CAPÍTULO 1

Contexto de la gestión
del Potencial Humano

MBA. Ramiro Mamani Condori

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es aquella que tiene que ver con el

aprovechamiento y mejoramiento de las
capacidades y habilidades de las personas y en
general con los factores que le rodean dentro de
la organización, con el objeto de lograr el
beneficio individual, de la organización y del país.

2
Las personas permanecen la mayor parte de su tiempo en las organizaciones.

La producción de bienes y servicios no pueden ser desarrolladas por personas que trabajan
solas.

Mientras más globalizada e industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se

vuelven las organizaciones.

Las personas nacen, crecen, son educadas, trabajan, aprenden y se divierten también dentro de
las organizaciones, sean cuales fueren los objetivos lucrativos, educacionales, religiosos,
políticos, sociales, filantrópicos, económicos u otros;

Por tanto, el sistema de gestión de los recursos humanos ejerce gran influencia sobre la calidad
de vida de sus empleado(a)s.
3
EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En la medida que las organizaciones van creciendo, mayor es la complejidad de
los recursos humanos necesarios para su supervivencia y crecimiento,
demandando necesidades de capacitación, beneficios, remuneraciones
adecuadas, entre otras, que garanticen un desempeño eficiente de las personas y
que a su vez satisfaga la calidad y eficiencia de la organización.

Las organizaciones requieren y captan a las personas, y éstas cada vez se 5

integran con mayor apropiación a la vida organizacional.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Administración La
de Recursos Administración
Humanos es un de Recursos
área de especial Humanos es una
atención en las especialidad que
organizaciones, surgió con el
ya que contribuye crecimiento de
al logro de los las
objetivos de estas organizaciones y
y de las personas con la
que lo conforman. complejidad de
las tareas
organizacionales.

6
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Trata:
▰ Del adecuado aprovisionamiento,
▰ De la aplicación normativa,
▰ De la retención, mantenimiento y
▰ Del desarrollo de las personas

En las organizaciones en ambientes dinámicos, competitivos y sobre

todo con alta calidad de vida laboral.
7
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Un elemento sobresaliente, que nos conduce a una mejor comprensión del estudio
de la función de Administración de Recursos Humanos, lo representa la aclaración
conceptual de distintos términos, que son empleados en esta importante
disciplina, entre ellos:

Administración de personal,
Administración de Recursos Humanos,
Relaciones laborales,
Relaciones Humanas,
Capital Humano,
Administración
Estratégica de
Recursos Humanos.

8
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

▰ La Administración de Recursos Humanos es la parte de la

organización que trata con las dimensiones humanas,
puede verse desde dos enfoques distintos:
▰ Primero: es una función para proporcionar personal o
apoyo a la organización.
▰ Segundo: es una función que compete a todos los
gerentes.

9
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Durante mucho tiempo la Administración de Recursos Humanos

se denomino como:

▰ Administración de Personal o Actividad

▰ Relaciones Industriales Mediadora

Un enlace, órgano interpretador de las exigencias de las

Organizaciones y los empleados o viceversa.

Hoy en día se concibe como: Talento Humano

10
 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.

Para ubicar el papel de la Administración de Recursos Humanos es necesario recordar

algunos conceptos:

▰ Cualquier organización para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos,
los cuales correctamente administrados permiten a esta cumplir sus objetivos
fácilmente.
a) Los Recursos Materiales
b) Los Recursos Técnicos
c) Los Recursos Humanos
d) Los Recursos Financieros
11
e) Los Recursos Informáticos
 LOS RECURSOS MAS IMPORTANTES SON:

▰ Los Humanos, ya que estos pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de

los recursos materiales, técnicos y financieros, lo cual no sucede a la inversa.

▰ Los recursos humanos son el elemento más importante para la operación y

administración de una organización, por que de nada serviría contar con
instalaciones funcionales, si los trabajadores no las manejaran
satisfactoriamente debido a la ignorancia de estos.

12
 Las características de los Recursos Humanos
son las siguientes:

a) No puede ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.

b) Las actividades de las personas en la organización son voluntarias.
c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades son intangibles.
d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparación.
e) Los recursos humanos son escasos porque, no todo el mundo posee las mismas
habilidades y conocimientos.

13
 Una Organización existe:

▰ Cuando un grupo de personas son capaces de comunicarse

y consensuar acerca de intereses comunes, están dispuestas
a contribuir con sus talentos que son conocimientos y
actitudes, con el fin de llevar a cabo un proyecto común. Por
tanto, se organizan como una sola identidad social.

14
 Una Organización es:

▰ Empresas industriales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales,

universidades, etc.), militares, públicas, políticas, religiosas, cooperativas,
organizaciones no gubernamentales, gremiales, y otras más.
▰ Estas pueden enfocar su acción para la producción de bienes o de
productos y de prestación de servicios.
▰ Todas ellas ejercen un impacto sobre la vida de los individuos.
▰ Hacen parte del ambiente donde las personas trabajan, se recrean,
estudian, compran sus cosas, satisfacen sus necesidades, realizan su
vida política y religiosa, entre otras.

15
 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

▰ El objetivo general de la administración de

Recursos Humanos es el mejoramiento del
desempeño y de las aportaciones del personal a la
organización, en el marco de una actividad ética y
socialmente responsable.

16
 OBJETIVOS SOCIALES

▰ La contribución de la Administración de Recursos Humanos

a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente
responsables.
▰ Cuando las organizaciones pierden de vista su relación
fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a
su compromiso ético, sino que generan también tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable.
▰ Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar
fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la
organización.

17
 OBJETIVOS CORPORATIVOS

▰ El Administrador de Recursos Humanos debe reconocer que

su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un
instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales.

▰ El área de Recursos Humanos existe para servir a la

organización proporcionándole y administrando el personal
que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.

18
 OBJETIVOS FUNCIONALES

▰ Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un

nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de
los objetivos fundamentales de la Administración de
Recursos Humanos.

▰ Cuando las necesidades de la organización se cubren

insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre
en derroche de recursos.

19
 OBJETIVOS PERSONALES

▰ La Administración de Recursos Humanos es un poderoso

medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos
personales en la medida en que son compatibles y coinciden
con los de la organización.

▰ Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y

motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de
sus integrantes.

▰ De otra manera es posible que la organización empiece a

perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y
satisfacción.
20
 ¿Quiénes son los empleados?

▰ Son el conjunto de seres humanos que constituyen una sociedad,

sin exclusiones de ninguna clase, de acuerdo a la Carta de los
Derechos Humanos.

▰ Puede decirse también que es toda la población de un país o de

determinada sociedad.

En el marco jurídico, toda persona tiene derecho al trabajo para

garantizar su sustento y vida digna.

21
 Los Recursos Humanos de una sociedad, están
constituidos por:

▰ Todas aquellas personas con capacidad jurídica y social para

incorporarse a los procesos productivos, sin embargo, no todas
estas personas logran obtener un empleo.

▰ Por consiguiente, los recursos humanos de una sociedad pueden

estar empleados o desempleados en el mercado laboral.

▰ En otro sentido, también se consideran Recursos Humanos

potenciales, a todos los menores de edad de un país.

22
 El termino Recurso Humano surge:

▰ Surge a partir de la incorporación de las personas en las

organizaciones, existiendo una serie de principios, normas y
regulaciones laborales que permiten el ingreso, permanencia y
salida de las personas en los procesos productivos dentro de un
sistema de relaciones humanas y laborales en un marco de
legalidad, justicia y equidad.

23
 Hoy en día se concibe:

▰A la población apta para trabajar con un enfoque humano e

integral, considerándole en su pleno concepto de persona y no
solamente como un simple recurso productivo de las
organizaciones.

24
 El Gerente o Especialista en Recursos
Humanos

▰ Asume la nueva visión de concebir a las personas en la

organización, como
Seres Humanos
Con características propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos
individuales, dotados de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos para desarrollar sus funciones en la organización.

25
 La Gestión del Talento Humano o
Administración de Recursos Humanos

▰ Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir

adecuadamente los sistemas gerenciales y administrativos
relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos sus
distintos procesos de gestión.
▰ Abarca a su vez, un conjunto de decisiones integradas sobre las
relaciones laborales, clima y cultura que influye en la eficacia de
los empleados y las organizaciones.

26
▰ Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre
toda persona es un talento.
▰ Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial
competitivo que la valore.

27
 Definiciones

▰ Conocimiento: Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma

continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI.
▰ Habilidades: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea por
resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidades es la
transformación del conocimiento en resultados.
▰ Juicio: Saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e información,
tener espíritu crítico, Juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
▰ Actitud: Se trata de saber hacer que algo ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y
superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la
excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la
autorrealización de su potencial.
28
 La Gestión del Talento Humano se basa en tres
aspectos fundamentales acerca de las personas:

▰ Son Seres Humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente

diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos,
habilidades, destrezas y capacidades
▰ Son Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizajes.
▰ Son Socios de la organización: Son capaces de conducirla al éxito y la excelencia.
Como socios, las personas invierten en la organización esfuerzos, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.

29
 Gestionar o administrar personas

▰ Implica preocupación de la empresa por educar, capacitar,

motivar y liderar a las personas que trabajan en la
organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y
ofreciéndoles una cultura participativa junto con
oportunidades de realización personal plena.

30
 El capital intelectual es el activo más valioso:

▰ El capital intelectual es el activo intangible que incluye

habilidad, experiencia, conocimiento e información, está
en el cerebro de las personas….

31
 Conceptos sobre Administración de Recursos
Humanos

▰ Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos

en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.

▰ Es una función administrativa dedicada a la integración, la formación la evaluación y la

remuneración de los empleados.

▰ Es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen

en la eficacia de los trabajadores de las organizaciones.

32
 TIPO DE AUTORIDAD DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS “STAFF O FUNCIONAL”.

▰ Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el departamento de personal es
el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de su autoridad.
▰ La autoridad y la forma consiguiente de operar del área de personal solo puede ser funcional o
staff que necesariamente tiene que realizar su función interviniendo en departamentos o
secciones distintos a el, como seria Finanzas, Ventas, Compras, etc.
▰ Hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal, solo proveerá los
servicios especializados a los jefes de línea y a la dirección.
▰ No tendrá autoridad lineal (excepto en su propio departamento), contando únicamente con esa
autoridad “técnica” o “profesional” que da el conocimiento y que en ocasiones resulta de gran
trascendencia, tendrá autoridad lineal solo sobre los empleados y jefes del propio departamento
de personal.
33
 Staff Lineal
Solamente programa actividades y, Toma decisiones que son
obtenida esta información, asesora obligatorias a los jefes de línea en
y sirve a dicha línea para su todos aquellos aspectos o asuntos
adecuado cumplimiento de las que sean exclusivos y
ordenes, mas quien decide sobre referentemente de la función de
los aspectos semejantes a los personal por ejemplo: en la admisión
mencionados son los jefes de línea. de los trabajadores, en su despido,
en los aumentos de salarios, en los
permisos, en la inducción de
personal.

34
 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

▰ La administración de recursos humanos dentro de una empresa, se

encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, retribución y
motivación de los trabajadores de modo que resulte productivo lo
invertido por la empresa en equipo, instalaciones y otros servicios.

35
 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

▰ Lo más importante dentro de todo organismo social, es el elemento

humano, por que es este quien lleva acabo los avances, los logros y los
errores de las organizaciones.
▰ Se ha considerado el elemento humano el principal recurso con el que
cuenta una organización, ya que si una empresa cuenta con capital,
equipo e instalaciones modernas y carece del personal adecuado, seria
imposible el logro satisfactorio de sus objetivos.
▰ Por lo tanto, resulta obvio que el estudio de la administración de
Recursos Humanos, es de suma importancia para la organización.

36
 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE
PERSONAL

▰ La requisición de personal proveniente de los Gerentes y jefes de

departamento, debe contar con una declaración de la intención de
contratar, ya sea que se trate de la sustitución de una plaza o puesto ya
establecido, o por plazas de nueva creación.
▰ Generalmente se recomienda que sean autorizadas por el Gerente
responsable y lleve el visto bueno de la dependencia responsable de las
finanzas, por la reposición en presupuesto.

37
Las etapas o funciones de la Administración de
Recursos Humanos son las siguientes:

▰ RECLUTAMIENTO
▰ SELECCION
▰ CONTRATACION
▰ COLOCACIÓN DE PERSONAL
▰ LA ORIENTACIÓN
▰ El ADIESTRAMIENTO
▰ LA CAPACITACIÓN
▰ El DESARROLLO
38
 NUEVOS PARADIGMAS EN LAS RELACIONES
LABORALES

▰ Según Miguel Ordóñez, “La nueva gestión de Recursos Humanos”, España 2000,
describe algunos de estos nuevos enfoques a los que hemos incorporados otros
que en resumen son los siguientes:

Enfoque de Gestión del Talento

Antes
Intervencionismo estatal
Economía protegida
Rigidez de las relaciones laborales
Estabilidad del empleo y pleno empleo
Monopolio del empleo
Desempleo y subempleo de las
mujeres
Subsidios y beneficios laborales
Presencia sindical
Baja eficiencia y productividad
Responsabilidad estatal
Ahora
Autonomía empresarial
Economía competitiva
Flexibilidad laboral
Sub empleo y desempleo
Tercerización del empleo
Incorporación de las mujeres al
mercado laboral
Reducción de beneficios
Nuevas y pocas formas de
organización de empleado(a)s
Alta eficiencia y productividad 39
Responsabilidadsocial empresarial
 NUEVOS PARADIGMAS EN LAS RELACIONES
LABORALES

▰ Los cambios de modelos de gestión en las organizaciones se han visto

influenciados por la liberalización de los mercados incluyendo el mercado laboral,
con una limitada intervención del Estado en el desarrollo de las actividades
empresariales en el mundo actual. Surge así el paradigma de migrar de un
intervencionismo estatal a un modelo de autonomismo empresarial.

▰ En nuestros contextos podemos también observar que se busca establecer

consensos en que estado-empresa-trabajadores, participen en la formulación e
implementación de estrategias sobre políticas de gestión de los recursos
humanos, empleo y salarios, que beneficien a todos en un clima de paz.

40
PARADIGMAS DEL PERFIL DE LA CARRERA
LABORAL

Empleo Empleabilidad
(Antes) (Hoy)
• Permanencia en una • Capacidades y habilidades
misma organización (Competencias) base de la
• Ascenso paulatino competitividad
• Seguridad laboral • Autonomía para toma de
• Contratos indefinidos decisiones (empowerment)
• Especialidad de • Cada individuo administra su
funciones carrera laboral.
• Estilo autocrático • Contratos de duración
• Verticalidad limitada
• Independencia • Flexibilidad y adaptabilidad
• Liderazgo y trabajo en equipo
• Capacidad de comunicación
• Estilo participativo
41
 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO
HUMANO

▰ Recurso determinante para la competitividad de una organización o empresa.

▰ Necesidad de ajuste entre la gestión de recursos humanos y la estrategia

empresarial.

DEFINICIÓN:
“Son todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas, a la
hora de formular e implementar las estrategias de la empresa”.

42
CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS -
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS

43
 INFLUENCIA INTERNA

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL GESTIÓN DE RRHH-TTHH-GH

Aumentar Fuerza de
Nuevos Cambiar
Ventas ventas perfiles incentivos
agresiva

44
INFLUENCIA INTERNA

CULTURA ORGANIZACIONAL
REPRESENTAN LOS VALORES DE
UNA ORGANIZACIÓN
EMPODERAMIENTO

CRITERIOS DE PROMOCIÓN Y
DESARROLLO

RETRIBUCIONES

CONDICIONES DE TRABAJO

45
 INFLUENCIA INTERNA

ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA
ESTRUCTURA VERTICAL ESTRUCTURA POR PROCESOS

GERENCIA

Procesos Gobernantes
GERENCIA

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

A B C DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO D

Procesos Adjetivos de Apoyo Procesos Adjetivos de Asesoría

DEPARTAMENTO E DEPARTAMENTO F

46
Procesos Sustantivos
INFLUENCIA EXTERNA

ECONOMÍA ALTA:
▰ Bajos índices de desempleo
▰ Niveles salariales altos
▰ Mayores exigencias en el reclutamiento
▰ Retener empleados clave

ECONOMÍA DÉBIL:
▰ Mayor desempeño (fusión de cargos)
▰ Reducción de salarios
▰ Menores exigencias en el reclutamiento
▰ Menor desarrollo del recurso humano 47
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH / TTHH

OBJETIVOS
OBJETIVOS A
IMPLÍCITOS
OBJETIVOS LARGO PLAZO
GESTIÓN DE EXPLÍCITOS Productividad –
- Competitividad _
RRHH Calidad de Vida en el
- Atraer – Motivar – Resultados de la
Trabajo –
Retener - Desarrollo Organización -
Cumplimiento de
Adaptabilidad
Normativa

48
 ROL DEL GERENTE /DIRECTOR DE RECURSOS
HUMANOS

▰ Colaborador estratégico: ayuda a crear valor y a mejorar la competitividad de la

empresa.
▰ Vendedor de la gestión de recursos humanos: saber vender a sus clientes internos
la importancia de los programas de recursos humanos.
▰ Líder de la función de recursos humanos.
▰ Consultor estratégico para la alta dirección.
▰ Agente de cambio proponiendo ideas innovadoras.
▰ Gestor de la cultura organizativa: diagnosticar y difundir.

49
 CUALIDADES DEL GERENTE /DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS

▰ Mayor conocimiento de la empresa: financieros/planificación estratégica / el

mercado / producción / TICs /.
▰ Comprensión de los fenómenos económicos.
▰ Mayor capacidad analítica: gestión de procesos vs. actividades.
▰ Liderazgo: capaz de vender y defender sus ideas respecto a GRH.
▰ Mayor inclinación a la acción: anticiparse a los problemas.
▰ Mayor habilidad como desarrollador: proponer cambios estructurales de la
organización / dotación de personal de calidad y en la cantidad adecuada.
▰ Aumento de la conciencia política: cambio de la cultura organizacional requiere una
gran habilidad política.
50
 PERFIL DE UN JEFE DE RECURSOS HUMANOS

PERSONA CON • Ejercer el control

CAPACIDAD DE
MANDO • Ejercer vigilancia

ESPECIALISTA EN • Desarrollo de la Legislación social

DERECHO • Legislación laboral

• Temas económicos financieros

NUEVAS TÉCNICAS Y • Tecnología
HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN • Producción
• Procesos 51
 ESTRUCTURA ORGÁNICA

▰ Es el cuerpo óseo de una empresa u organización

▰ Forma cómo están ordenadas las unidades administrativas

▰ Forma cómo se dividen, agrupan y coordinan las actividades de una empresa

52
UBICACIÓN
GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE
ADMINISTRATIVA-
RRHH COMERCIAL PRODUCCIÓN
FINANCIERA

ORGANIGRAMA TIPO
GERENCIA DE
RRHH

RECLUTAMIENTO & CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

COMPENSACIONES ADMINISTRACIÓN
SELECCIÓN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

53
OFICINA DE PERSONAL
GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE
ADMINISTRATIVA-
RRHH COMERCIAL PRODUCCIÓN
FINANCIERA

OFICINA DE
PERSONAL
ORGANIGRAMA TIPO
GERENCIA DE
RRHH

RECLUTAMIENTO & CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

COMPENSACIONES ADMINISTRACIÓN
SELECCIÓN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

54
 PRINCIPALES FUNCIONES DEL ÁREA DE RRHH

AREA DE
RRHH
DESARROLLO DE COMPENSACIONE DESARROLLO ADMINISTRACIÓ
EMPLEOS S ORGANIZACIONAL N
PERSONAL
• Capacitación • Atracción • Revisión de • Estructura • Salarios
• Entrenamiento • Selección Salarios Organizacional • Liquidación
• Planes de Carrera • Incorporación • Políticas de • Manuales de haberes
• Planes de Sucesión • Inducción Beneficios • Movilidad de • Control de
• Encuestas Personal Ausentismo
Salariales • Clima Laboral

Otras Funciones
OFICINA DE
- Comunicación Interna
PERSONAL
- Relaciones con los Empleados
- Intranet RRHH
55
PROCESOS

Los procesos gobernantes o estratégicos orientan la gestión a través de la

formulación de políticas y la expedición de normas e instrumentos para
poner en funcionamiento a la empresa.

Los procesos sustantivos Son aquellos procesos que realizan las

actividades esenciales para proveer de los servicios y productos que se
ofrecen a los clientes y/o usuarios y permiten cumplir con la misión
empresarial.

Los procesos adjetivos están encaminados a generar productos y servicios

de apoyo y asesoría para los procesos gobernantes, sustantivos y para sí
mismos, se clasifican en procesos adjetivos de asesoría y de apoyo.
56
CADENA DE VALOR

LOGISTICA /ALMACENAMIENTO MANTENIMIENTO ENVASADO

Proceso 1 MANTENIMIENTO DE Proceso 1 ENVASADO DE CILINDROS 5kg

Proceso 1 TRANSPORTE Y PROVISIÓN
CILINDROS Proceso 2 ENVASADO DE CILINDROS 10Kg
Proceso 2 ALMACENAMIENTO DEL GLP
Proceso 3 ENVASADO DE CILINDROS 15kg
Proceso 4 ENVASADO DE CILINDROS 45Kg

GESTIÓN COMERCIAL

Proceso 1 COMERCIALIZACIÓN DE CILINDROS DOMÉST ICOS

Proceso 2 COMERCIALIZACIÓN DE CILINDROS INDUSTRIALES
Proceso 3 COMERCIALIZACIÓN DE GLP AL GRANEL (INDUST RIAL, AGROINDUSTRIAL, DOMÉSTICO)

57
MAPA DE PROCESO
Direccionamiento estrategico

GERENCIA

Procesos Gobernantes

LOGISTICA /ALMACENAMIENTO MANTENIMIENTO ENVASADO

. AGRO, COMERCIALIZADORAS DE GLP
Necesidades y requerimientos de

DISTRIBUIDORES, INDUSTRIALES,

ciudadania / GLP EN CILINDROS

Necesidades y requerimientos
CONJUNTOS HABITACIONALES,

Proceso 1 ENVASADO DE CILINDROS 5kg.

Proceso 1 TRANSPORTE Y PROVISIÓN Proceso 1 MANTENIMIENTO DE CILINDROS Proceso 2 ENVASADO DE CILINDROS 10Kg

satisfechos de clientes y
clientes y ciudadania /

Proceso 2 ALMACENAMIENTO DEL GLP Proceso 3 ENVASADO DE CILINDROS 15kg.

Proceso 4 ENVASADO DE CILINDROS 45Kg

Y AL GRANEL
GESTIÓN COMERCIAL

Proceso 1 COMERCIALIZACIÓN DE CILINDROS DOMÉSTICOS

Proceso 2 COMERCIALIZACIÓN DE CILINDROS INDUSTRIALES
Proceso 3 COMERCIALIZACIÓN DE GLP AL GRANEL (INDUSTRIAL, AGROINDUSTRIAL, DOMÉSTICO)

Procesos Sustantivos

Públicas y Comunicación
Gestión de Planificación
Gestión Administrativa

Gestión de Relaciones
Gestión de Tecnología

Gestión de Auditoria
de Talento Humano
Gestión Financiera

Gestión Legal
Interna
Gestión

58
Procesos Adjetivos de Apoyo Procesos Adjetivos de Asesoria
SIMBOLOGÍA

ÁREA SIM
OLOGÍ
B A

DIRECTORIO DIRECTORIO

GERENCIA
GERENCIA GENERAL GENERAL

GERENCIA
GERENCIA NACIONAL NACIONAL

GERENCIA DE
GERENCIA DE AREA AREA

GERENCIA
GERENCIA REGIONAL REGIONAL

DIRECCIONES DE AREA DIRECCION

JEFATURA DE AREA JEFATURA

COORDINACION / RESPONSABLE/LIDER COORDINACIÓN

GRUPOS DE TRABAJO GRUPO DE 59

TRABAJO
 ESTRUCTURA ORGÁNICA POR PROCESOS

GERENCIA

Procesos Gobernantes

JEFATURA
AUDITORIA INTERNA
FINANCIERA

JEFATURA
ASESORÍA LEGAL
ADMINISTRATIVA

JEFATURA DE JEFATURA DE
TALENTO HUMANO PLANIFICACIÓN

RELACIONES
JEFATURA DE
PÚBLICAS Y
TECONOLOGÍA
COMUNICACIÓN

Procesos Adjetivos de Apoyo Procesos Adjetivos de Asesoría

JEFATURA DE PLANTA JEFATURA COMERCIAL

Procesos Sustantivos
60
“El talento es el activo estratégico más valioso de una
Empresa”
61
GRACIAS!
ramiromamani.adm@gmail.com

62
 CAPÍTULO 2
GESTIÓN DE RR.HH.
POR COMPETENCIAS

MBA. RAMIRO MAMANI C.

¿Qué es Gestión por Competencias?

Es un modelo para gestionar el talento humano de forma coherente (alineadas

con las necesidades del negocio) y sistemática (aglutinando las prácticas de
recursos humanos).

Significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades

personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar éste concepto,
de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la
mayor orientación profesional del trabajador.
¿Qué es una Competencia?

Capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a

cabo una actividad o tarea exitosamente, y consiste tanto en dimensiones
cognitivas como no cognitivas.
Definición de Competencia
"Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee
una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad". Rodríguez
y Feliú (1996)

“Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para

rendir eficientemente en sus tareas y funciones". Finalmente, Boyatzis
(Woodruffe, 1993)
 La demanda define la estructura
interna de la Competencia

Estructura interna de una

competencia
• Conocimiento
Competencia orientada a
la demanda • Habilidades Cognitivas
Ejemplo: • Habilidades Prácticas
Capacidades de • Actitudes
Cooperación • Emociones
• Valores y ética
• Motivación
Así, las Competencias…
Son sólo observables en acciones reales ejecutadas por los individuos en
situaciones particulares.
Las demandas externas, las capacidades o disposiciones individuales, y contextos
son parte de la naturaleza compleja de las competencias.
Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser aprendidas y
enseñadas en una variedad de instituciones y otros ambientes.
La conducta está influida por algunos elementos:

Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.

Conocimientos: Lo que una persona conoce sobre un área particular.
Valores/Roles Sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que
refleja que cree como importante de hacer o ser.
Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
Motivo: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y
mueven la conducta de una persona.
 No puedo Habilidades Puedo

No sé como Conocimientos Sé como

No lo veo importante Es lo correcto de

o apropiado Valores/Rol Social hacer para mi

No soy yo Autoimagen Soy yo

No lo hago Lo hago
naturalmente o Rasgo naturalmente o
habitualmente habitualmente

No lo disfruto Motivos Lo disfruto

Competencia No Competencia
Desarrollada Desarrollada
Una competencia
no puede ser
observada – sólo
puede ser inferida
por el
comportamiento.
Existen tres tipos de Competencias:
Básicas o de punto inicial:
Características esenciales
Conocimientos o habilidades básica:
P.e.: Saber leer

Genéricas o generales:
Características del comportamiento
general que afectan el área laboral:
P.e.: Dinamismo

Laborales o Técnicas:
De aplicación directa en el ejercicio de las
tareas
Habilidades o conocimientos específicos
P.e.: Dominio del Excel
Tipos de Competencias

Competencias
Técnicas

Competencias
Generales

Competencias
Básicas
Desempeño y Competencias
• Leer
• Escribir
• Habilidades Numéricas
• Etc.

• Comunicación
Competencias
• Trabajo en Equipo
• Adaptabilidad Desempeño Básicas
• Etc.

• Operar una Máquina

• Llenar un Formulario
• Etc.
Competencias
Competencias
Conductuales
Funcionales
(Técnicas)
Un ejemplo con el árbol de Competencias

Manejo del Idioma

Responsable de Servicio al Cliente

Por qué el Modelo de Competencias
Reconoce el rol de las actitudes (querer).
Las competencias permiten relacionar las prácticas de trabajo con la estrategia
institucional.
Conlleva uniformar las prácticas de RR.HH. y conduce a una Gestión integrada de
los RR.HH.
Es más efectivo gestionar la capacidad para producir, saber qué produce el
desempeño superior y potenciarlo.
Enfocar en las competencias requeridas, antes que en tareas o resultados
esperados, es asumir una enfoque dinámico, que facilita el diseño proactivo y
flexible del trabajo.
Por qué el Modelo de Competencias

Competitividad Las Competencias pueden

convertirse en ventajas
Cambio permanente competitivas para las
organizaciones y en factor
Trabajo más
de empleabilidad para los
complejo y Aleatorio trabajadores.
 Por qué el Modelo de Competencias
EN EL PASADO
Empleo estable y para toda la vida
Desempleo como fenómeno coyuntural
Población activa predominantemente masculina
Mayor parte del empleo es “formal” y asalariado
Empleos con tareas y operaciones altamente especificadas
Empleos definidos en el marco de políticas de Desarrollo
“hacia dentro” con alta protección a la producción nacional
Predominio de las habilidades manuales para el éxito en el
empleo
Acceso y permanencia basados en credenciales educativas y
de experiencia
ACTUALMENTE
Frecuentes cambios de empleo, de posición ocupacional, de
tareas y funciones; se alternan periodos de desocupación
Desempleo se convierte en problema structural y
permanente
Mayor participación de la mujer en el empleo y persistencia
de desigualdades de género
Crecimiento del empleo informal, formas de autoempleo,
trabajo por cuenta propia o subcontratado
Empleos definidos en función de los objetivos y logros a
alcanzar mediante el trabajo
Empleos resultantes de un modelo de economía abierta, con
baja o ninguna protección
Valoración del conocimiento y de competencias “blandas”
para el éxito en el empleo
Acceso y permanencia basados en competencias
demostradas
La Planeación Estratégica y las Competencias
VISION
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE

OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
Modelo de Competencias y Gestión de RR.HH.

La potencia y efectividad del

SELECCIÓN
modelo se incrementan a CONTRATACIÓN
DISEÑO Y EVALUACIÓN
medida que sus aplicaciones EVALUACIÓN DESEMPEÑO
PUESTO DE
cruzan e interconectan los TRABAJO

subsistemas de RR.HH.
Regla de oro: “Es más MODELO
PLANES DE ORGANIZACIÓN
importante una fuerte CARRERA INSTITUCIONAL DE Y ROLES
COMPETENCIAS
coherencia entre
instrumentos sencillos que
una coherencia débil entre
instrumentos sofisticados.” SUCESIÓN
REMUNERA-
CIÓN

FORMACIÓN
DESARROLLO
 Concepto de Competencia
El triángulo virtuoso del capital humano:
Actitud

Conocimiento Habilidades

La integración de Saber, Querer y Poder, en un Contexto Laboral específico para

producir un desempeño deseado.
 Los elementos que integran las Competencias
Los elementos que integran las competencias son:
I. SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.
Pueden ser:
▪ De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ).
▪ De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).
II. SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de:
• Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos,
atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una decisión, resolver un
conflicto).
• Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en equipo,
ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…).
III. QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores
internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no actuar.
Elementos del Concepto de Competencia

FACTORES DE CAMBIO

RECURSOS:
Conocimientos C
L
I
Habilidades PRACTICAS DE RESULTADO: E
Servicio, producto N
TRABAJO
• Atributos de T
Atributos Valor E
Criterios de Calidad
Personales del Proceso
• Criterios de
Satisfacción

* Siempre hay un cliente quien justifica la existencia de una acción

Concepto de Competencia
Saber actuar y reaccionar en forma responsable y validada en un contexto
profesional particular, es decir:

Saber Recursos Para Resolver

Movilizar (Conocimientos, problemas en un
Integrar y Habilidades, y contexto laboral
Actitudes)
Transferir particular, cumpliendo
estándares o criterios
de calidad
 ¿Por dónde empezar?
Empezar por:

Procesos críticos para el nuevo período de gestión.

Cargos muy sensibles para el logro de los objetivos en el nuevo período de gestión.

Áreas centrales en la cadena de valor de la organización.

Unidades en las cuales existen condiciones para una óptima implementación del
modelo, a modo de piloto.
 ¿Cómo identificar las Competencias?
Pueden utilizarse diversas técnicas, combinadas o no…

Análisis
Análisis Panel de
Funcional y de
Estratégico Expertos
Procesos

Benchmarking
Entrevistas Observación
Estándares
 Competencias Genéricas
Recomendaciones para su identificación:

Pertinentes y Vigentes.
Responden al futuro deseado (Traducen misión, objetivos, valores, cultura).
Transversales.
Distintivas.
Uso frecuente.
Satisface una necesidad funcional (es demandada)
Balanceadas. (Cuadro de Mando Integral)
 ¿Cómo definir Competencias?
Existen muchos formatos para describir las normas de competencias, ¿pero cuáles
son los componentes indispensables?

Nombre de la competencia Código

Descripción

Criterio de desempeño / Indicador conductual

1.1 Criterio de desempeño A
1.2 Criterio de desempeño B
1.3 Criterio de desempeño C
2.1 Criterio de desempeño A
2.2 Criterio de desempeño B
2.3 Criterio de desempeño C
2.4 Criterio de desempeño D
 ¿Cómo definir Competencias?
Otros componentes que se utilizan son…

Fecha de realización Vigencia

Campo de aplicación
Situaciones, condiciones, herramientas
Guía de Evidencia
Observación, experiencia, productos de trabajo, pruebas, testimonios
Lista de Conocimientos y conductas
Guía de evaluación
Métodos, procedimientos, herramientas
Guía de desarrollo
Cursos, lecturas, ejercicios
Diccionario
Definiciones de conceptos claves
 ¿Cómo definir Competencias?
Respecto de los componentes que utilizaremos en la descripción de competencias?
Consideremos:

Que sean desafiantes, pero no amenazantes.

Que dialoguen, sea homologables con las best practices.
Que interpreten nuestra cultura, que no conduzcan a dobles interpretaciones.
Que faciliten la posterior implementación de otras aplicaciones de GxC
Que puedan ser objeto de actualización contínua.
Que no sea burocrática.
Que sea un instrumento, no un fin en sí mismo.
 Competencias en un cargo
Empezar por las competencias de un cargo más “sensibles” para asegurar el objetivo
institucional o del área analizada, aplicando el siguiente orden:

Describiendo el cargo en términos de ejes de competencias y sus recursos

asociados.
Definiendo las prácticas asociadas y sus respectivos criterios y evidencias de
desempeño.
Identificando estándares o indicadores para cada práctica.
 El contenido de una descripción de cargo
1. Misión principal
2. Resultados esperados en servicios y/o productos
3. Factores de Cambio.
4. Principales competencias:
- Expresadas como “ser capaz de + verbo de acción
- Ubicadas sobre ejes de competencias
- Con criterios, evidencias y campos de aplicación
5. Los principales “Recursos”
- Recursos personales
* Conocimientos
* Habilidades (ser capaz de.....)
- Recursos del entorno (Banco de Datos, Sistemas de soporte)
 Criterios de Desempeño

Descripciones que especifican qué actividades realizar y cómo ejecutarlas para

alcanzar una actuación competente.

Orientan hacia el desempeño considerado como competente.

Deben considerarse contribuyentes y significativos (críticos) para alcanzar los
resultados previstos y hacer referencia a la calidad que deben tener dichos
resultados.
Expresan el qué se espera del desempeño y el cómo se espera que sea el resultado
o el desempeño.
 Evidencias

Se distinguen tres tipos:

Las evidencias de conocimiento

Las evidencias del proceso corresponden a aquellas elementos que indican la
calidad en la ejecución de una tarea y que son factibles de observación y análisis
dentro del proceso de trabajo.
Las evidencias del producto corresponden a los resultados o productos
identificables y tangibles, que pueden usarse como referentes para demostrar que
una actividad fue realizada.
 Análisis Funcional, para identificar Competencias

Características:

Identificar conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensión necesarios para un

desempeño competente.
Va de lo general hacia lo particular
Sigue la lógica de “causa – efecto” o “problema – solución”
El resultado se expresa en un mapa funcional o árbol de funciones.
Es realizado por aquellos que cumplen las funciones y sus supervisores.
Define funciones y resultados, no tareas, ni el proceso para lograr resultados.
Tiene carácter formativo, facilita la comunicación y permite reflexionar acerca de
la organización del trabajo y su mejoramiento.
Análisis Funcional, para identificar Competencias
Metodología

¿Qué hay que hacer?

PROPÓSITO FUNCIÓN CLAVE FUNCIÓN PRINCIPAL UNIDAD

DE COMPETENCIA

¿Para qué?
 ¿Qué es un Perfil de Competencias?
Ins Min ED Des Exc
Dimensión Competencia
1 2 3 4 5

Es un modelo conciso, Credibilidad Técnica X

fiable y válido de las Responsabilidad X

competencias que Calidad Autocontrol X

Profesional
permiten predecir el Toma de Decisiones X
éxito en el cargo u Iniciativa- Autonomía X
ocupación. Tolerancia a la Presión X
Colaboración X

Actitud de Trato al paciente X

Servicio Flexibilidad X
Orientación al Usuario X
Desarrollo de Relaciones X
Trabajo en Equipo X
Actitud ante
el Trabajo Capacidad de Planificación y de X
Organización

Aprendizaje Continuo X
 ¿Qué son las Competencias Conductuales?

Son lo que:

Aquellas personas que manifiestan un alto desempeño están más dispuestos a

hacer en forma continua, que les permite producir resultados superiores.

Aquellas personas que demuestran un alto desempeño realizan más

frecuentemente, que les permite producir resultados efectivos.
 Competencias Conductuales… en general

No son...

Una lista de demandas de trabajo (Tareas, roles, resultados o funciones), por

ejemplo:
Planificar una nueva campaña de Marketing (Tarea)
Ser el nexo entre la Gerencia y el cliente (Rol)
Aumentar las ventas en un 10% (Resultado)
Revisar el desempeño y premiar a los subordinados (Función)

Una lista de habilidades y conocimientos técnicos o profesionales específicos, por

ejemplo:
Análisis financiero
Presentaciones efectivas
Competencias Conductual

Toma de decisiones Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa,

originar acciones y ser responsable por las
consecuencias de las decisiones.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 (Desarrollado) Nivel 4 (Excepcional)

(Mínimo) (En desarrollo)
• Preparado para tomar • Se aproxima a las • Toma decisiones • Toma decisiones sin
decisiones dentro de decisiones complejas dentro del tener toda la
su propia área de estratégicamente. tiempo necesario. información
responsabilidad. • Decide entre • Considera necesaria.
• Toma decisiones bajo demandas de recursos activamente las • Se focaliza en
presión de tiempo. contrapuestas. alternativas cuando aspectos
• Reconoce qué • Consulta a otros. toma decisiones. subyacentes de las
decisiones van más • Considera el decisiones y hace
allá de su propia impacto a corto y juicios basados en la
competencia y necesita largo plazo de las experiencia y
indicaciones. decisiones. experticia.
• Considera las • Guía a otros en la • Puede tomar
implicaciones de las toma de decisiones. decisiones
alternativas. impopulares y
justificarlas.
 ¿Qué es Competencia Funcional (Técnica)?

Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una
función laboral según los estándares y calidad esperados por el sector productivo.

Definidas por el mundo productivo

Conocimientos, habilidades, actitudes.
SE EVALÚA (Y CERTIFICA) EN EL TRABAJO.
Proceso de evaluación y certificación
Identificar la(s) norma(s) de
competencia en las que se desea
obtener el certificado

Recolectar las evidencias de

desempeño y conocimiento
Registrar en el
sistema de
Comparar las evidencias información
frente a la norma

¿alcanza las Expedir

Sí. Es competente
competencias certificado
requeridas?

No. Aún no es competente

Establecer las necesidades de capacitación
y desarrollo para alcanzar la competencia

Efectuar las acciones de formación y desarrollo

¿Qué es un Estándar de Competencia?

Es el nivel de desempeño requerido para el logro exitoso de las expectativas

laborales.
Son un intento de especificar las mejores prácticas en un sector de trabajo
particular.
Es el patrón con el cual se evalúa, se certifica y se orienta a la persona para su
desarrollo profesional.
¿Para qué sirven?
Estándar de
Competencia

Formación Certificación Gestión de

RRHH

Instrumentos
Módulos Evaluación
de Evaluación

Retroalimentación
Plan de Desarrollo
El concepto actual de la función de RR.HH. y la
gestión por competencias

1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS
COLABORADORES CON LOS QUE REQUIERE LA
EMPRESA:

2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL

PERSONAL EN LOS PROCESOS:
ROL ACTUAL DEL
RESPONSABLE DE
RECURSOS HUMANOS
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO DEL
PERSONAL:

4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA

CONTINUA:
El concepto actual de la función de RR.HH. y la
gestión por competencias
1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES DEL PERSONAL
DE LA ORGANIZACIÓN:
2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL
PERSONAL EN LOS PROCESOS:
3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA
ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL
CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO:
4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA
CONTINUA:
Alinear las competencias con las que requiere para hacer una
realidad la ventaja competitiva y los valores
organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de sus
objetivos institucionales. Misión y Visión ( Marco
Estratégico ).
Los cual permite eficientar, tanto los procesos estratégicos,
como los de soporte.
Acrecentar las competencias del personal y reforzar su
contrato psicológico con la empresa.
Llevar a la empresa a convertirse en una organización
inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar por
sí misma ( Peter Sengue ).
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

1. DENOMINACION: Jefe de Ventas.

2. AREA: Comercialización
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de
comercialización

Jefe de Ventas Jefe de

Mercadotecnia

Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas Supervisor de Ventas

Nacionales Exportación Sector Público
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.

2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: (tipo
de empresa, funciones, 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
tiempo..)

2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.

3. IDIOMAS: Español, inglés.

4. EDAD: De 30 a 50 años.

5. SEXO: Masculino o femenino.

6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES Puesto: Director de Comercialización.

PRINCIPALES DEL JEFE: Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia
de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES Jefe de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor
PRINCIPALES DEL PERSONAL costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo
PERSONAL AL MISMO NIVEL: las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las
actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de
Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS Jefe de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento
DEBE ENTREGARLES: del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre

presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema
de RP.

Jefe de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto

de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de RR.HH. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla

para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS Jefe de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el
ENTREGARLE: desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como
estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y

confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportación.

Jefe de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos

proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos
de ventas.

Jefe de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de

ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de RR.HH.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de

competencias laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
LOS PUESTOS SUPERVISADOS: respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS Distribuidores Mayoreo.

QUE TRATA: Minoristas.
Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.

2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.

2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

Ventas.
2. Técnicas para optimizar el servicio al A producto Estadísticas de servicio al cliente y
cliente. desempeño Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos A conocimiento Prueba de Conocimientos y

para optimizar el manejo de s desempeño Guía de observación sobre manejo de sistemas
almacenes. electrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.
4. Técnicas y sistemas para optimizar la A producto Estadísticas de oportunidad de distribución y
distribución. desempeño Guía de Observación sobre manejo de
sistemas de distribución.
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados

solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeación de C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de
existencias y programación de Inventarios.
producción.
3. Aspectos financieros de ventas B producto Presentación del Estudio de contribución marginal
desempeño por producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidad
de ventas.
2. COMPETENCIAS DE RELACION.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar- A conocimiento Prueba de Conocimientos y

ganar s y Guía de observación sobre su desempeño personal y
desempeño el de su equipo de trabajo.
Ejemplo de una Descripción de Puestos por
Competencias
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE MEDIO DE EVIDENCIA

EVIDENCIA

1. Técnicas para reducir el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para reducir la
rotación de personal ( retención de rotación de vendedores y
personal ). desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2. Técnicas para mejorar el índice de C producto Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cobranza. recuperación de cartera y
desempeño Guía de Observación sobre su cumplimiento.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

Ejemplo Modelo de Competencias

Excelencia Interacción Promotor Desarrollo

en la ejecución con el cliente del negocio de colaboradores
Orientación
Drive Desarrollo del cliente Liderazgo
a los resultados
Conocimiento
Proactividad Comunicación Coaching
del Negocio

Trabajo en Equipo Gestión del cliente Organización

Sentido de urgencia
DIMENSIONES
Análisis de problemas y
Toma de decisiones
COMPETENCIAS
GRACIAS