Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Siguiendo la estela de Dell Computer y de otras empresas de éxito, muchas empresas en

América se apresuran hacia un modelo de producción de fabricación bajo pedido. Por
desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de
semana a semana o de mes a mes. Es imposible gestionar una operación lean de esta
manera. Un modelo estricto de fabricación bajo pedido crea montañas de inventarios,
problemas ocultos y al final una menor calidad y los tiempos de entrega finales puede que
aumenten a medida que la fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha descubierto
cómo crear la operación más lean y como resultado les da a sus clientes un mejor servicio y
una mejor calidad equilibrando el programa de producción y no fabricando siempre bajo
pedido.
Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés muda cuando hablan sobre
el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la mayoría de iniciativas de
producción lean. Pero hay otras dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea
lean, y estas tres M encajan como un único sistema. El documento del modelo Toyota se
refiere a la “eliminación de Muda, Muri, Mura”.
 MUDA: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro
previamente vistos. Estás son actividades que generan despilfarros al alargar los
tiempos de entrega, causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear
inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera,
 MURI: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. El Muri fuerza a una
máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del
personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las
máquinas resulta en averías y defectos.
 MURA: Desnivelado. El desnivelado resulta como resultado de un programa de
producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas
internos, como averías, falta de materiales o defectos. El Muda será un resultado
del Mura.
Es interesante que el enfoque en el Muda sea el método más común de “implementar las
herramientas lean” porque el despilfarro es fácil de identificar y de eliminar. Pero en lo que
muchas empresas fallan es en el proceso más difícil de estabilizar el sistema y crear un
“nivelado”, unos flujos de trabajo lean verdaderamente equilibrado. Éste es el concepto de
heijunka en Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio del modelo
Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el mura, que a
su vez es fundamental para eliminar el muri y el muda.
Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una subocupación es un
problema porque eso no nos conduce a la calidad, a la estandarización del trabajo, a la
productividad o a la mejora continua. Muchos líderes de Toyota piensan de la siguiente
manera: “Preferimos ser lentos y constantes como una tortuga que rápidos pero avanzado a
saltos como una liebre”.
Heijunka: nivelando la producción y los programas
El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que
pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período
dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de
productos. El enfoque del TPS desde el principio fue mantener pequeño el tamaño del lote
y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere.
Errores en programas sin nivelar:
1. Normalmente los clientes no compran productos de un modo predecible.
2. Hay un riesgo de productos sin vender.
3. El uso de recursos no está equilibrado.
4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos agua arriba.
En el modo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de escala para cada
máquina individual.
Beneficios al nivelar la programación:
1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren.
2. Riesgo reducido de productos sin vender.
3. Uso equilibrado de personal y máquinas.
4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los
proveedores.
Aunque parezca poco realista poder aplicar la nivelación en todas las circunstancias, hace
varias décadas Shigeo Shingo demostró en su estudio de tiempos que eso es exactamente lo
que uno debe hacer. Al estilo de Toyota analizó con profundidad el proceso de cambio de
útiles en grandes prensas de estampación y descubrió que la mayor parte del trabajo
realizado caía en dos categorías: era muda o algo que podía hacerse mientras la prensa
estaba aún fabricando piezas. A lo largo de los años, el cambio rápido de útiles se ha
convertido en una especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo
norteamericano.
Nivelando el programa: el rol del inventario
El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, además de darle
la habilidad de planificar meticulosamente todo detalle de la producción y de estandarizar
los métodos de trabajo. Los mejores proveedores de Toyota también trabajan bajo la
hipótesis de que la demanda de Toyota de sus piezas estará nivelada. Eso es un riesgo,
porque al no mantener inventario de producto acabado quedan totalmente expuestos a
variaciones bruscas en el volumen y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden
hacer eso y estar tranquilos, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su programa
de fabricación.
En caso de una demanda con demasiada fluctuación, los expertos en el TPS le
recomendarán a menudo mantener como mínimo un inventario pequeño de producto
acabado. Eso parece contradecir el pensamiento lean. Teóricamente, las soluciones más
lean seria fabricar bajo pedido y expedir sólo lo que quiera el cliente. Muchas veces es
necesario un pequeño inventario de producto acabado para proteger de subidas y bajadas el
nivel del programa de producción de un proveedor debido a cambios bruscos en la
demanda. Puede que nos parezca un despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún
inventario de producto acabado, uno puede eliminar mucho más despilfarro en todo el
proceso de producción y de la cadena de suministros, si se mantiene el nivel de producción.
“Fabricación bajo pedido”, sin embargo, Heijunka
Una de las soluciones convencionales de fabricación bajo pedido es mantener un inventario
de automóviles en muchos concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos
modelos. En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución que le permitirá
nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pedido. El punto importante aquí es
que la cultura Toyota no permite que sus directores e ingenieros digan: “Eso no se puede
hacer aquí”. El principio rígido del heijunka no dura rígido mucho tiempo.
Heijunka en las operaciones de servicios
Nivelar un programa de producción es más fácil en una fabricación de gran volumen que en
el mundo de los servicios, normalmente de bajo volumen. ¿Cómo se nivelan los programas
de una operación de servicios en la que los proveedores responden a los clientes y en la que
los tiempos de entrega del servicio varían mucho de un caso a otro? Las soluciones son
similares a las soluciones en fabricación:
1. Encaje la demanda del cliente en una programación nivelada. El tiempo es dinero en
las operaciones de servicios.
2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios.
Toyota ha sido capaz nivelar el programa del desarrollo de nuevos productos, aunque los
plazos don meses e incluso años. En la mayoría de los casos, Toyota hará modificaciones
menores en un vehículo cada dos años, añadiendo prestaciones y cambiando su estética, y
rediseñará el vehículo cada cuatro o cinco años.
Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos de entrega
requeridos para diseñar y desarrollar realmente un vehículo fuesen impredecibles. Ahí es
donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus competidores. A diferencia de
algunas empresas de automóviles que retrasan el inicio de producción por meses e incluso
un año, Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cumplen prácticamente
con un cien por cien de exactitud. De modo que el plan nivelado se hace realidad. Toyota
ha estandarizado su sistema de desarrollo de producto y los mismísimos diseños de
productos, hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección en los
proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjunto de capacidades técnicas
estandarizado similar al de otros ingenieros de Toyota y años de experiencia trabajando en
el sistema de Toyota.
Es posible nivelar la programación de las operaciones de servicios. Pero existen algunos
requerimientos básicos.
Para controlar los plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del
modelo Toyota-flujo, pull, estandarización e incluso la gestión visual. La estandarización es
crítica para controlar los plazos de entrega y también para colocar o sacar a gente de los
proyectos a fin de atender las cargas de trabajo máximas. Debe también desarrollar
asociaciones estables con empresas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.
Juntando el nivelado y el flujo: una venta difícil
A cualquier empresa le gustaría tener un volumen constante a lo largo del tiempo de modo
que su carga de trabajo fuese constante y predecible. Pero si el departamento de ventas no
se comporta como la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos en la demanda,
¿qué se puede hacer? No podemos dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios lean del
flujo continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Eliminar el
muda es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son igualmente importantes
eliminar el muri y suavizar el mura. El Principio 4 se centra en el muri y el mura nivelando
su volumen y mezcla de productos y lo más importante, nivelando la demanda de su gente,
equipos y proveedores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de
gestionar. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a aumentar de modo natural a
medida que la gente y el equipo se ponen a trabajar como locos, para luego parar y esperar
como una liebre. Trabajar según un programa nivelado se aplica a todas las áreas de
Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para lograrlo.