1.1.

Funciones de la oficina de tesorería del GM

Entre las principales funciones de tesorería corporativa cubiertas por la Oficina de
Tesorería de GM está la gestión del riesgo financiero, lo que se traduce a tomar medidas
para evitar que las futuras ganancias y los futuros libres de efectivo disminuyan.
La oficina con sede principal en New Cork y sucursales en Bruselas, Singapur y
Detroit se encarga de diversas actividades relacionadas con el manejo de divisas, los
tipos de interés y las exposiciones a commodities, además de aquellas vinculadas con el
riesgo de contraparte, corporativo y operativo.
El riesgo de contraparte tiene que ver con la influencia que ejercen los bancos,
proveedores y otros en la posibilidad de una disminución de ganancias, mientras que el
riesgo corporativo toma en cuenta los seguros y el riesgo operativo se debe a las
implicaciones de los controles internos.
Las actividades llevadas a cabo por el Grupo de Tesorería comprendían de manera
general el planeamiento del capital, financiamiento y análisis de pensiones en todo el
mundo y el financiamiento del riesgo corporativo y finanzas en el extranjero, lo que
incluía sobre todo transacciones monetarias y la gestión de los múltiples riesgos
relacionados con las mismas.
Aunque este grupo se encargaba de múltiples tareas como la inversión del exceso
de efectivo proveniente de las ventas de vehículos para la cobertura de los riesgos de
moneda en los diferentes países, su principal función era la evaluación de la aplicación
de la política corporativa de cobertura de divisas, lo que comprendía principalmente:
La evaluación de parámetros y puntos de referencia para la gestión de riesgos de
mercado.
La determinación de criterios para la evaluación del riesgo de crédito de
contraparte.
La determinación de umbrales de cobertura de seguros de propiedad y
responsabilidad civil
El análisis de aspectos internos de control de políticas y procedimientos
operativos.
Definición de procedimientos para la gestión de riesgo de divisas.
Formulación y selección de instrumentos a utilizar
Delimitación de horizontes cronológicos.
 De allí que una de las funciones más importantes del comité era la discusión de
posibles desviaciones de la política en cuanto a la cobertura de divisas.
Las actividades de cobertura llevadas a cabo estaban apoyadas en Norteamérica,
Latinoamérica, África y Medio Oriente por el Grupo de Finanzas Nacionales de Nueva
York, mientras que el Centro Regional de Tesorería de Europa se encargaba de lo
propio en Europa y el Asia Pacifico.

1.2 Realizar un análisis de la política corporativa de cobertura.

La política corporativa de cobertura estaba orientada al logro de tres objetivos
claves:
1.- Reducción de la volatilidad del flujo de caja y ganancias.
2.- Minimización de los costos y del tiempo dedicado por la gerencia a la gestión
global de divisas y
3.- La armonización de la gestión con la filosofía de negocio.
Para alcanzar el primer objetivo se previó tomar en cuenta solamente los flujos de
caja y despreocuparse por las exposiciones de conversión, mientras que el segundo
objetivo fue trazado luego de darse cuenta que los resultados del enfoque activo en la
gestión de divisas eran poco satisfactorios, en tanto que el tercer objetivo de esta
política se correspondía con la idea de internacionalización que movía a la organización.

