Agosto 2016 Boletín de la Comisión de Contabilidad y Auditoría Gubernamental Núm.

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10 imperativos para auditoría interna

Por el Mtro. y C.P. Oscar Rosales Jiménez

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 ÍNDICE PÁGINA

2016 – 2018
Antecedentes 3
C.P.C. y P.C.CA. Rosa María Cruz Lesbros
Presidenta 1ª sección: jugar un rol de liderazgo 3
C.P.C. Álvaro Enrique Cordón Álvarez
Vicepresidente de Desarrollo y Capacitación Profesional 2ª sección: abatir labrecha de las
L. C.P. Luis Bernardo Madrigal Hinojosa expectativas 7
Director Ejecutivo

Comisión Contabilidad y Auditoría Gubernamental 3ª sección: invertir en excelencia 10

Presidente
C.P.C. y P.C.CA. Alfredo Cristalinas Kaulitz Conclusión 12
Vicepresidente
C.P.C. y P.C.CA. Rodolfo Carlos Pérez Garrido

Coordinador de Cursos
C.P. y P.C.CA. Roberto Enrique Farías Subías

Secretario
C.P.C. Enrique Jesús Córdova y Sánchez

Integrantes
C.P.C. Luis Barajas González
M. y C.P.C. Graciela Josefina Cámara Guerrero
Mtro. y L.C. Artemio Jesús Cancino Sánchez
C.P.C. Jaime Carballo Maradiaga
C.P. Lucelia Cuevas Rasgado
L.C. Román Rubén Estrada García
C.P.C. y P.C.CA. Germán Ganado Iturriaga
Mtro. y C.P. Edgar Arturo García Pérez
L.C.P.C. Walter Lamberto García Trejo
C.P.C. Ivone Henestrosa Matus
C.P. y P.C.CA. Alfonso López Padilla
C.P.C. y P.C.CA. Gerardo Lozano Dubernard
C.P.C. José Luis Martiñón Cavia
C.P.C. y P.C.CA. José Alfredo Monterrubio Jiménez
Lic. Eleazar Pablo Moreno Moreno
C.P. y P.C.CA. José Luis Munguía Hernández
L.C.P.C. Ricardo Oropeza Troche
C.P.C y P.C.CA. Martha Paz Arroyo
C.P.C. y P.C.CA. Rodolfo Ignacio Pérez Martínez
Lic. María Elena Rodríguez Uribe
C.P. Óscar Rosales Jiménez
C.P.C. y P.C.FI. Daniel Trejo Martínez
C.P. y P.C.CA. Laura Olivia Villaseñor Rosales
L.C.P.C. y P.C.CA. María Guadalupe Xolalpa García

Gerencia de Comunicación y Promoción

Comisión de Contabilidad y Auditoría Gubernamental
del Colegio, año III, núm. 46, agosto de 2016. Boletín
Informativo edición e impresión por el Colegio de
Contadores Públicos de México, A.C. Responsables de
la Edición: Lic. Jonathan García Butrón, Lic. Asiria
Olivera Calvo, Lic. Aldo Plazola González. Bosque de
Tabachines Núm. 44, Fracc. Bosques de las Lomas,
Deleg. Miguel Hidalgo 11700. El contenido de los
artículos firmados es responsabilidad del autor;
prohibida la reproducción total o parcial, sin previa
autorización.

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 Antecedentes
El presente boletín se basa en el estudio denominado Driving success in a changing world, 10
imperatives for Internal Audit, derivado del análisis efectuado por Larry Harrington (Presidente del
Consejo Directivo 2015-2016 de The Institute of Internal Auditors, en adelante The IIA) y Arthur
Piper (escritor laureado en materia de negocios) sobre la Encuesta global 2015 del practicante
de auditoría interna, componente clave del Cuerpo Común de Conocimientos en Aauditoría
Iinterna (CBOK, por sus siglas en inglés).
Cabe señalar que el texto está traducido libremente y, por tanto, no es ni pretende ser una
transcripción puntual ni completa del estudio.
La encuesta fue aplicada a 14,518 encuestados en 166 países, todos involucrados en la práctica
de auditoría interna, con distintos niveles de responsabilidad en sus empleos, como son: 26%,
ejecutivos a cargo de auditorías; 13%, directores; 17%, gerentes; y 44%, personal de apoyo
(staff). Tales participantes corresponden a las siete regiones globales categorizadas así por el
Banco Mundial: 25% del Este de Asia y el Pacífico; 23% de Europa y Asia Central; 19% de
América del Norte; 14% de América Latina y el Caribe; 8% de Oriente Medio y el Norte de África;
6% de África Subsahariana; y 5% del Ssur de Asia.
Es posible descargar todas las preguntas de la encuesta y otros reportes del CBOK Resource
Exchange en el sitio www.theiia.org/goto/CBOK.
Para efectos del análisis, los autores idearon agrupar y mostrar en tres secciones una perspectiva
fresca sobre cómo lidiar con los desafíos actuales en la materia, tanto de manera global como
por región, a partir de los cuales este boletín plantea referir los resultados observados en la región
latinoamericana y caribeña (por ser ésta donde se ubica nuestro país), y comentar lo pertinente
de esos 10 imperativos para la función de auditoría interna en la Administración Pública Federal
mexicana.
1ª sección: Jugar un rol de liderazgo
1. Anticipar las necesidades de las partes interesadas
Mientras casi tres de cada cuatro departamentos (73%) incorporan requerimientos de la gerencia
dentro de sus planes de auditoría, solamente un 62% consultan a los responsables principales o
divisionales, y son menos (56%) quienes incorporan requerimientos del Comité de Auditoría. En
América Latina esos porcentajes disminuyen a 62, 54 y 50%, respectivamente.
Entender y atender las necesidades de los involucrados en la gestión pública no es una cuestión
menor. Los órganos internos de control deben elaborar su programa de trabajo conforme a las
directrices normativas de la Secretaría de la Función Pública (SFP), recibir el beneplácito sobre
su contenido por los Delegados de contraloría o los Comisarios Públicos según se trate de
dependencias o entidades, darlo a conocer con el respectivo titular de la organización y
presentarlo en el seno del Comité de Auditoría.
Si fuere el caso de entidades del sector financiero, será necesario considerar las disposiciones
específicas que haya dictado el organismo regulador en materia bancaria y de valores, o de
seguros y fianzas. Y si se tratara de las recientemente delineadas empresas productivas del
estado, habría que virar un poco más hacia el mundo de los negocios y sus consejeros del sector
privado, algo que no es usual todavía en el sector paraestatal.

