198 Capítulo 6 • Administración de la calidad
ESTÁNDARES INTERNACIONALES DE LA CALIDAD
ISO 9000
Conjunto de estándares de
calidad desarrollados por la
Organización Internacional para
la Estandarización (International
Organization for Standardization,
ISO).
“ISO” en griego significa
igual o uniforme, como
uniforme en todo el
mundo.
Visite los sitios
www.iso.ch y
www.asq.org para
aprender más sobre los
estándares ISO.
Objetivo de aprendizaje
2. Describir los estándares
internacionales de calidad ISO
ISO 14000
Estándar de administración
ambiental establecido por la
Organización Internacional para
la Estandarización (ISO).
Administración de la
calidad total (TQM)
Administración de toda una
organización de manera que se
logre la excelencia en todos los
aspectos de los productos y
servicios que son importantes
para el cliente.
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El respeto por las
personas es una piedra
angular de la mejora
continua.
ISO 9000
La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar de
calidad, el ISO 9000. ISO 9000 es el único estándar de calidad con reconocimiento internacional. En
1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para ase-
gurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000. Estados Unidos, a través del
American National Standards Institute, adoptó la serie ISO 9000 como la serie ANSI/ASQ Q9000.4 El
enfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad mediante li-
derazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivo de registros. Se debe mencionar
que estos procedimientos no mencionan la calidad real del producto tratan con estándares que se
deben seguir en su totalidad.
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18 meses que
involucra la documentación de procedimientos de la calidad, una evaluación in situ, y una serie de
auditorías continuas de los productos o servicios. Para hacer negocios de manera global especialmente en
Europa resulta crítico estar incluido en el directorio ISO. En 2007, se habían otorgado más de 600,000
certificaciones a empresas de 158 países. Alrededor de 50,000 empresas estadounidenses cuentan con
el certificado ISO 9000.
La ISO revisó sus estándares en diciembre de 2000 para inclinarlos más hacia un sistema de
administración de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO 9001: 2000. En dicho compo-
nente, el liderazgo de la alta administración y los requerimientos y la satisfacción del cliente desem-
peñan un papel mucho más importante que la documentación de procedimientos.
ISO 14000
La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo de ISO 14000. ISO
14000 es un estándar de administración ambiental que contiene cinco elementos centrales: (1) admi-
nistración ambiental; (2) auditorías; (3) evaluación del desempeño; (4) etiquetado, y (5) evaluación
del ciclo de vida. El nuevo estándar podría tener varias ventajas:
• Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal.
• Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación mediante la minimización del
impacto ecológico de productos y actividades.
• Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva.
• Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.
Este estándar es aceptado en todo el mundo.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al énfasis que
toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el com-
promiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en
todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones
que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata algún aspecto rela-
cionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción de
dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va a competir como líder en los merca-
dos mundiales.
El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos (vea la tabla 6.2) para indicar la forma
de implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un programa efectivo de
TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegación de autoridad a los empleados; (4) bench-
marking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y (7) conocimiento de las
herramientas de TQM.
Mejora continua
La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprende
personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada
aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza
pero siempre se busca.
4ASQ son las siglas de American Society for Quality, (Sociedad Estadounidense para la Calidad).
 Administración de la calidad total 199

 Tabla 6.2
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio. 14 puntos de Deming para
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los problemas. implementar la mejora
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base de la calidad
en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
4. Actuar 1. Planear
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo. Implementar Identificar la
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación. el plan. mejora y
hacer un plan.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
3. Revisar 2. Hacer
Fuente: A través de los años, Deming revisó sus 14 puntos en varias ocasiones. Vea J. Spigener y P. J. Angelo, “What Would Deming ¿Está Probar
Say?”, Quality Progress (marzo de 2001): 61-65. funcionando el plan.
el plan?

Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad,

desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,
actuar) como su versión de la mejora continua. Después, Deming llevó su concepto a Japón durante su  Figura 6.3 Ciclo PDCA
trabajo ahí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA se muestra en la figura 6.3 como
un círculo para destacar la naturaleza continua del proceso de mejora.
Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el PDCA
establecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos también Modelo de mejora continua para
se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM, planear, hacer, revisar y actuar.
o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajo
que exalta la mejora continua.

Seis Sigma
El término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos sig- Seis Sigma
nificados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una Programa para ahorrar tiempo,
capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1 millón de mejorar la calidad y reducir
pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis costos.
Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.
Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se verá en el suplemento de este capítulo), el resultado
sería de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes. Vea la figura 6.4.
La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para
reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del
cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas
Objetivo de aprendizaje
para lograr y sostener el éxito en los negocios:
• Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente. 3. Explicar qué es Seis Sigma
• Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas en
inglés como DMAIC, por sus siglas en inglés. Este modelo de mejora consiste en un proceso de
cinco pasos: (1) Define el propósito, el alcance y los resultados del proyecto y después identifica
la información del proceso requerida, manteniendo en mente la definición de calidad del cliente;
(2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultados
Límites Límites  Figura 6.4
inferiores superiores
Defectos por millón por
±3σ vs. ± 6σ
2,700 defectos por millón

3.4 defectos por millón

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Media
±3σ
±6σ
 200 Capítulo 6 • Administración de la calidad
Delegación de autoridad
en los empleados
Ampliación del trabajo de los
empleados para que la
responsabilidad y autoridad
agregadas lleguen al nivel más
bajo posible en la organización.
Círculo de calidad
Grupo de empleados que se
reúne en forma regular con un
facilitador para resolver
problemas relacionados con el
trabajo en esta área.
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pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, al
modificar o rediseñar los procesos y procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo proceso
para asegurar que se mantengan los niveles de desempeño.
• Es un conjunto de siete herramientas que se presentan brevemente en este capítulo: hojas de veri-
ficación, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de
flujo, histogramas y control estadístico del proceso.
Motorola desarrolló Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes
acerca de sus productos, y a la rígida competencia. Primero, la compañía estableció una meta de
reducir los defectos en un 90%. En un año había alcanzado resultados tan impresionantes mediante el
benchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas a los empleados, el cambio en los
planes de compensación, el aumento de la capacitación y el rediseño de los procesos críticos que
documentó los procedimientos en lo que llamó Seis Sigma. Aunque el concepto tuvo sus raíces en la
manufactura. Después GE expandió Seis Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas,
servicio a clientes y servicios financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos resultó ser
el mismo tanto en la manufactura como en los servicios.
Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”,
dice el líder del programa en Praxair, una importante compañía de gas industrial. “Le pedimos a nuestro
ejecutivos que usen hasta el 15% de su tiempo en Seis Sigma. Si no se invierte tiempo no se obtienen
resultados”.5 En realidad, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta
Motorola y desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un gran compromiso en el tiempo, espe-
cialmente de la alta administración. Estos líderes deben formular el plan, comunicar sus adquisiciones
y los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible a fin de poner el ejemplo a los demás.
Los proyectos exitosos de Seis Sigma se relacionan claramente con la dirección estratégica de una
compañía. Es un enfoque dirigido a la administración, basado en equipos y conducido por expertos.6
Delegación de autoridad en los empleados
La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de
producción. La literatura de administración de empresas sugiere de manera consistente que alrededor
del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeño de
los empleados. Por lo tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficiencias
del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor que
nadie. Un estudio indicó que los programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los
empleados de la planta tienen el doble de posibilidades de éxito que los que se implementan a través
de directrices “descendentes”.7
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. El
producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados, o el empleado estaba mal
capacitado. Aunque el empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es él quien lo
ocasiona.
Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden (1) la cons-
trucción de redes de comunicación que incluyan a los empleados; (2) el desarrollo de supervisores
abiertos y solidarios; (3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal
administrativo a los empleados de producción; (4) la construcción de organizaciones con moral alta, y
(5) la creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad.
Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema popular para los
equipos es la calidad. Tales equipos suelen conocerse como círculos de calidad. Un círculo de calidad
5B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001): 21-24.
6Para capacitar a los empleados en cómo mejorar la calidad y su relación con los clientes, hay otros tres participantes
clave en el programa Seis Sigma: Cinta Negra Master, Cinta Negra y Cinta Verde. Los Cinta Negra Master son profesores
de tiempo completo que tienen amplia capacitación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Son los mentores de
los Cinta Negra, que a su vez son líderes del equipo de proyecto y dirigen quizá una media docena de proyectos por año
(con ahorros promedio de $175,000 por proyecto de acuerdo con la academia Seis Sigma). Reciben alrededor de 4 sema-
nas de capacitación en Seis Sigma pero también tienen sólidas “habilidades con la gente”, de manera que son capaces de
percibir sus cambios en el proceso. Los Cinta Verde invierten parte de su tiempo en proyectos en equipo y el resto en su
trabajo normal. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1,000 Cintas Negras cada uno en sus operaciones globales.
DuPont también tiene 160 Cintas Negras Master e introduce en sus clasificaciones más de 2,000 Cintas Verdes al año.
7“The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995): 55. Nosotros también vemos que ésta es una de las
fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional sin lujos, porque sus empleados, amigables y de buen
humor, le ayudan a obtener la primera posición en las calificaciones de calidad. (Vea Fortune [6 de marzo de 2006]: 65-69).
 Administración de la calidad total 201

