Semana #2 Generacion 2

EMPRESAS UNICORNIOS
GENERACION DE EMPRESAS II
Objetivo
• Identificar las empresas unicornios globales,
cuáles son sus procesos y qué las identifica
como únicas en los mercados de capitales del
mundo para aplicarlo en el desarrollo de su
empresa.
• “una startup es una organización temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable y
replicable”. La definición es concisa pero cargada de contenido, cada palabra tiene un profundo
significado que nos hará comprender muy bien lo que realmente es una startup:
• “organización temporal”: Una startup solamente lo es durante un tiempo determinado. Pasado este
tiempo se convierte en una compañía sostenible o finalmente muere.
• “en búsqueda de un modelo de negocio”: Una startup inicialmente no sabe cuál es su modelo de
negocio. ¿Por qué? Porque normalmente se crean basadas en productos o mercados no existentes
hasta la fecha, en un entorno de alta innovación e incertidumbre, donde todavía es necesario
descubrir cómo hacer negocio de un modo sostenible.
• “modelo de negocio escalable y replicable”: Cualquier tipo de negocio no puede ser una startup. Es
necesario que tenga un alto potencial de crecimiento y para ello debe ser fácilmente escalable, en
cuanto a su tamaño, y replicable, para llevar este modelo de negocio a otros mercados (geográficos,
sectoriales, etc.).
LEAN CANVAS
GENERACION DE EMPRESAS II
Objetivo
• Diferenciar un modelo de negocios Lean Canvas del bussines
model canvas, para identificar los cuadrantes que contribuyen a
desarrollar un modelo de negocios en el desarrollo de su
empresa.
• Identificar las empresas unicornios globales, cuáles son sus
procesos y qué las identifica como únicas en los mercados de
capitales del mundo para aplicarlo en el desarrollo de su
empresa.
• Identificar los procesos disruptivos de los emprendedores
globales para aplicarlos en nuestros ecosistemas
emprendedores locales a partir de la investigación realizada.
Aprende a pensar al revés
Innovación disruptiva
Copyright © 2011 Aprende a pensar al revés

Experiencias en innovación disruptiva
GENERAR INTEGRAR LA IMPLEMENTAR UNA

MOTIVACIÓN Y INNOVACIÓN EN LA ESTRATEGIA DE
PERTENENCIA EMPRESA INNOVACION
POTENCIAR OBTENER
CONSEGUIR
EL TALENTO Y EL SOSTENIBILIDAD Y
LACREACIÓN DE
CAPITAL MEJOR
RIQUEZA
INTELECTUAL RENDIMIENTO
DESARROLLAR
APRENDER LA
LLEVAR LAS IDEAS A NUEVAS
METODOLOGIA DE LA
LA PRACTICA HABILIDADES Y
INNOVACIÓN
TÉCNICAS

Metodología Capital intelectual
INNOVACIÓN
La innovación es trabajo de gente inteligente con
metodología y orden

Por qué la innovación
Descubrir el potencial de creación de

riqueza de las empresas
Potencial de generación de riqueza de las

personas, no individuales sino del conjunto.

Elementos clave para la innovación
La innovación se basa
en metodología y
trabajo, y ocurre en
toda la cadena de valor
METODOLOGÍA

Propuesta de valor:
clara y concisa
¿qué hay para mi? ¿por
qué van a comprar mi
producto o servicio?
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Capital intelectual:
Tiene que cubrir todas
las habilidades
necesarias para el
proyecto
CAPITAL INTELECTUAL
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Ejecución:
Perfecta y planificada
para llevar a cabo todos
los aspectos del
proyecto
EJECUCIÓN
CAPITAL INTELECTUAL
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Marketing:
Con que enfoque se
vende el proyecto:
poder militar,
MARKETING
económico o soft
EJECUCIÓN
CAPITAL INTELECTUAL
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Prototipos:
Presentar el proyecto de
PROTOTIPOS forma que los demás
puedan construir sobre
MARKETING
las ideas
EJECUCIÓN
CAPITAL INTELECTUAL
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Sostenibilidad:
SOSTENIBILIDAD Técnicas que permiten,
PROTOTIPOS una vez alcanzado un
éxito, hacer que ocurra
MARKETING
más veces
EJECUCIÓN
CAPITAL INTELECTUAL
PROPUESTA DE VALOR
METODOLOGÍA

