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CAP 5 - LA PRODUCTIVIDAD DE QUIENES TRABAJAN CON EL

CONOCIMIENTO

La productividad del trabajador manual

La productividad del trabajador manual ha creado lo que hoy llamamos las


economías “desarrolladas”. Hoy una economía subdesarrollada, aunque sea
“emergente”, es aquella que no ha hecho productivo al trabajador manual, por lo
menos todavía.

Los principios de la productividad

Peter Drucker menciona que lo logros estadounidenses como los alemanes en la


Segunda Guerra Mundial se basaron directamente en la aplicación de los principios
de Taylor a la capacitación. La administración científica basada en la capacitación
imprimió a la fuerza laboral civil en los Estados Unidos una productividad doble.

El futuro del trabajador manual

El trabajo de Taylor se diseñó para el trabajo manual en la manufactura y en un


principio se aplicó solamente a ella. En los países desarrollados el desafío principal
ya no es lograr que el trabajo manual se haga productivo; al final de cuentas, saben
cómo hacerlo. El desafío central es hacer productivos a quienes trabajan con el
conocimiento, sobre la productividad de estos trabajadores está el futuro de la
prosperidad, de la supervivencia de la económica.

Qué sabemos de la productividad de quienes trabajan con el conocimiento

El autor menciona seis factores principales que determinan la productividad de


quien trabaja con el conocimiento:

1) ¿Cuál es la tarea?

El autor menciona que en el trabajo manual la pregunta clave siempre


es.¿Cómo debe realizarse el trabajo?. En el trabajo manual la tarea siempre
está dada. El trabajo del conocimiento no programa al trabajador, el primer
requisito será abordar el trabajo de conocimiento para averiguar cuál es la
tarea a fin de hacer posible que los que trabajan con el conocimiento se
concentren en ella,eliminando todo lo demás. En otras palabras son ellos los
que definen cual es o debe ser la tarea.

2) Autonomía

La responsabilidad de la persona que trabaja con el conocimiento por su


propio aporte. Es importante incorporar la innovación continua dentro del
cargo de quien trabaja con el conocimiento; así como el aprendizaje y la
enseñanza continua.

3) Calidad

Definir la calidad en el trabajo de conocimiento y convertir esa definición en


productividad de quien lo hace consiste, pues en gran medida en definir la
tarea.

4) La persona que trabaja con el conocimiento como activo de capital

Los trabajadores manuales se ven como un costo, mientras que los


trabajadores del conocimiento deben de considerarse como un activo de
capital. Los costos hay que controlarlos y reducirlos; los activos deben
acrecentarse.Los trabajadores del conocimiento son dueños de los medios de
producción, el conocimiento lo llevan en la cabeza es un activo de capital
enorme enteramente portátil; entonces vale preguntarse ¿Qué significado
tiene esto en relación con las políticas de personal?.

5) Los tecnólogos

Son profesionales que trabajan con el conocimiento como trabajo


manual,ejemplo médicos, ingenieros, etc.Es el sector mas grande dentro de
quienes realizan trabajo de conocimiento. El community college forma
tecnólogos con conocimientos teóricos y destrezas manuales.Son tres los
elementos que hacen eficaz a la persona que trabaja tanto con las manos
como con el conocimiento.

1. ¿Cuál es la tarea? Pregunta clave para hacer productivo a todo el que


trabaja con el conocimiento.

2. Los tecnólogos tenían que asumir toda la responsabilidad de dar


satisfacción al cliente, esto es proveer calidad.

3. La necesidad de tratar a los tecnólogos como trabajadores del


conocimiento.

6) El trabajo de conocimiento como un sistema

Hacer productivo a los que trabajan con el conocimiento exige cambios de


actitud no solamente de parte del trabajador como individuo sino de parte de
toda la organización.El primer paso es encontrar una área en la organización
o un grupo de personas que trabajen con el conocimiento que sean
receptivas.La productividad de estas personas es el mayor desafío de la
gerencia del siglo XXI. Entonces la única ventaja de los países desarrollados
es aspirar a tener un contingente de personal preparado, instruido y
capacitado para el trabajo del conocimiento.

El gobierno de la empresa

Las organizaciones para sobrevivir dependerán cada vez más de su “ventaja


comparativa ” en materia de productividad de las personas que trabajan con el
conocimiento. Y la capacidad de atraer y retener a las mejores viene a ser la
condición previa y más fundamental.

Finalmente, qué significa “capitalismo” cuando lo que rige es conocimiento, y que


significa “mercados libres” cuando los verdaderos activos son las personas que
trabajan con el conocimiento y nadie más puede ser dueño de los conocimientos. El
valor más grande carece de “valor comercial”, lo cual no constituye un elemento del
activo en ningún sentido de la palabra.El surgimiento de las personas que trabajan
con el conocimiento y su productividad como preguntas claves ocasionará dentro de
pocos decenios cambios fundamentales en la estructura del sistema económico.

Funciones del gerente

Según drucker las funciones principales de un gerente son 5:

● Fija Objetivos: Define cuales son los objetivos que se deben alcanzar para
lograr la misión de la organización
● Organiza: Está bajo su responsabilidad el diseño de la estructura y la
organización adecuada de cada persona dentro de la misma.
● Motiva y Comunica: Genera las condiciones de un ambiente que motive al
equipo a lograr el cumplimiento de los objetivos, y comunica la información
● Mide: Debe medir el cumplimiento de los resultados.
● Desarrolla: Es responsable de desarrollar no solo a los miembros de su
equipo así como también a sí mismo.