 En esta planta manufacturera de bolsas de aire de TRW

localizada en Marshall, Illinois, los trabajadores son sus propios
inspectores. La delegación de autoridad es parte esencial de la
TQM. Este hombre está revisando la calidad de un sensor de
choques que él mismo construyó.

es un grupo de empleados que se reúne periódicamente para resolver problemas relacionados con el
trabajo. Sus miembros reciben capacitación en planeación en equipo, solución de problemas y control
estadístico de la calidad. Por lo general, se reúnen una vez por semana (casi siempre después del tra-
bajo, pero a veces en su horario laboral). Aunque los miembros no reciben un estímulo económico, sí
tienen el reconocimiento de la empresa. Un miembro del equipo con capacitación especial, llamado
facilitador, usualmente ayuda a capacitar a los otros miembros y se encarga de que las reuniones se
desarrollen con fluidez. Los equipos enfocados en la calidad han demostrado ser una manera efectiva
en costos de incrementar la productividad y la calidad.

Benchmarking
El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos, servi- Benchmarking
cios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy Selección de un estándar de
semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un desempeño demostrado que
estándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los pasos para desarrollar represente la mejor realización
los puntos de comparación son: de un proceso o una actividad.
1. Determinar qué se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.
Las medidas de desempeño típicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de defectos, Objetivo de aprendizaje
el costo por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta del
servicio, el rendimiento sobre la inversión, los niveles de satisfacción del cliente, y las tasas de retención 4. Explicar cómo se usa el
de los clientes. Si se consideran los sitios web de las compañías, esta lista de puntos de comparación es benchmarking en TQM
muy diferente, como se ve en la tabla 6.3.
En una situación ideal, el lector encontrará una o más organizaciones similares que son líderes en
las áreas particulares que desea estudiar; entonces se comparará con ellas (autocomparación). La
 Tabla 6.3
1. Uso de palabras clave Sí: 70%, No: 30%
2. Título de página significativo Sí: 97%, No: 3% Factores de benchmarking
3. Nombre de dominio único Sí: 91%, No: 9% considerados cruciales
4. Registro del sitio en dispositivos de búsqueda Más del 96% para la calidad en los
5. Velocidad promedio de descarga de la página (en segundos) 28K: 19.31; 56K: 10.88; T1: 2.59 sitios web de las
6. Número promedio de errores de ortografía 0.16 compañías que aparecen
7. Visibilidad de la información de contacto Sí: 74%, No: 26%