Experiencias en innovación
Los mejores profesionales con amplia Metodología del proceso de
experiencia en innovación innovación disruptiva en
disruptiva y creación de toda la cadena de valor
valor de forma sostenible
Profesores Metodología
Práctica Casos
Sesiones prácticas y
desarrollo de habilidades, Casos reales de
herramientas y técnicas innovación disruptiva y
para aprender a hacer y llevar de elementos clave en
las ideas a la práctica el proceso de innovación

Profesores
Dulce Xerach Perez , Profesora del Carlos Vidal, Antiguo Socio Director
Grado de Turismo, Doctora en de Operaciones y Estrategia de
Arquitectura, Abogada especialista en Accenture
propiedad intelectual y patrimonio
cultural
Alejandro Ruyra de Andrade, Salvador Mas, CEO y Fundador de
Equities Research Analyst en Kepler Openfinance
Equities
Javier Foncillas, CEO y Fundador de Pilar Fernández Hermosilla, Business

Pocket Widget Consulting – Banca en Everis
Juan Elorduy, Ex Director General Jesús Alfaro Águila-Real, Catedrático

Adjunto al Presidente de Banesto de Derecho Mercantil Universidad
Autónoma de Madrid Socio en CMS-
Albiñana & Suarez de Lezo Abogados
Fernando Alfaro , Socio Fundador de

Madiva Soluciones y Patrono de la
Fundación de la Innovación Bankinter

Metodología
Metodología única e innovadora que permite obtener resultados
que no se consiguen con los métodos “tradicionales”
Sesiones de generación de
Combinación de trabajo conocimiento con
presencial y online profesionales de primer
nivel
Sesiones prácticas,
Análisis y debate de casos
elaboración y presentación
reales contados por los
de proyectos, desarrollo de
protagonistas
habilidades y técnicas

Casos
Análisis de casos reales de innovación disruptiva y relacionados
con los elementos clave de la innovación

Práctica
Sesiones prácticas, elaboración y presentación de proyectos, desarrollo
de habilidades y técnicas que permiten llevar las ideas a la práctica
Prototipos
Sesiones prácticas Elaboración y

de resolución de presentación de
Mashup problemas proyectos
aparentemente innovadores
insolubles o con n mentorizados por
Cloud computing soluciones profesionales

Formatos
FORMACIÓN INTENSIVA – DIAS COMPLETOS
PONENCIAS Y DEBATES CON EXPERTOS
CURSOS DE INNOVACIÓN DISRUPTIVA
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
APOYO EN PROYECTOS DE INNOVACIÓN
MASTER EN INNOVACIÓN DISRUPTIVA
PROGRAMAS DISEÑADOS A MEDIDA

Formación intensiva – días completos
Sesiones de días completos compuestas por ponencias y
debates con profesionales
Público objetivo:
Directivos y mandos intermediarios
Objetivo:
Entender la necesidad de innovar en la empresa
Ver casos reales de éxitos y fracasos como ejemplos a aplicar en la
empresa
Entender la metodología de la innovación

Ponencias y debates con expertos
Ponencias y debates con profesionales con experiencia
en innovación y expertos en el tema elegido
Público objetivo:
Empleados y clientes
Objetivo:
Aprender, debatir o profundizar sobre un tema relacionado con la
innovación con interés para la empresa o los clientes, con el objetivo
de conseguir nuevo conocimiento, generar ideas nuevas o profundizar
la relación con los clientes.

Cursos de innovación disruptiva
Curso de innovación disruptiva de una duración de 3-6 meses
Público objetivo:
Mandos intermedios y colectivo de potencial talento dentro de la
empresa
Objetivo:
Generar motivación y un cambio de actitud, mejorar el rendimiento
en la empresa, desarrollar nuevas habilidades.