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 Dentro de ese galimatías normativo, las confusiones y contradicciones están a la orden del día y,
muchas veces, las áreas de auditoría interna se esmeran más en cumplir al pie de la letra las
disposiciones que en propiamente llevar a cabo un trabajo efectivo de planeación de su trabajo.
Por otra parte, es muy raro encontrar un plan de auditoría diseñado a mediano plazo que funja
como el hilo conductor de los programas anuales de auditoría para darle sentido al proceso
continuo de revisión. El control interno y la gestión de riesgos corporativos se siguen viendo como
dos herramientas, cuando en realidad esta última engloba al marco integrado de control.
Volvamos a la encuesta y sus resultados. En Latinoamérica y el Caribe, el 37% de los ejecutivos
a cargo de auditoría encuestados reconoció comparar sus resultados de auditoría contra las
expectativas específicas planteadas y acordadas inicialmente con los involucrados, en tanto que
el promedio global es de solamente el 32%. Sin embargo, estar por encima del promedio global
no es garantía de un mejor resultado.
El hecho de que apenas poco más de un tercio de los encuestados reconozca contrastar sus
resultados contra lo planeado, significa que más del 60% pierde la oportunidad de evaluar de la
manera más simple la eficacia de su función. Si no mido mis resultados, ¿cómo los voy a mejorar?
Si no le pregunto al usuario de mis servicios qué le parecen los resultados ofrecidos, ¿cómo voy
a entender su grado de satisfacción?
El último señalamiento sobre este primer imperativo se refiere a la familiaridad que tienen los
encuestados con el modelo de gobierno corporativo denominado Tres líneas de defensa. ¿Qué
es esto? Una estructura básica delineada por The IIA para asignar y manejar la gestión de riesgo
y las responsabilidades de control:
 Una primera línea de defensa es la gerencia operativa, que posee y gestiona tanto el riesgo como
el control;
 Una segunda línea integrada por las funciones de gestión del riesgo y de cumplimiento; y,
 Una línea final constituida por la auditoría interna, que provee independencia y una seguridad
objetiva, tanto a la gerencia como a la organización, acerca de qué tan bien trabaja el sistema y
cubre las necesidades estratégicas de una institución.
Quienes contestaron la encuesta respondieron que en el 56% de los casos están familiarizados
con el uso del modelo, 19% lo utilizan aunque no es clara la distinción entre la segunda y la
tercera líneas de defensa y 25% no lo siguen o no les es aplicable. Para el caso de nuestra región,
los porcentajes varían a 45, 17 y 37%, respectivamente.
Visto así, para poco más de la mitad el modelo citado es territorio desconocido o, por lo menos,
nebuloso. Y como el dichoso modelo no está normado tal cual es en el Marco Integrado de Control
Interno o en el Modelo de Administración de Riesgos (nótese la dicotomía), entonces no pasa de
ser, en el mejor de los casos, una buena práctica que no se aplica en la generalidad de los casos.
Otro punto de discusión es la pretendida independencia de las áreas de auditoría interna. Si bien
técnicamente se justifica la naturaleza de su actuación objetiva y profesional, el hecho de
depender funcional y formalmente de la SFP (o lo que queda de ella), pero en realidad estar a
expensas económica y administrativamente del titular de la dependencia o entidad abre una
brecha enorme en su necesaria imparcialidad y, por ende, un dilema ético. ¿Cumplo mi función
o aseguro mi sueldo?

