MANUAL DE

TeamUP-PCM

Programa de Computación para la Administración del

Ciclo reproyectos
 ÍNDICE

MATRIZ DE MARCO LOGICO UNA HERRAMIENTA DE FORMULACION DE

PROYECTOS......................................................................................................................3
1.- GENERALIDADES...................................................................................................3
2.- ESTRUCTURA..........................................................................................................4
3.- JERARQUIA DE OBJETIVOS.................................................................................5
4.- INDICADORES.........................................................................................................6
5.- MEDIOS DE VERIFICACIÓN.................................................................................7
6.- SUPUESTOS..............................................................................................................8
7.- ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO................................9
8.-LA EJECUCIÓN.......................................................................................................12
9.- LA EVALUACIÓN PROYECTOS.........................................................................12
10.- LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO...............................14
TEAM - UP PCM.............................................................................................................16
LISTA DE CONTACTOS.................................................................................................24
LISTA DE INVOLUCRADOS.........................................................................................25
INFORMACIÓN DEL PROGRAMA / PROYECTO......................................................25
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS..................................................................................30
ANÁLISIS DE ÁRBOLES................................................................................................33
ANÁLISIS DE CONFLICTOS.........................................................................................37
MARCO LÓGICO.............................................................................................................39
CALENDARIO DE EJECUCIÓN....................................................................................47
DESEMPEÑO...................................................................................................................52
PRESUPUESTO DE DESEMPEÑO................................................................................54
Evaluación.........................................................................................................................56
TAREA 1 Identificar el Problema Central....................................................................58
TAREA 2 Analizar las Causas y Efectos del Problema Central...................................59
TAREA 3 Determinación de Objetivos, Medios y Fines..............................................60
Evaluación.....................................................................................................................62

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 MATRIZ DE MARCO LOGICO UNA HERRAMIENTA DE
FORMULACION DE PROYECTOS

1.- GENERALIDADES

El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su
propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar
información esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las
etapas de preparación del proyecto: programación, identificación,
orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y
evaluación ex-post. Debe elaborarse con la participación inicial del Equipo
de País, y luego evolucionar con la participación activa del prestatario, de
sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representación y del
ejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la
preparación como durante la ejecución del proyecto.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas

comunes a proyectos:

1. Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos

múltiples que no están claramente relacionados con las actividades
del proyecto;
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente
definida;
3. No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese
éxito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar
lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad.

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 El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y
que sirve para reducir ambigüedades;
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los
objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el
prestatario y el ejecutor;
3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el
prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar
tanto el proyecto como el informe de proyecto;
4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar
documentos de proyecto en forma considerable;
5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica
el plan de ejecución del proyecto;
6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto; y
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un proyecto.

2.- ESTRUCTURA

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas
suministran la siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
3. Medios de Verificación.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

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Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el
proyecto ha estado en funcionamiento.
2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

3.- JERARQUIA DE OBJETIVOS

Fin: Se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir con el
proyecto. Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa.
Propósito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ej: Incrementar las ventas de la
empresa. Ej: Disminuir los costos administrativos de la empresa. Como se puede
visualizar, podemos tener dos proyectos al interior de la empresa: una campaña de ventas
y un programa de reducción de gastos. Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la
utilidad de la empresa.
Componentes: Se definen como los estudios, planes, campañas, macroactividades que
deben alcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propósito. Ej:
Estudios de mercado terminados.
Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle que son parte de cada componente
y en su conjunto permiten la consecusión de cada componente. Ej: Invitar a empresas a
presentar proformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la
empresa seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el
componente de Estudios de mercado.

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4.- INDICADORES

Indicadores de Fin y de Propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones:

cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las
condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y el
indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de
1000 por 100 ml en una playa específica para el año 2000. Tal indicador es inequívoco.
Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de
1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles (coliformes
fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que
lograrse el resultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lógico debe
especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado.
Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben
obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los
mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten
que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o
correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el
diseño del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una
medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo.

Indicadores de los Componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios,

capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar

6
cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10
escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000
estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en
el anexo al informe de proyecto).

Indicadores de Actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan
un Componente.

Evaluación de la columna de los indicadores

 Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

 los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una
medida del resultado de tener los Componentes en operación;
 los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
 todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y
tiempo;
 los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;
 el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

5.- MEDIOS DE VERIFICACIÓN

El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información

acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información, quizás
como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La
producción de Componentes puede verificarse mediante una inspección visual del

7
especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados
para reembolso o como justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.

6.- SUPUESTOS

Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,

políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El
marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada
etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto
que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos
supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos
los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el
Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen
demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los
supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el
equipo de diseño del proyecto, el prestatario, la Representación, la administración del
Banco, y el ejecutor, que debe participar en el proceso de diseño del proyecto.

Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se
definen como que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El
equipo de diseño de proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel. Al nivel de
Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no llegar en el momento
debido, o podría haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una
devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que
pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de
probabilidad.

La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como en la

ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los
supuestos de un programa de salud rural podría ser que el personal calificado está

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dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crítico al
logro del Propósito del proyecto, la buena disposición del personal no puede quedar
librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseño, Actividades y
Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estará dispuesto
(tendrá incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podría ser un sistema
de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto
es crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto
y la gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado
riesgoso y debe abandonarse.

Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores que la
gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes
de emergencia. Por ejemplo, si el éxito de un programa de irrigación supone que el
Ministerio de Agricultura cumplirá con su compromiso de quitar los precios tope o las
restricciones a la exportación en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe
vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las
demoras pueden frustrar el logro del Propósito del proyecto. Una de las ventajas de
plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los
problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.

7.- ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO

LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo de Objetivos

Indicadores Verificables Objetivamente

Medios de Verificación

Supuestos

FIN

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El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del
problema (o problemas) del sector.

 Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son
específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es
relevante).

Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspección
visual, encuestas por muestreo, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes
necesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios
generados por el proyecto.

PROPÓSITO

El Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los

Componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio
que se desea lograr.

Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto.
Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador
especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.

Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un
problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden
incluir material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen
que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.

COMPONENTES

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Los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el
ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo
terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.)

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de
los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe
especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán
entregarse.

Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para
verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes
pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.

Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que
ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito para el cual se
llevaron a cabo.

ACTIVIDADES

Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de
los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en
orden cronológico para cada Componente.

Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el
proyecto.

Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el
presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable
de la unidad ejecutora.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del
gerente de proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes

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8.-LA EJECUCIÓN

Ejecución del Proyecto Para la ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de
ejecución son los documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del
plan de ejecución.
El marco lógico y el plan de ejecución son lo suficientemente breves como para que
todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos
sepan en forma específica lo que están procurando lograr, cómo puede medirse el éxito,
quién se supone debe hacer qué, cuándo se supone que lo haga, y qué riesgos requieren
seguimiento y capacidad de anticipación.
Como ya se señaló, el logro del Propósito y de el Fin no están bajo el control del gerente
o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y
los Componentes que entrega; lo demás está fuera de su control (existen situaciones
ajenas a la ejecución del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control).
Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos
factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van
a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propósito.

9.- LA EVALUACIÓN PROYECTOS

Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven
obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar
decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la información crítica que
realmente requerirían para tomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz
organización del monitoreo puede revertir esta situación fácilmente. En este capítulo se
presentan las ventajas del monitoreo y los pasos necesarios para llevarlo a cabo.
A. ¿QUÉ ES EL MONITOREO?

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El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de
la ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y debilidades y en
consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados
esperados del proyecto.
B. LA FUNCIÓN DE LA REPRESENTACIÓN DEL
FINANCIADOR
La Representación es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la
función primariade identificar problemas de desempeño y de trabajar con los ejecutores
para solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al
prestatario actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder así
resolverlos de manera efectiva. La Representación se encarga de este proceso de
monitoreo y de elevar informes a la administración del Financiador sobre los
acontecimientos importantes del proyecto.
C. BENEFICIOS DEL MONITOREO
El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:
 identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;
 establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;
 examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de
no cumplir con objetivos;
 determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la
forma planificada;
 verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;
 identifica problemas recurrentes que necesitan atención;
 recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;
 ayuda a identificar soluciones a problemas; y
 establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha y la futura
asistencia del Financiador al país.

EL PROCESO DE MONITOREO

 Familiarizarse con el proyecto

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  Determinar los requisitos de información
 Estabelecer un sistema de información gerencial
 Presentar informes a la Administración del Financiador y al organismo de
contraparte.
 Intervenir para mejorar el desempeño del proyecto.

10.- LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO

1. El Fin está claramente expresado.
2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo.
3. El proyecto tiene un sólo Propósito.
4. El Propósito está claramente expresado.
5. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los Componentes, sino una
forma independiente de medir el logro del Propósito.
6. Los indicadores del Propósito sólo miden lo que es importante.
7. Los indicadores del Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
8. Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de la
ejecución del proyecto.
9. Los Componentes (Resultados) del proyecto están claramente expresados.
10. Los Componentes están expresados como resultados.
11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.
12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la
gerencia del proyecto.
13. Los indicadores de los Componentes son verificables en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada
Componente.
15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger
información sobre los indicadores.
16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar
los Componentes.

14
17. La relación entre las Actividades y el presupuesto es realista.
18. La relación si/entonces entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite pasos
importantes.
19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.
20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin es
realista en su totalidad.
21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias, aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga que
llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones
precedentes se detallan en forma separada).
24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la
información para verificar cada indicador.
25. El marco lógico define la información necesaria para la evaluación del proyecto
(e.g., de terminación, ex-post).