Enfoques para la administración de personal

Según Drucker existen 3 tipos de enfoques para la administración de personal:

Bienestar: Para analizar este modelo utiliza el caso de la empresa fundada por
Alfred Krupp, un Húngaro de origen humilde que durante finales del siglo 19 tuvo
una empresa que se ocupaba de sus empleados como si se tratara de un estado
paralelo, construyó casas, caminos, hospitales, colegios. En un primer momento la
productividad se disparó pero de a poco este sentimiento de amor y comunidad
(llegaron a autodenominarse Kruppeniers) tuvo efectos como por ejemplo que para
ingresar a la compañía se buscaban amigos y familiares de los empleados.
Terminada la Segunda Guerra Mundial muchas de las unidades de negocio que
previamente eran rentables en un escenario distinto ya no lo eran y les resultó muy
complejo adaptar la organización por los mismos motivos que el corto plazo habían
tenido un efecto positivo.

Administración del Personal: Este es un enfoque basado no en las personas sino


los procesos, por ejemplo: Contratación, Liquidación de Sueldos, Capacitación,
Despidos, etc. El autor se basa en organizaciones con una cantidad muy importante
de miembros lo vuelve imperativa la necesidad de despersonalizar, en escalas como
la de un ejército el autor lo plantea como que no hay otra alternativa viable.

Costo y Amenaza: El tercer y último enfoque consta de ver al empleado como un


costo, pérdidas y una amenaza para la organización, según Drucker esto tiene
origen en que independientemente de que a los gerentes les gusta mucho utilizar la
frase “los empleados son nuestro principal activo” la mirada contable tiene
muchísimo peso en las tomas de decisiones, entonces al registrar los salarios como
pérdidas tiene un desencadenante en el paradigma gerencial. Existen algunos
intentos de mostrar el “costo” de los empleados como una inversión pero ante la
imposibilidad de medir los beneficios esta opción a pesar de estar bien intencionada
se vuelve inviable.

Grupos de liderazgo pero no líderes

Según Drucker la definición de líder es “Alguien que tiene seguidores”, pero en


seguida va a ser la distinción de los gerentes no son líderes de por sí, son miembros
de un grupo de Liderazgo, es decir que es la organización la que le otorga la
facultad de poder influir dentro de su equipo de personas y que estas lo sigan. De
esta idea se desprende porque el autor habla de que no hay necesidad que los
gerentes sea necesariamente personas extrovertidas. También distingue que no
existe un solo tipo de liderazgo y que no debemos asociarlo con lo político, lo
fundamental es ganarse el respeto de la gente por ser una persona que cree en “los
valores humanos”.

Ética empresarial Versus Ética de Negocios

Drucker no cree en la existencia de una ética de negocios, ni cree que sea


necesario construirla. El autor plantea que los gerentes toman decisiones a partir de
su ética personal, los valores aprendidos por la cultura de las comunidades donde
se criaron y se desempeñan como ciudadanos, y le da una importancia muy alta al
castigo de aquellos comportamientos que no están dentro del marco ético esperado
y es allí donde las empresas sí pueden y deben actuar de forma activa.

Problema de la retórica

Según Drucker la rentabilidad es el motor fundamental de la economía y la sociedad


no está al tanto de ello por culpa de los clientes. Insta los gerentes a revisar su
discurso acerca de que la prioridad principal de las empresas es maximizar
ganancias en lugar de hablar de cómo la rentabilidad impacta en el éxito o fracaso
de las organizaciones. Según el autor es deber de los gerentes enseñar al resto de
la sociedad sobre este punto, con la discusión corrida de eje hay decisiones que
terminan no siendo comprendidas por la mayoría de las personas que no ejercen el
managment.

Cadena de oro y el problema de “excesiva equidad”

En uno de sus planteos más polémicos Drucker alude a la necesidad de que la


brecha entre los empleados menos calificados y los que más lo están sea lo más
amplia posible. Él estima que la diferencia en Estados Unidos está en una relación
de 1/10 y 12 y al público masivo le parece excesiva y él la considera insuficiente. El
autor entiende que los motores de las empresas son los mandos superiores y por lo
tanto la retribución debería ser acorde, el achatamiento va en contra del objetivo de
garantizar la mayor rentabilidad posible. De la mano de esta visión también habla de
la cadena de oro, Drucker alude a esta metáfora para explicar el efecto negativo de
tener a los empleados excesivamente cómodos, termina siendo contraproducente
para la organización, los individuos y la sociedad en general, solo agrega más
costos a la estructura de la organización que luego se diluyen en impuestos.

Descentralización federal y simulada.

Descentralización federal

En la descentralización federal una compañía se divide en una serie de empresas


autónomas. Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus
resultados y su porte a la compañía total. Cada unidad tiene su propia
administración la cual dirige su propia empresa autónoma. Son suficientemente
pequeñas para movilizar las cualidades de la estructura funcional y neutralizar los
defectos.

La descentralización parte de las preguntas ¿Qué resultados perseguimos? Procura


determinar primero la actividad apropiada, es decir, la unidad que tendrá la óptima
capacidad de resultado. Lugo se formula ¿Qué trabajo, qué esfuerzos, qué actividad
deben determinarse y organizarse DENTRO de la empresa autónoma?

Cualidades

Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse en empresas


autónomas descentralizadas. La descentralización federal de la empresa, no está
bien ejecutada, permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a
la dirección superior para las tareas que le son propias.
Posee gran claridad y considerable economía. Facilita a cada miembro la
comprensión de su propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.
Posee elevada estabilidad, pero también es adaptable.

La visión y esfuerzos de los administradores está directamente fijada en el


desempeño y resultados de la empresa.

El gerente general de la empresa descentralizada constituye realmente la dirección


superior. Afronta la mayoría de los problemas del cargo de dirección superior que se
plantean en una compañía independiente. Tiene que reflexionar acerca de los
mercados, procesos, individuos y el dinero.

