Casi Terminau Ultimo Proyecto 09-07-2023

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL
CASO: “FIRST CLASS INSTITUTE”
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POSTULANTE: EDUARDO NICKY QUELALI YAPU

TUTOR: M.SC. DAEN GONZALO ARUNI CANAVIRI
LA PAZ BOLIVIA
2023
Tabla de Contenido.
1 CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO...........................................................................................3
1.1. PROBLEMÁTICA CIENTÍFICA...............................................................................3
1.1.1. Identificación del Problema Científico......................................................................5
1.1.1.1. Árbol de problemas............................................................................................5
1.1.2. Planteamiento y Formulación del Problema Científico.............................................6
1.1.2.1. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado......................6
1.1.2.2. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida..........................7
1.1.2.3. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre...................8
1.1.2.4. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la

actualidad...........................................................................................................................10
1.1.3. Pregunta de Investigación........................................................................................11
1.2. PARADIGMA INVESTIGATIVO............................................................................12
1.3. ESTADO DEL ARTE..................................................................................................12
1.4. ANTECEDENTES.......................................................................................................13
1.4.1. Antecedentes de la Empresa....................................................................................13
1.4.2. Antecedentes Temáticos..........................................................................................15
1.4.3. Antecedentes Históricos..........................................................................................17
1.5. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS......................................................................18
1.5.1.1. Objetivo General..............................................................................................18
1.5.1.2. Objetivos Específicos.......................................................................................18
1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................19
1.6.1. Justificación Epistemológica.......................................................................................19
1.6.2. Justificación Teórica....................................................................................................19
1.6.3. Justificación Empresarial.............................................................................................19

2 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.................................................................................21
2.1. Marco Teórico..............................................................................................................21
2.1.1. Administración........................................................................................................21
2.1.2. Administración de Empresas...................................................................................21
2.1.3. Gestión Administrativa............................................................................................22
2.1.4. Finalidad de la Organización...................................................................................22
2.1.5. Organigrama............................................................................................................23
2.1.6. Planificación............................................................................................................23
2.1.6.1. Tipos de Planificación......................................................................................24
2.1.6.1.1. Planeación Estratégica................................................................................24
2.1.6.1.2. Planeación Táctica......................................................................................25
2.1.6.1.3. Planeación Operativa..................................................................................25
2.1.7. Administración Estratégica......................................................................................26
2.1.7.1. Modelo de Administración Estratégica............................................................27
2.1.7.2. Componentes de la Planificación Estratégica..................................................29
2.1.7.3. Propósito y Objetivo de la Planificación Estratégica.......................................30
2.1.8. Estrategia.................................................................................................................30
2.1.8.1. Tipos de Estrategia Competitiva......................................................................31
2.1.8.1.1. Estrategias de Liderazgo global en costos..................................................31
2.1.8.1.2. Estrategia de Diferenciación.......................................................................32
2.1.8.1.3. Estrategia de Enfoque.................................................................................33
2.1.8.2. Otros tipos de estrategia usados en la actualidad.............................................34
2.1.8.2.1. Cuadro de mando Integral...........................................................................34
2.1.8.2.2. Análisis VRIO.............................................................................................35
2.1.8.2.3. Análisis de brechas GAP.............................................................................36

2.1.8.3. Características de la Planificación Estratégica.................................................36
2.1.8.4. Modelos de Planificación Estratégica..............................................................37
2.1.8.5. Formulación de Estrategia................................................................................38
2.1.8.6. Factores Internos..............................................................................................38
2.1.8.7. Factores Externos.............................................................................................39
2.1.8.8. Criterios para la Revisión de Estrategia...........................................................40
2.1.8.9. Importancia de la Planificación Estratégica.....................................................42
2.1.9. Gerencia Estratégica................................................................................................42
2.1.9.1. Evaluación de la Estrategia..............................................................................43
2.1.10. Plan Estratégico....................................................................................................43
2.1.11. Desempeño Organizacional.................................................................................44
2.1.12. Conclusiones Marco Teórico...............................................................................46
3 CAPÍTULO III. MARCO PRÁCTICO.............................................................................47
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO....................................................................................47
3.1.1. Enfoque Epistemológico..........................................................................................47
3.1.2. Método de investigación..........................................................................................48
3.1.2.1. Método Deductivo............................................................................................48
3.1.2.2. Método Inductivo.............................................................................................49
3.1.3. Según el objeto de estudio.......................................................................................49
3.1.3.1. Investigación Aplicada.....................................................................................49
3.1.4. Según el Nivel de Medición y Análisis de la información de estudio.....................49
3.1.4.1. Propositiva........................................................................................................49
3.1.4.2. Explicativa........................................................................................................50
3.1.4.3. Descriptiva........................................................................................................50
3.1.4.4. Exploratoria......................................................................................................50
3.1.5. Según el Nivel de Medición y Análisis de la Información......................................50
3.1.5.1. Investigación cuantitativa.................................................................................50
3.1.5.2. Investigación cualitativa...................................................................................51
3.1.6. Según las variables..................................................................................................51
3.1.6.1. No experimental...............................................................................................51
3.1.7. Según la extensión del estudio.................................................................................52
3.1.7.1. Transversal.......................................................................................................52
3.1.8. Determinación de la unidad de análisis y universo o población..............................52
3.1.8.1. Población o universo........................................................................................52
3.1.8.2. Muestra.............................................................................................................53
3.1.8.2.1. Cálculo de la muestra..................................................................................53
3.1.9. Técnicas de recolección de información..................................................................54
3.1.9.1. Documentales...................................................................................................55
3.1.9.2. Trabajo de Campo............................................................................................55
3.1.9.3. Encuestas..........................................................................................................55
3.1.9.4. Entrevistas........................................................................................................56
3.1.10. Alcances de la investigación................................................................................56
3.1.10.1. Alcance Temporal............................................................................................56
3.1.10.2. Alcance Geográfico..........................................................................................56
3.1.10.3. Área Temática..................................................................................................57
3.1.11. Cronograma de actividades del trabajo de campo...............................................57
3.1.12. Matriz de consistencia..........................................................................................59
3.2. Recolección de información del trabajo de campo...................................................61
3.2.1. Análisis e interpretación de la información obtenida a través de la entrevista

realizada al Gerente General..................................................................................................61
3.2.2. Aplicación de la encuesta........................................................................................63
3.2.3. Tabulación de datos.................................................................................................63
3.2.4. Análisis e interpretación de la información obtenida a través de la encuesta..........63
3.2.4.1. Pregunta 1. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”

tiene un plan estratégico actualizado?...............................................................................63
3.2.4.2. Pregunta 2. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico

contribuiría a mejorar la gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?................65
3.2.4.3. Pregunta 3. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y

estrategias del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?..................................................66
3.2.4.4. Pregunta 4. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la

organización?.....................................................................................................................68
3.2.4.5. Pregunta 5. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades

con las que cuenta la organización?...................................................................................69
3.2.4.6. Pregunta 6. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el
mercado son aprovechadas por la organización?...............................................................71
3.2.4.7. Pregunta 7. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro
entorno afectarían en el desempeño de la organización?...................................................73
3.2.4.8. Pregunta 8. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST
CLASS INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?..........................................75
3.2.4.9. Pregunta 9. ¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la
actualidad es la adecuada para su desarrollo?....................................................................77
3.2.4.10. Pregunta 10. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con
los objetivos planteados?...................................................................................................79
3.2.4.11. Pregunta 11. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para
lograr los objetivos?...........................................................................................................81
3.2.4.12. Pregunta 12. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y
operativos de la organización están bien definidos?..........................................................83
3.2.4.13. Pregunta 13. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a
mejorar de manera oportuna las situaciones imprevistas?.................................................85
3.2.5. Conclusiones del trabajo de campo.........................................................................87
4 CAPÍTULO IV. PROPUESTA...........................................................................................88
4.1. Introducción a la Propuesta........................................................................................88
4.2. Alcance y limitaciones de la propuesta......................................................................88
4.2.1. Alcance....................................................................................................................88
4.2.2. Limitaciones............................................................................................................88
4.3. Objetivos de la Propuesta...........................................................................................89
4.3.1. Objetivo General......................................................................................................89
4.3.2. Objetivos Específicos..............................................................................................89
4.4. Requisitos de la propuesta..........................................................................................89
4.5. Esquema de la Propuesta............................................................................................89
4.6. Desarrollo de la Propuesta..........................................................................................91
4.6.1. Análisis situacional..................................................................................................91
4.6.1.1. Matriz de evaluación de factores internos........................................................91
4.6.1.2. Matriz de Evaluación de Factores externos (EFE)...........................................93
4.7. Formulación del plan estratégico...............................................................................94
4.8. Direccionamiento estratégico......................................................................................95
4.8.1. Misión......................................................................................................................95
4.8.1.1. Misión Actual...................................................................................................95
4.8.1.2. Misión Reformulada.........................................................................................95
4.8.1.2.1. Matriz de la evaluación de la nueva misión................................................95
4.8.2. Visión.......................................................................................................................97
4.8.2.1. Visión Actual....................................................................................................97

4.8.2.2. Visión Reformulada.........................................................................................97
4.8.2.2.1. Matriz de la evaluación de la nueva visión.................................................97
4.8.3. Principios.................................................................................................................98
4.8.4. Valores.....................................................................................................................99
4.8.5. Objetivos a largo plazo..........................................................................................100
4.8.6. Objetivos estratégicos............................................................................................100
4.8.7. Estrategias..............................................................................................................101
4.8.7.1. Matriz FODA.................................................................................................101
4.8.7.2. Matriz S.P.A.C.E............................................................................................103
4.8.7.2.1. Interpretación............................................................................................105
4.8.7.3. Matriz de la Tecnología del Desempeño Humano (HTP)..............................106
4.8.7.3.1. Identificar el impacto................................................................................107
4.8.7.3.2. Criterios para seleccionar intervenciones.................................................109
4.8.7.3.3. Análisis de causas.....................................................................................109
4.8.7.3.4. Determinar el nivel de los problemas y las causas....................................111
4.8.7.4. Ciclo PDCA y las 4 etapas de la mejora continua..........................................113
4.8.8. Tácticas..................................................................................................................114
4.8.9. Políticas..................................................................................................................114
4.8.10. Planes.................................................................................................................115
4.8.10.1. Plan de capacitación y desarrollo de colaboradores de “FIRST CLASS

INSTITUTE”...................................................................................................................115
4.8.10.1.1. Actividad de la empresa:.........................................................................115
4.8.10.1.2. Justificación............................................................................................116
4.8.10.1.3. Alcance....................................................................................................116
4.8.10.1.4. Fines del plan de capacitación................................................................117

4.8.10.1.5. Objetivos del plan de capacitación..........................................................117
4.8.10.1.6. Objetivos Generales................................................................................117
4.8.10.1.7. Objetivos Específicos..............................................................................117
4.8.10.1.8. Metas.......................................................................................................118
4.8.10.1.9. Estrategias...............................................................................................118
4.8.10.1.10. Tipos, modalidades y niveles de capacitación......................................118
4.8.10.1.11. Modalidades de Capacitación...............................................................119
4.8.10.1.12. Niveles de Capacitación........................................................................119
4.8.10.1.13. Acciones a desarrollar...........................................................................120
4.8.10.1.14. Temas de capacitación..........................................................................120
4.8.10.1.15. Recursos................................................................................................120
4.8.11. Programas...........................................................................................................121
4.8.11.1. Programa de capacitación y desarrollo de colaboradores de “FIRST CLASS

INSTITUTE”...................................................................................................................121
4.8.11.1.1. Objetivo del programa de formación y capacitación..............................121
4.8.11.1.2. Objetivos específicos..............................................................................121
4.8.11.1.3. Lineamientos conceptuales y pedagógicos.............................................122
4.8.11.1.4. Líneas programáticas para enmarcar los proyectos de aprendizaje en

equipo. 123
4.8.11.1.5. Estructura del programa de formación y capacitación............................123
4.8.11.1.6. Inducción.................................................................................................123
4.8.11.1.7. Reinducción............................................................................................124
4.8.11.1.8. Plan Institucional de Capacitación..........................................................124
4.8.11.1.9. Consolidado de proyectos de aprendizaje institucional..........................125
4.8.11.1.10. Diagnóstico de necesidades de capacitación.........................................126
4.8.11.1.11. Ejecución...............................................................................................127
4.8.11.1.12. Indicadores para evaluar la gestión del PIC..........................................127
4.8.11.1.13. Evaluación y seguimiento.....................................................................127
4.8.11.1.14. Evaluación del impacto de la capacitación...........................................128
4.8.12. Financiamiento...................................................................................................128
4.8.12.1. Banco Económico..........................................................................................128
4.8.12.2. Banco Fie.......................................................................................................128
4.8.12.3. Banco Nacional de Bolivia............................................................................130
4.8.12.4. Banco de Crédito............................................................................................130
4.8.13. Presupuesto........................................................................................................131
4.8.14. Análisis del Valor actual Neto y Tasa Interna de Retorno.................................134
4.8.14.1. Valor actual Neto (VAN)...............................................................................134
4.8.14.2. Tasa Interna de Retorno (TIR).......................................................................134
4.8.15. Implementación..................................................................................................136
4.8.16. Presupuesto para la implementación del plan estratégico..................................139
4.8.17. Retroalimentación..............................................................................................140
5 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................141
5.1. Conclusiones...............................................................................................................141
5.2. Recomendaciones.......................................................................................................141
6 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................1
7 WEBGRAFÍA........................................................................................................................7
8 ANEXOS.................................................................................................................................9
8.1. ANEXO N° 1..................................................................................................................9
8.2. ANEXO Nº 2.................................................................................................................11
8.3. ANEXO Nº 3.................................................................................................................14

Índice de Figuras.
Figura 1.1. Árbol de problemas.......................................................................................................5
Figura 1.2. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado.................................7
Figura 1.3. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida.....................................8
Figura 1.4. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre............................10
Figura 1.5. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la
actualidad.......................................................................................................................................11
Figura 2.6. Modelo integral de dirección estratégica....................................................................28
Figura 2.7. Tipos de Estrategia Competitiva de Porter..................................................................31
Figura 2.8. Criterios para la Revisión Estratégica.........................................................................40
Figura 2.9. Modelo de evaluación del desempeño organizacional................................................46
Figura 3.10. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan
estratégico actualizado?.................................................................................................................64
Figura 3.11. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría a mejorar la
gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?....................................................................65
Figura 3.12. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias del instituto
“FIRST CLASS INSTITUTE”?....................................................................................................67
Figura 3.13. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la organización?............68
Figura 3.14. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización?.............................................................................................................................70
Figura 3.15. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado son
aprovechadas por la organización?................................................................................................72
Figura 3.16. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno afectarían en el
desempeño de la organización?.....................................................................................................74
Figura 3.17. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST CLASS
INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?....................................................................76
Figura 3.18.¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la actualidad es la
adecuada para su desarrollo?.........................................................................................................78
Figura 3.19. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los objetivos
planteados?....................................................................................................................................80
Figura 3.20. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para lograr los
objetivos?.......................................................................................................................................82
Figura 3.21. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la
organización están bien definidos?................................................................................................84
Figura 3.22. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de manera
oportuna las situaciones imprevistas?............................................................................................86
Figura 4.23. Matriz S.P.A.C.E. “FIRST CLASS INSTITUTE”.................................................104
Figura 4.24. Etapas de la Tecnología del desempeño Humano (HPT)........................................106
Figura 4.25. Logo Banco económico...........................................................................................117
Figura 4.26. Logo Banco Fie.......................................................................................................117
Figura 4.27. Logo Banco Nacional de Bolivia............................................................................119
Figura 4.28. Logo BCP................................................................................................................120
Índice de Tablas
Tabla 1.1. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado...................................6
Tabla 1.2. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida......................................8
Tabla 1.3. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre...............................9
Tabla 1.4. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la
actualidad.......................................................................................................................................11
Tabla 3.5. Población o Universo....................................................................................................52
Tabla 3.6. Valor de Z según el nivel de confianza buscado..........................................................54
Tabla 3.7. Cronograma de actividades del trabajo de campo........................................................58
Tabla 3.8. Matriz de consistencia..................................................................................................60
Tabla 3.9. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan
estratégico actualizado?.................................................................................................................63
Tabla 3.10. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría a mejorar la
gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?....................................................................65
Tabla 3.11. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias del instituto
“FIRST CLASS INSTITUTE”?....................................................................................................66
Tabla 3.12. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la organización?..............68
Tabla 3.13. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización?.............................................................................................................................69
Tabla 3.14. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado son
aprovechadas por la organización?................................................................................................71
Tabla 3.15. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno afectarían en el
desempeño de la organización?.....................................................................................................73
Tabla 3.16. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST CLASS
INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?....................................................................75
Tabla 3.17. ¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la actualidad es la
adecuada para su desarrollo?.........................................................................................................77
Tabla 3.18. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los objetivos
planteados?....................................................................................................................................79
Tabla 3.19. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para lograr los
objetivos?.......................................................................................................................................81
Tabla 3.20. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la
organización están bien definidos?................................................................................................83
Tabla 3.21. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de manera
oportuna las situaciones imprevistas?............................................................................................85
Tabla 4.22. Relación Causa-Efecto-Solución................................................................................90
Tabla 4.23. Evaluación de Factores Internos (EFI).......................................................................91
Tabla 4.24. Evaluación de Factores Externos (EFE).....................................................................92
Tabla 4.25. Matriz de la evaluación de la nueva misión...............................................................94
Tabla 4.26. Matriz de la evaluación de la nueva visión.................................................................96
Tabla 4.27. Matriz FODA............................................................................................................101
Tabla 4.28. Calificación Estabilidad del Entorno........................................................................102
Tabla 4.29. Calificación Ventaja Competitiva............................................................................102
Tabla 4.30. Calificación Fortaleza de la Industria.......................................................................102
Tabla 4.31. Calificación Fortaleza Financiera.............................................................................103
Tabla 4.32. Eje X: Fortaleza de la Industria - Ventaja Competitiva............................................103
Tabla 4.33. Eje Y: Fortaleza Financiera - Estabilidad del Entorno.............................................103
Tabla 4.34. Datos cualitativos.....................................................................................................106
Tabla 4.35. Datos cuantitativos...................................................................................................107
Tabla 4.36. Selección de intervenciones......................................................................................107
Tabla 4.37. Matriz de selección de intervenciones......................................................................108
Tabla 4.38. Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas..........110
Tabla 4.39. Presupuesto estimado para la estructura del plan estratégico de “FIRST CLASS
INSTITUTE”...............................................................................................................................114
Tabla 4.40. Presupuesto General Implementación......................................................................115
Tabla 4.41. Presupuesto personal................................................................................................116
Tabla 4.42. Presupuesto Recursos Disponibles y Necesarios......................................................116
Tabla 4.43. Tabla de comparación de requisitos.........................................................................117
Tabla 4.44. Cronograma de Implementación del Plan Estratégico.............................................121
1
INTRODUCCIÓN
La administración de empresas permite planificar, organizar y dirigir estrategias y planes que

permitan el desarrollo de las empresas a nivel organizacional, todo a causa del entorno
empresarial en el que las empresas se encuentran, caracterizado por una competencia cada vez
más intensa y un mercado en constante cambio.
El presente estudio, proyecto de grado, hace referencia a un problema identificado en la
organización objeto de estudio “FIRST CLASS INSTITUTE”, deficiente plan estratégico que
genera un desempeño organizacional por debajo del promedio.
En el capítulo I del presente proyecto de grado, se realizó el diagnóstico de la empresa en su
actual situación en el área administrativa, realizando una encuesta de la cual se obtuvo el
resultado de que el plan estratégico con el que contaba “FIRST CLASS INSTITUTE” es
deficiente. Además se cumplió con los objetivos generales y específicos del mismo, generando
así, una cohesión entre el capitulo actual y los posteriores.
En el capítulo II se generó la recopilación de información teoría de conceptos relacionados con la
administración de empresas y el planeamiento estratégico a través de fuentes bibliográficas de
parte de autores de amplio conocimiento, teniendo como base todas aquellas ramas relacionadas
con la administración de empresas como, estrategias, planeamiento, administración, etc. Para así
poder concretar y generar conocimiento necesario para el área que el presente proyecto abarca el
cual es el plan estratégico y el desempeño organizacional.
En el capítulo III se tomó en cuenta un diseño metodológico de enfoque socio crítico, debido a
que el presente proyecto de grado pretende dar una solución al problema identificado, así mismo
es de tipo positivista, ya que se genera un análisis cuantitativo. Así mismo aplicando los métodos
de investigación cuantitativo y cualitativo junto a los tipos de estudio exploratorio, descriptivo,
explicativo y propositivo, Proponiendo a su vez los alcances del proyecto de grado, tomando en
cuenta los factores temáticos, geográficos y temporales, para diseñar de esa manera un
cronograma de actividades del trabajo de campo que sirvieron de guía para recolectar
información a través de una entrevista con el gerente general de la empresa “FIRST CLASS
INSTITUTE” y a su vez realizar una encuesta a 50 colaboradores, donde se pudo identificar que
el bajo desempeño organizacional se debe a un deficiente enfoque administrativo de la filosofía
de la organización objeto de estudio.
2
En el capítulo IV se precedió a realizar la propuesta, solución definitiva al problema identificado.

Se partió formulando alcances y limitaciones del plan estratégico, tratando de expresarlo de la
manera más específica y detallada posible, a su vez se plantearon un objetivo general y sus
correspondientes objetivos específicos que fueron las líneas de acción a ser cumplidas, es así que
se realiza una evaluación de factores internos (EFI) y externos (EFE) y así poder generar una
reformulación importante de la misión, visión, los principios y los valores de la organización
“FIRST CLASS INSTITUTE”, haciendo uso de matrices de evaluación de la misión como la
visión de la empresa. Es así que gracias a esta evaluación que se puede formular estrategias a
través del cruce de fortalezas, oportunidades, amenazas, y debilidades que nos ofrece la matriz
FODA. De igual manera se realizó el uso de otro tipo de matrices para dar con las mejores
estrategias para solucionar el problema recurriendo a la matriz S.P.A.C.E. y la matriz de La
tecnología del desempeño Humano. Es así que se genera la adecuada presupuestación para la
implementación y posterior evaluación continua del plan estratégico que permita mejorar el
desempeño organizacional finalizando con algunas propuestas de financiación y el cronograma
de actividades de la implementación del plan estratégico.
En el capítulo V se describieron las conclusiones generales del proyecto de grado que tiene
completa concordancia con los objetivos específicos del capítulo I y las debidas
recomendaciones que permitan establecer directrices para la empresa y la academia.
3
1 CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO
El Dr. Martín Flor Romero (2006), en su libro “Organización y Procesos Empresariales”.
Lo define como: “…el resultado de un proceso de investigación relacionado con la organización
y el funcionamiento de las empresas que permite determinar y evaluar las relaciones de causas-
efectos de los problemas detectados y dar solución integral de los mismos” (Flor Romero, 2006,
p.87).
Por otra parte, el estadounidense Harold Koontz (2008) en su libro “Administración, una
perspectiva global “, la define como una de las etapas del desarrollo Organizacional. Cuando una
empresa experimenta ciertos problemas y los directivos recurren a un experto para efectuar un
cambio planeado en la organización. Ambos coinciden tanto directivos y el experto en la
necesidad de un Diagnóstico Organizacional. Así, el consultor procede a recopilar información
en varias unidades organizacionales por medio de cuestionarios, entrevistas y observaciones. Los
datos son analizados y preparados para retroalimentación. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008,
p.136).
De esta manera se considera al diagnóstico como aquel proceso de investigación organizacional,
con el cual, se recopila y analiza los datos obtenidos, con el objetivo de dar una solución integra
a los problemas empresariales, a través de herramientas de diagnóstico, como ser: el análisis
FODA, el árbol de problemas, la espina de Ishikagua, la entrevista, etc. en este caso en
particular, se aplicará el árbol de problemas debido a la naturaleza de la investigación.
1.1. PROBLEMÁTICA CIENTÍFICA.
Según Kerlinger y Lee (2002), un problema es un enunciado u oración interrogativa que
pregunta: ¿Qué relación existe entre dos o más variables? La respuesta constituye aquello que se
busca en la investigación. Es una contradicción entre lo que sucede, lo que es y lo debería ser.
(Kerlinger & Lee, 2002, p.18)
Por otro lado Mario Tamayo y Tamayo en su libro “El Proceso de la Investigación
Científica”, propone que el problema es el punto de partida de la investigación. Surge cuando el
investigador encuentra una laguna teórica, dentro de un conjunto de datos conocidos, o un hecho
no abarcado por una teoría, un tropiezo o un acontecimiento que no encaja dentro de las
expectativas en su campo de estudio.
Todo problema surge a raíz de una dificultad, la cual se origina a partir de una necesidad,
en la cual aparecen dificultades sin resolver. Diariamente se presentan situaciones de muy
4
diverso orden; una situación determinada puede manifestarse como una dificultad. la cual
requiere una solución a mayor o menor plazo. (Tamayo y Tamayo, 2004)
En el presente caso la institución cuenta con un deficiente plan estratégico, lo que resulta
en varios efectos negativos. Las causas identificadas incluyen un sistema de control y
seguimiento de actividades desactualizado, disminución de la importancia de las funciones
administrativas, toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre y equipos
tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la actualidad, tales como datas,
radios y computadoras.
Como resultado de estas causas, se identifican varios efectos negativos, como la
dificultad al realinear su enfoque para trabajar de manera más efectiva hacia el logro de sus
objetivos., la complicación para definir un nuevo rumbo y establecer objetivos que orienten su
trabajo., las decisiones que se toman de manera rápida e instantánea no siempre se adaptan a la
situación y al entorno. y en algunos casos, las metas establecidas no se logran alcanzar en su
totalidad.
En general, se considera que la falta de un plan estratégico adecuado puede tener efectos
significativos y negativos en el desempeño de una organización. Es importante abordar las
causas subyacentes identificadas, como la necesidad de implementar un sistema de control y
seguimiento de actividades adecuado y mejorar la práctica en la toma de decisiones, a fin de
mejorar el plan estratégico y alcanzar los objetivos de la organización de manera más efectiva.
5
1.1.1. Identificación del Problema Científico

1.1.1.1. Árbol de problemas.
EFECTOS
Las decisiones
Dificultad al
Complicación que se toman En algunos
realinear su
para definir un de manera casos, las
enfoque para
nuevo rumbo y rápida e metas
trabajar de
establecer instantánea no establecidas no
manera más
objetivos que siempre se se logran
efectiva hacia
orienten su adaptan a la alcanzar en su
el logro de sus
trabajo. situación y al totalidad.
objetivos.
entorno.
Deficiente Plan Estratégico
CAUSAS
Equipos
Sistema de Toma de
Importancia de tecnológicos
control y decisiones
algunas funcionales,
seguimiento de improductiva
funciones pero antiguos
actividades administrativas en momentos
para su uso
desactualizado. disminuida. de
apropiado en la
incertidumbre.
actualidad.
Figura 1.1. Árbol de problemas.

Fuente: Elaboración propia, con base en el diagnóstico.
6
1.1.2. Planteamiento y Formulación del Problema Científico.

