Curso de Marco Lógico

El BID ofrece cursos electrónicos gratuitos

El BID está explorando y aplicando nuevas tecnologías de educación a distancia para

poder facilitar cada una de las fases del ciclo de proyectos (desde la identificación y
preparación hasta la gestión, ejecución y evaluación de proyectos).

Haciendo un especial esfuerzo para capacitar a una masa crítica de personas en Latino
América y el Caribe, el BID está desarrollando una serie de cursos electrónicos que
serán accesibles desde la página de Internet del BID, de forma gratuita. Actualmente,
los cursos disponibles son:

 "Marco Lógico para el Diseño de Proyectos"

 "Monitoreo y Evaluación de Proyectos"
 "Evaluación de impacto ambiental"
 "Análisis Institucionall"

¿Sabía Usted que una planificación inadecuada es una de las principales razones por
las que los proyectos fracasan? ¿Cómo puede asegurarse de que su proyecto se
convierta en un éxito en lugar de un fracaso?

El BID, que ha estado planificando y ejecutando proyectos durante más de cuarenta

años, está utilizando en la actualidad el Sistema de Marco Lógico (SML) como una
herramienta efectiva para la planificación de proyectos.

¿Qué es el Sistema de Marco Lógico?

El SML es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño,

ejecución, seguimiento y evaluación de proyectos. Sirve para estructurar el proceso de
planificación de proyectos y comunicar información esencial sobre el proyecto a los
involucrados de forma eficiente en un formato fácil de leer.

¿Qué cubre el curso de Marco Lógico del BID?

El curso de centra en el uso del SML para el diseño y conceptualización de proyectos.

Se cubren los siguientes temas:

 Análisis de Involucrados
 Análisis de Problemas
 Análisis de Objetivos
 Análisis de Alternativas
 La Matriz de Marco Lógico (MML)
 La MML para proyectos grandes y complejos (incluyendo aquellos que tienen
más de una agencia ejecutora)
 Alcance de la responsabilidad del Gerente del Proyecto
 Uso de la MML en el ciclo de proyectos del BID

Certificado de Terminación
Los participantes que consigan contestar correctamente el 78% de los ejercicios de la
Evaluación Final del curso, recibirán un Certificado de Terminación del curso de forma
personalizada.
Monitoreo y Evaluación de Proyectos

Este curso de Monitoreo y Evaluación de Proyectos (MyE) va de lo general a lo

específico. Comienza con una introducción a los conceptos, definiciones e importancia
de MyE, para después pasar a las herramientas y técnicas de planificación de MyE para
proyectos en un mayor grado de detalle.

Nota: El curso electrónico de Marco Lógico para el Diseño de Proyectos es

prerequisito para el curso de MyE. Si usted no ha tomado el curso de Marco Lógico o
no tiene experiencia en el uso del marco lógico, se recomienda que tome dicho curso
previo a tomar éste de MyE.

¿Qué se incluye en el curso de Monitoreo y Evaluación de Proyectos del BID?

 Introducción a temas y conceptos de MyE.

 Cómo distinguir entre monitoreo de proyectos, evaluación formativa y
evaluación sumativa.
 Cómo reconocer los elementos básicos para la planificación de MyE.
 La importancia de llegar a los efectos directos.
 Cómo identificar los atributos críticos de Indicadores bien formulados.
 Cómo identificar los atributos críticos de Supuestos bien formulados que puedan
ser monitoreados.
 Cómo identificar los requerimientos de información y reconocer la manera
apropiada de aplicar diferentes técnicas de recolección de información.
 Lineamientos para preparar recomendaciones.
 El MyE en el ciclo de proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo,
incluyendo el Informe de Seguimiento de Desempeño de Proyecto (ISDP), la
Evaluación de término medio, el Sistema de Alerta de Proyectos (PAIS) y el
Informe de Terminación de Proyecto (PCR).

Certificado de Terminación del Curso

Los participantes que obtengan una nota mínima de 78% en el examen final podrán
imprimir un certificado de terminación del curso personalizado.

Curso de Marco Lógico para el Diseño y

Conceptualización de Proyectos

¿Como puede asegurarse de que su proyecto se convierta en un exito en lugar de un

fracaso?

La mayoría de los organismos nacionales e internacionales de financiamiento que han

estado planificando y ejecutando proyectos durante muchas decadas, estan utilizando
en la actualidad el Enfoque de Marco Logico (EML) como una herramienta efectiva
para la planificacion de proyectos.

¿Que es el Enfoque de Marco Logico?

El EML es una herramienta basada en resultados para la conceptualizacion, diseno,
ejecucion, seguimiento y evaluacion de proyectos. Sirve para estructurar el proceso de
planificacion de proyectos y comunicar informacion esencial sobre el proyecto a los
involucrados de forma eficiente en un formato facil de leer.

Programa del Curso de Marco Logico:

El curso se centra en el uso del EML para el diseño y conceptualización de proyectos.

Se cubren los siguientes temas:

Análisis de Involucrados
Análisis de Problemas
Análisis de Objetivos
Análisis de Alternativas
La Matriz de Marco Lógico (MML)
La MML para proyectos grandes y complejo
Alcance de la responsabilidad del Gerente del Proyecto
Uso de la MML en el ciclo de proyectos del BID

El curso se brinda a solicitud de las instituciones y organizaciones.

Áreas Temáticas

 Educación
 Desarrollo local
 Planificación estratégica

Responsables

Principal: Centro de Información Técnica (CEDITEC)

FundaCeditec
Alcaldías
ONG

EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los

proyectos (Marco Lógico)-3/97

ANEXO I

LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

A. GENERALIDADES

El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,

diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al
proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto.
Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación,
identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión,
ejecución y evaluación ex-post. Debe elaborarse con la participación inicial del
Equipo de País, y luego evolucionar con la participación activa del prestatario, de
sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representación y del ejecutor. Se
modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la
ejecución del proyecto.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes

a proyectos:

1. planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples

que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto;
2. proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida; y
3. no hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó
con lo que sucedió en la realidad.

El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve

para reducir ambigüedades;
2. aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos,
metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el
ejecutor;
3. suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario,
los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto
como el informe de proyecto;
4. enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar
documentos de proyecto en forma considerable;
5. suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan
de ejecución del proyecto;
6. suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto; y
7. proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un proyecto.