Requerimientos

La descentralización federal funcionará únicamente si se define y medita claramente


la labor de dirección superior. Si se aplica bien, la alta dirección será capaz de
ejecutar su propio trabajo porque no necesitará preocuparse de las operaciones y
puede concentrarse en la dirección.

La prueba de una efectiva descentralización federal es el vigor de la dirección


superior. En un afirma descentralizada la alta dirección debe aceptar
responsabilidad de cuál es y debería ser la actividad. Debe aceptar la
responsabilidad de fijar los objetivos de toda la empresa, y de elaborar las
estrategias que le permitirán alcanzar dichos objetivos.

Debe existir una suerte de cláusula de supremacía que reserve a la administración


central las decisiones que afectan a toda la empresa y su bienestar en el futuro a
largo plazo y que le permita imponerse en beneficio de todos.

Deben existir 3 áreas reservadas para la alta dirección:

- La alta dirección puede adoptar decisiones acerca de las tecnologías, los


mercados y los productos que interesan a la empresa, las actividades que se
iniciarán y las que conviene abandonar.

- Debe reservarse el control de la distribución del recurso fundamental


representado por el capital. Tanto el suministro de capital como su inversión.

- El otro recurso fundamental es la gente. En una empresa organizada


federalmente la gente, sobre todo los gerentes y profesionales fundamentales,
son un recurso de toda la empresa. Las políticas de la compañía con respecto a
ellos y las decisiones acerca de las delegaciones son esenciales en las
empresas autónomas.
La descentralización federal exige controles centralizados y mediciones comunes.
Tanto los gerentes de las empresas autónomas como la dirección superior deben
saber qué se espera de cada empresa, qué procesos son importantes.

El principio federal exige mucha responsabilidad a las unidades operativas, las


empresas autónomas. Se les otorga el máximo de autonomía y ello requiere que
suman la máxima responsabilidad.

El jefe década empresa autónoma tiene la obligación de meditar cuáles son los
elementos que la dirección superior debe conocer acerca de la empresa autónoma
que él dirige. Tiene que preguntarse cuáles son los factores fundamentales que
determinan el rendimiento o fracaso de la empresa.

Una estructura así requiere una misión común. Las empresas autónomas no son
independientes ni deben serlo.

Requerimiento de tamaño

Johnson & Johnson durante muchos años procuró limitar el tamaño de cada
empresa a 250 empleados, administrando cada entidad como firma separada, con
su administración completa y su propio directorio, y subordinada cada una a un
pequeño equipo de dirección superior de la empresa madre. Se ha visto obligada
aceptar empresas individuales con más de 250 empleados.

No siempre es posible la división o subdivisión cuando la empresa autónoma se


amplía demasiado. Y el resultado es entonces la aparición de imperios funcionales.

Por ejemplo, Chevrolet de general motors se ha ampliado tanto que hoy constituye
por sí misma la tercera o cuarta empresa manufacturera del mundo. Es una
empresa productora autónoma descentralizada. Pero internamente está organizada
con criterio funcional.

Las empresas autónomas de una organización descentralizada necesitan realizar un


trabajo efectivo de conciencia. Necesita que la alta dirección reflexione y planee
organizadamente. Requiere una sólida información central, y controles y mediciones
unificados.

Descentralización simulada:

Siempre que una unidad puede organizarse como una empresa ningún principio de
diseño logra equipararse a la descentralización federal. Este tipo de
descentralización forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de
todos modos se organizan como si lo fueran, con la misma autónoma posible, con
su propia administración, y por lo menos una simulación de la responsabilidad por
las ganancias y las pérdidas. Compran y venden entre sí utilizando precios de
transferencia determinados internamente.
Ejemplo: empresa integrada de productos químicos gira alrededor de tres ejes:
lógica de la investigación, lógica del proceso y la lógica del mercado. En la
investigación y el desarrollo, las categorías que informan a la organización está
dadas por definiciones basadas en el conocimiento. A su vez, el proceso tiende a
estar determinado por las materias primas. Finalmente, el mercado tiene una lógica
absolutamente propia. Compra los que un producto hará más que una fórmula
química o una tecnología de procesos.

La descentralización simulada es el único principio de diseño utilizable que afronta


los problemas estructurales de las grandes empresas productores de materiales.

La descentralización simulada es aplicable también a las empresas de un solo


producto que tienen tamaño y complejidad semejantes. La IBM puede ser el
principal ejemplo. IBM tiene un solo producto. Solo uno de los mercados puede
separarse como un cuerpo autónomo: el mercado oficial y para la defensa.
Entonces IBM dividió su negocio en dos unidades fundamentales, cada una
considerada con una actividad autónoma. La comercialización y los servicios
constituyen una unidad, y el desarrollo y la manufactura son la otra. Se considera a
cada unidad un centro de ganancias y pérdidas.

Problemas de la descentralización simulada:

- Revela un ajuste mediocre por referencia a todas las especificaciones de


diseño.

- Carece de claridad.

- No facilita la concentración en el rendimiento.

- Rara vez satisface la especificación de que todos deben ser capaces de


conocer su propia tarea.

En la descentralización simulada son particularmente insatisfactorias la economía,


las comunicaciones y la autoridad de decisión.

Además, formula elevadas exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua


y subordinación del interés particular. Exigencias que tienen una capacidad
divisionista mucho más acentuadas.

Diseño centrado en las relaciones:

La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos.


