Grupo Meiko

ASN-I-014
DOCUMENTO COYUNTURAL
EN PROCESO DE PUBLICACIÓN
Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Fin de Semana 2023 - 2025 en INALDE * 7 - 21 de octubre de 2023
IGNACIO OSUNA SOTO
JUAN MANUEL MEDINA M.
Grupo MeikO1
Estoy acá por la gloria, no por la plata, pues prefiero dejar huella
Juan Manuel Medina - Fundador
Sentado en su nueva oficina esa tarde del 9 de septiembre de 2016, Juan Manuel Medina
Montejo de 39 años, fundador del Grupo MeikO, reflexionaba sobre lo difícil que se había
vuelto la relación con Svi Kishner, actual CEO de la empresa y segundo accionista. Juan
Manuel consideraba que su decisión de vincular a Svi había sido acertada porque lo
complementaba y balanceaba, y gracias a ello, la empresa había madurado considerablemente.
Sin embargo, las constantes negativas a sus ideas, recibidas por parte de Svi, lo tenían
desgastado y algo aburrido.
Desde febrero de 2006 la vida de Juan Manuel cambió cuando decidió emprender al
renunciar a Nielsen2. Los éxitos y fracasos, las victorias y las derrotas, lo llevaron a desarrollar
un carácter resiliente y motivado por la obtención de logros, condiciones determinantes para
que MeikO fuera considerada una compañía líder en conocimiento del canal tradicional en la
industria de consumo masivo en Colombia. Más de sesenta compañías de esta industria
compraban información de manera regular a MeikO. La empresa había tenido reconocimientos
en revistas especializadas3, en el 2009 fue nominada en los premios Portafolio en la categoría
de innovación, y fue merecedora en junio de 2016 del premio Innova4 otorgado por el
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. La ceremonia de entrega del sería en diciembre.
A pesar de los reconocimientos y la evolución de la empresa (Ver Anexo 1), Juan

Manuel sentía que MeikO debería dar el siguiente paso en su evolución, pero creía que la
dinámica con su socio se estaba agotando y, por ende, estaba buscando alternativas que
retaran el status quo que sentía estaban viviendo.
1Copyright © Junio 2017, INALDE Business School – Universidad de La Sabana.

Caso elaborado por Juan Manuel Medina Montejo, participante del Executive MBA, y el profesor Ignacio Osuna Soto, Ph.D.
del Departamento de Dirección Comercial y de Operacines de INALDE, Business School de la Universidad de La Sabana,
como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Prohibida la reproducción total o parcial en cualquier medio sin autorización escrita de Inalde.
Los autores agradecen el apoyo y colaboración recibidos por Paula Lara en la elaboración del caso.
Revisado: Julio 14 de 2017
2 Empresa encargada de capturar información muestral en canales y hogares, y, mediante proyección estadística, medir el
desempeño de las compañías de consumo masivo.
Tomado de http://www.nielsen.com/co/es/about-us.html consultada en mayo de 2017
3El dilema de dar el salto, Revista Dinero. Ver http://bit.do/revista-dinero consultada en mayo de 2017
4Mediante el decreto 952 del 15 de junio de 2016, en la categoría Innovación en servicios y crecimiento empresarial
extraordinario. Ver más en: http://bit.do/premio-innova consultada en mayo de 2017.

ASN-I-014 Grupo MeikO
INALDE Business School
Colombia
Precedentes de un emprendedor
Juan Manuel Medina nació y se creció en Bogotá, en medio de una familia compuesta por sus
padres (Danilo y María Cristina) y dos hermanas menores. A pesar de haber crecido en medio
de contrastes, como el de tener un padre ateo y haber estudiado en un colegio católico, y el de
tener a sus padres separados desde que tenía 12 años en medio de una crisis económica,
recordaba haber tenido una infancia normal y feliz.
Su padre, por un lado, había construido una exitosa carrera en una multinacional
farmacéutica, en donde trabajó desde mediados de los años setenta, hasta finales de los
ochenta, lo que generaba prestigio y orgullo para él y su familia. Y su madre, por otro lado,
entonces ama de casa, hacía diseños de ropa infantil bajo la marca MeMo5. Cuando su padre
quedó desempleado, comenzó lo que Juan Manuel recordaba como “emprendimiento y lucha
con decisión, sin desfallecer nunca frente a la adversidad”i. Sus padres, cada uno por separado,
se esforzaban por desarrollar negocios y emprender aventuras empresariales: “mi papá pasó
desde montar una empresa de venta de pasabocas (snacks) con una pequeña fábrica en Bosa6,
hasta la importación de insumos y productos dentales”ii, recordaba Juan Manuel; y todo con la
intención de darle la mejor calidad de vida y educación a sus hijos.
La perseverancia y determinación con la que Juan Manuel vio a sus padres trabajar,
marcaron su vida desde que era un niño, y fueron ejemplo de admiración para él y sus
hermanas. No obstante, su vida en el colegio y en la universidad transcurrió con los afanes
económicos y familiares propios de esa situación, hasta que en 1999 su padre desarrolló una
compañía, que se dedicó a la operación logística de distribución de material publicitario para
grandes superficies7.
Recién egresado de Administración de Empresas de la Universidad del Rosario en

