Anatomía de la Organización

Santiago Lazzati

Ediciones macchi

Buenos Aires, 1996

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didáctico
ÍNDICE
Prólogo .................................................................................................................................... XI
Introducción .........................................................................................................................XIII

A. Conceptos generales
A.1. Toma de decisiones ............................................................................................... 2
A.2. Toma de decisiones. Sujeto y objeto ..................................................................... 4
A.3. Modelo de sistemas ............................................................................................... 6
A.4. Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad .................................................. 8

B. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo

B. 1. Anatomía de la organización .............................................................................. 12
B.2. Entorno de la organización .................................................................................. 14
B.3. Evolución de la organización en el tiempo ......................................................... 16
B.4. Organización ....................................................................................................... 18
B.5. Negocio ............................................................................................................... 20
B.6. Elementos del negocio ........................................................................................ 22
B.7. Management ........................................................................................................ 24
B.8. Desempeño .......................................................................................................... 26
B.9. Indicadores de desempeño .................................................................................. 28
B.10. Anatomía de la organización. Resumen ............................................................ 30
B.11. Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización ............................ 32

C. El management
C.1. Flujo del management ......................................................................................... 36
C.2. Arquitectura ........................................................................................................ 38
C.3. Estrategia ............................................................................................................. 40
C.4. Estructura ........................................................................................................... .44
C.5. Sistemas .............................................................................................................. 46
C.6. Procesos gerenciales ............................................................................................ 48
C.7. Gerentes .............................................................................................................. 50
Apéndice. Planeamiento y control. Estratégico y operativo ....................................... 52

D. Los procesos gerenciales

D.1. Management del cambio organizacional ............................................................. 58
D.2. Planeamiento estratégico .................................................................................... 60
D.3. Alineamiento de la organización con la estrategia .............................................. 64
D.4. Management del negocio .................................................................................... 68
D.5. Administración de los recursos humanos ............................................................ 70
D.6. Capacitación y desarrollo .................................................................................... 72
D.7. Evaluación del personal ...................................................................................... 74
D.8. Recompensas ....................................................................................................... 76
D.9. Management de la información ........................................................................... 78
D.10. Planeamiento y control de las operaciones ....................................................... 80
D.11. Análisis adicional de los procesos gerenciales ................................................. 82
D.12. Auditoría ........................................................................................................... 84
D.13. Liderazgo gerencial ........................................................................................... 86
D.14. Toma de decisiones ........................................................................................... 88

E. Roles del gerente

E.1. Roles del gerente ................................................................................................. 92
E.2. Operador .............................................................................................................. 94
E.3. Administrador ...................................................................................................... 96
E.4. Líder ................................................................................................................... 98,
E.5. Diseñador .......................................................................................................... 100
E.6. Estratega ............................................................................................................ 102

2
 E.7. Roles del gerente. Resumen .............................................................................. 104

F. El negocio
F.1. Flujo de la gente ................................................................................................ 120
F.2. Conocimientos y habilidades ............................................................................. 122
F.3. Motivación ......................................................................................................... 124
F.4. Estilo .................................................................................................................. 126
F.5. Poder .................................................................................................................. 128
F.6. Liderazgo ........................................................................................................... 130
F.7. Clima de las relaciones ...................................................................................... 132
F.8. Cultura ............................................................................................................... 134
F.9. Flujo de la información ...................................................................................... 136
F.10. Flujo de la operación ....................................................................................... 138

G. Perspectivas de la organización
G.1. Ventanas de la organización ............................................................................. 142
G.2. Matriz de flujos y elementos ............................................................................. 144
G.3. Campos de la organización ............................................................................... 146
G.4. Campo humano ................................................................................................. 148
G.5. Campo de la información .................................................................................. 150
G.6. Campo de la operación ...................................................................................... 152

MANAGEMENT DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modelo de intervenciones
I. Introducción ........................................................................................................... 163
II. Matriz de intervenciones ...................................................................................... 165
III. Desarrollo de intervenciones específicas ............................................................ 173
IV. Resumen final ..................................................................................................... 191

ANEXOS

Anexo I. Cuadro sinóptico de los elementos de la organización ...................................... 197

Anexo II. Tareas para el desarrollo del aprendizaje ........................................................ 205
Anexo III. Instrumentos de trabajo aplicables a una organización específica ............... 225

Índice temático ..................................................................................................................... 243

Bibliografía principal .......................................................................................................... 247

3
B. LA ORGANIZACIÓN, SU ENTORNO Y SU EVOLUCIÓN EN EL
TIEMPO

B.1. ANATOMÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Para analizar integralmente la organización, aplicaremos el modelo de sistemas que planteamos en la

sección anterior. El primer paso en este sentido nos lleva a distinguir:

1) El entorno que rodea la organización,

2) La evolución de la organización en el tiempo.
3) La organización misma.

