CAMINO A LA EXCELENCIA EN GESTION DE PROYECTOS

¿Qué significa lean? Lean significa del inglés, magro o sin grasa, se aplica más bien a los alimentos, a las
personas. Y el significado en sí ha sido transportado a los sistemas de producción para hacer un símil diciendo
un sistema de producción magro y sin grasa es uno que es capaz de producir de forma muy eficiente y sin
pérdidas. ¿De dónde viene este término? Se acuñó a partir de entender el sistema de producción de las industrias
japonesas de automóviles.
Motivado por la competencia existente entre Japón y Estados Unidos en la construcción de automóviles, la
manufactura de los japoneses superó a la americana en los años 70. Y eso llevó a realizar estudios que
permitieron finalmente contar esta historia en este libro que se llama La máquina que cambió el mundo. Que es
el resultado de una investigación de varios años del Massachusetts Institute of Technology en que describen las
características de lean production. ¿Qué es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de automóviles?
Cuando los norteamericanos se dieron cuenta que la industria japonesa lo estaba superando, la primera
explicación que buscaron fue en la automatización, la robotización de las fábricas.

Sin embargo, terminada la investigación de MIT, se dieron cuenta de que esto no era lo que estaba produciendo
la diferencia.
La diferencia de automatización, o robotización o tecnología de información entre las fábricas japonesas y
norteamericanas era mínima. Lo que sí había producido la diferencia eran las prácticas de gestión, las ideas, los
nuevos conceptos, en lo que se denomina hoy en día, el Toyota Lean Management. Eso ha sido reconocido hoy
día, y eran parte de las industrias en el mundo están trabajando en esa dirección. ¿Qué significa transformarse
en lean? Transformarse en lean es un proceso de eliminar desperdicios con el fin de crear valor.
Siempre estamos tratando de reducir desperdicios, aumentar el valor en la producción. Ésa es una búsqueda
constante que se logra a través de un ciclo de mejoramiento continuo. Esto es un proceso gradual y permanente
en que siempre estamos tratando de aumentar el valor, reducir desperdicios y siempre es una lucha constante
que no tiene fin, o sea, no se llega a un fin con esto. Finalmente, ni Toyota siquiera dice, soy lean, sino que dice,
estoy siempre tratando de ser lean.
Veamos un poquito qué significa este sistema de producción. Para esto necesitamos entender cuál ha sido la
evolución en el tiempo de estos sistemas.
Siglos atrás, la producción se llevaba a cabo en forma artesanal. Esto significa artesano produciendo para
satisfacer los requerimientos de un cliente. Hubo una producción muy dedicada a hacer esto algo personalizado
para satisfacer requerimiento explícito de un cierto cliente, desarrollado de forma artesanal, como dice su
nombre. El siglo pasado se llegó al paradigma de producción en masa. Evolucionamos para lograr producir en
grandes cantidades aprovechando economía de escala de manera que pudiéramos producir en forma más rápida
y económica y satisfacer a muchos clientes al mismo tiempo. La producción lean no es ni lo uno ni lo otro, pero
toma algunos aspectos de cada uno de ellos. De la producción artesanal, por ejemplo, busca satisfacer a
múltiples clientes, o sea, trata de personalizar y producir de acuerdo con una demanda y a necesidades
cambiantes de los clientes. De la producción en masa toma la eficiencia, trata de producir en forma eficiente de
manera que se pueda lograr satisfacer en forma económica y sin pérdida de requerimientos.
La eliminación de pérdidas y el aumento de valor es algo constante en lean, y para esto se trata de que durante
el tiempo de proceso total de un producto, se produzca de la mejor manera posible. En cualquier proceso de
producción vamos a tener actividades que no agregan valor y actividades que agregan valor. Lamentablemente,
lo normal es que las actividades que no agregan valor sean o tomen la mayor parte del tiempo disponible.
Por lo tanto, los enfoques de mejoramiento aquí que son muy importantes, la visión tradicional consiste en tratar
de mejorar las actividades que agregan valor. O sea, una concentración en la parte que agrega valor. Es por eso
cuando las decisiones de mejoramiento se enfocan, por ejemplo, en mejorar la eficiencia de lo que agrega valor
son, compro nuevas máquinas, agrego nuevos materiales, nuevos productos. Mucho tiene que ver con cómo
mejoramos la parte que incluye la transformación del producto o la transformación de servicio usando nuevas
tecnologías. Una concentración en el aspecto le agrega valor. Y que como ven, pueden tener resultados bastante
modestos.
La visión de lean, en cambio, trata de integrar ambos aspectos. Por un lado, un enfoque permanente en reducir
la cantidad de actividades que no agregan valor. Y a eso también le llamamos pérdidas porque lo que no agrega
valor es considerado una pérdida. Y por otro lado se trata de mejorar simultáneamente la eficiencia en las
actividades que agregan valor. Y de esa manera logramos una reducción muchísimo mayor del tiempo de ciclo,
por ejemplo, el tiempo de proceso total y también de la eficiencia del sistema como un todo. De esta manera
estamos cerca de alcanzar los ideales de lean, que buscan alcanzar los requerimientos del cliente, entregarlo,
ojalá, de la manera más rápida, instantánea posible. Y al mismo tiempo, manteniendo cero inventarios de
producción. Eso es básicamente la respuesta a esta pregunta que nos planteamos inicialmente, que es lo que es
lean production.

DIFERENCIAS DE LEAN VS PRODUCCION EN MASA

Vamos a revisar las principales diferencias entre lean production y la producción en masa en esta clase y vamos
a poder comparar distintos aspectos claves de la producción. El tamaño de lote, por ejemplo, es una diferencia
importante. También los inventarios, los tiempos de ciclo, el uso de mano de obra y también lo que es la toma
de decisiones. Éstas son algunas de las diferencias que vamos a hacer notar, de manera que podamos entender
mejor cómo se comporta cada una de estas sistemas de producción.
En primer lugar vamos a hablar del tamaño de lote. El tamaño de lote en producción en masa es grande, o sea,
como su nombre lo indica, una producción masiva que busca beneficiarse de economías de escala. Por lo tanto,
las plantas están diseñadas para producir en grandes cantidades, los equipos que se requieren son de gran
magnitud de manera que también para operarlos se requiere que tengamos un gran nivel de inventarios para
lograrlos hacer funcionar.
En cambio en va producción lean, se produce en lotes más pequeños buscando la eficiencia en la producción de
lotes pequeños y esto es gatillado además por la demanda. Eso significa que solamente vamos a producir en la
medida que se produzca demanda de ese producto, y en lotes pequeños para lograr de esa manera también
reducir pérdidas de otro tipo. Otro aspecto importante son los inventarios. Están relacionado con lo anterior
también, porque en la producción en masa se manejan grandes inventarios precisamente porque son necesarios
para alimentar equipos de producción masiva. Y los inventarios son tanto a la entrada, los insumos, las materias
primas, como también los productos intermedios. Porque cada una de las equipos que se requieren en este tipo
de producción son de gran producción y requieren una suministro rápido de grandes inventarios.
En cambio, en lean production, se minimizan los inventarios y se produce solamente cuando se requiere en un
flujo continuo de producción. Se trata de esta manera de que se produzca en la medida que la máquina siguiente
lo requiere, en la medida que el consumidor requiere, se produce el producto final. Solamente gatillando la
demanda de este producto, y eso gatilla la producción.