2. Evaluar
2.1. La política de cubrir el 50% de las exposiciones comerciales (operativas)
La política de cobertura del 50% diferenciaba las exposiciones comerciales de las
exposiciones financieras y estas se realizaban en el ámbito regional, de modo que aun
cuando una región tuviera una cuenta por cobrar y otra región una cuenta por pagar de
la misma magnitud esto no significaba que resultaría en un saldo compensado. En otras
palabras, en cada región las compensaciones debían realizarse en forma separada.
La aplicación de esta política requería que cada centro regional llevara un registro
de las operaciones, unidades de ventas e inversiones en una determinada moneda, por
ejemplo, la General Motors Europe registra sus operaciones en euros, reuniendo
pronósticos de cuentas por cobrar y por pagar de manera mensual durante los 12 meses
del año, calculando la exposición neta total en euro y dólar al deducir las cuentas por
pagar de las cuentas por cobrar. Con base a dicho cálculo se determinaba posteriormente
el “riesgo” regional y si era necesario realizar una cobertura. El producto de la
exposición teórica regional y volatilidad anual del euro y el dólar daba como resultado
el riesgo implícito.
La política corporativa de cobertura de divisas establecía que para todos los
riesgos implícitos de $10 millones o más debía cubrirse la exposición regional,
estableciendo además que para monedas particularmente volátiles (por ejemplo, el peso
argentino), las exposiciones debían ser cubiertas sólo para los próximos seis meses en
lugar de los 12 meses, disminuyendo además el umbral de riesgo implícito a 5 millones
de dólares.
En el caso de superar el centro regional el umbral de riesgo implícito, lo que casi
siempre sucedía, entonces la exposición neta calculada para los próximos doce meses
era cubierta en un 50% los primeros seis meses con un instrumento a futuro
denominado contrato forward y con otras opciones el otro 50% para los otros seis meses
restantes.
Sin embargo, es un procedimiento complicado porque generalmente las
exposiciones no se distribuían uniformemente a lo largo del tiempo, lo que generaba
exceso o faltante de cobertura.
Igualmente, la política corporativa de cobertura preveía el monitoreo del
desempeño de las coberturas por parte de los centros de tesorería y el reajuste de la
cobertura mediante una cobertura de referencia o delta, que se traducía a una medida de
la eficacia con la que el contrato forward cubriría el riesgo, tomando en cuenta que éste
se aplicara, por lo que en este caso el delta era del 100%, lo que se traducía en la
práctica a una cobertura fluctuante para todo el año entre 30 y 45%.
Por otro lado, por lo difícil del procedimiento, frecuentemente la razón de
cobertura delta de la cartera real era muy diferente a la que tenía la cartera de referencia,
permitiendo por ello una variación de más o menos 5% en la armonización.
Excepcionalmente la política corporativa de cobertura también aceptaba la desviación
de este procedimiento y la posibilidad de atreverse a predecir la cotización de una
divisa.
Para los gastos de capital, debido a su escasa volatilidad mensual la GM
estableció como parte de su política otro método, como era el cubrirlos 100% con
contratos forward a la fecha prevista de pago si el monto de dicho gasto era superior a
un millón de dólares o si el riesgo implícito era equivalente al menos a un 10% del
patrimonio neto de la unidad.
Para ciertas exposiciones financieras como pagos de préstamos o inyecciones de
capital la política corporativa de cobertura de divisas preveía el tratamiento individual,
pero comúnmente eran cubiertos 100% por contratos forward; mientras que los pagos de
dividendos una vez declarados se cubrían como las exposiciones comerciales, es decir,
al 50%.
En la política de cobertura de divisas de la GM no se tenía por ley cubrir las
exposiciones de conversión, a menos que el Çomité lo considerara necesario.
En esencia, la meta fundamental de esta política de cobertura de disminuir la
volatilidad de las ganancias era muy díficil de lograr, por un lado, porque la FAS 133
(estándares de contabilidad), los forward y la delta debían ajustarse a los muy variables
valores de mercado, ganancias y pérdidas. Por otro lado, como no eran colocados en los
libros las exposiciones comerciales pronosticadas para los doce meses venideros, los
cambios en el valor de mercado de estas exposiciones no se veían reflejadas en el estado
de ganancias y pérdidas, tratándose de un desajuste del cual tal vez provenía la
volatilidad de las ganancias.
Un aliciente en este caso era que el FAS 133 hacía posible neutralizar la
volatilidad de las ganancias mediante un tratamiento contable de la cobertura, esto era
pasando las ganancias y pérdidas sobre las coberturas a una cuenta de capital de los
accionistas en el balance general y otros procedimientos. En todo caso, dada la alta
complejidad de las regulaciones contables para las coberturas, esto solo se aplicaba a
algunas monedas significativas.

2.2. El análisis mensual del dólar canadiense.

En el caso de GM Canadá la moneda con que se operaba era el dólar
estadounidense por lo que los registros contables eran llevados con esta moneda. Sin
embargo, había grandes cantidades de activos y pasivos en dólar canadiense, de modo
que el impacto en el estado de pérdidas y ganancias se medía en el flujo de caja en
dólares canadienses como resultado de las pérdidas y ganancias, así como los pasivos
monetarios en dicha moneda en el balance general.
 El flujo de caja neto por pagar correspondía a los pagos efectuados a proveedores
canadienses, mientras que el pasivo monetario era por concepto de pensión y beneficios
posjubilación de los empleados canadienses.
Si se atendía a la política corporativa de cobertura de divisas la exposición del
flujo de caja de 1.700 millones de dólares canadienses podían ser cubiertos en un 50%
en los próximos 12 meses. Sin embargo, la política también planteaba no cubrir la
exposición por conversión de los 2.100 millones de dólares canadienses que constituían
el pasivo monetario, lo que podía resultar en un gran impacto financiero a finales de
año.
Ante esta situación se planteó una desviación de la política, en la que el Gerente
de Commodities y divisas sugería cubrir el 75% de la exposición en lugar de 50%, a fin
de reducir la volatilidad global de las ganancias a finales de año.
Para esta propuesta Feldstein supuso que la clave estaba en evaluar el impacto
sobre el estado de ganancia y pérdidas al incrementar la cobertura de 50 a 75%, para lo
cual podía realizarse un análisis de sensibilidad con dos escenarios, uno favorable y otro
desfavorable, con ganancias y pérdidas por los movimientos de divisas,
respectivamente.
La decisión del Tesorero debía hacerla con base a estos probables escenarios y las
implicaciones que tendría la desviación de la política corporativa de cobertura de divisas
de la GM.

