Comparación de Nintendo, Sony y
compatibles y un precio relativamente alto.
Microsoft
Posicionamiento de sus productos para un
gran resultado
En 1976 nació una nueva categoría de
productos cuando Fairchild inventó el Video
Entertainment System. El producto incluía 21
videojuegos que podían jugarse con un
televisor como monitor. El más popular de
esos juegos fue Pong, que era tan sólo una
versión de ping-pong en video. Sin embargo,
se convirtió en algo totalmente adictivo para
millones de usuarios y el mercado de
videojuegos inició su despegue. El
entusiasmo por los juegos de video para el
hogar alcanzó su máximo en 1977, cuando
Atari lanzó el Video Computer System. En
1978, las ventas de hardware y software
totalizaron 200 millones de dólares. Hoy, los
videojuegos para el hogar son un mercado
mundial de 30 000 millones de dólares. Sin
embargo, lo enorme de ese mercado no
pudo salvar a los pioneros del ramo, Fairchild
y Atari, que sucumbieron como resultado de
la competencia intensa. Hace poco, otro
fabricante de hardware (Sega) se vio forzado
a dejar el juego. Para ganar o retener el favor
de los “jugadores”, tanto de los ocasionales
como los “serios”, los líderes del mercado
luchan constantemente para mejorar la
capacidad de su equipo.
Luchar por la posición
El ascenso de las computadoras personales a
mediados del decenio de 1980, alimentó el
interés en los juegos de computadora, lo cual
produjo una caída en el mercado de consolas
de videojuegos independientes. La situación
mejoró cuando diversas compañías
desarrollaron consolas de hardware con
gráficos de calidad superior a los juegos de
computadora. Al llegar 1990, el Nintendo
Entertainment System dominaba esta
categoría de productos con una participación
de mercado de 90%, pero vio usurpado su
trono cuando Sega lanzó su sistema Génesis.
En 1993, Sega abarcaba casi 60% del
mercado de videojuegos en Estados Unidos y
era uno de los nombres de marca más
conocidos entre los niños estadounidenses.
No obstante, el éxito de Sega fue de corta
vida. En 1995, Saturn lanzó un nuevo sistema
de 32 bits (bit, como probablemente sabe el
lector, es la unidad de memoria de las
computadoras). El producto fue un fracaso
rotundo, por diversas razones, incluyendo
demoras en manufactura, la falta de
disposición de Sega de permitir que quienes
no fueran sus empleados diseñaran juegos
Nintendo y Sony se beneficiaron mucho de
los errores de Saturn. Playstation de Sony,
lanzada a fines de 1994, estaba instalada en
70 millones de hogares de todo el mundo a
fines de 1999. Su “diseño abierto” alentó la
actividad de desarrolladores externos, lo que
produjo una enorme variedad de juegos (casi
3 000) compatibles con el equipo. Además,
éste contaba con gráficos de 32 bits,
atractivos para usuarios de mayor edad.
Como resultado, en un momento dado, más
de 30% de los propietarios de PlayStation
tenía más de 30 años de edad. Nintendo 64,
lanzado en 1996, que tenía gráficos de 64
bits muy atractivos a la vista, estaba
presente en más de 28 millones de hogares
en 1999. Sus usuarios principales tenían
entre 6 y 13 años de edad, debido a la
política de Nintendo de limitar la cantidad de
material violento y orientado a adultos en los
juegos para sus sistemas. En virtud de ese
control de la compañía sobre el desarrollo de
software, Nintendo 64 tuvo apenas la décima
parte de juegos compatibles, si se compara
con PlayStation. En 1999, Sony tenía
participación de 56% en el mercado de
consolas de videojuegos, seguida de
Nintendo con 42%. Aferrada a su último 1%
de participación de mercado, Sega lanzó el
Sega Dreamcast en septiembre de 1999. Las
ventas iniciales eran prometedoras, pero el
Dreamcast no entregó toda la funcionalidad
que Sega había pro- metido. La compañía
dejó de fabricar hardware en 2001.
