15/08/2023

Principios
Gerenciales
Teoría
Organizacional
Cultura, Diseño y
Cambio Organizacional

Luis Enrique Arteaga Noguera

Unidad 2

Teoría Organizacional
ESTRATEGIA ORGANIZ ACIONAL
Decisiones y acciones que toman los gerentes para utilizar los recurso y competencias clave de la
organización con el fin de generar valor y lograr una ventaja competitiva.

CULTURA DISEÑO Y CAMBIO

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores y Proceso por medio del cual los
Sistema formal de tareas y
normas compartidos que gerentes seleccionan y
relaciones de autoridad que administran los aspectos de
controla las interacciones
controla cómo las personas
entre los integrantes de la estructura y cultura para que
coordinan sus acciones y
organización y con los una organización pueda
utilizan los recursos para
proveedores, clientes y controlar las actividades
lograr las metas de la
otras personas externas necesarias con las que lograr
organización.
a la misma. sus metas.

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2. Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores
y normas que influyen en el comportamiento de
sus integrantes, determinan la forma en que éstos
interpretan el ambiente, los vinculan a la
organización y le dan a ésta una ventaja
competitiva.

La cultura de una organización puede utilizarse

para aumentar la efectividad, ya que controla la
manera en que sus integrantes toman las
decisiones, la forma en que interpretan y
manejan ambiente de la organización, lo que
hacen con la información y su manera de
comportarse.

Cultura organizacional
Una forma de diagnosticar la cultura
La cultura organizacional: organizacional es mediante la medición
del clima organizacional.
• Está influenciada por las personas, la
ética, los valores, el estilo de liderazgo
y la estructura organizacional.
• Controla la coordinación y motivación.
• Modela la conducta de las personas y
de la organización.
• Evoluciona a medida que la
organización crece y se diferencia.
• Se puede administrar y cambiar por
medio del proceso de diseño
organizacional.

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Clima organizacional
El clima organizacional es la sensación de bienestar
o malestar que sienten los colaboradores frente a
su trabajo en la empresa, lo cual influye sobre su
motivación y comportamiento.

El clima organizacional es una cualidad perdurable

en el tiempo, que le da a la organización una
identidad única o distintiva, y ofrece una imagen
rápida de cómo se relaciona la organización con sus
colaboradores y con su entorno.

La construcción de la cultura organizacional debe

considerar los procedimientos de selección y
permanencia del personal, así como las actividades
de formación y cualificación de los colaboradores.

Dimensiones del clima organizacional

Expectativas personales
Salario y beneficios, estabilidad laboral, tiempo libre, reconocimiento y cualificación profesional.

Relación entre los

Características del cargo niveles jerárquicos
Organización del trabajo, Comunicación, respeto,
funciones, recursos, jornada libertad para hacer su
laboral. trabajo, participación en la
toma de decisiones.

Aspectos institucionales
Imagen institucional, aporte a la comunidad, coherencia con su ética y valores, desarrollo profesional.

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Tipos de valores organizacionales

Valores Organizacionales Hacen parte de la misión y
las metas de la organización

Valores Terminales Valores Instrumentales

los valores
Representan un estado final o instrumentales
Buscan alcanzar un estilo de
resultado deseado, por ejemplo: ayudan a la
comportamiento deseado, por
la excelencia, la responsabilidad, organización a
ejemplo: el trabajo en equipo,
la fiabilidad, la rentabilidad, el lograr sus
el respeto, la creatividad, la
carácter innovador, la eficiencia, objetivos
honestidad, o la capacidad
la moralidad y la calidad. terminales.
para asumir riesgos.

Se vuelven
Normas, reglas y procedimientos parte del modo
Regulan el comportamiento de las personal, por ejemplo, ser cortés con los de pensar de
compañeros y limpiar el área de trabajo. las personas.

Articulación de los valores organizacionales

Valores Terminales Valores Instrumentales

Creatividad, Trabajo duro y
Innovación
disposición a asumir riesgos

Valores Terminales Valores Instrumentales

Precaución, la atención a los
estabilidad y previsibilidad detalles y el respeto a las reglas de
para reducir sus costos, trabajo y a los estándares de
operación.