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TEAM - UP PCM

Como moverse entre Módulos

Para moverse entre módulos, seleccione el módulo deseado de la lista desplegable bajo la
opción Ver, o haga un clic en el ícono contiguo al título del módulo

Cómo comenzar un nuevo Programa o Proyecto.

Para comenzar un Archivo nuevo de Programa o Proyecto, seleccione el icono Nuevo de

la barra de herramientas. El programa de computación abrirá un nuevo archivo en
blanco, o seleccione Archivo, Nuevo de la barra de menú, y un archivo en blanco nuevo
aparecerá.

Nota: El programa de computación abrirá automáticamente un nuevo archivo cuando se

lance por primera vez.

Cómo abrir un Programa o Proyecto Existente

Para abrir un archivo existente de Programa o Proyecto, seleccione el ícono Abrir de la

barra de herramientas. Haga clic doble en el Archivo que usted ha guardado
previamente, O Seleccione Archivos, Abrir, de la barra de Menúes. O

Seleccione Archivos, Volver a Abrir de la barra de Menúes. Haga clic doble en el

archivo usted guardó previamente.

Tratándose de documentos localizados en el disco duro de su computador o en un área de

almacenamiento de la red a la cual usted tiene acceso para escribir, usted puede abrir un

16
documento como copia si quiere crear y trabajar en una copia del documento en vez de
hacerlo con el original. Si usted usó la orden Versiones en el menú para guardar
múltiples versiones de un documento, usted puede retroceder y abrir una versión anterior.

Cómo ingresar nueva información

Para entrar información, sitúe el cursor en el lugar en el que usted quiere entrar
información, haga clic una vez y comience a escribir.

Algunos campos tienen íconos pequeños que aparecen al hacer un clic en ellos dando
comienzo a módulos adicionales.

Cómo formatear textos, fuentes (tipos de letras) y esbozos

· Fuentes

Para cambiar los tipos de letra o textos en un documento o la pantalla, seleccione el texto
y seleccione la herramienta Fuente de la barra de herramientas.

· Itálica

Para cambiar el texto a letra cursiva en un documento o pantalla, seleccione el texto y

entonces seleccione la herramienta de Cursiva de la barra de herramientas.

·Subrayar

Para cambiar el texto a texto subrayado en un documento o pantalla, seleccione el texto y

entonces seleccione la herramienta subrayar de la barra de herramientas.

· Color de Texto

17
Para cambiar el color de texto en un documento o pantalla, seleccione el Texto y entonces
seleccione la herramienta de color de pluma de la barra de herramientas.

· Alinear Texto a la Izquierda

Para alinear texto a la Izquierda en la pantalla, seleccione el texto y entonces seleccione

la herramienta alinear a la izquierda de la barra de herramientas.

· Alinear Texto a la Derecha.

Para alinear texto a la derecha en un texto o pantalla, seleccione el texto y entonces

seleccione la herramienta de alinear a la derecha de la barra de herramientas.

· Cómo Centrar el Texto

Para centrar el texto en una pantalla, seleccione el texto y entonces seleccione la

herramienta centrar, de la barra de herramientas.

· Cómo Mover el Texto a la Izquierda (disminuir sangría / aumentar)

Para mover el texto a la izquierda, seleccione el texto y entonces seleccione la

herramienta de disminuir sangría
, de la barra de herramientas.

· Cómo Mover el Texto a la Derecha (aumentar sangría / disminuir)

Para mover el texto a la derecha, seleccione el texto y entonces seleccione la herramienta

aumentar sangría, de la barra de herramientas.

· Viñetas

18
Para agregar Viñetas a una lista o texto, seleccione el texto, entonces seleccione la
herramienta Viñetas, de la barra de herramientas, seleccione la herramienta de viñetas y
use la tecla Entre cada vez que se requiera una viñeta.

Para quitar las Viñetas, seleccione la herramienta Viñetas de nuevo

Cómo guardar un Programa o Proyecto

Para guardar un Programa o Proyecto, seleccione el ícono Guardar de la barra de

herramientas. Entonces:

· Si ésta es la primera vez que usted está guardando el documento, en el casillero

Nombre de Archivo escriba un nombre para el documento. (Usted puede usar nombres
largos, descriptivos, si lo desea.) Haga clic en Guardar.

· Para guardar el documento en una carpeta distinta, seleccione un área de

almacenamiento distinta en el casillero Guardar en, o haga clic doble en una carpeta
distinta en la lista de carpetas.

· Para guardar el documento en una nueva carpeta, haga clic en Crear Nueva
Carpeta.

Cómo guardar versiones

TeamUP-PCM™ tiene la habilidad de guardar múltiples versiones del mismo archivo de

programa/proyecto. Para guardar una nueva versión, abra el archivo del que usted quiere
crear una nueva versión.

Seleccione Nueva Versión de la barra de Herramientas del Menú y la Nueva Versión

aparecerá.

19
En el espacio del Nombre de la Nueva Versión, escriba un nombre nuevo para la Versión
que usted va a crear. En Nueva Versión de, seleccione la versión existente de la cual
quiere hacer la copia. La primera versión de su archivo es automáticamente llamada la
versión Original.

Cómo ver versiones

Para ver diferentes versiones de un archivo, seleccione la opción Ver, Versiones de la

barra de Menú. Seleccione la versión deseada de la lista de versiones guardadas en el sub
menú.

Cómo guardar las configuraciones

Usted puede guardar sus configuraciones preferidas de archivos como colores de fondo,
selecciones de fuente, esquema, etc. como un archivo.tus. Luego, usted puede aplicar
estas configuraciones personalizadas a otro archivo TeamUP-PCM.

Para guardar las configuraciones de un archivo, seleccione la opción Archivo, Guardar

configuración como del Menú. En el casillero de diálogo Guardar como, entre un
nombre para las nuevas configuraciones. El archivo será guardado con la extensión.tus.

Cómo usar configuraciones guardadas

Para aplicar configuraciones que han sido guardadas, seleccione Archivo, Abrir del
Menú. En la opción Archivos de tipo seleccione configuraciones TeamUP-PCM™
(*.tus).

Sólo serán desplegados archivos.tus.

20
Seleccione el archivo de configuración deseada haciendo un clic doble en el nombre del
archivo guardado. Las configuraciones guardadas serán aplicadas al archivo actúa

Cómo guardar esquemas

Usted puede guardar sus esquemas preferidos como configuración de páginas e

información para imprimir el archivo.tuo. Para guardar los esquemas individualizados de
un archivo, seleccione Archivo, Guardar Esquema del Menú. En el casillero de diálogo
Guardar como, entre un nombre para las nuevas configuraciones. El archivo será
guardado con una extensión.tuo.

Cómo usar esquemas guardados

Para aplicar esquemas que han sido guardados de otro archivo, seleccione Archivo, Abrir,
del menú. En el espacio Archivos de tipo, seleccione Esquemas TeamUP-PCM (*.tuo).
Sólo archivos.tuo serán desplegados. Seleccione el archivo personalizado correcto
haciendo clic doble en el nombre del archivo guardado. Las opciones se aplicarán al
archivo actual.

Cómo guardar Configuraciones y Esquemas como Originales

Para guardar sus configuraciones y esquemas como originales a ser usados por todos los
archivos futuros, guarde sus archivos de configuraciones o esquemas como Originales.tus
u Original.tuo en la carpeta de programa TeamUP PCM.

Configurar Página

Usted puede personalizar la configuración de páginas para cada módulo de TeamUP-

PCM seleccionando Archivo, Configurar Página del Menú dentro de cada módulo.

La ventana de Configurar Página abrirá tres tabuladores:

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· General
· Encabezamiento
· Pie de Página

El Tabulador General

En el área de Márgenes, entre un valor para los márgenes de la izquierda, arriba, derecha
y abajo como si estuviesen medidos desde la orilla de la página. Usted puede entrar un
valor en milímetros o pulgadas. Marque el botón de radio de milímetros o pulgadas en al
área de Medida. En el área de Orientación, seleccione orientación Vertical u Horizontal
haciendo un clic en el botón de radio deseado.

En el área del Módulo de Zoom, usted puede personalizar la forma en que el documento
va a calzar en la página impresa.

Porcentaje: reduce o expande el área impresa a un porcentaje específico.

Ajustar a Pág: reduce o expande el área impresa tanto en ancho como en altura, para
adaptarse específicamente dentro de las configuraciones y márgenes que usted seleccionó
previamente.

Ajustar a lo ancho: reduce o expande el área impresa para adaptarla al ancho del número
de páginas seleccionadas.

Ajustar Altura: reducirá o expandirá el área impresa para adaptarla a la altura del número
de páginas seleccionadas.

Tabuladores de Encabezamiento o Pie de Página

22
El tabulador Encabezamiento o Pie de Página le permite agregar información a su
documento por encima o debajo de los datos que se imprimen. Esta información puede
ser desplegada a la Izquierda, Centro y Derecha de la página para los encabezamientos y
pies de página.

Usted tiene la alternativa de insertar su propio texto o, usando el casillero del menú
desplegable, de usar información de su Programa o Proyecto, e.j., Número de Contrato,
Lugar de Contrato, Gerente, Donante/Prestamista, Nombre de Archivo, etc. Para entrar
su propio texto en el Encabezamiento o Pie de Página, haga un clic en el botón de radio
que se encuentra al lado del gran cuadro en blanco. Luego, escriba el texto deseado en el
área que se provee. Para seleccionar un campo de datos de su programa, haga un clic en
el botón de radio que se encuentra al lado del cuadro de la lista desplegable y seleccione
el campo.

