Estrategias de cartera

de productos

Dibujos: Eva Szczepanklewicz

 Textos
procesamiento comunicacional,
diseño y diagramación:
David Burin

Aportes y supervisión de contenidos:

Augusto Mario De Haro, Sergio Dumrauf,
Federico Ganduglia, Guillermo Castro y Eduardo De Lillo

Este material fue diseñado para ser utilizado en la Formación de facilitadores en proce-
sos de innovación comercial desarrollados en el marco del Programa FonCT del IICA en
conjunto con la Fundación ArgenINTA y el INTA.
Les agradecemos que nos hagan llegar sus sugerencias para mejorar el presente mate-
rial a la sede de la Unidad Integrada de Apoyo a Iniciativas Rurales (UNIR) en la Ciudad
de Buenos Aires.
También pueden comunicarse con nosotros al teléfono 54-011-4803-8493 o al 54-011-4802-
6101 int. 153 o 117; o enviar un E-mail a: unir@argeninta.org.ar
Sus aportes serán tenidos en cuenta.
Cerviño 3167 (C1425AGA) - - Buenos Aires - Argentina
Estrategias de cartera de productos o negocios
La idea o proyecto destinado a generar o utilizar fondos, es
el origen de una idea de negocio, en la jerga de la comer-
cialización estratégica a ésta se la define como Unidad Es-
tratégica de Negocio. Ella, sola o junto a otras, forman una
empresa.

Una Unidad de Negocio es un subconjunto dentro de la totalidad de los productos

y servicios que brinda el núcleo de la agricultura familiar o el grupo de productores.
Este subconjunto se diferencia de otros subconjuntos porque presenta una rela-
ción diferente entre las variables producto / mercado / cliente / tecnología y por lo
tanto también se le asigna diferentes objetivos / metas / estrategias que otros sub-
conjuntos para el análisis de los negocios como una cartera de inversión o fuente
generadora de fondos.

Un ejemplo: Un grupo de productores decide instalar una fá-

brica de alfajores y chocolates y una casa de té o confitería a
la vera de una ruta transitada por turistas. La fábrica necesi-
ta una tecnología diferente a la de la casa de té.

Fabrica de alfajores y chocolates Casa de té

• Se requiere un buen especialista en fa- • Se requiere una tecnología de servicio:

bricación de chocolates y confituras;
• Se necesitan amasadoras, cocinas, ca-
cerolas industriales, moldes, papel de
aluminio, envasadoras, etc.; uniformes
y protectores para la cabeza;
quienes atiendan la casa de té tienen
que estar preparados, tener buen trato
con los clientes, ser agradables;
• Se necesita vajilla fina, juegos de porce-
lana, mantelería, uniformes,

• Debe tener un espacio físico aproba-
do por Sanidad Municipal o Provincial,
azulejado, con buena capacidad de
agua caliente para la limpieza de los
utensillos.
• Los insumos son chocolates, harinas,
confituras, dulces, manteca, leche, etc.
que en parte puede proveer el mismo
productor.
• Debería tener un espacio físico con deco-
ración apropiada, un equipo de música
y una lista de música clásica, cortinas,
muebles cómodos, iluminación acorde.
• Los insumos, en parte, surgen de la pro-
pia fábrica de alfajores y chocolates,
pero también se necesita comprar otros
panificados, tortas y dulces fracciona-
dos en envases pequeños.

• Los clientes son personas de paso o tu- • Los clientes son personas con tiempo,
ristas que compran cajas para regalo o con buen poder adquisitivo, que se gra-
unidades para consumo personal. tifican personalmente.

Cada una de estas actividades, si bien son complementa-

rias, son independientes entre sí.
Cartera de Productos 1
 Los objetivos y las metas que el productor se propone para
la fábrica de alfajores y chocolates pueden ser vender en
otros puntos del país, aumentar la capacidad productiva
para poder comprar más insumos y así reducir costos y ba-
jar el precio, etc.
En cambio, los objetivos y las metas para la Casa de Té pue-
den consistir en subir el precio a partir de mejorar la decora-
ción y transformar el lugar en un sitio cada vez más refina-
do, para apuntar así a un mercado totalmente distinto.

Cada unidad de negocio requiere tomar decisiones diferentes.