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Globalización y Cultura Organizacional

Corning Glass Works

Dos empresas
con culturas
organizacionales
similares que
buscaban
fusionarse para
compartir su
tecnología y
comercializar
sus productos en
ambos países
Corning Glass Works

Globalización y Cultura Organizacional

Los gerentes de Estados Unidos prefieren tomar
las decisiones rápidamente y preocuparse
después por las consecuencias. Suelen hacer
almuerzos cortos en el trabajo para poder irse
temprano a casa. La autoridad es descentralizada
y recae en los gerentes de niveles inferiores,
quienes toman decisiones importantes y
conducen a sus organizaciones por ciertos cursos
Corning Glass Works
de acción.
Dos años después
Corning Glass dio por
Hacía negocios a un ritmo lento para establecer
finalizada la empresa
relaciones de confianza. Los gerentes llegaban a
conjunta y le devolvió
trabajar a las 9 am y se tomaban 2 horas para
a Vitro los U$ 150
almorzar en casa con sus familias, y después, con
millones que había
frecuencia trabajaban hasta las 9 pm. La cultura
entregado para tener
corporativa se basa en valores paternalistas y los
acceso a su
subordinados son muy leales y respetuosos. La
tecnología.
toma de las decisiones es centralizada.
Corning Glass Works

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Tácticas de socialización

• Socialización indirecta: a través de la observación del

Socialización
Proceso por medio
del cual los
integrantes aprenden
e interiorizan los
valores y normas de
la cultura de una
organización.
comportamiento de los miembros de la organización y
de la deducción de cuáles comportamientos son
adecuados o no. Este método es riesgoso porque se
podrían aprender hábitos no aceptables por parte de
la organización.
• Socialización directa: utiliza tácticas de orientación
institucionales e individuales, de manera fija o
aleatoria. Puede emplear capacitaciones o mentores
para orientar a los nuevos empleados sobre sus
funciones, comportamiento y misión dentro de la
organización.

Historias, ceremonias y lenguaje organizacional

“Cualquier cooperación humana a
gran escala (ya sea un Estado
moderno, una iglesia medieval, una
ciudad antigua o una tribu arcaica)
está establecida sobre mitos comunes
que solo existen en la imaginación
colectiva de la gente”.
Las iglesias se basan en mitos
religiosos comunes, los estados se
fundamentan en mitos nacionales,
los sistemas judiciales se basan en
mitos de justicia y derechos
humanos. Incluso el dinero también
es una creación de nuestra mente.

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Historias, ceremonias y lenguaje organizacional

Las organizaciones utilizan varios tipos de ritos ceremoniales para comunicar sus normas y
valores culturales.

Tipos de rito Valores Instrumentales Valores Terminales

Transición: marcan la Inducción, capacitación, Aprender e interiorizar
entrada, promoción o salida despedida normas y valores
de la organización.

Integración: comparten el Fiesta de navidad, cenas Generar normas y valores

éxito con toda la organización. Halloween, exposición anual comunes

Mejoramiento: reconocen Premios, comunicados Motivar el compromiso

públicamente las internos, incentivos con las normas y valores
contribuciones de los
colaboradores

Ética empresarial

Las empresas cumplen un papel importante

para el desarrollo de un país, no solo por su
capacidad para producir bienes y servicios
útiles para la sociedad, sino también, por el
impacto positivo que pueden generar sobre
los grupos de interés y trabajadores.

Una visión que incluya las perspectivas del

bienestar social, el beneficio económico y la
sostenibilidad ambiental puede contribuir al
logro del bien común y la construcción del
tejido social.

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Ética de la acumulación
¿Qué es la
riqueza?

Ética de la acumulación
¿Qué es la
riqueza?

RIQUEZA
1. Abundancia de bienes y cosas preciosas. ‖
2. Abundancia de cualidades o atributos
Newexcelentes.
York Stock Exchange

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Ética de la acumulación
Jordan Belfort
¿Qué es la
riqueza?

