Unidad 5. Ingeniería de Menú.

Objetivo: Analizar la popularidad y rentabilidad de cada plato, para así

poder elegir un menú diseñado de manera estratégica.

5.1 Ingeniería de Menú

5.2 Matriz de Ingeniería de Menú
5.3 Ganancia Bruta, Costos, Porcentajes
5.4 Definir Rentabilidad de los Productos
5.5 Definir Popularidad de los Productos
 5.1 Ingeniería de Menú
El éxito de un restaurante depende
en gran medida de las
consideraciones acertadas que se
tomen al momento de decidir qué
platos se incluirán en el menú.
Si un menú ha sido planeado ¿Cómo entonces se las arregla uno
correctamente, contribuirá a que el para planificar o modificar
trabajo fluya adecuadamente, a que acertadamente un menú?
el cliente esté más satisfecho y a
que las ganancias sean mayores.
Standard de calidad: Cada uno de los platos elegidos
debe concordar en calidad con los parámetros del
restaurante. No se deben incluir platos que no garanticen el
standard de calidad mínimo exigido.

Presupuesto: Existen muchas barreras financieras que

determinan la selección de los que planean el menú.
Solamente si los costos se mantienen dentro del
presupuesto se conseguirá que los establecimientos
comerciales den ganancias y que las instituciones
minimicen los gastos.
La Ingeniería de Menú es una técnica cada vez más popular en la
Industria Gastronómica, que se utiliza para establecer el performance
de cada plato respecto al resto de los platos del menú, a fin de
determinar si aquellos más rentables son los que más se venden.

No es suficiente con considerar cada plato del menú por separado,

para evaluarlos debe comparárselos con los otros platos dentro del
menú.
La Ingeniería de Menú no admite comparación con estándares
preestablecidos o parámetros ajenos a la propia operación:

Los responsables de la
puesta en marcha del
estudio deberán
desarrollar procesos
prácticos que recolecten
El análisis se efectúa de información para medir
puertas hacia adentro. la popularidad y
De esta manera se rentabilidad.
estipula qué tan “buena”
es la venta de un plato
para el establecimiento
gastronómico en
términos de popularidad
y rentabilidad.
Esto posibilita la posterior clasificación de cada plato de
acuerdo a una matriz propuesta por la técnica:
Alta
Caballito
de Estrella
Batalla
Popularidad

Perro Puzzle
Baja

Rentabilidad
Baja

Alta
Explicándolo de la siguiente manera:

Estrellas: Platos populares y rentables.

Caballitos de Batalla: Platos populares y poco

rentables.

Rompecabezas: Platos rentables y poco

populares.

Perros: Platos poco populares y poco rentables.

 5.4 Ganancia Bruta, Costos, Porcentajes:

Es útil expresar diferentes Los porcentajes de cada En la industria de A & B,

grupos de productos en grupo deben permanecer ganancia bruta se define
términos de porcentajes, con relativamente estables de un como la diferencia entre el
la finalidad de ejercer control periodo de tiempo a otro. precio de venta de un plato y
en la cocina. su costo de materias primas.
 Precio de venta Costo del alimento El Precio de venta siempre
– + representa el 100%.
Costo Ganancia bruta
______________________ ______________________
Ganancia bruta Precio de venta
Cabe recordar en este punto que lo que hace rentable a un
plato no es su costo, sino su margen de ganancia o ganancia
bruta:

Precio de Venta
-
Costo de Materia Prima
______________________
Ganancia Bruta
Porcentaje de
Ganancia Bruta:
El precio de venta de un plato es de $6,50.
El costo del mismo plato es de $3,50.
Por lo tanto la ganancia bruta es de $3.00.
Es común expresar la ganancia bruta como
porcentaje del precio de venta:
(GB x 100) / PV = % de GB.

Por lo que:
3 x 100 = 300.
300 / 6.50 = 46.15%
Porcentaje
de Costo:
El precio de venta de un plato es de $6,50.
El costo del mismo plato es de $3,50.
Por lo tanto la ganancia bruta es de $3.00.
Es común expresar el costo como porcentaje del
precio de venta:
(Costo x 100) / PV = % de Costo.

