Planificación de operaciones Molitalia

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO:
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
DOCENTE:
LUIS ALBERTO MAYO ALVAREZ
SECCIÓN:
IN61
EMPRESA:
MOLITALIA
TRABAJO:
TRABAJO FINAL
INTEGRANTES:
1. Araujo Pelaez Gabriel Arturo U201916554

2. Carazas Huamaní Marjorie Paola U201924344
3. Jauregui Obando Renzo Juzzef U202016299
4. Meza Arbizu Luis Miguel U201919141
ÍNDICE
1. Descripción de la Empresa ¡Error! Marcador no definido.
1.1. Rubro e Industria 5
1.2. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama 5
1.3. Descripción de Macro Procesos: SIPOC 5
1.4. Descripción de Procesos: DOP, DR, Flujograma 9
2. Diagnóstico Situación Actual (As Is) 11
2.1. Análisis del Mercado y Entorno (SEPTEG, 5 Fuerzas de Porter, Segmentación,
Canvas Business Model, etc.) 11
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón 14
2.3 Costos operativos 15
2.4. Estrategia de Operaciones 16
2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa 16
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa 17
2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración de
17
Operaciones 17
2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena de
Suministro 19
2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa (Misión, Visión, 20
Valores, Estrategias Funcionales, Objetivos, Indicadores, Metas, Planes o 20
Proyectos Estratégicos, etc.) 20
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y 22
Capacidades Competitivas 22
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos 22
2.4.8. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de 22
Desarrollo 22
2.4.9. Análisis del Paquete de Servicios 23
2.5 Estrategias de Procesos 24
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos 24
2.5.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de Contacto
con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes) 27
2.5.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente 28
2.5.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de Máquinas
y Mano de Obra 28
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital 30
2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o
Procesos de Manufactura 32
2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua y/o
Reingeniería 33
2.6 Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones (Brainstorming,
5 Por que’s, Ishikawa, Árbol de Problemas, Pareto, etc) 35
2.7. Determinación del Impacto Económico. 38
2.8. Medición de Indicadores Actuales (Línea base): Eficiencia, Eficacia, Efectividad,
OEE, Productividad, Costos de Producción, etc. 39
2.9. Conclusiones del Diagnóstico 43
3. Identificación de la Demanda 43
3.1. Etapa 1: Recopilación de Datos 43
3.1.1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa) 43
3.1.3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.) 43
3.1.4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes: 43
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos 46
3.2.1. Identificar el patrón de datos 46
3.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón. 47
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Autocorrelación, Analizar y Comprobar el Patrón
Observado. 51
3.2.4. Establecer la Línea Base de los Datos Históricos a usar 55
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos 55
3.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados. 55
3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos. 56
3.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado (DAM,
ECM, RECM, EPAM , EPM). 64
3.3.4. Optimizar las Estimaciones de los Modelos 68
3.3.5. Analizar los Errores: Comparación de Métodos y Análisis del Sesgo 68
3.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados 70
3.4.1. Estimar el Pronóstico Futuro. 70
3.4.2. Calcular los intervalos de confianza de cada modelo usado. 72
3.4.4. Analizar los Rangos y Ajustar las Estimaciones 73
3.4.5. Analizar Datos y Proponer la mejor Estimación Probabilística (Pronóstico):
74
4. Propuesta de Mejora (To Be) 74
4.1. Localización de Planta 74
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad
de planta. 75
4.1.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad) 75
4.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even 75
4.1.4. Método de Factores Ponderados 75
4.1.5. Método de Programación Lineal: Trasbordo y/o Transporte 76
4.1.6. Comparación y/o consolidación de métodos 76
4.1.7. Recomendaciones de localización 76
4.2. Planeamiento Agregado 76
4.2.1. Análisis Gráfico 76
4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada 76
4.2.2.1. Asignación de Recursos 76
4.2.2.2. Análisis de Costos 76
4.2.2.3. Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante 76
4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario
Cero 77
4.2.3.3. Plan de Producción Estategia Capacidad Variable 78
4.2.4. Estrategia Mixta 79
4.2.4.3. Plan de Producción Estrategia Mixta 80
4.3. Programa Maestro de Produccion (PMP)
81
4.3.1. Control de Pedidos
81
4.3.2. Validacion con el Plan Agregado (PA)
81
4.4. Costos de Inventarios y Setups
82
4.4.1. Costos de Mantenimiento
82
4.4.2. Costos de Ordenamiento
83
4.4.3. Costos de Almacenamiento
83
4.4.4. Costos de Setup
84
4.5. Gestion de Inventarios
85
4.5.1. Demanda Independiente
85
4.5.1.1. Cálculo del Inventario de Ciclo en la Cadena de Suministro
85
4.5.1.2. Lote Económico de Compra (EOQ)
86
4.5.1.3. Compras con Descuentos
86
4.5.1.4. Lote Optimo de Producción (ELS)
87
4.5.1.5. Inventario de Seguridad (SS)
88
5. Conclusiones 89
6. Recomendaciones 90
7. Bibliografía 90
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Tabla 1: Productos de Molitalia. S.A ............................................................................. 14

Tabla 2. Descripcion de procesos (SIPOC) .................................................................... 16
Tabla 3. Costos operativos para el producto fideos Molitalia ........................................ 27
Tabla 4. Costos Operativos para el producto Tornillo Tricolor de Molitalia ................. 27
Tabla 5. Costos Operativos para el producto Macarrón de Molitalia S.A...................... 27
Tabla 6. Ganadores y Calificadores de Pedidos Molitalia S.A. ....................................... 6
Tabla 7. Estrategias de Desarrollo de productos para Molitalia S.A. ............................... 7
Tabla 8. Paquete de Servicios ........................................................................................... 8
Tabla 9. Matriz de contacto con el cliente ...................................................................... 10
Tabla 10. Matriz de productos y procesos ...................................................................... 11
Tabla 11. Incidencias de Problemáticas ......................................................................... 17
Tabla 12. Data histórica de ventas en miles de soles de los 3 productos patrón ............ 22
Tabla 13. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tallarin ........................ 23
Tabla 14. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tricolor ....................... 24
Tabla 15. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos pasta corta .................. 25
Tabla 16. Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tallarín . 1
Tabla 17.Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tornillo
tricolor .............................................................................................................................. 1
Tabla 18. Atenuación doble de Fideos tallarin ................................................................. 1
Tabla 19. Método de Holt de fideos tallarín ..................................................................... 2
Tabla 20. Método de Winter de fideos tallarín ................................................................. 4
Tabla 21 Atenuación doble de tornillo tricolor ................................................................ 5
Tabla 22. Atenuación doble de tornillo tricolor ............................................................... 5
Tabla 23. Método de Holt de tornillo tricolor .................................................................. 6
Tabla 24: Método de Winter de Fideos tornillo tricolor ................................................... 7
Tabla 25. Método de Winter de Fideos tornillo tricolor ................................................... 7
Tabla 26. Atenuación doble de fideos pasta corta ............................................................ 8
Tabla 27: Método de Holt de fideos pasta corta ............................................................... 9
Tabla 28. Método de Holt de fideos pasta corta ............................................................... 9
Tabla 29: Método de Winter de fideos pasta corta ......................................................... 10
Tabla 30. Método de Winter de fideos pasta corta ......................................................... 10
Tabla 31. Errores fideos tallarín ....................................................................................... 1
Tabla 32 Errores fideos tallarín ........................................................................................ 1
Tabla 33. Errores fideos tornillo tricolor .......................................................................... 1
Tabla 34. Errores fideos pasta corta ................................................................................. 2
Tabla 36. Área entre los principales proveedores de la empresa...................................... 5
Tabla 37. Cálculo de las coordenadas de la mejor ubicación de planta ........................... 5
Tabla 38. Calculo del costo total de transporte ................................................................ 7
Tabla 39. Costos fijos por sede ......................................................................................... 8
Tabla 41. Costos variables por sede ................................................................................. 8
Tabla 42 Tabla resumen de los costos fijos y variables por sede ..................................... 8
Tabla 43 Tabla de factores relevantes Nota: Elaboración Propia ................................... 10
Tabla 44 Datos de la producción en la empresa ............................................................. 12
Tabla 45 Demanda y producción de los productos......................................................... 13
Tabla 46 Resumen y cálculo de datos en la producción ................................................. 15
Tabla 47 Estrategia nivelada parte 1................................................................................. 1
Tabla 49 Análisis de costos estrategia constante .............................................................. 1
Tabla 50 Resumen de los costos estrategia constante ...................................................... 1
Tabla 51 Tabla resumen de la estrategia constante .......................................................... 1
Tabla 52 Estrategia variable ............................................................................................. 1
Tabla 53 Análisis de los costos estrategia variable .......................................................... 2
Tabla 54 Resumen de los costos estrategia variable......................................................... 1
Tabla 55 Datos de pedidos a exportar .............................................................................. 3
Tabla 56 Resumen de pedidos por mes ............................................................................ 3
Tabla 57 Distribución de cantidades ................................................................................ 4
Tabla 58 PMP – Cálculos de Pedidos Pasta Corta ........................................................... 4
Tabla 59 PMP - Cálculos de Pedidos Tornillo ................................................................. 5
Tabla 60 PMP – Cálculos de Pedidos Tallarines .............................................................. 5
Tabla 61 PMP – Control de Pedidos Tallarines ............................................................... 6
Tabla 62 PMP – Control de Pedidos Pasta Corta ............................................................. 7
Tabla 63 PMP – Control de Pedidos Tornillo .................................................................. 7
Tabla 64 Plan Agregado de los nuevos pedidos a 3 meses .............................................. 8
Tabla 65 Resumen PA ...................................................................................................... 9
Tabla 66 PMP – Validación con PA de Tallarines ........................................................... 9
Tabla 67 PMP – Validación con PA de Pasta Corta ...................................................... 10
Tabla 68 PMP – Validación con PA de Tornillo ............................................................ 10
Tabla 69 Data para determinar los costos de inventarios ............................................... 12
Tabla 70 Gastos logísticos .............................................................................................. 13
Tabla 71 Costos de inventario del año 2018 .................................................................. 13
Tabla 74 Resumen de costos de inventarios del año 2018-2020 .................................... 15
Tabla 75 Datos estándar y datos de producción ............................................................. 20
Tabla 76 Recursos usados para todos los set-up ............................................................ 21
Tabla 77 Costo total de recursos y ordenamiento de set-up ........................................... 21
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Productos de Molitalia. S.A ............................................................................. 14

Tabla 2. Descripcion de procesos (SIPOC) .................................................................... 16
Tabla 3. Costos operativos para el producto fideos Molitalia ........................................ 27
Tabla 4. Costos Operativos para el producto Tornillo Tricolor de Molitalia ................. 27
Tabla 5. Costos Operativos para el producto Macarrón de Molitalia S.A...................... 27
Tabla 6. Ganadores y Calificadores de Pedidos Molitalia S.A. ....................................... 6
Tabla 7. Estrategias de Desarrollo de productos para Molitalia S.A. ............................... 7
Tabla 8. Paquete de Servicios ........................................................................................... 8
Tabla 9. Matriz de contacto con el cliente ...................................................................... 10
Tabla 10. Matriz de productos y procesos ...................................................................... 11
Tabla 11. Incidencias de Problemáticas ......................................................................... 17
Tabla 12. Data histórica de ventas en miles de soles de los 3 productos patrón ............ 22
Tabla 13. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tallarin ........................ 23
Tabla 14. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tricolor ....................... 24
Tabla 15. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos pasta corta .................. 25
Tabla 16. Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tallarín . 1
Tabla 17.Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tornillo
tricolor .............................................................................................................................. 1
Tabla 18. Atenuación doble de Fideos tallarin ................................................................. 1
Tabla 19. Método de Holt de fideos tallarín ..................................................................... 2
Tabla 20. Método de Winter de fideos tallarín ................................................................. 4
Tabla 21 Atenuación doble de tornillo tricolor ................................................................ 5
Tabla 22. Atenuación doble de tornillo tricolor ............................................................... 5
Tabla 23. Método de Holt de tornillo tricolor .................................................................. 6
Tabla 24: Método de Winter de Fideos tornillo tricolor ................................................... 7
Tabla 25. Método de Winter de Fideos tornillo tricolor ................................................... 7
Tabla 26. Atenuación doble de fideos pasta corta ............................................................ 8
Tabla 27: Método de Holt de fideos pasta corta ............................................................... 9
Tabla 28. Método de Holt de fideos pasta corta ............................................................... 9
Tabla 29: Método de Winter de fideos pasta corta ......................................................... 10
Tabla 30. Método de Winter de fideos pasta corta ......................................................... 10
Tabla 31. Errores fideos tallarín ....................................................................................... 1
Tabla 32 Errores fideos tallarín ........................................................................................ 1
Tabla 33. Errores fideos tornillo tricolor .......................................................................... 1
Tabla 36. Área entre los principales proveedores de la empresa...................................... 5
Tabla 37. Cálculo de las coordenadas de la mejor ubicación de planta ........................... 5
Tabla 38. Calculo del costo total de transporte ................................................................ 7
Tabla 39. Costos fijos por sede ......................................................................................... 8
Tabla 41. Costos variables por sede ................................................................................. 8
Tabla 42 Tabla resumen de los costos fijos y variables por sede ..................................... 8
Tabla 43 Tabla de factores relevantes Nota: Elaboración Propia ................................... 10
Tabla 44 Datos de la producción en la empresa ............................................................. 12
Tabla 45 Demanda y producción de los productos......................................................... 13
Tabla 46 Resumen y cálculo de datos en la producción ................................................. 15
Tabla 49 Análisis de costos estrategia constante .............................................................. 1
Tabla 50 Resumen de los costos estrategia constante ...................................................... 1
Tabla 51 Tabla resumen de la estrategia constante .......................................................... 1
Tabla 52 Estrategia variable ............................................................................................. 1
Tabla 53 Análisis de los costos estrategia variable .......................................................... 2
Tabla 54 Resumen de los costos estrategia variable......................................................... 1
Tabla 55 Datos de pedidos a exportar .............................................................................. 3
Tabla 56 Resumen de pedidos por mes ............................................................................ 3
Tabla 57 Distribución de cantidades ................................................................................ 4
Tabla 58 PMP – Cálculos de Pedidos Pasta Corta ........................................................... 4
Tabla 59 PMP - Cálculos de Pedidos Tornillo ................................................................. 5
Tabla 60 PMP – Cálculos de Pedidos Tallarines .............................................................. 5
Tabla 61 PMP – Control de Pedidos Tallarines ............................................................... 6
Tabla 62 PMP – Control de Pedidos Pasta Corta ............................................................. 7
Tabla 63 PMP – Control de Pedidos Tornillo .................................................................. 7
Tabla 64 Plan Agregado de los nuevos pedidos a 3 meses .............................................. 8
Tabla 65 Resumen PA ...................................................................................................... 9
Tabla 66 PMP – Validación con PA de Tallarines ........................................................... 9
Tabla 67 PMP – Validación con PA de Pasta Corta ...................................................... 10
Tabla 68 PMP – Validación con PA de Tornillo ............................................................ 10
Tabla 69 Data para determinar los costos de inventarios ............................................... 12
Tabla 70 Gastos logísticos .............................................................................................. 13
Tabla 74 Resumen de costos de inventarios del año 2018-2020 .................................... 15
Tabla 75 Datos estándar y datos de producción ............................................................. 20
Tabla 76 Recursos usados para todos los set-up ............................................................ 21
Tabla 77 Costo total de recursos y ordenamiento de set-up ........................................... 21
1. Descripción de la empresa:
La empresa Molitalia S.A. con RUC 20100035121 y domicilio fiscal en el distrito de
Lima ubicado en la Av. Venezuela N° 2850 Urb. Elio., inició sus actividades el 02 de
octubre del año 1964 orientada a la fabricación y comercialización de harinas y fideos.
Posteriormente, empresas Carozzi S.A. adquiere Molitalia, grupo empresarial al que
pertenece hasta el día de hoy. En la actualidad, esta empresa se dedica a la fabricación y
comercialización de alimentos de consumo masivo. En el Perú, cuenta con marcas como
MOLITALIA, COSTA, AMBROSOLI, FANNY, 3 OSITOS, TODINNO, MIMASKOT,
entre otras, pertenecientes a las categorías de pastas, harinas, galletas, barras de cereal,
chocolates, caramelos, conservas, mermeladas, avenas y alimento para mascotas.
Asimismo, se encuentra presente en gran parte de Latinoamérica, con un crecimiento
sostenido a través de los años y es considerada dentro de las cuatro principales empresas
de alimentos del Perú.
Ilustración 1. Logo de la empresa Molitalia S.A.
Fuente: Molitalia S.A.
1.1. Historia de la empresa:

El inicio de la empresa Molitalia S.A. se dió un 02 octubre de 1964, fecha en que un grupo
de descendientes de inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio,
Gabriel Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio y Luis Piaggio Matute,
fundan la empresa.
En un principio, la empresa Molitalia se limitaba a la producción de harina de trigo,
comercializada bajo el mismo nombre. Dicha línea de producto da origen al ya famoso
lema “Como en Italia”, el cual se ha mantenido invariable en el tiempo, logrando el
posicionamiento de la marca.
Más adelante, en 1968, Molitalia decide ampliar su oferta e ingresar a la producción de
fideos. Las primeras líneas c fueron las de fideo cortado, pastina y largo, pastas.
En 1997, el importante grupo empresarial Latinoamericano Carozzi S.A. adquiere el
100% de acciones de Molitalia S.A., iniciando el proceso de innovación y expansión para
la compañía. Pasado un año de la adquisición de Molitalia S.A., se absorbe por fusión la
empresa Costa Perú S.A., la cual era de propiedad del grupo desde el año 1995. Con dicha
fusión, Molitalia S.A. ingresa a un nuevo foco de negocio, que tiene como principales
categorías de producto a los waffers, biscochos, chocolates y galletas.
Siguiendo con la expansión, en el 2001, Molitalia S.A. absorbe por fusión la empresa
Ambrosoli Perú S.A., y posteriormente adquiere marcas diversas como Fruna, Cocorocos,
Mellows y O’Rayan. De esa manera se describe la trayectoria de una empresa peruana,
con más de 50 años de experiencia en proveer productos de la mejor calidad en el mercado
de alimentos y golosinas.
1.2. Rubro e industria:

MOLITALIA S.A, empresa peruana perteneciente al grupo empresarial Carozzi, cuenta
con más de 50 años de experiencia en la industria alimentaria y se encuentra orientada a
la producción y comercialización de alimentos y golosinas de consumo masivo tales
como: pastas, harinas, galletas, barras de cereal, conservas, chocolates, caramelos,
mermeladas, avenas y comida para mascota en diversas marcas como Molitalia,
Ambrosoli, Costa, Fanny, 3 Ositos, etc.
Debido a la activa participación del mercado de bienes de consumo domésticos y la alta
demanda de productos básicos de alimentación, sobre todo en los tiempos de pandemia
(periodo 2020-actualidad), la empresa Molitalia viene focalizando su intervención en el
rubro de producción y distribución productos de consumo masivo, específicamente en el
sector de fideos y pastas.
Una de las marcas que representa a la empresa Molitalia S.A. en este rubro con mayor
presencia en el mercado es Molitalia, la cual hace que Molitalia siga apostando por la
industria de fideos y pastas. No obstante, esta empresa sigue en un proceso de innovación
y mejora continua con la finalidad de seguir imponiéndose como líder en el mercado de
pastas y fideos. De esta manera, en la Tabla 1 se presentan algunos de los productos de
fideos y pastas de Molitalia S.A. con sus principales características.