Método basado en casos analizados en 3 fases:
Análisis Trabajo en Sesiones

individual equipo presenciales
Material en base a casos reales y entregado en forma de documento

digital que contiene enlaces a videos, artículos y documentos, y las
preguntas correspondientes a cada uno de los casos

Método de trabajo online y presencial
Presencial
La combinación de trabajo online y presencial

permite obtener resultados que no se consiguen con
el método de aprendizaje “tradicional”

Utilización de redes sociales: formamos parte del paisaje
o Fomentar el trabajo en equipo
o Relación profesor-alumno no es discreta,

es continua
o Eliminar barreras defensivas
o Aprender a ser eficiente de forma asíncrona
o Heredar la red de contactos profesionales

Estructura
9 Sesiones de análisis de casos presenciales de 3 horas cada 15 días

Presencial
3 Sesiones prácticas presenciales de 2 horas
2 sesiones de desarrollo de habilidades presenciales de 2 horas

Online
Preparación de las sesiones : análisis individual y trabajo en equipo

Tiempo estimado por sesión: 8-10 horas

Diseño e implementación de estrategias de
innovación
Análisis de la situación actual de la empresa en términos de

innovación
Elaboración de una estrategia de innovación a medida en función de
los objetivos perseguidos por la empresa
Sesiones con directivos y empleados en base a la estrategia elaborada
Diseño de la formación en innovación para los empleados (si
necesaria)
Seguimiento y apoyo en la implementación de la estrategia definida

Apoyo en proyectos de innovación
Sesiones previas con metodología, elementos clave y herramientas

para llevar a cabo un proyecto.
Apoyo, seguimiento y mentorización a lo largo de todo el proceso de

construcción del proyecto, en base al objetivo final.

Máster en innovación disruptiva
Máster en innovación disruptiva en la escuela de negocios Aliter.
El programa incluye:
Metodología de la innovación, Desarrollo de habilidades, Innovación
disruptiva, Sostenibilidad, Habilidades directivas, Oratoria,
Financiación de la innovación, Trabajo de fin de máster
Duración:
6 meses

Programas diseñados a medida
Programas diseñados a medida en función de la situación y las

necesidades de la empresa.
Los programas pueden incluir cualquiera de los elementos ofrecidos

en los demás formatos, y se diseñan de la forma más eficiente
teniendo en cuenta:
-Las necesidades
-Los objetivos perseguidos
-El público objetivo
-Los tiempos contemplados por la empresa

Gracias.

Ideación disruptiva
Modelo Etapa- Puerta
(Stage Gate)
Hiitools
Herramientas
BIENVENIDOS al CLUB de los que
QUIEREN CAMBIAR el MUNDO!
Herramientas para Emprendedores
Ideación disruptiva
Proyecto de emprendimiento Innovador
Enfoque Etapa - Puerta
Etapa Etapa Etapa

Puerta Puerta Puerta
Actividad Actividad Actividad

A B C
Modelo Etapa- Puerta (Stage Gate) para la
ejecución de proyectos de innovación
Para la administración de la ejecución de los proyectos

seleccionados se ha diseñado un método de trabajo para su
administración conocido como el modelo de Stage Gate que se
basa en dos elementos:
a) etapas de desarrollo del proyecto durante las cuales un

equipo operativo de trabajo hacen el trabajo de investigación
(de mercados, prototipos, etc.) y
b) puertas de revisión que operan como filtros en donde el
equipo directivo autoriza o no el continuar a la siguiente
etapa con el proyecto
Los pasos de una ideación
disruptiva
• Identificar problema
• Identificar resultados esperados por el
cliente
• Revisión de ideas
• Análisis de tendencias
• Selección de idea final
• Disruptor
• Ajuste de la idea al disruptor
Necesidades
Innovación basada en Puerta