B. ESTRUCTURA

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver Figura 1).
Las columnas suministran la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
3. Medios de Verificación.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del
proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el
proyecto ha estado en funcionamiento.
2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Cuadro No. 1: LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO

Resumen Indicadores Medios de Supuestos
Narrativo de Verificables Verificación
Objetivos Objetivamente
FIN Los supuestos
indican los
El Fin es una acontecimientos,
definición de cómo Los indicadores a Los medios las condiciones o
el proyecto o nivel de Fin de las decisiones
programa miden el impacto verificación importantes
contribuirá a la general que son las necesarias para la
solución del tendrá el fuentes de "sustentabilidad"
problema (o proyecto. Son información (continuidad en el
problemas) del específicas en que se pueden tiempo) de los
sector. términos de utilizar para beneficios
cantidad, calidad verificar que generados por el
y tiempo. (grupo los objetivos proyecto.
social y lugar, si se lograron.
es relevante). Pueden incluir
material
publicado,
inspección
visual,
encuestas por
muestreo, etc.
PROPÓSITO Los indicadores a Los medios Los supuestos
nivel de de indican los
El Propósito es el Propósito verificación acontecimientos,
impacto directo a describen el son las las condiciones o
ser logrado como impacto logrado fuentes que el las decisiones que
resultado de la al final del ejecutor y el tienen que ocurrir
utilización de los proyecto. Deben evaluador para que el
Componentes incluir metas que pueden proyecto
producidos por el reflejen la consultar para contribuya
proyecto. Es una situación al ver si los significativamente
hipótesis sobre el finalizar el objetivos se al logro del Fin.
impacto o proyecto. Cada están
beneficio que se indicador logrando.
desea lograr. especifica Pueden
cantidad, calidad indicar que
y tiempo de los existe un
 resultados por problema y
alcanzar. sugieren la
necesidad de
cambios en
los
componentes
del proyecto.
Pueden incluir
material
publicado,
inspección
visual,
encuestas por
muestreo, etc.
COMPONENTES Los indicadores Este casillero Los supuestos son
de los indica dónde los
Los Componentes Componentes el evaluador acontecimientos,
son las obras, son descripciones puede las condiciones o
servicios, y breves, pero encontrar las las decisiones que
capacitación que se claras de cada fuentes de tienen que ocurrir
requiere que uno de los información para que los
complete el Componentes para verificar componentes del
ejecutor del que tiene que que los proyecto alcancen
proyecto de terminarse resultados que el Propósito para el
acuerdo con el durante la han sido cual se llevaron a
contrato. Estos ejecución. Cada contratados cabo.
deben expresarse uno debe han sido
en trabajo especificar producidos.
terminado cantidad, calidad Las fuentes
(sistemas y oportunidad de pueden incluir
instalados, gente las obras, inspección del
capacitada, etc.) servicios, etc., sitio, informes
que deberán del auditor,
entregarse. etc.
ACTIVIDADES Este casillero Este casillero Los supuestos son
contiene el indica donde los
Las Actividades presupuesto para un evaluador acontecimientos,
son las tareas que cada puede obtener condiciones o
el ejecutor debe Componente a información decisiones (fuera
cumplir para ser producido por para verificar del control del
completar cada uno el proyecto. si el gerente de
de los presupuesto proyecto) que
Componentes del se gastó como tienen que suceder
proyecto y que estaba para completar los
implican costos. Se planeado. Componentes del
hace una lista de Normalmente proyecto.
actividades en constituye el
orden cronológico registro
para cada contable de la
 Componente. unidad
ejecutora.

C. LA JERARQUÍA DE OBJETIVOS

1. Fin

Cada proyecto del Banco es la respuesta a un problema que se ha detectado. El

Fin de un proyecto es una descripción de la solución al problema que se ha
diagnosticado. Si, por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una
alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores ingresos, el
Fin sería reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa población.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto,
en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto
contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin
no implica que se logrará poco después de que el proyecto esté en
funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la operación del
proyecto.

Idealmente, el equipo de país en consulta con los involucrados o partes

interesadas, debe identificar el Fin durante la preparación del Documento de
Programación de País y la Misión de Programación y precisarse durante la Misión
de Identificación. Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de
los problemas que han sido identificados. Es improbable que un proyecto, en sí
mismo, resuelva el problema o problemas. En el contexto del enfoque del Marco
Lógico, el propósito de la Misión de Identificación es identificar cuál, de una
cantidad de proyectos alternativos, contribuiría en mayor medida (o de una
manera más efectiva en términos del costo) a la solución.

2. Propósito

El Propósito es el resultado esperado al final del período de ejecución. Es el

cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a
consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El título del proyecto debe
surgir directamente de la definición del Propósito. El marco lógico requiere que
cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad. Si
existe más de un Propósito, hay ambigüedad. Si hay más de un Propósito puede
surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima más a un
objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situación el ejecutor puede escoger
perseguir el Propósito que percibe como el de mayor importancia, o el más fácil
de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el Propósito que el
País prestatario y el Banco concibieron como el más importante.

Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del
proyecto está fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La
gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las
obras físicas, las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras
personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propósito del
proyecto. Estos grupos están más allá del control de la gerencia del proyecto.

Por ejemplo, en un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la

responsabilidad de construir obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por
ellas. Él puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar
el agua y cómo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad
por el Propósito del proyecto: el aumento de la producción agrícola. Esto está
fuera de su control. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus
prácticas: puede haber una sequía que reduzca el agua disponible para las obras;
una plaga o una peste puede atacar el área. El gerente de proyecto no puede ser
responsable de éstas cosas.

Muchas operaciones que financia el Banco tienen más de un Propósito. Cuando

este es el caso, el enfoque requiere más de un marco lógico: un marco maestro del
Programa con su Fin y Propósito y dos o más proyectos que lo integran. El Fin de
cada uno de los marcos lógicos subordinados es idéntico al Propósito del
programa (marco maestro), pero cada proyecto tiene su Propósito específico. El
program trata cada Propósito por separado con su propio marco lógico.

Cuadro No. 2: ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN

PROGRAMA
Fin Del Programa

Proposito Fin de los Proyectos (Igual al Propósito de Programa)

Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2

Propósito Propósito
1.

2.
Componentes Componentes

Actividades Actividades

3. Componentes

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que
se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen
adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable
de la producción de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el
contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco
lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras
terminadas, estudios terminados, capacitación terminada.

4. Actividades

Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades
debido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se
consigna en un gráfico de Gantt (diagrama de barras) y se estima el tiempo y los
recursos que toman su ejecución. Por consiguiente, la ejecución por consiguiente
se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.

5. Evaluación de la columna de objetivos

Se construye el marco lógico de forma tal que se puedan examinar los vínculos
causales de abajo hacia arriba. Si el proyecto está bien diseñado, lo que sigue es
válido:

 Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para

producir el Componente;
 Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto;
 No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito
del proyecto;
 Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro de el Fin;
 Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las
Actividades;
 El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.

D. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

1. Indicadores de Fin y de Propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones:

cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las
condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y
el indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por
debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para el año 2000. Tal indicador
es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo,
mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las
alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en
este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cuándo se
esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco

lógico debe especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el
Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede
atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de
las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar
una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si
serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el
Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe
determinar el diseño del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es
mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del
concepto erróneo."

2. Indicadores de los Componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios,

capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe
especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación
podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una
con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento
especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

3. Indicadores de Actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un Componente.

4. Evaluación de la columna de los indicadores

Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino

una medida del resultado de tener los Componentes en operación;
2. los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
3. todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad
y tiempo;
4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los
indicadores de otros niveles;
5. el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades
identificadas.

E. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener

información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del
proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para
recoger información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la
información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede
verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del
presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como
justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.

F. SUPUESTOS

Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales,

sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo
fracase. El marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique
los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin. El riesgo se
expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel
siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos
a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces
produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes
indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propósito del
proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen demostrando
los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos
representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el
equipo de diseño del proyecto, el prestatario, la Representación, la
administración del Banco, y el ejecutor, que debe participar en el proceso de
diseño del proyecto.

Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una característica importante: los
riesgos se definen como que están más allá del control directo de la gerencia del
proyecto. El equipo de diseño de proyecto se interroga qué podría ir mal a cada
nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no
llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en las prioridades del
gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es
el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar
posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como

en la ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que
pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por
ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podría ser que el
personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado
que este supuesto es crítico al logro del Propósito del proyecto, la buena
disposición del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto
debe trabajar en el diseño, Actividades y Componentes del proyecto para
asegurarse que el personal calificado estará dispuesto (tendrá incentivos) para
radicarse en zonas rurales. El Componente podría ser un sistema de pagos de
incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es
crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del
proyecto y la gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es
demasiado riesgoso y debe abandonarse.

Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores
que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con
adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el éxito de un programa de
irrigación supone que el Ministerio de Agricultura cumplirá con su compromiso
de quitar los precios tope o las restricciones a la exportación en una fecha
determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de
eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro
del Propósito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el
gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes
más que dejarlos para que otro los descubra.

G. EL PLAN DE EJECUCION

El plan de ejecución no forma parte del marco lógico, sino que es un anexo a éste.
Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lógico, las desagrega
a nivel de Tareas, y presenta un gráfico de cuándo comenzará y cuándo terminará
cada tarea y actividad (un gráfico de Gantt). También se asigna la responsabilidad
de llevar a cabo cada actividad a una organización o persona. El programa de
actividades permite que el equipo de diseño, la Administración del Banco y el
gerente de proyecto evalúe si el tiempo fijado para terminar el proyecto es realista.
También permite al gerente de proyecto distribuir y coordinar tareas cuando están
participando muchas instituciones.

H. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICO

El marco lógico es una herramienta dinámica para diseñar/ejecutar un proyecto y

no debe transformarse en un instrumento burocrático para la presentación de
resultados finales. Se modifica y completa durante el proceso de preparación del
proyecto. Tiene el potencial de enfocar y hacer más eficiente el proceso de
preparación del proyecto en el Banco. Puede contribuir en todas las etapas del
ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco lógico debe elaborarse en
secuencia.

1. Programación

En el proceso de preparación del Documento de Programación, el equipo de país,

la Representación y la Oficina de Planificación del país se concentran únicamente
en el problema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras se
concentra en los primeros dos casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada
de la Figura 1).

Figura 1:

Marco Lógico al Nivel de Programación (CPP)

Ob In V Su
Fin /////////// ///////////
Propósito
Componente
Actividad
Ob = Objetivos
In = Indicadores
V = Medios de verificación
Su = Supuestos
2. Identificación

Durante la identificación, el prestatario, la Representación, el grupo de trabajo

técnico considerarán alternativas de proyectos que podrían contribuir a la solución
del problema, y el Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el
Propósito y los indicadores correspondientes. Es decir se concentra en los
primeros dos casilleros de la primera y segunda fila (véase el área sombreada de la
Figura 2). En esta etapa, el análisis ambiental considera en forma preliminar el
costo de mitigación y el posible costo de daño resultante de las diferentes
alternativas; el análisis económico trata de determinar la alternativa de mínimo
costo; el análisis institucional identifica las alternativas más viables de ejecutar y
operar el proyecto; y el análisis financiero examina la capacidad de aportar capital
y sostener la futura operación del proyecto en el contexto de las demandas
financieras de todo el sector. Se incorporan los objetivos del proyecto en cuanto al
medio ambiente, la mujer, la población de bajos ingresos, el rendimiento
financiero, y las modificaciones institucionales (cuando estos sean relevantes)
como indicadores de Fin o de Propósito (véase el área marcada con en la Figura
2).

Figura 2:

Marco Lógico al Nivel de Perfil I

Ob In V Su
Fin ///////////// //////$//////
Propósito ///////////// //////$//////
Componente
Actividad
Ob = Objetivos
In = Indicadores
V = Medios de verificación
Su = Supuestos

3. Preparación del Perfil II y Orientación

Durante la orientación, el equipo de proyecto se concentra en dimensionar el

proyecto, lo que implica establecer la relación de lo que se logrará (los indicadores
de Propósito) y la cantidad, tipo, volumen y costo de los Componentes del
proyecto. Al nivel del Perfil II, el equipo de proyecto puede modificar los
indicadores, pero no deberían cambiar el Fin y el Propósito. Si cambian el Fin y el
Propósito, entonces ha cambiado el proyecto y debe prepararse un nuevo Perfil I,
o el cambio debe destacarse en el Perfil II.

El Perfil II debe incluir los Componentes, sus indicadores y los supuestos que
tienen que cumplirse para lograr el Fin, Propósito y Componentes. En el Perfil II
debe presentarse, la parte sombreada de la matriz presentada en la Figura 3 El
énfasis del trabajo a nivel del Perfil II, recae sobre la parte de la matriz marcada
con . Una buena parte del análisis financiero e institucional esta relacionado con la
columna de supuestos. Por ejemplo, la viabilidad financiera puede depender de un
incremento de tarifas (una condición contractual, el cumplimiento de la cual es un
supuesto) So la viabilidad institucional depende de una estrecha coordinación
entre varios ministerios, la cual también es un supuesto.

Figura 3:

Marco Lógico al Nivel de Perfil II

Ob In V Su
Fin ///////////// ///////////// ///////////// //////$//////
Propósito ///////////// //////$////// ///////////// //////$//////
Componente ///////////// //////$////// ///////////// //////$//////
Actividad //////$//////
Ob = Objetivos
In = Indicadores
V = Medios de verificación
Su = Supuestos

4. Análisis y Preparación del Documento de Préstamo

El marco lógico refleja los lineamientos de la propuesta del prestatario y del

informe de proyecto del Banco. Sirve para orientar la lógica de estos:
identificación del problema principal, selección de la mejor alternativa de
proyecto para contribuir a la solución (el objetivo - Fin en el marco lógico), la
definición del Propósito (los resultados esperados al final de la ejecución de
proyecto), los Componentes necesarios para lograr el Propósito, las Actividades
necesarias para producir los Componentes, el costo de las Actividades (el
presupuesto), los supuestos (riesgos). El marco lógico resaltará aquellos aspectos
que deben ser abordados mediante evaluaciones complementarias o de apoyo a
ser incluidas en el informe. Estas evaluaciones contribuirán a determinar las
mejores alternativas para manejar los riesgos del proyecto. Estas evaluaciones
incluyen diagnósticos sobre: la capacidad institucional para ejecutar las
Actividades, el impacto ambiental de las Actividades y Componentes, la
capacidad financiera para solventar la ejecución del proyecto de inversión y su
operación y la factibilidad económica del proyecto.