Tabla 1: Productos de Molitalia. S.A
Nota: Elaboración propia

Nota: La imagen representa los productos de la marca “Molitalia” que posee en el
mercado la industria de pastas y fideos de Molitalia S.A. Fuente: Elaboración Propia
1.3. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama
La estructura organizacional de Molitalia está conformada por más de 3000 trabajadores
distribuidos en cuatro plantas en el Perú.
El diseño organizacional de la compañía está acompañado de un proceso que involucra
el trabajo conjunto de los 5 departamentos presentes en la empresa, dirigidos por el
gerente general. Entre ellos tenemos el departamento de producción, de calidad, de
finanzas, de recursos humanos y por último el de abastecimiento. Cada uno de ellos
cuenta con un gerente de área y un supervisor, según las necesidades de cada
departamento.
Ilustración 2. Estructura Organizacional
Nota: La imagen representa el organigrama de Molitalia S.A.

En la imagen anterior se puede evidenciar el organigrama general de tipo funcional de la
empresa Molitalia, dividida en departamentos de acuerdo con su función.
1.4. Descripción de Macroprocesos: SIPOC
Se analizaron los macroprocesos de la empresa Molitalia, para posteriormente
clasificarlos a partir de los procesos. Posteriormente, se procedió a identificar los
Supplier, input, process, output y customer (SIPOC).
Tabla 2. Descripcion de procesos (SIPOC)
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 3. Proceso de producción de fideos y pastas (SIPOC)
1.5. Descripción de Procesos: DOP, DR, Flujograma
El proceso de producción de fideos inicia con la verificación de la cantidad de la materia
prima. En este caso hablamos de la harina de trigo. Este ingrediente pasa a ser mezclado
con la sémola previamente pesada, el agua filtrada y pesada, los huevos sin cáscara y los
preservantes pesados. Posteriormente se procede a extruir, cortar y secar el producto para
obtener el producto terminado. Finalmente se verifica la calidad, se empaca y se encajona
para empezar con el proceso de distribución y comercialización.

Ilustración 4. Diagrama de operaciones del proceso de elaboración de fideos tallarín

Ilustración 5. Diagrama de recorrido
En el Diagrama de Recorrido (DR), se puede percibir el paso a paso de la elaboración de
fideos en la planta de Molitalia S.A. con la ayuda de la localización. De esta manera, el
DR comienza en el almacén de materia prima (harina de trigo y sémola) como se muestra
en la ilustración 4, y sigue el proceso por las máquinas correspondientes hasta llegar a la
máquina selladora con el producto terminado. Posteriormente, se guardan los productos
en el almacén de producto final para su pronta distribución.
Ilustración 6. Flujograma
2. Diagnóstico Situación Actual
El liderazgo y posicionamiento que tiene Molitalia S.A. se fundamenta en el sector
industrial de consumo a nivel nacional; en donde se ostenta un mix diversificado tanto de
marco como de productos con un alcance trascendente en los sectores socioeconómicos.
Se destaca la flexibilidad que ha mantenido la compañía para desarrollar una variedad de
nuevos productos, y en tal sentido, adaptarse a necesidades, calidad y preferencia de
clientes potenciales. Adicionalmente, las clasificaciones otorgadas a Molitalisa S.A.
ponderan considerablemente su desempeño financiero. Durante los últimos años, la
compañía ha estado realizando importantes adquisiciones en su línea con su plan
estratégico, financiándolas mediante un nuevo endeudamiento, lo cual generó una
elevación considerable en su deuda financiera. Sin embargo, en el último año, ésta se
viene reduciendo levemente y se viene acudiendo a fondos orgánicos, reduciendo gastos
financieros, lo cual genera un impacto positivo. Por otro lado, no menos relevante resulta
el respaldo implícito de sus accionistas controladores, además se considera el “know-
how” del directorio y área gerencial.

2.1. Análisis del Mercado y Entorno (SEPTE, 5 Fuerzas de Porter, Segmentación,
Canvas Business Model, etc.)
2.1.1 SEPTE
Ilustración 7. SEPTE
Nota: Elaboración propio
2.1.2 Fuerzas de Porter
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
Uno de los principales competidores de Molitalia, es la empresa Alicorp y Nicolini, esta
también se encarga de la distribución de productos para el sector culinario tales como la
pasta. Pese a la presencia de esta competencia, Molitalia gracias a su posicionamiento en
el mercado, ha logrado ser la segunda empresa frente a su competidor Alicorp que lidera
el grupo alimentario de consumo masivo.
• Rivalidad entre competidores
En la empresa Molitalia, sus principales productos son las pastas y harinas, que
representan el 52% del ingreso de ventas. Además, tiene una gran cobertura nacional,
considerada una de las marcas más reconocidas por los peruanos. Esto se debe a que
poseen dentro de su producción propia planta de envases y distribución. La rivalidad entre
competidores no solo se desarrolla en los tipos de producción ofrecidos, también en las
campañas de marketing desarrolladas para captación y retención de clientes.
• Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es moderado, el principal insumo para
Molitalia es el trigo. La empresa es quien establece el precio, la cantidad a recolectar y la
frecuencia. Molitalia cuenta con una considerable lista de proveedores en todo el país,
reafirmando el poder de negociación que poseen.
• Poder de negociación de los compradores

La empresa Molitalia al distribuir productos de consumo masivo, tiene una amplia gama
de clientes en el sector. Cuenta tanto con minoristas como mayoristas. Asimismo, a nivel
de producción los consumidores prefieren marcas nacionales, entre las más conocidas se
encuentra Molitalia.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos
La industria nuestra tiene un sustituto cercano, que es la industria informal, ya que estas
no pagan impuestos, evaden cargas y leyes sociales, utilizan insumos sin algún registro
sanitario ofreciendo productos de muy dudosa calidad.
El nivel de amenaza es mediano debido a que esta empresa cuenta con un grupo
económico muy fuerte y poco a poco van ganando aceptación en el consumidor final.
2.2. Identificación de los 3 Productos Patrón
• FIDEOS TALLARIN:
Elaborado con el mejor trigo. La Pasta amarilla no es pegajosa y no requiere aceite.
Ilustración 8. Producto fideos tallarín
Fuente: Molitalia S.A

• TORNILLO TRICOLOR:
Pasta elaborada con sémola de trigo, harina de trigo fortificada, concentrado de tomate y
espinaca deshidratada.
Ilustración 9. Producto tornillo tricolor
• TALLARIN PASTA CORTA:
Pasta corta Beneficios: Hechas con los mejores trigos. Pasta amarilla que no se pega y no
necesita aceite, especiales para tus sopas.

Ilustración 10. Producto tallarín pasta corta
2.3. Determinación de los Costos Operativos
Determinar los costos de operación y las utilidades económicas a través de los indicadores
financieros de que dispone la empresa ayuda como argumento para crear un sistema
adecuado en función de las actividades empresariales. Esto se logra a través de técnicas
de recolección de datos, entrevistas, análisis de documentos y exploración directa dentro
de la empresa y dentro de sus regiones; Así como en las herramientas a través de registros,
ya sean textuales o bibliográficos.
Los principales costos de operación son: el costo de materiales, productos, equipos y
alquiler. Formación, despidos, indemnizaciones a empleados y directivos, costes de
almacenaje, transporte y almacenaje (logística), servicios de oficina, contabilidad,
alquiler de inmuebles, servicios (agua, luz, Internet, etc.), canales de comunicación de
venta offline, etc. De igual forma, tenemos los siguientes gastos de operación:
• Gasto Administrativo
Responsable del funcionamiento de la empresa, gastos como pago de servicios,
remuneración del gerente general, director, cobertura, etc.
• Gasto de Ventas
Gastos incurridos para comercializar el producto, por ejemplo: publicidad, pago
de servicios, obsequios de productos promocionales, etc.
• Gastos Financieros
Incluye medidas de préstamo o cuenta corriente como interés, seguro, comisión,
impuesto al valor agregado (IVA), etc.
• Costo Operacional
La suma total del monto total a pagar para mantener el negocio, que debe gastarse
incluso si el negocio no genera ingresos cada mes.

Tabla 3. Costos operativos para el producto fideos Molitalia
Proceso Derivado del Fideo Costos
Materia Prima Trigo S/1.20
Envase S/2.00
Costo del Fideo S/3.20
Tabla 4. Costos Operativos para el producto Tornillo Tricolor de Molitalia
Proceso Derivado deL Costos

Tornillo tricolor
Sémola de trigo S/0.20
Tomate S/1.00
Materia Prima
Espinaca S/0.20
Envases S/1.00
Costo del tornillo tricolor S/2.40
Tabla 5. Costos Operativos para el producto Macarrón de Molitalia S.A.
Proceso Derivado del Costos

Macarrón
Sémola de trigo S/1.15
Materia Prima Harina de trigo S/1.15
Envases S/1.00
Costo del Macarrón S/3.30
2.4. Estrategia de Operaciones:
2.4.1. Análisis y Descripción de la Meta de la Empresa
En Molitalia, se esfuerzan por ser la empresa de mayor respeto y valor del país, se
esfuerzan constantemente por crear valor colectivo, asegurando buenos resultados
corporativos dentro de la empresa y enfocarse en el impacto social, económico y
ambiental en su cadena de valor.
Por ello, su modelo de negocio se basa en los cinco pilares de la sustentabilidad, con el
objetivo de mantener buenas relaciones con los grupos de interés y asegurar la
rentabilidad de la empresa.
2.4.2. Descripción de las Principales Funciones de la Empresa
Dirección de Administración
• Convocar a la junta directiva a reunirse cuando sea necesario por el interés de
la empresa o si algún funcionario lo solicita.
• Alentar a los miembros a participar en las reuniones.
• Resolver cualquier problema que surja durante la reunión, como vinculación,
etc.
• Dirigir la junta general de accionistas.
Compras
• Mantener contacto con proveedores locales e internacionales.

• Evaluar ofertar de proveedores y decidir sobre la compra de insumos.
• Verificación de estándares de calidad y estado del producto.
• Adaptación a las últimas novedades de negociación de proveedores.
Área de logística
• Enviar suministros al almacén.
• Desarrollar guías para el producto terminado.
Recursos Humanos
• Responsable del bienestar de los operadores.
• Selección de candidatos.
• Capacitación de empleados.
• Mantener relaciones con entidades exteriores importantes.
Operaciones de Producción
• Responsable de la eficacia, eficiencia, calidad y costo de producción.
• Asegura que el nivel de producción cumpla con los objetivos requeridos para
la empresa.
Comercialización
• Responsable de la distribución, recepción y validación de productos.
Calidad
• Departamento de Gestión de calidad, seguridad alimentaria y medio ambiente.
• Programación de calidad del producto terminado.

Planificación y Demanda
• Planificación para la compra, producción y distribución de productos.
• Administrar la disponibilidad de artículos.
• Pronosticar la demanda de varios productos que la empresa tiene
exclusivamente para ellos.
• Presentar un plan de ventas para toda la empresa.
Seguridad Industrial
• Controlar la pérdida real y potencial de productos y personal en relación con
lesiones, enfermedades o daños en el suministro.
Servicio al cliente
• Responsable de integrar valor agregado en excelentes procesos de satisfacción
de clientes internos y externos.
Mantenimiento
• Gestión de los recursos utilizados en las operaciones.
• Proporcionar equipos de producción óptimos.
• Capacitar a los operadores sobre cómo mantener su equipo.
• Uso del sistema de mejora continua.

Contabilidad
• Presentación de información financiera y administrativa a inversionistas y
clientes.
Marketing
• Investigar oportunidades de negocio.
• Desarrollar artículos que aseguren la satisfacción del cliente.
• Definir las 4P’s (Plaza, Promoción, Producto y Precio) de los productos
elaborados por la empresa.
Ventas y Ventas Internacionales
• Implementar estrategias para cada área propuesta.
• Crear espacios para potenciar la gestión de ventas, aprovisionamiento,
montaje, distribución y objetivos de venta.
• Crear y expandir nuevas decisiones para ingresar a mercados internacionales.
Finanzas
• Desarrollar una estrategia financiera.
• Evaluar los requisitos de efectivo desde una perspectiva a largo plazo.
• Evaluación de necesidades financieras a corto, mediano y largo plazo.

2.4.3. Análisis y Descripción de las Principales Decisiones de la Administración de
Operaciones
DISEÑO DE SERVICIO Y PRODUCTO
Ilustración 11. Diseño de servicio y producto

Ilustración 12. Administración de la Calidad
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

2.4.4. Identificación y Descripción de la Cadena de Valor y de la Cadena
de Suministro
CADENA DE VALOR
De acuerdo con la cadena de valor se puede evidenciar las siguientes ventajas
competitivas:
❖ Logística Interna:
Para la elaboración de nuestras pastas, la empresa Molitalia, gestiona la materia
prima e insumos para no sobrecargar su stock en el almacén y los admite para que
sean llevados al almacén de materia prima.
❖ Operaciones:
Se elabora el plan de mantenimiento, correctivo y predictivo. Asimismo, se hace
inversiones en compra de activos e infraestructura.
❖ Logística Externa:
Inversión es sistema de control, pedidos y seguimiento.

❖ Marketing y Ventas:
Se utiliza diferentes medios para la publicidad como televisión, página web,
reportes, etc. Además, se ofrece promociones exclusivas para clientes y
distribuidores.
❖ Servicios:
Se ofrece una distribución masiva a sus canales de distribución mayoristas y
minoristas para llegar a su consumidor final.

Ilustración 13. Cadena de Valor

Por otra parte, las actividades de soporte de la cadena de valor de Porter que se evidencian
en la imagen anterior se describirán de la siguiente manera:
• Infraestructura:
Molitalia posee diferentes áreas que ayudan de manera directa e indirecta a la
elaboración y distribución del producto terminado, tales como: administración,
producción, marketing, distribución, almacén, ventas, entre otros.
• Recursos Humanos:
La empresa capacita a sus empleados para un óptimo desarrollo en sus áreas.
Además, ofrece una capacitación laboral juvenil para aquellos jóvenes que no
tienen estudios superiores o técnicos con el fin de desarrollarse en el ámbito
laboral de Molitalia S.A.
• Desarrollo de tecnología:
La compañía tiene espacios especializados para estudiar el mercado con las
nuevas tendencias que se van posicionando, con el fin de crear nuevos productos
que satisfagan a los clientes. Además, cuenta con áreas de elaboración de
productos que están ambientadas con la mejor maquinaria y tecnología;

CADENA DE SUMINISTRO
Ilustración 14. Cadena de Suministro
De la ilustración anterior, la Cadena de Suministro se observa que para la elaboración de
nuestros principales productos se comienza con las negociaciones con los proveedores
para obtener la materia prima. De esta manera, solicita y compra a los proveedores la
materia prima que necesaria para producir nuestros productos patrón. Paso seguido, estas
materias pasan a la planta de producción para su elaboración de estos mismos. Una vez
elaborado el producto, este es llevado al almacén de productos terminados de donde
comienza la venta de productos a los distribuidores. En dicha venta, los productos son
distribuidos de manera directa, para los clientes de supermercados.