Bogotá, Juan Manuel había tenido breves experiencias profesionales en Xerox8, donde realizó
su práctica profesional, y en Burson Marsteller9, como asistente de cuenta. Sin embargo, Juan
Manuel había dirigido su atención a Nielsen y con determinación, llamó insistentemente
durante días al departamento de recursos humanos para pedir la extensión de la directora del
área. Así, a las pocas semanas pudo llamarla directamente, tuvo las entrevistas de selección y
fue contratado como Ejecutivo en Entrenamiento en febrero de 2003.
La última de las entrevistas que tuvo fue con el entonces Director Comercial de
Nielsen: Svi Kishner10. Cuando Juan Manuel se reunió con Svi no pudo pasar por alto las
particularidades con las que se encontró. Estaba ante un hombre con apariencia de vikingo,
5 La marca fue inventada por su madre y el nombre es un neologismo que surge de las dos primeras sílabas de los apellidos
de sus hijos: Medina Montejo.
6 Localidad al sur de Bogotá
7 La empresa se encargaba de distribuir revistas de ofertas a los hogares, elaborar pre-packs, y hace muestreos de productos.
8 Xerox Corportation, con sede en Stamford, Connecticut, era el proveedor más grande del mundo de fotocopiadoras de
tóner.
9 Burson Marsteller, controlada por el grupo WPP, era una de las agencias de relaciones públicas y comunicaciones más
grandes del mundo.

10 De profesión Ingeniero Industrial
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Grupo MeikO ASN-I-014
Colombia
por su altura y contextura, que traía una chaqueta de jean desteñida con el cuello levantado,
pantalones de jean negros, y unas botas con una puntera de aceroiii. Después de este encuentro
no hubo mayor contacto entre ellos, porque Svi fue trasladado a Centro América como
presidente de Nielsen en esa región.
Nielsen era una gran escuela, pero Juan Manuel no lo tenía tan claro en ese momento;
sólo lo atraía el mundo consultivo, y el prestigio y reconocimiento de la compañía en la
industria de consumo masivo. El entrenamiento en la compañía era casi místico. Juan Manuel
recordaba que el proceso de entrenamiento tardaba entre seis a doce meses antes de tener
contacto con algún cliente y esto dependía del avance del ejecutivo. Era muy exigente y
consistía en un proceso que combinaba la responsabilidad de adquirir habilidad analítica, con
origen en la información de desempeño de los clientes de Nielsen, para luego estar frente a
personas del equipo consultivo de la compañía y presentarles los análisis, hallazgos,
conclusiones y recomendaciones. Por otro lado, los ejecutivos eran preparados para tener
pensamiento crítico y estaban rodeados de información única en el mercado que describía el
desempeño, retos y oportunidades de las compañías de consumo masivo.
El trabajo, en definitiva, era intenso y muy demandante de tiempo; y aun cuando las
jornadas eran extenuantes, esto sólo hacía que el reto fuera más apasionante. Por esto, Juan
Manuel durante los primeros años tenía motivación suficiente para aceptar estas condiciones.
Además, había forjado estrechas relaciones laborales con su vecino de escritorio y Ejecutivo de
Cuenta, Santiago Posada11 y con su entonces jefe y Gerente de Cuenta, Mauricio Hoyos12.
Cambio de ruta
A finales del 2005 el interés por el trabajo había disminuido, pero no encontraba otro rol que le
causara tanta satisfacción como lo que logró alcanzar en Nielsen. Las inconsistencias que
percibía al interior de la compañía, junto con la eventual aparición de temas políticos en la
toma de decisiones y algunas restricciones para satisfacer a los clientes con nuevos enfoques, lo
impulsaron a llevar a cabo varias iniciativas de emprendimiento, simultáneas a su trabajo en
Nielsen, pero no parecían avanzar en ninguna dirección.
En consecuencia, su padre, enterado de su situación, le propuso involucrarse en la