Organiza el equipo a partir de una amplia diversidad de distintas organizaciones.
Utiliza organizaciones funcionales y equipos, descentralización federal y simulada.
Algunos de los miembros de la estructura de sistemas pueden tener una tarea
específica que no varía en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener
diferentes tareas, de acuerdo con la etapa del programa. Algunos son miembros
permanentes. Otros se incorporan solo para una asignación específica de tareas, y
después suspenden su relación con la estructura de sistemas

El modelo que por primera vez confirió visibilidad a esta estructura fue la NASA en
1960. Pero, era un sistema utilizado en Japón desde hace un siglo. La gran
empresa japonesa y sus proveedores y distribuidores trabajan manteniendo una
relación muy similar a la que rige los vínculos de la NASA con sus proveedores,
subcontratistas y asociados. Los proveedores están integrados en el sistema.
Asimismo, la gran empresa japonesa suele depender de una firma comercial que es
una entidad independiente e integrada.

Cada organización tiene la necesidad de integrar en una unidad de acción la


diversidad de culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema tiene
que trabajar a su modo, ser efectivo de acuerdo con su propia lógica y en relación
con su propia norma aceptada de comportamiento. Todos los componentes deben
orientarse hacia una meta común. Cada uno tiene que aceptar, comprender y
representar su propio papel. Este resultado puede obtenerse únicamente mediante
relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas o los grupos
de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvia las
diferencias de los modos de comportamiento, los criterios y lo que se considera
propio y apropiado.

Las dificultades y los problemas de las estructuras de sistemas:

El diseño de sistemas carece de claridad y estabilidad. Para la gente no es fácil


saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación
con aquella. Las comunicaciones constituyen un problema permanente, y que no
admite una solución duradera.

La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas es excesiva. La


estructura no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar cargos
de dirección superior.

Los requerimientos que plantee la estructura son sumamente severos. Exige


absoluta claridad de objetivos. Los objetivos mismos bien pueden cambiar, y hacerlo
velozmente. Pero deben ser claros en cada ocasión. Otra exigencia es las de
comunicaciones universales. Todos los miembros deben comprobar que la misión,
el objetivo y las estrategias sean cabalmente entendidos por todos.

El tercer requerimiento es que cada miembro del equipo asuma responsabilidad


mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir la
responsabilidad propia de la alta dirección y debe realizar esfuerzos con el fin de
saber qué ocurre en todo el sistema.

Conclusiones organizativas:

El diseño de organización debe basarse en una organización ideal, es decir, un


marco conceptual. Es necesario definir y delinear los principios estructurales. A su
vez, este trabajo debe basarse en la misión y el propósito de la empresa, sus
objetivos, sus estrategias, sus prioridades y sus actividades fundamentales.

Cuando se diseña la organización es necesario explorar la realidad en toda su


complejidad. Es necesario comprenderla. Es necesario comprobar y validar los
supuestos que se formulan.

Se necesita sencillez. Cuanto más simple la estructura, menores las posibilidades


de que se desvíe. Pero no existe un principio de diseño perfecto ni universal.
Algunos principios de diseño son más difíciles y problemáticos que otros. Ninguno
se centra principalmente en las personas más que en las tareas, ninguno es más
creativo que otro. Los principios de diseño son instrumentos, y éstos en sí mismo
con son buenos ni malos. Puede usárselos con propiedad o inapropiadamente. Para
obtener la mayor sencillez posible y el máximo ajuste, el diseño debe partir de una
clara concentración en las actividades fundamentales necesarias para producir
resultados fundamentales.

La dirección estratégica en diferentes contextos

Contexto de la pequeña empresa

Tienden a operar en un mercado único o en un conjunto restringido de mercados,


con una gama limitada de productos y servicios. Es posible también que esté sujeta
a presiones competitivas importantes, por tanto, las cuestiones de estrategia
competitiva prueban ser especialmente importantes para este tipo de empresa.

Es bastante improbable que tengan un departamento central de servicios,


responsable de llevar a cabo análisis complejos e investigaciones de mercado. Será
mucho más probable que sean los mismos altos directivos, e incluso el mismo
fundador de la empresa, quien contacte directamente con el mercado y ejerza con
su experiencia la mayor influencia sobre las estrategias a seguir.

Las pequeñas empresas no cotizan en bolsa, lo cual influye en la posibilidad de


acceder a la financiación externa. Si estas empresas pretenden buscar el
crecimiento dentro del mercado, entonces la búsqueda de fuentes de financiación
para desarrollar su estrategia se convertirá en el elemento estratégico clave. à
relación con entidades financieras y bancos.

Sociedad multinacional
La empresa suele tener diferencias importantes en términos de producto y mercado
geográficos. Puede suceder que se encuentre en variedad e diferentes tipos de
negocio en forma de compañías filiales o divisiones pertenecientes a una estructura
multidivisional. Las cuestiones relacionadas con la estructura y el control a nivel
societario y las relaciones entre las subsidiarias y el centro societario son la
preocupación estratégica prioritaria para las empresas multinacionales.

Para la empresa matriz de la multinacional una de las cuestiones determinantes


será cómo asignar los recursos existentes, dadas las demandas distintas y a
menudo en competencia que las diferentes unidades de negocio requieren de los
mismo y cómo se ha de coordinar todo. Una elección importante que ha de hacer la
multinacional de primera categoría es la relativa al grado en que tiene que resolver
el control logístico.

Organizaciones manufactureras y de servicios:

La estrategia competitiva de una empresa industrial se refiere al producto en sí


mismo, con mayor amplitud que en el caso de las organizaciones de servicios. Ford
para competir con los fabricantes japoneses se basó principalmente en disponer de
un producto tangible que le diese ventaja sobre la competencia japonesa a un precio
también competitivos.

En las manufacturares la ventaja competitiva se relega al proceso productivo.