2.4.5. Descripción de la Estrategia Corporativa de la Empresa
Misión
Responder a los requerimientos de los clientes, brindando soluciones completas con
productos y servicios de alta calidad, en tiempo y forma al menor costo. Dar siempre lo
mejor de la empresa, para que todos puedan disfrutar más de los productos.
Visión
Reconocido por los clientes y partes interesadas como líder en el segmento de mercado,
en la creación de valor. Ser la empresa pública de consumo más respetada y valorada de
Latinoamérica.
Valores
En Molitalia, las empresas están incluidas en el hecho de que son responsables de la
felicidad de nuestra comunidad. Debido a ello, sus acciones se guían por los siguientes
valores:
- Respeto a los demás
Trato a todos con respeto. Estoy de acuerdo e imagino la diferencia,
es comprensivo y mediación, con estilo cuidado para decir que esto nos caracteriza. Me
preocupa el entorno circundante, el medio ambiente y las comunidades que nos rodean.
- Actúo con la simplicidad

Estoy buscando un equilibrio al evitar el exceso, sin pretender afectar la imagen de la
sociedad. Soy auténtico y busco la sencillez, creo en la competencia leal y evitó las
comparaciones.
- Estoy comprometido con nuestra empresa
me esfuerzo por contribuir a los desafíos de mi territorio, colaborando con las personas
de la Compañía. Me identifico con nuestra cultura, la cuido y además promover la buena
imagen de la empresa.
- Soy honesto
Digo lo que pienso con confianza, escucho a los demás. Actúo con franqueza,
transparencia y discreción, reconociendo mis errores. Evitar los rumores.
- Tengo pasión por hacer las cosas
Hacer de manera excelente todo lo que asumo, dar siempre lo mejor de mí, administrar
los recursos con sobriedad y eficiencia. Inculqué al equipo la importancia de hacer las
cosas bien, buscando siempre nuevas formas de lograr buenos resultados.
Objetivos:
• Objetivo general: Ser la principal empresa peruano en la distribución de
alimentos en el sector mercado peruano.
• Objetivos específicos:
- Contar con un posicionamiento y conseguir la permanencia del público
consumidor
- Generar un impacto positivo en los consumidores por los productos
ofrecidos
2.4.6. Identificación y Análisis del Alineamiento Estratégico: Prioridades y

Capacidades Competitivas
La empresa Molitalia ha logrado establecerse en el sector con capacidades competitivas,
lo que le permitió gran ventaja frente a la actual competencia. Asimismo, la empresa
cuenta con reconocimiento a nivel nacional por ofrecer una gran variedad de productos
de calidad.
• Liderazgo de mercado
La empresa Molitalia es la segunda compañía líder en distribuir productos alimenticios
a nivel nacional.
• Variedad de productos
Al contar con esta capacidad, los consumidores cuentan con acceso a un catálogo con
gran variedad de productos que ofrece la misma. Asimismo, examinan diferentes
categorías con oportunidades para tener un mayor crecimiento en el mercado.
• Desarrollo sostenible
Molitalia valora mucho esta capacidad o táctica, debido a que busca afirmar la
construcción de costo social y económico impulsando la calidad de vida de sus aliados,
además, trata de reducir una y otra vez el efecto ambiental por medio de distintas
atribuciones.
2.4.7. Análisis Empresarial: Ganadores y Calificadores de Pedidos
Para el análisis, primero se determinaron las definiciones de ganadores y calificadores de
pedidos, así como las respectivas características de las empresas estudiadas. Esto se puede
ver en la siguiente tabla:
Tabla 6. Ganadores y Calificadores de Pedidos Molitalia S.A.
Nota: Este cuadro representa las diferencias entre Ganadores y Calificadores y para un
mejor entendimiento, la definición de cada uno. Tomado de la página web de Molitalia
S.A.
2.4.8. Análisis del Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios: Estrategias de
Desarrollo
La táctica de desarrollo de productos es determinante para la organización, debido a que
se fundamenta en la indagación y la exploración del sector mercado para llevar a cabo
una estrategia. El triunfo de Molitalia dependerá de eso, éstas van a ser hechas para
ordenar el proceso de desarrollo, minimizar los residuos y dar productos que cubran las
necesidades de los consumidores para contestar a las solicitudes del mercado.
Tabla 7. Estrategias de Desarrollo de productos para Molitalia S.A.

2.4.9. Análisis del Paquete de Servicios
Tabla 8. Paquete de Servicios

2.5. Estrategia de Procesos
Krajewski (2013), menciona la estrategia de procesos como los patrones de decisión
tomados en la administración con metas, objetivos y prioridades ya establecidas en la
organización. En la estrategia de procesos se contemplan diversos factores relacionados
con la clientela y la estructura del proceso productivo de manera que permita un buen
desenvolvimiento de la empresa en el mercado nacional. La estrategia de procesos es una
respuesta al mercado globalizado y competitivo donde se analizan oportunidades y
amenazas del mundo de manera que con nuestras fortalezas y debilidades podamos
alcanzar nuestro correcto desarrollo como empresa.
2.5.1. Identificación, Descripción y Clasificación de los Procesos
Procesos Estratégicos
Son aquellos procesos que apuntan a administrar ciertas actividades que permitan
alcanzar o lograr las metas establecidas. A continuación, se presenta la relación de
procesos estratégicos con sus respectivas descripciones pertenecientes a la empresa
Molitalia S.A.
Procesos de Apoyo
Son aquellos procesos que ayudan o permiten que los procesos principales funcionen de
manera correcta. A continuación, se presenta la relación de procesos de apoyo con sus
respectivas descripciones pertenecientes a la empresa Molitalia S.A.

Procesos Principales
Son aquellos procesos que aportan o añaden valor a los clientes. A continuación, se
presenta la relación de procesos principales con sus respectivas descripciones
pertenecientes a la empresa Molitalia S.A.
2.5.2. Análisis y Descripción de la Estructura de los Procesos: Matriz de
Contacto con el Cliente (Servicios) y/o Matriz de Productos y Procesos (Bienes)
Tabla 9. Matriz de contacto con el cliente
Nota: Adaptado de Planeamiento y Control. de operaciones.
La empresa nos hace saber que tienen un gran interés en la opinión y satisfacción de los
consumidores de manera que puedan escucharlos para poder adecuar los productos al
mercado. Esto permite a los distribuidores mantener flujos flexibles con rutas establecidas
dominantes, junto con una estrategia de control de región o zona para que la accesibilidad
sea garantizada. Se utilizan herramientas de sondea como encuestas e investigaciones de
mercado, también se le brinda canales de comunicación como redes sociales y canales de
ventas para tener una respuesta más directa sobre la recepción de los productos y a su vez
nos permite dar soporte a cualquier situación que nuestros clientes puedan presentar. Por
estas razones es porque posicionamos los procesos dentro de la matriz de contacto con el
cliente como oficina hibrida, esto debido a la interacción media con el cliente para mejorar
los procesos y la flexibilidad con complejidad moderada en la producción.
Tabla 10. Matriz de productos y procesos
Ilustración 14. Matriz de productos y procesos
Nota: Extraído de Planeamiento y Control de Operaciones, Mayo, L (2022)
La manera en la que se estructura el proceso productivo es bajo Línea Continua (Make to
Stock- Push); esta estructura comprende que los productos se producen para mantener un
stock como dice el nombre bajo pronostico previo realizado por la gestión de estrategias
comerciales. Posee mas flujos continuos lineales para mantener un volumen, al ser un
proceso estandarizado la divergencia es menor con menos personalización con el cliente,
variedad de productos con alto nivel de estandarización

2.5.3. Análisis y Descripción de la Participación del Cliente
Mediante los medios que la empresa facilita al consumidor, la empresa mantiene un
modelo o estructura de ventas consultivas. Se planifica y ejecuta un sondeo cuando se
requiere asi como se recibe y toma en cuenta cualquier comentario apoyándose en los
medios digitales para facilitar esta tarea. Sin embargo, la interacción del cliente llega a
ser pasiva debido a que no modifica ni interviene en la adaptación del proceso. Con este
modelo se permite brindar al cliente un producto que sobrepase sus expectativas del
producto, así como satisfacen su necesidad de consumidores, de esta forma escuchamos
al cliente para adecuar nuestros productos mientras la empresa mantiene el control de su
proceso de producción.
2.5.4. Análisis y Descripción de la Flexibilidad de los Recursos: Tipos de
Máquinas y Mano de Obra
• Máquinas:
La empresa posee la maquinaria requerida para fabricar las pastas y demás productos, asi
como para mantener un volumen de producción en cualquier periodo del año. La eficacia
de los procesos es constantemente controlada y verificada para que se cumpla un estándar
de calidad y de esta forma la empresa podrá determinar si es necesario implementar
mejoras tecnológicas que permitan mejorar y optimizar los procesos productivos.
• Mano de Obra:
Cada colaborar ha recibido la cantidad mínima de talleres y capacitación que permitan
desarrollar cada proceso de manera controlada y estandarizada. Por otro lado, junto con
la tecnología de la empresa cada colaborador deberá manejar correctamente lo que le

corresponda, sin embargo, la empresa espera una actitud proactiva en los trabajadores que
los impulse a aprender más y se comprometan con sus tareas.
2.5.5. Análisis y Descripción de la Intensidad de Capital
Este análisis es algo requerido e importante en cada empresa que quiera competir en el
mercado, este representa que tan optimizado está el proceso de producción, así como la
inversión de capital en activos para el proceso de producción. La empresa abarca un total
de 67.800 hectáreas repartidas entre trigo, avena, frutas y vegetales con lo que satisface
el consumo diario de cerca de 6,5 millones de unidades de productos y 1,1 millón de
toneladas de producción anual. Debido a esto la empresa debe mantener una fuerte o
mayor intensidad de capital e inversión en maquinaria y mano de obra que permitan y
faciliten a la empresa para alcanzar las metas de volumen de producción para satisfacer
la demanda de los consumidores.
2.5.6. Ajuste Estratégico: Patrones de Decisión para Procesos de Servicios y/o
Procesos de Manufactura
Con los criterios previamente expuestos con respecto al modelo del proceso, nivel de
participación del cliente, flexibidad de los recursos, así como el nivel de capital se
determino que la empresa mantiene un modelo de proceso de producción MTS o Make
To Stock con flujo con complejidad baja-media y menos flexibidad en estos procesos ya
que es evidente que la empresa trabaja como una Linea Continua. A su vez, existe poca
diversidad de recursos por lo que la maquinaria se especializa en el proceso de estos. De
esta manera se puede mantener una alta intensidad de capital en maquinaria y mano de
obra.
Ilustración 15. Patrones de decisión para proceso de manufactura
Nota: Nota: Extraído de Planeamiento y Control de Operaciones, mayo, L (2022)
2.5.7. Análisis de la Optimización y Mejora de Procesos: Mejora Continua
y/o Reingeniería
Molitalia junto con su promesa de ser la empresa más valorada y respetada realiza
periódicamente la practicas de ciclos de mejora como Ciclo Deming, Kaizen y Kaikaku
o Reingeniería, de esta manera mantiene actualizado y optimizado el proceso, reduciendo
costos, aumentando la productividad y reduciendo considerablemente el riesgo de los
operadores. El ciclo inicial es el ciclo Deming el cual consta de 4 partes importantes que
se muestran en la ilustración 16.

Se deberá planificar metas, medios tecnológicos y métodos o herramientas para actuar,
seguido de un control o evaluación para verificar la efectividad del ciclo en práctica.
Adicional a esto se puede practicar el ciclo Kaizen que se basa en mejorar el proceso ya
establecido y posterior a este, el ciclo Kaikaku que evalúa la manera de producir mediante
el replanteamiento del proceso, así como usos de herramientas de análisis modernos., es
decir, imaginar la manera o forma en la que se produce en la empresa.
Ilustración 16. Ciclo de Deming
Nota: Extraído de Planeamiento y Control de Operaciones, mayo, L (2022)
Ilustración 17. Mejora continua y reingeniería

Nota: Extraído de Planeamiento y Control de Operaciones, Mayo, L (2022)
2.6. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones Brainstorming
Para identificar y analizar los problemas que se presentan en el proceso se emplea la
herramienta Brainstorming, esta herramienta nos permite descubrir y plantear nuevas
ideas relacionadas con la empresa en torno a las áreas de producción, logística,
mantenimiento y demás.
Ilustración 18. Brainstorming

A continuación se presenta una tabla donde se encuentra la relación de incidencias en el
proceso productivo de un muestreo sistemático donde se observan las incidencias , de esta
manera podremos analizar cuales problemas generan la mayor parte de incidencias
mediante un Diagrama de Pareto

Tabla 11. Incidencias de Problemáticas
Ilustración 19. Diagrama de Paretto

Mediante la herramienta de Diagrama de Pareto que nos permite analizar los datos y
compararlos con la regla 80-20 se identificaron los principales problemas que ocurren en
la producción de alimentos en la empresa Molitalia, los cuales involucran falta de espacio
dedicado a almacenamiento, así como la manipulación errónea de la materia prima, lo
que nos evidencia el Diagrama de Pareto es que el 80% de los incidentes se resolverán o
se verán afectados si evaluamos o modificamos las posibles alternativas de un 20% de las
problemáticas es decir, en torno a almacenamiento y manipulación de materia prima
2.7. Determinación del Impacto Económico.
Los problemas evidenciados y encontrados en el proceso productivo resultan en pérdidas
significativas económicas hacia la empresa, debido a la falta de áreas de almacenaje y la
cantidad de materia prima desperdiciada por manipulación errónea en la producción. Al
no supervisar constantemente estas áreas la empresa asumirá perdidas proporcionales a
los problemas por lo que deberá acoplar mecanismos o herramientas que permitan
solucionar estos imperfectos mientras mantiene el proceso productivo en marcha.
2.8. Medición de Indicadores Actuales: Eficiencia, Eficacia, Efectividad, OEE,
Productividad, Costos de Producción, etc.
2.8.1 Eficiencia
El indicador de eficacia mide el nivel de ejecución o desarrollo de un proceso, se relaciona

directamente con la productividad y mide el rendimiento de los recursos usados en un
proceso.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
2.8.2 Eficacia
Se le conoce como el resultado obtenido en relación a los objetivos planteados de la

empresa y lo producido o procesado.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = × 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
2.8.3 Efectividad
Es el equilibro entre eficiencia y eficacia, por lo que para ser efectivo se requiere ser
eficiente y eficaz.
%𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 + %𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
2 × 100%
2.8.4 OEE
Se utiliza este indicador para medir la capacidad de fabricación de nuevos productos, así
como la eficiencia de las maquinas en relación a su capacidad productiva y su producción
total.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 × 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

2.9. Conclusiones del Diagnóstico
Se logro identificar los principales problemas mediante las herramientas de Diagrama de
Pareto y Brainstorming para poder tomar las decisiones correspondientes.
El diagnostico desarrollada evidencia que los problemas incurridos en la producción
tienen relación directa con el manejo de materia prima y la falta de espacio de
almacenamiento siendo esta ultima la que más incidentes presenta.
Se tomó la decisión de observar y medir constantemente la OEE de manera que ser pueda
analizar el indicador de eficiencia de los equipos con la finalidad de determinar si estos
se encuentran en condiciones óptimas para el uso o si se tomara acciones para mejorar o
reemplazar la maquinaria.
3. Identificación de la Demanda
3.1. Etapa 1: Recopilación de Datos
3.1.1 Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa)
Para poder localizar los datos de la demanda de la empresa tuvimos que recurrir a los
estudios externos que se le realizaron a la empresa, En estos documentos que por lo
general fueron tesis se muestra la venta anual de productos de la empresa Molitalia, en
miles de soles y anual.
3.1.2 Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3, etc.)
En la identificación de demanda se usará el tipo de dato de ventas mensuales, cuya unidad
será en miles de soles.
3.1.3 Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.)
Los periodos a usar para la demanda serán de tipo mensual de los 3 productos patrones
que tiene Molitalia de los años 2019 y 2020.
3.1.4 Seleccionar el número de periodos históricos relevantes
Para el número de periodos históricos relevantes hemos seleccionado los años del 2019 y
2020, que en total nos da 24 meses en los que se basara el análisis.
A continuación, se muestra la tabla general de datos de los 3 productos patrones que tiene
la empresa de Molitalia.
Tabla 12. Data histórica de ventas en miles de soles de los 3 productos patrón
3.2. Etapa 2: Análisis de Datos
En esta etapa vamos a seleccionar los productos patrones de la empresa Molitalia, que en
este caso son el fideo tallarín, fideos tornillo tricolor y fideos pasta corta.
• Fideos tallarín
El siguiente cuadro nos muestra las ventas históricas en miles de soles del producto de
fideos de tallarín de los años 2019 al 2020, con estos datos podremos hallar el patrón que
presenta Fideos tallarín

Tabla 13. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tallarin

• Fideos tornillo tricolor
fideos tricolor de los años 2019 al 2020, con estos datos podremos hallar el patrón que
presenta Fideos tricolor

Tabla 14. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos tricolor

• Fideos pasta corta
fideos de tallarín de los años 2019 al 2020, con estos datos podremos hallar el patrón que
presenta Fideos tallarín
Tabla 15. Data histórica de ventas en miles de soles del Fideos pasta corta
3.2.1. Identificar el patrón de datos
Para identificar el patrón vamos a graficar con los datos históricos de las ventas en miles
de soles de los años 2019 al 2020, podemos observar en la gráfica que sale como resultado
que los datos son de tipo estacionarios por los picos que tienen cada año al terminar.
• Fideos Tornillo tricolor
3.2.2. Graficar los datos históricos y Visualizar alguna señal del Patrón.
Para determinar o confirmar si los patrones que nos da los 3 productos son de datos
estacionarios, haremos un gráfico lineal para evaluar su patrón mensual. Esto se visualiza
en los siguientes gráficos.
• Gráfico del patrón estacionario de ventas mensuales del fideo tallarín
En el siguiente grafico se muestra que los datos son de tipo estacionales por los picos que
muestra cada año y se repite en estos 2 años
Ilustración 20. Diagrama de dispersión de fideo tallarín

• Gráfico del patrón estacionario de ventas mensuales de fideos tornillo
tricolor
En el siguiente grafico se muestra que los datos son de tipo estacionales por los picos que
muestra cada año y se repite en estos 2 años.