El lobo de Wall Street

Jordan Ross Belfort
(El Bronx, Nueva York; 1962) Ex bróker
estadounidense, es conocido por
haber sido acusado y declarado
culpable por manipulación del
mercado de valores, lavado de dinero y
otros delitos financieros.
Fue sentenciado a 4 años de prisión,
de los cuales sólo pagó 22 meses
después de haber delatado a todos sus
asociados. Como parte de su sentencia
debió pagar 110 millones que le había
robado a los inversionistas.
Actualmente, trabaja como escritor y
https://www.youtube.com/watch?v=UYy9fVCO0qM
conferencista en temas
motivacionales.

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Ética de la acumulación
5 of the Most Expensive U$ 25.000
Dishes in the World
El restaurante Serendipity 3, de
Nueva York, se asoció con la
joyería Euphoria para dar vida al
'Frozen Haute Chocolate', una
mezcla de 28 tipos de cocoa con
una infusión de 5 gramos de oro
comestible de 23 quilates.
Se sirve frío en una copa de oro
que en su base tiene un Se estima que
brazalete de 18 quilates y china e india
diamantes blancos. El precio consumen 10
incluye la cuchara de oro y toneladas de
diamantes con que se come este oro al año.
extravagante manjar.

Responsabilidad del trabajo del directivo

El directivo ético se esfuerza por comportarse
en base a sus valores (respeto por la vida,
solidaridad, equidad, justicia, inclusión social)
para estar siempre en condiciones de tomar
las mejores decisiones para la empresa, para
los demás y para él mismo, decisiones que
deberán ser eficientes en el plano económico,
aceptables en el plano social y sostenibles
ambientalmente.

Los valores éticos de la organización deberán

ser interiorizados por todos los empleados a
través de la reflexión y el ejemplo inspirado
por sus líderes.

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Ética empresarial
Ganar dinero garantiza la salud de la
empresa, pero no debe ser su fin último,
puesto que se sacrificaría la satisfacción
del cliente interno y externo.
Ética empresarial
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La ética empresarial es un conjunto de
principios y normas que orientan el
desempeño de una empresa en el
ámbito de los negocios. Se rige por la
moral, es decir, diferencia entre lo que
está bien y lo que está mal, entre lo
correcto y lo inapropiado. También se
rige por ideales y valores.
Sin responsabilidad ética y social, los
managers y empresarios no podrían
sobrevivir a largo plazo. Por ello, para el
éxito empresarial mantienen vigencia
valores como: la honestidad, la
credibilidad, la confianza y la fiabilidad.
La ética empresarial abarca varios
aspectos como las expectativas de la
sociedad, la competencia equitativa,
la publicidad, las relaciones públicas,
la responsabilidad social, la
autonomía del consumidor, las
negociaciones con proveedores o
con el sindicato, la contratación o
despido de empleados, de
asignación de responsabilidades o de
lanzamiento de un producto, el
análisis del ciclo de vida y el
comportamiento corporativo en el
país de origen y el extranjero.
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Responsabilidad RESPONSABILIDAD
social y corporativa
SOCIAL

La responsabilidad social, corporativa

o empresarial, se enfoca en la
inclusión de temáticas de naturaleza
ética, social y ambiental dentro de la
visión estratégica de empresa.

Autores como Porter & Kramer plantean

que las empresas pueden lograr una
mayor rentabilidad enfocando sus planes
en acciones socialmente útiles. En este
sentido, se requiere la integración con los
grupos de interés para generar valor
compartido, entendido como la suma de
valor social y el valor económico.

Responsabilidad social y corporativa

Filántropos en el Cono Sur
Cuando los millonarios Douglas y Kristine
Tompkins, fundadores de la compañía
The North Face, empezaron a comprar
terrenos en la Patagonia chilena hace
15 años nadie se sorprendió. Tampoco
llamaron la atención los apellidos
exóticos, pues la Patagonia, se pobló con
emigrantes de decenas de países
europeos. No, lo que sorprendió a todos
fue el anuncio de que los Tompkins no
pensaban explotar sus fincas, sino que
las iban a convertir en reserva. Es más,
afirmaban que su fin era donar los 4,5
millones de hectáreas al Estado si éste
se comprometía a preservarlas para
siempre.

