El líder del futuro

Editado por la Drucker Foundation, el libro The Leader of the Future compila definiciones y conceptos
sobre liderazgo y su rol en el futuro. Adaptado por Luis Enrique Porras

Basado de la revista digital argentina “Mercado” /

Peter Drucker

Peter Drucker fue consultor y profesor de negocios, tratadista austriaco, y abogado de carrera, considerado
el mayor filósofo de la administración. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la
creación de la Corporación Moderna. Hoy es considerado el padre del management como disciplina.

Durante los últimos 50 años, Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su
comportamiento y sus metas. Extrajo de ese prolongado estudio algunas conclusiones.
La primera es que, aunque es posible que haya líderes natos, son demasiado
pocos para las urgentes necesidades. El liderazgo, por lo tanto, puede –y debe–
aprenderse.
La segunda conclusión es que no existe tal cosa como una personalidad de líder.
Tampoco existen los rasgos o características de líder.
“Entre los líderes más eficaces que he conocido –decía Drucker–, y con los que he trabajado
durante 50 años, algunos se encerraban en su oficina y otros eran gregarios en demasía.
Algunos, no muchos, eran buenos tipos y otros eran rígidos disciplinarios. Algunos eran
impulsivos y de reacción rápida, otros estudiaban la situación y se tomaban siglos para llegar
a una decisión. Algunos eran cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y
modestos. Algunos tenían el don de saber escuchar, mientras otros eran lobos solitarios que
no escuchaban más que su propio consejo interior. Pero había algo que tenían en común:
ninguno tenía carisma”.
Los mejores líderes saben
cuatro cosas simples:
 La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
 Un buen líder no es alguien a quien se ama o se admira. Liderazgo no es popularidad,
liderazgo es resultados.
 Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
 Liderazgo no es ni rango, ni privilegios ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Cuando Peter Drucker estaba en la escuela secundaria, allá por los años ’20, su profesor de
historia dio a toda la clase una serie de libros para leer sobre las campañas de la Primera
Guerra Mundial.
Cuando comentaban los libros, un alumno dijo: “Cada uno de estos libros dice que la Gran
Guerra fue una contienda de total incompetencia militar. ¿Por qué?”
El profesor, que había recibido graves heridas durante la guerra, contestó sin vacilar: “Porque
no murieron suficientes generales. Ellos se quedaban detrás de las líneas y dejaban que
fueran otros los que pelearan y murieran”.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero
no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la
diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo
hacen.
Gifford Pinchot, consultor experto en conducción de empresas, cree que a medida que
aumenta la proporción de trabajadores de conocimiento en una organización, aumenta
también la necesidad de líderes.
En uno de los artículos que Drucker incluyó en The Leader of the Future, Pinchot sostiene
que hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione
ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
Para Pinchot, la jerarquía debe dar paso a métodos más indirectos de liderazgo, que
permitan mayor libertad, mejor asignación de recursos, y una gran fuerza para concentrarse
en el bien común.
Una organización está preparada para los desafíos del mañana cuando da a sus empleados
margen para liderar. El punto de partida debe ser despertar el espíritu de empresa en la
organización. El mercado libre, dice, es una institución indispensable para mejorar la
productividad y la prosperidad. Para explicarlo cita a Adam Smith y su teoría de la mano
invisible del mercado. La mano invisible guía a los emprendedores (‘entrepreneur’) para que,
en la búsqueda de sus propios intereses, atiendan las necesidades de sus clientes y, así, el
bien común.
De la misma forma, en la organización que recomienda hay también una mano invisible que
guía a los intraemprendedores (‘intrapreneurs’) a contribuir al bien común en la persecución
de intereses personales.
Un ‘intrapreneur’ puede entenderse ampliamente como aquella persona dentro de una
organización que se responsabiliza por convertir una idea en un producto terminado,
económicamente viable, a través de la toma de riesgos y la innovación.

Las organizaciones del futuro, entonces, serán comunidades de ‘intrapreneurs’ que venden
servicios a los negocios centrales. En un sistema de libre ‘intrapreneuring’, los empleados no
están obligados a comprar insumos a servicios monopólicos sino que pueden elegir a los
proveedores de los servicios que necesitan.
Pero para lograr este tipo de organización no basta con entrenar a los gerentes en la teoría
del ‘empowerment’: el líder debe dejar que equipos de ‘intrapreneurs’ ofrezcan servicios que
compitan con los monopolios establecidos.
El líder de la “intraempresa” debe, entonces, esparcir el conocimiento y las capacidades por
toda la organización. Debe además crear un sistema tal que reconozca y seleccione los
sistemas más eficaces.
El intraemprendimiento es una modalidad de la iniciativa empresarial que consiste en la práctica
de que los empleados tengan la capacidad de actuar como propietarios de la empresa,
ayudando sobre todo a impulsar la creación de ideas dentro de las organizaciones, aunque sea
de manera indirecta.

En una palabra, el líder debe aprender a hacerse a un lado y dejar trabajar a la

mano invisible.