Trabajo Final PrebiX

Departamento Académico de Ciencias Empresariales
Curso: Proyecto Empresarial

Semestre: 2020 - I
Trabajo Final KRAD
Integrantes
Bringas Rodríguez, Diana

Sevillano Martinez, Alonso
Tome Risco, Kiyomi
Vitteri Núñez, Renzo
Profesora: María De Las Mercedes Carbonell Rosso
Lima, 2020
Classified - Confidential
Índice
Glosario .................................................................................................................................... 4
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................... 5
Capítulo I: Idea de negocio ....................................................................................................... 6
1.1 Análisis de la oportunidad ................................................................................................ 6
1.2. Definición de la industria y sector ................................................................................... 7
1.3 Modelo de negocio .......................................................................................................... 7
Capítulo II: Plan de investigación .............................................................................................. 8
2.1. Objetivos de la investigación de mercados, industria y sector......................................... 8
2.2 Metodología de la investigación ..................................................................................... 10
2.3. Resultados de la investigación ...................................................................................... 10
2.4. Estimación de la demanda ............................................................................................ 12
Capítulo III: Análisis del Entorno ............................................................................................. 14
3.1. Análisis del Macroentorno: PESTEL ............................................................................. 14
3.2. Análisis del Microentorno: 5 Fuerzas de Porter ............................................................. 16
3.3. Matriz EFE .................................................................................................................... 19
Capítulo IV: Plan estratégico ................................................................................................... 21
4.1. Matriz EFI ..................................................................................................................... 21
4.2. Matriz VRIO .................................................................................................................. 22
4.3. Ventaja competitiva sostenible ...................................................................................... 23
4.4. Análisis FODA .............................................................................................................. 23
4.5. Visión............................................................................................................................ 24
4.6. Misión ........................................................................................................................... 25
4.7. Valores ......................................................................................................................... 25
4.8. Objetivos estratégicos................................................................................................... 25
4.9. Estrategia competitiva................................................................................................... 26
4.10. Estrategia de crecimiento ........................................................................................... 26
Capítulo V: Plan de marketing ................................................................................................. 26
5.1. Proyección de ventas.................................................................................................... 26
5.2. Objetivos de marketing ................................................................................................. 27
5.3. Formulación estratégica de marketing .......................................................................... 27
5.3.1. Identificación de los posibles segmentos de mercado ............................................ 27
5.3.2. Estrategia de Segmentación .................................................................................. 27
5.3.3. Brand Equity........................................................................................................... 28
5.3.4. Posicionamiento ..................................................................................................... 31
5.3.5. Postura Competitiva ............................................................................................... 31
1
5.4. Estrategias de mezcla de marketing ............................................................................. 31
5.4.1. Producto................................................................................................................. 31
5.4.2. Precio ..................................................................................................................... 33
5.4.3. Plaza ...................................................................................................................... 33
5.4.4. Promoción .............................................................................................................. 35
5.5. Presupuesto de marketing ............................................................................................ 39
Capítulo VI: Plan de operaciones ............................................................................................ 39
6.1. Objetivos (costos, flexibilidad, entrega y calidad) .......................................................... 39
6.2. Estrategia de operaciones: ........................................................................................... 40
6.3. Diseño del producto ...................................................................................................... 41
6.3.1. Flujograma de procesos ......................................................................................... 42
6.3.2. Diseño de instalaciones.......................................................................................... 42
6.4. Programación de las operaciones de la empresa ......................................................... 43
6.4.1 Enfoque Make to Stock - Proceso PUSH: ............................................................... 43
6.4.2. Gestión de Inventarios ........................................................................................... 43
6.4.3. Estrategias de Abastecimiento ............................................................................... 44
6.5. Plan de producción ....................................................................................................... 46
6.5.1. Logística................................................................................................................. 46
6.5.2 Plan de distribución ................................................................................................. 47
6.6. Actividades preoperativas ............................................................................................ 47
6.6.1. Gastos preoperativos: ............................................................................................ 47
6.6.2. Estimación de capital de trabajo: ............................................................................ 48
6.7. Costo de producción y/o costo de ventas...................................................................... 48
6.8. Planes de contingencia Operaciones ............................................................................ 49
6.8.1. Proveedores ........................................................................................................... 49
6.8.2 Tercerización en Operaciones ................................................................................. 50
Capítulo VII: Plan de Recursos Humanos ............................................................................... 50
7.1. Objetivos....................................................................................................................... 50
7.2. Régimen laboral y societario ......................................................................................... 50
7.3. Obligaciones laborales propias de la industria .............................................................. 51
7.4. Organigrama................................................................................................................. 51
7.5. Puestos claves.............................................................................................................. 52
7.6. Tercerizaciones en Recursos Humanos........................................................................ 52
7.7. Proceso de reclutamiento y selección ........................................................................... 53
7.8. Políticas de RRHH ........................................................................................................ 54
7.8.1. De motivación ........................................................................................................ 54
2
7.8.2. De retención ........................................................................................................... 54
7.8.3. De evaluación de desempeño ................................................................................ 54
7.9. Programas de capacitación........................................................................................... 54
7.10. Cultura organizacional ................................................................................................ 55
7.11. Planilla ........................................................................................................................ 55
Capítulo VIII: Plan de Finanzas ............................................................................................... 56
8.1 Datos ............................................................................................................................. 56
8.2 Supuestos...................................................................................................................... 57
8.3 Políticas ......................................................................................................................... 57
8.4 Objetivos del Plan de Finanzas...................................................................................... 57
8.5. Estado de Resultados ................................................................................................... 59
8.6. Balance General ........................................................................................................... 59
8.7. Flujo de efectivo, financiero y económico...................................................................... 60
8.8. Evaluación Financiera................................................................................................... 61
8.9. Análisis de sensibilidad ................................................................................................. 61
8.10 Punto de Equilibrio (PE)............................................................................................... 62
8.11. Planes de Contingencia Finanzas .................................................................................. 62
Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................................... 62
Bibliografía .............................................................................................................................. 63
Anexos .................................................................................................................................... 64
Anexo 1: .............................................................................................................................. 64
Anexo 2 ............................................................................................................................... 64
Anexo 3: .............................................................................................................................. 65
3
Glosario
Adultos: Hombres y mujeres entre 36 y 59 años (Ipsos, 2019).
Bifidobacterium: Las bifidobacterias son bacterias probióticas con presencia en la flora

intestinal (Correa, 2005).
CPM: Costo Por Mil Impresiones de un anuncio.
Lactobacillus: Los lactobacilos son bacterias que se encuentra mayormente en el tracto

gastrointestinal y en el sistema urinario y genital (Skerman, 1980).
Microbiota gastrointestinal: Conjunto de microorganismos presentes en el tracto

gastrointestinal (Arboleya, 2019).
Prebióticos: Ingredientes alimenticios no digeribles que favorecen a los microorganismos

positivos del tracto digestivo (Próbioticos) generando energía, metabolitos y micronutrientes
(Corzo, 2015).
Snack: Snack es el nombre genérico de los alimentos ligeros que se consumen entre comidas
(Ipsos, 2019).
Subcanal: Clases de Canal Moderno o Tradicional que existen, por ejemplo, supermercados,
tiendas de conveniencia, etc (De Juan Vigaray, 2004).
Vida saludable: Para la mayoría de limeños entrevistados en el 2019 por Ipsos, llevar una vida
saludable representa tener una alimentación saludable -lo cual implica comer frutas, verduras,
productos naturales, y evitar la comida chatarra- y hacer actividad física.
4
Resumen Ejecutivo
KRAD es una empresa dedicada a la producción y comercialización de snacks saludables.
Ofrece al mercado PrebiX, un snack saludable, en forma de puré, reforzador del sistema
inmunológico. Un producto que resalta por su innovadora y práctica presentación y por los
insumos que contiene, que le hacen tener una alta concentración en prebióticos. Elementos
esenciales para el cuidado del organismo humano y el reforzamiento del sistema inmunológico.
Será lanzado en dos presentaciones: PrebiX Frutado, que contiene, plátano, manzana, avena y
miel; y PrebiX Cítrico, que contiene espinaca, plátano, piña y naranja y miel.
PrebiX surgió con el objetivo de proteger a los adultos limeños. Reforzar el sistema inmune de
manera que aumenten las defensas del organismo y se eviten infecciones. En un contexto en el
que impera la incertidumbre y el miedo a contraer el virus que ha sido el protagonista de las
noticias en los últimos meses, el Covid 19; PrebiX es la solución natural que cuida el sistema
inmunológico.
PrebiX se diferenciará de la competencia a través del desarrollo de la marca. El cuidado será

reflejado en todas las comunicaciones de la marca, de tal manera que los clientes puedan tener
un concepto positivo de PrebiX y que sea consecuente con la promesa de marca. Asimismo, se
buscará desarrollar una comunidad de clientes que genere intensidad y actividad por parte de
estos.
La estrategia de crecimiento en los primeros 5 años de KRAD será de penetración, pues se

buscará atacar el mismo mercado a través de los mismos productos. Básicamente mediante el
aumento de canales en los que los clientes puedan encontrar PrebiX, pues al tratarse de un
producto innovador, se buscará tener una consolidación en el mercado. En un inicio se tendrá
presencia en tiendas especializadas en productos saludables, luego del tercer año se iniciará a
comercializarse PrebiX en tiendas de conveniencia.
En el primer año se proyecta tener ventas de S/ 286,479. Mientras que en el tercer año se espera
tener ventas de S/ 1’311,253 y en el quinto año de S/ 3’805,269. De esta manera se alcanzaría
el punto de equilibrio al mes de julio del año 2021. Con un aporte de capital de S/ 150,000 soles,
el proyecto tendría un CAPM de 18.05%, un TIR de 56.25% y un VAN positivo de S/ 429,051.
Por lo tanto, se puede decir que es un proyecto rentable.
5
Capítulo I: Idea de negocio
1.1 Análisis de la oportunidad
Para descubrir una oportunidad y poder formular una idea de negocio, el grupo empresarial debe
observar a su alrededor, estudiar las tendencias, usar su red de contactos personales con los
clientes y proveedores, y debe estar preparado para competir con cualquier empresa que
represente una amenaza para el desarrollo del proyecto.1
La idea de negocio surge a partir de la observación del entorno, específicamente de los cambios
en el consumo de los adultos peruanos a raíz de la situación actual. En este sentido cabe
recalcar que la coyuntura actual causada por la pandemia del Covid-19 ha acaparado la atención
de los peruanos. Adicionalmente el pánico por contraer el virus se ha convertido en la tendencia
dominante entre los consumidores.2
En línea con lo dicho anteriormente, el coronavirus y sus efectos podrían tener un impacto en
las decisiones futuras de los consumidores. Una de las consecuencias es el incremento de las
ventas de los productos que protegen las defensas, es decir, aquellos que refuerzan el sistema
inmunológico3. Esto se observa en la tasa de crecimiento promedio anual de 5.6% proyectada
por Passport para el sector Consumer Health durante los próximos cinco años (2020-2024)4.
Adicionalmente el MINSA incentiva el consumo de frutas y verduras que sean fuentes de
vitaminas, minerales y fibras. En esta línea, los prebióticos, presentes en la fibra, cobran
importancia debido a que son carbohidratos no digeribles que provocan cambios en la microbiota
gastrointestinal. Estos dan sustento a los microorganismos, lo que favorece el sistema
inmunológico y evita infecciones, a la par de ayudar la digestión y prevenir el crecimiento de
ciertos tumores, entre otros beneficios.5
Asimismo, según el estudio sobre Alimentación y vida saludable de Ipsos en el 2019, se identifica
que la tendencia por llevar una vida saludable por parte de los peruanos ha crecido. Esto se
evidencia en la tasa promedio anual de crecimiento de 7.82% desde el 2016 al 2019 para la
industria de Healthy Packaged Food de Perú6. Además, en el marco de tener una alimentación
saludable, ha nacido una nueva tendencia por consumir snacks saludables elaborados a base
de fruta fresca.7 De esta forma, se propone crear la empresa KRAD, la cual se dedicará a la
1
Weinberger, K. (2009). Plan de Negocio, Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio. Nathan Associates Inc.
2
Kantar Perú. (2020). Cuarentena provoca cambios en el hogar. Kantar Worldpanel.
3
4
Passport. (2020). Country Reports: Data Graphics.
5
Corzo, N. Peret, L, Penna, F., & Lima, F. (2005). A Randomized Formula Controlled Trial of
Bifidobacterium lactis and Streptococcus thermophilus for Prevention of Antibiotic-
Associated Diarrhea in Infants. Journal of Clinical Gastroenterology.
6
7
Ipsos. (2019). Alimentación y vida saludable.
6
producción, comunicación y comercialización de snacks, mediante su marca PrebiX,
reforzadores del sistema inmunológico de manera saludable y rica.
1.2. Definición de la industria y sector
De acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, se pertenecería a la clase 1030:

Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas, la cual comprende la fabricación
de productos alimenticios a partir de frutas, legumbres u hortalizas.8 Asimismo, según Passport,
se pertenecería al sector Packaged Food – Sweet Biscuits, Snack Bars and Fruit Snacks, el cual
ha tenido una tasa de crecimiento promedio anual de 7.5% en los últimos 5 años. Sin embargo,
se proyecta una caída de 4.6 puntos porcentuales, sobre el promedio de los años anteriores,
para el año 2020. Esto es debido a la coyuntura del Covid-19.
1.3 Modelo de negocio

Según Osterwalder, un modelo de negocio describe cómo la empresa crea, desarrolla y captura
el valor que ofrece al mercado. Por ende, el modelo de negocio de la empresa que se busca
crear es: producir, comunicar y vender9. A continuación, se detallan los principales módulos para
entender el modelo de negocio de la empresa.10
Segmento de mercado: Adultos -según Ipsos: hombres y mujeres entre 36 y 59 años-, que
buscan reforzar su sistema inmunológico, tengan un estilo de vida saludable, pertenecen al NSE
A, B y residen en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana. Según el reporte de Alimentación y vida
saludable de Ipsos en el 2019, los adultos de los NSE A, B son los que más se preocupan por
llevar un estilo de vida saludable y consideran que lo hacen. Se escogió aquellas zonas debido
a que en estas existe una mayor concentración de los NSE A y B.
Propuesta de valor: PrebiX, es el nombre del producto que se planea lanzar al mercado con
el fin de aprovechar la oportunidad detectada. Dicho producto es un snack saludable (en forma
de puré), reforzador del sistema inmunológico -mediante prebióticos-. Será un puré debido a que
las investigaciones de mercado arrojaron una mayor preferencia por el mismo por parte del
segmento de mercado.
Ingresos: Serán obtenidos por la venta de cajas del producto a los puntos de venta (tiendas
especializadas y tiendas de conveniencia). Se escogió dichos canales debido a que se
8
Ver detalle en Anexo 1.
9
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios
10
Ver detalle en Anexo 2.
7
especializan en la venta de productos saludables y por ende, es frecuentada por nuestro
segmento de mercado.
Actividades clave: La principal actividad clave será la producción debido a que es el core de
un modelo de negocio de fabricación.11 También se tendrá como actividades claves la
distribución del producto a los canales de venta -para mantenerlos abastecidos-, el desarrollo
de un fuerte vínculo con los proveedores -a fin de poder replicarlo cuando se busque la
expansión a otros mercados- y el marketing y diseño de la publicidad para poder generar
awareness y posicionamiento de los productos e incrementar su demanda.12
Recursos clave: Los recursos que se requieren para cumplir con la propuesta de valor, canales
de distribución, relación con los clientes y fuentes de ingreso son: recursos físicos (instalaciones
y máquinas de fabricación, y redes de distribución); intelectuales (marca y base de datos de
clientes); humanos (personal y conocimiento); y económicos (línea de crédito y dinero en
efectivo).13
Capítulo II: Plan de investigación
2.1. Objetivos de la investigación de mercados, industria y sector

Se partió del problema general de investigación: ¿El lanzamiento de un snack saludable y
reforzador del sistema inmunológico (mediante prebióticos), sería una buena idea de negocio?
Con el que se definió el objetivo general de la investigación fue obtener datos para evaluar si el
lanzamiento de un snack reforzador del sistema inmunológico, de manera saludable es viable,
factible y rentable. Para esto se empleó el plan de investigación, herramienta que permitió
realizar la investigación de manera ordenada, eficiente y exhaustiva. 14 A continuación, se
detallan los objetivos específicos, a fin de que se pueda dejar en evidencia el proceso para
conseguir el objetivo general.
11
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios.
12
Kotler, P., & Keller, K. (2012). Dirección de Marketing.
13
14
Malhotra, N. K. (2008). Investigación de Mercados. Pearson Education.
8
Tabla 1: Objetivos de la investigación de mercados, industria y sector
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS (Primer OBJETIVOS ESPECÍFICOS (Segundo Nivel) FS EE FG E
Nivel)
1. Identificar las tendencias políticas de gobierno del Estado peruano. X
2. Identificar las tendencias legales para la industria alimenticia. X
Evaluar las tendencias político-
3. identificar la legislación actual sobre las MYPES. X
legales relativas a un snack
4. Identificar las tendencias de contrato de personal para MYPES. X
reforzador del sistema
inmunológico y saludable 5. Identificar la legislación actual para la agroindustria. X
6. Identificar las tendencias en política tributaria del Estado peruano para la MYPES. X
7. Identificar la existencia de incentivos por parte del gobierno para la agroindustria X
1. Determinar el crecimiento y desarrollo de la agroindustria X
Evaluar las tendencias 2. Determinar las tendencias en cuanto al ingreso de los limeños X
económicas relativas a un 3. Evaluar la tendencia de crecimiento económico del Perú. X
Evaluar la viabilidad de snack reforzador del sistema 4. Identificar el crecimiento del mercado de snacks. X
lanzar al mercado un inmunológico y saludable 5. Identificar el crecimiento de la industria de alimentos X
snack reforzador del 6. Identificar las tendencias en cuanto a expectativas inflacionarias en el Perú. X
sistema inmunológico 1. Identificar la tendencia de preferencia por snacks en Lima. X
(mediante prebióticos) y Evaluar las tendencias sociales 3. Identificar la tendencia de interés por el contenido de los alimentos empaquetados. X
saludable. relativas a un snack reforzador
4. Identificar las tendencias en comportamiento de las generaciones en el Perú. X
del sistema inmunológico y
5. Identificar la relevancia de un estilo de vida saludable para los limeños. X
saludable
7. Identificar la evolución demográfica en Lima. X
Evaluar las tendencias 1. Identificar las tendencias tecnológicas alrededor de la agroindustria X
tecnológicas relativas a un 2. Identificar las tendencias tecnológicas alrededor del procesamiento de alimentos. X
snack reforzador del sistema
3. Identificar las tendencias tecnológicas alrededor de la distribución de productos alimentarios.
inmunológico y saludable X
Evaluar las tendencias 1. Identificar las tendencias de contaminación generada por la agroindustria. X
ambientales relativas a un 2. Identificar los impactos en la producción de un producto en base a lúcuma X
snack reforzador del sistema 3. Identificar las tendencias de seguridad alimentaria. X
inmunológico y saludable 4. Identificar las tendencias de los empaquetados ecoamigables. X
Evaluar el grado de amenaza 1. identificar la diferenciación de marcas en la industria X X
de los nuevos entrantes en la 2. Identificar los costos de cambio para las empresas que operan dentro de la industria. X X
industria de alimentos 3. identificar la cantidad de canales de distribución para la industria. X X
prebiótico y saludable 4.Identificar reglamentos de DIGESA para productos de la industria alimentaria X
Evaluar el nivel de rivalidad de 1. Identificar las marcas que ofrecen snacks prebiótico y saludable X
los competidores en la industria
de alimentos prebióticos y 2. Identificar el porcentaje de participación de mercado de las diversas marcas.
saludables X
1. Identificar la cantidad de proveedores existentes en la ciudad de Lima. X
Identificar el poder de negociación de
2. Identificar los volúmenes de producción de los proveedores X
Evaluar el poder de negociación proveedores de lúcuma en la ciudad de lima. 3. Identificar los costos de sustitución de un proveedor por otro X
de los proveedores en industria
de un snack reforzador del Identificar los proveedores de envase para 1. Identificar la cantidad de proveedores existentes en la ciudad de Lima. X
sistema inmunológico y snacks hay en la ciudad de lima 2. Identificar los costos de sustitución de un proveedor por otro X
saludable. Identificar el poder de negociación de los 1. Identificar la cantidad de proveedores existentes en la ciudad de Lima. X
proveedores de cajas y embalaje para
Evaluar la factibilidad de empaquetamiento y envió de snack saludables 2. Identificar los costos de sustitución de un proveedor por otro X
lanzar al mercado un 1. Identificar el poder de compra del comprador de alimentos saludables. X
snack reforzador del Evaluar el poder de negociación 2. Identificar los factores que determinan la sensibilidad de los shoppers ante variaciones en el precio de los productos competidores
sistema inmunológico de los clientes en industria de y sustitutos en la industria. X
(mediante prebióticos) y un snack reforzador del sistema 3. Identificar el costo de cambio de un producto a otro por parte del comprador. X
saludable. inmunológico y saludable
4. Identificar la factibilidad de que los shoppers se preparen su snack prebiótico en sus casas.
Evaluar la amenaza de los 1. Identificar la cantidad de productos sustitutos de los snacks prebiótico y saludable. X
sustitutos en la industria de un
snack reforzador del sistema 2. Identificar las diferencias de precios y características que perciben los shoppers de los productos sustitutos de los snacks prebiótico X
inmunológico y saludable. y saludable.
1. Identificar los componentes que agregan valor nutricional al producto. X
2. Identificar los preservantes naturales y químicos para snacks prebiótico y
X
Evaluar los componentes del producto saludable.
3. Identificar las variedades de Lúcuma con mayor valor nutricional disponibles en
Analizar el desarrollo del X
el mercado peruano
producto
1. Identificar la maquinaria necesaria. X
Evaluar el proceso productivo 2. Identificar los cuellos de botella en la producción. X
3. Analizar los recursos humanos expertos necesarios para la producción del
X
producto
1. Identificar los canales de venta para snacks prebiótico y saludable. X
Evaluar las estrategias de
2. Identificar los medios de publicidad más frecuentados por el público objetivo X
marketing
3. Identificar las diversas estrategias de promoción con mejor aceptación en el mercado peruano X
Identificar la estructura de 1. Identificar la disposición de pago de las presentaciones o la presentación de mayor preferencia del snack reforzador del sistema X X
ingresos para un snack inmunológico (mediante prebióticos) y saludable por parte del segmento de mercado.
reforzador del sistema 2. Identificar la frecuencia de compra del snack reforzador del sistema inmunológico y saludable por parte de los clientes. X X
Evaluar la rentabilidad de inmunológico y saludable. 3. Identificar la cantidad de unidades que los clientes comprarían cada vez que van a un punto de venta. X X
lanzar al mercado un
1. Identificar los costos fijos para la implementación de una fábrica que produzca snacks prebiótico y saludable. X X
snack reforzador del
sistema inmunológico Identificar la estructura de 2. Identificar los costos de mantenimiento de una fábrica productora de snacks prebiótico y saludable. X X
(mediante prebióticos) y costos para un snack reforzador 3. Identificar los costos variables correspondientes a la producción de un snacks prebiótico y saludable. X X
saludable. del sistema inmunológico y 4. Identificar los costos de mano de obra X X
saludable.
5. Identificar los costos administrativos y de marketing X X
6. Identificar los costos de transporte de la fábrica a los puntos de venta X X
1. Identificar las características demográficas del segmento de mercado. X
2. Identificar los hábitos de consumo y compra de snacks reforzadores del sistema inmunológico y saludables por parte del segmento de mercado. X X
Identificar el perfil del
segmento de mercado y 3. Identificar qué presentación de snack reforzador del sistema inmunológico y saludable es de mayor agrado por parte del segmento del mercado.
sus preferencias por un 4. Identificar las combinaciones de ingredientes preferidas para un snack reforzador del sistema inmunológico y saludable por parte del segmento de mercado. X X X
snack reforzador del 5. Identificar la ocasión de consumo del snack reforzador del sistema inmunológico y saludable por parte de los consumidores. X X X
sistema inmunológico y
saludable 6. Identificar los atributos que toma en cuenta el segmento meta cuando compra snacks reforzadores del sistema inmunológico y saludables (Kombucha y Yogurt
X X
probiótico).
7. Identificar qué otros beneficios, a parte de los prebióticos espera recibir el segmento meta. X
Elaboración Propia
9
2.2 Metodología de la investigación
En primer lugar, se utilizó la investigación exploratoria ya que el objetivo de la misma es examinar

