PROYECTO DE TÍTULO

Semana 1
Antecedentes generales de la organización
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Antecedentes generales de la organización

APRENDIZAJE ESPERADO
El estudiante será capaz de:
• Recolectar información, considerando las características del entorno
organizacional, los antecedentes del contexto y las áreas funcionales, con la
finalidad de detectar necesidades y elaborar un diagnóstico inicial de la
empresa vinculando con el perfil de egreso de la carrera y su mención.

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ÍNDICE
APRENDIZAJE ESPERADO ..................................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 4
RESUMEN ............................................................................................................................................................................ 5
PALABRAS CLAVE ................................................................................................................................................................. 5
PREGUNTAS GATILLANTES ................................................................................................................................................... 5
1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................ 6
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL PARA LA REALIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................. 6
1.1.1 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................................ 9
1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................... 10
1.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................ 13
1.3 DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA O NECESIDAD .................................................................................................................. 15
1.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE TRABAJO ........................................................................................................................... 16
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................................................... 17
REFERENCIAS ..................................................................................................................................................................... 18

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INTRODUCCIÓN
¿Qué pasó en el mundo a fines del 2019? ¿Cómo golpeó a Chile? ¿Queda alguna consecuencia de esos
hechos al día de hoy?
Por más deseos que tuviese alguien, de olvidar lo ocurrido en este período, sería una tarea casi imposible,
pues no fue solo una sucesión de hechos, también cambió el mundo. Y para siempre.
En Chile en el año 2019 se vivió un estallido social, donde parte de los chilenos demostró su descontento,
o al menos, quiso expresar más vehemente su opinión. Esa acción llevó a una serie de cambios que aún se
viven. Pero no solo inició un proceso de cambio en la constitución, también generó un cambio en el paisaje
de las ciudades del país; las calles con todo su comercio tapiado con maderas y latas para evitar saqueos y
destrozos, y en barrios comerciales los comercios no abrieron, y eso obligó a las personas a buscar nuevas
opciones.
Como si hubiera sido poco, a los pocos meses, en 2020 surgió el primer contagiado del virus Covid-19, y
nuevamente ocurrió un gran cambio en el comportamiento; mascarillas, alcohol, temperatura, filas,
reservas online, crecimiento explosivo del canal online y de los emprendimientos.
Y ¿qué pasó con las empresas en Chile?, más allá de su tamaño, tuvieron que repensarse: trabajos online
en todo nivel de rubros, bajas en ventas, abriendo nuevos canales, licencias de sus trabajadores, etcétera.
Estos son los aspectos que en el área de administración llevan a repensar y revisar el entorno y la
organización. Las empresas que ven estos cambios y actuar en base a ello, tienen altas probabilidades de
seguir operando de forma exitosa, aquellos que no visualizan estos cambios, lamentablemente pueden
desaparecer.
Al hacerse cargo de estos cambios, que también pueden ser más sutiles, se entiende desde otra perspectiva
a Charles Darwin cuando habló de la importancia de la adaptación al cambio para sobrevivir.

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RESUMEN
Lo primero que se debe hacer en cualquier situación de la vida, es reconocer el lugar, que cosas hay, que
puede afectar, si es que hay algún peligro (de cualquier índole), etcétera. Cuando se habla de actores en la
economía, entiéndase como grandes, medianas y pequeñas empresas, emprendimientos, entes públicos
relacionados, incluso las áreas de cada una de ellas deben hacer lo mismo: reconocer donde están paradas.
Eso se hace analizando el entorno que enfrentan cada uno de los actores anteriores, competidores,
clientes, legislación, costumbres, relaciones entre áreas, estructuras organizacionales, trabajadores,
procedimientos y protocolos.
Ese es el puntapié de esta asignatura, los antecedentes generales de la organización, y consiste en
identificar el entorno del área sobre la cual se realizará el plan de mejora, entendiendo donde está
enmarcada a nivel macro (entorno externo) y a nivel interno (dentro de la compañía).
Luego de este contexto, ya se pueden fijar los objetivos del proyecto, no sin antes identificar el problema
o necesidad que tiene la empresa o área elegida para el plan de mejoras. Con este paso importante
realizado, se enfrentarán los contenidos siguientes para seguir dando forma a este proyecto.

