DyGP01 Analisis Estrategico de Proyectos

1
Práctica de la Gerencia de
Proyectos
ADRIÁN LUIS GARCÍA GARCÍA, PH.D.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL – CICATA QUERÉTARO
Semestre 2022B
Adrián Luis García García (agarciag@ipn.mx)
2
Análisis estratégico de proyectos

1. INTRODUCCIÓN

3

¿Por qué hacemos proyectos? 4

Hacemos proyectos por el beneficio que 5
representan los resultados obtenidos…

 Empresarial: utilidades, ventas,
mercados, competitividad.
 Social: medioambiente,
seguridad, salud, educación.
 Familiar: mejores condiciones de

vida y bienestar.
 Personal

El esfuerzo requerido es proporcional al 6
beneficio esperado.

Los proyectos ambiciosos requieren 7
grandes esfuerzos…

y trabajos coordinados, realizados por capital 8
humano competitivo, con recursos adecuados.

La competitividad comienza desde el 9
entrenamiento.
 Adquisición de habilidades
 Dominio de las técnicas
 Maestría en el manejo de instrumentos y

herramientas
 Elevado nivel de compromiso

Todos en el equipo deben dominar las técnicas 10
de trabajo.
Si quieres ir rápido, viaja solo; pero si quieres llegar lejos, hazlo

en equipo.
— Proverbio Africano
¿A quién va dirigido este Taller? 11
 ¿Quién soy?
 ¿Qué soy?
 ¿Qué quiero lograr?
 ¿Con quién?

12

2. ESTRATEGIA Y TÁCTICA

¿Qué es un proyecto? 13
 Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos.*
*Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®) – Quinta Edición.
Project Management Institute, Inc., USA: 2013.
El propósito determina el tipo de proyecto; 14
estos pueden ser externos o internos.
 Investigación  Proyecto social
• Básica
• Aplicada  Proyectos productivos o de inversión
• Desarrollo tecnológico
 Estudios y análisis • Innovación
• Mercado • Modernización
• Técnicos • Ampliación
• Financieros
• Viabilidad  Personales

Ciclo de vida de un proyecto
15
Detección de
oportunidad
Desde un principio se deben tomar decisiones

No ¿Es de Si y se incurre en costos. Por lo mismo,
Preparar Oferta
interés? es conveniente tener una visión
estratégica acerca de la
No Si conveniencia del
¿Ofertar? Presentar Oferta
proyecto.
No Si
¿Adjudicación? Realizar trabajos
Cerrar proyecto

Estrategia y táctica 16
La estrategia sin táctica

es el camino más lento a
la victoria. La táctica sin
estrategia es el ruido
que antecede a la
derrota.
~ Sun-Tzu

Proceso de gestión de proyectos. 17
Planeación (estrategia) Ejecución (táctica)

La estrategia es un ejercicio intelectual de 18
análisis que debería preceder a la táctica...
I keep six honest serving men,
(They taught me all I knew)
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
– Rudyard Kipling

…aunque no siempre ocurre así. 19

Estrategia vs táctica. 20
ESTRATEGIA (ANÁLISIS) TÁCTICA (DESPLIEGUE)

Dimensiones estratégicas de un proyecto. 21
➢ Fechas límite ➢ Capital Humano

➢ Plazos ➢ Recursos Materiales
➢ Hitos ➢ Recursos Financieros
➢ Recursos Informáticos
➢ Calidad
➢ Desempeño
➢ Alcance
➢ Riesgo

22

3. EL OBJETIVO DEL PROYECTO

El eterno dilema no es: ¿qué fue primero? 23
En gerencia de proyectos es:
¿Qué va primero?

Lo primero, es definir el propósito del 24
proyecto.
 ¿Qué queremos?
 ¿Por qué lo queremos?
 ¿Cuándo lo queremos?
 ¿Cómo lo queremos?
 ¿Dónde lo queremos?

