UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

CURSO: MARKETING ESTRATEGICO

***PREFABRICADO DE CONCRETO

PRECOFERT***

DOCENTE:

ING. HERNAN MARQUINA

ALUMNOS:

- OJEDA CCAMAQUE, GONZALO

- PILLCO LLERENA, JEFRY
- ROMERO CALLA, LEONELLO

AQP-PERU
2019
CONTENIDO
RESUMEN..........................................................................................................................6

INTRODUCCION...............................................................................................................7

1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA.......................................................................8

1.1 Razón social...........................................................................................................8

1.2 Constitución............................................................................................................8

1.3 Objetivos................................................................................................................9

1.3.1 Objetivo General de la Empresa.....................................................................9

1.3.2 Objetivos Específicos de la Empresa..............................................................9

1.4 Localización...........................................................................................................9

1.4.1 Macro localización..........................................................................................9

1.4.2 Micro localización...........................................................................................9

1.5 UBICACIÓN..........................................................................................................9

2 ORGANIZACIÓN.......................................................................................................10

2.1 Objetivos, metas, planes y programas de desarrollo del grupo para la empresa. .10

2.1.1 Objetivo Principal del Plan de Marketing.....................................................10

2.1.2 Objetivos propuestos.....................................................................................11

2.1.3 Metas de la Organización..............................................................................11

2.1.4 Planes de la Organización.............................................................................11

2.1.5 Programa de desarrollo y expansión de la empresa......................................11

2.2 Estructura organizacional formal.........................................................................12

2.3 Estructura organizacional informal......................................................................12

 2.4 Manual de procedimientos...................................................................................12

2.5 Recursos...............................................................................................................13

2.5.1 Potencial Humano.........................................................................................13

2.6 Maquinarias y equipo...........................................................................................13

2.6.1 Maquina Mezcladora.....................................................................................13

2.6.2 Maquina Moldeadora....................................................................................13

2.6.3 Maquinaria a comprar...................................................................................13

2.7 Materia prima e insumos......................................................................................14

3 GESTION DE LA PRODUCCION.............................................................................14

3.1 Generalidades.......................................................................................................14

3.1.1 Tipo de Producción.......................................................................................14

3.2 Disposición de planta...........................................................................................14

3.3 Proceso productivo...............................................................................................15

3.3.1 Producto estrella............................................................................................15

3.3.2 Recepción de insumos...................................................................................16

3.3.3 Mezclado.......................................................................................................16

3.3.4 Moldeado......................................................................................................17

3.3.5 Secado...........................................................................................................17

3.3.6 Curado y almacenamiento.............................................................................17

3.3.7 Diagrama de flujo del Proceso......................................................................17

4 GESTION DE COMERCIALIZACION.....................................................................19

4.1 Mercado................................................................................................................19
 4.2 Demanda...............................................................................................................19

4.2.1 Demanda de Adoquines del Sector publico..................................................20

4.2.2 Demanda de adoquines en el sector privado.................................................22

4.2.3 Demanda Sector Autoconstructor.................................................................24

4.2.4 Demanda Total Proyectada...........................................................................25

4.2.5 Oferta............................................................................................................25

4.3 Política de precios................................................................................................26

4.4 Políticas de descuentos.........................................................................................26

5 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO..........................................................................27

5.1 Declaración del objetivo.......................................................................................27

5.1.1 Clientes, ¿Quiénes son nuestros clientes?.....................................................27

5.1.2 Productos ¿Cuál es el principal producto de la empresa?.............................27

5.1.3 Mercado, ¿Dónde compite la empresa?........................................................28

5.1.4 Tecnología, ¿Cuenta con tecnología actualizada?........................................28

5.2 POSICIONAMIENTO.........................................................................................28

5.3 ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MARKETING (4Ps)............................29

5.3.1 Producto........................................................................................................29

5.3.2 Precio............................................................................................................29

5.3.3 Plaza:.............................................................................................................29

5.3.4 Promoción.....................................................................................................29

5.4 Planes de acción...................................................................................................29

5.4.1 Organizar Área Comercial............................................................................29

 5.4.2 Programa “Junto con el cliente”....................................................................30

5.4.3 Ingresar a más mercados...............................................................................30

5.4.4 Medir el grado de satisfacción del cliente.....................................................30

5.5 Evaluación interna – externa, análisis de las 5 fuerzas de porter.........................31

5.5.1 Rivalidad entre las empresas del sector que compiten..................................31

5.5.2 Entrada potencial de nuevos competidores...................................................31

5.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos................................................32

5.5.4 Poder de negociación de los proveedores.....................................................33

5.5.5 Poder de negociación de los consumidores...................................................35

5.6 Análisis de las 5 fuerzas de PORTER..................................................................36

5.7 Evaluación matriz EFI..........................................................................................37

5.8 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)................................................37

5.8.1 Entorno Político............................................................................................37

5.8.2 Entorno económico.......................................................................................37

5.8.3 Entorno legal.................................................................................................38

5.8.4 Entorno Global..............................................................................................38

5.8.5 Variables.......................................................................................................38

5.9 MATRIZ EFE.......................................................................................................40

5.10 Determinación de oportunidades y amenazas...................................................41

5.10.1 Oportunidades...........................................................................................41

5.10.2 Amenazas..................................................................................................42

5.11 Determinación de fortalezas y debilidades.......................................................42

 5.11.1 Fortalezas...................................................................................................42

5.11.2 Debilidades................................................................................................43

5.12 Factores determinantes de éxito........................................................................43

5.13 Elaboración matriz FODA................................................................................43

5.14 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO..........................................................46

5.15 MATRIZ DE PSISICONAMIENTO ESTRATEGICA Y EVALUACION DE

LA ACCION (PEYEA)......................................................................................................47

5.16 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS..................................................................50

6 COSTOS DE MARKETING.......................................................................................51

6.1 Presupuesto de Ventas..........................................................................................51

6.2 Presupuesto de Marketing....................................................................................51

6.3 Importancia Presupuesto de Marketing y Ventas.................................................51

6.4 Costos fijos...........................................................................................................52

6.5 Costos de Mareting...............................................................................................52

6.6 Costos de distribución..........................................................................................52

6.7 Estado de Resultados............................................................................................53

7 CONCLUSIONES.......................................................................................................55
 RESUMEN

La empresa PRECOFERT es una empresa Arequipeña productora de prefabricados de

concreto que se ubica en el distrito de Cerro Colorado, la empresa tiene como objetivo

consolidarse en Arequipa como una empresa reconocida. Actualmente PRECOFERT viene

compitiendo con empresas que son más grandes, buscando un lugar en el Mercado de la

Región de Arequipa,

Para lograr el objetivo del plan, se desarrolló un diagnóstico situacional, el cual contiene

un análisis externo comprendido por la descripción actual del macro y micro entorno, y un

análisis interno en el que se evaluó áreas relevantes de la empresa como administración y

gerencia, marketing, producción, finanzas, Recursos Humanos y sistemas de información.

Dicho diagnostico sirvió como base para la elaboración de las matrices FODA que permitan

la identificación de las estrategias más efectivas para lograr el objetivo de la empresa en el

largo plazo.
 INTRODUCCION

El presente Plan presenta estrategias y recomendaciones apoyadas en el análisis del

entorno, tanto interno como externo basado en ejecución de las matrices. Se establecen los

pasos que vamos a seguir para determinar las estrategias, las cuales buscan cumplir con los

objetivos de desarrollo de mercado y diferenciación, dando alternativas de solución para el

problema planteado. Este Plan estratégico es importante para la empresa ya que después de

evaluar las estrategias propuestas, podrá tener una visión más clara de cómo alcanzar los

objetivos planteados por la alta gerencia. Es una eficaz herramienta para prever los cambios

que puedan ocurrir y plantear las acciones que la empresa debe tomar; y finalmente es un

excelente medio que facilita el control de las actividades de la empresa.

Asimismo, se realiza un análisis de la empresa PRECOFERT, para la implementación de

la calidad en la producción de adoquines y realizar a la par un plan estratégico de marketing,

con la finalidad de detectar fallas en la gestión de la calidad de la organización y proponer

soluciones o alternativas para mejorar la gestión de la calidad, asimismo mejorar la imagen

que tiene precofert para que asi pueda competir con empresas mas grandes como puede ser

SUPERMIX. Para realizar este plan estratégico de Marketing, utilizaremos herramientas

aprendidas durante el desarrollo del curso. La empresa PRECOFERT S.R.L. realiza la

fabricación de adoquines, block grass, accesorios de concreto y ferretería en general.

 1 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA

1.1 Razón social

La empresa PRECOFERT S. R. L. ubicada en la ciudad de Arequipa en el distrito

de Cerro Colorado identificado con el R.U.C número 20454937091 actualmente en

estado activo.

1.2 Constitución

La empresa PRECOFERT S.R.L. es una empresa que se dedica a la fabricación de

prefabricados de concreto, en especial Adoquines, siendo su cede en nuestra ciudad de

Arequipa.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General de la Empresa.