Usted puede cambiar la fuente del Encabezamiento o Pie de Página haciendo un clic en la
herramienta fuente. Para regresar los encabezamientos y pies de página a su
configuración original, haga un clic en el botón Original. Haga clic en OK cuando haya
hecho sus seleccione en los tres tabuladores.

Nota: Recuerde que las opciones de la configuración de página son aplicadas al módulo
en uso solamente.
Repita el proceso para personalizar la configuración de página para cada módulo.

Vista Preliminar

Usted puede obtener una vista preliminar de su documento al seleccionar Archivo/Vista

Preliminar. Ver preliminarmente le permite ver cómo su documento cuadra en la página
impresa.

Cómo Imprimir cada módulo

23
Cuando usted elige Archivo/Imprimir del menú, el módulo en uso es impreso. Usted
puede imprimir rápidamente otros módulos seleccionando Archivo/Imprimir Módulos
. Luego, seleccione el módulo deseado del sub menú. Usted puede imprimir todos los
módulos con la opción Archivo/Imprimir Todo.

Nota: Siempre haga una vista preliminar de sus documentos antes de imprimirlos.

LISTA DE CONTACTOS

TeamUP-PCM le permite a usted formar fácilmente una lista de contactos para su

programa y/o proyecto. Use esta lista para coleccionar nombres, números, direcciones
electrónicas y otra información relevante de los miembros del equipo. Active la Lista de
Contactos haciendo clic en la herramienta en la barra de herramientas.

Agregar un contacto

Para agregar un contacto, haga clic en el botón Agregar o Insertar. Una fila en blanco
aparecerá sea al final de la lista (Agregar) o sobre la fila actual (Insertar). Entre la
información requerida en cada columna.

.
Eliminar un contacto

Para eliminar un contacto, ponga el cursor en la fila a ser eliminada y haga clic en
Eliminar.

Nota: No se puede eliminar a un involucrado de esta lista general que está siendo
utilizada en uno de los análisis como lo indica la viñeta roja.

24
LISTA DE INVOLUCRADOS

Los Involucrados son un elemento importante en el programa de computación TeamUP-

PCM y son usados en los Módulos Análisis de Involucrados y Análisis de Conflictos. A
medida que usted entra nuevos involucrados en cada módulo, son automáticamente
añadidos a la Lista de Involucrados. Usted puede también mantener separadamente la
Lista de Involucrados haciendo clic en la herramienta Lista de Involucrados, en la barra
de herramientas. Incorporar Involucrados desde el principio hará más fácil construir sus
pantallas de Involucrados y Análisis de Conflictos.

A cada involucrado se le asignan atributos, incluyendo una identificación (ID) única,

Nombre del Grupo de Involucrados, Intereses, y Recursos y Mandatos.

Agregar un Involucrado

Para agregar un Involucrado, haga clic en el botón Agregar o Insertar. Una fila en blanco
aparecerá al final de la lista (Agregar) o sobre la fila actual (Insertar). Entre la
información requerida en cada columna.

INFORMACIÓN DEL PROGRAMA / PROYECTO

El Módulo de Información de Programa/Proyecto aparece automáticamente cuando se

abre un archivo. Si usted está en otro módulo y quiere regresar al Módulo de
Información de Programa/Proyecto, haga clic en la herramienta Información de
Programa/Proyecto en la barra Módulo, o seleccione Vista, Información de
Programa/Proyecto del menú.

El Módulo contiene dos vistas separadas: Vista de Programa y Vista de Proyecto.

25
Un programa, como se define por la metodología TeamUP-PCM, es un conjunto de
Proyectos. Un Proyecto puede ser un Proyecto individual en sí, o puede ser uno de varios
Proyectos dentro de un Programa.

Nota: Esto es diferente al concepto de un Programa siendo un conjunto de Actividades

que están ocurriendo sin fecha determinada de terminación.

Dentro de cada vista hay cinco tabuladores separados que permiten incorporar
información relacionada con el Programa o Proyecto seleccionado.

Información de Encabezado

El tabulador de Información de Encabezado para entrar la información básica del

Programa o Proyecto. Los campos en la Información de Encabezado son:

ID – Entre la ID para el Proyecto en el campo. Esta área puede ser usada para distinguir
entre instituciones, agencias y organizaciones o puede ser usada para contabilidad interna
o propósitos de administración.

Nombre – Entre el Nombre del Programa o Proyecto.

Sector – Se usa para definir el sector al que se relaciona el Programa o Proyecto. Entre el
sector apropiado o seleccione de la lista desplegable de Sectores; e.j., Agricultura,
Educación, Medio Ambiente, Salud.

Tipo – Se usa para definir el tipo de Programa o Proyecto dentro de un sector dado.
Entre el tipo apropiado o seleccione de la lista desplegable de Tipos; e.j., Rural, Urbano,
Primaria, Secundaria.

Fecha de Comienzo – Entre la fecha de comienzo del proyecto, o seleccione el botón de

Calendario desplegable y seleccione la fecha correcta.

26
Fecha Planeada de Terminación – Entre la fecha de planeada terminación del proyecto, o
seleccione el ícono del Calendario desplegable y seleccione la fecha correcta.

Fecha Calculada de Terminación – El Programa de computación generará

automáticamente la fecha de terminación de la información que es entrada en el Módulo
de Calendario de Ejecución TeamUP-PCM™.

Gerente – Entre el nombre del Administrador o Gerente del Proyecto, el cual será
automáticamente agregado a su lista de contactos. Más tarde se pueden entrar más
detalles, usando la Lista de Contactos.

Donante / Prestamista – Entre el nombre de la organización donante / prestamista.

Organización – Entre el nombre de su organización, el de la organización consultora

principal o el nombre de la organización beneficiaria.

Número de Contrato – Entre el número de contrato.

Lugar de Contrato - Entre la localización del Programa o Proyecto.

Monto de Contrato – Entre el importe del contrato

Antecedentes

Use el tabulador de Antecedentes para documentar información sobre el proyecto.

Es frecuentemente una descripción de información de antecedentes o datos relacionados

con el proyecto, de ½ a 1 página. Los valores de campo de Nombre, Sector y Tipo se
avanzan desde la sección de Información de Encabezado.

27
Descripción del Problema

Use el tabulador de Descripción del Problema para destacar cualesquiera problemas

previstos a los cuales el Programa o proyecto responde.

Defina los problemas u obstáculos a los objetivos deseados. Esto puede ser declarado en
documentos del proyecto. Si no, usted necesitará definirlo ahora. ¿Qué está causando
pobre entrega de servicios de la organización? Trate de llegar a la causa de fondo con una
descripción completa del problema:

"La productividad de nuestros granjeros es baja. Parte del problema es la incapacidad del
servicio de extensión para entregarles paquetes de extensión mejorados, debido al pobre
desempeño del personal y la falta de disponibilidad de los insumos agrícolas. El pobre
desempeño del personal es debido a la baja moral, pobre empleo, entrenamiento
inadecuado y regulaciones laborales. La baja moral está causada por salarios pobres,
falta de ascensos, comunicaciones pobres, interferencia política, pobre imagen de los
Servicios de Extensión, etc.

El Módulo de Análisis de Involucrados proveerá una oportunidad para identificar

problemas desde una variedad de perspectivas de involucrados y el Módulo de Análisis
de Árboles ayudará a desarrollarlos en un diagrama de causa y efecto de la problemática
general o situación problema. Usted puede tener que esperar hasta que haya completado
este análisis antes que pueda completar la descripción aquí. La Descripción de Problema
permite al equipo definir claramente y documentar el(los) Problema(s) que están
enfrentando o encontrarán en el Programa o Proyecto.

Los valores de campo de Nombre, Sector y Tipo se avanzan desde la sección de

Información de Encabezado.

Objetivos

28
Use esta característica para definir los objetivos del Equipo, sus productos, o para definir
los objetivos del taller que está usando para organizar al equipo.

Concentre su enunciado en lo que el equipo es responsable de entregar o producir. Si es

un documento, descríbalo. Haga un boceto del documento y déle al equipo una mejor
idea de lo que se espera. Si es una serie de hallazgos, conclusiones y recomendaciones
para acción, entonces deben ser presentadas en forma oral. Si el producto es un sistema
de administración de proyecto, ¿cuáles son los elementos que deben ser producidos?
Describa el sistema y sus características. Al menos, puede ser una lista de las expectativas
enunciadas del equipo, combinada con una serie predefinida de objetivos del taller.

Pudiera lucir como lo siguiente:

"Asegurar que todos los arreglos logísticos y administrativos son entendidos y están en su
lugar. Alcanzar acuerdo en lo concerniente a objetivos, estrategia, papeles y
responsabilidades para el equipo como un todo y para cada uno de sus miembros, y
producir planes de operación para ejecución a corto plazo. Establecer procesos para
revisar el trabajo y reorientar el esfuerzo como sea necesario para alcanzar los objetivos.
Desarrollar toma de conciencia y sensibilidad hacia las características culturales y
factores de la organización que influyen en el desempeño del equipo. Resolver
cualesquiera asuntos de representación de la organización concernientes al proyecto y
que reflejan los intereses de las múltiples organizaciones e individuos que participan en el
equipo".

Los valores de campos para el Nombre, Sector y Datos de Tipo se avanzarán desde la
Sección de Información de Encabezado.