un problema o situación para brindar conocimientos y comprensión. 15 Para ello, las herramientas
que se usaron fueron fuentes secundarias, entrevistas a expertos y focus group. La cantidad de
focus group hechos (6) fue determinada en base a los segmentos identificados: a) Hombres y
mujeres entre 36-40 años, entre 40-45 años y entre 50 a 59 años. Todos pertenecientes al NSE
A y B. Asimismo, se realizó dos focus group por cada segmento identificado, lo cual dio como
resultado un total de seis focus.
Luego, debido a que la información obtenida con la investigación exploratoria debe verificarse o
cuantificarse, se realizó la investigación concluyente, la cual tiene como objetivo probar hipótesis
específicas.16 La herramienta que se usó para llevar a cabo dicha investigación fue el sondeo
de mercado online, a fin de verificar y cuantificar los hallazgos de los focus y estimar la demanda.
Finalmente, para calcular el tamaño de muestra para el sondeo, se aplicó la fórmula para
poblaciones infinitas (N>100,000 casos) determinando así un total de 384 encuestas.
2.3. Resultados de la investigación

Como se puede observar en el Plan de Investigación, existen cuatro grandes objetivos
específicos: 1) Evaluar la viabilidad, 2) factibilidad y 3) rentabilidad de lanzar al mercado un
snack reforzador del sistema inmunológico -mediante prebióticos- y saludable e 4) identificar el
perfil del segmento de mercado y sus preferencias por un snack reforzador del sistema
inmunológico y saludable. Para los dos primeros objetivos, se recopiló información de Fuentes
Secundarias y Entrevistas a Expertos a fin de realizar el Análisis PESTEL y el Análisis de las 5
Fuerzas de Porter respectivamente. Dichos análisis se muestran en el Capítulo 3 del presente
trabajo. Además, permitieron identificar los objetivos específicos de segundo nivel
correspondientes; y en el caso del primer análisis, el atractivo del entorno; y, del segundo, el
atractivo de la industria. Para el tercer objetivo, se empleó Fuentes Secundarias e información
obtenida del presente trabajo. Los resultados del mismo se muestran en el Capítulo 8: Plan de
Finanzas. Finalmente, para investigar el último objetivo, se empleó Fuentes Secundarias, 6
Focus Group y 1 Sondeo Online. Los resultados de la investigación de dicho objetivo se esbozan
en la tabla debajo, junto con los resultados de los objetivos de estructura de ingresos. Cabe
resaltar que, cuando se hizo los focus se determinó que el público objetivo no tenía conciencia
sobre el significado de sistema inmunológico ni de prebióticos, por lo que se les tuvo que
explicar, dicha explicación también fue considerada en el sondeo. De esta forma, se pudo
15
16
10
obtener algunos hallazgos que serán explicados en cuadro debajo. Para mitigar esto, se
trabajará una acción en el Plan de Marketing.
Tabla 2: Objetivos de investigación de mercados con sus respectivos hallazgos
Objetivos de investigación de mercados Hallazgos
Según Ipsos en su informe sobre los Adultos en el 2019, los adultos del NSE AB solían hacer deporte,
1. Identificar las características
comer sano, leer periódicos, entre otras actividades. Su ingreso promedio mensual era de S/ 12,000 y S/
sociodemográficas del segmento de
9,500 respectivamente. Según el reporte de Ipsos “El día después de mañana”, dichos ingresos se
mercado.
reducirán en 28% debido al Covid-19.
2. Identificar los hábitos de consumo y En los focus, los participantes comentaron que, antes de la cuarentena, los snacks reforzadores del
compra de snacks reforzadores del sistema sistema inmunológico y saludables que más consumían eran Yogurt probiótico y frutas, y de vez en
inmunológico y saludables, antes y durante cuando, Kombucha. La frecuencia de compra para estos alimentos era 1 vez a la semana. Durante la
la cuarentena, por parte del segmento de cuarentena, mencionaron que redujeron un poco su consumo de Yogurt probiótico y Kombucha, pero
mercado. mantuvieron el de frutas.
3. Identificar qué presentación de snack En los focus group, se preguntó cuál de las siguientes presentaciones: puré, papilla, compota o barra es
reforzador del sistema inmunológico de mayor agrado. Los participantes escogieron basándose en su experiencia previa y en las imágenes
(mediante prebióticos) y saludable es de referenciales que se mostró. La moda fue puré y barra, pero la mayoría de participantes acotó que
mayor agrado por parte del segmento del preferiría puré sobre barra debido a que no era una presentación muy común en el mercado y sería algo
mercado. novedoso, por ende les llamaría la atención.
En los focus group, se presentaron 4 combinaciones de ingredientes -corroborados previamente con

4. Identificar las combinaciones de nutricionistas e ingenieros alimentarios- a fin de que el segmento de mercado pueda escoger sus
ingredientes preferidos para un snack combinaciones favoritas para el snack reforzador del sistema inmunológico y saludable. Dos
reforzador del sistema inmunológico combinaciones fueron las más elegidas debido al agradable sabor que representaba para los evaluados:
(mediante prebióticos) y saludable por parte (1) avena, miel, plátano y manzana y (2) espinaca, miel, plátano, naranja y piña. Mediante el sondeo, se
del segmento de mercado. validó la preferencia de dichas combinaciones, obteniéndose un 37% y 29% respectivamente, siendo estos
porcentajes los más altos.
Luego de determinar cuáles eran las combinaciones de ingredientes de mayor preferencia por parte del
5. Identificar la disposición de pago de las segmento de mercado, en los focus se les mostró los empaques correspondientes de cada combinación,
presentaciones o la presentación de mayor sin detallar los gramos a fin de que ellos puedan decidirlos. Las respuestas fueron diversas, pero la moda
preferencia del snack reforzador del fue 100 gramos. Después de ello, se les preguntó por el precio que estarían dispuestos a pagar por el
sistema inmunológico (mediante empaque de 100 gramos de avena, miel, plátano y manzana y por el de espinaca, miel, plátano, naranja
prebióticos) y saludable por parte del y piña. Los participantes dieron varias rangos o precios específicos, pero la moda fue S/ 3 a S/ 5. Mediante
segmento de mercado. el sondeo, se validó la cantidad de personas del segmento que estarían dispuestas a pagar dicho rango
de precio y se obtuvo un 57%. Además, un 23% estaría dispuesto a pagar más de S/ 5.
En los focus, la mayoría de los participantes reveló que comprarían ambas combinaciones (1 y 2) una,
6. Identificar la frecuencia de compra del
dos y tres veces al mes. Una de las exclamaciones, de los participantes que más notoriedad tuvo fue: “Si
snack reforzador del sistema inmunológico
el sabor del producto es rico, estaría dispuesto a incorporarlo a mi dieta diaria”. Mediante el sondeo, el
(mediante prebióticos) y saludable por parte
10% de los encuestados, reveló que compraría el producto una vez al mes, el 23% de 3 a 4 veces al mes
de los clientes.
y el 67% 1 o 2 veces al mes, obteniéndose un factor de frecuencia promedio de 3.6 veces al mes.
11
Objetivos de investigación de mercados Hallazgos
7. Identificar la cantidad de unidades que En los focus, los participantes lanzaron varios datos, repitiéndose más 3 o 4 unidades. Mediante el
los clientes comprarían cada vez que van a sondeo, el mayor porcentaje alcanzado fue 15%, el cual representa la cantidad de encuestados que
un punto de venta. estarían dispuestos a comprar más de 3 unidades del producto cada vez que van a adquirirlo.
8. Identificar la ocasión de consumo del En los focus, la mayoría de los participantes mencionó que consumiría el snack entre sus comidas
snack reforzador del sistema inmunológico principales y/o en su break entre una actividad y otra. Según la entrevista con las nutricionistas, el
(mediante prebióticos) y saludable por parte consumo de snacks es más frecuente durante la media mañana o media tarde, justamente entre las
de los consumidores. comidas principales.
9. Identificar los atributos que toma en

En los focus, los participantes mencionaron que los atributos que consideran al momento de comprar
cuenta el segmento meta cuando compra
snacks reforzadores del sistema inmunológico como la Kombucha o Yogurt probiótico son que sean
snacks reforzadores del sistema
saludables y tengan un buen sabor. Para ellos, un buen sabor significa que el producto no sea tan dulce
inmunológico y saludables (Kombucha y
ni tan ácido.
Yogurt probiótico).
10. Identificar qué otros beneficios, a parte

En los focus, los participantes mencionaron que aparte del beneficio de que el snack sea reforzador del
de los prebióticos espera recibir el
sistema inmunológico, esperan que reduzca el colesterol.
segmento meta.
Elaboración Propia
2.4. Estimación de la demanda

Una vez que concluye la investigación de mercados, la empresa debe calcular y prever el
tamaño, el crecimiento y el potencial de ganancias que ofrece la oportunidad identificada en el
mercado. Por ende, se debe estimar la demanda de mercado para luego determinar la
proyección de ventas.17 Para determinar el volumen total que podría ser adquirido por un grupo
de consumidores definidos, en un área geográfica determinada, durante un periodo establecido
(el primer mes de operaciones: marzo 2021), se siguieron los siguientes pasos:
Primero se determinó el mercado potencial, es decir, todas aquellas personas que tienen
interés en consumir un snack reforzador del sistema inmunológico y saludable. 18 Para ello, se
determinó la cantidad de Adultos que presentan dicho interés. La cantidad de adultos en Lima
es 2’935,23619 y según el sondeo online, un 84.4% de los encuestados presenta interés, lo que
genera un total de 2.4 millones de adultos. Segundo, se determinó el mercado disponible,
conformado no solo por las personas que tienen interés en un snack reforzador del sistema
inmunológico sino también los ingresos y el acceso a la oferta. 20 Para ello, se aplicó las ratios
de nivel socioeconómico de los niveles A y B para el mercado potencial, los cuales son 3% y
17
18
19
Ipsos. (2019). Generación X.
20
12
16% respectivamente21, dando un total de 470 mil personas. Tercero, se determinó el mercado
meta, conformado por la cantidad de personas a las que la empresa decidirá atender (Kotler y
Keller, 2012). Para esto, se aplicaron los siguientes filtros: zonas geográficas (6 y 7 de Lima
Metropolitana), decisor de compra y consumidores de snacks saludables en el mercado
disponible. De las 470 mil personas, 176 mil residen en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana
(19.8% del NSE A en la zona 6 y 55.6% en la zona 7; 15.4% del NSE B en la zona 6 y 15% en
la zona 7, APEIM), de los cuales se estimó que el 82.4% (Sondeo) son decisores de compra y
el 74.1% (Sondeo) consume snacks saludables, siendo así 107 mil personas que conforman el
mercado meta. Cuarto, se determinó el alcance potencial de marketing, tomándose como
base la cantidad de personas del mercado meta que tiene disposición de compra (73.7%,
Sondeo) y de precio (80%, Sondeo), la cual asciende a 63 mil. Se consideró un monto de
inversión de S/21,000 (S/ 12,000 en publicidad para el primer y segundo mes de pre
operaciones, S/6,000 en otras actividades de marketing en enero 2021, detalladas en el Capítulo
5: Plan de Marketing y 3,000 para la construcción de las artes), un Costo Unitario Promedio Por
Impresión de S/ 0.034 por pautear en Facebook y YouTube (Entrevista, 2020) y una frecuencia
de 5 impresiones por persona (Entrevista, 2020), dando como resultado un alcance de 22,499
personas. Quinto, se determinó la cantidad de personas que podrían conformar el
mercado penetrado, que según Kotler y Keller serían aquellos consumidores que adquieren el
producto22. Para ello, se determinó la cantidad de adultos que compran en las Tiendas
Especializadas (30%, Nielsen) y la cantidad de personas que debido a los esfuerzos de
Marketing (Publicidad y Otras Actividades, detalladas en el Plan de Marketing), se estima que
serían las primeras en probar el producto (19%). Con ello, se determinó un total de 1,282
personas en el mercado penetrado. Sexto, se determinó la frecuencia de compra mensual
del producto y la cantidad de unidades compradas en cada compra (3.6 veces al mes y 1.6
unidades respectivamente), lo cual generó un total de 7,497 unidades del producto durante el
primer mes, logrando un total de S/ 26,604 (precio al subcanal de S/ 3.58). Finalmente, cabe
resaltar que durante los dos primeros años, el único subcanal al cual se entrará será las Tiendas
Especializadas. A partir, del tercer año de operaciones, se contará con otro subcanal: Tiendas
de Conveniencia (Ticos). Por ello, se determinó la demanda de unidades para este subcanal,
considerándose como variables diferentes la cantidad de adultos que realizan sus compras en
las Ticos (19%) y la inversión en Marketing para diciembre 2022 y enero 2023, la cual asciende
a S/48,495 (S/ 12,995 en publicidad, S/31,000 en otras actividades de marketing y 4,500 en el
diseño de artes). Con esto, se pronostica solo para las Ticos, 5,600 unidades de venta para el
mes de enero 2023 que genera S/ 20,485 (precio al subcanal de S/ 3.66). La explicación de
elección de los canales se detalla en el Capítulo 5: Plan de Marketing.
21
Ipsos. (2019). Perfiles Socieconómicos.
22
13
Capítulo III: Análisis del Entorno
3.1. Análisis del Macroentorno: PESTEL