En los tres módulos siguientes analizaremos cada uno de estos aspectos, respectivamente. En
módulos posteriores iremos desagregando cada elemento, según corresponda.

B.2. ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

4
 El entorno puede ser enfocado en dos niveles:

1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos,

legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la
organización.
2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencia], sus rasgos
económicos (costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones
competitivas, sus regulaciones, etcétera.

Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización:

– Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización.

– Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
– Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos la palabra “proveedor” en
su sentido lato, que incluye también los proveedores de recursos humanos, de recursos
financieros, de información, etcétera.
– Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.).
– La comunidad.
– Los competidores.

B.3. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO

5
 La evolución en el tiempo comprende:

1) El pasado.
2) El presente.
3) El futuro.

En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En general, la palabra
visión se utiliza para representar una situación deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte más bien
lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la
visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus
crisis y de cómo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la
configuración de los elementos actuales.

B.4. ORGANIZACIÓN

La organización:

1) Comprende un negocio.
2) Que es conducido por un management.
3) Y que tiene un desempeño.

Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la primera acepción del
diccionario de la Real Academia Española: “cualquier ocupación, quehacer o trabajo”. Vale decir que el
término es aplicable haya o no propósito de lucro.

B.5. NEGOCIO

6
 El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:

1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input).
2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes (output).
3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.

Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a
los recursos, que la organización le brinde al entorno un output más valioso que el input.

B. 6. ELEMENTOS DEL NEGOCIO

El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:

1) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.

2) El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la gente.
3) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza información.

Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la operación o del
flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se brinda
a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio, la información que se
emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de información.

7
 Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo moderno.
Más adelante, en la sección F, analizaremos dichos flujos del negocio.

B. 7. MANAGEMENT

Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, para que se haga cargo de la
conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la operación, sino
que la maneja a través de la información y de la gente.
El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos,
destinado a la conducción de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, información y operación.
En las secciones C, D y E analizaremos el management.

B.8. DESEMPEÑO

La organización tiene un desempeño (performance), en el sentido que implica evaluación: positivo o

negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados de la organización. Los resultados representan, en última
instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. Así, el
flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente; como por ejemplo la
ganancia del período, que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del desempeño
que no constituyen resultados medibles actualmente, aunque habrán de influir sobre resultados medibles en
el futuro; verbigracia, una caída en la calidad del producto.

8
 Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeño de la
organización, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organización. Por ejemplo, una caída en el
valor de mercado de cierto recurso fuera de cualquier pronóstico razonable.

B.9. INDICADORES DE DESEMPEÑO

En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres campos:

1) Resultados económico-financieros.
2) Atributos objetivos.
3) Atributos subjetivos.

Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a Cambios en la composición o

valor de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos
ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el flujo de fondos, los dividendos, la
variación en el valor patrimonial para el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios y,
en general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fácticas que per se no representan
un resultado económico-financiero actual, pero que en principio afectan resultados económico-financieros
actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la participación en el mercado, la calidad, la
productividad, la innovación, etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios
(volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones (juicios, pareceres, sentimientos,
etc.) de actores clave: clientes (en cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.), personal
(respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.).
Se supone que estas opiniones habrán de influir sobre los resultados económico-financieros y/o los atributos
objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se suelen basar
en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el ausentismo respecto de la motivación del
personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre atributos
subjetivos, atributos objetivos y resultados económico-financieros. Sin embargo, ellas no son las únicas
relaciones que median entre dichos resultados y atributos. Existen relaciones circulares de todo tipo; por
ejemplo, malos resultados económico-financieros causan escasez de recursos, que atentan contra la calidad,
lo cual a su vez deteriora la satisfacción de los clientes.

B.10. ANATOMÍA DE LA ORGANIZACIÓN, RESUMEN

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 A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo de anatomía de la organización,
que abarca:

1) El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el ramo del negocio, que

incluye actores que se relacionan específicamente con la organización: clientes, propietarios,
proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores.
2) La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado, presente y futuro.
3) La propia organización, constituida por su negocio, que es conducido por un management y que
tiene un desempeño. El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos tres
elementos tienen la tecnología como factor común, que es vital en el mundo moderno.