Necesidades
Necesidades
Necesidades
Necesidades
Problema fundamental del

consumidor
• Empatía con el consumidor

Tareas
Innovación basada en
Puerta
Necesidades
Necesidades
Tareas
Innovación basada en Tareas

x realizar
Tareas relacionadas directamente con la tarea central
Tareas relacionadas indirectamente con la tarea central
Tareas personales ( Sentirse)
Tareas sociales ( Ser percibido)
Puerta
Necesidades
Necesidades
Tareas
Innovación basada en Tareas

x realizar
Resultado
esperado

Resultados
Resultado
esperado
Objetivos con los

que los clientes
miden soluciones
• Factores de medición
• Escala de medición
• Calificación de
resultados
Tareas personales ( Sentirse)
Tareas sociales ( Ser percibido)
Innovación basada en Innovación basada en Puerta

Necesidades Resultados
Necesidades
Resultado
esperado
Tareas
Tareas x realizar
Problema Objetivos con los

fundamental del que los clientes
consumidor miden soluciones
• Empatía con el • Factores de

consumidor medición
• Escala de medición
• Calificación de
resultados
Que barreras
limitan la
Barreras situación
Puerta
Barreras
Identificación de factores de no
consumo
• Habilidades
• Riqueza
• De acceso
• De tiempo
Tareas personales ( Sentirse) Que
Tareas sociales ( Ser percibido) barreras
limitan la
situación
Innovación basada en Innovación basada en

Necesidades
Resultado
esperado
Tareas
Tareas x realizar
Problema Objetivos con los

Barreras
fundamental del que los clientes
consumidor miden soluciones
• Empatía con el • Factores de Identificación de

consumidor medición factores de no consumo
• Escala de medición • Habilidades
• Calificación de • Riqueza
resultados • De acceso
• De tiempo
Ideas
Puerta
• Generar ideas
• Confrontar con ideas
preestablecidas
• Clasificación de ideas
• Evaluación de ideas
Ideas
Revisión de
soluciones
Puerta
Revisión de
soluciones
Alternativas existentes
disponibles
Maneras en que se
logra realizar la
tarea
• Soluciones
consideradas por el
cliente
• Requerimiento del
consumidor
• Radar de tendencias
• Generar ideas
• Confrontar con ideas Revisión de
preestablecidas soluciones
• Clasificación de ideas existentes
Maneras en que se
Ideas logra realizar la
tarea
• Soluciones
consideradas por el
cliente
consumidor
Identificar
oportunidades
Identificar
oportunidades
Oportunidades
• Importancia
• Frecuencia
• Frustraciones
• Generar ideas
• Confrontar con ideas Revisión de Identificar
preestablecidas soluciones oportunidades
Maneras en que se
Ideas logra realizar la Oportunidades
tarea
• Soluciones • Importancia
consideradas por el • Frecuencia
cliente • Frustraciones
consumidor
Puerta
Mercado
objetivo
Segmentación
de mercado
Puerta
Estrategia de
mercado
Nuevo - Existente
disruptor
Puerta
Identificar disruptor
Disruptor
• Definición del disruptor