Notas

29
Use el tabulador de Notas para agregar notas sobre el Programa o Proyecto. Guarde los
comentarios cronológicamente y por autor. La fecha actual será entrada
automáticamente, pero puede ser cambiada seleccionando el ícono de Calendario dentro
de la celda. El nombre del autor de la nota puede ser entrado, o puede ser visto en la lista
de contactos seleccionando el casillero desplegable en la esquina.

Estrategia General

Use el tabulador de estrategia general para determinar la Visión, Misión y Objetivos

Estratégicos del Programa.

Visión – Describe las aspiraciones a largo plazo de la organización, para uso interno en el
equipo.

Misión – En contraste con la declaración de Visión, la Misión se usa para propósitos

externos. La Misión describe lo que su patrocinador o cliente inmediato espera de su
equipo.

Objetivos Estratégicos – Provee una oportunidad para listar los resultados, u objetivos,
designados por el equipo para realizar su misión.

Nota: Esta opción es sólo disponible desde la Vista del Programa.

ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Comience el Módulo de Análisis de Involucrados haciendo clic en el ícono de Análisis de

Involucrados en la barra de módulo, o seleccione Ver, Análisis de Involucrados del menú.

Comience construyendo una lista de Involucrados.

30
Nota: Use la herramienta de Lista de Involucrados para construir una lista de
involucrados previa, en una sesión de lluvia de ideas.

ID

Coloque el cursor en la celda ID y escriba una identificación, o ID (hasta de 4 caracteres)

para el grupo de involucrados.

ID: Use el campo de ID para asignar una identificación (hasta de 4 caracteres) a cada
involucrado. Esta ID es también usada para representar involucrados agregados a
problemas específicos en el Módulo de Análisis de Árboles.

Involucrado

Entonces, ponga el cursor en la celda de Grupo de Involucrados y escriba el nombre

completo del grupo de involucrados. Para cambiar esta ID o el nombre del Grupo de
Involucrados, seleccione el ícono desplegable que aparece en la celda. Esto abrirá la lista
de Involucrados. Dentro de esta lista usted puede corregir la información de involucrados.
Los cambios en la lista de Involucrados se reflejarán en el Análisis de Involucrado.

Usted puede continuar llenando la información (Intereses, Recursos y Mandatos, y

Problemas) para el involucrado, o, continuar formando una lista de todos los
involucrados. Para entrar más información para el primer grupo de involucrados, sitúe el
cursor en la celda deseada y comience a escribir.

Involucrado: Use el campo de involucrado para entrar el nombre del grupo de

involucrados.

Intereses

31
Para entrar un nuevo Interés, presione Entre y una nueva línea enumerada aparecerá.

Interés: Use la celda de intereses para entrar la lista primaria de intereses que un
involucrado ganará o perderá en la resolución de un problema o el logro de un resultado.

Recursos

Para entrar Recursos adicionales, presione Entre y una nueva línea enumerada aparecerá.

Los Recursos y Mandatos están enumerados R1, R2, R3 y M1, M2, M3 respectivamente.

Recursos: Use la celda de Recursos y Mandatos para entrar qué recursos trae el grupo de
involucrados o puede contribuir al éxito del proyecto.

Mandatos

Para cambiar a Mandatos, presione Entre dos veces y la numeración cambiará a

Mandatos.

Los Recursos y Mandatos están enumerados R1, R2, R3 y M1, M2, M3 respectivamente.

Mandatos: Use la celda de Recursos y Mandatos para entrar qué mandatos un grupo de
involucrados determinado tiene - el nivel de autoridad legal y responsabilidad que el
grupo de Involucrados puede tener en el proyecto. Esto puede incluir la obligación de
desempeñar una función o proveer un servicio.

Problemas

32
Para entrar Problemas, coloque el cursor en la celda de Problemas y escriba el primer
problema. Para entrar problemas adicionales, seleccione la herramienta Agregar Fila
Nueva. Esto abrirá una fila nueva en la celda de Problemas donde usted puede entrar
problemas adicionales.

Problemas: Use la celda de Problemas para entrar la lista de problemas y/o asuntos
percibidos por cada grupo de involucrados. Estos problemas son aquellos sobre los
cuales el equipo basará la estrategia del programa y/o proyecto(s).

Agregar Involucrados Adicionales

Para agregar filas de Involucrados, ponga el cursor en la celda de Involucrados y

seleccione la herramienta Agregar Fila Nueva. Esto abrirá una nueva fila en la tabla y le
permitirá entrar información para un nuevo grupo de involucrados. Usted puede escribir
nueva información, o seleccionar un involucrado existente usando una ID existente, o
seleccionar de la lista emergente.

Exportar los Involucrados

Una vez que el Análisis de Involucrados esté completo, la lista de problemas que ha sido
determinada por el equipo debe ser seleccionada y exportada al Análisis de Árboles. Para
hacer esto, ponga una marca en el casillero de cada problema a ser exportado. Seleccione
Exporte a Análisis de Árboles del menú de Herramientas. Los problemas seleccionados
aparecerán automáticamente en el Módulo de Análisis de Árboles.

ANÁLISIS DE ÁRBOLES

Cómo Comenzar el Módulo de Análisis de Árboles

33
Seleccione el Módulo de Análisis de Árboles haciendo clic en el ícono de Análisis de
Árboles en la barra de módulo, seleccione Vista, Análisis de Árboles del menú.

Usted puede empezar moviéndose directamente al Módulo de Análisis de Árboles, o

usted pudiera haber exportado Problemas al Análisis, vía el Módulo de Análisis de
Involucrados. Si usted ha exportado su lista de problemas, entonces la tarea es de
comenzar a organizar estos problemas en términos de causa-efecto. Si usted quiere crear
un Árbol desde cero, debe primero empezar creando Nodos de Problemas.

Para hacerlo, haga clic tres veces en una celda dada y un nodo aparecerá. Para entrar
información en un nodo, haga clic doble en el nodo y un casillero emergente se abrirá,
permitiéndole entrar texto en el nodo.

Nota: Si usted ya exportó problemas del módulo de Análisis de Involucrados, éstos

aparecerán automáticamente en la pantalla como nodos individuales.

Para mover nodos en la pantalla, ponga el cursor en el borde del nodo. El cursor
entonces cambiará para el cursor de movimiento y haciendo clic y arrastrando el nodo,
puede ser movido por toda la pantalla.

Causa y Efecto

Para crear relaciones de causa- efecto entre los nodos, coloque el cursor en la mitad de un
nodo hasta que el cursor cambie a cursor de enlace. Haciendo clic y arrastrando, una
línea de enlace seguirá al cursor que, cuando sea soltado sobre otro nodo, dejará una
línea-enlace, señalando la relación causal entre los dos.

Árbol de Problemas a Árbol de Objetivos

34
Para cambiar el Árbol de Árbol de Problemas a Árbol de Objetivos, haga clic en la
herramienta de Objetivos y la pantalla cambiará a modo Objetivos. Entonces un triple
clic en la pantalla creará un nodo Objetivo en la esquina derecha inferior de un cuadrado
en la cuadrícula. Las mismas funciones se aplican como con los nodos de Problemas.

La única característica adicional es que estos Objetivos pueden ser conectados a

Problemas particulares arrastrándolos a un cuadrado que contenga un nodo de Problema.
Para hacerlo, seleccione el nodo Objetivo y arrástrelo al nodo Problema. Cuando el
cursor cambia al cursor mano, suelte el ratón y el nodo Objetivo quedará enlazado al
Problema. Esto será ilustrado por el cambio de color de la sombra del nodo Objetivo de
azul a verde.

Cómo Exportar los Objetivos

Cuando el Árbol de Objetivos ha sido creado con todas las líneas apropiadas de enlace
causales, los Objetivos pueden ser exportados sea al Módulo de Estructura de
Programa/Proyecto o directamente al Marco Lógico.

Para hacer esto, haga clic en la herramienta Seleccionar Proyecto y haga clic en el
Objetivo que el equipo ha determinado como el objetivo de nivel de Propósito (el
objetivo de impacto inmediato de la intervención del proyecto). Esto automáticamente
seleccionará un Punto de Vista de cuatro niveles para el proyecto, basado en las
relaciones causales dibujadas en el Árbol. Esto ahora debe ser exportado seleccionando
Herramientas, Exportar a …

Objetivos Restantes - Todos los objetivos seleccionados serán colocados en un área de

trabajo para asignación individual.

Proyecto Nuevo - Todos los objetivos seleccionados serán exportados como proyecto
nuevo.

35
Nuevo Proyecto (ML) - Todos los objetivos seleccionados serán exportados
directamente al Módulo de Marco Lógico.

Proyecto 1 - Todos los Objetivos serán exportados al proyecto seleccionado. A falta de

otro nombre, el primer proyecto es llamado Proyecto 1. El(los) nombre(s) real(es) de
su(s) proyecto(s) aparecerá(n) en la lista.

ESTRUCTURA DEL PROGRAMA/PROYECTO

Seleccione el Módulo de Estructura de Programa/Proyecto haciendo clic en el ícono

Estructura de Programa/Proyecto en la barra de módulos o seleccione Estructura
Programa/Proyecto del menú Ver.

La pantalla está dividida en tres secciones:

· Programa: despliega una vista de la estructura total del programa.

· Proyecto: despliega una vista de cada proyecto individualmente.
· Agrupación de Objetivos: un área para situar cualesquiera objetivos no
específicamente asignados a un proyecto o al programa.