El análisis del proyecto comienza con la 25
definición de su propósito.
 Si el Cliente no tiene suficientemente
definido el propósito del proyecto como
para explicar el “por qué” del mismo, es
muy peligroso comenzarlo.
 Los Clientes que no saben lo que quieren

desde el principio, desarrollan un
especial sentido de certeza cuando, al
final, no se les entrega lo que piden.

El propósito del proyecto se esconde en 26
el contexto del mismo.
CONTEXTO

Ajustarse al fin perseguido. 27
 Cuando un posible Cliente te pide hacer un proyecto, siempre escucha atentamente y

parafrasea exactamente, sin importar cuán absurdo suene el requerimiento.
 La parte más importante del proceso es encontrar la verdadera motivación del proyecto.
 Lo que el Cliente comunica que tiene en mente es información vital, aunque al final cambie
la historia.
 Algunas veces, el móvil del proyecto se oculta en un sinnúmero de suposiciones y se

determina que el proyecto no tiene razón de ser.

28

Determinando el objetivo del proyecto 29
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?

Método de Ishikawa (espina de pescado) 30

Ishikawa operacional 31

Diagrama de causas 32

Caso de estudio: Educación. 33

Una vez establecido el propósito, se 34
bosqueja una posible solución.

 Una vez entendido el propósito del
proyecto (¿Por qué?), se procede a
bosquejarlo en sus tres dimensiones
principales:
 Factores de éxito. Este eje responde al
qué del proyecto que se plantea.
 Tiempo. En este eje establece el
cuándo.
 Recursos. Aquí están contenidas las
respuestas al cómo, dónde, y con quién;
comprende recursos humanos,
materiales, financieros e informáticos.

Lo primero que se define de un proyecto 35
es el objetivo.

Los objetivos deben ser claros, precisos 36
y completos.
 Es mas probable alcanzar un
objetivo bien planteado, que uno
confuso, malentendido o
incompleto.
 Los objetivos del proyecto y

criterios de logro que no se
explicitan, añaden riesgo al
proyecto.
Riesgos ante la indefinición del objetivo. 37
 Insatisfacción por parte del Cliente.
 Ineficiencia en la aplicación de los recursos.
 Frustración del Equipo de Trabajo.
 Incongruencia entre lo entregado y lo facturado.
 Demandas legales.

Los factores de éxito son lo primero que 38
debe establecerse en todo proyecto.

 Es muy importante que al inicio del proyecto se
asegure buen entendimiento de la meta y el
contexto del mismo.
 Especificar el mínimo aceptable, no lo mejor posible.
 Recordar que la perfección es enemiga de lo bien

hecho.

39

4. DIMENSIONES TÁCTICAS DE UN PROYECTO

¿Qué es la triple restricción? 40
 ¿Exactamente qué resultados se

esperan del proyecto?
 ¿Cuánto tiempo hay para

terminarlo?
 ¿Cuánto puedo gastar? ¿cuánta

ayuda puedo obtener? ¿qué
herramientas voy a necesitar?

La triple restricción operacional. 41
Para cada aspecto se desarrollan

planes de gestión:
❑ Gestión del tiempo

❑ Gestión del CH
❑ Gestión de RRFF
❑ Gestión del riesgo
❑ Gestión de la calidad
❑ Etc.

Los planes de gestión: 42
 Plan de Gestión de la Calidad. Un componente del plan para la

dirección del proyecto o programa que describe cómo se
implementarán las políticas de calidad de una organización.
 Plan de Gestión de las Adquisiciones. Un componente del plan

para la dirección del proyecto o programa que describe cómo un
equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la
organización ejecutante.

Los planes de gestión: 43
 Plan de Gestión de las Comunicaciones. Un componente del plan

para la dirección del proyecto, programa o portafolio que
describe cómo, cuándo y por medio de quién se administrará y
difundirá la información del proyecto.
 Plan de Gestión de los Costos. Un componente del plan para la

dirección del proyecto o programa que describe la forma en que
los costos serán planificados, estructurados y controlados.