B.11. APLICACIÓN DEL MODELO A CUALQUIER SECTOR DE LA ORGANIZACIÓN

Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la organización tomada en conjunto. Pero

también es aplicable a cualquier sector de la organización, se trate de una unidad de negocios, una
división o departamento, un grupo de trabajo, etcétera.
Encarado un sector en particular, él habrá de tener su entorno y su evolución en el tiempo. El entorno
viene dado no sólo por el de la organización total, sino también por la parte de la organización ajena al sector
enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector. Y hacen lo mismo los propietarios

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y la comunidad. El sector tiene proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes, ya sea
internos o externos respecto de la organización.
El sector tiene su management, su operación, su información, su gente y su desempeño. Su
management reporta a un management superior dentro de la organización, y su desempeño habrá de
contribuir al desempeño global de la organización.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es aplicable a cualquier sector de
la organización. Esta aplicación permite que el modelo sea un instrumento valioso para cualquier gerente
(emplearnos esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el número uno de la organización hasta un
supervisor de línea). El modelo procura que el gerente preste la debida atención a todos y cada uno de los
elementos de la organización.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organización como algo
ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la organización; los objetivos y las
acciones del sector deben alinearse con los objetivo y las acciones de la organización; los clientes internos
del sector deben encararse como eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la
organización; etcétera.

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D. LOS PROCESOS GERENCIALES
D.1. MANAGEMENT DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El management del cambio organizacional implica la modificación de la arquitectura y comprende

los procesos siguientes:

1) El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del entorno) y del interno (de la
organización), define la estrategia.
2) El alineamiento del resto de la organización con la estrategia, lo cual involucra el rediseño de la
estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.

Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se refuerzan con el liderazgo. Todo esto pretende
cierto cambio en el comportamiento humano como factor clave del cambio organizacional.

D.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de planeamiento estratégico abarca tres fases fundamentales:

1) El análisis estratégico.
2) La elaboración de la estrategia.
3) El plan de implementación.

El análisis estratégico comprende:

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 – El análisis externo (macroentorno, ramo de actividad, competencia, clientes y demás actores
externos). Este análisis puede dar lugar a la formulación de ciertas hipótesis o supuestos clave
acerca de acontecimientos futuros, así como también a la consideración de escenarios
alternativos.
– El análisis interno, que parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que
además debe incluir cierta evaluación del potencial. habida cuenta de las proyecciones futuras.
– Una síntesis del análisis interno y externo, habitualmente expresada en términos de
oportunidades y amenazas del entorno y de fuerzas y debilidades de la organización, síntesis que
conviene acompañar de sus implicancias en relación con las definiciones estratégicas.

La elaboración de la estrategia consiste en definir los elementos indicados en el módulo sobre

estrategia: misión, visión, valores, objetivos, metas y estrategias. La idea central es plasmar las definiciones
estratégicas a partir del análisis estratégico, de manera de aprovechar al máximo las oportunidades y
protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se
trata de diseñar la mejor inserción de la organización o sistema dentro del entorno o macrosistema. En
general, es conveniente comenzar con un enfoque bien abierto para luego converger a las cuestiones
estratégicas clave, a fin de concentrar las baterías en estas cuestiones.
El plan de implementación de la estrategia nos lleva a procesos que trataremos en los módulos
siguientes:
– El alineamiento de la organización con la estrategia. Vale decir, el management del cambio
organizacional a partir de la estrategia.
– La adopción de las demás medidas pertinentes en el management del negocio: administración de
los recursos humanos, management de la información y planeamiento y control de las
operaciones.