El marco lógico contiene un resumen de casi toda la información que proveen las
diferentes disciplinas. El análisis técnico se encuentra resumido en los indicadores
de Propósito, en los indicadores de Componentes, en los indicadores de Actividad
(en el presupuesto) y en el plan de ejecución. Los objetivos del Banco (bajos
ingresos, mujer en el desarrollo, medio ambiente) están reflejados en los
indicadores de Fin y Propósito y en ciertos Componentes a ser desarrollados
mediante determinadas Actividades. El análisis económico resulta de la
comparación entre los indicadores de Fin o Propósito con el presupuesto. Los
resultados del análisis institucional y financiero pueden aparecer como
indicadores de Propósito y/o Componentes (tales como entrenamiento realizado,
estudios realizados, equipamiento provisto), o como supuestos (que pueden ser
incluidos como condiciones contractuales).

En la fase de presentación ante los Comités del Banco, el marco lógico constituye
un resumen ejecutivo: un panorama sintético de los objetivos, de los costos,
riesgos y resultados esperados.

5. Ejecución del Proyecto

Para la ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de ejecución son los
documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del plan de
ejecución. El marco lógico y el plan de ejecución son lo suficientemente breves
como para que todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y
contribuir a que todos sepan en forma específica lo que están procurando lograr,
cómo puede medirse el éxito, quién se supone debe hacer qué, cuándo se supone
que lo haga, y qué riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipación.

Como ya se señaló, el logro del Propósito y de el Fin no están bajo el control del
gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el
presupuesto, y los Componentes que entrega (véase la Figura 5); lo demás está
fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecución del proyecto sobre las
cuales el gerente no tiene ningún control). Sin embargo, el gerente tiene la
responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las
autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y
sugerir acciones que permitan lograr el Propósito.

Figura 5:

La parte del Marco Lógico bajo el control del Gerente del Proyecto
Ob In V Su
Fin
Propósito
Componente ///////////// ///////////// /////////////
Actividad ///////////// ///////////// /////////////
= Objetivos

Ob

In = Indicadores

V = Medios de verificación

Su = Supuestos

6. Evaluación Ex-Post

En la fase de evaluación ex-post, los evaluadores sabrán qué resultados se

esperaban y dónde pueden hallar información para verificar si lo lograron.
LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO

1. El Fin está claramente expresado.

2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad y
tiempo.
3. El proyecto tiene un sólo Propósito.
4. El Propósito está claramente expresado.
5. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los Componentes,
sino una forma independiente de medir el logro del Propósito.
6. Los indicadores del Propósito sólo miden lo que es importante.
7. Los indicadores del Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y
tiempo.
8. Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de la
ejecución del proyecto.
9. Los Componentes (Resultados) del proyecto están claramente expresados.
10. Los Componentes están expresados como resultados.
11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.
12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la
gerencia del proyecto.
13. Los indicadores de los Componentes son verificables en términos de
cantidad, calidad y tiempo.
14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada
Componente.
15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger
información sobre los indicadores.
16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para
completar los Componentes.
17. La relación entre las Actividades y el presupuesto es realista.
18. La relación si/entonces entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite
pasos importantes.
19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.
20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el
Fin es realista en su totalidad.
21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las
condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga
que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las
condiciones precedentes se detallan en forma separada).
24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la
información para verificar cada indicador.
25. El marco lógico define la información necesaria para la evaluación del
proyecto (e.g., de terminación, ex-post).

[TOPE]
EL ENFOQUE DE MARCO LOGICO

9. MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

El último paso se refiere a la elaboración de la propia matriz del marco lógico. La metodología que
estamos analizando permite pasar, sin perdida de continuidad, del árbol de alternativas a la matriz del
marco lógico.

Los Objetivos

Empleando la matriz del marco lógico como guía metodológica se pueden diseñar correctamente los
objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerárquico, en fin, propósito, productos y
actividades.

El Fin o finalidad es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir.
Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está mas allá del alcance del
proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno,
conducirá en el mediano y largo plazo el logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del
Fin:

- Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo será suficiente para
lograr el Fin. En el mejor de los casos, el proyecto contribuirá de manera significativa al logro de este
objetivo.
- Segundo, la definición del Fin no implica que éste se logrará a la conclusión del proyecto. El Fin es un
objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez que entre en operación, y estos efectos a
largo plazo probablemente solo serán tangibles varios años después de la conclusión de la intervención.

Como quiera que el Fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto actual los fines de
los proyectos debieran referirse a temas tales como los siguientes:
- Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.
- Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.
- Reducción de la extrema pobreza.
- Conservación del medio ambiente.
- Equidad de género.
- Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.
- Mejoramiento de la calidad de vida.

El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de recursos.

Recursos que, por definición, podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.

El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá comprobar su realización
virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del proyecto. Leon Rossemberg lo llamó, por ello,
objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente al Propósito denominó
tajantemente Situación al Final del Proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseñado debe
contar con las siguientes características:

- Debe tener un solo propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el punto de partida para
garantizar la coherencia del mismo.
- El propósito debe ser factible el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la duración máxima
permisible es 7 años, en casos muy especiales).
- El propósito debe estar claramente definido, especificando: el cambio o resultado final deseado; el lugar
donde tendrá dicho cambio; la población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier
diferencia de género o de carácter étnico.

Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su propósito, con indicación expresa
del objetivo y el ámbito del proyecto.

Los Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir a fin de lograr el propósito. El
marco lógico debe contener en este casillero todos los elementos o componentes necesarios para lograr el
propósito. Los resultados son las entregas o términos de referencia del proyecto. Respecto a los
 componentes, un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

- Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número mayor hace que el proyecto
se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor desagregar el proyecto en varios que conformen un
solo programa.
- Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no puedan ser
incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de supuestos.
- Los componentes se refieren a acciones que están bajo control del equipo ejecutor del proyecto. Son los
factores estrictamente controlables del proyecto.
- Los componentes definen la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete mínimo necesario que,
al contribuir con los supuestos, será suficiente para lograr el propósito.
- En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, se recomienda utilizar
frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productos terminados.

Luego de que se han establecido los productos o componentes del proyecto, se inicia el proceso de
determinación de las actividades que producirán los “outputs” del proyecto. Al respecto, deben tenerse en
cuenta las consideraciones siguientes:

- Las actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.

- Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de un componente
dado.
- En cada bloque las actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en la medida que esto sea
posible.
- Entre todas las posibles actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un
componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que represente la mejor opción
de éxito al mínimo costo.
- El marco lógico solo contiene actividades principales, no tareas o sub-actividades.
- En cuanto al número de actividades, es recomendable que este no pase de 7 para cada componente.
 Los Indicadores

Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del proyecto, pues, por
lo general, la formulación de fin, propósito y resultados está sujeta a interpretaciones diversas e incluso
malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, la
formulación del Fin y Propósito tiende a ser ambigua. En el contexto del marco lógico, los indicadores
constituyen el medio para establecer que condiciones serían las que señalen el logro de los objetivos del
proyecto.

En tanto variables, los indicadores presentan dos características esenciales: son características
observables de los objetivos (descriptores); y son objetivamente verificables por medios externos. Es
importante que el indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes
apropiados de verificación.

El principio es: si un indicador no es verificable por ningún medio, entonces búsquese otro indicador.