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 2. Desarrollar prácticas prospectivas de gestión del riesgo
En promedio, uno de cada tres encuestados mencionó que su plan anual de auditoría es
actualizado tres o más veces conforme los riesgos cambian (operativos, estratégicos y de
cumplimiento); en América Latina el porcentaje es apenas superior a 35%.
La flexibilidad para los programas de auditoría en la Administración Pública Federal requiere de
someter cualquier ajuste a la autorización del ente normativo (la SFP) para recabar su visto
bueno. Este procedimiento, que aminora la capacidad de reacción ante los cambios en el entorno
sorpresivamente se vuelve diligente cuando el cambio es requerido por alguna instancia superior,
haya o no alguna modificación en los planes estratégicos institucionales.
Aunque los auditores internos están en posición de entender los riesgos estratégicos para sus
organizaciones, en la encuesta global solamente el 57% reconoce que sus departamentos están
casi o completamente alineados con el plan estratégico del negocio, es decir, mientras los
ejecutivos a cargo pueden comprender la importancia de tales riesgos para sus departamentos
en lo individual, pueden fallar en descubrir cómo impactan a la organización como un todo. 35%
mencionó estar algo alineado y un 8% se reconoce sin alineación o mínimamente alineados. Para
el caso de Latinoamérica los porcentajes cambian a 72, 21 y 7%, respectivamente.
La comprensión necesaria para vincular adecuadamente la programación de auditorías con el
plan estratégico de la institución está lejos de ser la deseable. En no pocas ocasiones, la
planeación estratégica apunta hacia un rumbo distinto al observado por auditoría interna; en otras,
la planeación es todo menos estratégica. También suele suceder que el programa de auditoría
está sobrado de arrogancia y falto de pertinencia: se ordena la práctica de un número mínimo de
auditorías al desempeño, que muchas de las veces se enfocan en cuestiones meramente
administrativas y dejan de lado lo estratégico.
Lo más difícil es llegar a la cabal comprensión de que si el esfuerzo de auditoría interna se centra
en lo verdaderamente significativo y relevante para efectos de la planeación estratégica, entonces
su contribución se maximiza en el logro de los objetivos institucionales. Asegurar que la
organización es capaz de hacer frente a riesgos emergentes que surgen a gran velocidad requiere
un entendimiento de todos los riesgos estratégicos, operativos, legales y de cumplimiento; un
profundo conocimiento de la esencia institucional del ente público; y, un alto nivel de competencia
en herramientas tecnológicas.
Ahora bien, ¿con qué paquete de habilidades cuentan las áreas de auditoría interna para cubrir
la demanda de sus servicios en el terreno estratégico?
3. Asesorar continuamente al Consejo y al Comité de Auditoría
La encuesta global reporta que en un 79% de los casos existe un Comité de Auditoría en la
organización. En el caso de Latinoamérica y el Caribe, el porcentaje disminuye a 73%, el más
bajo del mundo, lo que significa que se desaprovecha la auditoría interna como el conducto para
suministrar a los Órganos de Gobierno las fuentes principales de información sobre los riesgos
emergentes, la gestión de riesgos, la función misma del área y las normas internacionales de
auditoría interna.
Concebir al auditor interno como un asesor más que como un revisor tozudo y meticuloso es todo
un reto. Ante un ambiente (de riesgos, regulatorio y de cumplimiento) sumamente cambiante, la

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 asesoría que puede brindarse al Comité de Auditoría es de gran valor, porque ayuda a las
organizaciones a mantenerse al corriente de los desarrollos globales.
Por otra parte, el 69% de los encuestados dicen reportar directamente al Comité de Auditoría de
manera global, en tanto que solamente el 66% lo reconocen en la zona de América Latina y el
Caribe. Un 75% de los ejecutivos a cargo de auditoría interna manifestaron tener al menos una
sesión ejecutiva al año con dicho Comité, sin la participación de ningún miembro de la gerencia.
En el sector público de nuestro país y básicamente en el nivel federal, los comités de auditoría
son un foro colegiado que funciona más como un filtro que como un órgano de apoyo a la Alta
Dirección, y son vistos como una especie de censores de quienes la organización espera permiso
para emprender alguna acción que no necesariamente se ajuste al deber ser del control y la
auditoría gubernamentales.
Es necesario cambiar el canal de sintonía para que funcione de mejor manera la auditoría interna
en el sector público y demostrar que, como contadores, se tienen las competencias necesarias
para ser asesores de excelente calidad, capaces de entender las necesidades de los Órganos de
Gobierno y los comités de auditoría y, al mismo tiempo, ayudar a mantener el ritmo de la
organización y, con ello, ganar credibilidad por el desarrollo de una buena conciencia de la
esencia de la organización, por la adopción de un enfoque pragmático en el trabajo, por tratar lo
que verdaderamente importa, más que convertir cada investigación en un requerimiento de
auditoría.
4. Ser valiente
Entre los distintos niveles de empleados, casi dos terceras partes manifestaron no haber recibido
nunca presiones indebidas para retirar o modificar significativamente sus hallazgos. Y del tercio
restante, entre el 5 y el 14% prefirieron no responder a la pregunta de la encuesta, lo que sugiere
la existencia de una cifra negra, es decir, un porcentaje no reportado.
Dependiendo del nivel organizacional al que reporta auditoría interna, los ejecutivos a cargo de
ésta refieren que esa presión proviene de los Oficiales Ejecutivos en Jefe (CEO, por sus siglas
en inglés), de las gerencias de operación, y de los Oficiales Financieros en Jefe (CFO, por sus
siglas en inglés). Sin embargo, los directores, gerentes y el propio personal auditor reportaron
que la presión proviene de la propia área de auditoría interna, lo que quizá refleja la trasmisión
de la presión que reciben sus ejecutivos.
Curiosamente, el estudio de Harrington y Piper muestra solamente los resultados globales en
este imperativo, por lo que no hay alguna referencia útil para la región latinoamericana. Hubiera
sido interesante disponer de ella.
Un hallazgo de auditoría negativo puede afectar, aunque no debiera, al pago de bonificaciones
para los auditores, cuando lo que se necesita es una cultura organizacional que revalorice y
recompense a las personas para ser proactivos en cuestión de hallazgos y exponerlos a la luz.
Esta actitud disminuye el riesgo de presión para alterar los reportes de auditoría.
Lo ideal sería evadir conflictos innecesarios e invitar a la colaboración para solucionar los
problemas, lo que ha llevado a algunos departamentos de auditoría interna a moverse de la
tradicional elaboración de recomendaciones hacia el hecho de trabajar con la gerencia para
asegurar acciones acordadas, lo que ha permitido centrar el debate en cómo mejorar la respuesta

