Sal Gac t01 c072

CURSO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA.
GESTIÓN OPERATIVA DE UNA CLÍNICA DENTAL
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN BÁSICA DE LA CLÍNICA
EL ENFOQUE OPERATIVO DE LA CONSULTA
AUTOR
FELIPE SAEZ
Módulo 1. Gestión y administración básica de la clínica
Sumario
1 Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa ...................................... 4
1.1 Producción o prestación del servicio ............................................................................................ 4
1.2 Finanzas ........................................................................................................................................ 5
1.3 Marketing ..................................................................................................................................... 5
1.4 Administración.............................................................................................................................. 5
1.5 Recursos humanos........................................................................................................................ 6
En resumen ....................................................................................................................................... 6
2 Niveles de gestión en la consulta dental ........................................................................................ 7
2.1 Gestión estratégica ....................................................................................................................... 7
2.2 Gestión táctica .............................................................................................................................. 8
2.3 Gestión operativa ......................................................................................................................... 8
2.4 ¿Cómo medir la gestión? .............................................................................................................. 8
En resumen ....................................................................................................................................... 9
3 Dinámica del proceso de trabajo. ................................................................................................. 10
3.1 Etapas de los equipos de trabajo ................................................................................................ 12
En resumen ..................................................................................................................................... 12
4 Pirámide de objetivos .................................................................................................................. 13
4.1 La misión ..................................................................................................................................... 14
Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

4.2 La visión ...................................................................................................................................... 15
4.3 Los objetivos departamentales .................................................................................................. 15
4.4 Los objetivos individuales ........................................................................................................... 15
5 Valores rectores ........................................................................................................................... 16
Honestidad ..................................................................................................................................... 16
Compromiso ................................................................................................................................... 17
Responsabilidad.............................................................................................................................. 17
Respeto ........................................................................................................................................... 18
Pulcritud ......................................................................................................................................... 18
Aprendizaje ..................................................................................................................................... 18
Laboriosidad ................................................................................................................................... 19
Comunicación ................................................................................................................................. 19
Crítica constructiva ......................................................................................................................... 20
6 El trabajo en equipo ..................................................................................................................... 20
6.1 Dinámica del trabajo en equipo ................................................................................................. 20
6.1.1 Normas ................................................................................................................................. 20
Gestión operativa de una clínica dental 2

Universitat de Barcelona. Fundació Josep Finestres.
6.1.2 Sistemas ................................................................................................................................ 22

6.2 Peligros de los equipos en la consulta dental ............................................................................. 22
6.2.1 Aislamiento ........................................................................................................................... 22

6.2.2 Conflictos .............................................................................................................................. 23
En resumen ..................................................................................................................................... 25
6.3 La relación profesional ............................................................................................................... 25
En resumen ..................................................................................................................................... 27
6.4 Las reuniones .............................................................................................................................. 27
6.4.1 Tipos de reuniones ............................................................................................................... 28

6.4.2 La eficacia de las reuniones .................................................................................................. 28
6.4.3 Consejos para la preparación ............................................................................................... 29
6.5 La visión del cliente interno. Motivación .................................................................................... 30
En resumen ..................................................................................................................................... 32

1 ÁREAS O SUBSISTEMAS EMPRESARIALES. ELEMENTOS Y PARTES DE UNA

EMPRESA
Cuando decidimos trabajar para una clínica dental o para varias hemos de saber que dichos centros, con
independencia de la forma fiscal que adopte, están configurados como una empresa.
Todas las empresas tienen unos componentes y una estructura similar y hemos de ser conocedores de
todo ello para comprender su función y como encajamos nosotros dentro de este sistema.
Dos empresas pueden distintos objetivos, cultura de trabajo, filosofía y valores, y en el supuesto de que
trabajemos para varias lo hemos de tener muy presente, pero los elementos constituyentes son
esencialmente los mismos.
Por un lado una empresa está dotada de una serie de elementos constituyentes que se pueden agrupar
en:
 Elementos materiales o factores pasivos, es decir, los bienes económicos. (sillones dentales,
mobiliario…)
 Elementos humanos o factores activos: son las personas implicadas, propietarios de capital,
administradores y trabajadores.
 Elementos inmateriales: es todo aquello que “no se ve” pero que da forma al negocio como la
estructura organizativa, los objetivos, la imagen pública, el know-how (o saber hacer propio),
los clientes (nótese que se consideran una parte de la empresa porque sin ellos no tendría
razón de ser) etc.
Independientemente del tamaño, como ya he mencionado, toda empresa se divide en cinco áreas,
partes o subsistemas:

1. Producción (en nuestro caso de un servicio)
2. Finanzas
3. Marketing
4. Recursos Humanos
5. Administración
Aunque existe una división formal, todas ellas se entrecruzan, siendo la administración el centro
neurálgico que las cohesiona.
1.1 Producción o prestación del servicio

Hace referencia a la descripción técnica del servicio y productos objeto de nuestra actividad, que
deberemos haber desarrollado ampliamente en nuestro aparatado correspondiente del plan de
negocio.
Abarca el proceso o protocolo de prestaciones del servicio, las políticas y planes de aprovisionamiento e inventario,
los análisis de costes (mano de obra, luz, materias primas…) necesarios para prestar el servicio, los análisis de
productividad. etc.

1.2 Finanzas
Este subsistema se ocupa de la rentabilidad de las inversiones, el análisis de la liquidez (o capacidad de
hacer frente a los pagos de forma inmediata) o la solvencia (capacidad a largo plazo), la estructura
financiera a nivel de endeudamiento y los costes financieros, el análisis de riesgo de los créditos a
clientes, el plan de inversión inicial, el de financiación, el balance de situación, la cuenta de pérdidas y
ganancias, etc.
El objetivo principal de toda empresa es ganar dinero. Si no es así entraremos en una situación en la que
no será posible hacer frente a los gastos y tendremos que cerrar la consulta. En muchas clínicas es el
equipo auxiliar el que se encarga de por ejemplo las compras, o el cobro a pacientes y por tanto tienen
una información de primera mano de la situación financiera.
No podemos ni debemos ignorar irresponsablemente la perspectiva de situación general del negocio.

Deberemos tener constantemente monitorizada la situación de la consulta y, además tendremos que
definir indicadores precisos que nos adviertan de cambios de tendencia.
Por ejemplo, si baja el gasto en proveedores, lo que podría parecer muy bueno a primera vista, puede ser un
indicador de que aunque sigo teniendo un volumen de pacientes adecuado, cada vez se hacen menos tratamientos
y en consecuencia consumo menos materiales.
1.3 Marketing
Podríamos definir marketing como el arte o ciencia cuyo objetivo es detectar, satisfacer e incluso crear
necesidades en el consumidor para la obtención de un beneficio.
Por tanto esta área de la empresa se encargaría del mercado (público objetivo), de cómo percibe el
cliente el servicio, del análisis DAFO, de la organización de la fuerza de venta y, en definitiva de las
cuatro P:

1. Precio,
2. Place (distribución )
3. Promoción
4. Publicidad.
Este departamento se ocupa de todo lo que tiene que ver con cómo nos ven los demás y de qué imagen
queremos proyectar. Abarca desde definir la uniformidad que llevaremos, la imagen de la clínica hasta
como debemos comportarnos, ya que nuestra actitud también comunica.
Suelo decir que en una clínica donde todo el mundo conoce el Plan de Marketing y este alineado se
percibe un equipo con “distintas caras pero un mismo espíritu”.
1.4 Administración
Es el área que decide. Está por encima del resto de áreas, no solo jerárquicamente ya que hay
organizaciones donde la jerarquía es plana, sino a nivel de perspectiva o visión general.
Agrupa el conjunto de actividades que permiten el logro de los objetivos.
Comprende la organización funcional de la empresa y su sistema de planificación y control. Así mismo

juega un papel de nexo entre todas las partes. Constituye el verdadero panel de mandos principal de la
empresa. Su esencia la constituye la acción de manejar la empresa denominada Función Directiva.

1.5 Recursos humanos

El hecho de prestar un servicio que reciben otras personas en tiempo real hace que el equipo de trabajo
sea, sin duda, el elemento más determinante en el buen hacer de una consulta.
Esta área se ocupa de todo lo que tiene que ver con las personas que trabajan en la organización, en
nuestro caso en la clínica dental, desde su proceso de selección hasta el plan de carrera que tendrán,
pasando por cómo han de ser las relaciones entre ellos, jerarquía, la política de retribuciones etc.
En resumen
El siguiente cuadro reproduce la interrelación entre todas las partes y como los factores externos, es
decir el entorno, les afectan:

2 NIVELES DE GESTIÓN EN LA CONSULTA DENTAL
Gestionar consiste en planificar, controlar y realizar todas aquellas actividades que en forma integral
asume la organización con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas
mediante el proceso de planificación
¿Para qué sirve la gestión en las empresas? Gestionar no deja de ser la ejecución de una serie de
acciones que tienen como objeto combinar y coordinar los recursos de que la empresa dispone para
alcanzar los objetivos.
Pero la buena gestión no solo logra alcanzar los objetivos, sino que es aquella que se realiza optimizando
al máximo dichos recursos, al tiempo que se autoevalúa continuamente para proponer acciones de
mejora.
Una consulta carente de gestión o con una mala está abocada al fracaso por bien que realice su servicio
clínico.
En contra de lo que pueda parecer, en una organización hay diferentes niveles de gestión, y todos los
miembros de la misma participan en ella.
Es un error común pensar que solo en la dirección de la clínica reside la capacidad de gestionar, pues
aunque es allí donde se establecen los objetivos principales, el equipo directivo no suele ser quien los
ejecute, dependiendo de la estructura de la consulta hay posibilidad de establecer objetivos y tomar
decisiones en niveles mucho más inferiores.
El éxito del proyecto dependerá de la comprensión y la correcta ejecución de su parcela de gestión por
parte de cada trabajador.
Tres son los niveles de gestión que tiene cualquier consulta:
 Estratégica
 Táctica
 Operativa
Es necesario matizar que pueden ser realizados por departamentos o personas diferentes, pero no
necesariamente esto es siempre así pudiendo una misma persona participar en dos o incluso en los tres
Capítulo: Niveles de gestión en la consulta dental
niveles, todo dependerá del organigrama de la empresa y de su tamaño.
2.1 Gestión estratégica

Conjunto de decisiones y acciones planeadas por la organización para alcanzar objetivos corporativos.
Se encuentra directamente relacionada con la formulación y control del plan estratégico de la empresa.
La gestión estratégica está íntimamente ligada a las personas que deciden el rumbo de la consulta o de
un departamento.
Es necesaria cierta perspectiva general de la situación de la consulta y capacidad para visionar cual es el
escenario de futuro al que quiere llegar. En este punto no es imprescindible saber exactamente cómo se
harán las cosas sino más bien qué se quiere.