De esta manera los inventarios también son una gran diferencia entre ambos sistemas de producción.
Otro aspecto de las diferencias son los tiempos de ciclo. Los tiempos de ciclo en la producción de masa son
muy extendidos. Para contar con un producto, se requiere haber producido muchos miles de ese producto, que
trabajan en batch de gran dimensión. Por lo tanto, hay que esperar que se produzcan ese batch con el fin de
poder lograr tener el producto en las manos del consumidor o el servicio. En cambio, en lean production se
reducen los tiempos de ciclo para responder rápidamente a los requerimientos del cliente. El hecho de producir
también en lotes pequeños permite eso, porque permite rápidamente lograr satisfacer algo que el cliente
requiere. Y que ha sido gatillado por su propia demanda.
El uso de mano de obra es otro aspecto donde se producen grandes diferencias. La mano de obra en la
producción masiva se trata de una alta especialización, se trata de buscar personal muy especializado en tareas
muy específicas. Porque el paradigma que existía, o que existe todavía en muchos casos, es que de esta manera
se logra ser más productivo. Sin embargo, esto ha sido cuestionado en el caso de lean production, porque se ha
demostrado que se puede ser más productivo, promoviendo otros aspectos de la gestión de producción en las
personas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, la colaboración y la multifuncionalidad de los empleados. Y eso
significa, además, un trabajo no tan especializado, sino que empleados capaces de desempeñar distintas
funciones de una manera eficiente.

Otro aspecto clave es la toma de decisiones. La toma de decisiones en la producción tradicional o producción
masiva es de los especialistas. En altos niveles de la organización es donde se toman las decisiones.
Prácticamente muy pocas decisiones quedan en manos del nivel operacional. you han sido tomadas antes por los
ejecutivos superiores. En cambio, en la producción lean, se busca incentivar la toma de producciones a nivel
operacionales. De manera de lograr que todos participen en el mejoramiento continuo de la producción, en los
ciclos de mejoramiento continuo. Y esto hace una gran diferencia entre ambos tipos de sistema de gestión de
producción.
LEAN PROJECT MANAGEMENT

Existe este triángulo, que en el fondo pone en compromiso lo que son ciertos indicadores de desempeño del
proyecto, por ejemplo el costo, el tiempo y la calidad. Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso
entre esos tres factores. Si queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberíamos pagar más, o
sacrificar algo de la calidad. O si queremos un menor costo, similar. Podríamos querer sacrificar el tiempo, o
sacrificar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera están terminando con este paradigma
tradicional. ¿Por qué? Porque hoy día podemos pensar y aspirar que podemos mejorar simultáneamente cada
uno de esos indicadores. Y eso ha sido demostrado en los proyectos en que se ha aplicado esta filosofía. Se
puede mejorar los plazos, se puede mejorar los costos y la calidad simultáneamente, sin que exista ese
compromiso que históricamente hemos pensado que existía.
Esto ha llevado a que los casos de aplicación exitosos hayan sido objeto de reportajes en revistas internacionales
de gran prestigio, que llegan a los dueños de los proyectos, a los contratistas, a los diseñadores. De manera de
que se está propagando muy rápidamente hoy día el uso de estas prácticas, a través de nuevas formas
contractuales y de nuevas formas de abordar los proyectos.
Ahora, ¿qué es lo que es Lean Project Management, en realidad? Lean Project Management significa adaptar
principios de gestión de producción, a la gestión de los proyectos. Y eso significa un esfuerzo importante en
poder imaginar qué significa hacer esto es un proyecto, en vez de una fábrica de automóviles.

Por ejemplo, yo quisiera producir un flujo continuo del proceso, vamos a hablar de eso inmediatamente. Así
como produzco un flujo continuo de producción en automóviles, quiero producir un flujo continuo de la
ejecución del proyecto en general. También quiero hacer ingeniería concurrente. O sea invitar a diseñar, no
solamente el producto, sino también el proceso por el cual lo voy a ejecutar, la organización que voy a usar, al
mismo tiempo.
Esas ideas son las que están plasmadas en muchas de las prácticas actuales en esta área del Lean Project
Management. Y se trata de un esfuerzo integral, porque hay una filosofía que inspira, pero al mismo tiempo hay
ciertos métodos o tecnologías que me ayudan a implementar esta filosofía. Por ejemplo, sistemas de
planificación basados en Lean, sistemas de control de inventarios, sistemas de diseño colaborativo.
Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy día en muchos proyectos, de manera que puedan también
hacerse realidad los principios que estamos tratando de propagar. Pero esto no tiene sentido ni sustentabilidad si
no somos capaces de crear una cultura. Personas que estén empapadas de esta filosofía, que conozcan las
herramientas, que sean competentes para mantener una implementación de este tipo.
Hablemos ahora del flujo. El flujo de trabajo, que es uno de los principios de Lean, crear un flujo continuo de
trabajo, es distinto en lo que es la filosofía tradicional y lo que es la filosofía Lean. En los proyectos
tradicionales, normalmente la forma en que se incorporan los actores es gradual.

Muy temprano están los diseñadores, el dueño, y bastante tarde entran quienes van a ejecutar los proyectos. En
el sistema Lean se busca incorporar muy tempranamente aquellos actores que van a ejecutar el proyecto, o que
van a participar aguas abajo. Se los incorpora para participar tempranamente en las decisiones que se toman
aguas arriba. Por eso es que aparece aquí la gran diferencia en el momento, en el ciclo día en que se llama a
quiénes van a ejecutar el proyecto. En el sistema Lean eso ocurre muy temprano, en el sistema tradicional
ocurre bastante tarde. ¿Y por qué ocurre tan temprano en el sistema Lean? Porque quiero que ellos en conjunto
participen colaborando en el diseño. Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto, porque
ellos saben mejor que nadie cuáles son las mejores formas de hacerlo, porque son los que lo van a hacer. Por lo
tanto, es muy importante su participación en etapas tempranas del diseño. Otra razón importante que ustedes
van a ver en este gráfico, que probablemente conocen el concepto, es el concepto de la curva de influencia del
proyecto.
La capacidad de influenciar el proyecto decrece rápidamente a lo largo de su ciclo de vida, como se ve en la
curva número uno. Cuando llegamos a la etapa de ejecución, la capacidad de influenciar los costos o el valor
que va a dar ese proyecto, es muy poco lo que queda. Por lo tanto, you perdimos la oportunidad de influenciarlo
de manera importante.
Por otro lado, la curva número dos representa el costo de hacer cambios. Eso significa que si queremos hacer
cambios en la etapa temprana es muy barato, porque simplemente en muchos casos significa sólo cambiar de
opinión, en otras significa hacer un nuevo plano. Pero cuando you estamos en etapa de ejecución, significa
demoler y construir nuevamente. Por ese motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseño, que aparece
en el proyecto tradicional en la curva número tres. A una etapa más temprana, donde somos capaces de
influenciar fuertemente el costo, el valor y todo lo que es la generación de pérdidas o de valor de proyecto.
Por ese motivo cuando invitamos tempranamente a participar a los actores que están más tarde aguas abajo
ejecutando el proyecto, estamos haciendo esa variación, ese traslado de la curva hacia la número cuatro. Para
tener la posibilidad de influenciar muy fuertemente el resultado del proyecto.
Veamos, cuando hablamos de principios, de qué se trata cuando hablamos de la filosofía o de las ideas que
están detrás, las que quieren inspirar el proyecto. Por ejemplo, he tomado el caso de Sutter Health. Una
organización mandante que fue muy exitosa en implementar estas ideas en un programa de proyecto de muchos
miles de millones de dólares en California, a partir del año 2004. Ellos construyeron su forma de trabajo y
explicitada en un contrato nuevo, en cinco grandes ideas.