empresa familiar que había constituido en 1999, y Juan Manuel aceptó la oferta ante su pérdida
de interés en Nielsen. Acordaron que su padre operaría la empresa, y él, a sus 28 años,
gobernaría el desarrollo de oportunidades de nuevos negocios, el crecimiento de clientes y el
manejo financiero de la compañía. Su primera decisión fue cambiarle el nombre a la empresa
de su padre: dejó de ser Distribuciones Modernas Ltda y pasó a llamarse MeikO Ltda. Juan
11 Santiago Posada, economista con Ph.D. en Economía, trabajó en el Banco de la República como analista económico. En
septiembre de 2016 era Gerente Comercial de Nielsen en México.
12 Mauricio Hoyos, administrador de empresas. Fue Gerente de Cuenta de Nielsen en Colombia, posteriormente Product
Leader Chief, manejó operaciones en Centro América y el caribe, y fue el responsable en Nielsen de la función de cadena de
supermercados o retailers en Latinoamérica. Para septiembre de 2016 acababa de dejar Nielsen.
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Colombia
Manuel no defraudó; al año había identificado nuevas oportunidades de negocio y había

incorporado al portafolio tres servicios adicionales.
A pesar del evidente crecimiento de la empresa entre el 2006 y el 2009 (ver Anexo 2), el
ambiente empezó a tornarse complejo y la relación entre Juan Manuel y su padre se deterioró.
El éxito temprano de Juan Manuel y sus ínfulas de grandeza por los aparentes logros, hicieron
que pasara por encima de su padre más de una ocasión, llegando incluso a mezclar gastos
personales con gastos de la empresa. El rendimiento de la empresa empezó a decaer, y como
no había reuniones con los accionistas para evaluar la gestión, la confianza que había entre
Juan Manuel y su padre empezó a quebrarse.
Cuando culminaba el año 2009, MeikO Ltda atravesaba una complicada situación
financiera producto de la detención del pago de facturas por parte de un cliente. Juan Manuel
buscó entonces alternativas de financiación para sostener la situación; incluso solicitó un
préstamo personal de $100 millones de pesos13 respaldado por su patrimonio. Pero ni el mayor
esfuerzo por contener la crisis logró impedir lo que sucedió el 18 de noviembre de ese año: su
padre le explicó que durante los últimos meses había constituido una nueva razón social
mediante la cual estaba facturando todo lo que el cliente en cuestión le debía a MeikO. Y,
resaltando que no había caso en protestar ni desgastarse en pedir explicaciones, dio por
terminada la relación de trabajo con su hijo, y lo dejó con unas necesidades de fondeo de $200
millones de pesos. Juan Manuel con absoluto desconcierto le explicó que esto dejaba la
empresa en circunstancias muy difíciles de recuperación y prácticamente la sentenciaba a la
quiebra.
Nada cambió la opinión de su padre, quien se fue ese día de la oficina, cruzó unos
correos más con el equipo administrativo durante las dos semanas siguientes, y no volvieron a
verse ni a hablarse hasta 7 años después, cuando un profesor de su maestría en una prestigiosa
escuela de negocios en Colombia, lo invitó a reencontrarse con él, pues llegaba al mundo la
primogénita de Juan Manuel y primera nieta de Danilo.
Superar esta situación empresarial significó uno de los mayores retos para Juan
Manuel, que con perseverancia y empeño (casi terquedad y orgullo), le hizo frente a la
adversidad.
Un paralelo afortunado…buena suerte?
A finales del 2006, durante su diligencia en MeikO Ltda, había tenido un encuentro con Juan
Ernesto Parra14, en ese momento asesor del presidente de la Dirección Nacional de Fenalco15.
Discutió con él sobre una idea que rondó en su cabeza durante sus años de trabajo en Nielsen.
13 Unos USD $56.600 para la época, pues la tasa de cambio era de aprox. COP $1.900 por cada dólar.
(http://www.banrep.gov.co/es/trm consultada mayo 2017)
14 Juan Ernesto Parra, quien para diciembre de 2016 se desempeñaba como director de Fenaltiendas: programa estratégico
para el sector del pequeño comercio y los microempresarios.