PRECOFERT S.R.L. busca posicionarse en el mercado ofreciendo un producto de calidad

a todos sus clientes satisfaciendo las necesidades y requerimientos del pedido para lograr

fidelizarlos a la empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos de la Empresa.

 Lograr ser una empresa reconocida en la Región Arequipa, consolidarse

como una marca que lidera por su calidad y responsabilidad en cuanto a

sus pedidos.

 Ingresar con más fuerza y posicionarse en el mercado Arequipeño

 Mejorar los servicios de ventas de productos de PRECOFERT

 Implementar estrategias de Marketing para mejorar las ventas

 Mejorar la calidad de los productos de PRECOFERT, en especial los

adoquines
1.4 Localización

1.4.1 Macro localización.

A nivel Macro, se encuentra en la Región Sur del Perú, exactamente en la región de

Arequipa, se encuentra ubicado en el distrito de Cerro Colorado.

1.4.2 Micro localización.

Se ubica en el sector Industrial de la ciudad de Arequipa, distrito de Cerro colorado en la

Asociación Santa María, Manzana E. lote 9, Asc. Santa María (Frente al Hotel Ganesh)

1.5 UBICACIÓN

Asociación Santa María, Manzana E. lote 9, Asc. Santa María (Frente al Hotel Ganesh)

Figure 1 Ubicacion PRECOFERT (Google Maps)

 2 ORGANIZACIÓN

2.1 Objetivos, metas, planes y programas de desarrollo del grupo para la empresa

2.1.1 Objetivo Principal del Plan de Marketing

Elaborar un plan Estratégico de Marketing para hacer más competitiva y reconocida a la

empresa PRECOFERT. PRECOFERT S.R.L. Para posicionarse en el mercado ofreciendo un

producto de calidad a todos sus clientes satisfaciendo las necesidades y requerimientos del

pedido para lograr fidelizarlos a la empresa.

Basados en la etapa del ciclo de vida del producto (etapa de crecimiento), se han

determinado principalmente estrategias de penetración de mercado, desarrollo de mercado y

producto esto asociado a la reducción de costos para mejorar los precios de venta para atraer

más compradores 38 y mejorar la calidad del producto a través de implementación de

normativas asociadas al manejo de residuos, y políticas ambientales.

2.1.2 Objetivos propuestos.

 Demostrar la DURACION de nuestro producto a nuestros clientes

 Ingresar con más fuerza y posicionarse en el mercado Arequipeño

 Implementar estrategias de Marketing para mejorar las ventas

 Mejorar los servicios de ventas de productos de PRECOFERT

 Mantener y mejorar la calidad de los productos de PRECOFERT, en

especial los adoquines

2.1.3 Metas de la Organización.

 Como meta para la Empresa PRECOFERT S.R.L. nosotros nos basamos en los

objetivos específicos, basándonos en demostrar la DURACION de nuestro

producto, siendo esta la base de nuestro plan estratégico de marketing.

  En base a esto se armará nuestro plan estratégico de marketing para poder mejorar

nuestro posicionamiento y poder competir con mayor fuerza con nuestros

competidores

2.1.4 Planes de la Organización.

Basándonos en el plan de Marketing a elaborar, planeamos o buscamos el

posicionamiento de la empresa en la Región Arequipa buscando expandir su mercado y

poder ser más competitivo.

2.1.5 Programa de desarrollo y expansión de la empresa.

Actualmente PRECOFERT no cuenta con un programa específico para su desarrollo, y

que principalmente trabajan de acuerdo a los pedidos que se vayan dando durante el año, por

esta razón es que no cuenta con un plan de producción ni de Marketing.

2.2 Estructura organizacional formal

La estructura organizacional de la empresa es la siguiente:

Gerente
General

Gerente de Jefe de
Administrador Contabilidad
Operaciones Almacén

Asistente de Jefe de
administración Producción

Asistente de
Producción

Operadores

Estructura Organizacional (Elaboración Propia)

2.3 Estructura organizacional informal

La estructura formal establecida se cumple a cabalidad, por lo que no existe una

estructura orgánica informal

2.4 Manual de procedimientos

No se cuenta con un manual determinado de procedimientos, el proceso de producción de

adoquines se realiza siguiendo el diagrama de flujo establecido por la empresa. Muchas

veces el proceso se realiza con los conocimientos adquiridos por experiencia de los

trabajadores. Esto puede ocasionar desperdicios de materia prima y esto incurriría

directamente en costos para la empresa.

2.5 Recursos

2.5.1 Potencial Humano.

Precofert actualmente cuenta con 17 trabajadores que varían depende de los pedidos que

se vayan presentado durante el año, esta cantidad de trabajadores puede disminuir o

aumentar de acuerdo a los pedidos.

2.6 Maquinarias y equipo

2.6.1 Maquina Mezcladora.

CAPACIDAD DE MEZCLADORA

EQUIPO NUMERO DE EQUIPOS UNIDADES/HORA UNIDADES/TURNO

(8hr)
M. Mezcladora 1 1440 11520

2.6.2 Maquina Moldeadora.

CAPACIDAD DE MOLDEADORA

EQUIPO NUMERO DE UNIDADES/HORA Total de Unidades UNIDADES/TURNO

EQUIPOS (8hr)
M. Moldeadora 5 225 1125 9000
2.6.3 Maquinaria a comprar

DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Maquina fabricadora de adoquines 1
Mixer 1

Faja transportadora 1

Dosificador de 1

concreto Paletizador 1
1
Bobcat
Stocka montacarga manual 1

2.7 Materia prima e insumos

Los principales a usar serían los siguientes:

MATERIALES COSTO (S/)

CEMENTO BIG BAG DE 1.5 602.00
TN.

ARENA FINA *M3 60.00

ARENA GRUESA *M3 42.50
ADITIVO * LT 3.20
 3 GESTION DE LA PRODUCCION

3.1 Generalidades

3.1.1 Tipo de Producción.

En el presente capítulo se describirá los aspectos técnicos del producto, se detallará el

proceso productivo. El tipo de servicio que presenta PRECOFERT es por pedidos que se van

dando durante distintas fechas durante el año. Según este servicio, el tipo de producción es

según sea el pedido y no por un plan de producción.

3.2 Disposición de planta

La planta de producción de Adoquines y prefabricados de concreto cuenta con máquinas

y también con recursos humanos.

A continuación, se resume la tecnología usada en el proceso de producción de Adoquines:

MODO DE %
PROCESAMIENTO
Robotizado 0
Automatizado 0
Mecanizado 50
Manual 50
TOTAL 100

3.3 Proceso productivo

3.3.1 Producto estrella.

En la empresa PRECOFERT S.R.L se basa en la orientación del cliente ya que los

mismos son los que dan las especificaciones o requerimientos que desean en el

adoquín.

Especificaciones
20x10x8 cm
Dimensiones 20x10x6 cm

20x10x4 cm
Color
 La empresa toma en cuenta la calidad del proceso esto debido a que:

Las áreas de producción están bien

determinadas.

Principales
Los insumos son inspeccionados debido a que
de ello depende obtener un producto final de
calidad.

La dosificación de los insumos para el adoquín

son realizado por expertos en el tema.

Aplican un control de almacenamiento según

la fecha de producción

La empresa aplica la mejora continua

(retroalimentación)

Para comprobar la calidad del adoquín, si el cliente lo requiere se realizan pruebas

de resistencia escogiendo un número aleatorio de adoquines.

3.3.2 Recepción de insumos.

Se inicia el proceso de fabricación de adoquines con la recepción de insumos (cemento y

agregados). Donde la cantidad utilizada varía de acuerdo al tipo y tamaño de producto a

fabricar. Para esto se debe asegurar el óptimo abastecimiento de esto insumos, ya que de ello

depende la fluidez del proceso de fabricación de adoquines

3.3.3 Mezclado.

Para la operación de mezclado se colocan los agregados de manera manual por un

operador designado para esa actividad, quien hace uso de una carretilla para realizar el

traslado de agregados de la zona de recepción de insumos hacia la zona de mezclado. Así

mismo se coloca el cemento en la mezcladora, la cual tiene un operador a su cargo quien es

único responsable de su funcionamiento, que a su vez es encargado de agregar agua y

aditivos a la mezcla cuya dosificación también va de acuerdo con el tipo de producto

requerido. El operador después de medir la cantidad de insumos necesarios procede a

accionar la máquina para su mezcla, una vez alcanzada la consistencia deseada detiene la

mezcladora para poder retirar de manera manual

3.3.4 Moldeado.

Una vez se ha trasladado la mezcla, el operador de la maquina moldeadora es el

encargado de llenar el modelo de adoquines con esta mezcla, quien tiene a cargo la máquina

de moldeado puesto que no es automática y necesita de la manipulación de un operador, a

continuación, acciona la máquina para el compactado y vibrado hasta obtener el producto

(adoquines).

3.3.5 Secado.

Los adoquines que ha sido trasladados al área de secado son ordenados en filas y

columnas de un solo nivel en un área restringida ya que es producto fresco y debe fraguar

permaneciendo ahí aproximadamente un día para después ser apilados en parihuelas. Y

después ser trasladados al ara de curado y almacenamiento.