44

5. JERARQUIZACIÓN DE LAS RESTRICCIONES

Jerarquización de restricciones. 45
✓¿Qué queremos?
✓¿Cómo lo queremos?
¡BBB, NO existe!
✓¿Cuándo lo queremos?

Jerarquización de las restricciones 46
 De las dos que se escogen, la restricción obligada a

cumplirse se denomina Fuerte (Driver). De no
cumplirse esta restricción, el proyecto falla
inevitablemente .
 Luego, está la restricción Media, segunda en

importancia respecto de la fuerte.
 Finalmente, se encuentra la restricción Débil, que es la

de mayor flexibilidad. En la flexibilidad es donde
radican las oportunidades.

Restricciones y flexibilidad 47
Débil
Media
Fuerte
Flexibilidad

¿Cómo se decide la jerarquización de las 48
restricciones?
 La jerarquización de restricciones surge de la
motivación y el contexto del proyecto. Se descubre, no
se decide.
 El mismo proyecto se manejaría de manera diferente si

cambiara la jerarquía de restricciones.

¿Puede cambiar la jerarquización? 49
 Si la razón inicial por la que se estaba

haciendo el proyecto cambia, las
restricciones y su jerarquía cambian
automáticamente.

Restricciones de tiempo 50
 Fecha límite específica
 Relacionada con eventos
 Urgencia
 Sin urgencia

Restricción de costos 51
 Efectivo
 Mano de obra
 Equipamiento
 Consumibles
 Gastos indirectos
 Intangibles

Restricción de criterios de éxito 52
 Requerimientos funcionales
 Requerimientos técnicos
 Criterios de evaluación
 Propósito

53

6. CASO DE ESTUDIO 1: OBTENCIÓN DE GRADO ACADÉMICO

Reglamento de Estudios de Posgrado del 54
Instituto Politécnico Nacional

Artículo 48. Para obtener el grado de maestría, el alumno
deberá cumplir con los siguientes requisitos:
I. Estar inscrito en el programa de maestría correspondiente;
II. Cumplir su programa individual de actividades definitivo;
III. Haber desarrollado una tesis de maestría con las características
señaladas en este Reglamento, y
IV. Aprobar el examen de grado.

Triple restricción para el otorgamiento 55
de un grado de Maestría en el IPN
Identificar la jerarquía
de restricciones y
establecer una
estrategia de acción.

Sacando ventaja de la restricción débil… 56
 Tiempo: Podemos usar la holgura entre actividades para salir de

problemas y mitigar riesgos.
 Desempeño: Se identifican los elementos esenciales, deseables y

opcionales del desempeño. Entonces se programan las
actividades para que las esenciales se hagan primero.
 Costo: Hay que echar dinero y recursos a los problemas, ya que

esa es la mejor manera de resolverlos.

Plan de gestión para el requisito I 57
Seguir los procedimientos administrativos, semestrales, de

inscripción y reinscripción.
Semestre I Semestre II Semestre III Semestre IV

Plan de gestión para el requisito II 58
Cumplir su programa individual de actividades definitivo. Cada

semestre se reúne el Comité Tutorial para revisar avances.
Curso 1 Curso 4 Curso 7

Curso 2 Curso 5 Seminario 3
Curso 3 Curso 6
Seminario 1 Seminario 2

Plan de gestión para el requisito III 59
Haber desarrollado una tesis de maestría con las características

señaladas en este Reglamento. El Comité Tutorial supervisa el
avance de las actividades de investigación.
Planteamiento del Antecedentes Experimentación

Revisión de tesis
problema Diseño de experimentos Análisis de resultados

Plan de gestión para el requisito IV 60
Aprobar el examen de grado. Seguir los procedimientos

administrativos para revisión y aprobación de tesis y solicitud de
fecha de examen.

61

7. CASO DE ESTUDIO 2: FRACASAR NO ES UNA OPCIÓN

Caso de studio 2: 62
Fracasar no es una opción, Apollo 13 .

 Es crucial que desde un inicio se tenga
un claro entendimiento de la meta y el
contexto del proyecto.
 Al definir los criterios de éxito del

proyecto, se debe especificar el
mínimo aceptable, no lo mejor posible.