• Impacto potencial
Factores de
exito
Puerta
Definir unos factores

generales de exito
Factores
Mercado objetivo
Segmentación de
• Generar ideas
Identificar mercado
• Confrontar con ideas Revisión de
preestablecidas soluciones oportunidades Identificar disruptor
Estrategia de
Maneras en que se
mercado
Ideas logra realizar la Oportunidades Disruptor
tarea
Nuevo - Existente
• Soluciones • Importancia • Definición del disruptor
consideradas por el • Frecuencia • Impacto potencial
cliente • Frustraciones
consumidor
Tareas relacionadas directamente con la tarea central Mercado
Tareas personales ( Sentirse) Que
objetivo
limitan la Alternativas
situación disponibles Segmentación de
mercado
Innovación basada en Innovación basada en
Necesidades
• Generar ideas
• Confrontar con ideas Identificar
Revisión de
preestablecidas oportunidades Identificar
Resultado soluciones
• Clasificación de ideas para soluciones disruptor
esperado existentes
• Evaluación de ideas disruptoras
Tareas
Tareas x realizar
Maneras en Disruptor
Problema Objetivos con los que se logra
Barreras Ideas Oportunidades
fundamental del que los clientes realizar la Estrateg
consumidor miden soluciones tarea ia de
mercado
Nuevo - Existente
• Confrontar con
soluciones • Simplicidad
preestablecidas • Conveniencia
• Clasificación de • Accesibilidad
las soluciones de • Posibilidad de compra
Tareas relacionadas directamente con la tarea central terceros • Adaptabilidad
Tareas relacionadas indirectamente con la tarea central • Evaluación de
Tareas personales ( Sentirse) Que soluciones
Base de la
limitan la
propuesta
situación
Enfocar
Innovación basada en Innovación basada en producto
Contrastar
la propuesta
Necesidades de valor del
modelo de
Negocio Factores que
Revisión de Identificar Mercado originan las Solo si el
oportunidades Estrategia
Resultado alternativas Oferta de los Identificar objetivo condiciones
para soluciones de mercado lo
esperado disponibles actores disruptor de éxito
disruptoras mercado Revisar los acepta, se
existentes
otros
elementos convertirá en
del modelo innovación
Tareas de Negocio
Segmentación
de mercado
Maneras en
Tareas x realizar
que el
Viabilidad
Problema Objetivos con los que consumidor Mercado Diseño de la idea Explicar Comercial
Barreras logra realizar Oportunidades nuevo o (solución) opciones
fundamental del los clientes miden
la tarea existente disruptora adicionales
consumidor soluciones Parámetros
ofrecidas
disruptivos
Referencias
• [1] Cheskin and Fitch, Fast, Focused Fertile: The innovation
evolution, Worldwide, 2003.
• [2] de Bono, E, Serious Creativity, Des Moines, de Bono Thinking
Systems, 1992.
• [3] American Productivity and Quality Center , Benchmark Study,
2006.
• [4] www.innovum.cc
• [5] Cooper, R. Lean, Rapid, and Profitable New Product
Development, Product Development Institute , 2005
• [6] de Bono, E, The Six Thinking Hats, Toronto, MICA, 1984.
• [7] de Bono, E, The Six Value Medals, Toronto, The McQuaig group,
2002.
Herramientas para Emprendedores
Relacion
Aliados es con
Propuest los
a de clientes
Distribución
Recursos valor y
comunicaci
Ingresos
Costos ón
Ventas
La Revolución del Nuevo Emprendimiento
BIENVENIDOS al CLUB de los que QUIEREN

CAMBIAR el MUNDO! 
Hiitools
Herramientas
Jairo Rodríguez Mera Hiitools
Herramientas
High Impact Innovation - Hii

Modelo de Negocio
≠
Plan de Negocio

El plan de negocio es una hoja de ruta de
cómo poner en marcha un modelo de
negocio.
Es un documento de ejecución.
¿Por qué inver5r 5empo en diseñar
un modelo de negocio innovador? I
¡Un buen modelo de negocio es la

diferencia entre tener éxito y un
fracaso!
¿Por qué inver5r 5empo en diseñar
un modelo de negocio innovador? II
Responde a las preguntas que
según Peter Drucker son relevantes
para todas las personas de
negocios:
ü ¿Quiénes son los clientes de los
productos y servicios que provee
mi emprendimiento?
ü ¿Qué es valioso de los productos
que provee mi emprendimiento
para estos clientes?
El Diseño del Modelo de Negocio es un
Proceso Itera+vo
¿Qué herramienta usar para Diseñar
Modelos de Negocios?
The Business
Model Canvas
Por
Alexander
Osterwalder
¿Qué es el Canvas?
El Canvas o lienzo para el
modelamiento de negocios
es una representación visual
de un modelo de negocios.
En él se presentan las
caracterísLcas de cada uno
de los elementos de un
modelo de negocio y la
forma en que estos se
relacionan para crear valor.
The Business Model Canvas
El Canvas está compuesto por 9
bloques
• Segmentos de clientes
• Propuesta de valor
• Canales de distribución y
comunicación
• Relación con los clientes
• Flujo de ingresos
• Recursos clave
• AcLvidades clave
• Socios clave
• Estructura de costos
The Business Model Canvas
Dos grandes bloques: Front End y
Back End
Dos grandes bloques: Front End y
Back End
Back End Front End

El Front End lo que los clientes
ven…
Back End Front End

Back End lo que los clientes no
ven…
Back End Front End

SEGMENTOS DE CLIENTES
¿A qué clientes y usuarios estoy satisfaciendo?