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La Gerencia Humanista
GERENCIA HUMANISTICA
RESPONSABILIDAD SOCIAL

La Gerencia Humanista se fundamenta

sobre tres dimensiones interrelacionadas. La
primera: el respeto incondicional por la
dignidad de cada ser humano como la base
para la interacción personal, que incluye los
contextos de negocios. La segunda es la
reflexión ética como parte integral de todas
las decisiones empresariales. La tercera
busca la legitimidad normativa para las
actividades empresariales. Como un todo,
estas tres dimensiones fomentan la
prosperidad humana a través de actividades
económicas que son adecuadas para la vida
y que, con el tiempo, agregan valor a la
sociedad.

Fernando lleva seis años trabajando en una corporación

financiera como Gerente del Departamento de Sistemas.
Últimamente la corporación ha estado recibiendo en dación de
pago muchos inmuebles que sus propietarios han debido
Estudio devolver por imposibilidad de seguir pagando cuotas demasiado
altas para sus ingresos. Hay que tener en cuenta que el país
de Caso viene sufriendo una crisis que ha dejado a mucha gente sin
trabajo y sin posibilidades de pagar sus hipotecas. La
corporación saca a remate esas propiedades para mejorar su
liquidez. Fernando tiene acceso a la base de datos en la que se
registran las propiedades que se van a rematar y las condiciones
de remate. Si un posible comprador se enterara de estas
condiciones tendría una ventaja significativa sobre los demás
interesados. Fernando utiliza su nivel de privilegio de acceso a la
información para pasar a sus parientes y amigos datos que
utilizan en las sesiones de remate para hacer las mejores ofertas
y así quedarse con los inmuebles que luego esperan vender a
precios más altos con la consiguiente ganancia. Fernando no
obtiene ningún beneficio de este proceso.

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ACTIVIDAD 1. Fernando lleva seis años trabajando en una corporación

financiera como Gerente del Departamento de Sistemas.
Analice la Últimamente la corporación ha estado recibiendo en dación de
actuación del pago muchos inmuebles que sus propietarios han debido
gerente a partir devolver por imposibilidad de seguir pagando cuotas demasiado
de las siguientes altas para sus ingresos. Hay que tener en cuenta que el país
dimensiones viene sufriendo una crisis que ha dejado a mucha gente sin
éticas. Presente trabajo y sin posibilidades de pagar sus hipotecas. La
corporación saca a remate esas propiedades para mejorar su
su respuesta en el liquidez. Fernando tiene acceso a la base de datos en la que se
foro grupal. registran las propiedades que se van a rematar y las condiciones
de remate. Si un posible comprador se enterara de estas
condiciones tendría una ventaja significativa sobre los demás
interesados. Fernando utiliza su nivel de privilegio de acceso a la
información para pasar a sus parientes y amigos datos que
utilizan en las sesiones de remate para hacer las mejores ofertas
y así quedarse con los inmuebles que luego esperan vender a
precios más altos con la consiguiente ganancia. Fernando no
obtiene ningún beneficio de este proceso.

Estudio de Caso: dimensiones de análisis

ACTIVIDAD

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ACTIVIDAD

Teoría Organizacional
ESTRATEGIA ORGANIZ ACIONAL
Decisiones y acciones que toman los gerentes para utilizar los recurso y competencias clave de la
organización con el fin de generar valor y lograr una ventaja competitiva.

CULTURA DISEÑO Y CAMBIO

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores y Proceso por medio del cual los
Sistema formal de tareas y
normas compartidos que gerentes seleccionan y
relaciones de autoridad que administran los aspectos de
controla las interacciones
controla cómo las personas
entre los integrantes de la estructura y cultura para que
coordinan sus acciones y
organización y con los una organización pueda
utilizan los recursos para
proveedores, clientes y controlar las actividades
lograr las metas de la
otras personas externas necesarias con las que lograr
organización.
a la misma. sus metas.