Ilustración 21. Diagrama de dispersión de fideo tallarín
Ilustración 22.Diagrama de dispersión de Bolívar Evolution
Nota: Elaboración propia.
• Gráfico del patrón estacionario de ventas mensuales de fideos pasta corta.
En el siguiente grafico se muestra que los datos son de tipo estacionales por los picos
que muestra cada año y se repite en estos 2 años.

Ilustración 23. Diagrama de dispersión de Bolivar Efecto Renovador
3.2.3. Calcular el Coeficiente de Auto Correlación, Analizar y Comprobar el Patrón
Observado.
Coeficiente de autocorrelación
Para analizar qué método vamos a usar para hacer los análisis, tenemos que hallar el
coeficiente de
autocorrelación, de esta manera sabremos cual es el método más recomendado. Usaremos
6 desfases por cada producto y de esta manera hallar el patrón de cada producto.
La ecuación del coeficiente de autocorrelación es:
Donde:
r k = Coeficiente de Autocorrelación para un retraso de k períodos.
Y = Media de los valores de la serie.
t = Observación en el período t.
t-k = Observación k períodos anteriores o durante un período t – k.
Para analizar qué método vamos a usar para hacer los análisis, tenemos que hallar el
coeficiente de autocorrelación, de esta manera sabremos cual es el método más
recomendado. Usaremos 6 desfases por cada producto y de esta manera hallar el patrón
de cada producto.
En las siguientes imágenes mostraremos como se realizo la tabla para hallar el coeficiente
de auto correlación.
Tabla 16. Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tallarín
Ilustración 24. Diagrama de dispersión de r para fideo tallarin
Analizamos las r:
Ilustración 25. Desfases r=1...6
Con esta gráfica y el cuadro de los 6 desfases podemos afirmar que los datos se tratan de
un patrón de tendencia negativa.

Tabla 17.Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de fideos tornillo tricolor
Ilustración 26. Ilustración 26 Diagrama de dispersión de r de fideos tornillo tricolor
Analizamos las r: Ilustración 27. Desfases r=1...6

Ilustración 28. Análisis de autocorrelación de las ventas en miles de soles de Fideos pasta corta
Ilustración 29. Diagrama de dispersión de r de fideos pasta corta
Analizamos las r:
Ilustración 30. Desfases r=1...6

3.2.4. Establecer lo Línea Bose de los Datos Históricos a usar
Los datos por utilizar para los pronósticos las ventas en miles de soles del año 2018 hasta
marzo del 2020 (antes de pandemia) como se mencionó en puntos anteriores.
3.3. Etapa 3: Construcción de Modelos
3.3.1. Seleccionar los Modelos Adecuados
Con lo obtenido en el análisis de autocorrelación, nuestro patrón de datos resulto
estacional. por lo tanto, las técnicas o modelos recomendados son los métodos atenuación
exponencial de ajuste Holt, Brown y promedio móvil simple.
Con lo obtenido en el análisis de autocorrelación, se confirma que los datos tienen una
tendencia negativa, por lo tanto, las técnicas o modelos recomendados son los métodos
regresión lineal, promedio móvil doble y atenuación exponencial simple.
Con lo obtenido en el análisis de autocorrelación, se confirma que los datos tienen una
tendencia negativa, por lo tanto, las técnicas o modelos recomendados son los métodos
regresión lineal, promedio móvil doble y atenuación exponencial simple.

3.3.2. Calcular las Estimaciones de los Periodos Históricos.
Método 1: Atenuación doble
Tabla 18. Atenuación doble de Fideos tallarin
Método 2: Método de Holt

Tabla 19. Método de Holt de fideos tallarín
Método 3: Método de Winter

Tabla 20. Método de Winter de fideos tallarín
• Tallarín tornillo tricolor

Tabla 22. Atenuación doble de tornillo tricolor
Tabla 21 Atenuación doble de tornillo tricolor

Tabla 23. Método de Holt de tornillo tricolor

Tabla 25. Método de WinterTabla
de Fideos
24:tornillo
Métodotricolor
de Winter de Fideos tornillo tricolor

• Tallarín pasta corta

Tabla 26. Atenuación doble de fideos pasta corta

Tabla 28. Método de Holt de fideos pasta corta
Tabla 27: Método de Holt de fideos pasta corta

Tabla 30. Método de Winter de fideos pasta corta
Tabla 29: Método de Winter de fideos pasta corta
3.3.3. Calcular los Errores de las Estimaciones para cada Modelo Usado.
Por cada pronostico empleado se hallará el DAM y el ECM
• Fideo tallarín
Tabla 31. Errores fideos tallarín
Tabla 32 Errores fideos tallarín
Tabla 33. Errores fideos tornillo tricolor

a. Fideos pasta corta
Tabla 34. Errores fideos pasta corta
3.4. Etapa 4: Extrapolación de Resultados
Resultado:
Con base en lo estudiado, se determinó las unidades agregadas que utiliza mensual la
empresa Molitalia. Sobre esta base, se está realizando un pronóstico de la demanda. Así
mismo, servirá para desarrollar el futuro plan agregado y el plan maestro de producción.
Pronóstico más adecuado

Tabla 35. Errores fideos pasta corta

El pronóstico de la demanda para los primeros meses del próximo año 2021 (enero,
febrero y marzo) del año serán pronosticados con el método Winter para los productos:
fideos pasta corta y fideos tornillo tricolor.
Para el pronóstico de fideos tallarín es recomendable usar el método Holt.

4. Propuesta de Mejora (To Be)
4.1. Localización de Planta
4.1.1. Análisis de alternativas de localización de nueva y/o ampliación de capacidad
de planta.
Con el objetivo de expandirse y estar más cerca a sus clientes, así como de sus
proveedores, la empresa Molitalia S.A. invirtió gran cantidad de capital para generar
nuevos puntos de producción y para ampliar sus plantas de producción ya existentes con
el fin de producir mayor cantidad de productos. Estas expansiones o aplicaciones de
plantas se deben a estar más cerca de sus principales distribuidores y a sus clientes, ya
que existe gran dificultad de traslado de muchos de sus productos, así como también el
costo elevado que genera este. Por ello, se plantea analizar una posible planta nueva en
Lima, Perú. Esta nueva planta generaría una mayor producción que sus anteriores sedes,
además, se implementara innovaciones tecnológicas que permitan reemplazar procesos
no eficientes en la producción de sus productos.
4.1.2. Método de Carga – Distancia (Centro de Gravedad)
Con el método de Método Carga-Distancia, también llamado Centro de Gravedad, se
analizará la mejor ubicación de la planta en la ciudad de Lima que presente cercanía a sus
principales proveedores para así ubicar la mejor ubicación para la planta nueva. Esto se
logrará primero con el uso de un mapa de Lima con la ubicación de los principales
proveedores de la empresa Molitalia S.A.

Tabla 36. Área entre los principales proveedores de la empresa
Ilustración 31: Área entre los principales proveedores de
Nota:
Elaboración propia
Tabla 37. Cálculo de las coordenadas de la mejor ubicación de planta
Sedes de Distribución Xi Yi ci (soles/tn) ei (tn/año) Wi Wi*Xi Wi*Yi
DISTRIBUCIONES
MOLINORTE S.A.C. 11.46 26.25 1000 33000 33000000 378180000 866250000
JQ DISTRIBUCIONES
E.I.R.L 21.7 19.1 1000 33000 33000000 716100000 630300000
SARMIENTO SOTO
KARIBET 23.51 4.02 1000 33000 33000000 775830000 132660000
DISTRIBUIDORA
DASUR S.A.C 23.65 3.54 1000 33000 33000000 780450000 116820000
TOTALES 132000000 2650560000 1746030000
Cx 20.08
Cy 13.2275
Nota: Elaboración Propia
Según la tabla, se determinó que la mejor ubicación para la nueva planta
sería en La Molina.
Tabla 38. Calculo del costo total de transporte
Tabla 15: Calculo del costo total de transporte
Sedes de Distribución Xi Yi wi= ci*ei A = (x*-xi)^2 B =(y*-yi)^2 (A + B)0.5 CTT
DISTRIBUCIONES 74.3044 169.585506 15.61697494 515360173
MOLINORTE S.A.C. 11.46 26.25 33000000 3
JQ DISTRIBUCIONES 2.6244 34.4862562 6.091851627 201031103.7
E.I.R.L 21.7 19.1 33000000 5
SARMIENTO SOTO 11.7649 84.7780562 9.825627524 324245708.3
KARIBET 23.51 4.02 33000000 5
DISTRIBUIDORA 12.7449 93.8476562 10.32436711 340704114.7
DASUR S.A.C 23.65 3.54 33000000 5
Total 132000000 1381341100
Según la tabla, se determinó que el costo total de envío seria de 1381341100 soles
anualmente.
4.1.3. Punto de Equilibrio: Break Even
Con los datos anteriores, se proponen dos posibles plantas, en San Borja, La
Molina y Villa María del Triunfo. Con 3000 puestos de trabajo para la planta y 25
soles de seguro por trabajador

Tabla 39. Costos fijos por sede
Costos fijos (soles/año)

Sedes de Distribución
Alquiler Mano de obra Seguro Servicios Basicos
San Borja 60000 546000 9750 845
La Molina 62000 546000 9750 920
Villa María del Triunfo 58000 546000 9750 870
Tabla 40. Costos variables por sede
Costos variables (soles/toneladas)

Sedes de Distribución
Materiales Transporte Gastos Generales
San Borja 310 120 540
La Molina 240 110 600
Villa María del Triunfo 300 125 590
Tabla 41 Tabla resumen de los costos fijos y variables por sede
Sedes CF CV CT
San Borja 616595 970 58816595
La Molina 618670 950 57618670
Villa María del Triunfo 614620 1015 61514620

Con estos datos aproximados calculados, el mejor distrito para
implementar una nueva planta será La molina.
Figura 1 Grafica Costo Total vs Cantidad de cada sede
Por lo tanto, conviene la planta en La Molina para el nuevo punto de planta.
4.1.4. Método de Factores Ponderados
Este método consiste en realizar un análisis cuantitativo de diferentes
alternativas con el fin de determinar locaciones beneficiosas para la nueva planta
de la empresa. Para este método, se seguirá usando los 3 distritos mencionados
anteriormente. La Molina, San Borja y Villa María del Triunfo son los distritos
evaluar.
Tabla 42 Tabla de factores relevantes
SAN BORJA LA MOLINA VILLA MARÍA DEL T.
Factor Relevante Peso Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Mano de obra 0.09 8 0.72 8 0.72 8 0.72
Valordel terreno 0.07 4 0.28 6 0.42 4 0.28
Mercado 0.08 5 0.4 5 0.4 5 0.4
Energía 0.13 6 0.78 6 0.78 5 0.65
Agua 0.15 5 0.75 5 0.75 5 0.75
Accesos 0.11 7 0.77 8 0.88 3 0.33
Seguridad 0.1 5 0.5 6 0.6 3 0.3
Construcción 0.15 6 0.9 5 0.75 4 0.6
Insumos 0.12 8 0.96 8 0.96 8 0.96
TOTAL 1 6.06 6.26 4.99
Según este método se escoge aquella que presenta el mayor puntaje y en este caso sería
La Molina.
4.1.5. Comparación y/o consolidación de métodos
En primer lugar, se usó el método del centro de gravedad para encontrar
el distrito en el cual se ubicará nuestra planta. Este punto se determinó en el distrito
de La Molina.
En segundo lugar, se usó el método del punto de equilibrio. Esta grafica
nos sugirió que independiente de si es a largo o corto plazo, la planta en La Molina
será la mejor por sus menores costos.
Por último, con el uso del método de factores ponderados se halló que la
planta en La Molina es la que mejor puntaje presenta según la asignación de
valores cuantitativos a los factores relaciones a su localización.
4.1.6. Recomendaciones de localización
Figura 2 Mapa de ubicación de planta según métodos

Según todos los métodos esa es la mejor ubicación de planta para estar
más cerca de sus distribuidores principales y así reducir sus costos en comparación
a otras de sus plantas.
4.2.Planeamiento Agregado
4.2.1. Análisis Gráfico
Tabla 43 Datos de la producción en la empresa
Productos
3 tipos de harina
hm disponibles 130
Turnos 3
jornada 8 hrs/dia
mes 25 dias/mes
productividad 1/64.102 hrs-hm/kg
564
Stock Inicial 5000000 kg

Stock final 5000000 kg
Costo de mant de inventario 1 soles/kg

costo de mano de obra 2.33 soles/hr
maximo horas extra 25% mensual
Costo de MP 5.16 s/kg

Costo de contrato 1400 s/hm
Costo de despido 1550 s/hm

Tabla 44 Demanda y producción de los productos
La línea verde trazada será una política de producción a capacidad constante para
poder igualar la demanda acumulada para así poder solucionar el problema
Figura 3 Gráfica Mes vs Capacidad

4.2.2. Estrategia Capacidad Constante o Nivelada
Esta estrategia será un plan para llevar a cabo la solución del punto
anterior, es decir, que la producción acumulada iguale la demanda acumulada al
tener una capacidad fija para todo el año. Para esta se aplicará las siguientes
funciones:
SF=SI+P-D
P=SF-SI+D
Figura 4 Datos de la producción en la empresa

4.2.2.1.Asignación de Recursos.
Tabla 45 Resumen y cálculo de datos en la producción
Stock Inicial (SI) 5000000 kg
Stock final (SF) 5000000 kg
Demanda Acumulada (D) 65820000 kg/año
PRODUCCION (P) 65820000 kg/año
Disponibilidad mes 25 dias/mes
Disponibilidad año 12 meses/año
Disp. Dias producción por año 300 dias/año
Produccion dia promedio 219400 kg/dia
Jornada 8 hrs/dia
Productividad 0.0156 hrs-hm/kg
Productividad diaria Persona 512.820513 kg/dia-hm
Hombres requeidos 427.83 hm
Figura 5 Análisis de sensibilidad

Con este análisis podemos notar que el costo marginal total de usar 428 hombres es más elevado que el de usar 427, es decir, nos conviene usar
solo 427 hombres ya que cuesta mucho menos que usar 428 hombres.
Tabla 46 Estrategia nivelada parte 1

Ya con esto, notamos que tendremos que contratar 37 personas para realizar la estrategia. Por lo tanto, se procede a contratar esta cantidad necesaria.
Tabla 47 Estrategia nivelada parte 2

Por otro lado, se tuvieron que necesitar unidades para que el stock inicial no fuera
negativo. Estas cantidades son aceptables por la empresa ya que se puede permitir hasta
un 20% del total. En este caso, la cantidad que se necesitaron en los dos casos (resaltados
en verde) no superaron este 20% del total. Estas cantidades necesarias se tuvieron que
asumir un mes antes o meses antes.