Por lo que:
3.5 x 100 = 350.
350 / 6.50 = 53.84%
Cualquier cambio en los porcentajes debe ser
investigado a fondo, para determinar la causa.

Aumento del costo del plato sin aumento del precio de venta.

Mal control de las porciones: aumento en el tamaño de las porciones,

aumenta el porcentaje de costo.
Desperdicio en la línea de producción: compras, almacén, preparación,
cocción o servicio.
Robo.
Algunos estiman que cuanto más bajo es el porcentaje de costo de materia
prima, más rentable para la operación es la venta de ese producto.

En otras palabras, a menor porcentaje de ventas necesario para pagar por un

plato, mayor el porcentaje disponible para pagar otros gastos y para obtener
ganancia.
Plato Costo Precio de Venta Ganancia Bruta % de Costo % Ganancia
Bruta
Pollo al verdeo $30 $130 $100 23% 77%
Lomo a la crema $49 $170 $121 29% 71%

El pollo al verdeo tiene menos porcentaje de costo

de alimento (23%) que lo que tiene el lomo a la
crema (29%).
Si se analiza desde el punto de vista
tradicional, para el establecimiento la venta
del pollo sería mejor que la del lomo, ya
La carne contribuye con $21 adicionales
que el porcentaje de ganancia bruta que
para pagar otros gastos y para generar la
deja el pollo representa un 6% más. Sin
ganancia necesaria para lograr una
embargo, si se observa la ganancia bruta
operación rentable.
en pesos que genera cada plato, quedan
$100 en la venta del pollo contra $121 en la
del lomo.
Este ejemplo ilustra la importancia
del buen planeamiento de menú,
para lograr:

Aumentar la
ganancia bruta en
pesos de cada
plato, no disminuir
el porcentaje del
costo de alimentos.
¿En qué momento se recolecta esta información?

El marco de tiempo de la recolección de datos,

es una de las decisiones específicas que los
encargados del proyecto deberán tener en
cuenta antes de comenzar el análisis.

De la misma forma es necesario efectuar

estudios separados en caso que el restaurante
esté abierto mediodía y noche, ya que los
parámetros generalmente difieren
notablemente entre una y otra comida.
5.4 Definir Rentabilidad de los Productos.

La base para medir el grado de rentabilidad de cada plato es la

ganancia bruta promedio.

Un margen de contribución o ganancia bruta altos en un plato es

igual o mayor al promedio de todos los platos vendidos.

Este promedio se calcula muy fácilmente con la información

disponible en el establecimiento para cada turno.
La ganancia bruta total se determina
sustrayendo los costos totales de materias Ventas totales – Costos totales
= Ganancia bruta total.
primas de las ventas totales dentro del
período de estudio.

Finalmente se calcula la ganancia bruta Ganancia bruta total / # de

promedio: dividiendo la ganancia bruta total platos vendidos = Ganancia
entre la cantidad de los platos vendidos bruta promedio.
durante cierto marco de tiempo.
Con esta información se puede determinar si cada plato
es rentable o no, comparándolo con el promedio:

GB Individual > GB Promedio = Rentabilidad Alta.

Un plato rentable es
aquel en el que la GB Individual < GB Promedio = Rentabilidad Baja.
ganancia bruta
individual es igual o
mayor a la del
promedio de todos
los platos.
Analicemos el siguiente caso práctico:
Nombre Costo del Plato Precio de Venta Ganancia Bruta Cantidad Vendida GB Total
Individual
Ravioles mixtos $22.00 $110.00 $88.00 420 $36,960.00
Pollo al verdeo $30.00 $130.00 $100.00 360 $36,000.00
Lomo a la crema $49.00 $170.00 $121.00 150 $18,150.00
Lenguado grillé $50.00 $140.00 $90.00 70 $6,300.00
TOTAL 1000 $97,410.00
GB PROMEDIO $97.40

Define el nivel de rentabilidad de los productos.