15 Fenalco – Federación Nacional de Comerciantes
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Colombia
Soñaba con construir información tendiente a lo censal, como lo hacía Nielsen16, pero con foco
en el canal tradicional17.
Juan Manuel afirmaba que el canal tradicional era “un fenómeno global, no local y las
compañías de consumo masivo en Colombia concentraban la mayor parte de sus ventas y su
rentabilidad en él”iv. Adicionalmente, era consciente que este canal estaba atomizado en
entornos geográficos muy complejos, por lo que explicar el comportamiento y el desempeño
de los fabricantes de consumo masivo ahí, con información accionable, era una propuesta
innovadora, a la que las grandes marcas no se podían resistir. “Era tan sencillo como poder
revelar cuáles eran las tiendas de barrio en Bogotá dónde había una nevera de Coca-Cola y no
una de Postobón18”, afirmó Juan Manuel. Tener los datos a nivel de punto de venta, con
dirección, teléfono y barrio, y además lograr segmentar el universo para saber, por ejemplo,
cuáles eran excepcionales para el manejo de la canasta de bebidas, le permitiría a los
fabricantes (ej. Postobón) acelerar su crecimiento sin desperdiciar recursos. Por lo tanto, Juan
Manuel pensaba que la oportunidad no estaba en vender la base de datos, sino en conformar
una compañía que, gracias a la información recolectada, construyera conocimiento para los
fabricantes de consumo masivo, a través de un servicio consultivo, para ayudarles a acelerar su
crecimiento, identificando oportunidades accionables en el mercado.
Le contó esta idea a Juan Ernesto, así como que ya venía trabajando en el desarrollo de
censos de establecimientos comerciales y que había logrado algunos contratos con empresas de
la industria de consumo masivo. Como consecuencia de este encuentro, el 15 de diciembre de
2006 logró conseguir una reunión con el presidente de Fenalco y dos personas más del equipo
directivo, para presentar el modelo del cual había hablado (ver Anexo 3).
La reunión fue exitosa y cautivó el interés de Guillermo Botero, presidente de Fenalco.

Juan Manuel había encontrado un discurso refrescante para la industria de consumo masivo.
Guillermo le propuso a Juan Manuel, que su iniciativa se convirtiera en la fuente de
información cuantitativa del canal tradicional para Fenalco, que tenía como responsabilidad,
velar por el desarrollo de los comerciantes del país, y en especial de los más pequeños y densos
(ver Anexo 4). Juan Manuel entonces, constituyó una nueva razón social, sin compartir la
iniciativa de manera clara con su familia, manteniéndolos al margen. Decidió facturar a través
de Grupo MeikO SAS, nombre que le dio a su emprendimiento, dedicado a este nuevo modelo
de negocio.
16 Nielsen cubría tanto canal moderno (ej. cadenas de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia) como canal
tradicional (ej. tiendas de barrio), pero su foco estaba en un entendimiento profundo del primero.
17 Canal tradicional: El canal más importante para la industria de consumo masivo en Colombia, conformado por puntos de
venta que operan de manera informal y con ventas al detal. Hacían parte las tiendas de barrio, autoservicios independientes,
panaderías de barrio, droguerías de barrio, licorerías, cafeterías, ferreterías, peluquerías, entre otros.
18 Coca-Cola-Femsa era el embotellador de Coca Cola Company en Colombia y Postobón era la empresa líder en el mercado
de bebidas no alcohólicas en el país (que incluía bebidas carbonatadas, agua embotellada, etre otras).
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Colombia
Cuando convergieron la quiebra de MeikO Ltda, con el sorpresivo crecimiento de

Grupo MeikO SAS, Juan Manuel creó una tercera razón social19 para poder pagar sus deudas y
salvar a los clientes que tenía en la empresa de su padre (ver Anexo 5). Y mientras Danilo le
arrebataba a Juan Manuel la empresa en la que juntos habían trabajado, llegaba a Grupo
MeikO Svi Kishner, quien después de renunciar primero a la presidencia de Nielsen en Centro
América y más tarde a la de Latin Panel (Kantar20) en la Región Andina, se reencontró con Juan
Manuel y Grupo MeikO tras leer el artículo que la revista Dinero había escrito en el 2008,
donde hablaba de las dificultades de dar el salto de empleado a empresario. Juan Manuel
relató a la revista que se retiró “de la manera más transparente posible. Hablé con mis jefes
inmediatos y les dije que me iba a montar censos de establecimientos comerciales y que
pensaba que allí había una gran oportunidad de negocio. Uno no puede esconder sus
verdaderas intenciones, mas cuando gracias a ellos aprendí tanto”21.
Svi manifestó su interés en Grupo MeikO, y hacia finales de noviembre de 2009