Las fases fundamentales indicadas en los párrafos precedentes dan una idea de la secuencia general
del proceso. Sin embargo, la secuencia específica no responde necesariamente a las fases indicadas tomadas
como bloques, Estas fases más bien representan un mapa, donde cabe el reciclaje, por lo siguiente:

– Si existen una corporación y varias UEN, no puede decirse en términos absolutos que primero
corresponden las estrategias de las UEN y después la corporativa, ni viceversa. Se requiere ir y
venir de una estrategia a otra. Esto puede requerir que a cierto nivel se pase del análisis
estratégico a las definiciones estratégicas, para luego a otro nivel volver al análisis estratégico, y
así sucesivamente.
– En cualquier fase, nueva información o ciertas conclusiones tentativas entrañan la necesidad de
retrotraer a una fase anterior según el modelo básico. Por ejemplo, un cambio en la misión
(definición estratégica) bien puede ameritar un replanteo del análisis interno, porque han
cambiado las bases para ponderar fuerzas y debilidades, o un problema serio identificado en la
fase de implementación puede justificar que se revise una estrategia decidida en principio
durante la fase anterior.
– Una vez que se identifican ciertas cuestiones estratégicas clave, puede suceder que cualquiera de
ellas constituya una especie de proyecto que hay que desarrollar como tal, lo cual implica
retornar a un análisis estratégico específico, que es indispensable para después profundizar
racionalmente las definiciones estratégicas pertinentes.

Una cuestión adicional inherente a la secuencia del proceso de planeamiento estratégico tiene que
ver con el rol de la visión en el proceso. Al respecto, cierta corriente de opinión sostiene que bajo
determinadas circunstancias, en lugar de primero hacer el análisis y después elaborar consecuentemente las
definiciones estratégicas, puede que sea preferible comenzar por el desarrollo de una visión compartida, para
luego encarar el problema de cómo llegar de la situación actual a la situación deseada o visión. Este proceder
entraña en cierta medida invertir el orden secuencial: parte de las definiciones estratégicas se visualizan antes
de realizar un análisis o diagnóstico de la situación actual. La idea es que tal inversión suele ofrecer dos
ventajas: orienta el diagnóstico –tomándolo más eficiente– y produce un clima más favorable en cuanto a la
motivación de los participantes en el proceso. Se supone que empezar por la visión, con todo su atractivo, es
más motivante que hacerlo por el diagnóstico, con sus implicancias críticas. Por otro lado, empezar por el

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diagnóstico tiene la ventaja de fundamentar la elaboración de la estrategia, reduciendo el riesgo de que se
desarrollen estrategias utópicas.

El proceso de planeamiento estratégico puede ser “emergente” o “deliberado”:

– El proceso emergente ocurre en cualquier momento, como parte del trabajo cotidiano, en forma
espontánea y dispersa, y su enfoque tiende a ser parcial. Por ejemplo, cierta información
novedosa es percibida como una oportunidad adicional que brinda el entorno (análisis
estratégico); y para aprovechar la oportunidad se fijan nuevos objetivos y metas, y se formulan
las estrategias consecuentes (definiciones estratégicas).
– El proceso deliberado, en cambio, implica dedicara] planeamiento estratégico un período
concentrado de tiempo, con un enfoque integral de la organización o unidad, empleando la
metodología pertinente. Tal concentración entraña una especie de retiro, para evitar las
interrupciones que acarrea la operación, para lo cual suele ser preferible un sitio apartado del
lugar de trabajo cotidiano. Este retiro hace que sea necesario organizar la participación de las
personas correspondientes.

Ambos tipos de proceso son complementarlos y no excluyentes. Una organización debe prestar
atención a la estrategia en forma permanente, e ir adaptando el rumbo conforme a las circunstancias. Pero es
bueno reforzar el proceso emergente con sesiones periódicas destinadas al proceso deliberado.

D. 3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Este alineamiento entraña el management del cambio organizacional a partir de la estrategia y

comprende las siguientes etapas fundamentales:

1) El diagnóstico de la situación actual o proyectada.

2) El diseño de la situación deseada.
3) La implementación del cambio propuesto.

El diseño de la situación deseada y su implementación implican el armado de una configuración de

intervenciones necesaria para lograr efectivamente el cambio perseguido. Estas intervenciones constituyen
acciones concretas tendientes a modificar los respectivos elementos de la organización. A continuación
figura un listado de intervenciones típicas:

1) Intervenciones en el propio management (aparte de 2 y 3):

– Rediseño de la estructura.
– Mejora la planificación y control de las operaciones.

2) Intervenciones en los recursos humanos-

– Decisiones relevantes en el flujo físico (reclutamiento, flujo interno y desvinculación).
– Capacitación y desarrollo.
– Alineamiento del régimen de evaluación y recompensas del personal.
– Acciones específicas de liderazgo (comunicación, participación, team building, etc.).
– Otras intervenciones en los recursos humanos.

3) Intervenciones en la información y su management:

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 – Obtención de información acerca de la situación actual.
– Desarrollo del sistema de información.