2.2 Gestión táctica

Describe qué acciones concretas se van a llevar a cabo, quien las va a ejecutar y cómo van a ser
coordinadas en el tiempo.
Este nivel suele estar ocupado por los mandos intermedios de la organización que son las personas que
mejor saben cómo combinar los recursos (humanos y técnicos sobre todo) para alcanzar el objetivo
fijado.
2.3 Gestión operativa

Se encarga de poner todo lo anterior en práctica, es decir de ejecutarlo o llevarlo a la acción.
En este nivel debe haber cierto grado de libertad para tomar decisiones sobre cuestiones no previstas
en los otros niveles.
Por ejemplo se entiende ahora que si el dueño de la clínica es higienista, no solo participa en el nivel
estratégico, estableciendo objetivos, sino también en el operativo, trabajando con pacientes.
Lo que sí es importante es que entre todos los niveles exista una

buena, fluida y ágil comunicación bidireccional, a fin dar respuesta
rápida a los inconvenientes, que seguro llegaran, y ejecutar los
cambios de rumbo necesarios para lograr los objetivos.
Pero al mismo tiempo hemos de ser conscientes de que una vez

fijado el plan deberemos cumplirlo y no tomar iniciativas
particulares y sin previo aviso, que puedan dañar gravemente el
resultado final.
Figura: Niveles de gestión
2.4 ¿Cómo medir la gestión?

“Lo que no se puede medir, no se puede dirigir”
Si hemos dicho que una mala gestión es la mejor ruta para que una consulta fracase, hemos de saber
constantemente que estamos en el camino adecuado.
Podemos fracasar por no haber fijado unos objetivos adecuados, pero la mayor parte de las empresas
suelen hacerlo por no haber trazado bien la ruta hacia esos objetivos, ni haberse asegurado de realizar
una buena gestión para lograrlos.
La gestión, como casi todo en el mundo de la empresa, se mide a través de indicadores, que se toman
como un instrumento y no como un fin. Cada organización debe determinar los suyos, es decir aquellos
que más le interesa conocer.

Algunos de los más usados son:
Capacidad de lograr los objetivos de forma rápida precisa y contundente.

Eficacia También es un indicador usado para comprobar la capacidad que tienen los
bienes o servicios que ofrece la empresa para satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios.
Eficiencia Relaciona la cantidad producida con los recursos utilizados. Es una medida
que nos informa de cuanto gastamos para lograr alcanzar los objetivos
Productividad Número de unidades producidas, servicios dispensados u objetivos
alcanzados por unidad de tiempo.
Combinación simultanea de la eficiencia y la eficacia. Es el logro de la mayor
Efectividad satisfacción del cliente y de la empresa en el alcance de sus objetivos
mediante los procesos mejores y más económicos.
Nivel de Mide cuan seria es la empresa en lograr lo que quiere o promete. Capacidad
cumplimiento de la empresa y sus niveles de ejecución para alcanzar las metas dentro de los
plazos y especificaciones establecidas.
Capacidad para lograr el cumplimiento de los objetivos sin desviación o con la
Perfeccionamiento máxima perfección. Cuando esto se convierte en lo habitual de la empresa se
aproximar a criterios de excelencia.
Proporcionalidad Grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, con la calidad fijada y
satisfacción los usuarios y empleados.
En resumen
Lo que no se mide no se puede dirigir y obviamente tampoco se mejora.
Si queremos que nuestras consultas, y en consecuencia nuestras carreras profesionales

prosperen debemos asegurarnos de implantar y participar de un buen sistema de gestión., que
va mucho más allá de la mera realización de tareas rutinarias, que nos mantienen ocupados
pero que no comportan objetivos claros.
Figura: Áreas de negocio y niveles de gestión

3 DINÁMICA DEL PROCESO DE TRABAJO.
En una consulta dental habitualmente, con independencia de su tamaño, se trabaja en equipo, y eso
implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada.
La primera regla importante es que sin objetivos concretos no hay equipo.
Trabajar en equipo no es fácil. Requiere de un compromiso de la dirección de la clínica: se ha de

preocupar de seleccionar cuidadosamente a cada miembro, de establecer normas para el adecuado
funcionamiento, de fijar objetivos mesurables y realistas, y de comunicar eficazmente estos.
La responsabilidad de la dirección es alta y debe primar el bien del equipo por encima del individual.
Es importante tener consciencia de que el resultado del trabajo depende de todo el equipo y no de
cada uno de sus miembros de forma independiente. Es decir cada miembro del equipo es responsable
de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar adelante el proyecto.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma consulta, pero sin ninguna coordinación entre
ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin tener en cuenta el trabajo del resto
de compañeros, no forma un equipo.
Un equipo médico en una sala de operaciones o en una consulta, aunque su actuación no coincida en el
tiempo forman un equipo de trabajo, aun cuando vean al paciente cada uno en distinto momento
(dentista, anestesista, recepcionista, especialista en implantes, higienista, auxiliares, etc.). Cada
miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que
el tratamiento resulte exitoso y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
Por ejemplo, una cita correctamente establecida permite al equipo clínico realizar su trabajo sin la presión de un
tiempo inadecuado y esto influye positivamente no solo en la correcta realización del tratamiento, sino también en
la imagen de profesionalidad que el paciente percibe.
Según la organización que la clínica tenga puede haber distintos grados de libertad para organizarse,
dentro de ciertos márgenes el equipo puede tomar decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorización a los estamentos superiores.
La clave para que un equipo funcione reside en establecer una buena planificación y sobre todo
coordinación: coordinar implica sincronizar, es decir establecer la secuencia en que cada uno debe
actuar para que las acciones conjuntas tengan como resultado un buen trabajo.
Capítulo: Dinámica del proceso de trabajo.
Existen diversas formas de coordinarse, desde la más simple denominada abierta, donde dos o más
profesionales se coordinan entre sí para resolver una situación de la forma más eficiente, a la tradicional
jerárquica, donde una o varias personas son coordinadas por otra que tiene información más amplia de
la situación general.

Pero además el trabajo en equipo depende de otros factores:
El trabajo en equipo no es posible sin un buen sistema de comunicación entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
Comunicación individuales. Es necesario definir tanto los canales (una charla informal, una
reunión o una comunicación escrita por ejemplo) como el momento (a primera
hora de la mañana, antes de la cirugía, al final de la semana etc.)
Cada miembro está especializado en una parcela determinada del proyecto.

Complementariedad Aunque cada persona realiza unas funciones determinadas todas, aunque no
del mismo modo obviamente, influyen en la obtención de un buen resultado.
Con uno mismo y con el equipo. Esforzarse constantemente para lograr

mejorar y no quedarse en su zona de confort. La seguridad en un trabajo no
implica que este se convierta en algo repetitivo donde acomodarse puesto que
Exigencia
no crecer implica una lenta y silente degeneración que conllevara apatía y
frustración profesional, y, en un mundo tan competitivo, el fracaso de la
empresa.
La persona verdaderamente responsable se compromete ayudando a sus

compañeros aun cuando estos cometan errores y acepta las críticas a sus
Compromiso
trabajo con espíritu de mejora, contribuyendo así a generar un clima de
crecimiento profesional personal y del equipo.
Es muy difícil que un equipo funcione si no hay un sentido de responsabilidad de cada uno con el resto
del equipo y con los objetivos del trabajo. Las actitudes individualistas con afán de destacar o de
evitación, destructivas o la falta de autocrítica, viendo siempre el defecto en el compañero provocan el
fracaso individual y del equipo.
Un equipo bien organizado obtiene logros mucho mayores que la suma de los esfuerzos individuales por
separado.
Además de todo lo anterior un equipo requiere de un tiempo de rodaje para que se realicen los ajustes
precisos antes de que se obtenga el rendimiento adecuado.

3.1 Etapas de los equipos de trabajo

Se observa frecuentemente que los equipos pasan por diversas etapas:
Predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto.