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en Fortune 500
8. Presencia de un dispositivo de búsqueda Sí: 59%, No: 41%
(y resultados de la
9. Traducción a varios idiomas Sí: 11%, No: 89%
encuesta)
Fuentes: Tomado de M. Jenamani, P. K. J. Mohapatra y S. Ghose, Internet Research 16, núm. 3 (2006): 248; y N. Tamini,
M. Rajan y R. Sebastianelli, Quality Progress 33, núm. 7 (julio de 2000): 47-51.
 202 Capítulo 6 • Administración de la calidad

 Tabla 6.4 • Facilitar a los clientes la presentación de su queja: es investigación de mercado gratuita.
Las mejores prácticas • Responder con rapidez a la queja: agrega clientes y lealtad.
para resolver quejas • Resolver las quejas en el primer contacto: reduce los costos.
de los clientes • Usar computadoras para el manejo de quejas: descubre tendencias, las comparte y alinea sus servicios.
• Contratar a los mejores para el servicio al cliente: debe ser parte de la capacitación formal y del
desarrollo profesional.
Fuente: Guía del gobierno canadiense para el mecanismo de las quejas.

compañía no necesita pertenecer a su industria. En realidad, para establecer estándares de clase

mundial es mejor buscar fuera de la propia industria. Si una industria ha aprendido una forma rápida
de competir a través de un rápido desarrollo de producto mientras la suya aún no lo logra, usted no
obtiene beneficios al estudiar su industria.
Esto es exactamente lo que hicieron Xerox y Mercedes Benz cuando acudieron a L. L. Bean como
punto de comparación para el llenado de pedidos y manejo de almacén. Xerox se dio cuenta de que
L. L. Bean era capaz de “recoger” pedidos tres veces más rápido. Después del benchmarking, inmedia-
tamente Xerox fue capaz de reducir los costos de almacenamiento en un 10%. Mercedes Benz
observó que los empleados de los almacenes de L. L. Bean usaban diagramas de flujo para descubrir
movimientos innecesarios. El gigante de los automóviles siguió el ejemplo y ahora confía más en la
resolución de problemas al nivel de los trabajadores.
Los puntos de comparación suelen tomar la forma de “las mejores prácticas” encontradas en otras
empresas u otras divisiones. La tabla 6.4 ilustra las mejores prácticas para resolver quejas de los clientes.
De la misma forma, el fabricante británico de computadoras ICL estableció un punto de compara-
ción con Marks and Spencer (el distribuidor de comida y ropa) para mejorar su sistema de distribución.
Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande como para tener
muchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparación interno. Por
lo general, los datos son mucho más accesibles que cuando pertenecen a compañías externas. De manera
típica, una unidad interna tiene un desempeño superior del cual se puede aprender.
La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking le ha dado resultados no sólo al buscar en
el exterior como en L. L. Bean, sino al examinar las operaciones de sus divisiones ubicadas en dife-
rentes países. Por ejemplo, Xerox Europa, una subsidiaria de Xerox Corp., de 6 mil millones de
dólares, formó equipos para ver cómo podrían lograrse mejores ventas mediante el benchmarking
Video 6.2 interno. De alguna forma, Francia vendió cinco veces más fotocopiadoras a color que otras divisiones
de Europa. Al copiar el enfoque de Francia, a saber, mejor capacitación en ventas y uso de canales de
Estrategia de benchmarking de distribución para complementar las ventas directas, Noruega incrementó las ventas en un 152%,
Xerox Holanda en un 300%, y ¡Suiza en un 328%!
Los puntos de comparación pueden y deben establecerse en una variedad de áreas. La adminis-
tración de la calidad total no necesita menos.8

Justo a tiempo (JIT)

La filosofía detrás de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el reforza-
miento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo
cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:
• JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inver-
sión en inventario y los costos por daños se relacionan de manera directa con el inventario que se
tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores. Además, el inven-
tario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.
• JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la
evidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistema
de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con los
vendedores.
• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar: A menudo, el
propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción como resul-
tado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas
reduzcan todos los costos asociados con el inventario.