La primera de ellas tiene que ver con colaborar. Realmente colaborar entre los distintos actores del proyecto.
La segunda tiene que ver con una gestión proactiva de la cadena de compromisos. Gestionar compromisos
confiables, lograr que se cumplan los compromisos del proyecto entre los distintos actores. Generar un
mejoramiento continuo. Estar permanentemente aprendiendo de los errores y también de los aciertos. Por otro
lado, también es importante siempre tener presente que es importante optimizar el todo y no las partes. Alinear
los objetivos de los distintos actores para que eso sea algo que favorezca a toda la organización. Y, finalmente,
para lograr esto necesitamos incrementar la relación entre las partes. Y eso es lo que ellos estimularon también a
través de distintas acciones que permitían incrementar las interacciones. Como por ejemplo aspectos como lo
que se llama Colocation. O sea que todos estuvieran en el mismo lugar, distintas acciones para lograr
conversaciones entre los actores, encuentros con la comunidad, etc. Todos esos aspectos son los que hacen
realidad y hacen efectiva la aplicación de un sistema como Lean Project Management.
FILOSOFIA LEAN – 5 PRINCIPIOS

En este video vamos a hablar sobre los cinco principios que plantea Womack and Jones en su libro Lean
Thinking.
Ellos son investigadores del MIT en el que estuvieron estudiando por cinco año cómo se comportaba la
industria japonesa automotriz comparada con va industria automotriz americana. Y encontraron muchas
diferencias, y de estas diferencias salen estos principios fundamentales que tienen que ver con cómo se ve el
valor y cómo esto se transmite para el cliente.

El primer principio tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del cliente
a un precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y además el valor debe ser redefinido
a través de la cadena de suministro. O sea, tenemos que identificar claramente qué procesos agregan valor y
cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un producto que cumple la misma función puede
tener distinto valor para el cliente. Como vemos acá, en el ejemplo de las pulseras, hay dos pulseras, una más
artesanal y otra más sofisticada. Pero el valor podría ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal
podría llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue hecha
por su hijo.

Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.

El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto tenemos que identificar
claramente cuáles son los pasos involucrados en el proceso.
Tenemos que decidir qué etapas contemplar y realmente entender cuál es la cadena de valor, seguir el valor
como se produce a través de los procesos. Por ejemplo, nosotros podríamos subdividir un proceso muy simple
como servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado. Luego debemos
tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y finalmente revolver si es que se le quiere echar azúcar.
Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan a que el té esté terminado y esté
bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto cliente. Y hay ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero
que no agregan valor. Por ejemplo, yo podría trasladar la taza de un lugar a otro, podría intercambiar procesos,
quizás si es que pongo el agua antes de poner la bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el
caso anterior del traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos, pero no
necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o té. Va a significar que va a ser más
valorado para el cliente.

Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar que la producción y el valor
fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la
capacidad de cumplir su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además tiene que estar
estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado con el resto del proceso. Esto quiere decir que
nosotros tenemos que ver nuestro proceso como un río que fluye, a través de el valor que se le va a entregar al
cliente.
El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con dejar que el cliente obtenga
lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto quiere decir que no se debe
producir absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, you que producirlo justo en el momento en que
lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el cual podemos ver el primer caso, donde cada estación de trabajo
produce lo más rápido que puede. ¿Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto hay pérdidas de
tiempo y de valor de los trabajadores, y se generan también acumulación de productos que no están terminados
y que no se podrían entregar directamente a un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos
que producir de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente necesita lo que yo
voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo a tiempo para que el cliente pueda usarlo. El
cliente en este caso podría ser la estación de trabajo que viene después de mí o podría ser el cliente final, que es
el que va a comprar o usar el producto que se está fabricando.

El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección. Esto es algo que es
inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y por lo tanto queremos implementar un proceso en el cual
sea posible mejorar continuamente. Para esto tenemos que estar constantemente identificando dónde creamos
más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que son todas las actividades en las cuales no se genera
valor. Para esto se creó un ciclo llamado Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. En este ciclo queremos
planificar el cambio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de forma adecuada o no.
Y finalmente actuar para tomar la decisión y ver si es que se sigue implementando este cambio o no.
Entonces aquí les presento nuevamente los cinco principios fundamentales del lean. Que tienen que ver con
especificar el valor del producto, identificar la cadena de valor, dejar que la producción y el valor fluya, dejar
que el cliente tire, y finalmente buscar la perfección

PRINCIPIOS
La filosofía lean tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser consumidores,
puede ser la sociedad, puede ser la comunidad y sus asociados.
1. El primer principio lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir que, a
pesar de que hayan objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser capaces de mirar más allá. Y ver
qué es lo que va a pasar con las decisiones que tomamos en el largo plazo.
2. El segundo principio tiene que ver con entender que el proceso correcto va a generar los resultados
correctos. Por lo tanto, nosotros queremos pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos
procesos van a ser realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una
disminución en los costos. Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que
tenemos que, por ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo pueden ser
difíciles de justificar. Pero uno debe tomar estas decisiones para aumentar la calidad de la producción. Y
como consecuencia, lograr una disminución de los costos pero en el largo plazo. El segundo principio
tiene que ver con crear un proceso continuo. Esto quiere decir que tenemos que crear un proceso
continuo que traiga las problemáticas a la superficie. Si nosotros creamos Buffers o hacemos colchones
entre los distintos procesos. Para poder asegurarnos de que si un proceso falla, el otro pueda seguir. Al
final lo que estamos haciendo es esconder los problemas. Por lo tanto, nosotros queremos que el proceso
sea lo más continuo posible. Para poder identificar qué problemas hay y qué falencias tenemos para
poder trabajar sobre ellos.
3. También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la sobreproducción. ¿Qué
quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando el cliente lo pide, y no cuando lo más posible que
pueda. Esto funcionaría más o menos como una posta, en atletismo. Cuando un corredor, un atleta, está a
punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que tiene que empezar a correr. Él no
puede empezar a correr antes de que su cliente, que es el compañero que viene antes que él, esté cerca de
él para poder pasarle la posta. Por lo tanto, queremos lograr pull, trabajar solo cuando el cliente lo pida.
4. Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar la carga de trabajo.
Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se crean cuellos de botella. Estos cuellos de
botella porque principalmente las cargas de trabajo no están balanceadas entre los distintos procesos. Por
lo tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que tienen. Y lograr que las
etapas necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos para que puedan. Que podamos también
cumplir con los principios anteriores de tener flujos continuos. Y de no tener tiempos de espera muertos
solamente por desnivelación de la carga de trabajo.
5. Otro principio muy importante en lean es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes que
queremos que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los identificamos
todos los trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un proceso. Cuando este no está
siendo ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos pensar que más tarde se arreglará,
tenemos que pensar en la buena calidad desde el principio. Por esto tenemos que pensar en que existe un
signo pare. Que cualquier trabajador o colaborador del proceso está capacitado para poder activar este
signo pare. Y decir no, detengámonos y veamos cuáles son los problemas y resolvámolos ahora, no los
dejemos para después.
6. El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos. Como estamos hablando de tener
todo muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos a mejorar este proceso. Y para eso primero
tenemos que entender que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar esto no quería decir
que vamos a crear una manera de hacer las cosas y nunca más cambiarlas, no. Necesitamos estandarizar
para poder generar pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese pequeño cambio para poder seguir
mejorando. Entonces se genera un cambio. Volvemos a estandarizar el proceso para ver si es que ese
cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es que necesitamos agregar un nuevo cambio. Muchas
veces se habla de mejora continua. Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de
 estandarizar los procesos. Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos
controlados. Y aplicar mejoras en un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto, podemos
entender que esta mejora se debe a una acción particular que nosotros tomamos.