4) Intervenciones en la operación:
– Inversión/desinversión en recursos operativos.
– Mejora/reingeniería de procesos operativos.
– Desarrollo/discontinuación de productos.

Corresponde destacar que el proceso de planeamiento estratégico, o sea, la revisión de la estrategia,

también constituye una intervención. Esta revisión debe servir de base para las otras intervenciones. Sin
embargo, cabe el reciclaje: que el proceso de alineamiento de la organización con la estrategia a su vez
origina una ulterior revisión de la estrategia, y así sucesivamente. Por ejemplo, el análisis de las
características y preferencias de los clientes inherente a una reingeniería de procesos operativos bien puede
ocasionar un replanteo de la estrategia competitiva.
La configuración de intervenciones que se diseñe e implemente no sólo entraña la modificación de la
arquitectura (estrategia, estructura y sistemas), sino que además debe provocar el cambio perseguido en el
comportamiento humano. Para asegurar este cambio suele ser necesario tomar diversos recaudos para
superar las resistencias y alinear la gente en el camino de la situación deseada. Esto incluye:

1) Una adecuada comunicación.

2) Análisis político (quiénes habrán de ser los aliados, los indecisos, los indiferentes, los opositores,
etc.) y elaboración de las estrategias consecuentes.
3) Refuerzo de la capacidad y motivación de las personas involucradas en el cambio.
4) Manejo adecuado de la transición de la situación actual a la situación deseada, incluyendo
mecanismos de feedback y control.

Habitualmente, el management del cambio organizacional requiere la constitución de grupos de

trabajo (task forces), a fin de llevar adelante los proyectos clave que componen el programa de cambio. En
general, estos proyectos afectan múltiples sectores (por ejemplo, la reingeniería de un proceso interfuncional)
y por ello es usual que cada grupo esté compuesto por personas de distintas secciones. Dichos grupos operan
“a caballo” de la pirámide organizacional básica, ocupada principalmente en el funcionamiento del negocio
actual.
Volviendo a las tres etapas señaladas al principio, cabe indicar que ellas se dan en forma circular; en
una especie de escalera caracol. En efecto, a un determinado nivel de generalidad se hace cierto diagnóstico,
diseño y plan de implementación. Pero, a su vez, esto entraña sucesivos diseños, diagnósticos y planes de
implementación a niveles más específicos. Por ejemplo, a nivel general se hace una revisión de los procesos
operativos que culmina con una definición de los procesos que serán objeto de ingeniería y con la asignación
de los grupos de trabajo que deberán llevarla a cabo. Luego, para cada proceso, el respectivo grupo de
trabajo se ocupa del correspondiente diagnóstico, diseño e implementación.

D.4. MANAGEMENT DEL NEGOCIO

El management del negocio implica accionar sobre la gente, la información y la operación, en el

marco de la arquitectura actual. Ello comprende:

1) La administración de los recursos humanos.

2) El management de la información.

15
 3) El planeamiento y control de la operaciones.

D.5. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La administración de los recursos humanos abarca:

1) El flujo físico del personal.

2) El mantenimiento y mejora de los recursos humanos.
3) Ciertas relaciones inherentes a dichos recursos.

El flujo físico del personal comprende:

1) El input o reclutamiento, que incluye la búsqueda, selección e incorporación del nuevo personal.
2) El flujo interno, que implica reasignaciones de puestos, transferencias, promociones, etcétera.
3) El output o desvinculación, debido a retiro voluntario o despido.

El mantenimiento y mejora de los recursos humanos comprende:

1) Las medidas encaminadas a proteger la seguridad y la salud del personal.

2) Los procesos de capacitación y desarrollo, orientados principalmente a desarrollar los
conocimientos y habilidades del personal, y a otros aspectos de su empowerment.
3) El régimen de evaluación y recompensas, que constituye un factor clave de la motivación del
personal y que sirve de base para tomar decisiones en cuanto a su flujo físico.

Las relaciones inherentes a la administración de los recursos humanos comprenden:

1) Las relaciones laborales, que incluyen a los sindicatos o gremios.

2) Las comunicaciones internas.