convinieron en que él entraría como socio a la compañía. Acordaron, también, que (i)
capitalizarían al Grupo MeikO con $200 millones donde Juan Manuel cedería la mitad de las
acciones, (ii) Svi recibiría un salario mínimo22 como ingreso por dos años, y (iii) trabajaría
jornadas laboras de lunes a viernes de ocho a cinco sin excusas. Con prudencia, Svi preguntó a
Juan Manuel cómo creía que debía llamarse el cargo que ocuparía; Juan Manuel sin dudarlo le
respondió que Gerente General. “Este era un CEO”, afirmaba, “él sabía cómo coordinar labores
en una compañía, yo era la innovación y la pasión. Él era la racionalidad y el control”v,
recordaba. Así, Juan Manuel fue consciente de que sus competencias eran insuficientes para
acelerar el crecimiento de Grupo MeikO y capturar todo el valor posible. Y aun cuando era él
el fundador de la compañía y el motor de innovación, pudo apartar sus ínfulas de grandeza, y
con sensatez, ceder esta responsabilidad a un perfil que tuviera la experiencia y competencias
que él carecía.
Hacia nuevos horizontes
Con un trabajo intenso desde el 2009 y hasta el 2013 (ver Anexo 5), Juan Manuel y Svi
aumentaron el número de ciudades auditadas alcanzando las doce principales en el país, y la
compañía llegó a tener 85 empleados aproximadamente (ver Anexo 6). Sin embargo, Juan
Manuel no estaba completamente satisfecho con lo logrado y sentía que el modelo de negocio
daba para un crecimiento aún más acelerado.
19 Grupo Armar SAS, fundada con el fin de seguir sosteniendo relaciones comerciales con los clientes con los que ya tenía
responsabilidades a través de MeikO Ltda y a quienes les tenían que responder. Fue la alternativa elegida por Juan Manuel
para pagar deudas, ponerse al día con bancos y mantener su hogar.
20 Kantar es una de las mayores redes mundiales de investigación, consultoría e insights.
21 Revista Dinero, El dilema de dar el salto, 8 de enero de 2008. (http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-
comercial/articulo/el-dilema-dar-salto/65954 consultada mayo 2017)

22 El salario mínimo para 2009, 2010 y 2011 fue de COP$ 496.900, COP$ 515.000 y COP$ 535.600; unos US$250, US$270 y
US$310 respectivamente.
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Colombia
Constantemente Juan Manuel traía iniciativas importantes para la empresa, pero estas
eran retadas por Svi y muchas veces subestimadas. Svi no aceptaba sus ideas y con el poder
que él mismo le había otorgado, las detenía. Juan Manuel pensaba que “era muy frustrante”vi,
pues sus esfuerzos por convencer a Svi de, por ejemplo, operar más eficientemente, de trabajar
en la motivación de campo, o apoyarse en tecnología, requerían meses de conversaciones y
justificaciones hasta que las adoptaba y apoyaba, o las desechaba. “La tensión que esto
generaba era desgastante”vii afirmaba Juan Manuel, y por esto estaba buscando alternativas
para contrarrestar esta situación, pero no daba con nada. Su desempeño desde lo comercial era
mejor de lo esperado, pero en ocasiones, no sentía que Svi se esforzara tanto como él. Juan
Manuel recordaba:
Tiempo después entendí que, si bien podía haber negligencia en algunas ocasiones,
también había una dificultad significativa pues éramos sólo dos directivos apoyados
en un equipo algo junior. Svi entendía esto mejor que yo y por esta razón ni siquiera
se desgastaba en ir más allá y contemplar mi idea. Sabía que no había caso en echar a
andar proyectos que quedarían a mitad de camino. El problema era que tampoco
traía muchas soluciones o alternativas a la mesa y esto era más frustrante aún.viii
Durante el 2014 la relación profesional y personal entre Svi y Juan Manuel continuó
siendo retadora para ambos. Parte fundamental de la tensión, la generaba el hecho que los
únicos integrantes con perfil y responsabilidades directivas eran ellos dos. Esto hacía que la
toma de decisiones fuera una lucha de egos y visiones diametralmente opuestas que, en
ocasiones, se resolvían más con el corazón que con la razón. Juan Manuel recordó muchos de
los errores que había cometido con su papá y, basándose en esas lecciones aprendidas, trataba
de manejar sus emociones al máximo para no perjudicar su relación con Svi, a quien de todas
maneras, necesitaba al frente de las responsabilidades operativas de la compañía mientras él
vendía (ver Anexo 7).
Frente a lo extenuante que se estaba tornando la situación, Juan Manuel y Svi

acordaron tomar recursos del Grupo MeikO para invertirlos en el Executive MBA para que
Juan Manuel fortaleciera sus competencias y manejara mejor la compañía. Él recordaba:
Me fui a buscar la manera de fortalecer mi toma de decisiones con criterios y