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3. Diseño y cambio organizacional

• Sin el diseño organizacional

adecuado, su estrategia no es
más que una lista de deseos
• Equilibra la necesidad de la
organización de administrar las
presiones externas e internas
para que pueda sobrevivir a
largo plazo.
• Permite a la organización
rediseñar y transformar
continuamente su estructura y
cultura para responder al
cambiante ambiente global.

3. Diseño y cambio organizacional

El cambio organizacional es el proceso por

medio del cual las organizaciones rediseñan
sus estructuras y culturas para pasar de su
estado actual a un futuro estado deseado
para aumentar su efectividad.
La meta del cambio organizacional es
encontrar nuevas y mejores maneras de
utilizar los recursos y capacidades para
aumentar la capacidad de la organización
de crear valor y, por lo tanto, de aumentar
su desempeño.

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Retos del cambio organizacional

1. TRATAR CON LAS CONTINGENCIAS

Una contingencia es un evento que puede ocurrir y

para el cual se debe planear, respondiendo al contexto
de la organización y la gestión de recursos escasos.
Algunos aspectos que se deberían considerar en la
planeación estratégica de las organizaciones son:
• El impacto de la globalización
• El crecimiento demográfico
• El cambio climático
• La aparición de nuevas tecnologías

La organización en la era digital

El cambio a la era digital ha generado la aparición
de empresas que se han construido a partir de un
nuevo modelo de management.

…se destaca principalmente la modificación de los

conceptos de organigrama y jerarquía tal cual los
conocemos actualmente; y donde la opinión de
todos los integrantes de la organización es válida,
reconociéndolos como individuos innovadores,
creativos y autodependientes en sus decisiones.
La mayoría de estas organizaciones pertenecen al
sector de los servicios, donde los activos más
importantes corresponden a la I+D+I y a la gestión
del conocimiento.

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Retos del cambio organizacional

2. ADMINISTRAR LA DIVERSIDAD

Hoy en día, las empresas operan en países

con culturas muy dispares en todo el mundo,
por lo cual el diseño organizacional toma
gran importancia al permitir armonizar la
cultura nacional con la organizacional.
Además, los cambios en las características de “Los equipos que tienen mujeres y
hombres, personas de diferentes razas,
la fuerza de trabajo, como su envejecimiento
rinden más porque las personas que son
o la afluencia de trabajadores inmigrantes,
diferentes se desafían mutuamente,
requieren atención y planeación anticipada.
aportando riqueza a los equipos” - Carly
Fiorina (Directora Ejecutiva de HP).

Retos del cambio organizacional

3. PROMOVER LA INNOVACIÓN

La capacidad de las empresas para competir con

éxito es, cada vez más, una función de su
capacidad de innovación y de la velocidad con
que introducen nuevas tecnologías.
El diseño organizacional también es importante,
al articular el trabajo de los departamentos de
investigación y marketing, agilizando la
introducción de nuevos productos. De manera
similar, la cultura organizacional motiva el deseo
de las personas para ser innovadoras.

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Retos del cambio organizacional

4. OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

Según Porter, la ventaja competitiva resulta de la capacidad de

una empresa para crear valor para sus compradores. Hay dos
tipos básicos de ventajas competitivas: bajo costo y
diferenciación.
En su libro, la Ventaja Competitiva de las Naciones, plantea que
la tierra, los recursos naturales y el trabajo, por sí solos no
explican la riqueza de los países. Concluye que la principal
fuente de riqueza corresponde a la innovación.
En la actualidad, trabaja sobre el concepto de “Share Value”,
donde se alinea el éxito de la compañía con el de la comunidad.

Retos del cambio organizacional

4. OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

Humberto Serna afirma que en las organizaciones

hay intangibles como: credibilidad, confianza, marca,
cultura, capacidad de ejecución. Estos intangibles
pueden representar hasta el 60% del valor de la
empresa y corresponden a una ventaja competitiva.
Por otra parte, fuentes de ventaja como las
habilidades en investigación, la tecnología o los
recursos, se evaporan porque los competidores las
pueden imitar con relativa facilidad, por lo cual son
ventajas comparativas.