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D.6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Las actividades o medidas tendientes a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos

comprenden:

1) Actividades educativas que se realizan fuera del ámbito de trabajo: enseñanza presencial,
enseñanza a distancia, autoaprendizaje, action learning (fundamentalmente, reuniones grupales
de reflexión sobre el trabajo realizado y a realizar por cada uno de los miembros del grupo o por
el grupo en conjunto), outdoor training (que incluye actividades físicas al aire libre tendientes a
generar experiencias vitales), etcétera.
2) Acciones educativas que se realizan dentro del ámbito de trabajo: coaching (en general,
entrenamiento sistemático que el jefe brinda al subordinado “a caballo” de la tarea de éste),
embeded training (entrenamiento incluido dentro de los sistemas operativos, a los cuales se
accede según la necesidades del momento), consultoría en procesos, etcétera.
3) Medidas gerenciales dirigidas a incrementar el empowering (fortalecimiento/otorgamiento de
poder) de la gente: rotación de puestos, team building, programas de incremento en la
participación de la gente en la toma de decisiones, otorgamiento de mayor autonomía o más
recursos, enriquecimiento o alargamiento de la tarea, etcétera.

Como parte de la administración de los recursos humanos, la función de capacitación y desarrollo se

ocupa de dichas actividades o medidas, a lo largo de un proceso que comprende las siguientes etapas:

1) Planificación general: definición general de objetivos, destinatarios y actividades o medidas.

2) Diseño y desarrollo: definición específica de objetivos, destinatarios, contenidos, tiempos,
conducción, oportunidad, lugar, métodos, medios y formas de evaluación.
3) Administración operativa: asignación de fechas y responsables, disposición de la logística,
comunicaciones, etcétera.
4) Ejecución.
5) Seguimiento.

En dicho proceso hay dos tareas fundamentales:

– El diagnóstico de necesidades de capacitación (incluye examen de documentación, encuestas,

entrevistas, etc.), que sirve de base tanto en la etapa de planificación general como en la de
diseño y desarrollo.
– La evaluación del aprendizaje, que se planifica en la etapa de diseño y desarrollo, y se lleva a
cabo en las de ejecución (observación de actividades educativas, encuestas y entrevistas a los

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 participantes, etc.) y de seguimiento (encuestas y entrevistas ulteriores, análisis del impacto de la
capacitación sobre la realización de las tareas pertinentes y sus resultados, etc.).

D.7. EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Dentro de la evaluación del personal corresponde diferenciar claramente la evaluación de desempeño

de la de potencial. La primera se basa principalmente en el comportamiento observado y en los resultados
logrados en la tarea actual, vis-á-vis los objetivos fijados. La segunda profundiza las características
personales, a fin de proyectar el desempeño respecto de una eventual tarea futura. Una persona puede haber
realizado un buen desempeño, pero carecer de mayor potencial. Y viceversa, puede tener un gran potencial, a
pesar de un pobre desempeño.
En general, la evaluación de cada miembro de la organización es realizada por su jefe directo, con
cierta supervisión de niveles superiores y de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos. A esto
puede agregarse la autoevaluación, y también la evaluación por pares y subordinados, e inclusive por
clientes.
Las evaluaciones de desempeño y potencial sirven de base para tornar decisiones acerca del flujo
físico del personal, para identificar necesidades de capacitación y para fundamentar las recompensas.

D.8. RECOMPENSAS

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 En un sentido genérico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los premios
como a los castigos. Desde un punto de vista sicológico, una persona puede sentirse castigada no sólo por
una medida penalizante, sino también por la omisión de un premio, o inclusive por el logro de un premio
inferior al esperado.
La recompensa se basa en la evaluación de desempeño y potencial. Reconoce dos objetivos
principales: compensar a la gente por su contribución a la organización y provocar su motivación extrínseca.
La recompensa puede ser monetaria o no.
Las estrategias para provocar motivación extrínseca (que no son excluyentes) comprenden:

1) La remuneración actual.
2) La promoción o el incremento futuro de la remuneración.
3) Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo, la
declaración del mejor empleado del mes).

La remuneración actual puede ser fija o variable. La primera supone el riesgo de un castigo: perder la
remuneración o el trabajo. La segunda entraña la posibilidad de un premio: lograr ya una mayor
remuneración; lo cual suele operar como un incentivo. Cuando la remuneración es fija, la motivación
extrínseca tiende a depender de la promoción o del incremento futuro de la remuneración actual (suponiendo
que se mantiene el trabajo). Por otra parte, la remuneración variable puede representar un incentivo crítico, si
la probabilidad de promoción o de dicho incremento es baja.
La remuneración variable generalmente es una función del desempeño: el de la organización tomada
en conjunto, el del grupo o el del individuo (las alternativas no son excluyentes). Por otra parte, el monto de
tal remuneración puede surgir de la aplicación de una fórmula predeterminada o de una decisión
discrecional.
El régimen de recompensas depende no sólo de las políticas y procedimientos de administración de
los recursos humanos, sino también de muchos otros aspectos del management: decisiones de estructura
organizativa, características del sistema de información, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la
gente, etcétera.