El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente que es lo que señalara
que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del
proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente
durante y después de su ejecución. En el contexto del marco lógico, los indicadores se clasifican en los
cuatro categorías:

- Indicadores de Impacto, que son medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los
cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance
del proyecto.
- Indicadores de Propósito, que muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los
beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del
proyecto. En consecuencia, la definición de estos indicadores puede ser difícil.
- Indicadores de Productos, los cuales establecen los marcos de referencia para la evaluación de los
resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.
- Indicadores de Proceso, que son los indicadores del cumplimiento de las actividades programadas por el
proyecto, con la pertinencia y calidad esperada. Adicionalmente, y sobre todo para efectos del control
administrativo, se habla de indicadores de insumos, los cuales se refieren a los insumos o costos
relacionados a la ejecución de actividades.

Ahora bien, en términos muy amplios, se pueden emplear dos clases de indicadores:

Indicadores Directos, que comprenden a las variables directamente relacionadas al objetivo a medir. Por
ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un indicador apropiado podría ser la tasa de mortalidad
infantil en tanto por mil.

Indicadores Indirectos, llamados también PROXYs, que son formas aproximadas de medir
determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relación directa con el objetivo que se busca
medir. En general, los tres principios que deben guiar la selección de indicadores son los siguientes:

- Los indicadores deben ser significativos y relevantes.

- Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser factibles de una recopilación oportuna económica.
- Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad institucional de la entidad ejecutora.

Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo.

1. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil, ingreso
per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos,
etc.
2. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo
reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso per-cápita
en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
3. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta
vinculado a la duración del proyecto.

Al reunir los atributos básicos antes mencionados, los indicadores pueden ser expresados tal como
 aparacen en los ejemplos siguientes:

- “La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reducido en 50% (de 40
por mil a 20 por mil)”
- “ Incremento del ingreso per-cápita en 10% durante 2 años”
- “Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre del 2000”

Los Medios de Verificación

Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la recopilación de los
datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna del marco lógico constituye la
base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describe
los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el
seguimiento de la ejecución del proyecto.

Por norma un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de un indicador se
limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para
obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la
encuesta, entonces debiera buscarse otro indicador. La verificación de algunos indicadores podrían
requerir simplemente de una rápida revisión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de
información), mientras que otros requieren para su verificación de la recolección y análisis sofisticados de
datos (fuentes primarias de información)

Los Supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan

determinar a voluntad las variables que intervienen en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta
riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar el
fracaso del proyecto, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas
condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.
 Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que existe en cada uno de los niveles de la jerarquía
de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no
están bajo el control directo de la institución ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exógenas, y
suelen expresarse en frases tales como las siguientes:

- “Los precios agrícolas se mantendrán estables”

- “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”
- “No habrá rotación del personal capacitado”

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como:

- “Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrícolas) serán
construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”
- “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”
- “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de los suelos”

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse
en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden
eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una
visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.

Riesgos y Análisis de Sensibilidad

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que comparten la
institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las condiciones que deben existir
para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que
ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Los especialistas están de acuerdo en
que el hecho de no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desvíe de su
curso.
 Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étnicas (que podrían
inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); político- económico-sociales
(incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas
de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían tornar inapropiadas
las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a
actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que
sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podrían representar riesgos al
desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras
podrían ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser
incorporadas las correspondientes medidas de mitigación o neutralización en el marco de la estrategia del
proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante
la vigencia del proyecto, este sería inviable.

Riesgos y Medios de Neutralización

El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboración del marco
lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección General de Cooperación al
Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este análisis.

- En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de mejoramiento de la
productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el mercado.
- En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo, la caída
brusca de los precios de los productos agrícolas.
- En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o no?. Si fuera
neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralización correspondientes y se incorporan a
la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro de
un componente. Recuérdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores controlables
del proyecto.
- Si no fueran neutralizables, entonces, se haría una segunda interrogante: ¿es probable que el riesgo se
 presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto sería
viable y el supuesto seria expresado en términos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter no neutralizable
pero no es probable de que ocurra durante la duración del proyecto, el supuesto quedaría expresado de la
siguiente manera:

“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”

Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto, será favorable, el
supuesto podría ser:

- “No habrá sequía” (para proyectos de lugares cuyo riesgo climático principalmente es la sequía)
- “No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación)
Marco Lógico (LFA): Un Enfoque Estructurado para la Planeación de Proyectos.

La metodología del Marco Lógico (LFA) fue desarrollada a fines de 1979 y principios
de la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la
ejecución de proyectos de desarrollo. Se usa para incrementar la precisión en la
planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los
proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados
contra los resultados reales. Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de
análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.

El Marco Lógico se usa cada vez más en el diseño de proyectos del Banco. En la
evaluación anual de la cartera se usa un formulario de revisión del rendimiento del
proyecto (PPRF) basado en el LFA. Las pautas para preparar los informes de proyectos
completados también usan el LFA.

El LFA se utiliza para planeación de proyectos en varios organismos internacionales,

entre los que se incluye La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
(USAID), la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), la Corporación
Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ), la Agencia Noruega de Cooperación en el
Desarrollo (NORAD), el Banco Africano de Desarrollo (AFDB), la Comisión de las
Comunidades Europeas y la Organización Panamericana de la Salud (PAHO).

Qué es el LFA?

El LFA consiste en una serie de instrumentos:

 Análisis de los Interesados

 Análisis de los Problemas
 Análisis de los Objetivos
 Análisis de Alternativas
 Matriz del Marco Lógico
 Plan de Ejecución
 Plan de Evaluación y Monitoreo
 Informe del Proyecto
 El Marco Lógico es una matriz de cuatro por cuatro. Las cuatro columnas de la
matriz son:
 Resumen Narrativo
 Indicadores Objetivamente Verificables
 Medios de Verificación
 Supuestos

Las cuatro líneas de la matriz expresan una conexión de medios y fines existente entre
la Meta, Propósito, Resultados y Actividades.

La Meta es la causa subyacente para emprender el proyecto y su concreción depende,

en forma significativa, del propósito del proyecto.

El Propósito es la hipótesis que describe el impacto y el beneficio directo que deriva de

la utilización de los resultados.
Los Resultados son las consecuencias o resultados directos del proyecto, en términos
de trabajo, estudio, programa de capacitación, fortalecimiento institucional, etc.

Las Actividades son las contribuciones que se necesita para lograr los resultados.

Análisis de los Interesados - Técnica Esencial del Marco Lógico

El enfoque del Marco Lógico sostiene que el éxito de un proyecto depende, en gran
medida, de la validez de los supuestos referidos a los varios grupos de interesados y
también de los fundamentos y razones del proyecto. El Análisis de los Interesados, que
se debiera repetir a todo lo largo del ciclo del proyecto, sirve para determinar la
estrategia general del proyecto (la Meta y el Propósito del mismo), identificar los
supuestos relacionados con dicha estrategia y para planear actividades que incrementen
la validez de los supuestos. El éxito o fracaso de un proyecto está determinado, a
menudo, por el comportamiento de estos supuestos.

Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que
tienen sobre el problema (por ejemplo salud, educación, servicios sanitarios, energía,
conservación del ambiente, etc.) Se plantean varias preguntas: Quién está directamente
afectado por el problema específico que se está analizando? Cuáles son los intereses de
las diversas personas y entidades en relación al problema? Cómo percibe cada grupo el
problema? Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el
tratamiento del problema? Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen
algunos de estos grupos? Quién se beneficia con el proyecto? Qué conflictos podría
tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto? Qué
actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes
personas y entidades?