PALABRAS CLAVE
• Entorno
• Misión y visión
• Problemática
• Objetivos

PREGUNTAS GATILLANTES
• ¿A ti como persona, te afecta lo que pasa a tu alrededor, en tu entorno?
• ¿Cómo determinar los aspectos con más impacto en las diferentes empresas, si el entorno siempre
es el mismo?
• ¿Cómo guiar a la empresa al futuro?

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1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

La variedad de empresas, y de industrias en el país, es enorme. Lo mismo pasa con las necesidades y el
comportamiento de los clientes, las dinámicas competitivas de las industrias, los estilos de dirección de las
empresas, entre otras.
Esta misma variedad es la que hace que tenga sentido reconocer, describir y analizar el entorno externo e
interno de una organización. Solo con ese paso es posible realizar un diagnóstico empresarial y por lo tanto,
identificar un problema, necesidad u oportunidad que, en este caso, permita realizar una propuesta para
solucionar o aprovechar.
Lo primero que se debe identificar son los aspectos administrativos u objetivos de la organización:
• Razón social.
• Nombre de fantasía.
• Rubro – giro – industria.
• Tipo de clientes (industrial o consumo).
• Historia de la empresa, considerando los principales hitos.
Una vez se tiene esta información, se puede comenzar a reconocer y describir ciertos aspectos relativos a
la gestión de la empresa:
• Gestión de los colaboradores: capacitaciones, compensaciones, nivel de remuneración, status de
los indicadores de equidad de género, relación con sindicatos en caso de existir.
• Relación con los proveedores: con qué proveedores trabaja, cuántos son por ítem, cuál es su
comportamiento de pago.
• Innovaciones o desarrollo de nuevos productos: políticas de incentivo a la innovación, mercado de
rápida renovación.
• Relación con clientes: estrategias de fidelización, tipo y canales de comunicación, tipos y canales de
promoción, características de los clientes y el segmento objetivo.

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL PARA LA REALIZACIÓN

DEL PROYECTO

En el proceso de análisis del entorno de la empresa, después de estar posicionada dentro de un entorno
externo, se debe comenzar a realizar el análisis detallado del entorno externo de la empresa. Es ya sabido,
que una empresa tiene dos subtipos de entornos en los que participa: el microentorno y el macroentorno.