El macroentorno fue analizado con la herramienta PESTEL, creada por Francis J. Aguilar.
Aguilar se refiere al escaneo ambiental como la exposición y adquisición de información sobre
eventos y relaciones en el ambiente externo de una compañía, cuyo conocimiento ayudaría a
trazar el curso de acción futuro de una empresa.23 Se identificaron, con el objetivo de evaluar la
viabilidad de la idea de negocio, cada uno de los factores que componen dicha herramienta.
Luego se determinó el impacto sobre cada una de las premisas consideradas en la información
dentro de cada factor, si representaban una oportunidad o una amenaza. Se hizo un análisis
para los factores Político-Legal, Económico, Social, Tecnológico y Ambiental.
A partir de este análisis se encontró un macroentorno favorable para el desarrollo de soluciones
que se ajusten a la coyuntura actual. Las principales oportunidades identificadas fueron: el
incremento de la demanda por productos que refuercen las defensas debido a la mayor
preocupación por el cuidado de la salud24, asimismo se observó que los adultos son el segmento
etario que tiene el perfil de estilo de vida más saludable, ya que se preocupan más por su
alimentación y salud al realizar chequeos preventivos25. Lo cual guarda relación con el problema
presentado en el capítulo introductorio y confirma la existencia de una necesidad latente en este
segmento de personas.
Por otro lado, se identificaron las principales amenazas a la idea de negocio. El consumo privado
caería -3.6 puntos porcentuales respecto del PBI en el Perú, en el año 2020. Además, la caída
proyectada en la actividad agrícola en -2.3% debido a la coyuntura. Esto podría alterar los
precios, la calidad y diversidad de insumos agrícolas para la fabricación de productos
empaquetados como los snacks. Dichas amenazas se contextualizan en la coyuntura de estado
de emergencia provocada por la pandemia del Covid-19.
En última instancia, luego de analizar cada uno de los factores macroeconómicos, se puede
concluir que hay un mayor número de oportunidades que amenazas. Asimismo, oportunidades
y amenazas serán evaluados en la Matriz Efe, detallada líneas abajo. El escenario analizado es
favorable para la idea de negocio y la posibilidad de emprendimiento. A continuación, se muestra
el detalle de la información, la fuente, el impacto y la relevancia para la idea de negocio de cada
factor.
Tabla 3: Factores del PESTEL
23
Aguilar, F. J. (1967). Scanning the Business Environment.
24
25
14
FACTOR INFORMACIÓN FUENTE IMPACTO IMPORTANCIA
Los Servicios complementarios a la agricultura están incluidos en la Fase 1 de la “Reanudación de Actividades) Diario El Peruano O1 Beneficiará a la continuidad y sostenibilidad económica de la industria de alimentos
El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y competitividad de las MYPE y el apoyo a los
Ministerio de Producción O2 Interés por parte del estado en el desarrollo de emprendimientos y pequeña empresa.
nuevos emprendimientos.
Dentro de las competencias exclusivas de los gobiernos regionales está la de “Promover la formación de empresa y unidades Facultades descentralizadas en los gobiernos regionales para la promoción y apoyo
Congreso de la República O3
económicas regionales para concertar sistemas productivos y de servicios” de emprendimientos y la pequeña empresa.
Protección de derechos de propiedad intelectual en caso de requerir de activos
“Prioriza y garantiza el acceso de las MYPE a mecanismos eficientes de protección de los derechos de propiedad intelectual” Ministerio de Producción O5
intangibles que apliquen.
Las medidas de intervención intensiva desarrolladas por el estado para reducir la transmisión, deberán mantenerse hasta que esté
La coyuntura dada por el coronavirus durará potencialmente 1 año y medio desde
disponible una vacuna (potencialmente 18 meses o más), dado que predecimos que la transmisión se recuperará rápidamente si Las Imperial College A1
marzo del 2020.
intervenciones son relajadas.
"...durante el Estado de Emergencia Nacional, se garantiza el abastecimiento de alimentos y medicinas, así como la continuidad de los
Diario El Peruano O6 Lo agrícola y el comercio de alimentos no se verán afectados por la emergencia.
servicios de agua, saneamiento, energía eléctrica, gas, combustible, telecomunicaciones,"
Debido a la coyuntura, productos altos en vitaminas, fibras y minerales están
El estado promueve el consumo de frutas y verduras con altos contenidos de vitaminas, minerales y fibras, dada la coyuntura. MINSA O7
POLÍTICO- cobrando más relevancia en las dietas de los peruanos.
LEGAL La industria de alimentos y bebidas en el Perú tiene una tendencia de variación porcentual positiva y creciente desde el año 2017. "La industria en 2019" (Macroconsult, 2018) O9 La industria de alimentos y bebidas mantiene su atractivo
La industria de alimentos y bebidas representa un gran porcentaje de la demanda
Alimentos y bebidas es la rama más importante (22.1% del PBI) de la industria. "La industria en 2019" (Macroconsult, 2018) O10
interna en el Perú
Expectativa de inflación a 12 meses del 2.02% (en marzo de 2020) BCRP O11 Gestión monetaria estable por parte del gobierno a pesar de la crisis por el Covid-19
Incremento en la demanda de productos que refuercen las defensas Kantar World Panel O12 La demanda por productos que estimulen el sistema inmunológico crecerá a futuro.
Tasa de crecimiento promedio anual de 5.6% proyectada para el sector consumer health durante los próximos cinco años (2020-2024) Passport Euromonitor O13 La demanda por productos que estimulen el sistema inmunológico crecerá a futuro.
Se proyectó que las ventas para el sector Alimentos envasados: galletas dulces, barras de bocadillos y bocadillos de frutas iban a
Passport Euromonitor O14 La demanda por snacks va a continuar y crecer a futuro.
alcanzar los 1,400 millones de soles en Perú para este año, esto significaba un crecimiento de 6.3% con respecto al año anterior
"The socio-economic implications of the
Un colapso global en la demanda de hoteles y restaurantes ha visto caer los precios de los productos agrícolas (commodity, a nivel
coronavirus and COVID-19 pandemic: A review." O15 Los proveedores de lúcuma podrían reducir los precios ofrecidos al mercado.
global) en un 20%.
(International Journal of Surgery, 2020)
Se proyecta que la actividad agrícola registraría una tasa de crecimiento de -2.3% debido a la coyuntura Diario El Peruano A2 Los insumos podrían tener un incremento de costo.
"Economía en tiempos del Covid-19:
El consumo privado caería en -3.6 puntos porcentuales respecto del PBI en el Perú en el año 2020 (por la coyuntura del Covid-19) A3 La crisis del Covid-19 podría afectar el consumo dentro de la industria de alimentos.
Proyecciones 2020-2021" (Macroconsult, 2020)
El 95% picaría algo entre comidas, donde la fruta es la que más destaca "Alimentación y Vida Saludable" (Ipsos, 2019) O16 Los snacks a base de fruta son un mercado de alto potencial.
El 85% ha visto los octágonos en los productos que compra, consideran que tienen un gran a mediano impacto. "Alimentación y Vida Saludable" (Ipsos, 2019) A4 Los productos deberían evitar el contenido de octágonos en su etiqueta.
Los alimentos saludables tendrían un beneficio en la tendencia de costumbre en la
Tres de cada cinco revisarían las etiquetas de información nutricional de los productos que suele comprar. "Alimentación y Vida Saludable" (Ipsos, 2019) O17
compra de productos alimenticios.
Los limeños tendrían un mayor interés por productos saludables que complementen la
Para la mayoría de los limeños entrevistados, llevar una vida saludable representa cuidar su alimentación y hacer actividad física. "Alimentación y Vida Saludable" (Ipsos, 2019) O18
actividad física.
SOCIAL
Los limeños estarían dispuestos a consumir productos que vayan de acuerdo a un
El 89% de los limeños consideran muy importante llevar un estilo de vida saludable. "Alimentación y Vida Saludable" (Ipsos, 2019) O19
estilo de vida saludable.
Los productos de consumo masivo con características simples y saludables tendrán
El crecimiento del sector de consumo masivo en Latam estará vinculado a ofrecer opciones más simples y saludables. Kantar World Panel O20
un mayor potencial.
Creciente deseo del consumidor de adoptar un sentido de individualidad y la creciente identidad nacional a partir de la inspiración "Las 10 principales tendencias de consumo del Los productos de origen local tendrán una mayor demanda en el contexto de
O21
local. 2020" (Euromonitor International) retroceso de globalización actual.+
"Tu Marca en el Mundo Post-Coronavirus" El aumento del consumo digital implica una mayor presencia en internet y redes
Aumentará el consumo de información digital debido a la coyuntura, sobretodo en formato video. O22
(Shockmkt, 2020) sociales
El comprador en línea peruano podría significar una oportunidad mientras se pueda
El comprador en línea peruano compraría por internet por comodidad, especialmente por el ahorro de tiempo y rapidez que implica. "Comprador en Línea" (Ipsos, 2019) O23
cumplir con los tiempos demandados.
El confinamiento ha hecho ha hecho que el segmento de la población que menos compraba por internet, 50-60 años, ahora es el que El internet representa un medio de fácil acceso y bajo costo el cual está cobrando
Kantar World Panel O24
TECNOLÓGIC más necesite hacerlo. cada vez más importancia entre los adultos.
O Cuando necesitan buscar información sobre los productos o servicios de interés suelen recurrir a las redes sociales o dan clic a la
"Comprador en Línea" (Ipsos, 2019) O25 Los productos con mayor presencia e información en internet serán más demandados
publicidad por internet.
"Tu Marca en el Mundo Post-Coronavirus"
Según estimaciones, hemos adelantado 5 años en nuestro comportamiento de consumo (sobretodo digital). O26 El consumo digital se verá intensificado.
(Shockmkt, 2020)
La presencia en redes e internet será de vital importancia para las marcas que se
Siete de cada diez adultos peruanos son digitales. Así mismo, el 66% de adultos limeños utiliza Facebook. "Gen X: Perfil del adulto" (Ipsos, 2019) O27
desarrollen en los años venideros.
La industria del empaque en 2018 movió US$ 886,1 millones y tuvo en Asia y Pacífico su principal lugar de consumo, según destacó el
DHL Chile A5 Los costos por un empaque con menor impacto ambiental serían mayores.
reciente informe de DHL que hace un llamado a sus pares a repensar el empaque
La crisis económica y ambiental provienen de un mismo origen (depredación de recursos naturales a nivel industrial [agroindustria]) y
La demanda por parte de distintos actores por optar por una economía verde va a
se potencian recíprocamente debido al modelo económico actual, que busca beneficios a corto plazo sin considerar a los ecosistemas Vargas Pineda A6
AMBIENTE aumentar.
como bienes escasos.
Los comercios de alimentos deberán invertir mayores montos y esfuerzos en la
Se proyectó que las ventas para el sector Alimentos envasados: galletas dulces, barras de bocadillos y bocadillos de frutas iban a
Passport Euromonitor O28 reducción de emisiones de los proveedores para asegurar la trazabilidad de sus
alcanzar los 1,400 millones de soles en Perú para este año, esto significaba un crecimiento de 6.3% con respecto al año anterior
productos.
Elaboración Propia
15
3.2. Análisis del Microentorno: 5 Fuerzas de Porter
Según Porter, para desempeñarse correctamente en una industria es necesario saber cómo
defenderse correctamente de los factores que la comprenden y a su vez, buscar cómo sacar
provecho de la situación.26
La industria según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es la 1030, es decir
“Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas”.27
Utilizando el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter se evidencia que la fuerza que más
relevancia para la industria es la amenaza de nuevos competidores debido a que las barreras
de entrada son bajas. A continuación, se pasará a detallar cada una de las fuerzas.
3.2.1 Amenaza de Nuevos Entrantes a la Industria - Alto
Se consideró que las barreras de entrada son bajas porque: (1) no existe una alta cantidad de
competidores en la industria que tengan como beneficio el reforzamiento del sistema
inmunológico, actualmente solo se ofrece en el mercado yogures probióticos y kombucha. Por
ende, los consumidores no cuentan con una diversidad amplia de productos para satisfacer esta
necesidad. Lo que se traduce en una oportunidad para nuevos ingresantes. (2) Debido a la alta
cantidad de proveedores existentes en el mercado, los nuevos ingresantes no tendrán
dificultades para conseguir insumos, los cuales no son especializados. (3) Además la existencia
de una gran cantidad de tiendas minoristas en Lima28 genera que los nuevos ingresantes se
sientan atraídos puesto que cuentan con un abanico amplio de canales para la venta de sus
productos. (4) Por otro lado se considera que el trámite de certificados de DIGESA para la
producción y comercialización de productos comestibles puede resultar un proceso engorroso
además de que se considera un limitante fuerte para la entrada de nuevos competidores a la
industria por los requisitos y sus costos. Por lo tanto, por tener mayor número de barreras de
entrada bajas, se considera que la amenaza de nuevos entrantes a la industria es alta.
3.2.2. Poder de Negociación de Proveedores - Bajo
Nuestros proveedores principales serán los mayoristas de frutas y verduras localizados en el
Gran mercado de mayoristas de Lima y el Mercado mayorista de frutas N°2, ubicados en los
distritos de Santa Anita y la Victoria respectivamente.
Se puede decir que: (1) Existe una variedad numerosa de proveedores, por ende, ellos no
pueden alterar el precio del insumo a su favor sino más bien son tomadores de precio. (2)
Adicionalmente, al no ser proveedores de productos especializados, es decir productos con
características únicas por los cuales los consumidores estarían dispuestos a realizar un esfuerzo
de compra, o de difícil adquisición para la industria, el costo de cambiarlos es bajo. (3) Además,
el riesgo de que los comercializadores de frutas y verduras realicen una integración hacia
26
Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon and Schuster.
27
INEI. (2010). Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
28
Macroconsult. (2019). Una Mirada al Sector de Retail Moderno.
16
delante, convirtiéndose en competidores directos, es bajo. Esto se debe a que no cuentan con
los recursos económicos, técnicos (conocimiento de procesamiento industrial) y conocimiento
de las necesidades del mercado.
Por otro lado, los proveedores de embalaje, cajas y empaquetado tienen un poder de
negociación bajo debido a que: (5) Existen diversos proveedores en el mercado por ende no
pueden alterar el precio a su favor y tienen que aceptar el que está dispuesto por el mercado.
(6) Al igual que los mayoristas, estos proveedores tampoco venden productos especializados
por ende el costo de cambiar de un proveedor de embalaje, cajas y empaquetado por otro es
bajo. Por último, los proveedores de transporte manejan precios similares y servicios
estandarizados, entonces estos tampoco representan un riesgo alto para la industria.
3.2.3. Poder de Negociación de Clientes - Intermedio
El poder de negociación de los clientes es intermedio porque: (1) Los consumidores, debido a la
desintermediación del Internet, ahora cuentan con más facilidades ya que pueden realizar las
compras desde la comodidad de sus casas u oficinas; así como también cuentan con mayor
información de los productos de su interés. 29 (2) Adicionalmente, los consumidores no cuentan
con muchas opciones de snacks que ofrecen beneficios de reforzamiento del sistema
inmunológico en el mercado. (3) Si bien cuentan con una gran cantidad de sustitutos, como
frutas o verduras, estas no cumplen con la practicidad buscada por los adultos. (4) Finalmente,
por el momento, los consumidores pasan más tiempo en sus casas que antes, lo que conlleva
a tener una mayor predisposición para prepararse sus propios snacks que refuercen su sistema
inmunológico.
3.2.4 Rivalidad de los competidores en la industria de productos reforzadores
del sistema inmunológico y saludables- Intermedia
Para determinar el nivel de rivalidad de los competidores, en primer lugar, se debe definir
quienes son. Se considera como competidores a todos los snacks que tengan como principal
beneficio el reforzamiento del sistema inmunológico. Según Hitt, el concepto de grupos
estratégicos es útil para analizar la estructura de la competencia en una industria. Por ello, el
análisis debajo estará basado en dicho concepto, el cual consiste en determinar el conjunto de
empresas competidoras que hacen hincapié en dimensiones estratégicas similares. 30
Se consideró como grupos estratégicos dentro de la categoría Snacks Saludables que refuercen
el sistema inmunológico a: Yogures probióticos -productos lácteos que se dirigen a un segmento
masivo- por ende buscan estar presentes en la mayor cantidad de puntos de venta. Por otro
lado, se encuentran las bebidas que refuerzan el sistema inmunológico, tal es el caso de la
kombucha -té fermentado que contiene probióticos y prebióticos-, las cuales se dirigen a un
segmento nicho.
29
30
Hitt, M., Ireland, R., Hoskisson, R. (2007). Administración estratégica: Competitividad y globalización. Cengage Learning.
17
El gráfico número 1 se muestra los grupos estratégicos identificados, los cuales se grafican
según su precio y su volumen de ventas. Cabe resaltar que el tamaño del círculo depende del
número de empresas que existen en cada grupo estratégico identificado.
Gráfico 1: Mapa de grupos estratégicos
Elaboración Propia
Dentro del grupo bebidas, la empresa que destaca es Kombucha S.A con sus marcas Kombucha
Mrs. Misha, ONG Kombucha y Veda Kombucha. Dentro del grupo yogures, las empresas que
destacan son Laive con sus marcas de yogures probióticos y biodefensa y Gloria, con sus
marcas ActiBio y Prodefensis. El gráfico demuestra que existe una oportunidad latente en la
categoría debido a que solo existen dos grupos estratégicos y según el análisis de la rivalidad
de los competidores realizado líneas debajo, el nivel de competencia con los mismos no sería
tan intensa.
Tabla 4: Competidores de la categoría snacks saludables que refuerzan el sistema inmunológico
Elaboración Propia
Haciendo énfasis en las kombuchas por sus similitudes con la idea de negocio, la que mejor
ubicada se encuentra actualmente es “Dr. Misha” ya que no solo cuenta con un mejor precio
respecto al resto de marcas grandes de kombucha, sino que también cuenta con mayor
presencia en los distintos puntos de venta especializados, lleva más tiempo en el mercado que
las demás y tiene una mejor presencia digital, lo que refleja una percepción de marca más
positiva.
Se concluye que la rivalidad de los competidores dentro de la industria es intermedia debido a:
(1) Existe un buen número de competidores dentro de la industria, sin embargo; se dirigen a
18
segmentos de mercado distintos, los yogures se dirigen a un segmento masivo mientras que las
bebidas a un segmento nicho. (2) Partiendo de esta premisa, se puede decir que existe una
mayor rivalidad en cuanto a precios y publicidad entre las empresas que se dirigen a un
segmento de mercado masivo, mientras que en el caso de las que se dirigen a un segmento
nicho no ocurre esto. Ya que la principal competencia se encontraría en las bebidas que
refuerzan el sistema inmunológico, se concluye que la rivalidad de los competidores es
intermedia.
3.2.5. Amenaza de Productos Sustitutos - Intermedia (A12)
Un sustituto cumple la misma función –o una similar– que el producto de un sector. 31 Por ello,
se considera sustitutos a todos los productos que no sean snacks que satisfacen -de manera
total o parcial- la necesidad de reforzar el sistema inmunológico: suplementos y vitaminas, frutas
y verduras y batidos que se pueden preparar en casa a base de alimentos que cumplan el
principal beneficio buscado.
Se concluye que la amenaza de productos sustitutos es intermedia debido a: (1) Existen un gran
número de sustitutos, por ende, el consumidor que necesita reforzar el sistema inmunológico
tiene un abanico amplio de opciones para escoger. (2) Sin embargo, la presentación de los
mismos difiere de la presentación de los snacks. La practicidad representaría una cualidad
significativa para el público objetivo. (3) Adicionalmente, el consumidor no incurriría en algún
esfuerzo si decidiera cambiar a productos de otra categoría, sin embargo, estos no
necesariamente cumplen con el mismo beneficio.
3.3. Matriz EFE

Según el análisis realizado con el uso de la herramienta matriz EFE, se obtuvo un resultado
por encima del promedio ponderado, obteniendo una puntuación de 2.85. Esto significa que
existen oportunidades en el entorno, las cuales en un futuro se podrían aprovechar.
Tabla 5: Matriz EFE
CLASIFIC PUNTUACI
FACTOR PESO
ACIÓN ÓN
OPORTUNIDADES
O12 Incremento en la demanda de productos que refuerzan las defensas. 0,09 4 0,36
O19 El 89% de los limeños consideran muy importante llevar un estilo de vida saludable. 0,06 4 0,24
El estado promueve el consumo de frutas y verduras con altos contenidos de vitaminas,

O7 0,07 3 0,21
minerales y fibras, dada la coyuntura.
Para la mayoría de los limeños entrevistados, llevar una vida saludable representa cuidar su
O18 0,06 3 0,18
alimentación y hacer actividad física.
31
Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon and Schuster.
19
OPORTUNIDADES
El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y

O2 0,04 4 0,16
competitividad de las MYPE y el apoyo a los nuevos emprendimientos.
Tres de cada cinco limeños revisan las etiquetas de información nutricional de los productos
O17 0,05 3 0,15
que suelen comprar.
El crecimiento del sector de consumo masivo en Latam estará vinculado a ofrecer opciones
O20 0,05 3 0,15
más simples y saludables.
El confinamiento ha hecho que el segmento de la población que menos compraba por

O24 0,045 3 0,135
internet, 50-60 años, ahora es el que más necesite hacerlo.
Tasa de crecimiento promedio anual de 5.6% proyectada para el sector consumer health
O13 0,07 2 0,14
durante los próximos cinco años (2020-2024)
O29 Poder de negociación de proveedores bajo 0,04 3 0,12
Los servicios complementarios a la agricultura será una de las primeras actividades que se
O1 reanude, según el plan de “Reanudación de Actividades” propuesta por el estado a raíz de la 0,03 3 0,09
coyuntura actual del COVID-19.
Se proyectó que las ventas para el sector Alimentos envasados: galletas dulces, barras de
O14 bocadillos y bocadillos de frutas iban a alcanzar los 1,400 millones de soles en Perú para este 0,04 2 0,08
año, esto significaba un crecimiento de 6.3% con respecto al año anterior
AMENAZAS
A7 Amenaza de Nuevos Ingresos a la Industria - Alta 0,05 4 0,2
A8 Poder de Negociación de Clientes - Intermedia 0,05 3 0,15
A10 Rivalidad de los competidores - Intermedia 0,05 3 0,15
A11 Amenaza de Productos Sustitutos - Intermedia 0,045 3 0,135
Se proyecta que la actividad agrícola registraría una tasa de crecimiento de -2.3% debido a la
A2 0,05 1 0,05
coyuntura en el 2020.
La crisis económica y ambiental provienen de un mismo origen (depredación de recursos

naturales a nivel industrial [agroindustria]) y se potencian recíprocamente debido al modelo
A6 0,04 2 0,08
económico actual, que busca beneficios a corto plazo sin considerar a los ecosistemas como
bienes escasos.
Un reciente informe de DHL hace un llamado a sus pares a repensar el empaque, dado su
A5 0,035 1 0,035
impacto medioambiental.
Las medidas de intervención intensiva desarrolladas por el estado para reducir la transmisión,
A1 0,035 1 0,035
deberán mantenerse hasta que esté disponible una vacuna (potencialmente 18 meses o
20
más), dado que se predice que la transmisión se recuperará rápidamente si las
intervenciones son relajadas.
TOTAL 1 2,85
Elaboración Propia
En conclusión, se puede afirmar que la idea de negocio aprovecharía: el apoyo por parte del
estado a las MYPES y el creciente interés por parte del consumidor por productos que refuercen
las defensas. Asimismo, estaría afrontando de manera adecuada las amenazas existentes en la
industria, como la rivalidad de los competidores, la amenaza de sustitutos y el poder de
negociación de los clientes.
Capítulo IV: Plan estratégico
4.1. Matriz EFI

La matriz de evaluación del factor interno es una herramienta que resume y evalúa las fortalezas
y debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa 32. Sin embargo, esto no es
factible para el caso de KRAD ya que la empresa todavía no existe. Por ende, se identificaron
aquellas fortalezas y debilidades -de los fundadores de KRAD- que surgen debido a actividades,
conocimientos, experiencias que dominan o no.
Tabla 6: Matriz EFI
FACTORES CLAVES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
Experiencia profesional en las áreas de marketing, comercial y de

F1 0.20 4 0.80
recursos humanos.
F2 0.10 4 0.40
Conocimientos en marketing digital.
F3 0.09 4 0.36
Amplia red de contactos profesionales (Red Alumni UP).
F4 0.07 3 0.21
Contactos en el sector agroindustrial.
F5 0.05 4 0.20
Fundadores comparten la misión, visión y valores de la empresa.
F6 0.01 4 0.04
Conocimientos de gestión empresarial.
F7 0.01 3 0.03
Red de contactos en la cadena logística de entrada y salida.
DEBILIDADES
D1 0.09 2 0.18
Capacidad financiera limitada.
D2 0.08 2 0.16
Falta de conocimientos y experiencia en publicidad.
D3 0.15 1 0.15
Falta de experiencia en emprendimiento.
32
David, F. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Educación.
21
Falta de experiencia en el desarrollo y gestión de productos
alimenticios, lo cual genera una dependencia de profesionales que sí
D4 0.15 1 0.15
cuenten con la experiencia.
TOTAL 1 2.68
Elaboración Propia
El puntaje de la matriz EFI es de 2.68, lo cual es superior al promedio (2.5). Por lo tanto el
conjunto de fortalezas de los fundadores de KRAD (el equipo) contrarrestaría de forma adecuada
sus debilidades.
4.2. Matriz VRIO
Según Barney, es un instrumento usado por las empresas para identificar y construir sus
competencias centrales (fuentes de ventaja competitiva). Para que una capacidad sea una
competencia central, es decir, sea fuente de ventaja competitiva, tiene que ser valiosa y rara; y
para que sea ventaja competitiva sostenible también tiene que ser inimitable e insustituible. 33
Por ende, se tiene que identificar las capacidades de la empresa -las cuales surgen de los
recursos de la misma-. Debido a que la empresa KRAD todavía no existe, los recursos y
capacidades detallados en las tablas debajo deberían permitir que la empresa aproveche las
oportunidades y neutralice las amenazas detectadas en el entorno.
Tabla 7: Recursos que busca tener KRAD
Recursos Tipo
1 Espacio de planta óptimo para el desarrollo de operaciones. Tangible
2 Insumos de calidad. Tangible
3 Técnicas de producción adecuadas. Intangible
4 Experiencia de los fundadores en gestión de personas. Intangible
5 Clima organizacional que incorpore los valores que busca KRAD. Intangible
6 Conocimientos en marketing digital. Intangible
7 Experiencia de los fundadores en las áreas de marketing. Intangible