5.5 Definir Popularidad de los Productos.

Con la finalidad de su estudio, se estima Esto se calcula dividiendo 100% (ventas

hipotéticamente que todos los platos son igual totales) por el número de platos que figuran en
de populares, es decir, que cada plato el menú. A este porcentaje asignado
contribuye de la misma manera al 100% de equitativamente a dada plato respecto a las
las ventas. ventas totales se le conoce como “mix ideal”.
Por ejemplo, si existen solo cuatro platos en
un menú, se espera que cada plato
produzca el 25% del total de las ventas
(100/4=25).

De la misma manera, si existen 10 platos en

un menú, el “mix ideal” de cada plato es del
10% de las ventas.
La base para medir el grado de popularidad de cada plato se llama “Índice de
popularidad”.

La Ingeniería de Menú define la popularidad determinando un índice a partir del

cual se pueden comparar ciertos valores reales.

Esto se logra multiplicando el porcentaje que se espera de la venta de cada

plato, o su “mix ideal”, por 70%. Esta cifra (70%) ha sido específicamente
determinada por el autor del método.
Entonces se analizan las ventas de cada
plato en un período determinado y cómo
contribuyen éstas realmente al total de las
ventas, para determinar así el “mix real” .

(Cantidad vendida de c/plato / Total de platos vendidos) x 100 = Mix Real

El concepto de “índice de popularidad” hace posible medir en un menú
determinado, la popularidad relativa de cada plato respecto al resto.

En un menú de solo cuatro platos, se consideraría popular al plato que ingresara

el 17.5% o más del total de las ventas, ej: 25% x 70% o .25 x .70 x 100 = 17.5%

Por otro lado, en el caso de un menú con 10 platos, un plato se consideraría

popular si fuera responsable solo del 7% de las ventas, ej: 10% x 70% o .10 x
.70 x 100 = 7%
Con esta información se puede determinar si cada plato
es popular o no, comparándolo con el índice de
popularidad:

Mix Real > Índice Popularidad = Popularidad Alta.

Un plato popular es
aquel en el que su Mix Real < Índice Popularidad = Popularidad Baja.
mix real es igual o
mayor al índice de
popularidad.
En resumen:

Calcular Índice de Comparar el Mix

Popularidad Real con el Índice de
(Cantidad vendida
100 / Total de
por plato / Popularidad
platos del Mix Ideal x 70%
menú ventas totales)
Popularidad Alta o
Baja
Determinar
Estimar Mix Real
Mix Ideal
Actividad 6: Ejercicio Práctico Ingeniería del Menú.

Objetivo: Aplicar las operaciones vistas en la sesión mediante un

análisis de caso práctico.
Metodología: Completa las tablas que se adjuntan, llenando todos los
espacios solicitados para determinar la clasificación de los platos del
menú que se presenta.
.
Valor: 5pts.
 Generalmente lo que ocurre en la industria
gastronómica es que cuando un menú se
revisa, el gerente, los clientes y los empleados
plantean sus opiniones respecto a esta revisión.
Ventajas de De esta manera se determina subjetivamente el
valor del menú y se proponen distintos puntos
la Ingeniería de vista sobre las mejoras de los platos.
de Menú:
Si al cliente parece gustarle un plato
determinado y, si además no existen otros
problemas manifiestos con la nueva revisión, se
considera ésta como aceptada.
Por el contrario, la Ingeniería De Menú puede utilizarse para evaluar estas revisiones de manera
objetiva. Por ejemplo, si la popularidad de un plato en particular se mantiene estable (o
incrementa) a la vez que se le aumenta su ganancia bruta, se puede determinar que el cambio es
efectivo.

La Ingeniería De Menú dota de las herramientas necesarias para establecer objetivamente el valor
de la revisión. Si un antiguo plato generaba una ganancia bruta de $6,50 y en el menú revisado
genera una ganancia bruta de $7,50 este nuevo menú es mejor: Los clientes dejarán $1.- más en
calidad de margen de contribución que en la antigua versión.
Los beneficios de la
Ingeniería De Menú A continuación se
se potencian, sólo si establece cómo
la información que se
obtiene a partir del manejar cada
análisis se utiliza para categoría.
implementar mejoras.
 Estrella
Ser inflexible en las especificaciones del plato; jamás alterar la calidad de un plato estrella: Por ejemplo, en las
recetas estándar.