Inicio Las relaciones son cordiales, predominando un espíritu de comprensión y
colaborativo.
Surgen las primeras complicaciones que originan tensión y roces entre sus
Primeras
miembros; el estrés hace aparecer las diferencias de carácter y personalidad. La
dificultades
firmeza en las normas es esencial para lograr el acoplamiento.
Los miembros sienten la tentación de dar respuesta de forma individual a los

problemas al considerarlo más fácil y ágil pero es importante entender que los
objetivos difícilmente se alcanzaran de esta forma.
Etapa critica Superar esta fase depende de no perder de vista dichos objetivos y aceptar que
solo en equipo se lograran. En cuanto se alcanzan algunas metas y se comprende
el beneficio de formar parte de este engranaje el clima mejora rápidamente y
entre los miembros que superan este punto se genera una poderosa asociación.
El equipo entra en una fase de sinergia, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos, conocen los puntos débiles y fuertes de sus
Madurez compañeros cubriendo dichas carencias y aprovechando sus fortalezas. El equipo
entra en un estadio muy productivo y estimulante. La complicidad y confianza
dominan el ambiente de trabajo.
A partir de la etapa de madurez necesaria la renovación de metas y objetivos de forma continuada que
estimule el logro y crecimiento, para evitar al agotamiento y frustración.
En resumen
No todas las personas que trabajan juntas lo hacen en equipo. Una actitud constructiva,
humildad, comprensión con los demás, esfuerzo y compromiso son tan importantes como la
correcta organización y coordinación del mismo y contribuyen a crear un clima organizacional o

ambiente de trabajo que potencia el crecimiento de todos los individuos.
Constituye una perspectiva inteligente alcanzar el éxito profesional trabajando conjuntamente

con otras personas que nos ayudan a que nuestras carencias se minimicen o desaparezcan y
que potencian nuestras fortalezas, beneficiándose ellos de la misma manera.

4 PIRÁMIDE DE OBJETIVOS
Ya hemos vistos la enorme importancia de tener objetivos para poder realizar un planteamiento serio y
con opciones de éxito tanto en nuestras carreras profesionales como en la consulta en la que
trabajemos.
Estos objetivos se establecen a muchos niveles, desde pequeños objetivos puntuales, pasando por los
departamentales, objetivos generales para el trimestre, los grandes objetivos estratégicos que guían las
acciones de toda la compañía durante un periodo etc.
Pero hay unos que tienen mucha mayor relevancia que todos los demás, y cuya transcendencia es tal
que no puede haber objetivo que no respete las directrices que estos establecen. Se trata de la misión y
visión de una empresa, que junto con los valores rectores determinan la razón de ser y la personalidad
de la compañía.
Todos somos conscientes de la enorme competencia que existe no solo en nuestro sector profesional
sino en cualquiera otro. Existen diversos motivos por los que se crea una nueva consulta: poseer una
idea innovadora que puede ser rentable, detectar un hueco en el mercado en el que exista una
demanda insatisfecha, imitar a personas o empresas conocidas que tienen éxito, seguir la los pasos de la
familia etc. El motivo dominante en nuestro sector suele ser poder desarrollar un trabajo para el que se
posee formación, realizándolo de forma autónoma e independiente, pretendiendo conseguir más
dinero que trabajando por cuenta ajena.
Al margen del motivo, debemos procurar hacerlo bien, y para dar los primeros pasos de forma adecuada
desarrollaremos un plan muy minucioso al que llamamos plan de negocio.
Un plan es un documento que recoge todas las actividades a desarrollar y la planificación de los medios
para llevarlas a cabo. Ayuda a decidir si una idea o proyecto tiene oportunidad de convertirse en una
empresa con posibilidades
Todas las empresas, grandes o pequeñas, antes de realizar su plan de negocio deberían tener una visión,
una misión y unos valores. Si queremos subirnos a un barco exitoso debemos intentar trabajar en una
clínica que haya definido estos puntos; si ya trabajamos en una, quizá los tenga aunque no los haya
puesto por escrito, y podamos colaborar en su constatación.
La importancia que tienen hoy en el mundo empresarial estos conceptos merecen un período de
reflexión previa y un estatus preferente en el esquema del proyecto. Son algo así como una proyección
en el futuro, un objetivo y un “código ético” que nos servirá de guía, explican porque se existe, quién se
es y hacia dónde se dirige y, por supuesto, la manera de hacerlo.
Por ejemplo: si usted ha ido a Disney, se nota una diferencia con respecto a cualquier otro parque de atracciones
del mundo. Uno no sabe muy bien porque pero “algo” hace que la experiencia sea diferente, y todo el mundo allí
parece tener muy claro que esta en el mejor parque y como demostrarlo. Esto es porque Disney quiere “hacer feliz
Capítulo: Pirámide de objetivos
a la gente”, esa es su misión, y esto está por encima de cualquier otra cosa, incluso de objetivos económicos, y ha
grabado a fuego ese concepto en su ADN. Todo lo que allí se hace pasa por el filtro de esa afirmación, incluso por
supuesto como se trata a sus empleados y eso es determinante.
Cruz Roja se dedica a “servir a los más necesitados” y 3M intenta “resolver problemas no resueltos”. La
empresa Virgin que abarca sectores tan diferenciados como la aeronáutica y la discografía rechaza una
gran cantidad de proyectos muy rentables simplemente porque pone en riesgo el compromiso que
tienen de “proveer a sus clientes de productos que les satisfagan” y eso sería propiciar la posibilidad de
que la próxima vez el cliente decida no comprarlos. Motorola decidió hacerlo “sin cables”. Vaya usted

dentro de su organización presentándoles un producto que va a revolucionar el mercado y que no tenga

conexión inalámbrica y a ver que le dicen.
Esta visión, misión y valores hacen que nuestros empleados, colaboradores y clientes nos identifiquen y
reconozcan nuestra personalidad, y al igual que nuestros valores morales, nos ayuda a tomar decisiones
en el futuro. Por supuesto esta visión y misión no deben ser vacías o triviales, como ganar dinero o ser
mejor que mi competencia, deben ser únicas y nos deben diferenciar.
La misión, visión y valores deben ser comunicados, y es de obligado cumplimiento que todos los
trabajadores sean plenamente conscientes de ellos, desarrollar una historia sólida, fundada y verídica
que de sentido y significado a nuestro proyecto y que podamos transmitir a quienes nos rodean.
Si usted ya tiene una consulta o trabaja en una pregúntese acerca de esto, por qué la estableció o
decidió trabajar en ella, si quienes le rodean son conocedores de esto, y en que le diferencia de sus
semejantes. Quizá no conscientemente, pero sí de forma imprecisa lo han madurado y definido. Si no es
así, es el momento de dar marcha atrás y replanteárselo.
4.1 La misión
La misión dice quién eres, en que negocio estás, a quien va dirigido y sobre todo que te hace diferente.
Es la razón de ser más allá de incrementar el patrimonio de los accionistas y debe reflejar la motivación
profunda de todos los empleados y directores que trabajen en la misma.
Las declaraciones de la misión deben escribirse para que duren eternamente, pudiendo cambiar las
estrategias y los planes pero no así la misión.
Por ejemplo:
Yamaha cuyo producto más conocido son las motos también fabrica pianos ¿Cómo una empresa fabrica productos
aparentemente tan distintos? A priori parece coherente pensar en que a la hora de producir semejantes artículos la
empresa encontrará alguna ventaja tal como el aprovechamiento de infraestructuras conocimiento o maquinaria
que pudiera usarse de forma común, el diseño de piezas iguales etc. Pero pocos saben la verdadera razón. Su
presidente y fundador cuyo apellido da nombre a la empresa, de viaje por los EE.UU. vio como las personas que
vivían en esa nación empleaban su tiempo libre en el ocio y decidió crear una empresa que se dedicará a fabricar
artículos para ese menester. ¿Ve ahora la relación entre motos y equipos de música? ¿Cree que sería posible que
Yamaha fabricase palos de golf? ¿Y tractores?
Tener una misión es lo que nos hace únicos. Es lo que nos va a diferenciar del resto y por tanto
permitirá al público identificarnos y seleccionarnos o no en la medida que coincidamos con lo que ellos
desean.

4.2 La visión
La visión sin embargo se trata de una declaración preferentemente por escrito y concreta de lo que la
empresa quiere conseguir en un plazo de unos diez o quince años por ejemplo.
Es por tanto el objetivo siguiente en la escala y debe cumplirse siempre respetando la directriz que
impone la misión.
Por ejemplo Disney no construirá un nuevo parque temático o venderá de cualquier manera, sino que lo hará
respetando esa misión de hacer feliz a la gente, aunque ello comporte mayor esfuerzo o inversión. Es consciente de
que ahí reside la clave del éxito que le ha hecho perdurar en el tiempo. En el ejemplo anterior de Yamaha, la visión
sería la de montar fabricas capaces de producir esos artículos de ocio para proveer de ellos a sus clientes.
4.3 Los objetivos departamentales

Los objetivos que se establecen dentro de cada departamento se supeditan a la misión y visión.
Así por ejemplo el departamento de marketing de una consulta cuya misión fuese “eliminar la ansiedad”
de los pacientes nunca debería generar una comunicación compuesta por imágenes que mostrasen
explícitamente contextos que a un potencial paciente le recuerden situaciones de estrés en el gabinete;
como tampoco alguien del departamento de operaciones podría fijar como objetivo aumentar el
número de intervenciones a lo largo de una jornada, si eso pudiera generar mayor ansiedad a pacientes
o colaboradores.
4.4 Los objetivos individuales

En último lugar están los objetivos individuales, que todos debiéramos tener
establecidos por nuestros superiores o por nosotros mismos, y que como
resulta obvio, tampoco podrían entrar en conflicto en ningún aspecto
con los demás.
Aunque parece obvio, no es infrecuente que esto pase,

especialmente porque la misión es el único objetivo inmutable,
seguido de la visión, que aunque puede evolucionar o incluso
cambiar si lo hace es en el medio largo plazo, pero los
objetivos departamentales y especialmente los
individuales están sujetos a una mayor y más rápida
evolución y variabilidad y a veces se pierde la
perspectiva general.
Figura: Gradación de objetivos

Por último es conveniente determinar cuál será la cultura de la empresa, que vienen a ser como las
reglas del juego. Habitualmente son los puntos que incluyen los valores más importantes para el
fundador, su equipo, los clientes y en general para el éxito de la clínica.