En una empresa que compita en cuanto a los servicios que presta, ninguno de sus
productos es tangibles. En este caso, la ventaja competitiva está mucho más
relacionada con el hecho de que los clientes valoran los aspectos menos tangibles
de la empresa, como pueden ser la idoneidad del asesoramiento, la actitud del
personal, el ambiente de las oficinas, etc.

La ventaja competitiva se encuentra en el punto de entrega

En las organizaciones manufactureras, los altos directivos pueden, por tanto, ejercer
un control más directo sobre la estrategia competitiva, en comparación con el control
que pueden realizar en las empresas de servicios.

La estrategia en el sector público:

Las empresas estatales son similares a las organizaciones comerciales. Sus


diferencias las determina la naturaleza de la propiedad y su control. Una empresa
comercial bajo control estatal puede presentar diferencias en horizontes de
planificación y en bases de financiación. Y puede requerir que la alta dirección
controle su organización de forma centralizada.

Una agencia gubernamental también presenta similitudes con respecto a una


empresa comercial: tiene un mercado laboral y un mercado monetario determinado,
también cuenta con proveedores, usuarios y clientes. La diferencia fundamental es
que en su seno existe un mercado político que aprueba presupuestos y suministra
subsidios. Esto, a su vez, puede alterar los horizontes de las decisiones ya que
pueden estar fuertemente influenciados por consideraciones políticas, lo cual
significa que el análisis de las estrategias requiere la consideración explícita de las
normas del dogma político.

Muchas organizaciones del sector público están en situación monopolística o en


cuasi-monopolio, y pueden estar así porque prestan unos servicios que exige la
sociedad, pero es difícil aplicarlos a través de los mecanismos de mercado
normales. (asistencia sanitaria no es atractivo para la empresa privada, ya que
pueden ser incapaces de especializarse o de generar excedentes en sus servicios).

En el sector público, la noción de competencia suele ser diferente. Es normalmente


una competición por inputs de recursos, por tanto, la necesidad de justificar la
relación valor-precio en los outputs llega a ser especialmente importante.

El papel de la ideología en el desarrollo estratégico en el sector público es


posiblemente mayor que en las organizaciones comerciales. El criterio de
aceptabilidad en la elección estratégica es probablemente de mayor importancia en
el sector público que en el privado.

El sector voluntario y el sector sin ánimo de lucro:

En las organizaciones sin ánimo de lucro, las fuentes de ingresos son muy distintas
de las que tienen las empresas: las entidades que las financian son muy variadas y
no suelen ser beneficiarias directas de los servicios ofrecidos. Además,
proporcionan los fondos antes de que ofrezcan los servicios, por ejemplo, en forma
de becas. La influencia de las instituciones que financian suele ser grande en
términos de formulación de las estrategias organizativas. Como tales organizaciones
depende de fondos que proceden de patrocinadores, existe el peligro de que se
preocupen mucho más de la eficiencia de los recursos que de la eficacia de los
servicios.

Las múltiples fuentes de financiación que hay vinculadas a los diferentes objetivos y
expectativas de las entidades que financian, pueden desembocar en una elevada
incidencia de las maniobras de presión políticas, en dificultades para una clara
planificación estratégica.

Organizaciones profesionales

Los valores tradicionales suelen tener particular importancia en organizaciones


profesionales donde el asesoramiento profesional se considera históricamente más
importante que la capacidad de generar ingresos. (abogados, contadores,
medicina).
Las firmas profesionales del sector privado tienen estructura de “partnership”. Los
socios pueden ser propietarios de la empresa e incluso asumir responsabilidad legal
sobre la asesoría o la opinión que la empresa ofrece. Los problemas del desarrollo e
implementación estratégica en tal contexto están fuertemente ligados a la dirección
de las influencias políticas internas y a la habilidad para tener en cuenta la cultura
organizativa cuando se precise cambiarla.

Los profesionales deben ser más “comerciales”. Quiere decir que las organizaciones
tienen que plantearse muchas preguntas estratégicas que también se hacen las
asociaciones con ánimo de lucro. Las empresas auditoras o los bufetes de
abogados pueden encontrarse en un futuro compitiendo por los clientes de forma
directa.

Cargo gerencial

El cargo de un administrador debe basarse en una tarea cuya realización es


indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. Debe ser siempre una
tarea real -que realice una contribución visible, y si es posible mensurable al éxito de
la empresa. Debe implicar el alcance y la autoridad más amplios, y no los más
estrechos. El administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del
desempeño más que por su propio jefe. Las actividades que deben ejecutarse y los
aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de la empresa deben
determinar siempre cuáles son los cargos gerenciales necesarios. El cargo de
gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia --y no por
cualquier otra razón. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia
responsabilidad. Pues los administradores deben administrar. El cargo debe tener
siempre alcances y proporciones gerenciales. Como el gerente es un individuo que
asume la responsabilidad de los resultados finales de la empresa, y contribuye a los
mismos, el cargo debe implicar siempre un desafío máximo, resumir en sí mismo la
responsabilidad máxima, y realizar la máxima contribución.