¿qué tareas o trabajos quieren realizar?
Segmentos de Clientes
Son aquellos clientes
que están dispuestos a
pagar por el producto.
Aquellas personas a las
que la propuesta de
valor les resuelve un
problema o les ofrece
algo que es tan valioso
para ellos que están
dispuestos a pagar por
el producto.
PROPUESTAS DE VALOR
¿Qué les estoy ofreciendo? ¿qué estoy haciendo

por ellos? ¿les interesa? ¿les genera valor?
Propuestas de Valor
Las propuestas de valor
son los beneficios que
les ofreces a tus
segmentos de clientes
al comprar tus
productos. Describen
los productos que
crean valor para un
segmento de clientes
específico. Es por esto
que una empresa
puede tener más de
una propuesta de
valor.
CANALES
¿Cómo quiere ser servido cada segmento de

mercado? ¿a través de cuáles puntos de interacción?
Canales
Son la forma como te
comunicas con tus
clientes. Describe
como una compañía
se comunica con su
segmento de clientes
para entregarles la
propuesta de valor.
RELACIÓN CON LOS CLIENTES
¿Qué relaciones está entablando con cada segmento?

¿personalizada? ¿automatizada? ¿adquisitiva? ¿retentiva?
Relación con los Clientes o ¿cómo
adquirir, retener y aumentar el
número de clientes?
¿Cómo aumento mis

ventas?
FLUJOS DE INGRESOS
¿Por qué están los clientes realmente dispuestos a

pagar?¿cómo quieren pagar? ¿está generando ingresos
transaccionales o recurrentes?
Flujos de Ingresos
Las fuentes de ingreso son la
forma en que capturas valor con
tú emprendimiento.
Existe un viejo adagio entre los
emprendedores que en inglés se
resume en CFIMITYM (Cash Flow
is More Important than Your
Mother) que en español quiere
decir “los flujos de efecLvo son
más importantes que tú madre”.
Sí tu empresa no genera flujos de
efecLvo posiLvo tú
emprendimiento no va a tener
una vida larga.
Business Model Canvas -‐
Key Partners Key Ac5vi5es Value Proposi5ons Customer Customer Segments
Rela5onships
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
h_p://www.businessmodelgeneraLon.com
RECURSOS CLAVES
¿Qué recursos hacen posible su modelo de

negocio? ¿qué activos son esenciales?
Recursos Claves
Son los recursos
necesarios para
ofrecer la propuesta
de valor a los
segmentos de
clientes. Este bloque
describe los recursos
más importantes que
necesitas para hacer
que tú negocio
funcione.
ACTIVIDADES CLAVES
¿Qué actividades necesito hacer para tener éxito

en mi modelo de negocio? ¿qué es crucial?
27
Ac5vidades Claves
Son las acLvidades
que Lenes que hacer
para crear y ofrecer
tú propuesta de
valor. Este bloque
describe las cosas
más importantes que
un emprendedor
debe hacer para
hacer funcionar su
modelo de negocio.
ALIADOS CLAVES
¿Qué socios y proveedores hacen posible su modelo

de negocio? ¿en quién debe apoyarse?
Aliados Claves
Son todas aquellas
organizaciones o
personas en las que
te debes apoyar para
poder crear y
entregar tú propuesta
de valor a tú
segmento de clientes.
ESTRUCTURA DE COSTOS
¿Cuál es la estructura de costos resultante?