Elaboración Propia
Tabla 8: Matriz VRIO
Recursos Capacidades V R I O Resultado
1, 2 y 3 Desarrollar un proceso productivo eficiente mediante técnicas de producción X X Ventaja competitiva

adecuadas, amplio espacio de planta e insumos de calidad. temporal
33
22
4y5 Desarrollar una cultura organizacional de trabajo en equipo y empatía, X X X Ventaja competitiva
mediante la experiencia en gestión de personas y un clima organizacional aún por explorar
que incorpore los valores.
6y7 Brand Equity: Crear, mantener, mejorar y proteger la marca PrebiX, X X X X Ventaja competitiva
mediante los conocimientos y experiencia del equipo en marketing. sostenible
Elaboración Propia
La primera capacidad buscaría crear productos de calidad; productos que tengan las cantidades
adecuadas de materia prima, la textura correcta y que el empaque no tenga daños, para así
generar una experiencia positiva y un marketing boca a boca en los compradores. De esta forma,
se estaría aprovechando la oportunidad de capturar gran parte de la demanda creciente por
productos reforzadores del sistema inmunológico. La segunda capacidad, buscaría generar que
los colaboradores de la empresa trabajen en equipo y sean empáticos, para que así se puedan
generar ideas que permitan enfrentar de manera adecuada las amenazas existentes y
aprovechar las oportunidades del entorno. Finalmente, la tercera capacidad, que busca ser la
ventaja competitiva sostenible de la empresa, se explica en el siguiente acápite.
4.3. Ventaja competitiva sostenible

La ventaja competitiva sostenible de una empresa es aquella capacidad que cumple con cuatro
34
criterios: ser valiosa, rara, inimitable e insustituible. Por ende, según la matriz VRIO, la
capacidad que cumple con los cuatro criterios y que la empresa KRAD busca desarrollar es el
Brand Equity. Una buena construcción de marca es valiosa porque permite diferenciar al
producto de la competencia. Por ende, ayuda a neutralizar las amenazas de la industria como
la rivalidad entre los competidores. Además, es singular porque muy pocos competidores la
poseen o tienen los conocimientos y especificaciones de los elementos de marca. También es
inimitable debido a que no se puede desarrollar con facilidad. Se tiene que tener la habilidad y
los conocimientos para crear, mantener, mejorar y proteger a la marca. Esto es algo con lo que
pueden aportar los fundadores de KRAD. Además al tener contactos, podrían pedir asesorías.
Finalmente es insustituible (organizacional) ya que no cuenta con un equivalente estratégico; es
decir, no existe un recurso o capacidad que pueda ser explotado para implementar las mismas
estrategias que el Brand Equity. 35
4.4. Análisis FODA

Según Hitt, cuando se ha identificado las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades el
siguiente paso realizar un cruce entre todas para determinar cómo se debe posicionar la
organización a fin de aprovechar las oportunidades y, al mismo tiempo, neutralizar las
34
35
23
amenazas. 36 El resultado del cruce es valioso debido a que permite identificar las estrategias de
posición para la empresa.
Tabla 9: Matriz FODA cruzado
Fortalezas Debilidades
Estrategias Ofensivas (FO): Estrategias de Reorientación (DO):

-O7, O12, O13, O28-F3, F5: Aprovechar la tendencia creciente de productos -O2;D2: Aprovechar los incentivos del estado para superar la
O
que refuercen las defensas para desarrollar un producto a base de limitada capacidad financiera.
po
prebióticos.
rt
-O18-F7: Aprovechar la tendencia de estilo de vida saludable para realizar
un
una idea de negocio que haga hincapié en los beneficios de llevar un estilo
id
de vida saludable.
ad
-O17-F3,F6: Aprovechar el interés de las personas por informarse sobre la
es
información nutricional, para resaltar los valores nutricionales de productos
que refuerzan el sistema inmunológico.
Estrategias Defensivas (FA): Estrategias de Supervivencia (DA):

-A2-F3: Usar los contactos de mayoristas para asegurar una relación -A9-D1: Capacitar y asesorar a todos los colaboradores que
comercial estable que permita evitar las consecuencias de la caída en el conformen la empresa con el objetivo de mejorar el
A crecimiento del sector agrícola. conocimiento en la industria y plantear mejoras en temas de
m -A8, A11-F6: Desarrollar una ventaja competitiva sostenible que proteja a la innovación
en empresa de la amenaza de nuevos entrantes -A9, A10-D3: Desarrollar campañas de publicidad claras y
az -A11-F6: Ya que la amenaza de nuevos entrantes es alta, se aprovecharán sencillas que expresen el valor agregado del producto para
as los conocimientos en gestión para promover la constante innovación. los consumidores.
-A9-D4: Desarrollar un buen clima laboral y brindar
beneficios con el objetivo de retener al capital humano
valioso.
Elaboración Propia
4.5. Visión
La visión es el sueño y aspiración máxima que la empresa desea lograr en el largo plazo. 37 Por
ende, se define a la visión como:
Ser la empresa referente de snacks saludable para el mercado peruano.
36
37
Franco, P. (2013). Planes de negocio: una metodología alternativa, 3ra edición. Lima. Universidad del Pacífico.
24
4.6. Misión
La misión es la descripción de las actividades que realiza la empresa para satisfacer las
necesidades de sus clientes en la actualidad. Es importante que esta priorice una orientación
hacia el cliente, en vez del producto o servicio. 38 Por ende, se define a la misión como:
Somos una empresa productora y comercializadora de snacks que refuerzan el sistema

inmunológico de los adultos peruanos a través de un producto saludable y con prebióticos.
4.7. Valores
Tabla 10: Valores de la empresa
Valor Descripción
Trabajo en equipo Se resalta y valora el trabajo en equipo.
Se entienden las necesidades de nuestros consumidores y las situaciones que podrían atravesar los
Empatía
colaboradores.
Integridad Se busca el buen accionar en todas las actividades realizadas.

Elaboración Propia
4.8. Objetivos estratégicos

Tabla 11: Objetivos estratégicos
Tipo de Objetivo Objetivo Estratégico Indicador Target Herramienta de Medición
Posicionamiento Posicionarse en la mente del consumidor Percepción de >4 Sondeo de percepción de

como un snack reforzador del sistema marca (1-5) marca al segmento meta.
inmunológico (mediante prebióticos) y
saludable.
Cultura Crear una cultura organizacional de trabajo en %satisfacción > 85% Cuestionario sobre clima
Organizacional equipo, empatía e integridad. A su vez, que laboral laboral
esté alineada con la visión y misión de la Cuestionario de la ideología
empresa. % trabajadores que organizacional.
se identifican con >85%
la ideología
organizacional
Rentabilidad Ser financieramente atractivos. Margen de >20% Estado de Resultados

Rentabilidad Anual
Operaciones Desarrollar una línea productiva eficiente. Capacidad ociosa <20% Producción real/Capacidad
Mantener un stock de seguridad de insumos productiva
óptimo. %stock stock real/capacidad de
>40% almacén.
Elaboración Propia
38
25
4.9. Estrategia competitiva
De acuerdo a las Estrategias Competitivas,39 la estrategia que la empresa aplicará será la de
enfoque en costos. Según David, esta estrategia se dirige a un nicho particular y se caracteriza
por la fabricación de productos estandarizados a un costo de producción por unidad bajo . 40 Por
ende, esta estrategia será la que aplicará la empresa debido a que busca dirigirse a un segmento
particular de personas interesadas en consumir productos que refuercen su sistema
inmunológico de manera saludable y porque PrebiX será un producto estandarizado, es decir,
que todas las unidades tendrán las mismas características -detalladas en el acápite 6.4. Diseño
del Producto-. Además, el costo unitario variable de PrebiX Frutado y Cítrico asciende a S/ 0.40
y S/ 0.38 respectivamente, lo cual es bajo.
4.10. Estrategia de crecimiento

La matriz Ansoff clasifica la combinación producto-mercado tomando en cuenta si es nuevo o
ya existente. Además, esta combinación son las dos grandes áreas donde se puede buscar el
crecimiento.
En esta línea y tomando un horizonte de proyección de 5 años. Se desarrollará una estrategia
de Penetración de mercado con el objetivo de atender a un mayor número de clientes en el
mercado actual; este se desarrollará a través de estrategias comerciales con el fin de que adultos
que no hayan probado aún el producto puedan hacerlo y poder fidelizarlos.
Capítulo V: Plan de marketing
5.1. Proyección de ventas

Para desarrollar la proyección de ventas, se definió al mes de marzo del 2021 como el mes en
el que se inicien las ventas de la empresa. Se tomó de la estimación de la demanda el nivel de
unidades demandadas estimadas mensualmente para poder proyectar el nivel de venta de
PrebiX para los años 2021 al 2025. Asimismo, se tomaron los porcentajes de crecimiento
mensual de acuerdo a la inversión en marketing del mes previo y el porcentaje que se convertiría
en venta, estos fueron aplicados para los meses en los que se proyectaron las ventas. En la
proyección se detallan los niveles de ingreso para las 2 presentaciones de PrebiX, asimismo se
tomó para cada una el nivel de preferencia por parte del público objetivo para cada una de las
mismas. Se incluyó las unidades vendidas por mes y el ingreso según el precio de venta.
Además, se tomó en cuenta el valor del IGV para deducir de los valores de ingreso y tener el
valor de venta.
39
Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon and Schuster .
40
26
5.2. Objetivos de marketing
Los siguientes objetivos para el plan para los años 2021 al 2025 son los siguientes.
Tabla 12: Objetivos de marketing e indicadores medición:
Objetivo Indicador 2021 2022 2023 2024 2025
Crear conciencia de la categoría Cantidad de personas que 25% 35% 45% 50% 55%
Snacks Saludables y Reforzadores conocen la categoría/Total de
del sistema inmunológico, y como se personas encuestadas.
logra esto mediante prebióticos.
Crear reconocimiento y recordación Porcentaje de Brand Awareness 20% 30% 40% 45% 60%
de la marca.
Lograr posicionar a PrebiX como un Porcentaje de clientes que 15% 25% 35% 40% 55%
snack reforzador del sistema asocian de esa manera a
inmunológico y saludable. PrebiX/Total de clientes
sondeados.
Alcanzar ventas brutas, en miles de Ventas 307 653 1,406 2,343 4,082
soles:
Elaboración Propia
5.3. Formulación estratégica de marketing
5.3.1. Identificación de los posibles segmentos de mercado

De acuerdo con Kotler y Keller se utilizan variables de segmentación, dentro de las cuales
destacan las variables conductuales, psicográficas, demográficas y geográficas. Se detalla el
proceso de segmentación de la empresa KRAD para su producto PrebiX.
Tabla 13: Proceso de segmentación

Mercado relevante Mercado de consumo
Criterios de segmentación Conductual: Beneficio buscado, productos que refuerzan el sistema inmunológico.
Psicográfica: Estilo de vida saludable.
Demográfica: NSE AB y Por Generaciones (Adultos jóvenes, Adultos y Baby boomers) debido a
que cada generación tiene un estilo de vida saludable particular.
Geográfica: zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.
Segmentos identificados a) Adultos jóvenes -hombres y mujeres entre 21 y 35 años (Ipsos, 2019)-, que buscan
productos que refuercen su sistema inmunológico, tengan un estilo de vida saludable y
vivan en Lima. Pertenecientes al NSE A, B de las zonas 6 y 7.
b) Adultos -hombres y mujeres entre 36 y 59 años (Ipsos, 2019)-, que buscan productos
que refuercen su sistema inmunológico, tengan un estilo de vida saludable y vivan en
Lima. Pertenecientes al NSE A,B de las zonas 6 y 7.
c) Baby Boomers -hombres y mujeres entre 60 y 70 años (Ipsos, 2019)-, buscan productos
que refuercen su sistema inmunológico, tengan un estilo de vida saludable y vivan en
Lima. Pertenecientes al NSE A,B de las zonas 6 y 7.
Elaboración Propia
5.3.2. Estrategia de Segmentación

Luego de identificar a todos los segmentos de mercado posibles, se procedió a establecer la
estrategia de segmentación, la cual será concentración en un segmento único debido a que el
27
producto PrebiX se comercializará a un segmento específico. A fin de escoger dicho segmento,
se empleó cinco criterios para una segmentación eficaz (medible, sustancial, accesible,
diferenciable y procesable). En este sentido, se observó que el segmento de los adultos
(Generación X) es medible porque es posible medir -a través de fuentes secundarias- el tamaño
del segmento, el poder de compra y las características de los segmentos. Además, es sustancial
porque es suficientemente grande, se identificó 209K personas en dicho segmento, de un total
de 583K personas en los tres segmentos identificados en el proceso de segmentación41. Es
accesible ya que es posible llegar a ellos mediante diversos puntos de venta. Es diferenciable
debido a que tiene características distintas a la de los otros segmentos como la edad, hábitos
de consumo y actividades que realizan en su tiempo de ocio. Es procesable debido a que es
posible formular programas eficaces para atraerlos y atenderlos. Asimismo, los adultos, es la
generación que más tiene un estilo de vida saludable.42 Por ende, son los más propensos a
adquirir productos saludables que tengan como beneficio principal el reforzamiento del sistema
inmunológico. Asimismo, según el reporte de Alimentación y vida saludable de Ipsos, las
personas de los NSE A y B son las que consideran más importante llevar un estilo de vida
saludable y lo hacen. Las zonas 6 y 7 son las que concentran la mayor cantidad de personas de
estos NSE.43 Por lo tanto, el mercado objetivo será el siguiente:
Adultos -hombres y mujeres entre 36 a 59 años- con un estilo de vida saludable, interesados en
consumir productos que refuercen su sistema inmunológico, pertenecientes a los NSE A y B y
que residan en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.
5.3.3. Brand Equity

Con el fin de construir una marca fuerte se empleó la herramienta Pirámide de Resonancia de
Marca. Con la misma, se desarrollará la identidad, el significado, las respuestas y las relaciones
de los clientes con la marca. De acuerdo a Keller, existen seis bloques constructores, que son
apilados formando una pirámide. El valor de marca significativo sólo se produce en la cima de
la misma. Los bloques son prominencia, desempeño, imágenes, juicios, sentimientos y por
último resonancia.44
Para trabajar la prominencia, la conciencia de marca debe estar vinculada a la categoría del
producto. En este sentido, los elementos de PrebiX estarán asociados a la categoría de snacks
saludables. Asimismo, las comunicaciones estarán relacionadas a las situaciones de compra y
consumo: desayuno, antojo entre comidas, después de hacer deporte, refrigerio en el trabajo,
etc. De esta manera se desarrollará la profundidad (probabilidad y facilidad de que un elemento
de la marca venga a la mente) y la amplitud (variedad de situaciones de compra y uso en las
que los elementos de marca llegan a la mente).
41
42
43
APEIM. (2018). Niveles Socioeconómicos. From http://apeim.com.pe/wp-content/uploads/2019/11/APEIM-NSE-2018.pdf
44
Keller, K. L. (2008). Administración estratégica de marca branding (No. 658.8). Pearson Educación.
28
Con respecto al desempeño, está compuesto por los atributos más relacionados a la
racionalidad. Dependerán de las experiencias que tengan los consumidores con la marca, estas
están ligadas al producto, las comunicaciones y el precio, los cuales serán detallados en la
Mezcla de Marketing. El factor imágenes se refiere a lo que la gente piensa de una marca. El
perfil de uso para PrebiX es de hombres y mujeres en el límite inferior de edad del segmento de
mercado: 36 años; que lleve un estilo de vida saludable: haga ejercicio y coma sano; además
de pertenecer a un nivel socioeconómico alto. Esto de acuerdo a la representación de una
persona saludable según los entrevistados y que debe también verse como parte del segmento
objetivo.45 La personalidad de PrebiX será desarrollada en el apartado Personalidad de Marca.
Asimismo, se fijó previamente el marco competitivo de referencia (snacks saludables que
refuerzan el sistema inmunológico), lo que permite definir cuáles son las asociaciones
adecuadas para los puntos de diferencia y los puntos de paridad. Según Kotler, los puntos de
diferencia son atributos o beneficios que los consumidores asocian fuertemente a una marca,
que evalúan positivamente, y que creen imposible de encontrar en la competencia. 46
Tabla 14: Puntos de paridad y diferencia
Puntos de Paridad Puntos de Diferencia
Cuidado del sistema inmunológico Presentación del producto (puré)

Snack saludable Concentración de prebióticos
De origen natural Practicidad (empaque doypack)
Personalidad de la marca
Elaboración Propia
Los puntos de diferencia son valorados por el mercado pues la consistencia del producto es
importante para ellos, así como la alta concentración de prebióticos que le servirían para cuidar
su organismo y es difícil de encontrar en otro producto. Asimismo, la practicidad del empaque
es valorada pues por el estilo de vida que llevan, les conviene tener productos en un empaque
como el doypack, que esté sellado y puedan llevarlo consigo.
Con respecto a los juicios u opiniones de la marca, se tendrá consideración de la calidad del
producto; la credibilidad de la empresa en cuanto a la orientación al cliente y la competitividad
en la industria; la consideración seria y relevante para el cliente se construirá mediante las
comunicaciones dirigidas al comportamiento de consumo y compra que se verán reflejadas en
la atención constante al cliente mediante la página de Facebook; y la superioridad y unicidad de
la marca a través de los atributos y beneficios diferenciados del producto. Para atender los
sentimientos hacia la marca, se desarrollarán las comunicaciones de la marca en cuanto a la
actitud del cliente. Para esto se emplearán las emociones relacionadas a la personalidad de
marca, principalmente las que vayan alrededor de la seguridad, por los sentimientos de
comodidad y autoconfianza. generados por la marca y respaldados por las cualidades del
cuidado del sistema inmunológico del producto.
45
46
29
Por último, para la etapa final, se logrará la resonancia de la marca a través de acciones que
desarrollen a la marca como un placer para los clientes, explotando la funcionalidad del producto
en el organismo. Se trabajará el sentido de comunidad y el involucramiento de los clientes de
PrebiX a través de las redes sociales en las que se tendrá presencia. De esta manera se tendrá
intensidad y actividad por parte de los clientes. 47
Personalidad de Marca
De acuerdo a Tsai, los estrategas deberían crear simbolismo arquetípico para conectar con la
psicología humana.48 En este sentido se empleó la teoría de arquetipos de personalidad de Jung
para definir la personalidad de PrebiX. Se plantea la personalidad de El Cuidador. Dicha
personalidad se caracteriza por la protección que brinda y la sinceridad, específicamente PrebiX
reflejará la protección sustentada en el funcionamiento del producto en el organismo. Dicho
arquetipo es conveniente pues los beneficios del producto son coherentes con el mismo además
de que ningún competidor lo emplea para aprovechar las propiedades de los prebióticos en el
organismo humano. Esta personalidad se verá reflejada en las comunicaciones y todos los
campos relativos a la marca PrebiX.
Elementos de Marca
El nombre de la marca se escogió de acuerdo a la taxonomía del nombre de marca de Landor,
sugestivo. El nombre de la marca es PrebiX, pues se alude al beneficio de los prebióticos que
contiene el producto dirigido a la generación X 49. Si bien el consumidor al que apunta la marca
tiene conocimiento de los atributos positivos de los prebióticos, se reforzará el conocimiento del
público mediante la promoción de PrebiX.
Según Keller, se escogieron los componentes que sirven para identificar y diferenciar a la marca
de acuerdo a los seis criterios: fácil de recordar, significativo, capacidad de agradar, poder de
transferencia, adaptable y protegible. Estos serán los siguientes: URL de la página web, el logo,
el eslogan, los empaques y la página de Facebook y Youtube 50.
Eslogan: Prevé con PrebiX // URL: prebix.pe ; Facebook: PrebiX; Youtube: PrebiX; Logotipo:
Se eligieron los elementos de marca pues guardan estrecha relación con el nombre de la marca.
En el caso del eslogan, lo que se busca es comunicar al segmento objetivo que va a estar
protegido y prevenido de cualquier enfermedad con PrebiX, esto dado que un sistema
inmunológico fuerte es la mejor defensa contra posibles infecciones. Además, el logotipo de
47
48
Tsai. (2006). Investigating archetype‐icon transformation in brand marketing. Marketing Intelligence & Planning.
49
50
30
PrebiX comunica a través de su tipografía y colores la seguridad que busca expresar la marca.
Asimismo, al ser legible y claro muestra sinceridad.
5.3.4. Posicionamiento
De acuerdo a Kotler, el posicionamiento es el acto de diseñar la oferta y la imagen de la empresa
para ocupar un lugar distintivo en la mente del mercado objetivo. Con este fin se tomó en cuenta
los puntos de paridad y puntos de diferencia desarrollados en el Brand Equity. Por lo tanto, el
posicionamiento de PrebiX será el siguiente:
Para adultos que buscan cuidar su sistema inmunológico, PrebiX es, entre los snacks
saludables, el cuidado del sistema inmunológico de manera natural que usa frutas frescas,
contiene fibra y prebióticos en un empaque práctico.
5.3.5. Postura Competitiva

Asimismo, la postura competitiva de PrebiX será el de Especialista en Nichos, pues la
participación de mercado será pequeña en relación con el mercado total de la industria. Lo que
implica expandir el nicho seleccionado y la protección del mismo. De esta manera se logrará
rentabilidades superiores al promedio, a través de la oferta de productos con un alto valor, y
mantener bajos costos de producción y el desarrollo de una cultura y una visión sólidas.51
5.4. Estrategias de mezcla de marketing
5.4.1. Producto
Clasificación del Producto
Según Kotler, los productos se clasifican de acuerdo con su durabilidad, tangibilidad. PrebiX es
un perecedero, por la cualidad de los insumos orgánicos y tangible, pues es un bien,
específicamente un snack.
Asimismo, se le considera un bien de consumo, pues está dirigido a un nivel de consumo
individual. Dentro de esta clasificación, es considerado un producto de conveniencia, pues la
compra sería frecuente, sin mayor esfuerzo invertido en la toma de decisión por parte del
comprador, que pertenece al segmento objetivo y tiene conocimiento de las propiedades de los
componentes de PrebiX.
Jerarquía de Valor para el Cliente

