administración de recursos humanos. El capital
humanode las empresas. Mc Graw Hill.

Administración de Recursos Humanos - Modulo Ii

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CUADERNILLO DE TRABAJO

CICLO ESCOLAR 2023 - 2024 SEMESTRTE 1: AGO 23 - ENE 24

Subsecretaría de Educación Media Superior

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 1

L.A.E. Guadalupe del Carmen May Mendoza

L.A.E. Shuguei Jannet Medina Chan

L.A.E. Jorge Alberto Escamilla Couoh

L.C. Celso Adrián García Acosta

M.F. Irasema Guadalupe Villanueva Sanguino

L.A.E.T. Anahí Cuj Díaz

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 2

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 5

Atributos de competencias genéricas

5.-Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 6

Atributos de competencias productividad y empleabilidad

PROGRAMA DE ABANDONO ESCOLAR:

TRANSVERSALIDAD HORIZONTAL ACADÉMICA

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 7

MÓDULO II. INTEGRA EL

VALOR DE VALOR FIRMA DEL Observaciones

1 Árbol de Fortalezas y debilidades 0.3

Total, desarrollo 6.8

Total, de cierre 2.6

FIRMA DEL ALUMNO

ACEPTO LOS RESULTADOS QUE ESTA HOJA REPRESENTA

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 8

Lección 1 Árbol de fortalezas y debilidades.

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 9

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 10

Lista de cotejo para evaluar “Cuadro sinóptico” el proceso de contratación.

3 Transcribe el proceso completo.

4 El proceso transcrito y sus definiciones corresponde al elegido en plenaria.

NOMBRE Y FIRMA EVALUADOR NIVEL DE LOGRO DE COMPETENCIAS

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 11

Lección 3 Funciones del departamento de recursos humanos

El docente apertura realizando preguntas para retroalimentar la clase anterior.

Mediante un video retroalimenta el tema de las áreas funcionales de la empresa.

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 12

ORGANIZACIÓN LINEO - FUNCIONAL

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 13

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 14

El carácter multivariado del área de RH

El área de RH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología

El carácter situacional del área de RH

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 15

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 16

El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 17

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 18

1. Políticas de integración de recursos humanos:

2. Políticas de organización de recursos humanos:

3. Políticas de retención de los recursos humanos:

e) Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

DEPTO DE FORMACIÓN DOCENTE 19

c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales mediante

5. Políticas de evaluación de recursos humanos:

Objetivos del área de RH

Los objetivos principales del área de RH son:

3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Dificultades básicas del área de RH

Las dificultades básicas del área de RH son:

Nombre del Alumno: ____________________Fecha: _No. de lista___