Ubicar siempre en la parte más visible de la carta. Las estrellas representan aquellos platos que el
establecimiento de alimentos y bebidas desea vender.

Verificar que el precio sea inelástico, tal vez el plato estrella sea popular porque representa mucho valor para el
cliente. O tal vez, esta estrella no esté disponible en ningún otro restaurante. Estas pueden ser las dos
instancias en las que el precio puede incrementarse sin una consiguiente disminución es su popularidad.

Utilizar técnicas de venta sugestiva. Algunas de las técnicas para desviar la demanda podrían ser útiles.
 Caballitos de Batalla
Aumentar cuidadosamente el precio. Tal vez el platillo sea popular porque representa valor para los clientes. Si los
precios se pueden incrementar, el plato seguiría representando valor y siendo popular y a su vez generaría un
margen de contribución mayor. Esta alternativa es efectiva cuando el item es especial y exclusivo del establecimiento
y cuando no se puede obtener en otro restaurante.

Verificar la inelasticidad de la demanda. Si no existe fuerte resistencia al aumento de precio, puede ser útil
complementar este aumento con otras estrategias tales como un nuevo diseño en la presentación del plato, nuevo
packaging, o su reposicionamiento dentro del menú. Estas estrategias se utilizan para mantener o incrementar la
popularidad del plato a la vez que generan más ganancia. Los precios deben aumentarse por etapas en lugar de
aumentarse de golpe.
Reubicar el plato dentro de la carta con perfil mas bajo. Algunas áreas representan mejor ubicación que otras
dependiendo del diseño del menú (díptico, tríptico). Un caballito de batalla puede ser reubicado en una zona menos
atractiva dentro del menú. Su popularidad permitirá al cliente encontrarlo en caso que lo busque. De esta manera
otros clientes centrarán su atención en los platos más rentables que el establecimiento desea vender ubicados en las
mejores posiciones dentro de la carta.
Combinar con productos de menor costo. El margen de contribución de un caballito de batalla puede
incrementarse si se reduce el costo en las guarniciones que acompañan al ingrediente principal. Esta estrategia
permite así incrementar el margen de ganancia del platillo.

Desviar la demanda hacia otros platos más rentables. La ingeniería de menú permite al gerente determinar cuales
son los mejores platos para vender: aquellos cuya ganancia bruta es alta Y que gozan de gran popularidad.

Verificar que el plato no involucre demasiada mano de obra. El gerente de alimentos y bebidas debería saber si el
plato involucra un monto significativo de mano de obra directa en su elaboración. Si un caballito de batalla con un
bajo margen de contribución no implica mano de obra especializada en su producción, el gerente estará en
condiciones de justificar la poca ganancia, ya que no requerirá un gran desembolso para compensar los costos de
mano de obra.
Reducir cuidadosamente la porción. Si el tamaño de la porción se reduce, también se reduce el costo del
producto y se maximiza la ganancia. Esta alternativa debe ser evaluada cuidadosamente, ya que la percepción de
valor por parte del cliente también disminuirá si se reduce el tamaño de la porción.
 Puzzle
El desafío es encontrar la manera de incrementar la cantidad de clientes que los pidan.

Desviar la demanda hacia estos platos. Por ejemplo, reposicionarlos en sectores más visibles de la carta;
cambiarles el nombre; utilizar técnicas de venta sugestiva; desarrollar campañas de publicidad; destacar los
platos en pizarras en la entrada del restaurante, y otras estrategias para incrementar la popularidad del platillo.

Considerar reducir el precio de venta. Tal vez la baja popularidad del rompecabezas se deba a que no representa
valor para el cliente. Si este fuera el caso, se podría considerar reducir el precio de venta mientras que su margen de
contribución continúe por encima de la ganancia bruta promedio. Siempre es importante comunicar los cambios al
cliente.

