HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

¿QUÉ ES KANBAN?

Las dos funciones principales de Kan-Ban son: Control de la producción y mejora de los procesos; es decir la
facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa, esto se realiza mediante técnicas (eliminación
de desperdicio, organización del área de trabajo, eliminación de tiempos muertos). Conocido como sistema de
"pull", es decir que la producción se ajusta siguiendo la demanda real y no los pronósticos, y esto conlleva a
tener bajos niveles de inventario

Se estudiará el sistema Kanban, que es una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada" o
"tarjeta de identificación" Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en
las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que
se enviarían directamente a las máquinas para que procesen solamente la cantidad requerida
EJEMPLO DE KANBAN EN MANUFACTURA

Calcular la cantidad de piezas por Kanban

La implementación de Kanban en la fábrica conlleva calcular la cantidad de piezas por Kanban o, dicho de otra
forma, la cantidad de piezas que llevará la tarjeta.
Pasemos a la fórmula:
Cantidad de piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
D = Demanda semanal
U = Número de ubicaciones
%VD = Nivel de variación de la demanda
TE = Tiempo de entrega en semanas que presenta el proveedor interno o externo.
Para productos que se compran: TE = Tiempo de generar la orden + tiempo de entrega del proveedor +
tiempo de transporte + tiempo de recepción + tiempo de inspección y stock
Para productos que se fabrican: TE = Tiempo de generar la orden + tiempo de procesamiento + tiempo de
recepción e inspección.
Considera el número de ubicaciones como los depósitos o almacenes. Considera además el nivel de variación
de la demanda como la desviación estándar de la demanda dividida sobre el promedio de la demanda en el
mismo período.
Tomemos los siguientes datos:
Demanda mensual = 22.534 piezas.
Demanda semanal (D) = (demanda mensual x 12 meses) / # de semanas en el año = (22.534 x 12) / 52
= 5.200
Tiempo de entrega semanal (TE) = 1 semana
Número de ubicaciones (U) = 2
% de valor diario (%VD) = 25%
El porcentaje de valor diario lo calculamos dividiendo la
desviación estándar sobre el promedio.
El porcentaje de variación es 24.89%. Lo redondeamos a
25%.
Con esto, ya tenemos todos los datos para calcular la
cantidad de piezas de Kanban:
Cantidad de piezas Kanban = 5200 x 1 x 2 x 1.25 = 13.000
piezas.

Calcular el número de contenedores

El cálculo del número de contenedores es aún más simple. Para eso únicamente vamos a considerar la
capacidad por contenedor y la cantidad de piezas por Kanban:
Número de contenedores = UK / CC
UK = Es la cantidad de unidades por Kanban
 CC = Es la capacidad del contenedor
Considerando 13.000 como la cantidad de piezas por Kanban y 100 como la capacidad del contenedor, tenemos
que:
Número de contenedores = 13.000 / 100 = 130 contenedores.
Calcular número de Kanbans
TE = Es el tiempo de entrega o lead time de la cadena de valor, que va desde la
materia prima hasta tener el producto terminado.
TT = Es el Tiempo disponible para producir dividido entre la demanda.
UK = Es la cantidad de unidades por Kanban.
SS = Stock o margen de seguridad. Se usa para mantener un nivel de confianza
ante posibles eventualidades.
Tenemos los siguientes datos:
Tiempo de entrega del proceso por semana = (450 minutos por jornada laboral * 7 días por semana) = 3150
minutos
Tiempo takt = 7 minutos
Cantidad de piezas por Kanban = 30 piezas
Margen de seguridad = 20 piezas
Ya tenemos todos los datos para realizar el cálculo, veamos:
Número de Kanbans = ((3150 / 7) / 30) + 20 = 35 kanbans
JUST IN TIME

Ejemplo de aplicación
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto
final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de
fabricación sucesivas.
De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del
tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico
(sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada
uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote
de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8
horas. Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. E
sto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a
una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es
decir, sistema “pull”.

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas
obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que
se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era
defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que
es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000
unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de
una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de
4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo
de respuesta.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de
fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no
existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando,
y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después
 de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000
unidades (una jornada de trabajo).
 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que
se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de
fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

EJEMPLO DE JIT
Al disminuir los tiempos de preparación de las máquinas, desaparecen las ventajas de fabricar grandes lotes
para 12 cargar los costes de preparación a un número elevado de artículos. Por tanto, se puede mezclar la
fabricación de diferentes productos:

En la figura 5 se aprecia que, para un tiempo de preparación de 4 horas, el tiempo total de operación cuando
se fabrican lotes de 10.000 unidades disminuye un 70 por ciento respecto a la fabricación de lotes de 100
unidades.
Sin embargo, si el tiempo de preparación fuera de 4 minutos, la reducción no alcanza el 4 por ciento. Además,
para un tiempo de preparación de 4 minutos, la fabricación de lotes de 2 unidades presenta un tiempo de
operación total por pieza ligeramente inferior a lotes de 100 unidades cuando el tiempo de preparación es de 4
horas.
Los lotes de producción grandes fomentan la previsión de la demanda para períodos de tiempos largos, ya que,
de poco serviría prever la demanda para el próximo mes, si ésta fuese de 10 unidades y la producción eficiente
por lotes ascendiese a 100 unidades. En consecuencia, como mínimo, para este caso habría que prever la
demanda para diez meses.
En nuestro ejemplo, si se logra reducir los tiempos de preparación, de forma que resulte eficiente la producción
en lotes de 10 unidades, el horizonte de planificación de la producción se reducirá a un mes. En caso contrario,
se fabricarían lotes de 100 unidades para atender la demanda de los próximos diez meses, por lo que se
incurriría en elevados niveles de inventarios.

KAIZEN

Ejemplo del método Kaizen en el espacio de trabajo

En una fábrica de muebles para oficinas e industrias, Mónica Méndez, una líder de área, decidió implementar
el método Kaizen para optimizar el espacio de trabajo.

1. Hizo una petición a la mesa directiva de la empresa y así logró generar un equipo de trabajo con 5 jefes de
áreas distintas (herrería y diseño).
2. Juntos, definieron como objetivo que el espacio de trabajo sea más higiénico y organizado durante las
jornadas. Buscaron que existiera un cambio significativo en dos meses o menos.
3. Solicitaron la opinión de sus compañeras y compañeros, al mismo tiempo que tomaron fotografías del estado
de la fábrica durante un día de trabajo normal.
4. Clasificaron los niveles de orden e higiene en «pulcro», «aceptable» y «no adecuado».
5. Generaron estrategias de organización para cada estación de trabajo. Con ayuda de un presupuesto,
añadieron utensilios y estantes para mantener el orden.
6. A lo largo de 3 semanas, documentaron y dieron seguimiento a los resultados obtenidos en cada área.
Optimizaron los procesos que no daban resultado y reforzaron los que sí.
7. Documentaron el proceso a seguir en las estaciones de trabajo y llevaron los resultados a la mesa
directiva. De esta forma, tanto los trabajadores como las personas en dirección estén en la misma línea con
respecto de las necesidades de higiene y orden en la fábrica.

Ejemplo del método Kaizen en un ecommerce

Lili Larrague es propietaria de una tienda electrónica. A medida que comenzó a crecer su negocio, se dio cuenta
de que las devoluciones de producto se dispararon.

1. Lideró un equipo con 2 de sus agentes de servicio al cliente, 2 empleados de inventario y algunos miembros
del equipo financiero.
2. Definieron como meta mitigar el riesgo de devoluciones. Su objetivo era que estos casos se redujeran un
75 % al cabo de 6 meses.
3. Examinaron a fondo las causas de devolución. Solicitaron información adicional a una muestra de clientes.
4. Monitorearon los números de devoluciones, el importe de los productos devueltos y el costo por la entrega
de vuelta al almacén.
5. Hallaron que el problema estaba en las descripciones de producto deficientes. Contrataron a un equipo que
les ayudara a optimizarlas.
6. Al cabo del primer mes, notaron que el número de devoluciones disminuía considerablemente.
7. Crearon un estándar de lo que debe contener una descripción de producto y definieron el diseño para que
sea legible para los visitantes de la tienda en línea.
Empresas que utilizan el método Kaizen

Amazon

La compañía de ecommerce más grande en el mercado

hace uso del método Kaizen a través de un
enfoque employee centric. Amazon sabe que sus
empleados son pieza clave en su cadena de valor y si
quieren que sus procesos marchen con éxito, necesitan
que sus trabajadores estén felices.
Mediante el método Kaizen, Amazon cuenta con un
programa de optimización de procesos para la reducción
de errores. Este consiste en escuchar día a día lo que sus
colaboradores tienen que expresar. Si tienen algún problema, no dudan en aportar las herramientas y soluciones
más innovadoras para que puedan realizar sus actividades sin complicaciones.
Gracias a este enfoque, la compañía ha podido implementar la herramienta de Safety Leadership Index. Este
sistema en línea mide la percepción de los empleados en cuanto a temas de seguridad laboral. A su vez,
Amazon estandariza sus procesos para que el trabajo de todos los equipos sea más fácil, seguro y eficiente.
EJEMPLO APLICADO KAIZEN