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 de la organización hacia los riesgos que gestiona. Este cambio no implica que auditoría interna
pierda su potestad.
La gerencia tiene que estar consciente de que en caso de desacuerdo, el tema se llevará al
siguiente nivel que tenga poder de resolución. Resulta crucial para las decisiones difíciles de los
auditores internos ganar el apoyo de los comités de auditoría y de la Aalta Dirección. Se considera
que la vulnerabilidad de las áreas de auditoría interna en la Administración Pública Federal es
enorme, porque cuando los resultados distan de ser los óptimos a los ojos de la administración
de las dependencias y entidades, el hilo tiende a romperse por lo más delgado, que resulta ser el
trabajo de auditoría.
Un reciente proyecto de la Fundación de Investigación de The IIA, conducido por Miller y
Rittenberg, identificó las 10 mejores prácticas de los ejecutivos a cargo de auditoría para manejar
las presiones políticas.1 De ellas, la tercera resulta particularmente significativa por la situación
imperante en el sector público mexicano en materia de corrupción: saber si los valores del
empleador empatan con los propios. En un ambiente de degradación de los valores es
sumamente difícil actuar como hombres y mujeres de bien.
Actuar en aras de lo políticamente correcto, hoy en día es sinónimo de simulación, de contubernio,
de otorgamiento de canonjías o prebendas, de mirar hacia otra parte, de hacerse de la vista
gorda, de ser parte de un juego perverso donde aparentemente no sucede nada o, dicho de
manera puntual, de ser cómplice del statu quo.
2ª sección: abatir la brecha de las expectativas
5. Apoyar los objetivos del negocio
Los auditores internos pueden disminuir el hueco entre sus expectativas y las de los involucrados
en el desarrollo de la organización, mediante un mejor alineamiento de su trabajo con los objetivos
estratégicos institucionales, lo que facilita la auditoría basada en el riesgo y anticipa de mejor
forma las necesidades de los interesados.
En la encuesta global, casi la mitad de quienes la respondieron no confía en su grado de
alineación con la estrategia institucional y les resulta complicado demostrar el valor que agregan
a sus organizaciones. El uso de indicadores específicos se vuelve una necesidad para evaluar el
trabajo de auditoría interna, sea por medio de mediciones del grado de satisfacción de los clientes
(en este caso, los auditados), mediciones financieras sobre el ahorro en costos o el mejoramiento
de eficiencias, una revisión de la calidad del proceso de auditoría, o la medición del crecimiento
o desarrollo del equipo auditor.
Solamente se reconoce el uso de encuestas de satisfacción en el 51% de los casos para medir
el desempeño de los auditores, aunque solamente uno de cada tres aplica tales encuestas a los
destinatarios principales de los resultados de las revisiones, es decir, a los principales
interesados.
Este punto de la medición del desempeño auditor tiene sus implicaciones. Si resulta que un grupo
de auditados refieren una evaluación positiva del trabajo de auditoría interna, la primera reacción
sería: ¿de veras? ¿A quién le gusta que lo revisen? Si alguien opina favorablemente de una

1Consúltese Miller, Patricia K. y Rittenberg, Larry E., The Politics of Internal Auditing (Altamonte Springs,
Florida: The IIA Research Foundation, 2015), pp. 103–111.