4.2.2.2.Análisis de Costos
Tabla 48 Análisis de costos estrategia constante
Tabla 49 Resumen de los costos estrategia constante

Para estos costos consideramos los costos de horas normales, horas extras, materia prima,
inventarios y de contrataciones. Las fórmulas de estos estarán detalladas en las siguientes
líneas.
• Costo HN = hm req. x (días / hm) x ((hr – hm) / día) x (tarifa / (hr
– hm))
• Costo Hex = Prod.Hex x ((hr – hm)/ unid) x (tarifa/(hr – hm) ) x
Tasa Hex
• Costos MP = Producción Total x (costo MP) /unid
• Costos Inventario = SF x (costo mantenimiento de inventarios)
/unid
• Costos Inventario = unid mes x s/unid
• Costos Contrato/Despido = hm Contrato/Despido x Costo hm
Contrato/Despido
• Costosene = hr normales + hr extras + materia prima + inventario
+ contrato/despido
4.2.2.3.Plan de Producción Estrategia Capacidad Constante.
Tabla 50 Tabla resumen de la estrategia constante

En resumen, este plan considera una capacidad fija para todo el
año, pero esto podría llevar complicaciones en variaciones de la demanda
como lo pudimos ver en el gráfico de la demanda y producción
acumuladas. Con estos datos el precio de los productos seria de 5.33 soles
y la gráfica de esta estrategia ahora sería mucho más cercana a la demanda,
como se verá a continuación.
Figura 6 Plan de Producción Estrategia Constante

4.2.3. Estrategia Capacidad Variable o Persecución de la Demanda o Inventario Cero
4.2.3.1. Asignación de Recursos
Tabla 51 Estrategia variable
Con los mismos datos usados para la anterior estrategia se procede a realizar los mismos pasos que la estrategia constante,
pero un cambio. Este es en el contrato y despido, ya que para mantener siempre una cantidad exacta a la demanda se debe realizar
contratar cuando exista mayor demanda a producción y despedir cuando la producción sea menor a la demanda.
8
4.2.3.2.Análisis de Costos
Tabla 52 Análisis de los costos estrategia variable
8
Tabla 53 Resumen de los costos estrategia variable
Con los nuevos costos de despidos y contratos en todos los meses
se procede a analizar los costos totales para poder sacar el costo unitario
por unidad.
4.2.3.3.Plan de Producción Estrategia Capacidad Variable
Figura 7 Plan de Producción Estrategia Variable
Podemos notar como realmente se sigue a la demanda. El gráfico
evidencia un igual recorrido en la demanda y la producción de los
productos
8
4.2.4. Comparación de Estrategias y Toma de Decisiones
Según los costos unitarios que se tienen por las estrategias, 5.33 y 6.12
para la estrategia constante y variable respectivamente, se concluye que el que
tenga menor costos es aquel el que la empresa debe seguir. En este caso, la
estrategia de Capacidad Constante es aquella que nos produce menores costos
unitarios. Por lo tanto, se procederá a utilizar esta estrategia.
4.3.Programa Maestro de Producción (PMP)
En primer lugar, se debe mencionar que la empresa MOLITALIA presenta un
sistema MTS (make to stock), por lo tanto, no existirían los pedidos al realizar un Plan
Maestro de Producción. Por ello, para realizar este análisis se halló cantidades de
fideos a exportar de la empresa para así poder utilizar esta herramienta. Este Plan
Maestro de Producción se pronosticó por 3 meses a una cantidad total de 85500
unidades entre los 3 productos ya vistos anteriormente (Tallarines, Pasta corta y
Tornillo) entre los meses de enero, febrero y marzo. Con esta información se procede
a realizar la desagregación para cada producto y así realizar su PMP orientado a
productos terminados.
8
Tabla 54 Datos de pedidos a exportar
FIDEOS PARA
Enero Febrero Marzo
EXPORTAR POR PEDIDO
Demanda (kg/mes) FIDEOS 9500 9500 9500
Producción (kg/mes) FIDEOS 9500 9500 9500
MES Enero Febrero Marzo

Demanda (kg/mes) FIDEOS 9500 9500 9500
Producción (kg/mes) FIDEOS 9500 9500 9500
TALLARINES
Demanda (u/mes) 19000 19000 19000
Producción (u/mes) 19000 19000 19000
PASTA CORTA
Demanda (u/mes) 4750 4750 4750
Producción (u/mes) 4750 4750 4750
TORNILLO
Demanda (u/mes) 4750 4750 4750
Producción (u/mes) 4750 4750 4750
Como se mencionó anteriormente este Plan Maestro de Producción se pronosticó
por 3 meses a una cantidad total de 85500 la cual se logró dividir entre los 3 productos
según el pedido y que, posteriormente, también se dividieron, pero esta vez de forma
equitativa.
Tabla 55 Resumen de pedidos por mes
Total Enero Febrero Marzo

Producción 28500 28500 28500 85500
8
Tabla 56 Distribución de cantidades
Año ENERO FEBRERO MARZO

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tallarines 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750 4750
Pasta
1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188
Corta
Tornillo 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188 1188
TOTAL 28500 28500 28500
La distribución de las cantidades para cada producto es 50% para tallarines, 25%
para pastas cortas y 25% para tornillos. Ya con esto se dividió cada producto por
igual para cada semana. Por lo tanto, con esta información los cálculos serían los
siguientes.
Tabla 57 PMP – Cálculos de Pedidos Pasta Corta
8
Tabla 58 PMP - Cálculos de Pedidos Tornillo
Tabla 59 PMP – Cálculos de Pedidos Tallarines
Ya con esta programación de productos se agregan las filas de Balance Disponible
Proyectado (BPD), la cual es la proyección de os inventarios al cierre de la semana,
en otras palabras, el inventario final, y la de Plan Maestro de Producción, los cuales
son las ordenes necesarias para cumplir con el pedido para cada semana. Como
primer paso realizamos una barrera de demanda de dos semanas en las que las
ordenes o pedidos se congelan. Después se analiza si el Balance es negativo para
posteriormente añadir unidades en el PMP en la misma semana y así lograr que el
balance ya no sea negativo. En este caso no se trabaja con lotes mínimos de
8
producción, sino las unidades serán exactas. Por ello, como evidencia la tabla de
Tallarines se tuvo que ordenar 4250 en la semana 3 y 4750 desde la semana 4 hasta
la 12 para lograr que el balance no sea negativo.
Cabe mencionar que el cálculo de BPD es el siguiente.
4.3.1. Control de Pedidos
Es un cálculo que se agrega al ya elaborado anteriormente, DPP
(Disponible Para Promesa). Este cálculo solo hace seguimiento a las órdenes de
pedido, en otras palabras, no mide el inventario sino cuanto me cubre del pedido
que consumí hasta la próxima producción. Este no condiciona al Plan Maestro.
Tabla 60 PMP – Control de Pedidos Tallarines
8
Tabla 61 PMP – Control de Pedidos Pasta Corta
Tabla 62 PMP – Control de Pedidos Tornillo
8
4.3.2. Validación con el Plan Agregado (PA)
Para este nuevo plan de producción se realizó un Plan agregado el cual
será el siguiente que nos servirá para comparar el PMP con el PA
Tabla 63 Plan Agregado de los nuevos pedidos a 3 meses
Con esta producción comparamos
8
Tabla 64 Resumen PA
PLAN AGREGADO
Enero Febrero Marzo
Produccion 30,767 30,767 30,767
PORCENTAJES
Tallarines 60% 60% 60%
Pasta corta 20% 20% 20%
Tornillo 20% 20% 20%
UNIDADES
Tallarines 18460 18460 18460
Pasta corta 6153 6153 6153
Tornillo 6153 6153 6153
Tabla 65 PMP – Validación con PA de Tallarines
En los Tallarines tenemos dos casos:
- Para enero → PA > PMP → No espero una orden así que igual genero
inventarios
- Para febrero y marzo → PA < PMP → Costo de oportunidad perdida
8
Tabla 66 PMP – Validación con PA de Pasta Corta
En la Pasta Corta tenemos un caso:
- Para el trimestre → PA > PMP → No espero una orden así que igual
genero inventarios
Tabla 67 PMP – Validación con PA de Tornillo
8
Por último, en el Tornillo tenemos un caso:
- Para el trimestre → PA > PMP → No espero una orden así que igual
genero inventarios
Cabe mencionar que cuando PA<PMP no se puede realizar alianzas ya que en
el MTS es pronostico entonces es una producción estandarizada. Por lo tanto, solo
se pierde Costo de Oportunidad.
8
4.4.Costos de Inventarios y Set-ups
4.4.1. Costos de inventario
4.1.1. Costos Inventarios
Para determinar los costos logísticos, se tomó un periodo de tres años.
Tabla 68 Data para determinar los costos de inventarios
8
Tabla 69 Gastos logísticos
Se realizo el cálculo de costo de almacenamiento por tonelada, ordenamiento por cada
orden de compra y mantenimiento para el año 2018.
Tabla 70 Costos de inventario del año 2018
8
8
Tabla 73 Resumen de costos de inventarios del año 2018-2020
8
En grafico que se muestra a continuación se aprecia como el costo de almacenamiento se
incrementó en el año 2, y va disminuyendo en el año 4.
Ilustración 31 Resumen de costos de almacenamiento del año 2017-2020
La propuesta de mejora que se consta de negociar con los proveedores de suministro de
energía y aire comprimido para mejorar las condiciones del contrato y así hacer un uso
eficiente de la energía.
8
En grafico que se muestra a continuación se aprecia como el costo de ordenamiento
disminuyo en el año 3, pero tiene probabilidades a incrementarse en el año 4.
Ilustración 32 Resumen de costos de ordenamiento del año 2018-2020
La propuesta de mejora que se recomienda consiste en adquirir sistemas de información
modernos para el control actual y facilitación de la información de los registros, además
también se recomienda mantener un seguimiento disciplinario en todos los procesos de
ordenamiento.
8
En grafico que se muestra a continuación se aprecia como el costo de mantenimiento
incremento en el año 2, se vio reducido en el año 3, pero se incrementó en el año 4.
Ilustración 33 Resumen de costos de mantenimiento del año 2017-2020
La propuesta de mejora que se propone es hacer uso del mantenimiento preventivo para
poder identificar señales tempranas ante un aumento de un costo excesivo de
mantenimiento.
8
4.4.2. Costos de Set-up
Se presenta los datos de operación de la empresa, así como los datos de costo de labor
(hr-hm):
8
La línea de producción posee 10 órdenes que completan un lote completo de paquetes
de fideos de las 3 categorías juntas.
Tabla 74 Datos estándar y datos de producción
PASOS:
1. Cálcular la Producción Real (und) = MP Prod. Final / Peso Unitario (std)
2. Cálcular el Tiempo Neto de Producción (hrs) = Producción Real x Tc (std)
3. Cálcular el Tiempo de Setup (hrs) = Horas Máquina Usadas - Tiempo Neto Producción
4. Cálcular las Horas hombre Setup = Tiempo de Setup x # Hombres Utilizados
5. Cálcular la Materia Prima Setup = Materia Prima Asignada - Materia Prima Producto Final
8
Tabla 75 Recursos usados para todos los set-up
Tabla 76 Costo total de recursos y ordenamiento de set-up
Después de los respectivos cálculos con los datos de la empresa se ha determinado que
el costo por setup entre ordenes de fideos es S/.44,096.88
8
4.5. Gestión de Inventarios
4.5.1. Demanda Independiente
4.5.1.1.Cálculo del Inventario de Ciclo en la Cadena de Suministro
Cada industria tiene una cadena de operaciones para satisfacer las necesidades del cliente.
Esta serie permite conocer la relación entre los proveedores, almacenes, fábricas y
clientes de la empresa. Del mismo modo, se puede determinar el flujo y la información
común a cada elemento de la secuencia.
La empresa Molitalia S.A. cuenta con un volumen de 219400 unidades, se tiene a
disposición a 10 distribuidores a nivel nacional, y 1000 clientes minoristas.
En el siguiente gráfico se presenta la Cadena de Suministro de Molitalia S.A, en el cual
se muestra el flujo de la cadena, en el tiempo de transición y orden de pedidos con la que
se atiende desde los proveedores a la planta, de la planta al almacén, del almacén al
distribuidor y del distribuidor al minorista con la finalidad de satisfacer la demanda de
los clientes finales.
8
Tabla Inventario de Ciclo en la Cadena de Suministro
Asimismo, se realiza el cálculo de los inventarios de ciclo de la cadena de suministros
que se puede observar en el siguiente cuadro.
Tabla Inventario de Ciclo en la Cadena de Suministros
Volumen del sistema por día 219400
Inventario de Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario
ciclo ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Minorista 12 219.4 1000 1316400
Distribuidor 14 21940 10 1535800
Almacén 53 219400 1 5814100
Inventario de ciclo total de la cadena - unidades 8666300
El inventario mínimo que debe hacer en la CdS es de 8,666,300 unidades para que con
esto no se quede desabastecida mientras un operador espera la reposición de su proveedor
8
La empresa Molitalia S.A cuenta con una demanda constante en todo el año. Por
tal motivo, entre los modelos logísticos básicos, el lote de producción económico de
compra o EOQ es el más recomendable a usar para calcular el lote óptimo de insumos a
comprar, con la finalidad de minimizar los costos. Por lo tanto, para calcular el EOQ se
utilizará las siguientes formulas:
D: Demanda anual
X: Cantidad de pedido
Co/c: Costo ordenamiento
C: Precio
Cmanto: Tasa anual de mantenimiento (% año)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
2𝐷𝐶𝑜/𝑐
𝑋𝑜𝑝𝑡 = √
𝐶 ∗ 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = √2𝑥𝐷𝑋𝐶𝑜/𝑐 𝑥𝑐𝑥𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
𝑥360
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑇𝐴𝑥𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
8
• Lote económico de compra de Fideos
A continuación, se muestra la data necesaria para el cálculo del lote óptimo a
comprar del Fideo, así como el resultado de este mismo, el costo anual
correspondiente, el tiempo de ciclo, el punto de reposición entre otros.
Figura: Lote económico de compras Fideos
2 × 78984 × 106 𝑘𝑔
𝐸𝑂𝑄 = √ = 2489
18 × 15% 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
8
Finalizado el cálculo del lote óptimo a comprar de la materia prima principal, se obtuvo
un resultado de 2489 kg/ orden con un costo anual de S/. 6722; es decir, se tiene que
comprar la cantidad menciona para no incurrir en excesos y así obtener un costo total
mínimo.
Tabla Costos totales de inventario de entrada según cantidad de orden de Fideos
8
Ilustración Diagrama del lote óptimo y costos anuales de Fideos
Costos anuales de FIDEOS

S/30,000.00
S/25,000.00
S/20,000.00
2489 kg/orden
S/15,000.00
S/10,000.00
S/5,000.00
S/-
10,531
11,409
12,286
14,042
14,919
15,797
16,674
17,552
878
2,633
1,755
3,510
4,388
5,266
2,489
6,143
7,021
7,898
8,776
9,654Ordenamiento Tenencia Total
Finalmente, se plasmaron en una tabla y su respectiva gráfica los datos del lote optimo,
costo de ordenamiento, tenencia y el costo total se una tabla y su respectiva gráfica, que
se visualizan en la anterior tabla e ilustración
• Lote económico de compra de Pastas Cortas
Para el cálculo de lote económico de compra de Pastas Cortas se consideró que el insumo
presenta un consumo diario de 110kg día, durante 30 días al mes. Este pedido incurre un
con un costo de orden de 106 soles, con una carga financiera de 15% anual.
8
Ilustración: Lote económico de compras Pastas Cortas
Ilustración Gráfico del lote económico de Compra de Pastas Cortas
8
EL lote económico de compra para la Pasta Corta con el cual se obtiene el costo mínimo
es de 1557 kg por orden con un tiempo de ciclo de 14 días y un punto de reposición de
439 kg por orden
Tabla Costos totales de inventario de entrada según cantidad de orden de Pastas

Cortas
8
Costos anuales de ADBS

S/18,000.00
S/16,000.00
S/14,000.00 1557 kg/orden
S/12,000.00
S/10,000.00
S/8,000.00
S/6,000.00
S/4,000.00
S/2,000.00
S/-
439
878
1,316
1,755
2,194
2,633
3,072
3,510
1,557
3,949
4,388
4,827
5,266
5,704
6,143
7,021
7,460
7,898
8,337
8,776
Ordenamiento Tenencia Total
• Lote económico de compra de tornillo
Para el cálculo de lote económico de compra del Tornillo se consideró que el
insumo presenta un consumo diario de 165kg día, durante 30 días al mes. Este
pedido incurre un con un costo de orden de 106 soles, con una carga financiera de
15% anual
8
Ilustración: Lote económico de compras Tornillo
Ilustración Gráfico del lote económico de Compra de Pastas Cortas
8
EL lote económico de compra para el Tornillo con el cual se obtiene el costo mínimo es
de 2045 kg por orden con un tiempo de ciclo de 12 días y un punto de reposición de 658
kg por orden.
Tabla Costos totales de inventario de entrada según cantidad de orden de

Tornillo
8
Costos anuales de ADBS

S/25,000.00
S/20,000.00
2045 kg/orden
S/15,000.00
S/10,000.00
S/5,000.00
S/-
658
10,531
11,189
11,848
12,506
13,164
1,316
1,975
2,633
3,291
3,949
4,607
2,045
5,266
5,924
6,582
7,240
7,898
8,557
9,215
Ordenamiento Tenencia Total
4.5.1.4. Lote Optimo de Producción (ELS)
Lote óptimo de Producción es un modelo matemático para control de inventarios que

extiende el modelo de cantidad económica de pedido a una tasa finita de producción.
• Para Fideo tallarín:

Se presenta los datos para el producto de palo santo (véase Tabla 1) para calcular
el lote óptimo de producción.
Tabla 1. Datos del producto fideo tallarín

Semanas 52 semanas
Demanda anual 36000000 Kg/año
Demanda semanal 692307.69 Kg/semanas
Producción semanal 759461.54 Kg/semana
C setup 440969
C manto 19 %
C 4.7 s/paquete
8
p > d = 759461.54 > 692307.69
Acumulación: 67153.85
𝐾𝑔
o = 8,063,429 𝑂/𝑇
o 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 (𝐼 𝑚á𝑥. ) = 712,992.35
o 3474470.01 𝑈𝑠/𝐴ñ𝑜
𝑂/𝑇
o = 4.46 𝐴ñ𝑜
Cálculo del Tc, Tp y Td

o = 11.6471752 𝑠𝑒𝑚
o = 10.6172973 𝑠𝑒𝑚
o = 1.02987784 𝑠𝑒𝑚
• Para Fideo tornillo tricolor:

Se presenta los datos para el producto de fideo tornillo tricolor (véase Tabla 2)
para calcular el lote óptimo de producción.
Tabla 2. Datos del producto fideo tornillo tricolor
8
p > d = 253453.85 > 230769.23
Semanas 52 semanas
C setup 440969
C manto 19 %
C 2 s/paquete
o
𝐾𝑔
= 10,940,244 𝑂/𝑇
o 326044.72 𝑈𝑠/𝐴ñ𝑜
𝑂/𝑇
o = 1.10 𝐴ñ𝑜

o = 47.407723 𝑠𝑒𝑚
o = 43.2157912 𝑠𝑒𝑚
o = 4.19193175 𝑠𝑒𝑚
• Para Fideo pasta corta:
8
Se presenta los datos para el producto fideo pasta corta (véase Tabla 3) para calcular el
lote óptimo de producción.
Tabla 3. Datos del producto fideo pasta corta