conocimientos más sólidos para acelerar mi empresa. Sin embargo, no sólo obtuve
eso, también logré habilidades para influenciar de una mejor manera a mi socio y
privilegiar mi visión, que poco a poco, logré hacer que fuera nuestra visión. Siempre
he considerado a Svi un líder que me ha ayudado a contener mi energía y focalizarla
en lo relevante, sin embargo, necesitaba poder convencerlo de mi visión y mi
estrategia y sin el EMBA no habría sido posible encontrar los Soft Skills que me
permitieron retomar el liderazgo de la compañía en temas que me importaban
mucho y en donde seguía dándole a él la autoridad para apoyarme o detenerme.ix
Durante el primer año del Executive MBA la compañía continuó creciendo

aceleradamente de la mano de Juan Manuel, sin embargo, seguía su inconformidad frente a la
manera de operar de Svi. En consecuencia, acudió a uno de sus profesores de política de
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Colombia
empresa y gobierno corporativo, hablándole acerca de sus preocupaciones. Se atrevió incluso a

contarle una estrategia en donde quería atomizar el poder para que, en beneficio de Grupo
MeikO, entrara alguien con una excelente capacidad directiva a liderar la operación.
El objetivo era que, Svi ante un tercero de igual autoridad, tuviera que empezar a
exigirse más. Aun cuando Svi hacía valer su posición de CEO en multinacionales y exigía
tácitamente a Juan Manuel que le concediera ese prestigio, Juan Manuel lo retaba y le pedía
demostrar ese talante. Para él, aunque Svi muchas veces lo hizo, algunas otras no. Es por esto
que Juan Manuel esperaba que, con un tercero con gran capacidad directiva, la balanza se
inclinaría hacía donde él deseaba, y se instituiría un mundo de estrategia y proposiciones.
Confiaba que Svi también se sentiría a gusto por tener un nuevo interlocutor de nivel. La
racionalización de su plan de acción y la estrategia que se planteó en la pizarra de la oficina de
su profesor (ver Anexo 8), determinó que la compañía debía crecer cinco veces su tamaño en
cinco años, apostando por tecnología para poder gobernar la información que le vendían a la
industria de consumo masivo (Big Data). Dicho crecimiento también exigiría la consecución de
capacidad directiva adicional.
Hora de las decisiones
Una Junta Directiva
Juan Manuel contemplaba la posibilidad de buscar un tercero que hiciera parte de una
Junta Directiva para el Grupo MeikO y así balancear la tensa relación que tenía con Svi. Este
tercero no tendría que desempeñar ninguna responsabilidad ejecutiva adicional, solo
suscribirse al ámbito de la Junta Directiva, que pensaba debía reunirse mensualmente y estaría
conformada además por Svi y Juan Manuel. En este sentido se preguntaba si el tercero debería
tener participación accionaria, para que le pusiera empeño a la empresa o si por el contrario
unos buenos honorarios. También se preguntaba si tres miembros en la junta eran suficientes.
Un latente arsenal de gigantes
Previo a la charla con su profesor, Juan Manuel había hablado con su antiguo jefe en
Nielsen, Mauricio Hoyos, quien por temas de reestructuración había salido de la compañía.
Era un hombre con más de veinte años de experiencia en la industria de servicios de
información e investigación de mercados, y con una especialización en mercadeo, y
certificaciones en Lean y Six Sigma23, combinaba conocimiento y experiencia de dos mundos
claves para la empresa: operaciones y comercial. Juan Manuel aceleró discusiones con él,
mientras le argumentaba a Svi acerca de los beneficios que esta relación podría traer y, de esta
manera, motivarlo a considerar una eventual relación contractual con Mauricio.
23El enfoque Lean busca aumentar la velocidad de los procesos eliminando las ineficiencias y optimizando la creación de
valor. Y e l objetivo de Six Sigma es la detección y eliminación de las causas responsables de los fallos o defectos en los
procesos que afectan a las características críticas de los productos o servicios que son de importancia vital para los clientes.
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Al mismo tiempo, otros líderes de Nielsen que habían salido por restructuración
habían estado contactando a Juan Manuel para generar aproximación y habilitar charlas. ¿Qué
significaba esto? ¿Qué beneficio para MeikO podía obtenerse en estas circunstancias?, se
preguntaba. Juan Manuel estaba convencido de que un equipo directivo de dos personas era
muy poco para una compañía con un crecimiento acelerado en una industria altamente
competida (ver Anexo 9), y, creía que la vinculación de una tercera persona al equipo directivo
atomizaría la toma de decisiones y traería armonía a la relación entre él y Svi. Sin embargo,
sabía que los retos no se detendrían ahí en todos los sentidos. En consecuencia, se preguntaba
si las reuniones continuarían siendo difíciles e incluso estériles, y la relación con Svi
complicada, o si, por el contrario, la compañía entraría en una etapa de mejora de procesos y
coordinación de fuerzas.
No obstante, Juan Manuel trataba de identificar qué riesgos conllevaba trabajar con una
mente formada por Nielsen, pues eran culturas y dinámicas indiscutiblemente opuestas,
particularmente por la flexibilidad y rapidez de la toma de decisiones. ¡Mauricio podría ser
solo el primero de varios!, pensaba. ¿Qué implicaciones traería la vinculación de Mauricio en
particular y la de más directivos en general a su cultura organizacional? ¿cómo sería el impacto
en su organigrama? Si bien sabía que necesitaba disipar los problemas con Svi, se preguntaba
de qué forma vincularía a Mauricio, y si de hacerlo, qué cargo y obligaciones le otorgaría.
Control total
Juan Manuel estaba empezando a considerar que parte de la dificultad de coordinación