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El macroentorno corresponde a todas las variables que impactan en la industria donde participa la empresa
(y por lo tanto a ella y a sus competidores), pero en esas variables la empresa no puede impactar, ya que
se tratan de aspectos demasiado grandes y globales como para que una empresa pueda impactarlos.
Luego está el microentorno, que como su nombre lo dice está más cerca de la industria donde participa la
empresa. Son variables que impactan la industria, pero en este caso, la empresa si tiene opciones de
modificarlas, ya que tiene injerencia sobre ellas.
Es fundamental entender que estos análisis del entorno (macroentorno y microentorno) se deben realizar
siempre pensando en la industria donde participa la empresa. ¿Por qué? Pues, porque el entorno de la
empresa y de su competencia es el mismo, por lo tanto, todos interactuarán frente a él, por lo que hay que
ser capaz de predecir ese comportamiento, y también actuar en consecuencia.
Para la realización del análisis del entorno lejano (macroentorno), la mejor herramienta es el análisis PESTA,
que tiene diferentes variaciones: PESTAL, PESTEL, PESTELE, etcétera. Todos tienen la misma lógica y
objetivo del análisis, pero alguna de las variaciones pueden ser más adecuados para una industria u otra.
El análisis PESTA, es, en general, el primer paso para el análisis del entorno y pretende determinar las
grandes variables que afectan a la industria, y consiste en reconocer y analizar como las variables
identificadas pueden impactar a la empresa. Hay que recordar que el objetivo de esta etapa es identificar
como se ve afectada la empresa por el macroentorno, por lo tanto, no basta con identificar, es fundamental
el análisis. Se analizan las variables Política, Económica, Social, Tecnológica y Ambiental (PESTA es la sigla
correspondiente). Las diferentes variedades consideran otras variables como: Legal, Ecológico, Ético, y se
podrían agregar otras nuevas variables que para una industria o empresa sea extremadamente importante
y no esté considerada en el estándar.
Por ejemplo, podemos pensar en una empresa de la industria del vestuario a quien le afecta el cambio
climático, por lo tanto, la variable ambiental y política del PESTA deberá ser analizada en profundidad.
Producto de ese mismo tema, también toma relevancia la variable tecnológica, pues es necesario entender
que tecnologías hay en la industria disponibles para evitar este impacto en el cambio climático. La variable
económica se responsabilizará del análisis de los ingresos promedio de los clientes para saber si tienen
posibilidad de comprar sus productos de vestuario al precio correspondiente. Finalmente, desde la
perspectiva social podemos conocer los gustos por la moda y sus ciclos de renovación y así entender el
comportamiento de clientes y competencia.
Después de realizar el análisis PESTA, se puede entender claramente el ambiente donde se mueve la
empresa, y por lo tanto partir con el entendimiento del microentorno. Para este análisis la herramienta
estrella es el análisis de Porter, también llamado el diamante de Porter o análisis de las 5 fuerzas. En esta
propuesta, Michael Porter propone 5 fuerzas que, según su experiencia e investigación, resumen todos los
impactos que reciben las industrias o empresas y que por lo tanto son capaces de modificar su
comportamiento.
Michael Porter menciona en “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia” que “Tomar
conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques”.
Con el análisis de las 5 fuerzas que son amenaza de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder
de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes y la rivalidad en la industria, la

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organización podrá ubicarse en una posición más favorable para competir en esa industria. Es fundamental
entender que este análisis además de aportar a una estrategia con más probabilidades de éxito pretende
determinar el atractivo de una industria, y por lo tanto permite sumar a la conversación la rentabilidad de
la industria en el entendido que una industria es atractiva porque ofrece una alta rentabilidad o al menos
superior al promedio.
En el mismo texto “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia” Porter (1985), indica:
“Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de su sector y cómo ésta ha ido cambiando
en el tiempo. Las cinco fuerzas competitivas exponen por qué la rentabilidad del sector es como es. Sólo
entonces puede una empresa incorporar las condiciones del sector en su estrategia”.
Con este análisis del entorno externo, es posible definir las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta
la empresa y por lo tanto las situaciones que debe aprovechar y las que debe enfrentar en este período
futuro. Además, el resultado de estos modelos puede estar mostrando alguna oportunidad o problema
existente en el mercado y que puede ser el inicio de la definición del trabajo futuro consistente en una
definición de objetivos para la organización.
Ahora es momento de conocer en profundidad a la organización en sí misma. Para ello Porter (1986),
desarrolló el modelo de Cadena de Valor, herramienta que permite realizar una investigación profunda de
cada una de las actividades de una empresa. Luego de conocer y asesorar a varias empresas, Porter fue
capaz de identificar las actividades que se repetían entre ellas y que hacían posible reconocer el
funcionamiento de la empresa, pero por sobre todo, como se crea valor en una empresa y por lo tanto,
que la empresa tenga buenos resultados, reflejados en altas utilidades.
En este modelo la empresa se divide en actividades, no relacionados con las áreas de la empresa, sino con
los procesos que se realizan bajo estas tareas. Existen entonces, actividades primarias, que evidencian las
tareas que se realizan para la función básica y principal de la empresa. Para que la empresa pueda realizar
las actividades primarias, necesitan de soporte o apoyo, y es ahí donde aparecen las actividades de apoyo,
que colaboran con el fin primario de la empresa, entregando las bases que necesitan. Estas actividades
son:

Actividades de apoyo Actividades primarias

Infraestructura (tangible e intangible) Logística interna
Desarrollo Tecnológico Operaciones
Gestión de RRHH Logística externa
Abastecimiento Marketing y Venta
Post venta y servicios

Tabla 1. Actividades de apoyo y soporte de las actividades primarias

Fuente: elaboración propia

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Cuando esta herramienta está hecha considerando todos los aspectos, se convierte en una herramienta de
trabajo para la gerencia, y además permite identificar las fortalezas que se deben potenciar, las debilidades
a corregir, y la ventaja competitiva y factores críticos del éxito que, en conjunto con las amenazas y
oportunidades definidos previamente, permiten definir una estrategia alineada al entorno que se enfrenta.
Esto corresponde al análisis FODA que apoya en la realización del diagnóstico empresarial necesario.
Para realizar el análisis FODA, se deben considerar todas las conclusiones previas: de entorno lejano,
cercano e interno. En cada uno de esos pasos, al identificar y analizar los aspectos relevantes de ellos, se
identifican las fortalezas y debilidades (entorno interno – cadena de valor) y oportunidades y amenazas
(entorno externo – PESTA y 5 fuerzas de Porter).
La lógica de estas variables es:

Positivo Negativo

Interno FORTALEZA DEBILIDAD

Externo OPORTUNIDAD AMENAZA

Tabla 2. Lógica del análisis FODA

Fuente: elaboración propia

Con este resumen y diagnóstico, la empresa estará en condiciones de comenzar su proceso de planificación
de los pasos necesarios según sea el objetivo, planificación estratégica, plan negocios, propuesta de
mejoras, etcétera.

1.1.1 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Los lineamientos estratégicos corresponden a las definiciones que se hacen para guiar el camino de la
empresa. Este camino permite que todos los integrantes de la organización (personas y áreas) caminen
hacia el mismo objetivo.
Para que esto se logre es importante que desde los más altos niveles de la organización se siga ese camino,
y además que todos los colaboradores sean capaces de ver a la gerencia realizando esas tareas o siguiendo
ese estilo de hacer las cosas, por ejemplo.
De esa forma esta alta gerencia se convierte en el líder a quien todos los colaboradores quieren seguir. Y
cuando todos ellos tienen claro su camino y que rol juegan dentro del desempeño de la organización,
además de sentirse motivados, realizan sus labores convencidos de su aporte, y por lo tanto la empresa
empieza a cumplir sus objetivos.
Entre los lineamientos estratégicos más conocidos y utilizados por las empresas son:

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MISIÓN • Responde a la pregunta ¿Qué hace la organización? ¿A qué se dedica? Tiene que ver con el
presente y futuro cercano.
• La misión se define al inicio de la operación de una empresa, y cuando se hace un plan
estratégico, se puede revisar y ajustar, según los objetivos que se planteen, para que esté
acorde con ellos.
• Todos los colaboradores de la empresa deben sentirse parte de la misión para lograr los
objetivos de forma clara y comprometida.
• Para crear la misión debe considerarse, qué ofreces, a quién se lo ofreces, por qué lo ofreces,
cuál es tu ventaja competitiva, temporalidad y métrica de éxito.
PROPÓSITO • Corresponde a ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué se define esa misión y visión?
• Habla del espíritu del quehacer de la empresa, para que fue creada, que quiere lograr, como
medirá su éxito, dejando de lado en todas estas preguntas el dinero o la rentabilidad.
• El propósito es inspirador, es a largo plazo, incluso para siempre. Rara vez se realizan cambios
de un propósito. Se puede cambiar si es necesario y parece correcto, pero será cuando
realmente hayan ocurrido (o vayan a ocurrir en el futuro cercano) cambios tan trascendentes
que lo ameriten.
VISIÓN • La visión hace referencia a lo que quiere lograr la empresa en el futuro; lo que ve al mirar a la
lontananza.
• La lógica que hay detrás es que, si una empresa trabaja de acuerdo a lo indicado por la misión,
teniendo como objetivo superior, el propósito, cumplirá la visión.
• También debe ser inspiradora, y a largo plazo para guiar el actuar de la organización y sus
colaboradores.