3.3.6 Curado y almacenamiento

Esta es la última
Inicioetapa del proceso, en la cual los Aadoquines una vez colocados en
B el área

de almacenamiento son regados con agua constantemente durante 5 – 7 días hasta alcanzar
6. Llenado de
1.Recepción 2.Recepción 3. Colocado de cemento y
la dureza requerida. Son clasificados según su fecha de producción para poder molde
Agregados en mezcladora
llevarcon
un
de Cemento de agregados mezcla
mejor control del área.
7. Vibrado y
3.3.7 A de flujo del Proceso
Diagrama 4. Mezclado
compactado

La empresa cuenta con un procedimiento para la producción, se muestra el diagrama de

5. Traslado de No 8. Desmolde
mezcla a
flujo del proceso. moldeado
de adoquines

Recepción de Insumos Mezclado Moldeado

9. Inspección
B
de
dimensiones

¿Conforme?

Sí

11. Traslado a
secado

C
Secado Curado y
Almacenamiento
 4 GESTION DE COMERCIALIZACION

4.1 Mercado

El mercado al que la PRECOFERT se dirige está compuesto por empresas constructoras,

Municipalidades y familias que deseen Adoquines para sus distintos usos.

4.2 Demanda

La demanda de adoquines en el sector de Arequipa está compuesta por:

Demanda de adoquines del sector público: referida a las compras que realizan

los gobiernos locales y otras entidades del estado para el consumo de este

producto en obras de mejoramiento vial, parques, sardineles, lozas, veredas,

jardines y edificaciones públicas. Estas obras se realizan bajo ejecución directa

de las Municipalidades o ba jo proceso de licitación con constructoras.

Demanda de adoquines del sector privado: Empresas constructoras,

principalmente de urbanizaciones, complejos habitacionales, patios de maniobras

o almacenes de fábricas, entre otros.

Demanda de adoquines del sector autoconstrucción: Dado por ferreterías y

retail enfocado al público que realiza modificaciones o mejoramientos en sus

viviendas.

4.2.1 Demanda de Adoquines del Sector publico

La demanda se estimó por medio de información primaria sobre el gasto anual en los

proyectos de cada municipalidad, la información fue recogida mediante un censo realizado

a las 17 municipalidades distritales de la ciudad de Arequipa. El censo se hizo dirigido a los

gerentes de proyecto de las municipalidades a la cuales vamos atender dentro del área

geográfica antes señalada.

2016 2017 2018

Municipalidades
S/. (Miles) m2 S/. (Miles) m2 S/. (Miles) m2
Cayma 380 7600 840 16800 1080 21600
Yanahuara 425 8500 690 13800 620 12400
Yura 230 4600 490 9800 635 12700
Miraflores 325 6500 670 13400 845 16900
Sachaca 340 6800 750 15000 955 19100
Cerro Colorado 220 4400 850 17000 1065 21300
Tiabaya 110 2205 120 2400 315 6300
Uchumayo 230 4600 720 14400 625 12500
Socabaya 280 5600 480 9600 753 15050
AltoSelva Alegre 240 4800 520 10400 645 12900
Mariano Melgar 210 4200 690 13800 860 17200
Paucarpata 800 16000 550 11000 950 19000
JLByR 600 12000 950 19000 840 16800
Yarabamba 170 3400 200 4000 320 6400
Sabandia 700 14000 520 10400 645 12900
Jacobo Hunter 228 4550 350 7000 650 13000
Arequipa 425 8500 620 12400 690 13800
Cercado
Total Anual 5913 118255 10010 200200 12493 249850
Demanda segun Encuestas

Demanda de Adoquines por año:

Años Demanda (S/.)

2016 5,912,750.00

2017 10,010,000.00

2018 12,492,500.00

2019 12,792,320.00

Grafica Proyección de Demanda de Adoquines

 DEMANDA ADOQUINES
14,000,000.00 12,792,320.00
12,492,500.00
12,000,000.00
10,010,000.00
10,000,000.00
DEMANDA

8,000,000.00
5,912,750.00
6,000,000.00

4,000,000.00

2,000,000.00

0.00
2014.5 2015 2015.5 2016 2016.5 2017 2017.5 2018 2018.5
AÑOS

El 100% de las municipalidades han utilizado y utilizarán adoquines de concreto en sus

proyectos de infraestructura de los cuales el 72% de las municipalidades censadas indica

tener proyectos futuros con el uso de adoquines de concreto.

El mejoramiento de pistas son los proyectos con mayor gasto en adoquines de concreto.

El fácil mantenimiento y la durabilidad del adoquín de concreto son los atributos más

apreciados por las gerencias de proyectos las municipalidades.

El 55% de los proyectos de adoquinado se realiza por licitación y el resto por

adjudicación directa.

4.2.2 Demanda de adoquines en el sector privado

Para este rubro encuestamos a las constructoras de mayor importancia en la ciudad de

Arequipa y que cuenta con operaciones en el ámbito geográfico de estudio, las

constructoras objeto de estudio fueron seleccionadas de acuerdo a su nivel de

reconocimiento y operatividad actual en proyectos de construcción inmobiliaria, se tomó

como referencia a la revista SuVivienda, revista de gran importancia en el sector

inmobiliarios y de construcción en la ciudad de Arequipa, así como las visitas a fer ias

inmobiliarias de la región.
 2016 2017 2018
Compras
Compras Nº de Compras de Compras Nº de Compr Nº Compra
Constructora de
de Proyecto Adoquín de Proyecto as de de s de
Adoquín
Adoquín s * año * Año (S/.) Adoquín s * año Adoqu Proy Adoquín
Año (S/.)
(S/.) (S/.) ín (S/.) ecto *
Año
s* (S/.)

año

Alemán Constructora SAC 38260 1 38260 45780 2 91560 75620 3 226860

Portillo Constructora SAC 85530 2 171060 65520 1 65520 82360 3 247080
NHK Inmobiliaria y constructora 23560 1 23560 85853 1 85853 105230 2 210460
JCA Constructora e inmobiliaria 35620 2 71240 22620 4 90480 124230 2 248460
SAC Real Constructoras SAC 56230 1 56230 80560 2 161120 41230 1 41230
JJC Edificaciones SAC 86420 1 86420 100600 2 201200 152360 1 152360
Quimera Constructora SA 160320 2 320640 11056 2 22112 162320 2 324640
Grupo A SA. Constructores 56210 2 112420 53560 3 160680 95230 2 190460
Consultan 25610 1 25610 86230 1 86230 142230 2 284460
JAH Constructora e inmobiliaria 65120 1 65120 84250 2 168500 152300 2 304600
SAC. Constructora las Palmas de 85230 2 170460 36450 4 145800 85260 3 255780
Siguas SA. Libet Constructora SA. 98560 2 197120 45230 3 135690 84260 3 252780
Miranda Constructora SAC. 56230 1 56230 55620 1 55620 106520 2 213040
Altozano Desarrollo y construcción
SAC 25420 1 25420 65230 2 130460 66230 2 132460

Total Compra Sector Privado 1419790 1600825 3084670

Demanda de Adoquines por año:

Años Demanda (S/.)

2015 1,419,790.00

2016 1,600,825.00

2017 3,084,670.00

2018 3,158,702.08
 Grafica Proyección de Demanda de Adoquines

DEMANDA ADOQUINES
3,500,000.00 3,158,702.08
3,084,670.00
3,000,000.00

2,500,000.00
DEMANDA

2,000,000.00
1,600,825.00
1,419,790.00
1,500,000.00

1,000,000.00

500,000.00

0.00
2014.5 2015 2015.5 2016 2016.5 2017 2017.5 2018 2018.5
AÑOS

Dentro del sector privado principalmente se aplica adoquines de concreto para los

complejos habitacionales (50%), urbanizaciones (30%) y parques. Se estima un promedio

de 2000m2 a 5000m2 por proyecto privado con un presupuesto invertido aproximado en el

producto para proyectos privados de S/75,000 a S/160,000 (2017). En su mayoría los

proyectos desarrollados para el sector privado son estacionamientos, pistas, sardineles,

parques y veredas en orden de prioridad.

4.2.3 Demanda Sector Autoconstructor

Esta demanda se realizó mediante encuestas a diferentes ferreterías dentro de la ciudad de

Arequipa
 Municipalidade 1 2 3 4 5 Acumulado de
s Compra S/.