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Jeff Bezos

“Con frecuencia recibo la pregunta: ¿Qué va a cambiar en

los próximos 10 años”, casi nunca se preguntan ¿Qué no va
a cambiar en los próximos 10 años. Creo que la segunda
pregunta es la más importante porque lo mejor es crear una
estrategia de negocio en torno a las cosas que son estables
en el tiempo. En nuestro negocio sabemos que nuestros
clientes desean costos más bajos y entregas más rápidas”.

Estrategia de Amazon

Una medida fundamental de nuestro éxito será el valor accionario que

creamos a largo plazo… como resultado, podemos tomar decisiones y
sopesar intercambios de manera diferente a otras empresas.
Sabemos que nuestro éxito se verá en gran manera afectado por
nuestra capacidad de atraer y conservar una base de empleados
motivados, cada uno de los cuales debe pensar como un dueño y, por
lo tanto, debe ser en realidad un dueño.

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Consecuencias de la falta de adaptación

Muchas empresas han experimentado
enormes problemas para adaptarse a
la realidad de la globalización y la
innovación. Por ello, han visto caer sus
ventas y ganancias dramáticamente.
Como respuesta, han recortado su
fuerza de trabajo, reducido el número
de productos que ofrecen, reducido su
inversión en investigación y desarrollo,
e incluso han llegado a la quiebra.
Estas empresas se volvieron tan
grandes Y burocráticas que sus
gerentes y empleados no fueron
capaces de cambiar y adaptarse.

Acciones para éxito organizacional

Definir planes que
Las organizaciones exitosas Establecer se adapten a la
necesitan líderes inspiradores metas claras organización
y gerentes sólidos. Para lograr
resultados mayores y
sostenibles, las organizaciones
deben ejecutar estrategias e Éxito
involucrar a los empleados. El organizacional
éxito se mide analizando
dónde se encuentra la
organización con respecto a Impedir que los Evaluar el logro de
sus objetivos y su misión. factores externos las metas y fomentar
cambien de enfoque el aprendizaje

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Teoría de los costos de transacción

La meta de una organización es reducir al mínimo los costos de intercambiar recursos en
el ambiente y los costos de administrar los intercambios dentro de la organización. Los
costos de transacción resultan de una combinación de factores humanos y ambientales.

Racionalidad limitada: cuanto mayor es el nivel de

Incertidumbre
incertidumbre de un ambiente, mayor es la dificultad para
ambiental
administrar las transacciones entre las organizaciones.
Números pequeños: Cuando una organización depende de
Oportunismo un solo proveedor o de una pequeña cantidad de asociados
comerciales, el potencial del oportunismo es grande.

Activos específicos: inversiones en habilidades, maquinaria,

conocimiento e información, que crean valor en una sola
Riesgo
relación de intercambio, pero sin valor en otras. Una vez
hecha la inversión, la organización está atrapada en ella.

Mecanismos de vinculación
En conclusión, los costos de transacción aumentan cuando se dan estas condiciones:
1. Las organizaciones comienzan a intercambiar bienes y servicios más específicos.
2. La incertidumbre aumenta.
3. Se reduce el número de los posibles asociados de intercambio.

¿Cómo actúa una organización en una situación con un alto costo de transacción?

Eligiendo un mecanismo más formal de vinculación para administrar los intercambios

conforme aumenten los costos de transacción. Cuanto más formal sea el mecanismo
utilizado, mayor control tienen las organizaciones sobre el comportamiento del otro.
Los mecanismos formales incluyen: alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones, todas
las cuales interiorizan la transacción y su costo.