A este productor le puede ir muy mal con su fábrica mientras

que la Confitería puede ampliar paulatinamente su cartera
de clientes, o todo lo contrario. En todo caso lo que es cierto
es que el éxito de un negocio no depende del otro.
Lo bueno de las estrategias de diversificación, es que si pone
“los huevos en muchas canastas”, tendrá que tener muy
mala suerte para que se les rompan todos juntos.
De todas maneras, aunque encare varias unidades de nego-
cio distintas, todas las que se pongan en marcha deberían
ser viables y deberían dejar un margen de ganancia.
Es importante analizar la unidad productiva como un siste-
ma que puede incluir ideas o conjuntos de unidades de ne-
gocio pero todas ellas deben tener un sentido estratégico,
esto permite definir objetivos y estrategias individualmen-
te, pero siempre dentro de la estrategia global del produc-
tor o de la asociación de productores.
Para definir las unidades de negocio se debe considerar que
cada unidad de negocio:
• debe ser un negocio individualmente identificable
• debe tener su propio objetivo, su propio mercado y su pro-
pia competencia
En una explotacíón agropecua-
ria donde se produzca por ejem-
plo tabaco y hortalizas, el taba-
co puede ser considerado una
unidad de negocio y las hortali-
zas otra, dentro del sistema de
producción de esta finca.
Fotomontaje: David Burin

Esta forma de dividir a la explo-

tación en unidades de negocio
resultará de utilidad para la or-
ganización interna, ya que faci-
litará la asignación de recursos
y la formulación de estrategias.

2 Cartera de Productos
Análisis de la cartera de productos
Una de las herramientas que permiten realizar este análisis
es la Matriz de la Boston Consulting Group (BCG), que desa-
rrolló un modelo para al análisis de la cartera de productos.
Partimos de una matriz, en donde se clasifican a las unida-
des de negocio según las ventas y la rentabilidad.
Con estos dos elementos, las ventas y la rentabilidad, se
puede formular un diagnóstico que permita delinear estra-
tegias de acción.
VENTAS

altas estrellas interrogantes

bajas vacas lecheras perros

altas bajas
RENTABILIDAD

Pongamos un ejemplo real para entender esta matriz y ana-

licemos lo que ocurre con los productores de vino de la cos-
ta en la zona de Berisso. La matriz daría algo así:

Ciruela cristal Blanco dulce

Rosado Tinto seco

Nota: Esto no quiere decir que cada uno de estos productos man-
tenga esa categoría de por vida. En realidad las unidades de ne-
gocio son dinámicas como el mercado mismo y lo que hoy puede
ser un producto estrella, dentro de seis meses se transforma en
un producto perro porque cayeron los precios o aumento la com-
petencia de forma desmesurada.

Cartera de Productos 3
 Las vacas son generadoras de fondos, y por lo tanto hay que
ordeñarlas. Esos fondos pueden ser utilizados ya sea para
invertir en las estrellas o en productos que aún son interro-
gantes.
Se dice que a los productos perro se les da de comer sin lí-
mite pero no crecen nunca: poseen baja utilidad y baja par-
ticipación, aunque invierta mucho en ellos. A los productos
perro conviene ponerles un bozal o encerrarlos. No tiene
sentido invertir esfuerzo de ventas o publicidad en ellos,
aunque no por eso debe dejar de producirlos. Muchas veces
los productos de este tipo, aunque no tengan mucha renta-
bilidad, absorben parte de sus costos fijos. Si baja el volu-
men de producción o deja de producirlos, esos costos fijos
deberán ser absorbidos por el resto de los productos, que
bajarán así su rentabilidad.

El producto estrella necesita de recursos e inversiones para

poder explotar sus oportunidades. No debe dudar en reali-
zar esas inversiones porque la rentabilidad que genera lo
justifica y le permitirá mantener el liderazgo.

El producto interrogante corresponde a oportunidades que

requieren de mucha inversión y aparecen como atractivas.
En realidad no se sabe exactamente qué es lo que puede
ocurrir con ellos: luego de un período adecuado de prueba,
se colocará en alguno de los otros casilleros, para transfor-
marse en perro, vaca o estrella.

Es conveniente encarar cada tanto un nuevo producto interrogante, mediante un

desarrollo selectivo, e invertir cuidadosamente en ellos.

La ubicación obtenida sobre la gráfica permitirá visualizar

las probables estrategias a seguir para cada unidad de ne-
gocio. Posiblemente cada producto esté dirigido a otro seg-
mento de mercado (ver la cartilla sobre El Cliente), lo que im-
plica desarrollar programas de comercialización diferentes
para cada sector del mercado.

Otra posibilidad es desarrollar productos nuevos cada año,

a fin de combatir la competencia en el punto de venta y es-
tablecer una reputación de innovadores.

4 Cartera de Productos