1.1.2.1. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado.
En la empresa "FIRST CLASS INSTITUTE", se identificó un desactualizado sistema de
control y seguimiento de actividades. El sistema de control y seguimiento de actividades es una
herramienta fundamental para mantener un registro preciso y eficiente de las actividades y tareas
realizadas por una organización. Sin embargo, en este caso, el sistema está desactualizado, lo que
significa que no cuenta con las funcionalidades y actualizaciones necesarias para mantenerse al
día con las necesidades y exigencias actuales del entorno empresarial. Esto puede generar una
serie de problemas, como una falta de transparencia en los procesos, retrasos en la toma de
decisiones, errores en el registro de la información, y una gestión ineficiente de los recursos. En
resumen, un sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado puede tener un
impacto negativo significativo en la productividad y el rendimiento de una organización. Es
justamente por ello que se generará un análisis situacional interno y externo usando las fortalezas
y debilidades, oportunidades y amenazas como indicadores, además para realizar un análisis del
desempeño se usarán indicadores como el de competencias transversales y competencias
específicas de cargo.
Tabla 1.1. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado.
Considera que el sistema de seguimiento de actividades esta:
Respuestas Frecuencia Porcentaje
Actualizado 10 25,0%
Desactualizado 30 75,0%
TOTAL 40 100,0%
7
Considera que el sistema de seguimiento de ac-

tividades esta:
25.0
%
75.0
%
Desactualizado Actualizado
Figura 1.2. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado.
1.1.2.2. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida.
En la empresa objeto de estudio, "FIRST CLASS INSTITUTE", se incurre a la
disminución de la importancia de las funciones administrativas, se conoce que, en toda
organización, existen diferentes funciones administrativas que son esenciales para garantizar su
correcto funcionamiento. Sin embargo, en este caso se observa que, si bien muchas de las
funciones administrativas son correctamente implementadas, también existe una disminución en
la importancia de algunas de estas funciones. Esto puede deberse a una falta de comprensión o
reconocimiento de la relevancia de estas funciones, una reasignación de responsabilidades a otras
áreas o departamentos, o simplemente a una falta de recursos para llevarlas a cabo de manera
adecuada.
Esta disminución en la importancia de las funciones administrativas puede tener un
impacto negativo en la organización en términos de eficiencia, productividad, transparencia y
rendimiento general. Además, puede afectar la toma de decisiones, la planificación y el logro de
los objetivos a largo plazo de la organización. Una vez considerado lo previamente mencionado,
se genera un análisis operativo que junto a su indicador el diagrama de flujo, se puede crear
8
ambientes laborales mucho más organizados de lo que actualmente ya están dentro de la

empresa, así mismo se puede realizar un análisis en la dimensión de procesos y procedimientos
considerando el indicador de procesos internos administrativos.
Tabla 1.2. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida.
La importancia de algunas de las funciones administrativas (planificación,

organización, gestión) es:
Incrementada 15 37,5%
Disminuida 25 62,5%
TOTAL 40 100,0%
La importancia de algunas de las funciones

administrativas (planificación, organización,
gestión) es:
37.5%
62.5%
Incrementada Disminuida
Figura 1.3. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida.
1.1.2.3. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre.
En momentos de incertidumbre, la toma de decisiones puede ser un proceso difícil y
complicado, para la empresa objeto de estudio, llega a ser un tanto improductiva en momentos de
incertidumbre debido a la falta de información clara y precisa sobre las opciones disponibles y
9
sus posibles resultados, es así que afecta significativamente a la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
La toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre puede tener un
impacto negativo en la organización. Puede generar una pérdida de tiempo y recursos, ya que las
decisiones tomadas pueden resultar ineficaces o incluso perjudiciales para la organización.
Además, puede generar una falta de confianza y credibilidad en la capacidad de liderazgo y
gestión de la organización. Es así que, para este sentido, se considera que se debe realizar tanto
un análisis estratégico usando la matriz PESTEL como indicador, debido a que permite generar
un análisis de manera estratégica haciendo referencia a factores Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Además, junto a ello se puede generar un direccionamiento
estratégico e institucional así reformular la misión, visión, principios y valores de la empresa
seguido de los objetivos y estrategias.
Tabla 1.3. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre.
La toma de decisiones por parte de los directivos de la organización en

algunas ocasiones es:
Productiva 14 35,0%
Improductiva 26 65,0%
TOTAL 40 100,0%
10
La toma de decisiones por parte de los directivos de la

organización en algunas ocasiones es:
35.0%
65.0%
Productiva Improductiva
Figura 1.4. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre.
1.1.2.4. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado
en la actualidad.
Los equipos tecnológicos de la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” son
funcionales, pero debido a su antigüedad, no pueden ser utilizados ni aprovechados de manera
más apropiada en la actualidad. Esto se debe a que la tecnología ha avanzado y los equipos se
quedan un poco cortos en comparación con los estándares actuales, además las necesidades de la
organización han cambiado y los equipos ya no cumplen con los requisitos necesarios.
Los equipos suelen ser ligeramente más lentos y menos eficientes, lo que afecta el
rendimiento y la capacidad de los empleados para completar las tareas de manera eficaz.
Además, los equipos antiguos pueden ser más propensos a fallas y errores, lo que puede resultar
en pérdida de datos importantes o incluso interrupciones en la operación diaria de la
organización. Debido a ello, se considera un análisis de atributos junto a su indicador de calidad
del servicio al cliente, sin dejar de lado los aspectos financieros, considerando el incremento del
presupuesto, y los flujos de efectivo como indicadores. El hecho de mejorar los equipos
11
tecnológicos genera un incremento de clientes, considerando la fidelización, cartera de clientes y

el segmento de mercado como indicadores.
Tabla 1.4. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la
actualidad.
Está de acuerdo en que los equipos tecnológicos son funcionales, pero para
su uso apropiado en la actualidad son:
Modernos 7 17,5%
Antiguos 33 82,5%
TOTAL 40 100,0%
Está de acuerdo en que los equipos tecnológicos

son funcionales, pero para su uso apropiado en la
actualidad son:
17.
5%
82.
5%
Modernos Antiguos
Figura 1.5. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la
actualidad.
1.1.3. Pregunta de Investigación.
¿Elaborar un plan estratégico mejorará el desempeño organizacional de "FIRST CLASS
INSTITUTE"?
12
1.2. PARADIGMA INVESTIGATIVO.

Damiani (1997) propone que un paradigma constituye un sistema de ideas que orientan y
organizan la investigación científica de una disciplina, haciéndola comunicable y modificable al
interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje (p. 56)
El tipo de investigación del presente trabajo será de tipo socio-critica, debido a que se
identificó un problema y se establecerá una respuesta de solución a dicho problema, a través del
marco propositivo. También se utilizará el paradigma cuantitativo que se basa en la observación
y medición objetiva de los fenómenos, utilizando métodos cuantitativos y buscando establecer
leyes y teorías generales que expliquen las relaciones causales entre variables.
El enfoque cuantitativo puede ayudar a identificar patrones y relaciones causales entre
variables, mientras que el enfoque socio-crítico puede proporcionar una comprensión más
profunda de las estructuras sociales y de poder que influyen en los fenómenos observados. La
combinación de estos dos enfoques puede ayudar a establecer soluciones más efectivas y justas a
los problemas sociales identificados.
1.3. ESTADO DEL ARTE
A continuación, se presentan diferentes investigaciones relacionadas con el problema de
investigación plan estratégico para mejorar el desempeño organizacional.
1. “Elaboración del plan estratégico para el Instituto de Investigación y Capacitación en
Ciencias Administrativas” trabajo dirigido elaborado por Castro Rada, Irene Rosario,
Miranda Baldiviezo & Leydi Laura de la Universidad Mayor de San Andrés en el año
2009.
2. “Elaboración de un plan estratégico de comunicación organizacional interna para el
departamento de producción de la Red Uno de Bolivia - la paz que mejore la
comunicación entre sus miembros, con el propósito de obtener programas de alta calidad”
trabajo dirigido por Estevez Ordoñez, Flores Condori, Albarracin Cruz en el año 2012.
3. “Estudio de las falencias del sistema de evaluación de desempeño del personal en el
Gobierno Autónomo Municipal de El Alto” trabajo dirigido por Mariaca Sandoval de la
Universidad Mayor de San Andrés en el año 2016
4. “Manual de evaluación del desempeño en el cumplimiento del POA aplicado al
Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social al 31 de diciembre de 2010” trabajo
dirigido por Huaycho en el año 2013.
13
5. “Manual de Evaluación del Desempeño del Personal para el Ministerio de Gobierno”

trabajo dirigido por Vedia Rodríguez, & Osinaga Torres de la Universidad Mayor de San
Andrés en el año 2004.
1.4. ANTECEDENTES
Cada día el mundo se torna más inestable, turbulento e incierto, observándose que el
cambio se ha convertido en una regularidad. Fenómenos que no existían hace unas pocas
décadas, ya forman parte de los rasgos distintivos del panorama del siglo XXI, y ocasionan
impactos negativos sin precedentes en todos los países. Esta realidad, acentuada en las naciones
subdesarrolladas, es una permanente amenaza difícil de manejar ya que provoca rupturas, tanto
en las relaciones de producción como en la superestructura, que han transformado el orden de las
cosas y de las percepciones, cambian el modo de vivir, pensar y actuar de las personas y
refuerzan el consumismo, la destrucción del medio ambiente, la agudización de las desigualdades
y de la pobreza, entre otros males. Ello obliga a las organizaciones, a reaccionar ante los riesgos
y oportunidades con una nueva forma de sustentar su gestión. (Almuiñas Rivero J, Galarza
López J. 2012)
El complejo escenario en el que desarrollan el trabajo las organizaciones modernas,
incrementa la importancia del empleo de algún sistema de planificación estratégica que sirva de
guía para la realización efectiva de su misión, así como para la conformación de una idea más o
menos precisa sobre cómo deberán proyectarse en el futuro cercano, cuestión esta última a la que
los especialistas suelen denominar visión.
1.4.1. Antecedentes de la Empresa.
No es el Profesor X de los X-men, sino el profesor de inglés y director general del First
Class Institute, Erick Wäntig, quien en su larga experiencia de enseñar esta lengua observó los
problemas a los que se enfrentaba el alumno a la hora de aprender, y que la gramática de este
idioma es la que genera más dificultades entre los estudiantes.
Wäntig vivió años en Estados Unidos; estudiaba en ese país. Mientras aprendía
gastronomía, era ayudante en la universidad, por lo que se enamoró de la enseñanza y dejó de
lado la cocina. “En mi proceso de aprendizaje del inglés, me topé con muchas dificultades que
eran frustrantes. A veces un texto te da miedo con tanta explicación, tantas vueltas y si se enseña
el inglés de manera fácil, encanta”, insiste.
14
En su afán para crear un método lúdico para la enseñanza de esta lengua, identificó las
necesidades de disipar dudas gramaticales. Fue así que con la ayuda de unas tarjetas de
superhéroes tornó más sencilla su misión. “Cada tarjeta tiene la imagen de un superhéroe y el
personaje tiene una función gramatical, como lo señala su nombre”, explica el maestro, quien
bautizó a cada superhéroe con un verbo modal.
Son 14 superhéroes comandados por un profesor. Desde su cuartel secreto en el Salar de
Uyuni observan a través de una enorme pantalla todo lo que sucede alrededor del mundo, y
cuando detectan que alguien tiene un problema, ellos van en su ayuda. Will, Let’s, Must, Does,
Do, Did; las hermanas Would, Should y Could; Used to, May, Had Better, Be going to y Can son
los personajes creados por Erick Wäntig.
“A través de estas tarjetas, el alumno puede llamar al héroe para que le ayude. Yo he
creado una herramienta para hacer entender la gramática de una manera fácil con 14 tarjetas”,
señala. Wäntig se alista para la prueba, toma una carta al azar y la muestra. “Es Will”, indica y
da ejemplos para convertir cualquier oración a futuro. “Tienes que usar a Will y al ver esta carta
observas que la ilustración tiene a un superhéroe muy parecido a Will Smith en la película Man
in Black, con lo que es muy fácil recordarlo”.
“Y este verbo modal que se usa para el futuro también se puede convertir en pregunta
cambiando la posición y ¡listo! ya sabes hablar en futuro porque la imagen de la tarjeta hace que
sea fácil de recordar cómo se usa”, precisa el maestro mientras sujeta estos personajes coloridos,
de distintos sexos y edades; hasta entre ellos se halla un perro (Can, poder). De todos, el profesor
cita a las hermanas Could, Would y Should. La mayor es Should y ella da “consejos”, como
refleja en su nombre. “En clases se usan auxiliares modales con reglas, oraciones, ejemplos y
suele suceder que se origina una confusión tremenda, pero para que esto no pase, el alumno se
acuerda por la terminación de su tarjeta y la imagen del personaje”.
La idea de los 14 superhéroes ya está registrada en el Servicio Nacional de Propiedad
Intelectual (Senapi) y las tarjetas, además del First Class Institute, se están utilizando en colegios
del país y, según su creador, para profesor y alumno es muy fácil aprender con este novedoso
método.
“Lo que sucede es que a uno no le gusta el inglés porque no entiende. Con las tarjetas
que he desarrollado, los alumnos te piden más ejercicios y ejemplos”. Así, de manera fácil, se
explican los verbos modales y los auxiliares con los personajes que ayudan a hacer oraciones y a
15
conocer más de las normas gramaticales. Los 14 superhéroes fueron gestados en la imaginación
del profesor, aunque buscó a una dibujante que le ayudó a plasmar sus ideas. “Tomó una semana
crear cada uno de ellos en papel”.
Al momento de referirse a cada personaje, los describe por las características que tienen y
que saltan a la vista. Por ejemplo, el superhéroe Use to (solía) se caracteriza por ser un hombre
mayor, gordito y jubilado y estos atributos se plasman en el verbo que representa. “Use nada más
recuerda las cosas que solía hacer en el pasado, por ejemplo, en presente digo: I play tennis (yo
juego tennis) y cuando uso a Use simplemente debo cambiar el verbo: I use to play tennis (yo
solía jugar tennis)”.
Este método de enseñanza ya ha sido presentado al Ministerio de Educación y, de
acuerdo con el maestro, sus funcionarios han quedado muy complacidos. “Existe la posibilidad
de que se implemente en el currículo escolar del país porque esto puede ser enseñado hasta sin
libro y con un paquetito (14 cartas), tenemos ya una cita con el Viceministro de Educación”.
Además, Wäntig hace énfasis en que quiere que el inglés se dé a conocer y se aprenda de
la manera más fácil para que todos puedan comunicarse en esta lengua. Y aparte, las aventuras
de estos superhéroes también se pueden seguir en historietas escritas por este “superprofesor”,
que son repartidas de forma gratuita en un diario local periódicamente y traen una página
exclusiva de ejercicios para repasar las lecciones. (First Class Institute, 2022)
1.4.2. Antecedentes Temáticos.
Como antecedentes temáticos relacionados con el tema de investigación se puede
considerar lo mencionado por la revista digital Investigación y Negocios sobre la Universidad
Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca que presenta a la planificación
estratégica como una filosofía de gestión empresarial que además de aplicarse en el sector
empresarial se ha adoptado en el sector educativo, más propiamente en el ámbito de educación
superior. En el presente trabajo se describirá la importancia de los procesos de planificación
estratégica en las universidades, se abordarán las etapas de dichos procesos, para describir en
enfoque empleado en la planificación estratégica desarrollada en la Universidad Mayor Real y
Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca, los problemas presentados y algunos
lineamentos que contribuyan a la solución de los mismos. Del análisis realizado, el proceso de
planificación estratégica en la ésta Casa Superior de Estudios, presenta las siguientes
deficiencias: predominante participación de las autoridades universitarias y escasa participación
16
de representantes legítimos de los sectores docente, estudiantil y administrativo; ausencia de

actores del entorno socioeconómico; falta de interés de las autoridades universitarias en la
implementación y logro de los objetivos planteados; desarrollo de procesos de planificación
estratégica para cumplir con una formalidad y no así para contar con un verdadero instrumento
de gestión; escasa correspondencia entre los recursos disponibles y los objetivos planteados, que
dificulta la ejecución de los planes estratégicos; mecanismos de seguimiento y evaluación de los
planes estratégicos deficientes, que inciden en su baja ejecución; altos niveles de
desconocimiento y escaso involucramiento de los diferentes estamentos, respecto al plan
estratégico; cultura organizacional y clima de trabajo caracterizado por una alta resistencia al
cambio, lo que dificulta la ejecución de planes estratégicos. (Audivert Cors, Ribera Guardia, &
Daza Murillo, 2016)
En el artículo “Planeación estratégica: Aplicada a profesionales de la medicina y la
jurisprudencia” (2020) se la importancia de hacer planeación estratégica en las organizaciones
pymes tales como consultorios jurídicos o médicos del Ecuador, mediante la apreciación de las
escuelas del pensamiento estratégico; la caracterización de cada una de ellas y la calificación del
líder de acuerdo con su forma de pensar y actuar y las cualidades del estratega desde las
circunstancias y el análisis de su comportamiento, comparándolo con las conductas instintivas de
los animales. El objetivo de la investigación es fundamentar al lector en las epistemes de la
estrategia, los distintos enfoques y modelos, el establecimiento de los límites y alcances de
dichos saberes en la realidad. Dentro objetivos específicos de este trabajo se establecen el
realizar comparaciones entre las diferentes escuelas de la estrategia y las distintas categorías de
las pymes, y desarrollar aprendizajes que permitan contextualizar la teoría con la práctica. La
revisión literaria habla de las escuelas de estrategia que se dividen en diez, en donde se explican
maneras de diseñar estrategias según los factores internos y externos, la cultura, el ambiente,
entre otros de las organizaciones. Cada una de estas escuelas tuvo su éxito en su época y las
bases que brindan, son acordes a un mundo cambiante que no deja que todos los modelos de
negocios pymes se basen en una sola escuela y se tiene que tomar lo más importante de cada una
para crear una buena estrategia. La tendencia actual es que también los servicios médicos y
jurídicos deben verse desde el punto de vista empresarial pues pymes se han venido creando a
partir de estos negocios. (Calle Gómez, Gurumendi España, & Calle Prado, 2020)
17
Por otro lado la planificación estratégica también tiene su influencia en instituciones

educativas tal como lo menciona la revista Horizontes en su artículo de investigación llamado,
“La planificación estratégica como mejora del desempeño docente en Perú” donde se establece
que las instituciones educativas, igual que las empresas, deben de poseer una organización
interna que les permita capitalizar sus fuerzas hacia objetivos específicos; sin embargo, la
coyuntura puede modificar las expectativas y estrategias a emplear. Así, todas las instituciones
deben tener una planificación estratégica que alinee a los docentes, comprendiendo que la buena
gestión educativa garantiza el éxito de toda la comunidad. Por ello, el objetivo de este estudio es
dilucidar el impacto que tiene una buena planificación estratégica en la mejora del desempeño de
los docentes del Perú, tomando en consideración: sus características, beneficios y procesos. Para
este fin, se realizó una revisión sistemática exploratoria y análisis datos. Finalmente, gracias a la
rigurosa selección de información se pudo concluir que, en efecto, existe una relación
directamente proporcional entre planificación estratégica y desempeño docente, expresado en la
mejora de tiempo, orden y ejecución. (Horizontes, 2022)
1.4.3. Antecedentes Históricos.
A principios del siglo XX, a nivel internacional se comenzó a utilizar en la literatura
científica el concepto planificación, establecido por Taylor y Fayol, según refiere Azocar,
quienes buscaban suplantar el empirismo que había en las empresas por un método científico en
el que la planificación fungiera como instrumento de dirección. Al respecto, Taylor se dedicó a
diseñar los principios de la administración, de cuyo proceso surgieron 4 fundamentales: de
planeación, de preparación, de control y, por último, de ejecución. Por su parte, Fayol desarrolló
el concepto de administrar, como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Sánchez
Jacas, 2017)
La evolución de la planeación estratégica ha sido abordada también por varios teóricos de
la teoría administrativa, entre ellos Ansoff. Esta se introdujo por vez primera, a mediados del año
1950, en algunas empresas comerciales, de las cuales las más importantes fueron las que
principalmente desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal o, como también se les
denominó, sistemas de planeación a largo plazo. (Roldán, 2017)
Así mismo otros científicos han dado su definición; entre los más significativos
estuvieron Sócrates, en la Grecia antigua, y Von Neuman y Morgenstern, con su obra La Teoría
del Juego, que abarca el contexto de los negocios. Luego, en el siglo XX, en 1954, Peter Drucker
18
ofreció su definición, y en la década de los 60' se comenzó a emplear el término "planeación a

largo plazo". (Sánchez Jacas, 2017)
Sobre la base de las consideraciones anteriores la planificación, aunque tuvo su origen en
un pasado remoto, como actividad reconocible, es un producto del siglo XX. Su área de
competencia genética fue en ambos casos la económica, pero, desde allí, se abrió camino hacia
todos los demás sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido
influencias en los diversos modelos de gestión de planificación, que aún siguen vigentes.
(Álvares Ruiz, 2012), (Sanchéz Blanco, 2011)
La historia de la planificación, en general, muestra que ella siempre ha tenido como
centro la preocupación por el cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta develada para
la gestión de procesos, su propensión es la de organizarlos de manera tal que sea posible
concretar posible concretar múltiples fines. (Clímaco Cañarte, 2012)
El referente de base ha estado en la idea de que el conocimiento, el saber, permite no solo
conocer sino también dirigir. Ha sido un reto a la sensatez lógica, al entender que la razón es
capaz de discernir qué es lo mejor en una situación determinada y qué no. (Clímaco Cañarte,
2012)
También es un reto a la voluntad de los actores, pues se asevera que es posible, a través
de ella, dirigir los procesos sociales. “En última instancia la planificación se preocupa por el
control sobre el futuro. Planeamos en un intento de asegurar que el futuro resulte de tal forma
que se aproxime a la manera como lo deseamos, a lo cual Matus agrega la idea de que ella
implica un acto de voluntad cuando señala “La planificación, como cuerpo de teoría general,
puede aplicarse a cualquier actividad humana donde es necesario un esfuerzo para alcanzar un
objetivo. (Clímaco Cañarte, 2012)
1.5. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.
1.5.1.1. Objetivo General.
Elaborar plan estratégico para mejorar el desempeño organizacional de “FIRST CLASS
INSTITUTE”
1.5.1.2. Objetivos Específicos.
 Realizar un diagnóstico organizacional que permita identificar el tipo de planificación
estratégica que se aplica en “FIRST CLASS INSTITUTE” y como esta afecta el
desempeño organizacional.
19
 Describir los conceptos de Administración de Empresas, Planificación Estratégica y

Desempeño Organizacional.
 Señalar los métodos y técnicas de investigación científica y realizar el trabajado de
campo.
 Proponer un Plan estratégico que permita mejorar la Gestión Administrativa en “FIRST
CLASS INSITUTE”.
 Ejecutar la viabilidad de la propuesta.
1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1. Justificación Epistemológica
La presente investigación se justifica en base a la epistemología científica, debido a que
es esencial para la validez y confiabilidad de la investigación científica, lo que a su vez es
fundamental para el avance y la solución de los problemas que enfrenta la empresa. Por lo tanto,
es importante el compromiso con la reflexión crítica y la evaluación rigurosa de sus métodos y
procesos, y que se mantengan al día con los avances y desarrollos en el campo de la
epistemología científica. Entendiendo que, desde una perspectiva epistemológica, el paradigma
cuantitativo se basa en la idea de que la verdad es objetiva y puede ser descubierta a través de la
observación empírica y la medición. Se asume que existe una realidad objetiva que puede ser
medida y estudiada de manera sistemática y que esta realidad es independiente del observador. Y
a su vez, desde una perspectiva epistemológica, la investigación socio-crítica se basa en la idea
de que la verdad es construida socialmente y que el conocimiento está influenciado por las
estructuras sociales que junto con la autorreflexión critica en los procesos del conocimiento se
transforma la estructura de las relaciones sociales y dando respuesta a determinados problemas
generados por estas, partiendo de la acción reflexión de los integrantes de la comunidad.
1.6.2. Justificación Teórica
Una actividad primordial de la Administración, es la Planificación estratégica y la
definición de estrategias, que en particular se constituye en un elemento teórico fundamental para
la proyección a largo plazo de las organizaciones. En el presente trabajo de investigación se
respaldará de forma teórica en el área de la Administración Estratégica, lo que servirá también
para desarrollar la propuesta. Para este estudio se tomarán los textos de Fred R. David e Idalberto
Chiavenato, Michael A. Porter entre otros, los mismos que enfatizan una orientación dirigida al
trabajo de investigación.
20
1.6.3. Justificación Empresarial

El estudio del proyecto, en primera instancia, beneficiar a la empresa “FIRST CLASS
INSITUTE" permitiéndole generar herramientas que permitan incrementar su competitividad,
mejorar el desempeño organizacional y generar empleos, lo cual tiene impacto social que permite
un crecimiento en la economía del país. De tal forma, se permite el desarrollo social de las
personas involucradas y por otro lado se satisface las expectativas y necesidades de manera
efectiva.
21
2 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. Marco Teórico
2.1.1. Administración
Según Chiavenato (2001) “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia”. (pág. 3).
Así, se llega a las conclusiones siguientes respecto de la administración:
1. La administración se manifiesta dentro de las organizaciones.
2. La administración requiere hacer las cosas a través de las personas.
3. La administración implica enfrentarse al mismo tiempo con muchas situaciones
complejas, a menudo inesperadas y posiblemente conflictivas.
4. El administrador no debe cesar de buscar, encontrar y aprovechar nuevas oportunidades
de negocio.
5. El administrador debe saber reunir al mismo tiempo conceptos y acción.
Además, por su complejidad, la administración es al mismo tiempo ciencia, tecnología y
arte, a diferencia de las demás disciplinas. (Chiavenato, 2019, pág. 9)
Por otra parte, Robbins et al. (2013) menciona que “La administración constituye el
proceso de conseguir que las cosas se hagan, de manera eficiente y eficaz, con y a través de las
personas”. (pág. 6).
La administración es el proceso que permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos
haciendo uso del proceso administrativo, que incluye la previsión, planificación, organización,
dirección y control de los recursos organizacionales de manera eficiente y eficaz. Es aquella
disciplina científica que estudia a las organizaciones, donde existe participación activa de las
personas, coordinación de recursos y el manejo de situaciones complejas, lo que la convierte en
una combinación de ciencia, tecnología y arte.
2.1.2. Administración de Empresas
De acuerdo a Robbins & Judge, en su libro Comportamiento Organizacional (2009), debe
entenderse por administración de empresas a la serie de coordinación de actividades vinculadas
al trabajo para que este sea un canal de eficiencia y eficacia con otras personas y a través de
estás. (pág. 4)
22
Por otro lado, la definición de lo que es la administración de empresas según los autores
como lo es Ortega Castro (2008), indica y señala que esta debe ser vista como una disciplina que,
valiéndose y apoyándose de otras como la contabilidad, el derecho y la economía, trabajan en
conjunto con el fin de optimizar el manejo de recursos humanos y materiales dentro de las
organizaciones. (pág. 94)
Finalmente, Torres Hurtado (2011), entiende la administración empresarial como esa
ciencia que constituye la fórmula de los negocios, pues este autor en su libro aborda los
fundamentos de la ciencia Administrativa y gerencial, como elementos fundamentales para el
éxito de las empresas y su consolidación financiera.
Gracias a los conceptos previos se puede decir que la administración de empresas hace
referencia al proceso de planificación, organización, dirección y control de los recursos y
actividades de una organización con el fin de lograr los objetivos y metas establecidos. Es una
disciplina que implica la gestión de personas, finanzas, operaciones y marketing, entre otros
aspectos, para garantizar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de la organización.
2.1.3. Gestión Administrativa.
Según Mendoza Briones (2017), la gestión administrativa tiene un carácter sistémico, al
ser portadora de acciones coherentemente orientadas al logro de los objetivos a través del
cumplimiento de las clásicas de la gestión en el proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir y controlar (págs. 947-964).
Para Ramirez Cardona (2016), la incorporación de un nuevo modelo de gestión
administrativa propone una evaluación preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal
forma que se conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de
la institución y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal, como material (pág. 24).
En conclusión, la gestión administrativa es la puesta en marcha de procedimientos y
técnicas que orientadas adecuadamente permitan el logro de los objetivos de la organización
junto a todos los elementos indispensables y necesarios que intervienen en el mismo.
2.1.4. Finalidad de la Organización.
Melendo (1993) comenta que es conocido que las organizaciones se definen por sus fines.
Se caracterizan por ser proyectos dotados de uno o varios objetivos, algunos de ellos comunes a
todas las organizaciones y otros específicos de cada una, lo que permite definirlas y
diferenciarlas (pág. 34).
23
Para Daft R. (2014) la finalidad de la organización es crear valor para sus partes
interesadas a través de la producción de bienes y servicios, y la creación de empleo y riqueza.
(pág. 8).
Entonces concluimos que la finalidad de la organización es lograr sus objetivos y metas
de manera efectiva y eficiente a través de la coordinación de sus recursos y actividades. Esto
implica maximizar el valor que puede crear para sus partes interesadas, ya sea a través de la
producción de bienes o servicios, la generación de ingresos, la creación de empleo o la
contribución al bienestar social.
2.1.5. Organigrama.
Para Franklin Fincowsky (2009), el organigrama es “la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición
de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales
formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría” (pág. 124).
Jack Fleitman (2000), define el organigrama como la "representación gráfica de la
estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la
empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría" (pág. 246)
El organigrama es aquella muestra gráfica de la estructura orgánica de las organizaciones
con el objetivo de expresarla a través de niveles jerárquicos, líneas de autoridad, supervisión y de
asesoría.
2.1.6. Planificación
Idalberto Chiavenato (2019), “La planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa.”
George Terry (1986), “La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.”
Según Corredor (2001), "La primera acepción del término planificación tiende hacia una
definición por género próximo y diferencia específica: Es un proceso científicamente organizado
y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado. El género es el
proceso y la diferencia es su organización ya que es posible, también, lograr objetivos mediante
la improvisación."
24
Es así que entendemos que, la planificación es un proceso sistemático y deliberado que