con Svi radicaba en la composición accionaria de la empresa. Incluso recordó que en el libro
“The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup”, del
profesor Noam Wasserman de la Universidad de Carolina del Sur y antes de Harvard Business
School, se afirma que una de las peores decisiones de los emprendedores era tener un socio con
partes accionarias iguales; ¡justo lo que él había hecho con Svi! Por lo que se preguntaba,
¿Debía comprar parcial o totalmente la parte de Svi? ¿Cómo debía proponérselo? Y sobre todo
le preocupaba ¿Cómo lo tomaría Svi? Y más o menos ¿cuánto tendría que invertir?
Tampoco desechaba la idea de continuar igual, o buscar otras alternativas de solución a

la crisis que atravesaba el Grupo MeikO.
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Anexo 1. P&G – Grupo MeikO SAS de 2006 a 2017 Proyectado (cifras en millones de pesos)
Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS y cálculos de los autores
Anexo 2. Estado de resultados de Distribuciones Modernas Ltda. (2000 a 2005) + MeikO Ltda (2006
a 2008) + Grupo Armar (2009 a 2013) (cifras en millones de pesos).
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas 300 600 1300 2000 2100 2200 2400 3300 4200 2100 900 520 460 380
CMV 129 252 572 820 840 880 984 1386 1764 924 360 213 179 144
U. Bruta 171 348 728 1180 1260 1320 1416 1914 2436 1176 540 307 281 236
Gastos V&A 78 162 364 540 588 616 792 1122 1428 693 243 130 120 95
U. Operativa 93 186 364 640 672 704 624 792 1008 483 297 177 161 141
Otros 36 66 156 280 315 264 384 594 882 504 306 177 166 141
U. Antes de Imp. 57 120 208 360 357 440 240 198 126 -21 -9 0 -5 0
Anexo 3. Reunión que confirmó el apoyo de Fenalco a Juan Manuel en diciembre de 2006.
En esta reunión se confirmó el apoyo de Fenalco a Juan Manuel para construir un estudio en
tiendas de barrio en las 4 principales ciudades del país con información tendiente a lo censal (algo
impensable hasta entonces) para venderlo a la industria de consumo masivo revelando variables de
desempeño de los fabricantes, sus marcas y las de sus competidores en el canal.
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Anexo 4. Canal Tradicional

El canal tradicional era protagonista en la comercialización de productos de consumo masivo a

nivel mundial. Este canal era capaz de satisfacer las necesidades de los consumidores de los niveles
socioeconómicos menos privilegiados que buscaban conveniencia (cercanía) y bajo desembolso. Los
dueños de estos establecimientos eran líderes de opinión dentro de su comunidad y cumplían una
función social determinante para el abastecimiento básico de sus “vecinos”. Este canal era
estratégico en el desarrollo de las compañías de consumo masiva pues el margen EBITDA obtenido
en él, en ocasiones podía ser incluso el doble de lo que se obtenía con el mismo producto en el canal
moderno.
Fuente: Euromonitor, IMF and National Statistics Office, UN, MeikO.
Fuente: Mckinsey 2007 – “Selling to mom-and-pop stores in emerging markets”
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Colombia
Anexo 5. Línea de tiempo constitución empresas - Relación de las ventas (cifras en millones de pesos) - Coyunturas y
decisiones.
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Anexo 6. Composición y evolución organigrama de Grupo MeikO SAS
Organigrama 2006
Empleados
Oficina Campo Total
8 42 50
Organigrama 2011
Empleados
Oficina Campo Total
15 70 85
Organigrama 2015
Empleados
Oficina Campo Total
41 200 241
13
Colombia
Anexo 6. Composición y evolución organigrama de Grupo MeikO SA (continuación)
Posible Organigrama 2017 – proyectado
Empleados
Oficina Campo Total
57 180 237
Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS
Anexo 7. División de responsabilidades entre Svi y Juan Manuel
Responsabilidades 2006
Svi Juan Manuel