Cayma 1500 1200 800 3500

Yanahuara 1000 1000 1000 500 3500
Yura 800 500 1000 2300
Miraflores 500 1000 600 600 2700
Sachaca 1000 1000 1000 500 3500
Cerro Colorado 500 1000 1000 1000 3500
Tiabaya 1000 800 500 2300
Uchumayo 1500 500 800 500 3300
Socabaya 600 500 1000 500 2600
Alto Selva Alegre 600 1000 1500 3100
Mariano Melgar 1000 1000 500 2500
Paucarpata 800 1000 1000 1000 3800
JLByR 800 500 1500 1000 3800
Yarabamba 500 500
Sabandia 600 600
Jacobo Hunter 1000 1000 500 2500
Arequipa 500 800 1000 500 2800
Cercado
Total Mensual S/. 46800
FUENTE: INTERNET

4.2.4 Demanda Total Proyectada

Uniendo la información anterior, podemos proyectar una demanda de:

N° Año Tasa Demanda (S/.) Unidades

1 2018* (%) 2.4 17,187,622.08 21,484,528
2 2019 0 5.2 18,089,972.24 22,612,465
3 P 2020 5 5.3 19,064,820.74 23,831,026
4 P 2021 9 4.8 19,994,230.75 24,992,788
5 P 2022 8 4.8 20,959,666.47 26,199,583
6 P 2023 3 5.3 22,074,022.07 27,592,528
7 P 2024 2 4.4 23,058,523.45 28,823,154
8 P 2025 6 5.3 24,297,919.09 30,372,399
9 P 2026 8 5.8 25,715,297.70 32,144,122
10 P 2027 3 4.2 26,795,340.21 33,494,175
4.2.5 Oferta

Actualmente la empresa tiene una producción diaria de 9000 Adoquines

aproximadamente, esta puede variar mucho debido a que el principal problema de un posible

plan de producción es que es muy difícil poder calcular una base diaria debido a que los

pedidos varían demasiado dependiendo de los proyectos que se desarrollen que utilicen

Adoquines.

N° EMPRESA PRECIO (S/.)

1 ESPRESAC 1.2
2 CONMOL 0.95
3 PRECOFERT 1
4 SUPERMIX 0.81
 PRECIO (S/.)
1.2
1.2
1
0.95
1
0.81
0.8

0.6

0.4

0.2

4.3 Política de precios

El precio por adoquín está basado en los costes que desarrolla la producción de cada uno

de los adoquines siendo esta de aproximadamente s/. 1.00 en el mercado Arequipeño

4.4 Políticas de descuentos

PRECOFERT S.R.L, actualmente no cuenta con una política de descuentos, lo cual hace

que este sea menos competitivo con las demás empresas.

 5 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

5.1 Declaración del objetivo

5.1.1 Clientes, ¿Quiénes son nuestros clientes?

La empresa PRECOFERT cuenta con los siguientes clientes externos:

- Marquisa S.A.C.: Es una empresa arequipeña, la cual ejecuta obras de

infraestructura del sector construcción

- ECONYSUR S.R.L.

- COSMOS CONSTRUCTORES

- PORTILLO CONSTRUCCIONES

- CONSTRUCTORA SAN AGUSTÍN

5.1.2 Productos ¿Cuál es el principal producto de la empresa?

La empresa compite con su producto principal que es un prefabricado de concreto que

vienen a ser los Adoquines.

5.1.3 Mercado, ¿Dónde compite la empresa?

PRECOFERT compite en la región Arequipa con empresas más grandes como son:

COMOL y la más grande en la región Arequipa que vendría a ser SUPERMIX, siendo esta

la que tiene mayor posicionamiento en la Región.

Empresas Productoras de Participación de

adoquines Mercado (%)
Supermix (Grupo Gloria) 59
Conmol SAC. 23
 Precofert 8
Otros 10

Nivel de Parti cipacion en el mercado AQP

70
60
50
40
Porcentaje

30
20
10
0
Supermix (Grupo Conmol SAC. Precofert Otros
Gloria)

empresas

5.1.4 Tecnología, ¿Cuenta con tecnología actualizada?

La empresa cuenta actualmente con Maquinas moldeadoras y mezcladoras, estas

máquinas son ya antiguas, lo demás en el proceso se realiza manualmente. Este es uno de los

principales problemas en la producción y competitividad de la empresa.

5.2 POSICIONAMIENTO

El tipo de posicionamiento que se busca para PRECOFERT está basado en el precio y

calidad del producto. La oferta propuesta es: prefabricados que cumplan con los estándares

de calidad, maximizando el ahorro en plazos y costos del cliente mediante un diseño

optimizado, suministro oportuno y soporte posventa permanente.

5.3 ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MARKETING (4Ps)

5.3.1 Producto

Prefabricado de concreto que cumpla con los estándares de calidad y Duradero,

maximizando el ahorro en plazos y costos del cliente mediante un diseño optimizado,

suministro oportuno y soporte postventa permanente

5.3.2 Precio

Value Pricing o Fijación de precios en función de los atributos más valorados por el

cliente.

5.3.3 Plaza:

Canal directo.

5.3.4 Promoción

. Canales de marketing directo e interactivo y masivos a través de la publicidad.

Calidad Canales
Duracion Transporte
Tamaños CBOERTURA
Garantia
Servicio

Producto Plaza

Precio Promocion
Precio liista Publicidad
Descuentos Promociones
Credito Canales
Plazo para pago

5.4 Planes de acción

1.1 PUBLICIDAD

Se planea realizar o hacer que la publicidad la realicen en parte los clientes, viendo ellos

los beneficios de nuestros productos, calidad y servicio brindado.

Además, se recomienda hacer uso de la Radio, que es un medio de comunicación con

menos costes que la televisión y así poder llegar a más personas. Junto a eso presentar

nuestros servicios a las diferentes constructoras y municipios en Arequipa

1.2 PLAN DE MEDIOS DE DIFUSION

Mercado objetivo Region Arequipa

Público Objetivo Empresas constructoras y Municipalidades
 Producto Concreto Adoquines
Medios de Comunicación Se planea realizar o hacer que la publicidad
la realicen en parte los clientes, viendo
ellos los beneficios de nuestros productos,
calidad y servicio brindado
Estaciones de Radio Iniciar con una radio, debido a que el
precio es menor al de una propaganda en
TV.
Descripción del anuncio Resaltas por sobre todo la DURACION de
nuestro producto, que va de la mano con la
calidad en la producción

1.3 PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

Como lo dijimos anteriormente, los únicos gastos en los que incurrirá nuestra empresa

será en los gastos de publicidad. Para eso nuestra publicidad será dada en una radio local,

esto incurrirá en un costo más bajo además de que nuestro público objetivo se encuentra en

Arequipa, por eso no tendría razón pagar por una radio que se emita a nivel nacional.

El costo de cualquier radio local se encuentra en un rango de s/.5 a s/.8 por segundo de

propaganda publicitaria.

COSTO POR TIEMPO COSTO COSTO

SEGUNDO PROPAGANDA MENSUAL
TOTAL
S/. 6.5 10 S/. 65 S/. 3900

5.4.1 Organizar Área Comercial

Se requiere desarrollar un área comercial que se encargue identificar clientes, establecer

contactos y realizar las actividades de soporte (publicidad, etc.). Por ello, se ha previsto la

contratación de la fuerza de ventas y un asistente. Una vez constituido el equipo, deberán

realizar la investigación de clientes potenciales, programa de visitas y evaluación de

resultados.

5.4.2 Programa “Junto con el cliente”

Este programa pretende desarrollar relaciones con el potencial cliente de manera

anticipada, a través del canal directo, apoyado por la fuerza de ventas. Consiste en identificar
su necesidad, proponiéndole un producto prefabricado que optimice en costo y plazo su

requerimiento. Todo esto garantizado a través del diseño. No se trata solo de venderle el

producto final, se trata de venderle la mejor solución para generar una relación de confianza

y un cliente satisfecho.

5.4.3 Ingresar a más mercados

Para diversificar, es prioritario ingresar en otros mercados diferentes al de solo obras, esto

permitirá balancear mejor la cartera de clientes porque existe la necesidad de infraestructura

en el país para el desarrollo de las actividades económicas. Para incursionar en estos

mercados, el área comercial deberá identificar las empresas de este segmento que tengan

proyectos adjudicados para contactarlas y acercarlas al programa “Junto con el cliente”. En

paralelo, debe mapearse las futuras licitaciones y conectarse con los posibles postores, para

presentar una oferta más competitiva, el objetivo es plantear desde el presupuesto una

solución de prefabricados que le permita al constructor mejorar el precio. Este acercamiento

temprano permitirá conocer al cliente; comprenderlo, y atender sus necesidades, para

brindarle un producto ajustado a su medida.

5.4.4 Medir el grado de satisfacción del cliente

No podemos cumplir la visión propuesta de ser una empresa confiable si no conocemos la

percepción de nuestros clientes, por ello, se propone medir su grado de satisfacción,

encuestando semestralmente a cada uno de los clientes. El objetivo es lograr, en un plazo no

mayor a 2 años, un promedio general de satisfacción por encima del 80% como mínimo; en

paralelo, se conformará un comité de calidad que velará por las acciones preventivas y

correctivas en caso que el puntaje obtenido sea menor a la meta mínima anual.

5.5 Evaluación interna – externa, análisis de las 5 fuerzas de porter

5.5.1 Rivalidad entre las empresas del sector que compiten

Esta fuerza afecta la rentabilidad, dependiendo de la intensidad en que compiten las

empresas de la industria. Las características de los competidores son:

 Existen varios competidores de diferentes tamaños.