permite definir objetivos y metas, y diseñar un conjunto de estrategias y acciones para alcanzar
las mismas de manera efectiva y eficiente. La planeación esencial para el éxito de cualquier
organización, ya que permite establecer objetivos claros, identificar y evaluar opciones, asignar
recursos adecuados y tomar decisiones informadas.
2.1.6.1. Tipos de Planificación.
Existen varios tipos de planificación estratégica que las organizaciones pueden utilizar,
según sus necesidades y objetivos específicos. Algunos de los tipos de planificación estratégica
más comunes son:
2.1.6.1.1. Planeación Estratégica.
Según Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano (2019) la planificación
estratégica se refiere a la organización como un todo e indica la manera en que se debe formular
y ejecutar la estrategia. Sus principales características son: (pág. 76)
1. Es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno.
2. Su horizonte temporal es de largo plazo.
3. La define la cúpula de la organización. (pág. 76)
Según Arranz Ramonet (1995), la planeación estratégica es la ruta para alcanzar la visión
de conjunto que la alta dirección tiene de los resultados esperados a largo, mediano y corto plazo,
de su personal, su organización y de la comunidad en que se desarrolla. La planeación estratégica
se propone analizar el presente, elegir el futuro, evaluar programas y controlar las acciones de los
planes. La planeación estratégica requiere de una forma particular de pensar para poder imaginar
escenarios futuros y producir ideas, habilidad de planeación, capacidad de decisión para llevarla
a cabo. (Arranz Ramonet, 1995)
Según Martinez Villegas (2002), la planeación estratégica, es la respuesta lógica a las
necesidades de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. Señala que la respuesta no
es fácil, principalmente como consecuencia de las múltiples variables externas que interactúan en
el medio ambiente de las organizaciones. Son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen
control, pero sí pueden y deben de responder mediante planes estratégicos. Un futuro incierto y
cambiante se complica por la interrelación de fuerzas y tendencias ambientales que proyectan
fenómenos complejos de gran peso cualitativo, más cuando se analizan apropiadamente esos
fenómenos, es posible construir escenarios futuros que adecuen a una organización y perfilen sus
25
productos, sus clientes, su competencia y su tecnología; es decir, de la apropiada interpretación

de las fuerzas y tendencias del medio, dependerá la calidad de respuesta al futuro, a partir del
momento presente. Independientemente de las palabras que se utilicen, la idea central de lo que
es la planeación estratégica se resume como sigue: la planeación estratégica es una transición
ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.
(Martinez Villegas, 2002, pág. 15)
En conclusión, la planeación estratégica es aquel proceso esencial para la gestión efectiva
de las organizaciones, ya que permite que las mismas se adapten de la mejor manera a un futuro
incierto y cambiante mediante la definición de una dirección clara y coherente, la identificación
de oportunidades y desafíos, y el diseño de estrategias y planes de acción adecuados.
2.1.6.1.2. Planeación Táctica.
Según Chiavenato (2019), la planificación táctica se refiere al campo medio de la
organización para cada unidad organizacional o departamento de la empresa. Sus características
son: (pág. 76)
1. Indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a cada área o
departamento de la empresa.
2. Su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.
3. Se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación
estratégica. (págs. 76-77)
Rue & Byars (2006), expresan que la planificación táctica, determina planes más
específicos, ya que, se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel
medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. (pág.
45)
Entonces concluimos que, la planificación táctica es un proceso indispensable para la
gestión efectiva de las organizaciones, ya que permite definir planes específicos para cada
departamento o unidad organizacional, que se subordinan a los planes estratégicos de la
organización. Además, la planificación táctica es coordinada por los gerentes funcionales,
quienes tienen la responsabilidad de poner en práctica y movimiento los recursos de la empresa
para lograr los objetivos y metas a corto y mediano plazo.
26
2.1.6.1.3. Planeación Operativa.

Chiavenato (2019) considera que la planificación operativa se refiere a la base de la
organización e involucra a cada una de las tareas o actividades de la empresa. Sus características
son: (pág. 77)
1. Indica cómo cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación táctica de la
unidad o departamento.
2. Su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
3. Se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad. (pág. 77)
Ambrosio (2000) con respecto a la planeación operativa dice que “la planeación
operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la planeación táctica, la cual se
origina en la planeación estratégica. La planeación operacional se materializa en planes
operacionales, como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos. (Ambrosio, 2000,
pág. 10)
Es por ello que, la planificación operativa se enfoca en las tareas y actividades diarias de
la organización, buscando garantizar que estas contribuyan a la consecución de los objetivos
establecidos en la planificación táctica. Es de corto plazo y se define exclusivamente para cada
tarea o actividad, generando planes operacionales específicos como procedimientos,
presupuestos, programas y reglamentos.
2.1.7. Administración Estratégica.
Para Fred David (2003), la administración estratégica es un proceso que inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados. Permite tomar decisiones sobre el tipo de esfuerzos de planeación que deben
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, qué se hará con los resultados.
Según Fred David (2003), la planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida. Sin embargo, para la mayoría de las
organizaciones, representa una serie de planes y acciones producidas después de un período de
tiempo específico.
En conclusión, Fred David (2003), establece que la administración estratégica, se
concentra en la formulación de estrategias de una empresa basada en la creación de un conjunto
de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.
27
Precisando lo anterior, Thompson & Strickland (2004), puntualizan que la administración

estratégica debe asumirse como un proceso y no como un acontecimiento aislado de la vida
organizacional, a la vez que establece cinco tareas:
1. desarrollo de una visión estratégica de la organización, precisando hacia dónde se dirige.
2. determinación de objetivos que permitan convertir la visión estratégica en resultados
específicos del desempeño que se deberá alcanzar.
3. creación de estrategias que apunten al logro de objetivos.
4. puesta en práctica de la estrategia de manera eficiente y efectiva.
5. evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos en la visión, la dirección, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, vista desde la experiencia real, de las
condiciones cambiantes, de nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. (Thompson &
Strickland, 2004)
Para Daft (2004), la administración estratégica es un conjunto de decisiones y de acciones
con las cuales se formulan e implementan estrategias que darán un ajuste competitivamente
superior entre la empresa y su ambiente con el fin de alcanzar sus metas. Los ejecutivos se
plantean preguntas como las siguientes: «¿Qué cambios y tendencias están ocurriendo en el
entorno competitivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué productos o servicios deberíamos
ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecerlos con mayor eficiencia?» Las respuestas a estas preguntas les
sirven para tomar decisiones sobre cómo posicionar a su empresa en el ambiente frente a sus
rivales. un desempeño excelente no se logra por mera casualidad. Depende de las decisiones que
adopten los ejecutivos. los altos directivos se valen de la administración estratégica para definir
una dirección general, la cual constituye la estrategia global de una empresa. (Daft, 2004, pág.
239)
En resumen, la administración estratégica es un proceso sistemático que involucra la
definición de metas organizacionales, la creación de estrategias y políticas, y la elaboración de
planes detallados para la implementación de estas estrategias y lograr los objetivos buscados.
2.1.7.1. Modelo de Administración Estratégica.
Para Fred David (2003), el proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor
usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El esquema que ilustra la figura 2.6. es
un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica. Este modelo no
garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la formulación,
28
implantación y evaluación de estrategias. Las relaciones entre los componentes principales del
proceso de dirección estratégica se muestran en el modelo, el cual aparece en todos los capítulos
subsecuentes con modificaciones en las áreas apropiadas para mostrar el enfoque particular de
cada capítulo. (David, 2003, pág. 13)
La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias existentes de una empresa
es el punto de partida lógico de la dirección estratégica porque la situación actual de una empresa
podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de acción. Toda empresa
posee una visión, una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan
diseñado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige una
empresa es necesario conocer dónde ha estado. (David, 2003, pág. 13)
El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de
los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás
componentes; por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una oportunidad
importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el incumplimiento
de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la política, o el cambio de la estrategia de un
competidor podría requerir un cambio en la misión de la empresa. Por lo tanto, las actividades de
formulación, implantación y evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en forma
continua, no sólo al final del año o semestralmente. El proceso de dirección estratégica en
realidad nunca termina. (David, 2003, págs. 13-14)
29
Figura 2.6. Modelo integral de dirección estratégica.

Fuente: Fred R. David “Conceptos de administración estratégica” (2003, pág. 160).
2.1.7.2. Componentes de la Planificación Estratégica.
Para Mintzberg & Quinn (1998), los elementos de la planeación estratégica son los
siguientes:
1. Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa.
2. Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los
cuales debe operar la empresa.
3. Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
4. Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
5. Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrirla
acción.
6. Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos.
7. Decisiones estratégicas: son aquéllas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los
30
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o
competencia. (Mintzberg & Quinn, 1998, pág. 29)
De acuerdo con Pacheco Coello (2006), la planeación estratégica es el proceso por el cual
los directores de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones para alcanzarlos. Este autor señala que el proceso de administración estratégica se
puede dividir en cinco componentes diferentes: (pág. 38)
1. Selección de la misión y principales metas corporativas.
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y las amenazas.
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización.
4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas.
5. La implementación de la estrategia. (Pacheco Coello, 2006, pág. 38)
2.1.7.3. Propósito y Objetivo de la Planificación Estratégica.
Según Bryson (2018), el objetivo de la planificación estratégica es "ayudar a las
organizaciones a generar su futuro deseado de manera efectiva y eficiente". (Bryson, 2018, pág.
5).
Por otro lado, según Mintzberg et al. (1999) el propósito de la planificación estratégica es
"dar forma y guiar el futuro de una organización mediante la formulación, implementación y
evaluación de decisiones interdependientes que permitan a la organización alcanzar sus
objetivos" (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999, pág. 4).
Entonces se coincide en que la planificación estratégica tiene como propósito
fundamental ayudar a las organizaciones a alcanzar su futuro deseado destacando la importancia
de la formulación, implementación y evaluación de decisiones que permitan a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. En general, se puede decir que el objetivo de la planificación estratégica
es maximizar la eficacia y eficiencia de las organizaciones al guiarlas en la dirección correcta
para alcanzar sus metas y objetivos.
31
2.1.8. Estrategia.
De acuerdo con Koontz et al. (2008), la estrategia consiste en la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. (pág. 13)
Para Garrido, (2006) la estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes.
Primero están los fines a alcanzar; en segundo lugar, están los caminos en los que los recursos
serán utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que han sido
empleados han sido realmente usados y, por último, en cuarto lugar, están los recursos como
tales, los medios a nuestra disposición. Para este autor el éxito de una estrategia dependerá de
múltiples factores entre otros: (pág. 229)
1. Lo acertado de nuestro análisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades,
2. La evaluación que hayamos podido hacer de nuestros competidores,
3. La evolución del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y cálculos,
4. Las acciones de la competencia. (Garrido, 2006, pág. 229)
En este tenor, Porter (2008), considera que las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva por tres vías: el liderazgo en costos, la diferenciación y enfoque.
Según Porter la estrategia competitiva debe de ser fruto de una perfecta competencia de la
estructura del sector y sus cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y añade que
para competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber: (pág. 3)
1. La amenaza de nuevos competidores,
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos,
3. El poder de negociación con los proveedores,
4. El poder de negociación con la competencia,
5. La rivalidad entre las empresas (Porter, 2008, pág. 3)
De tal manera entendemos que la estrategia es una herramienta que permite a las
empresas adaptarse al entorno y obtener ventaja competitiva, a través de la determinación de los
objetivos a largo plazo de una empresa y la asignación de los recursos necesarios para su
cumplimiento.
32
2.1.8.1. Tipos de Estrategia Competitiva.

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter E. (2009) son: liderazgo
global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede
hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja
competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.
Figura 2.7. Tipos de Estrategia Competitiva de Porter.

Fuente: Estrategia competitiva (Porter M. E., 2009, pág. 81)
2.1.8.1.1. Estrategias de Liderazgo global en costos.
Michael Porter (2009) establece que el liderazgo en costos exige la construcción agresiva
de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la
experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores
y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y
otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una atención esmerada al
control de costos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los
de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. (Porter M.
E., 2009, pág. 78)
La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en
su industria, no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una
defensa en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir
obteniendo rendimientos después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege
frente a los compradores poderosos, porque éstos ejercen poder sólo para bajar los precios al
33
nivel del siguiente rival más eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que
la hacen más flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. (Porter M. E.,
2009, pág. 78)
Para Francés (2006), esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar
ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto
de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es
la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el número
acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que
no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción. En
contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más fácilmente. (Francés, 2006, pág. 107)
Por ende, se entiende que la estrategia de liderazgo en costos se enfoca en reducir costos
y aumentar la eficiencia, lo que puede llevar a una ventaja competitiva sostenible.
2.1.8.1.2. Estrategia de Diferenciación.
Porter M. E. (2009) considera que la segunda estrategia genérica, diferencia el producto o
servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las
formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las
características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. En teoría, la
compañía se diferencia en varias dimensiones. (Porter M. E., 2009, pág. 80)
Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir
rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posición defendible para encarar
las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La
diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la
marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. También aumenta los márgenes de utilidad y
con ello permite prescindir de la posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada
gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del
producto. La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder de
los proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya que éstos no disponen de
opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compañía que se
diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los
sustitutos que la competencia. (Porter M. E., 2009, págs. 80-81)
34
Así mismo Hax & Majluf (2004), implica que la unidad de negocios ofrece algo único,
inigualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente potencial central de
diferenciación que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia
necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación
de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la
diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones. (Hax & Majluf, 2004,
pág. 163)
En resumen, la estrategia de diferenciación consiste en crear un producto o servicio que
se perciba como único en la industria, lo que brinda protección contra fuerzas competitivas
existentes en el mercado.
2.1.8.1.3. Estrategia de Enfoque.
Para Porter M. E. (2009), el enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo
de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que
la diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la
diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, ésta procura
ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; diseña las estrategias funcionales
teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una
mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese
modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo
a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni
diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o timbas metas frente a su
pequeño nicho. (Porter M. E., 2009, pág. 81)
Continuando esa linea de pensamiento Larrea (1991) indica que la estrategia de
concentración, se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del
proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades
específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores del
mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse
en la existencia de tipologías distintas de compradores, en la existencia de canales de
35
distribución distintos y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos como

tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc. (Larrea, 1991, pág. 98).
En definitiva, tanto Porter como Larrea destacan la importancia de la estrategia de
enfoque o concentración en la que una empresa se centra en un grupo específico de compradores,
segmento de productos o mercado geográfico.
2.1.8.2. Otros tipos de estrategia usados en la actualidad
2.1.8.2.1. Cuadro de mando Integral
Los creadores del Cuadro de Mando Integral son Kaplan & Norton, (2000), quienes
manifiestan que: “el cuadro de mando integral contempla los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores
de cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de la organización.”
De acuerdo con estos autores el Cuadro de Mando Integral utiliza la transformación de
visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos, para ello dichos autores
ven a la organización desde sus cuatros perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos
internos y aprendizaje y crecimiento. Esto significa que el CMI constituye una herramienta de
gestión, que traduce la estrategia de la organización en un conjunto coherente de indicadores, los
cuales deben medir de forma eficiente el cumplimiento de la estrategia, alinear los objetivos en
todos los niveles y plazos de tiempo, debe permitir la realización de revisiones estratégicas
periódicas, aumentar la retroalimentación, favorecer la capacitación, participación, y que permita
medir la creación del valor. (Kaplan & Norton, 2000)
Por otra parte, (Biasca, 2002) considera que “el CMI, es la organización de un conjunto
de indicadores que le permitan a un gerente tomar decisiones, saber qué pasa y completar sus
actividades gerenciales” (Biasca, 2002)
Este autor limita el CMI a un conjunto de indicadores, sin embargo, tiene en cuenta que
mediante estos los directivos van a conocer cómo está funcionando su organización y a partir de
esta información tomar las decisiones pertinentes. (Biasca, 2002)
Por otro lado (Niven, 2003) afirma que “se puede describir el Cuadro de Mando Integral
como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una
empresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando representan una
herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a los empleados y partes interesadas
36
externas, los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión y
sus objetivos estratégicos.” (Niven, 2003, pág. 15)
Gracias a los conceptos previos se puede mencionar que el Cuadro de Mando Integral es
una herramienta de gestión que es utilizada para traducir la estrategia de la organización en un
conjunto coherente de objetivos e indicadores estratégicos que miden eficientemente el
cumplimiento de la estrategia.
2.1.8.2.2. Análisis VRIO.
Quiroa (2021) alude que el análisis VRIO es una herramienta usada en el análisis
estratégico de una empresa. Permite determinar cuáles de sus recursos y capacidades le pueden
generar una ventaja competitiva. Fundamentalmente, es una herramienta que resulta muy útil
para las empresas porque le permite notar cuáles son los recursos y las capacidades que posee.
Luego, conociendo qué tan valiosos, raros, inimitables y organizados sean sus recursos y
capacidades, la empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Sin
duda, los recursos y capacidades de una empresa tienen que reunir ciertas características básicas
para poder generar una ventaja competitiva para la empresa: (Quiroa, 2021)
1. Valioso
2. Raro
3. Inimitable
4. Organizado (Quiroa, 2021)
Se puede concluir que análisis VRIO es una herramienta clave en el análisis estratégico
de una empresa, ya que colabora al identificar los recursos y capacidades que pueden generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
2.1.8.2.3. Análisis de brechas GAP.
Para Laoyan (2022), un análisis de brechas (también conocido como análisis GAP o
análisis de necesidades) es un proceso que se usa para comparar el desempeño real de la empresa
con el desempeño deseado. La “brecha” se entiende como el espacio entre donde se encuentra la
empresa actualmente y donde se espera que este.
De la misma manera Laoyan (2022) menciona que el GAP es un proceso que se usa para
comparar el desempeño real de la empresa con el desempeño deseado. La “brecha” se entiende
como el espacio entre donde se encuentra el negocio actualmente y donde se espera que este se
37
encuentre. Proponiendo una lluvia ideas sobre posibles estrategias, identificando los puntos
débiles y midiendo los recursos actuales. (Laoyan, 2022).
Así se entiende que esta herramienta permite identificar los puntos débiles de la empresa,
así como también los recursos y estrategias necesarias para alcanzar el desempeño deseado.
2.1.8.3. Características de la Planificación Estratégica.
De acuerdo con (Castelán, 1985), dos son las características de planeación estratégica
dado su enfoque a largo plazo:
1. La incertidumbre, porque la dirección de la empresa normalmente tendrá informaciones
imperfectas en cuanto a su medio ambiente, a la competencia, consumidores e inclusive
en cuanto a sus potencialidades.
2. La decisión: no obstante, la situación de incertidumbre a la cual el dirigente de la empresa
hace frente, es imperativo para él, con base en la información con que cuenta, asumir el
riesgo y decidir. (Castelán, 1985)
De acuerdo con (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1999), las premisas de la escuela de
la planificación son:
1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación
formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y
sustentada por técnicas.
2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior;
en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de la
planificación.
3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para
hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas presentando minuciosa atención a
los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. (Mintzberg,
Ahlstrand, & Lampel, 1999)
Según (Rodríguez López, 2005), la planeación estratégica es planeación a largo plazo,
que enfoca a la organización como un todo y sus principales características son:
1. Actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior.
2. Trata con cuestiones básicas.
3. Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas
4. Se trata de una planeación de largo alcance.
38
5. Analiza el medio ambiente interno y externo de la empresa (Rodríguez López, 2005)

2.1.8.4. Modelos de Planificación Estratégica.
Para la corporación Berlitz México, (2022) los modelos de planificación estratégica son
un conjunto de herramientas y técnicas que se utilizan para desarrollar un plan estratégico. Estos
modelos proporcionan una estructura y un marco para el análisis y la toma de decisiones, lo que
permite a una organización definir su dirección y estrategia a largo plazo. Debido a que la
planeación estratégica tiene como finalidad determinar los objetivos estratégicos y, con base a
ello, las acciones que la empresa necesita para realizarlos. Existen varios modelos para
desarrollarla, algunos de estos son: (Berlitz México, 2022, págs. 45-48)
 Balanced Scorecard
 Mapa Estratégico
 Análisis FODA
 Análisis PEST
 Análisis de brechas (GAP Analysis)
 Blue Ocean Strategy
 Análisis PORTER (Berlitz México, 2022)
2.1.8.5. Formulación de Estrategia.
La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios ofrecidos,
los segmentos de mercado y los canales de distribución, entre otros. Para la formulación de la
estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno interno de la organización
como del externo. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio
externo las oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y la visión
corporativa (Gutierrez, 1999)
La formulación de una estrategia tiene una intencionalidad: el éxito final. Al momento de
plantearla deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
1. Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirige todos los esfuerzos hacia metas generales,
comprendidas con claridad, y que son decisivas y favorables?
2. Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia la libertad y estimula el compromiso?
3. Concentración: ¿Define con precisión aquello que facilita que la empresa sea más
poderosa?
39
4. Flexibilidad: ¿Fundamenta las reservas de recursos y las decisiones necesarias para la

flexibilidad y maniobrabilidad?
5. Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Propicia un liderazgo responsable para cada una
de sus metas principales?
6. Sorpresa: ¿Podrá ser aplicable en cualquier momento?
7. Seguridad: ¿Asegura la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales?
(Gutierrez, 1999)
En definitiva, la formulación de la estrategia requiere de un diagnóstico del entorno
interno y externo de la empresa, teniendo en cuenta factores como objetivos claros y decisivos,
conservando la iniciativa, concentración, flexibilidad, liderazgo, sorpresa y seguridad.
2.1.8.6. Factores Internos.
La necesidad en las organizaciones de realizar un diagnóstico interno, partiendo de la
premisa de que toda empresa posee fortalezas y debilidades en sus áreas funcionales, es esencial,
pues en toda organización existen elementos fuertes o débiles que deben identificarse (David,
2003)
1. Estructura organizativa
2. Tecnología
3. Ventajas competitivas
4. Sistemas de información
5. Talento humano
6. Productos y servicios
Desde el punto de vista de la organización interna, el enfoque de recursos y capacidades
destaca que la competitividad de la empresa depende de que ésta sea capaz de configurar un
conjunto de recursos difícilmente copiables por los competidores, y que confieran a la misma
una serie de capacidades o competencias distintivas (Fernandez, 1993).
El ambiente laboral está conformado por elementos generales como aspectos
económicos, sociales, legales etc. Aspectos operativos como clientes, empleados y proveedores y
elementos internos como cultura, clima organizacional, procesos, estilos de liderazgo entre otros,
en general aspectos ejercen su fuerza en la dirección y el desempeño de la misma.(Patrón Osuna
& Guadalupe Vargas-Hernández, 2019, pág. 66)
40
Así pues, el diagnóstico interno es un paso crucial en la planificación estratégica de

cualquier organización, ya que permite identificar las fortalezas y debilidades en diferentes áreas
funcionales de la organización, tales como la estructura organizativa, la tecnología, las ventajas
competitivas, los sistemas de información, el talento humano y los productos y servicios
ofrecidos.
2.1.8.7. Factores Externos
Desde el punto de vista externo, las organizaciones son sistemas abiertos que no pueden
sustraerse a la turbulencia y las tendencias del entorno, y deben responder adecuadamente a sus
presiones dado que la mayor parte de las fuerzas generadoras de cambio se originan en el ámbito
externo (Steers, 1992)
En este sentido, coincidimos con lo manifestado por (Mayoral, 1994), en que el cambio
organizativo tiende a generarse cada vez en mayor medida a través de las turbulencias y cambios
en el entorno de la organización.
Por su parte, David (2003), define las fuerzas externas como, situaciones que se traducen
en cambios en la demanda de los consumidores, lo que puede afectar los tipos de productos y
servicios desarrollados por la organización, el posicionamiento estratégico empresarial, las
estrategias de segmentación del mercado y la selección de empresas para adquirir o vender.
1. Factores económicos
2. Factores políticos y legales
3. Factores tecnológicos
4. Factores sociales (David, 2003)
Gracias a los conceptos previos se entiende que las organizaciones están ubicadas en un
complejo contexto económico, político, tecnológico, social, cultural y demográfico, a los cuales
debe adaptar sus estrategias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2.1.8.8. Criterios para la Revisión de Estrategia.
En general, los diferentes criterios que cabe utilizar para seleccionar entre las opciones
estratégicas pueden englobarse en una de las siguientes categorías (Falkner & Bowman, 1995)
41
Figura 2.8. Criterios para la Revisión Estratégica.