Semanas 52 semanas
C setup 440969
C manto 19 %
C 2.75 s/paquete
p > d = 253453.85 > 230769.23

𝐾𝑔
o = 7,956,541 𝑂/𝑇
o 430173.32𝑈𝑠/𝐴ñ𝑜
𝑂/𝑇
o = 1.51 𝐴ñ𝑜

o = 34.478344 𝑠𝑒𝑚
o = 31.4296664 𝑠𝑒𝑚
o = 3.04867764 𝑠𝑒𝑚
4.5.1.5. Inventario de Seguridad (SS)
8
El stock de seguridad hace referencia a esa parte del inventario, que debemos tener en
cuenta con el fin de afrontar cualquier imprevisto generado por la variación de la demanda
o por retrasos en el proveedor.
Como fue mencionado anteriormente, la variación real de la demanda y oferta son
acontecimientos que salen del control de las industrias. Por esta razón, la mayoría de
las empresas suelen recurrir al uso de inventario o stock de seguridad con el fin de
estar preparados para dichas eventualidades.
Como toda empresa, Molitalia busca protegerse de contratiempos que puedan afectar
el abastecimiento de sus materias primas y la economía de la empresa. Debido a ello,
mantiene un stock de seguridad para garantizar la continuidad de sus procesos.
Para el cálculo de cada caso del inventario de seguridad se usarán las siguientes
fórmulas:
Caso I: Cálculo de Stock de seguridad
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 √𝜎𝑇𝐴 2 𝑥𝑑 2 + 𝜎𝑑 2 𝑥𝑇𝐴
Caso II: Cálculo de Stock de seguridad
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 𝑥𝜎𝑇𝐴 𝑥𝑑
Caso III: Cálculo de Stock de seguridad
𝑆𝑆 = 𝑍𝑥 √(𝜎𝑇𝐴 2 𝑥𝑑 2 ) + (𝜎𝑑 2 𝑥𝑇𝐴)
Seguidamente, se observará el stock de seguridad con respecto a la materia prima
necesaria en el rubro de pastas y fideos de la empresa Molitalia para protegerse de
posibles futuras variaciones.
Para cualquier acontecimiento ocurrido en la demanda, se decidió tener un inventario de
seguridad frente a variaciones de la demanda, del proveedor y de ambos, para proteger y
asegurar la continuidad del proceso productivo de la empresa Molitalia.
8
Variaciones de la demanda:
Variaciones de la Demanda
Tabla 4. Datos para el cálculo del SS frente a la variación de la demanda
Demanda en kg / mes (30 días)
153028 192000 193408 185632 158452 196325 114251 187523 156324 165332 196742
192642 191365 194522 197362 192693 196385 136853 125632 194785 194582 190253 Desviación
178407 145263 196325 191263 196325 175326 186214 185321 197521 195632 196312 22780.4 kg
sd 22780.44
TA 6
Z 0.90 1.28
SS= 71424.58 kg
En este caso, se tiene como resultado que el stock de seguridad (SS) debe ser de 71424
kg aproximadamente.
Variaciones del proveedor:
Variaciones
Tabla 5. Datosdelpara
proveedor
el cálculo del SS frente a la variación del proveedor
d 180303 kg
TA 6
TA max 13
N.confianza de
99.99%
proveedor
s TA 2.33
Z 0.90 1.28
SS= 538505.05 kg
kg aproximadamente.
Variaciones de ambos
Tabla 6. Datos para el cálculo del SS frente a la variación de la demanda y el proveedor
8
Variaciones de ambos
d 180303 kg
sd 22780.44
s TA 2.33
Z 0.90 1.28
TA 6
SS= 543221.10 kg
kg aproximadamente.
4.5.2. Demanda Dependiente
4.5.2.1.Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP)
8
La planificación de requerimientos de materiales, o Material Requirement Planning
(MRP), se encarga de conocer cuáles son los materiales necesarios para fabricar, cuántas
unidades hacen falta y cuándo pedirlos para que se pueda producir sin interrupciones.
Además, el sistema MRP permite gestionar los materiales y stocks, y nos permite saber
la cantidad necesaria que se debe fabricar y/o almacenar para cumplir con el PMP
En la Figura 1 se presenta el método de pago, el plazo de entrega, condiciones de entrega,
entre otras cosas acerca de las bolsas plásticas.
Figura 1: Cotización de bolsas plásticas
La Figura 2 se presenta la forma de pago, plazo de entrega, validez de cotización, entre
otra información de las cajas de cartón.
Figura 2: Cotización de las cajas de cartón
8
La empresa Molitalia cuenta con diversos proveedores, entre ellos se encuentran los que
proporcionan las bolsas plásticas. A continuación, en las figuras siguientes se muestra la
explosión y lista de materiales (BOM).
Figura 3: BOM de los materiales de fideos tallarín
Figura 4: BOM de fideo pasta corta
8
Figura 5: BOM de materiales de fideo tornillo tricolor
8
En todas las áreas de la empresa hay merma por producción debido a los desperdicios
manufactureros del producto terminado de fideos tallarín. En la Figura 6 se muestra el
detalle de estos desperdicios en cada área.

Figura 6: Conversión y mermas en las áreas para fideo tallarín
8
manufactureros del producto terminado de fideo pasta corta. En la Figura 7 se muestra el
detalle de estos desperdicios en cada área.
Figura 7
Conversión y mermas en cada área para fideo pasta corta
8
manufactureros del producto terminado de fideo tornillo tricolor. En la Figura 8 se
muestra el detalle de estos desperdicios en cada área.
Figura 8
Conversión y mermas en cada área para fideo tornillo tricolor
8
Para elaborar el producto fideo tallarín y cumplir con la demanda se presenta el MRP (véase Tabla 1).
Tabla 1: MRP de fideo tallarín
8
8
Para elaborar el producto fideo pasta corta y cumplir con la demanda se presenta el MRP (véase Tabla 2).
Tabla 2: MRP de fideo pasta corta
8
Para elaborar el producto fideo tornillo tricolor y cumplir con la demanda se presenta el MRP (véase Tabla 3).
Tabla 3: MRP de fideo tornillo tricolor
8
Fuente: Elaboración prop
8
4.5.2.1. Programa de Abastecimiento
Para cumplir con la demanda de la primera semana de febrero a la primera semana de
abril tenemos que comprar los materiales e insumos necesarios. En la Tabla 4 se observa
a detalle lo que se debe comprar en estos meses.
Tabla 4: Orden de compra
Fuente: elaboración propia
8
En la Tabla 5 se muestra las ordenes de trabajo para cada tarea y la fecha necesaria de
emisión para lograr cumplir con la demanda.
Tabla 5: Orden de producción
8
En la Tabla 6 se muestran las fechas de emisión de las órdenes de despacho para lograr
conformidad de los clientes en el tiempo de entrega.
Tabla 6: Orden de despacho de los productos
8
4.5.2.2.MRP y Planeacion de la Capacidad
Todos los productos tienen idéntica lista de materiales, el trigo, harina y aditivos pasan
por una mezcladora para su posterior elaboración.
Estado del Almacén:
8
Costos Unitarios:
Horas requeridas:
Tabla Total de Horas Requeridas para los items
8
Uso de Capacidad:
Tabla Total de capacidad
Ilustración Gráfico Uso de Capacidad
Uso de Capacidad
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Tallarines Pastas Cortas Tornillo Capacidad
8
4.5.2.3.Planificación de los Requerimientos de Capacidad (CRP)
Se procede acoplar el plan de requerimiento de materiales con la capacidad de producción
Tabla Planificación de los Requerimientos de Capacidad (CRP)
Uso de Capacidad:
8
4.5.2.4.Planificación de Recursos para Manufactura (MRP II)
Se obtiene la administración de recursos de la empresa a partir del Programa de

producción, esto logra a la empresa plantearse los escenarios como por ejemplo “Qué
pasaría si”.
8
Tabla Planificación de Recursos para Manufactura (MRP II)
4.6.Programación y Secuenciamiento de Operaciones
Se emplearán 5 técnicas aprendidas en el curso de Planeamiento y Control de Operaciones
que nos ayudarán a organizar, ordenar y preparar las secuencias lógicas de todos los
procesos y actividades que estén involucrados en el Plan de Producción de manera que se
puedan acomodar o posicionar convenientemente. Estas técnicas son: Primero en Llegar,
8
Primero en ser Atendido (PLPA), Tiempo medio de Procesamiento (TMP); Fecha de
vencimiento más temprana (FVT), Holgura mínima de pedido (HMP) y Ruta Critica
(RT). Se presenta a continuación la tabla de los datos que se utilizaran para desarrollar
las técnicas.
4.6.1. Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA)
8
Tabla 6: Programa de abastecimiento de Molitalia
Fuente: elaboración propi
8
Tabla 6: Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA)
8
4.6.2. Tiempo menor de procesamiento (TMP)
Tabla 6: Tabla de tiempo menor de procesamiento (TMP)
8
4.6.3. Fecha de vencimiento más temprana (FVT)
Tabla 6: Fecha de vencimiento más temprana (FVT)
8
8
4.6.4. Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Esta técnica analiza las holguras existentes en los pedidos y es la diferencia resultante
entre el tiempo disponible y el tiempo requerido. De acuerdo a si la holgura posee cierto
valor se determinará una conclusión, si es negativa se evidencia que el trabajo no se
terminara a tiempo, si es 0 significa que el trabajo se terminara a tiempo y si es positiva
significa que el trabajo se terminara antes de la fecha de vencimiento. De acuerdo a esto
el orden de trabajo se determinará de la forma en que los pedidos se trabajen según la
holgura, con un orden de menor holgura hacia mayor holgura.
8
Tabla ## Programacion según Holgura Minima Pedida
8
En el grafico expuesto podemos observar el nuevo orden bajo la técnica Holgura
Mínima de Pedido.
4.6.5. Razón Critica (RC)
Esta técnica emplea un coeficiente llamado Razón Critica, que es la relación directa entre
el tiempo disponible y el tiempo requerido de cierto pedido. Este se obtiene dividiendo el
tiempo disponible entre el requerido y se ordena de menor razón critica a mayor razón
critica. El coeficiente es un numero adimensional puesto que solo representa la proporción
entre los 2 tiempos analizados. A continuación, se presenta el orden resultante bajo la
técnica de Razón Critica.
8
Tabla ### Programación según Razón Critica.
Nota: Elaboración Prop
8
4.6.6. Algoritmo de Johnson
Para realizar el procedimiento de Johnson, debemos especificar las cantidades con las que
trabajaremos según el MRP. Asimismo, cabe resaltar que se trabajará con 2 centros de
trabajo. Estos centros de trabajo son: centro 1 producción de fideos y centro 2 moldeado
y empaquetado de fideos para sus distintas presentaciones.
Tabla X Tiempo de procesos por pedido
Tiempo de procesos (hrs)

Trabajo Centro 1 Centro 2
Pedido 1 (Tallarines) 49 12
Pedido 2 (Pasta Corta) 18 4
Pedido 3 (Tornillo) 5 1
Pedido 22 (Tornillo) 1 0.2
Pedido 24 (Tornillo) 11 2.5
8
Como se puede observar en la tabla, la empresa cuenta con 26 pedidos que ocurren en 10
semanas. A pesar de ser una empresa que produce bajo Stock, estos pedidos son una
excepción ya que usualmente se realizan a clientes del exterior, es decir, se realiza para
exportar.
Por otro lado, para continuar con el algoritmo de Jonhson y poder minimizar el tiempo
total por cada serie, se realizan los procedimientos o pasos según teoría para obtener lo
siguiente.
Tabla X Programa de ejecución 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
P7 P13 P18 P23 P2 P5 P10 P15 P21 P1 P4 P9 P12 P17 P20 P25 P8 P26 P16 P24 P19 P14 P11 P6 P3 P22
Esta tabla nos detalla la secuencia que se deberá seguir para cada pedido a producir. Esta
guía nos permitirá reducir el tiempo total de producción.
Tabla X Programa de ejecución 2
8
Esto detalla cómo se realizarán y cuantas horas durará cada proceso. En los anexos y
Excel se encontrará el resto del gráfico.
Por último, calculamos la cantidad en porcentaje de horas ociosas que existe usando el
método.
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = (𝐻𝑟𝑠. 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 / 𝐻𝑟𝑠. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖o𝑛) × 100 %𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜
= 419.7 / 1096.4 × 100 = 38%
Este número es alto a pesar de usar el método, pero debemos aclarar que la cantidad de
centros fue deducida y guiada por algunos ejemplos de producción similares ya que no se
encontró la información de la empresa Molitalia.
8
4.6.7. Programación de Fuerza de Trabajo
Según la política de la empresa, para esta producción bajo pedido, se trabajarán 7 días por
semana, 3 turnos y 2 días consecutivos de descanso. Con esto se maximizará la fuerza de
trabajo que se requiere para una producción extra (pedidos y no stock).
Tabla X Empleados requeridos
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

# de empleados
6 4 2 3 4 5 3
requeridos
Requerimiento combinado por pares:
• Lunes- martes 10
• Martes- miércoles 6
• Miércoles- jueves 5
• Jueves- viernes 7
• Viernes-sábado 9
• Sábado- domingo 8
Al escoger el par más bajo según el procedimiento, procedemos a asignar este al primer
trabajador.
Tabla X Requerimientos pasos 1
Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
6 4 2 3 4 5 3
día libre día libre
1
5 3 2 3 3 4 2
De la misma manera se realizará para cada trabajador el mismo método. Sin embargo,
encontramos una igual cantidad entre los días martes-miércoles y jueves-viernes. Si esto
ocurre se deben ver los adyacentes a los pares
8
• Lun – mar 8
• Mar – mie 5
• Mier – jue 5
• Jue – vie 6
• Vie – sab 7
• Sab – dom 6
Requerimiento mínimo adyacente:
• Mar – mie → Lun (5) y jue (3)
• Mier – jue → Mar (3) y vie (3)
Subsiste el empate, elegir primer par
Tabla X Requerimiento pasos 2
Requerimiento
6 4 2 3 4 5 3
1
5 3 2 3 3 4 2
2
4 3 2 2 2 3 1
Y así realizamos todos hasta que al final obtengamos 0. Por ello, al final de la tabla
obtendremos lo siguiente.
8
Tabla X Requerimiento completo de trabajadores
Requerimiento
6 4 2 3 4 5 3
1
5 3 2 3 3 4 2
2
4 3 2 2 2 3 1
3
3 2 1 2 2 2 0
4
2 1 0 1 1 2 0
5
1 1 0 0 0 0 0
6
0 0 0 0 0 0 0
Con ello notamos los días en los que trabajaran los operadores, en el cual será la mayor
fuerza de trabajo.