El análisis de los problemas se basa en los problemas identificados por los distintos
interesados y sirve para analizar las relaciones de causa y efecto. El análisis de objetivos
permite que estas relaciones se conviertan en relaciones de medios y fines que
constituyen la trama de la matriz del marco lógico. El análisis de alternativas identifica
diversas estrategias del proyecto algunas de las cuales se analizarán posteriormente
usando diversos criterios tales como los económicos, financieros, sectoriales,
ambientales, etc.

El Marco Lógico utiliza el análisis de los interesados al principio del proyecto y toda
vez que es necesario reconsiderar el marco lógico del proyecto.

Sugerencias para realizar el análisis de los Interesados

1. Prepare un "gráfico de los interesados". Este identifica todos los grupos posibles
de personas y entidades directas e indirectas, sus intereses en relación al problema y el
posible impacto del proyecto en cada uno de ellos. También se indica la prioridad
relativa que se le asigna a cada una de las personas y entidades.

Las principales categorías de análisis de los interesados son las siguientes:

A) Grupo D) Recursos y Mandato

B) Intereses E) Interés en el proyecto

C) Problemas percibidos F) Conflictos potenciales

 Se ha hecho la lista de todos los interesados directos e indirectos?

 Se han identificado todas las personas que potencialmente apoyan y se oponen al
proyecto?
 Se ha hecho un análisis de género para identificar los diferentes grupos de
mujeres interesadas en el problema?
 Se han clasificado a las personas interesadas por grupos de usuarios, grupos
ocupacionales o grupos económicos?
 Es posible que aparezcan nuevos grupos de interesados como resultado del
proyecto?
 Cuáles son las expectativas de las personas y entidades con respecto a este
proyecto?
 Que recursos las personas están dispuestas a comprometer (o no comprometer)
en el proyecto?
 Qué otros intereses tienen las personas y entidades que puedan entrar en
conflicto con el proyecto?
 Cómo consideran las personas a los otros integrantes de la lista de Interesados?

2. Estime la importancia de cada una de las personas en cuanto a su relativo poder

o influencia y su capacidad para lograr el objetivo.

 Clasifique a los interesados según su importancia y su influencia (se refiere a su

autoridad, nivel social, económico, político, recursos y conocimientos).
 Estime la capacidad que tienen para lograr el objetivo. Pregunte a cuál de los
interesados se les da prioridad para satisfacer sus demandas, necesidades,
intereses, etc.

3. Identifique riesgos y supuestos que afectarán el diseño y el logro del objetivo.

 Cuál es el papel de los principales interesados para que se logre el objetivo?

 Pueden darse reacciones negativas y, en este caso, cuáles serían las
repercusiones?
 Qué actividades pueden incluirse que satisfagan a los interesados, fomenten el
apoyo al proyecto y disminuyan la resistencia, aumentando así la probabilidad
de que se mantengan los supuestos?

Una vez que se han tenido en cuenta los riesgos y supuestos, el análisis de los
interesados sirve para construir la primera columna del marco lógico referente a la
jerarquía de los objetivos. Los resultados y las actividades pueden necesitar revisión una
vez que se hizo el análisis de riesgos.
Fortalezas

 proporciona una terminología uniforme que ayuda a evitar ambigüedades.

 proporciona un formato para que los interesados lleguen a un acuerdo en cuanto
a los objetivos, metas y tareas del proyecto.
  aporta un proceso analítico común utilizado por el personal del Banco, por los
consultores y los prestatarios con el fin de desarrollar y ajustar los proyectos.
 ayuda al equipo de diseño a conceptualizar el proyecto desde el principio hasta
el final.
 crea una mejor base para el control y el análisis de los efectos del proyecto.
 el uso del LFA y del monitoreo sistemático garantiza continuidad del proceso en
el caso que se reemplace al personal que estuvo inicialmente en el proyecto.

Limitaciones

un análisis deficiente de los interesados puede crear falsos supuestos para determinar los
objetivos y actividades del proyecto.

la matriz del análisis de los interesados puede tornarse obsoleta si no se revisa y

actualiza a lo largo del proyecto.

todos los que usen el LFA deben ser capacitados en la técnica para evitar aplicación
incorrecta de la misma, por ejemplo, utilizar el LFA como un formulario al que
simplemente se le llenan los cuadros.

el análisis de los interesados puede requerir considerable cantidad de tiempo.

el enfoque puede ser menos útil en el diálogo con y en la participación del personal y
representantes del país anfitrión.

Lecturas Adicionales:

Binders. October 3-4, 1994. Training on the Logical Framework: Problem, Stakeholder
and Force Field Analysis, Monitoring and Evaluation. Management Systems
International.

Bittner, Gary W. 1986. "An Analysis of the Logical Framework Matrix, A Conceptual
Project Planning Model Used by the U.S. Agency for International Development."
Inter-American Development Bank. May 31, 1995

Evaluation: A Management Tool for Improving Project Performance.

Inter-American Development Bank, Evaluation Office. 1996. Resourcebook on Logical

Framework Approach.

Norwegian Agency for Development Co-operation (NORAD). 1990. The Logical

Framework Approach: Handbook for Objectives-oriented Project Planning.

Solem, Ray. 1986. Retrospective on the Logical Framework. Center for Development
Information and Evaluation, Memorandum.

Personas para contactar

George P. Montalvan
Senior Evaluation Officer
Evaluation Office (EVO)
Phone: 202/623-1560
e-mail: georgem@iadb.org

Arthur H. Darling
Senior Economist
Environment and Natural Resources Management Division
Phone: 202/623-1951
e-mail: arthurd@iadb.org

Larry Cooley- President

Management Systems International
600 Water Street S.W. NBU 7-7
Washington, D.C. 20024
Phone: 202/484-7170
Fax: 202/488-0754

Moses Thompson- President

Team Technologies, Inc.
3810 Concorde Parkway, Suite 1600
Chantilly, VA. 22021-1128
Phone: 703/222-5555
Fax: 703/222-5159

INDICE

El Marco Lógico

El marco lógico es una herramienta metodológica que sirve para estructurar la

planificación y dar información esencial sobre el proyecto a los interesados, de forma
eficiente en un formato fácil de leer y entender.

 Estructura

 Construcción de la Matriz

 Aspectos clave para explicar un marco lógico

Estructura

La matriz del marco lógico se presenta como una estructura formada por cuatro filas y
cuatro columnas, con información clave del proyecto que resume lo que éste intenta
alcanzar y cómo se va a lograr, qué suposiciones necesita para el cumplimiento y cómo
se pueden verificar los resultados que van hacer evaluados posteriormente.

Cuadro No. 1: Estructura del Marco Lógico

Fuente: adaptado de CEDEC.2004.
http://www.noriegacedec.com/marco_logico_cedec.htm

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Primera Columna: Lógica de Intervención o Resumen Narrativo (RN)

En ella se encuentra la base de la estrategia del proyecto. Las actividades a realizar para
obtener los resultados descritos y los objetivos a lograr.