El crecimiento de la industria ha sido importante en los últimos años.

Se tiene barreras de salida asociadas a la inversión.

Los costos de almacenamiento son bajos debido a que no son productos

perecederos.

Hay poca lealtad hacia las empresas por parte del cliente. Se considera la

intensidad de esta fuerza ALTA, debido a que, a pesar de existir varios

competidores, esto genera un efecto poco atractivo en la industria.

N° Características Calificación Significado

1 Diferenciación 2.00 Bajo

2 Diversidad de empresas 2.00 Bajo

Promedio 2.00 Bajo

5.5.2 Entrada potencial de nuevos competidores

Está determinada por el nivel de las barreras de entrada de la industria y por la reacción

de los competidores frente a nuevos ingresos. Las barreras de entrada para esta industria son:

Economías de escala por el lado de la oferta; la cual se genera por la dilución de

los costos fijos debido a la mayor producción de unidades.

Costos para los clientes por cambiar de proveedor; actualmente, los productos

están muy estandarizados por lo que no existe ningún costo adicional si se cambia

de proveedor.

Requisitos de capital; las instalaciones fijas están dada por la planta de

producción, el camión mezclador y/o mezcladoras, mesas vibradoras y vibradores

de concreto, y equipo de transporte de materiales. Su valor no representa una

barrera difícil de superar por nuevos competidores.

 Existe facilidad al acceso a fuentes de materias primas, los insumos se pueden comprar en

cualquier distribuidor local. Basados en los puntos observados, se determina que esta fuerza

es de intensidad MEDIA debido a las bajas barreras de entrada lo cual genera un efecto

medianamente atractivo en la industria

N Características Calificación Significado

°
1 Nivel de inversión 3.00 Media

2 Curva de aprendizaje – experiencia 2.50 Medio

3 Conocimiento técnico 2.00 Bajo

4 Alto nivel de Gestión operativo 3.50 Medio

Promedio 2.75 Medio

5.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos

El sustituto del prefabricado, en cuanto al proceso constructivo, es el vaciado en sitio. Por

parte del cliente, satisface las mismas necesidades, pero tiene mayor costo en la gran parte

de los casos. Otras de las ventajas del prefabricado están asociadas a seguridad, calidad,

versatilidad, menos desperdicios, etc.

Dentro de las desventajas que podrían presentarse en ciertos casos, es la dificultad para

gestionar los cambios de las especificaciones técnicas del proyecto cuando estas no indican

el uso de prefabricados desde un inicio, así como el requerimiento de equipos especiales

para izaje de elementos pesados. Otro sustituto de los productos prefabricados de concreto es

el acero estructural, que por su resistencia, menor tiempo de colocación y posibilidad de

reúso es requerido para cierto tipo de proyectos. Sin embargo, su costo es mayor al de los
prefabricados de concreto. Existe una amenaza de intensidad MEDIA por los productos

sustitutos, esto genera un efecto que la industria sea medianamente atractiva.

N° Características Calificación Significado

1 Cantidad de sustitutos cercanos 4.00 Alto

2 Relación precio-desempeño del sustituto 1.00 Bajo

3 Disponibilidad del sustituto 3.00 Media

Promedio 2.67 Medio

5.5.4 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores principales para esto son las empresas cementeras las cuales

necesitaremos como materia prima principal ya que los Adoquines son fabricados en base a

cemento.

Existen pocos proveedores comparados con los competidores del sector de prefabricado

de concreto. No existen sustitutos para estos productos al alcance del sector. Actualmente

nuestro principal competidor Supermix, pertenece a un grupo económico que posee la

fábrica de cemento Yura el cual es considerado el principal proveedor de cemento en el sur

del país por lo que el poder de negociación de este proveedor es alto.

Sin embargo, en el mercado encontramos otras marcas de cemento de empresas más

pequeñas fabricados en la ciudad de Arequipa y en el sur del país como cemento Wari,

cemento Misky, entre otros.

Esta materia prima corresponde el 20% del producto Final por lo que se tiene que

trabajar con un proveedor con el que podamos tener poder de negociación.

 Cuando los proveedores son poderosos pueden cobrar precios más altos, así como

restringir la calidad o el servicio. Las características de los proveedores dentro de la industria

son:

No hay concentración de los proveedores; los insumos son: el cemento, el acero, y

los aditivos, encofrados.

El costo de solicitar un cambio en los insumos a los proveedores se traslada

directamente al cliente

No tiene alto costo de cambio de proveedor de insumos para la fabricación, en

general, se puede cambiar de proveedor sin ninguna restricción posterior. Esto no

aplica en el caso de cambio de proveedor de la maquinaria de planta.

Existe amenaza de integración vertical hacia adelante, pero son pocas las

cementeras que actualmente producen prefabricados de concreto

No existen materiales sustitutos. Se concluye que esta fuerza es de intensidad MEDIA

debido a que existen una gran disponibilidad de proveedores de insumos, pero con la

limitación de no poderse sustituir los insumos por otros productos y esto genera un

efecto medianamente atractivo en la industria.

N° Características Calificación Significado

1 Cantidad de proveedores 2.00 Baj

o
Costo de cambio de proveedor
2 3.00 Media

Amenaza de integración vertical hacia

3 4.00 Alto
delante de los proveedores

4 Contribución del proveedor a la calidad del servicio 4.00 Alto

Promedio 3.25 Medio

5.5.5 Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes son poderosos pueden exigir precios más bajos, exigir mayor calidad

o mejores servicios. Las características de los clientes dentro de la industria son:

 Existe gran cantidad de potenciales clientes de diferentes tamaños con

sensibilidad al precio.

Dependiendo del producto, pueden realizarse grandes volúmenes de compra.

El producto es casi estandarizado, sin embargo, hay productos que se diseñan de

acuerdo a la solicitud del cliente.

Existe amenaza de integración vertical hacia atrás, las constructoras pueden

producir el elemento prefabricado.

Esta fuerza es de intensidad MEDIA debido a que existen gran cantidad de clientes

disponibles, pero son sensibles al precio. Los productos existentes están, en su mayoría,

estandarizados, y existe una amenaza de integración vertical hacia atrás por parte de los

clientes, esto genera un efecto medianamente atractivo en la industria

N Características Calificación Significado

°
Cantidad de clientes
1 5.00 Muy alto

2 Amenaza de integración hacia atrás 1.00 Bajo

Promedio 3.00 Medio

5.6 Análisis de las 5 fuerzas de PORTER

Mediana
No mente No Neu Media Muy
Fuerzas Atractivo Atractivo tral na Atractiv
mente o
Atract
1 2 3 ivo 4 5 Total
Amenazas de nuevos competidores
Economías de escala por el lado de Bajo Alto 4
la oferta
Costos para los clientes por cambiar Bajo Alto 2
de proveedor
Requisitos de capital Bajo Alto 2
Accesos a materias primas Alto Bajo 2
PROMEDIO 2.5
Poder de negociación de proveedores
Concentración de los proveedores Alto Bajo 5
Costo de pedir cambio de producto a Alto Bajo 3
proveedores
Costo de cambio del producto Alto Bajo 5
(insumos) de integración vertical
Amenaza Alta Baja 4
hacia adelante
Existencia de productos sustitutos Baja Alta 1
(insumos) PROMEDIO 3.6
Poder de negociación de clientes
Concentración de clientes Alto Bajo 5
Grandes volúmenes de compra por Alto Bajo 3
parte del cliente
Producto casi estandarizado Alto Bajo 3
Amenaza de integración vertical Alto Bajo 2
hacia atrás
PROMEDIO 3.3
Amenaza de productos o servicios sustitutos
N° de productos sustitutos Alto Bajo 3

Costo de cambiar el producto Bajo Alto 4

Grado de diferenciación valorado Baja Alta 3
por el cliente PROMEDIO 3.3

Rivalidad entre los competidores

Existen varios competidores Alto Bajo 2

Crecimiento de la industria Baj Alto 4
Barreras de salida asociadas a la oAlto Bajo 3
inversión
Costos de almacenamiento y 4
costos fijos del cliente
Lealtad Baj A Bajo
Alto 2
o PROMEDIO 3.0

5.7 Evaluación matriz EFI

Evaluación No Medianamente Neutral Medianamente Atractivo total

General de la Atractivo no atractivo atractivo
Industria
Amenazas de 2.5
nuevos
competidores
Poder de 3.6
negociación de
proveedores
Poder de 3.3
negociación de
compradores
Amenaza de 3.3
productos o
servicios sustitutos
Rivalidad entre 3.0
los competidores
Promedio 3.1
5.8 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

5.8.1 Entorno Político

El entorno político afecta a las empresas y podría producir diferentes impactos que se

transforman en oportunidades o amenazas para estas. Este análisis se realiza con la finalidad

que las empresas estén preparadas para hacer frente a los efectos colaterales que ocasionan

las políticas de los gobiernos. El cambio de gobierno genera un ambiente de incertidumbre y

se puede traducir en un estancamiento de la inversión público-privada, lo que conlleva a una

menor cantidad de proyectos, bajo este escenario, existe una amenaza latente para todo el

sector construcción.