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 clásica revisión, se vislumbran dos posibilidades: la auditoría no tuvo resultados relevantes (lo
que tácitamente se derivaría de una mala planeación), o tuvo un enfoque limitado o superficial
que, con toda lógica, no tendría mayores hallazgos.
Entiendo que un trabajo de auditoría interna no significa que alguien tiene que ser llevado a la
piedra de los sacrificios, pero en México estamos lejos de una cultura institucional donde a la
auditoría se le vea como un apoyo; más bien se le mira como un “mal necesario”, incómodo por
decir lo menos, con el que hay que batallar para salir lo menos mal librados en la medida de lo
posible.
Otro aspecto interesante es el relativo al fortalecimiento de las capacidades del equipo auditor.
Es increíble cómo hoy en día existen carencias fundamentales en la preparación de los auditores,
y no por falta de instrucción académica sino por ese afán posmoderno de especializar tanto a la
gente en su trabajo, que pedirles hacer algo diferente es comparable a atentar contra su dignidad.
Se buscan auditores especialistas en obra, en informática, en desempeño, en calidad, etc., sin
embargo, solamente unos cuantos califican o tienen experiencia en esos campos.
La indolencia puede llevar a descuidar esa parte tan rica y formativa que es trabajar en distintos
campos y con distintos supervisores, coordinadores, gerentes o ejecutivos a cargo de auditoría.
Se ha perdido la costumbre de forjar o calibrar a los auditores en la trinchera, en el propio trabajo
de campo para que poco a poco vayan descubriendo o adquiriendo nuevas habilidades. La
maestría la da la práctica, no la academia.
6. Identificar, monitorear y lidiar con los riesgos tecnológicos emergentes
Los riesgos tecnológicos son extremadamente difíciles de manejar debido a su constante
evolución. Los riesgos de las Tecnologías de Información (TI) son uno de los cinco principales
riesgos donde los auditores internos enfocan su atención. Sin embargo, en un notable porcentaje
de organizaciones, el alcance de las actividades de auditoría interna en algunas cuestiones
críticas de TI es sorprendentemente bajo.
De manera global, el 17% de los encuestados dicen no dedicar tiempo a la auditoría de los
sistemas de ciber-seguridad de la información electrónica de sus organizaciones, en tanto que
un poco más de la cuarta parte se abstienen de auditar el uso de las redes sociales. La mayoría
de los encuestados reconocen que su práctica se incrementará en los próximos dos o tres años.
El reporte no ofrece datos sobre la región latinoamericana.
De ambos temas, me parece más interesante para efectos de la auditoría el segundo de ellos. Si
bien la detección de cuánto tiempo dedican los empleados al uso de las redes sociales (con los
equipos institucionales) es útil para determinar el dispendio del tiempo productivo, tiene un
impacto mucho mayor conocer las debilidades existentes en la manera de proteger la información
institucional, sea estratégica, operativa, estadística o financiera.
El amplio uso de las tecnologías de la información en la vida actual en todos sus ámbitos
incrementa el riesgo potencial de perder o de permitir accesos no autorizados a las bases de
datos institucionales, o a la información confidencial (o hasta personal) de las organizaciones y
de sus integrantes. Al menos en México, la práctica de auditorías por medio del software es
limitada, y más bien el enfoque se orienta a revisar con auxilio de las computadoras no tanto a
revisar las entrañas de los sistemas de cómputo.

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 7. Ampliar los hallazgos de auditoría mediante una mayor utilización del análisis de bases de
datos
Los auditores internos deben continuar la mejoría de sus habilidades para analizar bases de datos
y sus técnicas para profundizar los hallazgos de auditoría. Además de ser capaces de analizar el
paquete completo de las bases de datos (más que solamente muestras), tales tecnologías han
de permitirles mejorar su eficiencia y auditar las áreas ricas en bases de datos de un modo más
sofisticado.
Casi la mitad de los encuestados dicen utilizar la minería de datos o el análisis de bases de datos
en la identificación de fraudes (49%), para investigar cuestiones que emergen del monitoreo de
los controles o riesgos (47%), o para probar la población entera de una base de datos (47%), con
una ligera variación a nivel regional. Esto sugiere la necesidad de una mucha mayor adopción de
esas técnicas.
Adicionalmente, los auditores internos se dan a sí mismos un alto rating de competencia en el
análisis de bases de datos para alcanzar conclusiones significativas. Globalmente, el 55%
considera ser avanzado o experto, con un más alto porcentaje (69%) en Latinoamérica y el
Caribe.
Es indudable que hoy en día, dentro del sector público mexicano, se ha vuelto indispensable
utilizar la minería de datos en la ejecución de auditorías forenses, donde la pretensión es
documentar el camino ilícito o irregular de los recursos financieros públicos, con fines de
sancionar conductas delictivas. Sin embargo, el análisis de bases de datos no es una cuestión
menor que deba descuidarse so pretexto de que la auditoría es un trabajo de investigación
desarrollado a partir de muestras.
La tecnología para desarrollar auditorías en tiempo real, o continuas, está siendo maximizada por
las áreas de auditoría interna. Globalmente, el 44% de los encuestados reportan una actividad
de moderada a extensiva en la materia, que destina alrededor del 40% de los recursos al
desarrollo de plataformas de monitoreo.
Esta tendencia de dedicar un mayor porcentaje de recursos al monitoreo o supervisión de los
riesgos y del control interno, pone de manifiesto la necesidad de que el personal de las áreas de
auditoría interna sea un experto conocedor del ambiente o sector en que, dentro del ámbito
público, se desarrolla una institución gubernamental. Aunque parezca un contrasentido, la idea
es que la labor del auditor evolucione hacia un rol más de consultor, que responda a los
planteamientos de la administración sobre las mejores prácticas o soluciones aconsejables en el
contexto siempre cambiante.
8. Ir más allá de la normas del Instituto de Auditores Internos
La utilización de las normas se ha incrementado en los últimos cinco años y, al mismo tiempo, el
porcentaje de quienes no las utilizan disminuyó tres puntos porcentuales al 11%. En la región
latinoamericana, solamente el 41% reconoce utilizar plenamente las normas de The IIA.
En palabras de Gabriel Benavides, Director de Control Interno y Auditoría Anticorrupción de la
Contraloría General de la Ciudad de México, el mejor modo de demostrar el valor de las normas
es porque resultan convenientes para facilitar la labor de auditoría interna para contribuir al ahorro
de recursos y al cumplimiento de las disposiciones regulatorias pero, sobre todo, por su
contribución al logro de los objetivos institucionales de una manera ética y eficiente.