Fuente: (Falkner & Bowman, 1995) The Essence of Competitive Strategy.
a) Criterios de adecuación o consistencia: intentan conocer cómo se adaptan las
estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico. De este modo, algunos autores
llaman a estos criterios "de consistencia o racionalidad de las estrategias":
1. Se trata, en primer lugar, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la
organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas
del entorno.
2. Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los objetivos de la
organización ya definidos. (Mintzberg & Quinn, 1998, págs. 60-61)
b) Criterios de factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la
práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos
y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. En
definitiva, se trata de responder a la siguiente cuestión: ¿se puede emprender la estrategia con los
recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone?
1. Con carácter general, los recursos financieros suelen constituir la primera limitación de
una estrategia, pero la de más fácil resolución, siempre que se pueda acceder a fuentes de
financiación con costes asequibles.
42
2. La escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades, tanto individuales como

organizativos, constituye una limitación más difícilmente cuantificable, pero,
normalmente, más rígida (Mintzberg & Quinn, 1998, págs. 62-65)
c) Criterios de aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar una
determinada estrategia (es decir, los resultados esperados de la misma) son aceptables o no.
La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las
expectativas de los grupos participantes en la organización, por lo que es importante identificar
"para quién" debe ser aceptable. Es prácticamente imposible alcanzar una estrategia que permita
cumplir a la perfección con los objetivos de los diferentes stakeholders o grupos de interés
existentes en una empresa. En este sentido deberemos tener en cuenta dos ideas:
1. La noción de satisfacción está muy vinculada con la aceptabilidad: no se trata de buscar
un ajuste perfecto a los objetivos de cada grupo, sino la satisfacción de los intereses de, al
menos, aquellos que puedan resultar determinantes para el funcionamiento de la empresa.
2. La valoración de la situación de los grupos de interés de la organización que están
relacionados con la decisión analizada. Efectivamente, no todos los grupos de interés van
a tener la misma capacidad para hacer prevalecer sus intereses en el largo plazo.
(Mintzberg & Quinn, 1998, págs. 65-68)
Es así que consideramos que los criterios para la revisión de estrategia son aquellos
estándares o medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento de una estrategia en relación
con los objetivos establecidos. En pocas palabras, determinar si una estrategia es efectiva o no y
si debe modificarse o abandonarse en función de los resultados obtenidos.
2.1.8.9. Importancia de la Planificación Estratégica.
Cabe destacar, una estrategia inadecuada concebida puede crear serios problemas, sin
importar lo eficiente que pueda ser una empresa en el contexto interno. En este sentido, (Paris,
2005) afirma “la planificación estratégica nos ayuda a ordenar nuestras acciones y darles una
dirección lógica. Pero la planificación estratégica también falla y el Plan estratégico, en lugar de
ser un instrumento útil puede convertirse en un instrumento de doble filo”. (Paris, 2005, pág. 58)
(Sainz, 2003) aporta “La importancia de practicar una planificación formal (escrita) es
situar en plan estratégico dentro del proceso de planificación global de la empresa, y exponer
esquemáticamente las etapas que conviene seguir el proceso de elaboración de un plan
estratégico”. (Sainz, 2003, pág. 39)
43
Para (Pérez, 2016) “La importancia de la planificación estratégica consiste en tener una
idea de lo que quieren proyectar hacia el mercado ya que van a tener competencia y necesitan
tener claro cómo manejar y como alcanzar sus metas”.
Se entiende entonces que la importancia de la planificación estratégica es enorme, debido
a que permite a las organizaciones establecer objetivos y desarrollar un enfoque sistemático para
lograrlos. Además, proporciona dirección y enfoque, ayuda a anticipar y responder a los
cambios, facilita la toma de decisiones y promueve la colaboración y la coordinación:
2.1.9. Gerencia Estratégica.
En opinión de (Serna, 2008), la gerencia estratégica es una herramienta que se aplica para
generar efectos duraderos e invariables en la dirección de una empresa, previo análisis del
contexto externo, económico, de mercado, social, político, nacional e internacional, donde se
desenvuelven
Por su parte (Prieto Herrera & Eliécer, 2011), define la gestión estratégica
organizacional, como aquella herramienta importante para el análisis y valoración de la situación
actual de la empresa, la razón principal es que con estos resultados se puede orientar a la alta
gerencia para desarrollar las actividades de caracterización, formulación y evaluación de
alternativas estratégicas satisfactorias, en el cada vez más complejo escenario de la compañía,
obteniendo como resultado la optimización de los recursos disponibles. Es por ello que el gerente
debe estar en la capacidad de interpretar la información, solo de esta manera se podrán tomar las
decisiones más convenientes, lo cual a su vez permitirá mantenerse y avanzar en un mercado
altamente competitivo y agresivo. (Prieto Herrera & Eliécer, 2011)
Siguiendo la misma línea de conceptos se comprende que la Gerencia Estratégica, es
aquella herramienta utilizada para administrar y ordenar los cambios de una empresa, aquí es
donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias; así mismo, en la
Gerencia estratégica se reconoce la acción basada en el liderazgo y la toma de decisiones que
retribuyan a las demandas del ambiente inmediato y/o futuro.
2.1.9.1. Evaluación de la Estrategia.
Norton y Kaplan En su libro "Estrategia mapas de navegación: convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles" (2004), sugieren que la evaluación de la estrategia debe ser
un proceso continuo y sistemático (pág. 98)
44
Según Johnson et al. en su libro "Exploring strategy: text and cases" (2017), consideran
que la evaluación de la estrategia debe ser una parte integral del proceso de planificación
estratégica. Además, proponen un marco de evaluación de la estrategia que se enfoca en tres
áreas clave: la evaluación del entorno, la evaluación de los recursos y capacidades de la
organización, y la evaluación de la coherencia y la implementación de la estrategia. También
enfatizan la importancia de la retroalimentación y el aprendizaje continuo en el proceso de
evaluación de la estrategia. (Johnson, Scholes, & Whittington, 2017)
En conclusión, la evaluación de la estrategia es un proceso crítico para garantizar que la
organización esté en el camino correcto para lograr sus objetivos estratégicos y mantener su
posición en el mercado.
2.1.10. Plan Estratégico.
Según Sánchez Galán (2020) El plan estratégico es un documento integrado en el plan de
negocio que recoge la planificación económico-financiera, estratégica y organizativa con la que
una empresa u organización cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
(Sánchez Galán, 2020)
De la misma manera Torres (2023), señala que el plan estratégico de una empresa es un
documento que detalla la manera en que el negocio se va a desarrollar a corto, mediano y largo
plazo. Este plan se basa en proyecciones cuantitativas y cualitativas para determinar cuáles son
los paradigmas que la empresa debe seguir para lograr sus objetivos y aumentar su rentabilidad.
Para Ana Trenza (2020), un plan estratégico es un plan de empresa que define todo
aquello que se quiere conseguir en la empresa y como se va a lograr. Este documento recoge de
forma detallada las grandes decisiones que marcan la estrategia, para conseguir los objetivos.
(Trenza, 2020)
De tal forma se concluye que el valor de un plan estratégico es de determinar el rumbo
que la empresa va a tomar a corto, mediano y largo plazo, es aquel documento que establece las
medidas futuras que se realizarán para disminuir los riesgos y conducir a la organización a un
crecimiento potencial.
2.1.11. Desempeño Organizacional
El desempeño organizacional, de acuerdo con Yamakawa & Ostos, (2011), es un término
comúnmente utilizado para hacer referencia a los resultados que genera la organización derivada
de la dinámica de los factores internos y externos que la componen. Es decir, el desempeño
45
organizacional refleja el comportamiento de un conjunto de elementos que de manera integral

intervienen en el logro de los objetivos establecidos, como por ejemplo los resultados
financieros, la calidad, la estructura funcional, la innovación, el ambiente de los negocios, la
satisfacción de los clientes, las cuotas de mercado, entre otros (Pérez & Cortés, 2009).
Dicho lo anterior, en palabras de (Madella, Bayle, & Tome, 2005), el desempeño
organizacional consiste en la capacidad de adquirir y procesar los recursos humanos, materiales y
financieros para el logro de las metas organizacionales. La importancia de su estudio radica
básicamente en la oportunidad de mejora que brinda a los tomadores de decisiones al determinar
si las acciones implementadas están generando los resultados deseados (Charles, Anderson,
Carden, & Plinio, 2002).
Según teóricos del tema, el desempeño organizacional va más allá de las actuaciones
puramente financieras, (Muthuveloo, Shanmugam, & Teoh, 2017), puesto que es un constructo
que también contempla aspectos no financieros o intangibles relacionados con el crecimiento
empresarial, la satisfacción del cliente, la gestión de los procesos operativos y la actuación de
mercado. Comparten este punto de vista, (Fuentes & Hurtado, 2002) al señalar que el desempeño
organizacional es una combinación de factores objetivos, medibles a través de indicadores
financieros, así como factores subjetivos, evaluados mediante la calidad del producto, la
efectividad del marketing, el valor añadido, la satisfacción del cliente y otras medidas de
eficiencia organizacional.
Otros autores como (Calderón, Álvarez, & Naranjo, 2010), fortalecen esta línea de
pensamiento, al argumentar que el desempeño organizacional puede ser medido con indicadores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros de ellos que hacen referencia a las medidas financieras
y de mercado, mientras que los indicadores cualitativos refieren a la efectividad de las
organizaciones, mejora de procesos internos, organización de tareas, habilidad de adaptación al
entorno cambiante, motivación, entre otros.
De tal manera, se concluye que el desempeño organizacional es un concepto amplio que
abarca tanto aspectos financieros como no financieros, y que se refiere a la capacidad de una
organización para alcanzar sus objetivos a través de la utilización eficiente de sus recursos y la
gestión de factores internos y externos. La medición del desempeño organizacional es
fundamental para identificar fortalezas y áreas de mejora, y para tomar decisiones informadas
que permitan alcanzar mejores resultados y una mayor competitividad en el mercado. Es
46
importante considerar tanto indicadores cuantitativos como cualitativos para una evaluación
completa y precisa del desempeño organizacional.
El Desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organización, grado en que alcanza los objetivos acertados. El éxito que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y también la satisfacer sus obligaciones depende, en gran
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organización alcance sus metas. La buena actuación de los gerentes, el desempeño gerencial, es
trema de muchos debates, análisis y confusiones en algunos países.
(TECNM, 2020)
A continuación, se presenta la representación gráfica del modelo general del proceso de
control:
Figura 2.9. Modelo de evaluación del desempeño organizacional.

Fuente: Chiavenato & Sapiro, Planificación estrategica, fundamentos y aplicación (2011),
(Pág. 234)
2.1.12. Conclusiones Marco Teórico
El marco teórico sobre proporciona una base sólida para entender la importancia y los
componentes de un plan estratégico en las organizaciones. Debido a que se basa en un proceso
47
dinámico y continuo que requiere una evaluación constante del entorno y los recursos internos de
la organización, así como una planificación y ejecución cuidadosas y efectivas de las estrategias.
Al aplicar los conceptos y las técnicas de la planeación estratégica, las organizaciones pueden
mejorar su capacidad para alcanzar sus objetivos y mantenerse competitivas en un entorno
empresarial en constante cambio.
48
3 CAPÍTULO III. MARCO PRÁCTICO.

Parte importante del presente estudio del proyecto de grado, conformado de datos
cuantitativos y cualitativos, citando cada uno de los procesos y actividades realizadas, utilizando
una serie de instrumentos analíticos y de investigación científica.
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO
Según Hernández Sampieri & Fernández Collado (2014), el término diseño se refiere al
“plan o estrategia concebida para obtener la información que se desea con el fin de responder al
planteamiento del problema”.
Para Finol & Camacho (2008), el marco metodológico está referida al “como se realiza la
investigación, muestra el tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnica e
instrumentos para la recolección de datos, validez y confiabilidad y las técnicas para el análisis
de datos”.
El diseño metodológico como lo dice su nombre describe el método que se utilizará en el
presente proyecto de grado. Asimismo, indica el tipo de estudio que se desarrollará, identifica los
sujetos de estudio en forma de población y muestra; finalmente propone las técnicas de
recolección de datos que se utilizarán. La investigación de campo a realizar está enfocada en la
empresa "FIRST CLASS INSTITUTE", la cual se realizará utilizando métodos y técnicas de
investigación.
3.1.1. Enfoque Epistemológico
Para Patton (1990), el paradigma indica y guía a sus seguidores en relación con lo que es
legítimo, válido y razonable. El paradigma se convierte en una especie de gafas que permitirán al
investigador poder ver la realidad desde una perspectiva determinada, por tanto, éste determinará
en gran medida, la forma en la que desarrolle su proceso investigativo.
El paradigma se contextualiza en una práctica investigativa caracterizada por una: acción
- reflexión - acción, que implica que el investigador busque generar un cambio y liberación ante
un problema organizacional en un determinado contexto social y empresarial. La búsqueda de
transformación empresarial se basa en la participación, intervención y colaboración desde la
reflexión personal crítica en la acción, que se traduce en una propuesta de cambio organizacional
(Ricoy, 2006).
49
Para un estudio de un proyecto de grado, el paradigma que más se acoge a las

características investigación al tiempo de estar relacionado con identificar una problemática y
desarrollar una propuesta de solución, es el sociocrítico de la investigación científica.
También se aplicará el paradigma cuantitativo que se basa en la observación y medición
objetiva de los fenómenos, utilizando métodos cuantitativos y buscando establecer leyes y teorías
generales que expliquen las relaciones causales entre variables.
3.1.2. Método de investigación
Según D´ary, Jacobs y Razavieh (1982), el método científico fue desarrollado por Galileo
en el renacimiento, Darwin lo aplicó directamente haciendo una combinación de los procesos
lógicos de inducción y deducción. (Flores Rodríguez, 2014)
El método que se utilizará en el presente trabajo de investigación será el científico (del
griego: meta = hacia, a lo largo; odos = camino; y del latín scientia = conocimiento; camino
hacia el conocimiento); presenta diversas definiciones debido a la complejidad de una exactitud
en su conceptualización: "Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin de
alcanzar conocimientos válidos mediante instrumentos confiables", "secuencia estándar para
formular y responder a una pregunta", "pauta que permite a los investigadores ir desde el punto
A hasta el punto Z con la confianza de obtener un conocimiento válido". Así el método es un
conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el conocimiento. (D’ary et al.,
1982)
El presente estudio del proyecto de grado, aplicará el método deductivo por que partirá de
lo general a lo específico, así como también el método inductivo que va de lo específico a lo
general.
3.1.2.1. Método Deductivo
Consiste en descomponer los hechos generales a hechos particulares o específicos. Parte
de un marco general de referencia y se va hacia un caso en particular. En la deducción se
comparan las características de un caso objeto y fenómenos. En la deducción se realiza un
diagnóstico que sirve para tomar decisiones, por tanto, la definición cobra particular importancia.
Si la definición no se realiza pueden sobrevenir muchas confusiones. (Hernández Sampieri et al.,
2014)
Se considerará el marco teórico en detalle, sobre el proceso de Plan Estratégico, y se
aplicará a la organización objeto de estudio que es la empresa "FIRST CLASS INSTITUTE".
50
Teniendo conocimiento de los problemas suscitados se procede a recabar información por

parte del Director y el personal administrativo de la empresa, a partir de ello se generalizan
causas, las cuales serán analizadas en detalle.
3.1.2.2. Método Inductivo
Según Méndez Álvarez (2011), “permite al investigador partir de la observación de
fenómenos o situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación y concluir a
proposiciones y, a su vez, premisas que expliquen fenómenos similares al analizado.” También
menciona que: “A partir de verdades particulares, concluimos verdades generales.” (págs. 239–
240)
El presente trabajo de investigación se llevará a cabo mediante los lineamientos del
método inductivo, ya que se partirá del análisis y observación de los fenómenos o situaciones
particulares suscitadas en el contexto del Plan Estratégico en la empresa "FIRST CLASS
INSTITUTE", con el fin de poder describir la situación actual del instituto. Asimismo, las
conclusiones que deriven puedan servir como pedestal para explicaciones posteriores a
realidades parecidas que atraviesan hoy en día las organizaciones, sobre todo aquellas que se
dedican al rubro de los Institutos de Lengua.
3.1.3. Según el objeto de estudio
Según el objeto de estudio el presente proyecto de grado aplicará la investigación
aplicada, ya que la misma tiene por objetivo resolver un determinado problema o planteamiento
específico, es más, se enfoca en la búsqueda y consolidación del conocimiento para su aplicación
y, por ende, para el enriquecimiento del desarrollo científico.
3.1.3.1. Investigación Aplicada
Para Murillo (2008), la investigación aplicada recibe el nombre de “investigación práctica
o empírica”, que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos
adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar y sistematizar la práctica
basada en investigación. El uso del conocimiento y los resultados de investigación que da como
resultado una forma rigurosa, organizada y sistemática de conocer la realidad.
Para el estudio se utilizará la investigación aplicada, debido a que se requiere resolver un
problema empresarial aplicando los conocimientos adquiridos en el proceso de investigación,
con el objetivo de mejorar el desempeño organizacional en la empresa “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
51
3.1.4. Según el Nivel de Medición y Análisis de la información de estudio

3.1.4.1. Propositiva
Según, (Trahtemberg, 2018) este tipo de investigación se caracteriza por partir de un
diagnóstico y en ese sentido, se fijan o determinan metas y se diseñan estrategias para lograrlas.
Se hace uso de este tipo de investigación, debido a que se fundamenta una necesidad
dentro de la institución “FIRST CLASS INSITUTE”, y una vez se tome la información descrita,
se procede a realizar una propuesta que ayude a superar la problemática y las deficiencias
encontradas.
3.1.4.2. Explicativa
Según Hernández et al. (2006) “Su interés se centra en explicar por qué ocurre un
fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables”
(Hernández et al., 2006, p. 108).
La investigación explicativa permite que se genere familiarización con el tema que se va
a examinar y diseñe teorías que permitan probarlos. Este método es sumamente valioso para la
investigación social de la empresa de estudio “FIRST CLASS INSTITUTE”.
3.1.4.3. Descriptiva
La investigación descriptiva, busca describir situaciones, especificar propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno objeto de estudio. Desde el
punto de vista científico, describir es medir, entonces se selecciona una serie de cuestiones, se
mide cada una de ellas independientemente y se describe las mismas.
Investigación descriptiva Busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población.
3.1.4.4. Exploratoria
Los estudios exploratorios, en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos; se
efectúan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado,
que no ha sido abordado antes o porque no se dispone de medios para llegar a mayor
profundidad.
Suelen surgir también cuando aparece un nuevo fenómeno que, precisamente por su
novedad, no admite todavía una descripción sistemática, o cuando los recursos de que dispone el
investigador resultan insuficientes como para emprender un trabajo más profundo.
52
3.1.5. Según el Nivel de Medición y Análisis de la Información

3.1.5.1. Investigación cuantitativa.
Según Hernández Sampieri (2014), una investigación bajo el enfoque cuantitativo, busca
describir, explicar, comprobar y predecir los fenómenos (causalidad), generar y probar teorías.
Por eso, se recolectan datos con instrumentos estandarizados y validados, para demostrar su
confiabilidad; de esa manera se acota intencionalmente la información, midiendo con precisión
las variables del estudio.
Se hace el uso de investigación cuantitativa, debido a que se necesita obtener y analizar
datos numéricos con el objetivo de evaluar, generalizar resultados obtenidos de la empresa de
estudio “FIRST CLASS INSTITUTE” y así, medir relaciones estadísticas entre variables.
3.1.5.2. Investigación cualitativa.
De acuerdo con Hernández Sampieri (2014), en una investigación bajo el enfoque
cualitativo, se pretende describir, comprender e interpretar los fenómenos, a través de las
percepciones y significados producidos por las experiencias de los participantes, para que el
investigador se forme creencias propias sobre el fenómeno estudiado. Por ello, la recolección de
los datos está orientada a proveer de un mayor entendimiento de los significados y experiencias
de las personas y no se inicia con instrumentos preestablecidos, sino que el investigador
comienza a aprender por observación y descripciones de los participantes y concibe formas para
registrar los datos que se van refinando conforme avanza la investigación.
El uso de este tipo de investigación permite comprender y explorar experiencias,
percepciones, comportamientos y creencias de las personas, y para obtener una comprensión
profunda y detallada dl desempeño organizacional de la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE”.
Esta metodología de investigación se enfoca en la recolección de datos no numéricos de la
empresa, como entrevistas, observaciones y documentos, para analizarlos y buscar patrones.
3.1.6. Según las variables
3.1.6.1. No experimental.
Según Hernández, Fernández y Baptista, (2010, p. 149) la investigación no experimental,
consiste en estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo
se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.
En la empresa objeto de estudio “FIRST CLASS INSTITUTE”, se realiza la
investigación no experimental, ya que no se realizará la manipulación deliberada de las variables,
53
es decir, se identificará y se procederá a realizar el diagnóstico de la problemática y se propondrá

una solución que no se someterá una prueba de evaluación. Es decir que se realizará en el estudio
la indagación, analizando los factores que intervienen y a partir de ello se dará inferencias
adecuadas a la investigación.
3.1.7. Según la extensión del estudio
3.1.7.1. Transversal.
Los diseños de investigación transaccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede.
3.1.8. Determinación de la unidad de análisis y universo o población
Es necesario determinar el objeto de estudio a partir de la elección de la población en la
que se aplicará el estudio de campo, y el paso siguiente será determinar la muestra, segmento de
población con características particulares.
3.1.8.1. Población o universo
Según el autor Arias (2006) define población como “un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos del estudio” (Arias, El
Proyecto de investigación. Introducción a la Metodología, 2006, pág. 81)
Para el caso de la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE” sucursal Centro, la población
está representada por todo el personal tanto administrativo como operativo de la empresa, el tipo
de población de la empresa es finita, ya que se tiene una cantidad limitada de individuos. Es así
que se considera que son 57 trabajadores entre hombres y mujeres que pertenecen a la empresa
“FIRST CLASS INSTITUTE” de la ciudad de La Paz, sucursal Central.
Tabla 3.5. Población o Universo
Población o Universo “FIRST CLASS INSTITUTE”
Directores 2
Personal Operativo 55
Total 57
54
Fuente: Elaboración propia en base al “Schedule Board” (2023) realizado por Karina León
directora administrativa de la empresa “FIRST CLASS INSITUTE”
3.1.8.2. Muestra
Para (Briones, 2002) la muestra es el conjunto de unidades de muestreo incluidas en la
muestra mediante algún procedimiento de selección.
Hernández Sampieri & Mendoza Torres en su libro “Metodología de la investigación:
Las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta” (2018), consideran que, una muestra es un subgrupo
de la población o universo que te interesa, sobre la cual se recolectarán los datos pertinentes, y
deberá ser representativa de dicha población. (pág. 196).
Es así que para la empresa “FIRST CLASS INTITUTE” la muestra será del tipo
probabilística simple, debido a que todos los sujetos componentes de la población tendrán la
misma posibilidad de ser considerados.
3.1.8.2.1. Cálculo de la muestra.
Para el cálculo de la muestra se hace uso de la formula, puesto que la población objeto de
estudio es finita, es decir, el tamaño de la población es conocido.
2
N· Z · p·q
n= 2 2
e · ( N −1 ) +Z · p·q
Las variables a considerar son:
n = Tamaño de la muestra.
N = Tamaño de la población o Universo.
Z = Parámetro estadístico que depende del nivel de confianza (NC).
e = error de estimación máximo aceptado.
p = Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito).
q = 1 – p = Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado.
Se realizan las siguientes consideraciones:

 La población es finita y consta de 57 individuos
 El tamaño de la muestra dependerá del Nivel de Confianza que se quiere alcanzar, es este
caso es de un 95%.
55
 El valor de Z depende del Nivel de Confianza 95% de acuerdo con la siguiente tabla
obtenemos:
Tabla 3.6. Valor de Z según el nivel de confianza buscado.

Nivel de Confianza Z
99,7% 3
99% 2,58
98% 2,33
96% 2,05
95% 1,96
90% 1.645
80% 1.28
50% 0.674
Fuente: G. Bustamanate (2013), Revistas Bolivianas (pág. 24).

 Gracias a ello obtenemos el error de estimación que es de 5%
 Tanto p y q serán del 50%
Aplicando la fórmula obtenemos:
2
57 · 1.96 · 0.5 · 0.5
n= 2 2
0.05 · ( 57−1 )+1.96 · 0.5 · 0.5
¿ n=49.7480916
n=50
Para obtener un nivel de confianza del 95% se deben encuestar a 50 empleados de la
empresa “FIRST CLASS INSTITUTE”.
3.1.9. Técnicas de recolección de información
Según Arias, en su libro “El Proyecto de investigación. Introducción a la Metodología”
(2006), “las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la
información”. Son ejemplos de técnicas, la observación directa, la encuesta y la entrevista, el
análisis documental, de contenido, entre otros.
En cuanto a los instrumentos, el autor citado anteriormente afirma que: “son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la información” ejemplo de ellos son:
56
formatos de cuestionarios y guías de entrevistas. (Arias, El Proyecto de investigación.

Introducción a la Metodología, 2006, pág. 53)
Debido a que las técnicas de recolección de datos permiten recolectar y analizar la
información, para el presente caso empresarial “FIRST CLASS INSTITUTE” se hará uso de las
siguientes técnicas de recolección de la información:
Se hará uso de distintas técnicas de recolección de datos tales como:
3.1.9.1. Documentales
(Bernal Torres, 2010) Técnica basada en fichas bibliográficas que tienen como propósito
analizar material impreso. Se usa en la elaboración del marco teórico del estudio.
Para una investigación de calidad, se sugiere utilizar simultáneamente dos o más técnicas
de recolección de información, con el propósito de contrastar y complementar los datos. (Bernal
Torres, 2010)
Se obtendrá información documental necesaria para llevar a cabo la recolección de
información en la empresa de estudio “FIRST CLASS INSTITUTE”
3.1.9.2. Trabajo de Campo
(Arias, 1999) Para el investigador Fidias Arias, la investigación de campo es aquella en la
que los datos se recolectan o provienen directamente de los sujetos investigados o de la realidad
en la que ocurren los hechos (datos primarios).
En esta investigación no se modifican ni manipulan variables; es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes.
En la investigación de campo también se emplean datos secundarios, los cuales pueden
provenir de fuentes bibliográficas. (Arias, 1999)
Puesto que se realizará la investigación y el análisis de datos empíricos se realizará
trabajo de campo para recolectar información en el lugar donde ocurre el fenómeno que se
estudia la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE”, logrando así, obtener datos empíricos,
información contextual y mejorar la calidad de los resultados.
3.1.9.3. Encuestas
(Bernal Torres, 2010) Es una de las técnicas de recolección de información más usadas, a
pesar de que cada vez pierde mayor credibilidad por el sesgo de las personas encuestadas.
La encuesta se fundamenta en un cuestionario o conjunto de preguntas que se preparan
con el propósito de obtener información de las personas. (Bernal Torres, 2010, pág. 194)
57
Las encuestas estarán dirigidas al personal operativo de la empresa objeto de estudio

“FIRST CLASS INSTITUTE” en el plazo establecido según el cronograma del trabajo de
campo.
3.1.9.4. Entrevistas
(Bernal Torres, 2010) Técnica orientada a establecer contacto directo con las personas
que se consideren fuente de información. A diferencia de la encuesta, que se ciñe a un
cuestionario, la entrevista, si bien puede soportarse en un cuestionario muy flexible, tiene como
propósito obtener información más espontánea y abierta. Durante la misma, puede profundizarse
la información de interés para el estudio. (Bernal Torres, 2010, pág. 194)
Las entrevistas se realizarán de manera individual a los directivos de la organización
“FIRST CLASS INSTITUTE” con el objetivo de generar contacto directo, y así, obtener
información detallada y personalizada por parte de los participantes de la organización. A su vez,
esta será del tipo semiestructurada, debido a que otorga cierto grado de flexibilidad al hacer
preguntas.
3.1.10. Alcances de la investigación
Según Hernández Sampieri (2014), el alcance de una investigación indica el resultado lo
que se obtendrá a partir de ella y condiciona el método que se seguirá para obtener dichos
resultados, por lo que es muy importante identificar acertadamente dicho alcance antes de
empezar a desarrollar la investigación.
El presente proyecto permitirá mejorar el desempeño organizacional de la empresa
“FIRST CLASS INSTITUTE”, por ende, el alcance de la investigación es de valor interno, ya
que tanto la implementación, reestructuración como resultados obtenidos por el presente
proyecto, serán por y para la organización de estudio: “FIRST CLASS INSTITUTE”.
3.1.10.1. Alcance Temporal
Ahora bien, desde la perspectiva de Alfaro (2012) la delimitación temporal se refiere
básicamente al tiempo que se toma en cuenta, con relación a hechos, fenómenos y sujetos de la
realidad, y deben ser de uno, dos o más años. Esta limitante, puede ser:
Longitudinal: Son aquellas que requieren un largo período de tiempo para su ejecución y
el investigador conoce sus variaciones desde el inicio hasta la culminación. (Alfaro, 2012)
El tiempo que abarca el presente trabajo Proyecto de Grado es la gestión I-2023.
58
3.1.10.2. Alcance Geográfico

Según Gómez (2012) la delimitación espacial o geográfica es necesario especificar el
área o lugar geográfico en el que se llevara a cabo la investigación, delimitando espacio
institucional, colonia, ciudad, municipio, estado, región, país, etcétera. (Gómez, 2012)
Es así que se delimita geográficamente el alcance del proyecto:
 País: Bolivia
 Ciudad: La Paz
 Zona: Centro
 Sucursal: Central
 Dirección: Av. Mariscal Santa Cruz. Edif. San Pablo Piso 4, La Paz, Bolivia
3.1.10.3. Área Temática
Patricio Coloma et al. (2017) las “áreas temáticas” se entienden como la especialización y
acoplamiento de los investigadores en tópicos disciplinares específicos.
El área temática del proyecto se encuentra enmarcado en:
 Área temática general: Administración
 Área temática específica: Planeación Estratégica, Desempeño Organizacional.
 Área temática especializada: Estrategia.
3.1.11. Cronograma de actividades del trabajo de campo
Campoy (2019) considera que el cronograma del proyecto es una de las herramientas más
importantes para la gestión. Contiene la temporización estimada para la investigación que se
prevé. (Campoy, 2019)
La Dra. Miranda (2018) dice que el cronograma de actividades ayuda al investigador a
disciplinar su tarea, llevando un control del tiempo, sobre la marcha de las actividades. Es una
guía para la ejecución, seguimiento y desarrollo del estudio. La misma autora, advierte, que, si se
carece de un cronograma, uno puede resultar fácilmente absorbido por otras ocupaciones y así se
deja dejar pasar el tiempo... sin avanzar con la investigación. Justo lo que nadie desea. (Miranda,
2018)
Se seguirá el siguiente cronograma de actividades del trabajo de campo con una duración
de 5 semanas, precisamente detallado en la siguiente tabla 3.7:
59
Tabla 3.7. Cronograma de actividades del trabajo de campo

Cronograma de actividades del trabajo de campo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
Actividades L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
Elaborar
cuestionarios
Revisión de
Cuestionarios
Corrección
Aprobación
Presentar la
propuesta al
director
Revisar fechas
críticas
Realización de
la entrevista
Realización de
las encuestas
Tabulación de
datos
Elaboración
de graficas
Análisis de
datos
Presentación
borrador
Ajustes
Aprobación
Elaboración
informe final
Fuente: Elaboración Propia
60
3.1.12. Matriz de consistencia

La matriz de consistencia, según Carrasco (2018), es un instrumento valioso que consta
de un cuadro formado por columnas y filas; permite consolidar los elementos clave de todo el
proceso de investigación, además posibilita evaluar el grado de coherencia y conexión lógica
entre el título, el problema, la hipótesis, los objetivos, las variables, el diseño de investigación
seleccionado, los instrumentos de investigación, así como la población y la muestra de estudio.
(Carrasco, 2018)
Gracias a que la matriz de consistencia es una herramienta que permite la correcta
evaluación de los objetivos, la metodología y resultados se procede a desarrollar la ya
mencionada matriz para la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE” en la tabla 3.8. que se
muestra a continuación:
61
PROBLEM METODOLOGÍA
OBJETIVO VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR
A Y TÉCNICAS
INDEPENDIENTE DOCUMENTAL
Análisis  Fortalezas y
situacional interno. debilidades.
Análisis
 Oportunidades y
situacional  Encuestas.
amenazas.
externo.  Entrevistas.
Análisis  Exploratoria.
 Matriz FODA.
Estratégico.  Descriptiva.
 Misión, visión,  Explicativa.
Plan Estratégico. Direccionamiento
principios y  Propositiva.
estratégico.
valores.  Trabajo de
 Planteamiento campo.
Direccionamiento de objetivos.  Contrastación y
institucional.  Planteamiento validación.
de estrategias.
 Diagrama de
Análisis Operativo.
Flujo.
Elaborar plan
estratégico DEPENDIENTE  Competencias DOCUMENTAL
para mejorar transversales.
Deficiente Análisis del
el desempeño  Competencias
Plan desempeño.
organizacional específicas
Estratégico. cargo.
de “FIRST
CLASS  Calidad del
Análisis de
INSTITUTE”. servicio al
atributos.
cliente.
 Incremento del
 Encuestas.
Aspectos presupuesto.
Desempeño  Entrevistas.
financieros.  Flujos de
Organizacional.
efectivo.  Trabajo de
campo.
 Fidelización.
 Cartera de
Clientes
clientes.
(estudiantes).
 Segmento de
mercado.
 Procesos
Procesos y
internos
procedimientos.
administrativos.
MODERANTE  Antecedentes de
“FIRST CLASS ANTECEDENTES “FIRST CLASS Documental.
INSTITUTE” INSTITUTE”.
Tabla 3.8. Matriz de consistencia.
Fuente: Elaboración propia, con base al CAPITULO I, CAPITULO II, CAPITULO III.
62
3.2. Recolección de información del trabajo de campo.