En este gráfico podemos ver el ciclo de planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del
método científico a la gestión. Lo que queremos hacer es planificar, bueno ¿por qué quiero hacer este
cambio? Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los procesos.
Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos controlados. Y aplicar
mejoras en un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto, podemos entender que esta mejora
se debe a una acción particular que nosotros tomamos. En este gráfico podemos ver el ciclo de
planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del método científico a la gestión. Lo que
queremos hacer es planificar, bueno ¿por qué quiero hacer este cambio?
7. Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el control visual. Esto es muy
importante para poder permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de mejora continua y
de crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan los principios anteriores de
dejar que se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos hacer que nuestros problemas sean
visibles para todos. Y de forma fácil para que también puedan actuar, tomar acciones correctivas, poder
detener la producción si es que es necesario. Y así sucesivamente estos principios se unen con los otros
que ya he mencionado.
8. El principio número ocho tiene que ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? Los
problemas, la tecnología, según lean, no resuelve los problemas de descoordinación. Por lo tanto,
tenemos que empezar a probar, solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y que ya
sabemos que sirve en nuestros procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe ciega en la tecnología,
sino que queremos usar tecnología nueva. Sí, pero siempre y cuando ya haya estado testeada y sea
confiable para que yo pueda seguir tener procesos estandarizados. Y poder seguir teniendo mejoras
controladas.
9. El principio número nueve tiene que ver con hacer crecer a los líderes. ¿Quiénes son los líderes? Los
líderes son los que realmente entienden el proceso que nosotros estamos ejecutando o el trabajo que
tienen que ejecutar. Por lo tanto, ellos son capaces de vivir la filosofía y también enseñarla, y a ellos son
los que nosotros tenemos que hacer crecer. ¿Cómo sabemos quién es un buen líder? Un buen líder es
una persona que no solamente entiende lo que hay que hacer y lo sabe hacer muy bien, sino que también
 es capaz de enseñar. No sirve solo una persona que tiene todos estos conocimientos y se lo quiere dejar
para sí mismo, sino que es capaz de transmitirlo hacia otros. Por eso queremos potenciar estas personas
que son buenos líderes.
10. Luego, el principio número 10 tiene que ver con desarrollar a las personas para que sigan la filosofía.
Por lo tanto nosotros nos queremos asegurar de que las personas. Y los equipos de trabajo de la
organización en que estamos trabajando nuestro proyecto sigan la filosofía. Queremos asegurarnos de
que todas las personas que están en este proyecto sigan la filosofía. Y así podamos contribuir todos en
un buen ambiente de trabajo.
11. También queremos desafiar a nuestros asociados a que puedan seguir mejorando. Tenemos que
respetarlos, pero también ayudarlos a mejorar. Esto quiere decir, ayudarlos a entender cuáles son sus
falencias y también darles las facilidades para que puedan mejorar.
12. El principio número 12 tiene que ver con aprender a mirarse a sí mismo para poder entender la situación.
Este tiene que ver con entender completamente la situación y mirar, así mismo, desde el proceso que
uno hace. Para poder entender cuál es la cadena de valor y entender en profundidad qué es lo que anda
mal con el proceso.
13. Luego viene el principio número 13, que tiene que ver con tomar decisiones a conciencia.
Acá queremos ser como una tortuga para vencer, cuando tenemos que pensar en el problema queremos
pensarlo lentamente. Queremos decidir con calma. Queremos considerar todas las opciones, darnos el
tiempo para explorar esas opciones. Pero en el momento en que decidimos, queremos ser como va liebre
e ir muy rápido. Implementar soluciones con decisión y rápidamente, pero las pensamos con calma.
14. Luego el principio 14 tiene que ver con convertirse en una organización que aprende en conjunto.
Entonces queremos darle la oportunidad a nuestros asociados y trabajadores de realizar reflexiones
profundas. Y así a la vez poder permitirles que mejoren continuamente.

PERDIDAS DE LEAN
Bueno, para empezar a hablar de pérdidas primero tenemos que entender su definición. ¿Qué es pérdida? Es
todo lo que sea distinto a los recursos mínimos necesarios, en términos de materiales, máquinas, mano de obra,
necesarias para entregar un producto que agregue valor al cliente.

Entonces, ¿qué son las pérdidas? Todo lo que no agregue valor.

En este sentido, hubo un ingeniero japonés Taiichi Ohno, que identificó y clasificó los tipos de pérdidas que
eran más frecuentes en la industria automotriz.
Por esto, él se fijó en el concepto de qué es lo que agrega valor. Entonces, para él lo que agrega valor es lo que
el cliente, es algo que el cliente está dispuesto a pagar. Por lo tanto, la primera pérdida sería sobreproducción, es
decir, producir más de lo que es necesario, más de lo que el cliente quiere. La segunda pérdida tiene que ver con
la espera de los empleados. Nosotros no queremos que nuestros empleados pierdan su tiempo, porque su tiempo
es valioso para poder crear valor para que el cliente esté satisfecho.

Entonces, cada vez que los empleados tienen que esperar por máquinas para que terminen su trabajo, están
perdiendo su tiempo. A su vez, cuando los empleados tienen que esperar por que los procesos anteriores a ellos,
o sea las actividades predecesoras, no han sido finalizadas y ellos pierden su tiempo, también es una pérdida
para la organización. Por lo tanto, no queremos que los empleados pierdan su tiempo por ninguna de estas dos
razones ni por ninguna otra.
Otro concepto muy importante de pérdidas tiene que ver con el transporte. Todo lo que es transporte, Taiichi
Ohno lo clasificó como una pérdida. ¿Qué quiere decir esto? Que cualquier movimiento de material es una
pérdida. Cualquier movimiento de personas también es una pérdida. Por lo tanto, si yo quiero construir un
edificio y yo traslado, por ejemplo, los materiales un metro o 100 kilómetros, para el cliente no hay ningún
valor agregado en ese transporte. Por lo tanto, todo lo que yo estoy gastando, recursos, tiempo, trabajo de
personas en el transporte es definido como pérdida.
El cuarto principio tiene que ver con procesamiento innecesario, o sea, hacer más cosas que lo que el cliente
realmente necesita. Si yo quiero producir algo que satisfaga la necesidad del cliente de no agregar cosas que yo
creo que serían satisfactorias para el cliente, pero que realmente, no las va a usar. Por lo tanto, todo ese sobre
pensamiento también es pérdida. La quinta pérdida tiene que ver con los inventarios.
Este ingeniero japonés decía que todos los inventarios, es que yo tengo materiales guardados en una bodega.
Todo eso son pérdidas. ¿Por qué? Porque yo no puedo transformarlos automáticamente en algo que agrega valor
para el cliente. Por lo tanto, yo quiero que los materiales y los productos e insumos que necesito para producir
lo que el cliente quiere, tienen que llegar justo a tiempo para no tener pérdidas. El sexto principio de pérdida, o
clasificación de pérdida, tiene que ver con el movimiento innecesario de personas. Tal cual como dijimos con el
transporte de materiales de los productos, esto es transporte de personas. O sea, si yo tengo que movilizarme
dentro de un área de trabajo innecesariamente para poder hacer mi trabajo, es una pérdida. Por ejemplo, una
enfermera que no está trabajando directamente con un paciente y que tiene que moverse de un piso a otro de un
hospital para poder atender al siguiente paciente está perdiendo su tiempo. Porque debe transportarse de manera
innecesaria. La séptima pérdida tiene que ver con los productos defectuosos. Esto quiere decir que, si es que
nosotros producimos un producto que llega al cliente y tiene un defecto, entonces es una pérdida porque el
cliente no lo puede usar. Y también yo gasté todos los recursos y pasó todo el tiempo en mi cadena de
producción para finalmente no servir la función para la cual fue preconcebida. Por lo tanto, tenemos que existen
estos siete tipos de pérdidas en la clasificación de pérdidas originales de Taiichi Ohno.

PERDIDAS EN INDUSTRIAS
En este video hablaremos sobre otras pérdidas o aplicaciones de estas pérdidas a otras industrias que la industria
manufacturera donde fueron declaradas estas pérdidas, o descubiertas.
Por ejemplo, en la industria de la salud, Bush presenta una implementación de cómo se verían estas pérdidas en
el año 2007. Por ejemplo, a qué se refiere la zona de producción en el área de la salud. Podría ser por ejemplo el
cuidado fragmentado o paralelo de pacientes.