1 1 1 día libre día libre 1 1 1
2 1 día libre día libre 1 1 1 1
3 1 1 1 día libre día libre 1 1
4 1 1 1 1 1 día libre día libre
5 1 día libre día libre 1 1 1 1
6 1 1 día libre día libre 1 1 1
# Empleados 6 4 2 3 5 5 5
4.7. Administración de Restricciones
4.7.1. Capacidad de Corto Plazo (Cuello de Botella): Estimación del Mix de
Produccion y Utilidades generadas con el Método Tradicional y el Método Cuello
de Botella.
En la empresa, se seguirá trabajando con la demanda de 19000 unidades de Tallarines por
mes (4419u/sem), 4750 unidades de Pasta Corta por mes (1105u/sem) y 4750 unidades
de Tornillo Tricolor por mes (1105u/sem) que se evidenció en la producción bajo pedido.
Asimismo, se trabajarán con 4 centros de trabajo los cuales son: área de mezclado (M),
laminado (L), enfriado (E) y cortado (C). En esta producción se usarán 4 trabajadores, 1
8
por cada área, a un costo de 6,78 soles/hora. Con ello, los costos generales son de 5300
soles/semana.
Figura x: Flujo de producción
Con ello, se realizará el cálculo para identificar el cuello de botella, así como la
disponibilidad de tiempo y los recursos disponibles de la empresa.
Cuello de botella
Regla de decisión 1 – Método tradicional
Margen de utilidad por unidad de producto – Método tradicional – Paso 1
8
Para el cálculo de M.O.:
Cálculo MO: En Tallarines :(6.78s/h * 1 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 1.5 min/u * 1
h/60min) + (6.78s/h * 1 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 0.8 min/u * 1 h/60min) = 0.4859
s/u
Cálculo MO: En Pasta C. : (6.78s/h * 1.1 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 1.5 min/u *
1 h/60min) + (6.78s/h * 0.8 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 0.8 min/u * 1 h/60min) =
0.4746s/u
Cálculo MO: En Tornillo : (6.78s/h * 1.3 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 1.5 min/u *
1 h/60min) + (6.78s/h * 0.8 min/u * 1 h/60min) + (6.78s/h * 1 min/u * 1 h/60min) =
0.5198 s/u
Según el margen de ganancia se priorizará la restricción en los que presenten una mayor
ganancia por unidad. En este caso el orden es Pasta Corta, Tornillo y Tallarines.
Asignar recursos – Método tradicional – Paso 2
8
Con ello, la mejor mezcla de productos de acuerdo con este método tradicional es
entonces 3550 de Tallarines, 1105 de Tornillo y 1105 de Pasta Corta
Cálculo de utilidad – Método tradicional – Paso 3
Con estos datos, para la mejor mezcla de productos, aprovechando mi restricción, según
el método tradicional, la utilidad será de 539.72 soles/semana.
Regla de decisión 2 – Método Basado en el Cuello de Botella
Thorughtput por minuto – Método Basado en el Cuello de Botella – Paso 1
8
Con ello, la nueva asignación de los recursos será la siguiente: Pasta Corta o Tornillo
como primero o segundo y por último Tallarines. Sin embargo, esta distribución es similar
a la del método tradicional así que para distinguirlo usaremos esta vez Tornillo como la
prioridad.
Asignar recursos – Método Basado en el Cuello de Botella – Paso 2
8
La mejor mezcla de productos de acuerdo con este método tradicional es entonces 3550
de Tallarines 1105 de Tornillo 1105 de Pasta Corta, igual al método tradicional
Cálculo de utilidad – Método tradicional – Paso 3
Sin cambio alguno, para la mejor mezcla de productos, según el método de cuello de
botella, la utilidad será de 539.72 soles/semana.
4.7.2. Throughput Accounting: Análisis y Toma de Decisiones
4.7.2. Throughput Accounting: Análisis y Toma de Decisiones
La contabilidad de rendimiento ayudará a la empresa a realizar mejores tomas de
decisiones que mejoren la rentabilidad de esta. En el caso de la empresa Molitalia
usaremos esta herramienta para ver si cualquier cambio que haremos esta orientada a
ganar dinero, pero siempre con conocimientos de los gastos operativos que en este caso
es 27790 en total.
Análisis:
Generación de Throughput
8
En este caso el que tiene el mayor Throughput por hora puede ser la Pasta Corta o Tornillo
y el más bajo es el Tallarín. Este indicador nos permitirá priorizar el producto que nos da
mayor ganancia en un flujo productivo. Sin embargo, existen gastos operativos que
existen y que no varían en la producción. Para analizar la manera en explotar la restricción
debemos ver el beneficio o la utilidad la cual se halla en la diferencia del Throughput con
los Gastos Operativos.
Por otro lado, los gastos operativos son aquellos llamados mano de obra indirecta, así
como sus gastos. Por ello, estos gastos son importantes para analizar, pero reducir costos
de manera simple no es lo correcto. Si al aumentar el gasto al doble, el Throughput se
incrementa en 10 veces significa que es una buena inversión. Es entonces que la mejor
manera de analizar estas inversiones es con los incrementos.
Inversión
Base de datos de productos
8
Después de realizar la tabla con los datos de la empresa, se debe ordenar de mayor a
menor según el valor del Tu / tRCR para realzar los siguientes cálculos del Análisis
Financiero Throughput Accounting con un 95% de efectividad, que se verá reflejado en
la cantidad de minutos de la restricción, por distintos procesos como pérdidas de tiempo
en Setups.
Análisis Financiero TA parte 1
Elaboración propia
Como primer paso luego de ordenar la base de datos, se debe completar la demanda y
realizar el cálculo de los minutos por producto que se requiere en la restricción, para que,
en el orden en el que se realizo la base de datos, se deba tener el uso del 100% de los
minutos de la restricción y explotar esta (pasos similares a lo visto en el punto anterior,
pero en un caso ideal).
Con esto notamos que de los 19000u/mes que se necesita, solo podrían producirse 14030
unidades de los Tallarines ya que se explotó por completo la restricción que existe en el
área de la Laminadora. Por lo tanto, para finalizar con los cálculos de la utilidad neta en
este proceso, se procede a calcular el Throughput total y posteriormente el ROI anual que
indica la mejora de esto con una inversión.
Análisis Financiero TA parte 2
8
Elaboración propia
En estos cálculos, por un supuesto de decisión, se plantea el retiro del producto Tornillo
ya que este producto no es tan demandado como los Tallarines, por lo tanto, se plantea
bajar su producción hasta en un 70% para poder priorizar la producción de Tallarines ya
que es lo que el cliente mas compra. A pesar de que estos cálculos no son los mejores
para conseguir una mayor utilidad, estos supuestos podrían ser útiles en un largo plazo
como 5 años o más y por este motivo es que se planteó este supuesto.
- Caso 1 Propuesta 1: Restricción Interna
En la empresa se noto una posible oportunidad de mejora si se puede realizar un Overhaul
en la maquina presente del Area de Laminados (restricción). Con ello se plantea
incrementar la efectividad de la operación a un 98%. Además, un operador debe siempre
estar atento para mantener la efectivad del 98% durante los tiempos de setups. Sin
embargo, esto sería un gasto más que agregar si el pago se realiza en cuotas mensuales.
Por lo tanto, esto implica:
- Min adicionales por incremento de eficacia = 98% - 95% = 3% → 3% x 35294.4
= 1058.832
- Incremento de la inversión ya que al reparar la maquina modificó su efectividad
este ya no puede ser catalogado como gasto → 80000
- Sueldo del operador 500s/mes
8
Análisis Financiero TA parte 3 (variación)
Es evidente que la propuesta de mejora no funciono en esta empresa, aunque la diferencia
es mínima y pueda ser un precio mínimo ya que el modelo podría funcionar a largo plazo,
por ahora no es factible.
4.7.3. Programación: DBR (Drum-Buffer-Rope)
Metodología que se desarrolla en torno a la Teoría de las Restricciones o TOC, el DBR
se encarga de identificar y eliminar las restricciones y plantear un plan con el objetivo
de reducir demoras o retrasos para optimizar el uso del tiempo.
4.7.3.1. Paso 1: Identificar la Restricción
En el proceso actual, para identificar posibles restricciones de la empresa Molitalia S.A
se tomó en cuenta los productos estudiados como Fideo Tallarín, Fideo Tornillo, Fideo
Pasta corta. Se analizará y medirá el tiempo de los procesos que intervienen en la
producción de los productos patrón. Se dictamina que el proceso que abarca más tiempo
es de la mezcla, es acá donde se prepara la masa de los fideos para su posterior
procesamiento, por lo tanto, se genera un cuello de botella.
8
Debido a esta información se determina que la restricción existente del proceso está
ubicada en la laminadora, ya que al procesar la materia prima por la laminadora se
obtuvieron los siguientes inconvenientes que generan retraso o demora.
- Obstrucciones por mala limpieza en la maquinaria.
- Falta de capacitación del personal
- Fallas de la maquinaria y pérdida de tiempo en su diagnóstico y reparación
- Ausencia de supervisores
4.7.3.2. Paso 2: Explotar la Restricción
Para “explotar la restricción”, se deberá realizar el principio de Drum o Tambor, el cual
explica que en el cuello de botella es donde se tendrá que realizar la optimización y
establecer el flujo de producción en la planta industrial. A continuación, se deberá
plantear propuestas de mejora para explotar la restricción o, en otras palabras,
modificarla o mejorarla para explotar sus partes optimas y mejorar las que no.
- Realizar capacitaciones al personal de trabajo
- Asignar supervisores para cada área de producción
- Realizar mantenimientos preventivos
- Realizar un control de calidad a las maquinas antes de que ingrese la materia
prima a la maquinaria.
4.7.3.3. Paso 3: Subordinar las No Restriciones
Es necesario que todo el proceso tenga un equilibrio entre la restricción y los procesos
sin restricciones, es decir, que estén subordinados a la restricción, para así poder
manejar mejor los tiempos y la maquinaria.
4.7.3.4. Paso 4: Elevar la Restrición
Para elevar la restricción se deberá realizar una adquisición de maquinaria para
aumentar la capacidad productiva, así como el aumento de operarios y una capacitación
8
constante. Estas modificaciones permitirían acortar la producción y mejorando la
rentabilidad al “ampliar el cuello de botella”, es decir, modificando el proceso que
genera restricción y aligerando el flujo de materia.
4.7.3.5. Paso 5: Evitar la Inercia (Volver al Paso 1)
En el primer paso se determinó que el cuello de botella se generaba en la zona de
mezcla y que por eso abarcaba más tiempo. Con la restricción elevada, se podrá
proceder a analizar nuevamente y determinar otra nueva restricción para así poder
mejorar el proceso productivo realizando mejoras a la restricción, de esta manera se
compone una mejora escalonada e iterativa.
8. Sistemas Esbeltos
Paso 1: Identificar el Valor

Figura 8
Identificar Valor agregado
Actividades SIN
valor agregado
INNECESARIO(NVAIActividades SIN
desperdicio) valor agregado
NECESARIO(NVAN
Necesarias)
Actividades
con valor
agregado (VA)
Valor, NVAI, NVAN
ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO

AUMENTAR
Orientadas a satisfacer las necesidades del cliente
El trabajo que el cliente está dispuesto a pagar
Actividades de transformación del producto
8
1.
ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO INNECESARIO (NVAI DESPERDICIO)
Consumen recursos
NO ESENCIAL
No agrega valor al producto y deben ser eliminados
ELIMINAR
Actividades de transformación del producto
DESPERDICIO
2.
ACTIVIDADES SIN VALOR AGREGADO NECESARIO (NVAN NECESARIAS)
3.
Consumen recursos
ESENCIAL
No4.agrega valor agregado, pero son necesarias para la ejecución
5. REDUCIR
Brindan garantías
6.
Figura 9
Actividades que agregan valor y sin valor de Molitalia
Movimientos de un operario en el proceso de elaboración de fideos y pastas

Sin valor agregado (NVAI)
VA NVAN NVAI
pesar programar máquinas reprocesos
filtrar estándares de mercado espera de máquinas
mezclar inspección del producto buscar repuestos
extruir trayectos largos en el transporte de mp
cortar
secar
Paso 2: Ver como Fluye el Valor (Eliminación de Mudas)

En la empresa Molitalia se han identificado desperdicios que no generan valor a los
productos. Se deben identificar los desperdicios para ser eliminados.
Las mudas que identificaron en la empresa son las siguientes:
• Desperdicios de transporte: En la empresa Molitalia se evidencia que los

movimientos realizados por los operarios al llevar los productos al almacén se
generan una pérdida de tiempo. Se recomienda usar montacargas.
• Desperdicio de Espera: Después del análisis del TOC se identificó que el cuello
de botella se da en el área de mezclado y existen demoras en el proceso, esto se
da por diferentes motivos como el tiempo perdido al realizar el cambio de malla
8
y por fallas de maquinarias. Para eliminar dicho desperdicio se tendrá que
cumplir un mantenimiento de máquinas.
• Muda de Inventario: Según los registros de inventarios, se evidencia que se tiene
un exceso de productos en el almacén que generan costos de inventarios. Para
eliminar la muda del inventario, se recomienda implementar el método de FIFO.
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

El DAP es una representación gráfica de los principales procesos que se llevan a cabo en
una compañía, su orden y sus interrelaciones.
8
Operacione 7
Transporte 6
D.A.P. FLUJO DE PROCESO
Inspección 5
ELABORACIÓN DE FIDEOS DE HARINA DE TRIGO
Espera 0
Almacenam 2
Tipo de Actividad
Almacenamiento
Transporte
Inspección
Operación
Actual X
Espera
Propuesto
AGREGA VALOR 1.Recepcción de materia prima
NO AGREGA VALOR 2. Almacenar materia prima
NO AGREGA VALOR 3. Ir a área de pesado
AGREGA VALOR 4. Pesar materia prima
NO AGREGA VALOR 5. Ir al área de mezclado
NO AGREGA VALOR 6. Control de calidad

7. Vertir insumos a la mezcladora y
AGREGA VALOR
amasadora
NO AGREGA VALOR 8. Ir a área de extrusión
NO AGREGA VALOR 9. Control de calidad
AGREGA VALOR 10. Extruir masa
NO AGREGA VALOR 11. Control de calida
AGREGA VALOR 12. Cortar masa
NO AGREGA VALOR 13. Ir a área de secado
AGREGA VALOR 14. Secar masa
NO AGREGA VALOR 15.control de calidad
NO AGREGA VALOR 16. Ir a área de empaquetado
NO AGREGA VALOR 17.Control de calidad
NO AGREGA VALOR 18. Ir a almacén de materia prima
NO AGREGA VALOR 19. Almacenar producto terminado
AGREGA VALOR 20. Despacho
4.8.1.1.Estandarización
Estandarizar es un proceso que consiste en establecer estándares y trabajar de acuerdo
con los mismos, además este persigue la eliminación del despilfarro y la reducción de la
8
variación. En este caso la empresa MOLITALIA Desea estandarizar sus tiempos de
ciclos, su tiempo de valor agregado y el tiempo de entrega de su producción.
Figura 10
Mezcladora
Tabla de observacion de tiempos (s)

Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha:
Mezclado Mezcladora Interior R.P. 20/06/2022
Operario
N° Observarcion Menor que se repita Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
N° Elementos de trabajo NVAN manual manual Automatica Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Espera
NAI serie paralelo (TA)
(TMS) (TMP)
1 Colocar la materia prima 10 11 10 12 10 10 11 10 10 11 12 10 NVAN 10 - -
2 Colocar los agregados 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 NVAN 4 - -
3 Realizar el mezclado 22 21 21 20 21 21 22 21 21 21 21 21 VA - 21 - 33 Valor añadido por la maquina
4 Esperar - - - - - - - - - - - - - - - 12
5 Descargar en envases 18 17 17 17 18 17 18 17 17 17 17 18 NVAN 17 - -
TOTAL 31 21 12
Se recurrió a ser vistos los tiempos de acuerdo con cada elemento de trabajo, y se
obtuvieron los siguientes resultados en el proceso de la mezcladora.
Figura 11
Extruidora
Tabla de observacion de tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha:
Extruido Extruidora Interior R.P. 20/06/2022
Operario
N° Observarcion Menor que se repita Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones
N° Elementos de trabajo NVAN manual manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Espera
NAI serie paralelo (TA)
(TMS) (TMP)
1 Colocar el producto en la extruidora 7 8 7 8 7 8 7 8 8 7 8 8 NVAN 7 - -
2 Prender extruidora 6 5 6 6 8 6 5 4 6 5 5 6 NVAN 5 - -
3 Inspeccionar 12 11 12 11 11 11 12 11 11 12 11 11 VA 11 - - Valor añadido por el operario
4 Retirar del extruidor 6 6 5 6 8 6 6 7 5 6 6 6 NVAN 5 - -
5 Depositar en los envases 5 5 6 20 6 5 20 5 5 5 5 5 NVAN 5 - -
TOTAL 33 0 0
Se recurrió a ser vistos los tiempos de acuerdo con cada elemento de trabajo, y se
obtuvieron los siguientes resultados en el proceso de la extruidora.
Al realizar la hoja de trabajo estándar de los dos procesos seleccionados, se obtiene lo

siguiente:
8
Figura 12
Trabajo estándar
Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizador por Fecha
mezclar y extruir mexcladora + Interior 1 de 1 R.P. 20/06/2022
Tiempo Tiempo Tiempo
manual manual Máquina
N° Elementos de trabajo Andar Espera
serie paralelo Automatica
(TMS) (TMP) (TA)
1 Colocar la materia prima en el la mezcladora 20
2 Colocar los agregados para el mezclado 34
3 Realizar el mezclado 21 36
4 Llevar a la extruidora 58
5 Colocar el producto en la extruidora 7
6 Prender extruidora 16
7 Inspeccionar 15
8 Retirar de la extruidora 8
9 Depositar en los envases 9
10 Volver al mezclador 8
109 21 66 0
Tiempo de ciclo del operario (TCO)
196
4.8.2. Paso 3: Crear Flujo Continuo

Calcular el Takt Time (TT) y el Tiempo de Ciclo Planificado (TCP)
Calculo del tack time

celula Cf1
referencia
Familia F1(fideo tallarín, fideo pasta corta y fideo tornillo tricolor)
demanda anual 96532
dias laborables 300
demanda diaria 322
Nro turnos 1
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.65
Tiempo Planificado - turno (h) 7.35
Tiempo Planificado diario (s) 26460
Takt Time: TT (s) 82.23179878
Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 4%
% Cambios de Referencia 7%
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 73.18630092
4.8.2.1.1. Calcular y Reducir el EPEC
El EPEC nos indica la flexibilidad del proceso, se debe tener un mínimo intervalo de
tiempo en que el proceso sea capaz de producir los productos asignados cumpliendo con
la satisfacción de la demanda del cliente.
Para hallar el EPEC se realza a partir de la información brindada anteriormente.
8
Tabla 77
Cálculo del EPEC
Calculo del tack time
celula Cf1
referencia
Familia F1(fideo tallarín, fideo pasta corta y fideo tornillo tricolor)
demanda anual 96532
dias laborables 300
demanda diaria 322
Nro turnos 1
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.65
Tiempo Planificado - turno (h) 7.35
Tiempo Planificado diario (s) 26460
Takt Time: TT (s) 82.23179878

Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 4%
% Cambios de Referencia 7%
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 73.18630092
Cálculo del EPEC
Tiempo diario para cambios 30.87
Tiempo de cambio de la célula (min) 250
Nro. Referencias F1 3
Timpo cambio de Secuencia (min) 480
EPEC (días) 15.54907677
4.8.2.1.2. Sistema Pull de FIFO Lane (2da. Opción)