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Costos burocráticos
Si los mecanismos formales de vinculación son tan eficientes para minimizar los costos
de transacción en los intercambios con el ambiente:
¿Por qué las organizaciones no los utilizan siempre?
¿Por qué habrían de utilizar alguna vez un mecanismo de vinculación informal como un
contrato si una empresa conjunta o una fusión les proporciona un mejor control de su
ambiente?
La respuesta es que, administrar la estructura de una organización es un problema
complejo y costoso que se vuelve mucho más costoso y complejo conforme la
organización crece.
A los costos internos de transacción se les llama costos burocráticos para diferenciarlos
de los costos de transacción de los intercambios entre las organizaciones y el ambiente.

Teoría de la dependencia de los recursos

Una organización debe:
Reducir al mínimo su dependencia para
obtener el suministro de los recursos escasos
de su ambiente. Estos incluye: materias
primas, clientes, puntos de distribución, etc.
Para ello, debe encontrar maneras de influir
en ellas y asegurar los recursos necesarios.

Factores: importancia y control.

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Interdependencias simbióticas y competitivas

En el ambiente específico, dos tipos básicos de
interdependencias causan incertidumbre:

Las interdependencias son simbióticas cuando las

salidas de una organización son insumos para otra.
Generalmente existen entre una organización y sus
proveedores. Intel y los fabricantes de computadoras
como HP y Dell tienen una interdependencia
simbiótica.

Las interdependencias competitivas existen entre las

organizaciones que compiten por los insumos y
resultados escasos. HP y Dell están en competencia
por los clientes para sus computadoras y por insumos
tales como los microchips más recientes de Intel.

Estrategias para administrar las

interdependencias simbióticas

BUENA COOPTACIÓN ALIANZA FUSIÓN Y

REPUTACIÓN (INCORPORACIÓN) ESTRATÉGICA ADQUISICIONES

Estado en el cual una Estrategia que administra
organización ostenta un las interdependencias
alto grado de respeto y simbióticas neutralizando
confianza de otras partes las fuerzas problemáticas
debido a sus prácticas del ambiente específico
comerciales justas y mediante su vinculación a
honestas. la empresa, como en el
caso de las farmacéuticas y
los médicos.
Es un acuerdo que
compromete a dos o más
compañías a compartir sus
recursos para desarrollar
nuevas oportunidades de
negocio conjuntas. Pueden
ser: contratos a largo
plazo, redes, participación
minoritaria o empresas
conjuntas.
Se para a formar parte
de la organización, y
ésta ya no puede ser
rehén de un proveedor
poderoso o de un gran
cliente. Buscan la
integración vertical de
la producción de
bienes o servicios.

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Estrategias para administrar las

interdependencias competitivas

CONSPIRACIÓN Y VINCULACIÓN DE ALIANZA FUSIÓN Y

COALISIONES TERCEROS ESTRATÉGICA ADQUISICIONES

Conspiración: acuerdo Vinculación a partir de Los competidores pueden Asumir el control de

secreto entre competidores
para compartir información
con un propósito engañoso
o ilegal.
Coalición: asociación de
empresas que acuerdan
explícitamente coordinar
sus actividades. Ej. Carteles
un organismo regulador cooperar y formar una
que permite que las empresa conjunta para
organizaciones desarrollar la tecnología
compartan información común que les ahorrará a
y regulen la manera en todos mucho dinero, aun
que compiten. cuando puedan estar en
Ej. Asociaciones de competencia por los clientes
fabricantes. cuando sus productos finales
salgan al mercado.
una organización rival.
Permite que la
compañía consolide y
amplíe su dominio y
aumente su capacidad
para producir una
gama de productos
más amplia para servir
mejor a más clientes.

Estrategia Interorganizacional Ekco

La amplia gama de productos de Ekco refleja las necesidades de los comerciantes
minoristas como Wal-Mart y Kmart, que intentan reducir sus costos de transacción
asociados con la obtención de productos y reducir el número de proveedores.

Para fomentar el compromiso y la confianza a

largo plazo con sus clientes, Ekco instaló un
avanzado sistema de procesamiento de datos
que simplifica los pedidos y el monitoreo del
inventario de los minoristas.

Al administrar las transacciones de los clientes,

sin costo alguno para ellos, Ekco reduce los
costos de transacción con un mecanismo de
vinculación informal, que le ha permitido
aumentar sus ventas cada año.