¿Qué tipos de esperas se pueden ver? La espera del paciente o la espera del staff que tiene que atender a este
paciente. En términos de transporte uno podría hablar de la pérdida que significa transportar archivos, o
recursos, o equipos, o los mismo pacientes, sin que esto sea de agregado valor. Por ejemplo, que un paciente se
tenga que mover del piso uno al piso ocho, para hacer un examen, y luego volver al piso uno, no tiene ningún
valor para el cliente o para el paciente.
En términos de procesamiento se habla de duplicación de la información o el manejo ineficiente de ésta. En
términos de inventario se puede hablar de implementos que están guardados en la bodega que no se usan
siempre o que tienen un sólo stock de ellos. O materiales que son muy costosos y que no hay justificación de
por qué tenerlos ahí. También se puede hablar de movimiento de personas en términos del movimiento que
tienen que hacer las enfermeras o los doctores para buscar materiales, o la información para poder hacer su
trabajo. Y en términos de defectos se podría hablar, por ejemplo, de un contagio de enfermedades dentro del
hospital. Si es que pensamos la aplicación de estas mismas pérdidas a otra industria, por ejemplo, la industria de
la facturación como un proceso administrativo.

Se presenta como en este caso Abilla en el año 2010, hace este análisis y presenta ejemplos. Por ejemplo, la
sobreproducción podría hacer tener múltiples facturas o archivos duplicados para el mismo proceso, esperas por
la información. En términos de transporte se puede hablar del movimiento innecesario o ineficiente de la
información. En términos de procesamiento se habla de chequeo, de reprocesamiento a lo largo agregan un
valor al proceso de facturación. En términos de inventario se pueden acumular facturas que estén esperando ser
procesadas. O también el movimiento de personas, podemos hablar de personal que se traslada para poder
editar, o para poder chequear, o para poder hacer consultas. Y en términos de defecto también puede haber
quejas por información que esté mal codificada. O procesamientos que no han sido autorizados que serían un
defecto.
En la construcción ha habido múltiples autores que han tratado de implementar estas pérdidas a cómo se le mide
a la industria. Por ejemplo, la sobreproducción podría hacer más de lo que un cliente necesita.
Por ejemplo, pintar más veces de lo necesario una pared sin que involucre una mejora en la percepción del
cliente.
Espera podría esto darse en términos de material, en términos de la mano de obra, el personal que tiene que
hacer el trabajo. El transporte de materiales, de recurso, maquinaria, que se necesitan para poder ejecutar esta
construcción. Procesamiento, voy a hacer trabajo rehecho. En términos de inventario, bueno ustedes saben que
hay mucho material que se necesita guardar en una obra que no necesariamente tiene que estar ahí, se podría
eliminar eso. Se podría aplicar un proceso de justo a tiempo.
En términos de movimientos de personal se habla de los movimientos de los mismos trabajadores que necesitan
moverse de un área a otra para buscar información. O para buscar materiales que también puede ser pérdida. Y
defectos que pueden ser defectos en el producto construido así, o producto intermedio que esté mal hecho o
ejecutado.
Bueno, en el año 2004 Koskela presenta dos tipos nuevos de pérdidas. Uno es Making-Do, que tiene que ver
con obligar a que el trabajo pase, independientemente de las condiciones. ¿Cuáles son las condiciones, qué es lo
que se tiene que cumplir para al menos poder ejecutar una tarea de forma efectiva?

Por ejemplo, adquirir materiales, maquinarias para hacer esa tarea. Las herramientas necesarias, el personal
capacitado y autorizado para poder ejecutar esa tarea. Las condiciones externas y también las instrucciones de
trabajo de forma clara. Entonces el Making-Do es empezar a hacer la tarea sin que esas condiciones mínimas se
encuentren resueltas. Entonces, ¿qué es lo que pasa? Se improvisa, se ejecuta la tarea, se producen errores. O
por otro lado se pueden generar supuestos que pueden ser erróneos y que hacen que a la larga se rehaga el
trabajo. O que se tenga que interrumpir el flujo continuo del trabajo.
La otra pérdida de las que describe Koskela que pasa en las industria es subestimar una tarea.
Por ejemplo, pensar que se requieren menos recursos y menos tiempo para ejecutar una tarea. O no cumplir con
las especificaciones al pie de la letra o con el detalle requerido sobre la tarea. Por lo tanto se estima una menor
cantidad de tiempo, menor cantidad de recursos, lo que puede traer muchos problemas para el usuario final. O
para la siguiente actividad que tiene que hacerse en este proceso constructivo.
Finalmente, dentro de las otras pérdidas le hablaría sobre no usar la creatividad de los empleados. Esto como
pérdida que lo escriben Liker y Meier en el año 2006 en su libro, y tiene que ver con perder las ideas que tienen
los trabajadores. Los trabajadores son los que saben cómo se hace el trabajo, por lo tanto, si uno no los escucha
se pierden muchas oportunidades de mejora y muchas oportunidades de aprender para el proceso mismo. Y para
también crear habilidades para nuevos trabajadores.
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA LEAN
Vamos a partir haciendo referencia al triángulo que de alguna manera específica la forma en que
implementamos Lean. Existe, en primer lugar, una filosofía que inspira la implementación. Existen también
tecnologías que habilitan para que se produzca esa implementación. Pero es fundamental contar con una cultura
que las sostenga y que haga realidad esa filosofía y esa tecnología que nos está ayudando.

Por eso es tan fundamental hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos a varios aspectos de la
cultura. Por ejemplo, una característica de la cultura Lean son los empleados empoderados. Son personas que
pueden tomar decisiones, que pueden ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad de llevar a
cabo la implementación.
Son personas competentes, son personas que son capaces de realizar múltiples funciones y realizarlas bien.
Tienen un amor y una motivación muy alta por el mejoramiento continuo. Y eso hace que sean personas que
siempre están buscando mejorar y también comparten una visión de largo plazo. Nos vamos a referir a estos
aspectos con un poco más de detalle, más adelante.
Pero quería enfatizar algo. La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pilares. Aparte de lo que hemos
mencionado tiene que ver, son personas que están realmente en la cultura, están metidos en lo que es el
mejoramiento continuo. Y lo que necesitamos para que esto se produzca en una organización. Pero también está
el respeto por las personas, la forma de relacionarnos dentro de estas organizaciones que son Lean. Es distinta a
la que estamos acostumbrados y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir también en algunos
aspectos como la comunicación, más adelante, cómo se nota eso.
Queremos comparar, por ejemplo, ¿qué significa la cultura tradicional versus Lean? ¿Cómo se transfiere eso al
funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una organización tradicional, cuando se termina el
diseño del producto comienza el diseño de su proceso de ejecución.
En cambio en una organización Lean, los productos y procesos se diseñan en conjunto. En la organización
tradicional no se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño. En cambio en una
organización Lean, se consideran todas las etapas porque se busca la integración. Se busca mirar el
mejoramiento del todo y no las partes.
Otro aspecto que es bastante distintivo en una organización Lean es ¿en qué momento se toman las decisiones?
¿En qué momento se realizan las actividades? Por ejemplo, lo tradicional es pensar que lo mejor es realizar las
actividades lo antes posible.
En una organización Lean se lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el último momento
responsable. Y eso suena contraintuitivo, pareciera no ser lo mejor. Sin embargo, está comprobado que eso
permite ampliar las posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas hasta el momento último responsable. Eso
es lo que está detrás de esto, ser capaces de mejorar y optimizar cada vez más, sin reducir esa posibilidad antes
de tiempo.
También, la filosofía tradicional, la cultura que existe, es que los intereses de las partes no estén alineados. Eso
es lo normal en las organizaciones que tienen una cultura tradicional. En la cultura Lean se busca
permanentemente que los intereses de las partes estén alineados. Se están buscando formas de que eso ocurra, se
están buscando los incentivos para que eso sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos
participantes estén alineados y todos se sientan parte de una misma empresa. Otro aspecto que tiene que ver con
la toma de decisiones, aquí tiene que ver con el empoderamiento de las personas. En la organización tradicional,
las decisiones se toman por especialistas. Normalmente de alto rango y se comunican a los demás.