En este sistema se requiere disminuir inventario y no eliminarlo a comparación en
células U. Este método realiza sistema PULL con el inventario mínimo, además es
necesario ya que mantiene un flujo continuo.
Para conocer el WIP máximo se toma en cuenta el Takt time de la célula F y el tiempo
setup lo que vendría a ser el tiempo que requiere una máquina de mezclado para hacer el
cambio de producción, así como el factor de seguridad como se muestra en la siguiente
tabla:
8
Figura 13
Datos para el sistema Pull de FIFO Lane
DATOS
Takt time de célula F (min) 4.5
Tiempo de cambio de máquina (min) 690
Factor seguridad (FS) 28%
𝑇 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜
𝑊𝐼𝑃𝑚𝑎𝑥 = × 𝐹𝑠
𝑇𝑎𝑘 𝑇𝑖𝑚𝑒
690
𝑊𝐼𝑃𝑚𝑎𝑥 = × 𝐹𝑠 = 43 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
4.5
En conclusión, luego de analizar el cálculo total se obtuvo que el inventario necesario

para conectar un proceso a otro requiere que se mantenga la continuidad de la
producción y no se detenga el flujo es de 43 productos.
4.8.4. Paso 4: Hacer Pull
4.8.4.1. Programar la demanda del cliente en el Pacemaker
El pacemaker es la secuencia que se prosigue para nivelar todo el proceso de la

empresa. En este observamos el proceso de la demanda del cliente de la empresa
MOLITALIA SAC.
Figura Molitalia SAC

4.8.4.2. Nivelacion Heijunka: Volumen
8
La empresa Molitalia SAC no puede fabricar contra pedido, al contrario, se tiene que
fabricar contra stock
Los periodos de nivelación son de tres meses y nos encontramos al final del primer
trimestre. De acuerdo con las previsiones del cliente, nivelaremos el volumen del
pacemaker durante el siguiente trimestre a un ritmo medio de (4,250 unidades/semana) /
(5 días/semana) = 850 unidades/día.
Figura
Nivelación Heijunka: Volumen
De acuerdo con los pedidos recibidos los lunes a las 8.00, las cantidades de los envíos
semanales de Tallarines, Pastas cortas y Tornillo variarán, por ejemplo: 4,250, 5,100,
5,9500, 6,800. Por otro lado, el pacemaker producirá de forma constante alrededor de
4,250 unidades/semana.
4.8.4.3. Nivelacion Heijunka: Proporcion
Según la previsión del cliente para el 2do trimestre, las demandas medias serán:
Tabla
Datos del Nivelación Heijunka Proporción
Tallarines = 1250 kg/ semana = 250 kg/día

Pastas Cortas = 2000 kg/ semana = 400 kg/día
Tornillo = 1000 kg/ semana = 200 kg/día
DTOTAL = 4250 kg/ semana = 850kg/día
8
EPEC= 4días Producción Media Diaria Pacemaker= 850días
Cantidad de Pi= EPEC (días) x di Tiempo de Proceso de PI =
Producto (kg/día) Cantidad de PI/Producción
Mediana
Diaria Pacemaker
Tallarines 4 x 250= 1000kg/día 1000/850=
1.18días
Pastas Cortas 4 x 400= 1600kg/día 1600/850=
1.89días
Tornillo 4 x 200= 800kg/dpia 800/850 =
0.94días
Figura: Proceso de proporción
Figura: Producción Media Diaria
8
La reducción del EPEC y la nivelación de proporción contribuyen tanto a la reducción
del inventario del pacemaker como a la reducción de los inventarios de los supermercados
de los procesos.
Una vez que el EPEC es igual a la ventana de tiempo entre envíos, el inventario medio
del supermercado del pacemaker ya no disminuirá por más que continuemos reduciendo
su EPEC y nivelando la proporción por debajo de 5 días.
4.8.4.4. Nivelacion Heijunka: Mezclar
Figura: Heijunka: Mezclar

Mezclar 6 cambios/4 días
P3 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) – P1 (1062.5)
Figura Mezclar 6 cambios/ 4 días
8
Figura Inventario de P1 en el supermercado del proceso X
Una vez estabilizada la nivelación de la proporción para un EPEC igual a 4 días,

supondremos que reducimos de nuevo los tiempos de cambio, averías y pérdidas de
calidad en el pacemaker de la empresa Molitalia, hasta que éste sea capaz de hacer 6
cambios de referencia por semana.
En el último paso de la nivelación, igualaremos las cantidades y mezclaremos la
producción de acuerdo con el siguiente patrón de cambios:
P3 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) - P1 (1062.5) – P2 (1062.5) – P1 (1062.5)
4.8.5. Paso 5: Buscar la Perfección
4.8.5.1. Jidoka
8
Cómo sustituir el trabajo manual por el trabajo de máquinas autónomas
Figura El JIT y la Reducción de lead time
Figura Trabajo manual
Figura Automatizar la operación que añade valor
Para poder aplicar Jidoka se automatiza los trabajos que añaden valor. Esto trae
beneficios a la empresa ya que permite que las maquinas sean autónomas. En la figura
148 y 149 se presentan el primer paso de la implementación.
8
Figura Automatizar la descarga
Figura Dotar de autonomía a la actividad
En las figuras se muestra la importancia de automatizar la carga y dotar de autonomía a

la máquina.
Figura Automatizar la carga
Aplicar Jidoka para automatizar los trabajos manuales es importante ya que permite la
detección de situaciones inesperadas. En el 4to paso que se automatiza desde la carga y
todo el proceso que agrega valor.
4.8.5.2. Andon
Tabla Condiciones y acciones en Andon
8
Se describe en la tabla el tablero de Andon. Asimismo, se presenta un tablero de Andon

en el que los colores nos ayudan a identificar que ocurre en cada una de las maquinas.
Figura Tablero de Andon System

4.8.5.3. Poka Yoke
A prueba de errores. Es un método que se implementa en las empresas con el fin de

prevenir y disminuir errores.
Figura Poka Yoke
8
La aplicación de poka yoke permite detectar los errores y mejorar la productividad de la
empresa.
4.8.6. Value Stream Map (VSM)
4.8.6.1. VSM Situacion Actual
Es un diagrama que tiene como objetivo entender y analizar el flujo del proceso de la
empresa determinando si algún proceso productivo añade valor, asimismo ayuda a
visualizar los cuellos de botella que en este caso es en el área de molino.
Figura VSM situación actual
En conclusión, se obtiene el tiempo de producción de 20.2 días y el tiempo de valor

añadido es 158.014 segundos.
4.8.6.2. VSM Situacion Futura
8
Se realizado una mejora para un mejor flujo y se agregó supermercado, se ha propuesto
un nuevo EPEC, así como la reducción del tiempo de cambio y se proponer más
operarios en algunas áreas.
Figura VSM situación futura
De acuerdo con el diagrama del VSM futuro, se puede observar que se ha reducido
algunas áreas, dando como resultado que el tiempo de producción 11 días y el tiempo de
valor añadido es de 96.01 segundos.
4.8.6.3. Comparación: VSM Actual vs VSM Futuro
Una vez obtenido el VSM Actual y Requerido, con el fin de identificar la mejora se
procede a comparar ambas gráficas, realizado esto, se obtiene lo siguiente:
Tabla VSM Actual vs VSM Futuro
8
4.8.6.4. VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
Al desarrollar los proyectos, se verifican cada una de las fases, luego de haber realizado
el VSM de la situación actual, se describen las siguientes fases
Figura VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
4.9. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema: Eficiencia, Eficacia,
Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc.
Existen distintos indicadores que nos facilitaran el análisis de y medición del proceso,
producción y resultados obtenidos entre otros aspectos de la empresa Molitalia S.A.
Tabla ## Relacion de indicadores con tipo de producto en estado actual y estado de
mejora
8
5. Análisis de la Propuesta
5.1. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora
(As Is vs To Be)
Se determino que lead time en la situación actual se dio debido a la presencia de un
cuello de botella en el proceso de laminado, justo entre los procesos de mezcla y secado.
Podemos agregar al análisis que después del diagnóstico de la situación actual y la
situación con mejora, se concluye que efectivamente, existe una ligera reducción en el
impacto económico ya que se pudo administrar los cuellos de botella y tiempos
muertos.
5.2. Análisis de la Mejora de Indicadores Claves de Gestión (Eficiencia, Eficacia,
Efectividad, OEE, Productividad, Costos de Producción, etc.
Con la propuesta implementada existe evidencia de un aumento en los indicadores que
nos guiaran a una gestión correcta. Esto nos quiere decir que el nuevo sistema planteado
es más optimo que el que se emplea por Molitalia S.A. Por eso se recomienda tomar la
8
decisión de aceptar este nuevo sistema para poder mejorar el proceso productivo y
mejorar la rentabilidad, así como las ventas lo que se vería reflejado a fin de temporada
en más ganacias.
Tabla ## Relacion de indicadores con tipo de producto en estado actual y estado de
mejora simplificado
7. Bibliografía
Bustamante R. (2021). ”ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA
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8
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Patiño C, Yamamoto S, Yi Ramos A, (2015). “PROPUESTA DE UN MODELO DE
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Llerena, R. (2018). “PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE UNA PLANTA
DE PRODUCCIÓN DE FIDEOS”. [Fecha de consulta: 13 de abril del 2022] Disponible
8
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https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/624773/LLERENA_M
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PLANTA PRODUCTORA DE PASTA CORTA DE HARINAS DE TRIGO
INTEGRAL Y QUINUA (Chenopodium quinoa Willd) EN EL DEPARTAMENTO DE
LIMA. [Fecha de consulta: 13 de abril del 2022] Disponible en:
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/9988/Galvez_Rivera_Ca
rlos_Jose.pdf?sequence=1&isAllowed=y
ANEXOS
ANEXO N°1: Coeficiente de Autocorrelación del Producto Fideos tallarin con desfase
de 1 periodo
8
de 2 periodo
de 3 periodo
8
de 4 periodo
de periodo
8
de 6 periodo
8
ANEXO N°7: Coeficiente de Autocorrelación del Producto fideos tornillo tricolor con
desfase de 1 periodo
8
ANEXO N°10: Coeficiente de Autocorrelación del Productofideos tornillo tricolor con

8
ANEXO N°11: Coeficiente de Autocorrelación del Producto fideos tornillo tricolor
con desfase de 5 periodo
ANEXO N°12: Coeficiente de Autocorrelación del Producto fideos tornillo tricolor

con desfase de 6 periodo
ANEXO N°13: Coeficiente de Autocorrelación del Producto fideos pasta corta con
8
8
8
8
ANEXON°19:
Hrs Centro 1 Centro 2 53 107

1 54
2 P5 108
P7 55 P21
3 109
56
4 110
57
5 P7 111
58
6 112
P13 59
7 113
60
8 61 114
P10 115
9 P13 62
10 63 116
P18
11 64 117
12 65 118
13 P18 66 119
14 67 120
P23
15 68 121
16 69 122
17 P23 70 123
18 71 124
19 72 125
P10
20 73 126
21 74 127
22 75
128
23 76
129
24 77
130
25 78
P2 131 P1
26 79
P15 132
27 80
81 133
28
82 134
29
83 135
30
84 136
31
85 137
32
86 138
33
87 139
34
88 140
35
89 141
36
P2 90 142
37 P15
91 143
38
92 144
39
93 145
40
94
41 146
95
42 147
96
43 148
P5 97
44 P21 149
98
45 99
150
46 100 151
47 101 152
48 102 153
49 103 154
50 104 155
51 105
52 106
8
156
205
157
206 254
158
207 255
159
208 256
160
209 257
161
P1 210 258
162 P4
211 259
163 P9
212 260
164
213 261
165
214 262
166
215 263
167
216 264
168
217 265
169
218 266
170
219 267
171
220 268
172
173 221 269
174 222 270
175 223 271
176 224 272
177 225 273
178 226 274
179 227 275
180 P4 228 276
181 229 P9 277
182 230 278 P12
183 231 279
184 232 280
185 233 281
186 234 282
187 235 283
188 236 284
189 237 285
190 238 286
191 239 287
192 240 288
193 241 289
194 242 290
195 243 291
196 244 292
197 245 293
198 246 294
199 247 295
200 248 296
201 249 297
202 250 298
203 251 299
204 252 300
253 301
302
8
401 450
352
402 451
353 452
403
354 453
404
355 454
405
356 455
P25
406 456
357 P20
P17 407 457
358
408 458
359
409 459
360 460
410
361 461
411 P8
362 462
412
363 463
413 464
364
414 465
365
415 466
366
416 467
367 468
417
368 469
418
369 470
419 471
370
420 472
371
421 473
372
422 474
373 475
423
374 476 P8
424
375 477
425 P25
376 P20 478
426 479
377
427 480
378
428 481
379
429 482
P26
380 483
430
381 484
431
382 485
432
383 486
433 487
384
434 488
385
435 489
386
436 490
387 491
437
388 492
438
389 493
439 P26
390 494
440 495
391
441 496
392
442 497
393
443 498
394 499 P16
444
395 500
445
396 501
446 502
397
447 503
398
448 504
399
449 505
400 506
8
507
508 P16
509
510
511
512 P24
513
514
515
516
517
518
P24 (2.5)
519.5
520
521
522
P19
523
524
525
526
527
528
P19
529
530 P14
531
532
533 P14
534
535 P11
536
537
538 P11
539
540 P6
541
542
543 P6
544
545 P3
546
547
548 P22 P3
549.02 P22 (0.2)

Planificación de operaciones Molitalia

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

1. Araujo Pelaez Gabriel Arturo U201916554

Tabla 1: Productos de Molitalia. S.A ............................................................................. 14

Tabla 1: Productos de Molitalia. S.A ............................................................................. 14

octubre del año 1964 orientada a la fabricación y comercialización de harinas y fideos.

Posteriormente, empresas Carozzi S.A. adquiere Molitalia, grupo empresarial al que

pertenece hasta el día de hoy. En la actualidad, esta empresa se dedica a la fabricación y

comercialización de alimentos de consumo masivo. En el Perú, cuenta con marcas como

MOLITALIA, COSTA, AMBROSOLI, FANNY, 3 OSITOS, TODINNO, MIMASKOT,

chocolates, caramelos, conservas, mermeladas, avenas y alimento para mascotas.

Asimismo, se encuentra presente en gran parte de Latinoamérica, con un crecimiento

de alimentos del Perú.

Ilustración 1. Logo de la empresa Molitalia S.A.

Fuente: Molitalia S.A.

1.1. Historia de la empresa:

de descendientes de inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio,

En un principio, la empresa Molitalia se limitaba a la producción de harina de trigo,

comercializada bajo el mismo nombre. Dicha línea de producto da origen al ya famoso

lema “Como en Italia”, el cual se ha mantenido invariable en el tiempo, logrando el

Más adelante, en 1968, Molitalia decide ampliar su oferta e ingresar a la producción de

En 1997, el importante grupo empresarial Latinoamericano Carozzi S.A. adquiere el

100% de acciones de Molitalia S.A., iniciando el proceso de innovación y expansión para

la compañía. Pasado un año de la adquisición de Molitalia S.A., se absorbe por fusión la

categorías de producto a los waffers, biscochos, chocolates y galletas.

Mellows y O’Rayan. De esa manera se describe la trayectoria de una empresa peruana,

con más de 50 años de experiencia en proveer productos de la mejor calidad en el mercado

1.2. Rubro e industria:

con más de 50 años de experiencia en la industria alimentaria y se encuentra orientada a

la producción y comercialización de alimentos y golosinas de consumo masivo tales

como: pastas, harinas, galletas, barras de cereal, conservas, chocolates, caramelos,

mermeladas, avenas y comida para mascota en diversas marcas como Molitalia,

Ambrosoli, Costa, Fanny, 3 Ositos, etc.

Debido a la activa participación del mercado de bienes de consumo domésticos y la alta

demanda de productos básicos de alimentación, sobre todo en los tiempos de pandemia

(periodo 2020-actualidad), la empresa Molitalia viene focalizando su intervención en el

rubro de producción y distribución productos de consumo masivo, específicamente en el

sector de fideos y pastas.

industria de fideos y pastas. No obstante, esta empresa sigue en un proceso de innovación

y mejora continua con la finalidad de seguir imponiéndose como líder en el mercado de

pastas y fideos. De esta manera, en la Tabla 1 se presentan algunos de los productos de

fideos y pastas de Molitalia S.A. con sus principales características.

Nota: Elaboración propia

mercado la industria de pastas y fideos de Molitalia S.A. Fuente: Elaboración Propia

1.3. Descripción de la Estructura Organizacional: Organigrama

La estructura organizacional de Molitalia está conformada por más de 3000 trabajadores

distribuidos en cuatro plantas en el Perú.

El diseño organizacional de la compañía está acompañado de un proceso que involucra

el trabajo conjunto de los 5 departamentos presentes en la empresa, dirigidos por el

gerente general. Entre ellos tenemos el departamento de producción, de calidad, de

finanzas, de recursos humanos y por último el de abastecimiento. Cada uno de ellos

cuenta con un gerente de área y un supervisor, según las necesidades de cada

Ilustración 2. Estructura Organizacional

Nota: Elaboración propia

Nota: La imagen representa el organigrama de Molitalia S.A.

empresa Molitalia, dividida en departamentos de acuerdo con su función.

1.4. Descripción de Macroprocesos: SIPOC

Se analizaron los macroprocesos de la empresa Molitalia, para posteriormente

clasificarlos a partir de los procesos. Posteriormente, se procedió a identificar los

Supplier, input, process, output y customer (SIPOC).

Tabla 2. Descripcion de procesos (SIPOC)

Fuente: Elaboración propia

Nota: Elaboración propia

Nota: Elaboración propia