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Teoría de los costos de transacción

Una organización debe asumir el
control y fusionarse con sus
proveedores o distribuidores, sólo si
el ahorro en los costos de transacción
compensa con creces los costos de
administrar la nueva adquisición.

De otra manera, como Ekco y sus

clientes, la organización debe
depender de mecanismos menos
formales (como las alianzas
estratégicas y los contratos a largo
plazo) para manejar las relaciones de
intercambio.

Mecanismos informales de reducción de costos

burocráticos

Término japonés con el que se identifica a un

conjunto de empresas con relaciones
comerciales colaborativas que incluyen:
participación accionaria mutua, consejos de
administración entrelazados y desarrollo de
negocios conjuntos en relaciones comerciales
de largo plazo. Su núcleo está compuesto por
un banco, una compañía general de comercio y
una compañía industrial, con sus proveedores.
Las empresas agrupadas bajo el paraguas de
los keiretsu participan del capital social de
unas y otras, sin llegar a superar el 5%.

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Mecanismos informales de reducción de costos

burocráticos
Franquicias

Una franquicia es un negocio autorizado a

vender los productos de una compañía en
un área determinada. El franquiciador
vende el derecho de utilizar sus recursos
(por ejemplo, su nombre, procesos o
insumos) a una persona o a un grupo (el
franquiciante) a cambio de un ingreso fijo o
de una parte de los ingresos.

Franquicias
Modelo de franquicia
• La compañía es dueña de los locales, los
selecciona y los construye.
• No busca inversores financieros pasivos,
sino operadores.
• Costo de la franquicia muy bajo, frente a
otros restaurantes de comida rápida.
• Menú reducido basado en sánduches.
• Política de crecimiento conservadora
• Busca que sus valores se reflejen en la
operación diaria
• No pretende salir a bolsa.
• No trabaja los domingos

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Mecanismos informales de reducción de costos

burocráticos
Outsoursing o Subcontratación
La subcontratación traslada una actividad de
creación de valor realizada dentro de una
organización al exterior. Por ejemplo, cuando
una empresa contrata a otra para que
administre su red de computadoras o para
que distribuya sus productos en lugar de
realizar la actividad ella misma.
Dell, HP e IBM han instalado divisiones
especializadas que manejan las necesidades
de procesamiento de información para las
empresas.

¿Cómo se miden efectividad organizacional?

ENFOQUE DESCRIPCIÓN
Método que los gerentes
Recursos utilizan para evaluar cuán
externos: eficientemente una
Control organización administra y
controla su ambiente externo.
Método que los gerentes
utilizan para evaluar la
Sistemas
capacidad de la organización
internos:
para innovar y funcionar de
Innovación
una forma rápida, eficiente y
responsablemente
METAS A ESTABLECER PARA
MEDIR LA EFICACIA
• Costos más bajos de insumos
• Obtener insumos de alta calidad
• Aumentar la participación en el mercado
• Aumentar el precio de las acciones
• Obtener el apoyo de los grupos de interés
• Crear nuevos productos o servicios
• Reducir el tiempo para la toma de
decisiones
• Mejorar los procesos internos
• Aumentar la coordinación y motivación de
los empleados
• Reducir conflictos

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¿Cómo se miden efectividad organizacional?

METAS A ESTABLECER PARA MEDIR LA
ENFOQUE DESCRIPCIÓN
EFICACIA

• Aumentar la productividad o eficiencia

Evalúa la capacidad de la
organización de convertir
Técnico eficientemente las habilidades • Reducir los costos de producción
y recursos en bienes y
servicios.
• Aumentar el número de unidades
producidas
• Aumentar la calidad del producto
• Reducir el número de defectos
• Reducir el tiempo de llegada al mercado
• Mejorar el servicio al cliente
• Mejorar el servicio postventa
• Reducir el tiempo de entrega
• Cantidad de ventas por empleado

Principios
Gerenciales
Teoría
Organizacional
Cultura, Diseño y
Cambio Organizacional

Luis Enrique Arteaga Noguera

Unidad 2

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