3.2.1. Análisis e interpretación de la información obtenida a través de la entrevista
realizada al Gerente General.
Se realizó la entrevista al Gerente General de la empresa “FISRT CLASS INSTITUTE” el señor
Erick Wanting Azcárraga, con el objetivo de generar un análisis e interpretación de la
información obtenida, a través de la siguiente entrevista como se muestra en el (ANEXO N° 1):
1.- ¿Su plan estratégico se encuentra actualizado?
R.- Actualmente nuestro plan estratégico no se encuentra actualizado, pero se está considerando
generar un cambio para que pueda cumplir con los estándares que hoy en día se requiere en el
instituto.
2.- ¿Considera que cuenta con herramientas administrativas actualizadas?
R.- Si bien nuestra institución cuenta con herramientas administrativas, estas no pudieron ser
actualizadas durante las gestiones anteriores, no porque no hayamos querido, sino porque se
generaron otras prioridades a ser resueltas.
3.- ¿Qué medios utiliza para informar a su personal?
R.- Para informar al personal se genera el uso de reuniones, ya sean grupales o personales, ya
que considero que son una forma muy directa de transmitir la información, pero cuando la
situación lo amerita, se generan videoconferencias a través del sistema virtual de Microsoft
Teams, obviamente también se utilizan aplicaciones como Whatsapp o se hacen llamadas
telefónicas para mantener informado al personal.
4.- ¿Cuenta con herramientas administrativas para la toma de decisiones?
R.- Ahora que lo pienso, no, la institución no cuenta con todas las herramientas administrativas
para la toma de decisiones, si bien tenemos algunas para que el instituto, no sea un desorden
total, estamos de a poquito generando más herramientas para ayudar al desempeño de la
organización.
5.- ¿Qué medios utiliza para realizar el control de las actividades diarias que realiza la
empresa?
R.- Las actividades diarias que realizan los docentes son registradas por ellos mismos de manera
escrita en su “Class Report” o “Reporte de Clase” en la cual se debe registrar todo el avance
realizado en la clase, es un área en el que muchos de los “teachers” no prestan mucha atención,
han existido casos en los cuales, ellos completan sus reportes de clase a tiempo.
63
6.- ¿A través de qué medios llegó a los estudiantes actuales?

R.- Se usaron las redes sociales, publicaciones en todas nuestras redes sociales a través de
promociones y ofertas especiales, pero también fue el boca a boca, los estudiantes que ya
terminaron sus estudios en el instituto trajeron a nuestros nuevos estudiantes, por la metodología
que utilizamos en el instituto.
7.- ¿Puede detectar el área de mayor dificultad de la empresa?
R.- El área de mayor dificultad de le empresa podría ser el área administrativa, se me hace
complicado encontrar personas que estén comprometidas con su trabajo y que cumplan con sus
obligaciones, puede que en parte sea por la flexibilidad que tenemos y que de a poco tratamos de
cambiar.
8.- ¿En qué etapa considera que se encuentra el instituto “FIRST CLASS INSTUTE”,
crecimiento, mantenimiento o madurez?
R.- La empresa actualmente se encuentra en la etapa de madurez.
9.- ¿Considera que, transmitir una idea clara del negocio mediante una visión y misión,
repercute en los fines del instituto?
R.- Por supuesto que sí, el transmitir la idea del negocio mediante una visión y misión si
repercute en los fines del instituto, con el incremento de sucursales y la incorporación de nuevo
personal ha sido como volver a empezar, ya que la filosofía se ha visto un poco dispersa estos
últimos años.
10.- ¿Cuáles son los lineamientos que sigue el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” para
poder establecer las metas en los servicios académicos de una gestión a otra?
R.- Mira, generalmente no se siguen lineamientos claros entre gestiones, solo decidimos en base
a lo que nos vaya ocurriendo, o el momento que estemos pasando, está claro que el objetivo es
que mejoremos de una gestión a otra cosa que hemos logrado y que sigue siendo nuestra
prioridad.
11. ¿Cuenta con mecanismos de control y seguimiento a las actividades que debe realizar el
instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
R.- Sí, es así, pero creo que deberíamos buscar una mejor forma de poder hacer control y
seguimiento, ya que muchas veces no se tiene certeza total si es que la actividad ha sido
desarrollada de manera adecuada, en repetidas ocasiones, nos ha tocado hablar con el personal
64
para que puedan mejorar su desempeño, pero el personal no cumple con las tareas asignadas
diarias es algo recurrente que me debe cambiar.
3.2.2. Aplicación de la encuesta.

Se realizó la aplicación de la encuesta a los colaboradores de la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE”, dicha encuesta se aplica durante los tiempos establecidos previamente, reflejados
en el cronograma del trabajo de campo (Tabla 3.7), asegurando el cumplimiento de la cantidad
de encuestados obtenido a través del muestreo que se realizó a la población objeto de estudio, en
tal caso 50 colaboradores.
3.2.3. Tabulación de datos.
En el proceso se vació y tabulo los datos recolectados en la encuesta (ANEXO N° 2) dirigida a la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE”. Lo implica en primera instancia la creación de
tablas y resúmenes estadísticos que permiten visualizar y comprender mejor los resultados de la
investigación.
3.2.4. Análisis e interpretación de la información obtenida a través de la encuesta.
A continuación, se presentan las siguientes gráficas obtenidas de los resultados de la encuesta
aplicada a la muestra establecida de 50 personas pertenecientes a la institución “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
3.2.4.1. Pregunta 1. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS
INSTITUTE” tiene un plan estratégico actualizado?
Tabla 3.9. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan
estratégico actualizado?
¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene
un plan estratégico actualizado?
Sí 3 6,0%
No 39 78,0%
No sabe/no responde 8 16,0%
TOTAL 50 100%
Fuente: Elaboración propia, con base a encuestas.
65
¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS

INSTITUTE” tiene un plan estratégico actualizado?
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
78.0%
40.0%
30.0%
20.0%
16.0%
10.0% 6.0%
0.0%
Sí No No sabe/no
responde
Figura 3.10. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan
Objetivo de la Pregunta.
Examinar si la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan estratégico actualizado.
Análisis Cuantitativo.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 6% considera que la
organización cuenta con un plan estratégico actualizado, seguido del 16% que simplemente no
saben o no responden, y por último la representación del 78% que consideran que la
organización no cuenta con un plan estratégico actualizado.
Análisis Cualitativo.
Se puede apreciar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría del personal
considera que el plan estratégico se encuentra desactualizado.
66
3.2.4.2. Pregunta 2. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico

contribuiría a mejorar la gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
Tabla 3.10. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría a
mejorar la gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría
a mejorar la gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
Sí 42 84,0%
No 2 4,0%
TOTAL 50 100%
¿Considera usted que la actualización del plan es-

tratégico contribuiría a mejorar la gestión del insti-
tuto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0% 84.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0% 12.0%
4.0%
0.0%
Sí No No sabe/no
responde
Figura 3.11. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría a
mejorar la gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
67
Conocer si los colaboradores comprenden que la actualización del plan estratégico genera mejora
en la gestión de “FIRST CLASS INSTITUTE”.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 84% considera que el plan
estratégico sí puede mejorar la gestión de la organización, por otra parte, un 4% piensa que no, y
finalmente un 12% no sabe o no responde con respecto a la pregunta.
Se puede observar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría del personal está de
acuerdo en que la actualización del plan estratégico genera mejora en la gestión de la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE”.
3.2.4.3. Pregunta 3. ¿Considera usted que es necesario reformular los
objetivos y estrategias del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
Tabla 3.11. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias del
¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias
del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
Sí 32 64,0%
No 9 18,0%
TOTAL 50 100%
68
¿Considera usted que es necesario reformular los

objetivos y estrategias del instituto “FIRST CLASS
INSTITUTE”?
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
64.0%
30.0%
20.0%
18.0% 18.0%
10.0%
0.0%
Sí No No sabe/no
responde
Figura 3.12. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias del
Evaluar la necesidad de reformular los objetivos y estrategias de la organización.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 64% considera que sí es
necesario reformular los objetivos y las estrategias de la organización, luego un 18% cree que no
es necesario reformular los objetivos y las estrategias, por último, un 18% no sabe o no responde.
Se puede percibir que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría de los colaboradores
afirman que es necesario reformular los objetivos y estrategias la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
69
3.2.4.4. Pregunta 4. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de

la organización?
Tabla 3.12. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la organización?
¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la
organización?
Sí 13 26,0%
No 23 46,0%
Nunca 5 10,0%
TOTAL 50 100%
¿Considera usted que se realiza un análisis

situacional de la organización?
50.0%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0% 46.0%
20.0%
15.0% 26.0%
18.0%
10.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Sí No Nunca No sabe/no
responde
Figura 3.13. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la organización?

70

Identificar si la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” realiza un análisis situacional de la
organización.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que la representación del 46%
considera que la organización no realiza un análisis situacional de la organización., seguido del
26% que afirman que sí se realiza un análisis situacional de la organización., por otro lado, el
18% que no sabe o no responde y por último la representación del 10% que consideran que la
organización nunca realiza un análisis situacional.
Se puede observar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría de los colaboradores
considera que no se realiza un análisis situacional de la organización.
3.2.4.5. Pregunta 5. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y
debilidades con las que cuenta la organización?
Tabla 3.13. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la organización?
¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las
que cuenta la organización?
Sí 2 4,0%
No 37 74,0%
TOTAL 50 100%
71
¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y

debilidades con las que cuenta la organización?
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
74.0%
40.0%
30.0%
20.0%
22.0%
10.0%
4.0%
0.0%
Sí No No sabe/no
responde
Figura 3.14. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la organización?
Evaluar si el personal tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la organización “FIRST CLASS INSTITUTE”.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 74% no conoce las fortalezas y
debilidades con las que cuenta la organización, seguido del 22% que simplemente no saben o no
responden, y por último la representación del 4% que afirman el conocimiento de las fortalezas y
debilidades con las que cuenta la organización.
Se puede identificar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, una gran cantidad del personal
desconoce las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organización.
72
3.2.4.6. Pregunta 6. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta
el mercado son aprovechadas por la organización?
Tabla 3.14. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado son
aprovechadas por la organización?
¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado
son aprovechadas por la organización?
Sí 8 16,0%
Algunas veces 13 26,0%
No 20 40,0%
TOTAL 50 100%
73
¿Considera usted que las oportunidades que les

presenta el mercado son aprovechadas por la orga-
nización?
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
40.0%
20.0%
15.0% 26.0%
10.0% 16.0% 18.0%
5.0%
0.0%
Sí Algunas veces No No sabe/no
responde
Figura 3.15. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado son
Analizar si las oportunidades que les presenta el mercado son aprovechadas por la organización.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 40% considera que las
oportunidades que les presenta el mercado no son aprovechadas del todo por la organización,
seguido del 26% que opina que las oportunidades son aprovechadas algunas veces, continuando
con un 18% que no saben o no responden y por último la representación del 16% que consideran
que las oportunidades que les presenta el mercado sí son aprovechadas por la organización.
Se puede mencionar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, gran parte del personal está de
acuerdo en la organización no aprovecha las oportunidades que les presenta el mercado.
74
3.2.4.7. Pregunta 7. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del
macro entorno afectarían en el desempeño de la organización?
Tabla 3.15. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno
afectarían en el desempeño de la organización?
¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno
Sí 30 60,0%
No 10 20,0%
Nunca 3 6,0%
TOTAL 50 100%
75
¿Considera usted que las amenazas que provienen

del macro entorno afectarían en el desempeño de la
organización?
60.0%
50.0%
40.0%
60.0%
30.0%
20.0%
20.0%
10.0% 14.0%
6.0%
0.0%
responde
Figura 3.16. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno
Determinar si los colaboradores son conscientes de la importancia de las amenazas que
provienen del macro entorno afectan en el desempeño de la organización.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 60% considera importantes a
las amenazas que provienen del macro entorno como base que afecta al desempeño
organizacional, seguido del 20% que simplemente afirman que el macro entorno no afecta al
desempeño organizacional, así también un 6% que opina que nunca afectó y por último la
representación del 14% que no sabe o no responde.
76
Se puede citar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría de los colaboradores
opina que las amenazas que provienen del macro entorno sí llegan a afectar al desempeño
organizacional.
3.2.4.8. Pregunta 8. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto
“FIRST CLASS INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?
Tabla 3.16. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST CLASS
INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?
¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST
CLASS INSTITUTE” corresponden con su misión y visión?
Sí 8 16,0%
No 25 50,0%
Nunca 4 8,0%
TOTAL 50 100%
77
¿Considera usted que las acciones que ejecuta el in-

stituto “FIRST CLASS INSTITUTE” corresponden
con su misión y visión?
50.0%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
50.0%
25.0%
20.0%
15.0% 26.0%
10.0% 16.0%
8.0%
5.0%
0.0%
responde
Figura 3.17. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST CLASS
Analizar si las acciones que ejecuta “FIRST CLASS INSTITUTE” corresponden con su misión y
visión.
Entre la población encuestada de 50 colaboradores, se identificó que el 42% considera que las
acciones que ejecuta organización no corresponden con su misión y visión, seguido del 26% que
no saben o no responden, por otro lado, un 16% que afirman que las acciones sí están alineadas
con la misión y la visión y por último la representación del 8% que entiende las acciones nunca
han estado conectadas con misión y visión de la organización.
78
Se puede apreciar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría del personal
considera que las acciones que ejecuta “FIRST CLASS INSTITUTE” no se alinean con su
misión y visión.
3.2.4.9. Pregunta 9. ¿Considera usted que las decisiones que toma la
organización en la actualidad es la adecuada para su desarrollo?
Tabla 3.17. ¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la actualidad
es la adecuada para su desarrollo?
¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la
actualidad es la adecuada para su desarrollo?
Sí 6 12,0%
No 26 52,0%
Nunca 6 12,0%
TOTAL 50 100%
79
¿Considera usted que las decisiones que toma la

organización en la actualidad es la adecuada para
su desarrollo?
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 52.0%
20.0%
24.0%
10.0% 12.0% 12.0%
0.0%
responde
Figura 3.18.¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la actualidad
es la adecuada para su desarrollo?
Establecer si las decisiones que toma la organización en la actualidad es la adecuada para su
desarrollo.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 52% considera que las
decisiones que toma la organización en la actualidad no es la adecuada para su desarrollo,
seguido del 24% que no saben o no responden, continuando con el 21% que opinan que las
decisiones que toma la organización en la actualidad si son las adecuadas para su desarrollo y por
último la representación del 12% que opinan que dichas decisiones nunca fueron las adecuadas.
80
Se puede mencionar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, gran parte de los
colaboradores opina que las decisiones que se toma en la actualidad no es la adecuada para su
desarrollo.
3.2.4.10. Pregunta 10. ¿Considera usted que la organización regularmente
cumple con los objetivos planteados?
Tabla 3.18. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los objetivos
planteados?
¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los
objetivos planteados?
Sí 11 22,0%
A veces 12 24,0%
No 18 36,0%
No sabe/No responde 9 18,0%
TOTAL 50 100%
81
¿Considera usted que la organización regularmente

cumple con los objetivos planteados?
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0% 36.0%
15.0%
22.0% 24.0%
10.0% 18.0%
5.0%
0.0%
Sí A veces No No sabe/No
responde
Figura 3.19. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los objetivos
planteados?
Identificar si la organización regularmente cumple con los objetivos planteados.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 36% considera que la
organización regularmente no cumple con los objetivos planteados, seguido del 24% que creen a
veces se cumplen con los objetivos planteados, continuando con el 22% que opinan que la
organización sí cumple con los objetivos planteados y por último la representación del 18% que
no saben o no responden.
Se puede señalar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría del personal considera
que la organización no cumple con los objetivos planteados regularmente.
82
3.2.4.11. Pregunta 11. ¿Considera usted que la organización cuenta con

estrategias para lograr los objetivos?
Tabla 3.19. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para lograr los
objetivos?
¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para
lograr los objetivos?
Sí 11 22,0%
A veces 13 26,0%
No 21 42,0%
TOTAL 50 100%
83
¿Considera usted que la organización cuenta con es-

trategias para lograr los objetivos?
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
42.0%
20.0%
15.0% 26.0%
22.0%
10.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Sí A veces No No sabe/no
responde
Figura 3.20. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para lograr los
objetivos?
Examinar si la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” cuenta con estrategias para lograr los
objetivos.
Entre la población encuestada de 50 colaboradores, se identificó que el 42% considera que la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE” no cuenta con estrategias para lograr los objetivos,
seguido del 26% que opinan que la organización a veces cuenta con estrategias para lograr los
objetivos, continuando con el 22% que afirman que sí cuenta con dichas estrategias y por último
la representación del 10 % que no sabe o no responde.
84
Se puede mencionar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría del personal
considera que la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” no cuenta con estrategias para
lograr sus objetivos.
3.2.4.12. Pregunta 12. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo,
tácticos y operativos de la organización están bien definidos?
Tabla 3.20. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la
organización están bien definidos?
¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos
de la organización están bien definidos?
Sí 10 20,0%
A veces 13 26,0%
No 22 44,0%
TOTAL 50 100%
85
¿Considera usted que los objetivos de largo plazo,

tácticos y operativos de la organización están bien
definidos?
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0% 44.0%
20.0%
15.0% 26.0%
20.0%
10.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Sí A veces No No sabe/no
responde
Figura 3.21. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la
Identificar si los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la organización están bien
definidos.
Entre la población encuestada de 50 colaboradores, se identificó que el 44% considera que los
objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la organización no están bien definidos, seguido
del 26% que opinan que a dichos objetivos a veces están bien definidos, continuando con el 20%
que afirman que sí están bien definidos y por último la representación del 10 % que no sabe o no
responde.
86
Se puede citar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, una gran parte de los colaboradores
opinan que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la organización no están bien
definidos.
3.2.4.13. Pregunta 13. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico
ayudaría a mejorar de manera oportuna las situaciones imprevistas?
Tabla 3.21. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de
manera oportuna las situaciones imprevistas?
¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a
mejorar de manera oportuna las situaciones imprevistas?
Sí 44 88,0%
No 0 0,0%
TOTAL 50 100%
87
¿Cree usted que la elaboración de un plan es-

tratégico ayudaría a mejorar de manera oportuna
las situaciones imprevistas?
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0% 88.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0% 12.0%
0.0%
0.0%
Sí No No sabe/no
responde
Figura 3.22. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de
Reconocer si la elaboración de un plan estratégico ayuda a mejorar de manera oportuna las
situaciones imprevistas.
Entre la población encuestada de 50 personas, se identificó que el 88% considera que un plan
estratégico ayudaría a mejorar de manera oportuna las situaciones imprevistas, seguido del 12%
que simplemente no saben o no responden.
Se puede mencionar que, de acuerdo a los resultados de la gráfica, la mayoría de los
colaboradores afirman que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de manera
oportuna las situaciones imprevistas en la organización.
88
3.2.5. Conclusiones del trabajo de campo.

Se logró recopilar información específica, relevante a través del trabajo de campo con la
observación directa, la entrevista y las encuestas realizadas, se obtuvieron datos concretos y
testimonios que respaldan la necesidad de un plan estratégico, tal cual se planteaba al inicio del
estudio.
Los resultados obtenidos confirman la importancia de un plan estratégico que permita mejorar el
desempeño organizacional. Se pudo constatar en la entrevista que tanto como el Gerente General
Erick Wanting Azcárraga como los colaboradores encuestados son conscientes que el plan
estratégico de la institución esta desactualizado y que es la raíz que genera un ineficiente
desempeño organizacional. Además, estos descubrimientos demuestran que la dirección y toma
de decisiones tienen un impacto significativo en el desempeño de la organización “FIRST
CLASS INSTITUTE”, y que es necesario prestarle mayor atención y dedicar recursos para su
comprensión y abordaje.
Las conclusiones obtenidas a partir del trabajo de campo brindan una base sólida para la toma de
decisiones y la implementación de medidas. Los resultados sugieren que reformular el plan
estratégico con base a un modelo de planificación estratégica es la solución que resulta factible
para combatir el deficiente plan estratégico con el que cuenta la organización. Estas
recomendaciones están respaldadas por la evidencia recopilada y tienen el potencial de generar
un impacto positivo en el desempeño organizacional de “FIRST CLASS INSTITUTE”.
En general, el trabajo de campo ha sido fundamental para obtener información de primera mano
sobre la planeación estratégica de la institución. Los datos recolectados permiten ampliar el
conocimiento existente y contribuir al avance de la investigación en este campo. Además, el
trabajo de campo ha brindado la oportunidad de interactuar directamente con las personas
involucradas, lo que ha enriquecido la comprensión y ha proporcionado una perspectiva más
completa, con ello se pretende establecer respuesta definitiva a la problemática identificada en el
diagnóstico del capítulo I.
89
4 CAPÍTULO IV. PROPUESTA.

4.1. Introducción a la Propuesta
El entorno empresarial siempre está en constante evolución, y a su vez llega a ser altamente
competitivo, por consiguiente, es necesario contar con un plan estratégico sólido para lograr los
objetivos a largo plazo de la empresa y así mantener la ventaja competitiva.
La planificación estratégica es considerada como una herramienta de gestión de análisis y
diagnóstico los mismos ayudan en la toma de decisiones que el entorno actual debe seguir para
llegar a los objetivos trazados en futuro con una máxima eficiencia de todos los recursos con los
que cuenta la organización.
La planificación estratégica se enfoca en documentar y establecer una dirección para la
organización, evaluando hacia dónde va. De este modo, es posible definir la misión, visión,
principios y valores, los objetivos institucionales y los planes de acción que utilizará para
alcanzarlos.
Los resultados del trabajo de campo muestran datos, para diseñar la planificación estratégica de
“FIRST CLASS INSTITUTE” de tal manera, establecer respuesta y solución definitiva al
problema identificado en el capítulo I del Diagnóstico.
4.2. Alcance y limitaciones de la propuesta
4.2.1. Alcance
La propuesta con base a los resultados del trabajo de campo y la planificación estratégica se
aplicará en “FIRST CLASS INSTITUTE” Sucursal Central, que se encuentra en la ciudad de La
Paz Av. Mariscal Santa Cruz. Edif. San Pablo Piso 4.
4.2.2. Limitaciones
Con base a la planeación estratégica, la presente propuesta ha sido diseñada y estructurada en
función a una evaluación de los problemas, necesidades y tendencias que involucran a la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE” y el sector en el que la misma participa. El presente
proyecto es una alternativa de solución, que se basa en la planificación estratégica misma que
ayudará con el mejoramiento del desempeño organizacional de “FIRST CLASS INSTITUTE”,
con una proyección a largo plazo.
90
4.3. Objetivos de la Propuesta.