3. Analizar la Implantación y valoración: Como implantará el Tesorero y

Vicepresidente de Finanzas de GM la cobertura de divisas.
La implementación de la cobertura de la exposición de dólares canadiense, en
caso de aprobarse la desviación de la política de la GM, podía llevarse a cabo de dos
formas:
1) cubriendo la exposición con contratos forward
2) con una opción de moneda
Siendo clave en este caso los costos implicados, sin embargo, ambos métodos son
difíciles de comparar porque el contrato forward a la fecha de negociación siempre
implica cero costo, en tanto que la compra de una opción implica el pago de un
sobreprecio.
 Lo anterior supuso para el Grupo de Tesorería comparar ambos métodos a futuro,
es decir, pronosticando posibles tipos de cambio al término de la cobertura.

4. Evaluación:
4.1 De los contratos forward con opciones
A través de la hoja de trabajo como la ideada por la funcionaria del equipo de
Finanzas Nacionales de la GM se pueden comparar los posibles resultados a futuro de la
estrategia forward y la estrategia con opciones, notándose que la diferencia entre una y
otra era la cobertura y el costo de la prima, pues con la primera la cobertura era de 50%,
mientras que con la segunda había un costo adicional de 1,45% del 100% de cobertura.

4.2 De la situación del peso argentino.

La situación que planteaba la alta devaluación del peso argentino para la tesorería
de GM resultaba de mayor preocupación que la que existía con el dólar canadiense,
porque suponía el alejamiento de la política corporativa de cobertura por mayor tiempo
y con mayor impacto.
El cambio de una paridad cambiaria de 1:1 entre el peso argentino y el dólar
estadounidense a una paridad de 2:1 suponía un gran impacto en el estado de ganancias
y pérdidas.
El problema en este caso no sería aplicar la política de cobertura sino lo costoso
que resultaría debido a los rápidos aumentos que estaba registrando la tasa forward, al
punto que cubrir la exposición de 300 millones de dólares tenía un costo de 6,4 millones
de dólares el primer mes y para el tercer mes este costo se incrementaba hasta 18,2
millones de dólares, al igual que aumentaría para los seis meses y al año, lo que hizo
pensar a Feldstein en otra medida para reducir el impacto, es decir, desviarse por
completo de la política corporativa de cobertura de divisas para atender esta situación
especial.
Una de las medidas tomadas a nivel local fue eliminar los saldos en efectivo que
estaban en peso, transfiriéndolos a dólares estadounidenses. No obstante, esto era
insuficiente por la persistencia del impacto que tendría la devaluación de la moneda
argentina, haciendo pensar en los costos que tendría aumentar el porcentaje de
cobertura.
5. Realizar una evaluación crítica desde la página 2 a la página 12. Señalando las
fortalezas y debilidades de la organización.
La posición ocupada por GM en el mercado mundial de automóviles habla bien de
su desenvolvimiento operativo, sin embargo, a nivel financiero puede verse que los
retos son mayores porque prácticamente es con la venta en casa (Estados Unidos) que
mantiene su crecimiento, pues las ventas a clientes finales es de 72% en Norteamérica
(incluyendo Canadá)
Por un lado, desde el punto de vista financiero el hecho de que el grueso de sus
operaciones se encuentre en Estados Unidos representa una ventaja porque la moneda
de operaciones sería el dólar y esto reduciría el nivel de riesgo. Sin embargo, la meta de
GM es el crecimiento en el mercado mundial (principalmente en Asia) y esto
contemplaría la adopción de otra moneda funcional (por ejemplo, el Yuan)
La división organizacional en centros regionales que operarían con una moneda
funcional diferente al dólar estadounidense implica que GM seguirá expuesta a cierto
riesgo financiero por la conversión de estas divisas frente al dólar, porque aun cuando
sea un centro regional el que registre pérdidas debido a una devaluación al final esto
impacta en la volatilidad de ganancias y con ello en la cotización de las acciones.
La política corporativa para cobertura de divisas aunque pueda ser una medida
que permita atender ciertas situaciones donde el riesgo se vea incrementado por la
conversión de una divisa, se ve claramente a través de la observaciones de los casos de
Canadá y Argentina que se trata de una estrategia poco viable en situaciones especiales,
lo que plantea la necesidad de adoptar otras medidas que al final ayuden a mitigar el
riesgo financiero.