Si usted ha identificado un programa, desarrolle entonces proyectos que integran la

cartera del programa. Fórmelos en la sección media y arrástrelos al marco del programa,
o fórmelos directamente en el marco del programa. Si usted ha exportado a la
Agrupación de Objetivos, usted también puede arrastrar grupos de objetivos de la
agrupación tanto a un proyecto como al programa. Haga esto seleccionando el nodo a ser
movido y arrastrándolo hasta el sitio deseado. Si el nodo no se relocaliza al sitio deseado,
pudiera haber un conflicto con la lógica causal que está siendo usada. TeamUP-PCM
sólo permitirá arrastres y desprendimientos que obedecen a la lógica causal establecida
para los objetivos.

36
El Módulo de Estructura de Programa/Proyecto está enlazado dinámicamente al módulo
de Marco Lógico. Para el Programa y cada uno de los Proyectos, la Jerarquía
desarrollada en el Módulo de Estructura de Programa/Proyecto automáticamente poblará
la columna izquierda (Resumen Narrativo) del Marco Lógico.

Para ver estos MarcoLOG, haga clic en el ícono MarcoLOG y el MarcoLOG del proyecto
seleccionado aparecerá.

Nota: Los cambios hechos en el MarcoLOG se reflejarán en el Módulo de Estructura de

Programa/Proyecto y viceversa.

Cambio las Configuraciones del nodo

Para cambiar la fuente, el formato, apariencia y color de los nodos, seleccione el nodo a
ser cambiado y haga clic en la herramienta de Configuraciones de Nodo. El diálogo de
las configuraciones de nodo aparecerá permitiendo una variedad de opciones de
configuraciones de nodo. El área de Muestra se actualizará para reflejar los cambios
seleccionados.

Nota: El cambiar alguna de las Fuentes ya en el Módulo Estructura Programa/Proyecto,

el Módulo Marco Lógico, o el Módulo Calendario de Ejecución, impactará y cambiará
las configuraciones de las fuentes de los otros dos módulos.

ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Seleccione el Módulo de Análisis de Conflictos haciendo clic en el ícono de la barra de

módulos, o seleccione Vista, Análisis de Conflictos del menú.

37
Este módulo funciona similarmente con el Módulo de Análisis de Involucrados visto
anteriormente. En este módulo usted analizará algunos o todos los involucrados
identificados previamente. Usted puede formar esta lista seleccionando entre los
involucrados que entró en el módulo de Análisis de Involucrados. También puede
agregar nuevos involucrados directamente en este módulo.

Comience construyendo su lista de Involucrados para analizar.

Haga esto obteniendo la lista original de Involucrados desde el ícono que se encuentra en
la celda de ID o en la celda de Grupo de Involucrados. Seleccione el Grupo de
Involucrados deseado de la lista y presione OK.

Agregando Involucrados Adicionales

Para agregar Involucrados al análisis, abra filas nuevas con la misma función como en el
Módulo de Análisis de Involucrados; haga clic en la herramienta Agregar Fila Nueva.
Usted entonces puede entrar un nuevo Involucrado o seleccionar uno existente de la Lista
de Involucrados.

Cómo Asignar Intereses

El primer paso para completar el Análisis de Conflictos es entrar el Interés de cada

involucrado hacia varios objetivos del proyecto. Haga esto situando el cursor en la
columna Interés y escribiendo. Esto abrirá algunas columnas adicionales (Valor, Poder e
Índice) que no estaban presentes en el Módulo de Análisis de Involucrados. Entre
información en esas columnas haciendo clic doble en cualquiera de las celdas. Esto
abrirá una ventana emergente, permitiéndole a usted seleccionar un valor numérico para
Valor y Poder. El Índice será calculado automáticamente.

Para agregar filas adicionales de Intereses para un Involucrado dado, haga clic en la
herramienta Agregar Fila.

38
Revise el Impacto

Una vez que usted haya completado el Análisis para cada uno de los Involucrados, revise
los Índices de Impacto para cada Involucrado. Diferencias notables pudieran indicar
posibles conflictos entre involucrados. De ser así, entre los posibles conflictos en la
columna Conflictos, colocando el cursor en la columna y escribiendo.

Basado en los conflictos identificados, usted pudiera necesitar retroceder y revisar sus
objetivos. Cuando termine, proceda al siguiente módulo, el Marco Lógico.

Creo un índice basado en Valor y Poder

Para entrar valores numéricos de Valor y Poder, sitúe el cursor en la celda Valor o en la
de Poder. Haga clic doble en la celda y una ventana emergente aparecerá permitiéndole a
usted seleccionar los índices de Valor y Poder requeridos.

Ingreso Conflictos

Para entrar detalles de conflictos en la columna de Conflictos, seleccione la celda y

comience a escribir. Use las teclas Ctrl + Entre para regresar a una nueva línea.

MARCO LÓGICO

Seleccione el Módulo de Marco Lógico haciendo clic en el ícono Marco Lógico en la

barra de módulos, o seleccione Ver, Marco Lógico del menú.

La primera columna (Resumen Narrativo) del MarcoLOG será automáticamente poblada

si usted ha elaborado ya sus objetivos en el módulo Estructura de Programa/Proyecto.

39
Si su MarcoLOG está vacío, puede empezar a llenarlo situando el cursor en cualquier
celda y escribiendo. Para entrar una nueva línea numerada en una celda, oprima Entre y
un nuevo número aparecerá. Esto no es posible en la celda de Propósito debido a la
restricción metodológica de tener sólo un propósito para un proyecto dado. Complete su
MarcoLOG entrando información a las varias celdas usando su cursor para moverse de
un área a otra.

1. Defina el Fin

Los primeros cuatro pasos abarcan sólo la Causa y Efecto, o columna izquierda, del
MarcoLOG.

Haga clic en el ícono MArcoLOG.

Para corregir el texto del fin, haga clic en la casilla de objetivos y empiece a escribir.

Lista de Comprobación de Fin

Una vez que el Fin ha sido formulado, asegúrese que

· Es consistente con la política de desarrollo estratégico del país sede.

· Es consistente con el enunciado de misión y pautas de la agencia de desarrollo.
· Representa una justificación suficiente para el proyecto.
· Los grupos objetivo han sido definidos explícitamente.
· Es expresado como un fin deseado, no como un medio (un proceso).
· Está enunciado claramente y en términos verificables.

· No es una reiteración o resumen del Propósito.

2. Defina el Propósito.

40
Para corregir el texto del Propósito, haga clic en la casilla de Propósito y empiece a
escribir.

El siguiente paso es refinar los Componentes.

Lista de Comprobación del Propósito.

Una vez que el Propósito del Proyecto ha sido definido, asegúrese de que:

· Tiene un sólo Propósito

· Describe el cambio en la conducta o desempeño del cliente
· El cliente está claramente identificado
· Puede esperarse que contribuya significativamente al Fin (aunque no lo alcance)
· Es realista
· No es una tautología: reiteración o reformulación de los Componentes
· Está fuera del control del grupo ejecutor
· Es formulado como una futura acción completada, un estado final, no un proceso

· Puede ser precisa y verificablemente definido en la columna de Indicadores

· La lógica causal Propósito a Fin es directa: no esquiva pasos
· El Propósito más los Supuestos a ese nivel, describe las condiciones necesarias y
suficientes para alcanzar el Fin.

3. Defina los Componentes

Para corregir el texto de los Componentes, haga clic en la casilla de Componentes y

empiece a escribir.

Lista de Comprobación de Componentes

41
Una vez que los Componentes han sido identificados, asegúrese de que:

· Todos los Componentes necesarios para alcanzar el Propósito del Proyecto están
incluidos.
· Sólo los Componentes que pueden ser garantizados por el proyecto están
incluidos.
· Cada Componente puede ser visto como un medio necesario para lograr el
Propósito.
· Los Componentes más los Supuestos a ese nivel producen condiciones necesarias
y suficientes para lograr el Propósito
· Los Componentes están integrados/son sinergísticos.

· Los Componentes están guiados-por-la-demanda no guiados-por-la-oferta.

· Los Componentes están definidos precisa y verificablemente.
· Todos los Componentes son viables dentro de los recursos disponibles.
· La lógica vertical entre Actividades, Componentes, Propósito y Fin es realista
como un todo.

4. Define los grupos de Actividades / Partes de cada Componente.

Una vez que las Actividades están descritas, asegúrese que:

· Sólo de 5-a 10 Actividades esenciales necesarias para producir cada Componente

están incluidas.
· Los grupos de actividades son el punto de partida apropiado para la estructura de
división de trabajo (EDT).
· Todas las Actividades contribuyen directamente a un Componente específico.
· Las Actividades definen cualesquiera acciones requeridas para reunir información
de Administración y Evaluación para el sistema de Aprendizaje.
· Sólo aquellas Actividades a ser desarrolladas por el proyecto están incluidas.

42
· Las Actividades están enunciadas en términos de acciones que están siendo
emprendidas. Antes que Componentes completados (Construya escuela versus escuelas
construidas).

· Las Actividades son apropiadas a la situación en el país sede en término de

instituciones, ecología, tecnología, cultura, etc.

5. Verifique la lógica vertical con la prueba Si / Entonces.

Use la lógica Si / Entonces para verificar el diseño de su proyecto: Actividad a

Componente, Componente a Propósito, entonces Propósito a Fin.

Concepto Esencial, Causa y Efecto.

El principal concepto subyacente de la estructura MarcoLOG es Causa y Efecto. A

mejores vínculos de causa y efecto entre objetivos, mejor diseño de proyecto.