El Resumen Narrativo está compuesto por:

 Objetivo general: explica el beneficio, la importancia del proyecto para la

sociedad

 Objetivo del proyecto: es el objetivo a alcanzar durante la ejecución del

proyecto (solo hay un objetivo del proyecto)

 Resultados: son el fruto de las actividades realizadas, son productos tangibles a

ser alcanzados.

 Actividades: acciones, medios que el proyecto debe ejecutar para obtener

resultados.

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Segunda Columna: Indicadores verificables

De acuerdo con la estrategia del proyecto, se expresan los indicadores que deben medir
a los resultados y objetivos, de tal manera que sea posible conocer periódicamente el
progreso del proyecto, en relación con los recursos y tiempo empleados.

Tercera columna: Fuentes (medios) de verificación

Aquí se relacionan las fuentes estadísticas, documentos y productos hechos que se

convierten en la mejor forma de verificar a los indicadores, los cuales se pueden
constituir en instrumentos muy importantes para la evaluación del proyecto.

Cuarta Columna: Suposiciones importantes

Contiene suposiciones, restricciones relacionadas con los diferentes niveles del

proyecto. Son factores que se escapan al manejo de quien elabora el proyecto, pero que
deben ser tenidos en cuenta para alcanzar los objetivos y los resultados proyectados.

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Construcción de la Matriz

La incorporación de los datos a la matriz comienza de lo general a lo particular, es decir,

desde la primera columna (resumen narrativo), partiendo del objetivo general hasta
llegar a las actividades.

Posteriormente, le sigue la incorporación de las suposiciones importantes (última

columna), agregando aquellas condiciones externas necesarias para el cumplimiento de
las actividades, seguidas por las que se relacionan con los resultados, posteriormente las
del objetivo del proyecto y por ultimo las del objetivo general.

La siguiente columna en desarrollarse es la de los indicadores objetivamente

verificables (segunda columna), comenzando por los IOVs para los objetivos y
terminando en la de los resultados.

Por ultimo, las fuentes de verificación (tercera columna), incorporando primero aquellas
que tienen que ver con los objetivos y posteriormente los de los resultados.

Los IOVs de las actividades y sus medios de verificación son los últimos detalles en
relacionar respectivamente.

Cuadro No 2. Pasos para la construcción de la Matriz

Fuente: Adaptado de CIAT. 2.000

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Aspectos clave para explicar un marco lógico

a) La Lógica vertical

La estructura base que soporta el marco Lógico es la relación Causa – Efecto, la cual
puede ser observada de la siguiente forma: si realizamos las actividades previstas que
llevan a los resultados o productos esperados, estos llevan al objetivo y el objetivo
contribuye a la finalidad.
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b) La Lógica Horizontal

La lógica horizontal puede observarse al nivel de la relación que se da entre los

objetivos del proyecto, sus indicadores y los factores externos ajenos al mismo.
Mientras que la Lógica Vertical se centra en la coherencia interna del proyecto, la
Lógica Horizontal lo hace en el contexto global relacionado con el proyecto.

Una vez se tiene claro cómo funcionan la Lógica Vertical y Horizontal, el marco lógico
puede explicarse de la siguiente manera , (tener en cuenta el cuadro No 1, estructura del
marco lógico, para un mejor entendimiento):

Cuando el personal del proyecto realiza las actividades descritas en 1,

1. utilizando los recursos humanos y financieros determinados en 2,

2. lo que se puede verificar en las fuentes respectivas,
3. y suponiendo que no hubiera nada inconveniente para el trabajo,
4. se logren los resultados o productos del proyecto,
5. al tiempo, en calidad y cantidad, con respecto a las metas fijadas en 6
6. esta medida se puede verificar en las fuentes respectivas,
7. y suponiendo que los resultados del proyecto tendrían el mismo impacto previsto, sin
interferencia negativa externa o ajena,
8. se logre el objetivo propuesto por el proyecto
9. de la manera como fue acordado en términos de calidad y cantidad
10. esta medida se puede verificar por medio de las fuentes seleccionadas,
11. y suponiendo que la situación y suponiendo que la situación obtenida por el
proyecto tenga el impacto deseado a nivel general, entonces
12. el objetivo general es alcanzado,
13. según muestran los indicadores establecidos en 14,
14. verificables en las fuentes respectivas
15. Y suponiendo que el impacto no va a ser disminuido por factores externos, el logro
del proyecto será garantizado a largo plazo.
INTRODUCCIÓN

El marco lógico es una metodología que tiene el poder de comunicar los objetivos de
un proyecto clara y comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder reside
en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores
involucrados en el proyecto y su entorno (stakeholders).

El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un

proyecto, desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué
debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y
supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?).

En el ambiente de proyectos se identifican dos tipos principales: Proyectos Duros y

Proyectos Suaves. Entre los primeros se incluyen aquellos que buscan producir
resultados tangibles, como la construcción de una presa, una carretera, un puente o
una fábrica. Los Proyectos Suaves, para los cuales es especialmente útil el Marco
Lógico, son los que buscan obtener intangibles, y su impacto suele verse hasta
después de algún tiempo de terminados, por ejemplo:
 Planeación estratégica
 Planeación de negocios
 Desarrollo comunitario
 Conservación de la biodiversidad
 Capacitación y educación
 Mercadotecnia
 Cambios culturales
 Concientización
 Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeño de las personas y
organismos
 Investigación y obtención de información
Este tipo de proyectos se denominan suaves porque sus resultados son abstractos,
intangibles o subjetivos, es decir, no se pueden tocar.

EL MARCO O MATRIZ

La estructura del marco lógico es una matriz de 4 columnas por 4 renglones.

Renglones
Cada renglón representa un nivel diferente de los objetivos del proyecto, con el nivel
superior representando los objetivos más amplios o importantes y el nivel superior
representando las actividades e insumos. Esta arreglo se suele llamar Jerarquía de los
Componentes del Proyecto.
La terminología usada en el Marco Lógico comprende:

MISIÓN DE LA Objetivo permanente de la organización y su razón de

ORGANIZACIÓN existir. Suele ser hasta cierto grado utópica, puesto
que la organización no considera terminada su labor
 en ningún momento. Siempre habrá algo que hacer o
mejorar. No tiene un tiempo específico.
OBJETIVO El objetivo de mayor orden o importancia al que el
AMPLIO proyecto contribuye. Cambio permanente que se
desea producir en el entorno. Tiene un tiempo
específico en que se espera lograr, normalmente de
largo plazo. Es la condición contraria a la situación
inicial o línea base del proyecto.
OBJETIVOS El efecto o impacto inmediato del proyecto en
INMEDIATOS, personas, instituciones o grupos, en forma de cambio
METAS O de actitud, conducta o desempeño. De mediano plazo.
PROPOSITOS.
PRODUCTOS Y Los productos y resultados son consecuencia directa y
RESULTADOS deliberada de las acciones del proyecto. Los
productos son tangibles, como infraestructura
construida, información en algún soporte físico,
equipo instalado, etc. Los resultados son, en
contraste, intangibles, tales como conocimientos y
habilidades nuevas, convencimiento, compromisos
adquiridos, etc.
ACTIVIDADES Acciones directamente emprendidas por el proyecto
para obtener los productos, (típicamente, junto con
los insumos, representan el primer nivel de la
estructura de trabajo del proyecto y es donde reside el
costo del mismo).
INSUMOS Son la información, bienes y equipo necesarios para
iniciar el proyecto. Se obtienen exteriormente al
proyecto.