Errores usuales en el diseño de cargos gerenciales:

1. El error más común consiste en diseñar un cargo tan pequeño que un hombre
apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial será muy probablemente un
cargo terminal es decir, un cargo en el cual el designado permanecerá hasta su
jubilación. Incluso en las organizaciones de crecimiento dinámico ésta es la regla
más que la excepción.El número de cargos superiores es inevitablemente mucho
más reducido que el número de cargos de los niveles inferiores. De cada diez
hombres de un nivel organizativo dado, normalmente cabe suponer que no más de
dos o tres obtendrán, aunque sea un ascenso. El resto probablemente permanecerá
en el puesto que ahora ocupa. Tal vez obtenga un título más importante, y por regla
general más dinero. Pero es improbable que lo que hace cambie mucho.Si el cargo
diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en
pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se
sentirá frustrada, hastiada, y experimentará la sensación de que en realidad no
trabaja. Por así decirlo vivirá su "jubilación en el cargo". Se opondrá a cualquier
cambio, a cualquier innovación, a todo lo que signifique una idea nueva, pues
cualquier variación sólo puede empeorar su situación y amenazar su seguridad. Y
como sabe muy bien que en realidad ya no está haciendo aportes, se siente
básicamente inseguro. Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos
gerenciales de modo que permitan que el ocupante crezca, aprenda, y se desarrolle
durante muchos años. En general, un cargo diseñado con excesiva amplitud no es
muy perjudicial. El error se manifiesta muy pronto, y puede corregirse fácilmente.
Pero un cargo muy pequeño es un veneno insidioso y lento que paraliza tanto al
hombre como a la organización.

2. Peor aún que el cargo excesivamente estrecho es el que en realidad no configura


un cargo -el cargo del típico "ayudante de". El cargo gerencial debe tener objetivos
específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser capaz
de realizar un aporte identificable. Y es necesario que pueda Ilamárselo a rendir
cuentas.Pero el ayudante típico no tiene un cargo que pueda realizar un aporte. No
es posible exigirle que rinda cuentas, ni su función, su propósito y sus objetivos son
identificables. Es un "ayudante" que hace lo que el jefe cree necesario, o lo que el
propio ayudante puede proponer convincentemente a su jefe. Este tipo de cargo
corrompe. Su ocupante se convierte en un individuo consagrado a la intriga que
abusa de su intimidad con un ejecutivo importante, o en un sujeto servil que procura
progresar adulando al jefe. La posición del ayudante también corrompe a la
organización. Nadie sabe de cierto cual es el papel, la autoridad y el poder real del
ayudante. En general, otros gerentes procurarán halagarlo, usarlo y aprovechar la
inseguridad de su posición. Lo anterior no significa que el título de "ayudante" deba
eliminarse lo que corresponde evitar es la realidad que acabamos de describir.
Además, la asignación .de tareas específicas y detalladas a un gerente joven puede
constituir una formación excelente. Pero es preferible que el tiempo asignado a esta
actividad sea limitado; después de finalizar una asignación especial de este
carácter, normalmente un hombre debe retornar a un cargo gerencial de tipo
regular.

3. La administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena.


El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la "administración" con el
"trabajo" -es decir, la responsabilidad por una función específica o un cargo propio
del individuo. En general, el gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un
profesional de carrera. El gerente debe tener bastante que hacer -de lo contrario es
probable que se dedique a ejecutar el trabajo de sus subordinados. La queja común
de que los gerentes no "delegan" generalmente significa que no tienen bastante que
hacer, de modo que asumen las tareas que deberían ejecutar los subordinados.
Pero, además, no tener trabajo propio es más o menos frustrante sobre todo en el
caso de personas que tienen el hábito del trabajo. Y no es muy deseable que un
hombre no tenga su propia tarea. Muy pronto pierde el sentido de la labor bien
ejecutada y el respeto por el trabajo esforzado; y sin estas cualidades es probable
que un gerente haga más daño que bien. Un gerente debe ser un "jefe que trabaja"
más que un "Coordinador".

4. En la medida de lo posible, el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda


atenderlo un hombre con su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la
unidad que él administra. Es un error diseñar un cargo de modo que requiera
reuniones continuas y un esfuerzo permanente de "cooperación" y "coordinación".
No es necesario, especialmente en los cargos gerenciales, ampliar el programa de
"relaciones humanas". Por su naturaleza misma, el cargo requiere más labor de
relaciones humanas que la que la mayoría de la gente puede atender. Y un
individuo puede trabajar o reunirse. Pero no puede hacer las dos cosas
simultáneamente. Otro error bastante usual -y generalmente innecesario- es diseñar
un cargo cuyo ocupante tiene que consagrar mucho tiempo a los viajes. Así como
uno no puede reunirse y trabajar simultáneamente, no es posible viajar y trabajar al
mismo tiempo. Las reuniones con los colegas, los asociados, los subordinados, los
clientes y los superiores son absolutamente esenciales. No hay modo de sustituirlas.
Pero es mucho mejor consagrar una medida sustancial de tiempo una vez cada
dos años a las reuniones con los gerentes y los principales clientes de una filial que
dedicarse a viajar -es decir, salir de Nueva York el martes, pasar el miércoles en
París, y regresar a la oficina neoyorquina el jueves. El resultado neto de este
sistema es que no se trabaja durante cuatro días: después de todo, uno necesita por
lo menos un día para recuperarse de este fútil intento de estar en dos lugares al
mismo tiempo.
5. Los títulos nunca deben. usarse como recompensas, y mucho menos para
disimular la falta de función. Los títulos otorgados "en lugar de un aumento" no son
ni con mucho tan negativos, ni tan comunes, como los asignados "en lugar de un
cargo". Un ejemplo es el gran banco comercial, tanto en Estados Unidos como en
Alemania. En Estados Unidos todos tienen que ser vicepresidentes o por lo menos
funcionarios de categoría. En Alemania todos necesitan ser Herr Direktor. Esta
situación responde a ciertas razones. El cliente de un banco -por ejemplo, el jefe de
una pequeña empresa- no está dispuesto a comentar sus problemas financieros con
quien no posea la jerarquía de funcionario. Pero esta práctica también deforma.
Determina que quienes no consiguen el título -por ejemplo, porque su cargo no
implica estrecho contacto con los clientes se sienten sumamente insatisfechos.
Acentúa considerablemente el descontento de los individuos que reciben el alto
título de vicepresidente en edad temprana, y luego comprueban que están
encerrados en la misma tediosa rutina durante el resto de su vida de trabajo (una
razón del uso impropio de los títulos ha sido examinada en el capítulo 30). La
tradición de las empresas (pero también del gobierno) de utilizar la identificación de
la función (por ejemplo, gerentes de investigación de mercado) como indicador del
rango. Otra razón usual es la estrechez de la gama de sueldos en muchos planes
de sueldos y salarios; en estos planes, para conceder a un hombre el aumento que
merece a causa de su desempeño es necesario fingir que se lo ha ascendido a un
cargo diferente y más importante. Finalmente, el hecho de que en el mundo de los
negocios las oportunidades de hacer carrera tradicionalmente se limiten a los cargos
gerenciales a menudo conduce a inventar un título fantasioso con connotaciones
gerenciales (por ejemplo, coordinación de planeamiento de materiales, en el caso
de un jefe de compras), para aplicado a un especialista experimentado y experto,
que por supuesto continúa haciendo precisamente lo mismo que antes. La regla
debe ser: por el trabajo de primera clase .pagamos ... y pagamos bien. Pero
modificamos el título sólo cuando la función, la posición y la responsabilidad del
individuo cambian.
Los títulos en efecto crean expectativas. Implican rango y responsabilidad. Usarlos
como gestos vacíos -es decir, como sustitutos del rango y la responsabilidad- es
buscarse problemas.