En las organizaciones con una cultura Lean, trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto
rango y viceversa. Porque estamos buscando, todas las personas son capaces de entregar ideas para el
mejoramiento y todas podemos participar. Con, muchas veces, la misma capacidad de influir.
En la organización tradicional, las organizaciones están separadas mediante el mercado y toman lo que el
mercado les ofrece. En cambio, en una organización Lean con una cultura Lean, se realizan esfuerzos
sistemáticos para optimizar toda la cadena de abastecimiento.
Eso también es un impulso integrador que está adentro de esta cultura. En una organización tradicional, los
participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses. En una organización Lean se
diseñan y ubican los buffers para que desempeñen su función de absorber variabilidad del sistema, protegiendo
a todos el sistema, no solamente a una parte de él. Por lo tanto, también hay una cultura de integración.
Refirámonos un poco más al empoderamiento. Una de las características del sistema de producción Toyota es
que cualquier empleado puede parar la fábrica. Eso se ha transmitido a la cultura Lean, mostrando que personas
que no necesariamente tienen un alto rango dentro de la organización son capaces de identificar problemas que
merecen la atención de toda la organización. Y por lo tanto a través de esa atención, parando la fábrica o
parando un proceso importante para una empresa, que en la organización tradicional no es posible por alguien
de bajo rango. La toma de decisiones está influida también acá. En una cultura Lean, la toma de decisiones es
fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integración, colaboración, esas son características de la
cultura Lean. Busca esa integración, busca esa colaboración, busca que las decisiones sean tomadas en
conjunto.
Y eso es parte de las conversaciones de cada día, donde se socializa esa característica. El mejoramiento
continuo es una de las características fundamentales de la cultura Lean. Aquí tenemos que ser capaces de
mejorar continuamente calidad, productividad y distintos indicadores, usando el ciclo de mejoramiento de
Deming, que es planificar, hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanentemente, de manera de lograr
alcanzar mejores estándares en cada uno de los niveles de desempeño que nos interese.

Es una característica muy importante. Finalmente, la cultura tiene una visión de largo plazo. La cultura Lean no
mira solamente la ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dónde queremos llegar en esta
organización en el futuro. Mirando qué es lo que quiere más adelante, y no solamente mirando la ganancia
cercana, en el momento, o en el corto plazo. Esto es fundamental para que la organización se desarrolle y se
sostenga en el tiempo. Y lo que obtenga de mejoramiento sea algo que realmente lo lleva a alcanzar sus
objetivos realmente, en el largo plazo.

CONTRATOS RELACIONALES
Esto cabe dentro de lo que es la implementación del lean construction y lean project management, porque es la
base de cómo nos relacionamos muchas veces en el mundo real. Los contratos existen y tenemos que buscar
muchas veces ajustes a lo que hacemos para poder lograr implementar una filosofía distinta de trabajo. ¿Qué
esperamos de esta clase? Entender qué significa un contrato relacional. Y de entender también cómo se aborda
el riesgo y la recompensa en estos contratos, que es algo bastante distinto a lo tradicional. En general, los tipos
de contratos que usamos y que estamos acostumbrados son los contratos de tipo transaccional.
Nosotros vamos a ver que los contratos relacionales tienen diferencias. Porque el contrato transaccional
normalmente son contratos que se definen mediante el intercambio de bienes y servicios, y eso es lo que
controlan. Y enfatizan normalmente normas que buscan traspasar responsabilidades entre uno y otra parte, y son
de carácter competitivo.
Ahora, en su afán por tratar de prevenir cada una de las situaciones que ocurren en un proyecto, muchas veces
se transforman en marcos rígidos que impiden la adaptación a situaciones nuevas.
Los contratos relacionales vamos a ver que tienen otras características más amigables, que tratan de generar
ambientes de confianza. Un ambiente como si fuéramos de una misma empresa, buscando beneficios mutuos y
de largo plazo.
Por eso vamos a definir mejor qué es un contrato relacional.
En primer lugar, busca generar un ambiente de confianza, comunicación abierta y participación. También crea
una cultura corporativa, está buscando crear esa cultura de manera que nos sentamos parte de una misma
organización aunque seamos de organizaciones distintas. Esto se busca en un ambiente de reciprocidad, donde
nos veamos como iguales, donde seamos capaces de emitir nuestras opiniones con el mismo peso, ojalá los
distintos actores. Y eso es algo que ayuda a la transferencia de ideas y al mejoramiento buscando que todos sean
capaces de aportar. Y finalmente lo que buscan es el beneficio mutuo y preservar relaciones de largo plazo en
forma constructiva, de manera que cada vez puedan ser mejoradas y trabajar mejor en conjunto.
Ahora, ¿qué pasa con el riesgo? En los contratos tradicionales como la figura lo muestra, normalmente se separa
muy claramente cuáles son las obligaciones de un mandante, cuáles son las obligaciones de un contratista. Y los
riesgos del mandante también tratan de separarse de los riesgos del contratista y muy pocos de esos riesgos se
comparten. La diferencia en un contrato relacional es que en general la mayoría de las obligaciones son
colectivas, y también se comparten la mayoría de los riesgos. O sea, se logra una fusión entre esos aspectos
tanto de obligaciones y riesgos compartidos.

Hagamos una comparación un poco más detallada de esos aspectos de los contratos transaccionales y
relacionales. Por ejemplo, respecto al contrato y el tiempo de ese contrato. Los contratos transaccionales tienden
a ser muchos contratos formales y de corto plazo. Uno de los cambios primarios que se hace en los contratos
relacionales es buscar acuerdos formales y de medio y largo plazos, o sea, extender un poco los plazos, buscar
relaciones de más largo plazo.
Respeto a los proveedores, en general en los contratos transaccionales lo que se busca es la competencia entre
proveedores y hay un foco en el precio y en la transacción, se elige normalmente al más barato. En los contratos
relacionales se tiene normalmente proveedores preferentes por items, con un foco en la tecnología, la calidad,
los costos, los procesos y otros servicios. Y en general se busca tener contrato con aquéllos que trabajamos
mejor, y tenemos relaciones de más largo plazo, y que me ayudan a aportar valor. La información y actitud
también tienen diferencia. Normalmente se comparte, en los contratos tradicionales se comparte información de
acuerdo a las necesidades, y normalmente suele ser una reacción a resolver algún conflicto que ha surgido. En
cambio en los contratos relacionales lo que se busca es un intercambio periódico para prevenir en forma
proactiva los conflictos.