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 Conviene matizar que, en el sector público mexicano, cada vez se vuelve evidente la necesidad
de adoptar un marco profesional que homologue los distintos modos de llevar a cabo las
auditorías, sean internas o directas, en la esfera federal o local, en un Poder o en otro. El Sistema
Nacional de Fiscalización promueve la adopción de las normas dictadas por la International
Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI), y poco se ha mirado a la normativa de The
IIA, salvo los casos de las recién transformadas empresas productivas del Estado.
La norma específica sobre aseguramiento de la calidad y un programa de mejoramiento en
materia de auditoría interna se aplica cabalmente, a plena conformidad, por un 42% de los
ejecutivos a cargo de auditoría que fueron encuestados, y solamente uno de cada tres siente que
su proceso de calidad está bien definido. En el caso de América Latina y el Caribe, en el 78% de
los casos el nivel de madurez del aseguramiento de calidad y del programa de mejoramiento no
existe o está en proceso de desarrollo.
Si bien la evaluación de calidad es una de las mejores prácticas para robustecer el
profesionalismo y compromiso de la función de auditoría interna, trascender esa norma propicia
identificar y entregar actividades de alto valor para la organización, específicamente en atención
a las expectativas del Comité de Auditoría y del cuerpo gerencial o ejecutivo respecto del
desempeño de auditoría interna.
En el sector público mexicano apenas se está introduciendo la idea de crear una cultura de
aseguramiento de calidad en materia de auditoría gubernamental. Es muy reciente la adopción
de tal esquema en la práctica privada de auditoría, y su réplica en el ámbito de los gobiernos es,
por lo menos, incipiente. Poco a poco se va acreditando la bondad de su adopción pero los
resultados se verán a mediano plazo.
3ª sección: Invertir en excelencia
9. Invertir en uno mismo
La escasez de habilidades profesionales ha desencadenado una feroz competencia por los
auditores más calificados. Así que puede ser altamente recompensada la inversión en el
desarrollo propio, toda vez que los auditores internos no pueden descansar solamente en sus
empleadores para obtener el entrenamiento adecuado, especialmente en los departamentos de
auditoría interna más pequeños. En estos últimos, siete de cada 10 ejecutivos a cargo refieren
que sus programas de entrenamiento no están estructurados ni documentados, o no están
desarrollados sobre bases específicas conforme a sus necesidades.
Aunque la encuesta no suministra el dato por regiones, en nuestra realidad pública mexicana
constatamos que los programas de actualización y desarrollo profesional están lejos de ser los
idóneos, debido a que la detección de necesidades de capacitación es un ejercicio que suele
desarrollarse para agotar el presupuesto durante el último tercio del año calendario, cuando
buena parte del trabajo ya fue desarrollado.
Por otra parte, no es muy común encontrar auditores que por sí mismos inviertan en su propia
preparación, sea por falta de recursos económicos o por mera indiferencia. Además, no todos
están dispuestos a sacrificar parte de su tiempo personal o familiar para dedicarlo a su desarrollo
profesional. Sin embargo, hoy en día existen opciones asequibles y de bajo costo, como lo son
los cursos en línea ofertados mediante la educación a distancia, con un carácter de
autoadministración.