Por definición, cada proyecto tiene su Si / Entonces o lógica de causa y efecto engastada
en sí. Si producimos ciertos resultados bajo ciertas condiciones, entonces podemos
esperar ciertos otros resultados.

Por ejemplo,
SI suministramos semilla mejorada a los granjeros y establecemos un sistema de crédito,
ENTONCES la producción aumentará.

El MarcoLOG le obliga a usted a hacer esta lógica explícita. Pero no garantiza un buen
diseño. La validez de la lógica de causa y efecto depende de la calidad y experiencia del
equipo de diseño.

43
6. Defina los Supuestos requeridos a cada nivel.
Comience a entrar los Supuestos a nivel de Actividad. Entre los Supuestos. Complete la
columna de supuestos para Actividades, entonces Componentes, entonces Propósito,
entonces Fin.

Lista de Comprobación de los Supuestos

Una vez que los Supuestos han sido formulados, asegúrese de que:

· Están formulados como condiciones deseables, positivas.

· Están vinculadas al nivel correcto del proyecto.
· Supuestos que no son importantes no están incluidos.
· Supuestos que son muy probables que ocurran no están incluidos.
· Si hay supuestos que son importantes e improbables que ocurran (Supuesto Fatal),
el proyecto debe ser rediseñado para evitarlos, o abandonado.
· Si los Supuestos a nivel de Actividad incluyen condiciones precedentes. (Que son
requeridas antes de que las Actividades puedan comenzar), están colocados
separadamente.

· Los Supuestos restantes son definidos de manera precisa y verificable.

7. Defina los Indicadores de Desempeño a niveles de Propósito, Componentes y Fin.

Haga clic en la casilla de Indicadores de Nivel de Propósito y empiece a entrar los
indicadores. Entonces, complete los indicadores para los Componentes y después para el
Fin. Para cada Componente entrado, hay múltiples indicadores.

Lista de Comprobación de Indicadores.

Una vez que los Indicadores han sido especificados, asegúrese de que:

44
· Son específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, localización y grupo
objetivo.
· Miden lo que es importante sobre el logro de objetivos.
· Los indicadores a cada nivel miden el cambio a ese nivel. Son independientes de
aquellos a nivel superior e inferior.

Un medio costo-efectivo de verificación está disponible (estadísticas, entrevistas y

archivos administrativos).

8. Defina los Medios de Verificación

La columna de Medios de Verificación describe las fuentes de información que

demostrarán lo que ha sido logrado. Si nuestro objetivo es "Ingreso del granjero
aumentado en X% en 19___,", ¿dónde conseguiremos la información para demostrar que
esto ha sucedido?
Si decidimos que una encuesta es necesaria, entonces posiblemente necesitar añadir
algunos pasos de acción a la Lista de Actividades. Si esto cuesta dinero, debemos
añadirlo al presupuesto.

Lista de Verificación de MarcoLOG

Estos 27 pasos lo ayudarán a evaluar la fortaleza de su diseño de proyecto.

La lista de comprobación ha sido probada en cientos de proyectos en los últimos 20 años.

Someta cada diseño de MarcoLOG a esta prueba rigurosa.

· El Proyecto tiene un sólo Propósito.

· El Propósito no es una reformulación de los Componentes.
· El Propósito está fuera de la responsabilidad de gestión del proyecto.

45
· El Propósito está enunciado claramente.
· Todos los Componentes son necesarios para lograr el Propósito.
· Los Componentes están enunciados claramente.
· Los Componentes están enunciados como productos.
· Las Actividades definen la estrategia de acción para lograr cada Componente.

· El Fin está enunciado claramente.

· La relación Si/Entonces entre el Propósito y el Fin no salta pasos importantes.
· Los Supuestos describen, de manera positiva, las condiciones importantes
externas al proyecto, que tienen un riesgo negativo de no materializarse.
· Si los Supuestos a nivel de Actividades incluyen "condiciones precedentes".
(Aquellas que son requeridas antes de que puedan comenzar las Actividades), están
incluidas en forma separada en el casillero correspondiente.

· Los Componentes, más los Supuestos a ese nivel, producen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
· El Propósito, más los Supuestos a ese nivel, describen las condiciones críticas
para contribuir significativamente al logro del Fin.
· La relación entre el Presupuesto y las Actividades es realista.
· La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.
· La lógica vertical entre Actividad, Componente, Propósito y Fin es realista como
un todo.

· Los indicadores a nivel de Propósito son independientes de los Componentes. No

son una síntesis de los Componentes sino una medida de su impacto.
· Los indicadores de Propósito miden lo que es importante; impacto, valor
esperado, tasa de rendimiento, beneficio.
· Los indicadores de Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
· Los indicadores de Componentes son verificables objetivamente en términos de
cantidad, calidad y tiempo.

46
· Los indicadores a nivel de Fin son verificables objetivamente en términos de
cantidad, calidad y tiempo.
· El presupuesto a nivel de actividad define los recursos requeridos para producir
los Componentes.
· Los Medios de Verificación identifican dónde exactamente será encontrada la
información para verificar cada indicador, así como el proceso para mejorar el diseño.
· Las Actividades identifican las acciones requeridas para administrar los Medios
de Verificación.

· Los Componentes definen la responsabilidad de gestión del proyecto.

· Al revisar el MarcoLOG, usted puede definir el plan de evaluación para el
proyecto.

CALENDARIO DE EJECUCIÓN

Comience el Módulo de Calendario de Ejecución haciendo clic en el ícono de Calendario

en la barra de módulos o seleccione Vista, Calendario del menú.

La pantalla está dividida en dos partes:

La parte izquierda incluye la EDT y la TRO, junto con todas las fechas importantes,
duración y condiciones establecidas para cada elemento del trabajo.

La parte derecha despliega una línea de tiempo, la barra o diagrama de Gantt, mostrando
gráficamente los Componentes, Actividades y Tareas en el curso del tiempo. Esto
también puede ser usado para mostrar relaciones entre Componentes, Actividades y
Tareas (comenzar-comenzar, terminar-comenzar, terminar-terminar)a través del uso de
líneas de enlace e ilustración de la Ruta Crítica.

47
La Estructura de División del Trabajo ya habrá sido iniciada en el Módulo MarcoLOG.
Los Componentes, y sus grupos de Actividades, serán automáticamente exportadas al
Módulo de Calendario de Ejecución y estarán en la columna izquierda de la pantalla.
Usted debe ahora analizar cada Actividad para elaborar la serie completa de tareas
requeridas para completar cada actividad.

Hágalo situando el cursor en la celda de ID de la Actividad con la que usted quiere

comenzar. Oprima la tecla Insertar en su teclado y una nueva fila aparecerá al nivel de
Tarea. Para entrar una Tarea, sitúe el cursor dentro de la columna Título y empiece a
escribir. La tarea será sangrada, y en una fuente diferente, para ser fácilmente
reconocida. Para entrar Tareas adicionales, ponga el cursor en la celda de ID arriba de
donde usted quiera entrar la Tarea y oprima Insertar.

Estructura de División del Trabajo (EDT)

El objetivo de EDT es identificar el nivel de detalle siguiente para cada actividad en

términos de las tareas o trabajos efectivos a ser realizados. La EDT "divide" o analiza
cada actividad en sus tareas elementales. Esto permite eliminación posterior del riesgo
aclarando que se necesita hacer específicamente para lograr cada actividad. TeamUP-
PCM muestra la EDT por Componentes, después Actividades y las tareas asociadas.
Cada una será numerada como en el MarcoLOG y mostrada en orden secuencial.

Asignación de Responsabilidades
Identifique la persona o miembro del equipo responsable de todas o específicas porciones
del trabajo. El trabajo a realizar bajo el Plan de Trabajo comprende supervisar o hacer
algo a nivel de Componente, nivel de Actividad o nivel de Tarea. El uso de la
característica de Responsabilidades permite una forma estructurada de determinar y
lograr acuerdo sobre quién ha de ser considerado responsable de hacer qué y para cuándo.
Esto comprende determinar quién es responsable, ha de rendir cuentas, o tiene autoridad
sobre los recursos para hacer algo a nivel de Componente, Actividad, y/o Tarea como se
ha desarrollado bajo la EDT del proyecto.

48
Los diversos Componentes, Actividades y Tareas se muestran en la columna izquierda.
Una columna adicional para Responsabilidad está disponible para asignar una persona o
tipo de responsabilidad para cada uno de los elementos de la Estructura de División del
Trabajo.

Paso a Paso

Para crear una lista de responsabilidades, haga clic en la herramienta de

Responsabilidades de la barra de herramientas. El casillero emergente de matriz de
responsabilidades se abrirá.

Para asignar Miembros de Equipo, u otros individuos, a la matriz de Responsabilidades,

seleccione el Tabulador de Responsabilidad. Usted puede entrar un nombre directamente
en la tabla o, desde el botón dentro de la celda, abra la Lista de Contactos y seleccione un
miembro del Equipo. Para agregar nombres adicionales a la lista, oprima Agregar desde
dentro de la ventana emergente. Esto abrirá una nueva fila, permitiéndole a usted entrar
otro nombre de miembro del Equipo. Cuando usted cierre esta ventana, los nombres
aparecerán en la columna de Responsabilidades del Calendario de Ejecución.