Tabla 3. Lineamientos estratégicos utilizados por las empresas

Fuente: elaboración propia

Teniendo esta información la organización estará en condiciones de apuntar al éxito, ya que, al considerar
los aspectos internos y externos, puede configurar los objetivos de la empresa, los que deben apuntar a
cumplir la visión mediante el trabajo ligado a la misión en el día a día, y así en coherencia se cumplirá el
propósito.

1.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización necesita de un orden para funcionar, desde las familias hasta las empresas. Este orden
permite que cada uno de los integrantes conozca su rol dentro de la organización, entienda su aporte al
cumplimiento de los objetivos, y sea orientado según su necesidad por alguna autoridad que esté más
capacitada o tenga mayor experiencia.
En una empresa este orden es el que hace que todo el proceso previo, análisis del entorno y diagnóstico,
tome forma implementado los planes de acción definidos y que permitirán cumplir con los lineamientos
estratégicos. A este orden se le llama Estructura Organizacional.
Existen 3 tipos de estructuras organizacionales, y cada empresa adopta la más apta para su giro, clientes,
producto o servicio ofrecido, área de operación, etcétera. La estructura organizacional permite entender

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cómo se toman las decisiones, como se van a cumplir los objetivos, define los puestos dentro de cada área
y las cadenas de mando.

Estructura funcional
•Organiza según las tareas que realizan las personas / áreas
•Permite crear objetivos directamente relacionados con las tareas
•Es la más tradicional de todas las estructuras
Estructura según mercado
•Se utiliza en empresas que atienden mercados distintos unos de otros
•Los mercados son clientes distintos o bien ubicados en áreas geográficas diferentes
•También se puede diferenciar por prodcutos muy distintos entre ellos
Estructura matricial
•Se utiliza en empresas grandes, por ser en general más complejas
•Tiene sentido en empresas que tienen muchos productos o servicios
•Organiza a las personas con doble dependencia
Estructura circular
•Es muy distintas a las otras estructuras, pues las dependencias no son lo importante
•Las jefaturas de la organización están al centro de los demás motivando con el ejemplo
•Es una estructura muy ditinta a las demás, es más flexible y apunta a lograr un objetivo

Figura 1. Diferentes estructuras en las organizaciones

Fuente: elaboración propia

El diagrama de cada estructura permite mayor comprensión y entendimiento de las relaciones y las
cadenas de mando de la organización, en la figura 2 se muestra.

Gerencia

Área de
apoyo

Ventas y
Finanzas Logística RRHH Producción
Marketing
Figura 2. Estructura organizacional
Fuente: elaboración propia

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Gerencia

Apoyo

Clientes Clientes Clientes Clientes

tipo 1 tipo 2 tipo 3 tipo 4
Figura 3. Estructura según mercado
Fuente: elaboración propia

Gerencia

Marketing RRHH Logística Finanzas

Producto 1

Producto 2

Producto 3
Figura 4. Estructura matricial
Fuente: elaboración propia

Gerencia

Subgerencias
o jefaturas

Colaboradores
de todas las
áreas

Figura 5. Estructura circular.

Fuente: elaboración propia

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1.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

Todas las estructuras organizacionales necesitan de áreas, donde trabajan las personas que al desempeñar
las labores que indica su descriptor de cargo, hacen posible que la compañía pueda cumplir su propósito.
Es función de la empresa que los colaboradores tengan las capacidades y habilidades necesarias para
cumplir sus tareas y de esa forma aportar al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las áreas más usuales y sus funciones:

Comercial
• Puede agrupar las áreas de marketing y ventas.
• Es responsable de la generación de ingresos para la empresa.
• Se hace cargo de la atención de clientes y acciones de publicidad.
• Considera la creación e implementación de las estrategias.

RRHH
• Las áreas de trabajo delegan en ella la función de elegir a las personas,
realizar capacitaciones, sistemas de motivación y compensación, pago de
remuneraciones, etcétera.
• Con colaboradores bien gestionados aumenta la probabilidad de éxito.
• Es quien lleva las relaciones con el o los sindicatos.

Operación
• Considera el proceso productivo, la planta de producció, la logística
(almacenamiento y transporte).
• La forma, plazos y cantidad de todos los aspectos de esta área dependen de
los niveles de venta esperados y las expectativas o negociaciones de precios.

Finanzas
• Suele agrupa financiamiento, inversiones, control de gestión y tesorería.
• Para estas gestiones requiere de información proveniente de todas las otras
áreas de la empresa para informar a las áreas que lo requieren,
pricipalmente la gerencia.

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Contabilidad
• En algunos casos depende del área de finanzas, sobre todo en compañías de
menor tamaño.
• La principal función de esta área es organizar la información para el pago de
impuestos por parte de la compañía.
• Además es una buena fuente de información para finanzas.

Informática
• También es llamada tecnologías de información (TI), pues entrega el soporte
para que todas las áreas de la empresa puedan gestionar su información.
• Es responsable tanto de los equipos informáticos (hardware) como de los
programas que son necesario (software).

Legal
• Usualmente es un área de apoyo para toda la empresa.
• Asesora a las áreas con respecto a los aspectos legales, por ejemplo,
contratos, personas, marca, etcétera.
• También cumple labores corporativas si es necesario.
• Apoya a RRHH es la relación con los sindicatos.

Gerencia
• A la cabeza de la compañía, será quien creará las directrices para el
funcionamiento de toda la empresas y sus colaboradores.
• Por su parte, el deberá informar de la gestión de la empresa al directorio o
accionistas de la empresa.

Figura 6. Áreas más usuales y sus funciones

Fuente: elaboración propia

En el caso de las pequeñas empresas (Pyme o Mype), usualmente es una o dos personas quienes cumplen
todas las tareas. A medida que su empresa crece, es necesario que también crezca la estructura y por lo
tanto comienzan a aparecer las áreas según las necesidades de la empresa.

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1.3 DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA O NECESIDAD

En el lenguaje coloquial o del día a día, se tiende a asociar un problema a algo negativo, que es generado
por impactos externos o internos, y en el que se ve claramente en que consiste, y se busca arduamente
una solución. Las necesidades por su parte se asocian a lo que demanda, a la adquisición de algo. En un
plan de mejora, la mirada de un problema o necesidad es diferente, e incluso pueden considerarse
sinónimos.
Del análisis hecho en el análisis PESTA, análisis de las 5 fuerzas de Porter, cadena de valor, y cadena de
valor como aspectos internos, donde además se incorporan los lineamientos estratégicos, estructura
organización y áreas concretas de las empresas, se puede desprender con claridad la situación completa
de la empresa.
Esto tiene sentido cuando se pretende crear una mejora o una innovación, y que permita cumplir los
objetivos de la empresa. Si solo se realiza los análisis previos, sin tener el objetivo de hacer algo con él,
pierde completamente el sentido, y se convierte en una pérdida de tiempo.

Problema Necesidad

•Surge de una situación interna. •Proviene del análisis externo e interno, y

•Relaciona la operación del área o empresa
en cuestión esperada versus la operación
real.
•Supone que la solución del problema,
generará mejoras en el área o empresas
relacionadas.
•A diferencia del lenguaje coloquial, un
problema no se ve como algo negativo,
sino que es una oportunidad para mejorar
y hacer mejor las cosas.
se plantea como el deseo de mejorar
alguna situación para lograr los objetivos.
•También se puede entender como una
necesidad de los clientes o del mercado,
que se podría satisfacer haciendo mejoras
o innovaciones en la empresa.
•Aunque tiene una connotación más
positiva que un problema, igualmente
debe realizarse.

Figura 7. Problema y necesidad.

Fuente: elaboración propia

Cuando se define el problema o necesidad, no es necesario hacer ambas cosas (definir el problema y definir
la necesidad). De su sola redacción se desprende si es uno u otro, pero por sobre todo, debe llamar a la
acción, orientar el camino, y especificar de donde proviene.

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Un problema o necesidad del área de TI de una empresa comercializadora ficticia, podría decir: “Después
del análisis previo, donde destaca la aparición de nuevas tecnologías de comunicación al interior de las
empresas, se hace necesaria una mejora o actualización en la herramienta de la compañía, para estar en
línea con lo existente en el mercado, y además mejorar la eficiencia de los colaboradores”.

1.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE TRABAJO

De acuerdo a la lógica secuencial que se ha trabajado, después de haber sido planteado el problema o
necesidad de forma clara y entendible por todos los colaboradores relacionados con este, llega el momento
de especificar qué es lo que se debe hacer de forma concreta, es decir, cuáles son los objetivos de la
empresa.
Un objetivo debe apuntar a la solución del problema o la satisfacción de la necesidad de forma imperiosa.
No sirve un objetivo muy claro y bien planteado, si en él no hay claridad de que cumpliendo el objetivo, se
logra solucionar el problema o satisfacer la necesidad.
Un objetivo bien planteado debe considerar:
• Claridad: ser entendible por cualquier persona.
• Meta o indicador: contener una forma de medición, para poder determinar a futuro si este fue
cumplido o no.
• Temporalidad: del mismo modo en que debe ser posible de medir cumplimiento, también se debe
especificar en qué momento se medirá este cumplimiento.
• Desafiante: cuando el involucrado en el cumplimiento del objetivo se ve enfrentado a un objetivo
que sea desafiante pero alcanzable, no imposible, se siente motivado a cumplirlo.

Cualitativos
•Apuntan al cumplimiento de
variables cualitativas
•Imagen de marca por ejemplo

Objetivos
Cuantitativos
•Apuntan al cumplimiento de variables
cuantitativas
•Utilidad de la empresa por ejemplo

Figura 8. Objetivos cualitativos y cuantitativos.

Fuente: elaboración propia

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COMENTARIO FINAL
Todas las personas, e incluso los animales, se desenvuelven en un entorno, que puede ser su casa o su
hábitat. En ese contexto, todos se enfrentarán a una serie de estímulos, algunos positivos y otros más
negativos. Además, cada uno tendrá situaciones particulares internas, que también pueden ser buenas o
malas. Al tomar decisiones, por ejemplo, que carrera estudiar, cualquier persona considerará
empleabilidad de la carrera, prestigio de la institución, adaptabilidad a sus horarios, preferencias y
habilidades.
Extrapolando este análisis a una empresa, también se ve afectado por estímulos externos e internos, y para
reconocerlos, entenderlos y analizar, existen varias herramientas que permiten realizarlo. El equipo de
trabajo que realiza esta labor deberá contextualizar sus búsquedas y análisis a la empresa e industria donde
se desenvuelve. El foco de análisis de una empresa minera será sustancialmente diferente de una empresa
de comercialización de verduras. Esto permitirá que la solución que se plantea posteriormente sea
coherente con el actuar de la empresa.
Importante es asegurar que toda la compañía o área esté informada de las mejoras o planes de acción que
se desarrollarán, y una forma de llevar esto a cabo es mediante la fijación de objetivos claros y motivantes
para todos.

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REFERENCIAS
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. México. Editorial C.E.C.S.A.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2023). Antecedentes generales de la organización. Proyecto de título. Semana 1.

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