5 VALORES RECTORES
Tras la misión y la visión de una empresa, el tercer punto son los valores. Son los encargados de
construir la personalidad de la organización y definirán desde la forma de relacionarse de la empresa
con los empleados, clientes, empleados entre sí, e incluso la forma de trabajar.
Desde un punto de vista socio-educativo, los valores son considerados referentes, pautas que orientan
el comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de la persona y por extensión
de una organización.
Son guías que dan determinada orientación a la conducta a la vida de cada individuo y cada grupo social.
El valor se refiere a una excelencia o a una perfección. La práctica del valor desarrolla la humanidad de
la persona, y la cultura de una organización, mientras que el contravalor lo despoja de esa cualidad.
Lo más importante es comprobar que valores definen la organización y si coinciden con los nuestros y
los del resto de los miembros. Es frecuente que los problemas de interpretación a la hora de cómo
realizar correctamente las tareas sean consecuencia de diferente escala de valores a nivel personal.
Por ejemplo si la puntualidad no es un valor puede generar desavenencias a la hora de asistir a las reuniones,
entregar trabajos o atender a pacientes.
Es importante por tanto la alineación de todos los miembros de la consulta en materia de valores y
además no de una forma superficial, sino con una profunda comprensión y aceptación de lo que
suponen. Recomiendo dar un espacio y tomarse un tiempo para trabajar este aspecto, sobre todo
cuando se incorpora un nuevo miembro al equipo.
Vamos a ver algunos ejemplos de valores y a desarrollar su significado ampliamente. Un ejercicio

interesante para un equipo que trabaja en una consulta es establecer aquellos que se quieren o se creen
tener y comprobar si se comparten, se será capaz de cumplir o sí se cumplen verdaderamente:
Honestidad
"Es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia el prójimo,
que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que le es debido."
Con toda seguridad, una de las cualidades que más buscamos y exigimos de las personas es la
honestidad. Este valor es indispensable para que las relaciones humanas se desenvuelvan en un
ambiente de confianza y armonía, pues garantiza respaldo, seguridad y credibilidad en las
personas.
No debemos olvidar que los valores deben primero vivirse personalmente, antes de exigir que
los demás cumplan con nuestras expectativas y que se integren en una organización.
Una persona honesta se puede reconocer por ser siempre sincero en su comportamiento,
palabras y afectos; cumplir con sus compromisos y obligaciones al pie de la letra, sin trampas,
Capítulo: Valores rectores
engaños o retrasos voluntarios; evitar la murmuración y la crítica que afectan negativamente a

la personalidad de los demás; guardar discreción y seriedad ante las confidencias personales y
secretos profesionales y tener especial cuidado en el manejo de los bienes económicos y
materiales.

Compromiso
"Comprometerse va más allá de cumplir con una obligación, es poner en juego nuestras capacidades
para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado."
Una organización comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco
más de lo esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y sueña con sacar adelante
todo aquello en lo que ha empeñado su palabra.
El hecho de aceptar formalmente un compromiso, hace suponer que se conocen todos los
aspectos, alcances y obligaciones que conlleva. Casi siempre, la falta de compromiso se debe a
descuidos un tanto voluntarios, pero principalmente a la pereza, la comodidad y al egoísmo.
No basta con cumplir con lo previsto, lo estipulado, lo obvio... todo compromiso tiene muchas
implicaciones, pensemos un instante en aquellos que son los más importantes que tenemos:
La persona comprometida es generosa, busca como dar más afecto, cariño, esfuerzo,
bienestar... en otras palabras: va más allá de lo que supone en principio el deber contraído. Es
feliz con lo que hace hasta el punto de no ver el compromiso como una carga, sino como el
medio ideal para perfeccionar su persona a través del servicio a los demás.
Responsabilidad
"La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha
comprometido."
La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fácil de detectar en la vida diaria, especialmente

en su faceta negativa: la vemos en todas aquellas personas que creen que con la mera
presencia en el trabajo cumplen, o en las que delegas tareas que no realizan completamente
siempre con una buena excusa.
Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir un deber. La

responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Ponemos
nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.
La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no

es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. La responsabilidad puede parecer una
carga, y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias. La responsabilidad en su nivel
más elemental es cumplir con lo que se ha comprometido.
Cuando alguien cae en la irresponsabilidad, fácilmente podemos dejar de confiar en la persona.

El origen de la irresponsabilidad se da en la falta de prioridades correctamente ordenadas.
La responsabilidad debe ser algo estable. Ser responsable es asumir las consecuencias de
nuestras acciones y decisiones. Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos
sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los
sentidos.

Los valores son los cimientos de nuestra convivencia social y personal. La responsabilidad es un
valor, porque de ella depende la estabilidad de nuestras relaciones. La responsabilidad vale,
porque es difícil de alcanzar.
Vivir la responsabilidad no es algo cómodo, como tampoco lo es el corregir a un irresponsable.
Respeto
"Hablar de respeto es hablar de los demás. Es establecer hasta donde llegan mis posibilidades de hacer
o no hacer, y dónde comienzan las posibilidades de los demás. El respeto es la base de toda convivencia
en sociedad."
El respeto también es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de las

cualidades de los demás, ya sea por su conocimiento, experiencia o valor como personas.
Aquí viene, entonces, también el concepto de pluralidad, es decir, de las diferencias de ideas y
posturas respecto de algún tema, o de la vida misma. La pluralidad enriquece en la medida en
la que hay más elementos para formar una cultura.
Pulcritud
"El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y el orden en nuestras personas,
nuestros espacios y nuestras cosas."
El vivir el valor de la pulcritud nos abre las puertas, nos permite ser más ordenados y brinda en
quienes nos rodean una sensación de bienestar, pero sobre todo, de buen ejemplo. Es algo
esencial para una consulta pero no por ello hay que darlo por obvio. Difícilmente una persona
de aspecto descuidado “se transformara” para estar en la clínica. Este valor debemos mirarlo
con atención antes de incorporar un nuevo miembro
Aprendizaje
"El valor que nos ayuda a descubrir la importancia de adquirir conocimientos a través del estudio y la
reflexión de las experiencias cotidianas."
El valor de aprender tiene como finalidad la búsqueda habitual de conocimientos a través del
estudio, la reflexión de las experiencias vividas y una visión profunda de la realidad. Aprender
no solo se produce en el entorno de un curso, sino que es un valor continuado para una
organización.
El valor de aprender nos convierte en personas que tienen más herramientas para avanzar en la
vida y para ser mejores seres humanos.
Para crecer en este valor, necesitamos tener en mente que aprender algo nuevo requiere un
esfuerzo de comprensión y de un tiempo de práctica que puede llegar a incomodarnos, pero
nunca es una pérdida de tiempo, es una forma de alcanzar la superación personal.

Laboriosidad
"Constante actividad productiva y dinamismo, buscando el aprovechamiento del tiempo para estar
disponible para realizar cualquier actividad."
En una organización que contemple este valor cada persona que la integra tiene como
características hacer con cuidado y esmero las tareas, labores y deberes, tiene especial
dedicación para realizar cualquier actividad o trabajo con la mayor perfección posible y
concluirlas en el tiempo previsto, hacer cosas que beneficien a los demás en su persona o sus
bienes, organizar el tiempo para mantener un equilibrio entre el descanso y la actividad,
evitándolas distracciones o la pereza.
Al mantenernos en constante actividad, adquirimos una mayor capacidad de esfuerzo, nos

hacemos más responsables y llevamos una vida con orden; conscientes que la laboriosidad no
es un valor para lucirse en un escaparate, sino un medio para ser más productivos, eficientes y
participativos en todo lugar.
Comunicación
"Una buena comunicación puede hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de problemas."
La comunicación es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en todos los
ámbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el trabajo y con las personas más
cercanas a nosotros.
El valor de la comunicación nos ayuda a intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y

sentimientos con las personas que nos rodean, en un ambiente de cordialidad y buscando el
enriquecimiento personal de ambas partes.
La buena comunicación tiene algunas características que todos conocemos: escuchar con
atención, no acaparar la palabra, evitar interrumpir, utilizar un lenguaje propio y moderado, lo
cual demuestra educación y trato delicado hacia las personas. Pero este valor tiene elementos
fundamentales e indispensables para lograr una verdadera comunicación como son: el interés
por la persona; saber preguntar,
El punto es no quedarnos con la duda; aprender a ceder, sinceridad ante todo, expresar lo que
pensamos, sobre todo si sabemos que es lo correcto, etc.