4.3.1. Objetivo General.
Desarrollar la propuesta de un plan estratégico que permita mejorar el desempeño organizacional
de “FIRST CLASS INSTITUTE”.
4.3.2. Objetivos Específicos.
 Elaborar un esquema de la propuesta.
 Realizar el análisis situacional de “FIRST CLASS INSTITUTE” a través de las Matrices
de Evaluación de Factores Internos y Externos.
 Rediseñar la Filosofía Organizacional, Misión, Visión, Principios y Valores de "FIRST
CLASS INSTITUTE".
 Formulación de objetivos
 Diseñar estrategias para un buen desempeño organizacional a través de la matriz
F.O.D.A.
 Realizar el sistema de programas y planes de acción.
 Proporcionar un estudio financiero de la organización "FIRST CLASS INSTITUTE".
 Generar el presupuesto de la propuesta.
 Establecer pautas y líneas de acción para la implementación.
4.4. Requisitos de la propuesta
Para que la propuesta esté adecuadamente desarrollada, se debe considerar los siguientes
requisitos:
 Importancia de contar con información pertinente y confiable es imprescindible debido a
que gracias a ella se puede contar información útil y plena, para poder realizar análisis del
entorno interno y externo acorde al mercado actual. Caso contrario las decisiones a tomar
podrían resultar erróneas y no tendrían efecto en la organización.
 Involucrar a todo el personal de la organización de “FIRST CLASS INSTITUTE”, en
todo el proceso del diseño de la propuesta.
 Contar con objetivos claros y concisos, respecto a las responsabilidades operativas y
directivas en su intervención en el proceso.
 Establecer guías y pautas de acción, para su implantación, bajo un compromiso verdadero
o participación completa en el proceso.
91
4.5. Esquema de la Propuesta

A continuación, se detalla el esquema general de la propuesta:
92
4.6. Desarrollo de la Propuesta

Una vez identificados los elementos que intervienen en la propuesta se procede a desarrollar de
manera adecuada la misma:
4.6.1. Análisis situacional
En el presente proyecto se realizó diagnóstico con base a la situación actual que atraviesa la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE”, mismo que permitió analizar la problemática
existente de la misma, de este modo se realizó el árbol de problemas donde se toma en cuenta el
origen del problema las causas y los efectos que conllevan a la misma con la finalidad de
proponer alterativas de solución que ayude a la organización, de este modo se fundamenta la
propuesta el plan estratégico que permita mejorar el desempeño organizacional de “FIRST
CLASS INSTITUTE”.
Las afirmaciones que se presenta en el cuadro causa-efecto están sustentadas con base al trabajo
de campo, el mismo realizado con toda la información obtenida a través de las entrevistas y
encuestas, de este modo se conoce a la problemática central como un deficiente plan estratégico
con el que cuenta la organización “FIRST CLASS INSTITUTE” el cual afecta al desempeño
organizacional de la misma.
Tabla 4.22. Relación Causa-Efecto-Solución.
Causa Efecto Solución
Diseñar plan estratégico que
Deficiente plan estratégico de la
permita mejorar el desempeño
organización “FIRST CLASS Bajo desempeño organizacional.
organizacional de “FIRST
INSTITUTE”.
CLASS INSTITUTE”.
Fuente: Elaboración Propia, con base al diagnóstico.
Adicionalmente se procede a realizar un análisis interno y externo, con el objeto de nutrir la
propuesta y generar decisiones adecuadas y oportunas. Para tal efecto, se procederá a hacer el
uso de matrices de evaluación de factores externos e internos.
4.6.1.1. Matriz de evaluación de factores internos.
El proceso de evaluación de los factores internos dentro de la empresa permitirá superar las
debilidades existentes, convirtiendo las mismas en fuerzas para alcanzar mejores resultados.
Dentro de las fortalezas de la empresa los prefabricados para la construcción tienen una buena
aceptación en el mercado, producto del acabado del producto que es bastante requerido al
93
momento de la comercialización. Por otra parte, dentro de las debilidades se encuentran en los
precios altos por parte de las líneas de productos que ofrecen la empresa y los altos costos en la
capacitación al personal, publicidad y promoción. Es así que se asigna un total de porcentaje de
ponderación desde un 0% (no importante) hasta 20% (muy importante), seguido del peso
otorgado a cada factor, esto indica la importancia relativa de cada factor para el éxito de la
organización, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 100%.
Posteriormente se debe realizar las calificaciones correspondientes para el análisis, las cuales son
las siguientes:
4 = Respuesta superior.
3 = Respuesta por arriba de la media.
2 = Respuesta es la media.
1 = Respuesta mala.
Para finalmente multiplicar la importancia de la ponderación con la clasificación de la
evaluación así se obtiene el valor que luego será sumando para generar el análisis
correspondiente de las oportunidades y amenazas de la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
Tabla 4.23. Evaluación de Factores Internos (EFI).
Importancia Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas
1. Método de enseñanza innovador. 15% 4 0,6
2. Gran variedad de programas de enseñanza. 5% 3 0,15
3. Variedad de sucursales. 5% 3 0,15
4. Años de experiencia. 10% 4 0,4
5. Cartera de clientes amplia. 10% 4 0,4
Debilidades
1. Herramientas administrativas desactualizadas. 20% 2 0,4

2. Equipo tecnológico antiguo. 5% 1 0,05
3. Colaboradores poco fidelizados y responsables. 10% 1 0,1
4. Bajo uso de estrategias empresariales. 15% 2 0,3
Personal docente con resistencia a las nuevas
5. tecnologías. 5% 1 0,05
Total 100% 2,6
Fuente: Elaboración Propia con base al diagnóstico.
94
El resultado es el valor promedio ponderado y en el presente caso es de un 2.6 indica que la

organización “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene una posición estratégica por encima de la
media de acuerdo a los criterios de clasificación establecidos, es decir, que la organización está
respondiendo de manera sólida en contra de las amenazas y debilidades potenciales que enfrenta.
Es necesario mencionar que, si bien “FIRST CLASS INSTITUTE” se encuentra por encima de
la media de ponderación, no es perfecta y al igual que muchas organizaciones puede mejorar,
considerando que la propuesta de valor innovadora que la misma ofrece, tiene todo el potencial
para generar mayor impacto.
4.6.1.2. Matriz de Evaluación de Factores externos (EFE)
El propósito fundamental de la evaluación de los factores externos es la elaborar una lista tanto
de oportunidades que puedan beneficiar a la empresa como las amenazas que deberá eludir la
empresa. Es así que se asigna un total de porcentaje de ponderación desde un 0% (no importante)
hasta 20% (muy importante), seguido del peso otorgado a cada factor, esto indica la importancia
relativa de cada factor para el éxito de la organización, y el total de todos los pesos en su
conjunto debe tener la suma de 100%. Posteriormente se debe realizar las calificaciones
correspondientes para el análisis, las cuales son las siguientes:
4 = Respuesta superior.
3 = Respuesta por arriba de la media.
2 = Respuesta es la media.
1 = Respuesta mala.
Para finalmente multiplicar la importancia de la ponderación con la clasificación de la
evaluación así se obtiene el valor que luego será sumando para generar el análisis
correspondiente de las fortalezas y las debilidades de la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE”
Tabla 4.24. Evaluación de Factores Externos (EFE).
Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Oportunidades
1. Rápido crecimiento de la demanda. 5% 3 0,15
Apertura de mercados regionales
2. 5% 1 0,05
(Latinoamérica).
95
Expansión y cobertura a muchos más

3. 20% 3 0,6
departamentos del país.
Cambios sociales sobre la forma en la que se ve a
4. 10% 3 0,3
las nuevas metodologías de aprendizaje.
5. Nuevas tecnologías de telecomunicación. 10% 2 0,2
Amenazas
1. Entrada de nuevos competidores. 15% 3 0,45

2. Mayor regulación gubernamental. 5% 3 0,15
3. Barreras para el comercio exterior. 5% 1 0,05
4. Recesión económica. 15% 2 0,3
Reducción de la confianza en el consumidor 10%
5. (estudiante). 3 0,3
Total 100% 2,55
El resultado es el valor promedio ponderado y en el presente caso es de un 2.55 indica que la
organización “FIRST CLASS INSTITUTE” está por encima del promedio de acuerdo a los
criterios de clasificación establecidos es decir que la organización está respondiendo a las
amenazas y oportunidades que el mercado presenta. Elementos como la entrada de nuevos
competidores, recesión económica y la reducción de la confianza del consumidor son amenazas a
tomar muy en cuenta.
4.7. Formulación del plan estratégico.
El propósito de tener una planificación estratégica efectiva en la organización “FIRST CLASS
INSTITUTE” deriva en la elección de un esquema de planificación estratégica y posterior
actualización de los factores institucionales, es así que, se consideran los siguientes factores:
 Misión.
 Visión
 Principios
 Valores
 Objetivos a largo plazo
 Objetivos estratégicos
 Estrategias
 Tácticas
 Políticas
96
 Planes
 Programas
 Financiamiento
 Presupuesto
 Implementación
 Retroalimentación
4.8. Direccionamiento estratégico
4.8.1. Misión.
4.8.1.1. Misión Actual.
Ser reconocidos a nivel nacional e internacional como una institución que ha cambiado de
manera radical la forma de enseñar inglés.
4.8.1.2. Misión Reformulada.
Brindar enseñanza personalizada de alta calidad del idioma inglés como a niños, jóvenes y
adultos, a través de recursos didácticos y estrategias efectivas, promoviendo su crecimiento
integral y desarrollo socio-cultural a nivel nacional.
4.8.1.2.1. Matriz de la evaluación de la nueva misión.
Tabla 4.25. Matriz de la evaluación de la nueva misión.
Elementos a Descripción
Sí No
conocer ¿Por qué?
La misión asegura consistencia al mantener un
enfoque claro y coherente en relación con la
¿Asegura
enseñanza personalizada de alta calidad del
1. consistencia y ✓ idioma inglés. Esto permite que tanto los
claridad? miembros internos como los actores externos
comprendan y se alineen con la dirección
estratégica del instituto.
El punto de referencia central implica que los
estudiantes, a través de la enseñanza
¿Define el punto de personalizada de alta calidad, recursos
2. ✓
referencia central? didácticos y estrategias efectivas, alcancen un
nivel establecido de competencia en el idioma
inglés.
¿Logra el La misión tiene el potencial de lograr el
3. ✓
compromiso de los compromiso de los miembros de la unidad
97
estratégica, como profesores, personal

miembros de la administrativo y otros colaboradores
unidad estratégica? involucrados en la enseñanza del idioma
inglés.
Cuando los estudiantes y otros actores
involucrados perciben que la institución se
¿Compromete y
preocupa por su crecimiento y desarrollo, y
4. logra lealtad de lo ✓ que está comprometida con el progreso de la
realizado? comunidad en su conjunto, es más probable
que se sientan leales y comprometidos con lo
realizado por la institución.
Esta misión es capaz de generar confianza y
credibilidad por parte de los padres,
¿Ayuda a consolidar
estudiantes y otros actores relevantes, ya que
5. la imagen ✓ permite que puedan identificarse con la misión
corporativa? y percibir que la institución se preocupa por
ofrecer un servicio de calidad y contribuir al
desarrollo de la comunidad.
La enseñanza personalizada de alta calidad es
un enfoque pedagógico que se puede
implementar mediante el uso de recursos
didácticos y estrategias efectivas.
A través de una planificación cuidadosa, una
metodología efectiva y la evaluación continua,
¿Es realista y es posible brindar a los estudiantes las
6. ✓
posible? herramientas necesarias para su desarrollo
integral.
El desarrollo socio-cultural se logra a través
de la formación de estudiantes competentes en
el idioma inglés, que pueden participar
activamente en su comunidad y en la
sociedad.
Esta misión presenta una coherencia interna al
mantenerse centrada en la enseñanza
personalizada de alta calidad del idioma
7. ¿Es consistente? ✓ inglés, utilizar recursos didácticos y
estrategias efectivas, y buscar la adquisición
de conocimientos, habilidades, aptitudes y
valores en los estudiantes.
98
La difusión de la misión interna y

¿Está difundida externamente depende de la estrategia de
comunicación de la institución educativa.
8. interna y ✓
Debido a que tiene poco tiempo de ser
externamente? formulada, no pudo difundirse
adecuadamente.
Fuente: Elaboración Propia.
4.8.2. Visión
4.8.2.1. Visión Actual.
Cambiar vidas mediante una enseñanza fácil y efectiva en un ambiente donde los alumnos estén
contentos y obtengan una formación de excelencia para llegar a sus metas.
4.8.2.2. Visión Reformulada.
Posicionarnos como institución líder en la enseñanza personalizada del idioma inglés a nivel
nacional, brindando excelencia, calidad e integralidad a través de una metodología de enseñanza
innovadora, manteniendo ese afán de mejora continua, entendiendo las necesidades de nuestros
clientes.
4.8.2.2.1. Matriz de la evaluación de la nueva visión.
Tabla 4.26. Matriz de la evaluación de la nueva visión.
Elementos a Descripción
Sí No
conocer ¿Por qué?
Debido a que se realizó con ayuda del director
¿Está formulada por general de la organización “FIRST CLASS
1. ✓
líderes? INSTITUTE”, y la directora administrativa
Karina León.
Si bien no se menciona un punto o momento
¿Está definida en el exacto de cumplimiento de la visión, se
2. ✓
tiempo? entiende que es a donde quiere llegar la
organización en un futuro.
Es integradora debido al enfoque nacional, la
búsqueda de excelencia y calidad, la
3. ¿Es integradora? ✓
metodología de enseñanza innovadora y la
comprensión de las necesidades de los clientes.
4. ¿Es amplia y ✓ Es amplia en términos de su alcance geográfico
detallada? y detallada en cuanto a los aspectos clave que
contribuirán al liderazgo de la institución.
Además, la mención de la mejora continua a
99
través de la innovación demuestra una visión

dinámica y adaptativa para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Esta visión plantea un objetivo realista y
desafiante, mientras que alienta a la institución
¿Es posible e y a sus miembros a mantener un enfoque
5. ✓ constante en la calidad y la innovación. Esto
inspiradora?
crea un sentido de aspiración y motivación, lo
que la convierte en una visión posible e
inspiradora.
Es realista en términos de establecer un
¿Es realista y objetivo alcanzable y basado en elementos
6. ✓ concretos. Además, es positiva al promover la
positiva?
excelencia, la mejora continua y la adaptación
a las necesidades de los clientes.
Es consistente en términos de su enfoque en el
liderazgo, la metodología de enseñanza y la
7. ¿Es consistente? ✓ adaptación a las necesidades de los clientes.
Esta coherencia fortalece la visión y
proporciona una base sólida.
La difusión de la visión interna y externamente
¿Está difundida
depende de la estrategia de comunicación de la
8. interna y ✓ institución. Debido a que tiene poco tiempo de
externamente? ser formulada, no pudo difundirse
adecuadamente.
4.8.3. Principios.
 Calidad educativa: El instituto se compromete a ofrecer una educación de calidad, con
un enfoque en el desarrollo de habilidades lingüísticas sólidas en los estudiantes.
 Profesionalismo: El personal docente y administrativo del instituto es altamente
capacitado y profesional en su campo. Se busca fomentar un entorno de aprendizaje
positivo y motivador.
 Enfoque comunicativo: Se pone énfasis en el uso práctico del idioma, centrándose en
habilidades de comunicación oral y escrita. Se busca que los estudiantes puedan utilizar
el inglés de manera efectiva en situaciones reales.
100
 Metodología efectiva: El instituto utiliza metodologías de enseñanza probadas y

eficaces, adaptadas a las necesidades individuales de los estudiantes. Esto puede incluir
enfoques como el enfoque comunicativo, el aprendizaje basado en tareas o el enfoque por
competencias.
 Programa estructurado: Se ofrece un plan de estudios estructurado que abarca
diferentes niveles de habilidad, desde principiante hasta avanzado. El programa se
desarrolla de manera progresiva para garantizar la adquisición gradual de conocimientos
y habilidades.
 Evaluación continua: Se realizan evaluaciones regulares para medir el progreso de los
estudiantes y ajustar el plan de estudios en consecuencia. Esto permite un seguimiento
personalizado y la identificación de áreas en las que se requiere más atención.
 Recursos y tecnología: El instituto proporciona recursos didácticos actualizados y utiliza
la tecnología de manera efectiva para apoyar el aprendizaje del inglés. Esto puede incluir
el uso de materiales multimedia, herramientas en línea y software educativo.
 Enfoque cultural: Se promueve la comprensión y el aprecio de la cultura boliviana, lo
cual incluye aspectos históricos, sociales y culturales. Sin dejar de lado la inmersión en el
idioma y se ofrecen oportunidades para interactuar con hablantes nativos o participar en
actividades relacionadas con la cultura angloparlante.
 Transparencia: Se incentiva el compromiso y el trabajo equitativo refiriendo a la
contabilidad completa y honesta de todos los hechos, la información y el contexto
esenciales para garantizar un proceso de toma de decisiones informado y equitativo.
4.8.4. Valores.
 Excelencia académica: Se busca la excelencia en la enseñanza y el aprendizaje del
inglés, fomentando altos estándares académicos y el desarrollo integral de los estudiantes.
 Compromiso con el estudiante: Se valora y respeta a cada estudiante como individuo
único, brindando un entorno de apoyo y motivación para su crecimiento personal y
académico.
 Integridad: Se promueve la honestidad, la ética y la responsabilidad en todas las
interacciones y actividades relacionadas con el instituto. Se espera que los estudiantes,
docentes y personal administrativo actúen con integridad en todo momento.
101
 Respeto: Se fomenta el respeto mutuo, la diversidad y la inclusión en el instituto. Se

valora y respeta la singularidad de cada persona y se promueve un ambiente de tolerancia
y aceptación.
 Colaboración: Se incentiva el trabajo en equipo y la colaboración entre estudiantes,
docentes y personal administrativo. Se reconoce el valor del intercambio de ideas y
experiencias como una forma de enriquecimiento mutuo.
 Innovación: Se busca la constante mejora y actualización de los métodos de enseñanza,
los recursos educativos y las prácticas pedagógicas. Se fomenta la innovación como
medio para adaptarse a las necesidades cambiantes de los estudiantes y la sociedad.
 Responsabilidad social: Se promueve la conciencia social y la responsabilidad hacia la
comunidad. Se busca que el instituto y sus miembros contribuyan de manera positiva al
desarrollo de la sociedad a través de proyectos, actividades y servicios comunitarios.
4.8.5. Objetivos a largo plazo.
 Mejorar la eficiencia operativa.
 Incrementar la calidad del producto o servicio.
 Fortalecer la cultura organizacional.
 Impulsar la innovación y la creatividad.
 Desarrollar el talento y el liderazgo.
 Expandir la presencia en nuevos mercados.
 Mejorar la satisfacción y retención de clientes.
 Aumentar la productividad.
 Fortalecer la comunicación interna.
 Desarrollar el talento y la capacitación.
 Mejorar la satisfacción y retención de empleados.
 Fortalecer las relaciones con los clientes.
 Impulsar la innovación y la adaptabilidad.
4.8.6. Objetivos estratégicos.
 Generar sostenibilidad económica en el tiempo.
 Mantener y mejorar continuamente manuales de proceso internos.
 Mantener actualizados equipos y programas informáticos.
102
 Capacitar al personal continuamente.

 Establecer planes de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento dentro de la
organización.
 Mantener un buen clima y ambiente de trabajo.
 Sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia de las herramientas administrativas.
 Implementar tecnologías y herramientas que mejoren la eficiencia y automatización de
los procesos.
 Reducir los costos operativos mediante la identificación y eliminación de actividades
innecesarias o ineficientes.
 Establecer canales de comunicación claros y eficientes dentro de la organización.
 Realizar estudios de satisfacción del cliente y utilizar los resultados para realizar mejoras
en los productos o servicios.
 Fomentar una cultura de innovación y creatividad, alentando a los empleados a aportar
nuevas ideas y soluciones.
 Motivar a profesionales en un medio ambiente didáctico y comprensivo.
4.8.7. Estrategias.
4.8.7.1. Matriz FODA.
103
Tabla 4.27. Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades
Método de enseñanza Herramientas administrativas
1.
1. innovador. desactualizadas.
Gran variedad de
2. Equipo tecnológico antiguo.
2. programas de enseñanza.
Colaboradores poco fidelizados
Variedad de sucursales. 3.
3. y responsables.
Bajo uso de nuevas estrategias
Años de experiencia. 4.
4. empresariales.
Personal docente con
5. Cartera de clientes amplia. 5. resistencia a las nuevas
tecnologías.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Rápido crecimiento de la (D1, D3, D4 – O1, O2, O3)
1.
demanda. (F1, F2, F4 – O1, O2) Aprovechar el crecimiento a
Expansión y cobertura a FO1 Diversificación de DO1 nivel nacional para actualizar
2. muchos más departamentos mercados a nivel regional. las herramientas
del país. administrativas.
(D1, D3, D4 – O1, O3)
(F3, F4 – O3, O5) Reformulación de la filosofía
Apertura de mercados
3. FO2 Fidelización de clientes DO2 de la organización que permita
regionales (Latinoamérica).
(estudiantes) antiguos. mejorar el desempeño
organizacional.
Cambios sociales sobre la
forma en la que se percibe a (F1, F2, F5 – O4, O5) (D2, D5 – O4, O5) Programa
4.
las nuevas metodologías de FO3 Implementación de sistema de capacitación para los
DO3
aprendizaje. virtual que ofrezca cursos a docentes en tecnologías de la
Nuevas tecnologías de nivel Latinoamérica. información.
5.
telecomunicación.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Entrada de nuevos (F1, F2 – A1) Afianzar la
1.
competidores. imagen y el (D1, D3 – A1, A2,)
FA1 posicionamiento de marca DA1 Actualización de herramientas
Mayor regulación
2. con un programa de administrativas.
gubernamental.
comunicación institucional.
(F3, F4, F5 – A4) Aplicar (D4 – A4) Reducir el riesgo
Cambio de las necesidades
3. FA2 un sistema en contra de DA4 generando análisis financiero y
y gustos de los clientes.
contingencias futuras. haciendo uso de estrategias.
4. Recesión económica. (F5 – A3, A5) Dar mayor (D3, D5 – A1, A2) Programa
seguimiento al cambio de capacitación constante
Reducción de la confianza FA3 DA3
constante de necesidades y dirigida a colaboradores para
5. en el consumidor
gustos de los clientes para evitar las vulnerabilidades de la
(estudiante).
mejorar la fidelización. empresa.
104
4.8.7.2. Matriz S.P.A.C.E.

Este tipo de matriz tiene cuatro cuadrantes e indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la adecuada para una organización. A continuación, calificaremos
cada cuadrante donde 0 es la calificación más baja y 6 la más alta para cada ítem.
Tabla 4.28. Calificación Estabilidad del Entorno.
CALIFICACIÓN ESTABILIDAD DEL ENTORNO
Cambios Tecnológicos 0 1 2 3 4 5 6
Variabilidad de la demanda 0 1 2 3 4 5 6
DIMENSIÓN Rango de precios de productos competitivos 0 1 2 3 4 5 6
EXTERNA Tamaño de la empresa 0 1 2 3 4 5 6
Barreras de entrada al mercado 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO: Obtenemos un promedio de 3.4
-2.6
lo restamos entre -6 y el resultado es:
Fuente: Elaboración Propia con base al diagnóstico y el análisis de mercado.
Tabla 4.29. Calificación Ventaja Competitiva.

CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA
Participación en el mercado 0 1 2 3 4 5 6
Calidad del producto 0 1 2 3 4 5 6
DIMENSIÓN Lealtad del consumidor 0 1 2 3 4 5 6
INTERNA Reconocimiento de marca 0 1 2 3 4 5 6
Conocimiento sobre sus competidores 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO: Obtenemos un promedio de 3.8
-2.2
lo restamos entre -6 y el resultado es:
Tabla 4.30. Calificación Fortaleza de la Industria.

CALIFICACIÓN FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
DIMENSIÓN Potencial de crecimiento 0 1 2 3 4 5 6
EXTERNA estabilidad financiera 0 1 2 3 4 5 6
utilización de recursos 0 1 2 3 4 5 6
105
facilidad de entrada al mercado 0 1 2 3 4 5 6

poder de negociación con sus clientes 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO 3.8
Tabla 4.31. Calificación Fortaleza Financiera.

CALIFICACIÓN FORTALEZA FINANCIERA
Riesgo involucrado en el negocio 0 1 2 3 4 5 6
Experiencia en el mercado 0 1 2 3 4 5 6
DIMENSIÓN
Retorno de inversión 0 1 2 3 4 5 6
INTERNA
Independencia 0 1 2 3 4 5 6
Alianzas 0 1 2 3 4 5 6
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboración Propia con base al diagnóstico y estados de resultados.
Para ubicar en la matriz se realizará lo siguiente:
Realizando la resta de la Fortaleza de la Industria contra la Ventaja Competitiva, se obtiene el
resultado para el eje X, que es de 1.6 tal como se muestra en la tabla 4.32:
Tabla 4.32. Eje X: Fortaleza de la Industria - Ventaja Competitiva.
FORT. DE LA VENTAJA
INDUSTRIA COMPETITIVA
X 3.8 -2.2 1.6
Fuente: Elaboración propia con datos de la calificación de las Matrices S.P.A.C.E.
De la misma manera se realiza la resta de la Fortaleza Financiera contra la Estabilidad del
Entorno, se obtiene el resultado para el eje Y, que es de 1.4 tal como se muestra en la tabla 4.33:
Tabla 4.33. Eje Y: Fortaleza Financiera - Estabilidad del Entorno
FORTALEZA ESTABILIDAD
FINANCIERA DEL ENTORNO
Y 4 -2.6 1.4
106
Una vez obtenidas las dos coordenadas se procede a graficar en el plano cartesiano para
determinar el tipo de estrategia a utilizar:
Matriz S.P.A.C.E.
Cuadrante II - 6
CONSERVADOR 5
4
Cuadrante I - AGRESIVO
3
2
1
Eje X
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
Cuadrante I - DEFENSIVO -6 Cuadrante IV - COMPETITIVO
Eje Y
Figura 4.23. Matriz S.P.A.C.E. “FIRST CLASS INSTITUTE”

4.8.7.2.1. Interpretación.
La estrategia que “FIRST CLASS INSTITUTE” debe tomar es de tipo agresiva enfocándose
hacia el crecimiento, ya que, a pesar de su no tan adecuado desempeño, sigue aportando un
servicio de alto valor que puede ser aprovechado por el mercado.
Ya que el negocio de la enseñanza de un segundo idioma está creciendo en estos momentos
“FIRST CLASS INSTITUTE” debe aprovechar estos picos de demandas en el mercado para
atraer más clientes a que inviertan en la organización. En estos casos generalmente las decisiones
hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o de
reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes con servicios que llamen más la atención
107
de los actuales clientes y de los nuevos clientes, creando fidelización con la empresa buscando
un valor agregado que sus competidores no estén brindando en estos momentos.
Respecto a la definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá
definirse en correspondencia con el resultado económico que los últimos años que por lo visto ha
sido buena por tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apunten directamente
hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas
ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del grado de
aversión al riesgo de los inversores y administradores, o simplemente como consecuencia de
acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino
resultantes
4.8.7.3. Matriz de la Tecnología del Desempeño Humano (HTP).
La Tecnología del Desempeño Humano o comúnmente llamada HPT es una metodología
sistémica para lograr de forma integral la mejora continua y sostenible del desempeño individual,
grupal y organizacional. Fue postulada inicialmente por Tom Gilbert, Roger Kaufman y Robert
Mager, fundadores en 1962 de la International Society for Performance Improvement (ISPI)
como un modelo de trabajo interdisciplinario que permitiera a managers, supervisores y
especialistas trabajar conjunta y coordinadamente en la mejora del desempeño aplicando
diversos métodos con un plan y estrategia común. (Bernárdez, M. 2005).
108
Figura 4.24. Etapas de la Tecnología del desempeño Humano (HPT).

Fuente: Extraído del libro Tecnología del desempeño Humano de Bernárdez, M. (2005,
pág. 71).
4.8.7.3.1. Identificar el impacto.
Datos Cualitativos:
Tabla 4.34. Datos cualitativos.
INDICADORES PARA CONSECUENCIAS
IMPACTO CUALITATIVO
MEDIRLO CUANTITATIVAS
 Llegadas tarde  Pérdida de clientes
 Aumento de rotación del
 Caída de la productividad
personal
 Desmotivación del
 Quejas de clientes
personal
 Pérdida del personal
 Mala calidad de producto
calificado
 Incidentes y reclamos
Fuente: Elaboración propia.