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 En más del 50% de los casos donde se proveen programas de entrenamiento, regularmente se
incluye el desarrollo de habilidades en auditoría, la inducción u orientación para nuevos
empleados, y conocimientos relativos al giro de la organización y al sector de actividad en que se
desempeña. Poco menos del 30% incluye temas relacionados con habilidades para el
pensamiento crítico y liderazgo.
Cobra relevancia el hecho de que en la medida en que los auditores internos conocen
suficientemente bien el negocio donde trabajan, pueden aportar hallazgos significativos en sus
auditorías con valor para sus organizaciones. En México suele ser una realidad contundente que
muchos auditores se mantienen en una zona de comodidad para, simplemente, cumplir con su
tiempo de trabajo sin aplicar un mayor esfuerzo en la detección de situaciones fuera de norma.
Casi el 40% de los encuestados reconocen recibir menos de 40 horas anuales de entrenamiento,
en tanto que un 28% refiere que su entrenamiento es exactamente de 40 horas por año. La tercera
parte restante reconoce recibir más de 40 horas en cada período anual. Las 40 horas están bien
si nos conformamos con la mediocridad; por lo contrario, si la gente se esmera en rebasar ese
límite y obtiene certificaciones adicionales, el nivel de profesionalismo del equipo de auditoría
interna se eleva y, en teoría, merecería un mejor reconocimiento económico.
Otra vez la realidad nacional se interpone en el camino y muestra una estampa donde se busca
cumplir con el mínimo posible de horas de capacitación según las disposiciones vigentes en cada
caso, y se acepta únicamente lo que las organizaciones ofrecen, sin miras a un desarrollo
profesional sostenido que, a la larga, brinde un bagaje intelectual que nadie más pueda obtener
si no se lo propone con seriedad.
10. Reclutar, motivar y retener a destacados miembros del equipo
Es crucial para la auditoría interna disponer de miembros capaces de entender y anticipar los
cambios que rápidamente suceden en el ambiente del negocio al cual sirven. Los encuestados
estudiaron, en general, contabilidad, auditoría y finanzas a nivel superior, además de
administración y economía, lo que limita la gama de habilidades disponibles para los ejecutivos a
cargo de auditoría interna, y puede incluso constituirse en un lado ciego para su práctica.
Fuera de ese campo de acción, la tendencia actual es buscar e incrementar las habilidades en
pensamiento y análisis crítico (64%), comunicación (52%), tecnologías de la información en
general (38%), y conocimiento específico de la industria (35%) con énfasis en su relevancia para
los objetivos y necesidades de sus organizaciones. La mezcla de habilidades dentro de un
departamento también es importante. Es necesario avizorar mapas de talento según los distintos
niveles de experiencia del personal y empatar a los de mayor experiencia con el entrenamiento y
la expectativa de desarrollo para cada individuo.
La búsqueda de talento es siempre complicada y no garantiza certeza al 100%, al menos en el
sector público mexicano. En el contexto de corrupción e impunidad imperante en nuestros días,
pareciera que el personal competente es evitado y hasta no deseado, ante el riesgo de perder el
statu quo y los privilegios que reporta para beneficio de unos cuantos. De hecho, el conocimiento
se ha fragmentado tanto en esta época que ya no se fomenta el desarrollo de individuos que
conozcan de todo un poco.
Por otra parte, los planes de carrera en el campo de la auditoría interna de nuestra Administración
Pública Federal, salvo en las entidades financieras, son una especie de buenas intenciones que

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 dirigen el camino hacia el caos administrativo. El grado de conocimiento de los auditores en
general es amplio y no es difícil hallar en bastantes de esas personas un perfil proactivo y con
sentido de anticipación que muchas veces es desaprovechado o poco explotado.
Mientras que el promedio global de la encuesta revela que el 75% de las personas encuestadas
tiene la intención de permanecer trabajando en auditoría interna durante los siguientes cinco
años, en América Latina y el Caribe este porcentaje se eleva al 86%, lo que puede llegar a ser
una característica de la nueva realidad donde los ejecutivos a cargo de auditoría interna pueden
ser incapaces de reclutar y desarrollar al interior todas las habilidades necesarias para el trabajo.
Según parece, el campo de trabajo de la auditoría interna es altamente atractivo pero,
paradójicamente, cada vez es necesario contar con un paquete de habilidades diversificadas que
fortalezcan su ejercicio profesional. Ya no es simplemente cuestión de números, porcentajes y
grados de eficiencia. La evolución de la auditoría gubernamental se encamina lenta e
inexorablemente hacia la evaluación del desempeño de las instituciones públicas, del grado de
satisfacción que ofrecen a la ciudadanía que contribuye para su sostenimiento, y del logro de los
objetivos institucionales en beneficio del desarrollo nacional.
Un auditor, interno o externo pero siempre independiente, está obligado a garantizar o dar por
sentado su conocimiento técnico en materia financiera, presupuestaria y económica, y a aportar
un punto de vista profesional sobre aspectos legales, de medición del desempeño y de índole de
satisfacción social y política. Así de grande es el reto actual.
Conclusión
El estudio de The IIA concluye que los auditores internos que inviertan en sí mismos para superar
los distintos desafíos planteados se beneficiarán tanto personal como profesionalmente en modos
que hubieran sido impensables para esta práctica profesional hace una década. El panorama de
los riesgos emergentes ofrece a los auditores internos oportunidades sin precedentes.
Asimismo, señala que están posicionados idealmente para jugar un papel de liderazgo en el éxito
de sus organizaciones por su entendimiento único de los objetivos estratégicos y de las metas
institucionales, así como por su habilidad para avizorar el impacto de los riesgos a lo largo y
ancho de la institución. Las revelaciones de auditoría interna pueden ser un motor para la mejoría
e innovación de las instituciones.
Los 10 imperativos para auditoría interna pueden ayudar a quienes la practican en cada nivel,
para desafiarse a sí mismos a un crecimiento profesional y a incrementar su valor en el mercado
laboral.
Tales conclusiones dibujan un entorno favorable para la función de auditoría interna por su
conocimiento de las entrañas de cualquier organización, privada o pública. Ahora bien, trasladar
esos imperativos al campo de la auditoría interna gubernamental también es un verdadero reto
que implica evolucionar la función misma, profesionalizarla en serio, ampliar las herramientas
intelectuales de trabajo y buscar continuamente un desempeño de excelencia. Posible y viable
es.
En un ejercicio libre de asociación de ideas, los 10 imperativos aplicados al campo de la auditoría
interna gubernamental serían los siguientes:
1. Tener sentido de anticipación en el desarrollo de la función;