Crítica constructiva
"Hacer una crítica constructiva para ayudar a los demás es una actitud madura, responsable y llena de
respeto por nuestros semejantes."
El valor de la crítica constructiva se fundamenta en el propósito de lograr un cambio favorable

que beneficie a todas y cada una de las personas involucradas en circunstancias o ambientes
determinados, con actitud de respeto y sentido de colaboración.
En mi opinión es un valor a incluir en toda organización que desee progresar y uno de los que
mejor “ambiente de trabajo y relaciones genera”. A través de la crítica constructiva se
desarrollan otros valores: lealtad, honestidad, sencillez, respeto o amistad. Con esta referencia
sería absurdo cerrar nuestro entendimiento y pasar por alto la importancia de vivir este valor,
pues nadie puede jactarse de tener un buen juicio crítico, si no ha logrado establecer un
equilibrio entre la manera como acepta las críticas y la forma e intención con que las expresa.
Cualquier crítica debe formularse responsablemente a través de la reflexión, considerando las

implicaciones que podría tener; el respeto implica criticar sin herir a la persona que la recibe,
procurando a través de ello favorecer su crecimiento.
6 EL TRABAJO EN EQUIPO
6.1 Dinámica del trabajo en equipo

Ya hemos comentado que un equipo de trabajo no es lo mismo que un grupo de personas trabajando
juntas. Parece muy obvio, pero uno de los errores más frecuentes a la hora de dinamizar un negocio es
dar por supuesto que los distintos miembros que lo integran forman un equipo por el mero hecho de
haber sido contratados por la misma empresa, estar en el mismo lugar de trabajo o llevar el mismo
uniforme.
Para que un grupo de personas trabajando juntas se transforme en un equipo, es necesario trabajar
ciertos aspectos esenciales que van a conformar tanto las relaciones profesionales que se van a generar
como el mecanismo de funcionamiento del equipo.
Los equipos de trabajo no nacen sino que se hacen.
Uno de los principios que debe cumplir es que el equipo, como unidad productiva, sea capaz de generar
un rendimiento superior al que harían por separado cada uno de sus miembros, o desarrollen
respuestas a situaciones complejas, difícilmente alcanzables por un individuo aislado.
Los aspectos a los que me refería anteriormente y que determinan el nacimiento de un equipo y la
creación de una dinámica de trabajo son dos: normas y sistemas.
Capítulo: El trabajo en equipo
6.1.1 NORMAS
Se entiende por normas una serie de reglas de funcionamiento básicas que abarcan desde el
cumplimiento de los objetivos hasta como han de ser las relaciones entre los miembros, con los
superiores, e incluso con los clientes, así como los valores y clima organizacional visto en el punto
anterior.

Estos últimos puntos han de ser descritos idealmente en el manual de convivencia de la consulta. Dicho
manual debe contener aspectos de las relaciones de carácter general como amabilidad, trato educado o
cortes etc., pero también debe ser muy preciso a la hora de establecer como han de ser acciones
concretas, como el trato entre los miembros del equipo (tu y/o usted), uniformidad, higiene e incluso
otros como la forma de tratar un conflicto entre los miembros.
Los equipos están formados por individuos diferentes entre sí, con distintas personalidades, e incluso
diferentes funciones y forma de abordarlas. Al establecer normas se pretende homogeneizar al menos
una parte de su funcionamiento en el entorno laboral para con ello lograr cohesionar al equipo. Los
equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros.
La cohesión de un equipo depende como ya he dicho de que existan normas, y estas se van a ver
influenciadas por:
 Un buen proceso de selección: si se ha sido cuidadoso a la hora de describir cada puesto de

trabajo y sus funciones concretas, las habilidades necesarias para el cargo y el ´perfil psicológico
adecuado, tenemos mucho ganado. A este último punto, de especial relevancia como ya hemos
mencionado, se le conoce como madurez profesional. A partir de aquí hay mucho trabajo, pero
al menos la base es sólida.
No siempre partimos de cero en la creación de un equipo. A veces el grupo de personas no se
puede escoger, bien porque ya llevan mucho tiempo trabajando juntas, porque no hay más
oferta disponible donde elegir etc., entonces toca ser muy meticuloso a la hora de analizar a
cada profesional y sus posibilidades de éxito dentro del equipo.
 Del sistema de liderazgo: Un equipo tiene que tener un sistema de gestión del liderazgo. El más
sencillo y comúnmente conocido es el de que una persona asuma la dirección, pero esta no es
la única forma porque también podría ser que cada miembro tenga sus propias
responsabilidades y capacidad de decisión. Fuera como fuese es necesario que este
establecido, que se compruebe que el o los lideres están capacitados para ello (muchas veces
se considera que un trabajador será un buen líder por el mero hecho de que sabe hacer bien su
trabajo, y esto, aunque necesario no es garantía de saber liderar), y que estén bien descritas las
responsabilidades.
 Del proyecto: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se
vuelque en el mismo, si se compone el equipo adecuadamente. Por el contrario hay personas
que buscan, como ya he dicho, “esconderse” en un puesto de trabajo monótono que “dominen
fácilmente”, y arrastran a la organización hacia ese estado, y el final suele ser apático y con
fricciones cada vez que aparece una pequeña dificultad
 Del ambiente de trabajo: Insisto. Los valores crean la filosofía de la empresa y esta deriva en
una cultura de la organización que es la base del buen ambiente. Idealmente debe un ambiente
agradable, de respeto, donde se fomente la participación, donde exista comunicación, donde se
reconozcan los méritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente y donde cada uno
vea claramente como contribuye al logro de los objetivos, pero también donde haya
consecuencias para aquellos que no asuman sus responsabilidades.

La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el
problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es
cuestionado desde fuera, etc.). Si ante una dificultad, tanto si afecta al equipo en su conjunto
como a un solo miembro, el equipo hace causa común, se involucran, tratan de encontrar una
solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo
aumentará. Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las críticas

hacia el miembro responsable, se busca encontrar al culpable, la cohesión del equipo quedará
muy dañada.
6.1.2 SISTEMAS
El segundo punto son los sistemas. Y con ello me refiero a la descripción de la forma de trabajar. Uno de
los problemas que afecta al rendimiento de una organización es aquel en el que cada uno trabaja “a su
manera”, basado en su propia experiencia.
Para que una organización sea productiva y controlable ha de tener una dinámica de funcionamiento lo
más estandarizada y homogénea posible, y con ello lograremos crear protocolos de trabajo que
cualquier persona pueda comprender y realizar correctamente.
Está dinámica además permitirá crecer profesionalmente a los miembros equipo, ya que al realizar las
funciones de una manera similar a la de sus compañeros, cuando se produce una mejora, esa mejora es
extensible y adaptable a todos los demás individuos que realizan esa función.
Además de esta ventaja, el hecho de tener protocolos de trabajo bien descritos, permite que los
resultados sean más homogéneos y predecibles, dando más seguridad a directores y a trabajadores, que
saben en todo momento que están realizando su trabajo de forma adecuada; permite que cuando un
nuevo miembro ingresa en el equipo tenga fácilmente descrita la realización de cada tarea, con lo que
su curva de aprendizaje disminuye, etc.
Para que el sistema de trabajo esté correctamente realizado y plasmado es muy útil que participen en su
confección todos los miembros del equipo, aportando cada uno seguro cosas de valor que mejorara la
actividad profesional del conjunto.
6.2 Peligros de los equipos en la consulta dental

Dos son los problemas que me gustaría destacar para mantener el buen funcionamiento del equipo que
compone una consulta: el aislamiento y los conflictos.
6.2.1 AISLAMIENTO
En las consultas dentales, especialmente las más pequeñas, donde hay un único equipo de trabajo que funciona en
un ecosistema “aislado” puede producirse una visión particular, sesgada y propia de la realidad, en un proceso que
se desarrolla de forma gradual, y que termina por generar la firme convicción de que solo trabajar de esa manera es
la adecuada y que nadie más puede comprender la dinámica interna porque es fruto de la experiencia de cierto
tiempo probando cosas y que la única resultante posible es la suya.
En una situación como la descrita el líder y/o los miembros del equipo terminan viéndose como unos
verdaderos expertos, aunque los resultados que obtengan sean negativos, y el grupo aprende a convivir
con sus dolencias. Se crea así un sistema equilibrado, donde las carencias de unos las compensan otros y
donde los resultados positivos reafirman sus convicciones y los negativos se justifican siempre y nunca
son responsabilidad propia. El equipo deviene una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo
una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia.
En estos pseudoequipos puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se aparte de la línea
oficial.
Ante la falta de opiniones con crítica interna, el equipo va desarrollando cierta monotonía en sus
argumentos, siempre de análisis de factores externos como culpables de sus dificultades, y aunque