¿qué elementos claves generan sus costos?
Estructura de Costos
Son los costos más
importantes que
tenemos cuando
operamos un modelo
de negocio parLcular.
Este bloque describe
todos los costos en
que incurrimos al
operar un modelo de
negocio. .
key value customer
activities proposition relationships
key customer
partners segments
cost revenue
structure key streams
resources channels
33
images by JAM"
EMPRESAS UNICORNIOS
¿Qué son las compañías unicornio?
¿A qué nos referimos cuando hablamos de un “unicornio” en el ecosistema

emprendedor?
¿Qué son las compañías unicornio?
Si estás inmerso en el ecosistema emprendedor, seguramente has escuchado hablar de los

llamados “unicornios”. Y es que en todos lados se habla de ellos, desde el video viral “Hot Crazy
Matrix: A man’s guide to women” hasta Tech Crunch en su artículo “Welcome to the Unicorn Club:
Learning from billion-dollar startups” o Fortune, con su lista de las “80 unicorn startups”. Pero, ¿a qué
nos referimos cuando hablamos de un “unicornio” en el entorno de los negocios?
Por definición, un unicornio es un animal fabuloso y mitológico. Pero en los negocios este término
tiene una connotación algo diferente.
HISTORIA
En noviembre de 2013 Aileen Lee, fundadora de Cowboy Ventures, fue la primera en introducir el
término. Se refería a una compañía tecnológica que alcanza un valor de mil millones de dólares en
alguna de las etapas de su proceso de levantamiento de capital. Según Aileen, estos “unicornios” solían
ser un mito o una fantasía.
Pero ahora parece que, por lo menos, encontramos cuatro de este tipo de compañías al año,
respaldadas por una nueva generación de tecnología disruptiva.
La lista de los 39 UNICORNIOS
En 2013, Aileen nos hablaba del Club de los 39 unicornios –que representan el .07 por ciento de
las B2C y B2B startups de software–. Al día de hoy, Fortune cuenta más de 80 compañías que han
sido valuadas arriba de mil millones de dólares (pre-IPO).
Las que encabezan las listas son Facebook ($122B), Xiaomi ($46B), Uber ($41.2), Linkedin
($25B), Palantir ($15B), Airbnb ($13B), Workday ($12B), Flipkart ($10.6), Dropbox ($10.4),
Snapchat ($10B) y Twitter ($9B).
Estos son algunos datos interesantes de las empresas unicornio:
• Surgieron en la era de las redes sociales, y supieron aprovechar su auge para consolidarse y crecer.
• Son B2C, es decir, desarrollan una estrategia comercial para llegar directamente al cliente o consumidor
final.
• En promedio, en la década pasada nacieron cuatro empresas unicornio por año. Facebook fue la
"superunicornio" estrella, valuada en más de 100 mil millones de dólares.
Estos son algunos datos interesantes de las empresas unicornio:
• Han generado aproximadamente 26x más valor por cada dólar privado invertido.
• La edad promedio de los emprendedores que las fundan es 34 años.
• Sus equipos están conformados por tres emprendedores en promedio.
• El 90 por ciento de las compañías tiene fundadores que ya se conocían antes, en la escuela o el
trabajo.
Sólo dos de las compañías unicornio fueron fundadas por mujeres (Gilt Groupe y Fab). Y
actualmente, ninguna CEO de estas empresas es mujer.
Estos son algunos datos interesantes de las empresas
unicornio:
-La última conclusión es alarmante, y más aun viniendo de un país desarrollado (27 de las 39
compañías del Unicorn Club están basadas en San Francisco). Esto significa que hay una oportunidad
enorme y mucho por hacer.
Y tú, ¿qué tendrías que hacer para dejar de aspirar a ser un unicornio y convertirte en uno?
Empresas unicornio, ¿el inicio de una nueva burbuja?
Las startups valuadas en más de mil millones de valores deben comprobar su capacidad para generar
dinero; de lo contrario, podrían desaparecer.
La revista Fortune publica un listado de los miembros de esta asociación de “élite”.
Actualmente, la lista supera las 130 compañías e incluye a marcas reconocidas como Uber (valuada en
$51,000 mdd), Xiaomi (valuada en $46,000 mdd), Airbnb (valuada en $25,000 mdd), Snapchat, SpaceX -
perteneciente a Elon Musk-, Pinterest, Spotify y Dropbox.
BURBUJA ESPECULATIVA
Sin embargo, el rápido aumento en el número de unicornios y el exceso de confianza de los inversores en
ellas es visto por algunos analistas como el posible comienzo de una burbuja especulativa.