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D.9. MANAGEMENT DE LA INFORMACIÓN

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

TECNOLOGÍA

• INTELIGENCIA
• PLANEAMIENTO
• DESARROLLO

DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS

OPERACIONES DE SISTEMAS

• INPUT
• PROCESO
• OUTPUT
• ENLACES
• RECURSOS

El management de la información comprende:

1) El diagnóstico de las necesidades de información.

2) La administración de la tecnología informática.
3) El desarrollo y mantenimiento de los sistemas.
4) La operación de los sistemas.

El diagnóstico de necesidades consiste en la identificación de la información requerida por el

management de la organización y por las diferentes actividades del negocio.
La administración de la tecnología informática incluye:

1) La búsqueda de las distintas posibilidades técnicas para el procesamiento de la información (por

ejemplo: las diversas herramientas disponibles para el desarrollo de sistemas).
2) El planeamiento de cómo se aprovecharán esas posibilidades para cubrir las necesidades
identificadas.
3) El desarrollo de las técnicas existentes, que consiste en adaptarlas y probarlas, y en capacitar a la
gente en su uso.

El desarrollo de los sistemas consiste en diseñar e implementar los sistemas que utilizará la
organización. El mantenimiento de sistemas es mejorar continuamente los sistemas existentes y adaptarlos a
las cambiantes necesidades de la organización. Tanto el desarrollo como el mantenimiento de sistemas
incluyen la elaboración de los respectivos planes. En ambos se emplean las tecnologías mencionadas en el
párrafo anterior.
La operación de los sistemas comprende las actividades relaciona das con:

1) El input (obtención e ingreso de los datos).

2) El proceso (elaboración de la información).
3) El output (presentación y distribución de la información).
4) Los enlaces (integración entre los diversos sistemas de la organización, por ejemplo, entre
facturación e inventarios).
5) El manejo general de los recursos de procesamiento (hardware, software, información y gente).

D.10. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

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 El planeamiento y control de las operaciones comprende:

1) La definición de objetivos a partir de:

– Los resultados del pasado.
– Los lineamientos que provienen del nivel superior, así como también de las necesidades de
los pares.
– El análisis estratégico, externo e interno del propio sector.
2) La identificación de indicadores de desempeño correspondientes a los objetivos fijados (tener en
cuenta lo indicado en el módulo respectivo).
3) La fijación de metas, esto es, la expresión de los objetivos en términos específicos (cuánto,
cuándo, etc.) sobre la base de los indicadores de desempeño.
4) La elaboración de los planes de acción, para llevar a cabo los objetivos y metas.
5) La comparación de las metas fijadas con los resultados logrados, y el análisis pertinente de las
diferencias.
6) La adopción de medidas correctivas u otras decisiones, Incluyendo la revisión de los objetivos y
metas establecidos previamente.

Dicho proceso de planeamiento y control de las operaciones es en general aplicable a las operaciones
continuas, a las actividades intermitentes y a los proyectos.
En el módulo sobre indicadores de desempeño diferenciamos los resultados económico-financieros
(expresados en términos monetarios) y los atributos objetivos y subjetivos (expresados en términos no
monetarios). En general, las metas referentes a los primeros se incorporan en los presupuestos o estados
contables proyectados y su cumplimiento se controla por medio de la contabilidad. Para registrar y
controlarlas metas correspondientes a los otros tipos de indicadores es necesario disponer del procesamiento
de datos respectivo.

D.11. ANÁLISIS ADICIONAL DE LOS PROCESOS GERENCIALES

En el módulo respectivo de la sección C, señalamos que los procesos gerenciales, tanto el

management del cambio organizacional como el management del negocio, comprenden funciones de control.
Y que dentro de estas funciones corresponde distinguir las que ejerce:

– El propio responsable de los elementos objeto de control.

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 – Alguien independiente de dicha responsabilidad, a fin de reforzar el control. En esto consiste la
denominada auditoría.