5.8.2 Entorno económico

La desaceleración del sector vivienda y construcción puede tener un doble efecto en la

demanda de elementos prefabricados de concreto. Efecto positivo, debido a que obliga a las

empresas constructoras, principales clientes de PRECOFERT a buscar soluciones más

económicas y rápidas que les permitan ser más competitivos en el momento de la búsqueda

de nuevos proyectos. Por otro lado, esto hace que exista una mayor competencia, basada en

menores precios, entre las empresas dedicadas a la producción de prefabricado de concreto

y, probablemente, menor rentabilidad.

5.8.3 Entorno legal

PRECOFERT tiene una ventaja al pertenecer al sector manufactura, a pesar que sus

clientes pertenecen al sector construcción. Esta ventaja radica en el menor costo que

representa la hora hombre de mano de obra debido a que los trabajadores pertenecen a un

régimen diferente al régimen de construcción civil. Adicionalmente, el Reglamento Nacional

de Construcción norma la fabricación de lo prefabricados, lo que nos permite sustentar

mejor el uso del este producto ante nuestros clientes. El resto de variables que corresponden

al entorno legal se han analizado en el entorno ecológico debido a que tienen relación directa

con el medioambiente

5.8.4 Entorno Global

Los episodios de alto crecimiento del Perú han coincidido con un entorno externo

favorable, situación difícil de vislumbrar en los siguientes años. Perú es un país

principalmente minero, y con China creciendo a tasas más bajas, es seguro que la demanda

por metales no se recuperará y lo que veremos en los siguientes meses es el retorno de los

precios de los metales a sus niveles normales. A lo anterior, hay que sumarle una gran

incertidumbre económica mundial, que incide en un aumento en el riesgo y, por ende, en

menor disponibilidad de fondos para colocar en economías emergentes como el Perú.

5.8.5 Variables

ENTORNO VARIABLE ACTUALIDAD IMPACTO

Cambio de En el Perú existe una incertidumbre respecto a la política
gobierno económica que aplicará el nuevo mandatario. AMENAZA

La corrupción genera una competencia desigual al

Corrupción momento de postular en las licitaciones públicas. AMENAZA
Existe una desventaja para las empresas que no aceptan
comportamientos corruptos

Desacelera “El sector construcción presentó un decrecimiento de

ción del 6.69% en Julio de 2018, AMENAZA
crecimiento explicado por el resultado contractivo del avance físico de
del sector las obras en un
construcció 12.61% y en menor medida por la baja de consumo interno
n de cemento en un
4.26%”.
Aumento Las ventas se realizan en nuevos soles, las cotizaciones
Político del tipo de tienen una vigencia de 7 días y se solicita un adelanto del 30% AMENAZA
cambio para la compra adelantada de materiales (cemento y fierro).

Reducción Durante el 2014 el crecimiento del PBI fue 2.35% y, de

del acuerdo a la proyección del PBI para el 2015 por parte de AMENAZA
crecimiento Bank of América Merrill Lynch el crecimiento estará a la
del PBI orden de 2.10 %.
 Reducción Las medidas tributarias de incentivo por parte de la
del SUNAT para los impuestos gravables corporativos OPORTUNIDAD
impuesto a beneficiaran la liquidez de la empresa. Reducción del impuesto
la renta a la renta a 28% en el año 2015 y 27% en el año 2016.

Tasa de Desde el año 2000 a la fecha, los valores de la inflación

inflación se han encontrado entre 1.5% y 3.7% (salvo 0.2% en el 2002 OPORTUNIDAD
controlada y 5.8% en el 2008) y se proyecta cerrar en 2018 en 3.7% de
acuerdo a la proyección del BCRP el 30 de Octubre.

Social Generación Desempleo en capital de Perú sube a 7,0% en trimestre AMENAZA

de trabajo marzo-mayo de 2018
Desarrollo La adquisición de nuevas tecnologías en maquinaria e
de nuevas insumos mejoran los precios de los productos, tornando a la OPORTUNIDAD
aplicativos empresa más competitiva. Existen aditivos que mejoran la
Tecnológico y resistencia y el tiempo de fragua del concreto. Los equipos
tecnologías para la fabricación de elementos prefabricados de concreto
generan un potencial ahorro debido al incremento de
Nuevos productividad.
La aparición de alternativos desarrollados con nuevas
productos y tecnologías pueden disminuir la demanda en los prefabricados. AMENAZA
procesos Un ejemplo de nuevas tecnologías es la Losa Alveolar
constructiv Pretensada que sustituye a la losa con viguetas prefabricadas.
os

ENTORNO VARIABL ACTUALIDAD IMPACTO

E
«Para darle impulso al sector construcción, el Ejecutivo
Ley de podrá normar sobre la formalización de propiedades,
leasing de optimizar OPORTUNIDA
viviendas la infraestructura de saneamiento y otorgar incentivos D
(Oportunid fiscales para la promoción de fondos de inversión de
ad) bienes inmobiliarios (exoneración del IGV al alquiler
Legal de viviendas). Estas medidas pueden ayudar a reactivar
parcialmente el mercado inmobiliario.
Inclusión
de los El Reglamento Nacional de Construcción (NORMA E.060 –
prefabricad Concreto Armado) valida el uso de los elementos prefabricados
os en el de concreto e indica ciertos parámetros que se deben tener en OPORTUNIDA
Reglament cuenta para su diseño, fabricación y transporte. Esto aumenta las D
o nacional posibilidades de aceptación de los prefabricados de concreto por
de parte de los clientes.
construcció
n
(Oportunid
Gran
ad) El costo de la mano de obra de las empresas constructoras
cantidad de (régimen de construcción civil) es mayor que el de las empresas
 Regímenes de manufactura (régimen común). La utilización del régimen OPORTUNIDA
laborales común para las empresas de fabricación de prefabricados D
(Oportunid permite reducir el costo asociado a personal y ofrecer un
ad) producto a precios competitivos.

5.9 MATRIZ EFE

La matriz de evaluación de factores externos (EFE) resume y evalúa la información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,

tecnológica y competitiva8, previamente realizada en el análisis PESTEG y en el análisis de

las cinco fuerzas

de Porter. Este análisis sirve para determinar qué tan bien responde la empresa a la

oportunidades y amenazas presentes.

ITEM FACTORES DETERM INANTES DE ÉXITO PESO

O OPORTUNIDAD PESO CALIFICA PONDERADO
CION
O1 Tasa de inflación controlada (3.1% acum a Nov.18) 5% 3.00 0.15
reduce el riesgo de inversión en el país.
O2 Desarrollo de nuevas tecnologías y aplicativos que 15% 4.00 0.60
permiten mejorar la competitividad principalmente por
ahorro en costos
O3 Crecimiento de la industria 5% 2.00 0.10
O4 Normatividad que respalda el uso de prefabricados 5% 3.00 0.15
O5 Menores costos por tener personal en régimen común 15% 3.00 0.45
versus el costo del
El aumento personal
de los ende
precios obra
las (Régimen
barras de acero y
O6 cemento vuelven a los prefabricados de concreto más
5% 3.00 0.15
competitivos debido a que estos productos usan una menor
cantidad de estos materiales y producen una menor
cantidad de mermas
A AM ENAZA
Cambio de Gobierno. Existe un panorama incierto en el
A1 cual el nuevo gobernante podría no tener la capacidad de
5% 2.00 0.10
A2 reactivar
Bajasla economía
barreras en el corto
de entrada paraplazo
nuevos competidores 10% 2.00 0.20
A3 Desaceleración del sector vivienda y construcción (-3% 10% 3.00 0.30
proyectado 2018) produce una reducción del mercado
disponible
A4 Baja lealtad del cliente por ser un producto 5% 3.00 0.15
estandarizado
A5 Reducción en ventas por nuevos productos y procesos 5% 3.00 0.15
constructivos por parte de los competidores o sustitutos
 Manejo de residuos, control de ruidos y políticas
A6 ambientales más restrictivas lo cual aumenta el costo de
5% 2.00 0.10
fabricación del producto
A7 Desaceleración de crecimiento de China afecta en la 5% 3.00 0.15
reactivación
Aumentode delaTasa
economía y endelas
de interés la exportaciones.
FED (1.3%) genera
A8 salida de capitales, aumento de tipo de cambio
5% 3.00 0.15
encarecimiento de los créditos
TOTAL 100% 2.90

5.10 Determinación de oportunidades y amenazas

5.10.1 Oportunidades

La inflación mostro una reducción en el año anterior y se proyecta a mejorar

(3.1% acumulada a

Nov.18) reduce el riesgo de inversión en el país.