109
Datos cuantitativos:
Tabla 4.35. Datos cuantitativos.
ECONOMICOS
PRODUCTOS Y
FINANCIEROS OPERATIVOS
SERVICIOS
COMERCIALES
 Rentabilidad  Tiempo de entrega  Cumplimiento de

estándares de calidad
 Ventas  Productividad  Porcentaje de fallas y
defectos
 Ingresos  Tiempo de llegada al  Litigios
mercado  Quejas de clientes
 Costos operativos, fijos y  Tiempo de respuesta al
variables cliente
 Cuota de mercado
 Retención de clientes
 Nuevos clientes
Selección de intervenciones:
Tabla 4.36. Selección de intervenciones.
INSTRUCCIONALES NO INSTRUCCIONALES
 Instrucción presencial  Planeamiento estratégico
 Diseño organizacional
 Formación a distancia
 Rediseño organizacional
 Video
 Diseño de puestos
 Radio
 Sistemas de remuneraciones e
 Instrucción programada
incentivos
 E-Learning  Desarrollo de carrera
 Autoestudio  Documentación y manuales
 Colaborativo  Management y supervisión
 Capacitación asistida por  Sistema de información
110
 Gestión del conocimiento

computadoras
 Reclutamiento y selección
 Ayudas electrónicas a la performance
 Reingeniería
(EPSS)
 Cambio Cultural
 Coaching
4.8.7.3.2. Criterios para seleccionar intervenciones
Dada la profusión de métodos de intervención propuestos como soluciones a los problemas, el
enfoque HPT hace especial énfasis en supeditar el uso de los mismos a:
4.8.7.3.3. Análisis de causas
HPT centra la selección de métodos y técnicas de intervención en atacar a las causas de los
problemas detectados, en lugar de simplemente a sus manifestaciones como problemas.
El punto de partida para la selección de intervenciones es, por tanto, revisar las brechas entre la
performance deseada y la actual detectadas.
Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta:
 ¿Qué deberíamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los problemas?
Para cada causa seleccionamos una combinación de intervenciones Instruccionales y no
Instruccionales basados en la Tabla 6.
Matriz de selección de intervenciones:
Tabla 4.37. Matriz de selección de intervenciones.
Brechas entre Intervenciones para resolver las causas
performance Causas detectadas
Componentes Componentes
deseada y de las brechas
Instruccionales No Instruccionales
performance actual
Deficiente plan  Plan estratégico  Instrucción  Planeamiento
estratégico desactualizado. presencial estratégico:
 Personal  Talleres de ayudar a la
desmotivado. planeamiento dirección a
 Herramientas estratégico, definir un perfil
111
de cliente y
administrativas actividad para la
 para los
inadecuadas. región que
directivos
 Material antiguo. permita el
crecimiento
 E-Learning
 Autoestudio
 Colaborativo
 El instituto
 Para el personal
enfatiza un
de las de modo de
servicio de
asegurar que  Marketing:
calidad que puede
comprendan estudio de
Estándares generar mayor
 las nuevas pautas mercado regional
organizacionales no coste y riesgo.
y manejen el y redefinir los
definidos  Se bonifica a los
nuevo sistema. Se paquetes de
docentes por
elije E- Learning servicios
mayor cantidad
para asegurar
de estudiantes en
formación rápida,
una clase.
continua y con
mínimo costo a
todo el personal
 Sistemas de
remuneraciones
 Ayudas
e incentivos:
electrónicas a la
modificar los
performance
criterios de
(EPSS) para
bonificación a los
apoyo a la tarea
comerciales para
en el puesto de
evitar morosidad
trabajo
en la región,
alineándolos con
112
el estudio de
mercado regional
 Cambio
cultural:
modificar la
cultura centralista
la organización.
La anterior tabla nos permite también establecer las combinaciones de métodos y acciones
requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance deseada y la performance actual.
4.8.7.3.4. Determinar el nivel de los problemas y las causas
Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en cualquiera (o varios)
de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional, Procesos o Puestos/Personas) y las tres
dimensiones (Objetivos, Diseño, Gestión) consideradas, las intervenciones deben, por tanto,
operar en los mismos niveles y dimensiones de las causas.
La siguiente tabla muestra una clasificación de las intervenciones antes mencionadas de acuerdo
con los niveles para los que son más efectivas.
Tabla 4.38. Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas.
Objetivos Diseño Gestión
 Planeamiento  Planeamiento
 Planeamiento
Mega/Social estratégico estratégico
estratégico
 Cambio cultural  Cambio cultural
 Diseño  Management y
 Planeamiento
organizacional supervisión
Organizacional estratégico
 Desarrollo de  Desarrollo de
 Reingeniería
carrera carrera
Procesos  Reingeniería  Rediseño de  Documentación y
procesos manuales
 Sistemas de
información
 Gestión del
113
conocimiento
 Reclutamiento y
selección
 Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
 Documentación y
 Diseño de puestos
manuales
 Sistemas de
 Instrucción
remuneraciones e
presencial
incentivos
 Coaching
 Formación a
 Formación a
distancia
distancia
 Video
 Video
 Radio
 Radio
 Instrucción
 Instrucción
 Desarrollo de programada
Puestos Personas programada
Carrera  E-Learning
 E-Learning
 Autoestudio
 Autoestudio
 Colaborativo
 Colaborativo
 Capacitación
 Capacitación
asistida por
asistida por
computadores
computadores
 Ayudas
 Ayudas
electrónicas a la
electrónicas a la
performance
performance
(EPSS)
(EPSS)
114
Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios niveles y dimensiones,
otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante observar que los métodos Instruccionales de
intervención lo hacen exclusivamente en el nivel de puestos y personas.
4.8.7.4. Ciclo PDCA y las 4 etapas de la mejora continua
El ciclo PDCA es una metodología de mejora continua que se utiliza para la gestión y control de
procesos en una organización. PDCA son las siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).
Esta metodología se basa en la idea de que cualquier proceso puede mejorarse de manera
continua, a través de la implementación de pequeñas mejoras y ajustes. El ciclo PDCA ayuda a
las empresas a identificar áreas de mejora, planificar y realizar cambios, medir los resultados y
actuar para mantener y mejorar el proceso. Es una herramienta muy utilizada en la gestión de la
calidad y la mejora continua.
El detalle de las 4 etapas del ciclo PDCA de mejora continua son:
 Planificar (Plan): en esta etapa se establecen los objetivos de mejora, se identifican los
procesos que necesitan optimizar y se determinan las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos. También se definen los indicadores de desempeño y se establecen los
planes de seguimiento y evaluación.
 Hacer (Do): en esta etapa se implementan las acciones planificadas. Se llevan a cabo las
pruebas y se recopila la información necesaria para evaluar los resultados.
 Verificar (Check): en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos y se comparan con
los objetivos establecidos en la etapa de planificación. Se analizan las desviaciones y se
determinan las causas raíz de los problemas.
 Actuar (Act): en esta etapa se aplican las acciones correctivas necesarias para solucionar
los problemas identificados en la etapa de verificación. También se establecen acciones
preventivas para evitar la recurrencia de los problemas. Por último, se estandarizan las
mejoras y se implementan en los procesos para asegurar que los resultados sean
sostenibles en el tiempo.
4.8.8. Tácticas.
115
4.8.9. Políticas.
 Política de calidad educativa: Establece el compromiso del instituto de ofrecer una
educación de calidad, definiendo estándares educativos, metodologías de enseñanza,
recursos didácticos y programas de desarrollo profesional para el personal docente.
 Política de gestión del talento: Establece los procesos y criterios para reclutar, contratar,
retener y desarrollar al personal docente y administrativo, promoviendo la igualdad de
oportunidades, la diversidad y la capacitación continua.
 Política de comportamiento y disciplina: Define las normas de comportamiento y
conducta esperadas de los estudiantes, incluyendo la prohibición de conductas
perjudiciales o disruptivas. También establece las consecuencias y los procedimientos
disciplinarios en caso de violación de estas normas.
 Política de liderazgo y toma de decisiones: Define los roles y responsabilidades de los
líderes en el instituto, así como los procesos para la toma de decisiones estratégicas, la
delegación de tareas y la comunicación efectiva.
 Política de comunicación interna: Establece los canales de comunicación interna dentro
del instituto, fomentando la transparencia, la colaboración y la fluidez en la comunicación
entre los diferentes departamentos y niveles jerárquicos.
 Política de gestión de conflictos: Establece los procedimientos para la gestión y
resolución de conflictos internos, promoviendo un ambiente de trabajo respetuoso,
inclusivo y colaborativo.
 Política de gestión del rendimiento: Establece los procesos y criterios para evaluar y
gestionar el rendimiento del personal, incluyendo la fijación de objetivos, la
retroalimentación continua y el reconocimiento del desempeño sobresaliente.
 Política de desarrollo profesional: Establece programas y oportunidades de desarrollo
profesional para el personal, como cursos de capacitación, talleres y programas de
mentoría, con el fin de fomentar el crecimiento y la mejora continua.
 Política de salud y seguridad laboral: Establece los protocolos y medidas para
garantizar un entorno de trabajo seguro y saludable, incluyendo la prevención de riesgos
laborales, el manejo de emergencias y la promoción del bienestar del personal.
116
 Política de responsabilidad social y ambiental: Establece el compromiso del instituto

con la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente, promoviendo prácticas
sostenibles, acciones solidarias y contribuciones a la comunidad.
 Política de gestión financiera: Establece los principios y procedimientos para la gestión
financiera del instituto, incluyendo la elaboración de presupuestos, el seguimiento de
gastos, la transparencia financiera y el cumplimiento de las regulaciones fiscales.
 Política de confidencialidad y protección de datos: Establece los protocolos y las medidas
de seguridad para proteger la información personal y confidencial de los estudiantes y el
personal, en cumplimiento de las leyes y regulaciones de protección de datos aplicables.
 Política de seguridad y emergencias: Establece los procedimientos y protocolos para
garantizar la seguridad de los estudiantes y el personal, incluyendo medidas de
prevención y respuesta ante situaciones de emergencia, como evacuaciones, primeros
auxilios y gestión de riesgos.
 Política de derechos de autor: Establece las responsabilidades y los límites de los
estudiantes y el personal del instituto en relación con el respeto a los derechos de autor y
la prohibición de la piratería y la reproducción no autorizada de materiales protegidos.
 Política de uso de recursos y tecnología: Establece las reglas y pautas para el uso de los
recursos y las instalaciones del instituto, así como el uso responsable y ético de la
tecnología, incluyendo el acceso a Internet y las redes sociales.
4.8.10. Planes.
4.8.10.1. Plan de capacitación y desarrollo de colaboradores de “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
4.8.10.1.1. Actividad de la empresa:
“FIRST CLASS INSTITUTE” es una empresa de educación y capacitación en el idioma inglés

con sede en La Paz, Bolivia, que se dedica a brindar programas de formación y desarrollo
profesional de alta calidad. Su enfoque en la excelencia académica, la experiencia de sus
instructores y su compromiso con la satisfacción del cliente la convierten en una opción
destacada para aquellos que buscan mejorar sus habilidades y conocimientos en el idioma inglés.
117
4.8.10.1.2. Justificación.
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las
actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios,
en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y
optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las
organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas
internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de
competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques
administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada y encaminado a la filosofía de la organización está en
la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o
funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus superiores les prodiguen
diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o
inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación
como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de
los servicios de asesoría y consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo del
recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
4.8.10.1.3. Alcance.
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa
“FIRST CLASS INSTITUTE”
4.8.10.1.4. Fines del plan de capacitación.
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo
para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad

y rendimiento de la empresa.
118
 Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
 Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal,
sobre la base de la planeación de recursos humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la
calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
 La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a
considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de
capacitación.
 Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un
ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
 Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y
la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
4.8.10.1.5. Objetivos del plan de capacitación.
4.8.10.1.6. Objetivos Generales
 Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en
sus puestos.
 Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos
para los que el colaborador puede ser considerado.
 Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar
la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la supervisión y acciones de
gestión.
4.8.10.1.7. Objetivos Específicos
 Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su
organización, funcionamiento, normas y políticas.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
119
 Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y

requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
4.8.10.1.8. Metas.
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa
“FIRST CLASS INSTITUTE”.
4.8.10.1.9. Estrategias.
Las estrategias a emplear son.
 Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente.
 Presentación de casos casuísticos de su área.
 Realizar talleres.
 Metodología de exposición – diálogo.
4.8.10.1.10. Tipos, modalidades y niveles de capacitación.
 Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo
colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también
realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y
se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de
adaptación.
 Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en
el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden
deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas
metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo
en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
 Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar
«problemas de desempeño». En tal sentido, su fuente original de información es la
Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los
estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son
factibles de solución a través de acciones de capacitación.
120
 Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se asemejan a la

capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los
colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa,
que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los
colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la
empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia
necesaria para desempeñarlos.
4.8.10.1.11. Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes
modalidades:
 Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar
una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
 Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de
recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
 Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de actividad.
 Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,
profesionales, directivas o de gestión.
 Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja
solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere
alcanzar el nivel que este exige.
4.8.10.1.12. Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes
niveles:
 Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o
área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos
y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
 Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es ampliar
121
conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización

y mejor desempeño en la ocupación.
 Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y
responsabilidad dentro de la empresa.
4.8.10.1.13. Acciones a desarrollar.
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los temarios que
permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar
la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:
4.8.10.1.14. Temas de capacitación
Sistema institucional
 Planeamiento Estratégico
 Administración y organización
 Cultura Organizacional
 Gestión del Cambio
Imagen institucional
 Relaciones Humanas
 Relaciones Públicas
 Administración por Valores
 Mejoramiento Del Clima Laboral
4.8.10.1.15. Recursos
Humanos: Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la
materia, como: licenciados en administración, contadores, psicólogos, etc.
Materiales:
 Infraestructura. - Las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes
adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
 Mobiliario, equipo y otros. - está conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra,
plumones, total folio, equipo multimedia, pantallas, y ventilación adecuada.
122
 Documentos técnicos – educativo. - Entre ellos tenemos: certificados, encuestas de

evaluación, material de estudio, etc.
4.8.11. Programas.
4.8.11.1. Programa de capacitación y desarrollo de colaboradores de “FIRST
CLASS INSTITUTE”
4.8.11.1.1. Objetivo del programa de formación y capacitación.
Cubrir las necesidades y requerimientos de formación y capacitación expresados por los
funcionarios a través de los Proyectos de aprendizaje en equipo - PAE – para el fortalecimiento
de sus competencias laborales, reafirmando a la vez conductas éticas que nos permitan generar la
cultura del servicio y la confianza ciudadana a través del autoaprendizaje.
4.8.11.1.2. Objetivos específicos.
 Mejorar el desempeño de la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE”
 Establecer las orientaciones conceptuales, pedagógicas, temáticas y estratégicas de esta
política en el marco de la calidad y las competencias laborales.
 Contribuir al mejoramiento institucional, fortaleciendo las competencias de los
funcionarios y la capacidad técnica de las áreas que aportan a cada uno de los procesos y
procedimientos.
 Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una ética del
personal.
 Elevar el nivel de compromiso de los empleados con respecto a las políticas, los planes,
los programas, los proyectos, los objetivos y los procesos y procedimientos de la entidad.
 Fortalecer la capacidad, tanto individual como colectiva, de aportar conocimientos,
habilidades y actitudes, para el mejor desempeño laboral y para el logro de los objetivos
institucionales.
 Contribuir al desarrollo de las competencias individuales en cada uno de los servidores.
 El programa de inducción, tiene por objeto iniciar al funcionario en su integración a la
cultura organizacional, al sistema de valores de la entidad, familiarizarlo con el servicio
público, instruirlo acerca de la misión, visión, objetivos, procesos y procedimientos de la
entidad y crear sentido de pertenencia hacia la misma.
 El programa de reinducción está dirigido a reorientar la integración del empleado a la
cultura organizacional en virtud de los cambios producidos en el estado y sus funciones,
123
al interior de la entidad, en la dependencia donde labora, en el puesto de trabajo y al

proceso que alimenta; facilitando con ello un mayor sentido de pertenencia e identidad de
los colaboradores.
 Contribuir en el proceso de capacitación de cada una de las áreas y de los procesos del
Departamento Administrativo, con el fin de que como organismo rector en Políticas de
Administración Pública, pueda satisfacer las necesidades de sus clientes internos y
externos a través de sus servidores.
 Potenciar el desarrollo del talento humano orientado a la cultura del servicio y la
confianza ciudadana.
4.8.11.1.3. Lineamientos conceptuales y pedagógicos.
 Conceptuales:
 La Profesionalización del Empleo Público: Para alcanzar esta profesionalización es
necesario garantizar que los empleados públicos posean una serie de atributos como el
mérito, la vocación de servicio, responsabilidad, eficacia y honestidad de manera que se
logre una administración efectiva.
 Desarrollo de Competencias laborales: Se define Competencias Laborales como la
capacidad de una persona para desempeñar en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad y resultados las funciones inherentes a un empleo, capacidad
que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y
aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.
 Enfoque de la formación basada en Competencias: “Se es competente solo si se es capaz
de resolver un problema aplicando un saber, con una conducta asociada adecuada y con
la ejecución de unos procedimientos requeridos en un contexto específico”.
 Pedagógicos:
 La Educación Basada en Problemas: Los problemas deben entenderse como una
oportunidad para aprender a través de cuestionamientos realizados sobre la realidad
laboral cotidiana. En estos casos el funcionario desarrolla aspectos como el
razonamiento, juicio crítico y la creatividad.
 El Proyecto de Aprendizaje en Equipo: Se plantea con base en el análisis de problemas
institucionales o de retos o dificultades para el cumplimiento de metas y resultados
institucionales del empleado.
124
 Valoración de los Aprendizajes: Se realiza mediante la ficha de desarrollo individual

que recoge todas las evidencias de los procesos de aprendizaje que ha desarrollado el
funcionario.
 El objetivo de este instrumento es monitorear el proceso de aprendizaje que desarrolla
cada equipo y cada funcionario aun cuando no se haya conseguido la resolución del
problema eje del proyecto.
4.8.11.1.4. Líneas programáticas para enmarcar los proyectos de aprendizaje en
equipo.
 Técnicas de Comunicación
 Sistemas de Información y Herramientas Tecnológicas.
 Herramientas para la Planeación, Control y Seguimiento de la gestión.
 Políticas Públicas
 Actualización Normativa
 Vocación por el servicio y ética del servidor público
 Cultura Organizacional, innovación y gestión del cambio.
 Fortalecimiento a la gestión Institucional
4.8.11.1.5. Estructura del programa de formación y capacitación.
Este programa pretende desarrollar actividades de formación y capacitación para los empleados
de la entidad, a través de la generación de conocimientos, el desarrollo y fortalecimiento de
competencias, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al
cumplimiento de la misión y objetivos institucionales, mejorando la calidad en la prestación del
servicio a la ciudadanía y el eficaz desempeño del cargo, Cubre los siguientes subprogramas:
4.8.11.1.6. Inducción
El programa de inducción, tiene por objeto iniciar al funcionario en su integración, a la cultura
organizacional, al sistema de valores de la entidad, familiarizarlo con el servicio público,
instruirlo acerca de la misión, visión y objetivos institucionales y crear sentido de pertenencia
hacia el .
Este programa se realiza cada vez que ingrese un funcionario a la entidad, a través de una serie
de charlas que se dictarán en dos jornadas (mañana y tarde) y las cuales estarán agendadas según
los temas a tratar como:
125
 La Oficina de Planeación: dará a conocer cuáles son la Misión y Visión, Sector

Administrativo, Principios y Valores reformulados, Estructura del Organigrama,
objetivos institucionales, objetivos estratégicos, etc. presentes en el plan estratégico para
“FIRST CLASS INSTITUTE”.
 El Grupo de Gestión Humana: Dará a conocer los programas de Bienestar y Salud
Ocupacional, Programa de Capacitación, Nómina, Evaluación de desempeño, estructura y
número de funcionarios, el código de ética y valores de la entidad, régimen salarial y
prestacional, Fondo de Empleados. El funcionario asignado por la líder de
Comunicaciones hablara sobre este subproceso y la página WEB
 El Grupo de Gestión Documental: dará a conocer este proceso y el sistema Orfeo.
 El Grupo de Atención: dará a conocer las políticas de atención, productos y servicios.
 La Oficina de Planeación: dará a conocer todo el Sistema de Gestión Integrado, donde
se tocará temas como los procesos y procedimientos - Políticas, Direccionamiento
Estratégico, Reportes de Mejoramiento y Auditorias de Calidad.
4.8.11.1.7. Reinducción.
El programa de Reinducción está dirigido a reorientar la integración del empleado a la cultura
organizacional en virtud de los cambios producidos en el Estado o en la entidad, fortaleciendo su
sentido de pertenencia e identidad frente al Departamento. La reinducción se impartirá a todos
los empleados por lo menos cada dos años, a través de la presentación por parte de los directivos
o funcionarios competentes, de los planes y proyectos a desarrollar, las estrategias y objetivos de
cada una de las áreas, así como los lineamientos generales de la entidad.
(Anexo 1-Cronograma actividades Inducción-Reinducción)
4.8.11.1.8. Plan Institucional de Capacitación.

El Plan Institucional de Capacitación es el conjunto coherente de acciones de capacitación y
formación que durante un periodo de tiempo y a partir de unos objetivos específicos, facilita el
desarrollo de competencias, el mejoramiento de los procesos institucionales y el fortalecimiento
de la capacidad laboral de los empleados a nivel individual y de equipo para conseguir los
resultados y metas institucionales establecidas en una entidad pública.
Para su formulación se desarrolla las siguientes fases:
126
 Aplicación, tabulación y análisis de la encuesta de expectativas sobre Bienestar, Salud

Ocupacional y Capacitación.
 Revisión de las Políticas impartidas sobre el tema de Capacitación por parte de la
institución
 Determinar las líneas programáticas para enmarcar lo Proyectos de aprendizaje y
capacitación a los colaboradores.
 Formulación y acompañamiento de los Proyectos de Aprendizaje por equipos (PAE) que
es un conjunto de acciones programadas y desarrolladas por un grupo de empleados con
diferentes experiencias que trabajan juntos para realizar proyectos relacionados con su
realidad, solucionar problemas y construir nuevos conocimientos para resolver
necesidades de aprendizaje y aportar soluciones a los problemas de su contexto laboral.
 Programar el Plan institucional de capacitación con base en los proyectos de aprendizaje
aprobados en el Comité de Capacitación.
 Ejecución del Plan Institucional de Capacitación.
4.8.11.1.9. Consolidado de proyectos de aprendizaje institucional.
En esta etapa el Profesional asignado por el Grupo de Gestión Humana consolida la información
de los Proyectos de Aprendizaje formulados en la organización.
Después de culminada la fase de consolidación de la información de los Proyectos de aprendizaje
en equipo formulados en la organización, mediante la organización de la información de estos; el
grupo de gestión Humana siguiendo las pautas y parámetros establecidos por la Guía para La
Formulación del Plan Institucional de Capacitación, donde se contemplarán los siguientes
aspectos:
 Dependencia que lo formula
 Necesidad Institucional
 Nombre del Proyecto
 Línea programática del proyecto
 Competencia a trabajar
 Población Objetivo por nivel Jerárquico
 Pregunta problemática
 Temas de capacitación a desarrollar
127
 Tipo de facilitador (interno o externo)

 Fecha de Ejecución
 Intensidad horaria
 Cotizaciones u oferentes.
Posteriormente se clasifican los proyectos que se trabajaran con facilitadores externos.
Luego se presenta esta información al Comité de Capacitación y Comisión de Personal con el fin
de que estos cuente con los elementos necesarios para que se pueda establecer cuáles serán los
proyectos aprobados en el Plan Institucional de Capacitación (PIC); sin olvidar que hay que dar
prelación a las necesidades de capacitación más sentidas y que tengan mayor cobertura es decir
preferiblemente transversales.
4.8.11.1.10. Diagnóstico de necesidades de capacitación.
Para el diagnóstico de necesidades de capacitación se tiene en cuenta las necesidades
institucionales planteadas en los diferentes Proyectos de aprendizaje por equipo, como también
las diferentes preguntas problemáticas formuladas y los resultados de la encuesta de expectativas
sobre Bienestar Salud Ocupacional y Capacitación que se obtuvieron previamente.
Analizada la información se puede determinar si existen temas transversales a la entidad como
también detectar la cobertura que pueda presentar en los diferentes niveles jerárquicos.
Se deberá contemplar la capacitación en las siguientes temáticas:
 Estrategia de capacitación en línea.
 Transparencia y publicidad de la información.
 Datos abiertos y servicios de valor agregado
 Cultura del servicio.
 Participación y control.
 Medios electrónicos en el procedimiento administrativo y Política de Cero Papel.
 Tecnología verde.
 Accesibilidad y usabilidad.
 Interoperabilidad y colaboración interinstitucional.
 Docente digital.
Con lo expuesto anteriormente, se presenta esta información consolidada al Comité de
Capacitación y Comisión de Personal con el fin de que puedan contar con las suficientes
128
herramientas para que puedan determinar cuáles serán los proyectos aprobados y conformaran el
Plan Institucional de Capacitación.
4.8.11.1.11. Ejecución.
Se informa mediante comunicado interno a las diferentes dependencias que presentaron sus
proyectos su aprobación o no y las acciones a seguir.
En el caso de la ejecución de los proyectos con facilitadores internos el profesional asignado del
grupo de Gestión Humana trabajará directamente con el funcionario de enlace asignado por el
área, frente al cronograma y temas a desarrollar presentados en el proyecto y realizará el
respectivo seguimiento.
Para los proyectos donde se determine la necesidad de contratar facilitadores externos, el área
responsable deberá formular la solicitud de contratación ante el Comité de Licitaciones del
Departamento que dará la aprobación definitiva al trámite del proceso de selección.
Una vez el proceso sea aprobado por este Comité, corresponde al área que formulo la necesidad
de capacitación considerar los términos de contratación correspondientes y adelantar los
estudios, procedimientos, y demás trámites.
4.8.11.1.12. Indicadores para evaluar la gestión del Plan Institucional de
Capacitación.
Los indicadores que se trabajaran son:
 Formulación de los Proyectos de Aprendizaje: Proceso mediante el cual se formularon los
proyectos de cada área, con el acompañamiento del Grupo de Gestión Humana.
 Consolidación del Diagnóstico de los Proyectos de Aprendizaje.
 Implementación del PIC
4.8.11.1.13. Evaluación y seguimiento.
Esta fase permite mirar, en primera instancia el impacto de la formación y capacitación en los
funcionarios; en segundo lugar, posibilita medir los resultados organizacionales y por último
sirve como retroalimentación para realizar los ajustes necesarios.
La evaluación de la capacitación no es una etapa al final de la ejecución del plan, sino que es una
acción que acompaña el diseño, la ejecución y los resultados del Plan Institucional de
Capacitación.
129
4.8.11.1.14. Evaluación del impacto de la capacitación.

Nos permite medir los resultados finales en la organización obtenidos como consecuencia de la
asistencia de los funcionarios a los diversos cursos, seminarios, talleres, diplomados o congresos
de formación. Semestralmente se presentará un informe.
4.8.12. Financiamiento.
A continuación, se muestran las diferentes entidades bancarias que brindan créditos que pueden
ser claves para poder realizar un financiamiento para el presente plan estratégico:
4.8.12.1. Banco Económico.
Banco Económico es una entidad financiera fundada el 7 de febrero de 1991 con una visión
centrada en el cliente. Nace como un proyecto financiero de largo alcance, con la principal idea
de crear un Banco para servir a las pequeñas y medianas empresas, contribuyendo al desarrollo
de Santa Cruz y Bolivia. (Banco Económico, 2023)
Figura 4.25. Logo Banco económico.

Fuente: Página Web Banco económico (2023).
4.8.12.2. Banco Fie.
Banco FIE S.A. es una empresa nacida en 1985 como una ONG dedicada a proveer créditos a
pequeños emprendedores. Desde 2010 obtiene la licencia para operar como banco, con más de
130 oficinas en todo el país. (EMIS, 2022)
130
Figura 4.26. Logo Banco Fie.

Fuente: Página Web Banco Fie (2023)
Tabla 4.39. Tabla de comparación de requisitos.
REQUISITOS PARA MICROCREDITO
BANCO ECONÓMICO BANCO FIE

 Solicitud de Crédito.  Llenar el formulario de solicitud
 Personas Jurídicas, presentar la de crédito.
documentación legal exigida en función  Que tu microempresa tenga un
al tipo de sociedad.
mínimo de 6 meses de
 Declaración patrimonial deudor y/o
funcionamiento.
garantes (debidamente respaldados).
 Fotocopia vigente de cedula de  Carnet de Identidad vigente.
identidad, NIT.  Carnet de Identidad de tu
 Respaldo de los ingresos. cónyuge (si corresponde).
 Comportamiento de pagos crediticios  Licencia de funcionamiento (si
(en caso de tener deudas en el Sistema corresponde).
Financiero Nacional).
 NIT (si corresponde).
 Garantías, hipotecarias de inmuebles
urbanos, rurales, prendarias.  Factura, prefectura o aviso de
cobranza de algún servicio
básico donde figure la dirección
actual de tu domicilio, agua o
luz, por ejemplo.
Fuente: Elaboración Propia con base a la información recabada de los sitios web del Banco
Económico y Banco Fie (2023).
131
4.8.12.3. Banco Nacional de Bolivia

Banco Nacional de Bolivia S.A. (BNB), el segundo más grande de Bolivia, es una entidad de
servicios integrales con una red de 39 sucursales en el país. Su negocio está estructurado en dos
divisiones: banca personal y banca corporativa. (BNAmericas, 2023)
Figura 4.27. Logo Banco Nacional de Bolivia.