•Estructura •Ventas/crecimiento
•Operación •Tecnología
•Visión
14
Colombia
Anexo 7 . División de responsabilidades entre Svi y Juan Manuel (continuación)
Svi Juan Manuel

•Estructura •Ventas/crecimiento
•Control de gastos •Desarrollo de negocio
•Presupuesto •Ampliación portafolios
•Ampliacion cobertura
Svi Juan Manuel

•Inversiones •Ventas/crecimiento
•Control de gastos •Nuevos países
•Presupuesto •Alianzas estratégicas
•Contratación •Marketing
•Desarrollo de negocio
•Ampliación portafolio
Anexo 8. Tablero que resulta de la reunión de Juan Manuel con su profesor.
15
Colombia
Anexo 9. Situación del mercado
16
Colombia
Notas finales
i
Juan Manuel Medina, en entrevista, Bogotá, Colombia, 11 de mayo de 2017
ii
Ibídem
iii
Ibídem
iv
Ibídem
v
Juan Manuel Medina, en entrevista, Bogotá, Colombia, 20 de mayo de 2017
vi
Ibídem
vii
Ibídem
viii
Ibídem
ix
Ibídem
17

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ASN-I-014

IGNACIO OSUNA SOTO

JUAN MANUEL MEDINA M.

A pesar de los reconocimientos y la evolución de la empresa (Ver Anexo 1), Juan

1Copyright © Junio 2017, INALDE Business School – Universidad de La Sabana.

extraordinario. Ver más en: http://bit.do/premio-innova consultada en mayo de 2017.

Recién egresado de Administración de Empresas de la Universidad del Rosario en

grandes del mundo.

En consecuencia, su padre, enterado de su situación, le propuso involucrarse en la

Manuel no defraudó; al año había identificado nuevas oportunidades de negocio y había

incorporado al portafolio tres servicios adicionales.

Un paralelo afortunado…buena suerte?

para el sector del pequeño comercio y los microempresarios.

La reunión fue exitosa y cautivó el interés de Guillermo Botero, presidente de Fenalco.

Cuando convergieron la quiebra de MeikO Ltda, con el sorpresivo crecimiento de

Svi manifestó su interés en Grupo MeikO, y hacia finales de noviembre de 2009

Hacia nuevos horizontes

21 Revista Dinero, El dilema de dar el salto, 8 de enero de 2008. (http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-

comercial/articulo/el-dilema-dar-salto/65954 consultada mayo 2017)

Frente a lo extenuante que se estaba tornando la situación, Juan Manuel y Svi

Me fui a buscar la manera de fortalecer mi toma de decisiones con criterios y

Durante el primer año del Executive MBA la compañía continuó creciendo

empresa y gobierno corporativo, hablándole acerca de sus preocupaciones. Se atrevió incluso a

Hora de las decisiones

Una Junta Directiva

Un latente arsenal de gigantes

Juan Manuel estaba empezando a considerar que parte de la dificultad de coordinación

Tampoco desechaba la idea de continuar igual, o buscar otras alternativas de solución a

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS y cálculos de los autores

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS y cálculos de los autores

Anexo 4. Canal Tradicional

El canal tradicional era protagonista en la comercialización de productos de consumo masivo a

Fuente: Euromonitor, IMF and National Statistics Office, UN, MeikO.

Fuente: Mckinsey 2007 – “Selling to mom-and-pop stores in emerging markets”

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS y cálculos de los autores

Anexo 6. Composición y evolución organigrama de Grupo MeikO SAS

Anexo 6. Composición y evolución organigrama de Grupo MeikO SA (continuación)

Posible Organigrama 2017 – proyectado

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS

Anexo 7. División de responsabilidades entre Svi y Juan Manuel

Svi Juan Manuel

Anexo 7 . División de responsabilidades entre Svi y Juan Manuel (continuación)

Svi Juan Manuel

Svi Juan Manuel

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS

Anexo 8. Tablero que resulta de la reunión de Juan Manuel con su profesor.

Anexo 9. Situación del mercado

Fuente: Información interna de Grupo MeikO SAS

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