Agregar valor al plato. Por ejemplo, ofrecer una porción más grande, agregar acompañamientos o guarniciones más
costosos o utilizar ingredientes de mejor calidad, son técnicas para incrementar la percepción de valor por parte del
cliente. De esta manera se puede incrementar la popularidad del ítem, cuidando que el margen de contribución siga
siendo mayor que el promedio general. Nuevamente es importante comunicar los cambios al cliente.
 Perro
Los perros son los primeros candidatos para ser sacados del menú, ya que no contribuyen equitativamente con
su parte a la ganancia bruta general y, además, no son populares.
Se podría intentar aumentar el precio de venta, ya que de esta manera al menos generarían un margen de
contribución superior. Si un perro involucra altos costos de mano de obra directa, no permite el uso inteligente
de los restos de ingredientes o es muy perecedero, las razones para eliminarlo del menú se vuelven más
obvias.
Los perros ofrecen una excelente oportunidad para innovar el menú con nuevos platos. Dejan lugar en la carta para
incorporar artículos de temporada, permitiendo introducir platos nuevos cuando los ingredientes abundan y se
consiguen baratos.
Desviar la Demanda: Reposicionar en la carta, renombrar el plato, usar técnicas de venta sugestiva, desarrollar
campañas publicitarias, aplicar “merchandising interno”, etc.
Valor Agregado: Agrandar porción, agregar guarniciones más caras, utilizar mejores ingredientes.

¿Hasta qué punto la demanda responde a un cambio en el precio de venta?

 Elasticidad: Un cambio en el precio de
venta determina otro proporcional en la
demanda por ese mismo producto. Por
ejemplo, a cierto aumento en el precio
de un plato la demanda por el mismo
disminuye, o viceversa.

Elasticidad cruzada: El aumento del

precio de venta de un producto afecta la
demanda por otros productos de la
carta.

Inelasticidad: La demanda por un plato

no responde a un aumento (o
disminución) en su precio de venta.
Unidad 6. Estandarización de Recetas.

Objetivo: Estandarizar recetas de alimentos para optimizar los

recursos de las empresas.
Una receta estándar es una fórmula para producir un plato o
un trago. La misma provee un resumen de ingredientes, la
cantidad que se necesita de cada uno, procedimientos
específicos de preparación, tamaño de la porción, equipo
necesario para fraccionar y decorar, además de cualquier
otra información necesaria para preparar el plato.

La primera ventaja de seguir una receta estándar es que no

importa quién prepare el plato o trago, cuándo se lo prepare
o a quién se lo sirva, el mismo SIEMPRE se verá igual,
costará lo mismo y tendrá el mismo sabor.
¿Por qué Coherencia en apariencia, costo y sabor.
estandarizar
las recetas? Ayuda a los supervisores en el momento de programar las tareas de los
empleados de la cocina o de determinar el uso que se le dará al equipamiento.

Se requiere de menos supervisión, ya que cada receta le dice a todos la cantidad y

el procedimiento de preparación. Se elimina la adivinación.

Si el chef o el barman no van a trabajar, el plato igualmente estará disponible si

existe una receta standard para prepararlo. No así si estas personas guardan la
receta en sus cabezas.
 Al estandarizar una receta, se debe responder a
las siguientes preguntas:

¿Qué ¿Cómo
¿Qué ¿Qué cantidad ¿Y qué ¿Qué
procedimiento de ¿A qué ¿En qué plato se será la
ingredientes se de cada procedimiento de ¿Cuánto tiempo? herramientas se
preparación debe temperatura? servirá? presentaci
utilizan? ingrediente? cocción? requieren?
seguirse? ón final?
Consideraciones al Anotar los ingredientes en el orden en que son utilizados.
Estandarizar:
Considerar los rendimientos o número de porciones para temporadas altas y bajas.

Determinar si es por peso, o por medida o por ambos. Pesar siempre es más exacto que medir, y
en cuanto a practicidad es lo mismo.
Establecer las cantidades en unidades grandes.