pueda existir la percepción por parte de algún miembro de que “algo falla” a nivel interno, se acepta
como inmutable y el tiempo transcurre sin que nadie de la voz de alarma.
El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinión "oficial" termina convencido de
que era él quien estaba equivocado.
Y sobre la base de esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten
completamente erróneas. No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy
experimentados tomen decisiones completamente equivocadas debido a que parten de premisas
desencaminadas.
Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser:
 Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras
posibles alternativas.
 Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión es correcta no se analizan las
posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada ni se elaboran planes
de emergencia por si la decisión adoptada falla.
 Cualquier otra forma de actuar por parte de otro equipo u organización no es analizada de
forma objetiva con el afán de aprender sino que directamente se es crítico de forma negativa
con ella y se aprovecha cualquier aparente “fallo” en sus resultados para justificar nuestro buen
hacer, confiando en que el tiempo así lo demostrara.
Se entra en un bucle infinito que carece de alimentación exterior y que por tanto nunca se renueva.
Hay ciertos factores que pueden predisponer a que un equipo de trabajo sea más propenso a caer en
esta dinámica negativa:
 La infraestructura propia de una clínica dental tipo, con equipos de tamaño mediano o
pequeño donde sus integrantes trabajan muy estrechamente.
 Equipos con un líder dominante, autárquico, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de
los miembros.
 Equipos que confunden estar alineados con que no puedan existir puntos de vista encontrados,
en los que se impone de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la línea oficial.
Para tratar de evitar los efectos negativos es necesario, analizar objetivamente los resultados obtenidos
en cada departamento, fase de un proyecto o finales, buscando causas internas primero (autocritica)
pero no culpables, favorecer el debate interno, aceptar la discrepancia en la fase de análisis de las
situaciones y proponer soluciones diferentes si queremos lograr distinto resultado.
6.2.2 CONFLICTOS
En cuanto a la aparición de conflictos, es necesario subrayar en primer lugar que tan natural es su
aparición, fruto de la naturaleza humana, de la discrepancia sobre la forma de abordar una misma
situación, a veces con la intención por ambas partes de hacer lo correcto, como sano puede ser para
evitar el punto anterior.
El problema viene cuando estos conflictos son generados de forma intencionada, respondiendo a
intereses egoístas y con el único animo de causar daño.

De una manera u otra es normal que en una relación intensa y prolongada entre personas surjan
ocasionalmente roces por la diferencia de carácter de los miembros, la tensión que genera el trabajo, las
dificultades, etc.
Si no se resuelve lo más pronto posible, puede terminar generando un enfrentamiento grave entre dos o
más miembros del equipo. Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de
inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay
enfrentamientos.
Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están obligados a velar por que exista una
buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente las posibilidades de
enfrentamientos.
La base de la solución de conflictos está en la prevención, generando un ambiente de confianza donde

fácilmente se puedan exponer puntos de vista discrepantes sin “herir”, y por supuesto, en el diagnostico
precoz.
Permanecer observantes constantemente, haciendo caso a las primeras señales de que algo no funciona
al detectar, por ejemplo, cambios de humor, es la mejor manera de atajar situaciones que pueden
resolverse fácilmente pero, que si se complican, es posible que deriven en daños en ocasiones graves o
llegados a un extremo irreparables.
Establecer como regla de juego básica en la resolución del conflicto una actitud madura y resolutiva por
todas las partes implicadas es fundamental
En caso de que el conflicto esté presente el jefe del equipo, o todos los miembros si la jerarquía es
plana, deberán preocuparse por:
 Fomentar la comunicación. Ningún conflicto se resuelve sin dialogo.

 Generar confianza poniendo en valor que además de aceptar que estos puedan aparecer, se
demuestra madurez profesional cuando se plantean encima de la mesa y se intentan resolver.
No estamos en el patio del colegio, así que todos los compañeros debemos ser conscientes del potencial
daño y dar la voz de alarma a las personas adecuadas para favorecer una pronta y eficaz resolución.
A veces los conflictos surgen porque se producen cambios que no se comunican adecuadamente. Como
si del conductor de un vehículo se tratase, si tenemos que hacer un giro en un momento determinado,
bien sea por decisión propia o por un cambio en la situación general de la empresa, hay que señalizarlo
y advertirlo de forma previa y adecuada, asegurándose de que todas las personas implicadas son
conscientes de la nueva situación.
Cuando existe un líder o mediador en el conflicto, debe mostrar cierta diligencia y cumplir ciertas
pautas:
 Se planteara un escenario para resolver el conflicto y se fijara una fecha o plazo. En este punto
se determinara la relevancia o no de que el conflicto se resuelva de forma privada o pública,
según la naturaleza del mismo.
 Se debe separar muy bien el aspecto técnico o principal del conflicto de las cuestiones
personales, no permitiendo que las personas en discrepancia utilicen sus naturalmente
diferentes puntos de vista o personalidades para atacarse en el plano personal.

 Se planteara un debate constructivo donde se haga al otro pensar en el porqué del

pensamiento del “oponente”. Fomentar la empatía y ponerse en la situación del otro puede
ayudar a entender las razones de sus distintas posiciones.
 Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos
resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos).
Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá, se debe tomar decisiones para salvaguardar
los intereses del equipo, por encima siempre de los individuales dejando claro que no se
pueden a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto.
Lo que un equipo no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista gorda y no darse por
enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequeña diferencia, se puede
convertir en un enfrentamiento total.
En resumen
Para dinamizar un negocio uno de los primeros puntos es encontrar a las personas adecuadas
para que realicen las tareas necesarias, poniendo unas reglas de juego que permitan que las
personas trabajen en buen ambiente, tengan claras sus funciones y como acometerlas y que los
conflictos y problemas que surjan se resuelvan rápida y eficazmente. Esto permitirá a los
miembros crecer con el proyecto y hará que se sientan muy bien dentro del equipo, reforzando
su sentido de pertenencia y el orgullo de formar parte del mismo.
En mi experiencia diré además, que cuando un equipo alcanza esta dinámica las personas
conflictivas o de personalidad destructiva, si es que se nos “cuelan” dentro, pronto se
marcharan al ver que no tienen cabida y que no se les da oportunidad de hacer ese juego al que
están acostumbradas en el que crean y dilatan a su voluntad los conflictos para afectar a los
demás y lograr sus objetivos personales.
6.3 La relación profesional

Además de un sentido de responsabilidad con uno mismo, que ya hemos visto importante, al formar
parte de una organización, hemos de poseer ciertos principios de actuación que contribuyen a que las
relaciones profesionales sean positivas y ayuden a que el proyecto común sea exitoso.
Es fácil dejarse llevar por las inercias generadas al pasar muchas horas con otras personas. Establecer
reglas se hace fundamental. Las mejores organizaciones son aquellas que no solo se preocupan de
promulgar que se quiere un buen ambiente de trabajo, sino que saben que esto es fruto de hacer
cumplir normas aceptadas por todos, normas debieran estar descritas en un manual de convivencia que
ha de formar parte de la estructura documental de una consulta.
Al margen de la estructura del manual hay ciertos principios si lo prefiere que cada miembro de la
organización debe tener para que den las condiciones y germine un buen ambiente de trabajo, y las
relaciones sean excelentes entre los colaboradores (externos o internos), estos son:
 Enfoque: La persona que se autolidera y crece está enfocada. Enfocada a conseguir sus metas y
objetivos y al mismo tiempo en constante revisión de los mismos y en búsqueda de nuevos y
mejores. “Ningún viento es favorable para el barco que no sabe a qué puerto va”. (Seneca).
 Visión de conjunto: Ya hemos dejado claro que una persona potencia sus capacidades si forma
parte de un buen equipo, lo que le permitirá alcanzar logros mayores y esto siempre es una

forma inteligente de conducir nuestra carrera profesional. Pero "una cadena es tan fuerte como
su eslabón más débil”, debe dejar atrás el individualismo (algo que no resulta fácil). Esto implica
en ocasiones hacer esfuerzos no porque uno mismo los necesite si no porque contribuyen al
desarrollo de otros miembros (por ejemplo: ¿Por qué vamos a repasarlo de nuevo si yo ya lo
hago correctamente?, es una afirmación frecuente en una persona carente de esta visión)
Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender

de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación
de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Ocurre igual que en un equipo de fútbol donde el delantero inteligente sabe que gracias al
resto del equipo él va a lograr más oportunidades de gol que si trabajase cada uno por su
cuenta.
Cuando una persona está enfocada y tiene visión de conjunto transmite un halo de eficiencia
que contagia al resto de compañeros.
 Ambición: La ambición en el trabajo se relaciona normalmente con una persona codiciosa y

egoísta, pero nada más lejos de la realidad. La persona noblemente ambiciosa está en continuo
cambio y evolución y eso la beneficia a ella y a todos los que la rodean. Esta actitud, a la vez
que puede ser muy noble es tremendamente enriquecedora. El problema suele partir de
personas de carácter competitivo y destructivo sin ningún interés en hacer esfuerzo alguno y
que no ven con buenos ojos a esas personas en su entorno, porque evidencian su mala actitud
y que en vez de servirles de motivación y referente las envidian.
 Capacidad organizativa: Saber distinguir entre lo que es importante, lo que es urgente, lo que
es las dos cosas y lo que no es ni una ni otra y como establecer el orden más apropiado para
lograr los objetivos personales y del equipo. Esto requiere de una capacidad de planificación
importante. Aun cuando la planificación de la organización a la que pertenecemos no dependa
de nosotros hemos de estar capacitados para encajarla con nuestra actividad personal.
 Empático: Debe ser una persona con un espíritu colaborativo, dispuesta a ayudar a sus
compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar
posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo, ya que su bajada en el
rendimiento afectara al logro de nuestros objetivos.
 Respeto: Con uno mismo, con el o los superiores y con sus compañeros. Debe saber defender
sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato
exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos.
La puntualidad, la higiene y un aspecto cuidado, dejar sus tareas correctamente realizadas,
valorar a los demás aun cuando se equivoquen son actuaciones que delatan a una persona
respetuosa mucho más que el mero trato de usted(que también).
 Actitud constructiva: La persona que es un buen líder consigo misma y con los demás siempre
aporta, nunca resta. Una persona que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no
genere conflictos y que si éstos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de
solucionarlos.
 Confiable: La verdad por delante pero sin acritud, sin segundas intenciones, cumpliendo su
palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. La confianza en uno
mismo y en los demás es la base que respalda el desarrollo personal