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 2. Modificar los planes de auditoría cuando las circunstancias lo ameriten, en favor de contribuir al
logro de objetivos estratégicos;
3. Evolucionar el rol tradicional del auditor hacia un papel más fino de consultor que ayude a resolver
problemas en el nivel estratégico;
4. Plantear hallazgos de auditoría técnicamente sólidos para soportar cualquier tipo de
cuestionamiento, embestida o presión indeseable:
5. Apoyar el logro de objetivos estratégicos sin solapar ineficacias, incumplimientos ni irregularidades:
6. Incursionar decididamente en la revisión de sistemas informáticos y, al mismo tiempo, fortalecer la
preparación de los auditores para este tipo de reto;
7. Explotar al máximo posible el análisis de bases de datos y pugnar, mediante recomendaciones
específicas, por su integración en las instituciones públicas;
8. Trascender las limitantes normativas y dar carta de naturalización a la aplicación de las mejores
prácticas en materia de auditoría interna;
9. Mantener un desarrollo profesional continuo por convicción, no por obligación; y,
10. Integrar y desarrollar verdaderos equipos de auditoría donde las competencias y habilidades
personales, junto con los resultados cosechados, sean el indicador básico para medir y evaluar su
desempeño y permanencia.

Asumir el liderazgo para reducir la brecha entre los resultados de auditoría y las expectativas de
quienes ordenan su práctica es una tarea que amerita una gestión de excelencia. Todo
profesional de la auditoría, interna y externa debe tener disposición innegable para mejorar y
superar continuamente su trabajo y, por ende, su desempeño. México ha sido y es cuna de
notables colegas y de verdaderos maestros en la ejecución de auditorías. Como en todo, los
cambios generacionales tienen un efecto que se percibe con el paso del tiempo. Se tiene la
capacidad para superar el reto, sin duda.
Con todo, existe un punto de posible controversia y, quizá, de jaloneo jurídico: la tentativa para
normar mediante una disposición legal la práctica de la auditoría en el sector público mexicano,
algo que se está discutiendo al calor del Sistema Nacional Anticorrupción. Es cuestionable si la
pretendida ley no terminará por coartar la libertad de acción para todo auditor que se respete en
el ejercicio de su trabajo y si una práctica centenaria se verá limitada por quienes se atrevan a
preguntar, con cierta dosis de cinismo: ¿dónde dice la ley que la auditoría se hace así?, ¿dónde
está prevista la aplicación de tal o cual procedimiento?
El aparente prurito por dotar de legalidad a los actos de gobierno muchas veces tiene la falaz
pretensión de impedir, desde el cuerpo legal mismo, lo que lógica y éticamente sería deseable:
una disposición clara, que no permita interpretaciones y que sea entendible para todos. Es
menester que todos hagamos conciencia de la necesidad de cambiar esta visión tan precaria y
lastimosa de nuestras instituciones. Por otra parte, existen quienes se preguntan los motivos de
complicarse la existencia con lo anterior, pues la normatividad no obliga a adoptar normas que
no cuentan con el aval gubernamental y que son más bien aplicables al sector privado. No
obstante, estos son argumentos que indican conformismo y falta de compromiso.
La ceguera de taller es un mal que suele presentarse cuando una persona se acostumbra al
escenario donde cotidianamente se desenvuelve, a grado tal que puede pasar un elefante y no
lo verá. Así sucede con la corrupción y la impunidad, la ilegalidad, la falta de ética y el
pragmatismo como opción preferencial sin considerar lo que debe ser. Profesionalmente, la labor
individual y colectiva dota de armamento pesado para combatir los molinos del viento oscuro que
recorre el país.

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 Como auditores del sector público, se debe ser capaz de hacer que se oiga la voz, de levantar la
mano para cuestionar serena y seriamente desde la aplicación de los pesos hasta el cumplimiento
de propósitos, de poner el dedo en la llaga de los temas pendientes en materia de finanzas
públicas, rendición de cuentas y desarrollo nacional, de plantarle cara al desorden y al dispendio
de recursos, de tiempo y de energía.
De cada uno depende trascender las propias limitaciones y aventurarse en el camino angosto y
sinuoso, con altibajos y escollos, por el que se ha de transitar para generar un cambio en la
manera de presentar los resultados de una verdadera auditoría de calidad, camino seguro para
el éxito en un mundo en cambio constante, donde parece que México se ha alejado del bienestar
y de la igualdad.

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