Fuente: Página Web Banco Nacional de Bolivia (2023).
Descripción:
Crédito destinado al financiamiento de capital de operación para pequeñas y medianas empresas
en proceso de crecimiento
Requisitos:
 Formulario de solicitud Banca Pyme.
 Para clientes con crédito vigente y cuya última evaluación haya sido realizada en los 12
meses previos a la solicitud y se evidencie capacidad de pago según esa información.
 Clientes con cinco días de atraso como máximo en promedio.
 Antigüedad mínima de 12 meses como clientes en el banco.
4.8.12.4. Banco de Crédito.
El Banco de Crédito de Bolivia S.A. es una empresa 100% subsidiaria del Banco de Crédito
Banco de Crédito del Perú (BCP). Iniciando operaciones en el mercado boliviano en 1994
después de que adquirimos el Banco Popular, institución que se ubicaba en el puesto número
trece del sistema financiero nacional. (Banco de Credito S.A., 2023)
132
Figura 4.28. Logo BCP.

Fuente: Página Web Banco de Crédito (2023)
Crédito Negocios - Capital de Trabajo
 Monto: Desde Bs. 35.000 hasta Bs. 1.050.000 o su equivalente en dólares.
 Plazo: Hasta 60 meses según corresponda.
Garantías:
A sola firma (hasta Bs. 350.000 o su equivalente en dólares). Hipotecaria.
Requisitos:
 Crédito Negocios: Capital de Trabajo
 Antigüedad mínima del negocio: 12 meses (respaldar).
 Ventas de US$ 30.000 a US$ 1.000.000 (respaldar).
 Llenar el formulario de Solicitud de Crédito.
 Adjuntar fotocopias de:
 C.I. de solicitante y cónyuge.
 Respaldo del patrimonio declarado.
 NIT del establecimiento (si corresponde).
 Últimos 3 meses de pago del IVA (si corresponde).
 Llenar formulario de Declaración de Salud (para créditos mayores a Bs. 700.000 o su
equivalente en dólares).
 Presentar croquis de donde se encuentra la institución (respaldar con factura de luz).
133
4.8.13. Presupuesto.
A través de la tabla, se genera la especificación presupuestaria para la implementación del
presente plan estratégico para mejorar el desempeño organizacional de “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
Donde se considera un total de $10.000 aproximado. Contemplado en cada una de las etapas
generales del plan estratégico:
Tabla 4.40. Presupuesto estimado para el plan estratégico de “FIRST CLASS
INSTITUTE”.
Presupuesto estimado para la estructura del plan estratégico de “FIRST CLASS
INSTITUTE”
Presupuesto
Etapas del plan Responsable
aproximado
 Directorio
Organización estructural de
 Gerencia general $.3.000 aprox.
 Departamento financiero
Gestión preventiva para  Gerencia general

$.1.500 aprox.
“FIRST CLASS INSTITUTE”  Departamento financiero
 Gerencia general
Gestión operativa para “FIRST  Departamento financiero
$.3.500 aprox.
CLASS INSTITUTE”  Departamento comercial
 Departamento operacional
 Gerencia general
Gestión de recuperación
 Departamento financiero $.2.000 aprox.
 Asesor legal
TOTAL $.10.000 aprox.

134
Ahora se presenta un presupuesto extendido mostrando las etapas previamente ejemplificadas,

pero de manera más detallada considerando al personal, infraestructura, gastos de trabajo de
campo y materiales a ser utilizados durante la primera gestión del plan estratégico para “FIRST
CLASS INSTITUTE”:
Tabla 4.41. Presupuesto del personal.
COSTO POR COSTO
PERSONAL CANTIDAD MESES
MES TOTAL
ADMINISTRATIVO
1 Bs.4.000 3 Bs.12.000
S
CONTADORES 1 Bs.4.600 3 Bs.13.800
SECRETARIOS 1 Bs.2.362 3 Bs.7.089
PROFESORES 1 Bs.5.000 3 Bs.15.000
TOTAL 4 Bs.15.962 12 Bs.47.889
Tabla 4.42. Presupuesto Recursos Disponibles y Necesarios.
FINANCIAMENT
TIPO CATEGORIA RECURSO DESCRIPCION MONTO
O
EQUIPO LAPTOP BANCO Bs.2.000
RECURSOS
EQUIPO TABLET BANCO Bs.1.000
DISPONIBLE INFRAESTRUCTURA
MATERIAL LIBROS PERSONAL Bs.3.000
S
EQUIPO TV BANCO Bs.3.500
GASTOS DE EQUIPO COMPUTADORAS BANCO Bs.4.000
TRABAJO DE
RECURSOS CAMPO MATERIAL HOJAS PERSONAL Bs.1.000
NECESARIOS
MATERIAL MARCADORES BANCO Bs.2.500
MATERIALES
EQUIPO DATA BANCO Bs.800
TOTAL Bs.17.700
Es así que las 2 anteriores tablas podrían resumirse en la tabla 4.40 llamada “Resumen del
Presupuesto Anual del Plan Estratégico”, que se muestra a continuación:
Tabla 4.43. Resumen del Presupuesto Anual del Plan Estratégico.
DETALLE Responsable MONTO
Departamento
Personal de Planilla Bs.47.890
financiero
Equipos de
Computación Gerencia General Bs.10.000
Innovadores
135
Representación,
Departamento
protocolo e imagen Bs.1.500
institucional Comercial
Arrendamiento de
establecimiento nuevo
Gerencia general Bs.2.000
Material Docente Gerencia General Bs.1.500
Muebles y Enseres Gerencia General Bs.2.800
TOTAL Bs.65.690
Es así que se obtiene un total de Bs.65.690 que es un dato que se encuentra por debajo pero muy
cerca del aproximado en dólares presentado en la tabla 4.29 llamado Presupuesto estimado para
el plan estratégico de “FIRST CLASS INSTITUTE”.
4.8.14. Análisis del Valor actual Neto y Tasa Interna de Retorno.
El VAN y la TIR son herramientas financieras que nos permitirán calcular si nuestra inversión es
rentable. Debido a que el total General del presupuesto del presente plan estratégico es de
Bs.65.690, para el presente análisis se considerará como inversión inicial la cantidad de
Bs.66.000:
INVERSION
66.000
INICIAL
Es así que se procede a realizar el calculo del Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de
Retorno (TIR):
4.8.14.1. Cálculo Valor actual Neto (VAN).
El VAN es nuestro Valor Actual Neto nos muestra cuanto ganara la empresa en la actualidad al
llegar invertir un capital en un determinado periodo de tiempo, nos mostrara la actualización de
los flujos de caja proyectados y estimar las ganancias de 5 años aproximados.
VAN
Si el VAN es < 0 Sin ganancias Se rechaza
Si el VAN es = 0 No se pierde ni se gana Es indiferente
Si el VAN es > 0 Con ganancias Se acepta
Tenemos como inversión inicial 66.000 nuestro capital nos mostrara si de aquí a 5 años
tendremos rentabilidad, para eso elaboramos 3 cuadros que nos mostraran los siguientes
resultados.
136
El primero es el de FLUJO DE EGRESOS PROYECTADOS tabla que muestra la salida de

dinero y también tendremos nuestro FLIUJO DE INGRESOS PROYECTADOS durante el
mismo tiempo y lo ideal siempre será que tengamos más ingresos que egresos, nuestro tercer
cuadro nos mostrara nuestro flujo de efectivo neto que nos mostrará en números las ganancias
proyectadas en cada periodo donde solo realizaremos un operación simple:
INGRESOS - EGRESOS
Tabla 4.44. Flujo de Egresos.

FLUJO DE EGRESOS PROYECTADO
AÑO EGRESOS
1 66.000
2 73.000
3 80.000
4 82.000
5 90.000
Fuente: Elaboración propia con base al flujo de caja de “FIRST CLASS INSTITUTE”
Tabla 4.45. Flujo de Ingresos.
FLUJO DE INGRESOS PROYECTADO
AÑO INGRESOS
1 86.000
2 99.000
3 110.000
4 117.000
5 130.000
Tabla 4.46. Flujo de Efectivo.
FLUJO DE EFECTIVO
PROYECTADO
AÑO EFEC. NETO
1 20.000
2 26.000
3 30.000
4 35.000
5 40.000
Ahora se procede a realizar la siguiente tabla llamada tabla de línea de tiempo donde se puede
observar que en el año 0 tenemos el monto inicial de 66.000 Bs. y para el año 1 gastaremos los
137
66.000 Bs. pero al concluir dicho periodo de tiempo, se generarán ganancias de 86.000 Bs. Y
nuestro flujo neto muestra la diferencia de 20.000 Bs. Lo que quiere decir que tendremos una
ganancia favorable y que cada periodo nos mostrara nuestro flujo de caja durante los siguiente 4
años que quedan.
Tabla 4.47, Tabla de Línea de tiempo de Ingresos, egresos y Flujo de Efectivo.
86.000 99.000 110.000 117.000 130.000 INGRESOS
66.000 73.000 80.000 82.000 90.000 EGRESOS
FLUJO DE
20.000 26.000 30.000 35.000 40.000 EFECTIVO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
AÑO 0
66.000,0
0
Fuente: Elaboración propia con base a las tablas de flujo de ingresos, egresos y efectivo
Teniendo todos y cada uno de los datos claros el VAN tomara el flujo de caja y lo llevara al
periodo 0 para ver el equivalente hoy en día es decir cuanto valdría los 20.000 Bs. Un año atrás y
así en cada periodo que tomamos, es decir cuanto valdría en la actualidad las ganancias que
vamos a tener en los 5 años.
Tabla 4.48. Flujo de Caja Proyectado.
FIRST CLASS INSTITUTE
AÑO FLUJO DE CAJA

0 -66.000
1 20.000
2 26.000
3 30.000
4 35.000
5 40.000
Es así que, se procede a calcular un Valor Actual Neto (VAN) de Bs.40.818,98:
Tabla 49. Valor Actual Neto de la Propuesta de Inversión.
VAN Bs40.818,98 GANANCIAS
138
El VAN nos da como resultado el previamente representado en la tabla y nos dice si en este
momento realizamos la inversión de 66.000 justo ahora se estaría ganando 40.818,98, es decir,
que la inversión es rentable.
4.8.14.2. Tasa Interna de Retorno (TIR).
La TIR es nuestra tasa interna de retorno un porcentaje que determina la rentabilidad del
proyecto.
Al juntar ambas herramientas al final nos mostrara si el proyecto junto con la inversión que
realizaremos es viable
Tabla 50. Análisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR).
TIR
Si el TIR es < K No es rentable Se rechaza
Si el TIR es = K No se pierde ni se gana Es indiferente
Si el TIR es > K Es rentable Se acepta
K= Tasa de descuento en el mercado
Para poder Calcular la TIR se realizó la debida investigación y cálculo de la tasa de descuento
establecida hasta la gestión 2022 que es del 11,342%, atribuciones que es reconocido por la Ley
N.º 1600 de 28 de octubre de 1994, junto con la Ley N.º 3058 de 17 de mayo de 2005, a nombre
del Estado Boliviano.
Tabla 4.51. Tasa de Descuento (K).
TASA DE
DESCUENTO 11,342% K
(K)
Fuente: Elaboración propia con base a la ley N.º 1600 (1994) y Ley N.º 3058 (2005).
Dicho porcentaje será el encargado de dar conocer si el porcentaje de TIR obtenido de la
inversión es rentable o no. El resultado obtenido de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
obligatoriamente debe que ser mayor a la tasa de descuento:
Aplicando la fórmula para poder calcular la TIR se obtiene:
Tabla 52. Tasa Interna de Retorno del Proyecto de Inversión.
TIR 31% RENTABLE
Debido a que la tasa de descuento 11.342 % es menor al TIR obtenido 31% se pueden obtener la
siguiente conclusión:
139
Tabla 53. Comparación tasa Interna de Retorno y Tasa de Descuento.

Tasa Interna
Tasa de
de Retorno >
Descuento (K)
(TIR)
31% > 11,342%

La TIR es de un 31 % es decir mucho más mayor que la tasa de descuento por lo tanto la
inversión a ser realizada es rentable.
Es así que se procede a generar y planificar el proceso de implementación del plan estratégico:
4.8.15. Implementación.
Las actividades a realizarse en la implementación se detallan en el siguiente cronograma donde
se especifica de manera semanal los meses de agosto y septiembre para la implementación del
plan estratégico en la organización “FIRST CLASS INSTITUTE”.
140
Tabla 4.54. Cronograma de Implementación del Plan Estratégico.

MES AGOSTO SEPTIEMBRE
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4
DESCRIPCION DE Lunes a Lunes a Lunes a Lunes a Lunes a Lunes a Lunes a Lunes a

ACTIVIDADES Viernes Viernes Viernes Viernes Viernes Viernes Viernes Viernes
1. Creación del comité de

✓
implementación.
2. Aprobación del plan
estratégico a cargo del
✓
gerente general de la
organización.
3. Reunión de inicio de la
implementación (deben
asistir TODOS los
gerentes, jefes, ✓
supervisores y
encargados de cada
área.
4. Revisión de las
estrategias y a sus
aplicaciones a la
✓
empresa con encargado
y/o representante de la
empresa
5. Revisión de
documentación y
✓
registros existentes en
la empresa
6. Revisión de Misión
Visión y Objetivos de ✓
calidad
7. Revisión de indicadores
de la empresa (o ✓
creación de estos)
8. Elaboración de
procedimientos
✓ ✓
generales de la
organización
9. Revisión final de
procedimientos ✓
generales.
10. Elaboración de ✓
procedimientos
141
específicos de cada
11. Revisión final de
procedimientos
✓
específicos de cada
área.
12. Elaboración de registros
inexistentes (que son
✓
requisito de la norma)
en cada área.
13. Implementación de
registros nuevos en ✓
cada área.
14. Creación de lista
maestra control de
✓
registros y lista maestra
control de documentos.
15. Elaboración de normas
✓
de cada procedimiento.
16. Elaboración de
instructivos de trabajo ✓
de cada área.
17. Recolección de
información necesaria
✓
para confeccionar los
perfiles de los cargos.
18. Análisis y descripción
✓
de los cargos.
19. Determinación de las
especificaciones de ✓
cada cargo.
20. Descripción de los
conocimientos,
habilidades y
características que se
✓
requieren para
desempeñar las
funciones de cada
puesto en forma óptima.
21. Confección de perfiles
✓
de cada cargo.
22. Revisión y ✓
modificaciones
necesarias para perfiles
142
de los cargos.
23. Realización de
Auditoría interna a
✓ ✓
“FIRST CLASS
INSTITUTE”
24. Confección de informe
✓
Auditoria
25. Realización de revisión
✓
por la dirección
26. Confección de informe
de revisión por la ✓
dirección.
27. Cálculo de los
✓
indicadores.
4.8.16. Presupuesto detallado para la implementación del plan estratégico.
Para la implementación del Plan Estratégico de la institución "FIRST CLASS INSTITUTE" se
considera un presupuesto de Bs.5200 para los diferentes ítems que fueron de ayuda en el presente
proyecto de grado. El plan estratégico que consiste en la Reformulación y Actualización de la
Misión, Visión, Principios, Valores, el planteamiento de objetivos estratégicos, políticas,
tácticas, programas y planes además de la reestructuración del organigrama. Acciones que
ayudaran de gran manera a la organización "FIRST CLASS INSTITTUTE".
Tabla 55. Presupuesto detallado para la implementación del plan estratégico de “FIRST
CLASS INSTITUTE.
Presupuesto detallado para la implementación del plan

estratégico de “FIRST CLASS INSTITUTE.
Presupuesto Real Diferencia

Total
Bs.5200 Bs.5300 Bs.-50
Bolígrafos Bs.50 Bs.50 Bs.0
Hojas e impresión Bs.100 Bs.100 Bs.0
Parlantes Bs.250 Bs.300 Bs.-50
Protocolo Bs.300 Bs.350 Bs.-50
Data Show Bs.400 Bs.400 Bs.0
143
Refrigerios Bs.500 Bs.500 Bs.0

Expositor Bs.600 Bs.600 Bs.0
Consultor Bs.3000 Bs.3000 Bs.0
Total Bs.5200 Bs.5300 Bs.-100
4.8.17. Retroalimentación
Después de un determinado tiempo se realizará un análisis de los resultados, de tal manera se
obtendrá información necesaria para poner en consideración un replanteamiento de estrategias o
del plan estratégico en sí, de ser necesario. Es así que cada área tendrá un previo control de sus
resultados y se entregará un reporte trimestral al director general Erick Wanting Azcárraga y al
directorio de la organización "FIRST CLASS INSTITUTE”.
144
5 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

5.1. Conclusiones.
Se llega a la conclusión que la elaboración de un plan estratégico que permita mejorar el
desempeño organizacional de la empresa “FIRST CLASS INSTITUTE” es completamente
viable y funcional en términos administrativos, ya que gracias a realizar un diagnóstico
organizacional que se pudo identificar el tipo de planificación estratégica que se aplica en
“FIRST CLASS INSTITUTE” y como esta afecta el desempeño organizacional, pero además el
apoyo recibió a través de la descripción de los conceptos de Administración de Empresas,
Planificación Estratégica y Desempeño Organizacional, se logró señalar los métodos y técnicas
de investigación científica para poder realizar el trabajo de campo, para posteriormente proceder
a generar una propuesta de plan estratégico que permita mejorar el desempeño de la Gestión
Administrativa en “FIRST CLASS INSITUTE”, viendo así que la propuesta es viable y
funcional a las características que tanto las empresas como el mercado requieren.
5.2. Recomendaciones.
Se recomienda encarecidamente generar un sistema de retroalimentación que en conjunto con la
evaluación de indicadores puedan dar luz verde a una reformulación si es que así se necesitase,
sobre todo considerando que la evaluación de implementación de un plan estratégico es a largo
plazo. Además, es necesario considerar nueva presupuestación anual que permita tener una mejor
visión del panorama a ser afrontado en un futuro, donde el mercado como las empresas están en
constante cambio.
Es importante realizar actividades sociales para una interacción institucional ya que la institución
maneja temas delicados que conciernen a la población en general por tanto es recomendable
socializar y dar confianza para una mejor labor y apoyo.
Se debe hacer la implementación de la propuesta sugerida a la institución “Instituto Nacional de
Estadística".
Es muy importante realizar talleres de capacitación para los trabajadores así también para las
personas interesadas en conocer más sobre la institución, esto para una adecuada labor ante la
sociedad.
Se debe ejecutar ajustes continuos en el Plan Estratégico para obtener mayor valor institucional,
así también mantener en orden las falencias que se lleguen a presentar.
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8 ANEXOS.
8.1. ANEXO N.º 1
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
LA PAZ-BOLIVIA
La presente entrevista tiene carácter académico, por lo que se solicita toda la colaboración para
poder contar con la información pertinente para llevar a cabo la investigación.
1.- ¿Su plan estratégico se encuentra actualizado?

R……………………………………………………………………………………………………
2.- ¿Considera que cuenta con herramientas administrativas actualizadas?
R.-………………………………………………………………………………………………….
3.- ¿Qué medios utiliza para informar a su personal?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
4.- ¿Cuenta con herramientas administrativas para la toma de decisiones?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
5.- ¿Qué medios utiliza para realizar el control de las actividades diarias que realiza la
empresa?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
6.- ¿A través de qué medios llegó a los estudiantes actuales?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
7.- ¿Puede detectar el área de mayor dificultad de la empresa?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
8.- ¿En qué etapa considera que se encuentra el instituto “FIRST CLASS INSTUTE”,
crecimiento, mantenimiento o madurez?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
9.- ¿Considera que, transmitir una idea clara del negocio mediante una visión y misión,
repercute en los fines del instituto?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
10.- ¿Cuáles son los lineamientos que sigue el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” para
poder establecer las metas en los servicios académicos de una gestión a otra?
R.- ………………………………………………………………………………………………….
11. ¿Cuenta con mecanismos de control y seguimiento a las actividades que debe realizar el
R.- ………………………………………………………………………………………………….
8.2. ANEXO N.º 2.
ENCUESTA DIRIGIDA A NIVELES MANDOS MEDIOS

LA PAZ-BOLIVIA
La presente tiene carácter de confiabilidad, su propósito es netamente académico, para lo cual se

le solicita muy gentilmente responder a las preguntas que se presentan con la mayor veracidad y
marcar solamente una de las alternativas presentadas en las mismas.
1. ¿Considera usted que el instituto “FIRST CLASS INSTITUTE” tiene un plan
 Sí
 No
 No sabe/no responde
2. ¿Considera usted que la actualización del plan estratégico contribuiría a mejorar la
gestión del instituto “FIRST CLASS INSTITUTE”?
 Sí
 No
3. ¿Considera usted que es necesario reformular los objetivos y estrategias del instituto
“FIRST CLASS INSTITUTE”?
 Sí
 No
4. ¿Considera usted que se realiza un análisis situacional de la organización?
 Sí
 No
 Nunca
5. ¿Usted tiene conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades con las que cuenta
la organización?
 Sí
 No
6. ¿Considera usted que las oportunidades que les presenta el mercado son
 Sí
 Algunas veces
 No
7. ¿Considera usted que las amenazas que provienen del macro entorno afectarían en
el desempeño de la organización?
 Sí
 No
 Nunca
8. ¿Considera usted que las acciones que ejecuta el instituto “FIRST CLASS
 Sí
 No
 Nunca
9. ¿Considera usted que las decisiones que toma la organización en la actualidad es la
adecuada para su desarrollo?
 Sí
 No
 Nunca
10. ¿Considera usted que la organización regularmente cumple con los objetivos
planteados?
 Sí
 A veces
 No
11. ¿Considera usted que la organización cuenta con estrategias para lograr los
objetivos?
 Sí
 A veces
 No
12. ¿Considera usted que los objetivos de largo plazo, tácticos y operativos de la
 Sí
 A veces
 No
13. ¿Cree usted que la elaboración de un plan estratégico ayudaría a mejorar de
 Sí
 No
GRACIAS POR SU TIEMPO.
8.3. ANEXO N.º 3.
ENCUESTA DIAGNÓSTICO

LA PAZ-BOLIVIA
1. Considera que el sistema de seguimiento de actividades esta:

 Desactualizado
 Actualizado
2. La importancia de algunas de las funciones administrativas (planificación,
organización, gestión) es:
 Disminuida
 Incrementada
3. La toma de decisiones por parte de los directivos de la organización en algunas
ocasiones es:
 Productiva
 Improductiva
4. Está de acuerdo en que los equipos tecnológicos son funcionales, pero para su uso
apropiado en la actualidad son:
 Modernos
 Antiguos
GRACIAS POR SU TIEMPO.
8.4. ANEXO N.º 4.
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN CAPACITACIÓN.
Agradecemos su participación al evento de capacitación, le solicitamos el favor de evaluar los

siguientes aspectos de acuerdo con la tabla que se encuentra a continuación y con base en su
nivel de satisfacción.
Se cumplió con el objetivo de la capacitación: SI NO
ASPECTOS DE LA
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO OBSERVACIONES
CAPACITACIÓN
¿El contenido de la
capacitación
cumplió con sus
expectativas?
¿Se aplica el tema en
su actividad diaria?
¿Hubo cumplimiento
de los temas
programados?
¿La duración de la
capacitación fue
adecuada?
METODOLOGÍA/RECURSOS
ASPECTOS DE LA
CAPACITACIÓN
¿Los objetivos de la
capacitación fueron
claros?
¿La metodología
utilizada fue
adecuada?
¿Los contenidos de
la capacitación
fueron suficientes
para alcanzar los
objetivos
propuestos?
¿Los recursos
utilizados fueron
didácticos,
participativos no
aburridos?
¿Los materiales de
apoyo entregados
fueron suficientes y
cumplen con los
parámetros de
presentación y
contenido?
CAPACITADOR
ASPECTOS DE LA
CAPACITACIÓN
¿El capacitador
domina el tema?
¿El lenguaje
utilizado fue claro y
adecuado?
¿Estimula la
participación y el
intercambio de ideas
entre los
participantes?
¿Mostro efectividad
en sus respuestas?
¿La presentación
personal fue
adecuada?
ESPACIO FÍSICO
ASPECTOS DE LA
CAPACITACIÓN
¿El espacio físico
fue el adecuado?
¿El espacio físico
contaba con los
recursos necesarios
para el buen
desarrollo de la
capacitación?
¡MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!
8.5. ANEXO N.º 5

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UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

POSTULANTE: EDUARDO NICKY QUELALI YAPU

1.1. PROBLEMÁTICA CIENTÍFICA...............................................................................3

1.1.1. Identificación del Problema Científico......................................................................5

1.1.1.1. Árbol de problemas............................................................................................5

1.1.2. Planteamiento y Formulación del Problema Científico.............................................6

1.1.2.1. Sistema de control y seguimiento de actividades desactualizado......................6

1.1.2.2. Importancia de algunas funciones administrativas disminuida..........................7

1.1.2.3. Toma de decisiones improductiva en momentos de incertidumbre...................8

1.1.2.4. Equipos tecnológicos funcionales, pero antiguos para su uso apropiado en la

1.1.3. Pregunta de Investigación........................................................................................11

1.2. PARADIGMA INVESTIGATIVO............................................................................12

1.3. ESTADO DEL ARTE..................................................................................................12

1.4.1. Antecedentes de la Empresa....................................................................................13

1.4.2. Antecedentes Temáticos..........................................................................................15

1.4.3. Antecedentes Históricos..........................................................................................17

1.5. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS......................................................................18

1.5.1.1. Objetivo General..............................................................................................18

1.5.1.2. Objetivos Específicos.......................................................................................18

1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................19

1.6.1. Justificación Epistemológica.......................................................................................19

1.6.2. Justificación Teórica....................................................................................................19

1.6.3. Justificación Empresarial.............................................................................................19

2.1. Marco Teórico..............................................................................................................21

2.1.2. Administración de Empresas...................................................................................21

2.1.3. Gestión Administrativa............................................................................................22

2.1.4. Finalidad de la Organización...................................................................................22

2.1.6.1. Tipos de Planificación......................................................................................24

2.1.6.1.1. Planeación Estratégica................................................................................24

2.1.6.1.2. Planeación Táctica......................................................................................25

2.1.6.1.3. Planeación Operativa..................................................................................25

2.1.7. Administración Estratégica......................................................................................26

2.1.7.1. Modelo de Administración Estratégica............................................................27

2.1.7.2. Componentes de la Planificación Estratégica..................................................29

2.1.7.3. Propósito y Objetivo de la Planificación Estratégica.......................................30

2.1.8.1. Tipos de Estrategia Competitiva......................................................................31

2.1.8.1.1. Estrategias de Liderazgo global en costos..................................................31

2.1.8.1.2. Estrategia de Diferenciación.......................................................................32

2.1.8.1.3. Estrategia de Enfoque.................................................................................33

2.1.8.2. Otros tipos de estrategia usados en la actualidad.............................................34

2.1.8.2.1. Cuadro de mando Integral...........................................................................34

2.1.8.2.2. Análisis VRIO.............................................................................................35

2.1.8.2.3. Análisis de brechas GAP.............................................................................36

2.1.8.4. Modelos de Planificación Estratégica..............................................................37

2.1.8.5. Formulación de Estrategia................................................................................38

2.1.8.6. Factores Internos..............................................................................................38

2.1.8.7. Factores Externos.............................................................................................39

2.1.8.8. Criterios para la Revisión de Estrategia...........................................................40

2.1.8.9. Importancia de la Planificación Estratégica.....................................................42

2.1.9. Gerencia Estratégica................................................................................................42

2.1.9.1. Evaluación de la Estrategia..............................................................................43

2.1.10. Plan Estratégico....................................................................................................43

2.1.11. Desempeño Organizacional.................................................................................44

2.1.12. Conclusiones Marco Teórico...............................................................................46

3 CAPÍTULO III. MARCO PRÁCTICO.............................................................................47

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO....................................................................................47

3.1.1. Enfoque Epistemológico..........................................................................................47

3.1.2. Método de investigación..........................................................................................48

3.1.2.1. Método Deductivo............................................................................................48

3.1.2.2. Método Inductivo.............................................................................................49

3.1.3. Según el objeto de estudio.......................................................................................49