6. Finalmente, es necesario repensar y reestructurar los cargos que son


"productores de viudas". En el apogeo de los grandes buques de vela, alrededor de
1850, poco antes de la aparición
de los barcos de vapor, todas las compañías de navegación ten ían de tanto en
tanto algún "fabricante de viudas". Era un barco que, por razones que nadie podía
explicar, tendía a descontrolarse y matar gente. Después que ello había ocurrido
algunas veces, un armador prudente retiraba del servicio la nave y la desarmaba,
por mucho dinero que hubiese invertido en ella. De lo contrario, pronto descubre que
no tenía capitanes ni tripulación. En muchas empresas hay cargos que consiguen
derrotar a una sucesión de hombres eficaces -sin que se pueda percibir claramente
la razón. Los cargos parecen lógicos, bien construidos, eficaces -sin embargo,
aparentemente nadie es capaz de lIenarlos. Si un cargo ha derrotado uno
tras otro a dos hombres que en sus tareas anteriores se desempeñaron bien, es
necesario reestructurar. Entonces generalmente se aclara, aunque solo mediante el
análisis retrospectivo, cuál era la causa del problema.

Definición del cargo de gerente

El cargo de gerente puede definirse de varios modos.

1. Tenemos en primer lugar la función específica, el cargo mismo. Debe ser siempre
un cargo permanente y continuo, un cargo que a la luz de los mejores datos
disponibles en el momento dado parece necesario durante un período bastante
prolongado. Un ejemplo apropiado sería el cargo de gerente de investigación de
mercado, o el de gerente de fabricaciones. Es evidente que ambos
representan actividades que deberán desarrollarse en el futuro previsible.

2. Pero la definición funcional del cargo, precisamente lo que se expresa en la típica


descripción de cargos, no define el aporte específico que se espera de determinado
administrador. Si por lo menos se tiene la intención de que la función sea
permanente, hay tareas asignadas "aquí y ahora", cuya responsabilidad la empresa
y el jefe del administrador imputan al ocupante del cargo. Esas tareas amplían la
definición del cargo y la tarea gerenciales. Como he dicho en otro lugar, cada
administrador debe formularse -por lo menos una vez al año, y siempre que asume
una nueva función- la siguiente pregunta: "¿Cuál es el aporte específico que mi
unidad y yo podemos realizar, la contribución que si es realmente eficaz implica una
diferencia fundamental en el desempeño y los resultados de la empresa?
La guía y la descripción de cargos son, por así decirlo, el enunciado de tareas de un
cargo gerencial. Corresponden a la definición de "lo que es nuestra empresa y lo
que debería ser" referida a la totalidad de la compañía. Las asignaciones de tareas
son los objetivos y las metas, y por lo tanto requieren propósitos específicos, un
plazo, un enunciado claro de responsabilidades y un método intrínseco de medición
que permita obtener retroacción a partir de los resultados. Es característico del
administrador eficaz que estas asignaciones de tareas siempre exceden el
alcance del cargo según se lo delinea en la descripción de cargos. Uno a lo sumo
puede codificar lo que ya se hizo; y una descripción de cargos implica una
codificación. Lo que debe hacerse para crear el futuro siempre excede y supera lo
que se hizo anteriormente.

3. Un cargo gerencial se define mediante relaciones -en sentido descendente,


ascendente y lateral.
4. Se define finalmente mediante la información necesaria para el cargo, y por el
lugar del administrador en el flujo de la información. Todos los administradores
deben preguntarse: "¿Qué información necesito para desempeñar mi cargo, y dónde
puedo conseguirla?" Debe tener la certeza de que quien deba aportar esa
información comprende las necesidades del gerente no solo por referencia a lo que
necesita sino también al modo en que se lo necesita. Pero cuando organizamos el
cargo de administrador debemos partir de la base y continuar en sentido
ascendente. Tenemos que comenzar con las actividades de la "línea de fuego" -los
cargos que afrontan la responsabilidad del producto real de bienes y servicios, de la
venta final al cliente, de la producción de planos y esquemas.