Situación actual:
 Insatisfacción del cliente
 Índice de calidad debajo de la meta establecida
 Pronósticos de ventas por debajo de lo planeado
 Generación de desperdicios, por problemas de calidad en la tortilla
Diagnóstico del Problema
Durante el trabajo en piso, se detectó que la gran mayoría de fallas en aula existen en el proceso, lo cual
manifiesta que el personal conoce gran parte de la problemática y en este momento es importante concientizar
sobre la responsabilidad que tiene cada uno de los integrantes del equipo sobre la funcionalidad, capacidad y
desempeño de las máquinas y la calidad del producto, haciendo hincapié de que cada uno es dueño del proceso
y el control está en sus manos y puede ejecutarlo, por ello es importante expresar su liderazgo en la toma de
decisiones para la mejora de las operaciones y la calidad. Se revisaron las operaciones críticas:
Centro de pesado de ingredientes
 Mezclado
 Transferencia de masa
 Dividido
 Boleado
 Preprensado
 Prensado
 Horneado
Para conocer más a fondo la problemática y contar con un diagnóstico se utilizaron como herramientas el
diagrama de Ishikawa y el método de los “5 ¿Por qué?”. En la figura 18 se describe un diagrama de Ishikawa,
por medio del cual se analizan las posibles causas que ocasionan el problema de simetría en la tortilla.
 En la figura 18 se muestra el diagrama de análisis de causas, el cual se realizó a través de la participación de
todo el equipo, por medio de lluvia de ideas, manifestando cuales son las posibles desviaciones en el proceso,
para posteriormente ser validadas a través del análisis de cada una de ellas y su efecto en la calidad del
producto.

Planes de Acción
Una herramienta importante en kaizen es presentar dichas actividades a través de un periódico en el cual se
describen las actividades a ejecutar, los responsables y las fechas límites en que deben ser implementadas las
acciones, agregando el nivel de cumplimiento. Ver la tabla 4.
Representación del Periódico Kaizen.
Implementación de las mejoras
Todas las actividades propuestas en el plan de acción fueron atendidas de acuerdo a su prioridad, en los
primeros 30 días se tuvo un avance del 85%. Para llevar a cabo la ejecución del plan de acción se contó con la
participación de todos los involucrados y personal externo al equipo de mejora. Una vez implementado el plan
de acción, se verificó su funcionalidad, la mejora en la calidad del producto fue notoria, por lo que se describirá
de forma más extensa en la parte de los resultados de este proyecto.
El seguimiento en piso se realizó diariamente durante dos meses en la línea de producción y una vez por
semana se reunía el equipo para revisar avances y áreas de oportunidad. A continuación se hace una
descripción de las implementaciones realizadas por parte del equipo Kaizen
Centro de Pesado de Ingredientes:
 Se estableció distribución de planta, para el acomodo de los contenedores con delineamiento de las
áreas, para facilitar la operación y movimientos y evitar errores en la preparación de las pesadas.
 Organización de las actividades de los operadores, para eficientizar el trabajo y la limpieza. Eliminación
de trabajos individuales.
Mezclado:
 Se establece programa de calibración de tolvas y verificación de la funcionalidad del sistema automático
de envió de materiales a las áreas de mezclado, con el objetivo de evitar variaciones significativas en la
cantidad de harina y agua, reduciéndose de esta forma las variaciones en la consistencia de las masas.
 Para evitar las variaciones en la temperatura de las masas, se colocó un sensor con torreta para que
avise con tiempo que la temperatura se está aumentando o descendiendo y tomar medidas inmediatas
para no afectar las masas.
Transferencia de la masa:
 Para evitar calentamiento de la masa y exceso de trabajo por bombeo de la masa, se cambió la bomba
por otra de mayor capacidad, logrando un mejor control en la temperatura.
Dividido:
 Se logró mayor control en la variación de peso dividido con las acciones tomadas en la consistencia de
la masa y control de temperaturas, se estableció procedimiento para realizar un ajuste correcto de peso
en la divisora.
Boleado:
 El acumulamiento de grasa en las guías se redujo con el control de las temperaturas de la masa.
Prensado
 Cambio de resistencias, se establece programa para cambio de resistencias, con ello se logró una mejor
distribución de la temperatura en las placas de la prensa impactando directamente en el tamaño y
diámetro de la tortilla.
 Generación del programa de mantenimiento para las prensas con mayor frecuencia en las
intervenciones, se realizó ajuste de presión, tiempo de prensado y altura de las prensas, estableciendo
rutinas de inspección, la mejora de la calidad se hizo notoria al tomar acciones sobre las prensas.
Horneo:
 Se reparó el horno de forma completa, se cambió la banda de los comales y la distribución de calor en
las 3 zonas del horno, con ello se controló la temperatura interna.
POKE YOKE