 Comprometida: Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas.
Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa y lo repara
 Trabajador: Ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona
que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.
 Proactivo: Busca permanentemente mejorar, tanto a nivel individual como en el del equipo, no
se conforma con lo conseguido. Sabe que la calidad profesional no es un estado sino una
actitud que consiste en la continua búsqueda de la mejora y excelencia.
En resumen
Todos y cada uno de nosotros, nos guste o no, somos en cierta medida responsables del
ambiente laboral. Tomar consciencia de ello contribuye a ver que nuestros logros profesionales
van a verse influidos por este factor y que el hecho de pertenecer a una organización puede
potenciarnos pero también lo contrario. Debiéramos tener una capacidad autocritica constante
y una auto exigencia continuada y no exclusivamente con los demás.
El cumplimiento de ciertas normas de educación básicas y de estos principios descritos entre

otros muchos debe ser una exigencia. El fondo importa, pero en esta caso las formas también
porque constituyen la base de una demostración constante de respeto por los demás y en
consecuencia por uno mismo.
No conformarse con la afirmación de “yo soy así, que se le va a hacer” y ser conocedor de que
cualquier cambio, si la motivación es la adecuada, es posible. Y dicha motivación está dentro de
nosotros, no fuera. No depende de cosas materiales o externas sino que tiene que ver con el
respeto a uno mismo y la satisfacción que se produce cuando somos productivos para nosotros
y por extensión, para los demás.
6.4 Las reuniones

La base del trabajo en equipo es la comunicación. No hay trabajo sino se produce el flujo de información
entre los distintos miembros del equipo y entre estos y la dirección. El espacio para que esto se
produzca de forma adecuada son las reuniones de trabajo.
Podríamos describirlas como una actividad que se genera en una situación de grupo, en un momento
determinado y que tiene uno o varios objetivos específicos.
Pero de la misma manera que las reuniones son necesarias, pueden ser tremendamente nocivas si no se establecen
y realizan de la forma adecuada. Una reunión mal organizada o dirigida se convierte no solo en una pérdida de
tiempo sino que puede afectar a la actitud de los colaboradores y convertirse en momentos que son percibidos
como obligaciones protocolarias y sin sentido, e incluso generar frustración y en ocasiones miedos.
Toda organización debe diseñar el espacio adecuado para que estas se produzcan y definir qué cantidad
y tipos de reuniones va a emplear para hacer más eficiente la comunicación, consciente también del
enorme poder motivador que puede llegar a tener estos actos de equipo.
También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de
vista, ayudar a crear una cultura común (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
Además se favorece el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a cohesionar al equipo.

Podríamos establecer una clasificación de diferentes tipos de reuniones posibles, las más habituales en
la consulta que quiera funcionar de forma adecuada, en función del objetivo de las mismas. Cabe en
este punto destacar que para que las reuniones lleguen a buen puerto es necesario respetar este
objetivo, pues si no acaban dispersándose y convirtiéndose en charlas improductivas donde se mezclan
temas que poco o nada tienen que ver con sus objetivos.
6.4.1 TIPOS DE REUNIONES

Se celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos:
 Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer
la opinión de todo el equipo.
 Puesta en común, con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de
la situación del proyecto, de las líneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van
surgiendo y de las decisiones que se van tomando.
 Reuniones formativas: cursos, seminarios, formación específica en una nueva técnica etc., son
aquellas cuyo objetivo es formar a los asistentes.
 Reuniones informativas: se trata de aquellas donde se transmite una información relevante

para el equipo. Además de informar, es necesario obtener el leed back de los asistentes,
transmitiendo que son conscientes y han comprendido la información suministrada.
 Reuniones evaluativas: en ellas se muestran resultados de los logros obtenidos por el grupo,
por una acción determinada etc.
 Reuniones de estrategia: para plantear encima de la mesa como se va a proceder ante un

determinado asunto, aportando los miembros sus ideas, pues estaríamos en una fase creativa
todavía. Si no es así y solo se informa de cómo se van a hacer las cosas, se trata de una reunión
informativa.
 Reuniones de planificación y organización: se utilizan para decidir quien hará que cosas y
cuando. Nuevamente no debe confundirse con las informativas.
 Reuniones de intercambio de experiencias: tienen por objeto aportar los resultados e

impresiones obtenidos individualmente para enriquecer la cadena de trabajo (mejora de la
cadena de valor). Se discuten y se plantea su posible incorporación o las conclusiones que se
extraen. Son más que recomendables en toda organización que desee mejorar.
 Reuniones de crisis: ante una situación puntual y atípica, para resolverla de la forma más eficaz
y eficiente posible.
 Reuniones de celebración: para premiar el logro de metas y objetivos individuales o colectivos.

 Reuniones para la resolución de conflictos: se plantean, como ya vimos en puntos anteriores

para favorecer la resolución de discrepancias y legar a acuerdos si fuera necesario.
6.4.2 LA EFICACIA DE LAS REUNIONES

La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la atención
debida.

Hay reuniones entre dirección y el resto del personal, que suelen ser dirigidas (aunque no siempre tiene
porque ser así) por uno de los jefes.
Si no hay ninguna autoridad, se debe nombrar un moderador, con capacidad de plantear los objetivos
de la reunión, moderar las intervenciones y facilitar la concreción de ideas para evitar la dispersión.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si los colaboradores
detectan que éste acude a las reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitándolo,
convirtiéndose la reunión en una pérdida de tiempo, de la misma manera, no se debe consentir que
nadie asista a la reunión sin haber preparado su parte y participar activamente cuando le toque.
Constituye una falta de respeto hacia los que si hacen su trabajo, porque, las reuniones constituyen una
parte importante del trabajo de todos ya que plataforma para la comunicación son la base que inicia y
mantiene engrasada la actividad en la consulta.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que lo justifique. No se puede frivolizar
convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para
todo el equipo, además daña internamente el sentimiento de profesionalidad).
En toda organización deben de establecerse una serie de reuniones de carácter más o menos
permanente con un espacio, tiempo y objetivos claramente definidos y donde pueden participar todo el
equipo o un área en concreto. Ejemplo de ello serian reuniones para la organización de la semana de
trabajo, reuniones semestrales para la revisión de objetivos, reuniones de evaluación del rendimiento
etc.
Pero también se pueden establecer o convocar reuniones puntuales para comunicar una acción o
resolver una situación concreta o por un periodo determinado. Ejemplo serian reunión para solucionar
una incidencia con un paciente, para dar la acogida a un nuevo miembro, para la presentación de una
nueva tecnología en la clínica o reuniones de un grupo de mejora.
6.4.3 CONSEJOS PARA LA PREPARACIÓN

Con independencia de su carácter, preparar las reuniones implica:
 Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles preparar
aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece con la intención de
respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder tratar algún asunto que pueda surgir
sobre la marcha.
 Avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a presentar algún informe para que
tengan tiempo de prepararlos. Usualmente debe haber un espacio físico, como un tablón de
anuncios donde se convoca por escrito y donde todos los implicados debieran dejar constancia
de que lo han leído.
 Puntualidad: es una obligación para todos y cada uno de los miembros, sobre todo para
aquellos que deben dar ejemplaridad.
 Participación: el respeto a los compañeros y a la dirección implica ser participativos en las

reuniones y corresponde a la dirección establecer un elevado nivel de exigencia, marcando la
pauta de actuación al equipo (conocimiento exhaustivo del tema a exponer, reparto al resto de
asistentes de un dossier con la información preparada, etc.).
 Intercambio: las reuniones aun las informativas, como ya hemos visto, deben ser un planteadas
como un dialogo y no un monologo.
 Gestionar el tiempo: se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de
respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando asuntos de

escasa trascendencia. Por experiencia en mis exposiciones sé que es muy difícil mantener la
atención de un auditorio más allá de 45 minutos. Si las reuniones se alargan el jefe del equipo
debe fijar descansos de forma regular para que los asistentes puedan despejarse.
 Cuidar el espacio físico: a ser posible, la sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien
iluminada, con la temperatura adecuada, sin ruido, etc.
Como ya he dicho, en toda reunión debe existir la figura de un moderador, habitualmente aunque no
siempre, el líder de la organización o del equipo que se preocupará de la participación de todos los
miembros y que dependiendo del tipo y objetivos de la reunión debe tratar de crear un clima que
favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la discrepancia y se
fomente el debate y donde el objetivo no sea “llevar razón” o competir por aportar la mejor idea.
En el momento en el que se adopta una decisión, con independencia del sistema y por polémica que
sea, todos los miembros del equipo se comprometerán con ella, ya no es tiempo de discrepar. Una de
las reglas del juego en equipo es que no siempre se hace lo que yo quiero o lo que a mí me parece
mejor.
Durante las reuniones es necesario reflejar la información por escrito, dejando registradas las decisiones
adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
Es importante que tras una reunión exista constancia por escrito de los asuntos tratados, se resuman
sus conclusiones primero en voz alta y luego se refleje la aceptación de todos con los puntos y
conclusiones alcanzados
Una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta al resto de asistentes o cada uno se llevara
su plan de acción concreto anotado.
6.5 La visión del cliente interno. Motivación