Tener en cuenta el equipo disponible, si no posee básculas de precisión mejor expresar las
cantidades en medidas.
Indicar los procedimientos de manera detallada y exacta. Cuando se hable de mezclas, expresas
si se mezcla a mano o con batidora, cuánto tiempo y a qué velocidad.
Establecer las temperaturas, tiempo de cocción y otros controles necesarios.

Indicar siempre el tipo y tamaño de la fuente o plato en la que se servirá la porción, y cuántas
porciones rinde la receta.
Anotar decoraciones, guarniciones o salsas que acompañen el plato.
Una receta puede
considerarse estandarizada
una vez que se ha
compartido la información
con aquellos que
normalmente toman parte del
procedimiento, y que se ha
testeado la receta varias
veces con éxito.
Puede ocurrir que tanto el
chef como el barman
encuentren difícil
implementar las recetas:
Pueden alegar sentirse
coartados en su creatividad
o imaginación al momento de
preparar los platos o tragos.
Otra dificultad puede tener que
ver con el tiempo que se
necesita para estandarizar
recetas o entrenar a los
empleados a usarlas con éxito.
Sin embargo, estas y otras
dificultades son mínimas
comparadas con los beneficios
que devienen del uso de recetas
estándar. Es más fácil cuando
se involucra a los empleados en
los procedimientos que si los
cambios se implementan sin
consultarlos.
Unidad 7. Control en las Empresas de Alimentos y Bebidas.

Objetivo: Determinar el tipo de control que se requiere para la operación

correcta según el tipo de empresa de alimentos y bebidas en la que se
opere.

7.1 Control
7.2 Organización
7.3 Principales Áreas de un Restaurante
7.4 Flujograma del Ciclo de Control de Alimentos y Bebidas
7.5 Control de Almacén
 El adecuado control en un establecimiento de alimentos y
bebidas es de gran importancia, para lograr el máximo
beneficio en los ingresos.

Dicho control varía entre establecimientos, ya que estos

ofrecen servicios diferentes como son banquetes, comedor,
7.1 Control bar, venta directa en barra, etc.; Sin embargo, según el
servicio deben satisfacer las necesidades particulares de
cada lugar.
El sistema de control que se aplique depende de la gerencia
como de la capacitación e instrucción proporcionada al
personal para su óptimo funcionamiento.
Antecedentes:
El primer procedimiento de control de costos que se usó en las operaciones de alimentos y
bebidas se llamó método de inventarios.

Esta técnica comprende la comparación de los costos totales de alimentos con las ventas
totales.

Los costos de los ingredientes, como carne de res, papas, harina, etc., se expresan como
porcentajes y los costos de alimentos y bebidas se pronostican a partir de estos porcentajes.

Conforme fue aumentando la complejidad de administración de los hoteles, se desarrollan

medidas más precisas que incluyen programas de pruebas de alimentos, procedimientos de
requisición, sistemas de control de inventarios y controles de porciones de alimentos.
Función:
Analizar constantemente para obtener información
que se podrá analizar para que si es necesario se
modifiquen o ajusten los procedimientos a fin de
obtener mayores beneficios en el restaurante.
Todo control implica, necesariamente la
comparación de lo obtenido con lo esperado, pero
tal comparación puede realizarse al final de cada
período, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si
los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar, o
fueron superados, o se apartaron de lo que se
esperaba. Tal procedimiento constituye el control
sobre los resultados.
Importancia: Es parte vital del área de alimentos y bebidas, ya que a través del análisis de costos los
ejecutivos podrán tomar decisiones para alcanzar el objetivo deseado.

A nivel administrativo y operacional ya que es necesario distinguir las operaciones de control,

de las funciones de control. La función es de carácter administrativo y es respuesta al principio
de delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor delegación se necesite sé
requiere mayor control, en cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son
un medio para auxiliar a la línea en sus funciones.

El control es imposible si no existen estándares de alguna manera preestablecidos y será

tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
 Muchas de las funciones administrativas y operativas
de una empresa están bajo la responsabilidad directa
del gerente.