Desarrollo de nuevas tecnologías y aplicativos que permiten mejorar la

competitividad principalmente por ahorro en costos

Se presenta un crecimiento en obras y proyectos

La empresa cumple con las normas de elaboración de prefabricados

Menores costos por tener personal en régimen común versus el costo del personal

en obra (Régimen Construcción Civil)

El aumento de los precios de las barras de acero y cemento vuelven a los

prefabricados de concreto más competitivos debido a que estos productos usan

una menor cantidad de estos materiales y producen una menor cantidad de

mermas

5.10.2 Amenazas

Cambio en el gobierno y problemas políticos. Existe un panorama incierto en el

cual el nuevo gobernante podría no tener la capacidad de reactivar la economía en

el corto plazo

Bajas barreras de entrada para nuevos competidores

 Decrecimiento del sector vivienda y construcción (-3% proyectado 2018) produce

una reducción del mercado disponible

No hay una fidelización de parte de sus clientes

Reducción en ventas por nuevos productos y procesos constructivos por parte de

los competidores o sustitutos

Manejo de residuos, Control de ruidos y Políticas ambientales más restrictivas lo

cual aumenta el costo de fabricación del producto

Desaceleración de crecimiento de China afecta en la reactivación de la economía

y en las exportaciones.

5.11 Determinación de fortalezas y debilidades

5.11.1 Fortalezas

Debido a un plan estratégico en producción, la empresa posee una gran

adaptabilidad

Puede realizar nuevos productos

Si puede llegar a trabajar varios volúmenes

Es altamente flexible

Rapidez en general

Calidad y Duración

Personal con experiencia en diseño y producción

5.11.2 Debilidades

Falta de capital para inversión

Falta de dirección estratégica de la empresa

No tiene proveedores en específico, siempre cambia

No existe promociones o promoción de sus productos

5.12 Factores determinantes de éxito

Para que PRECOFERT logre tener éxito y pueda posicionarse en el mercado Arequipeño,

nosotros necesitaremos tener ventajas en ciertos parámetros o requisitos con respecto a

nuestros competidores.

Resaltar la DURABILIDAD o DURACION de nuestro producto

Competir con precios bajos en el mercado

Mejorar el proceso productivo

Incluir tecnología nueva

Elaborar un plan de producción adecuado

5.13 Elaboración matriz FODA

FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Debido a un plan estratégico en producción, D1 Flujo inestables que determinan
la empresa posee una gran adaptabilidad capacidad de resistencia a ciclos
F2 Puede realizar nuevos productos D2 económicos
Falta de capital para inversión
F3 Si puede llegar a trabajar varios volúmenes D3 Falta de dirección estratégica de la
empresa
F4 Es altamente flexible D4 No tiene proveedores en específico,
siempre cambia

F5 Rapidez en general D5 No existe promociones o promoción

de sus productos
F6 Calidad y Duración
F7 Personal con experiencia en diseño y producción

F8 La empresa cuenta con alta experiencia

F9 La empresa tiene un alto compromiso de

responsabilidad

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
La inflación mostro una reducción en el año Cambio en el gobierno y problemas
O1 anterior y se proyecta a mejorar (3.1% A1 políticos. Existe un panorama incierto en
acumulada a el cual el nuevo gobernante podría no
Nov.18) reduce el riesgo de inversión en el país. tener la capacidad de reactivar la
economía en el corto plazo

Desarrollo de nuevas tecnologías y Bajas barreras de entrada para

O2 aplicativos que permiten mejorar la A2 nuevos competidores
competitividad principalmente por ahorro en
costos

O3 Se presenta un crecimiento en obras y proyectos
La empresa cumple con las normas de
O4 elaboración de prefabricados
Menores costos por tener personal en
O5 régimen común versus el costo del personal en
obra (Régimen Construcción Civil)
El aumento de los precios de las barras de
acero y cemento vuelven a los prefabricados de
O6 concreto más competitivos debido a que estos
productos usan una menor cantidad de estos
materiales y producen una menor cantidad de
mermas
Decrecimiento del sector vivienda y
A3 construcción (-3% proyectado 2018)
produce una reducción del mercado
disponible
No hay una fidelización de parte de
A4 sus clientes
Reducción en ventas por nuevos
A5 productos y procesos constructivos por
parte de los competidores o sustitutos
Manejo de residuos, Control de
ruidos y Políticas ambientales mas
A6 restrictivas lo cual aumenta el costo de
fabricación del producto
Desaceleración de crecimiento de
A7 China afecta en la reactivación de la
economía y en las exportaciones.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA MATRIZ FODA

Con las estrategias FO (ofensivas), se busca utilizar las fortalezas basadas en la eficiencia,
la flexibilidad, la calidad y la responsabilidad social que tiene PRECOFERT para incursionar en
nuevos mercados de construcción de proyectos de obras civiles. De igual modo, se propone la
 reducción de los costos a través de mejores condiciones de adquisición de materiales o insumos,
mejoras en los procesos operativos, reducción de las distancias de transporte, para trasladarle al cliente
esta optimización en los precios. Otra estrategia propuesta es desarrollar productos a solicitud del cliente
desde la etapa de diseño, para brindar, desde el inicio, una solución óptima basada en el conocimiento y
experiencia del equipo de trabajo de PRECOFERT.

FO DO
(Ofensiva) (Adaptativas)
Aumentar la cartera de clientes mediante la elaboración
Aumentar la cartera de clientes para proyectos de
de productos para proyectos de obras civiles.
edificaciones

Mejorar el precio de venta de los productos mediante la Promover los beneficios del uso de prefabricados
reducción de costos con los clientes potenciales

Desarrollar una línea de productos a solicitud del Participar en ferias nacionales de construcción para
cliente desde la etapa de diseño promover la marca y capacitar al equipo

Desarrollar una cultura de empresa basada en la

optimización de procesos y mejora continua

Implementar aplicativos con herramientas de

planeamiento, control de inventarios y control de
productividad
Medir el grado de satisfacción del cliente

FA DA
(Reactivas) (Defensivas)
Normalizar los procesos constructivos para reducir la Conseguir líneas de financiamiento para fianzas,
variabilidad compras de equipos y capital de trabajo

Implementar las nuevas normativas en manejos de Desarrollar las competencias gerenciales del ápice
residuos, control de ruido y políticas ambientales estratégico

Formalizar convenios con proveedores

 5.14 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como

sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de la empresa9. Con la

finalidad de completar el análisis de la matriz EFE, se procede a realizar la MPC considerando a dos

empresas del mismo grupo estratégico: SUPERMIX y COMOL.

PRECOFERT SUPERMIX COMOL

Factores críticos Puntuación Puntuación Puntuación

Ponderación Calificación Calificación Calificación
para el éxito ponderada ponderad ponderada
a

Participación de 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10

mercado
Sistema de inventarios 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30
Posición financiera 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 3.00 0.30
Calidad del producto 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30
Lealtad del cliente 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10
Estructura de
0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 3.00 0.15
la organización

Capacidad de
0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
producción

Comercio electrónico 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10

Servicio al cliente 0.05 3.00 0.15 3.00 0.15 3.00 0.15
Competitividad
0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
de precios

Experiencia gerencial 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 3.00 0.15

Desarrollo de 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30

productos

Adapatabilidad a las
0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
necesidades del
cliente

TOTAL 1.00 2.95 2.60 2.85

5.15 MATRIZ DE PSISICONAMIENTO ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA

ACCION (PEYEA)

Según Fred R. David Para establecer las variables dentro de la posición estratégica interna
y externa, se emplean los factores incluidos dentro de las matrices MEFE y MEFI, para asignar un
valor numérico según el orden de mejor y peor según la posición estratégica (David F. R., 2013)
donde se ubiquen las variables, dando en sus promedios la ubicación de perfil estratégico en el
plano cartesiano o el cuadrante de la matriz PEYEA.

Tabla 1. Fuerza Financiera.

FUERZA FINANCIERA
FF

FACTOR PUNTAJE
Liquidez 3
Rentabilidad financiera 3
Capacidad de endeudamiento 2

FF total promedio 8/3= 2.6

Tabla 2. Ventaja Competitiva VC.

VENTAJA COMPETITIVA VC
FACTOR PUNTAJE
satisfacción y fidelización con el cliente -6
Calidad en el producto -6
Innovación, variedad de productos ecológicos -5
Acceso a la tecnología para mejorar -5
la productividad y eficiencia
VC total promedio -22/6=-3.6
Tabla 3. Estabilidad del Entorno EE.

ESTABILIDAD DEL ENTORNO EE

FACTOR

PUNTAJE
Variación del precio de los productos -3
Resistencia al cambio por concepto de -3 produc
to
Desarrollo tecnológico de los competidores -6
Nuevos productos y servicios de la -3 competenc
ia
EE Total promedio -15/5=-3
Tabla 4. Fuerza de la Industria FI.