Respecto a los costos, normalmente los contratos transaccionales cuando alguien tiene ahorros, se los queda, y
eso significa que cuando uno gana, el otro pierde. En cambio, en el contrato relacionales se busca premios
repartidos con un enfoque ganar ganar. Si le va bien al proyecto, le va bien a todo y se comparten esos premios
o esas ganancias, y para eso existen esquemas de incentivos. Respeto a la mejora continua, en los contratos
transaccionales normalmente no es evidente que eso exista y hay muy pocos esfuerzos. En cambio en los
contratos relacionales se busca en forma permanente la mejora continua por interdependencia mutua entre los
distintos actores y que buscan mejorar para lograr esos objetivos comunes.
INTEGRATED PROJECT DELIVERY
Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean. ¿Qué se espera de esta clase? Queremos entender las
grandes ideas y principios que orientan los sistemas de contratación Lean.
Queremos entender la forma en que opera un sistema de trabajo bajo este esquema del Lean Project Delivery, y
sus diferencias con un sistema tradicional. Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery también, los
esquemas contractuales que van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que también hemos
hablado en otras clases. Y eso lo quiero destacar porque tenemos sobre esas ideas. ¿Cuáles son las grandes ideas
de Lean Project Delivery? Por ejemplo, la vinculación temprana del equipo de proyecto. Aquí se refiere a
integrar tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo. Ahí está la idea de la integración, del
trabajo colaborativo.
Queremos también introducir otra gama de idea que es la alineación de intereses y objetivos que debe existir.
También se busca en el sistema Lean Project Delivery que los intereses de los participantes estén alineados para
que todos trabajen en la misma dirección y en forma colaborativa.
Para eso hay que compartir riesgos y recompensas. Esas son las formas de lograr este alineamiento de intereses
y objetivos, por lo tanto, compartir riesgos y recompensas es parte clave de este sistema.
Otro aspecto importante es la colaboración. La colaboración normalmente todos pensamos que colaboramos.
Pero hay distintos niveles de colaboración que pueden existir en un proyecto. Existe la colaboración nivel uno
que es la más típica. Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy una persona que colabora, que me entiendo bien
con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todos. Sin embargo, eso con normalidad no es
realmente una colaboración. Es un nivel de colaboración muy básico.
Existe la colaboración a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que muchas veces existe alguna acción
proactiva para lograr una mayor colaboración. Y se fomenta en un proyecto que esto exista a través de distintas
medidas. Pero lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior.
Este nivel requerido solamente se alcanza cuando logramos, a través de un contrato, que se produzca esa
colaboración con los sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra con contratos de tipo
relacional. Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aquí, multipartes.
Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueño, un diseñador y un constructor, o
un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado a partir del tradicional, que es el tradicional el contrato
con un actor solamente. Podría ser el cliente con el contratista, o el cliente con el diseñador, por separado.

Se ha evolucionado a través de modelos de partnering, que se llama el lenguaje técnico. Es que normalmente
existe por un lado un contrato, como el tradicional, pero que es acompañado por algún acuerdo que fomenta la
colaboración. Esto son los acuerdos del partnering. Existen acuerdos de partnering a veces por proyecto, pero
también a veces por organizaciones completas que trabajan de esa manera en múltiples proyectos. Pero también
la evolución llevó por ejemplo a ingleses y australianos a desarrollar sistemas de alianza. Los sistemas de
alianza hacen que el contrato incorpore también la filosofía de cooperación.
Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofía de cooperación es parte del contrato y ya empieza a ser un
contrato de tipo relacional. Porque está preocupado de fomentar relaciones, colaboraciones, toda esa parte,
creando estructura cooperativa.
Ahora, esto es muy importante en Lean porque también en Lean Project Delivery cambia de alguna manera el
flujo de trabajo. ¿Cómo se produce ese flujo de trabajo?
Los contratos tradicionales establecen qué es lo que se va a hacer muy temprano. Después establecen cómo se
va a hacer esto, y más tarde ya, al momento de ejecutar, recién ahí se decide quién lo va a ejecutar. En los
contratos del Lean Project Delivery, que también se llaman contratos integrados, se decide muy tempranamente
quién va a ejecutar el proyecto. Porque se busca que en conjunto los distintos actores con esta incorporación
temprana de quienes van a ejecutar puedan decidir en conjunto cómo se va a ejecutar esto. De manera que
cuando lleguemos a la etapa de ejecución todo el equipo del proyecto esté integrado y sepa muy bien lo que hay
que hacer.
Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo de planificación a una etapa muy temprana.

De manera que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto. Como se muestra ahí, la curva uno es
la habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto. En etapas tempranas tenemos gran
capacidad de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando ya se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la
capacidad de impactar. Y eso lo cambian los sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente a
los actores que van a trabajar en las etapas de ejecución. También, con este esquema favorecemos un bajo costo
de ejecutar cambios. Lo cual nos permite experimentar. Esa es la segunda curva que aparece ahí, que son los
cambios de diseño. Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía. Mientras la etapa temprana que
estamos tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata, muy económica y permite
experimentar.
Por lo tanto, esa es la filosofía que está detrás, es lo que estamos tratando de cambiar en este tipo de formato de
ejecución de Lean Project Delivery. Y también llamado Integrated Project Delivery, porque integra el esfuerzo
de distintos actores, a lo largo del proyecto.
Y aquí hay algunas características de esto. Ayuda a integrar los esfuerzos, ayuda a que se produzca un proceso
colaborativo durante el desarrollo del proyecto. Ayuda a optimizar los resultados, a optimizar resultados
globales, no solamente resultados locales.
Y también me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy haciendo participar activamente en
cada uno de estos procesos, o sea, el dueño es un actor muy presente en cada una de las etapas.
También busca reducir pérdidas y maximizar la eficiencia de todo el proceso de generación de valor.
Y eso es muy importante al momento de lograr resultados.
Integra lo que son las fases de diseño, de fabricación y construcción en un solo esquema. Y eso hace que se
puedan lograr mejoras globales para que el proyecto tenga un buen resultado.
Los contratos que existen para esto se han generados diversas formas, contratos tipos, por ejemplo. Uno de los
más conocidos es este Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery desarrollado el año 2005, que
fue uno de los contratos pioneros.
Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar documentos tipo, para guiar a sus asociados en
desarrollo de este tipo de proyectos. Por ejemplo, el American Institute of Architects tiene ciertos estándares
para contratos multiparte.
También los documentos Consensus estos son también inspirados en este tipo de sistemas de desarrollo de
proyectos. Y finalmente hay otros contratos también ingleses o de contratos de alianza que provienen de
Australia, de Finlandia desarrollado con base en contratos ingleses de los años 80.
O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar que pueden ser la inspiración para generar este tipo de
sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project Delivery.
Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el sistema Lean esté presente o menos
presente. Por es que es importante enfatizar cuando uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque tienen que tener ciertas características que lo distingan. Por ejemplo, la comunicación es una de ellas. En
los sistemas tradicionales, los sistemas de comunicación son muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean,
todo el mundo se puede comunicar con todo el mundo. Y la comunicación es muy horizontal porque estamos
promoviendo un lugar donde todos se sientan iguales. Donde se sientan capaces de contribuir, donde estén
empoderados para contribuir permanentemente en el mejoramiento.
Eso es lo que significa una organización sin barreras jerárquicas, con comunicación abierta para facilitar el
compartir conocimiento. También se busca el lidiar intereses y objetivos. Por eso, por ejemplo, aquí está
representado lo que conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema. Donde los participantes
son normalmente el mandante, el contratista, el diseñador. Y aquí el mandante aparece doblemente representado
lo que no significa que tenga el doble de poder que el resto en las decisiones, sino que solamente están
representados, por un lado.
Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante. Y a nivel corporativo también es importante que esté
representado para que valide la oferta de valor que se está en estos proyectos. Ese es el grupo núcleo de un
proyecto. Al cual se incorporan posteriormente los distintos actores que van a participar en la ejecución.
Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas especialidades, que van siendo parte y se
van integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este esquema.
Una comparación más detallada de distintos aspectos de los sistemas tradicionales, Integrated Project Delivery,
es lo que vamos a ver a continuación. Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado, conformado
justo cuando es necesitado, no es conformado de forma temprana. En cambio, en un contrato de tipo IPD el
equipo integrado se conforma tempranamente.

Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales, fragmentados, tanto en conocimiento como en
experiencia. En cambio, en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes, con contribuciones
tempranas, compartiendo abiertamente información.
El riesgo también se comparte y se trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado en estos
sistemas de desarrollo. En cambio, en el sistema tradicional la gestión es más bien individual. Y se trata de
transferir el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado.
Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio. En el sistema IPD busca el éxito
del equipo, el éxito del equipo está ligado al éxito del proyecto. Y eso hace que la compensación sea para todos,
cuando al proyecto le va bien, pero también vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.
La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos dimensiones.
Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual. En ese sentido, los sistemas BIM son muy
importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios y de edificación, por ejemplo. Porque esa es la
forma de actualizar más conocida en este medio.
Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral. La no compartición y la transferencia
del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula la compartición y la colaboración, compartiendo los
riesgos. Eso es algo también que hace una gran diferencia entre estos sistemas.