7.2 Organización: De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus
subordinados cumplan con las normas establecidas
en la empresa y supervisadas por el mismo.
 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico,
recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo
que la previsión y la planeación han señalado respecto a como
debe ser una empresa.

2. Sheldon: El proceso
de combinar el trabajo
1. Terry: Dice que es el que los individuos o
arreglo de las funciones grupos deben efectuar, 3. Petersen y Plouman:
que se estiman con los elementos es un método de
necesarias para lograr un necesarios para su distinción de la autoridad
objetivo, y una indicación ejecución, de tal manera y de la responsabilidad, y
de la autoridad y la que las labores que así se sirve para establecer
responsabilidad asignada ejecutan, sean los canales prácticos de
a las personas que tienen mejores medios para la comunicaciones entre los
a su cargo la ejecución de aplicación eficiente, grupos.
las funciones respectivas. sistemática, positiva y
coordinada del esfuerzo
disponible.
 1. Principio de la especialización: sólo es útil cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha especialización es parte;
de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con
las demás, con mengua en la eficiencia.
2. Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un
solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos
Principios de personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organización: "nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo
la con dos cabezas, dice urwick, es tan monstruoso en lo administrativo,
como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico".

Organización: 3. Principio de equilibrio de autoridad responsabilidad: "debe

precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella".
4. Principio de equilibrio dirección-control: "a cada grado de
delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando".
 Detallar todo el trabajo
que debe ejecutarse
para alcanzar las
metas de la
organización.

Dividir la carga total de

trabajo en actividades que
pueden ser ejecutadas en
forma lógica, por una
persona o grupo de
personas.

Combinar el trabajo de
los miembros de la
organización de modo
lógico y eficiente.

Establecer un
mecanismo para
coordinar el trabajo de
los miembros que un

Proceso de poco
armonioso.
unitario y

Organización: Vigilar la eficiencia de

la organización y hacer
ajustes para
mantenerla mejorarla.
La La
departamentalización departamentalización
es el agrupamiento de representa la
actividades para las estructura formal de la
que son semejantes y organización tal como
estén relacionadas aparecería en un
lógicamente entre sí. organigrama.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de
organización:

Delegación de
No delegar
autoridad

Planeación Descentralización.
Existen diversas formas de organizar las
actividades.
Las Dirección
unidades
funcionales Departamento
pueden Secciones
ser:
Grupos
Subgrupos
Unidades
 Actividades y
funciones.

Jerarquías para
La Organización niveles de
autoridad.
puede simplificarse en Expresados a
tres etapas: través
Organigramas.
de

Obligaciones
que deben
asignarse a
cada persona.
Que aparecen
en la
descripción de
puestos.
Hay diversos factores que determinan la organización del restaurante,
principalmente es por su dimensión o tamaño, el tipo de servicios que se ofrecen y
si es del tipo de cadena o independiente.

Las funciones desempeñadas en la organización formal del restaurante son

básicamente las mismas, sin embargo, los métodos y los procedimientos varían de
acuerdo con la sofisticación de los servicios que el restaurante ofrezca.

Del tamaño del restaurante depende, en buena parte, la complejidad y alcances

operativos; sin embargo no existe una regla general para establecer los distintos
tamaños de restaurantes, aunque en la práctica se clasifican como sigue:
1. Grande.
CATEGORIA
“AAA” 40 o más
mesas (160
personas o más)
2. Mediano.
CATEGORIA “AA” 30 a
39 mesas (de 120 a
156 personas)

3. Chico.
CATEGORIA “A” 15 a 29
mesas (de 60 a 120
personas)
Actividad 7: Descripción de Puestos de un
Restaurante.
Objetivo: Describir los puestos de un restaurante.

Metodología: Investiga en fuentes confiables cuáles son los diversos

puestos que requiere un restaurante grande y describe cada uno de los
puestos.
Puedes utilizar el organigrama de la sesión como guía de búsqueda.
Valor: 10pts.