Columnas
Cada columna de la matriz contiene la siguiente información para cada nivel:
SÍNTESIS NARRATIVA Descripción del objetivo fundamental,
objetivos inmediatos, productos esperados,
actividades e insumos.
INDICADORES
Medidas o variables para verificar el
(OBJETIVAMENTE
cumplimiento de cada paso.
VERIFICABLES)
MEDIOS DE Fuentes de información para determinar el
VERIFICACIÓN estado de los indicadores de cada etapa del
proyecto.
FACTORES Estos son elementos externos a la esfera de
EXTERNOS influencia del proyecto que pueden afectar la
factibilidad o desempeño del proyecto, en
cualquiera de sus etapas, es decir, condiciones
iniciales, suposiciones y riesgos.
LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
El diagrama siguiente muestra la estructura típica de un marco lógico

SÍNTESIS INDICADORES MEDIOS DE FACTORES

NARRATIVA VERIFICACIÓN EXTERNOS
OBJETIVO Medidas para Fuentes de Factores
AMPLIO verificar el información para externos
El objetivo de cumplimiento del verificar el estado importantes
orden mayor al objetivo amplio y de los indicadores para
que el su impacto (logro del Objetivo mantener el
proyecto del cambio Amplio objetivo
contribuye deseado) amplio a
largo plazo o
impacto real
del proyecto
OBJETIVOS Medidas para Fuentes de Factores
ESPECIFICOS verificar el logro información para externos
El efecto o de los objetivos verificar el estado importantes
impacto inmediatos. de los indicadores para lograr el
inmediato del de los objetivos objetivo
proyecto. inmediatos amplio, una
vez logrados
los objetivos
inmediatos.
PRODUCTOS / Medidas para Fuentes de Factores
RESULTADOS comprobar la información para externos
Los resultados obtención de los verificar el estado importantes
directos de las producto de los indicadores para obtener
acciones del esperados. de los productos o los objetivos
proyecto. (Medida de la resultados inmediatos.
eficacia del
proyecto)
ACTIVIDADES Medidas para Fuentes de Factores
Acciones verificar la información para externos
directamente eficiencia de las verificar el estado importantes
emprendidas por actividades, de los indicadores necesarios
el proyecto para referidas al de las actividades para obtener
obtener los cronograma y (desempeño) los productos
productos presupuesto. a través de
(Medida de la las
eficiencia del actividades.
Proyecto)
LOS BENEFICIOS

Los principales beneficios de usar el Marco Lógico en la definición y diseño del

proyecto incluyen:

Mantener la línea de trabajo

 El proyecto así definido tiene un considerable poder en mantener alineadas las
acciones de la organización con su Misión, planeación estratégica y planes de
trabajo, tanto institucional, como individualmente.
 Identifica dónde se ubica un proyecto en términos de importancia para lograr
los fines de la organización.
 Asegura que todos los proyectos de la organización están enfocados en un
punto común.
Comunicación
 Contribuye a lograr un proceso de definición y diseño de base amplia dentro de
la organización, es decir participativo.
 Facilita el entendimiento común y una mejor comunicación entre los
tomadores de decisiones, administradores, responsables, beneficiarios, el
equipo del proyecto y la agencia financiera.
 Ayuda a obtener los acuerdos y apoyo necesarios para la viabilidad del
proyecto, especialmente con los beneficiarios, población objetivo y
responsables del proyecto.
 Ayuda a determinar las responsabilidades y autoridades en el equipo de
proyecto.
 Proporciona una base simple para hacer presentaciones y reportes a Comités,
Juntas de Gobierno, Autoridades Comunitarias, Agencia Financiera, etc.
Objetivos
 Proporciona una clara descripción de los objetivos del proyecto (en términos
temporales, económicos, alcance, etc.).
 Asegura que el propósito del proyecto está claramente entendido, definido y
compartido por todos los actores del proyecto (típicamente se refiere al
cambio buscado, que puede ser, por ejemplo, un cambio de conducta o
actitud, en la población objetivo o en otros actores del proyecto).
 Produce una descripción clara de los productos a obtener y tiempos para ello
(esto se conoce generalmente como Términos de Referencia del proyecto).
 Describe el Salto de Fe entre los productos del proyecto y los objetivos y entre
estos y el impacto buscado.
 Provee una estructura o marco de referencia donde las actividades (el proyecto)
se transforman en beneficios (Objetivo amplio, cambio buscado, impacto).
 Fuerza al proyecto a comenzar con una serie de objetivos en mente, más que
con una serie de actividades (administración por objetivos).
Desempeño
 Hace más fácil medir el desempeño del proyecto en términos de cantidad
(cuánto), de calidad (que tan bien) y tiempo (cuándo).
 Identifica los medios de verificación de si el proyecto ha cumplido sus
objetivos o no (es decir, si lo podemos medir, lo podemos manejar).
 El éxito del proyecto se mide de acuerdo al grado en que el objetivo amplio del
proyecto se ha cumplido (y debemos recordar que “eres tan bueno o tan malo
 como tu última actuación”).
Factores externos

Todo aquello que pueda salir mal, saldrá mal

Primera Ley de Murphy.
 Mejora la planeación del proyecto subrayando los vínculos de los elementos
del proyecto con los factores externos.
 Fuerza al equipo de diseño a considerar los factores externos y a incluir
previsiones con respecto a ellos. (Señor, concédeme la fuerza para cambiar
aquello que puedo cambiar, la paciencia para aceptar aquello que no puedo
cambiar y la sabiduría para discernir la diferencia).
 Identifica las suposiciones fatales del proyecto (aquellas suposiciones que
pueden ser de importancia tal como para detener el proyecto, pero que son
poco probables de ocurrir).
 Define las suposiciones críticas del proyecto (aquellas en las que el éxito del
proyecto se fundamenta).
Administración
 Fortalece el diseño, ejecución y evaluación del proyecto.
 El marco lógico contiene la información necesaria para ser ingresada en una
herramienta informática de administración.
 Asegura la continuidad del proyecto cuando el personal original del mismo se
retira, cambia de puesto, funciones o responsabilidades o ingresa personal
nuevo.
 Ayuda en la supervisión del proyecto (¿estamos haciendo lo correcto?), en la
evaluación del mismo (¿hemos hecho lo que nos propusimos?) y en la
medición del impacto (¿logramos el cambio que pretendíamos?). La
diferencia entre valoración, supervisión y evaluación es una simple pregunta:
Valoración ¿Es este el proyecto correcto?. Supervisión ¿Estamos realizando
correctamente el proyecto?. Evaluación ¿Hemos realizado el proyecto
correctamente?)
 Se puede usar para organizar, manejar y enfocarse en un solo proyecto o en
una serie de proyectos hacia un objetivo común (Misión de la Organización).
 Fuerza un cambio cultural dentro de la organización puesto que el Marco
Lógico es, en pocas palabras, una descripción a futuro de acciones realizadas.

March 10, 2005