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I. OBJETIVOS ............................................................................................................... 2
CONTINUO) ............................................................................................................... 16
IX. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 32
I. OBJETIVOS
valor, es decir que transforman productos de las mismas familias y son necesarias para
mediante la elaboración del Value Stream Map (VSM), para ello hay que definir qué es una
cadena de valor (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008, pág. 104)
Una vez que se tiene claro el concepto de mapa de flujo de valor continuaremos plasmando
en papel la situación actual del proceso productivo, identificando todas las actividades que
cuenta todas las comunicaciones e informaciones relativas al proceso. Para realizar esta
tarea es importante involucrar a todos los miembros que participaran en el desarrollo del
1. La construcción del mapa inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior
derecha del plano. Luego conectamos el flujo de información (manual o electrónica) por
medio del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales) con el
de información por medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con los
proveedores.
empresa.
operación, así como el flujo de información (manual o electrónica) que relaciona estas
5. Representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor
agregado) en la parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los
escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en función del tiempo y forman
parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada
Esto significa que el cliente compra con una frecuencia promedio de 54 segundos por día,
de tal manera que este tiempo debe ser nuestro objetivo de producción. Ya en el Mapa de
Valor podemos observar que existen procesos por mejorar e inventarios por reducir. El paso
siguiente será entonces, construir el Mapa de Valor futuro en el cual deberán identificarse
los eventos Kaizen de mejora. Además, debemos de tener presente las siguientes
mediciones:
a) Tiempo de ciclo individual: es el tiempo de ciclo que dura cada actividad, como
pintar una pieza, esmerilar, empacar (Socconini, Lean Manufacturing paso a paso, 2008,
pág. 106).
b) Tiempo de ciclo total: es el tiempo que duran todas las actividades y se calcula
tiempo al que el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del
d) Lead time o tiempo de entrega: es el tiempo que transcurre desde que se inicia un
para entregar ese producto al cliente (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág.
15).
Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el
mapa del estado futuro, es decir, la situación a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel
más alto de eficiencia. Para ello, deberán identificarse oportunidades de mejora sobre este
mapa actual para poder trabajar en ellas y de esta manera hacer realidad el estado futuro
deseado. Las herramientas Lean serán consideradas como la base de estas oportunidades de
Las herramientas Lean deben aplicarse según las necesidades de cada proceso y no
aplicarse de forma indiscriminada sin tener un fin claro (Peñaflor Zurita, 2012, pág. 38);
deben ser parte de proyectos que cambian la organización física del trabajo en la línea de
producción como en las de apoyo (Rajadell Carreras & Sanchez García, 2011, pág.
247).
Las siete herramientas Lean que ayudaran a eliminar los desperdicios son:
• JIT (justo a tiempo)
• SMED
• Kanban
• Poka Yoke
• ANDON
atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere. En general, las tareas que contribuyen a
incrementar el valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo
el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el
que exista una enorme oportunidad de mejora (Rajadell Carreras & Sanchez García,
Para entender lo que es un desperdicio, es conveniente explicar primero qué son las
actividades que agregan valor. Son aquéllas que producen directamente un cambio que el
cliente desea, al grado que esté dispuesto a pagar por el esfuerzo realizado en la empresa
que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo
requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio,
con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio. Así, desperdicio es definido
como todo aquel esfuerzo que no añade valor al producto, o que no es absolutamente
esencial para fabricarlo. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de
servicio. Toyota clasifica los desperdicios en siete grandes grupos (Socconini, Lean
• Sobreproducción
• Sobre inventario
• Productos defectuosos
• Reprocesamiento
• Espera
Mesas de trabajo .
Bancos.
respiratoria, lente de seguridad, guantes, tapones para oído y casco de color blanco).
Piezas del auto Amarillo de la caja Creativos Mediana LEGO Classic (10696).
Autos Leans es una empresa que se dedica al ensamblado de autos. Su producto estrella es
jóvenes. Desean que le hagan un estudio de su línea de ensamblaje de autos para visualizar
oportunidades de mejora las cuales serán implementadas en otras plantas ensambladoras del
• Formar equipos de entre 8 alumnos por cada mesa de trabajo. Tres para ensamble y
tres para medir tiempos. El séptimo para toma de datos dictados por los tres alumnos que
ensamblado.
• Diseñe su lugar estación de trabajo (mesas, banco, gavetas, etc.) para el proceso de
ensamblado. Las piezas a ensamblar se encuentran separadas por unidad de auto en una
misma gaveta.
dividirse el trabajo de ensamblado entre 3 alumno cada uno en una estación de trabajo.
• Tomar el tiempo que tarda el fabricar cada auto por cada por cada alumno hasta
de cada auto.
• Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la primera ronda
en la hoja de trabajo.
CONTINUO)
la cual cada estación de trabajo haga un ensamble parcial de auto. La primera estación
• Tomar el tiempo de ciclo individual que se necesita para completar las actividades
por cada estación de trabajo por auto según codificación (auto 1 al auto 15). No considerar
el tiempo de espera.
• Calcular el tiempo de ciclo total que tarda el ensamblar cada auto hasta completar la
producción de 15 autos.
• Durante el proceso de ensamblado de autos llene con los datos de la segunda ronda
en la hoja de trabajo.
VII. CUESTIONARIO A DESARROLLAR
De acuerdo al análisis que se realizó con los resultados obtenidos, se concluyó que de
los 3 operarios, el segundo operario tuvo mejor promedio de 58.20 segundos, siendo
el más productivo y el que tuvo mejor rendimiento a la hora de ensamblar los 15 autos
lego, mientras que los otros tienen tiempos promedios más elevados, llegando a un
de 96.80 segundos siendo este muy superior al tiempo promedio de armado individual
de cada operario.