Permitir que entre un nuevo jugador
Sony y Nintendo lanzaron cada uno una
nueva consola en 1999. El sistema Neptune
de Nintendo y PlayStation 2 (PS2) de Sony se
basaron en una plataforma de DVD
(videodisco digital versátil) con procesador
de 128 bits. Los analistas aplaudieron el
cambio a los DVD, dados su menor costo de
producción y su mayor capacidad de
almacenamiento, en comparación con los
CD. Además, permiten a los compradores
usar el equipo como reproductor de música
en CD y películas en DVD. Por añadidura, el
PS2 es capaz de reproducir juegos
desarrollados para su predecesor que
utilizaba discos compactos. Esta
“compatibilidad en retrospectiva” daba al
PS2 una enorme ventaja en el número de
títulos de juegos que podía reproducir. Sin
embargo, algunos clientes potenciales no
adquirieron la consola por su precio inicial,
de 360 dólares. Poco después del
lanzamiento de Neptune, Nintendo cambió
su estrategia y anunció el lanzamiento
inminente de su nueva consola de juegos,
GameCube. A diferencia de la consola
Neptune, GameCube no se basa en una
plata- forma de DVD ni cuenta con funciones
en línea. No obstante, Nintendo buscó
compensar las características limitadas con
un atractivo precio inicial de 199 dólares. Un
vicepresidente de marketing de Nintendo of
America explicó el cambio de dirección de la
compañía: “Somos el único competidor cuyo
único negocio consiste en los videojuegos.
Queremos crear el mejor sistema de juegos”.
Nintendo también aprendió de errores
pasados e hizo que GameCube fuera más
amigable para los desarrolladores externos.
Mejor conocida por su monstruoso éxito con
juegos dirigidos a chicos más jóvenes como
Donkey Kong, Super Mario Bros y Pokemon,
la compañía buscaba atraer a usuarios de
mayor edad al agregar diferentes tipos de
juegos como títulos deportivos. Para
anticipar una fuerte competencia durante la
temporada de compras navideñas, tanto de
Sony como de un recién llegado en la
industria, Nintendo presupuestó 450
millones de dólares para comercializar su
nuevo producto. Dada la gran lealtad a la
marca y los altos costos del desarrollo de
productos, es extremadamente difícil
ingresar en el mercado del hardware de
videojuegos. Sin embargo, una compañía con
“bolsillos muy pro- fundos” no se dejó
afectar. Microsoft empezó a vender su nueva
Xbox en noviembre de 2001, tres días antes
de que el GameCube hiciera su debut. Como
el PS2, el Xbox estaba construido en una
plataforma DVD; tenía un precio de 299
dólares. Su diseño abierto permitió a
Microsoft desarrollar la Xbox en sólo dos
años y dio a los desarrolladores de software
la opción de usar herramientas PC estándar
para crear juegos compatibles. Una
diferenciación adicional entre Xbox y
GameCube fue la estrategia en línea de
Microsoft. Mientras que Nintendo no tenía
planes inmediatos de juegos basados en la
webred, la consola Xbox estaba equipada
con un puerto Ethernet para acceso de
banda ancha a Internet. Microsoft anunció su
propia red basada en la web, donde los juga-
dores pueden jugar en línea unos contra
otros y en torneos organizados. Los
suscriptores de ese servicio pagan una
pequeña cuota mensual y deben contar con
acceso de alta velocidad a Internet
(disponible en la mitad de los hogares
estadounidenses en mayo de 2005). “La
experiencia en línea, la capacidad de crear
comunidades virtuales en línea, va a ser una
parte mucho más grande del adelanto de la
industria”, explicó un ejecutivo de Microsoft.
En contraste, Sony promovió una red abierta
que posibilita a los desarrolladores de
software administrar sus propios juegos,
incluidas las cuotas que cobran a los
usuarios. Aunque requeriría una importante
inversión administrar sus propios servidores
en la red con base en Sony, y tendrían que
pagar regalías a ésta, las compañías de
juegos no están muy contentas con la
perspectiva de entregar el control en línea a
Microsoft. La promesa de mayor flexibilidad
y control, así como una audiencia inter-
construida fue la que finalmente ganó. Así,
Electronic Arts (EA), el mayor desarrollador
de juegos del mundo, anunció en 2003 que
pondría sus principales títulos disponibles en
línea exclusivamente para usuarios de PS2
por al menos durante un año antes de
considerar ponerlos en Xbox Live. Esta nueva
empresa, llamada EA Sports Nation permite a
los jugadores reunirse en línea para jugar
John Madden Football, Tiger Woods Golf y
varios deportes virtuales más. Nintendo
entró en línea en el otoño de 2002,
permitiendo que los usuarios de GameCube
jueguen una sub- serie de sus juegos por
Internet. Sin embargo, no hizo de los juegos
en línea una piedra angular de su estrategia
para seguir adelante. “La parte redituable del
negocio en línea muy probablemente todavía
está a varios años de distancia”, comentó el
director de planeación corporativa de
Nintendo.
Buscar más funcionalidad
Al tiempo que Sony, Microsoft y finalmente
Nintendo promovían sus capacidades en
línea para ganar nuevos jugadores, cada uno
trataba de exprimir los ingresos remanentes
de sus consolas maduras al recortar precios
con regularidad. En marzo de 2004,
Microsoft recortó el precio original de la
Xbox a 149 dólares. Sony, que había reducido
el precio de la PS2 a 179 dólares en 2003,
igualó la medida de Microsoft. En septiembre
de 2003, Nintendo empezó a poner un precio
de 99 dólares al GameCube. Para mayo de
2005, Sony había vendido 87 millones de
unidades de PlayStation 2 y Nintendo y
Microsoft habían vendido 20 millones de sus
consolas cada uno. Sony había amasado 68%
del mercado y Nintendo y Microsoft andaban
en alrededor de 15% cada uno. Al mismo
tiempo, las tres compañías empezaron a
despertar el apetito de sus jugadores leales
al promover consolas de la siguiente
generación. Después de ser golpeada por la
PlayStation 2, que obtuvo una ventaja de 20
meses sobre la Xbox, Microsoft se prometió
ser la primera en el mercado con su siguiente
consola. La enorme compañía de software
anunció que empezaría a vender la Xbox 360
en el otoño del 2005. Con más de 2 000
millones de dólares en pérdidas operativas
desde que entró al campo de los
videojuegos, Microsoft quería y esperaba
que la Xbox 360 fuera un éxito masivo. Con
ese propósito, Microsoft se asoció con
International Business Machines (IBM) para
desarrollar el chip de la consola. También
contrató a un escultor para rediseñar la
consola física, que fue criticada por ser
demasiado “bromosa” y “amenazadora”. La
nueva con- sola presenta un diseño fresco y
esbelto con una placa de fachada
intercambiable, similar a las de los teléfonos
celulares. Los juegos mismos también
tendrán una nueva presentación, ya que
todos serán en sonido digital Dolby 5.1 y
tendrán un formato de alta definición y
pantalla ancha. Además, la Xbox 360 es
compatible en retrospectiva con todos los
juegos de Xbox existentes y viene con un
nivel de acceso básico a Xbox Live. Pero
Microsoft no quiere que los usuarios
compren la Xbox 360 sólo por su capacidad
de reproducir video- juegos. La nueva
consola puede utilizar un televisor para
mostrar fotos digitales, reproducir CD y DVD,
o tener acceso a otros tipos de archivos
digitales al conectarse sin cables con PC que
operen con Microsoft Windows XP. Puede
quemar canciones de CD o copiar fotos de
cámaras digitales y guardarlas en un disco
duro opcional de 20 gigabytes. En términos
sencillos, Microsoft quiere que la Xbox 360
sea la plataforma digital de todas las
necesidades de entretenimiento del
consumidor. Ser el primero en el mercado no
garantiza, necesariamente, el éxito. Sega
lanzó el Dreamcast un año antes que el PS2
saliera al mercado, pero el PS2 resultó ser un
mejor producto y prácticamente volvió
obsoleto al Dreamcast. El PlayStation 3 (PS3),
que deberá estar en las tiendas en la
primavera del 2006, se supone que será 35
veces más rápido que el PS2 y capaz de
soportar video de alta definición y alta
resolución. Sony ha estado traba- jando con
IBM y Toshiba Corporation para desarrollar
un microprocesador súper rápido,
denominado “The Cell”, para el PS3. Como la
Xbox, el PS3 será capaz de descargar música
y películas y será compatible en
retrospectiva para permitir a los usuarios
reproducir títulos que original- mente
compraron para el PlayStation o el PS2.
Como Microsoft, su competidor, Sony
contempla su consola como una unidad de
entretenimiento totalmente incluyente, no
sólo como una máquina de videojuegos. La
tecnología de The Cell permitirá al PS3
comunicarse con otros dispositivos. Según un
vicepresidente ejecutivo de Sony: “la batalla
es por el entretenimiento, punto —y
agregó—: si no se tiene esa visión, será un
jugador de nicho para siempre”.
Seriedad en los juegos
Esta estrategia de acumular más
funcionalidad en las con- solas de los
videojuegos ha producido resultados mixtos.
Después de que el PS2 se introdujo en Japón
en 2000, se convirtió en el reproductor de
DVD de mayor venta en el país. Alentado por
este éxito, Sony lanzó el PSX, una plataforma
combinada de videojuegos y grabadora de
DVD en Japón a fines del 2003. Las ventas
fueron decepcionantes, tal vez porque la
función dual era difícil de comercializar y
confusa para los consumidores. Nintendo
sigue firme, enfocado en las consolas de
videojuegos. “No buscamos convertirnos en
TiVo u otras cosas”, insistió un
vicepresidente senior de la división de
Estados Unidos de Nintendo. En vez de eso,
Nintendo piensa presentar una nueva
consola, llamada la “Revolución” en la
primavera de 2006. Nintendo seguirá
enfocándose en sus exitosas franquicias de
videojuegos como The Smash Brothers. Así,
la Revolución no tendrá la capacidad de
reproducir DVD, a menos que los usuarios
adquieran un componente adicional. Según
el vicepresidente de Nintendo, “Si alguien
compra un DVD y lo ve en el Game- Cube de
Nintendo, no recibiríamos ningún ingreso de
eso. Preferimos que practiquen nuestros
juegos”. Otro componente importante del
enfoque de Nintendo en los juegos es la
unidad de mano GameBoy. En 2003, el
GameBoy era responsable de 70% de las
utilidades de la compañía y mantenía una
participación dominante de 98% del mercado
de aparatos de mano. En agosto de 2003,
había 150 millones de GameBoys en
circulación en todo el mundo y más de 1 200
juegos compatibles disponibles. Pero dos
compañías estaban preparadas para desafiar
la posición de liderazgo de Nintendo. Nokia,
el fabricante de teléfonos móviles número
uno del mundo, introdujo el N-Gage a fines
de 2003. Además de ser un teléfono, el N-
Gage tiene pantalla a todo color, gráficas en Preguntas
3-D y un poderoso procesador que permite a
los usuarios participar en videojuegos 1. ¿Dónde está la consola de
videojuego respecto al ciclo de vida
sofisticados. También tiene un radio de FM
de producto?
interconstruido y un reproductor MP3. Sin
embargo, pruebas iniciales consideran al N-
a. ¿Qué está pasando con los
Gage un tanto bromoso de usar y demasiado
costoso a 299 dólares. Nintendo respondió juegos en línea?
con el Nintendo DS (doble pan- talla). Fiel a
las convicciones de la compañía, el DS es sólo b. ¿Cuáles son las implicaciones
de la etapa de ciclo de vida
una muy buena máquina de videojuegos.
Salió a la venta en el otoño de 2004, con un de cada producto?
atractivo precio de 150 dólares. Sus dos
pantallas proporcionan aún más información 2. Las empresas de videojuego deben:
para el jugador y la pantalla inferior es
similar a una plantilla de tacto, utilizada con a. ¿Continuar cambiando sus
un estilete. El DS incluye capacidades de productos para incluir
reconocimiento de voz y pueden competir funciones además de
hasta 16 usuarios sin cables, o chatear y juegos? ¿O está de acuerdo
enviar mensajes instantáneos entre ellos. con la estrategia de sólo
También es retrocompatible con los juegos juegos de Nintendo?
GameBoy Advance. Nintendo encontró
buenas y malas noticias cuando no pudo b. ¿Moverse agresivamente en
satisfacer la demanda y su remesa inicial de el juego en línea?
800 000 unidades se agotó antes del Día de
Gracias. Para no verse superada, Sony lanzó 3. ¿Acaso Xbox de Microsoft tiene los
el PlayStation Portable (PSP) en la primavera atributos deseados de un nombre de
de 2005 y empezó a pro- moverlo como el marca?
Walkman de la Era Digital. Con una pantalla
LCD a color de 4.3 pulgadas y capacidad de
redes inalámbricas, el PSP ha obtenido
excelentes calificaciones como reproductor
de juegos. También puede reproducir música
y películas y mostrar fotos, pero no está claro
si esa funcionalidad hará que la gente esté
dispuesta a pagar 250 dólares por una
pantalla de cine muy pequeña con una
limitada filmoteca de películas compatibles.
Sony insiste que seguirá produciendo más
películas para el PSP. Sin embargo, los
propietarios PSP que quieran ver esa película
en un televisor tendrán que comprarla en
DVD, ya que el PSP no tiene conectores de
“salida de video”. Así, Sony apunta en contra
de Nintendo en el mercado de los aparatos
de mano y Microsoft tiene la mira puesta en
Sony con su consola más reciente. Lo que
queda por ver es si estas tres compañías
pueden mantener sus nombres en las listas
de los “mejores anotadores”.