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8Observe que el benchmarking funciona bien para evaluar qué tan bien está haciendo usted lo que hace en comparación
con la industria, pero el enfoque más imaginativo al proceso de mejora consiste en preguntar: “¿En realidad deberíamos
estar haciendo esto?”. Comparar sus operaciones de almacén con el maravilloso trabajo de L. L. Bean está bien, pero
quizá deba contratar a alguien externo para que realice la función de almacenamiento (vea el suplemento 11).
 Administración de la calidad total 203

Conceptos de Taguchi
La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del proceso.
Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como
del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, y calidad orientada hacia una meta.9
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente Calidad robusta
en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de Productos que se construyen de
las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi sugiere que eliminar los efectos es a manera consistente para
menudo más barato que eliminar las causas, y resulta más efectivo al fabricar un producto robusto. De satisfacer las necesidades del
esta forma, las pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. cliente a pesar de condiciones
Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los costos adversas en el proceso de
relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de producción.
ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sino Función de pérdida de
también los costos de garantía y de servicio; los costos internos de inspección, reparación y desperdicio; calidad (QLF)
y costos que se describen mejor como costos para la sociedad. Observe que la figura 6.5(a) muestra la Función matemática que
función de la pérdida de calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta función identifica todos los costos
toma la forma general de una ecuación cuadrática simple: relacionados con la mala calidad
y muestra la forma en que estos
L = D2C costos se incrementan cuando la
calidad del producto se aleja de
donde L = pérdida para la sociedad
lo que el cliente desea.
D2 = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviación en el límite de la especificación

Todas las pérdidas para la sociedad debidas al desempeño deficiente se incluyen en la función de pér-
Objetivo de aprendizaje
dida. A menor pérdida, más deseable es el producto. Cuanto más lejos se encuentra el producto del
valor meta, más grave es la pérdida. 5. Explicar los productos
Taguchi observó que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento (es decir, el de calidad robusta y los
producto es bueno mientras caiga dentro de los límites de tolerancia) son demasiado simplistas. Como conceptos de Taguchi
se muestra en la figura 6.5(b), la calidad orientada al simple cumplimiento acepta todos los productos
que están dentro de los límites de tolerancia, produciendo más unidades que están lejos de la meta. Calidad orientada hacia
Por lo tanto, la pérdida (costo) es mayor en términos de satisfacción del cliente y beneficios para la una meta
sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al producto en la especi- Filosofía de mejora continua
ficación deseada, produciendo más (y mejores) unidades cercanas a la meta. La calidad orientada para llevar el producto
hacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta. exactamente hasta la meta.

Pérdida alta Función de pérdida  Figura 6.5

de calidad
Inaceptable (a) (a) Función de pérdida de
Pérdida (para calidad y (b) distribución
la organización Deficiente de productos fabricados
que produce, La calidad orientada
el cliente y la Regular hacia una meta da Taguchi se enfoca hacia la
sociedad) como resultado más meta porque si los productos
Buena producto en la categoría fabricados se acercan a los
La mejor “la mejor”. límites superior e inferior de
Pérdida baja
las especificaciones
La calidad orientada hacia
aceptables, el resultado es
una meta lleva los productos
hacia el valor meta. una función de pérdida de
calidad más alta.
La calidad orientada al
cumplimiento mantiene los
productos dentro de
Frecuencia 3 desviaciones estándar.

Distribución de las
especificaciones para
los productos fabricados
(b)

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Inferior Meta Superior
Especificación

9G. Taguchi, S. Chowdhury e Y. Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook (Nueva York: Wiley, 2004).