Además, en ese módulo de la sección C indicamos que cualquiera de los procesos referidos incluye
dos procesos básicos que se llevan a cabo en forma casi permanente: el liderazgo y la toma de decisiones.
En los tres módulos siguientes trataremos la auditoría, el liderazgo y la toma de decisiones,
respectivamente.

D.12. AUDITORÍA

La auditoría consiste en un examen efectuado por alguien independiente de la responsabilidad sobre

los elementos objeto del análisis. El auditor puede ser externo o interno respecto de la organización. Pero
inclusive el auditor interno debe ser independiente del sector responsable de los elementos objeto de examen.
Cualquier elemento o sector de la organización es susceptible de auditoría. Según cuál sea su
finalidad, la auditoría se ha clasificado tradicionalmente como operativa o contable.
El propósito de la denominada auditoría contable es reforzar la confiabilidad de la información
(llámese información contable o de cualquier otro tipo), así como también la protección del patrimonio. La
expresión más clásica de auditoría contable es la que realizan los auditores externos acerca de los estados
contables de la empresa. En general, la auditoría contable incluye dos clases principales de procedimientos:

– El indirecto, que evalúa y prueba selectivamente el funcionamiento del sistema que produce la
información. Entonces se confía en la información sobre la base de la calidad del sistema.
– El directo, que obtiene evidencia respaldatoria de la información producida (verificación física,
documentación, declaraciones de terceros, etc.).

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 La auditoría operativa suele tener los siguientes objetivos:

1) Evaluar la arquitectura, incluyendo la coherencia de sus elementos (estrategia, estructura y

sistemas).
2) Verificar el cumplimiento de la normativa establecida por la arquitectura (políticas,
procedimientos, etc.).
3) Evaluar el desempeño de la organización, a la luz de los resultados y atributos logrados, en
principio vis-á-vis los objetivos. Al respecto, tener en cuenta lo mencionado en el módulo sobre
indicadores de desempeño que incluimos en la sección B.
4) Sobre la base de l), 2) y 3), hacer las recomendaciones que considere menester a fin de mejorar
el desempeño de la organización.

Dicha auditoría se lleva a cabo por medio de la revisión de la arquitectura de la organización y por el
examen del funcionamiento del negocio y de su management (decisiones, comportamiento humano, tareas
realizadas, operaciones, información, etc.)

D.13. LIDERAZGO GERENCIAL

Liderar es influenciar a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo
gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y demás
personas involucradas.

El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones específicas en torno de la tarea
que ellos desarrollan, a saber:

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 1) Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
2) Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de problemas personales
(counseling).
3) Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción de las medidas pertinentes.
4) Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado.
5) Evaluación del desempeño del subordinado.
6) Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).

En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables clave: la participación, la delegación y el

trabajo en equipo. El grado de participación y delegación habrá de depender de los factores que juegan en la
situación (“liderazgo situacional”). El líder influye no sólo sobre los subordinados considerados
individualmente, sino también sobre el trabajo en equipo.

D.14. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Como indicamos en la sección

A, podemos definir la decisión como la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de
acción posibles. Pero, para que la elección tenga lugar, es necesario que exista un problema, en el sentido de
brecha entre una situación actual o proyectada y el objetivo

El concepto de problema abarca:

1) El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo).

2) El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer el objetivo).
3) El problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo).
4) El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo objetivo).

El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:

1) Examen de la problemática, que incluye:
a) el enfoque de la problemática,
b) la priorización de problemas;
c) la identificación del objetivo,
d) el diagnóstico de la situación.
2) El desarrollo de cursos de acción, que incluye:
a) la concepción de cursos de acción posibles;
b) la evaluación de los cursos de acción concebidos;
c) la elección del curso de acción a seguir.
3) La implementación, que incluye:
a) la especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y dónde);

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 b) la comunicación de la decisión y demás información pertinente;
c) el apoyo del cambio en el comportamiento humano;
d) la adopción de medidas de control.

Las decisiones se pueden tomar en forma individual o con la participación de varias personas. Las
cuestiones inherentes a la participación en la toma de decisiones (si se participa o no, a quién participar,
cuánto y cuándo participar, etc.) tienen que ver con el estilo de liderazgo y con las condiciones de la
situación (“liderazgo situacional”).
La participación en la toma de decisiones se vincula también con el tema de las reuniones donde se
lleva a cabo dicho proceso. A su vez, las reuniones se ven muy influenciadas por las características
personales y sociales de los recursos humanos que participan en la reunión.

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