El entrar tipos de responsabilidad se hace de forma similar. Seleccione el tabulador de

Tipos de Responsabilidades desde dentro de la ventana emergente y entre tipos de
responsabilidad en la tabla. En la columna izquierda de la tabla, sitúe un símbolo de sólo
un carácter para el tipo de responsabilidad señalada. El Tipo de Responsabilidad es
definido por el usuario, pero puede incluir Supervisión, persona de acción Primaria que
es quien efectivamente hace el trabajo, Apoyo o persona de acción secundaria, Revisor
del trabajo, escritor Técnico, Corrector, etc.

Una vez que los nombres y tipos de Responsabilidad han sido definidos, pueden ser
asignados a los Componentes, Actividades y Tareas haciendo clic doble en la celda de

49
Responsabilidad en la fila deseada de Componente, Actividad o Tarea. Esto lanzará la
matriz configuradora de responsabilidad. Una ventana emergente aparecerá con una
matriz cruzada de Responsabilidades y Miembros del Equipo. Para asignar una
responsabilidad, marque el casillero apropiado en la matriz. Usted puede seleccionar
múltiples miembros y múltiples tipos de responsabilidades. Cuando usted cierra la
ventana emergente, las abreviaciones de una sola letra de las responsabilidades
aparecerán en la columna del miembro asignado del equipo en el Calendario de
Ejecución.

Técnicas de Programación en Fases Cronológicas (usando Tablas o Diagramas Gantt)

La Tabla de Barras o diagrama Gantt muestra la secuencia de actividades y tareas a ser

realizadas a través de la vida del proyecto. Las técnicas de programación en fases
cronológicas usadas aquí, las Gantt, proveen una forma de entender, compartir y
comunicar las implicaciones de los usos de recursos, hitos y disponibilidades durante la
vida del proyecto. Use los diagramas Gantt para mostrar la lista de Componentes,
Actividades y Tareas como se muestran en la EDT. Usando técnicas de programación,
determine la relación de secuencia y precedencia para hacer cada una de las actividades y
tareas, en una estructura lógica basada en la disponibilidad de recursos y limitaciones de
tiempo.

Paso a Paso

Empiece determinando la duración de cada tarea. Hágalo entrando la duración en la

columna Duración del Calendario de Ejecución. La duración puede ser entrada en días
(por defecto) o en semanas. Para entrar la duración por semanas, use la abreviación
"sms" cuando entre la duración, e.j. 4 sms. Empiece con las tareas, ya que éstas
proveerán una síntesis de la duración para la Actividad madre. Cuando se entre la
duración, una barra se extenderá automáticamente en el diagrama Gantt con una fecha de
comienzo del primer día del programa o proyecto.

50
Continúe determinando cuándo las tareas deben ser comenzadas. Hágalo situando el
cursor sobre la barra apropiada en el diagrama Gantt. Cuando el cursor aparezca como
flecha en ambas direcciones, la barra puede ser arrastrada a lo largo del Calendario de
Ejecución. Una fecha de comienzo y de terminación aparecerá automáticamente sobre la
barra, permitiéndole a usted seleccionar las fechas apropiadas. Esto puede ser hecho para
todas las Tareas y Actividades. Frecuentemente hay relaciones entre Actividades y
Tareas basadas en limitaciones inherentes en "hacer el trabajo" o disponibilidad de
recursos. Esta secuencia puede ser basada en lógica inherente o en limitaciones de
recursos y tiempo. Las relaciones son frecuentemente mencionadas como "comenzar-
comenzar, comenzar-terminar, y terminar- terminar".

Nota: Los Componentes son automáticamente resumidos basados en Actividades y las

Actividades son automáticamente resumidas basadas en Tareas.

Para crear estas relaciones entre Actividades y Tareas, use el cursor Vínculo de
Dependencia, al principio o fin (basado en el tipo de relación deseada), de una barra en el
diagrama Gantt. Usando el botón primario del ratón, haga clic y arrastre la línea de enlace
hasta el comienzo o final de otra Actividad o Tarea en el diagrama Gantt. Cuando el
cursor cambie a un cursor (mano), suelte el botón del cursor y una línea de enlace será
creada. Las fechas de comienzo y terminación serán automáticamente recalculadas
basada en la dependencia dibujada. La flecha señala qué acción, sea una Actividad o una
Tarea, debe ocurrir primero en la secuencia. Use una flecha para mostrar la dependencia
del proyecto entre dos o más Tareas y Actividades.

Método de Ruta Crítica

Hay un concepto importante conocido como Ruta Crítica en la programación de un
Proyecto. La Ruta Crítica es la vía que representa la secuencia más larga de actividades o
tareas enlazadas, desde principio al final sobre la vida de un programa o proyecto. Esto
deviene la Ruta Crítica y representa el tiempo más corto posible para completar el
proyecto.

51
Conceptualmente, conocer la ruta crítica hace conscientes al administrador del proyecto y
a todos los envueltos en él, que cualquier demora en las actividades, o cualquier
asignación inapropiada de recursos, puede afectar la Ruta Crítica.

El Módulo de Calendario de Ejecución automáticamente calculará y mostrará la ruta

crítica en el diagrama Gantt destacando en rojo las Actividades y Tareas en la Ruta
Crítica. Para eliminar esta función, haga clic en la herramienta Ruta Crítica en la barra de
herramientas.

DESEMPEÑO

Para abrir el Módulo de Desempeño, seleccione el Icono Módulo de Desempeño en la

barra de módulos o seleccione Ver, Desempeño en el menú
El Módulo de Desempeño abre una pantalla muy similar a la de un Módulo de Calendario
de Ejecución. La pantalla está dividida en dos partes, con una tabla a la izquierda y un
calendario y barras a la derecha.

La primera columna de la tabla da una ID para cada indicador tal como fue extraída del
sistema de numeración MarcoLOG. La columna de títulos lista todos los indicadores,
empezando con el nivel de Fin y terminando con los Indicadores de nivel de
Componentes.

Para empezar a trabajar con los Indicadores, determine primero qué es lo que ha de ser
medido y cómo. Para comenzar esto, sitúe el cursor en la celda, y escriba, a fin de llenar
las columnas Asunto a ser Medido y Unidad de Medida.

Usted puede encontrar que su indicador necesita ser medido en más de una forma. Esto es
posible añadiendo una fila para el mismo indicador y entrando el diferente asunto a ser
medido y su unidad de medida. Hágalo destacando la celda ID del indicador deseado y
haciendo clic en la herramienta Ítem de Agregar Componente.

52
Indicadores

La pantalla derecha tiene una barra para cada uno de los indicadores, puesta en un
calendario similar al Diagrama Gantt en el Módulo de Calendario de Ejecución. Las
barras para los Componentes se extenderán hasta la duración del Componente, según se
describe en el Calendario de Ejecución original. Todas estas barras pueden ser movidas,
expandidas o contraídas en la misma forma que se describe en el Módulo de Calendario
de Ejecución.
Hitos de Desempeño

Lo que se requiere ahora es reducir los indicadores a unidades mensurables a lo largo del
tiempo. Hágalo haciendo clic en el ícono Detalles de la Barra y después en la barra de
desempeño deseada. Esto abrirá una ventana de diálogo, permitiéndole planificar hitos
de desempeño y más tarde entrar desempeño actualizado. La ventana de diálogo aparece
a la derecha.

La ventana de diálogo tiene listado el indicador, tanto como el Asunto a ser medido y la
Unidad de Medida. La celda de Gran Total es calculada automáticamente cuando usted
comienza a formar hitos. Si usted no forma hitos, puede entrar el Gran Total situando el
cursor en la celda y escribiendo. Establezca las fechas de comienzo y terminación usando
las celdas Desde y Hasta.

Para añadir hitos de crecimiento a la barra de Indicador, seleccione una fecha usando la
columna de fecha en la tabla de la ventana de diálogo. Entre entonces un valor en la
columna de crecimiento, basado en el total para el Indicador.

Para añadir incrementos, haga clic en el ícono Añada Nuevo Hito. Esto abrirá una nueva
fila y se podrá entrar un incremento adicional. Para ver estos hitos adicionales en la barra,
haga clic en OK y los valores serán entrados.

53
Valores efectivos

Eventualmente, usted querrá entrar los valores efectivos durante la ejecución del
proyecto. Esto es posible abriendo la ventana de diálogo y haciendo clic en el ícono
Añadir Nuevo Efectivo. Esto abre una nueva fila donde un valor efectivo puede ser
entrado para una fecha dada. Haciendo clic en OK, el valor efectivo puede ser entrado en
la barra y gráficamente desplegado en un nuevo color a lo largo de la barra.

Este Módulo puede también ser engastado en el Módulo de Calendario de Ejecución

haciendo clic en el Módulo de Calendario de Ejecución. Esto abrirá ambos módulos
simultáneamente.

Recuerde que es posible alterar el orden de las columnas a ser vistas haciendo clic en el
ícono de Ordenamiento de Columnas.

PRESUPUESTO DE DESEMPEÑO

Para abrir el módulo de Presupuesto de Proyecto, seleccione el ícono Presupuesto en la

barra de módulos o seleccione Ver, Presupuesto del menú.
El Presupuesto de Desempeño abre una pantalla muy similar a la de los módulos de
Calendario de Ejecución y Desempeño.

La pantalla está dividida en dos partes con una tabla a la izquierda y un calendario y
barras a la derecha. La tabla a la izquierda tiene las mismas dos primeras columnas que el
Módulo de Calendario de Ejecución. Los Componentes, Actividades y Tareas están
listados y ahora necesitan ser divididos en incrementos de costos a lo largo del tiempo.