Los niveles de producto alcanzado por parte de PrebiX agrega mayor valor al mismo,52 serán
los siguientes: El Beneficio Principal es el cuidado del sistema inmunológico. El Producto
Genérico es el puré a base de frutas frescas en doypack. El Producto Esperado es un buen
sabor, que contenga insumos naturales y saludables, de textura agradable, etiqueta legible y
51
52
31
buena presentación. El Producto Aumentado es: alto contenido de fibra y prebióticos; que
cuida y protege el sistema inmunológico de los adultos. El Producto Potencial serían nuevas
presentaciones, sabores y funcionalidades.
Componentes del Producto

i. Porción consumible
100 gramos de puré a base de frutas y verduras. En dos presentaciones: Frutado: avena, miel,
plátano, manzana; Cítrico: espinaca, yacón, naranja, piña y plátano.
Asimismo, contiene sorbato de potasio como conservante y estabilizante para mantener la
homogeneidad de la porción consumible. Las características organolépticas serán detalladas en
el capítulo 6.
ii. Forma de funcionamiento
Los prebióticos que contiene PrebiX llegan al tracto digestivo y sirven de sustento para los
microorganismos, a través de estos micronutrientes se estimula el crecimiento selectivo de
especies beneficiosas (probióticos) dentro del intestino.53
iii. Forma de uso
Para una mayor practicidad en el consumo del producto, PrebiX es un puré, el cual es ingerido
por el consumidor inclinando el envase sobre la boca.
iv. Envase:
PrebiX tendrá 2 presentaciones con el mismo envase, pero con distintos diseños. Ambos serán
doypacks con un abrefácil. Estos contendrán 100 gramos y tendrán las siguientes dimensiones,
Alto: 13 cm, largo: 7.5 cm y ancho: 4 cm. Asimismo tendrán especificados los valores
nutricionales del producto.
v. Empaque
El empaque de PrebiX será una caja de cartón, que contenga 12 doypacks, los cuales irán
parados dentro de la caja. Las dimensiones de la caja serán las siguientes: base: 20 cm x 25
cm, Altura: 15 cm
53
Corzo, N. Peret, L, Penna, F., & Lima, F. (2005). A Randomized Formula Controlled Trial of
Associated Diarrhea in Infants. Journal of Clinical Gastroenterology.
32
5.4.2. Precio
Se calculó el Análisis de los costos, precios y ofertas de los competidores, pues es necesario
tener en cuenta los costos, precios y posibles reacciones por parte de la competencia. En el
apartado 3.5 Mapa de Competidores se puede apreciar una tabla comparativa con la
competencia. Teniendo esto en cuenta se fijó un precio que refleje que los competidores no
contienen algunas características que PrebiX si contiene.
Asimismo, se escogió el método de fijación de precio con base en el valor percibido. Se tomó en
cuenta la imagen que tiene el comprador respecto del rendimiento del producto, las entregas del
canal que será detallado en Plaza, así como la garantía de calidad. De igual manera, para que
el cliente perciba el valor deseado por la empresa, se emplearán tácticas de promoción que
serán detalladas en PromociónPor estos motivos, se definió que el precio de PrebiX para el
cliente final será de s/ 5 soles. Asimismo el precio unitario para la plaza inicial será de S/ 3.26.
5.4.3. Plaza
Según Weinberger, la estrategia de distribución o plaza hace referencia a la forma cómo se
llegará al mercado objetivo. Por ello, se analiza los canales que tendrá la empresa; es decir, los
medios mediante los cuales las empresas llevan el producto al consumidor. A continuación, se
identifican las opciones de canales que tendría la empresa KRAD y los criterios de evaluación
para escoger uno. 54
Canales
Según Kotler y Keller, para identificar las alternativas de canal, se evalúa los tipos y números de
intermediarios. Por ende, se identificaron tres grandes alternativas de canales para vender el
producto: canal moderno, canal tradicional y canal directo -venta a través de página web propia-
. Luego, debido a criterios que serán explicados líneas abajo, se determinó que el canal y los
subcanales que usará la empresa KRAD será:
Canal Moderno: Se escogió el canal moderno debido a que es el más frecuentado por los
adultos de los NSE A y B. 55 Según Ipsos, debido al Covid-19, se espera que aumenten las
compras de alimentos por internet durante los próximos meses. Esto generaría un impacto en la
frecuencia de asistencia a los canales, haciendo que esta se reduzca. Sin embargo, mientras
los compradores y el personal de los canales usen EPP (Equipos de Protección Personal) y
cumplan con todos protocolos de salubridad, este impacto sería mínimo.
- Tiendas Especializadas: Se escogió a las tiendas especializadas porque tienen un
gran surtido de productos saludables, lo cual la hace atractiva para los compradores que
tienen un estilo de vida saludable y se preocupan por adquirir alimentos saludables, por
ende, suelen frecuentar este tipo de tiendas. Además, se incurriría en un menor costo de
transacción en comparación con supermercados ya que a parte de la comisión del 35%
54
55
33
sobre el valor de venta de los productos (a comparación del 30% de comisión de las
tiendas especializadas), también cobran fees (entre S/ 1,5K y S/ 3K mensual) por
pertenecer a sus cadenas y pueden adicionar otros cargos monetarios si el fabricante
decide no aceptar devoluciones y dejar la mercadería en una central (5%-10% sobre el
total de ventas en un mes y S/ 1K - S/ 2.5K respectivamente). Cabe resaltar que debido
al grado de atractividad que representa este subcanal, será el primero en ser empleado
para llegar al mercado objetivo.
- Tiendas de Conveniencia: A partir del tercer año de operaciones, se planea ingresar
a las Tiendas de Conveniencia (Listo! y Oxxo). Pues ambas tienen presencia en las
zonas de Lima Moderna, así como surtido de productos saludables. Tienen una comisión
promedio en la categoría de snacks saludables de 28% sobre el valor de venta de los
productos. Se generaría un mayor margen para la empresa, al ingresar a este segundo
subcanal.
La cantidad de puntos de venta a los cuales se ingresará en el periodo de estudio (2021-2025)
se detallan a continuación:
Tabla 15: Cantidad de puntos de venta por subcanales 2021-2025
Subcanales 2021 2022 2023 2024 2025
Tiendas Especializadas 12 14 16 20 20
Tiendas de Conveniencia 12 14 14
Total s12 14 28 34 34
Elaboración Propia
En las siguientes tablas, se detallan las tiendas especializadas y de conveniencia, con sus
respectivas ubicaciones a las cuales se llegará durante el primer y tercer año de operaciones
respectivamente.
Tabla 16: Nombres de los puntos de venta de TE para el primer año de operaciones
Tiendas Especializadas Ubicación
Flora y Fauna Calle Colón 355 (Miraflores) // Av. Aviación 3110 (San Borja)// Av. Primavera 654 (Surco).
La Sanahoria Calle Miguel Dasso 101 (San Isidro) // El Polo 670 (Surco) // Jr. Centenario 195 (Barranco).
La Bodega Orgánica Santiago De Compostela 1050 (La Molina) // Av. Militar 1630 (Lince).
Mara Biomarket y Café Av. la Paz 536 (Miraflores).
Madre Natura Calle Chiclayo 815 (Miraflores)// Av. La Encalada 300 (Surco).
La Calandria Calle 28 de Julio 206 (Barranco).

Elaboración Propia
34
Tabla 17: Nombres de los puntos de venta de Ticos para el tercer año de operaciones
Tiendas de Conveniencia Ubicación
Listo! Gregorio Escobedo (Jesús María) // Javier Prado Oeste (Magdalena)// Canaval Moreyra (San Isidro)
// Aramburú (San Isidro) // Aviación (San Borja) // Caminos del Inca (Surco) // Ferrero (La Molina) y
La Rotonda (La Molina).
Oxxo Javier Prado (Magdalena)/ El Polo (Surco) // Ejército (Miraflores) y Panamá (San Isidro)./
Elaboración Propia
Cobertura
En un inicio y durante algún tiempo, la cobertura será exclusiva, debido a los costos que genera
ingresar a un nuevo subcanal -entiéndase como supermercados, tiendas de conveniencia, etc-.
Por ello, en un inicio, se buscará llegar al mercado objetivo mediante las tiendas especializadas.
Luego, a medida que la empresa aumente la penetración y participación de mercado del
producto, entrará también a vender a través de las Ticos, y el objetivo de canales será buscar
tener una cobertura intensiva debido a que PrebiX es un producto de conveniencia 56.
5.4.4. Promoción
Según Weinberger, el objetivo fundamental de la estrategia de promoción es comunicar y dar a
conocer al mercado objetivo los atributos del producto ofrecido. 57 Para ello, se emplea una
mezcla de comunicaciones, la cual contempla publicidad, promociones en punto de venta,
marketing directo e indirecto, entre otros. Los objetivos de la mezcla de comunicaciones que
tendrá la empresa durante el periodo 2021-2025 se detallan en el siguiente cuadro.
Tabla 18: Objetivos de la mezcla de comunicaciones para KRAD, periodo 2021-2025
Numeración Objetivos Indicador 2021 2022 2023 2024 2025
A Crear conciencia de la categoría Snacks Cantidad de personas que 25% 35% 45% 50% 55%
Saludables y Reforzadores del sistema conocen la categoría/Total de
inmunológico, y como se logra esto personas encuestadas.
mediante prebióticos.
B Crear reconocimiento de marca y lograr Porcentaje del Brand 20% 30% 40% 45% 60%
que el cliente lo relacione con la Awareness
categoría Snacks Saludables y
Reforzadores del Sistema
Inmunológico.
C Crear recordación de la marca.
D Posicionar a la marca como un snack Porcentaje de clientes que 15% 25% 35% 40% 55%
reforzador del sistema inmunológico asocian de esa manera a
(mediante prebióticos) y saludable. PrebiX/Total de clientes
encuestados.
E Crear una comunidad que genere Porcentaje de 10% 15% 20% 25% 30%
intensidad y actividad por parte de los Likes/Interacciones en la
clientes. Página de Facebook
56
57
35
Elaboración Propia
Para cada objetivo, se estableció su respectiva meta para luego, determinar las acciones que
permitan conseguir el objetivo. En la tabla 19, ubicada líneas abajo, se muestra el cronograma
de las actividades de comunicación que se realizará para cada objetivo durante el periodo
2021-2025. Cabe precisar que, para la elaboración de la misma se establecieron las siguientes
consideraciones aplicables para el mismo periodo: a) Se ejecutará actividades de publicidad y
los medios de comunicación serán masivos debido a que las comunicaciones de marketing van
dirigidas a más de una persona58. b) Los canales masivos empleados serán Facebook, YouTube
y el diario electrónico El Comercio porque las dos primeras son las redes sociales más usadas
por el público objetivo (66% y 56% respectivamente), además el costo de pautear en dichas
redes sociales es más bajo que hacerlo en otros canales masivos como TV o Radio. El diario
electrónico El Comercio se escogió porque es uno de los más leídos por el público objetivo,
según entrevistas con expertos en medios.
Considerar Mes 1 cómo enero, Mes 2 cómo febrero y así sucesivamente.

Tabla 19: Cronograma de actividades de comunicación
Elaboración Propia
Como se observa en la imagen, en diciembre del presente año, se creará la página web y de
Facebook. Para el 2021, las dos campañas que se trabajarán son la campaña de introducción a
la marca y la de credenciales. El concepto de la primera es generar conciencia en el público
objetivo sobre el sistema inmunológico y los prebióticos -a través de banners en el diario
electrónico El Comercio-, a su vez que introduce a la marca para crear reconocimiento y
recordación. El concepto de la segunda es comunicar los puntos de diferencia de PrebiX, para
que así ocupe un lugar distintivo en la mente del público objetivo. A partir del año 2022, se
trabajará con la campaña de brand awareness y credenciales, el concepto de comunicación de
ambas campañas variará año a año, a fin de que se logren las metas establecidas para cada
58
36
periodo. Cabe resaltar que la comunicación de ambas también generará una construcción de
marca fuerte debido a que buscarán desarrollar la profundidad, amplitud, experiencia (impacto
en el desempeño), opiniones (imágenes) y sentimientos de seguridad, comodidad y
autoconfianza.
Las inversiones para las actividades presentadas se muestran en la tabla 21, ubicado líneas
debajo. A su vez, también se muestra la cantidad de impresiones, costo unitario por impresión,
frecuencia de impresiones por persona y el alcance estimado. Cabe precisar que, para la
elaboración del mismo, se establecieron los siguientes supuestos y consideraciones aplicables
para el periodo 2021-2025: a) El Mercado Meta para el 2021 es 107,817 y se mantiene constante
hasta el 2025. b) En los meses de invierno, el público objetivo estará más dispuesto a consumir
PrebiX debido a que en esa época del año buscan cuidar más su salud (por el frío). Por ende,
se asume que los meses donde habrá mayor inversión en publicidad serán desde mayo hasta
agosto ya que la comunicación en esos meses impactará en el periodo de invierno (junio-
septiembre). c) Según Kotler y Keller, para determinar el alcance que se lograría según una
inversión determinada, se debe calcular el CPM, para luego dividir el monto invertido entre el
Costo Unitario por Impresión y hallar el total de impresiones de anuncios. Luego se establece la
frecuencia de impresiones por persona, para finalmente encontrar el alcance59. Por ello, según
entrevistas a expertos en medios, el CPM aproximado de pautear una imagen y un video en
Facebook es $8.6 y $12.90 respectivamente. A su vez, el CPM aproximado de pautear una
imagen y un video en YouTube es $7.40 y $11.60 respectivamente. El CPM de pautear un
banner largo (400x200 pix) en el diario electrónico El Comercio asciende a $8. La tasa de cambio
que se usó es S/ 3.43 y se asume que los CPM disminuyen 2.7% cada año durante el periodo
de estudio y la tasa de cambio se mantiene constante. Dichos costos unitarios en soles y
aplicables para el 2021 se muestran en la tabla 20.
Tabla 20: Costos Unitarios Por Impresiones en soles para el 2021
(Costos en soles)/Medios de Comunicación Facebook YouTube Diario Electrónico
Costo Unitario Por Impresión (Imagen) S/ 0.030 S/ 0.025 -
Costo Unitario Por Impresión (Video) S/ 0.044 S/ 0.039 -
Costo Unitario Por Impresión (Banner) - - S/ 0.027
Costo Unitario Promedio por Impresión S/ 0.037 S/ 0.034 S/ 0.027

Fuente: Expertos en medios, Elaboración: propia
59
37
Tabla 21: Inversiones para las actividades de marketing 2021-2025
Inversión para las actividades de comunicación - En
Dec-20 2021 2022 2023 2024 2025
Soles
Creación de páginas
Crear página web -
Crear página en facebook
Publicidad en Facebook S/ 31,100 S/ 31,722 S/ 32,991 S/ 34,970 S/ 37,768
Campaña de Introducción a la marca en Facebook S/ 20,000
Campaña de Brand Awarness en Facebook S/ 20,400 S/ 21,216 S/ 22,489 S/ 24,288
Campaña de Credenciales de la marca en Facebook S/ 11,100 S/ 11,322 S/ 11,775 S/ 12,481 S/ 13,480
Costo Unitario Promedio por Impresión S/ 0.04 S/ 0.04 S/ 0.03 S/ 0.03 S/ 0.03
Cantidad de Impresiones 843,447 884,189 945,074 1,029,577 1,142,798
Cantidad de anuncios 13 13 13 13 13
Frencuencia de Impresiones por persona 5 5 5 5 5
Cantidad de Personas Impactadas (Alcance) 12,976 13,603 14,540 15,840 17,582
Alcance % 12% 13% 13% 15% 16%
Publicidad en YouTube S/ 15,900 S/ 16,218 S/ 16,867 S/ 17,879 S/ 19,309
Campaña de Introducción a la marca en YouTube S/ 13,400
Campaña de Brand Awarness en YouTube S/ 13,668 S/ 14,215 S/ 15,068 S/ 16,273
Campaña de Credenciales de la marca en YouTube S/ 2,500 S/ 2,550 S/ 2,652 S/ 2,811 S/ 3,036
Cantidad de Impresiones 457,834 511,525 546,748 595,635 661,137
Alcance % 14% 16% 17% 18% 20%
Reach Total RRSS % 26% 28% 30% 33% 37%
Banner en Diario Electrónico "El Comercio" S/ 25,900 S/ 26,418 S/ 27,475 S/ 29,123 S/ 31,453
Cantidad de Impresiones 943,878 989,471 1,057,605 1,152,170 1,278,873
Alcance % 18% 18% 20% 21% 24%
Reach Total en Publicidad % 44% 47% 50% 54% 60%
Inversión Total en Publicidad S/ 72,900 S/ 74,358 S/ 77,332 S/ 81,972 S/ 88,530
Otras Actividades S/ 19,500 S/ 106,500 S/ 326,000 S/ 660,000 S/ 1,304,000
Programa de Embajadores PrebiX S/ 19,500 S/ 66,000 S/ 165,000 S/ 330,000 S/ 660,000
Marketing en el PDV (Material POP) S/ - S/ 40,500 S/ 161,000 S/ 330,000 S/ 644,000
Cantidad de Mercado Penetrado Estimado 1.8% 3.4% 6.9% 11.7% 20.9%
Inversión Total en Marketing S/ - S/ 92,400 S/ 180,858 S/ 403,332 S/ 741,972 S/ 1,392,530
Elaboración Propia
A parte de las actividades de publicidad, también se tendrán otras actividades de marketing:

Creación de un programa de embajadores de la marca y la implementación de marketing en el
punto de venta. Con respecto a la primera, se escogerá un grupo de personas con las mismas
características del mercado meta: adultos con interés en snacks reforzadores del sistema
inmunológico, residentes en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana del NSE AB y que sean
decisores de compra y consumidores de snacks saludables. A este grupo de personas, se les
enviará kits que contendrán las dos versiones de PrebiX y Merchandising de la empresa. El
envío se dará cincuenta veces durante el periodo de estudio y su rol como embajadores
consistirá en comunicar los beneficios de PrebiX a través de sus redes sociales y del marketing
boca a boca. Con respecto a la segunda, se pondrá Material POP en algunos puntos de venta
de las Tiendas Especializadas y Ticos. El Material POP consistirá en Rompetráfico, banners,
38
señalizaciones, y marcos diferenciadores debido a que son permitidos por los subcanales y son
los más usuales en productos recién lanzados al mercado. Asimismo, estarán a partir del
segundo año de operaciones y se mantendrán durante el periodo de estudio. Se estima que
dichas actividades lograrán incrementar la cantidad de personas del mercado penetrado.
5.5. Presupuesto de marketing

En siguiente tabla se presentan las inversiones para las actividades de marketing durante el
periodo de estudio. Cabe resaltar que se pagará un freelancer para el diseño de los artes.
Tabla 22: Presupuesto de Marketing para el 2021-2025

Presupuesto total para Marketing por años
Actividades de Marketing Dec-20 2021 2022 2023 2024 2025
Creación de Páginas
Crear página web S/ -
Crear página en facebook S/ -
Publicidad
Campaña de Introducción a la marca en Facebook S/ 20,000 S/ - S/ - S/ - S/ -
Campaña de Introducción a la marca en YouTube S/ 13,400 S/ - S/ - S/ - S/ -
Campaña de Brand Awarness en Facebook S/ - S/ 20,400 S/ 21,216 S/ 22,489 S/ 24,288
Campaña de Brand Awarness en YouTube S/ - S/ 13,668 S/ 14,215 S/ 15,068 S/ 16,273
Banner en Diario Electrónico "El Comercio" S/ 25,900 S/ 26,418 S/ 27,475 S/ 29,123 S/ 31,453
Campaña de Credenciales de la marca en Facebook S/ 11,100 S/ 11,322 S/ 11,775 S/ 12,481 S/ 13,480
Campaña de Credenciales de la marca en YouTube S/ 2,500 S/ 2,550 S/ 2,652 S/ 2,811 S/ 3,036
Total en Valor de Venta S/ 72,900 S/ 74,358 S/ 77,332 S/ 81,972 S/ 88,530
Otras Actividades
Embajadores de la marca (Envío de Kits) S/ 19,500 S/ 66,000 S/ 165,000 S/ 330,000 S/ 660,000
Marketing en el PDV (Material POP) S/ - S/ 40,500 S/ 161,000 S/ 322,000 S/ 644,000
Total en Valor de Venta S/ 19,500 S/ 106,500 S/ 326,000 S/ 652,000 S/ 1,304,000
Inversión Total en Comms en Valor de Venta S/ 92,400 S/ 180,858 S/ 403,332 S/ 733,972 S/ 1,392,530
IGV S/ 16,632 S/ 32,554 S/ 72,600 S/ 132,115 S/ 250,655
Total en Precio de Venta S/ 109,032 S/ 213,412 S/ 475,932 S/ 866,087 S/ 1,643,185
Servicios
Freelancer S/ 18,000 S/ 18,000 S/ 36,000 S/ 36,000 S/ 36,000
Inversión Total en Marketing S/ - S/ 127,032 S/ 231,412 S/ 511,932 S/ 902,087 S/ 1,679,185
Elaboración Propia
Capítulo VI: Plan de operaciones
6.1. Objetivos (costos, flexibilidad, entrega y calidad)

Los objetivos del plan de operaciones se establecen en base a la misión de la empresa, así
mismo deben ser medibles y cuantificables.60
60
39
Tabla 23: Objetivos de Operaciones para el 2021-2025
Tipo Objetivo Indicador Herramienta 2021 2022 2023 2024 2025
Costos Asegurar un margen operativo no Utilidad operativa/ Ventas Estado de 10% 15% 22% 23% 25%
menor al: Resultados
Calidad Minimizar la cantidad de # PT defectuoso/ # Reporte de 5% 4.5% 4% 3.8% 3.7%

productos defectuosos a lo largo productos producidos producción
del proceso
Asegurar que el producto llegue # de productos fallados/ # Reporte entrega 3.5% 3% 2.5% 2% 2%
en buenas condiciones sin ningún de productos enviados. de pedidos
tipo de falla a los canales.
Entrega Asegurar un % de entrega de Entrega de pedidos a Reporte de 5% 4% 3% 3% 2.5%

pedidos a tiempo no menor a: tiempo/ total entrega de producción
pedidos
Asegurar la disponibilidad de (# de productos disponibles Reporte de 5% 4% 3% 3% 2.5%

productos en los canales de venta - cantidad demandada) / stock de canales
cantidad total demandada
Flexibilidad Aumentar la capacidad de toma % de aumento de la Reporte de 90% 92% 95% 95% 98%
de pedidos cantidad de pedidos pedidos
atendidos por mes
Elaboración Propia
6.2. Estrategia de operaciones:

El plan operativo de KRAD buscará una prioridad competitiva de costos, debido a que la empresa
buscará desarrollar una cadena de abastecimiento, operativa y de reparto eficiente que le
permita reducir los costos unitarios por producto. Para ello se emplearán diversas estrategias
planteadas a continuación.
Tabla 24: Estrategias operativas
Objetivos
Prioridad
Estrategia
competitiva
Costos Calidad Flexibilidad Entrega
Costos Compras de MP Realizar compras de MP semanales por un

volumen constante y establecer relaciones X X
comerciales con mayoristas.
Inventario Mantener un stock de seguridad variable en

función a la producción semanal para productos
terminados. La cantidad variará según la X X
necesidad de producción para cubrir con el LT
(Lead Time)
Transporte Consolidar los pedidos semanales para reducir

X X
el número de viajes de reparto.
Administración de la Reducir cuellos de botella y mantener un nivel de

X X
cadena de producción estándar en cada proceso.
40
suministros Manejar una política de tolerancia con los
tiempos de cada etapa productiva que priorice la
seguridad de los operarios. X X
Manejar procesos estandarizados (guía

detallada de procesos para evitar diferencias
X X
entre lotes productivos), capacitar a los
empleados y controlar los procesos.
Elaboración Propia
6.3. Diseño del producto

El diseño de producto, desde la perspectiva del área de operaciones, se enfoca en las
descripciones técnicas del producto61. Por ende, se pasará a describir las características
objetivas del producto PrebiX.
Tabla 25: Ficha técnica de PrebiX

Ficha técnica de PrebiX
Tipo de Alimento perecible

producto
Descripción PrebiX Frutado: Puré de frutas y cereales (avena) de PrebiX Cítrico: Puré de frutas y vegetales de consistencia
general consistencia pastosa obtenida por la cocción de los insumos pastosa obtenida por la cocción de los insumos antes descritos.
antes descritos. Endulzada con miel y envasada Endulzada con inulina (yacón) y envasada herméticamente
herméticamente para garantizar un tiempo de vida adecuado. para garantizar un tiempo de vida adecuado.
Características PrebiX Frutado PrebiX Cítrico

organolépticas Olor: Avena, Miel, Manzana y Plátano Olor: Espinaca, Miel, Plátano, Naranja y Piña.
Sabor: Dulce. Sabor: Dulce-Cítrico.
Textura: Pastosa, sin grumos ni partículas. Textura: Pastosa, sin grumos ni partículas.
Color: Beige. Color: Verde claro.
Características PrebiX Frutado PrebiX Cítrico

técnicas Ingredientes: Plátano, manzana, avena, miel, agua, sorbato Ingredientes: Espinaca, inulina, plátano, piña, naranja, agua,
de potasio y CMC. sorbato de potasio y CMC.
-Nivel de acidez: ph < 3.8h -Temperatura de conservación 28° grados, humedad 90%
-Nivel de azúcares: 13 brix
Características Tipo de envase: Doypack con abre fácil en la esquina superior derecha.
del envase Material: Bilaminado de polietileno de baja densidad.
Medidas: 13 cm x 7.5 cm x 4 cm
Características Tipo de envase: Caja de 12 unidades

de la caja Material: Cartón
Medidas: 13.5 cm x 16 cm x 24 cm
Variedad del Tamaño: 100g (peso neto)

producto Presentación: PrebiX Frutado y PrebiX Cítrico
Duración del Tiempo de vida: 6 meses
61
41
producto
Normas de DS-007-98-SA REGLAMENTO SOBRE LA VIGILANCIA Y CONTROL SANITARIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

calidad Norma Sanitaria para la fabricación, elaboración y expendio de productos de Planificación, galletería y pastelería RM N° 1020-
2010/MINSA Criterios microbiológicos R.M.591-2008-MINSA
Elaboración Propia
Consiguientemente se presenta la fórmula para el desarrollo de un kilo de producto terminado

para cada presentación en el Anexo 4.
6.3.1. Flujograma de procesos

A continuación, se detalla el flujo de procesos de la empresa.
Ilustración 1: Flujograma de procesos
Elaboración Propia
6.3.2. Diseño de instalaciones

Las instalaciones se ubicarán en un terreno de 100 m2 y comprende cuatro ambientes:
Producción, Oficina, Recepción y vestidores. Estas se separan con tránsito independiente en
área administrativa conformada por la recepción y la oficina, y área de producción conformadas
por el ambiente donde se producirá y los vestidores.
42
Ilustración 2: Plano de las instalaciones
Fuente: Ing. Virgilio Vitteri
El área de oficina cuenta con dos escritorios para el trabajo del jefe de operaciones y el asistente
administrativo. El área de producción cuenta con los pisos con ligero declive, paredes y ventanas
adecuados para fácil limpieza según lo requerido por DIGESA para obtener la certificación y
registro sanitario de la planta, como asegurar los protocolos de limpieza correctamente
señalizados, las limitaciones de acceso entre los servicios higiénicos y las zonas donde se
manejarán los alimentos, y los materiales y colores claros de las paredes, techo y piso.
Finalmente, la ubicación de las instalaciones será Av. 2 de Octubre 835, Los Olivos.
6.4. Programación de las operaciones de la empresa
6.4.1 Enfoque Make to Stock - Proceso PUSH:

El producto PrebiX tiene un enfoque push, debido a que el plan de producción se da según el
pronóstico de demanda; es decir, la política de producción es make to stock debido a que se
producirá según las ventas proyectadas para cada periodo, estimando un stock mínimo de
seguridad que permita cubrir al menos un día entre la venta esperada siendo este día el tiempo
de demora para abastecerse para poder volver a producir.
6.4.2. Gestión de Inventarios

Según la teoría de gestión de inventarios de Chapman, existen dos tipos de modelo de
inventario, modelo de demanda independiente y de demanda dependiente.62 En este sentido la
empresa manejara un modelo de demanda independiente para el inventario de producto
terminado, debido a que el origen de la demanda se da a partir de una fuente externa a la
compañía (pedidos de las tiendas especializadas y tiendas de conveniencia). Mientras que el
62
Chapman, (2013) Planificación y control de la producción.
43
modelo de inventario para los insumos generales como las frutas, agua y preservantes contarán
con una demanda dependiente ceñida al plan de producción. En cuanto al stock de seguridad
se realizó el cálculo mediante la fórmula: SS= Z x Sd x (PE)^(½). Para Z de 1.96 y un plazo de
entrega de materia prima de 1 dia (PE).
Tabla 26: Stock de seguridad
Elaboración Propia
Cabe resaltar que todo el stock de seguridad se guardará como producto terminado debido a
que el tiempo de vida del mismo es mayor al del tiempo de vida de los insumos. Este se
almacenará en frigoríficos dentro del área de producción. Ello con el objetivo de prevenir
imprevistos como posibles paros operativos, problemas en la compra de insumos o incremento
en los niveles de producción por variaciones en la demanda, entre otros.
6.4.3. Estrategias de Abastecimiento

Como política de abastecimiento se definió que las compras de materia prima directa se
realizarán con periodicidad semanal para todos los años de operaciones. Asimismo, las compras
se realizarán en el Mercado Mayorista de Frutas N°2, ubicado en el distrito de La Victoria. Cabe
resaltar que para asegurarnos de cumplir con el Decreto Legislativo Nº1062, se buscará solo a
proveedores que puedan asegurar la rastreabilidad de sus productos y que cumplan con los
límites máximos de residuos (LMR) y los dictámenes de DIGESA. Para los insumos que no sean
de esta naturaleza como el sorbato de potasio y el estabilizante (CMC), se realizará a través del
proveedor especializado “Fratello”. Las cantidades a comprar de cada producto están
determinadas según los estimados productivos para cada periodo utilizando la Planificación de
Requerimiento de Materiales (MRP)63 a fin de tener mayor capacidad de planificación del
reabastecimiento y control sobre el mismo a diferencia del reabastecimiento por cantidad de
stock al contar con una estimación de demanda creciente y variable. Cada mitad de año se
realizará una programación mayor de compra de insumos y será la siguiente forma:
63
Heyzer, Render, (2009) Administración de operaciones.
44
PrebiX Frutado y Cítrico:
Tabla 27: Programación de compras de Materia Prima para PrebiX Frutado y Cítrico 2021
Elaboración Propia
Esta programación de compras lleva a una gestión de inventarios de producto terminado que se
dará de la siguiente manera durante el primer año y se mantendrá de manera análoga para los
años subsiguientes:
Tabla 28: Inventario de Producto terminado en unidades para PrebiX Frutado al 2021
Prebix Frutado 2021
Semanas Inventarios Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21
Inv. Inicial 200 184 188 152 252 252 164 248 268
Ingresos 1200 1200 1200 1200 1400 1400 1400 1600 1600 1600
Semana 1
Salidas 1056 1104 1152 1212 1284 1356 1428 1488 1548 1620
Inv. Final 144 296 232 176 268 296 224 276 300 248
Inv. Inicial 144 296 232 176 268 296 224 276 300 248
Ingresos 1200 1000 1200 1200 1200 1200 1400 1400 1400 1600
Semana 2
Salidas 1056 1104 1152 1212 1284 1356 1428 1488 1548 1620
Inv. Final 288 192 280 164 184 140 196 188 152 228
Inv. Inicial 288 192 280 164 184 140 196 188 152 228
Ingresos 1000 1200 1200 1200 1400 1400 1400 1600 1600 1600
Semana 3
Salidas 1044 1104 1140 1200 1272 1344 1416 1476 1536 1608
Inv. Final 244 288 340 164 312 196 180 312 216 220
Inv. Inicial 244 288 340 164 312 196 180 312 216 220
Ingresos 1000 1000 1000 1200 1200 1400 1400 1400 1600 1600
Semana 4
Salidas 1044 1104 1152 1212 1260 1344 1416 1464 1548 1596
Inv. Final 200 184 188 152 252 252 164 248 268 224
Elaboración Propia
Tabla 29: Inventario de Producto terminado en unidades para PrebiX Cítrico al 2021
Prebix Cítrico 2021
Semanas Inventarios Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21
Inv. Inicial 300 232 220 216 196 148 272 216 156
Ingresos 1000 800 800 1000 1000 1000 1200 1200 1200 1400
Semana 1
Salidas 828 876 912 960 1008 1068 1128 1164 1224 1272
Inv. Final 172 224 120 260 208 128 220 308 192 284
Inv. Inicial 172 224 120 260 208 128 220 308 192 284
Ingresos 800 800 1000 800 1000 1200 1200 1000 1200 1200
Semana 2
Salidas 828 876 912 960 1008 1068 1128 1164 1224 1272
Inv. Final 144 148 208 100 200 260 292 144 168 212
Inv. Inicial 144 148 208 100 200 260 292 144 168 212
Ingresos 800 1000 800 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200
Semana 3
Salidas 816 864 900 948 996 1056 1116 1164 1212 1260
Inv. Final 128 284 108 152 204 204 176 180 156 152
Inv. Inicial 128 284 108 152 204 204 176 180 156 152
Ingresos 1000 800 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 1400
Semana 4
Salidas 828 852 888 936 1008 1056 1104 1164 1200 1260
Inv. Final 300 232 220 216 196 148 272 216 156 292
Elaboración Propia
45
6.5. Plan de producción
La producción de PrebiX en sus dos presentaciones está programado para cumplir con las
ventas proyectadas y el margen de seguridad periódico explicado en líneas anteriores:
Tabla 30: Plan de producción PrebiX Frutado al 2021

PRESENTACIÓN FRUTADO Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021
Estimación de venta (CAJA) 350 368 383 403 425 450 474 493 515 537 4398
Estimación de venta (UND) 4200 4416 4596 4836 5100 5400 5688 5916 6180 6444 52776
Estimación de venta (Kg) 420 442 460 484 510 540 569 592 618 644 5278
Inventario Inicial de PT (Kg) 0 20 18 19 15 25 25 16 25 27 0
Inventario Final de PT (Kg) 20 18 19 15 25 25 16 25 27 22 22
Produccion mensual (Kg) 440 440 460 480 520 540 560 600 620 640 5300
Prod. Nec. Diaria (Kg) 22 22 23 24 26 27 28 30 31 32 265
Produccion mensual (UND) 4400 4400 4600 4800 5200 5400 5600 6000 6200 6400 53000
Prod. Diaria promedio (UND) 220 220 230 240 260 270 280 300 310 320 2650
Elaboración Propia
Tabla 31: Plan de producción PrebiX Cítrico al 2021
PRESENTACIÓN CÍTRICO Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021
Estimación de venta (CAJA) 275 289 301 317 335 354 373 388 405 422 3459
Estimación de venta (UND) 3300 3468 3612 3804 4020 4248 4476 4656 4860 5064 41508
Estimación de venta (Kg) 330 347 361 380 402 425 448 466 486 506 4151
Inventario inicial de PDT (Kg) 0 30 23 22 22 20 15 27 22 16 0
Inventario final PT (Kg) 30 23 22 22 20 15 27 22 16 29 29
Produccion mensual (Kg) 360 340 360 380 400 420 460 460 480 520 4180
Prod. Nec. Diaria (Kg) 18 17 18 19 20 21 23 23 24 26 209
Produccion mensual (UND) 3600 3400 3600 3800 4000 4200 4600 4600 4800 5200 41800
Prod. Diaria promedio (UND) 180 170 180 190 200 210 230 230 240 260 209
Elaboración Propia
Debido a la proyección de ventas y crecimiento de estas por 5 años, se estima una reinversión
y contratación de personal extra para el apoyo en actividades. Durante el 2022 se contratará a
un operario adicional, además de la compra de una licuadora industrial con la misma capacidad
(20L), una cocina extra con dos orillas para poder duplicar la capacidad en estos los actuales
procesos de cuello de botella (Cocción y Envasado), además de una selladora para poder
cumplir con una mayor cantidad de lote eficiente. Estas reinversiones se mantendrán para los
subsiguientes años (2023, la misma adición de recursos, 2024 se llegará a tener 5 operarios).
Para 2024 por temas de capacidad de recepción de la materia prima y producción futura se
procederá mudarse a un local de 150 m2. En 2025 se realizará el cambio más significativo en el
proceso productivo que será cambiar las cocinas de dos ollas de 10 litros por una marmita de
100 litros lo que permitirá agilizar en los otros procesos por la mayor disponibilidad de los
operarios.
6.5.1. Logística
El recojo de la materia prima al mercado mayorista de fruta se terceriza, para ello se contrata el
servicio de transporte de un chofer independiente, el cual traerá los insumos a la planta. Estos
serán recibidos por el Jefe de Producción el cual realiza una primera inspección a los insumos,
confirma que la orden sea la correcta y que haya llegado en buenas condiciones.
Consiguientemente, el operario se encargará de la selección y clasificación de los insumos
46
recibidos, para luego procesarlos y convertirlos en pulpa en el caso de las frutas y verduras y
harina en el caso de la avena.
Así mismo en cuanto a la distribución del producto terminado a los puntos de ventas, se
contratará el servicio de un camión pequeño cuyas dimensiones del compartimiento de carga
son: 2.10 m de alto, 4.3 m de largo, 2.0 m ancho. Lo cual delimita una capacidad máxima de
18.69m3. Lo cual permite el transporte de 1600 cajas como máximo. Así mismo el tiempo de
entrega promedio por punto de venta es de 45 minutos.
6.5.2 Plan de distribución

Para desarrollar el plan de producción se calculó el tiempo aproximado entre pedidos por parte
de las tiendas de conveniencia para ello se utilizó la fórmula: Unidades pedidas en cada orden
sobre la demanda diaria. Con lo cual se llega a la conclusión de que para todos los años de
operaciones proyectados se realizará entregas semanales consolidados de los pedidos. El costo
de la unidad de transporte tendrá un costo fijo independientemente de la carga que lleve, si el
carro no lleva su compartimiento de carga, se realizará un cobro por el mismo monto (Unidad
Dedicada).
Tabla 32: Plan de distribución de cajas semanal para PrebiX Frutado y Cítrico al 2021
Total-Cajas Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021
Semana 1 157 165 172 181 191 202 213 221 231 241 1974
Semana 2 157 165 172 181 191 202 213 221 231 241 1974
Semana 3 155 164 170 179 189 200 211 220 229 239 1956
Semana 4 156 163 170 179 189 200 210 219 229 238 1953
Total distribuido 625 657 684 720 760 804 847 881 920 959 7857
Prebix - Frutado Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021
Semana 1 88 92 96 101 107 113 119 124 129 135 1104
Semana 2 88 92 96 101 107 113 119 124 129 135 1104
Semana 3 87 92 95 100 106 112 118 123 128 134 1095
Semana 4 87 92 96 101 105 112 118 122 129 133 1095
Prebix - Cítrico Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021
Semana 1 69 73 76 80 84 89 94 97 102 106 870
Semana 2 69 73 76 80 84 89 94 97 102 106 870
Semana 3 68 72 75 79 83 88 93 97 101 105 861
Semana 4 69 71 74 78 84 88 92 97 100 105 858
Fuente: Elaboración propia
6.6. Actividades preoperativas

Las actividades preoperativas abarcan la compra de activos fijos, contratación de personal y la
campaña de marketing pre-lanzamiento.
6.6.1. Gastos preoperativos:

El presupuesto preoperativo se dividió entre la compra activos fijos (maquinaria y utensilios),
sueldos de colaboradores que comenzarán a laborar antes del inicio de operaciones, esto se
detalle a mayor precisión en el siguiente punto y otros costos como gastos de constitución de la
47
empresa, costo de publicidad en el periódico para selección del personal y campaña de
marketing. El monto total asciende a S/ 57,343.57.
Tabla 33: Gastos de Actividades Pre - Operativas
Las compras de los productos no perecibles parte de la materia prima indirecta se realizarán
anual y semestral por política de la empresa.
Elaboración Propia
Tabla 34: Gastos del Personal Administrativo
Elaboración Propia
6.6.2. Estimación de capital de trabajo:

La empresa planea contratar al Gerente general y al responsable comercial y de MKT dos meses
antes del inicio de operaciones, enero del 2021. Con el objetivo de preparar la empresa para el
comienzo de las operaciones. Asimismo, el jefe de producción iniciará su contrato un mes antes,
febrero del 2021, esto debido a que se espera que estos a su vez puedan preparar el entorno
de producción favorable y las necesidades administrativas correspondientes para iniciar las
operaciones el siguiente mes.
6.7. Costo de producción y/o costo de ventas

Los costos de producción se clasificaron según su relación con el volumen de producción: costos
variables y fijos. Los costos variables están constituidos por: costos de materia prima directa y
48
materiales directo (envase), estos ascienden a S/. 0.52 para PrebiX Frutado y S/. 0.45 PrebiX
Cítrico. Mientras que dentro de los costos fijos se contempla los costos de distribución debido a
que será un monto fijo mensual, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación (MPI,
MOI, alquiler de fábrica, depreciación de maquinaria, servicios de LAT, mantenimiento de
maquinaria), costos administrativos y ventas y otros costos fijos.
Tabla 35: PrebiX Frutado- Costo Variable Unitario
Elaboración Propia
Tabla 36: PrebiX Cítrico - Costo Variable Unitario
Elaboración Propia
6.8. Planes de contingencia Operaciones
6.8.1. Proveedores
En cuanto a los proveedores, al no tener una dependencia a uno en específico y conseguir la
mayoría de materia prima directa (88%) en el mercado mayorista, se cuenta con la capacidad
de conseguir proveedores de respaldo sin mayor dificultad. De igual manera para los
proveedores de materia prima indirecta, al ser un porcentaje bajo de las compras mensuales, y
no ser productos escasos o con alto nivel de especialización, permite que su reemplazo sea fácil
de encontrar.
En caso la escasez de materia prima sea debido a problema naturales, como sequías,
derrumbes o demás, se cuenta con un stock de seguridad de producto terminado suficiente para
cubrir las ventas un día en lo que se consigue a un nuevo proveedor, teniendo como respaldo el
Lead Time (LT) de la compra de materia prima. Adicionalmente, en el 2025 se cuenta con dos
posibilidades en la producción, contratar a 4 empleados más para un medio turno extra, u ofrecer
la oportunidad a los trabajadores actuales a comprometerse a trabajar 3 horas extra pagadas
según ley. Debido a que las horas extra son únicamente voluntarias, se opta por abrir el medio
turno adicional, pero en caso de ausentismo o problemas con los trabajadores, ya se cuenta con
49
los contactos necesarios para poder contratar operarios para que cubran estas horas. Del mismo
modo para una producción extraordinaria.
6.8.2 Tercerización en Operaciones

A pesar de no contar con servicios terceros en la mayor parte del flujo operativo, el riesgo aún
existe en el manejo de la distribución. Al tercerizar el transporte se incurre en el riesgo de que el
vehículo alquilado o su chofer no estén disponibles a pesar de haber sido separado según la
programación de entregas, sin embargo, no es un servicio altamente especializado por lo que
conseguir uno, aun incurriendo en sobrecostos naturales de un servicio único y contratado con
poca antelación, no resulta un problema mayor para la empresa.
Capítulo VII: Plan de Recursos Humanos
7.1. Objetivos
En el siguiente cuadro se muestran los objetivos de recursos humanos para la empresa.
Tabla 37: Objetivos de RRHH e indicadores medición:

Objetivo Indicador 2021 2022 2023
Consolidar la Cultura Organizacional de Índice de apego a los Valores de la 80% 85% 90%
KRAD en los trabajadores empresa
Incrementar la Satisfacción de los Índice de Satisfacción 70% 80% 90%

Trabajadores
Aumentar la eficiencia en los procesos de Porcentaje de hitos cumplidos de acuerdo 70% 75% 80%
los Trabajadores al puesto
Desarrollar el Aprendizaje y conocimiento Promedio de Calificación Vigesimal en 15 16 17

de los Trabajadores evaluaciones en las capacitaciones
Elaboración Propia
7.2. Régimen laboral y societario

KRAD será una Sociedad Anónima Cerrada pues para una microempresa que será creada por
4 accionistas se vio por conveniente que esta sería el tipo de empresa adecuado. El siguiente
cuadro muestra el tipo de constitución legal de la empresa y otras precisiones laborales y legales.
Tabla 38: Régimen laboral y societario de la empresa KRAD

Tipo de Empresa Sociedad Anónima Cerrada
Razón Social KRAD S.A.C.
Nombre Comercial KRAD
CIIU 1030 - Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas
50
Accionistas y capital Alonso Fernando Sevillano Martinez (25%), Diana Estefani Bringas Rodríguez (25%),
Kiyomi Tome Risco (25%), Renzo Rodrigo Vitteri Nuñez (25%).
Régimen Tributario Régimen MYPE Tributario
Derechos Laborales Régimen Laboral General de las MYPES

Elaboración Propia
El Directorio estará conformado por los miembros de la Junta General de Accionistas de la

empresa64.
7.3. Obligaciones laborales propias de la industria

Según la SUNAT, al tenerse ingresos netos proyectados menos de 1700 UIT en el año y estar
constituidos en el Perú, la empresa estaría comprendida en el Régimen MYPE Tributario.
Específicamente sería una microempresa pues se contará con menos de 10 empleados y se
tendrán ventas anuales menores a 150 UIT.65
Asimismo, de acuerdo con la SUNAT, las obligaciones laborales correspondientes al Régimen

Laboral de la Microempresa son las siguientes: remuneraciones no menores a la mínima vital
por una jornada máxima de 8 horas; descanso semanal, en días feriados y vacacional de 15
días calendario; cobertura social en salud a través del SIS; además se tendrá que tener en
cuenta la indemnización por despido de 10 días de remuneración por año de servicios. 66
7.4. Organigrama
El siguiente organigrama muestra la jerarquía y la amplitud de la empresa en el primer año.
Ilustración 3: Organigrama de KRAD
Elaboración Propia
64
SUNARP. (2020). From: https://sid.sunarp.gob.pe
65
SUNAT. (2020). From http://www.sunat.gob.pe
66
SUNAT. (2020). From http://www.sunat.gob.pe
51
7.5. Puestos claves
En el siguiente cuadro se muestran los trabajadores de la empresa, cada uno con su respectivo
cargo, sueldo, perfil del puesto y experiencia requerida para el mismo, así como
responsabilidades y habilidades requeridas para el puesto.
Tabla 39: Puestos claves de la empresa KRAD

Cargo y Sueldo Perfil del Puesto Responsabilidades Habilidades
Gerente General •Egresado de Administración, Ingeniería •Representante legal de la empresa. •Liderazgo

S/ 5000 Industrial o afines. •Análisis del mercado y la industria. •Proactividad
•Dominio Avanzado de MS Office. •Planificar las actividades de la empresa. •Habilidades de
•Organizar los recursos de la empresa. comunicación
•Aprobación de presupuestos. •Trabajo bajo presión
•Operaciones, RRHH y finanzas. •Integridad
•Orden
Responsable •Egresado de Administración o Marketing. •Control y ejecución del Plan de Marketing. •Buena Negociación
Comercial y •Experiencia previa en el área comercial •Responsable de vínculos comerciales con •Buena Comunicación
Marketing •Dominio avanzado de MS Office clientes •Proactividad
S/ 3000 •Conocimiento intermedio de Adobe •Responsable de la marca
Illustrator
Practicante •Estudiante de Administración o •Apoyo en la ejecución del Plan de Marketing •Buena Comunicación
Comercial y Marketing. •Manejo de redes sociales •Proactividad
Marketing •Dominio avanzado de MS Office
S/ 950 •Conocimiento intermedio de Adobe
Illustrator
Jefe de Producción •Técnico en Ingeniería Industrial •Registro de Inventarios •Orientación a los

S/ 2000 •Dominio intermedio de MS Office •Gestión y despacho de almacén resultados
•Responsable del proceso de producción •Organizado
•Estimación de producción
Operario •Técnico en Industrias Alimentarias •Proceso de producción •Trabajo en Equipo

S/ 1200 •Transformación a pulpa •Orientación al trabajo
•Adaptabilidad
Elaboración Propia
Para determinar el sueldo del Gerente General y el Responsable Comercial y de Marketing, se

tomaron en cuenta los sueldos de los recién egresados de sus respectivas carreras, además de
la diferencia por la responsabilidad que conlleva el cargo de Gerente General. Para los otros
puestos, se consideró el promedio de sueldo recibido por los egresados de las respectivas
carreras en el mercado peruano, teniendo en cuenta así la competitividad de KRAD en el
mercado laboral.
7.6. Tercerizaciones en Recursos Humanos

Los servicios a ser tercerizados serán especificados en el siguiente cuadro.
Tabla 40: Subcontrataciones de la empresa KRAD
Servicio Nombre Funciones Costo
52
Asesoría Legal Torres y Torres Lara Registro y contrato de licencia de marca. USD $100 la hora.
- Abogados Validación de términos y condiciones al cliente
final.
Asesoría Contable Contador Colegiado Revisión de facturas S/1000 al mes

y Planilla Luis Rojas Armado de Estados Financieros
Control de Impuestos
Freelancer Leidy Barrón Artes y diseños de Marketing S/ 1500 al mes

Diseñador Gráfico
Limpieza Ecolimpio Limpieza de las instalaciones de la empresa. S/ 1250 al mes.

Elaboración Propia
7.7. Proceso de reclutamiento y selección

Según Chiavenato, el proceso de reclutamiento consta de dos vías: comunicación y divulgación
de las oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de
selección. 67 Asimismo, existen dos tipos de reclutamiento: externo e interno.
El reclutamiento externo busca experiencias y habilidades que no existen en la organización por

el momento68 Por ello, este reclutamiento será empleado por el Gerente General antes del inicio
de operaciones de la empresa KRAD, la herramienta que se usará para este reclutamiento es
Clasificados Trome. Asimismo, según Chiavenato, el proceso de selección consiste en escoger
al mejor candidato para un puesto. Para ello, existen técnicas agrupadas en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación. Por ende, las técnicas de selección que empleará el
Gerente General antes del inicio de operaciones son pruebas de conocimiento y psicológicas y
entrevistas. Para ello, se contará con la ayuda de un amigo psicólogo. La cantidad de
colaboradores seleccionados en esta fase serán 3 (un practicante de marketing y comercial, un
jefe de producción y un operario). Sus puestos se detallan en el acápite Puestos Claves.
Para el siguiente puesto que se decida contratar, el Gerente General también será quien realice
el proceso de reclutamiento y selección. Asimismo, se empleará la bolsa de trabajo Bumeran
para comunicar las ofertas laborales, en la cual se tiene la opción de publicar hasta tres ofertas
laborales gratis. Luego de ello, el costo por publicar una oferta laboral es S/ 273. Dicha oferta
laboral incluye 30 días de publicación.
67
Chiavenato, I (2009). Administración de Recursos Humanos - El capital humano.
McGraw Hill.
68
McGraw Hill.
53
7.8. Políticas de RRHH
A continuación, se describen las políticas de motivación, retención y evaluación de desempeño
que tendrá la empresa KRAD.
7.8.1. De motivación
Las políticas descritas líneas abajo buscarán la motivación intrínseca en los colaboradores,
debido a que estas son las más poderosas para motivar (Shapiro, 2013). A su vez, para
establecerlas se empleó como marco teórico la teoría de necesidades adquiridas de McClelland.
Dicha consiste en motivar a las personas según sus necesidades de logro, poder y afiliación.
Para los colaboradores con necesidad de logro, la política de motivación será el cumplimiento
de las metas (Marketing, RRHH, Operaciones, Estratégicas). Para los colaboradores con
necesidad de poder, las políticas a emplear serán: autonomía en sus labores y ampliar sus
responsabilidades. Para los colaboradores con necesidad de afiliación, las políticas a
emplear serán: incorporarlos en equipos de trabajo y retroalimentarlos positivamente en forma
frecuente. Para identificar a los colaboradores según sus necesidades, se empleará el test de
los 5 grandes rasgos de la personalidad de Goldberg, el cual permite clasificar a las personas
según sus rasgos de personalidad (apertura a la experiencia, responsabilidad, extraversión,
cordialidad y estabilidad emocional), y se puede obtener la versión en internet.
7.8.2. De retención
Según Chiavenato, la retención de las personas exige poner atención especial a las siguientes
cuestiones: clima laboral, fomento de buenas relaciones entre todos los colaboradores y
programas de higiene y seguridad en la empresa. Por ende, se tendrán como políticas de
retención las cuestiones mencionadas. 69
7.8.3. De evaluación de desempeño

Anualmente, se evaluará el desempeño -medido en la cantidad de metas cumplidas- de todos
los colaboradores. Para todos aquellos que hayan cumplido con todas sus metas o al menos
logrado el 80% de estas, serán felicitados y estarán en carrera para ser ascendidos a nivel
jerárquico superior.
7.9. Programas de capacitación

La tabla debajo esboza el programa de capacitación para los colaboradores.
Tabla 41: Plan anual de capacitaciones para todos los colaboradores
69
McGraw Hill.
54
Tipo y Objetivo Descripción o Metodología Duración y Costo
Inducción: Explicar a los nuevos Antes de iniciar las operaciones, el Gerente General se encargará del Explicación de políticas,
colaboradores el negocio, las proceso de inducción. Mostrará videos introductorios sobre la misión, normas y funciones durará 3
políticas y normas de la empresa. visión, políticas y normas de la empresa. A su vez, explicará el modelo horas. El costo será cero.
Familiarizarlos con los valores, de negocio de la empresa y las funciones. La socialización con los
misión y visión de KRAD. Además, compañeros de trabajo se dará en los almuerzos. Cuando la empresa
relacionarlo con sus compañeros de ya se encuentre desarrollando sus operaciones, el encargado de
trabajo y sus funciones. realizar este proceso será el Asistente Administrativo.
Capacitación en Seguridad: De acuerdo a la Ley 29783, todas las empresas tienen que realizar 4 La duración estimada es de 20
Proporcionar, a los colaboradores, capacitaciones al año a fin de mejorar las condiciones laborales y evitar horas en total distribuidas en 4
seguridad y salud en el trabajo (El todo tipo de accidentes que afecten la seguridad y salud de los días al año. El costo asciende
Peruano, 2011). colaboradores. Esto se llevará a cabo por la empresa CSO a S/ 150 por persona.
Capacitaciones SSC.
Elaboración Propia
7.10. Cultura organizacional

Según Chiavenato, cultura organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por
las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de
la organización. Asimismo, la cultura organizacional se presenta en 3 niveles:
El primer nivel son los artefactos, es decir, las cosas o los eventos que nos indican de forma
visual o auditiva la cultura de la organización. Por ende, estos serán la arquitectura y el diseño
de la oficina, la cual tendrá un área de 11.55 m2 durante el periodo de estudio y estará ubicada
cerca de la fábrica, y el lema organizacional -el logro es de todos-. El segundo nivel son los
valores compartidos, y en este nivel se buscará seleccionar a candidatos que tengan los
mismos valores que la empresa desea tener: empatía, integridad y trabajo en equipo, para que
así se dé pie a un buen clima laboral. Finalmente, en el tercer nivel están los supuestos
básicos, es decir, las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los
supuestos dominantes en los que creen los colaboradores. De esta forma se concluye que la
empresa fomentará una cultura organizacional de empatía, trabajo en equipo e integridad.
7.11. Planilla
La planilla será detallada en la hoja de Excel anexa, los gastos de planilla proyectado para los 5
primeros años serán los siguientes:
Tabla 42: Planilla de KRAD
55
Elaboración Propia
Capítulo VIII: Plan de Finanzas
En adelante se detalla el Plan Financiero de KRAD. La proyección financiera se da en el lapso
de cinco años, desde enero de 2021 hasta diciembre del 2025. De manera mensual y con los
totales anuales en el periodo analizado.
8.1 Datos
El siguiente cuadro muestra los datos relevantes tomados en cuenta para el desarrollo del Plan
Financiero, de acuerdo al campo al que pertenezca.
Tabla 43: Datos para elaborar el Plan de Finanzas

Generales Periodo preoperativo: De enero a febrero 2021.
Periodo de evaluación financiera: De enero 2021 - diciembre 2025.
Método de depreciación: Lineal
La empresa se considera Microempresa hasta el año 2023 inclusive, el 2024 crece a
Pequeña Empresa.
Estructura Financiera Aporte de Capital: S/ 150, 000 Deuda: S/ 0
Marketing Demanda Anual para el Año 1: 7,857 cajas en total.

El precio de Venta Sugerido al Público de ambas presentaciones se mantiene constante
S/5.
Los márgenes de las Tiendas Especializadas y de Conveniencia son 30% y 28% sobre el
Valor de Venta del Precio Sugerido al Público respectivamente.
Operaciones Lote de producción: 20 Kg (2021), 40 Kg (2022), 60 Kg (2023), y 100 Kg (2024-2025).

La composición de materia prima se mantiene constante.
Stock de Seguridad: El stock de seguridad varía con respecto a la demanda del periodo y
su respectiva producción estimada, donde este cubrirá la producción de poco más de un
día después del cálculo utilizando una Z de 1.96 basada en un Lead Time de 0.14 semanas
(1 día).
Logística de entrada y salida: Tanto compras como ventas serán realizados
semanalmente.
Tributario IGV: 18% para el periodo de estudio.

UIT: 4,300
Impuesto a la Renta de 3ra Categoría: Según el Régimen Tributario de las MYPES, si se
tiene de Renta Neta Anual menos de 15 UIT, se paga el 10% sobre las Utilidades Antes del
IR. Si se tiene más de 15 UIT, se paga 29.5%.
Recursos Humanos EsSalud: 9% AFP: 12.56% Vacaciones: 15 días al año.

Los sueldos básicos crecen 2% desde el año 2023.
Elaboración Propia
56
8.2 Supuestos
El siguiente cuadro muestra los supuestos considerados para el Plan Financiero de KRAD.
Tabla 44: Supuestos para elaborar el Plan de Finanzas
Generales Se considera un tipo de cambio constante de S/ 3.43 para el periodo de estudios. Dicho
tipo de cambio se usó para calcular el CPM y el servicio de Tercerización de Legal en
soles.
Proyección de Ventas Para estimar el total de unidades a vender en los subcanales, se empleó una tasa de
crecimiento variable e influenciada por los esfuerzos en Marketing. Dicha tasa de
crecimiento es 14% para el 2021 y 2022 y 10% para los siguientes tres años del periodo de
estudio.
Costo de Ventas El cálculo para el CV es Inventario Inicial de mercaderías (II) + Compras Netas (Compras
brutas + fletes sobre compras) - Inventario Final de mercaderías (IF).
Se asume que no se tendrá devoluciones sobre compras.
Operaciones Se está asumiendo un aumento en el precio de los insumos y activos en general por una
tasa inflacionaria del 2%. En el precio de venta del producto no está siendo considerado
debido a los altos márgenes que manejamos del producto, se decidió que este lo
absorba.
La inversión inicial se realizó únicamente con capital aportado por los socios.
Elaboración Propia
8.3 Políticas
KRAD mantendrá las siguientes políticas que tendrán influencia en el Plan Financiero.
1. Periodos de cobro: Según entrevistas a profesionales, se determinó que el periodo de
cobro en las Tiendas Especializadas y en las Tiendas de Conveniencia es 30 días y 60
días después de haber dejado la mercadería.
2. Pago a proveedores: El pago a proveedores se realiza contra entrega.
3. Pago de Gastos Administrativos (Marketing, LAT, Recursos Humanos y Gastos Pre
Operativos): Serán en el mismo mes en el que se incurren los gastos, a excepción de
LAT, que se pagará un mes después.
4. Método de valuación de inventarios: Se empleará el Promedio Ponderado y se
realizará controles periódicos.
8.4 Objetivos del Plan de Finanzas

En el siguiente cuadro se muestran los objetivos del Plan Financiero de KRAD.
57
Tabla 45: Objetivos del Plan Financiero e indicadores de medición para el 2021-2025
Objetivo Indicador 2021 2022 2023 2024 2025
Llegar al punto de equilibrio Punto de Equilibrio X

en el primer año de
operaciones
Margen Operativo de: Utilidad Operativa/Ventas 10% 15% 20% 22% 25%
Netas
Recuperar la inversión Suma de flujos financieros = X

Suma del aporte del Capital
Elaboración Propia
58
8.5. Estado de Resultados
Se muestra el Estado de Resultados para el primer año de KRAD.
Tabla 46: Estado de Resultados para el 2021-2025
Estado de Resultados Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025
Ventas (Valor de Ventas) S/ - S/ - S/ 20,717 S/ 21,778 S/ 22,673 S/ 23,866 S/ 25,192 S/ 26,650 S/ 28,075 S/ 29,202 S/ 30,495 S/ 31,788 S/ 260,436 S/ 553,588 S/ 1,192,049 S/ 1,986,046 S/ 3,459,336
Costo de Ventas S/ - S/ - S/ 9,264 S/ 9,878 S/ 10,007 S/ 10,238 S/ 10,399 S/ 10,735 S/ 10,937 S/ 11,140 S/ 11,447 S/ 11,608 S/ 105,654 S/ 184,589 S/ 316,254 S/ 515,141 S/ 784,314
Utilidad Bruta S/ - S/ - S/ 11,453 S/ 11,899 S/ 12,666 S/ 13,628 S/ 14,793 S/ 15,915 S/ 17,138 S/ 18,063 S/ 19,048 S/ 20,180 S/ 154,782 S/ 368,999 S/ 875,795 S/ 1,470,905 S/ 2,675,021
Gastos Administrativos S/ 25,592 S/ 22,471 S/ 18,999 S/ 17,699 S/ 23,399 S/ 19,499 S/ 23,699 S/ 18,899 S/ 17,999 S/ 17,399 S/ 17,399 S/ 23,799 S/ 246,850 S/ 330,408 S/ 586,049 S/ 967,002 S/ 1,624,364
Utilidad Operativa -S/ 25,592 -S/ 22,471 -S/ 7,546 -S/ 5,799 -S/ 10,733 -S/ 5,871 -S/ 8,906 -S/ 2,984 -S/ 861 S/ 664 S/ 1,649 -S/ 3,619 -S/ 92,068 S/ 38,591 S/ 289,746 S/ 503,902 S/ 1,050,658
Utilidad (Pérdida) antes del IR -S/ 25,592 -S/ 22,471 -S/ 7,546 -S/ 5,799 -S/ 10,733 -S/ 5,871 -S/ 8,906 -S/ 2,984 -S/ 861 S/ 664 S/ 1,649 -S/ 3,619 -S/ 92,068 S/ 38,591 S/ 289,746 S/ 503,902 S/ 1,050,658
15 UITs S/ 64,500 S/ 64,500 S/ 64,500 S/ 64,500 S/ 64,500
Impuesto a la Renta S/ - S/ 3,859 S/ 85,475 S/ 148,651 S/ 309,944
Resultado Neto -S/ 25,592 -S/ 22,471 -S/ 7,546 -S/ 5,799 -S/ 10,733 -S/ 5,871 -S/ 8,906 -S/ 2,984 -S/ 861 S/ 664 S/ 1,649 -S/ 3,619 -S/ 92,068 S/ 34,732 S/ 204,271 S/ 355,251 S/ 740,714
Elaboración Propia
8.6. Balance General