VALUE STREAM MAPING

Para poder aplicar este método, el mapeo de la cadena de valor, necesitamos definir qué es lo que necesitamos
para poder hacer, producir, un producto o un servicio. Que a través de actividades, y tenemos un resultado final
que es lo que el cliente quiere.
Por ejemplo, imaginémonos que nosotros queremos hacer algo tan simple como una pizza, y somos una
pizzería, y queremos tener una producción sin pérdidas de este producto final.
Hay algunas actividades que agregan valor, otras actividades que contribuyen, pero que no agregan valor, y
otras actividades que definitivamente no agregan valor. Una actividad que le agrega valor es, por ejemplo,
poner los ingredientes a la pizza.

Una actividad que contribuye para que la pizza pueda ser realizada, pero que no necesariamente agrega valor, es
lavar los utensilios antes de usarlos. Y finalmente hay actividades que definitivamente no agregan valor al
producto y son una pérdida, por ejemplo esperar que se desocupe el horno.

Hay ciertas definiciones que se usan en un mapeo de cadena de valor. La primera definición que necesitamos
entender es el tiempo del proceso. Que tiene que ver con cuánto tiempo requiere una operación para ser
realizada. Luego está el tiempo de ciclo, que tiene que ver con cuánto se demora una unidad de producto, en
este caso una pizza, en pasar a través de todo el proceso de producción. O sea, cuánto se demora una pizza
desde que comienza hasta que termina. En todo su ciclo. Después tenemos el throughput, o la tasa de
producción. Esta tasa de producción nos entrega una cantidad para ser producida dado un cierto tiempo, ¿you?
Y finalmente tenemos algo muy importante que es algo que queremos tratar de reducir, que son las unidades en
espera o las unidades que están siendo procesadas en el proceso, que en inglés se dice work in progress. Estas
unidades que están siendo procesadas las contabilizamos, y vemos cuántas unidades están siendo procesadas en
cualquier minuto de la cadena de valor. Recuerden que nosotros queremos tener un flujo continuo y ojalá sólo
haya una unidad siendo procesada en todo el flujo de valor.
Luego, lo que tenemos que hacer para poder crear un flujo de valor, tenemos que identificar cuáles son las
tareas y cuáles son las actividades de flujo.

Tenemos que cuantificar los tiempos que se demoren las actividades y los rendimientos que tenemos, para
poder cuantificar cuánto se demoran los distintos productos a pasar en el ciclo.
Tenemos que hacer un mapa actual, cómo funciona nuestro sistema ahora. Y luego vamos a hacer un mapa
futuro pensando en cuáles son las pérdidas lean, y cómo podemos reducir estas pérdidas en el flujo de valor.
Para luego crear una oportunidad de mejora y crear un mapa futuro que será implementado en este proceso
productivo.
Hay ciertos íconos que se usan en el mapeo de la cadena de valor. El primero es el triángulo, en el que vemos
que se muestra un inventario o una espera. Tenemos la tarea que se muestran como rectángulo, tenemos
proveedores, tenemos rombos en los cuales usamos para denotar decisiones. Informaciones de flujo, que son
flechas más delgadas, y también tenemos flujos de proceso que indican que una actividad tiene que realizarse
después de la otra.
Acá tenemos un ejemplo de el proceso productivo, del mapeo de la cadena de valor, de la producción de una
pizza. Yo tengo un cliente que me hace un pedido, me entrega una orden, eso va hacia la pizzeria. Luego tengo
que tomar algunas decisiones o tengo que hacerme algunas preguntas. ¿Tengo los materiales necesarios para
hacerle la pizza? ¿Tengo la masa, el queso, la salsa, el pepperoni?

Si no los tengo, tengo que ir al almacén. Si es que los tengo, voy sólo a la despensa y empiezo el proceso
productivo. Hay ciertos momentos de espera entre ir a buscar el material a la despensa y empezar a amasar la
masa para hacer esa pizza. Luego también hay unas esperas para buscar utensilios, etc. O para lavar, o dejar
ordenar. Y luego hay que poner la salsa, el queso, el pepperoni, luego hay que volver a esperar por algunas
cosas, quizás por la organización de las personas. Luego la pizza se mete al horno, y llega al inventario una
pizza lista, si es que hay una pizza lista se le entrega inmediatamente al cliente. Y así sucesivamente sigue el
proceso productivo. Entonces, aquí podemos ver que, si es que yo, imaginémonos que medimos cuánto se
demora esta pizzería en entregar una pizza. Y decimos que el tiempo del ciclo para una pizza se demora tres
minutos desde que parte el proceso de ir a buscar los materiales, hasta que you ha entregado al cliente. Eso sería
el tiempo de proceso. Luego, el, perdón, el tiempo de proceso de amasado podemos identificar de que es algo
que es importante dentro del proceso, que es algo que nos requiere mucho tiempo. Por lo tanto le vamos a medir
específicamente esa actividad para saber cuánto se demora. Entonces 3 minutos por pizza es el tiempo de
amasado, y 15 minutos por pizza es el tiempo completo para prepararse esa pizza. Luego tengo el throughput,
que me dice cuántas pizzas salen por hora. En esta pizzeria se hacen cuatro por hora, esto puede ser mejorado.

El WIP, el work in progress, o sea las pizzas que están siendo no finalizadas durante todo el proceso, si es que
uno mira en cualquier instante y saca una fotografía. Cuántas pizzas están siendo elaboradas, vemos que hay
tres esperando a ser metidas en el horno. ¿Qué cosas podemos mejorar en este sitio? Bueno, podemos mejorar
muchas cosas. Primero, todas las esperas deberían ser eliminadas. ¿Cómo eliminamos estas esperas, en la
práctica? Bueno, podemos trabajar para tener los materiales listos en el lugar que se necesitan, tener los
utensilios limpios antes de, y también por ejemplo podríamos mejorar la técnica del amasado. Podríamos
averiguar que hay una tecnología nueva, una máquina nueva, que nos ayudará a reducir el tiempo de proceso del
amasado. Esto hará que creemos un mapa futuro. En el mapa futuro nosotros vamos a eliminar esas esperas, y
vamos a mejorar el tiempo de amasado. Entonces, podríamos decir que el tiempo de amasado ahora con esta
nueva tecnología será de 1.5 minutos por pizza. El tiempo de ciclo va a ser reducido porque vamos a eliminar
todas las pérdidas a 7 minutos por pizza, en vez de 15 minutos por pizza, y tenemos un throughput de 8 pizzas
por hora. Y vamos a eliminar todos los work in progress, todas las pizzas que están sin terminar en el ciclo y
vamos a tener cero. Eso sería un estado futuro que nosotros quisiéramos alcanzar.

Entonces, ¿qué hacemos con este mapa futuro? Tenemos que aumentar el tiempo en agregar valor, o sea
tenemos que usar la mayor cantidad de nuestro tiempo en realizar actividades que agregan valor. Eliminar o
reducir significativamente todas las actividades que no agregan valor, y tenemos que luego disminuir o eliminar
las esperas y los inventarios.
La idea es pasar, tener un plan de acción. No se pasa de la noche a la mañana del estado actual al estado futuro.
Por lo tanto, hay que tener un plan de acción que tiene que estar acordado con las distintas personas que
trabajan en esta cadena productiva. Por lo tanto, hay que hacer que esto sea un plan, que sea útil para todos, y
que estén todos de acuerdo e informados, y luego esto se implementa en la práctica.