Llamamos cliente interno al personal propio de la empresa.
La organización no ha de descuidar a quienes la componen, el concepto de cliente interno refuerza esta
idea.
Es un error clásico, por parte de quienes dirigen equipos de trabajo, considerar a los colaboradores
como una extensión de sí mismos: con las mismas capacidades de sacrificio “a toda costa” en aras del
proyecto, han de entender perfectamente y apenas sin explicación cualquier cambio de dirección o
nueva propuesta, ya que es evidente el beneficio que para la consulta supondrá, etc.
Quienes tienen cierta experiencia saben que esto no es así, y que es necesario considerar que la relación
entre la organización y el personal que la compone no es menos importante, sino todo lo contrario, y
que requiere de un plan de acción igualmente desarrollado que el de atención a los clientes externos.
Cobra especial relevancia el concepto de motivación, que si bien es aplicable también a clientes
externos (motivarlos con el objeto de que compren y se fidelicen a la marca), en el caso del personal
contratado hace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a ilusionar a su
personal con el objetivo de conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo.
Es obvio que un trabajo al menos debe cubrir las necesidades básicas o también llamadas higiénicas
para que el individuo desarrolle una vida digna, acorde con sus expectativas y capacidades. Muchas
organizaciones al describir sus puestos de trabajo se plantean como plan de motivación exclusivamente

esto, implementado en el mejor de los casos con gratificaciones económicas según objetivos
individuales y/o colectivos.
La organización debe conseguir que el equipo esté motivado si quiere que rinda al máximo, y para ello
no es suficiente con que lo estén algunos de sus miembros y otros no.
Una consulta debe tener en cuenta que tendrá que aplicar un doble esquema de motivaciones, uno
dirigido al equipo y otro dirigido al individuo.
Conseguir motivar a un equipo nada tiene que ver con grandes premios, reuniones de felicitación o
estrechar las relaciones personales en formato “amiguismo”.
Hay ciertos factores que influyen de manera determinante en generar una dinámica motivadora en los
equipos de trabajo:
 El proceso de selección del personal es fundamental, estableciendo de objetivos y comunes

valores, que conformen un equipo que al menos en lo profesional este alineado.
 Cuidar que el ambiente de trabajo sea agradable al tiempo que se promueve una organización
que escucha a sus trabajadores y donde estos son valorados y apoyados.
Estos dos puntos constituyen la base a partir de la que construir un “sistema motivador”, que entre
otras cosas pude constar de:
 Autonomía de los individuos en ciertos campos de su puesto de trabajo. Con base siempre en
una actitud responsable, dotar a los miembros del equipo de grados de libertad en sus
actuaciones profesionales influye en la visión que se tiene de la importancia del aporte
personal a la organización. Idealmente la organización debiera fomentar cierto grado de osadía
en sus miembros impulsándoles a tomar decisiones aunque con ello se corran riesgos. Para ello
se ha de estar dispuesto a cosechar los éxitos que se deriven de ello paro también a sumir las
consecuencias de lo contrario.
 Plan de crecimiento profesional o de carrera, donde cada individuo vea claramente cómo
puede ascender dentro de la organización o como mejorara su curriculum con el paso del
tiempo y el logro de metas y objetivos, contribuyendo así a su realización profesional.
 Proyecto general ilusionante, ya que obviamente a todo trabajador noblemente ambicioso le
gusta formar parte de un equipo ganador, que destaque en su entorno, influyendo en su
sentido de pertenencia al grupo y sentimiento de orgullo.
 Sentirse valorado dentro de la organización, viendo claramente como sus logros y buen hacer
influyen directamente en los éxitos del equipo y de la consulta. Es necesario tomar un espacio
para estas cuestiones, pero al mismo tiempo cuando algún miembro comete un error la
organización debe exigirle si su reparación en lo posible pero tener hacia él una actitud de
apoyo y no de reproche.
 Sistema retributivo: se puede diseñar un sistema de retribución variable basado en objetivos,
siendo uno de los más usados por la aparente capacidad motivadora, pero a diferencia de otros
puede lanzar mensajes en direcciones no previstas. Por ello hay que tener en cuenta ciertas
consideraciones:
 No es recomendable establecer las cuantificaciones de forma aleatoria. Existen
sistemas de cálculo ya establecidos para diseñar el plan retributivo acorde con el
rendimiento que se quiera lograr del equipo.

 Un sistema de retribución personal puede fomentar cierta competencia e

individualismo. Si no se maneja bien se puede acabar convirtiendo en un “derecho
adquirido”, en lugar de un estímulo.
 Si el sistema es colectivo puede fomentar la cohesión, pero también puede generar
recelos si se percibe que se contribuye de forma diferente o si no se logra “por culpa”
de alguien que no ha hecho su parte a pesar de que el resto lo realizarán bien e incluso
superaran sus objetivos.
Nada más nocivo para un equipo que crearle unas expectativas demasiado altas e incluso falsas. No se
puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un trabajo gris o
proponerles metas y objetivos difícilmente alcanzables. Hay que lograr el justo de equilibrio entre reto y
realidad alcanzable.
Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo están.
Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: Lo que motiva a uno puede ser
diferente de lo que motiva a otro. Es necesario conocer estos aspectos también porque si por ejemplo
en la escala de valores de un empleado el tiempo con la familia es importante y un cambio en la
dinámica de trabajo afecta a este aspecto influirá de forma importante en su motivación.
En resumen
Motivación, como la propia palabra implica consiste en encontrar el motivo para la acción del
individuo, pero también del equipo. La motivación nace de unas bases sólidas para el proyecto,
que fomenten el desarrollo del individuo a la par que de la consulta y no de estímulos
superficiales. Una organización así diseñada es motivadora per se y no en base a que “alguien”
se ocupe constantemente de “animar la fiesta”.
La responsabilidad de todos y cada uno de los miembros en contribuir al mantenimiento de

este buen ambiente es clave para mantener vivo el estímulo motivador, y debemos comunicar
claramente cuando esto se torna diferente, especialmente con cuestiones de carácter personal
de difícil lectura para los demás o para la dirección.


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CURSO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA.

GESTIÓN OPERATIVA DE UNA CLÍNICA DENTAL

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN BÁSICA DE LA CLÍNICA

EL ENFOQUE OPERATIVO DE LA CONSULTA

1.1 Producción o prestación del servicio ............................................................................................ 4

1.2 Finanzas ........................................................................................................................................ 5

1.3 Marketing ..................................................................................................................................... 5

1.5 Recursos humanos........................................................................................................................ 6

2.1 Gestión estratégica ....................................................................................................................... 7

2.2 Gestión táctica .............................................................................................................................. 8

2.3 Gestión operativa ......................................................................................................................... 8

2.4 ¿Cómo medir la gestión? .............................................................................................................. 8

3.1 Etapas de los equipos de trabajo ................................................................................................ 12

4.1 La misión ..................................................................................................................................... 14

Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

4.3 Los objetivos departamentales .................................................................................................. 15

4.4 Los objetivos individuales ........................................................................................................... 15

5 Valores rectores ........................................................................................................................... 16

6.1 Dinámica del trabajo en equipo ................................................................................................. 20

6.1.1 Normas ................................................................................................................................. 20

Gestión operativa de una clínica dental 2

6.1.2 Sistemas ................................................................................................................................ 22

6.2.1 Aislamiento ........................................................................................................................... 22

6.4.1 Tipos de reuniones ............................................................................................................... 28

Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

Gestión operativa de una clínica dental 3

1 ÁREAS O SUBSISTEMAS EMPRESARIALES. ELEMENTOS Y PARTES DE UNA

Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

1.1 Producción o prestación del servicio

Gestión operativa de una clínica dental 4

No podemos ni debemos ignorar irresponsablemente la perspectiva de situación general del negocio.

Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

Agrupa el conjunto de actividades que permiten el logro de los objetivos.

Comprende la organización funcional de la empresa y su sistema de planificación y control. Así mismo

Gestión operativa de una clínica dental 5

1.5 Recursos humanos

Capítulo: Áreas o subsistemas empresariales. Elementos y partes de una empresa

Gestión operativa de una clínica dental 6

2 NIVELES DE GESTIÓN EN LA CONSULTA DENTAL

Tres son los niveles de gestión que tiene cualquier consulta:

niveles, todo dependerá del organigrama de la empresa y de su tamaño.

2.1 Gestión estratégica

Gestión operativa de una clínica dental 7

2.2 Gestión táctica

2.3 Gestión operativa

Lo que sí es importante es que entre todos los niveles exista una

Pero al mismo tiempo hemos de ser conscientes de que una vez

Figura: Niveles de gestión

2.4 ¿Cómo medir la gestión?

“Lo que no se puede medir, no se puede dirigir”

Gestión operativa de una clínica dental 8

Algunos de los más usados son:

Capacidad de lograr los objetivos de forma rápida precisa y contundente.

Lo que no se mide no se puede dirigir y obviamente tampoco se mejora.

Si queremos que nuestras consultas, y en consecuencia nuestras carreras profesionales

Capítulo: Niveles de gestión en la consulta dental

Figura: Áreas de negocio y niveles de gestión

Gestión operativa de una clínica dental 9

3 DINÁMICA DEL PROCESO DE TRABAJO.

La primera regla importante es que sin objetivos concretos no hay equipo.

Trabajar en equipo no es fácil. Requiere de un compromiso de la dirección de la clínica: se ha de

Gestión operativa de una clínica dental 10

Pero además el trabajo en equipo depende de otros factores: