LIBRAR UNA BATALLA:

LA ASCENSIÓN DE LA EMPRESA DE VIDEOJUEGOS DE SONY

A comienzos de la década de 1990, gracias a la tenacidad del ingeniero Ken Kutaragi, Sony adoptó la decisión de entrar en
el despiadado mundo de los videojuegos, en un momento en el cual el terreno estaba completamente dominado por dos
empresas, Sega y Nintendo. En sólo cuatro años Sony superó el reto de estos dos agresivos competidores y llegó a dominar ese
sector.

A los dos meses de la primera incursión de Sony en el sector de los videojuegos domésticos en 1994 se habían vendido
300.000 unidades de la máquina de juegos PlayStation en Estados Unidos, casi el doble de la base instalada de la consola Saturn de
Sega Corporation. Con este éxito inicial, Sony se instaló rápidamente como líder en un mercado que sólo un año antes le resultaba
absolutamente ajeno a la empresa. El hecho de que Sony sea capaz de asegurar su posición tan rápidamente en un sector
dominado por multinacionales de éxito dice mucho de su capacidad de poner en práctica una estrategia empresarial arriesgada y
creativa de una forma sensata. También pone de manifiesto el espíritu de lucha innovadora que se ha incorporado a la cultura
empresarial de Sony.

Buena parte del éxito de la PlayStation se debe a Ken Kutaragi, que en la actualidad es presidente de Sony Computer
Entertainment Inc. y es el arquitecto del negocio de juegos de Sony. Kutaragi encaja perfectamente en el modelo de Sony de
inconformistas venerados, irreverentes y osados, y dispuestos a realizar grandes apuestas que en ocasiones se convierten en
grandes éxitos. Su rasgo de inconformismo es fiel a una prolongada tradición en Sony, una tradición iniciada por los propios Ibuka
(con su búsqueda del desarrollo por parte de Sony de su propia tecnología de televisión en color) y Morita (con el proyecto del
Walkman). Al igual que los fundadores, Kutaragi perseveró a la vista de la oposición interna y partió de algo que ya era un
producto común, la consola de videojuegos, para una máquina revolucionaria que utilizaba tecnología de disco compacto, en lugar
de cartuchos, lo cual proporcionaba a los jugadores unos gráficos y un sonido más nítidos. La PlayStation no sólo ha cambiado el
panorama del sector de los videojuegos, sino que además ha proporcionado a Sony uno de los beneficios más elevados de los dos
últimos años.

La mayoría de los empleados probablemente habrían abandonado el concepto después de que sus jefes lo hubieran
descartado describiéndolo como un juguete inútil. Pero Kutaragi no. Se trataba de un ávido jugador de videojuegos y estaba
dispuesto a librar una batalla tanto con las empresas consolidadas del sector como con quienes se opusieran a la idea dentro de
Sony. El equipo de alta dirección de Sony, que no sabía absolutamente nada de negocio, se mostraba escéptico respecto a las
perspectivas de éxito en los videojuegos, y tal vez nunca pensó que la división fuese a crear una nueva línea constante de ingresos.
Hoy en día se han vendido más de 500 millones de PlayStations en todo el mundo. La división Sony Computer Entertainment, que
fabrica la consola de juegos, es la fuente de más del 40 % de los beneficios de explotación de Sony.

El negocio de los videojuegos es claramente cíclico y lleva mucho tiempo dominado por los fabricantes japoneses.
Durante más de dos décadas el líder del sector de los juegos ha sido Nintendo Corporation, que en 1983 lanzó Famicom, la
máquina de juegos que vendió rápidamente millones de unidades y dio pie a una generación de niños expertos en los juegos. Sin
embargo, este sector no es en modo alguno sentimental y ha aprendido que los consumidores pueden ser muy volubles. Se trata
de una batalla constante para conseguir el dominio. A medida que las máquinas de juegos envejecen, merman las ventas de
software nuevo de juegos creado específicamente para esas máquinas y bajan los precios. A continuación llegan al mercado
nuevas consolas y nuevos juegos de precio elevado.

Cada nueva generación de consolas de juegos tiene una vida útil de unos cinco años, según calculan los analistas, con
unos beneficios de explotación que alcanzan su máximo en la segunda mitad del ciclo, una vez que las inversiones de hardware se
han amortizado y antes de que la demanda empiece a descender. Con la PlayStation original, los márgenes de beneficios de
explotación de la unidad de juegos en conjunto alcanzaron el 17,4% en 1998, cuatro años después de que se introdujera el
sistema. Sin embargo, en el competitivo clima actual, lo máximo a lo que Sony puede aspirar es a unos márgenes de beneficios del
10 % en la PlayStation 2 para 2003, afirma un analista financiero en Tokio que lleva siguiendo la trayectoria de los negocios de
Sony durante más de una década.
 No obstante, la manera en que Sony gestiona el negocio de la PlayStation es claramente un reflejo de su espíritu
innovador de “reinventar, perfeccionar y pensar de forma poco convencional”. Con el lanzamiento de cada nueva generación de
consolas de juego PlayStation se introducen nuevas prestaciones. Cuando se introdujo la primera PlayStation, se trataba
únicamente de una consola de juegos, y su única utilidad era la de jugar con los videojuegos. Hoy en día, la PlayStation 2 combina
las funciones de reproductor de DVD con las de un adaptador a la red que permite también que los jugadores se conecten a
Internet.

LA HISTORIA DE PLAYSTATION

Todo empezó con un contrato roto a finales de la década de 1980. Kutaragi, que en aquella época era un ingeniero
informático de Sony apasionado por los videojuegos, propuso una consola que combinaba las capacidades gráficas de una
estación de trabajo y la unidad de CDROM de Sony. Durante dos años, Kutaragi buscó sin éxito un valedor en algún lugar del grupo
audiovisual de Sony que respaldase su proyecto. Se trasladó, junto con su investigación, de un laboratorio a otro, con la esperanza
de encontrar un valedor, hasta que Teruo Tokunaka le llevó a ver al entonces presidente Norio Ohga para que le expusiese su idea.

Kutaragi había trabajado con Nintendo para desarrollar un sistema de sonido para su consola. Parecía que Nintendo era el
socio natural para el ambicioso plan de Kutaragi de un nuevo tipo de consola de juegos. Cuando Nintendo se incorporó al
proyecto, Ohga dio el visto bueno para que Kutaragi crease un equipo de desarrollo conjunto, y le autorizó a desarrollar un
prototipo. Ohga le instaló en un rincón de Sony Music Entertainment (Japón), y le permitió financiar su trabajo con los ingresos
que Sony percibía de un procesador de sonido que él había desarrollado anteriormente para el Cartucho Super 16 Bit de Nintendo.
Sin embargo, en 1992 Nintendo se retiró repentinamente, dejando a Kutaragi en la estacada.

Cuando Ohga se enfrentó con el presidente de Nintendo, Hiroshi Yamauchi, éste negó tener conocimiento de la existencia
de un acuerdo vinculante. Ohga se enojó y consideró que el cambio de opinión de Nintendo era una afrenta a su empresa.
Kutaragi todavía deseaba seguir adelante con el proyecto, y hacerlo significaba que Sony debería asumir grandes riesgos, puesto
que no tenía experiencia previa alguna en el sector de los videojuegos. Muchos altos directivos se pronunciaron en contra del
plan, sosteniendo que era demasiado arriesgado, y que el negocio de las consolas de videojuegos no ofrecía sinergia alguna con el
resto de la línea de productos electrónicos de Sony. Sencillamente, Sony no tenía la experiencia ni el conocimiento para triunfar en
el sector de los juegos. Sin embargo, Ohga, encolerizado por la repentina retirada de Nintendo, hizo caso omiso de la amplia
oposición interna y sus propias reservas y autorizó los planes de Kutaragi para desarrollar una consola de juegos capaz de plantar
cara a Nintendo, el fabricante de la máquina de juegos más popular del mundo

No obstante, se trataba de algo más que de una venganza. Kutaragi prometió que se iría de la empresa si Sony se negaba
a seguir adelante con su sueño. Ohga pensó que Kutaragi, considerado uno de los ingenieros más brillantes de Sony, era
demasiado valioso para dejar que se fuera y le dio luz verde para seguir adelante con su proyecto. Esa decisión mereció la pena.

Hoy en día en Estados Unidos uno de cada cuatro hogares tiene una PlayStation. Según International Data Corporation,
Sony en la actualidad controla más del 50 % del mercado de consolas. Dos terceras partes de los videojuegos vendidos durante los
últimos cuatro años fueron para la PlayStation.

UNA UNIDAD DE SONY DIFERENTE

Dentro de Sony, la división de PlayStation era diferente. En la creación de la unidad de juegos, Ohga concedió a Kutaragi
un control casi total sobre la estrategia y el rumbo de la empresa de consolas de juegos. Sony PlayStation tenía sus propios
equipos independientes de diseño y desarrollo y sus propias fábricas que hacían los chips para la consola. Este tipo de autonomía
es poco usual en las empresas japonesas, y Sony fue elogiada por dar rienda suelta a Kutaragi, que era una persona impetuosa y
en ocasiones inestable. En lugar de sofocar la idiosincrasia de Kutaragi, Sony la cultivó, permitiendo que organizase las
instalaciones de PlayStation en Akasaka, un animado vecindario famoso por sus restaurantes y su vida nocturna, en lugar de
hacerlo en la zona industrial de Shinagawa.
 A Kutaragi también se le permitió crear un sistema de retribución en Sony Computer Entertainment que estaba mucho
más ligado a los resultados que ningún otro de la empresa. Ohga trató de contrapesar al temperamental Kutaragi enviando a dos
lugartenientes para que cuidaran de él. A lo largo de los años hicieron de árbitros en numerosas disputas. Por ejemplo, cuando el
jefe de la unidad de juegos de Estados Unidos de Sony se cansó de que Kutaragi se entrometiese en todos los pequeños detalles
de gestión, Ohga escribió al directivo una cortante carta en la que le indicaba que obedeciese a Kutaragi. Según escribió el
directivo, el fundador de la unidad era un “Michael Jackson” del mundo de los juegos: peculiar, pero creativo.

Para Ohga la concesión de semejante independencia a Kutaragi era algo sin precedentes incluso en Sony, una empresa
más progresista y proclive a la asunción de riesgos que la mayoría de las empresas japonesas. Por una parte, permitió a Kutaragi
seguir adelante con el proyecto porque no quería perder a un ingeniero brillante. Sin embargo, algunos observadores del sector
familiarizados con los debates que se mantenían dentro de Sony en aquel momento también piensan que la independencia que
recibió la división de PlayStation la distanció de la unidad de electrónica esencial de la empresa y por ello, en cierto sentido, ayudó
a proteger al grupo Sony en su conjunto de quedar excesivamente expuesto al riesgo de un posible fracaso. En aquella época
muchos directivos de Sony creían que la división de consolas de juegos no sería capaz de salir adelante, y consideraban que había
escasas esperanzas de que fuese capaz de competir con Sega y Nintendo, los gigantes consolidados del sector. Tales eran las dudas
de Sony que la PlayStation original no llevó el logotipo y la marca de Sony. Hasta la segunda generación de PlayStation 1, después
de que la consola de juegos de Sony con CD sorprendiese al sector y lograse una gran popularidad, Sony no empezó a
comercializar intensamente la consola de juegos como un producto propio.

CONOCER EL PUNTO DÉBIL DEL ENEMIGO

Cuando Sony decidió dedicarse en solitario al desarrollo de una consola de juegos en 1993, su principal desventaja
consistía en que era un participante que llegaba tarde al mercado y que no tenía experiencia previa en los videojuegos. Sega y
Nintendo habían conseguido su cuota de mercado y un público al que dirigirse, creando relaciones a largo plazo con
desarrolladores de software y distribuidores minoristas. La pregunta a la que se enfrentaba Sony era la siguiente: “Dónde
encajamos nosotros?”. Para tener éxito era necesario apoderarse de cuota de mercado de los gigantes del sector, y eso era una
tarea que infundía cierto temor.

La estrategia de Sony fue bastante simple y lógica: buscar el punto débil del enemigo y convertirlo en su propio punto
fuerte, una táctica habitual para cualquier empresa que llega tarde a cualquier mercado comercial. Shigeo Maruyama, uno de los
compañeros de confianza de Kutaragi que en la actualidad es vicepresidente de Sony Computer Entertainment, lo explicaba
entonces de esta manera: «Teníamos que averiguar lo que estaba pensando hacer Nintendo, descubrir qué empresas de software,
minoristas y usuarios consideraban que Nintendo tenía fallos, y después necesitábamos poner una solución y una estrategia que
resolviese esos problemas». Conseguir que Namco Inc., una de las principales empresas desarrolladoras de software de juegos, se
uniese al equipo de la PlayStation de Sony fue una hazaña asombrosa y marcó el comienzo de una sólida serie de populares
videojuegos desarrollados para PlayStation. Namco se sintió atraída hacia Sony por la posibilidad de crear innovadores gráficos
tridimensionales. Sin embargo, el motivo principal por el que Namco accedió a firmar con Sony fue que su relación con Nintendo,
el principal competidor de Sony, se había vuelto tensa, dato que Sony aprovechó en su beneficio.

La aparición de PlayStation en la escena de los videojuegos fue muy oportuna para Namco, que ya había empezado a
experimentar con los gráficos tridimensionales. Por lo tanto, cuando Kutaragi se dirigió a Namco con una propuesta para el
desarrollo de videojuegos con gráficos tridimensionales sin precedentes, el acuerdo se alcanzó como algo natural; fue una
cuestión planteada en el momento oportuno y con el argumento adecuado. Para deleite de Sony Namco incluso dejó de crear
software para Nintendo con el fin de centrarse en los juegos de PlayStation.

CONOCER TUS PUNTOS FUERTES

En la actividad de los videojuegos el elemento más importante para el éxito es su software. Por muy sofisticada que sea la
consola, si no hay una amplia variedad de juegos de calidad, resulta muy difícil atraer a un grupo importante de clientes. Las
cuotas de concesión de licencias de software es otra de las áreas en la que se consiguen beneficios. El hardware —la consola en sí
misma— suele ser un producto con el que se pierde dinero durante los primeros años de vida. El software compensa esas
pérdidas.

Sony se dio cuenta rápidamente de esto, y su principal objetivo con respecto al software de la PlayStation fue maximizar
la cantidad y la variedad de títulos. Mientras que Nintendo, y en cierta medida Sega, siempre habían limitado la cantidad de títulos
de software y habían impuesto unos rigurosos estándares de calidad y contenido, Sony estaba dispuesta a conceder licencias de
cualquier software para PlayStation que no “cuajase” la consola. Este enfoque fue consecuencia, en parte, de la experiencia de
Sony con la tecnología de vídeo Betamax, y en cierta manera una demostración de que había aprendido de sus errores. A pesar de
que el estándar Betamax para las cintas de vídeo era, según la mayor parte de las evaluaciones, una tecnología mejor que el
estándar VHS, perdió la batalla con VHS en buena parte debido a la falta de vídeos compatibles para los aparatos Betamax de
Sony. Como consecuencia de esta experiencia, Sony adoptó la firme determinación de ofrecer a la PlayStation la mayor cantidad
posible de títulos de software en los que apoyarse. (La adquisición por parte de Sony de Columbia TriStar Pictures en 1989
respondía a los mismos motivos: disponer de una biblioteca de títulos de películas que pudiesen ofrecer sinergias con sus aparatos
electrónicos.)

Casi desde el momento inicial los títulos de software disponibles para la PlayStation superaron en una proporción de
cuatro a uno a los títulos Saturn de Sega, a pesar de que Saturn había comenzado con una ventaja de cuatro meses. Además, el
software de PlayStation iba dirigido a una audiencia más madura que el mercado esencial tradicional de los videojuegos,
compuesto por los jóvenes de entre l0 y 16 años. Según Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertainment
America, «Hemos dignificado los videojuegos. Hoy en día no tiene nada de malo tener 30 años y jugar con videojuegos».

Para respaldar a la PlayStation con un amplio abanico de títulos de software, Sony se dio cuenta prácticamente desde el
inicio de que, a diferencia de Sega, no contaba con los recursos necesarios para crear el suyo propio. Tenía que confiar en
desarrolladores de software externos para lograr contenidos. Kutaragi y su equipo pensaban en aquel momento que el punto
fuerte de Sony consistía en ser los primeros en introducir consolas de juegos basadas en CD. Mediante la utilización de tecnología
de CD, los juegos podrían ofrecer unos gráficos mejorados y más nítidos y un innovador diseño tridimensional. La ambición de
Sony consistía en combinar los gráficos tridimensionales con la tecnología de CD, un campo completamente nuevo en el sector de
los videojuegos, dado que las consolas de Sega y Nintendo utilizaban cartuchos. Un directivo de software expuso básicamente los
criterios para la cooperación. PlayStation tenía que demostrar que era capaz de ser un competidor viable en el mercado, lo cual
significaba que tenía que vender más de tres millones de consolas. Ese objetivo era realista, teniendo en cuenta que Super
Famicom de Nintendo había vendido unos ocho millones de consolas en aquella época. El reto planteaba un dilema similar al de
“el huevo o la gallina”. Sony necesitaba contar con la colaboración de los desarrolladores de software para poder atraer a los
consumidores a comprar la consola. Sin juegos, la consola era básicamente inútil.

Cuando Sony introdujo sus propias máquinas de galería preparadas para gráficos tridimensionales en una exposición
celebrada en 1993, la actitud hacia Sony cambió de forma espectacular. Al saber que era posible desarrollar gráficos
tridimensionales en videojuegos, empezaron a formular preguntas, mostrando curiosidad por la posibilidad y el modo de
participar. El momento clave llegó en 1996, cuando Square Company decidió colocar su juego Final Fantasy en la nueva
PlayStation de Sony, abandonando al que había sido mucho tiempo su socio Nintendo. El acuerdo ayudó a que Sony superase a
Nintendo como fabricante líder de consolas de juegos y la empresa conserva esta posición privilegiada, con un 70 % del mercado
de las consolas que funcionan a través del televisor.

GENIO DE MARKETING

Por una parte, Sony hizo caso omiso de los seguidores adolescentes y preadolescentes de Nintendo y se centró en
clientes de más edad, ofreciendo juegos más animados y más complicados. Sony supo hacer algo específicamente característico de
Sony: crear una demanda de mercado donde anteriormente no parecía que la hubiera. La innovación tecnológica es
indudablemente el elemento más importante de esta fórmula de éxito.

En el lanzamiento que tuvo lugar en 1995 en el Reino Unido queda ampliamente de manifiesto el modo en que Sony
aprovechó tácticas de marketing de guerrilla para la causa de la PlayStation. Antes del lanzamiento, uno de cada cuatro varones de
una edad comprendida entre los ocho y los 50 años tenía una Sega; Sonic the Hedgehog de Sega y Super Mario de Nintendo eran
personajes que estaban por todas partes, y Atari, Philips y Commodore trataban, sin éxito, de introducirse a la fuerza en el
negocio. Entonces, surgiendo de la nada, Sony entró en escena y los derrotó a todos. Fue una maniobra maestra de marketing.

Los directivos del Reino Unido y Japón agasajaron generosamente a los desarrolladores de software para convencerles de
que se unieran al proyecto. Todos los esfuerzos de Sony dieron su fruto, de modo que para cuando estaba previsto el lanzamiento
la empresa no sólo había adquirido la empresa desarrolladora de juegos Psygnosis, sino que además había conseguido poner de su
parte a desarrolladores de software muy influyentes como Electronic Arts y a minoristas independientes.
El reto consistía en generar interés entre los jugadores, la mayoría de los cuales ya habían desarrollado cierta lealtad hacia las
consolas de Sega y Nintendo. La PlayStation estaba dirigida a personas de entre 18 y 24 años que valoraban los gráficos vívidos, los
juegos sofisticados y la música con calidad de CD ofrecida por la consola, y que habían crecido demasiado para la Game Boy. Por
otra parte, según los razonamientos de Sony, una vez que se enganchen, harán que también sus hermanos y padres se aficionen.
La estrategia era sencilla: publicidad de boca en boca. Entregar la mayor cantidad posible de PlayStations a los creadores de
opinión y dejar que ellos se encarguen del resto del trabajo. En total, se regalaron unas 5.000 en el Reino Unido. Sony colocó
además una sala de relax de PlayStation en el local Ministry of Sound, un club de moda de Londres. A Sony le costó 10.000 libras
esterlinas, pero ha dado lugar a que otros 43 clubs del Reino Unido instalen sus propias salas de PlayStation. Los sindicatos de
estudiantes universitarios hicieron lo mismo.

A continuación, Sony combinó escenas de vídeo de los mejores juegos de PlayStation con música de vanguardia y lo
distribuyó a 450 clubs del Reino Unido y también a festivales como Big Love, con lo cual logró llegar posiblemente a un millón de
jugadores potenciales de PlayStation. El mensaje que Sony deseaba transmitir era el poder de la PlayStation. Se trataba de una
consola de juegos que hacía todo lo que hacían las demás máquinas de juegos: se podría jugar a todo tipo de juegos —cazar,
pelear, competir, lo que se le ocurra— pero en la PlayStation la calidad del sonido, la calidad de los gráficos y la sofisticación de los
juegos eran mejores.

DISTRIBUCIÓN DIRECTA

Uno de los problemas que tuvo Nintendo para competir con PlayStation era el hecho de que Nintendo se vendía y
comercializaba a través de una red de distribuidores. Al vender a través de un intermediario, a Nintendo le resultaba difícil
orientar y controlar su imagen de marca y la calidad de su servicio al cliente. Por ejemplo, en Japón los distribuidores de la red
Nintendo compraban los juegos a Nintendo y a continuación vendían el software de juego y las consolas a los minoristas. Con este
sistema los distribuidores estaban sometidos a una gran presión por lo que respecta al control de las existencias. En el caso de
juegos poco populares era absolutamente necesario deshacerse rápidamente de las existencias, a cualquier coste. En el caso de
los juegos populares había incentivos que animaban a lanzarlos lentamente para obligar a subir los precios como consecuencia de
la elevada demanda. El tratamiento desigual que recibían los juegos de Nintendo terminó por dañar la imagen de marca de la
empresa. En Europa tuvieron el mismo problema.

Por otra parte, Sony controlaba todos los procesos operativos, desde la fabricación hasta la comercialización, lo cual
simplificó mucho la tarea de manejo de sus productos por parte de los minoristas. Eso ha significado también que Sony ha sido
capaz de mantener un perfil más destacado en el canal comercial que sus competidores y que el discurso con el que se ha
presentado en el canal comercial ha venido complementado por su estrategia de marketing. Uno de los efectos secundarios del
establecimiento de una relación directa con los minoristas independientes fue que Sony logró desarrollar una red de informadores
que le advertían de los lanzamientos de software y las reducciones de precios de las empresas competidoras y de esa forma podía
mejorar esas reducciones de precios.

REINVENTARSE UNO MISMO, REINVENTAR EL SECTOR

Incluso en el momento en el que la PlayStation superaba a la máquina de Nintendo y se convertía en la consola de juegos
más vendida en 1994, Kutaragi ya estaba preparando cosas mejores. Un gráfico que confeccionó a principios de la década de 1990
ya citaba a un importante competidor futuro: Microsoft Corp. La predicción tuvo lugar por lo menos cinco años antes de que
Microsoft concibiese sus planes para máquinas de juegos.

Dos años después de que las primeras consolas de PlayStation llegasen a las estanterías de los comercios, Kutaragi reunió
a los principales ingenieros de Sony y de su asociada, la empresa fabricante de semiconductores Toshiba Corp., en un complejo
residencial playero situado cerca de Tokio. Dijo a los presentes que quería un aparato de nueva generación con un rendimiento
mejor que el de los ordenadores personales y con una potencia de procesamiento de gráficos diez veces superior a la de la
primera PlayStation. El nombre en clave del proyecto fue “Godzilla”, para hacer hincapié en su ansia de potencia informática.

Al final Kutaragi consiguió lo que quería: una consola de juegos tan potente que es capaz de llevar a cabo cálculos físicos
del mismo nivel que los ordenadores científicos avanzados. Esta potencia de procesamiento se aplica a la producción en serie de
imágenes de vídeo, lo cual para los jugadores se traduce en unos juegos muy realistas y trepidantes. La PlayStation 2 ofrece un
reproductor de DVD, lo cual acerca notablemente a la consola de juegos de Sony a la idea de una PlayStation como plataforma
para el ocio interactivo, incluida la capacidad de descargar música, películas y navegar por Internet.

Cuando se lanzó por primera vez PlayStation 2 en el año 2000, desapareció de las estanterías de los establecimientos,
pero un fallo en la línea de producción hizo que resultara difícil satisfacer la gran demanda. Kutaragi había obligado a los
ingenieros a diseñar un chip creado en Sony, denominado Graphics Synthesizer, que había resultado ser una pesadilla. El bajo
rendimiento de las fábricas de Sony dedicadas a la fabricación del chip obligaron a la empresa a reducir a la mitad la cantidad de
PlayStation 2 que podría haber entregado para el importante lanzamiento de Navidad. No obstante, los directivos de Sony afirman
que se tratan de problemas normales de puesta en marcha. Dicen que la empresa ha resuelto los problemas de producción y ha
estado aumentando la cantidad de títulos disponibles. A pesar de estos pequeños contratiempos, el brillo de la PlayStation 2
nunca se ha eclipsado. Introdujo en el mundo de las consolas de juegos una forma de pensar completamente nueva, ampliando las
posibilidades más allá de los juegos para introducir la posibilidad de ver DVDs y navegar por Internet.

Sony ya está preparando la siguiente generación de PlayStations: la PlayStation 3. Ha dicho que está trabajando con IBM
Corp. y Toshiba Corp. para el diseño de un procesador para el nuevo aparato que sea hasta 1.000 veces más potente que la
PlayStation 2 y esté preparado para conectarse a banda ancha. El chip funcionará como servidor de red y como procesador de
juegos. Transformará completamente la impresión de lo que debe ser una consola de juegos. En lugar de limitarse a ser una
máquina para poder jugar a videojuegos interactivos con amigos, también podrá sustituir al reproductor de DVD y, posiblemente,
si la visión de Kutaragi se llega a materializar, al ordenador de sobremesa doméstico. Por otra parte, según la visión de Kutaragi,
los juegos ya no se ofrecerán en forma de paquetes, sino que llegarán o se podrá jugar directamente con otros jugadores gracias a
rápidas conexiones de fibra óptica.

HACER ALGO NUEVO: LOS RETOS DE LOS JUEGOS PARA EL FUTURO

Con la llegada de Internet y con el lento pero constante crecimiento del uso de la banda ancha en todo el mundo,
Kutaragi y su equipo están fijando su atención en Internet como nuevo mercado de desarrollo. Sony ha anunciado su intención de
convertir las máquinas de juegos en plataformas para el juego interactivo y otros servicios como por ejemplo la descarga de
música.

No obstante, los planes de Sony Computer Entertainment para los juegos online en Estados Unidos han intensificado
claramente la batalla de mercado con Microsoft y Nintendo Co. en el sector de los videojuegos. El adaptador de red que Sony
introdujo en la campaña navideña de 2002 en Estados Unidos —motivado en parte por las capacidades de banda ancha de la Xbox
de Microsoft— funciona con todos los proveedores de servicios de Internet, y el CD de instalación de Sony incluye software que
realiza automáticamente la configuración para los clientes de los servicios online más populares en Estados Unidos.

Esto entrañará en primer lugar jugar con adversarios en Internet y con el tiempo incluirá la descarga de todo tipo de
productos, desde contenidos adicionales de juegos hasta música y vídeo. Por ahora, los juegos de consola online funcionan en
gran medida igual que la mayoría de los juegos de ordenador: los consumidores compran un disco que contiene una versión del
juego para jugar fuera de línea y una versión para poder jugar online de forma gratuita.
 El hecho de que la división de PlayStation sea o no capaz de garantizar un modelo de negocio que genere beneficios y un
interés de mercado por los juegos online descargables supondrá una prueba del modo en que PlayStation va a sobrevivir en un
mundo cada vez más interconectado. Según los analistas, la impresión general es que Sony todavía está desarrollando su
estrategia online, aunque se enfrenta a la presión competitiva de Microsoft, que ha manifestado que introducirá un servicio online
para su consola de juegos Xbox.

LA GRAN VISIÓN DEL OCIO DE BANDA ANCHA

Desde el principio, Sony Computer Entertainment ha sido en gran medida independiente del resto del grupo Sony. La
división se puso en marcha como una empresa conjunta con Sony Music, para después transformarse en una filial independiente
perteneciente a Sony. (Cuando el actual presidente Nobuyuki Idei se convirtió en presidente de Sony en 1995, decidió disolver la
empresa conjunta y convertir el negocio de los juegos en una unidad de la empresa principal de Sony. Kutaragi se rebeló, pero fue
desautorizado.) Según los analistas del sector; la independencia de Sony Computer Entertainment —desde su equipo de diseño e
ingenieros, hasta la fabricación de los chips de semiconductores de PlayStation y el marketing— ha sido uno de los motivos
fundamentales del éxito de PlayStation. Kutaragi y su equipo han sido capaces de crear exactamente la consola de juegos que
deseaban, conforme a las especificaciones que habían imaginado. Esta independencia tuvo sentido en aquel momento; Sony
Computer Entertainment participaba en un negocio que era muy diferente de las vertientes audiovisual y electrónica de las
operaciones.

Como era de esperar, Kutaragi no trató de ocultar su desaprobación con respecto a la pérdida de independencia de su
unidad. En 1999 dejó atónitos a sus jefes y colegas cuando dijo en una reunión de directivos de Sony que «la vieja guardia debería
retirarse para dejar espacio a los jóvenes». Por otra parte, en una entrevista con la revista Forbes celebrada en 2001 volvió a
comentar lo siguiente: «Me gustaría que SCE fuera de nuevo una empresa independiente». Estas manifestaciones provocaron una
respuesta inusualmente severa por parte de Idei, que ese mismo año dijo también en la revista Forbes lo siguiente: «Si Kutaragi
dice alguna cosa más, será despedido. En la medida en que siga teniendo éxito, disfrutará de margen de maniobra, pero si se
equivoca, se va fuera».

Desde entonces, los altos cargos de Sony Computer Entertainment afirman que ha existido una colaboración más
estrecha con la vertiente de electrónica de la empresa, incluida la participación de la división de electrónica en el desarrollo del
procesador de semiconductores que será parte de la PlayStation 3. No obstante, la comercialización de la consola de juegos
probablemente seguirá llevándose a cabo de manera independiente con respecto a otros productos, afirman, en especial porque
la PlayStation es fundamentalmente un producto relacionado con el juego y resultaría dificil combinar sus estrategias de
marketing con las del resto de la línea de productos de Sony. No obstante, con la visión de un mundo de banda ancha
interconectado de Idei y el papel fundamental de plataforma de servidor representado por la PlayStation, se estrechará más aún la
colaboración. En Sony ya existe un dilema respecto al modo de encajar las sinergias entre los planes de juegos online de Sony
Computer Entertainment y la división de juegos online de Sony Digital Pictures Entertainment, filial de Sony Pictures
Entertainment, que es ya una clara triunfadora entre los jugadores de Estados Unidos.

KEN KUTARAGI

Nacimiento: 8 de agosto de 1950, Tokio.

Formación: Universidad de ingeniería de electro-comunicaciones, 1975.
Carrera profesional: Empezó a trabajar en Sony Corp. en el año 1975. Elabora los planes de la PlayStation en 1989, e insiste en el
proyecto después de la retirada del asociado de la empresa conjunta Nintendo en 1991. Atrae a cientos de desarrolladores de
juegos e introduce la primera consola en 1994.
Última operación: PlayStation 2, que aparece en Japón el 4 de marzo de 2000, con un procesador de 128 bit y un chip de
sintetizador que ofrece unos gráficos con calidad de película.
Lo siguiente: PlayStation 3, diseñada para integrar juegos, música y películas en redes de banda ancha. Prevista
para 2005.