Tabla 47: Balance General para el 2021-2025
Estado de Situación
Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025
Financiera
Efectivo S/ 118,582 S/ 81,846 S/ 49,893 S/ 43,819 S/ 32,576 S/ 26,187 S/ 15,914 S/ 12,941 S/ 12,061 S/ 13,724 S/ 15,117 S/ 6,704 S/ 6,704 S/ 971 S/ 202,807 S/ 398,270 S/ 1,013,919
Cuentas por cobrar S/ - S/ - S/ 24,446 S/ 1,252 S/ 1,056 S/ 1,408 S/ 1,565 S/ 1,721 S/ 1,682 S/ 1,330 S/ 1,525 S/ 1,525 S/ 1,525 S/ 3,012 S/ 5,583 S/ 10,340 S/ 20,287
IGV Crédito Fiscal S/ 3,390 S/ 7,012 S/ 9,625 S/ 8,246 S/ 7,653 S/ 6,317 S/ 5,571 S/ 3,707 S/ 1,521 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Producto Terminado S/ - S/ - S/ 617 S/ 524 S/ 498 S/ 437 S/ 510 S/ 444 S/ 468 S/ 489 S/ 439 S/ 520 S/ 520 S/ 740 S/ 999 S/ 1,495 S/ 2,424
Materia Prima S/ - S/ - S/ 459 S/ 689 S/ 370 S/ 605 S/ 617 S/ 485 S/ 686 S/ 482 S/ 382 S/ 367 S/ 367 S/ 776 S/ 754 S/ 638 S/ 226
IR por pagar adelantado S/ - S/ - S/ 311 S/ 327 S/ 340 S/ 358 S/ 378 S/ 400 S/ 421 S/ 438 S/ 457 S/ 477 S/ 477 S/ 893 S/ 844 S/ 14,714 S/ 27,339
Activo Fijo S/ 4,928 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 13,847 S/ 16,474 S/ 19,101 S/ 27,152 S/ -
Depreciación Acumulada -S/ 103 -S/ 280 -S/ 457 -S/ 634 -S/ 811 -S/ 988 -S/ 1,165 -S/ 1,342 -S/ 1,519 -S/ 1,696 -S/ 1,873 -S/ 2,050 -S/ 2,050 -S/ 4,305 -S/ 6,691 -S/ 9,341 -S/ 12,795
Total Activo S/ 126,797 S/ 102,425 S/ 98,742 S/ 68,070 S/ 55,529 S/ 48,171 S/ 37,237 S/ 32,203 S/ 29,168 S/ 28,614 S/ 29,895 S/ 21,390 S/ 21,390 S/ 18,561 S/ 223,396 S/ 443,269 S/ 1,051,399
Cuentas Por Pagar S/ - S/ - S/ - S/ -
IGV Por Pagar S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - -S/ 1,055 -S/ 2,699 -S/ 1,457 -S/ 1,457 -S/ 2,294 -S/ 8,990 -S/ 14,270 -S/ 27,257
IR por pagar S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Pago a cuenta de IR S/ - S/ - S/ 311 S/ 327 S/ 340 S/ 358 S/ 378 S/ 400 S/ 421 S/ 438 S/ 457 S/ 477 S/ 477 S/ 893 S/ 844 S/ 14,714 S/ 27,339
Tributos, contraprestaciones y
Aportes al sistema de S/ 2,390 S/ 3,275 S/ 4,023 S/ 4,489 S/ 4,956 S/ 5,423 S/ 5,889 S/ 6,356 S/ 6,823 S/ 7,289 S/ 7,756 S/ 8,223 S/ 8,223 S/ 11,604 S/ 12,119 S/ 26,283 S/ 40,495
pensiones y de Salud por pagar
Capital Social S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000 S/ 150,000
Reserva Legal S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 66 S/ 231 S/ 231 S/ 231 S/ 4,223 S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 30,000
Resultados Acumulados -S/ 25,592 -S/ 50,850 -S/ 55,591 -S/ 86,746 -S/ 99,767 -S/ 107,610 -S/ 119,030 -S/ 124,552 -S/ 128,076 -S/ 128,124 -S/ 125,851 -S/ 136,084 -S/ 136,084 -S/ 145,865 S/ 39,423 S/ 236,542 S/ 830,822
Total Pasivo y Patrimonio
S/ 126,797 S/ 102,425 S/ 98,742 S/ 68,070 S/ 55,529 S/ 48,171 S/ 37,237 S/ 32,203 S/ 29,168 S/ 28,614 S/ 29,895 S/ 21,390 S/ 21,390 S/ 18,561 S/ 223,396 S/ 443,269 S/ 1,051,399
Neto
Elaboración Propia
59
8.7. Flujo de efectivo, financiero y económico
Se muestra el flujo de efectivo, financiero y económico para el primer año de KRAD.
Tabla 48: Flujo de efectivo, financiero y económico para el 2021-2025
11. Presupuesto de Efectivo Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025
Ingresos S/ - S/ - S/ - S/ 24,446 S/ 25,698 S/ 26,754 S/ 28,162 S/ 29,726 S/ 31,447 S/ 33,129 S/ 34,459 S/ 35,984 S/ 269,804 S/ 620,495 S/ 1,306,648 S/ 2,225,406 S/ 3,857,437
Venta Tiendas especializadas S/ - S/ - S/ - S/ 24,446 S/ 25,698 S/ 26,754 S/ 28,162 S/ 29,726 S/ 31,447 S/ 33,129 S/ 34,459 S/ 35,984 S/ 269,804 S/ 620,495 S/ 1,083,833 S/ 1,800,274 S/ 3,123,168
Venta Tiendas por conveniencia S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 222,815 S/ 425,132 S/ 734,269
Egresos S/ 25,603 S/ 26,211 S/ 31,953 S/ 30,520 S/ 36,941 S/ 33,143 S/ 38,435 S/ 32,699 S/ 32,327 S/ 31,466 S/ 33,066 S/ 42,847 S/ 395,212 S/ 624,678 S/ 1,101,712 S/ 2,020,443 S/ 3,241,789
Constitución de empresa S/ 1,530 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 1,530 S/ - S/ - S/ - S/ -
Compra de herramientas S/ 398 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 398 S/ 65S/ 65 S/ 70 S/ 70
Compra de utensillios para producción
S/ - S/ 588 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 326 S/ 914 S/ 326 S/ 652 S/ - S/ -
Inversión en Marketing S/ 14,160 S/ 7,080 S/ 7,316 S/ 6,490 S/ 13,216 S/ 7,906 S/ 13,570 S/ 7,906 S/ 6,136 S/ 6,136 S/ 6,136 S/ 12,980 S/ 109,032 S/ 213,412 S/ 475,932 S/ 866,087 S/ 1,643,185
Freelancer S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 18,000 S/ 18,000 S/ 36,000 S/ 36,000 S/ 36,000
Actividades de recursos humanosS/ 322 S/ 322 S/ 708 S/ - S/ - S/ 708 S/ - S/ - S/ 708 S/ - S/ - S/ 708 S/ 3,476 S/ 3,154 S/ 3,862 S/ 4,570 S/ 4,956
Asesoría contable y de planilla S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 1,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000 S/ 12,000
Compra de MPD S/ - S/ - S/ 5,089 S/ 4,746 S/ 4,428 S/ 5,214 S/ 5,339 S/ 5,426 S/ 6,104 S/ 5,934 S/ 6,269 S/ 6,698 S/ 55,247 S/ 110,362 S/ 235,612 S/ 392,403 S/ 683,525
Compra de MPI S/ - S/ - S/ 170 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 10 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 180 S/ 420 S/ 840 S/ 1,360 S/ 2,390
Agua S/ - S/ - S/ 2 S/ 36 S/ 36 S/ 36 S/ 36 S/ 37 S/ 37 S/ 37 S/ 38 S/ 38 S/ 332 S/ 844 S/ 1,368 S/ 2,274 S/ 2,691
Electricidad S/ - S/ - S/ 20 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 303 S/ 2,744 S/ 6,937 S/ 8,987 S/ 11,905 S/ 15,095
Pago de Teléfono e internet S/ - S/ - S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 139 S/ 1,390 S/ 1,668 S/ 1,668 S/ 1,668 S/ 1,668
Alquiler S/ - S/ 3,600 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 1,800 S/ 21,600 S/ 21,600 S/ 21,600 S/ 31,200 S/ 31,200
Limpieza S/ - S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 1,250 S/ 13,750 S/ 15,000 S/ 16,800 S/ 16,800 S/ 16,800
Mantenimiento de maquinarias S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 208 S/ 424 S/ 662
Suministros varios S/ - S/ 378 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 190 S/ - S/ - S/ - S/ 190 S/ - S/ 758 S/ 1,159 S/ 1,773 S/ 2,611 S/ 3,485
Viajes para recojo de MPI S/ - S/ - S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 240 S/ 2,400 S/ 2,880 S/ 2,880 S/ 2,880 S/ 2,880
Viajes para recojo de PT S/ - S/ - S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 400 S/ 4,000 S/ 4,800 S/ 9,600 S/ 9,600 S/ 9,600
Pago de Sueldos S/ 6,694 S/ 8,437 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 9,483 S/ 109,966 S/ 126,356 S/ 152,930 S/ 199,737 S/ 221,573
Pago de Aportaciones y Retenciones
S/ - S/ 2,056 S/ 2,525 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 2,806 S/ 29,834 S/ 36,763 S/ 41,022 S/ 56,048 S/ 57,711
Pago de Beneficios Sociales: CTS/Vacaciones/Gratis
S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 5,417 S/ 6,200 S/ 43,339 S/ 39,241
Pago de IGV S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 1,055 S/ 2,699 S/ 3,754 S/ 35,212 S/ 72,885 S/ 127,746 S/ 206,557
Pago a Cuenta por IR S/ - S/ - S/ 311 S/ 327 S/ 340 S/ 358 S/ 378 S/ 400 S/ 421 S/ 438 S/ 457 S/ 477 S/ 3,907 S/ 8,304 S/ 9,610 S/ 125,272 S/ 257,510
Pago de IR -S/ 10,781 S/ 76,449 -S/ 7,012
Flujo neto de operaciones -S/ 25,603 -S/ 26,211 -S/ 31,953 -S/ 6,074 -S/ 11,243 -S/ 6,389 -S/ 10,273 -S/ 2,973 -S/ 880 S/ 1,663 S/ 1,393 -S/ 6,863 -S/ 125,407 -S/ 4,183 S/ 204,936 S/ 204,963 S/ 615,648
Actividades de financiamiento Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025
Ingresos S/ 150,000 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 150,000 S/ - S/ - S/ - S/ -
Aporte de capital S/ 150,000 S/ 150,000
Actividades de inversión Jan-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21 2021 2022 2023 2024 2025
Ingresos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Venta activos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Egresos S/ 5,815.00 S/ 10,524.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 1,550.00 S/ 17,889.00 S/ 1,550.00 S/ 3,100.00 S/ 9,500.00 S/ -
Compra de maquinaria S/ - S/ 8,840.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 1,300.00 S/ 10,140.00 S/ 1,300.00 S/ 2,600.00 S/ 9,500.00 S/ -
Compra de equipos S/ 5,815.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 5,815.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Compra de muebles y enseres S/ - S/ 1,684.00 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 250.00 S/ 1,934.00 S/ 250.00 S/ 500.00 S/ - S/ -
Flujo Neto de inversión - 5,815.00 - 10,524.00 - - - - - - - - - - 1,550.00 - 17,889.00 - 1,550.00 - 3,100.00 - 9,500.00 -
Flujo de Caja 118,581.64 - 36,735.44 - 31,952.79 - 6,074.07 - 11,243.22 - 6,389.08 - 10,272.83 - 2,973.08 - 879.69 1,662.58 1,392.89 - 8,413.03 6,703.87 - 5,732.85 201,836.05 195,463.26 615,648.31
Saldo Inicial 0 118,581.64 81,846.20 49,893.41 43,819.34 32,576.12 26,187.04 15,914.21 12,941.13 12,061.44 13,724.02 15,116.91 - 6,703.87 971.02 202,807.07 398,270.33
Saldo Final 118,581.64 81,846.20 49,893.41 43,819.34 32,576.12 26,187.04 15,914.21 12,941.13 12,061.44 13,724.02 15,116.91 6,703.87 6,703.87 971.02 202,807.07 398,270.33 1,013,918.63
Elaboración Propia
60
8.8. Evaluación Financiera
El objetivo de la evaluación financiera es determinar los niveles de rentabilidad de un proyecto
(Myres & Allen, 2010). Para ello, se comparará los ingresos que genera el lanzamiento de PrebiX
con los costos en los que se incurre para llevar a cabo dicho lanzamiento. Cabe resaltar que
para ser factible esta comparación se traerá todo a Valor Presente Neto.
Tabla 49: VAN, CAPM y TIR
Año 0 2021 2022 2023 2024 2025
Saldos -S/ 148,000 -S/ 92,068 S/ 34,732 S/ 204,271 S/ 355,251 S/ 740,714
VAN 429,051
CAPM 18.05%
TIR 56.25%
Elaboración Propia
Según el análisis mostrado, se concluye que el proyecto generaría un VAN de S/ 429, 051 con
un CAPM de 18.05%. La TIR del proyecto sería de 56.25%
8.9. Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad permite conocer escenarios alternativos de un proyecto que pueden
pasar si las ventas o los costos resultan ser peores que lo estimado (Myers, 2010). Bajo este
marco, se determinó el impacto que generaría un cambio en las variables de Precio Sugerido al
Comprador y el Costo Variable Unitario Promedio (CVUP) de PrebiX Frutado y Cítrico. Para ello,
según el escenario, se determinó los siguientes valores para ambas variables.
Tabla 50: Valores para las variables precio y costo según escenarios
Escenarios
Variable
Optimista Esperado Pesimista
Precio S/ 6 S/ 5 S/ 4
Costo variable Unitario Promedio
S/ 0.36 S/ 0.49 S/ 0.44
Elaboración Propia
Cabe resaltar que para determinar los valores de las variables para el escenario optimista y
pesimista, se estableció como supuesto una variación del 20% para el Precio y 10% para el
CVUP. Luego, según solver de excel, la VAN, el WACC y el TIR serían los siguientes.
Tabla 51: Resumen de escenarios para los indicadores
Elaboración Propia
Con ello se concluye que existe una relación directa entre el Precio, el CVUP y los indicadores
ya que, en un escenario optimista, si el valor del precio sube en 20% y el valor del costo baja en
61
10% para ambas presentaciones, el VAN y TIR aumentan sus valores con respecto al escenario
esperado.
8.10 Punto de Equilibrio (PE)

El punto de equilibrio es el número mínimo de unidades que se requiere vender para que el
beneficio en ese momento sea cero. El cuadro debajo esboza los distintos PE que alcanzará la
empresa para el periodo de estudio.
Tabla 52: Punto de Equilibrio para el 2021 -2025
Elaboración Propia
8.11. Planes de Contingencia Finanzas

En cuanto a los planes de contingencia principales que se deben que tener en cuenta para el
área financiera es con respecto a la falta de liquidez. Al encontrarse en una posición de alto
crecimiento inicial y constante reinversión en capacidades de mano de obra con los altos montos
iniciales de los costos indirectos con respecto a los directos, mantener una sana cantidad de
liquidez será crucial para mantener la empresa en un correcto funcionamiento y los planes en
marcha. De este modo, el plan de contingencia sería mapear préstamos bancarios para cubrir
las inversiones en caso se cuente con un problema de liquidez circunstancial y así evitar
modificar que los planes de crecimiento estimados se vean truncados por falta de efectivo y, por
consiguiente, evitar las ventas perdidas por falta de capacidad.
Conclusiones y Recomendaciones
La coyuntura pandémica actual está generando una tendencia por el consumo de alimentos
reforzadores del sistema inmunológico para que así, las personas puedan mantener un buen
estado de salud. Analizando el entorno, también se detectó el creciente interés de las personas
por snacks saludables, que pueda consumirlos entre mañanas o tardes. Ello llevó a la conclusión
de que existe una oportunidad latente en el mercado de lanzar un snack saludable y reforzador
del sistema inmunológico. Aun así, a pesar de que este snack va de la mano con las tendencias,
se corre el riesgo de que el producto no tenga la acogida esperada. Además, las investigaciones
de mercado mostraron que el público objetivo de PrebiX no posee conciencia sobre el Sistema
62
Inmunológico ni prebióticos. Por ende, para mitigar estas dos grandes barreras, se tendrá un
buen marketing, donde las comunicaciones generen que el público objetivo gane conciencia
sobre esta categoría y comience a estar cada vez más interesado por probarla y comprarla
frecuentemente. Asimismo, otro de los grandes objetivos de las comunicaciones es la creación
de una marca fuerte - Brand Equity. El análisis de los planes demostró que el proyecto es
atractivo económicamente y rentable a nivel operativo, posee márgenes unitarios altos en ambas
variedades de producto y el hecho de contar con una planta propia de producción abre puertas
a futuras economías de escala y a tener mayor control sobre los procesos productivos, insumos
y demás. Por todo lo anterior se concluye que el lanzamiento de un snack reforzador del sistema
inmunológico y saludable es una buena idea de negocio debido a que es factible, viable y
rentable. Por ello, el grupo recomienda estar a la vanguardia de innovaciones en la industria
alimentaria que también busquen aprovechar esta latente oportunidad a fin de buscar
alternativas que permitan mitigar el impacto, y, no descuidar el marketing ya que es la fuente de
la ventaja competitiva.
Bibliografía
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negocio. Lima, Perú: Nathan Associates Inc.
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Brealy, R., Myers, S., & Allen, F. (2010). Principios de Finanzas Corporativos. McGraw Hill.
Anexos
Anexo 1:
Anexo 1: Clasificación de la Industria
Sección C - Industrias Manufactureras
División 10 - Elaboración de productos alimenticios
Grupo 103 - Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
Clase 1030 - Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
Descripción “Fabricación de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres u hortalizas, excepto

platos congelados o enlatados listos para consumir, fabricación de productos alimenticios a partir de
frutas, legumbres u hortalizas, entre otras actividades ” (INEI, 2010).
Fuente: INEI, 2010

Elaboración Propia
Anexo 2
Anexo 2: Business Model Canvas de KRAD
Socios clave Actividades clave Propuesta de Valor Relación con cliente Segmentos de Clientes
Proveedores. Producción de los snacks Brindar una solución a la Publicidad. Adultos limeños que
preocupación creciente del busquen snacks
Puntos de venta. Distribución a los canales Red es Sociales.
reforzamiento de defensas saludables que les
de venta. mediante un snack permitan reforzar su
Página web.
64
prebiótico y saludable en sistema inmunológico.
Sistema de Desarrollo de un fuerte una presentación práctica y Pertenecientes al NSE
distribución. vínculo con los
un precio accesible. A,B de las zonas 6 y 7 de
proveedores.
Lima Metropolitana.
Marketing y publicidad del

producto
Recursos clave Canales
Recursos físicos, Tiendas

intelectuales, humanos y especializadas
económicos.
Costos Ingresos
Compra de insumos, costos fijos (alquiler de Ventas del producto en presentación de 100 gr, en los canales de venta.
fábrica, LAT, planilla, pago de transporte), costo
de marketing, publicidad y administración.
Elaboración Propia
Anexo 3:
Anexo 3.1: Página Web Referencial de PrebiX
Elaboración: Propia
Anexo 3.2: Página de Facebook de PrebiX
65
Fuente: Facebook
Elaboración: Propia
66

Trabajo Final PrebiX

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Departamento Académico de Ciencias Empresariales

Curso: Proyecto Empresarial

Trabajo Final KRAD

Bringas Rodríguez, Diana

Profesora: María De Las Mercedes Carbonell Rosso

Adultos: Hombres y mujeres entre 36 y 59 años (Ipsos, 2019).

Bifidobacterium: Las bifidobacterias son bacterias probióticas con presencia en la flora

CPM: Costo Por Mil Impresiones de un anuncio.

Lactobacillus: Los lactobacilos son bacterias que se encuentra mayormente en el tracto

Microbiota gastrointestinal: Conjunto de microorganismos presentes en el tracto

Prebióticos: Ingredientes alimenticios no digeribles que favorecen a los microorganismos

PrebiX se diferenciará de la competencia a través del desarrollo de la marca. El cuidado será

La estrategia de crecimiento en los primeros 5 años de KRAD será de penetración, pues se

1.1 Análisis de la oportunidad

1.2. Definición de la industria y sector

De acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, se pertenecería a la clase 1030:

1.3 Modelo de negocio

Capítulo II: Plan de investigación

2.1. Objetivos de la investigación de mercados, industria y sector

En primer lugar, se utilizó la investigación exploratoria ya que el objetivo de la misma es examinar

2.3. Resultados de la investigación

En los focus group, se presentaron 4 combinaciones de ingredientes -corroborados previamente con

9. Identificar los atributos que toma en

10. Identificar qué otros beneficios, a parte

2.4. Estimación de la demanda

3.1. Análisis del Macroentorno: PESTEL

3.3. Matriz EFE

El estado promueve el consumo de frutas y verduras con altos contenidos de vitaminas,

El Estado promueve un entorno favorable para la creación, formalización, desarrollo y

El confinamiento ha hecho que el segmento de la población que menos compraba por

O29 Poder de negociación de proveedores bajo 0,04 3 0,12

A7 Amenaza de Nuevos Ingresos a la Industria - Alta 0,05 4 0,2

A8 Poder de Negociación de Clientes - Intermedia 0,05 3 0,15

A10 Rivalidad de los competidores - Intermedia 0,05 3 0,15

A11 Amenaza de Productos Sustitutos - Intermedia 0,045 3 0,135

La crisis económica y ambiental provienen de un mismo origen (depredación de recursos

Capítulo IV: Plan estratégico

4.1. Matriz EFI

FACTORES CLAVES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO

Experiencia profesional en las áreas de marketing, comercial y de

4.2. Matriz VRIO

Tabla 7: Recursos que busca tener KRAD

1 Espacio de planta óptimo para el desarrollo de operaciones. Tangible

2 Insumos de calidad. Tangible

3 Técnicas de producción adecuadas. Intangible

4 Experiencia de los fundadores en gestión de personas. Intangible

6 Conocimientos en marketing digital. Intangible

7 Experiencia de los fundadores en las áreas de marketing. Intangible

Tabla 8: Matriz VRIO

Recursos Capacidades V R I O Resultado

1, 2 y 3 Desarrollar un proceso productivo eficiente mediante técnicas de producción X X Ventaja competitiva

4.3. Ventaja competitiva sostenible

4.4. Análisis FODA

Tabla 9: Matriz FODA cruzado

Estrategias Ofensivas (FO): Estrategias de Reorientación (DO):

Estrategias Defensivas (FA): Estrategias de Supervivencia (DA):

Somos una empresa productora y comercializadora de snacks que refuerzan el sistema

Trabajo en equipo Se resalta y valora el trabajo en equipo.

Integridad Se busca el buen accionar en todas las actividades realizadas.

4.8. Objetivos estratégicos

Tipo de Objetivo Objetivo Estratégico Indicador Target Herramienta de Medición

Posicionamiento Posicionarse en la mente del consumidor Percepción de >4 Sondeo de percepción de

Rentabilidad Ser financieramente atractivos. Margen de >20% Estado de Resultados