Es recomendable hacer una evaluación de todos los integrantes del grupo A-2 del
curso de Lean Manufacturing para determinar quiénes son los operarios más rápidos
y para eliminar los tiempos muertos que cada operario tenga un trabajo que hacer en
Que cada operario tenga trabajo que hacer para que no haya tiempo muerto.
Dejar que cada trabajador ensamble las piezas como mejor le sea factible para que el
Ronda N° 01
ESTACION N° 2
PRIMERA RONDA
LEAN MANUFACTURING
21
ESTACIÓN N° 01 ESTACIÓN N° 02 ESTACIÓN N° 03
TERCERA RONDA
LEAN MANUFACTURING 22
ESTACIÓN N° 01 ESTACIÓN N° 02 ESTACIÓN N° 03
TIEMPO
TIEMPO
DE
AUTOS TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO TIEMPO DE CICLO DEL CICLO
ARMAD
EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS EN SEGUNDOS TOTAL
O
1 29 21 28 78 81
2 29 19 24 72 76
3 29 22 29 80 81
4 28 20 31 79 83
5 23 18 21 62 76
6 23 18 21 62 79
7 21 17 22 60 82
8 22 17 26 65 87
9 20 23 28 71 95
10 22 18 25 65 101
11 20 17 28 65 107
12 19 18 27 64 115
13 19 20 25 64 122
14 20 20 24 64 127
15 19 17 32 68 141
TIEMPO DEL
PROCESO
343 285 391 - 494
PROMEDIO 22.87 19.00 26.07 67.93 96.87
DESVIACIÓN
ESTANDAR
3.91 1.93 3.37 2.18 6.98
TIEMPO DE
ENSAMBLAJE 372 362 441 394.33 -
TIEMPO
OCIOSO
29 77 50 - 144.67
MEDIA OCIOSA 1.93 5.13 3.33 - 9.78
COEFICIENTE
DE VARIACION
- - - - 6.76 %
VALORES DE COEFICIENTES
RESULTADOS
DE VARIACION
0% - 5% Muy Homogéneo
5% - 20% Homogéneo
20% - 50% Heterogéneo
< 50% muy Heterogéneo
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DIFERENCIA DE MEDIA
Estimación de la diferencia
Límite superior
Desv.Est.
Diferencia de 95% para la
agrupada
diferencia
-9.73 5.56 -6.28
Prueba
Valor T GL Valor p
-4.79 28 0.000
NOTA:
P < 0.05 𝑅 𝐻0 𝑦 𝐴 𝐻1
P > 0.05 𝐴 𝐻0 𝑦 𝑅 𝐻1
INTERPRETACIÓN
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ocioso de 09:50.0, a simple vista podemos decir que la segunda ronda que es un proceso
continuo entre las 3 estaciones es el mejor método de ensamblaje que de la primera
ronda.
acabado.
externos.
posible.
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25
Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el
- Una de las mejores herramientas para mejorar el proceso es, realizar el “trabajo
estandarizado” porque busca que todos y cada uno de los operarios trabajen de la
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VIII. ACTIVIDADES
1. Ordenes
2. Piezas
Para determinar las piezas utilizadas en nuestro proceso debemos ver nuestra guía
dada en horas de clase para darnos cuenta que para 1 auto lego se necesita 37 piezas
entonces:
15 𝑥 37 = 555 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
3. Tiempo de trabajo
proceso desde que comenzó a ensamblar el auto uno hasta cuando se terminó el auto
4. Tiempo de Ciclo
carrocería y ruedas) con los datos tomados aplicamos la media aritmética para cada
estación.
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5. Tiempo de funcionamiento
Suponiendo que nuestros clientes solo nos pidan 15 autos legos diarios nuestro
tiempo de funcionamiento seria solo 8.14 minutos, es decir que ello sería nuestro
es 100%
6. Tiempo disponible
disponible por día seria de 8.14 minutos, llevados a segundos es 494 segundos/día
7. Indicadores de inventario
indicadores de inventario ya que estos también nos indican donde se detiene nuestro
flujo continuo
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Pronostico
Ordenes Mensual
Semanal
360 unidades
90 unidades Control de Produccion
Proveedor Cliente
Supervisor de
Produccion
555 Piezas para 15 autos legos Venta
LEAN MANUFACTURING 29
B. Obtener el tiempo takt del proceso con una demanda diaria mensual de 8000
mes.
Demanda
8000
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ≅ = 400 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠/𝑑𝑖𝑎
20
Tiempo disponible
8 horas de trabajo/dia
Descanso de 30 minutos
Takt Time
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
27000
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 67.5
400
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C. Proponer un VSM futuro del proceso de fabricación de la segunda ronda – flujo de
producción continua.
Tomando en cuenta que nuestra respuesta para la pregunta de mejora de procesos, fue
este caso lo que decidimos fue ampliar nuestros procesos, es decir ya que para un futuro
nos proyectamos a tener mas pedidos de lo usual al crecer la demanda del cliente pues
aumentaría todo ya sea como el trabajo en cada estación, como los desperdicios y para ello
decidimos implementar un área de proceso mas para cada estación y así cuando se detenga
el flujo continuo, pueda continuar correctamente ya que hay mas área de trabajo disponible.
Pronostico
Ordenes Mensual
Semanal
360 unidades
90 unidades Control de Produccion
Proveedor Cliente
Supervisor de
Produccion
Piezas para 15 autos legos Venta
555 Piezas
desperdicios, cuellos de botellas o que se detenga el flujo continuo y asi obtener el flujo de
proceso continuo.
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IX. BIBLIOGRAFÍA
https://leanmanufacturing10.com/vsm-value-stream-mapping
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/
manufactura%20esbelta.pdf
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