Este fenómeno, advierten, podría ser similar al ocurrido durante la burbuja punto com, en la que cientos de
emprendedores relacionados con el ámbito del internet se convirtieron en millonarios en unos cuantos
meses.
Un hecho que acaloró el debate sobre los riesgos que podrían implicar estas compañías fue la
“decepcionante” oferta pública inicial (OPI) de Square, una solución de pagos móviles para MiPymes
considerada como unicornio.
Square, cuyo CEO es Jack Dorsey -también cofundador y director ejecutivo de Twitter- tiene seis años
en el mercado y antes de la OPI era valuada por una firma de financiamiento privado en $6,000 mdd.
Pero su salida a la Bolsa no cumplió con las expectativas: únicamente logró $2,900 mdd. La valuación, por debajo
de la mitad de la cantidad esperada, aumentó las preocupaciones en Silicon Valley acerca de la rentabilidad de sus
unicornios. De hecho, aseguran algunos expertos, el caso de Square podría marcar el inicio de una serie de
atropellos en próximas rondas de financiamiento, de las cuales dependerá el futuro de un sinnúmero de startups
Aunque Square no alcanzó el valor esperado sigue siendo más valiosa que muchos bancos de Estados Unidos.
No obstante, esto podría ser solo una “nube de humo”, pues la empresa lleva una pérdida de $420 mdd desde
2012 y se espera que siga perdiendo más dinero.
Quizás lo más destacable es que, a pesar de los resultados de la OPI, el hijo pequeño de Dorsey podría seguir
siendo un caso de éxito entre las unicornio. Ahora les preocupa más el inminente descenso en el número de
startups que deciden salir a la Bolsa. Y peor aún: los resultados que están teniendo sus acciones, mismos que no
han sido favorables -algo que no alegra a los inversionistas que encuentran en esta opción su única forma de
retorno.
Existen varios casos de empresas que se han contraído para mantenerse: Fab.com realizó despidos
masivos y Evernote cerró sus oficinas internacionales, despidiendo a más de 40 empleados. ¿Señal de
alerta de una posible burbuja? Es probable.
Muestra de que desafiar el ritmo natural de los mercados es muy riesgoso? Seguro. En parte, la
necesidad de disminuir personal viene ligada a otra situación que ha convertido a las startups en “el
lugar más increíble para trabajar”: pagan extremadamente bien a sus empleados.
Por ejemplo, Pinterest paga en promedio $118,420 dólares al año a cada miembro, lo que se traduce en
gastos de $11,200 mdd anualmente. Esto es bueno para atraer talento... lo malo es hacerlo con el dinero de
inversionistas que desean ver sus retornos lo antes posible.
¿Qué necesitan estas compañías para sobrevivir?
En primer lugar, diferenciar y reconocer que el valor es una cuestión de perspectiva basada en el potencial de la
startup, y no una medida real de estados financieros. Viéndolo fríamente, pocas -o ninguna- de estas empresas
cuentan con activos que respalden su percepción de valor.
Pensemos en las unicornios de economía colaborativa más exitosas: Uber y Airbnb. La primera es la red de
transporte más grande del mundo y no posee unidad alguna; la segunda, es el mayor servicio de hospedaje del
orbe y no cuenta con una sola habitación en sus libros.
¿Tienen startups como Square, Uber y Airbnb las armas para lograrlo?
Sin duda. En el caso de Square, la estrategia de Dorsey debe tener como foco renovar la confianza de
los inversionistas en que su plataforma generará dinero ayudando a los microempresarios a aumentar
sus ventas, mediante la aceptación de pagos con tarjeta. O sea, debe demostrar que sí vale lo que dicen
que vale.
Silicon Valley -y todos los ambientes y hubs de emprendimientos tecnológicos en el mundo, incluyendo los
latinoamericanos no puede dejar al margen el enfoque social. Al igual que sucedió con la burbuja punto com, de las
unicornios es probable que sólo salgan victoriosas aquellas compañías que tienen un valor real y no uno simulado.
Los servicios que se desentiendan de los consumidores y de la sociedad y planeta en el que viven quedarán como
simples modas que, tarde o temprano, chocarán con la realidad económica.

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Para la administración de la ejecución de los proyectos