Mejor desempeño – calidad – es mejor sólo si añade valor al 63
proyecto específico. En el caso del Apollo 13, la calidad de los
filtros de CO2 queda como sigue:
No Añade valor Añade valor
 Estandarización  Facilidad de ensamble.
 Durabilidad  Uso reducido de

componentes.
 Diseño industrial
 Funcionamiento eficiente.

64

8. ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LA JERARQUÍA DE RESTRICCIONES

Estrategias generales 65
 Cumplir con la restricción

Fuerte para que el proyecto
tenga éxito, aprovechando la
flexibilidad de las otras
restricciones para lograrlo.
 La importancia no es la razón
principal para establecer
jerarquías, sino la flexibilidad.

Estrategias generales para el manejo del 66
tiempo.
 ¿Qué tan reales son las fechas límite? ¿Cuál es la
razón de ser de esa fecha?
 Fechas límite imprecisas, aunque críticas.

Establecer las actividades críticas y aprovechar
la holgura de las que no lo son.
 Esto, seguramente repercutirá en los costos, a

menos que se relajen los factores de éxito.

Estrategias generales para el manejo de 67
costos.
 Baja prioridad del proyecto.
 Mantenerse enfocado.
 Hacer uso intensivo de

relaciones para mejorar la
prioridad del proyecto.

Estrategias generales para el manejo del 68
desempeño
 Elimina objetivos
 Reduce el alcance del proyecto
 Elimina atributos de calidad

69

9. PRÁCTICA FINAL: DEFINICIÓN DEL PROPÓSITO DE MI PROYECTO Y
JERARQUIZACIÓN DE LAS RESTRICCIONES.

Ejercicio 1. Definición del propósito. 70
Responder las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el problema que estamos resolviendo o la oportunidad que
deseamos explotar?
 ¿Es esta la mejor manera de hacerlo? ¿Hemos considerado otras formas de
conseguir el mismo objetivo?
 ¿Cuáles son los efectos secundarios potenciales de este proyecto?
¿Estaremos creando nuevos problemas en nuestro afán de resolver éste?
 ¿Qué nuevos comportamientos o acciones tendrán lugar al usar los
resultados del proyecto?
 ¿Cómo se verá el medio ambiente cuando haya terminado el proyecto?

El propósito del proyecto se esconde en 71
el contexto del mismo.
CONTEXTO

Triple restricción 72
 Factores de éxito
Requerimientos cualitativos,
cuantitativos, operacionales,
funcionales y técnicos.
 Recursos
Humanos, Financieros,
Materiales e informáticos.
 Tiempo
Plazos e hitos.

Jerarquización 73
 Restricción fuerte
 Restricción media
 Restricción débil

74
Fin de la Parte 1/6

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 Dominio de las técnicas

 Maestría en el manejo de instrumentos y

 Elevado nivel de compromiso

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Si quieres ir rápido, viaja solo; pero si quieres llegar lejos, hazlo

 ¿Qué quiero lograr?

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Desde un principio se deben tomar decisiones

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La estrategia sin táctica

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Planeación (estrategia) Ejecución (táctica)

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ESTRATEGIA (ANÁLISIS) TÁCTICA (DESPLIEGUE)

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➢ Fechas límite ➢ Capital Humano

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En gerencia de proyectos es:

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 ¿Por qué lo queremos?

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 Los Clientes que no saben lo que quieren

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el contexto del mismo.

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 Cuando un posible Cliente te pide hacer un proyecto, siempre escucha atentamente y

 Algunas veces, el móvil del proyecto se oculta en un sinnúmero de suposiciones y se

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bosqueja una posible solución.

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 Los objetivos del proyecto y

 Insatisfacción por parte del Cliente.

 Ineficiencia en la aplicación de los recursos.

 Frustración del Equipo de Trabajo.

 Incongruencia entre lo entregado y lo facturado.

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debe establecerse en todo proyecto.

 Especificar el mínimo aceptable, no lo mejor posible.