Es muy lógico empezar por entrar costos de las Tareas. Esto es automáticamente sumado
para dar un costo total de la Actividad. Las Actividades serán sumadas automáticamente
para los Componentes, y así en adelante

54
Categoría de Unidad, Descripción, Costo

Comience por entrar una Categoría de Unidad, Descripción de Unidad y Costo Unitario
para la tarea deseada, situando el cursor en la celda apropiada y escribiendo.

Usted puede encontrar que su tarea necesita ser presupuestada por más de un tipo de
unidad. Esto es posible añadiendo una fila de presupuesto para la misma tarea y entrando
las diferentes Categoría de Unidad, Descripción de Unidad, y Costo unitario requeridas.
Hágalo destacando la celda de ID de la Tarea deseada y haciendo clic en el ícono Añadir
Ítem Presupuestal.

Nota: Usted puede poner un límite máximo para cualquier nivel de resumen (Actividad,
Componente, etc.) situando el cursor en la celda de límite máximo y escribiendo. Si el
costo total de las tareas excede el límite máximo para su Actividad relacionada, una
advertencia aparecerá sobre la barra para ilustrar que usted ha excedido el límite máximo.

Costo Total

El siguiente paso es dividir el ítem presupuestal en el # de unidades para obtener un

Costo Total, y entonces establecer el desembolso creciente de este presupuesto a lo largo
del tiempo. Hágalo haciendo clic en el ícono Detalles de la Barra y haciendo clic en la
barra de Presupuesto deseada. Esto abrirá una ventana de diálogo permitiéndole dividir el
ítem presupuestal cronológicamente. La ventana de diálogo aparece.

El ítem presupuestal aparece en la primera celda, seguido de la Descripción de Categoría

y Unidad. Las Celdas por Costo Unitario, # de Unidades y Gran Total pueden ser
llenadas situando el cursor en la celda deseada y escribiendo. Igual que en el Módulo de
Desempeño, las fechas de Desde y Hasta para la barra pueden ser seleccionadas usando
las funciones del calendario.

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Hitos Presupuestales

El siguiente paso al hacer el presupuesto es crear los hitos para desembolso del
presupuesto en forma cronológica.
Hágalo entrando una fecha para desembolso en la columna de fecha dentro de la ventana
de diálogo. Después, entre un incremento (# de unidades) a ser desembolsado.
Para añadir incrementos, haga clic en el ícono Añada Nuevo Hito. Esto abrirá otra fila y
un incremento adicional podrá ser entrado. Para ver estos hitos crecientes en la barra,
haga clic en OK y los valores serán entrados.

Valores Efectivos

Eventualmente , usted querrá entrar los valores efectivos desembolsados durante la

ejecución del proyecto. Esto es posible abriendo la ventana de diálogo y haciendo clic en
el ícono Añadir Nuevo Efectivo.

Esto abre una nueva fila donde un valor efectivo puede ser entrado para una fecha dada.
Haciendo clic en OK, el valor efectivo será entrado en la barra y gráficamente desplegado
en un nuevo color a lo largo de la misma.

Este módulo puede ser engastado en el Módulo de Calendario de Ejecución haciendo clic
en el ícono de Calendario de Ejecución y en Módulo de Desempeño haciendo clic en el
Módulo de Desempeño. Esto abrirá ambos, o los tres, módulos simultáneamente.
Recuerde que es posible alterar el arreglo de las columnas a ser vistas haciendo clic en el
ícono de Configuración de Columna.

Evaluación
Evaluaciones al final del Proyecto son estimaciones del impacto y relevancia del
proyecto, a veces realizadas por colaboradores externos. El propósito de la evaluación es
una combinación de aprendizaje, guía y control, basada en un estimado de lo que ha sido

56
logrado por el proyecto. La evaluación FDP está basada en una revisión de la
información existente, discusiones con todas las partes involucradas y estudios de
impacto.

Previamente, las evaluaciones han estado frecuentemente basadas en mandatos muy

amplios que reclamaban análisis detallados de los desarrollos a través de la vida del
proyecto. El resultado ha sido un análisis demasiado detallado a costa de un análisis a
más alto nivel, orientado por decisiones.

Con un sistema de seguimiento apropiado y revisiones del proyecto suficientemente

frecuentes y comprensivas, no deberá haber necesidad de investigaciones históricas
detalladas cuando el proyecto sea evaluado. Más bien, el equipo de evaluación debería
ser capaz de concentrarse en cuestiones de impacto y relevancia.

En esta etapa, es una ventaja adicional el que los Términos de Referencia para evaluación
estén basados en el MarcoLOG y que los miembros del equipo, y en particular el
dirigente del mismo, tengan un extenso conocimiento del método.

57
TAREA 1
Identificar el Problema Central

Está tarea consiste en identificar y describir el problema central que se desea

solucionar, para ello es necesario identificar las principales características del problema,
definir su gravedad, identificar la población afectada.

Caso:
El servicio de transporte público Metropolitano, el cual es utilizado por el 80% de la
población en sus desplazamientos diarios, presenta un proceso de deterioro que se
puede explicar en los siguientes indicadores: velocidad promedio del servicio 16 km/h,
tiempos de viaje de usuarios por encima 45 minutos, sobresaturación de líneas que
pasan por el centro obligando a la mayoría de pasajeros a pasar por el centro,
utilización de vehículos de pequeña capacidad que congestionan las vías, falta de
paraderos formales que obligan a excesivas paradas, todo lo cual ocasiona altos costos
de transporte y pérdidas de horas hombre, contaminación ambiental, accidentes, etc.

Utilizando TEAM UP Formule el proyecto, con duración de 5 años a partir de la fecha,

por un monto total de $ 600.000, con financiamiento del BIRF . Utilice información
ficticia para determinar el plan de desempeño y presupuesto.

Definición del Problema Central:

El servicio de transporte público Metropolitano Deficiente

58
TAREA 2
Analizar las Causas y Efectos del Problema Central

Utilice la siguiente información para plantear en forma ordenada el árbol de problemas

Ejemplo del Caso: Árbol de causas y efectos

Efecto Final Perdidas económicas y

Reducción del bienestar de
la población
Efectos Directos

Pérdidas de Altos consumos de Contaminación

Horas recursos en
hombre operación
vehicular

SERVICIO DE TRANSPORTE
PUBLICO DEFICIENTE
Problema Central

Baja velocidad
Causa crítica del servicio

Tecnología de Parque Deficiente Congestió Paradas

transporte
inapropiada automotor Gestión de n de las excesivas
antiguo tránsito vías

59
TAREA 3
Determinación de Objetivos, Medios y Fines

Ejemplo del caso

Fin Mayor o Superior Ahorros en la economía y

aumento del bienestar de la
población

Fines
Ahorro de Bajo consumos Bajos niveles de
Directos contaminación
Horas hombre de recursos en
operación vehícular

Objetivo Central
SERVICIO DE TRANSPORTE PUBLICO
METROPOLITANo EFICIENTE

Medios directos Alta velocidad del

servicio
Medios
fundamentales
Tecnología Parque Eficiente Sin Sin paradas
de automotor Gestión congestión excesivas
transporte nuevo de tránsito en las vías

60
Medio crítico Alta velocidad del
servicio

Medios fundamentales

Tecnología Parque Eficiente Sin Sin paradas

de transporte automotor Gestión congestión excesivas
apropiada nuevo de tránsito de las vías
Acciones

Implementaci Renovación Programa de Construcció Construcció

Semaforización
ón de de Flota sincronizada n de vías n de
transporte semi- paraderos
(bahías)
Construcción de para
vías segregadas
para transporte
público

Ejemplo del caso:

Después de haber hecho un análisis de las distintas alternativas de solución posible

para el problema central planteado y habiendo considerado las limitaciones de algunas
de ellas se ha llegado a la siguiente conclusión:

Fin Apoyar el desarrollo de actividades económicas y

mejorar el bienestar de la población
Objetivo Central Mejorar la eficiencia del sistema de Transporte
Público Metropolitano
Medio Fundamental Mejorar la velocidad promedio del sistema de
transporte público (objetivo operativo) en buses
Alternativas Implementación de un sistema rápido (Pre-metro o
trolebús)
Construcción de vías segregadas de transporte
público en los corredores principales de la ciudad.
Componentes adicionales Elaboración de un nuevo plan regulador de rutas y
renovación de flota (buses)

61
Evaluación

DISEÑO Y FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Proyectos de Inversión

1. Proyecte la demanda ( cinco años) para el siguiente caso:

Año Demanda
1 5.630
2 6.520
3 7.650
4 8.050
5 9.120
2. Enumere los pasos a seguir para elaborar una encuesta, y formule un cuestionario
de 5 preguntas y tabule 10 encuestas en SPSS utilizando información ficticia. El
producto a ser analizado en la encuesta es calzado deportivo para hombre y mujer
3. Enumere los factores de localización que usted cree necesarios para ubicar el local
de ventas del producto
4. Diseñe la distribución de la planta para el producto

Proyecto de Desarrollo

CASO
Acceso a servicios de salud insuficientes en la comunidad de Naranjito. El 80% de la
población no tiene acceso a este servicio, el índice de mortalidad infantil es del 48%.

Diseñe el proyecto para solucionar este problema utilizando Team up. Si es necesario
utilice información ficticia.

Utilice dos causas, dos efectos, un problema central y un problema general, el monto del
proyecto es de $ 300.000 dólares. Financiado por el BID y ejecutado por el Ministerio de
Salud, la duración del proyecto es de un año a partir de esta fecha.

62