Una sencilla regla permite imponer límite a las decisiones que un gerente puede
adoptar. El reglamento administrativo de la división de lámparas de General Electric
expresa, en una suerte de paráfrasis de la Constitución norteamericana: "Toda
autoridad que no está reservada expresamente y por escrito a la dirección superior
puede ser ejercida por la administración inferior".

Es lo contrario del antiguo concepto prusiano de los derechos del ciudadano: "Se
prohíbe todo lo que no se ordena expresamente". En otras palabras, es necesario
indicar explícitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar en el marco
de su tarea; en todos los demás casos, se presume que dispone de la autoridad y la
responsabilidad necesarias. El administrador, sus superiores, sus subordinados y la
empresa El administrador mantiene con su superior y su subordinado relaciones
bilaterales. En ambos casos tenemos relaciones formales e informales de autoridad,
así como de información. Ambas son relaciones de dependencia mutua.'
Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior
necesita para realizar sus objetivos. Cada administrador debe meditar·lo que él y su
unidad necesitan hacer y de qué modo deben hacerlo- para conseguir que el
superior se desempeñe eficazmente y realice. El administrador afronta
responsabilidades en sentido descendente, en relación con sus subordinados. Ante
todo necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige.
Tiene que ayudarles a determinar sus propios objetivos. Luego, necesita ayudarles
a que los realicen. Suya es la responsabilidad de que consigan las herramientas, el
personal y la información que requieren. También debe colaborar con
asesoramiento y consejo, y si es necesario enseñarles a desempeñarse mejor. Si se
quiere definir con una sola palabra esta relación hacia abajo, el término "asistencia"
pareCe el más apropiado.

Desarrollo administrativo y gerencial


Los años transcurridos a partir de 1950 han presenciado un auténtico boom de
desarrollo administrativo dentro del boom administrativo más general. A mediados
de la década de 1940, cuando comencé a interesarme en esta cuestión, pude
encontrar sólo dos empresas que habían contemplado seriamente el desarrollo de
administradores: Sears, Roebuck en Estados Unidos, y Marks & Spencer en
Inglaterra. En esa época en Estados Unidos había solo tres programas
universitarios consagrados a la educación superior permanente de administradores:

El programa Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts; los programas de


la Escuela Superior de Comercio de la Universidad de Nueva York para la
educación permanente de gerentes y profesionales jóvenes en la banca y la finanza;
y lo que era entonces el nuevo Programa de Administración Superior en la Escuela
de Comercio de Harvard.

¿Por qué desarrollo administrativo?

Las decisiones empresarias básicas necesitan cada vez más tiempo para dar fruto.
Como nadie puede pronosticar el futuro, la administración no está en ·condiciones
de adoptar decisiones racionales y responsables a menos que seleccione,
desarrolle y pruebe a los hombres que deben aplicarlas y obtener resultados -es
decir, los gerentes del mañana. La administración está adquiriendo cada vez mayor
complejidad. Además de una tecnología que se transforma rápidamente, la
administración muy moderna debe ser capaz de atender muchos nuevos problemas
de "relaciones" -relaciones con el gobierno, con los proveedores y los el clientes con
los empleados y los sindicatos obreros. Además, es necesario atender el reclamo de
iniciativa empresarial e innovación; de orientación del conocimiento y el trabajador
basado en el conocimiento de administración multinacional y con frecuencia
multicultural; o de responsabilidad gneorremnacsial copnorqueel asmebjiuenzgtea
aylolsa gcaelriednatdes. de la vida. Todos estos elementos acentúan la severidad
de las En términos numéricos, la demanda de ejecutivos está creciendo
constantemente. Una sociedad desarrollada sustituye cada vez más la aptitud
manual con el conocimiento teórico, y con la capacidad de organizar y dirigir -en
resumen, con la capacidad gerencial. De hecho, la nuestra es la primera sociedad
en la cual el problema básico no es: "¿Cuántas personas educadas pueden
dedicarse a tareas que no se relacionan con el aporte de subsistencia? ¿ Cuántas
personas sin educación podemos mantener?

¿Por qué el desarrollo gerencial?

El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la


sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto.
Necesita afrontar problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirá
efectividad mañana. También necesita la oportunidad de reflexionar acerca del
sentido de su propia experiencia y -sobre todo- necesita una oportunidad para
reflexionar acerca de sí mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades.
Por otra parte necesita desarrollarse como persona aún más de lo que necesita
desarrollarse como Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un
trabajador basado en el conocimiento,es decir, un gerente ó un profesional de
carrera, es pretender que su propio trabajo le depare satisfacción y estímulo. En
este aspecto, el trabajador basado en el conocimiento se malcría gravemente
durante sus años de formación. El trabajador manual, especializado o no, no
espera tener un trabajo sugestivo, estimulante, que promueva su desarrollo
personal. Pretende ganarse la vida con el trabajo, el trabajador basado en el
conocimiento espera realizar una vida en el trabajo.

Lo que el desarrollo administrativo no es


● No es asistir a cursos
● Planeamiento de ascensos, reemplazos o hallazgos de potencial
● Transformar al hombre

Las dos dimensiones del desarrollo

El desarrollo no implica una, sino dos tareas afines, que se influyen mutuamente.
Una tarea consiste en el desarrollo de la administración. Su propósito es la salida, la
supervivencia y el crecimiento de la empresa. La otra tarea es el desarrollo del
administrador. Su propósito es la salud, crecimiento y el rendimiento del individuo,
tanto en su condición de miembro de la organización cuanto en su condición
personal. El desarrollo administrativo es una función y una actividad de la
organización, sea cual fuere el modo de realizarlo. El desarrollo del administrador es
responsabilidad del individuo, si bien la empresa y el superior tienen que representa
un importante papel en el asunto.

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