FUERZA DE LA INDUSTRIA FI
FACTOR PUNTAJE
Programas de vivienda social 4
Disminución en la explotación de recursos naturales 3
Respaldo por parte del estado para el desarrollo 2 empr
esarial
Apertura de mercado 3
Total, FI 12/4=3
Para hallar las coordenadas en el plano cartesiano

Promedio:
 FF = 2.6 FI = 3
 VC = -3.6 EE = -3
 Eje x = -3.6+3 = -0.6
 Eje y = -3+2.6 = -0.4
 PERFIL CONSERVADOR PERFIL AGRESIVO

-0.6; -0.4

PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO

Las coordenadas del eje X son -0.6, y las del eje Y son -0.4 como se puede observar en

la gráfica la intersección se ubica en un perfil estratégico defensivo, Según la posición de

la Matriz PEYEA, PRECOFERT se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo, Perfil

Defensivo, en este perfil el autor guía, precisa que la empresa se debe centrar en disminuir

las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas

están el recorte de gastos, la enajenación, la liquidación o en su efecto la adquisición o

creación de nuevos productos para llegar a más consumidores

 5.16 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

T IP O D E
ESTRATEGIA F OD A P EYE EFE EFI Valoración
ESTRATEGIA
A
DE CRECIM
IENTO

FO (Ofensiva)
F3- F4- Aumentar la cartera de clientes Diversificación
FO1 X X X X 4
F5- F6- mediante la elaboración de productos para horizontal
F7-O5- proyectos de obras civiles
O6

FO2 F4-F5-O2 Mejorar el precio de venta de los Desarrollo de X X X X 4

productos mediante la reducción de producto
costos

FO3 F2-F7- Desarrollar una línea de productos a Desarrollo de X X X X 4

O2- O4 solicitud del cliente desde la etapa de producto
diseño
Desarrollar una cultura de empresa
FO4 F1-F8-O2 Reducción de X 1
basada en la optimización de procesos y
costos
mejora continua

Implementar aplicativos con

FO5 F1-F8-O2 Reducción de X 1
herramientas de planeamiento, control de
costos
inventarios y control de productividad

FO6 F1-F6-O2 Medir el grado de satisfacción del Penetración de X X X X 4

cliente mercado
FA (Reactivas)
FA1 F1-F8-A5 Normalizar los procesos constructivos Estabilidad X 1
para reducir la variabilidad
F1-F8-
F9- A6
DO (Adaptativas)

DO1 D1-O4- Aumentar la cartera de clientes Penetración de X X X X 4

O5- para proyectos de edificaciones mercado
O6

D5-O4- Promover los beneficios del uso de Penetración de

DO2 X X X X 4
O5- prefabricados de PRECOFERT con los mercado
O6 clientes potenciales

DA (Defensivas)
Conseguir líneas de financiamiento Desarrollo de
D D2- X X X X 4
para fianzas, compras de equipos y producto
A1 A8
capital de trabajo

D D3- Desarrollar las competencias Desarrollo de X X X X 4

A2 A3 gerenciales del ápice estratégico producto

D D4- Formalizar convenios con proveedores Penetración de X X X X 4

A3 A2-A8 mercado
 6 COSTOS DE MARKETING

6.1 Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y

proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.

El presupuesto de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del

plan de utilidades, la responsabilidad de establecer este presupuesto está a cargo del

departamento de ventas tomando en cuenta factores que afecta las ventas como

pueden ser las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible,

la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones

económicas, etc.

6.2 Presupuesto de Marketing

El presupuesto de Marketing consiste en detallar los recursos económicos que serán

necesarios para ejecutar las acciones que requieren las estrategias de mercadotecnia durante

el transcurso de un año.

6.3 Importancia Presupuesto de Marketing y Ventas

El presupuesto de Marketing y ventas sirve para varios propósitos:

Proporciona una guía para todas las actividades de marketing y ventas

de la empresa.

Asegura que las actividades de la empresa concuerden con el plan estratégico

de Marketing

Obliga a los gerentes de mercadotecnia a revisar y pensar con objetivos a

través de todas las etapas del proceso de mercadotecnia.

Ayuda para que los recursos concuerden con los objetivos de mercadotecnia.
6.4 Costos fijos

Costos incurrido por Servicios

Servicio Costo Fijo mensual (S/) Total anual (S/)

Agua 30.00 360.00

Luz 300.00 3,600.00
Internet, teléfono 200.00 2,400.00
Vigilancia 1,700.00 20,400.00
Disposición 500.00 6,000.00
residuos 200.00 2,400.00

TOTAL 3,130.00 37,5

6.5 Costos de Mareting

Los indicadores que van a permitir conocer la asignación que tiene que realizar la

empresa de sus ventas totales para la elaboración y ejecución del Plan de Marketing, son

los siguientes:

Costos Costo anual

anuales (S/)
Presupuesto FIA 8,940.00
Expo Vivienda Mall Aventura Arequipa 9,440.00
Presupuesto Anual promoción 127,840.00
Total de presupuesto de marketing 146,220.00

6.6 Costos de distribución

Costos Costo anual

anuales (S/)
Ferreterias 18,720.00
Retail 7,200.00
Total Presupuesto Anual distribución 25,920.00
 6.7 Estado de Resultados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos por Ventas 1,035,945 1,272,05 1,532,11 1,807,66 2,105,49 2,217,43 2,316,33 2,440,83 2,583,21 2,691,714
4 8 0 4 6 3 6 9
Costo directo de -498,294 -611,864 -736,956 -869,493 -1,012,752 -1,066,597 -1,114,16 -1,174,054 -1,242,540 -1,294,727
producción
Gastos administrativos -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920
Gastos de marketing -146,220 -146,220 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110
Comision de Venta -20,719 -25,441 -30,642 -36,153 -42,110 -44,349 -46,327 -48,817 -51,664 -53,834
Merma -24,915 -30,593 -36,848 -43,475 -50,638 -53,330 -55,708 -58,703 -62,127 -64,736
Gastos de distribución -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920
Costo de -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915
mantenimiento
Gastos Operativos -421,608 -432,009 -370,355 -382,493 -395,612 -400,543 -404,900 -410,384 -416,656 -421,435
Depreciación -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649 -49,649
Total Costos -969,551 -1,093,522 -1,156,960 -1,301,634 -1,458,013 -1,516,789 -1,568,716 -1,634,087 -1,708,845 -
1,765,811
Utilidad Operativa 66,393 178,532 375,159 506,026 647,480 700,647 747,618 806,750 874,373 925,903
Impuesto a la Renta 29.50% -19,586 -52,667 -110,672 -149,278 -191,007 -206,691 -220,547 -237,991 -257,940
Trib. a Pagar x Oper. 29.50% -19,586 -52,667 -110,672 -149,278 -191,007 -206,691 -220,547 -237,991 -257,940
Utilidad Neta 46,807 125,865 264,487 356,748 456,474 493,956 527,070 568,759 616,433 652,761
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total Ingresos 949,616 1,252,378 1,510,446 1,784,698 2,080,674 2,208,107 2,308,092 2,430,461 2,571,353 2,906,982
Compra Anticipada de materia
-50,989 -61,413 -72,458 -84,396 -88,883 -92,847 -97,838 -103,545 -107,894 -
prima

Materia Prima para stock de

seguridad 42,521

Costo del Periodo de Materia

Prima -456,770 -560,875 -675,543 -797,035 -928,356 -977,714 -1,021,320 -1,076,216 -1,138,995 -1,186,833

Costo directo de producción -507,759 -622,288 -748,001 -881,431 -1,017,240 -1,070,561 -1,119,158 -1,179,761 -1,246,889 -1,144,312

Gastos administrativos -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920 -178,920
Gastos de marketing -146,220 -146,220 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110 -73,110
Comision de Venta -20,719 -25,441 -30,642 -36,153 -42,110 -44,349 -46,327 -48,817 -51,664 -53,834
Merma -24,915 -30,593 -36,848 -43,475 -50,638 -53,330 -55,708 -58,703 -62,127 -64,736
Gastos de distribución -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920 -25,920
Costo de mantenimiento -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915 -24,915
Gastos Operativos -421,608 -432,009 -370,355 -382,493 -395,612 -400,543 -404,900 -410,384 -416,656 -421,435

Impuesto a la Renta -19,586 -52,667 -110,672 -149,278 -191,007 -206,691 -220,547 -237,991 -257,940 -273,141

Total Egresos -948,953 -1,106,964 -1,229,028 -1,413,202 -1,603,858 -1,677,795 -1,744,605 -1,828,136 -1,921,485 -1,838,889
 7 CONCLUSIONES

En el trabajo nos enfocamos en dar a conocer como principal atributo la

DURACION de nuestro producto, lo cual nos diferenciara de la competencia,

haciendo que tengamos más ventaja en ese aspecto.

La estrategia ofensiva es la más adecuada para nuestra empresa, ya que nosotros

tenemos los elementos necesarios para poder ser más competitivos y entrar con

más fuerza en el mercado.

Pudimos observar que un buen plan de Marketing necesariamente va ligada a un

buen plan de Producción, por lo cual se hace más difícil realizar un plan mucho

mejor para ala empresa.

La principal razón de la falta de competitividad de la empresa se encuentra en el

hecho de que PRECOFERT no invierte o invierto muy poco en hacer publicidad

de su producto y de sus cualidades o beneficios.

Otra cosa muy importante es que, el Perú actualmente está atravesando por una

crisis política fuerte y problemas severos de corrupción lo cual hace que existan

menos inversión y obras en la ciudad, además que la corrupción está presente en

todos lados, esto hace que algunas empresas grandes ya estén posicionadas.